1LA GESTIN HOSHIN: MODELOS, APLICACIONES, CARACTERSTICASDISTINTIVAS *

Enrique Yacuzzi (Universidad del CEMA) **

RESUMENLa gestin hoshin es una versin madura de la administracin por objetivos (APO),

desarrollada por el management japons. A travs de una aplicacin generalizada del ciclode la mejora continua, la organizacin despliega una serie de objetivos anuales, llamadoshoshin, para producir el alineamiento de todos sus niveles y adaptarse rpidamente a unentorno cambiante. El mtodo se ha aplicado con xito en muchas empresas japonesascomo Hokuriku Kogyo, Kobayashi Kosei y Komatsuy occidentalesde la talla deHewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Light, Texas Instruments,AT&T, Dow Chemical y Xerox.

Presentamos la gestin hoshin comparndola con la APO y describimos un modelogenrico, basado en la forma de trabajo de un astillero japons de gran escala. Acontinuacin, ofrecemos una aplicacin detallada de la gestin hoshin en una empresaindustrial. Discutimos luego tres caractersticas distintivas que la separan de otros estilosadministrativos, a saber: (1) el uso de un estilo efectivo de negociacin llamado catchball;(2) su ntima vinculacin con el Total Quality Management (TQM); y (3) la integracin queproduce entre la estrategia global de la empresa y el trabajo cotidiano. Finalmente,analizamos la relevancia del concepto de gestin hoshintambin llamada planificacinhoshin, hoshin kanri, policy deployment, policy management, entre otros nombresy locomparamos con otros enfoques de direccin.

JEL: M19, B41, B49.

Key words: Gestin hoshin, hoshin kanri, policy deployment, policy management, TotalQuality Management, estrategia, planificacin, management japons.

* Las opiniones de esta publicacin son responsabilidad del autor y no necesariamente reflejan las de la

Universidad del CEMA. El autor agradece a Luca Yacuzzi su excelente trabajo mecanogrfico.**

Dirigir la correspondencia a: Prof. Enrique Yacuzzi, Universidad del CEMA, Av. Crdoba 374,(C1054AAP) Buenos Aires, Argentina. Tel. (54-11) 6314-3000; FAX: (54-11) 4314-1654. e-mail:ey@cema.edu.ar.

2I. INTRODUCCINLa gestin hoshin es un estilo de direccin que coordina las actividades de los

miembros de una organizacin para lograr objetivos clave y reaccionar rpidamente a unentorno cambiante.1 * Abarca a toda la compaa e integra la gestin estratgica con lagestin operativa; para esto liga los hoshin (objetivos) de la alta direccin con otros hoshinde menor jerarqua, en un proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestincotidiana.2

La gestin hoshin es un proceso sistmico. La aplicacin parcial de susherramientas resulta subptima,3 dado que no se manejan adecuadamente las relacionesentre fines y medios. Por su naturaleza integradora, el mtodo puede tomarse como unmarco para la gestin de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se ligafcilmente lo estratgico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a lagente, se planifican los cambios y se controlan los resultados.

En japons, hoshin significa comps magntico y, como segunda acepcin, poltica(en un sentido muy general).4 Cada uno de los objetivos de la alta direccin, as como losobjetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, sedenomina hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos. Por haber nacido en el Japn,no sorprende que la gestin hoshin se aplique en la mayora de las empresas japonesasorientadas a los mercados externos, incluyendo sus subsidiarias dirigidas por personalextranjero.5 Algunas empresas que utilizan el mtodo son Hokuriku Kogyo, KobayashiKosei y Komatsu. Vale destacar, sin embargo, que este estilo de gestin no se aplica entodas las empresas japonesas.6 Con diversos nombres hoshin kanri, management bypolicy o policy deploymentel mtodo se ha utilizado en empresas como Hewlett-Packard,Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Ligth, Texas Instruments, AT&T, DowChemical y Xerox.7

Se han descripto numerosos casos del xito de este mtodo, por ejemplo, en lossistemas de salud8 y en las industrias automotrices alemana9 y surcoreana10. Sus principiosse han aplicado en la introduccin de nuevos productos en Land Rover y han mejorado elrendimiento de programas relacionados con el vehculo compacto Freelander, un utilitariodeportivo.11 Tambin en el sector de los servicios hay oportunidades para la aplicacin de

* Las llamadas numricas remiten a las notas, al final del documento.

3la gestin hoshin. Esto no debera sorprender, puesto que las organizaciones de servicio, aligual que las manufactureras, transforman inputs en outputs, y los procesos detransformacin pueden ser gestionados con herramientas y enfoques similares; no obstante,el sector de los servicios parece estar atrasado con respecto al sector manufacturero en laimplementacin de la gestin hoshin.12

El resto de este artculo est organizado del siguiente modo. Para presentar elconcepto de gestin hoshin, en la seccin II13 la comparamos con la administracin porobjetivos (APO). La caracterizacin que realizamos de ambos estilos de gestin no secorresponde totalmente con la realidad, pues sus rasgos estn exagerados con propsitosdidcticos: pretenden ser tipos ideales al estilo de Max Weber. La seccin III es un modelogenrico de gestin hoshin, basado en la forma de trabajo de un astillero japons.14 No hayuna nica forma de llevar adelante la gestin hoshin; otros modelos se incluyen en laseccin V.3 y en el Apndice. La seccin IV es un ejemplo concreto de gestin hoshin, talcomo se documenta en lneas generales en una empresa industrial, para conocimiento desus empleados y proveedores. En la seccin V se hace hincapi en tres caractersticasfundamentales que distinguen a la gestin hoshin de otros enfoques ya nuestro criterioles dan su identidad: (1) el catchball, un mecanismo de participacin; (2) la relacin entrela gestin hoshin y la TQM; y (3) la relacin entre la gestin hoshin y la estrategiacorporativa. La relevancia de la gestin hoshin se examina en la seccin VI, que adopta unenfoque epistemolgico y se basa en la seccin V para destacar la originalidad de este estilode direccin; en la misma seccin se analiza la aplicabilidad del mtodo en las empresasoccidentales. La seccin VII es un resumen de los beneficios de la gestin hoshin, quetambin describe algunas condiciones previas para su implementacin y ciertas dificultadesde desarrollo. Se incluye un resumen general con conclusiones, referencias bibliogrficas ynotas aclaratorias.

II. GESTIN HOSHIN Y ADMINISTRACIN POR OBJETIVOSLa gestin hoshin mejora la administracin por objetivos; ambas son tcnicas que

aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas entre losmiembros de la organizacin.15

4Reseemos en primer lugar las caractersticas de la APO, a los efectos decomprender mejor, en una segunda etapa, la gestin hoshin. La APO parte de un acuerdo enel que los ejecutivos hacen una lista de objetivos de los cuales se harn responsables,acordando las metas, sus formas de medicin y cronogramas de cumplimiento. Tiene metasespecficas, toma de decisiones participativa, y retroalimentacin del desempeo.16 Porejemplo, supongamos que una empresa busca como uno de sus objetivos el reducir suscostos en un 10% en un ao. Este objetivo no es la responsabilidad de una sola persona orea de la firma, sino queaunque con distinto grado de responsabilidades una tareacolectiva. El objetivo general de reducir los costos en un 10% puede desplegarse como enla Figura 1.

Figura 1. Despliegue de un objetivo organizacional a travs de varias funciones.

A pesar de su atractivo racional, simbolizado por un rbol que se despliega hacia laderecha en ramas de mayor detalle en cada nivel, la direccin por objetivos presenta confrecuencia dificultades como las del Cuadro 1. All se destacan los temas problemticos dela fijacin de objetivos, las relaciones entre el personal y otros problemas metodolgicos yestratgicos.

Objetivo:Reducir los costos

en un 10%

Diseo: Reducir los costos el 10%

Marketing: Reducir costos el 20% ...

Administracin: Reducir costos el 15% ...

Produccin: Reducir costos el 10% ...

Ventas: Reducir costos el 5% ...

Nuevos productos: Reducir costos el 5%

Productos maduros: Reducir costos el 20%

5PROBLEMAS CON LOS OBJETIVOS Objetivos dispares. Por su estilo de negociacin (dura), la APO puede llevar a objetivos

demasiado optimistas o pesimistas. Adems, si algunos objetivos son ms interesantes que otros,el consenso podra ser dispar. Algunas reas de la empresa, como Produccin, podran sentirsealtamente motivadas ante el desafo de reducir sus costos en un 10%, tratando de mejorarprocesos quesuponemosya son eficientes. Por otra parte, Marketing podra lograrfcilmente la reduccin de costos disminuyendo la intensidad de sus estudios de mercado, susgastos de publicidad, marketing directo y promociones.

Preferencia por los objetivos individuales. La APO no fomenta tanto la bsqueda de objetivospor medio del trabajo en equipo, sino en forma individual, ya que promueve la competenciaintensa para cumplir con los objetivos de la propia rea, sin pensar en el efecto de las decisionessobre la compaa en su conjunto. En ocasiones, el responsable de un rea que no cumple consus objetivos es reemplazado, pero no se estudia el proceso que lleva al fracaso.

