inventarios - reingenieria y clima laboral - monografia

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

CURSO: GERENCIA DE OPERACIONES

“CONTROL DE INVENTARIOS, REINGENIERÍA Y CLIMA LABORAL”

INTEGRANTES:

BARRERA CHAUPIS, PATRICIA CHÁVEZ VARGAS, VÍCTOR HUAROTO CÉSPEDES, JESSICA PALZA BEJARANO, GERARDO PAREDES HUAMANCUSI, REYNA QUEPUY FALEN, ULISES

CATEDRÁTICO: DR. LUIS MANRIQUE SUAREZ

LIMA – PERÚ

2014

Maestría en Administración Curso: Gerencia de Operaciones

Tema: CONTROL DE INVENTARIOS, REINGENIERÍA Y CLIMA LABORAL

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Grupo Autor: Patricia BARRERA, Arturo CHÁVEZ, Jessica HUAROTO, Gerardo PALZA, Reyna PAREDES, Ulises QUEPUY

ÍNDICE

1 CONTROL DE INVENTARIOS ..................................................................................................................... 4

1.1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 4

1.2 DEFINICIÓN DE INVENTARIOS ................................................................................................................ 5

1.3 PROPÓSITOS DEL INVENTARIO .............................................................................................................. 5

1.4 LA ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO ................................................................................................. 5

1.5 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS EN TODA LA ORGANIZACIÓN ....................................................... 6

1.6 EL INVENTARIO Y LAS CADENAS DE SUMINISTRO .................................................................................. 6

1.7 PRESIONES PARA LOS INVENTARIOS PEQUEÑOS ................................................................................... 7

1.8 PRESIONES SOBRE INVENTARIOS GRANDES .......................................................................................... 9

1.9 TIPOS DE INVENTARIO ......................................................................................................................... 11

1.9.1 INVENTARIO DE CICLO ..................................................................................................................... 11

1.9.2 INVENTARIO DE SEGURIDAD ........................................................................................................... 12

1.9.3 INVENTARIO DE PREVISIÓN. ............................................................................................................ 13

1.9.4 INVENTARIO EN TRÁNSITO. ............................................................................................................. 13

2 REINGENIERÍA ........................................................................................................................................ 15

2.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 15

2.2 DEFINICIÓN .......................................................................................................................................... 17

2.3 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA ......................................................................................................... 19

2.4 CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA .............................................................................................. 20

2.5 ETAPAS DE LA REINGENIERÍA ............................................................................................................... 22

2.6 ¿QUIÉNES ESTÁN A CARGO DEL PROCESO DE REINGENIERÍA? ............................................................ 24

2.7 ¿CUÁNDO APLICAR REINGENIERÍA? ..................................................................................................... 24

2.8 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS ............................................................................................................... 27

2.8.1 VISUALIZACIÓN DE PROCESOS: ....................................................................................................... 27

2.8.2 INVESTIGACIÓN OPERATIVA: ........................................................................................................... 27

2.8.3 GESTIÓN DEL CAMBIO: .................................................................................................................... 27

2.8.4 BENCHMARKING: ............................................................................................................................ 28

2.8.5 INFOTECNOLOGÍA: .......................................................................................................................... 28

2.9 FACTORES NECESARIOS PARA UNA REINGENIERÍA .............................................................................. 30

2.10 METODOLOGÍA RÁPIDA DE REINGENIERÍA .......................................................................................... 31

2.11 MÉTODOS PRINCIPALES PARA EL REDISEÑO ........................................................................................ 33

2.11.1 REDISEÑO SISTEMÁTICODE PROCESOS EXISTENTES: .................................................................. 33

2.11.2 HOJA EN BLANCO: CÓMO DISEÑAR UN PROCESO ...................................................................... 33

2.12 VENTAJAS DE LA REINGENIERÍA ........................................................................................................... 34

2.13 LO QUE NO ES REINGENIERÍA ............................................................................................................... 35

3 CLIMA LABORAL ..................................................................................................................................... 36

3.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 36

3.2 DEFINICIÓN DE CLIMA LABORAL .......................................................................................................... 37

3.3 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 37

3.4 FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................ 38

3.5 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 40

3.6 COMPONENTES FUNDAMENTALES DEL CLIMA LABORAL .................................................................... 41

3.7 CLIMA LABORAL: EL ESTADO DE ÁNIMO DE LA ORGANIZACIÓN .......................................................... 41



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3.8 EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 44

3.9 TÉCNICAS DINÁMICAS DE EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. ............................................. 44

3.9.1 SOCIOGRAMA. ................................................................................................................................. 44

3.9.2 SOCIODRAMA .................................................................................................................................. 49

3.9.3 FOCUS GROUP ................................................................................................................................. 51

3.9.4 EL FODA. .......................................................................................................................................... 53

3.9.5 LA VENTANA DE JO HARI. ................................................................................................................ 55

3.9.6 TÉCNICAS DE DINÁMICA GRUPAL: APLICACIONES PRÁCTICAS ........................................................ 56

3.10 TIPS DE UN BUEN CLIMA LABORAL ...................................................................................................... 60

3.11 CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................... 61

3.12 MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 61

4 CONCLUSIONES ...................................................................................................................................... 63

5 GLOSARIO .............................................................................................................................................. 64



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1 CONTROL DE INVENTARIOS

1.1 INTRODUCCIÓN

Saber que hay en el almacén, que cantidad y donde se guardo es crucial para la administración

efectiva del inventario. Sin información precisa de este, las compañías suelen cometer errores

importantes ordenando demasiado, muy poco o enviando productos al lugar equivocado. Las

compañías pueden tener grandes inventarios y todavía tener faltantes de productos porque tienen

demasiado de algunos productos e insuficientes de otros.

Saber cuánto resurtir los artículos en inventario y cuanto ordenar cada vez es crucial cuando se

maneja una inversión tan grande en inventario. La aplicación de tecnología también es importante,

como utilizar la identificación por frecuencia de radio (RFID) para rastrear los envíos de inventario y

los niveles en las tiendas y almacenes en toda la cadena de suministro. Un lector portátil de RFID

pudo haber encontrado el fijador de cabello perdido en unos cuantos minutos.



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1.2 DEFINICIÓN DE INVENTARIOS

Un inventario constituye la cantidad de existencias de un bien o recurso cualquiera usad o en una

organización. Un sistema de inventarios es el conjunto de políticas, controles que regulan los niveles

del inventario y determinan qué niveles debemos mantener, cuándo debamos reabastecer

existencias, cuál debe ser el volumen de los pedidos.

Por lo general, el inventario pera la producción se refiere a los bienes que contribuyen al producto

que fabrica la empresa o que forman parte de él. El inventario para la producción normalmente se

divide en materias primas, productos terminados, componentes, abastos y materiales en proceso.

Para el caso de los servicios, el inventario generalmente se refiere a los bienes tangibles que serán

vendidos a los abastos necesarios para brindar el servicio.

El objeto básico del análisis de inventarios para conocer las existencias necesarias para la producción

y los servicios es especificar (1) cuándo se deben ordenar los artículos y (2) cuál debe ser el volumen

de la orden. Muchas empresas tienden a establecer relaciones a más largo plazo con los proveedores

para cubrir sus necesidades tal vez durante todo un año. Lo anterior cambia el “cuándo” y el

“cuánto” ordenar al “cuándo” y “cuánto” nos deben entregar.

1.3 PROPÓSITOS DEL INVENTARIO

Todas las empresas (incluso Las operaciones mediante el sistema JIT) mantienen un cierto volumen

de inventario por los motivos siguientes:

Conservar la independencia de las operaciones. El suministro de materiales en un centro de

trabajo le permiten tener flexibilidad en sus operaciones. Por ejemplo, puesto que cada nueva

preparación para la manufactura implica costos, el inventario permite a la gerencia reducir el

número de meces que se tiene que hacer esta preparación.

1.4 LA ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO

Saber que hay en el almacén, que cantidad y donde se guardo es crucial para la administración

efectiva del inventario. Sin información precisa de este, las compañías suelen cometer errores

importantes ordenando demasiado, muy poco o enviando productos al lugar equivocado. Las



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compañías pueden tener grandes inventarios y todavía tener faltantes de productos porque tienen

demasiado de algunos productos e insuficientes de otros. Walmart, una compañía de $405 mil

millones con inventarios en exceso por $33 mil millones, sin duda está consciente de los beneficios

potenciales de mejorar el manejo del inventario, por lo que todo el tiempo experimenta tres

maneras de reducir la inversión en este.

Saber cuánto resurtir los artículos en inventario y cuanto ordenar cada vez es crucial cuando se

maneja una inversión tan grande en inventario. La aplicación de tecnología también es importante,

como utilizar la identificación por frecuencia de radio (RFID) para rastrear los envíos de inventario y

los niveles en las tiendas y almacenes en toda la cadena de suministro. Un lector portátil de RFID

pudo haber encontrado el fijador de cabello perdido en unos cuantos minutos.

1.5 ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS EN TODA LA ORGANIZACIÓN

Los inventarios son importantes para todo tipo de organizaciones, sus empleados y su cadena de

suministro. Los inventarios afectan profundamente las operaciones diarias porque deben contarse,

pagarse, utilizarse en las operaciones, usarse para satisfacer al cliente y administrarse. Los

inventarios requieren una inversión de fondos, igual que la compra de una nueva máquina. El dinero

invertido en inventarios no está disponible para invertirlo en otras cosas; así, representan un

consumo de los flujos de efectivo de una organización. De cualquier forma, las compañías se dan

cuenta de que la disponibilidad de los productos es clave para el punto de venta en muchos

mercados.

Entonces, ¿es el inventario un beneficio o una pesadilla? Sin duda, demasiado inventario reduce la

rentabilidad y muy poco inventario creafaltantes en la cadena de suministros y al final daña la

confianza del cliente. Por lo tanto, la administración de inventarios implica un equilibrio de costos.

Descubriremos como pueden las compañías manejar sus inventarios con efectividad en toda la

organización.

1.6 EL INVENTARIO Y LAS CADENAS DE SUMINISTRO

El valor de administrar el inventario se vuelve evidente cuando se reconoce la complejidad de la

cadena de suministro. El desempeño de numerosos proveedores determina el flujo hacia adentro de

los materiales y servicios de una empresa. El desempeño de una empresa determina el flujo hacia



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afuera de los servicios o productos a la siguiente etapa de la cadena de suministro. Sin embargo, el

flujo de materiales determina los niveles de inventarios. Inventario es una provisión de materiales

utilizados para satisfacer la demanda del cliente o para apoyar la producción de bienes y servicios.

La figura 9.1 muestra la manera en que los inventarios se crean en un nodo de una cadena de

suministro presentando una analogía con un tanque de agua. El flujo de agua que llega al tanque

eleva el nivel del agua. El flujo de agua hacia adentro representa la entrada de materiales, como

acero, partes, suministros de oficina o un producto terminado. El nivel del agua representa la

cantidad de inventario que se tiene en una planta, instalación de servicio, almacén o tienda. El flujo

hacia afuera del tanque baja el nivel del agua en ejemplo. El flujo de agua hacia afuera representa la

demanda de los materiales en inventario, como ordenes de clientes para una bicicleta Huffy o los

requerimientos de suministros para un servicio como jabón, comida o mobiliario. La tasa del flujo de

salida también refleja la capacidad de la empresa para igualar la demanda de servicios o productos.

Otro flujo posible hacia afuera es el de desperdicio, que también baja el nivel del inventario

utilizable. Juntas, la diferencia entre la tasa de flujo de entrada y la tasa de flujo de salida determinan

el nivel del inventario. Los inventarios suben cuando entra más material del que sale; bajan cuando

sale más material del que entra. La figura 9.1 también muestra con claridad por que las empresas

utilizan Six sigma o administración total de calidad (TQM) para reducir los materiales defectuosos:

cuanto más grande sea el flujo de desperdicio, mayor será el flujo de entrada de materiales

requerido para un nivel determinado de producción.

Una pregunta fundamental en la cadena de suministro es cuanto inventario tener. La respuesta

incluye el equilibrio entre las ventajas y desventajas de mantener el inventario. Dependiendo de la

situación, las presiones de tener inventarios pequeños pueden exceder o no las presiones de tener

inventarios grandes.

1.7 PRESIONES PARA LOS INVENTARIOS PEQUEÑOS

El trabajo de un administrador de inventarios es equilibrar las ventajas y desventajas de ambos tipos

de inventario, pequeño y grandes, para encontrar un punto adecuado entre los dos niveles.

La razón principal para mantener inventarios pequeños es que el inventario representa una inversión

monetaria temporal. Como tal, la empresa incurre en un costo de oportunidad, que llamamos el

costo de capital, que surge del dinero comprometido en inventario que podría haberse utilizado para

otros propósitos. El costo de mantener el inventario (o costo de mantener) es la suma del costo de



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capital más los costos variables de tener artículos disponibles, como costos de almacén y manejo,

impuestos, seguros y costos de mermas. Cuando estos componentes cambian con los niveles de

inventario, también lo hacen el costo de mantener.

