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Qué es el Hoshin Kanri AUTOR(A): Jaime Humberto Bedoya TEMA: Gerencia y negocios PUBLICADO: 08/05/2007 http://www.degerencia.com/articulo/que_es_el_hoshin_kanri PRIMERA PARTE. ESTRUCTURA DEFINICION Enfoque gerencial de “Administración por políticas”, que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la organización originados desde la alta gerencia, al igual que garantiza los medios correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que dichos objetivos serán alcanzados en todos los otros niveles de la organización. 1.- CARACTERISTICAS El sistema fija a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego implantarlas a toda la organización para que cada departamento defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, política significa unos objetivos y unos medios para lograrlos. La implementación o despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos. Alinea la organización con cambios del ambiente externo. Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse movilizando a toda la organización para cerrarlas, utilizando el ciclo PHVA. Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestión, alrededor de las cuestiones críticas del mismo. Algunas de sus características principales son: Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratégicos con el

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Page 1: hoshin karni

Qué es el Hoshin KanriAUTOR(A): Jaime Humberto Bedoya TEMA: Gerencia y negocios PUBLICADO: 08/05/2007http://www.degerencia.com/articulo/que_es_el_hoshin_kanri

PRIMERA PARTE. ESTRUCTURA

DEFINICION

Enfoque gerencial de “Administración por políticas”, que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la organización originados desde la alta gerencia, al igual que garantiza los medios correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que dichos objetivos serán alcanzados en todos los otros niveles de la organización.

1.- CARACTERISTICAS 

El sistema fija a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego implantarlas a toda la organización para que cada departamento defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos.

En este contexto, política significa unos objetivos y unos medios para lograrlos. 

La implementación o despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos. Alinea la organización con cambios del ambiente externo. Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse movilizando a toda la organización para cerrarlas, utilizando el ciclo PHVA. 

Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestión, alrededor de las cuestiones críticas del mismo. Algunas de sus características principales son:

Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratégicos con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al día a día de la empresa. 

Concentrarse en los pocos objetivos críticos para el éxito. Integrar la calidad en la gestión empresarial. 

Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de los procesos. 

Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles alrededor de cómo se alcanzarán los objetivos y qué se deberá medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un diálogo de doble vía.

Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional. 

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Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas. Asignar claramente las responsabilidades en relación con las metas y los procesos.

Comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía.

El HK una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito. 

Es una herramienta gerencial destinado a asegurar el éxito de un negocio a partir de integrar la administración de los procesos fundamentales del mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el Plan Anual (la viabilidad futura). Integra la calidad a la gestión empresaria a la vez que conduce a enfocar los procesos verdaderamente críticos

En síntesis, es un método que conjuga toda la energía organizacional para dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana

2.- VENTAJAS

El Hoshin Kanri se fundamenta en las políticas de la organización y en eso estriba su principal característica.

1. Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas generales a largo y corto plazo, que parte desde la alta gerencia y cubre la parte administrativa y operativa, lo cual asegura su cumplimiento. 

2. Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.

3. Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque:

Cada departamento define su papel y responsabilidad Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así,

precisa auto motivarse para el logro de objetivos más altos. Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus

logros.

4. Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejora.

3.-PROCESO 

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Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales, el procedimiento es el siguiente:

1. Se definen las estrategias (actividades básicas) necesarias para llevar a cabo el objetivo.

2. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.3. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas áreas

de la organización.4. Cada área determina sus metas y debe trazar y desarrollar los planes

para lograr los objetivos asignados.

De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la organización descomponiéndose en cada nivel de la jerarquía hasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad.

Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en práctica, se decide qué recursos se requieren y los cronogramas a seguir.

Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que sean comunicadas con precisión

Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustaría que se hiciera. 

Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e investigar los métodos factibles bajo esas restricciones. El método que se considere más factible, después de varias evaluaciones, será el que se implemente.

Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se están ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios.

Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta de recursos.

Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas.

4.- CONSIDERACIONES.

Para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarias las siguientes consideraciones:

Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones sea totalmente conciente de la necesidad de éstas. 

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Proporcionar la capacitación o entrenamiento necesarios para ejecutar las acciones.

Asegurar la planeación de entrega de los recursos para el momento adecuado.

SEGUNDA PARTE. IMPLEMENTACION

5.- TERMINOLOGIA

Sistema: Conjunto de procesos coordinados que hacen realidad los objetivos básicos

Objetivo - EL QUE: Resultados a alcanzar

Metas: Actividades que contribuyen al logro del objetivo

Medios: Instrucciones, directrices, para alcanzar objetivos 

Estrategia - EL COMO: Forma de lograr resultados

Políticas: Combinación de objetivos, metas y medios

Plan de acción: Pasos para cumplir la política

6.- DESARROLLO

Identificar los procesos del sistema - Determinar factores clave y críticos de éxito

Medir el sistema - Adaptarlo a los cambios, medir rendimiento, revisar

Establecer objetivos básicos - Acuerdos basados en dialogo y consenso

Analizar el entorno - Determinar necesidades de los “protagonistas”: clientes, dueños, empleados, proveedores

Facilitar los recursos - Humanos, financieros , físicos, tecnológicos,

Definir los procesos del sistema - 1-objetivos 2-actividades 3-responsables 4- índices de rendimiento

7.-MODELO

1. Alta dirección-establece el Qué del sistema - Define procesos clave y críticos. Define objetivo básico.

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2. Dirección intermedia-desarrolla el Cómo del sistema - Establece programas y planes de acción. Negocia con la alta dirección las metas que contribuirán a alcanzar el objetivo básico. Negocia asimismo los recursos necesarios

3. Unidad operativa-es el equipo de ejecución - Negocia con la dirección intermedia las medidas que llevarán a alcanzar las metas. Gestiona las acciones.

4. Alta dirección-establece y utiliza un proceso de revisión - Revisión de la operación “diaria” y sus medidas. Revisión de metas y objetivos anuales. Revisión de cumplimientos.

Planificación de parte de la Alta dirección para el Hoshin Kanri

1. Establecer Visión2. Proyectar empresa a un plan de 3-5 años 3. Fijar los objetivos anuales corporativos y estructurales4. Asignar las áreas y funciones para desarrollar planes operativos5. Evaluar progreso del sistema 6. Revisión periódica (anual)

8.- REQUISITOS

Liderazgo-establecer rumbo y prioridades: Comunicación, apoyar esfuerzos, fomentar integración, facilitar etc.

Motivación-compromiso del gerente coordinar: Razones para llevar a cabo el programa.

Organización- mecanismos: Integración de planes, facilitadotes, creación de los equipos, claridad en asignación de dueños del proceso (y objetivos).

Metodología- para desplegar las políticas: Saber combinar los Que con Cómo. Lograr interrelación en todos los niveles jerárquicos.

Uso de herramientas-administrativas de ayuda: Diagrama de afinidad, árbol de objetivos, diagrama Pareto, espina de pescado. matrices de despliegue, bidimensional etc.

9.-RESUMEN

Primera etapa- QUE

alta dirección establece objetivos asigna los “propietarios” (dirección intermedia)

Segunda etapa-COMO

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cada propietario designa un grupo de implementación cada grupo determina estrategias y planes de acción estas estrategias y planes se estructuran, jerarquizan y priorizan,

mediante el uso de las matrices respectivas

Tercera etapa- COMO

estrategias y planes se analizan por el nivel jerárquico inferior se analizan acciones operativas (tormenta de ideas) las acciones operativas se seleccionan ( matriz de despliegue) el COMO de la segunda etapa se introduce en la matriz como el

QUE

Se repite el proceso de la tercera etapa, tantas veces como niveles jerárquicos haya, hasta llegar a los planes operativos

PLAN OPERATIVO.- Componentes

Resultado esperado Estrategia a la que afecta Medida de rendimiento y progreso Responsable Fecha de revisión.

Nota el sistema de revisión afecta: resultado y avance de los planes y el método en sí.

EL HOSHIN KANRI ES UN SISTEMA QUE PARTE DE LAS POLITICAS DE LA EMPRESA, LO ENFOCA HACIA EL CAMBIO EN AREAS CRITICAS. MEDIANTE PLANEACION E IMPLEMENTACION LOGRA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD EN TODOS LOS ESTAMENTOS DE LA EMPRESA YA QUE TODO EL PERSONAL, SIN EXCEPCION, PARTICIPA.

http://www.altonivel.com.mx/10174-hoshin-kanri-alcanza-tus-objetivos.html

Escrito por: Altonivel

Para muchas empresas no hay nada más complicado que alinear los objetivos de los empleados con los de la organización. Sin embargo, existe una estrategia que busca dar respuesta a este reto: el hoshin kanri.

Hoshin Kanri son los palabras japonesas; la primera significa metal brillante o brújula y la segunda administración o control.

Esta estrategia, también conocida como administración Hoshin, ha pasado a formar parte de uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad, debido a que parte de la idea de que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

ObjetivosEl Hoshin Kanri tiene tres objetivos principales:

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Busca integrar a todo el personal de la empresa por medio de la utilización de medios indirectos, como la creación de un sentimiento de necesidad y convencimiento.

Alinea todas las tareas, independientemente del tipo, con base en los objetivos clave de la empresa, coordinando todos los esfuerzos y recursos.

Redirige de manera eficaz los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.De esta forma, la administración Hoshin busca que se innove continuamente sin descuidar las tareas de rutina.

Con base en sus planteamientos, es necesario que la Alta Dirección esté involucrada continuamente, ya que es en los niveles superiores debe estar depositada la innovación y en los básicos las tareas diarias.

ElementosLa estrategia Hoshin Kanri requiere siete herramientas para su operación, que son:

Diagrama de Pareto: como es sabido, este diagrama se fundamenta en el principio 20-80, es decir, identifica 20% de los elementos con los que se llevan a cabo 80% de los objetivos. De esta manera es posible no desgastar recursos en la consecución de las metas.

Diagrama de Ishikawa (o de Causa-efecto o Espina de Pescado): representa las distintas teorías propuestas sobre las causas de un problema. Así muestra un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.

Histograma: representa gráficamente las variables en forma de barras. La superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados.

Diagrama de Flujo: ayuda a ilustrar cada uno de los pasos involucrados en un proceso. Diagramas de Dispersión: es un diagrama matemático que hace uso de coordenadas cartesianas para

presentar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Planillas de Inspección: recopila datos en tiempo real a través de la elaboración de una tabla en la que se

registra la actividad a controlar Gráficos de Control: es una gráfica en la que se registran los valores sucesivos de la actividad de calidad

que se está controlando.VentajasLa estrategia Hoshin Kanri tiene múltiples ventajas, entre las que destacan:

Ayuda en la definición y creación de un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés.

Alinea a todas las partes de la organización, de tal forma que logra que trabajen de manera conjunta en la búsqueda de un fin. Al alinearlas de manera vertical, hace que las acciones se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. La alineación horizontal, por su parte, permite una única visión un único futuro.

Por medio de la utilización del diagrama de Pareto consigue que la organización gaste los menores recursos posibles en la consecución de sus metas.

Fomenta la innovación sin descuidar las tareas rutinarias.¿Has implementado una estrategia de este tipo? ¿Cuáles han sido los resultados?

HOSHIN KARNIhttp://www.conocimientosweb.net/zip/article1531.htmlLa fusión de las experiencias japonesas (en lo que se refiere a la aplicación del Control Estadístico de la Calidad, junto a los conceptos de la Administración por Objetivos de Drucker y a los primeros aportes de Juran), con las ideas de Ishikawa y el refuerzo de Juran en 1960 crearon un manera particular de Planificar en las empresas líderes del Japón.En 1965 Bridgestone publicó un reporte en el que se analizaban estas técnicas de planificación, especialmente de las empresas ganadoras del Premio Deming, dándoles el nombre de Hoshin Kanri (Police Deployment - Despliegue de las Políticas), y que para 1975 ya estaban ampliamente difundidas y aceptadas en el Japón. 

