SEMINARIO:

“ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN EN LA COMERCIALIZACIÓN”

TEMA:

NEGOCIACIÓN EN YAKULT

INFORME FINAL PARA QUE OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN RELACIONES

COMERCIALES

PRESENTAN:

Alicia Andrea Linares Canché

Fanny Medina Calderón

Karla Estrada Donatti

Lucero Isabel Hernández Gómez

José Luís Martínez Carmona

CONDUCTOR DEL SEMINARIO

L.R.C. Ivett Guillén Morales

L.R.C. Eduardo Ponce García

México, D.F. Septiembre 2009

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y

ADMINISTRACION

2

AGRADECIMIENTOS

AL I.P.N.

Por la institución educativa que nos dio su nombre al permitir integrarnos a él y con ello nos brindó la

oportunidad de desarrollarnos como profesionistas iniciado un camino hacia un futuro prometedor,

colocando en nosotros la inquietud para ser unos triunfadores y con principios sólidos como son:

honestidad, lealtad, integridad y responsabilidad.

A LA ESCA TEPEPAN

Por forjar profesionales con espíritu emprendedor e inculcarnos que lo importante no es esperar que

sucede, si no lo que podemos hacer que suceda. Haciéndonos depositarios de conocimientos que en sus

aulas se generaron; permitir la realización y culminación de nuestra carrera profesional y brindarnos en

cada momento la esperanza de ser cada día mejores.

A LOS PROFESORES.

Porque con paciencia y tenacidad compartieron con nosotros la riqueza de la sabiduría y conocimiento

que en su momento adquirieron. Por la ayuda que nos brindaron para la realización de este proyecto y en

reconocimiento por habernos enseñado que lo más importante es no desesperarse y seguir insistiendo

hasta lograr el éxito.

¡GRACIAS!

3

ABREVIATURAS

Fig.: figura.

ml. Mililitro.

mg. Miligramo.

lt. Litro.

DAFO: debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades.

Doc.: Doctor.

S.A.: Sociedad Anónima.

C.V.: Capital variable.

Web: Documento o fuente de información, generalmente en formato HTLM.

E-mail: (correo electrónico), es un servicio de red que permite a los usuarios enviar y recibir mensajes

rápidamente (también denominados mensajes electrónicos o cartas electrónicas) mediante sistemas de

comunicación electrónicos.

Memo: Documento de carácter escrito, corto en extensión que tiene por fin inmediato informar (el

resultado de una reunión), solicitar (pedido de útiles) o recordar la realización de cualquier

actividad (reunión con ciertas personas, día de agasajo a funcionarios etc. Generalmente tiene uno o dos

párrafos nada más.

Etc.: Etcétera, del latín etcétera, significa literalmente "y lo demás".

www.: World Wide Web (o la "Web") o Red Global Mundial es un sistema de documentos de hipertexto

y/o hipermedios enlazados y accesibles a través de Internet.

C.C.: Clientas Compradoras.

fcs: Frascos.