PROBLEMAS DE PERSONAL Problemas de personal. Fomentara la manipulacin de la gente, imponiendo objetivos a los

directivos de menor jerarqua. Desde el punto de vista de sus posibilidades de cumplimiento, losobjetivos impuestos conforman, en el mejor de los casos, una jerarqua ms aparente que real.Por ejemplo, si la decisin de reducir los costos administrativos no fue aceptada de buen gradopor el gerente del rea, el acuerdo aparente tendra en breve plazo efectos negativos. La APOsupone una negociacin dura aunque efectiva entre jefes y colaboradores; por esta razn, no seadapta a las culturas donde predominan otros estilos de negociacin ms blandos.

PROBLEMAS METODOLGICOS Relacin entre fines y medios. No se ve claramente la relacin entre la estrategia de la firma y

su ejecucin, entre los fines y los medios. Por ejemplo, los planes de la APO no suelen explicarconcretamente cmo se reducirn, en el ejemplo del texto, los costos de Ventas.

Problemas del proceso de planificacin. El proceso de planificacin no es suficientementedetallado para facilitar su implementacin y seguimiento. En parte, la utilizacin de un nicosistema de medicin (porcentajes de reduccin de costos en nuestro ejemplo), dificulta eldespliegue de objetivos que tengan una interpretacin fsica, concreta, para los ejecutores de loshoshin. Los cambios suelen ser traumticos y a veces impracticables por la falta de un plan deaccin coordinado.

OTROS PROBLEMAS ESTRATGICOS Problemas de adaptacin a un entorno cambiante. La APO no se adapta a los cambios

rpidos. En su afn por cumplir con las metas establecidas, las reas se lanzan a una tarea que nocontempla qu est pasando con el resto del ambiente competitivo.

Problemas con el aprendizaje organizacional. No hay un mtodo para revisar formalmente lorealizado y aprender de los errores del proceso de planificacin. En otras palabras, se analiza sise obtuvieron los resultados esperados, pero no se estudia el proceso por el cual se lleg al xitoo al fracaso. En el mejor de los casos, las revisiones estn orientadas al resultado comercial yfinanciero y no al estudio del proceso por el cual se obtuvo ese resultado. La documentacin quese genera es con frecuencia de tipo contable y no deja huellas que faciliten el aprendizajeposterior en la organizacin.

Cuadro 1. Algunas caractersticas problemticas de la administracin por objetivos.(Posiblemente exageradas por propsitos didcticos.)

6La gestin hoshin es una profundizacin madura de la APO. Tiene las muchasventajas de sta y a la vez evita sus problemas. En el Cuadro 2 se puntualizan algunascaractersticas distintivas de la gestin hoshin: el realismo de los objetivos clave, lavigencia y utilidad del catchball, la existencia de planes detallados y acordados,desarrollados e implementados con herramientas simples, que llevan a alinear a laorganizacin tras sus objetivos mientras sta aprende durante el proceso de gestin.

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS Son realistas: En la gestin hoshin los objetivos se fijan luego de estudiar detenidamente en

equipo los recursos necesarios para cumplir con ellos. Estn en el centro del proceso decatchball, que veremos ms adelante.

Existencia de objetivos clave: Estos objetivos facilitan la alineacin de la firma y promuevenel consenso. Son en general breakthrough objectives, es decir, llevan a un avance revolucionarioen la empresa.

RELACIONES ENTRE EL PERSONAL El catchball facilita el consenso. El estilo de negociacin de la gestin hoshin tiende a evitar

los problemas de personal mencionados para la APO. La negociacin sobre fines y medios, queutiliza elementos y unidades fsicascomo camiones, hectreas de terreno o nmero depersonas, induce al aprovechamiento de la experiencia del grupo y promueve el acuerdo.

FORTALEZAS METODOLGICAS Culmina en un plan detallado y consensuado. El plan es fcil de controlar, y la metodologa

de gestin revisa formalmente el resultado de la implantacin de los planes. Se evalan no slolos resultados, sino, fundamentalmente, el proceso para llegar a ellos. Si los resultados no sonsatisfactorios, se busca mejorarlos, no a travs de mera la voluntad o de las buenas intenciones,sino a travs de la mejora del proceso subptimo que llev a ellos.

Existencia de un conjunto completo de herramientas. Al igual que la gestin de la calidadtotal, con la cual est muy vinculada, la gestin hoshin cuenta con una gama completa deherramientas de planificacin, ejecucin y control. La gestin hoshin no es solo una filosofasino tambin un mtodo con herramientas eficaces, generalmente sencillas.

VENTAJAS ESTRATGICAS Permite el aprendizaje. El aprendizaje est vinculado a las caractersticas del proceso de

planificacin y a sus actividades asociadas: los registros que se llevan durante la gestin hoshinfacilitan el aprendizaje, al igual que las caractersticas generales del mtodo, como la aplicacindel catchball.

Facilita el alineamiento de toda la organizacin. Logra mejoras sustanciales en losprincipales problemas que preocupan a la firma. El alineamiento es, en ltima instancia, elvnculo entre la estrategia global de la empresa y la tarea cotidiana, de nivel operativo.

Cuadro 2. Caractersticas de la gestin hoshin que compensan algunas deficiencias de laAPO. (Posiblemente exageradas por propsitos didcticos.)

7III. UN MODELO GENRICO DE GESTIN HOSHINIII.1 PERSPECTIVA GENERAL

Presentamos un modelo simple de cmo se lleva a la prctica la gestin hoshin.Consideremos una empresa que tiene la siguiente estructura jerrquica:

1. Directorio

2. Director general

3. Gerentes

4. Jefes

5. Empleados, que trabajan individualmente o en grupo.La gestin hoshin comienza por la adaptacin de la visin y los planes de largo

plazo (cinco aos) de la organizacin a los cambios del entorno econmico y social. Apartir de esa visin se trazan planes de mediano plazo (dos aos) y se contina con laformulacin de los hoshin17 y planes anuales para cada uno de los cinco niveles, que serealiza as: Los hoshin y el plan de accin anual de las gerencias, jefaturas y reassubordinadas se formula desplegando los hoshin y el plan de accin clave del directorgeneral. Este despliegue se realiza segn el esquema de la Figura 2, en el cual se destacanlas actividades de catchball.

El catchball es un tipo de negociacin fundada en el anlisis de los fines, tiempos yrecursos de las distintas reas, que permite crear niveles elevados de confianza entre losparticipantes y se representa por las flechas bidireccionales ( ) y el smbolo de unapelota de bisbol ( ) . Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porcinizquierda de la figura simbolizan las explicaciones de los superiores jerrquicos a suscolaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse entre esosniveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan elacuerdo que los colaboradores, luego del proceso de catchball, prestan a sus superiores, esdecir, el compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan. Observemos que en elesquema se cierra un ciclo de planificacin.

Unos dos meses antes del comienzo de cada ao, el director general notifica a losgerentes sobre los hoshin que piensa aplicar y sobre los elementos clave del plan de accin.Los gerentes reciben los hoshin y los elementos de clave del plan de accin preliminar yconforman sobre esta base sus propios hoshin y planes de accin, a travs de la

8negociacin con los jefes de su rea. Los jefes, a su vez, preparan hoshin y planes de accinque respondan a los planes de accin principales de cada gerente. De igual forma, losgrupos (o las personas que por la naturaleza de su funcin no integren un grupo) preparansus hoshin y planes segn los lineamientos de cada jefatura. Los grupos negocian con susjefes y como resultado de la comprensin mutua se establecen preliminarmente los hoshin yplanes de accin anuales de las jefaturas y de los grupos. La correlacin del esquema de laFigura 2 con casos reales ha sido documentada en la literatura.18 Mejor an, la hemosobservado directamente, a lo largo de varios aos, en un astillero japons.

Explicacin

Catchball

Figura 2. Esquema de la formulacin de los hoshin y los planes de accin anual. Nota: Losrectngulos correspondientes a gerentes, jefes, y grupos y personas representan unamultiplicidad de estos entes.

Lineamientos del directorio

Explicacin de las condicionesde la industria, etc.

Los hoshin del directorgeneral y su plan de accin

Los hoshin y el plan de accinpreliminar de los gerentes

Los hoshin y el plan de accinpreliminar de los jefes

Los hoshin y el plan deaccin de los gerentes

Los hoshin y el plan deaccin de los jefes

Los hoshin y el plan de accinpreliminar de los grupos y

personasLos hoshin y el plan deaccin de los grupos y

personas

E

A

A

A

A

A

E

E

E

E

Acuerdo

9III.2 LOS FINES SE DESPLIEGAN EN MEDIOSEn el despliegue se mantiene consistentemente la relacin entre fines y medios. Un

hoshin del director general es un fin por lograr, y est asociado con un plan de realizacin,es decir, con un medio. A su vez, un tem del plan del director general (un medio) setransforma en un hoshin (un fin) de un gerente, quien a su vez traza sus planes (medios),cuyos tem se convertirn en hoshin (fines) de los planes de accin (medios) de los nivelesinferiores, y as sucesivamente.

Durante el proceso de diseo de los hoshin y los planes, se discute a fondo larelacin entre fines y medios. Todos los niveles participan orgnicamente en esta discusincreativa. Adems de los hoshin y los planes, todos los niveles establecen metas(generalmente cuantitativas), mtricas y cronogramas de ejecucin. Las metascuantitativamente justificadas inspiran mayor confianza. Se inician las tareas para lograrlasy comienza el trabajo de mejoramiento. La relacin entre fines y medios es explcita entodo este proceso.