Recién en 1980 Hoshin Kanri comenzó a tener acogida en EEUU, como eco de las subsidiarias de las empresas Japonesas en ese país, como Hewlett Packard YHP, Fuji-Xerox y Texas Instruments. 

Al inglés se ha traducido este concepto como POLICY DEPLOYMENT, y en español podemos llamarlo DESPLIEGUE DE POLITICAS, aunque la traducción literal del japones puede ser administración y control del enfoque de la compañía. 

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Hoshin Kanri se creo con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía. Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia,y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito. Y según muchas de las empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas claves en su éxito. 

¿Qué es Hoshin Kanri – Despliegue de políticas?

http://www.opex.com.mx/lss/servicios/consultorias/hoshin-kanri/

Hoshin Kanri es el término japonés para describir el despliegue de políticas en los diferentes niveles de la organización. Es decir, en una planeación estratégica se requiere que todos los departamentos de la organización planeen sus estrategias y tácticas alineadas hacia los resultados que se pretenden lograr. La técnica utiliza una matriz para registrar sus avances y se le conoce como Matriz X. La matriz X no es exclusivamente utilizada en la planeación estratégica, si no se utiliza en diversas disciplinas.

¿Cómo se construye una matriz Xs?La Matriz X se construye en equipo y se inicia con la Matriz de más alto nivel en el que participan los líderes de una organización. Esta construcción en equipo, además de contribuir al mejor resultado del instrumento de planeación, por la sinergia de los líderes, contribuye a mantener una mejor comunicación y un mejor compromiso con las decisiones que se tomen en este ejercicio.

Resultados:

Se inicia con los Resultados que los directivos de la organización han determinado que se deben alcanzar en algún periodo de referencia, generalmente un año.Los resultados generalmente son impuestos por un consejo, o una instancia superior a la organización que trabaja en su despliegue de políticas. Se parte de los resultados y se acuerdan las estrategias generales a través de las cuales se alcanzarán los resultados.

Indicadores del desempeño:

Posteriormente se acuerda entre el equipo cuales son los indicadores del desempeño de los procesos que tienen que cambiar para alcanzar los resultados anuales esperados; se especifica además qué niveles y cuándo deberán alcanzarse.

Estrategias y Acciones Tácticas:

Una vez decididas las estrategias y los indicadores, ahora se procede a determinar los “cómos”. Es decir, las acciones tácticas que implican proyectos, programas, acciones directas, eventos kaizen, proyectos seis sigma, etc. Se verifica que haya las relaciones adecuadas y suficientes entre Resultados, Estrategias, Acciones Tácticas y Desempeño de los Procesos.

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Responsables:

El último paso en la construcción de la matriz X es la determinación y el acuerdo de quiénes y en qué grado tendrán la responsabilidad de llevar a cabo las acciones tácticas y los correspondientes cambios en los procesos.

Matriz Xs de segundo nivelHemos descrito hasta este momento la matriz X de más alto nivel en una organización. A partir de ésta se despliegan las políticas hacia los estamentos siguientes y se construyen sus respectivas matrices X.Para iniciar cada matriz de segundo nivel se toman como “Resultados” los indicadores del Desempeño de los Procesos de la matriz X de más alto nivel y las Acciones Tácticas de ese nivel se convierten en las estrategias del siguiente nivel. De esta forma se enlazan y asegura la congruencia y consistencia en la planeación entre los diferentes estamentos de la Organización.

QFD, Despliegue de la Función Calidad

1. - QFD, Quality Function Deployment - Introducción al QFD

 http://www.todoempresa.com/Cursos/QFD%20Demo/1introducccionQFD.htm

Las empresas y los consumidores se empiezan ya a asomar a las ventajas de la Sociedad de la información, a través de nuevas posibilidades como las sofisticadas "autopistas de la información". Se trata de un cambio sin retorno, que conduce, día a día, a consumidores más preparados y más informados. En este contexto, las empresas se encuentran obligadas, más que nunca, a incorporar la verdadera Calidad que desea el Cliente en los productos y servicios que suministran.

Sucede, sucede sin embargo, que no necesariamente se utiliza en la tarea tan crucial de escuchar al Cliente alguna herramienta suficientemente fiable.

 Por otro lado, uno de los mayores retos para las empresas en este fin de siglo es reducir el tiempo de introducción en el mercado de productos y servicios, mejorando a su vez su Calidad. La historia reciente está salpicada de numerosos ejemplos en los que un producto ha llegado al mercado demasiado tarde, o bien ha fracasado porque en su proceso de concepción y desarrollo se han ignorado las verdaderas necesidades de los Clientes.

Hoy se habla mucho, dentro del contexto empresarial, de la "satisfacción del Cliente": el Cliente siempre tiene razón, el Cliente es el rey, el Cliente es el Dios. sin embargo a la hora de colocar en el mercado un producto o servicio que satisfaga plenamente las necesidades y requisitos del Cliente, raramente se utiliza algún método estructurado de planificación o diseño que asegure en todas las etapas la satisfacción del Cliente.

Estamos entonces en una situación en que la VOZ DEL CLIENTE es

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ignoradao acallada por el bullicio de otras voces internas de la empresa: departamentos que "interpretan" sesgadamente lo que necesita el Cliente, personas que quieren imponer aquella tecnología que les gusta especialmente, grupos de opinión con más peso que inducen a la toma de una decisión equivocada, etc.

Este trabajo trata sobre la metodología conocida como QFD ("Quality Function Deployment", despliegue de la función Calidad), que pone el énfasis en asegurar la Calidad de productos y servicios desde el inicio de su diseño, partiendo de la VOZ DEL CLIENTE, y encadenando de modo sistemático cada etapa posterior.

 Centrémonos durante unos instantes en el concepto de Calidad. De un modo general, podemos pensar que la Calidad es el grado en que un producto o servicio satisface las necesidades del cliente y del mercado. Siendo así, resulta claro que la clave para el éxito en el desarrollo de nuevos productos es la compresión precisa y completa de las necesidades de los Clientes y del mercado al que nos dirigimos. este es precisamente el punto de partida del QFD.

Tradicionalmente, las metodologías asociadas a la mejora de la Calidad se han basado en la aplicación del método científico a los problemas de la fabricación de productos o entrega de servicios.

Se trata de un enfoque analítico, a través del cual se estudian los factores que intervienen en un problema o defecto, con el fin de seleccionar las acciones correctivas más apropiadas para evitar su repetición.

 Un ejemplo de la utilización de este enfoque lo encontramos en el Diagrama de Ishikawa (también llamado de la espina o diagrama causa-efecto), empleado con gran éxito en Japón desde los años sesenta.

 Este instrumento ha resultado clave en este país para la espectacular acumulación de tecnología y aumento del nivel de Calidad por encima de los estándares occidentales.

Sin embargo, cuando se trata de desarrollar un nuevo producto o servicio, no basta con prestar atención solamente a los defectos, o a la información contenida en las reclamaciones; es necesario empezar por averiguar cuáles son los requisitos de Calidad - explícitos e implícitos- de nuestros Clientes.

 Dichos requisitos deben incorporarse a la planificación del producto o servicio, y a su diseño y desplegarse desde ahí "aguas abajo" hacia el punto de fabricación del producto o prestación del servicio. El QFD es en este sentido, una metodología que utiliza un enfoque de diseño, opuesto al enfoque analítico citado anteriormente.

Los orígenes del QFD se remontan a 1968 en Japón, gracias a la aportación de Yoji Akao.

 Las primeras aplicaciones de esta tecnología en occidente empiezan enlos años ochenta.

 Hoy se está utilizando con entusiasmo en el diseño y desarrollo de productos y servicios, y cada sector está adaptando el QFD a su medida: existen aplicaciones especiales para el software, la

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educación, la sanidad, la construcción, las industrias de proceso, etc.

 Los resultados obtenidos con el QFD son en muchos casos espectaculares: reducciones en el tiempo de desarrollo de más de un 50 %, reducción a la mitad de los problemas en las fases iniciales de desarrollo, Clientes más satisfechos y mayores ventas.

Le invitamos a seguir adelante y adentrarse en los detalles de una metodología que puede revolucionar el modo en que su empresa planifica, diseña y desarrolla sus productos y servicios.

El QFD y el TQM ("Total Quality Management")

El TQM es una filosofia de gestión que pone al Cliente en el centro de todas las actividades de la organización. el objetivo de todas y cada una de las actividades debe orientarse hacia la satisfacción de las necesidades del Cliente. El TQM está integrado por 3 niveles distintos de actuación dentro de la organización:

 Control Diario: el objetivo reside en la optimización de las distintas unidades de gestión, mediante la utilización de herramientas para la mejora continua (las 7 herramientas Clásicas de Control de Calidad, los métodos estadísticos) y la estandarización. los colectivos implicados a este nivel son los equipos de operarios, los Círculos de Calidad, y otros equipos orientados hacia la resolución de problemas.

 Gestión Interdepartamental: ("Cross Functional Management"): el objetivo es la integración horizontal entre distintos departamentos y centros de responsabilidad. Las herramientas utilizadas son el Aseguramiento de la Calidad y QFD, complementadas con sistemas de información y programas de auditoría. Los colectivos implicados son equipos de trabajo formados por responsables de distintas áreas o departamentos.

 Planificación Estratégica: el objetivo es la integración vertical, es decir, hacer llegar a todos los niveles de la organización unos objetivos coherentes con la visión estratégica de la alta dirección. en este nivel se utilizan herramientas de planificación, como las 7 Nuevas Herramientas de Gestión.En este contexto tiene especial incidencia la metodología de Planificación Estratégica conocida como Hoshin Kanri o Despliegue de Políticas.

Las 7 nuevas herramientas de gestión y QFD

El QFD utiliza ampliamente las recientemente popularizadas "7 Nuevas Herramientas de Gestión" en alguna de sus fases a lo largo del proceso, y muy especialmente una de ellas: el Diagrama Matricial. A continuación se descibre de forma genérica la base de cada una de la citadas herramientas:

 Diagrama de Afinidad: también denominada diagrama KJ, en honor de sucreador Kawakita Jiro. Esta primera herramienta se usa para agrupar elementos dispersos de información verbal en categorías o clases. La información agrupada en cada clase tiene relaciones entre sí, y responde a un mismo título identificativo. este proceso se suele llevar a cabo utilizando tarjetas o pedazos de papel. Puede verse un ejemplo de su uso más adelante, en el paso 1 de la

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construcción de la Matriz de la Calidad.

 Diagrama de Interelaciones: consiste en identificar entre diferentes elementos o ideas. Para cada par de elementos, debemos preguntarnos si existe relación lógica entre ella (por ejemplo, una relación causal). En casi afirmativo, marcamos con una flecha entre ambos elementos, señalando la dirección de dicha relación o influencia.

 Diagrama de Árbol: debido a la forma gráfica que adopta, el diagrama en árbol se asemeja a un organigrama puesto de lado. Su propósito es mostrar grados cada vez mayores de detalle referentes a una idea, tarea, proceso, etc., en diferentes niveles.

 Diagrama Matricial: es el más utilizado a lo largo de todo el proceso de QFD, y también el más conocido. Se basa en tomar dos grupos de ideas o categorías de información, y comparar una con la otra, identificando las relaciones que existen entre los elementos de un grupo con los elementos del otro grupo. En el contexto del QFD, es frecuente que los dos grupos de ideas o informaciones que se confrontan hayan sido procesados utilizando el Diagrama en Árbol.

 Diagrama de Análisis Matricial de Datos: es la herramienta menos utilizada entre el grupo de las 7 Nuevas, debido quizá a su complejidad. Se basa en identificar relaciones en un eje horizontal (x) y un eje vertical (y). En el QFD se utiliza en ocasiones para representar las necesidades del Cliente en segmentos del mercado.