Las compañías suele establecer el costo de mantener un artículo por periodo como un porcentaje de

su valor. El costo anual de mantener una unidad en inventario normalmente va de 15 a 35% de su

valor. Suponga que el costo de mantener una empresa es 20% de la ventas, el costo promedio de

mantener inventario es 4% [0.20(0.20)] del total de ventas. Este costo es considerable en términos

de márgenes de ganancias brutas, que con frecuencia son menos de 10%. Entonces, los componentes

del costo de mantener crean presión para que los inventarios sean pequeños.

Costo de capital: El costo de capital es el costo de oportunidad de invertir en un activo respecto del

retorno esperado sobre activos de riesgo similar. El inventario es un activo; en consecuencia,

debemos utilizar una medida de costo que refleje de manera adecuada el enfoque de la empresa

para los activos financieros. La mayor parte de las empresas utilizan el promedio ponderado del

costo de capital (PPCC), que es el retorno requerido promedio sobre las acciones y la tasa de interesa

sobre su deuda, ponderado por la proporción de capital neto y deuda en su portafolio. El costo de

capital, en general, es la componente más grande del costo de mantener, tan alto como 15% del

valor del inventario, dependiendo del portafolio de capitalización particular de la empresa. Es típico

que las empresas actualicen el PPCC cada año porque se usa para tomar decisiones financieras.

Costos de almacén y manejo: Los inventarios necesitan espacio y deben moverse dentro y fuera del

almacén. Se incurriría en costos de almacenar y manejar cuando una empresa renta espacio a largo o

corto plazo. Se incurre en un costo de mantener inventario cuando una empresa utiliza espacio de

almacén de manera productiva en alguna otra forma.

Impuestos, seguros y mermas: Se pagan más impuestos si los inventarios al final del año son altos y

el costo de asegurar los inventarios también aumenta. Las mermas toman tres formas. La primera es

el hurto o robo de inventario por los clientes o empleados, es un porcentaje significativo de las

ventas para algunos negocios. La segunda forma de merma, llamada obsolescencia, ocurre cuando

elinventario no puede venderse por su valor completo debido a cambios de modelo, modificaciones

de ingeniería o demanda inesperadamente baja. La obsolescencia es un gasto grande en la industria

de vente de ropa. Con frecuencia deben ofrecerse descuentos drásticos en la ropa de temporada al

final de la misma. Por último, el deterioro a través de la descomposición física o el daño debido a



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manejo pesado o excesivo da como resultado la pérdida del valor. Los alimentos y las bebidas, por

ejemplo, pierden valor e incluso tienen que descartarse cuando agotan su vida en anaqueles. Cuando

la tasa de deterioro es alta, tener grandes inventarios suele ser un error.

1.8 PRESIONES SOBRE INVENTARIOS GRANDES

Dado el costo de mantener inventario, ¿Por qué nos eliminarlos por completo? Veamos brevemente

las presiones relacionadas con mantener grandes inventarios.

Servicio al cliente: Crear un inventario puede acelerar y mejorar la entrega a tiempo de los bienes de

una empresa. Los niveles altos de inventario reducen el potencial de faltantes y ordenes atrasadas,

que son una preocupación importante para la venta al mayoreo y menudeo. Un faltante es una

orden que no se logra satisfacer, con el resultado de una venta perdida. Una orden atrasada es una

orden de un cliente que no se pudo satisfacer cuando se prometió o se pidió, pero se satisface más

tarde. Los clientes no quieren esperar para que sus órdenes lleguen atrasadas Muchos de ellos se

irán a otra parte. Algunas veces, los clientes reciben descuentos por el inconveniente de esperar.

Costo de ordenar:Cada vez que una empresa coloca una orden, incurre en un costo de ordenar o un

costo de preparar una orden de compra para un proveedor o una orden de producción para un

fabricante. Para el mismo artículo, el costo de ordenar es el mismo, sin importar el tamaño de la

orden. El agente de compras debe dedicar tiempo a decidir cuánto ordenar y, quizá, seleccionar a un

proveedor y negociar los términos. También se dedica tiempo al llenado de documentos,

seguimiento y recepción de los artículos. En el caso de un orden de producción para un artículo

fabricado, con frecuencia la orden debe ir acompañada de un plano o modelo y sus instrucciones. Sin

embargo, el Internet simplifica el proceso de ordenar y reducir los costos de colocar las órdenes.

Costo de preparación: El costo involucrado en hacer cambios en una maquina o lugar de trabajo para

producir un artículo diferente es el costo de preparación. Incluye mano de obra y tiempo para hacer

el cambio, limpiar y algunas veces nuevas herramientas o equipo. Los costos de desperdicio o re

trabajo también son altos al iniciar la corrida de producción. El costo de preparación también es

independiente del tamaño de la orden, lo cual crea presión para hacer u ordenar un suministro

grande de artículos y tenerlos en inventario en lugar de ordenar lotes más pequeños.



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Utilización de mano de obra y equipo. Al crear más inventario, la administración puede incrementar

la productividad de la fuerza de trabajo y la utilización de la instalación de tres maneras. Primero,

colocar ordenes de producción más grandes, menos frecuentes, reduce el número de preparaciones

improductivas, que no agregan valor a un producto o servicio. Segundo, mantener inventario reduce

la probabilidad de una reprogramación costosa de las órdenes de producción porque los

componentes necesarios para hacer el producto no estén en el inventario. Tercero, acumular

inventarios mejora la utilización de los recursos al estabilizar la tasa de salida cuando la demanda es

cíclica o estacional. La empresa utiliza la acumulación de inventarios durante los periodos holgados

para manejar la demanda adicional en las temporadas pico. Este enfoque minimiza la necesidad de

turnos adicionales, contratación, despidos, tiempo extra y equipo adicional.

Costo de transporte. Algunas veces, el costo de transporte de salida se puede reducir aumentando

los niveles de inventario. Tener inventario permite hacer envíos de camiones más llenos y minimizar

la necesidad de acelerar los envíos por modos de transporte más costosos. Los costos de transporte

de entrada también se reducirían creando más inventario. Algunas veces, se ordenan varios artículos

al mismo proveedor. Colocar estas órdenes al mismo tiempo aumentara los inventarios porque

algunos artículos se ordenan antes de que en realidad se necesiten; de cualquier modo, puede

generar tarifas de descuento, con lo que disminuyen los costos de transporte y materias primas.

Pago a los proveedores. Una empresa menudo puede reducir los pagos a los proveedores si logra

tolerar niveles de inventario altos. Suponga que una empresa sabe que un proveedor clave está por

incrementar sus precios. En este caso, podría ser menor costoso para la empresa ordenar una

cantidad más grande que la usual – retrasando el aumento de precios – aun cuando el inventario

aumente temporalmente. Una empresa puede también aprovechar los descuentos por cantidad de

esta manera. Un descuento por cantidad, mediante el cual el precio unitario baja cuando la orden es

suficientemente grande, es un incentivo para ordenar cantidad grandes.

El suplemento C, “Modelos especiales de inventarios”, muestra como determinar las cantidades por

ordenar en esta situación.



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1.9 TIPOS DE INVENTARIO

Los inventarios se clasifican en tres categorías agregadas que son útiles para fines contables.

Materias primas (MP) son los inventarios necesarios para la producción de bienes o servicios.

Se considera la entrada para los procesos de transformación de la empresa. Trabajo en proceso

(WIP) consiste en artículos como componentes o ensambles necesarios para elaborar un producto

final en la manufactura. El WIP también se presenta en algunas operaciones de servicio, como

talleres de reparación, restaurantes, centros de procesos de verificación y servicios de entrega de

paquetería. Productos terminados (PT) en las plantas de manufactura, almacenes y tiendas son los

artículos vendidos a los clientes de la empresa. Los productos terminados de una empresa pueden

ser las materias primas para otra.

La figura 9.2 muestra cómo se mantienen las inventarios en diferentes formas y distintos

puntos de abastecimiento. En este ejemplo, tanto el proveedor como el fabricante tienen materias

primas, que son los bienes terminados del proveedor. Las materias primas en la planta pasan por uno

o más procesos que las transforman en diferentes niveles de inventario WIP o de trabajo en marcha.

El proceso final de este inventario lleva un inventario de productos terminados. Los bienes

terminados se pueden mantener en la planta, el centro de distribución (que puede ser un almacén

propiedad del fabricante o el vendedor) y en las tiendas.

Otras perspectivas del inventario es clasificarlo por la forma en que se creó. En este contexto, el

inventario toma cuatro formas: 1.ciclo, 2.seguridad, 3.prevision y 4.tránsito. No se pueden identificar

físicamente; esto es, un administrador de inventarios no logra ver una pila de cosas e identificar

cuáles son del inventario de ciclo y cuáles del inventario de seguridad. Sin embargo,

conceptualmente, cada uno de los cuatro tipos surge de una manera completamente diferente. Una

vez que comprenda estas diferencias, usted podrá prescribir varias maneras de reducir el inventario,

lo cual se estudiara en la siguiente sección.

1.9.1 INVENTARIO DE CICLO

La parte del inventario total que varía directamente con el tamaño del lote se llama inventario

de ciclo. Determinar con qué frecuencia ordenar y que cantidad se llama fijar el tamaño del

lote. Se aplican dos principios.



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El tamaño del lote Q, varía directamente con el tiempo transcurrido (o ciclo) entre

órdenes. Si se ordena un lote cada cinco semanas, el tamaño del lote debe ser igual a la

demanda de las cinco semanas.

Cuanto más tiempo pasa entre órdenes para un artículo dado, mayor debe ser el

inventario de ciclo.

Al principio del intervalo, el inventario de ciclo tiene su nivel máximo, o Q. Al final del intervalo

justo antes de que llegue un nuevo lote, el inventario de ciclo baja al mínimo, o 0. El inventario

de ciclo promedio es el promedio de estos dos extremos:

Q 0 QInventario de ciclo promedio

2 2

Esta fórmula es exacta solo cuando la tasa de demanda es constante y uniforme; pero

proporciona una estimación razonablemente buena aun cuando las tasas de demanda no sean

constantes. Otros factores diferentes a la tasa de demanda (como perdidas por desperdicio)

también pueden ocasionar errores en la estimación cuando se usa esta sencilla formula.

1.9.2 INVENTARIO DE SEGURIDAD

Para evitar problemas con el servicio al cliente y los costos ocultos de la falta de disponibilidad

de componentes, las compañías mantienen un inventario de seguridad. El inventario de

seguridad es un registro excedente que protege contra las incertidumbres en la demanda, el

tiempo de entrega y los cambios de suministros. Los inventarios de seguridad son deseables

cuando los proveedores fallan en la entrega de la cantidad deseada en la fecha especificada o

artículos de calidad aceptable o cuando los artículos fabricados requieren cantidades

significativas de desperdicio o retrabajo. Los inventarios de seguridad aseguran de que no se

interrumpan las operaciones cuando ocurren estos problemas, permitiendo que continúen las

operaciones subsecuentes.

Para crear un inventario de seguridad, una empresa coloca una orden de entrega antes de que

se necesite el artículo. Entonces, la orden de reabastecimiento llega antes de tiempo y



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proporciona un amortiguador contra la incertidumbre. Por ejemplo, suponga que el tiempo de

entrega promedio de un proveedor es tres semanas, pero una empresa ordena cinco semanas

antes solo para estar segura. Esta política crea un inventario de seguridad igual al suministro

para dos semanas.

1.9.3 INVENTARIO DE PREVISIÓN.

El inventario utilizado para absorber tasas disparejas de demanda o entrega, que con

frecuencia enfrenten las empresas, se conocen como inventario de previsión. Los patrones de

demandas estacionales y predecibles se prestan para el uso de inventario de previsión. La

demanda dispareja puede motivar a un fabricante a apilar inventario de previsión durante los

periodos de demanda baja para que los niveles de producción no tengan que aumentar mucho

cuando la demanda tiene un pico. El inventario de previsión también ayuda cuando los

proveedores están amenazados con una huelga o tiene limitaciones de capacidad severas.