4

ÍNDICE

PRÓLOGO 10

INTRODUCCIÓN 12

CAPÍTULO 1. NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN 14

1.1. Los perfiles de la empresa 16

1.1.1 Aspecto subjetivo y aspecto objetivo de la empresa 17

1.1.2 Perfil funcional 17

1.2 Naturaleza de la negociación 18

1.2.1 Tipología de la negociación 20

1.2.2 Técnicas de la negociación 20

1.3 Conceptos básicos de la Filosofía, Misión y Visión en la empresa 21

1.3 Importancia de una misión en el negociación 21

1.3.1.1 La visión vs la misión 21

1.3.1.2 Concepto de la Misión y Visión 21

1.3.1.3 Elementos de la declaración de la misión 22

1.4 La comercialización 23

1.5 Análisis FODA de la empresa 24

1.5.1 Análisis FODA: Fortalezas 25

1.5.2 Análisis FODA: Debilidades 25

1.5.3 Análisis FODA: Oportunidades 25

1.5.4 Análisis FODA: Amenazas 25

1.5.5 Análisis FODA: competencia 26

1.6. Comunicación y liderazgo 26

1.6.1 El plan de comunicación interna 26

1.6.2 Formación en la comunicación 27

1.6.3 Determinación del contenido de la información. 27

1.7 Comunicación en la negociación 29

1.7.1 1ero. Precisar bien los objetivos. 29

1.7.2 2do. Planificar. 29

1.7.3 3ero. En la ejecución. 30

1.8 Comunicación efectiva 30

1.9 Éxito en la comunicación del negocio 30

1.10 Fallas en la comunicación 31

1.11 Tipos de comunicación dentro de la organización 31

1.12 Definición de liderazgo 32

1.12.1 Su importancia 33

1.12.2 Liderazgo en la organización 33

1.13 Comunicación asertiva con los líderes 34

5

1.13.1 Los cuatro estilos básicos 34

1.13.2 La ventaja del liderazgo 35

1.14 Definición del líder 35

1.14.1 Características específicas que debería tener una persona que se considera líder 36

1.14.2 Cualidades - características del líder 36

1.14.3 Factores principales 36

1.14.4 Tipos de líderes 37

1.15 Cuadros comparativos 38

1.16 Estilos de liderazgo 39

1.17 El liderazgo y su importancia 39

1.18 Decálogo de un líder 39

1.18.1 Los cuatro niveles de liderazgo 39

1.19 Fuentes de fortalezas internas 41

1.19.1 Autoestima 41

1.19.1.2 Características del trabajador desvalorizado 42

1.19.1.3 Características del trabajador autoestimado. 42

1.19.1.4 Características de la autoestima positiva. 43

1.20 Motivación. 43

1.20.1 Elementos de la motivación. 44

1.20.2 Puntos esenciales para evaluar la actitud de un líder. 45

1.21 Aplicación del coaching. 45

1.21.1 Definición. 45

1.21.2 Características del coaching. 46

1.21.3 Características del coach citadas por Hendricks. 46

1.21.4 Valores sobre la importancia del coaching. 47

1.21.5 Fases del coaching. 47

1.21.6 Funciones del coach: 48

1.21.7 Elementos del coaching. 48

1.21.8 Coaching en las organizaciones. 48

1.21.9 Cuadro comparativo diferencia entre liderazgo tradicional y liderazgo coaching. 51

1.22 Control del liderazgo en las organizaciones 51

1.22.1 Coordinador de oficina. 53

1.22.2 Líder de proyecto. 53

1.22.3 Encargado de ventas. 53

1.22.3.1 Requisitos profesionales para el encargado de ventas. 53

1.23 La autoridad del liderazgo en las organizaciones. 55

1.23.1 Elementos de la autoridad. 56

1.23.2 Tipos de autoridad 56

1.23.2.1 Ventajas y desventajas de los tipos de autoridad. 57

1.24 Comunicación interna y externa. 58

6

1.25 Ganancia directa. 58

1.26 Cultura organizacional. 59

1.27 Organización e integración de la fuerza de ventas 59

1.28 Modelos de fuerza de ventas. 60

1.29 Ética 60

1.29.1 Concepto de ética. 60

1.30 Definición y enfoque de la ética empresarial. 61

1.30.1 Institucionalización de la ética empresarial. 62

1.31 Definición de valores y responsabilidad 63

1.31.1 Importancia de los valores. 64

1.32 Cultura organizacional. 65

1.33 Definiciones de la cultura organizacional. 65

1.34 Definición de política. 66

1.34.1 Definición de manual de políticas. 66

1.34.2 Objetivo del manual de políticas. 66

1.34.3 Importancia de manual de políticas. 66

1.34.4 Ventajas de los manuales de políticas. 67

1.34.4.1Tipos de Manuales de Políticas. 67

1.34.5Contenido del Manual de Políticas. 67

1.35 Estrategia y táctica. 68

1.35.1 Definición de estrategía. 69

1.35.2 Definición de táctica 70

Conclusiones 71

CAPÍTULO 2. NEGOCIACIÓN EN YAKULT 73

INTRODUCCIÓN 73

2.1 Naturaleza de la negociación de yakult a nivel nacional e internacional 74

2.2 Perfil corporativo de la empresa Yakult 74

2.2.1Tipo de empresa 74

2.2.2 Sector productivo: industrial y comercial 74

2.2.3 Actividad o industria: producción y comercialización 74

2.3Antecedentes históricos de los inicios de Yakult 75

2.4Estructura empresarial Yakult 76

2.5Filosofía de Yakult 79

2.6 La visión de Yakult 79

2.7 La misión de Yakult 79

2.8 Productos Yakult 79

2.8.1 Beneficios casei shirota 80

2.8.2 Sofúl un alimento lácteo fermentado 81