 Diagrama de Decisión del Proceso: este diagrama se utiliza para la planificación detallada de actividades, prestando atención especial a tod oaquello que puede salir mal, y listando las posibles medidas a tomar en cada caso. Se parece al diagrama en árbol, pero incluye a diferencia de éste una secuencia temporal.

 Diagrama de Flecha: se trata de una herramienta de planificación detallada de actividades, similar a otras en este campo (como PERT o CPM), pero más simplificada. Se utiliza para descomponer un proyecto en sus tareas elementales, mostrar gráficamente las tareas elementales que se pueden realizar en paralelo, y cuál es el tiempo de mínimo para completar el proyecto o actividad.

Todas estas herramientas tienen utilizada en los procesos de planificación, por lo que reciben a veces el nombre de "7 Herramientas de Planificación". En la forma en que aquí se presentan, son originarias de Japón, y recientemente han captado la atención de las empresas occidentales.

 Estas 7 Nuevas Herramientas constituyen un esfuerzo de simplificación para conseguir que las tareas de planificación se extiendan desde la cúspide de la organización hacia niveles inferiores. En la empresa moderna, es conveniente que todas las personas con responsabilidad dediquen parte de su tiempo a PLANIFICAR. Con esta nueva "caja de herramientas", se hace posible que esta tarea pueda ser realizada por colectivos muchos más numerosos que hasta ahora.

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EL "DESARROLLO FUNCIONAL DE LA CALIDAD" (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT - QFD)  EN EL SISTEMA DE MANAGEMENT DEL VALORProf. Dr. José Rodríguez de Rivera

Departamento de Ciencias Empresariales  - Universidad de Alcalá

(1990-1999)

http://sunwc.cepade.es/~jrivera/org_temas/aplic_org_sys/quality/qfd/intro_qfd.htm

Capítulo 1  - Introducción al método QFD  

1. Principales características del método QFD

El método denominado "Quality Function Deployment" (QFD, Despliegue de las función calidad)[1] es un instrumento para implementar la planificación y control de producción de valor/calidad - en cuanto satisfacción de las necesidades funcionales del cliente o receptor de un portador de valor -, es decir, para generar capacidad de satisfacción en un producto o servicio ("serductos").

El término occidental "Despliegue de la función calidad" traduce, inexactamente, la expresión japonesa "Hin-Shitsu (= calidad, características, atributos)  Ki No (= función, mecanización) Ten Kai (=despliegue, desarrollo, evolución)"

Como en el SMV, también en el QFD, la "calidad-valor funcional" es considerada como capacidad del objeto (producto o serducto) para satisfacer necesidades percibidas o latentes en el destinatario del producto o servicio en desarrollo o producción.

La percepción o satisfacción de esas necesidades se evalúa en juicios de valor, según estimación del nivel de necesidades cubiertas por el "serducto" o portador real de dicha creación de valor. Lógicamente, esa valoración se refiere a distintos elementos o magnitudes y se apoya en otros factores (muchas veces socialmente condicionados, como lo es actualmente la "valoración de la velocidad" de un auto).

El instrumento QFD se ha configurado en clara orientación - como el resto de las actividades y procedimientos de gestión de la calidad -  a la mejora racional de las actividades que contribuyen a producir valor para el cliente[2]. Para ello, se define como prerrequisito esencial la escucha (estudiar y tener en cuenta) de los deseos y necesidades del cliente, "la voz del cliente". Esta escucha y atención al cliente se inserta ya al comienzo del desarrollo del producto o servicio que debe responder a dichos deseos.

La necesidad de pasar de un Marketing activo, por bombardeo publicitario, a un Marketing de "Escucha del Cliente" se impone ante uno de los actuales "Megatrends": la "sobrecarga de información" que sufre el ciudadano de un país desarrollado y que ha creado en él una supersensibilización ante la publicidad que permite el diagnóstico de que la información ofrecida en los medios ha muerto. De 1975 a 1988 la explosión informativa creció en un factor de 1: 600. Esto lleva a filtrar la información recibida y almacenarla en casilleros impenetrables al vendedor[3]. Sólo si se establece un diálogo - no un bombardeo - a nivel de confianza, en que se le "escuche" primero, podrán romperse esas murallas defensivas que hacen que el 98,2% de la publicidad vaya, ileída, a la papelera.

Para lograr esa finalidad, el método QFD emplea como instrumento central ciertas matrices que permiten visualizar y estructurar el proceso de identificación y traducción de los deseos y necesi-dades del cliente ("customers voice") al lenguaje técnico interno propio de cada etapa del desarrollo e implementación de un producto o servicio: donde estas etapas abarcarán desarrollos de las características técnicas que especifican qué "calidad" se ha de generar, o de innovación, o de fiabilidad y costes.

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El auténtico "despliegue" de todas las características relevantes permite evidentemente cumplir el objetivo de toda técnica para mejorar la calidad: eliminar todo factor que obstaculice conseguir el potencial de satisfacción del cliente.

Como sucede en el SMV - del que el QFD es uno de sus instrumentos básicos-, el proceso de despliegue analítico de funciones y del establecimiento a exigencias técnicas o a otras magnitudes operacionalizadas, ha de llevarse a cabo por equipos interdisciplinares e interdepartamentales que han de recoger las informaciones pertinentes, interpretarlas, documentarlas y reconstruir las prioridades en las exigencias del cliente, así como identificar posibles cuellos de botella u oportunidades. El QFD afecta a las funciones de marketing, investigación y desarrollo, diseño, fabricación, calidad, ventas, y servicio.

Las herramientas básicas del QFD son "matrices" y "diagramas" (matrices and charts) empleadas para documentar las relaciones entre las distintas informaciones o datos a procesar, y facilitar los puntos clave en la respuesta a las necesidades o exigencias del cliente.

En el QFD debe distinguirse una "filosofía" de orientación al cliente - en que también se han definido en Japón otras técnicas como el JiT o los métodos de Taguchi -, y una dimensión de "método". En lo que concierne a ese aspecto "metódico" hay que notar que el QFD, lo mismo que el AV, no es sino una técnica parcial de la Ingeniería de Sistemas para tratar "situacio nes o entornos complejos" aplicada en el "Value Management" al desarrollo de productos o servicios.

Dado que la finalidad esencial del QFD es la mejora de la "calidad-valor", conviene resumir aquí ciertos rasgos de este concepto en los que se muestra claramente su diferencia frente a métodos anteriores de gestión de calidad - orientados a eliminar no-calidad o disfunciones (lo negativo) - pues el nuevo método se orienta positivamente, a la producción de "nuevo valor".

Para comprender esta diferencia básica hay que recordar la distinción entre los tres tipos de "calidad", entendida como la "relevancia" o importancia que el cliente concede a la forma en que el producto o servicio le puede satisfacer tal como los formuló Noriaki Kano[4] (ver fig. 1):

1) El tipo uno es denominado el de la calidad "básica" considerada como algo que evidentemente debe poseer el objeto adquirido. Se trata de aquello que normalmente ni se menciona, pero que si falta produce irritación: p.ej., la ausencia del jabón o de la toalla en el baño del hotel. Este tipo de satisfacción se representa en el esquema de Kano en el cuadrante derecho inferior. Los atributos de este nivel no son propiamente "satisfiers", sino "significant dissatisfiers". En analogía al modelo de motivación de Herzberg, podrían denominarse también factores de "higiene" de satisfacción: su presencia no es un elemento motivador para la adquisición de un producto, pero dado que se presume deben estar presentes siempre, su ausencia desmotiva, produce auténtica insatisfacción.

Evidentemente, el nivel de expectativas se encuentra en permanente dinámica. La ampliación de horizontes geográficos, implica, p.ej., que las expectativas relativas a un cierto precio, respecto a servicios hoteleros produzcan hoy insatisfacción con muchos establecimientos españoles para cualquiera que conozca una de las múltiples modernas cadenas hoteleras extranjeras de precio medio.

2) El tipo dos es representado por una línea recta que corre del cuadrante inferior izquierda al cuadrante superior derecha. Se trata aquí de elementos que suele describir con detalle el cliente en forma de especificaciones muy concretas. El cliente estará satisfecho si el producto o servicio cumple dichas exigencias, que se documentan, p.ej. en el "pliego de especificaciones funcionales" (ver, en "métodos auxiliares para el SMV": FPS). Se produce satisfacción si se dan las prestaciones especificadas, y se origina insatisfacción se echan de menos una o más de las especificaciones prometidas (p.ej.: puntualidad en el plazo de entrega). Las expectativas del cliente se han condensado, a este nivel, en exigencias muy concretas, que responderán quizá a sus necesidades reales o imaginadas, pero que el cliente desea ver satisfechas de forma concreta (p.ej. un salpicadero de auto en un color, que el productor consideraría poco adecuados por producir reflejos etc.).

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3) El tipo tres es más difícil de definir. Se le denomina como "attractive quality" o "exciting quality". El ejemplo de la "guinda en la tarta" puede aclarar su sentido: algo que tiene un efecto incentivador mayor, que responde quizá a necesidades que uno no esperaba, a un nuevo incentivo para el cliente, pero que éste rara vez logra formular con precisión. Las nuevas exigencias del ambiente (el tema de la ECOLOGIA) pueden alumbrar nuevas posibilidades de satisfacción, como p.ej. se advierte ya en los establecimientos de alimentos "naturales".  En realidad, este nivel es el de la "Innovación" de que hablaba Schumpeter al definir la función del empresario. Esta calidad-innovadora es la auténtica dinámica del mercado (la que rompe el estado de "equilibrio").

Es básico en el proceso de desarrollo de productos que el equipo identifique y diferencie bien en qué niveles de satisfacción se han de situar las respuestas a las necesidades del cliente.

 

2.   Marco en que se inserta el empleo del QFD

 

El QFD se inserta en una perspectiva múltiple:

a) El horizonte de sentido propio de la Gestión de la Calidad, TQM (Total Quality Management), que comprende el producto, no como resultado o efecto de una combinación de factores, sino como "respuesta" que aporta una "satisfacción" a necesidades - dentro de la comprensión del Marketing como "dimensión esencial" de un metabolismo, establecido en lazos de "comunicación", entre el sistema productor y su entorno - no sólo en la dimensión de causas y efectos, o inputs y outputs físicos. En esta nueva comprensión del producto como respuesta, el QFD comienza precisamente por la "escucha de la voz del cliente", es decir, se trata de orientar todo al cliente, al mercado. El QFD constituye hoy un instrumento de la Gestión Integral del Producto y de la Calidad ("Company-Wide Quality Control", CWQC, o Total Quality Management)[5].

b) El enfoque de una gestión integral de los múltiples potenciales de un sistema productor, tal como se le concibe en la ingeniería simultánea o confluente ("concurrent engineering")[6]en el desarrollo de "serductos" - que no sólo reduce tiempos de desarrollo, sino fomenta la interacción entre los participantes en las distintas fases del desarrollo y produccción.

La 'Ingeniería –Simultanea aplicada a la gestión del cliente ("Customer-Driven Engineering" (CDE) supone ante todo la integración de las distintas actividades necesarias para producir un serducto adecuado. Por ello, alterando la secuencia de los elementos de la cadena de valor de Porter, comienza por la información de Marketing (en cuanto investigación de mercado), pero se configura - también superando los planteamientos habituales de la planificación estratégica, insertando la dimensión de la "Métrica de control" del sistema, es decir, utilizando procedimientos de medición - y no sólo de los tiempos de desarrollo, sino atendiendo también a controlar el grado de adecuación del producto en desarrollo a las especificaciones que espera recibir el usuario. En un primer paso se emplean métodos tradicionales de investigación de mercado para determinar qué atributos relevantes para el usuario pueden constituir objetivos parciales del desarrollo. Luego se estudia cuáles son las características técnicas que deberán ligarse a las CAs. Puede emplearse un análisis de preferencias para definir las prioridades en el desarrollo del producto. El método CDE supone una actitud de perfeccionismo en el tratamiento del producto a lo largo de todo su ciclo de vida.

c) En el desarrollo de un "Management" del Valor, SMV, como evolución del AV. En este marco, el QFD más que orientarse a la eliminación de disfunciones (para lo que se recomienda el instrumento AMFE) se utiliza como forma para traducir sistemáticamente las informaciones sobre el cliente (por ejemplo , las logradas con el Análisis Conjunto -"Conjoint Measurement" - o por el Análisis Mul-tiatributo) a exigencias y datos que guien la configuración técnica del producto.