1.9.4 INVENTARIO EN TRÁNSITO.

El inventario que se crea cuando se ha emitido una orden para un artículo, pero no se ha

recibido, se conoce como inventario en tránsito. Esta forma de inventario existe porque la

empresa debe comprometerse con suficiente inventario (disponible más en tránsito) para

cubrir el tiempo de entrega de una orden. Los tiempos de entrega largos o las demandas más

altas por semana crean más inventario de tránsito. Como tal, el inventario promedio en

tránsito entre dos puntos de almacenaje se puede medir como la demanda promedio durante

el tiempo de entrega, DV que es la demanda promedio del artículo por periodo (d) multiplicada

por el número de periodos en el tiempo de entrega del artículo (L) para mover entre los dos

puntos de almacenaje, es decir:

La ecuación supone que tanto d como L son constantes y que L no es afectada por la orden o el

tamaño del lote. Q. Cambiar el tamaño del lote de un artículo no afecta directamente el nivel

promedio del inventario en tránsito. No obstante, el tamaño del lote afectaría directamente el

Inventario en tránsito = DL = dL



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inventario en tránsito, si se relaciona con el tiempo de entrega. En ese caso, el inventario en

tránsito cambia dependiendo de la relación L a Q. El ejemplo 9.1 muestra como sucede esto.



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2 REINGENIERÍA

2.1 INTRODUCCIÓN

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a

medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estasrespuestas se realiza nuevas

interrogantes, cuestiona estas respuestas.

Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a unainterrogante

("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlasmejor?") que surgió después de

haber obtenido una respuesta (el proceso oactividad en sí) a una interrogante que se planteó

originalmente (Cómo hacer lascosas).

El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría de lareingeniería y cómo esta

puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo denuestros negocios, en el desenvolvimiento

de nuestra carrera administrativa y elramo del marketing.

La Reingeniería es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso,

es comenzar de nuevo desde cero, es un cambio de todo o nada. Pero no solo esto, la reingeniería

también significa el abandonode viejos procedimientos, y la búsqueda de trabajo que agregue

valor al consumidor, así como organizar laempresa alrededor de los procesos.

La reingeniería de un proceso cuenta con la dificultad de que el proceso que se quiere cambiar ya

existe, y estehecho complica su propia transformación porque se inclina a basarse en gran medida

al proceso inicial. Para quela reingeniería funcione debe empezar sin ningún preconcepto, sin dar

nada por sentado, debe determinarprimero lo que una empresa debe hacer y después como

hacerlo. La reingeniería debe olvidarse por completo delo que es el proceso actual y concentrarse

en cómo debe ser, es decir, reinventar como podemos hacer de nuevonuestro trabajo. El rediseño

radical implica ir a la raíz de las cosas. Por tanto, también es un aliciente para elpersonal, por el

aspecto creativo e innovador que introduce en las tareas de un profesional dedicado al diseño

deprocesos.

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business ProcessReeingeniering), puede considerarse como

una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De hecho, se trata de una de las más

recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores:



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Michael Hammer y James Champy. La BPR no es, ni mucho menos, la única de estas

herramientasde gestión que goza de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras

decierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo quees lo

mismo, Gestión de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes másmecanismos de

ayuda a la gestión cristalizados en doctrinas de diversas características yámbitos de aplicación.

La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entendersecomo una

reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportarsoluciones que permitan

combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras quesupone la competencia y sobre todo

los riesgos que implica el cambio profundo y fugazde la realidad empresarial.



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2.2 DEFINICIÓN

Para poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos debemospartir de una

situación previa en la cual nos hacemos una pregunta: “Si tuviéramos quevolver a crear la

empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnologíadisponible, ¿cómo sería mi

nueva empresa?”. A pesar de que existe un consensogeneralizado acerca de que la BPR pasa

necesariamente por un rediseño radical de losprocesos de la empresa para alcanzar mejoras

drásticas en la gestión, existen muydiversas definiciones de entre las cuales destacamos:

“Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones”

(T. H. Davenport)

“Reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio,

procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de

los cuales creamos y distribuimos valor…” (R. Talwar)

De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sustérminos con la

definición de los padres del concepto de Reingeniería de Procesos,Hammer y Champy:

“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de

rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptosclaves:

A. FUNDAMENTAL: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el

individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento.

¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas? Estas

preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se

asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que

hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que

debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da

cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las

cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y



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empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una

empresa “debe ser” y no en lo que “es”.

B. RADICAL: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra,

puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o

tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica

el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras

absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención

completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.

C. ESPECTACULAR: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la

Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias

de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos

gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede

llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo,

si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes

del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida

introducir la BPR en la compañía. En este tipo de situaciones bastaría con aplicar otras

medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de

mejora de la calidad.

D. PROCESOS: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es

“procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la definición y, por lo tanto,

la que más reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la

empresa. Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos

de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía

aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras

organizativas, pero nunca en los procesos.

Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un

producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso

confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son

importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no

funciona. Por tanto las compañías deben mentalizarse de que la importancia de las tareas,



19


objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la visión

de conjunto que implica el proceso.

Otra definición equivalente de proceso de negocio es la del profesor Michael Kutschker, “una

ordenación específica de actividades, a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio y un

fin y con unas entradas y salidas”.

2.3 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA

The Boston ConsultingGroup, gracias a sus años de experiencia en laconsultoría relacionada con la

Reingeniería, estima en doce los principios clave en losque se basa la BPR:

a) Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el

programa.

b) La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.

c) El objetivo último es crear valor para el cliente.

d) Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que

necesitan cambios.

e) Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y

recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras

el proceso de Reingeniería.

f) La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema

básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los

objetivos.

g) Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de

actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se

desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados

obtenidos.

h) Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que

no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.

i) Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento

de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el

único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.



20


j) Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al

cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.

k) La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro

de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se

plantean nuevos retos.

l) La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de la

organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.).

2.4 CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA

A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir paraalcanzar reducciones de

costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemosdeterminar unas características

comunes en dichos procesos:

A. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y como

consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se

mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos característico de la BPR

implica, como ya hemos visto anteriormente, una pérdida de entidad de las tareas. Los

procesos ganan peso específico en detrimento de las tareas individuales.

B. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores los

que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto,

en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe.

Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la

confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la

reducción de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como

horizontalmente.

C. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que

adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez introducida la BPR, las cosas se

van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidándonos del

orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es

la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos.



21


D. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar fin a la

estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las necesidades y

gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR,

según The Boston ConsultingGroup: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.

Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes son muy

diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que las

diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta. La

personalización del producto, a través del lanzamiento al mercado de varias versiones del

mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir más

satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va destinada cada una de

las versiones de dicho producto.

E. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluación y

control que contemple solamente los controles que tienen sentido económico. Actuando de

esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.

F. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la función de ejercer

como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente.

G. Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería de Procesos gozan

de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas

simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las

dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonomía sin

perder las ventajas que aporta la coordinación entre las mismas (economías de escala, por

ejemplo). Esto es posible gracias a la infotecnología, uno de los instrumentos habilitadores

fundamentales de la BPR como veremos en el siguiente epígrafe.



22


2.5 ETAPAS DE LA REINGENIERÍA

Las etapas por las que evoluciona la metodología de reingenieríaestán desglosadas siguiendo un

circuitoprogresivo, tal y como muestra la figura, a medida del cual la organización avanza para

completar un conjuntode buenas prácticas en lo que se refiere a la mentalización y organización

empresarial, preparada a evolucionarcon los cambios que ella misma promueve de manera

programática.

Etapas de la Reingeniería

A. ARRANQUE DE LA IMPLANTACIÓN

Solo desde el convencimiento, el conocimiento exhaustivo y la aceptación de las

implicaciones que tiene para laorganización, pueden dar comienzo los planes de

implantación que supongan el rediseño fundamental de losprocesos susceptibles de ser

cambiados. La reingeniería supondrá para las organizaciones grandes y profundoscambios en

la estructura y en el personal de la compañía. Suele convenir analizar la repercusión del

cambio ycomo está preparada, o las necesidades de preparar a la organización para que el

personal se sienta cómodo enlas nuevas funciones que le asigne la reingeniería. Para ello, se

deben iniciar conversaciones, Estudiar el estadoactual de la organización con respecto a la

reingeniería y Plantear un plan-calendario de actuaciones.

B. EL FACTOR HUMANO DEL CAMBIO

La preparación del personal a afrontar los cambios de manera optimista es decisivo para

avanzar siguiendo lametodología propuesta, siendo habitual que esta sea la etapa sobre la

que recaen los riesgos más determinantes, ypropulsores del fracaso de la implantación de

cualquier proyecto de reingeniería, y mucho más de sumetodología. Dentro de esta etapa se

tiene que Formalizar un equipo de trabajo, Comunicar e involucrar a toda laorganización,



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Formar al personal en las tareas de Reingeniería y Preparar a los empleados y a la

estructuraorganizativa en los cambios que se van a producir.

C. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS

En esta fase se da comienzo y se realizan los preparativos que permiten contemplar el estado

de los procesos.Para ello se describen y desarrollan los planes de actuación en cuanto a los

análisis cualitativos y cuantitativosdel estado actual su evolución y su relevancia en la

organización. Además se desarrolla la metodología donde sedescribe las pautas de

evaluación y supervisión de los procesos los diferentes estadios por los que pasa unproceso

desde su implantación y cuando es necesario su relevo. La metodología incorpora las técnicas

yherramientas y la descripción de las áreas involucradas y los recursos y como se realiza la

incorporación de estosen la implantación de un cambio radical. Lógicamente estas

circunstancias tratadas en la metodología deben irevolucionando de la misma manera en que

lo hacen los procesos. Las etapas para el Análisis de los procesos son:Establecer prioridades

de los procesos a cambiar, Analizar los procesos de la organización, Orientar a laorganización

en la formulación de tareas por procesos y Desarrollar una metodología con objeto de

implantar los conceptos de Reingeniería.

D. IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO / INNOVACIÓN

En esta fase se entra de lleno en la parte más operativa del cambio se evalúan los procesos

de la organización y se realizan los preparativos necesarios para desarrollar el cambio. Por

ello es en este apartado donde prestamos especial atención en el trabajo, debido a que es la

esencia de este, aunque sin las otras etapas no podría desarrollarse ésta. La implantación del

cambio-innovación se realiza de la siguiente manera: Innovar e indagar como los avances

tecnológicos puedencontribuir a la revisión radical, Diseñar un plan de implantación e

Incorporar métodos y herramientas adecuadas para el apoyo en la implantación.

E. SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN

Se estructura en establecer sistemas de evaluación y seguimiento, ser consciente de que el

cambio es dinámico y Comentar y trasmitir los logros alcanzados y la necesidad de continuar.



24


2.6 ¿QUIÉNES ESTÁN A CARGO DEL PROCESO DE REINGENIERÍA?

El papel de la Gerencia al iniciar una Reingeniería es básico. Para la realizar la reingeniería la

gerencia debe:

- Persuadir al personal para aceptar el cambio.

- Educar desde el principio del proceso.

- Dar mensajes claros.

- Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo

para que esta logre darse, es la persuasión de la gente dentro de la empresa para que acepten o

cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa. En general,

los participantes de la reingeniería son:

LIDER: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.

DUEÑO DEL PROCESO: Un gerente que es responsable de un proceso especifico y del

esfuerzo de reingeniería especificado en él.

EQUIPO DE REINGENIERÍA: Un equipo de individuos dedicados a rediseñar un proceso

especifico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución.

COMITE DIRECTIVO: Un cuerpo formulador de políticas, compuesto de la alta

administración, que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su

proceso.

ZAR DE REINGENIERÍA: Un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de

reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.

2.7 ¿CUÁNDO APLICAR REINGENIERÍA?

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.

Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.

Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.

Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.



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SEGÚN HAMMER Y CHAMPY, EXISTEN TRES TIPOS DE COMPAÑÍA QUE EMPRENDEN LA BPR:

En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas

en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad económica. Estas

compañías recurren a la Reingeniería porque no tienen más remedio que hacerlo. Debido a

que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por la

competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible

que el negocio conozca su fin en breve.

CASO PRÁCTICO: El problema de la Ford Motor

Dentro del primer grupo dela clasificación de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a

iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinteaños atravesó una crisis brutal que estuvo

a punto de acabar con su actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se

aplicó en dicha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó.

A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía como

se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir

dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba

formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían

reducir el personal en al menos un 20%, según sus previsiones iniciales.

Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede considerarse Reingeniería, ya que no

se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era

más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido

recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus

cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido

en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de

cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.

Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser

“abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa

planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por

pagar pero también comprende compras y recibos.



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El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido,

recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos

trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado

siempre.

A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos.

Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se

reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan

de reconversión e introducción de equipos informáticos.

Gracias a este despliegue tecnológico, que actuó como instrumento habilitador, la BPR se implantó

con éxito.

Adaptado de Hammer y Champy, 1994, p.41

En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están en dificultades, pero cuyos

sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con

anticipación la aparición de problemas.

Por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo constituyen

aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. No presentan dificultades visibles ni

ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su administración

tenga aspiraciones y capacidad para llegar todavía más alto.

Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de personal, aunquepuede suceder. Debe

ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya quecualquier intento a corto plazo será un fracaso.