III.3 IMPORTANCIA DE LA RETROALIMENTACIN Y LAS METASLas metas son la base del control posterior. La fijacin de metas y el mtodo de

control se realizan durante el ciclo de planificacin, despus de definir los hoshin y losrecursos para lograrlos. Como vimos, en las etapas descendentes del ciclo de planificacinse formulan los hoshin y los planes de accin preliminares y, en la etapa ascendente, loshoshin y planes de accin definitivos. Esta es la aplicacin del ciclo de la mejora continua(Plan-Do-Check-Act, o PDCA) al proceso gerencial de toda la empresa. Es un cicloretroalimentado que garantiza la mejora continua.

Cada miembro de la empresa debe tener su meta. Sin las metas, el ciclo PDCA no secierra, porque no se puede cumplir con la etapa de verificacin. Cada uno, como individuo,como miembro de un proyecto, como empleado de una gerencia, o como una parte de unequipo de mejora, es llevado en el proceso de catchball a lograr una meta prudente,consensuada y basada en los hechos y la medicin. El sistema de implantacin de loshoshin debe estar bien establecido en todos los niveles. Es importante determinar cmotratar con cada elemento del plan de accin y establecer con qu sistema se lo va aimplementar y controlar. Los gerentes de cada nivel se preocupan por la forma en que se

10

llevarn a cabo las tareas de mejoramiento. Peridicamente, los gerentes hacen unseguimiento sobre:

La forma en que se ha recogido la informacin importante sobre las actividades y

sobre cmo se ha transmitido,

Cmo se han tratado los casos excepcionales,

Cmo se han obtenido buenos resultados en trminos de costo, calidad y cantidad, y

Cul es la tendencia de las actividades del mejoramiento.Cuando termina el procesamiento de la Figura 2, los hoshin de gestin y los

elementos clave del plan de accin se notifican a toda la empresa. A partir de all, y a losfines de realizar su seguimiento, el director general conversa frecuentemente con todo elpersonal sobre las perspectivas de cada rea de trabajo, sobre los contenidos de los planesde accin de cada nivel jerrquico, y sobre su grado de cumplimiento. No se confa slo ensistemas formales de control, sino que la interaccin personal es permanente.

IV. UN EJEMPLO CONCRETO DE GESTIN HOSHINEn esta seccin veremos los planes de una empresa industrial que se prepararon

siguiendo el procedimiento de la Figura 2. Los planes estn en el ncleo de estametodologa; en la prctica, la gestin hoshin est tan ntimamente vinculada con laplanificacin que suele denominrsela alternativamente planificacin hoshin.

La Figura 3 presenta los hoshin del director general de la empresa industrial para elprximo ao. Estos hoshin, que se basan en los lineamientos del directorio y lascondiciones del entorno socioeconmico, se distribuyen a todos los gerentes, jefes,empleados y empresas proveedoras principales. Observemos que slo se indican treshoshin, que reflejan las reas en que se aspira a lograr objetivos importantes. El resto de lasactividades de la empresa sigue su curso normal. Si dividimos el trabajo en trabajo de rutinay trabajo de mejora, podemos afirmar que la gestin hoshin apunta sobre todo al segundo yen reas de mucho inters para la empresa. Buscamos resultados revolucionarios.

Los hoshin de la Figura 3, necesariamente abstractos y generales, se traducen aplanes de accin clave, que van perfilando el despliegue de objetivos y medios msconcretos. Los planes correspondientes para el director general, en sus grandeslineamientos, se muestran en la Figura 4.

11

Figura 3. Los hoshin del director general.

Figura 4. Planes de accin del director general.

La Figura 5 muestra, con un grado de detalle que se incrementa con cada nivel quebajamos en la jerarqua organizacional, los planes del gerente de operaciones. (Planes

Afianzar losprocedimientos de

seguridadLa seguridad es la basedel bienestar general delos empleados y uno delos pilares de laproteccin del medioambiente. Todosdebemos trabajar paraevitar accidentes a travsde planes sistemticos deseguridad.

Reducir los costosoperativos

El difcil entorno que seperfila para la empresa enel prximo ao obliga areducir los costosoperativos, eliminandotodo tipo de despilfarro.

Desarrollar la capacidaddel personal

Es imprescindibledesarrollar las capacidadesdel personal tanto a niveltcnico como gerencial.Este desarrollo nosolamente mejora elrendimiento del sistema ens, sino que mejora lacomunicacin entre lasreas tcnicas y lasadministrativas y decontrol.

Afianzar losprocedimientos de

seguridad1. Crear lugares de trabajo

seguros y agradablespara los visitantes y losempleados y operarioscon la introduccin dedispositivos de seguridadde ltima tecnologa.

2. Capacitar al personal enlas normas de laindustria y actualizar lasnormas internas de laempresa.

3. Implantar un sistema derecorrida regular de laplanta a los fines deverificar el cumplimientode las normas.

Reducir los costosoperativos

1. Realizar un anlisisexhaustivo de los costosde la empresa.

2. Eliminar el derroche ybuscar formas mseficientes de trabajo entodas las reas de lacompaa a travs de lacreatividad.

Desarrollar la capacidaddel personal

1. Evaluar el estado decapacitacin de todos losmiembros de laorganizacin y surelacin con lasnecesidades de la firma.

2. Planificar y desarrollarun plan que hagahincapi en el desarrollode la autonoma ypromueva laproductividad individual.

12

similares, se elaboraron para todas las gerencias, aunque no se muestran.) En las columnasde la figura se destacan, de izquierda a derecha, los siguientes elementos:

El hoshin relevante para cada caso,

Los componentes del plan de accin,

Las acciones concretas que deben tomarse,

El cargo de los responsables del cumplimiento de tales acciones,

El objetivo medible que debe lograrse, y El programa cronolgico de trabajo.

En esta planilla, el tem del plan de accin del director general titulado reducir loscostos operativos se ha transformado en un hoshin del gerente de operaciones, y se hadesplegado luego en dos elementos clave, a saber: trabajar con los proveedores eincorporar una mquina compresora. A su vez, cada elemento clave debe implantarse conlas acciones concretas que se detallan en la columna correspondiente, al igual que losresponsables de la ejecucin, el objetivo medible que se busca y el cronograma de trabajo.De modo similar se trabaja el tem crear lugares de trabajo ms seguros.

Planillas anlogas se preparan para todos los hoshin y en todos los niveles de laorganizacin esquematizada en la Figura 2. La diferencia principal radica en el nivel dedetalle. Por ejemplo, en la Figura 6 se muestran los planes del jefe de higiene y seguridadindustrial y en la Figura 7 los planes del supervisor de seguridad: cada uno de ellos presentaun mayor nivel de detalle que los planes que los preceden.

Las actividades deben ser verificadas mediante un seguimiento sistemtico. Paraello se utiliza una planilla modificada, como la de la Figura 8, en la cual se ha reemplazadola columna del cronograma por otra para anotaciones relacionadas con el seguimiento. Enalgunas planillas se suele incluir explcitamente una referencia al ciclo PDCA de la mejoracontinua, como en la ltima fila de la Figura 5. Ntese en todas las fases del despliegue larelacin entre fines y medios. Un hoshin de nivel superior (fin) se despliega en elementosclave y acciones concretas (medios). Los medios de nivel superior constituyen luego loshoshin del nivel inmediatamente inferior, y as sucesivamente. Este despliegue de fines amedios es caracterstico de otros mtodos de la TQM, como la QFD.19

13

Cronograma2005 2006

Hoshin Elementos clave Acciones concretas Responsable Objetivo

4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3

1. Negociacin constante conproveedores (nuevos yestablecidos.

Jefe de suministros.

1. Trabajar conproveedores.

2. Capacitacin a los proveedores. Jefes de ingeniera y suministros.

1 reunin /mes.

1. Estudio de factibilidad.

Reducir loscostos de

operaciones

2. Incorporar una mquinacompresora.

2. Implantacin de los resultados.

Jefe de ingeniera. Reducir derroches25% al menor costoposible.

1. Capacitar. 3 cursos /ao.

1. Fijarse como objetivo elcero accidente.

2. Revisar accidentes pasados ysus causas.

Jefe de seguridad industrial.

3 cursos /ao.

*

Crearlugares de

trabajo anms

seguros2. Actualizar la tecnologade seguridad industrial.

1. Contratar expertos externos. Gerente de operaciones. 1 vez /ao, auditorade seguridadcompleta.

P P D D D C A A A A A A

Figura 5. Plan de accin del gerente de operaciones. (Podra agregarse una columna de observaciones.)

14

Cronograma2005 2006

Hoshin Elementos clave Acciones concretas Responsable Objetivo

4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3

1. Plan de capacitacin.Supervisor con experto de RR.HH 1 vez/ ao para cada

empleado.

1. Capacitar al personal.

2. Ejecucin.Supervisor. Etc.

1. Recopilar datos.

2. Analizarlos desde el punto devista cientfico.

Ceroaccidente 2. Revisar accidentes y sus

causas.

3. Difundir hallazgos.

Asistente seguridad.

Etc. Etc. Etc.

Actualizartecnologa

Figura 6. Plan de accin del jefe de higiene y seguridad industrial. (Podra agregarse una columna de observaciones.)