El QFD, dentro de este tercer marco, supone un auténtico avance sobre las anteriores técnicas matriciales empleadas para trabajar relacionando funciones y objetos. En lugar de pasar

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directamente, como hacía el primer AV desde funciones-para-el-usuario a objetos realizadores de funciones (partes o componentes físicos en un producto, actividades en un proceso) lo primero que se hace es considerar "qué" exigencias técnicas (y en qué niveles, cuantificados con unidades de medida claramente especificadas) se derivan de tales funciones para el usuario (también denominadas funciones "soft")- o de las funciones "técnicas" del producto (funciones "hard") que también se han debido inferir a partir de las orientadas directamente al usuario.

d) Como instrumento básico en la implantación de la "estrategia" de empresa a través del Proceso de Desarrollo del producto.

En este sentido, el QFD, es prácticamente imprescindible como herramienta para el "proceso" de planificación y desarrollo de los productos o servicios de un sistema productivo.

Ese proceso se articula a dos niveles: el de planificación del negocio de la empresa, y el de implementación a través del plan y ejecución del producto:

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Proceso de Planificación a nivel Empresa

"Management del Producto" (serducto)

   Estrategia general de acción                                                        

Planificación de "macroprocesos de negocio"

Definición de objetivos de la Corporación   

Asignación de recursos a nivel global

Planificación de Líneas o "procesos de negocio"

Consideración de puntos clave estratégicos

Co-optación de la planificación global con los planes de "Serductos"

 

Proceso de Gestión del  Desarrollo del Producto

Aplicación de la Metódica del SMV - con los instrumentos matriciales del QFD

"El Serducto del Sistema" QFD QFD QFD

Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Planificación del programa de "serductos"

Identificar y planificar "exigencias"

Determinar especificaciones

Desarrollar, efectuar Tests, Integrar

Distribuir, mejorar, asistir (servicios posventa)

 

El proceso de "gestión del desarrollo" constituye pues una actividad esencial para implementar la planificación estratégica (viene unido a los objetivos de tal planificación en la matriz "metas-medios" del Hoshin Kanri).

Asimismo es un constitutivo fundamental del "proceso de respuesta" al mercado que se estructura como "proceso de desarrollo del pedido"  (comprendido como "macroproceso de negocio" en el sentido más amplio del término: ya sea en producción bajo pedidos concretos, ya sea en producción para oferta como sucede en el mercado de bienes de consumo.

 

En este proceso se distinguen normalmente varias etapas:

 

 Input : Petición del Cliente o respuesta a sus necesidades

1. Planificar el serducto de acuerdo a necesidades del cliente

 

2. Planificar la cooperación (eventual) con otros agentes de Desarrollo

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producción

3. Desarrollo del Serducto (en las fases .....) del

4. Preparar la fabricación, logística de aprovisionamientos etc.

Pedido

5. Lanzar y controlar el proceso de fabricación  

6. Facturar y distribuir el serducto  

Output : Entrega del Serducto

 

Como se analiza en el capítulo dedicado a "Procesos", esta actividad de desarrollo del pedido deberá atender a optimizar actividades (procesos parciales) respecto a los puntos:

·      Tiempos: de obra en curso, de obra en proceso, de ocupación de capacidades

·      Calidad

·      Empleo de medios y consumo de factores

·      Organización "procesual" de la actividad de unidades o departamentos y personas participantes

·      Compatibilizar objetivos parciales de los subsistemas implicados

·      Gestionar los flujos de información referentes al proceso.

 

La orientación al "mercado" y la inserción de todo el proceso de desarrollo de pedidos y planificación del serducto en el plan de empresa (y en su política de empresa) es un tema que desborda el tratamiento de este instrumento.

Pero, el proceso de desarrollo, sobre todo efectuado de acuerdo a las pautas del SMV y utilizando el instrumental del AV y del QFD suministra los siguientes "outputs" para la toma de decisiones al más alto nivel de Dirección:

·      Informaciones para el "Management del Producto" [7]

·      Identificar segmentos de mercado:

1.                  Identificar segmentos cliente-producto

2.                  Coordinar proyectos

3.                  Establecer prioridades y características estratégicas

4.                  Tomar decisiones de compromiso en la entrega de productos

·       Aplicar metódica del SMV, AV, QFD al análisis "funcional", al desarrollo de tecnologías, etc. para el "producto"

·      Efectuar el análisis de tecnologías de "producción"

·      Análisis integral económico (costes por actividad, costes Target etc.Rentabilidad y Riesgos etc.)

·      Análisis de Calidad (aseguramiento de la calidad)

 

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3.   Origen y desarrollo del método QFD

El método nació en Japón y fue concebido por Yoji Akao en 1966 que lo orientó a mejorar los diseños y desarrollos de productos. En 1972, Nishimura y Takaganagi lo completaron añadiendo las matrices, "tablas de calidad". Fue entonces cuando se le aplicó en la Mitsubishi Heavy Industries Ltd. en sus astilleros de Kobe - Kobe Shipyard -  para mejorar el proceso de diseño y preparación de nuevos productos.

El método se difundió rápidamente en la industria japonesa: Isuzu, Matushita, Komatsu, NEC, etc. En 1978 se publicó en Japón el primer manual completo sobre Quality Function Deployment, y desde entonces han aparecido numerosos trabajos estudiando casos de aplicación del QFD (en servicios, electrónica, construcción, etc. es decir en áreas más amplias que las de los primeros desarrollos).

Su presentación en los Estados Unidos tuvo lugar en 1983, en un seminario impartido en Chicago por Maasaki Imai, aunque no tuvo resultados palpables. En 1984, Don Clausing, experto del MIT, a su regreso del Japón lo introdujo en la industria de la automoción. En 1986, la Ford Motor Co. se interesó por el método y encargó a John McHugh y a Larry Sullivan del American Supplier Institute la iniciación de proyectos de QFD.

Bob King de GOAL/QPC difundió el método en su libro publicado en 1987: Better Designs in Half the Time, siguiendo el modelo del Dr. Yoji Akao de la Tamagawa University (el principal centro de estudios sobre el QFD en Japón).

En la República Federal de Alemania, aparte de desarrollos en firmas relacionadas con la industria americana, el método fue difundido por H. Schöler (de la asociación alemana de Análisis del Valor[8]), que realizó - conjuntamente con el autor de este estudio - una de las primeras presentaciones del método en nuestro país en 1990 (en la EOI-Madrid).

En su desarrollo el QFD ha experimentado numerosos cambios de detalle pero conservando su enfoque y método básico[9].

 

4.   Definición y elementos centrales del QFDEl QFD es definido así:

Un "sistema" (en el mismo sentido del sistema del Value Management) para concebir, planificar, configurar y desarrollar un producto, servicio o sistema (serducto) a partir de determinadas exigencias o expectativas del cliente en referencia a ciertos niveles de calidad de dicho serducto, y en el que participan todos los miembros implicados en dicho desarrollo y que trabajan en la or-ganización que produce o distribuye tal objeto[10].

Según Yoji Akao, profesor de "Management Engineering" en la Universidad de Tamagawa de Japón, el QFD es un método que convierte las exigencias del cliente a características de calidad (medibles), y que ayuda a desarrollar un diseño de calidad del producto final desarrollando de forma sistemática (en la matriz de la "casa de calidad") las relaciones entre las exigencias o características primarias de calidad, y las características secundarias (o técnicas) de calidad.

El procedimiento comienza con la determinación de los niveles de calidad (es decir, de cumplimiento funcional) exigidos a las distintas funciones del serducto, y luego - a través del despliegue en distintas matrices - infiere los niveles derivados de calidad para partes o componentes, procesos de producción, grado de innovación etc.

Hay que tener en cuenta que el método QFD :

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Traduce desde el lenguaje del cliente (en el espacio comunicacional empresa-mercado) sus exigencias y necesidades al lenguaje interno de la firma (en el espacio métrico-técnico) formulando así las correspondientes exigencias de calidad.

Es muy importante considerar aquí que el QFD visualiza de forma muy clara las relaciones (en las matrices de la Casa de Calidad) entre los datos e informaciones formuladas en ambos "espacios" - y semánticas: el comunicacional en el que se "percibe" de forma subjetiva el valor creado, o en que se formulan la comparación entre niveles de satisfacción suministrados por el serducto actual y los de las competencia (perfiles suministrados, por ejemplo, en un estudio de Benchmarking) y el técnico-métrico en que se trabaja con magnitudes operacionalizadas para lograr cumplir las características de calidad "substitutivas" (según el concepto de Ishikawa) o "técnicas".

Nótese que la orientación al cliente en el QFD se apoya en una concepción (implícita pero explicitable) de lo que es un proceso de comunicación: Sin la reciprocidad de perspectivas no es ni posible la comunicación: sólo podrá llegar al oyente aquel que primero haya logrado "meterse en su piel" y ver el mundo desde su perspectiva. En esto, el método, como todo el nuevo enfoque del Marketing, sigue los pasos de una comunicación dialéctica según los viejos principios de la retórica clásica y escolástica: "Entrar con la suya para salir con la nuestra." El QFD, como el AV, articulan pues el proceso dialéctico de comunicación con el usuario comenzando por constatar qué es lo relevante, y en qué grado lo es, para dicho usuario.

 

Esta traducción debe recorrer dos pasos esenciales:

1) "Escuchar al cliente": 

1a) al cliente y sus expectativas, problemas, deseos (y a ser posible cuantificando esos deseos, como niveles de valor a conseguir - por ejemplo: mediante el uso del Análisis Conjunto)

1b) la forma en que el mercado valora comparativamente el producto propio o el de la competencia (perfiles comparativos resultado de un Benchmarking : empresa propia, los mejores competidores).

Un serducto es una "respuesta" a la demanda del cliente, por así decirlo, materializada en el objeto portador de  valor, que debe abrirse paso frente a las respuestas de los competidores. Ahora bien, responder presupone "escuchar". Esta es la primera actividad esencial del Marketing (¡no "manipular" al interlocutor!: un estrechamiento del concepto de Marketing malentendido como mera publicidad agresiva y manipuladora del cliente potencial o actual).

Hay muchas formas de escucha del cliente. Se emplean los estudios de mercado, grupos focales, entrevistas etc. En esta exposición, en la Parte IV se describe brevemente el Análisis Conjunto (Conjoint Analysis/Measurement). En general pueden emplearse procedimientos de tratamiento multiatributos que permiten definir de forma muy fiable cuáles son esos deseos o "valor" funcional esperado por el cliente. En el QFD, se define como meta de esta escucha la obtención de un tipo de información básica: la "voz del cliente" ("customer verbatims"), es decir, reproducir con la mayor fidelidad y literalidad sus deseos. Por tanto se trata también, como en el Conjoint Analysis de detectar características-de-compra, no auténticas "funciones" (en el sentido AV expuesto arriba).

Para lograr este objetivo pueden emplearse tormentas de ideas y diagramas de afinidad o diagramas en árbol. Esta definición de exigencias del cliente servirá luego, en el curso de la "traducción" al lenguaje técnico de calidad, como marco de referencia o magnitud de control en el proceso de creación de valor/calidad - y la importancia (peso) de esas exigencias o peticiones será  precisamente el punto de partida para determinar el peso de las características técnicas que debe cumplir el producto.

Evidentemente, tan importante como la escucha de la voz del cliente respecto al producto propio, lo es su opinión frente al serducto de la competencia. Por ello, el QFD emplea sistemáticamente los perfiles comparativos ("Benchmarking"[11]) con los mejores competidores.