Las nuevas tendencias creen que elfuturo es que las empresas se den cuenta rápidamente las áreas de

oportunidad ensus reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente.

¿CUÁNDO NO APLICAR REINGENIERÍA?

Cuando el beneficio no justifica el costo.

Cuando el líder no está comprometido o está por retirarse.



27


2.8 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que

sabensobrecómoorganizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos

organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto

creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la Reingeniería de Procesos de Negocios

(BPR), el objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical (se trata de

reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo, hasta el momento

no hemos hablado de los instrumentos y técnicas que se emplean para lograr tales objetivos.

Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los

siguientes:

2.8.1 VISUALIZACIÓN DE PROCESOS:

Herramienta defendida por Barret que considera que la clave del éxito se encuentra en el

desarrollo de una correcta visión del proceso. Se trata de realizar un diseño concienzudo de

todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevén las tareas elementales

de cada proceso, los costes que este engendra, así como los plazos de cada fase.

2.8.2 INVESTIGACIÓN OPERATIVA:

La investigación operativa (IO) es una metodología que proporciona las bases empíricas para la

toma de decisiones, además de ayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con éxito en

distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo

Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los

países en vías de desarrollo. La IO utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco pasos

básicos:identificación del problema, selección de la estrategia de solución, prueba dela

estrategia y evaluación, difusión de los resultados y, finalmente, lautilización de los resultados.

2.8.3 GESTIÓN DEL CAMBIO:

Para llevar a cabo un programa de Reingeniería de Procesos, es muy importante tener en

cuenta el factor humano, y por tanto la gestión del cambio organizativo. Un cambio tan

drástico como el que propone la Reingeniería puede provocar ansiedad y resultar traumático

para los empleados de la compañía, ya que, de repente, van a escuchar cómo los directivos les



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dicen que el modo en el que hacían las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que aprender

mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un proceso

que compete a todos los empleados de la compañía en la mayor parte de las ocasiones, la

gestión del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptación, etc. se convierte en una

herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por la resistencia que el factor

humano presenta.

2.8.4 BENCHMARKING:

Esta técnica consiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a

los líderes del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes

en el mercado, con el fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativos

en las organizaciones responsables de dichos productos. Esta técnica se emplea habitualmente

para encontrar nichos de mercado en los que aún tengan sitio nuestros productos. No

obstante, también se puede aplicar a la BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por

la competencia.

2.8.5 INFOTECNOLOGÍA:

Según Hammer, esta es la herramienta básica de la Reingeniería de Procesos y juega un papel

relevante.

De entre todas estas herramientas, destacaremos la última de ellas, la infotecnología, ya que se trata

de la más importante de todas. La mayor parte de las acciones de Reingeniería se han fundamentado

en la tecnología, dejando en un segundo plano al resto de los mecanismos aquí mencionados.

CASO PRÁCTICO: La BPR en Dell

Probablemente, el ejemplo de esta compañía fabricante de ordenadores sea uno de los más

estudiados y empleados en las principales escuelas de Marketing, en lo que a aplicación del cambio y

de la Reingeniería de Procesos se refiere. Veamos las razones.



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En su momento, esta compañía tuvo que plantearse si lo que estaba haciendo era realmente lo que

debía hacer. Un análisis de los competidores (IBM, Toshiba, Compaq o HP) delataba que la cuota de

mercado de estos crecía en detrimento de la de Dell a finales de los años ochenta. La solución pasaba

por emprender la BPR.

Dell orientó todos sus esfuerzos de Reingeniería hacia una de las claves principales de la misma: la

aportación de servicio y productos de mayor calidad a sus clientes. En la relación directa con sus

consumidores, Dell logró desarrollar una estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta

personalizada a sus necesidades.

Esta estrategia de venta directa se redefine cada día, por países, por segmentos de mercado, por tipo

de producto…Los clientes pueden conseguir exactamente lo que quieren, definir las características

de sus ordenadores y servidores, pagando solamente por lo que necesitan. Empleando la

infotecnología, Dell ha hecho de Internet un punto de venta básico en su nuevo sistema de negocio.

La BPR dio como resultado la redirección de los productos destinados tradicionalmente a otros

canales de distribución hacia el comercio electrónico.

Para ello se cuida con mucho detalle la presentación, la navegación y la estructura de su Web, de

forma que Internet se ha convertido en el sistema por excelencia de venta de Dell, a la vez que

constituye el mecanismo principal de soporte al cliente para resolver sus problemas. Desde su sitio

Web, el cliente puede encontrar lo que quiere rápidamente. Al disponer de una navegación fácil y

simple, puede analizar vía Internet las configuraciones de los equipos, resolver on line la mayor parte

de los problemas que le puedan surgir, interactuar con técnicos de Dell, o con otros clientes, bajar

archivos y actualizar el software, consultar artículos u otros documentos, etc.

Dentro de la política de BPR de Dell, y recordando que en Reingeniería de Procesos el cambio debe

ser continuo, en el año 1996 se decidió preguntar directamente a los consumidores qué era lo que

más necesitaban. A esta pregunta, la respuesta fue: “apoyo técnico, simple y rápido”. Dell se puso

manos a la obra, construyó este servicio de apoyo a través de Internet, y hoy en día constituye una

de las claves de su rápido crecimiento. La innovación a través de Internet, fue por tanto la principal

herramienta tecnológica empleada para llevar a cabo la BPR. Se experimenta con nuevas formas de

llegar al cliente para darle lo que exactamente quiere, aportando rapidez, oferta personalizada y

comodidad. El servicio no acaba una vez vendido el producto. El soporte de las relaciones de Dell con

el cliente es lo primero, de allí la importancia que brinda en cada momento un sistema de contacto

permanente con el consumidor como es el de la Web corporativa.



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En lo que respecta a otros objetivos de la Reingeniería de Procesos, como puede ser la reducción de

costes, Dell ha eliminado intermediarios y revendedores de sus productos, lo que permite reducir

agresivamente los costes, generar unos márgenes más atractivos y, por tanto, ofrecer unos precios

más seductores que los de la competencia.

Otro de los resultados de la aplicación de la BPR fue la integración en su propia empresa de los

clientes y los proveedores, lo que permite una gestión ágil y flexible de sus cadenas de suministros,

con lo que logra entregar sus productos “a medida”, de forma fiable y en muy poco tiempo.

A través de una integración total de los sistemas informáticos conecta las necesidades de los clientes

con los proveedores de los componentes, el ensamblado del producto, los mecanismos de entrega

rápida, el seguimiento de su pedido y los servicios de apoyo. Todo ello, entrelazado para alcanzar los

niveles más altos de rentabilidad y satisfacción al cliente.

También es destacable la eliminación de stocks, como consecuencia de la BPR. Al haber integrado sus

sistemas con los de los proveedores, el cliente está haciendo directamente los pedidos de sus

componentes a los proveedores, con lo que se elimina el coste económico de disponer de

importantes stocks, así como el riesgo de obsolescencia en un sector tan dinámico como el de la

venta de material informático. Esto permite a Dell modificar su inventario cada diez días de media.

De esta forma, cuando Intel saca un nuevo procesador Pentium, Dell no necesita eliminar modelos

antiguos.

2.9 FACTORES NECESARIOS PARA UNA REINGENIERÍA

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben

sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos

organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto

creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son:

- Orientación hacia el proceso.

- Ambición.

- Rompimiento de reglas.

- Creatividad en el uso de la tecnología.



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Asimismo, las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus

procesos de operación:

a) Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y

metas.

b) Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos,

cuellos de botellas, etc.

c) Entender y medir los procesos actuales.

d) Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

e) Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

La reingeniería no trata de componer algo, la reingeniería significa que se comienzade nuevo desde cero.

Lo único que debe importar es cómo se quiere organizar eltrabajo en el presente dadaslasdemandas de

los mercados y el poder de latecnología de la actualidad se debe hacer énfasis en que no debe importar

cómo seha hecho el negocio en el pasado.

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como lassiguientes: ¿Cómo hacer el

proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? O¿Cómo hacerlo a un costo más bajo? En cambio

la reingeniería debe cuestionarse¿porqué se hace lo que se está haciendo? Para poder contestar esto se

debe tenerclaro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, estopuede ser

de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir, quenunca se debe realizar un proceso

solo por satisfacer alguna demanda interna de laorganización de la empresa.

2.10 METODOLOGÍA RÁPIDA DE REINGENIERÍA

La metodología rápida reingeniería se compone de varias técnicas administrativasactualmente

familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas dedesempeño, identificación de

oportunidades, etc. La metodología se basa en 5etapas que permiten resultados rápidos y

sustantivos efectuando cambios radicalesen los procesos estratégicos de valor agregado. La

metodología se diseñó para quela utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin

tener quebasarse de expertos de fuera.



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ETAPA 1. PREPARACIÓN

Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y losvínculos

entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.

ETAPA 2. IDENTIFICACIÓN

El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,identificar

procesos específicos y que agregan valor.

Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc.Además

requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

ETAPA 3. VISIÓN

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producirun avance

decisivoenrendimiento.Lavisióndelnuevoprocesodebesercomprensible para todo el personal,

describir las características primarias delproceso, debe ser motivadora e inspiradora.

ETAPA 4. SOLUCIÓN

En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional dela empresa.

La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando lasdimensiones

técnicas del nuevo proceso.

El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico,pues para

que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.

ETAPA 5. TRANSFORMACIÓN

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseñode la

etapa 4.



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2.11 MÉTODOS PRINCIPALES PARA EL REDISEÑO

2.11.1 REDISEÑO SISTEMÁTICODE PROCESOS EXISTENTES:

Para aplicar este enfoque debemos identificar y entender los procesos existentes y

revisarlos en forma sistemática, para cambiar aquello que no está funcionando dentro

de los procesos actuales de la empresa; logrando así, los resultados deseados.

- Puede usar referenciamiento (benchmarking)

- Corto plazo.

- Más incremental.

Reglas a aplicar (ESIA) (REINGENIERIA: Peppard y Rowland -1995)

ELIMINE INTEGRE

- Sobreproducción - Tiempos de espera - transporte - proceso - Inventarios - Defectos/fallas - Duplicación - Reformateado - Inspección - Conciliación -

- Puestos de trabajo - Equipos - Clientes - Proveedores

SIMPLIFIQUE AUTOMATICE

- Formas - Procedimientos - Comunicación - Tecnología - Áreas con problema - Flujos - Procesos

- Sucio - Difícil - Peligroso - Aburrido - Captura de datos - Transferencia de datos - Análisis de datos

2.11.2 HOJA EN BLANCO: CÓMO DISEÑAR UN PROCESO

Este enfoque consiste en repensar o reinventar la forma como se produce un producto

o se presta un servicio diseñando nuevos procesos partiendo de cero.

- Más radical.

- Más resistido.



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Hoja en Blanco: cómo diseñar un proceso

Responder las siguientes preguntas

¿Cuáles son las necesidades que queremos satisfacer y para quién?

¿Por qué se adapta? ¿Contribuye a la estrategia de la organización?

¿Dónde es el mejor lugar para prestar el servicio?

¿Cuál es el mejor momento para hacerlo?

¿Cómo lo hacemos? Qué procesos, con quiénes, con qué tecnología.

¿Cómo definiría a un competidor?

¿Cómo se vería el proceso ideal? ¿Y la organización?

ETAPAS

– Entender los procesos existentes

– Verificar las especificaciones

– Diseñar el proceso

– Ratificación

2.12 VENTAJAS DE LA REINGENIERÍA

Según Omachumo, las Ventajas de la reingeniería son:

a. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.

b. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del

cliente.

c. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.

d. Renovacióndelaorganización. Aumentaparticipaciónenelmercado, rentabilidad y mejor posición

frente a la competencia.

e. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.

f. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

g. Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los

empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la

administración y la fuerza de trabajo.



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2.13 LO QUE NO ES REINGENIERÍA

El hecho de que en la Reingeniería de Procesos actúe de manera muy activa elcomponente tecnológico

no significa que la BPR sea un modo de automatizar laempresa. La Reingeniería no es igual que la

automatización, ya que esta última, enpalabras de Hammer, “no es más que ofrecer maneras más

eficientes de hacer lo que nose debe hacer”. El concepto radical de transformación de procesos choca

claramente conla automatización de los mismos.

No se trata de mejorar lo deficiente se trata dereinventarlo de forma que comience a ser eficiente desde

su concepción.

Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina Reingeniería deSoftware, que no es más que

la reconstrucción de sistemas obsoletos de informacióncon tecnología más moderna. No se trata de

reestructurarse o reducirse, algo queconsiste en hacer menos empleando menos, sino de reinventar,

algo mucho más difícilque consiste en hacer más empleando menos.