15

Cronograma2005 2006

Hoshin Elementos clave Acciones concretas Responsable Objetivo

4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3

1. Estudiarlo y difundirlo.

Todos. 100% del personal(200 personas).

1. Plan de capacitacin

2. Proponer mejoras. Todos. 1 sugerencia/personapor bimestre.

1.1. Antes de comenzar el da, darinstrucciones concretas al grupo.

Supervisor. Se trata un tema /da.

1.2. Educar a los jefes de grupo. Supervisor. 1 curso de 3 hs /mes.

2.1. durante el trabajo verificar elcumplimiento de las normas.

Supervisor. 1 patrullaje /da.

2.2 Recorrer la planta cada 3horas para verificar normas.

Supervisor Diario.

3. Al final del da reflexionar10 minutos sobre el trabajoy la seguridad

Todos. Diario.

Capacitaral personalpara ceroaccidente

2. Ejecucin.

4. Mejorar equipos de seguridadcon el kaizen.

Todos. 1 mejora grupal/semana

Figura 7. Plan de accin del supervisor de seguridad. La flecha indica continuamente. (Podra agregarse una columna deobservaciones.)

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Hoshin Elementosclave

Accionesconcretas

Responsable Objetivo Seguimiento Observaciones

1. Negociacin constantecon proveedores (nuevosy establecidos). Jefe de Suministros. 1 reunin /mes.

Sin novedades. 1 vez/ mes/ proveedor1.Trabajar conproveedores. 2.Capacitacin a los

proveedores.Jefes de Ingeniera ySuministros. 1 curso c/ 2

meses.Dificultades por diferencias de cultura empresarialSe revisar el plan de capacitacin.

1. Estudio de factibilidad.Al 27/8/05 se haba logrado una reduccin del21%.Dificultades para medir los costos.

Reducir loscostos de

produccin 2. Incorporar unamquinacompresora.

2. Implantacin de losresultados.

Jefe de Ingeniera.

Etc.

1. Capacitar. 2 cursos /ao.1.Fijarse comoobjetivo el ceroaccidente. 2. Revisar accidentes

pasados y sus causas.

Jefe de SeguridadIndustrial.

2 veces /porao.Crear

lugares detrabajo an

msseguros

2. Actualizar latecnologa deseguridadindustrial.

1. Contratar expertosexternos.

Gerentes de Operaciones. 1 vez /ao,auditora deseguridadcompleta.

Etc.

Figura 8. Planilla de seguimiento del plan de accin del gerente de operaciones.

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V. ASPECTOS ORIGINALES DE LA GESTIN HOSHINPresentamos tres aspectos originales de la gestin hoshin, a saber: el catchball, con

sus aspectos informales (nemawashi) y formales (reuniones regulares); la relacin entre lagestin hoshin y la gestin de la calidad total; y el vnculo entre la gestin hoshin y laestrategia de la firma. Estos elementos se emplean en la seccin VI para analizar larelevancia de la gestin hoshin como un concepto coherente y distinto de otros utilizados enla literatura de direccin y estrategia.

V.1. CATCHBALL, NEMAWASHI Y SISTEMA DE REUNIONES REGULARESV.1.1. El catchball

El catchball es un proceso de negociacin que emplea reuniones formales einformales para traducir los fines en medios, establecer el uso de los recursos, y convertirlos objetivos de los diversos niveles de una organizacin en metas anuales acordadas entretodos. Cada empresa puede tener su propio estilo para llevar a cabo esta importante tarea.En un caso informado por Witcher et al. (2001), por ejemplo, el proceso de catchballcomienza formalmente cuando un gerente general presenta a su equipo sus ideas para lograrlos objetivos de la firma; a continuacin, los gerentes exploran la factibilidad decontribucin de cada rea y se trazan planes tentativos en reuniones formales e informales;es una actividad interactiva que permite aprovechar la informacin y la experiencia de losdiversos sectores. Las caractersticas de la discusin entre superiores y subordinados varasegn las reas: en ingeniera, por ejemplo, se da lugar a un intercambio abierto de ideasdesde el nivel gerencial hasta el operativo (ingenieros), mientras que en produccin laparticipacin de los equipos operativos slo se limita a trazar planes operacionales, degestin cotidiana.20

En el Rover Group, una empresa automotriz con asiento en el Reino Unido, se hadesarrollado una forma sistemtica y original de realizacin del catchball que combina latcnica Delfos con talleres de bsqueda del consenso. El mtodo Delfos permite el aportede los participantes como individuos, mientras que los talleres adoptan enfoques grupalesque consideran los resultados del ejercicio Delfos.21

Cualquiera que sea la forma que adopte el catchball, en ste radica el poder deldespliegue de los hoshin, y de all su importancia. Se negocian durante su desarrollo losfines, los medios, las mtricas y el sistema de control de los resultados. Examinemos

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entonces los aspectos informales y formales de esta actividad; los primeros estnntimamente vinculados con el nemawashi; los segundos, con la implantacin de un sistemade reuniones eficaces.

V.1.2 Aspectos informales del catchball: el nemawashiNemawashi es una palabra muy afn a la cultura japonesa. Significa literalmente

cavar alrededor de la raz de un rbol antes de transplantarlo y, por extensin, se empleapara denotar el trabajo de base necesario para lograr un objetivo.22 En las empresasjaponesas es un proceso informal de consulta y persuasin ante cambios o proyectosparticularmente significativos, encaminado a lograr apoyo y consejos de los colegas; es unaherramienta para construir el acuerdo an antes de ingresar a los procesos administrativosformales. Un nemawashi exitoso acorta las etapas de implementacin. Se dice que lascompaas japonesas son lentas a la hora de decidir. Esto es en parte debido a la necesidadde dar vueltas alrededor de la raz, pero, una vez realizado el nemawashi, laimplementacin de lo resuelto es rpida, por el consenso logrado.

En el contexto de la gestin hoshin, el nemawashi es una forma del catchball,especialmente importante en el trabajo interdivisional de la firma, donde se requiere unamayor claridad de objetivos y medios. El nemawashi insume mucho tiempo. Durante sudesarrollo es importante acotar la duracin de las reuniones y mantener enfocadas lasprioridades.23

En las empresas japonesas suele ocurrir que una persona muestre gran resistencia aimplementar una decisin si no ha sido consultado durante el nemawashi.24 Adems, hayotras razones que justifican la importancia del nemawashi. (1) En las reuniones formalesdeben evitarse las confrontaciones, incluso si son constructivas; y el nemawashi ayuda aevitarlas. (2) Promueve el intercambio de informacin. (3) Si se ignoran las opiniones delos interesados en una decisin, la implementacin se hace ms difcil. El Cuadro 3 es unalista de tem que deben considerarse en el nemawashi.

De los temas del cuadro se infiere la importancia de la cultura en el resultado delcatchball a travs del nemawashi. Esta importancia est bien documentada en la literatura.Por ejemplo, Harmony (2000) describe vvidamente el cambio cultural que la gestinhoshin produjo en la Pittsburgh Symphony Orchestra (PSO). Dice uno de los participantes

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del debate: Hoshin se ha convertido en mucho ms que una tcnica de planificacin parala Sinfnica de Pittsburgh. Tambin se ha convertido en sinnimo de nuestra cultura. Yvarios miembros de la orquesta y sus cuadros administrativos destacan la importancia de lacomunicacin, del aprovechamiento de la sabidura colectiva, del trabajo en equipo, delaprendizaje, del consenso, del mayor compromiso que trae aparejada la aplicacin de lagestin hoshin. Bob Stearns, el coordinador de la gestin hoshin de la orquesta, lo expresaas:

CHECKLIST PARA REALIZAR EL NEMAWASHI

1. No est usted confiando solamente en la lgica formal? (La lgica formalpodra no funcionar.)

2. No est tratando de lograr resultados basndose solamente en posturasoficiales? (Hay intenciones verdaderas, subyacentes, que son bastante msimportantes.)

3. Se ha realizado suficiente nemawashi con todas las personas interesadas?(Si aunque sea una persona ha sido dejada afuera podra causar problemas.)

4. Ha usted considerado muy bien la posicin y circunstancias de la otraparte? (No funcionar a menos que usted se ponga en la posicin de la otraparte.)

5. No ha tomado usted ligeramente las prcticas o formalidadesconvencionales? (Nunca se puede ser demasiado cuidadoso de ellas.)

6. Ha mantenido usted consultas plenas con la persona o el departamento quesera ms afectado como resultado de la implementacin? (Presionar muchoa los dbiles slo puede causar problemas ms adelante.)

7. Es la oportunidad (timing) adecuada? (Demasiado temprano o demasiadotarde se llega al fracaso.)

8. No hay problemas con la notificacin? (Pensar que usted ha notificado noes suficiente. Asegrese tambin de confirmarlo.)

9. Ha estudiado el alcance de lo que usted har por s mismo, y de lo querequerir cooperacin?

10. Como resultado de la implementacin, surgirn nuevos problemas?

Cuadro 3. Consideraciones para tener en cuenta al realizar el nemawashi. Fuente: Kagonoet al. (1984, pg. 77).