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2) Traducir desde el lenguaje del cliente al lenguaje interno de la cadena de creación de valor - en primer lugar al lenguaje del control de "calidad", es decir, a características metrizablesdescritas en lenguaje operacionalizado y con magnitudes de medida, lo que puede suceder en varias formas:

a)    en términos de características de "calidad" y de exigencias de calidad (las llamadas "tablas de calidad"), y luego en exigencias a la "fiabilidad", y - no en último lugar - en términos del "atractivo especial" (por innovación, por calidad-extra etc.) que debe poseer el serducto en desarrollo.

b)   en términos de características "técnicas", partes, procesos etc. (ingeniería, fabricación etc.) - en el sentido del tradicional "pliego de exigencias o especificaciones".

c)    en términos de "funciones" (en el sentido del SMV). Esto suele ser necesario cuando el solicitante formula sus deseos en términos no funcionales y puede exigir construir una matriz elaborada desde las especificaciones técnicas (no funcionales) o características-de-compra" presentadas en el pliego de condiciones del solicitante. Una vez traducidos estos datos a funciones es cuando se elabora la "casa de calidad" en que puede trabajarse realmente en la traducción desde el nivel calidad-primaria a calidad-secundaria (formulada en métricas técnicas)

d)   en términos de "costes": es decir, en la métrica más tradicionalmente empleada en los ámbitos económicos (pero que no debe ser exclusiva, y cuyos ratios pueden ser incluso inductores de falsas decisiones).

Además hay que tener en cuenta, que los deseos del cliente no pueden satisfacerse si el horizonte de la respuesta se limita a un instante de uso del producto, sino que la respuesta-producto debe abarcar todos los pasos del ciclo de vida del objeto: desde la investigación a través del proyecto/diseño del producto y su desarrollo, hasta la fabricación, distribución, instalación y marketing, ventas y servicio [12]. La intensidad de la aplicación del QFD debe ser mayor en las primeras fases del desarrollo que en las postreras.

El método permite actuar sobre la "calidad" del producto de forma pro-activa,  no sólo re-activa, ante fallos constatados por el control[13].

 

5.   El QFD y otros métodos de configuración del producto

Según su definición el QFD tiene un área común de actuación con la del Análisis Funcional dentro del Value Analysis y con otros métodos de configuración de productos (como sucede con la metódica del Cahiers des charges fonctionell). Pero el QFD tiene rasgos distintivos que le carac-terizan claramente como una herramienta diferente:

El QFD posee una técnica específica (centrada en el uso de las matrices) para  configurar y guiar el flujo de informaciones que atraviesa todo el ciclo de vida del producto (desde el concepto inicial hasta el usuario) -y no se limita a productos materiales, puede abarcar servicios, o también la realización de una estrategia de empresa etc.

Las principales diferencias entre la metódica del QFD y la del AV tradicional (no la del moderno Management del Valor) se centran en lo siguientes puntos:

1)   El QFD abarca "todos" los factores relevantes del serducto y ofrece una visión de todas las interdependencias entre ellos en la medida en que puedan afectar el nivel de cumplimiento de los fines del objeto analizado. El AV se concentra en la solución de algunos problemas de la categoría A (en un ABC-Pareto). Es decir, el QFD permite llegar a un mayor detalle en el análisis.

2)   El QFD se limita a ordenar sólo el proceso cognitivo de análisis (diríamos: el nivel lógico) y no trata en el tema de la organización de las actividades de los equipos de análisis - como, por ejemplo, el plan de "proyecto" del AV (según DIN 69 910).

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Es decir, puede decirse que el QFD es una técnica de "procesamiento de datos" e informaciones apoyada en la visualización (muy en conformidad con la forma visual de pensar el japonés) de inter-relaciones entre todos los elementos relevantes para obtener valor o para eliminar todo obstáculo a su consecución.

El QFD no sustituye las técnicas de eliminación del despilfarro (Wastology) enunciadas en el JiT (p. ej. las 5 S etc.). Tampoco sustituye las técnicas de la Gestión de Procesos  (Process Management) orientadas a mejorar el flujo de actividades sobre todo en las áreas de tareas indirectas - pero sí puede ser un instrumento para la realización de dichas técnicas.

Dentro de sus restricciones, la técnica del QFD ha mostrado una extraordinaria eficiencia para facilitar el trabajo de análisis.

Esa técnica o metódica propia del QFD sirve a la visibilización (y chequeo) de los datos empleados: usa matrices o tablas binarias para ordenar las interrelaciones entre especificaciones deseadas y elementos técnicos etc. En esto coincide con las matrices DELTA del Battelle, o con la matriz funciones-objetos del Análisis del Valor, pero también atiende a otros aspectos que no suelen con-siderarse explícitamente en el Análisis del Valor tradicional: ante todo los perfiles de competitividad comercial o estratégica del producto (desde el enfoque del cliente) y de competitividad técnica[14]tal como resultan de los estudios de Benchmarking.

 

6.   Eficiencia y utilidad del QFD

No es necesario subrayar la importancia actual de esta herramienta. La gestión de la empresa en los decenios anteriores (hasta fines de los ochenta) ha estado orientada a las ventas en el mercado (en expansión). Los años noventa se caracterizan ya por la adopción en un número creciente de empresas de la orientación al cliente. Esto viene evidentemente motivado por la situación de competencia "globalizada" y "saturación" de no pocos mercados - hay que encontrar resquicios para incrementar la penetración en esos mercados.  Es evidente, que la Calidad, la Satisfacción del Cliente con el producto o servicio, sobre todo en los aspectos más intangibles del producto (facilidades y tiempo de entrega, aspectos psicológicos o de imagen etc.) será el factor clave. Esa calidad será medida en relación al precio (cociente de valor), por ello, el QFD, como herramienta básica para el desarrollo de la Gestión de la Cadena de Producción de Valor, puede ser un factor decisivo en el éxito de la empresa.

La relevancia del QFD para la empresa actual se deriva de su capacidad para ayudar a la empresa incluso a anticipar necesidades funcionales del futuro usuario, y llegar "al detalle" en cada etapa del desarrollo y realización del producto. Este amor al perfeccionismo en el detalle es una de las carac-terísticas que marcan la "cultura", y capacidad competitiva, de la industria japonesa[15].

 

El QFD supone ahorros y mejora la competitividad:

·      reduce o elimina cambios en la ingeniería del producto, simplifica pues todo el flujo de informaciones en el llamado "Configuration Management",

·      reduce el tiempo de desarrollo del producto (la reducción de tiempo hasta el lanzamiento de la producción puede reducirse en una mitad o un tercio) - con la consiguiente liberación de mano de obra que podrá emplearse en otras tareas, en este sentido el QFD es un buen instrumento de la "concurrent Engineering",

·      reduce problemas de lanzamiento del producto (start-up problems),

·      mejora la calidad (y fiabilidad), reduce quejas por defectos de calidad, garantías etc.

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·      favorece la orientación del trabajo hacia el usuario y mejora la aceptación del producto en el usuario[16], es pues un instrumento del Marketing, 

·      aprovecha mejor las oportunidades detectadas por Marketing al traducir las funciones detectadas (p.ej. en un "conjoint analysis") a exigencias a cumplir en los departamentos técnicos,

·      rebaja costes en desarrollo y fabricación, y también en calidad

·      favorece la productividad de los técnicos y otros staffs

·      mejora la toma de decisiones y las orienta estratégicamente al mercado, etc.

La razón de estos efectos, radica en la misma idea básica del método QFD, que la empresa inserte en su visión del producto y de sus estrategias de producto, la "perspectiva del cliente" sobre dicho producto, y el "valor útil" que espera conseguir con su adquisición o uso. Este enfoque de "servicio" al cliente (por ello, se habla cada vez más de "serductos" en lugar de productos) es la clave de toda acción estratégica.

En segundo lugar, el QFD (como instrumento de creación de valor), en cuanto método de diseño y desarrollo adelanta la fase de mayor trabajo y esfuerzo sobre el producto al comienzo del desarrollo en que es más fácil prevenir la aparición de muchos problemas posteriores.

En algunos casos se han medido los ahorros de coste en pre-producción y lanzamiento de un producto. Se trata del período en que se introdujo el QFD en la Toyota[17]: se consiguió hasta un 61 % de reducción de costes de fabricación al mejorar la preparación de los operarios ya durante la etapa de pre-producción (a la que antes se había dedicado poca atención, y bajos costes). Las curvas comparativas entre empresas de alto nivel en Japón y USA muestran experiencias similares (ver fig.6-1)[18].

En la figura 6-1  se muestra cómo esta estrategia preventiva repercute en el ahorro de cambios durante el desarrollo de un producto. Son significativas las cifras comparativas entre Japón y USA. En las firmas americanas una vez concluído (y, por asi decirlo, congelado) el desarrollo del producto, se pasa al lanzamiento de la producción, y ahí surgen losproblemas, y se originan elevados costes de modificaciones y correcciones. En cambio, en las japonesas apenas si son necesarios esos cambios posteriores. El 90% de las modificaciones se efectúan en los 12 meses anteriores al comienzo de la producción.

Las repercusiones de la mejora de Calidad (ya en el mismo diseño del producto) sobre la marcha de la empresa se visualizan en la figura 6-3, en que se describen las relaciones entre incremento de Calidad (en el sentido expuesto) y mejora de competitividad y rentabilidad. En parte, esos datos proceden de los estudios con las bases de datos PIMS.

Otro punto fuerte del QFD, como el del AV, consiste en su capacidad para movilizar el dinamismo y potencial de un equipo, integrando distintos enfoques y capacidades, y consiguiendo un efecto de sinergia rara vez logrado en este grado por otras técnicas de gestión de personal (MbO etc.).

El equipo interdisciplinar permite superar las clásicas barreras inter-departamentales y contribuye además a mejorar los flujos de comunicación interna, lo que repercute favorablemente sobre toda la actividad de la empresa.

 

 

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Capítulo 2.

El trabajo en la "casa" o "taller" de la Calidad ("House of Quality")

1. La estructura (arquitectura) de la Casa

La matriz denominada "casa" de calidad es la herramienta central del método QFD. Su función consiste en presentar en forma visual las relaciones entre distintos tipos de datos. La matriz inicial visualiza así el paso desde la "voz del cliente" (sus exigencias o expectativas) a las "especificaciones" o "características" de calidad. Su denominación "casa de calidad" se debe a la forma del gráfico resultante (ver fig. 7-1) - y sugiere, como "casa" la idea de cobijar, hospedar, y poder desarrollar el proceso (de desarrollo de calidad: que es satisfacción del cliente (al que se da "hospitalidad").

Este gráfico posee las dos características de los signos del lenguaje japonés: son ideogramas en que se expresa cierta analogía al concepto descrito y en que, por otra parte, hay ciertos trazos que recuerdan la fonética del término. Es decir, unen la dimensión analógica y la que hoy denominamos "digital". En castellano, me atrevo a traducirlo por "taller", pues éste posee un espacio cubierto en que se desempeñan ciertas tareas. El término taller tiene además la connotación a máquinas, a "producción", en este caso, podría verse la "casa" como una nave con maquinaria para la generación de un mayor nivel de calidad (=satisfacción para el cliente). Esta primera matriz ("Planning Matrix") de funciones-exigencias técnicas constituye el punto clave del método, pues sitúa las agujas en una determinada dirección para todo el resto del análisis.

En esta primera matriz se contienen pues las dos dimensiones u orientaciones básicas en que debe trabajarse para elaborar la calidad-VALOR. Por así decirlo sirve de "interface" entre ambos espacios de sentido: el del diálogo empresa-cliente y el del trabajo propio técnico:

a)    La orientación funcional en el espacio comunicacional-subjetivo (empresa-cliente) y formulada en el lenguaje del cliente en donde sólo es posible realizar "estimaciones" sobre las utilidades esperadas por el cliente ("funciones para el usuario") en el producto de la propia empresa en comparación a los de otras.

b)   La dimensión causal-técnica (lenguaje interno de los expertos, "parámetros" o "magnitudes" esenciales del objeto y unidades de medida de dichas magnitudes). Este es el eje "técnico" vertical en la matriz de calidad (abarca el vector de características deseadas (de calidad técnica) y el de sus unidades de medida).