2.8.3 Yakult 40 LT 82

2.9 Nuestras sucursales en el área metropolitana 83

7

2.10 Asignación de la categoría foshu a los productos Yakult 84

2.11 La comercialización de Yakult en México 85

2.11.1 Sistema de negociación en Yakult 85

2.12 Observaciones acerca de la experiencia que ha tenido Yakult a nivel internacional 86

2.12.1 Red comercial en Yakult 87

2.13 Sistema de negociación Yakult 88

2.13.1 Canal tree pack 88

2.13.2 Canal mayoreo (FIVE PACK) 89

2.13.3 Cadenas de tiendas de distribución Yakult 89

2.14 Mapa de procesos de la negociación 91

2.15 La negociación de ventas a domicilio 91

2.15.1 Crecimiento en ventas a domicilio 92

2.16 Perfil para negociar con clientas compradoras 92

2.17 Organigrama del departamento de ventas a domicilio Yakult. 92

2.18 Análisis DAFO para Yakult 94

2.19 Comunicación y liderazgo aplicado en Yakult 95

2.20 Función de la comunicación interna 95

2.20.1 Especificación de la información 96

2.21 Importancia de comunicación en la negociación 96

2.22 Comunicación vertical 97

2.23 Líderes y su comunicación asertiva en Yakult 97

2.23.1 Lideres en el mercado de productos Probíoticos. 98

2.24 Aplicación del coaching en Yakult. 98

2.25 Control de liderazgo en las organizaciones Yakult 99

2.25.1 Función del gerente 99

2.25.2 Función del líder del proyecto. 100

2.25.3 Función del supervisor de ventas 100

2.25.3.1 Organización de la supervisión de ventas Yakult 101

2.25.4 Perfil de la clienta compradora. 101

2.25.4.1 Características de la clienta compradora 102

2.25.5 Perfil del promotor / distribuidora. 102

2.26 Procedimientos de actividades del representante de vtas. a domicilio de la empresa Yakult. 103

2.27 Código de ética Yakult. 103

2.27.1 Filosofía de Yakult. 104

2.27.2 Disposiciones generales de Yakult. 104

2.27.3 Cultura organizacional Yakult 105

2.27.3.1 Principios. 105

2.27.4. Valores de cultura organizacional 106

2.28 Valores y políticas importantes internos y externos de Yakult 106

2.29 Responsabilidad social. 108

8

2.29.1 Estrategias de Yakult. 109

2.29.2 Políticas de empleados Yakult. 111

2.29.3 Normas 111

2.29.4 Políticas de trabajo de ventas. 111

2.29.5 Políticas de la empresa enfocadas a clientas compradoras. 112

2.30 Valores clientes 113

2.30.1 Actitud. 114

2.30.2 Empatía 114

2.30.3 Competencia. 115

2.30.4 Sorprende a tus clientes. 115

2.30.5 Auto desarrollo. 115

2.30.6 Justicia. 116

2.31 Análisis DAFO de clientas compradoras 117

2.31.1 Gráfica de la DAFO de Yakult. 118

2.32 Oportunidad para la negociación en el departamento ventas domicilio

para la ampliación del mercado 119

Conclusiones 120

CAPÍTULO 3 CASO PRÁCTICO. NEGOCIACIÓN EN YAKULT. 121

3.1 Planteamiento del problema 121

3.2 Estrategias para la negociación y restructuración de áreas de ventas domicilio 121

3.3 Tácticas de la negociación en la reestructuración de áreas ventas domicilio 122

3.4 Objetivos planteados para la reestructuración y ampliación de rutas 123

3.5 Personal que realizará la actividad de restructuración de áreas 123

3.5.1 Estructura del personal responsable en el proyecto 124

3.5.2 Proceso para la estrategia de reestructuración 125

3.6 Concepto de investigación de áreas en Yakult 126

3.6.1Sondeo de mercado 126

3.7 Sectorización 127

3.7.1 Sectorización Habitacional 127

3.7.2 Sectorización Comercial 127

3.7.3 Factores a considerar a realizar la sectorización 128

3.8 Concepto de proyección y desarrollo 128

3.9 Concepto de acompañamiento 128

3.10 Concepto de los patrones 270 en Yakult 129

3.11Cesión de clientes 132

3.12 Proceso de las tácticas para la estrategia 133

3.13 Guía de restructuración 135

3.14 La negociación en la restructuración de rutas 137

3.15La planificación estratégica en Yakult 138

3.15.1La misión estratégica en la reestructuración de áreas 139

9

3.16 La clienta compradora 141

3.16.1 Objetivo general 142

3.16.2 Objetivos específicos 142

3.16.3 Objetivos de venta 2009 143

3.17 Personal que realizará la actividad de restructuración de áreas 143

3.17.1 Estructura del personal responsable en el proyecto 145

3.18 Naturaleza de las áreas administrativas 146

3.19 Prospectación y reclutamiento de la clienta compradora 148

3.20 Informe Ejecutivo 148

3.20.1 Modelo de Informe Ejecutivo 149

Conclusiones 151

CONCLUSIONES GENERALES Y RECOMENDACIONES 152

ANEXOS 153

GLOSARIO 166

BIBLIOGRAFIAS 169

10

PRÓLOGO.

En este informe nos acercaremos en primera instancia al concepto de la negociación, desarrollo y

conclusiones, que a su vez nos conducirá a como implantar las estrategias y las tácticas mediante una

comunicación fluida y habilidad para saber clasificar e identificar el tipo de negociación y negociadores

con los que nos lleguemos a enfrentar.