La mejor forma en que puedo describir las diferencias entre ahora y dosaos y medio atrs es (diciendo) que la cultura de la PSO cuando primerola encontr era una cultura de o. Era o esta forma o esa forma. Si ustedestaba del lado equivocado de la o, sus ideas no eran aceptadas paranada. Hoy veo una cultura de y. Esta es una cultura inclusiva en la cualla gente est dispuesta a escucharse mutuamente y a evaluar seriamenteideas con las cuales pueden estar en desacuerdo al comienzo. De acuerdo

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con la definicin de hoshin planning, la PSO utiliza los procesos paratratar de poner sobre la mesa ideas que sean un gran paso adelante. Y laorganizacin de la PSO ha internalizado el proceso hasta el punto de quehoshin se usa ahora como un adjetivo que describe la forma en que serealiza ese trabajo. Hoshin se ha convertido en mucho ms que un procesode planificacin en la PSO, se ha convertido en nuestra cultura.(Harmony (2000))

Sera ideal poder crear una cultura apta para el catchball. Algunos aspectos de lacultura de las personas y las empresas son probablemente demasiado fuertes paramodificarlos, pero es posible fomentar una cultura que facilite la gestin hoshin a travs dela innovacin. Rasgos de esta cultura, cuyo fortalecimiento deberan promover los lderesde cada organizacin, son los siguientes:25

La cultura da la bienvenida a nuevas ideas y mtodos alternativos de trabajo. Asigna responsabilidad y autoridad a los empleados (empowerment). Gestiona sobre la base de los hechos, no de la percepcin o la intuicin.

Respeta a la gente por sus diferentes puntos de vista.

Estimula el trabajo en equipo funcional e interfuncional. Permite los errores y estimula el tomar riesgos calculados.

Permite la comunicacin abierta y honesta.

Se enfoca en los procesos as como en los resultados.La incidencia de un cambio cultural positivo en el desarrollo de la gestin hoshin es

tan grande que se recomienda, para las organizaciones que estn alejadas de los rasgosanteriores, incluir como uno de los hoshin anuales el cambio cultural.

V.1.3. Aspectos formales del catchball: el sistema de reuniones eficacesEn las empresas japonesas el proceso de obtener el consenso se llama nemawashi y

su estilo formal, ringi. El ringi es un proceso decisorio en el cual los gerentes medios yjunior trazan planes que vuelcan en un documento llamado ringi-sho, que se va aprobandoen sucesivas revisiones hasta que las decisiones se implementan. Es una especie de ritual,similar en su esencia al nemawashi, para transmitir informacin y confirmar su aprobacin.

No proponemos aqu el uso del ringi-sho para obtener y formalizar el acuerdo enlas empresas occidentales; proponemos en cambio un sistema de reuniones eficaces.

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Muchas de las actividades de la gestin hoshin se realizan en importantes empresas(japonesas y no japonesas) dentro de estos sistemas. La palabra eficaces significa que nonos hagan perder el tiempo, que logren sus propsitos en el tiempo establecido deantemano. Las reuniones deben ayudar a la gestin empresarial a travs de la identificaciny tratamiento sistemtico de los problemas que se presentan durante la gestin hoshin;deben afianzar el catchball.

Un sistema de reuniones eficaces es una estructura jerrquica de las reunionesregulares que se realizan en una empresa. A modo de ejemplo, supongamos una firmaconstituida por los siguientes niveles:

1. Un presidente2. Tres gerentes (Administracin y Finanzas, Produccin y Marketing)3. Seis jefes o supervisores (dos jefes dependen de cada gerente)4. Empleados y operarios (que dependen de los jefes).

En este caso, el sistema de reuniones sera una pirmide como la de la Figura 9. Lapirmide se interpreta as:

Figura 9. Estructura bsica de un sistema de reuniones eficaces.

El lunes de una semana dada de 8 a 9, el presidente trata con sus tres gerentes elproblema A, de finanzas, el B, de produccin, y los C y D, de marketing.

El mircoles de la misma semana, de 3 a 4, el gerente de administracin y finanzas

trabaja sobre el problema A con sus jefes.

Reunin del presidente con losgerentes

(lunes de 8 a 9)

Reunin del gerente deadministracin con sus

jefes(mircoles de 3 a 4)

Reunin del gerente deproduccin con sus

supervisores(mircoles de 8 a 9)

Reunin del gerente demarketing con sus jefes

(jueves de 8 a 10)

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El mismo mircoles, de 8 a 9, el gerente de produccin trabaja sobre el problema Bcon sus supervisores.

El jueves de la misma semana, de 8 a 10, el gerente de marketing trata con sus jefeslos problemas C y D.

El lunes de la semana siguiente los tres gerentes llevan a la reunin con elpresidente los resultados de las reuniones con sus colaboradores inmediatosrealizadas en la semana previa. Estos resultados pueden ser soluciones, informessobre la necesidad de investigar un problema ms a fondo, enfoques alternativospropuestos por los supervisores, etc. En la misma reunin pueden presentarsenuevos problemas.

El sistema de reuniones contina con esta dinmica para siempre.La pirmide es una estructura ideal, que puede aplicarse tanto en la gestin hoshin

como en otros temas. En la prctica hay interferencias (feriados, personas ausentes, etc.),consultas informales entre reuniones (nemawashi, que involucra frecuentemente a losempleados de menor jerarqua y no se refleja en la pirmide, a pesar de su importancia). Sinembargo, es una estructura til que da resultados satisfactorios en diversos contextos: Lahemos visto aplicar en la Argentina tanto como en el Japn, en empresas manufactureras y

de servicios, grandes (6.000 empleados) y medianas (200 empleados).La pirmide es al principio una estructura vaca que debemos llenar para dotarla de

eficacia. Con qu llenamos sus reuniones? Con dos tipos de elementos: (1) La bsquedasistemtica de problemas importantes vinculados con la gestin hoshin, como el desplieguede fines y medios; y (2) la aplicacin de tcnicas apropiadas de TQM para aclararlos yresolverlos.26 Durante las reuniones se hace hincapi en el trabajo en equipo y en el enfoquecientfico de los problemas, basado en datos y hechos objetivos.

Un sistema de reuniones incluye como mnimo los elementos del Cuadro 4.Destacamos la importancia que tienen entre ellos la formacin de la agenda y la confeccinde las minutas, as como el trabajo de un coordinador que agilice el trmite de preparacinde cada reunin, proveyendo informacin a cada participante y aclarando los tem de laagenda.

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ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE REUNIONES

Organizacin de la pirmide. Esta organizacin no necesariamente se hacede una sola vez. En general, se procede por prueba y error, buscando siempreagilizar el sistema. Debe considerarse el uso de herramientas decomunicacin como internet, y estar atentos a desarrollos tecnolgicosfuturos.

Determinacin de los objetivos: Cules son los temas ms importantesque se incluyen en las agendas? Debe hacerse hincapi en la estructurajerrquica de los hoshin, las necesidades de recursos, las mtricas utilizadas,las relaciones interfuncionales, etc. Si hubiera temas importantes como porejemplo el desarrollo cultural para la gestin hoshin, podran incluirsereuniones especficas en el sistema.

Determinacin de una forma de medir el logro de los objetivos de lasreuniones. Agendas y minutas: Cmo sabremos si estamos manejandoeficazmente las reuniones? El resultado de esta reflexin se vuelca en lasminutas de las reuniones, que resean los logros de la reunin y loscomparan con los temas de la agenda. Para que un sistema de reunionesfuncione es necesario contar con herramientas para el anlisis y la resolucinde problemas. Conviene designar a un coordinador de las reuniones, que,antes de cada una, tome contacto con los participantes y les ofrezcainformacin y otros conocimientos necesarios para agilizar la dinmica delos encuentros.

Clarificacin de las responsabilidades de los ejecutivos y empleados dela empresa en el contexto del sistema de reuniones: Quines debenparticipar en cada reunin? Cul ser su papel? Cul ser la frecuencia delas reuniones? Su lugar de realizacin? Los responsables de la confeccinde la agenda? Suelen prepararse tablas para sistematizar esta informacin.

Cuadro 4. Elementos de un sistema de reuniones.

El sistema de reuniones es un vehculo formal para lograr el nemawashi y fortalecerel catchball. En especial en la empresa occidental, donde debe fortalecerse la cultura de lagestin hoshin, este sistema cumple una misin clave.27

V.2. LA GESTIN HOSHIN Y LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL (TQM)La gestin hoshin es una modalidad de gerenciamiento asociada ntimamente con la

filosofa y los mtodos de la gestin de calidad total. En efecto, como vimos las seccionesIII y IV, la gestin hoshin parte del liderazgo de la alta direccin, que apuntalapermanentemente con su experiencia y su ejemplo la concrecin de los planes por parte delos niveles intermedios y bajos de la organizacin. Este apoyo nace del marco institucional

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para la gestin hoshin, y se desenvuelve dentro del ciclo PDCA. El ciclo PDCA ocupa unlugar central en los enfoques de Shewhart y Deming, dos precursores de la gestin de lacalidad.28

Ms correctamente, la idea de la retroalimentacin en la gestin hoshin estimplcita en el llamado ciclo CAPD (Check-Act-Plan-Do), un reordenamiento del cicloPDCA. Al colocar en los dos primeros lugares la C y la A, se quiere destacar el verdaderoorden en que, a nivel gerencial, se debera realizar la planificacin de un ciclo anual (osemestral)29: En primer lugar, se verifica el estado de la compaa y su sistema deplanificacin hoshin (Check); en segundo lugar, se actualizan los mecanismos de gestinque sea necesario (Act); solo entonces se procede con las etapas de planificacin eimplementacin (P y D), para cerrar el ciclo.