En este espacio propio del "taller", organizado en torno a estas dos dimensiones básicas, es posible trabajar en el desglose o despliegue analítico de los elementos básicos.

Aparte de una primera matriz de traducción de deseos, exigencias etc., es decir lo que quiere el cliente (el "What" en los esquemas habituales de QFD) - todavía formulado todo en el muchas veces impreciso lenguaje del cliente -, a una formulación ordenada en términos de "funciones", la matriz inicial para el análisis y estudio más detallado (la llamada "Planning Matrix") se articula o desglosa (despliega) distinguiendo entre varios grupos de factores o elementos:

·      deseos del cliente, expectativas (formuladas en términos funcionales)

·      comparaciones (desde su punto de vista) entre nuestro serducto y los de la competencia (por ejemplo: resultados de un Benchmarking),

·      valores-meta (y fechas de su prevista obtención) en cumplimientos "funcionales"

·      características técnicas y sus unidades de medida (como especificaciones y exigencias de prestaciones)

·      perfiles actuales de cumplimiento de estas características técnicas

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·      valores-meta (y fechas) en la obtención de mejoras en el cumplimiento de funciones o exigencias técnicas.

La figura 2-1 visualiza esa matriz básica. En el esquema aparecen:

- a la izquierda, el vector o listado de necesidades funcionales del cliente ("What")

- arriba, el vector o listado de los "cómo" se traducen dichas necesidades a magnitudes medibles - primero, en la métrica técnica - indicando "cuánto" (en qué medida) deben satisfacerse determinadas exigencias técnicas (las llamadas características secundarias de la calidad).

- a la derecha, se insertan - dentro de la misma dimensión de espacio de comunicación con el cliente y mercado - los perfiles de cumplimiento funcional (Benchmarking), y (eventualmente) las metas de mejora así como las fechas planificadas para lograrlas.

- abajo, en correspondencia al vector horizontal superior, se indican las distintas unidades de medida (longitud, peso, energía, etc.) en que han de evaluarse los niveles de cumplimiento de exigencias técnicas.

 

Hay que tener en cuenta que la Planning Matrix se centra (primer estadio de análisis) en la descripción del estado actual o diagnóstico de situación y en la constatación de disparidades entre niveles fácticos y deseados en el cumplimiento técnico. Esta constatación se formula en las magnitudes y unidades de medida definidas, comparando también logros propios y de la competencia más relevante.

La matriz ayuda pues a pasar desde "estimaciones", normalmente fruto de información obtenida en escalas Likert o similares, sobre niveles de satisfacción con las "funciones" (a su vez "ponderadas" desde el punto de vista del cliente) - o insatisfacción con su no cumplimiento - y de la comparación de esos niveles con los de los competidores, a "mediciones" sobre el estado actual o planificado en el cumplimiento de exigencias que traducen a magnitudes medibles técnicamente aquellas funciones para el cliente.

Esto requiere:

·      Un estudio ingenieril o técnico en que se estimen los grados de relación entre cumplimientos de funciones-para-el-usuario con las magnitudes de cumplimiento de exigencias técnicas. El resultado de este estudio (normalmente elaborado en un equipo de expertos en diálogo con representantes de Marketing) lo constituyen una serie de valores que se insertan en la matriz generada por el vector de necesidades funcionales y el vector de exigencias técnica.

·      Un estudio de competitividad a nivel "técnico". Que se suele insertar en la parte inferior de la matriz (por así decirlo, en el sótano de la casa) en que se comparen perfiles de prestaciones o fallos técnicos (p.ej.: horas de reparación relativas al cumplimiento de tal o tal exigencia) del producto propio y de los de la competencia.

El resultado de esta fase del análisis debe ser una lista de puntos críticos para la respuesta al usuario que debe concretarse en el producto ofrecido como satisfacción a sus necesidades - pero todavía no traducidas a "funciones".

 

2.2   Pasos a dar en el trabajo en el Taller de Calidad:

Para equipar este taller el primer tipo de objetos está constituído por la información relevante y ordenada sobre los deseos del cliente. Es decir, hay que comenzar seleccionando esas informaciones, y para ello hay que realizar un trabajo previo antes de almacenar en el "taller" la lista de exigencias del cliente.

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Una vez preparada la información sobre las exigencias o deseos que se considera esencial debe satisfacer el serducto, se introducen en la primera "cadena" de trabajo en que hay que distinguir varias áreas de trabajo que contienen las tareas a realizar en el "espacio comunicacional o de marketing" (el de las percepciones subjetivas del cliente).

Tenemos pues los siguientes puntos a elaborar para trabajar en este "taller":

1) Traducir la "voz" del cliente a términos funcionales

El primer elemento está formado por el grupo de deseos, exigencias etc. del cliente.

Como se ha indicado arriba, dado que "la voz del cliente" (a no ser que se trate, p.ej., de un cliente-empresa que domina las técnicas del AV) no suele formularse con la exactitud pedida a la formulación de "funciones" en el AV habrá que precisarla y reformularla en términos de "funciones". La estimación de esos deseos, etc. pero formulados en términos funcionales, se expresa en los pesos dados a las "necesidades" o "expectativas" del cliente que se escriben en el vector a la izquierda.

La primera exigencia es aquí: identificar exac tamente las necesidades y deseos del usuario.  Debe elaborarse críticamente una lista de sus necesidades o problemas básicos - y no dar por sentado que se conocen ya suficientemente por la mera lectura o escucha de sus peticiones. Asimismo deben listarse los elementos que pueden producir insatisfacción.

Una posible dificultad: el cliente puede no diferenciar entre auténticas "necesidades funcionales" y "exigencias técnicas" concretas: P.ej.: el Ejército del Aire pide un avión de entrenamiento con capacidad para ejercicios nocturnos, pero no pide capacidad de entrenamiento en tiro, sino pide que pueda portar concretamente un tipo de misiles aire-aire o aire-tierra. El analista del QFD deberá por tanto interpretar o "deducir" de tales peticiones concretas las "funciones" que desea en el fondo el cliente reformular (en diálogo con el cliente) esas exigencias y elaborar las correspondientes "funciones" - pero estas funciones las reserva a la posterior matriz de funciones. Estas exigencias se han de traducir luego a características o cualidades medibles. Para que tal traducción sea útil, el texto original, por así decirlo, deberá estar estructurado con la mayor claridad: ¿Voz del cliente? sí, pero re-formulada.

La técnica propia del AV: el "Análisis de Funciones" (ver Parte IV) ayudará no sólo a formular en términos funcionales, sino a ordenar, en árbol jerárquico las funciones (funciones de usuario) que constituyen el vector vertical a la izquierda de la casa de calidad. Sólo esta ordenación jerárquica permitirá luego repartir adecuadamente pesos de funciones principales entre los de las secundarias.

2) Ponderación de necesidades funcionales

Se trata de ver la importancia relativa de las necesidades o exigencias del cliente para establecer "pesos de funciones". Puede realizarse en dependencia de varios factores: libros de reclamaciones, frecuencia de éstas, sistema de ponderación "multiatributo", etc. Estos pesos se derivan también de la evaluación de la competencia, pues interesa precisamente llegar a una consideración estratégica con acento en los puntos fuertes.

Hay que tener en cuenta que esta "Ponderación" constituye la base para evaluar luego los pesos relativos de las "exigencias técnicas" o de las partes y componentes, o de los procesos de produccción etc.

3) Determinación comparativa con competencia

Determinación de los perfiles comparativos de cumplimiento de exigencias del cliente por el producto propio y por los de algunos productos clave de la competencia (productos-lider). Se trata de realizar una estimación de las disparidades en el grado de respuesta actual al usuario por el

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producto de la propia empresa y por la competencia en referencia a la dimensión funcional (eje horizontal del "taller").

Este grupo de datos, a la derecha de la matriz central de cruce, contiene pues perfiles comparativos "benchmarking". Y puede añadírseles perfiles "meta" (definiendo qué nuevas prestaciones hay que conseguir). Es útil situar en este grupo un vector de datos que informen sobre cifras de reclamaciones o quejas.

4) Definición de las "Características Técnicas" o de Calidad

Se trata de definir las magnitudes técnicas (el "how" de la realización funcional) a que hay que traducir las necesidades del cliente: vector horizontal superior. Es el paso normalmente más difícil: sólo en diálogo entre expertos en el cliente y expertos técnicos podrán definirse estas características. Es esencial que estas características sean las realmente relevantes para el usuario, y que se logre "dimensionarlas" (en el vector de magnitudes situado arriba, al que corresponde el vector de "unidades de medida") para poder comparar grados de cumplimiento técnico (estanqueidad, densidad, velocidad de giro etc.) - es decir, deberán formularse en términos operacionalizables, es decir, cuantificables o cualificables según magnitudes y unidades de medida bien definidas. Es pues básico establecer unidades de medida para evaluar grados de cumplimiento por las características o elementos de realización: puede tratarse de tiempos (años, meses, semanas, horas etc.), de pesos (libras, kg. gr. etc.), volúmenes, de magnitudes informáticas (Hz. Mbytes etc.) etc.

 

 Exigencias a la construcción del vector o  "tabla de calidad":

1) Para cada exigencia "primaria" de calidad (las ya analizadas y sistematizadas en el arbol inicial de exigencias) debe definirse al menos una característica "sustitutiva" (en el espacio "métrico") o magnitud de calidad

2) Hay que escribir todas esas características en una tabla-árbol articulada en niveles desde lo más general a lo más concreto

3) Se usarán en la matriz las características de tercer nivel (terciarias) en cuanto que son las más concretas.

4) La ordenación de esas características o elementos de la calidad se debe realizar en forma de árbol jerárquico según el mayor o menor detalle que contengan

5) Hay que añadir números de clasificación (decimal: 1, 1.1, 1.1.1 etc.)

6) Las características terciarias a usar deberán ser cuantificables o medibles de alguna forma

 

5a) Determinar las interrelaciones relevantes ("tradeoffs") entre las características o elementos de realización (tejado del taller):

Este cuarto paso consiste en identificar las relaciones entre las mismas características o exigencias técnicas del objeto en desarrollo. Esta matriz se ubica en la parte superior del gráfico - el "tejado" de la nave del taller: una matriz delta de interacciones entre las características "realizadoras" de los deseos funcionales, donde se anotarán las interferencias positivas o negativas (de sinergia o de conflicto) posiblemente existentes entre dichos realizadores.

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En ella puede mostrarse como, por ejemplo, la velocidad puede condicionar el sistema de frenos, o la estanqueidad de una puerta la fuerza para cerrarla.

Esta matriz triangular (el tejado o desván de la casa) señala precisamente en qué puntos deberán conseguirse compromisos que solucionen posibles conflictos de orden técnico en la realización de las funciones (los llamados "trade-offs").

5b) Planificación de posibles compromisos o solución de conflictos en la consecución de cumplimientos de magnitudes técnicas

Construcción de un vector de informaciones complementarias (bajo el "tejado") para indicar las necesarias mejoras o rebajas en el cumplimiento de las cifras objetivo de las magnitudes técnicas. Las flechas (que indican si debe incrementarse o reducirse una característica) o ceros (dejar inalterada su cuantía) visualizan esas indicaciones.

Esto puede ser decisivo al tener en cuenta las interrelaciones entre características o elementos de realización, pues la mejora de uno puede implicar el deterioro de otro.

 

6) Matriz de correlación entre necesidades y características técnicas.