Otro error es confundir Reingeniería con reorganización. La reorganización deuna empresa suele

desembocar en el aplanamiento de sus estructuras jerárquicas, algoque sí se puede producir mediante

BPR. Sin embargo, recordemos que la BPR no secentra en la estructura organizacional sino que lo hace

en la estructura de sus procesos.

No vale para nada imponer una nueva organización jerárquica con menos niveles y máseficiente, si los

procesos viejos se mantienen, permaneciendo con ellos la ineficiencia enel ciclo productivo. Al centrarse

en los procesos, la BPR obtiene otra ventaja: laeliminación de gran parte de los trámites burocráticos.

Para ello, se rediseñan losprocesos de forma que no estén fragmentados, puesto que la burocracia se ha

convertidoen el remedio que permite mantener cierto orden teniendo procesos fragmentados. Es

eneste momento cuando la compañía puede prescindir de su burocracia.



36


3 CLIMA LABORAL

3.1 INTRODUCCIÓN

En la misma medida en que se puede analizar y describir una organización en lo que concierne a sus

propiedades, a su estructura y a sus procesos, también es posible identificar las diferentes

dimensiones de la percepción del medio ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador

individual e investigar su influencia sobre la experiencia y las conductas individuales.

La percepción por parte de la organización y del medio ambiente laboral, representa el sistema de

filtración o de estructuración perceptiva. En virtud de esta percepción, tal persona efectúa una

descripción de la multiplicidad de los estímulos que actúan sobre él en el mundo del trabajo y que

representan su situación laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organización o de

la empresa para un individuo.

Las percepciones individuales del clima de la organización consisten aquí en una interacción (y

combinación) de características objetivas y hechos que integran el devenir de la organización, por

una parte, y características individuales y personales del individuo que percibe por otra.



37


3.2 DEFINICIÓN DE CLIMA LABORAL

Es el nombre dado por diversos autores; al ambiente generado por las emociones de los miembros

de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se refiere

tanto a la parte física como emocional.

El concepto se asimila al de dinámica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden en el

ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el sociólogo Kurt Lewin quien desarrolló un análisis

del campo de fuerzas, como modelo con el cual describía cualquier nivel presente de rendimiento.

3.3 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

En la perspectiva global, el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros,

quienes debido a su naturaleza se transforman en elementos del clima, proporciona

retroalimentación de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales y,

permitiendo introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros, así como

en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que lo componen.

Es importante, que la gerencia actúe proactivamente a fin de analizar y diagnosticar el clima

organizacional, puesto que podrá:

a) Evaluar las fuentes del conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo

de actitudes negativas frente a la organización.

b) Iniciar y sostener un cambio que indique a la gerencia los elementos específicos sobre los

cuales intervenir.

c) Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que pudieran surgir.

d) Reevaluar el fortalecimiento, desarrollo de la cultura corporativa y el DO.

De esta forma, el gerente puede ejercer un control sobre la determinación del clima, de manera tal

que administre su organización lo más eficazmente posible. Un buen o mal dima organizacional,

tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo o negativo, definidas por la percepción

que los miembros tienen de la organización.



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Entre las consecuencias positivas, nombraremos las siguientes: logro, afiliación, poder,

productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, creatividad y proactividad.

Respecto de las consecuencias negativas, entre otras, señalamos las siguientes: inadaptación, alta

rotación, ausentismo, poca creatividad e innovación, baja productividad, indisciplina, falta de

responsabilidad; reactividad, auto conflicto, huelgas, sabotajes, parasitismo, conformismo,

disonancias y/o frustraciones, etc.

3.4 FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Es posible identificar los cuatro factores principales que influyen sobre la percepción individual del

clima y que podrían también explicar la naturaleza de los microclimas, éstos son:

Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a la estructura misma del sistema

organizacional.

La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización así como el salario

que percibe.

Los factores personales tales como la personalidad, las actividades y el nivel de satisfacción.

La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los superiores, así como la

comunidad respecto del clima organizacional.

El clima laboral, revela la personalidad intrínseca de la institución la que reposa sobre una adecuada

cultura corporativa nutrida de valores, actitudes, creencias y condicionamiento de sus miembros

como un todo holístico, los que por su naturaleza constituyen el elemento principal del clima. Es el

significado de una configuración particular de las variables situacionales, constituyéndose en el factor

determinante e indirecto del comportamiento en el sentido de que actúa sobre las actitudes,

expectativas y estados de emoción determinantes del comportamiento.

Rodríguez, M. Darío (1999) considera: “el clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las

percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente

físico que en este se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas

regulaciones formales que afectan dicho trabajo”.

Es la percepción directa o indirecta que tienen los agentes que conforman la institución, respecto al

conjunto de propiedades del entorno laboral traducidos en determinados comportamientos que

tienen consecuencias sobre la organización, en cuanto que condicionan los niveles de motivación



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laboral y rendimiento profesional. El clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensión de

las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos de la

organización, su aproximación a estas variables es a través de las percepciones que los individuos

tienen de ellas; tales como:

a) Variables del ambiente físico: espacio físico, condiciones de ruido, calor, contaminación,

instalaciones, máquinas, materiales, medios, etc.

b) Variables estructurales: tamaño de la organización, estructura formal estilo de dirección,

etc.

c) Variables del ambiente social: compañerismo, conflicto interpersonal, o entre

departamentos, comunicaciones etc.

d) Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.

e) Variables propias del comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, rotación,

satisfacción laboral, estrés, etc.

Todas estas variables configuran el clima de una organización, a través de la percepción que de ellas

tienen los miembros de la misma.

Al respecto, Medina Revilla considera que el clima institucional es: “El ecosistema resultante de la

multitud de interacciones que se generan simultáneamente y/o sucesivamente entre el conjunto de

agentes de la institución tanto en el nivel interpersonal, micro grupal o macro grupal”. Como

podemos apreciar, se trata de un ambiente organizacional típicamente social pues su naturaleza

intrínseca no es otra que el conjunto de interacciones que se establecen y desarrollan entre sus

integrantes.

El clima organizacional define la calidad de vida laboral entre ello la urgente y seria necesidad del

compromiso de todos los agentes internos y externos que conforman la organización. Significa

apuntar hacia una visión sostenida y conjunta de la calidad y el mejoramiento productivo laboral, y

eso solo se logra a través del fortalecimiento de la cultura corporativa que hace fuerte a los hombres

y a sus instituciones. Apuntar a esa visión, significa fomentar un clima laboral positivo, por ende,

lograr una mejor calidad de vida laboral.



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3.5 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional se caracteriza por:

a) Las variables que definen el clima son aspectos que guardan relación con el ambiente

laboral.

b) La institución puede contar con una cierta estabilidad en el clima con cambios relativamente

graduales, pero esa estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia derivada de

decisiones que afectan en forma relevante al devenir organizacional.

c) El clima tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la

institución, pudiendo hacerse extremadamente difícil la conducción organizacional y las

coordinaciones laborales.

d) El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la

organización con ésta.

e) El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de

la organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes.

f) El clima organizacional es afectado por diferentes variables estructurales, tales como el estilo

de dirección, políticas y planes de gestión, sistema de contratación y despido, etc. Estas

variables, a su vez, pueden ser también afectadas por el clima.

g) El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral. Así

mismo, la incapacidad e inoperancia para cohesionar, dirigir y conducir, la complacencia y la

falta de control, así como las tardanzas e inasistencia, el abandono personal, la

desmotivación, la falta de respeto a las normas y al buen trato interpersonal, la falta de

creatividad e innovación, la falta de preparación, planificación y estructuración dinámica de

las actividades, el conflicto, el auto conflicto, etc.

h) Existe directa relación entre el buen o mal clima organizacional y la buena o mala calidad de

vida laboral.

i) El cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero se requiere de cambios en más

de una variable para que el cambio sea duradero y que se logre que el clima se estabilice en

una nueva configuración. Dicho cambio sólo podrá lograrlo los verdaderos agentes

educativos no contaminados con el estatus de mediocridad e incertidumbre de un sistema

estacionario.



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3.6 COMPONENTES FUNDAMENTALES DEL CLIMA LABORAL

El clima laboral u organizacional es un fenómeno complejo, dinámico y multidimensional que

presenta las siguientes variables:

Diseño y estructura organizacional: el tamaño de la organización conjuntamente con su

organigrama y la cantidad de niveles jerárquicos; los puestos de trabajo, su división,

cooperación y especialización de las funciones y tareas; la delegación, descentralización y

centralización de la autoridad y la toma de decisiones.

El medio ambiente y el entorno en general cuyas incidencias son percibidas por el trabajador

ya sea de forma directa o indirecta, posee también repercusión en el comportamiento

laboral siendo una característica importante, por su variedad con relación a las distintas

organizaciones.

Los recursos humanos y su gestión están estrechamente relacionados con los distintos

procesos de las organizaciones, que son percibidos y caracterizan el clima, entre ellos

tenemos; la comunicación, su dirección y sentido, y si la misma es simétrica o

complementaria; los conflictos aparecidos, su gestión y solución; la posición relativa de los

puestos de trabajo y su consecuente (o no) aplicación del sistema salarial y de Incentivos.

La situación sicológica de cada trabajador, grupo u organización en general y otros aspectos

como los valores, normas y las actitudes, vistos a través de las percepciones caracterizan el

clima organizacional.

Los microclimas o sea, como fenómeno para toda la organización en ocasiones puede

presentarse con un carácter particular de una unidad. adscrita a la organización, o también

un departamento o división, esto se conoce como microclima, o sea, que lo percibido por

trabajadores de una unidad puede ser distinto a lo que perciban otras personas de áreas

distintas de una misma organización. Por lo que el clima puede manifestarse o identificarse

en los niveles: grupal, departamental o divisional, en unidades, en toda la organización.

3.7 CLIMA LABORAL: EL ESTADO DE ÁNIMO DE LA ORGANIZACIÓN

Cuándo me preguntan ¿qué es clima laboral?, la mejor metáfora que consigo para explicarlo es

relacionarlo con el sentimiento o estado de ánimo; esta es una buena manera de describirlo porque

así como no podemos decretar la felicidad de las personas que nos rodean, tampoco podemos

decretar o simplemente bajar la línea de que nuestros colaboradores (a partir de determinado

momento) estén felices, motivados al logro y comprometidos con la organización, porque el Clima



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Laboral es producto de las percepciones y estas percepciones están matizadas por las actividades,

interacciones y experiencias de cada uno de los miembros.

Si entendemos que la organización son las personas que están en ella, se nos empieza a poner

interesante el tema, pues cada persona constituye un micro mundo, que forma el gran todo que es la

empresa.

El Clima, junto con las estructuras, las características organizacionales y los individuos que la

componen forman un sistema interdependiente altamente dinámico que tiene un impacto directo en

los resultados de la organización.

El clima Organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su desempeño,

productividad y satisfacción, más modelos de estudio de clima de las organizaciones nos plantean

que existe una relación entre clima organizacional y productividad de la organización.

Investigaciones mostradas en el libro de Daniel Goleman ‘El Líder Resonante crea más’, señalan: el

Impacto del clima emocional sobre el rendimiento es de un 20% a un 30%”; es por ello que las

empresas clase mundial, buscan constantemente.

Identificar oportunidades de mejoras y puntos fuertes, besándose en este tipo de estudios para

cerrar las brechas de satisfacción entre la organización y su gente. Siempre recuerdo que uno de mis

mejores clientes, estaba preocupado por el mal clima que tenía en su empresa, el cual ya tenía un

impacto negativo en la rentabilidad del negocio, las personas mostraban una apatía y conformismo

generalizado, por lo que decidió decretar una serie de acciones que (bajo sus propias percepciones

de las necesidades) eran las más adecuadas para hacer felices a su personal.

Hacer planes sin el diagnóstico adecuado es como iniciar un tratamiento médico sin contar con los

exámenes de laboratorio.

Como esta persona era un adulto contemporáneo (37 años), con una familia joven que demandaba

atención y tiempo de calidad, decidió que la gente para ser feliz necesitaba que la organización le

proveyera tiempo y actividades que le permitieran compartir más con sus respectivas familias, así

que por la vía del decreto bajó la línea de apoyar económicamente a los padres que tenían hijos en

escuelas privadas a través de un sistema de becas, evaluar la construcción de una guardería Infantil

cercana al trabajo, otorgar permisos especiales para las madres que estaban amamantando,

conseguir descuentos extras en tiendas infantiles, cancelar el comité de gerentes de los viernes en la

tarde, para que todos pudieran irse temprano a casa, dejó de llamar a la gente los fines de semana y



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una gran lista de etc., el resultado la gente continuaba muy desmotivada, dos de sus más brillantes

colaboradores renunciaron, el resto estaba contundido y mi cliente simplemente frustrado. En ese

momento me consultó y recomendé hacer un estudio de clima organizacional.