Un sistema de mejora continua basado en los hoshin est compuesto, como vimos,por los siguientes elementos:

Una serie de objetivos anuales, jerrquicamente ordenados; Medios para lograrlos;

Mtricas para medir el progreso hacia los objetivos; Metas generalmente cuantitativas para medir la evolucin hacia los objetivos; y Un cronograma para la concrecin de los objetivos.

Estos elementos dan solidez al marco en el cual se puede llevar a la prctica un estilo degestin basado en la medicin y los hechos, como es la gestin de la calidad total.

En la TQM se distingue entre el trabajo cotidiano y el trabajo de mejora. El trabajocotidianoo rutinaes la aplicacin de los estndares aceptados para la realizacin de laactividad. El trabajo de mejora es la bsqueda de nuevos estndares, con frecuencia a travsde breakthroughs, o cambios revolucionarios, que significan un gran avance para laempresa y su forma de trabajo. En general, la gestin hoshin est ms vinculada con eltrabajo de mejora que con el trabajo cotidiano, y emplea numerosas herramientas; entreellas, destacamos como representativa el diagrama de bandera, desarrollado por Komatsupara establecer y desplegar los objetivos; el diagrama combina los diagramas de Pareto y deIshikawa.30

Los objetivos deben ser inspiradores y tambin realizables, pues de lo contrariono motivan a la gente; adems, deben tener en cuenta los problemas concretos que deben

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resolverse. Se dice con frecuencia que ha gestin hoshin y la TQM se preocupan por losprocesos, pues estos llevan a buenos resultados. Esa afirmacin es correcta, pero tambindebe prestarse estrecha atencin a los resultados: si son subptimos, constituyen una sealde que el proceso actual debe ser mejorado prontamente. Concentrarse en problemasconcretos que afecten a los resultados, utilizando por ejemplo grficas de Pareto, aclara lasacciones correctivas.

V.3. GESTIN HOSHIN Y ESTRATEGIA CORPORATIVAEl xito de la gestin hoshin depende en el mediano y largo plazo de cmo integra

la estrategia global de la organizacin con su actividad cotidiana. Crear y llevar adelanteuna estrategia implica diversas actividades, entre ellas: definir la misin del negocio (surazn de ser); establecer una direccin general que oriente el comportamiento hacia unavisin estratgica; fundar y consolidar una cultura adecuada al cumplimiento de la visin;yalgo clave para la gestin hoshinidentificar reas que permitirn grandes avances(breakthroughs) en la vida de la organizacin. Estas actividades se llevan a cabo con unhorizonte de planificacin de tres a cinco aos. La importancia de identificar las reas deposibles breakthroughs radica en que estos orientarn la seleccin de los hoshin. Engeneral, estas actividades cristalizan en planes de mediano y largo plazo, que constituyen elfundamento de la gestin hoshin; en efecto, la planificacin hoshin corresponde al primerao de la planificacin de mayor horizonte temporal.31

Shiba et al. (1993) proveen un esquema muy til de la gestin hoshin, que sereproduce en la Figura 10. El sistema se alimenta del estudio de cambios en el entornocompetitivo de la organizacin, que condiciona la formulacin de planes de mediano ylargo plazo, as como la visin de la empresa para estos horizontes de planificacin. Loshoshin se desarrollan a partir de los planes de mediano y largo plazo; son un mapa de lo quequiere lograrse en el primer de los planes, con una indicacin explcita de los medios paralograrlos, los objetivos buscados y las medidas que se utilizarn para verificar sucumplimiento. Estos hoshin, como vimos en la seccin III, se desarrollan en cascada, paratodas las reas. Con frecuencia, la eleccin de los hoshin suele estar basada en el esquemaQCDE: Quality, Cost, Delivery (entrega en tiempo y forma de los productos y servicios),Education (de los empleados), que concentra la mente de los decisores en aspectos crticos

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de la gestin. Durante el proceso de catchball los distintos niveles de la organizacindesarrollan objetivos y planes para lograrlos en su nivel. Esto incluye una negociacinactiva de medios y fines, donde se manejan unidades de existencia fsica (camiones,nmero de operarios, espacio fsico de planta, etc.) antes que unidades monetarias.

Plan

Do

Figura 10. Esquema de la gestin hoshin. Fuente: Shiba et al. (1993).

Se formula a continuacin un plan de medicin mensual, o de control por medicinmensual de los indicadores clave. En caso de existir desvos con respecto a los objetivos, seaplican medidas correctivas. Una vez completados los planes con sus dispositivos decontrol, estos se implementan y se verifica su grado de xito en el momento de planificar elciclo del ao siguiente (es la accin de Check, la C del ciclo CAPD); as, se puede mejorarel sistema continuamente (Act), para integrar las actividades cotidianas con la gestin

Visin yplan de largo

plazo

Plan demediano

plazo

Cambios en elentorno

Diagnstico delpresidente

Hoshinanuales

Despliegue de loshoshin y del plan de

medicin

Controlpor

medicin

Act Check

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estratgica. Esta es, segn la experiencia internacional, una de las fortalezas de la gestinhoshin.

VI. RELEVANCIA DE LA GESTIN HOSHIN. APLICABILIDAD EN EMPRESASNO JAPONESAS

En esta seccin abordamos una cuestin epistemolgica clave: Es la gestin hoshinuna construccin conceptual original o es un nuevo nombre para viejos conceptos? Es uncuerpo coherente de ideas? Qu nos ofrece que no nos ofrezcan otros enfoquesadministrativos como la gestin por objetivos o los tableros de comando? De poco valdramultiplicar el vocabulario si las nuevas palabras no tuvieran un contenido distinto.32

Adelantamos nuestra respuesta. Sobre la base de experiencias de empresas queoperan en occidente, con gerentes occidentales, creemos que, si bien existen diferencias deestilo en la forma en que diversas empresas aplican la gestin hoshin, hay entre ellasmuchas coincidencias y es apropiado hablar de un concepto de gestin coherente y distintode otras metodologas aplicadas en occidente. 33

Ms detalladamente, suponemos que es posible identificar, aunqueimperfectamente, la construccin conceptual que denominamos gestin hoshin;suponemos que esta construccin conceptual realmente existe, y establecer su validez esprecisamente mostrar que hay correspondencia entre la realidad y las palabras34. Sedistinguen dos subtipos de validez de una construccin conceptual: convergente ydiscriminante. La primera requiere que exista un conjunto comn de supuestos yprescripciones asociados con la gestin hoshin; la segunda, que su filosofa y prctica sedistinga confiablemente de enfoques similares, como la planificacin convencional y laAPO. 35

En la gestin hoshin, la validez convergente se afianza por la presencia de unconjunto comn de supuestos y prescripciones, que incluye los siguientes temas:

Catchball. La relacin entre el despliegue de objetivos anuales con un enfoque muyparticipativo de todo el personal; el enfoque participativo se caracteriza por lapresencia constante del catchball, una forma de nemawashi.

Relacin entre gestin hoshin y TQM. La vinculacin estrecha entre la gestinhoshin y la TQM y otras formas de trabajo cercanas a sta, como la lean

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manufacturing y el kaizen, fue explicada en la seccin V; un estilo de gestincompany-wide fundado en la TQM y el ciclo PDCA llevado a todos los nivelesdirectivos es un pilar fundamental de la gestin hoshin. Tambin comparten lagestin hoshin y la TQM el uso de herramientas y enfoques simples para concretarsus filosofas de gestin; ejemplos de estos son los ciclos PDCA (CAPD), lasherramientas bsicas de la TQM, las siete nuevas herramientas de gestin, y eldiagrama de bandera.36

Estrategia y gestin cotidiana. La efectividad de la gestin hoshin como vehculoorganizacional que deliberadamente usa polticas para gestionar prioridadesestratgicas en la gestin cotidiana ( Witcher et al. (2001)) se observa en numerosasempresas que profesan aplicar este mtodo de trabajo.Concluimos, entonces, que la gestin hoshin pasara la prueba de la validez

convergente.37

La validez discriminante, por otra parte, es puesta en tela de juicio por laobservacin casual, como lo informan Witcher et al. (2001). En efecto, la gestin hoshinaparenta ser, a primera vista, una forma de planificacin top-down: se establecen losobjetivos estratgicos y se procede a implementarlos a travs de una APO participativa. Sinembargo, la actividad del catchball, tan cercana al nemawashi, imprime a la gestin hoshincaractersticas que la APO no comparte. La gestin hoshin tampoco se confunde con elconocido enfoque del balanced scorecard de Kaplan y Norton.38 Este enfoque busca aclararlos objetivos estratgicos de la empresa para orientar sus decisiones en cada sector y, adiferencia de la gestin hoshin, no especifica necesariamente las polticas anuales (hoshin);tampoco parece ser un traductor efectivo de objetivos a tareas de la gestin cotidiana.39

La gestin hoshin, en suma, tiene una serie de caractersticas que la distinguen deotras formas de gestin. Esto nos permite afirmar su coherencia y originalidad, y de all surelevancia. Se aplica esta relevancia a las empresas no japonesas? Funcionan lasherramientas de la gestin hoshin en las sociedades occidentales? O son simplemente unaadaptacin japonesa de mtodos de planificacin occidentales, con relevancia limitada paranuestras organizaciones?