Esta parte del "taller" permite trabajar para cumplir la exigencia central del QFD: traducir desde el lenguaje del cliente ("lenguaje del Marketing", adecuado a la dimensión "subjetiva" de las percepciones del cliente), al lenguaje técnico empleado luego en la gestión de calidad, en la de la innovación, o en el del análisis del valor (utilidad/coste), es decir pasar del lenguaje subjetivo al lenguaje de lo "objetivo".

Por ejemplo, la facilidad de sostener una cámara puede traducirse a exigencias sobre peso, tamaño, textura del material que no resbale etc.; la facilidad de uso puede traducirse a exigencias incluso en el tamaño de la letra de las instrucciones, en la elección de términos del lenguaje normal (el cliente no tiene por qué dominar la jerga ingenieril), etc.

Esta traducción al lenguaje interno técnico se da origen a lo que comunmente se denomina "características de calidad", o "exigencias del diseño", o "especificaciones" (que deberán agruparse en las llamadas "Tablas de Calidad"). A cada exigencia del cliente debe responder, al menos, una característica concreta técnica. Pero una misma característica puede relacionarse con una o más exigencias del cliente.

En esta matriz central se anotan pues los resultados de las "estimaciones" (del equipo de QFD o AV) sobre las relaciones entre deseos del cliente y propiedades técnicas que responden a aquellos. Se pueden indicar interrelaciones positivas fuertes o débiles, y negativas también fuertes o débiles.

Dado que pueden existir distintos grados de correlación entre ambos conjuntos de variables (funciones y especificaciones que deberán cumplirse en su realización), deberá cuidarse la formulación de dichas correlaciones, por ejemplo:

- En tres índices de incidencia (con 9, 3 o 1 punto)

- En cifras de reparto de la importancia de las distintas exigencias respecto a las funciones, como podría ser distribuyendo 100 puntos para los puntos de mayor o menor relevancia de una exigencia respecto a distintas funciones.

Se suelen emplear símbolos para identificar la diferente intensidad de dichas relaciones (p.ej.: fuerte: círculo relleno, al que se asignarían 9 ptos, media: círculo vacío, con 3 ptos, baja: triángulo vacío con 1 pto.). La ventaja de emplear estas cifras es poder discriminar mejor entre relaciones importantes y menos relevantes. Además, al efectuar el cálculo de pesos de las características los diferenciará de forma más clara.

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La utilidad de esta matriz central consiste en poder visualizar y comprobar sí las características del diseño del objeto se conforman, y en qué grado, a las exigencias funcionales del usuario. Si faltaran signos de gran intensidad en la relación funciones-características sería señal de no corresponder suficientemente el objeto a las exigencias funcionales iniciales.

7) Establecer perfiles "técnicos" de competitividad técnica: En la parte inferior de la matriz (como quien dice, sótano de la casa) se sitúan perfiles y grados de competitividad técnica ("technical competitive Benchmarking"), es decir, sobre el propio nivel de respuesta concreta a tales exigencias, valores-objetivo ("target value") a conseguir técnicamente. En este perfil suele emplearse una gradación en cinco niveles (1: bajo grado de superación de problemas técnicos, 3: grado medio, 5: grado superior) con respecto a la consecución de los valores considerados alcanzables ("target" value). El producto propio y los de la competencia deberán situarse en el mismo cuadro.

Como fuentes de información pueden emplearse tests y evaluaciones propias (p.ej. a partir de costes por reparaciones en período de garantía, o de horas de taller). En general deberían establecerse datos medidos, pero también es posible contentarse con evaluaciones.

Este perfil deberá compararse con los datos de la competencia, un perfil no de cumplimiento funcional, sino de niveles de performance técnica, que normalmente debe correlar con el perfil mostrado a la derecha (comparaciones con los competidores).

Normalmente, lo que es considerado como mejor por el usuario debería también correlar con lo que es técnicamente superior, pero no siempre es este el caso. En caso de que no exista tal correlación deberán examinarse críticamente ambos perfiles. Tales comparaciones ayudarán a superar inconsistencias posibles entre lo que dice el cliente y lo que muestra una auto-evaluación. Es así posible que un cliente considere que el competidor es mejor, mientras que el test propio muestra lo contrario. Quizá ha fallado el propio proceso de evaluación, o quizá se han elegido falsas características para cumplir el deseo del cliente (también es posible que se haya informado mal al cliente).

8) Ponderación de las características técnicas:

Es el paso esencial para pasar del espacio de semántica inicial (escalas ordinales) al espacio de "control" con "métricas" precisas. Se debe derivar de esta primera matriz los datos sobre importancia de partes, procesos etc. en las siguientes matrices. Se trata pues de deducir desde los pesos dados en el mercado, los pesos "técnicos" a elaborar en el espacio métrico del trabajo de desarrollo del serducto.

El cálculo (estimativo) se puede realizar de una forma muy sencilla (el software de Goal lo apoya): se multiplican los pesos de las necesidades del cliente por las cifras (1,3,9) de interacción en la matriz central, y se suman esos productos en columna (correspondiente a cada característica técnica). Ver parte inferior de la figura 2-1 en el esquema general, y vectores numéricos de salida en las figuras 2-2, y  2-3.

 

Anexo -     Paso desde la matriz inicial "voz del cliente"     a la matriz "Funciones-Exigencias técnicas"

 

Este paso, al que nos hemos referido arriba, a veces pasado por alto en ciertos autores que conocen bien el tema de la calidad pero no el del SMV, es esencial si se quiere superar la tradicional distancia (e incomprensión) entre el desarrollo comercial o de marketing y el desarrollo tecnológico de un producto. Por tanto hay que lograr que la primera traducción desde los deseos del cliente a características de calidad exigidas ayude a configurar una nueva matriz de 'características técnicas- funciones', en que se reformula la lista de características de compra, en términos de "funciones".

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Según la metodología del Value Analysis, el cliente expresa sus deseos sobre un producto o servicio (o Marketing los formula a partir de sus estudios del consumidor etc. - donde es muy útil el "Conjoint Analysis"). Estos deseos se deben articular en un arbol jerárquico (a varios niveles), que se formulan en la tabla del rectángulo izquierdo de la matriz con el mayor detalle posible. P.ej., el cliente formula sus deseos respecto al diseño o configuración externa del producto (forma ovalada, cuadrada, peso y volumen, apariencia externa etc.).

Por ejemplo: desde la petición del cliente: me gustaría tener más botones en el aparato de control de un ferrocarril miniatura con red computarizada, hay que indagarlos "por qués" de tales exigencias, en este caso, lo que parece pedir es simplemente "más facilidad de manejo y más capacidad de control".

El primer taller define muy bien "la voz del cliente", pero este taller-funciones-AV precisa traducir estos deseos a "funciones". Para ello hay que cumplir las exigencias de la "sintaxis" de la formulación de funciones (verbo en infinitivo, frase nominal).

En este "taller de análisis" de "funciones" para el cliente, que supone una reelaboración de la primera matriz (exigencias en bruto del cliente) hay que elaborar dos aspectos esenciales:

1)  En el análisis de los deseos del cliente hay que definir con la mayor claridad tablas ordenadas de tales exigencias. El ejemplo siguiente visualiza la forma en que debe realizarse tal trabajo de precisión conceptual:

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 Tabla de exigencias del Cliente: (una cámara de video)

 primarias  secundarias  terciarias

1. Que sea fácil de manejar

 1.1  Que sea fácil de sostener

 

 

 

 

1.2  Que no canse su manejo

 

1.3  Que su manejo sea fácil de aprender

 

etc.

1.1.1 Que pese poco

1.1.2 Que sea pequeño

1.1.3 Que se sujete bien en la mano

1.1.4 Que no se caiga o resbale al andar

1.2.1 Que tenga un peso adecuado

1.2.2 Que tenga un tamaño apropiado

1.3.1 Que las ins-trucciones sean claras y sencillas

1.3.2 Que incluso el principiante pueda entenderlas facilmente

 

Como puede verse, se han articulado deseos en "funciones".

2) Ponderación de las funciones desde el punto de vista del cliente:

Las exigencias "funcionales" deben poseer una ponderación (columna de "Pesos"), hecha desde la perspectiva del usuario y del mercado. La fuente de información debe ser:

a) ese mismo usuario, al que debe estudiarse con los clásicos medios de la investigación de mer-cados, encuestas etc.

b) un Perfil "estratégico" de competitividad,

Los "benchmarkings" de la primera matriz sirven la información necesaria para  identificar los "potenciales estratégicos" de competitividad en el producto ofertado (o viceversa: los puntos débiles). Cuando un competidor adelante, en uno de dichos cumplimientos funcionales, a la propia oferta existirán pocas probabilidades de poder salir adelante en ese campo. Hay que determinar si el propio desarrollo es mejor o peor que el de la competencia en relación a una serie de criterios - aquí identificados con las exigencias funcionales del usuario. 

2. Construcción de las otras matrices "House of Quality"

 

En lo que toca a los contenidos y su tratamiento, el QDF opera mediante múltiples  matrices[19] de relación de los datos empleados y elaborados.

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La primera matriz, el taller de primera elaboración de informaciones sobre el cliente y su traducción al espacio y lenguaje técnicos de la empresa ha dado como primer producto provisioinal informaciones cuantificadas sobre las características de calidad "sustitutivas" (en la terminología de Ishikawa), es decir: especificaciones concretas que deben cumplir las funciones-AV. En el QFD orientado a la Calidad se suele tomar este primer Output de estas matrices como punto de partida (vector de entrada de datos) para elaborar una matriz con "realizadores" (matriz de cruce entre "especificaciones" y "objetos-partes" de un producto, o actividades parciales de un servicio), que debe construirse de forma similar a la primera matriz, de ésta se pasa al plan de procesos (matriz partes - procesos) y de ésta tercera a la cuarta matriz de "procesos" - "recursos o medios". En la conexión de estas matrices hay que atender a que el vector - columna de entrada de cada una, corresponde a un vector-fila de salida de la anterior. Así el vector-fila 'características de calidad con sus unidades de medida y pesos resultantes' entra como vector-columna a la matriz "características-partes que las realizan" y así sucesivamente.

En estas cuatro matrices (figura   -1) se contiene, por así decirlo el flujo orientado al proceso de producción. Pero necesitan otras matrices complementarias para lograr ese avance.

Si aplicamos el QFD a la realización de un AV entonces es necesario ciertamente pasar de la primera matriz a una matriz de "funciones".

Esta no se obtiene como las otras tomando el vector de salida (características técnicas) como vector de entrada, sino se elabora depurando toda la primera matriz y traduciendo ante todo las "exigencias" - o 'características-de-compra'[20] del cliente (a veces más bien sobre objetos que sobre "funciones") al lenguaje "funcional". Es decir, se realiza una iteración sobre la primera matriz "completa". Esto implica que el primer vector (exigencias del cliente) es repetido pero re-formulado en ese lenguaje "artificial" (propio del equipo de AV) en que hablamos de fines a cumplir etc. El vector de "características técnicas" puede surfir ahí modificaciones que atiendan no sólo a lo que pide el cliente, sino al "ideal" del producto que nunca puede definirse sino en términos de función.

En un proyecto integral de QFD o de desarrollo de producto se puede trazar una especie de "super-taller" o matriz de matrices tal como se expone en la figura    2-  .

Esta matriz de matrices consta de varias columnas y filas, y se configurará evidentemente de forma distinta según los objetivos específicos de cada estudio o desarrollo. En el ejemplo del gráfico 2-  . La primera fila abarca todas las matrices de relación de "la voz del cliente" con las dimensiones más relevantes en el análisis: característicasde calidad (columna A), costes (B), mecanismos realizadores (C), modos de defectos (D), nuevos conceptos que pueden satisfacer al cliente (E). La segunda fila contiene matrices centradas en el análisis funcional (como el del AV) y relacionadas, dentro de la estructuración de datos propia del AV, con calidad, costes, mecanismos realizadores, formas de defectos, nuevos conceptos. La tercera fila relaciona las exigencias de calidad con las características de calidad para el mercado, objetivos básicos de estrategia tecnológica, desarrollo de nuevos, prevención técnica de formas de fallo, innovaciones tecnológicas. La cuarta fila inserta las matrices referentes a definición de las "partes" (componentes, elementos de procesos en servicios etc.), y a otras matrices que definen metas de calidad, planes de calidad etc.