A partir del estudio, descubrimos que el 84% de su población era jóvenes solteros, cuyas expectativas

no eran precisamente llegar temprano a casa para compartir con la familia. Querían apoyo, pero no

para la escuela de los hijos que aún no tenían, sino para cubrir sus propios estudios universitarios y

otras cosas más adecuadas para este target de colaboradores, tales como financiamiento de

vehículos, descuentos en viajes, librerías especializadas, computadoras y otros aparatos electrónicos,

entre otros.

El gran aprendizaje fue: Hacer planes sin el diagnóstico adecuado es como iniciar un tratamiento

médico sin contar con los exámenes de laboratorio, tal vez acertemos y resolvamos el problema,

pero existe el gran riesgo de invertir una gran cantidad de tiempo y recursos sin lograr ningún

resultado, Incluso, los efectos de este tratamiento no acorde a la necesidad pueden llegar a ser

contraproducentes. Por el contrario, un diagnóstico adecuado de clima laboral permite no sólo

contar con la fotografía o temperatura del estado de ánimo de la empresa, además proporciona el

conocimiento (este es su mayor aporte) acerca de qué factores lo están afectando y a los diversos

tipos de empleados, de forma tal que se puedan establecer planes de acción concretos, sostenidos y

de verdadero impacto para el mejoramiento del clima.

Al conocer con certidumbre los aspectos que se deben mejorar en el corto y mediano plazo, las

fortalezas con que cuentan sus equipos naturales de trabajo así como también las áreas de

oportunidad que se le presentan la organización, sus líderes y sus empleados puede emprender

acciones concretas orientadas a mejorar su clima organizacional.

Los líderes juegan un papel clave en el éxito del negocio, debido a que no sólo son responsables de

marcar el rumbo, sino también de la rentabilidad y de asegurar las condiciones para un buen clima en

la empresa. Muchas veces a pesar de que la organización ofrece excelentes beneficios tanto en lo

económico, como en lo social, la gente acaba desvinculándose por una mala relación con sus líderes.

Estudios demuestran que la gente tiende a comprometerse más con los líderes que con la empresa;

es por ello que uno de las principales dimensiones evaluadas en un estudio de clima organizacional,

debe ser el liderazgo.



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3.8 EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la existencia de cierto tipo

de interacciones entre los miembros de una organización. Parece afectar al grado de seguridad o

inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de

respeto en la comunicación entre los miembros de la organización.

El análisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la organización, entre

estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:

Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el

color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.

Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura formal, el

estilo de dirección, etcétera.

Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre personas

o entre departamentos, la comunicación y otros.

Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las

expectativas, etcétera.

Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el

ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.

3.9 TÉCNICAS DINÁMICAS DE EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Entre las técnicas elementales que más se aplican en el trabajo dinámico y participativo con los

empleados en la organización tenemos:

3.9.1 SOCIOGRAMA.

Es una técnica sociométrica descrita por Jacobo Moreno que permite representar gráficamente

y estudiar las relaciones interpersonales, niveles de preferencia y rechazos existentes entre un

grupo de trabajadores, se puede establecer, además, el nivel de liderazgo potencial existente,

etc. Cumple dos funciones esenciales: una descriptiva (estructura de las interrelaciones

afectivas), y la explicativa (funcionamiento del grupo, preferencias y valores, efectos de los

factores exógenos al grupo).



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Normalmente se utiliza a través de dinámicas grupales o encuestas anónimas, sobre esta base

se evalúan los resultados, y se determinan las acciones de mejora. Constituye un medio, un

instrumento de observación y contextualización que se utiliza para ilustrar la participación y la

dinámica de un grupo con una empresa determinada. El Sociograma ofrece información que se

debe utilizar para la orientación individual de los trabajadores al interior de la organización.

Determina la sociometría de un espacio social. Fundamentalmente tiene por objetivos, definir

el grado de cohesión, niveles de aceptación y rechazo, identificar líderes, detectar a los

individuos “satélites”, grados de aceptación, integración e influencia de otros miembros que se

integran al grupo, etc.

Normalmente se utiliza a través de dinámicas grupales o encuestas anónimas, sobre esta base

se evalúan los resultados, y se determinan las acciones de mejora. Constituye un medio, un

instrumento de observación y contextualización que se utiliza para ilustrar la participación y la

dinámica de un grupo en una empresa determinada. El Sociograma ofrece información que se

debe utilizar para la orientación individual de los trabajadores al interior de la organización.

Es un instrumento de gran utilidad, sirve para “radiografiar” detectar problemas de índole

socio laboral dentro del grupo al interior de la organización; si se detecta un individuo solitario,

aislado y con problemas para insertarse en el mismo, dicho comportamiento implicaría

probablemente un bajo rendimiento ene1 desempeño y baja productividad debido a la falta de

adecuada transferencia de información.

Cabe mencionar que el sociograma expresa cómo es en un momento dado la estructura de un

grupo, pero no nos explica por qué y cómo es. Entre las limitaciones que esta técnica presenta,

claramente se indican dos: a) expresa cuantitativamente las preferencias y rechazos, pero no

explica los motivos de tales actitudes y, b) su aplicación se da solamente entre personas que se

conocen.

LA TÉCNICA CONSISTE EN:

a. Formulación de preguntas. Como primer paso se elaboran preguntas que son aplicadas a

través de una encuesta a los participantes. El conductor solicitará a los participantes que

escriban en una hoja la fecha, nombre completo de cada uno, y que contesten luego la

pregunta que se les hará, escribiendo el nombre completo del compañero ola compañera



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que elijan. Las preguntas pueden ser de diversos tipos dependiendo de la clase de grupo

con el que estemos interactuando.

El conductor debe dar todas las explicaciones para que las personas que participan del

sociograma sepan de qué se trata, las preguntas deben ser muy claras y muy simples.

Además debe indicarse que las respuestas son confidenciales y que sólo las conocerá el

coordinador. Se debe indicar que las personas a quienes elijan deben ser las de su mayor

preferencia. Véase a continuación el modelo para el sociograma:

b. Elaboración de la Tabla Sociométrica. Una vez realizada la encuesta se procede a la

tabulación de las respuestas, para esto se confecciona un tabla sociométrica, la cual

consiste en una tabla de doble entrada en la cual se colocan los nombres de las personas

que participan del Sociograma, se va llenando la tabla con las elecciones que cada

participante ha realizado. Al final de la tabla se coloca el número de veces que cada



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participante ha sido elegido en primer lugar y la suma total de elecciones que ha tenido,

así se procede con las demás elecciones.

c. Confección del sociograma. Para la confección del Sociograma se deben tener en cuenta

las siguientes figuras representativas.

Formas de uniones más usadas en el sociograma:

a. Estrellas o líderes. Miembros elegidos por muchos.

b. Olvidados, rechazados, aislados. Los no elegidos.

c. Compañeros. Tienen un número medio de elecciones.

d. Claque. Pequeño grupo o subgrupo

e. Pares o Islas. Dos personas se eligen recíprocamente y no son elegidos por los demás

miembros.

d. Análisis e interpretación. El objeto inmediato del sociograma consiste en facilitar la visión

global de la estructura del grupo, ya la vez señalar la posición relativa de cada uno de sus

miembros. Un buen análisis del mismo, permitirá, obtener información objetiva y extraer

valiosas conclusiones. El análisis o lectura, del sociograma comprende una visión global del

grupo y los subgrupos, y una valoración de la posición de cada individuo.

Análisis

La visión global del grupo muestra una buena integración general, con elecciones distribuidas

en varios sentidos. Se advierten dos subgrupos diferenciados por género: uno femenino,

centrado en ADA (elegida por 6 niñas y 1 varón), y otro masculino, centrado en JONATHAN

(elegido por 5 varones).

Se hallan formas típicas de subgrupos, tales como: Pares (Antonio y Jonathan; Flor y Ana);

Triángulos (Sony, Dorimar y Alex); Cadenas (Antonio, Rocío, Deymar, flor y Ana).

Posición relativa de los miembros: Las estrellas son ADA (7 elecciones), y JONATHAN

(Selecciones).

Marginales: Diego y Walter, que no son elegidos pero eligen; Alex con una sola elección, pero

de tipo 1, de Dorimar; a la cual él responde con tipo 3. Cabe destacar la situación de Paola, que

no elige a nadie ni es elegida. Podría ser un caso de rechazo.



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Interpretación.

1. Como podemos apreciar, el sociograma, para los efectos de esta actividad, nos permite

considerar que el grupo se muestra compacto, y no muy diversificado (muchos

líderes), pese a que se aprecian dos miembros marginados (no son elegidos pero si

eligen) y uno de ellos es rechazado (que no elige ni es elegida). Lo que amerita un

trabajo estratégico de afinamiento por parte del guía o conductor, antes de iniciar la

actividad para articular dinámica y funcionalmente al grupo.

2. De acuerdo a los hallazgos encontrados en el sociograma, preferencialmente se deben

mantener grupos de estudios básicamente liderados por Ada y Jonathan, con sus

respectivos electores. Ambos deben saber por qué se les está considerando para

liderar esos grupos. Asimismo, el guía o conductor debe buscar las estrategias de

comunicación y coordinación más adecuada entre ambos líderes.

3. Cuando se programen actividades en la que deban participar todos los miembros que

conforman el área (total de miembros), el conductor tendrá que definir

estratégicamente las coordinaciones, así como las funciones, responsabilidades y

delimitación de actividades y unidades operativas por y para cada uno de los líderes y

miembros. Evitar consideraciones y/o preferencias. Ignorar uno de los liderazgos

podría ser inconveniente.

4. Programar dinámicas interactivas y entrevistas personalizadas a efecto de conocer las

razones sociosicogenizantes que lleva a los individuos y/o al grupo a marginar y/o

rechazar a alguno de sus miembros. Conocer el comportamiento y las emociones de

estos últimos, es imperativo analizar sus actitudes, motivaciones, disonancias,

inhibiciones, frustraciones y demás conflictos que pudieran no estar resueltos y que

entorpecen su comportamiento individual y grupal, facilitando las políticas de acción

correctiva para el mejoramiento.

5. El coordinador o guía, debe tener muy en claro que el liderazgo que ejercen estos

educandos está relacionada exclusivamente para este tipo de actividad encuestada.

Designarles para que lideren otros tipos de actividades podría ser inconveniente.



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3.9.2 SOCIODRAMA

Es una dramatización relativamente espontánea, con relación a algún problema o cuestión

significativa, contraposiciones, y actuaciones contradictorias, materia o conflicto laboral para

luego suscitar la discusión y profundización del tema con un público involucrado. Puede usarse

sólo la mímica o, también, puede haber algún pequeño libreto modificable en la actuación

misma; no es necesario un vestuario pero puede disponerse de él para que la actuación tenga

más realismo, en cuanto que se basa en situaciones o hechos de la vida real. Pueden ser

también representaciones teatrales breves con temáticas pertinentes a los participantes en

una charla, conferencia u otra actividad y que tiene como objetivo demostrarles situaciones

donde ellos se podrían ver involucrados: riesgos laborales, problemas sanitarios, conflictos

familiares, vecinales, contenidos educacionales, etc.

El sociodrama es una técnica dinámica e interactiva, alegre y útil para empezar a estudiar un

tema, como diagnóstico, o para ver qué conocemos de un tema. También es útil para finalizar

el estudio de un tema como conclusión o síntesis de él. Concede mayor importancia a las

relaciones sociales o interpersonales que se representen: para ello es importante identificar y

definir el problema o situación a representar. La actuación es breve, dura entre 5 y 10 minutos.

Después de la representación se efectúa un foro, con el propósito de realizar una amplia

discusión sobre el asunto que se ha mostrado en público (demás empleados).

Objetivo:

Proveer elementos para analizar cualquier tema, basado n situaciones o hechos de la vida

real.

Identificar y conocer las causas y efectos de hechos o situaciones de la vida cotidiana.

Pasos o etapas:

i. Temática: Se debe tener muy claro cuál es el tema que se va a presentar, y porqué se va

a hacer en ese momento.

ii. Lluvia de ideas: Las personas que van a llevar a cabo la representación deben dialogar

previamente sobre lo que se conoce del tema: ¿Cómo lo vivimos?, ¿Cómo lo

entendemos?

iii. Guión argumento: Con la información recogida en la lluvia de ideas se elabora la

historia o el argumento del sociodrama. Se ordenan los hechos y las situaciones que se



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han planteado en la conversación previa y se distribuyen los personajes, los que son

necesarios para plantear el tema elegido y se decide enfáticamente cómo se va a cerrar

la historia. Luego de estos tres pasos se realiza la representación propiamente y la

posterior asamblea.

Posibilita acercarse y conocer la realidad de los participantes, en cierta medida es

proyectivo.