El xito de Xerox y otras empresas sugiere que las herramientas pueden aplicarseen contextos distintos de los originales; lo importante, en nuestra opinin, es contar con un

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concepto clarocompartido por todos los miembros de la organizacinde la gestinhoshin, aplicar a pleno las herramientas con que se cuenta, e ir desarrollando nuevas formasde trabajo que faciliten el catchball. Entendemos que, si hay una barrera cultural quesuperar para aplicar con xito esta tcnica en la empresa occidental, sta es precisamente elcatchball: un sistema de reuniones eficaces puede, no obstante, consolidarlo en nuestrasorganizaciones.

VII. BENEFICIOS, PRERREQUISITOS Y DIFICULTADESLa gestin hoshin hace que la estrategia cobre vida. Con frecuencia, los objetivos

estratgicos de las empresas son un inventario de ideales que nunca se realizan. Gracias alas etapas sucesivas de explicacin y compromiso, abonadas siempre por la negociacin delcatchball, es posible integrar los procesos de planificacin estratgica de alto nivel con losprocesos operativos del piso de la planta.40 Esta integracin se puede dar porque la gestinhoshin aporta un mtodo slido que garantiza el dilogo entre procesos de distinto nivel yfomenta la cultura del consenso y el trabajo en equipo. Este es, a nuestro criterio, unbeneficio fundamental de la gestin hoshin: integrar a los gerentes de alto nivel en el ciclode mejora continua de la empresa.

Ms detalladamente, Mannix et al. (1996) destacan cinco beneficios de laplanificacin hoshin. Ellos son:

Ata las estrategias amplias con los planes de implementacin de alta prioridad.

Enfoca a la organizacin hacia un conjunto selectivo de prioridades. Utiliza datos para identificar brechas estratgicas para el mejoramiento focalizado. Utiliza equipos operativos cross-functional, que identifican oportunidades de

mejora, les asignan prioridades y las implementan. Promueve el aprendizaje en todo el sistema.

Para que un sistema de gestin hoshin pueda implantarse con xito es necesaria unacierta madurez administrativa en la firma. Qu caracteriza a esta madurez? Sin duda, nopuede soslayarse la presencia clara de la alta direccin en el proceso de implantacin ydesarrollo de la gestin hoshin: este liderazgo es clave para cualquier esfuerzo de cambioen las organizaciones. Sin embargo, la experiencia internacional sugiere que, por ser lagestin hoshin la extensin a toda la compaaincluyendo a la alta direccindel ciclo

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PDCA de la TQM, es conveniente que la empresa cuente con una cierta experiencia previaen TQM o tcnicas relacionadas, como el Just-In-Time, la Total Preventive Maintenance, ola lean manufacturing.

Otros autores destacan la importancia de un entorno competitivo como estmulopara la adopcin de la planificacin hoshin. Asimismo, adems del deseo del cambio,establecen como requisito previo que la organizacin tenga su destino ligado al desarrollo yla implementacin de planes estratgicos. Ayudaran en este proceso las expectativas deque los indicadores sern implementados para monitorear el progreso.41

Las potenciales dificultades de implementacin de la gestin hoshin son varias.Algunas provienen de la resistencia al cambio en la empresa y la inercia organizacional, ypueden abordarse con las tcnicas usuales de la administracin.42 Otras estn vinculadascon: algunas deficiencias de los directivos, como la falta de comprensin del entornosocioeconmico; los objetivos difusos (que se manifiesta en la dificultad para elegir loshoshin y desarrollarlos); la poca atencin prestada al cliente y sus necesidades; el ignorar laidiosincrasia de la organizacin al adoptar un mtodo de gestin; y la ausencia general deun norte para la empresa. Hay, finalmente, dificultades propias de la gestin hoshin;Mannix et al. (1996) citan las siguientes:

Tratar de ser perfecto la primera vez, en lugar de tolerar las pruebas y errores. Unproblema recurrente es la confusin de objetivos con medios y mtodos; otro, lasdificultades para fijar objetivos e indicadores; es importante en estos casos no tratarcon dureza las idas y venidas de intentos frustrados, sino tomarlas como parte delaprendizaje.

Desarrollar el plan a niveles senior, pero sin compartirlo con otros inferiores hasta

que est completo, privndose as de la rica experiencia que podran aportar losniveles que tendrn a su cargo la implementacin.

Esperar agradar a todos, algo imposible cuando se trata de enfocar prioridades. Noobstante, es importante que an quienes no estn de acuerdo totalmente con losdetalles del plan lo apoyen.

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RESUMEN FINAL Y CONCLUSIONESEste artculo muestra las ideas centrales de la gestin hoshin. Comparando la

gestin hoshin con la APO presentamos lo que, a nuestro criterio, constituyen sus

principales ventajas. Luego de ofrecer un modelo genrico de gestin hoshin, explicamoslos lineamientos principales de un caso concreto. Examinamos a continuacin tres temascentrales que distinguen a la gestin hoshin de otros enfoques administrativos: el catchball,su relacin con la TQM y su misin como nexo entre la estrategia de la empresa y la rutinacotidiana. Con un matiz epistemolgico, discutimos la relevancia de la gestin hoshin comoconcepto autnomo, con breves consideraciones sobre sus ventajas, requisitos y dificultadesde aplicacin, sobre todo en las empresas occidentales.

Cuando se explican tcnicas nacidas o perfeccionadas en el Japn, siempre surge lapregunta de su aplicabilidad en las empresas de otras culturas. A juzgar por la experienciade varias empresas occidentales, la adecuada utilizacin de herramientas facilita su xito enla consolidacin de esta forma de trabajo.

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APNDICEOTROS MODELOS DE LA GESTIN HOSHIN

Adems del ejemplo genrico (o modelo) de la seccin III, exiten otras formas deconceptualizar la gestin hoshin con esquemas simples. La Figura A.1 presenta una de estasformas. La alta gerencia comienza el proceso de planificacin determinando la visin y losobjetivos de la organizacin. A continuacin, la gerencia media establece la forma en quese obtendrn los objetivos. Finalmente, los equipos de implementacin fijan accionesconcretas y programas de trabajo.

Equipos deImplementacin

Alta

gerencia

Accin Revisin Visin

Programa Objetivos

PLAN HOSHIN

Medidas Metas

Estrategia

Recursos

Mandos medios

Figura A1. Modelo del hoshin kanri. Fuente: Akao (1991).

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El diagrama es claro y permite distinguir los elementos clave de la planificacinhoshin, entre los cuales estn la visin, los objetivos, las medidas (indicadores y targets) ylos medios y mtodos para lograr los fines de la organizacin. Implcito en el diagrama estel reconocimiento de que los valores de la empresay la misin que ellos contribuyen aperfilarson la base del plan; esta base incluye una adecuada valoracin de los clientes e,idealmente, un horizonte de planificacin de varios aos, necesario para que el sistemahoshin sea adecuadamente ajustado en toda la organizacin. Debe recordarse que estosmodelos son genricos, y deben adaptarse a cada empresa segn su tamao y caractersticasfundamentales.

Witcher (1999) provee un modelo genrico de la gestin hoshin al cual denominacon el acrnimo FAIR, por las cuatro iniciales de las siguientes palabras inglesas: Focus (enunas pocas prioridades estratgicas); Alignment (durante la planificacin anual);Integration (en la gestin cotidiana) y Review (durante la auditoria anual). Es una formaalternativa de presentar el ciclo PDCA.

Shiba et al. (1993, pp. 454 y ss.) presentan un modelo que se basa en los ciclosPDCA y SDCA (Standard, Do, Check, Act). Este ltimo es parte del trabajo cotidiano,mientras que el primero produce las mejoras, ya sean incrementales (tambin parte deltrabajo cotidiano), o revolucionarias (breakthrough). Las mejoras revolucionarias estn enel ncleo de la gestin hoshin. Wood et al. (1991) tambin distinguen los ciclos PDCA ySDCA en su presentacin de la gestin hoshin, y agregan adems un modelo paraimplementar el despliegue de los hoshin. Este modelo incluye explcitamente varioscomits: un executive steering committee, un policy deployment committee y cross-funcional y departamental committees.

Rakich (2000) ofrecen un modelo que integra la mejora con breakthroughs y laplanificacin estratgica de la calidad. Asada et al. (2000) utilizan la gestin hoshin comomarco para la aplicacin de la Activity-based Management (ABM); presentan un modelo deABM Hoshin Management que servira como otro ejemplo de fertilizacin cruzada, conorigen en los Estados Unidos y perfeccionamiento en el Japn, antes de ganar aceptacinamplia en occidente.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Ackoff, Russell (1981). Creating the Corporate Future. John Wiley, Nueva York. Akao Yoji, Editor (1991). Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM.

Productivity Press, Portland, Oregon.

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NOTAS1 Shiba et al. (1993) dan una excelente introduccin al tema. Ver especialmente los captulos 14 y 15.