Además hay que considerar una columna final de matrices (F) con los instrumentos o métodos parciales aplicables (AV, FMEA etc.) que pueden considerarse como complementos metódicos.

Finalmente debe considerarse la fila (G) de matrices con tablas complementarias, p.ej. sobre métodos de fabricación, equipos necesarios etc.

En un proyecto amplio de desarrollo funcional es claro que el desarrollo y estudio de estas matrices supera el de un proyecto de AV. En realidad debería verse como una planificación del mismo programa de "desarrollo" (de serductos) en el que hay que organizar distintos mini-proyectos de AV o de desarrollo de la Calidad de acuerdo a un plan o ruta que ayude en la "navegación" a través de estos desarrollos parciales.

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Como ejemplo de uso de matrices según distintos objetivos del estudio (no es necesario que un estudio abarque todos esos posibles fines) se obtiene una carta de rutas tal como se visualiza en la figura 10-3. La tabla siguiente expone ciertos aspectos fundamentales a considerar.

 

 Objetivo a implementar  Matrices a emplear

 Analizar los deseos del cliente  A1, B1, D1, E1

 Determinar funciones críticas  A2, C2, D2, E2

 Definir características de calidad  A1, A2, A3, A4, B3, B4, C3, D3, E3

 Identificar elementos, partes críticas  A4, B4, C4, E4

 Definir "objetivos estratégicos"  C1, B2, B3, B4

 Definir "objetivos de coste"  B1, C2, C3, C4

 Definir objetivos de fiabilidad  D1, D2, D3, D4

 Seleccionar nuevos conceptos  E1, E2, E3, E4

 Identificar métodos clave  D4, F1, F2, F3

 Determinar métodos de fabricación  G1, G2, G3, G4, G5, G6

 

 

 

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3.  La organización y fases en el desarrollo de un análisis QFD

3.1) Fase de preparación y organización:En esta fase, que coincide con la fase de preparación en el AV, la Dirección debe seleccionar el producto o servicio a desarrollar, asimismo, se designa al responsable del proyecto QFD y se selecciona el equipo de trabajo. La Dirección define el ámbito del estudio (y los recursos asignados) según la complejidad del objeto y el tipo de mejora buscada.

Se aconseja aquí:

- Identificar proyectos que se inserten bien en la estrategia de empresa, que tengan en cuenta las prioridades de esas estrategias.

- Elegir proyectos que mejoren la comunicación interna interdepartamental, las "interfases" clave.

- Lograr la cooperación de los departamentos o áreas más importantes. Por ejemplo, Toyota y sus proveedores han desarrollado este enfoque concretando el estudio de los deseos del cliente en una serie de preguntas:

1. ¿Qué es lo que desea realmente el cliente?

2. ¿Son todas sus preferencias igualmente importantes?

3. ¿Dará a la firma una ventaja competitiva la satisfacción de tales necesidades percibidas?

4. ¿Cómo puede modificarse el producto?

5. ¿En qué grado se atiende en el desarrollo e ingeniería del producto al nivel de calidad percibido por el usuario?

6. ¿En qué grado influye una modificación del producto sobre las otras características?[21]

La preparación de cuestionarios o listados de chequeo facilita el trabajo. Estos tests, que debe preparar cada firma según sus necesidades y campode actividad, y que deben realizarse tanto a clientes como a proveedores, deben ayudar a definir los puntos siguientes[22]:

1. ¿Cuáles son los factores que han contribuído más a la aceptación del producto por el cliente?

2. ¿En qué medida se exigen esfuerzos al cliente?, por ejemplo: obligarle a aprender algo nuevo al usar el objeto o servicio.

3. ¿En qué grado las deficiencias en el cumplimiento de las especificaciones podrían perjudicar el grado de cumplimiento funcional, la seguridad al operar con él o la imagen y apariencia del objeto?

4. ¿En que grado aprecia o valora el cliente el nivel de rendimientos del objeto?

Muchos, sobre todo, los consabidos expertos en asesinato de innovaciones (los brillantes retóricos autores de frases "killer"), objetarán que cualquier ingeniero o planificador occidental de un producto siempre había ya considerado los posibles problemas que podría originar un nuevo diseño. Pero el QFD canaliza la información desde el cliente de una forma ciertamente no habitual en anteriores laboratorios u oficinas de proyectos: se realiza una auténtica cascada de gráficos (ver luego fig. 10-3) en que es posible seguir paso a paso el proceso de traducción de las exigencias del cliente hasta la configuración final no sólo del producto sino de los pasos a dar en ingeniería o fabricación, y como se decía arriba, en el QFD, el "cliente" o usuario es siempre el siguiente responsable en la cadena de creación de valor, no sólo el comprador final, pero esos clientes deben ser vistos atendiendo a la satisfacción del usuario final.

3.2) Fase descriptiva:En primer lugar, en esta fase se trata de formular las exigencias del cliente, en la medida de lo posible, en "sus propias palabras" - "verbatim". En esta fase es decisivo comprender "lo que" quiere realmente el cliente y captar

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sus necesidades. Además hay que "operacionalizar" el tratamiento de esos deseos y necesidades estableciendo criterios y pautas de medida que permitan comprobar el grado en que se satisfacen dichos deseos.

Hay que definir asimismo el tipo de "cliente": en primer lugar si se trata de cliente interno (en la propia firma) o externo. Luego hay que especificar si el cliente externo es el cliente final u otra firma (que ha podido contratar nuestro desarrollo, o a la que hemos de contratar, p.ej., la fabricación), o si se trata de un distribuidor etc. Sus deseos y necesidades variarán según el sector en que trabaje, o según el tipo de cliente final.

En esta fase descriptiva hay que organizar adecuadamente la información recogida, y analizarla estableciendo puntos de relevancia para diferenciar cuáles son los deseos o necesidades más importantes a satisfacer, y cuáles pueden ser las propiedades o características asociadas y medibles.

3.3) Fase de elaboración y de innovaciónSe trata ahora de procesar creativamente la información ya ordenada y traducida al lenguaje técnico de la firma.  Para ello, lo mismo que en el AV clásico, el equipo deberá seleccionar (p.ej. según criterios Pareto/ABC) qué áreas o puntos son más importantes para la consecución de la mayor parte del efecto final intendido, o qué puntos pueden ayudar a mejorar la posición competitiva del producto o servicio en estudio, etc. Para ello deberán atender, no sólo al objeto analizado, sino también a informaciones sobre nuevas tecnologías, nuevos procedimientos de producción, nuevas formas de mejorar la fiabilidad, posibles ahorros en costes, eliminación de cuellos de botella etc.

El trabajo de esta fase central en el QFD se realiza completando la primera matriz y elaborando una serie de nuevas matrices, p.ej. según el esquema de la figura 8-1.

El diagrama de la figura 3-2 indica una posible forma de relacionar las distintas matrices y de avanzar en el análisis.

3.4) Fase de implementaciónEl equipo debe describir finalmente el producto o servicio estudiado estableciendo claras directrices sobre la forma de producirlo, adquirir sus materiales, y controlar todo el proceso (puede reiniciarse el ciclo PDCA de Deming).

[1] La obra básica sobre el QFD es la de:

 Akao, J. (1993): QFD - Despliegue Funcional de la Calidad, Madrid: Productivity.

[2] Existen "clientes" externos (el comprador en el mercado) e internos - en una acepción quizá inadecuada del   término, por ejemplo el usuario del objeto producido en una posterior fase de la cadena de creación de valor.

Chang, Chia-hao: Quality Function Deployment (QFD) Processes in an Integrated Quality Information System, en: Computers & Industrial Engineering. Vol: 17, 1-4. 1989, pp: 311-316.

[3] Geffroy, E.K. (1994): Das einzige was stört ist der Kunde (lo único que molesta es el cliente). Düsseldorf. Verlag Moderne Industrie.

[4] Noriaki Kano es un profesor y consultor japonés. Ver: Sammy G. Shina: Concurrent Engineering. New York 1991, p.149 nota.

[5] Sullivan, L.P.(1988): The seven stages in company wide quality control. En : Quality Progress, vol. 20 junio pp. 77-83.

[6] NB. el tema de la Ingeniería Simultánea se trata en el Working sobre Ingeniería de Sistemas.

[7] Barnard, Bill (1994): The Innovation Edge: Creating Strategic Manufacturing Breakthroughs Using the "Voice of the Customer". Greensboro, North Carolina: American Production and Inventory Control Society, Atlantic Coast Symposium

Barnard, Bill/ Wallace, Th. (1994): The Innovation Edge: Creating Strategic Breakthroughs Using the Voice of the Customer. Essex Junction, Vermont: Oliver Wight Publications.

[8] En España fue introducido en la docencia universitaria por el autor de este trabajo en la Univ. de Alcalá, el curso 1989/1990.

[9] Denton, Keith (1990) (SW Missouri State University): Enhance Competitiveness and Customer Satisfaction ... Here's one approach. En: IE. may 90, pp. 24-30.

Sullivan, L.P.(1986): Quality Function Deployment. En : Quality Progress, june, pp. 34-49.

[10] King, Bob (1989): Better Designs in Half the Time. GOAL/QPC.

[11] Se trata de un término geódesico: los "benchmarks" no son sino los mojones o hitos empleados para marcar alturas desde las que se triangula el terreno al elaborar un mapa - sobre el método ver la exposición en la última parte..

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[12]  ASI (1987): Quality Function Deployment. Executive Briefing. American Supplier Institute.

[13] Mizuno, Shigeru (edit.)(1988): Management for Quality Improvement: The Seven New QC Tools. Productivity Press.

[14] Son palpables las similitudes y diferencias entre ambos métodos. El SMV atiende más a las "funciones", el QFD, a pesar de su innegable atención a las necesidades del usuario, atiende más al detalle de los aspectos técnicos - podría aplicar más el análisis funcional al elaborar los listados de especificaciones deseadas. Por su parte, es de esperar que la metodolo gía del Managemet del Valor incorpore pronto estas aportaciones del QFD, pues complementarían una posible deficiencia en el análisis al pasar del análisis de funciones al análisis de los elementos técnicos que las realizan.

[15] Fortuna, Ronald M.(1988): Beyond Quality: Taking SPC Upstream, en: Quality Progress  Vol: 21, 6. Junio 1988  pp: 23-28.

Las firmas japonesas han logrado impresionantes resultados con el empleo del QDF en el proceso de configuración/diseño y desarrollo del producto: reducciones del  30%-50% en posteriores cambios en la ingeniería del producto, y reducción del tiempo de diseño/desarrollo con ahorros de costes de lanzamiento de entre el 20% al 60%. en los llamados costes de lanzamiento ( start-up costs). 

[16] Newman, Richard G.(1988): QFD Involves Buyers/Suppliers, en: Purchasing World. Vol: 32, 10. Oct 1988, pp: 91-93.  

[17] ASI (American Supplier Institute)(1987): Quality Function Deployment. Executive Briefing.

[18] Sullivan, L.P.(1987): Quality function deployment. En: Quality Progress, mayo, pp. 39-50.

[19] Vasilash, Gary S.(1989): Hearing the Voice of the Customer, en: Production, Vol: 101, 2. Feb 1989 pp: 66-68.

[20] Este es el tema tratado en el capítulo sobre el cálculo económico integral al exponer las técnicas para "evaluar" el nivel de cumplimiento del numerador del cociente de valor.

[21] Clausing, Don; Simpson, Bruce H. (1990): Quality by Design, en: Quality Progress.  Vol: 23, 1. Enero 1990,  pp: 41-44.