Ejemplo

Tema: “Actitudes y comportamientos del jefe hacia los subordinados”. Dinamizan: Los

subordinados, sin distingo de edad, género o nivel. Se solicita a los participantes que

indiquen cómo y de qué manera aprecian esas actitudes, comportamientos, manifestaciones

y reacciones del jefe. El mismo participante u otro apoyarán con la argumentación de esas

apreciaciones y de otras que pudieran aparecer durante la sesión dinámica. Cada

participante va exponiendo lo que cree que tiene que ver con el tema. Y si para representar

algún personaje fuera imprescindible identificarlo con un vestuario especial, se necesitaría

dicho vestuario.

Preferentemente se deben usar también algunos materiales fáciles de encontrar, que ayuden

a ser más real la actuación (escritorio, sillas, sombreros, pañuelos, una mesa, etc. Materiales

de uso común del accionar del jefe). Moverse y hacer gestos. No dejar que las palabras sean

lo único de la actuación. Para que todos escuchen y entiendan, se debe hablar con voz clara,

fuerte y sin apuro: Se pueden hacer letreros grandes de papel o tela para identificar lugares.

Controle los tiempos, pues la dramatización no debe ser muy larga.

Desventaja:

Una de las desventajas a considerar es que no todas las personas quieren hacer

representaciones y se inhiben, además si el debate posterior a la representación no se realiza

en forma asesorada y pertinente puede transformarse en una situación conflictiva, pero de

igual manera se puede obtener información sobre: actitudes, prejuicios, relaciones

interpersonales y algunos «mecanismos de defensa» de los participantes.



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3.9.3 FOCUS GROUP

El grupo focal, focusgroup en inglés, también conocida como sesiones de grupo, es una de las

formas de los estudios cualitativos en el que se reúne a un grupo de personas para indagar

acerca de las opiniones, actitudes y reacciones de un grupo frente a un producto, servicio,

concepto, publicidad, idea o empaque. El autor creativo del FC es el sociólogo norteamericano

U. FC. Merton (1958). Considerada como una técnica de sesión grupa), método exploratorio

utilizada antes de diseñar una encuesta o de cuantificar un mercado. Las preguntas son

respondidas por la interacción del grupo en una dinámica donde los participantes se sienten

cómodos y libres de hablar y comentar sus opiniones.

En el mundo del marketing, las sesiones de grupo son una herramienta muy importante para

recibir retroalimentación de diversos temas concernientes a la mezcla de marketing, en

particular se utiliza para detectar deseos y necesidades en cuanto a empaque, nombres de

marcas o test de conceptos. Esta herramienta da información invaluable acerca del potencial

de un concepto y/o producto en el mercado. Sin embargo, las sesiones de grupo tienen

desventajas. El entrevistador tiene poco control sobre el grupo yen ocasiones se pierde tiempo

en asuntos de poca trascendencia, por otra parte el análisis es complejo ya que depende de los

estilos de comunicación a la par con las reacciones no verbales de los participantes, por ello se

necesita personal muy entrenado para el manejo del grupo ye) análisis de los resultados.

Plan de acción: a) evaluación de los resultados, b) diseño y elaboración de una encuesta, c)

cuantificar el mercado, y d) adaptación estratégica de sus comerciales, a las costumbres y

culturas locales, proceso denominado “de afinamiento

De la conformación del grupo:

Conformada por grupos de ID a 12 personas previamente seleccionadas.

Tienen ciertas características similares pero no deben conocerse (tendrán el mismo perfil y

el conocimiento del tema o uso del producto).

Se elabora una guía de discusión preestablecida y verificada con anterioridad, con un

promedio de 5 a 10 preguntas máximo.

Normalmente dura entre las 2 horas.

Discusión dinámica e interactuante, abierta, libre y participativa.

Antes que cuantitativa es cualitativa.



52


Se realiza en una atmósfera tranquila e informal (mesa circular y sillas, etc.).

Debe haber una sala observacional, cámara de video o una video grabadora.

Se focaliza sobre un tema en específico.

Del moderador o conductor:

El moderador debe ser motivador y estar debidamente capacitado; es él quien presenta y

preguntas. Está atento no sólo a las palabras sino al gesto u otro tipo de manifestación o

reacción.

Mostrará liderazgo, carisma, asertividad, presencia y personalidad.

El moderador no puede y no debe ser conocido de los participantes.

Debe apoyarse en un asistente. Preferentemente que trabaje en la empresa.

El moderador inicia con preguntas generales terminando con las específicas (debe

memorizarlas y grabarlas).

Debe mostrar autoridad y controlar ante los eventos o personas.

Antes de iniciar la sesión, el moderador debe presentarse, indicar claramente los objetivos,

disposiciones y normas establecidas, etc.

El moderador recordará los nombres de los participantes para poder llamarlos por su

primer nombre (puede colocar algún tipo de identificación en mesa o solapera).

De la conducción del grupo

Que solamente hable una persona a la vez.

No hable con las personas ubicadas a su lado.

Levante la mano para expresar su opinión o para hacer preguntas.

Todos deben participar; sus opiniones son valiosas.

No actúe con timidez, pensando que acaso lo que vaya a decir no sea bueno o valioso.

Hable y exprese todo lo que se le ocurra.

Hable con voz alta y clara a fin de que todos le escuchen.

Procure no salir ni levantarse de la sala hasta que termine la sesión.

Utilice el primer nombre de los participantes, no los títulos o grados académicos.



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De la presentación inicial:

“Estamos aquí para platicar acerca de; por favor hablen, expresen sus ideas y opiniones, aquí

no hay preguntas o respuestas correctas o incorrectas, aquí cualquier idea, opinión o

sugerencias son bienvenidas, además me ayuda personalmente a entender este tema y poder

escribir un reporte mucho mejor. También les pido que por favor no hablen con la persona del

lado. Si tienen preguntas o desean expresar su punto de vista en cierta discusión, levanten su

mano y les daré el derecho a la palabra. por favor, no hable más de uno a la vez; escuchen lo

que está diciendo su compañero para poder participar en la discusión”.

3.9.4 EL FODA.

El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en inglés), es una técnica de planeación estratégica que

permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea de negocios, mercadotecnia, comunicación,

relaciones públicas, etc. Permitirá conformar un cuadro de la situación actual de una persona,

empresa u organización, de esta manera, se obtendrá un diagnóstico preciso que permita

tomar las decisiones acordes con los objetivos y políticas institucionales. FODA es una sigla

conformada por las primeras letras de las palabras:

1. Fortalezas

2. Oportunidades

3. Debilidades

4. Amenazas

Examinación de la matriz FODA herramienta fundamental para el desarrollo personal e institucional

Fuerzas

F

Debilidades

D

Oportunidades O”

Estrategias: FO Usar las fuerzas para

aprovechar las oportunidades

Estrategias: DO Superar las debilidades

aprovechar las oportunidades

Amenazas A”

Estrategias FA Usar las fuerzas para evitar

lasamenazas.

Estrategias: DA Reducir las debilidades y

evitar las amenazas



54


Para determinar las fortalezas y debilidades se debe tener conocimiento de la empresa, de sus

servicios y/o productos para poder determinarlas. Las fortalezas son los diferenciadores con

respecto a la competencia y deben ser mantenidas. Las debilidades son lo que debes de

mejorar para convertirlo en fortaleza.

Las fortalezas se clasifican en:

Comunes: cuando es poseída por varias empresas o cuando varias están en capacidad de

implementarla.

Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número de

competidores. Son las que generan ventajas competitivas y desempeños superiores a las

del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o imitación cuando se basan en

estructuras sociales complejas, o aquellas que no pueden ser comprendidas por la

competencia o cuando su desarrollo se da a través de una coyuntura única que las demás

no pueden seguir.

De imitación: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas de los

demás.

Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales se presentan

cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los - competidores sí

implementan. Al realizar el análisis externo se debe considerar todos los elementos de IS

cadena productiva, aspectos demográficos, culturales, políticos e institucionales. Se deben

plantear preguntas como:

¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se podrían generar altos

desempeños?

¿Cuáles son las barreras que impiden que este producto alcance sus metas de

participación en el mercado?

El FODA es especialmente importante para el área de marketing debido al análisis externo

considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los cuales se podría ejercer influencia

con el fin de producir recompensas para nuestras iniciativas.



55


3.9.5 LA VENTANA DE JO HARI.

Modelo popular inventado por Joseph Luft y Harry lngham, utilizado por especialistas en

capacitación para evaluar y clasificar los estilos de comunicación. La esencia del modelo está

en que la comprensión mutua mejora la precisión conceptual y la comunicación. Es una matriz

de autoconocimiento y comunicación. Clasifica la tendencia de un individuo para facilitar o

impedir la comunicación interpersonal en dos dimensiones: exposición y retroalimentación. Se

define como exposición al grado en que un individuo divulga franca y abiertamente sus

sentimientos, experiencias e información al tratar de comunicarse. La retroalimentación viene

a ser la forma en que un individuo hace surgir la exposición de parte de otras personas. Se

estructura sobre la base de cuatro áreas:

Área ABIERTA. Representa los sentimientos, experiencias e información que la propia

persona conoce y que los demás también conocen. Es el sector más apropiado para lograr

una comunicación efectiva interpersonal. El nivel de confianza optimiza la comunicación y

resulta más entendible y fidedigna. Esto hace que la persona y el grupo evolucionen y

mejoren la productividad.

Área OCULTA. Representa la información que la persona conoce pero que no permite que

los demás conozcan. Aquí se ubican aquellos casos en la que de ser conocida la

información por los demás, podría potencialmente ser perjudicial para las relaciones

interpersonales. Esta información se mantiene deliberadamente oculta por temor al juicio.

Si esta zona crece, se expande y disminuye el área abierta, la comunicación se dificulta.

Área CIEGA. Representa información que la persona desconoce pero que los demás sí

conocen. Al iniciar la participación en un grupo trasmitimos información de manera

inconsciente, estas son observadas por los demás pudiendo hacer que las otras personas

reaccionen sin, entender las razones del comportamiento transmitido inconscientemente.

Área DESCONOCIDA: Representa información que ni la propia persona conoce, ni los que

le rodean, viene a ser el área no explorada, el inconsciente de los miembros del grupo. Esta

área se relaciona con el iceberg organizacional de Andrea Cunningham, se debe indagar

mucho más en ésta área, ya que sucesos inusitados ocurren por el desconocimiento de la

misma.



56


Según los creadores de la Ventana de Johari existen dos estrategias para que la comunicación

interpersonal pueda mejorarse. Estas Estrategias son el revelado y la retroalimentación:

Revelado. Consiste en incrementar el área abierta, reduciendo el área encubierta, para ello

se propugna por comunicación abierta, franca, libre y honesta con las demás personas del

grupo.

Retroalimentación. Consiste en reducir el área ciega para incrementar el área abierta.

El revelado y la retroalimentación se pueden lograr si se aplican las técnicas de dinámica grupal

en el grupo, haciendo de esta manera que las personas se conozcan mucho más.

3.9.6 TÉCNICAS DE DINÁMICA GRUPAL: APLICACIONES PRÁCTICAS

Los orígenes de estas dinámicas se remontan al año de 1946 con el trabajo experimental

realizado por Kurt Lewin (en ese entonces Director del Research Center forGroup Dynamics de

MassachussetsInstitute of Tecnology, posteriormente Universidad de Michigan. Lewin murió

en 1947), surgida en una asamblea de dirigentes de la comunidad de Connecticut por la

comisión interracial. La asamblea tenía como objetivo encontrar modos más efectivos de

enseñanza de habilidades individuales y colectivas requeridas para una vida armoniosa y

productiva en la sociedad moderna. En parte debido al azar y en parte por la planeación, los

participantes descubrieron el potencial de enfrenamiento de un grupo en el cual el contexto en

el que se da el aprendizaje es el mismo proceso porque los miembros aprenden a trabajar

juntos.

A partir de 1947 las dinámicas de grupos se han extendido por todo el mundo, sin duda alguna,

se han ido optimizando con una serie de cambios, la toma de conciencia de la importancia de

éstas como factor decisivo para lo9rar un aprendizaje significativo. Este cambio se nutre de las

nuevas teorías del aprendizaje, tales como: Constructivismo, Aprendizaje acelerado, Súper

aprendizaje, Aprendizaje significativo, Programación neurolingüística, Ingeniería del

pensamiento, Inteligencia y autocontrol emocional, etc.

La nueva pedagogía desarrolla importantes capacidades en el educando o capacitando, tales

como investigar, descubrir, experimentar, razona; comunicarse, expresarse, escuchar, etc. En

suma, debe aprender a actuar en el grupo. La educación activa aumenta la capacidad de



57


crítica, la inventiva, el espíritu de colaboración, la toma de decisiones, el enfrentamiento ante

nuevas situaciones. El alumno o capacitando debe conocer la motivación que lo impulsa a

actuar, la finalidad de su actividad.