2 Witcher et al. (2001).

3 Con frecuencia se ven en la bibliografa referencias crticas a la aplicacin parcial (piecemeal), en etapas, de

la gestin hoshin. Coincidimos con esta crtica, pero pensamos que, a falta de una implementacin sistmica,

a veces es bueno contar con la implementacin de slo algunos mtodos y herramientas. En cierto sentido, es

como aprender a escribir en japons: es un emprendimiento sistmico, pero puede (y debe!) abordarse de apoco. En ambos casos, el abordaje parcial produce algn grado de frustracin, pero mientras se trabaja conaplicaciones fraccionarias se van tendiendo puentes hacia el logro del objetivo integral, que, de otro modo,nunca se lograra.4 Hoshin (pronnciase aproximadamente como jooshin, con la primera vocal alargada y la sh como en el

ingls she) tiene en japons una primera acepcin de aguja magntica ( a compass needle) (Kenkyusha(1974/83), entrada Hoshin, pgina 490). Se escribe con dos kanji (caracteres chinos que se utilizan en laescritura japonesa): el primero significa direccin y el segundo, aguja. Otras acepciones son: curso, lnea,virada o cambio de rumbo (de una embarcacin); una lnea de poltica; un plan; un principio; un objetivo; unobjeto (que se ve); un propsito. Significados compuestos de la palabra incluyen poltica nacional, polticaexterior, curso de accin, poltica fundamental, poltica administrativa, poltica educacional y objetodefinido a la vista.5 Witcher et al. (2001).

6 Kondo (1988).

7 Beecroft, (1999). Witcher et al. (1999) explica que Xerox intent utilizar la gestin hoshin como

herramienta para desarrollar competencias ncleo (core competences), en el sentido estratgico de laexpresin.8 Griffith, John R. (1994). Tambin en el sector de la salud, Melum et al. (1995) implementan estrategias de

liderazgo y definen cinco principios del hoshin management: enfoque en las prioridades, alineacin

organizacional, bsqueda de la sabidura colectiva, empowerment de los empleados y trabajo en equipo conmotivacin.9 Baden-Fuller (2001).

10 Long Range Planning, (2001).

11 Tennant (2003) presenta un resumen de los estudios realizados para crear un proceso de auto-evaluacin de

la introduccin de un nuevo producto, sustentado por los principios de la gestin hoshin. Este proceso de

autoevaluacin, a diferencia de los mtodos convencionales de evaluacin de una implementacin (que nofacilitan el aprendizaje ni la participacin de la alta gerencia y los proveedores), crea un ambiente de

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aprendizaje organizacional en tiempo real, al mismo tiempo que se va implementando el proceso y la mejoracontinua.12

Marsden (1998) sugiere que la causa podra estar vinculada con la ausencia de las condiciones necesariaspara el xito de la implementacin (como el uso de las herramientas de la TQM) y con la renuencia de losgerentes a introducir estas condiciones.13

Una versin preliminar de las secciones II, III, IV y V.2 se public en Yacuzzi (1996). Agradezco a loseditores su autorizacin para reproducirlas en este documento.14

Agradezco a los profesionales de esta empresa, cuyo nombre reservo por razones de confidencialidad, susenseanzas y explicaciones sobre los mtodos y herramientas de la gestin hoshin.15

Akao (1991, pp. 179-182) presenta una cronologa comparativa del desarrollo de la gestin hoshin y laadministracin por objetivos. Shiba et al. (1993, pp. 445 y ss.) compara ambos estilos de gestin. Amboslibros influyeron de modo significativo en esta presentacin y, en general, en nuestra concepcin de la gestinhoshin.16

Ver una presentacin balanceada de la APO en Robbins et al. (1996, pp. 241-46), en especial su discusinsobre su eficacia y la relacin entre metas y desempeo.17

En el idioma japons no se distingue el singular del plural en la formacin de los sustantivos, y por estarazn optamos por no modificar la palabra hoshin en el plural. No utilizamos la palabra poltica para

traducir hoshin porque en esta traduccin se pierden las connotaciones del original japons. Ver sobre estetema King (1989). Hoshin sera la direccin general a la cual se apunta (aunque momentneamente se estfuera de curso), mientras que poltica sera una direccin especfica por seguir, que no permitira salirse decurso.

18 Por ejemplo, Wicher et al. (2001) informan sobre estudios de caso de tres compaas en las cuales una

poltica (hoshin) fue seguida en el desarrollo de sus objetivos y medios a medida que se iba traduciendo enacciones concretas de gestin cotidiana hasta que se cerraba el ciclo anual de planificacin.19

Ver Yacuzzi (2003 b) sobre la QFD, Quality Function Deployment, o despliegue de la funcin de calidad.20

AT&T Quality Steering Committee (1992, pginas 60-61) dedica una seccin al juego de catchball,segn la forma en que se realiza en esta empresa.21

Ver el detallado estudio de Tennant et al. (2001). En el proceso descripto participaron unos 700 gerentes,que dedicaron 8.000 horas de su tiempo, a lo largo de 12 meses, para acordar los 89 hitos iniciales contenidosen la Estrategia de Calidad del Grupo Rover (Rover Group Quality Strategy). El plan estratgico resultante,que sigui los lineamientos de la gestin hoshin, se difundi en toda la empresa en una pgina de formato A3.22

Kagono et al. (1984, pg. 73) reproducen la siguiente definicin de un diccionario japons: (1) Uno o dosaos antes de que se transplante un gran rbol, se cava el suelo alrededor del rbol; las races, excepto la raz

principal y las races laterales grandes, se cortan para que crezcan suaves y pequeas races y se facilite el

trasplante. Tambin se realiza de modo que los rboles den frutas ms grandes. (2) En sentido figurado, antesde hacer algo, realizar el trabajo de base para obtener los objetivos. El primer kanji de la palabra significaraz; el segundo, dar vueltas en crculo. Tambin se utiliza el trmino para indicar maniobras detrs de la

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escena. Por sus connotaciones culturales, la palabra nemawashi suele citarse como ejemplo de palabrajaponesa de difcil traduccin a otros idiomas.23

Sobre el tema de las reuniones eficaces ver por ejemplo Scholtes et al. (1996), especialmente el captulo 4.24

Kagono et al. (1984, pp. 73 y ss.25

Tomado de AT&T Quality Steering Committee (1992).26

La gestin hoshin es un marco para la gestin de calidad total (TQM). El lector interesado puede consultarpor ejemplo las siguientes referencias: Akao (19), Shiba et al. (1993), Bechtell (1995), para quien Hoshin esTQM aplicada al proceso de gestin.27

Suele criticarse la rigidez de los sistemas de reuniones como el propuesto. Comentaremos este tema en un

artculo dedicado especialmente a este tema.28

En particular, el ciclo PDSA tuvo una gran difusin en las primeras dcadas del movimiento de la TQM,gracias al trabajo de Deming, quien lo tom de Shewhart y lo difundi en el Japn. El ciclo combina elpensamiento gerencial con el anlisis estadstico. Contiene la idea del aprendizaje y la mejora, a travs decuatro pasos que llevan al perfeccionamiento de la calidad. Los pasos dan nombre al ciclo y son Plan, Do,Check y Act (Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar). En la concepcin de Shewhart, la evaluacin constantede las prcticas gerenciales y la disposicin de los gerentes a no aceptar prcticas poco efectivas son clavepara la evolucin de la empresa exitosa. (En la versin de Shewhart, la etapa Check se denominaba Study.)Tanto en el Japn como en los EE.UU., Deming promovi el uso del ciclo de Shewhart, a quien haba

conocido en 1927 cuando ste trabajaba en los Laboratorios Bell. El ciclo se difundi como el ciclo PDSA(Plan-Do-Study-Act) o PDCA (Plan-Do-Check-Act). Desde su introduccin en 1950, el ciclo es conocido enel Japn como ciclo de Deming.29

Algunas empresas, sobre todo las ms pequeas, suelen usar ciclos de planificacin hoshin semestrales.30

El mtodo est descripto en Akao et al. (1991) y Kondo (1988). Shiba et al. (1993) puede consultarse sobreherramientas de la TQM.31

Ver AT&T Quality Steering Committee (1992) y Shiba et al. (1993) sobre estos temas. Tambin puedeconsultarse Tennat et al. (2000), y Rakich (2000).32

En lenguaje metodolgico, estamos enfrentando un problema cercanoaunque no idnticoal de laconstruct validity, y, ms especficamente, al de la validez convergente y validez discriminante (Trochim,William M. (2001 a, b)).33

Un ejercicio anlogo, realizado para la TQM puede verse en Hackman y Wageman (1995) y Yacuzzi (2003a).34

Yacuzzi (2005) trata con algn detalle el problema de la validez.35

Witcher et al. (2001).36

Sobre las herramientas de la TQM, ver Shiba et al. (1993). Sobre el diagrama de bandera, Akao (1991).37

Ver Witcher et al. (2001), especialmente las pginas 670 y 671, por comentarios que enriquecen estaargumentacin.38

Kaplan et al. (1996).

40

39 Witcher et al. (2001).

40 Baden-Fuller (2001).

41 Ver por ejemplo Mannix et al. (1996), quienes se refieren especficamente al mercado de la salud.

42 Ver por ejemplo Robbins et al. (1996), especialmente el captulo 12 sobre gestin del cambio.