Son estructuras prácticas, esquemas de organización, normas útiles y funciones para el manejo

de grupos, son también procedimientos o medios concretos para organizar y desarrollar las

actividades del grupo que educan para la conciencia, enseña a pensar activamente y escuchar

comprensivamente, desarrollan el sentido de cooperación y fomentan el intercambio de

experiencias, estimulando la socialización y la creatividad en el complejo mundo del campo

organizacional.

Considerando la importancia de las técnicas de dinámica de grupos constituyen herramientas

fundamentales de la gerencia, en cuanto que son la respuesta a la demanda para optimizar las

relaciones interpersonales y grupales en el ámbito socio laboral. Creemos que las técnicas de

dinámica grupal, dada su importancia, mereció habérsele considerado en todo un capítulo

aparte en el presente texto. Sin embargo, pretendemos alcanzarles un sustantivo marco

referencial al respecto. Por lo tanto, en primer lugar nos referiremos al conductor quien para

ponerlas en práctica, deberá considerar las siguientes recomendaciones: a) constituya parte de

las actividades organizacionales; b) identifique, diagnostique y priorice la problemática, y c)

que el conductor tenga el conocimiento, la disponibilidad, la habilidad y la actitud asertividad

para otorgar seriedad y confianza en la conducción.

Evite seleccionar una técnica para realizar una dinámica que usted no la conoce muy bien, o no

tenga claro el procedimiento y el proceso que demanda, o no se sienta seguro, cómodo y

sobre todo no tenga identificado el objetivo o el resultado a dónde quiere llegar. Si el

conductor no encuentra ninguna técnica dinámica que satisfaga sus necesidades, entonces

puede optar por cualquiera de las dos alternativas siguientes: O modifica una técnica dinámica

ya existente, o diseña una nueva acorde con sus necesidades, pues muchas de ellas están

diseñadas de manera que la modificación no resulta problema alguno. Respecto de esta última

alternativa, son muchas las ventajas que tiene para una organización el diseñar sus propias

dinámicas, es cuestión de contar con el presupuesto, conductores con talento, diseñar sus

procedimientos, procesos, objetivos, participantes, actividad y reserva ambientes, horarios,

etc.



58


Seleccionar la dinámica grupal significa escogerlas cuidadosamente, el conductor debe guardar

un perfil de credibilidad, reserva y asertividad, tomando en cuenta a la gente presente.

Familiarizar a los participantes con el uso de dinámicas grupales, empezando con las más

suaves, menos activas, menos desconcertantes. El conductor debe guiar y participar

activamente impulsando y dando el ejemplo. Respetar a los que realmente no quieran tomar

parte. Ser sensible a la cultura, género y discapacidad, particularmente en situaciones donde

pueda no ser apropiado que hombres y mujeres se toquen. Si la gente tiene discapacidades

que les impida participar, ofrecerles que jueguen un rol, incluirlos como observadores, jueces o

árbitros. Siempre que sea posible, intentar relacionar la dinámica grupal con los objetivos que

se pretenden.

Recordemos que todo grupo es más que las personas que lo constituyen, son las relaciones

que aparecen al interior del mismo y que pueden darle consistencia o fragilidad. Las

características básicas de todo grupo son:

a) Tienen metas comunes. Existe motivación, son valoradas por todos sus integrantes. En

estrecha colaboración dan cumplimiento a sus objetivos en un plazo determinado.

b) Interactúan interdependientemente. Las metas se consiguen sobre la base de la cohesión

con cierto grado de significación. La esencia del grupo precisamente es la

interdependencia de las personas y de los objetivos que persiguen.

c) Energetización. La definición de metas, la participación activa y motivada de sus

integrantes fortalece la cohesión y potencia la energía para el logro del objetivo, Debe

mantener y fortalecer en el grupo la energía disponible (+), pues la energía residual (-) es

peligrosa, debilita y fragiliza el funcionamiento del grupo, y por ende el alcance de las

metas constituye toda una incertidumbre.

Las técnicas son maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar

la actividad del grupo, sobre la base de conocimientos suministrados por la teoría de la

dinámica de grupos. Estas técnicas bien aplicadas y conducidas entre otros aspectos,

posibilitan el desarrollo del conocimiento de sus integrantes; una mayor comprensión de las

condiciones que facilitan o inhiben el buen funcionamiento del grupo; desarrolla la capacidad

de diagnóstico respecto del comportamiento de cada persona y ayuda al participante a

ponerse en contacto con experiencias que pueden potenciar cambios positivos en su

comportamiento.



59


Como disciplina, estudian las fuerzas que afectan la conducta de los grupos, comenzando por

analizar la situación grupal como un todo con forma propia, de esta estructura es que surgen

el conocimiento y la comprensión de cada uno de los aspectos particulares de la vida en grupo

y de quienes lo conforman.

¿Cuáles son los propósitos de las técnicas de dinámica grupal?

a) Apoyar a los gerentes, profesores, profesionales diversos, capacitadores e instructores

para que mejoren la calidad de sus procesos dirigidos a logra un aprendizaje significativo

en el ámbito organizacional.

b) Provocar estados emocionales positivos y un dinamismo que ayuda a desarrollar en el

capacitando un estado físico y mental adecuado para el aprendizaje.

c) Propiciar en el personal el deseo de aprender por convicción y no por exigencia.

d) Estimular la socialización, creatividad, innovación, asertividad e interactuación en grupo y

en equipo.

e) Mejorar la conducta interna de la persona, es decir mejorar la capacidad de escuchar, de

ver para que mejore su actitud de decidir, de actuar, de ayudar a los otros a decidir y

actuar más efectivamente.

¿Cómo elegirla técnica adecuada?

El conductor fundamentalmente debe entender que el individuo es la unidad significativa del

material en bruto al que debe conducir, no dirigir. Por ello, mínimamente debe tener en

cuenta el conjunto de miembros participantes, sus actitudes y motivaciones, sus intereses, sus

fortalezas y debilidades, estados emocionales, disonancias, bloqueos y frustraciones, etc. En

tanto que para elegir la técnica más adecuada se debe tener en cuenta Las siguientes

consideraciones:

a) Según las necesidades y objetivos que se persigue.

b) Según el tamaño del grupo.

c) Según la madurez y el entrenamiento del grupo.

d) Según el ambiente físico.

e) Según las características de los miembros, y

f) Según el conocimiento, entrenamiento y capacidad del conductor.



60


3.10 TIPS DE UN BUEN CLIMA LABORAL

Se debe de tener en cuenta que el clima y ambiente laboral de una organización formada por

seres humanos, es bastante subjetivo e influido por múltiples variables, a continuación se

mencionará algunos factores para un buen ambiente laboral:

Definir procesos y establecer responsabilidades pan cada persona que intervenga en

él.

Definir alcances de autoridad, es decir, conocer el organigrama de la empresa para

saber cómo está conformada la escala de autoridad.

Definir los sistemas de recompensas para conseguir que el personal se motive y se

comprometa con la empresa, se recomienda que los jefes, reconozcan el trabajo bien

hecho y lo hagan saber al resto del equipo así como respaldar ante posibles fracasos.

De esta forma, el personal se sentirá más respaldado y seguro en sus tareas, lo que

hará que exista una mayor productividad. (por lo general, al establecerlo, las sanciones

se sobreentienden).

Establecer un sistema eficiente de comunicación interna, ser claro en lo que se solicita

Establecer procesos y procedimientos lo más claros posibles incluso para las personas

que no intervengan en él.

Utilizar el capital intelectual del personal, es decir, escuche sugerencias e implemente

mejoras basadas en ellas.

Valorar y premiar las virtudes del personal.

Compartir con el personal los logros de la empresa.

Invertir en capacitación ya que es importante mantenerse al día.

Procurar la mejora de las condiciones laborales.

Realizar mediciones periódicas del clima laboral.

Evitar emitir disposiciones o reglas en sentido negativo, como por ejemplo «NO se

permitirá el ingreso a personas sin uniforme”.

Ser coherente con lo que se dice y se hace.

Realizar un diagnóstico de los aspectos que deseas mejorar, para que puedas hacer

una medición de resultados.

Alejar a la gente negativa, que siempre está quejándose o criticando. Es muy agotador

convivir con gente así.



61


Solucionar o afrontar los conflictos según se vayan presentando: evitar todos los que

pueda, y sise ve involucrado en alguno trate de solucionarlo lo antes posible para que

no se generen rencores y las consecuencias sean peores.

3.11 CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura

empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado

concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hábitos,

costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito

restringido de una organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio

(cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o

una civilización).

Diferencia entre Cultura y Clima

Cultura Clima

Ideología, valores, identidad,

creencias.

Respuesta a las características de

la cultura, traducida en

comportamientos.

3.12 MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Existen varios modelos, nosotros en este caso incluiremos una tabla en la que se recogerán dos

polos opuestos: la cultura organizacional débil, la cual debe mejorar en aquellos puntos donde

falla, y la fuerte, donde se considera el punto ideal para una organización:



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CARACTERÍSTICAS C.O. DÉBIL C.O. FUERTE

AUTONOMIA Supervisión estrecha. Los trabajadores

tienen poca liberta en su puesto

Supervisión general. Todos tienen

libertad para resolver los problemas

de su puesto

ESTRUCTURA Puesto de trabajo estandarizado. Reglas

y procedimientos formalizados

Puestos de trabajo flexibles. Reglas y

procedimientos no formalizados

APOYO La dirección se centra en la producción y

muestra escaso interés por su plantilla

La dirección muestra gran interés y

apoyo a la plantilla.

PREMIO Se aprecian y premia la fidelidad, el

esfuerzo, la cooperación. Se desconocen

los niveles productivos del personal

Las compensaciones y ascensos que

se otorgan al personal están basados

en su nivel de productividad.

CONFLICTOS La gerencia mantiene un nivel mínimo

de conflicto constructivo, debido a la

presencia de conflictos disfuncionales o

destructivos

La gerencia intencionalmente

aumenta la intensidad del conflicto

funcional o constructivo, lo suficiente

para que siga siendo viable,

autocrítico y creativo.

RIESGOS No se estimula al trabajador a ser

innovador y creativo

Se alienta y utiliza el talento creativo

e innovador del trabajador



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4 CONCLUSIONES

La gestión de inventarios es el balance de los costos y nivel de servicio de la

organización.

La segmentación es clave para la gestión eficiente de inventarios en una organización.

La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el

proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los

negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información.

En el futuro continuará moviendo el negocio.

La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las

oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que

de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones lle gará a los

negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán

aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las

oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.



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5 GLOSARIO

1. Benchmarking: Herramienta empleada para introducir la Reingeniería de Procesos consistente

en analizar las características de los productos líderes de cada sector para conseguir toda la

información posible acerca de los procesos operativos en las organizaciones responsables de

dichos productos.

2. Investigación operativa: Otra de las herramientas auxiliares en la implantación de la BPR.

Proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además de ayudar a mejorar la

entrega de servicios. Utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco pasos básicos:

identificación del problema, selección de la estrategia de solución, prueba de la estrategia y

evaluación, difusión de los resultados y, finalmente, la utilización de los resultados.

3. Kaizen: Término de origen japonés que hace referencia a la mejora incremental y continua. Se

trata del objetivo de la mayoría de los planes de mejora de la calidad y reducción de costes. No

es el fin de la Reingeniería de procesos, ya que no se persigue la mejora incremental usando los

procesos antiguos, sino la reinvención radical de dichos procesos, sin dar nada por sentado.

4. Nivel estratégico: También conocido como gerencia de primer nivel. Es el escalón más elevado

de la pirámide de toda organización. Se trata del núcleo duro de la empresa compuesto por los

directivos, encargados de definir las líneas maestras de la estrategia de la compañía y que, en

definitiva, deciden qué es lo que debe hacer la empresa. Son los responsables primeros de

poner en funcionamiento la BPR y de lograr que todos los empleados se impliquen en el

proyecto.

5. Proceso: Según Hammer y Champy es el conjunto de actividades que recibe uno más insumos y

crea un producto de valor para el cliente. Dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas..

Las compañías que desean introducir la Reingeniería deben mentalizarse de que la importancia

de las tareas se encuentra condicionada por la visión de conjunto que implica el proceso. Para

Michael Kutschker, el proceso es una ordenación específica de actividades, a lo largo del tiempo

y el espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas.



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6. Reingeniería de Procesos (BPR): es la “revisión fundamental y el rediseño radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de

rendimiento,talescomocostos,calidad,servicio y rapidez”.(Hammer y Champy). Otras

definiciones válidas son: “análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre

organizaciones” o “reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de

negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de

los cuales creamos y distribuimos valor…”

inventarios - reingenieria y clima laboral - monografia

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