El conocimiento pleno del tipo de proceso del negociador resulta de vital importancia para su adecuada

preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el

tipo de negociación en la que se va a participar.

El hombre actual es un ser social para satisfacer sus necesidades, se relaciona con otros seres humanos,

teniendo la oportunidad a la vez de satisfacer las necesidades de ellos. Las capacidades que poseemos de

desenvolvernos y darnos a conocer con otros individuos dentro de una sociedad se llaman Relaciones

Humanas, y deben ser desarrolladas de manera que faciliten nuestra convivencia con las personas, las

buenas relaciones humanas se logran a través de una buena comunicación y así también dependen de la

madurez humana que poseamos.

Las Relaciones Humanas son las encargadas de crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales,

vínculos amistosos, basadas en ciertas reglas aceptadas por todos y fundamentalmente, en el

reconocimiento y respeto de la personalidad humana.

Las Relaciones Públicas por su parte, buscan insertar a la organización dentro de la comunidad,

haciéndose comprender, tanto por sus públicos internos como externos, de sus objetivos y procedimientos

a fin de crear vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos

intereses.

En la actualidad existe una cantidad impresionante de empresas transnacionales, de organizaciones

intergubernamentales y no gubernamentales, en general, una cantidad enorme de grandes empresas que se

dedican a resolver o a brindar diversos servicios.

En la primera parte se desarrolla el ¿cómo es?, ¿Cómo debe ser el carácter de un negociador?, el concepto

de sus zonas de negociación y sus elementos de trabajo. La negociación es considerada para las empresas

la base de su existencia es por ello que en este mismo capítulo también se abarca la parte de perfil

corporativo y sus sectores, con la finalidad de determinar y especificar la zona de trabajo del negociador.

Una forma de llevar una buena administración, se logra por medio de los Lideres y la comunicación que

existe entre su personal, se precisan los objetivos que deben tener los representantes de las empresas, así

como los de la empresa en estudio, acerca de su personal. La comunicación es en todo momento esencial

11

para llegar a buenos acuerdos. A medida que intervienen más personas se complica más el proceso pues

entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y

niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del

proceso.

La Ética se define como: “principios directivos que orientan a las personas en cuanto a la concepción de

la vida, el hombre, los juicios, los hechos, y la moral”. Por lo que es esencial para la organización Yakult,

ya que los valores son esenciales, por lo que al personal se le darán las políticas y procedimientos que se

deberán de seguir.

La segunda parte del informe se enfoca en una empresa en específico, una que a primera vista puede

parecer pequeña y enfocada en un solo producto, pero en realidad puede llegar a sorprendernos la

amplitud con la que ésta cuenta. Hablamos de Yakult �nza, la cual cuenta con divisiones desde la comida

y bebida como nos es muy familiar, hasta productos farmacéuticos e incluso cosméticos. A lo largo de

este trabajo explicaremos desde sus orígenes hasta su desarrollo.

Se Observa las diferentes tácticas y estrategias que utilizara Yakult Donde las tácticas definen las

acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia mientas que la estrategia

marca la línea general de actuación.

El caso práctico se desarrolla en esta parta y se analiza la problemática de las ventas a domicilio y el canal

de Distribución. Debido a estas problemáticas, se tomará una estrategia muy detallada para llegar a más

consumidores finales y sin que se afecte el otro canal y lo más importante incrementar las ventas. En la

actualidad se llevara un proceso más amplio y estratégico para que nos lleve a los resultados idóneos y se

cumplan los objetivos al 100%.

12

INTRODUCCIÓN.

La capacidad negociadora es cada vez es más importante. John P. Kotter, un conocido profesor de la

Harvard Business School, dice en The New Rules que antes de 1974, cuando el entorno económico era

muy estable, la cualidad más importante en los ejecutivos de las empresas era la capacidad de gestión;

pero ahora que tantas cosas hay que cambiar a diario, las cualidades más importantes han pasado a ser el

liderazgo y la habilidad negociadora.

Las relaciones humanas vinieron a recuperar de manera definitiva el concepto de ser humano; la

comunicación se dio para interactuar y sentirse mejor ahí donde el liderazgo se redefinió como forma de

comunicación humana, es una relación reciproca entre quien escoge ser líder y quienes deciden seguirlo.

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de

comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

(Chiavenato, Idalberto)

En la sociedad moderna, puede describirse como alguien que lo conduzca, el líder de hoy, está obligado a

ser un constante agente de cambio. Por su parte, las organizaciones demandan de una nueva generación

de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una visión compartida, levantar los ánimos y

canalizar positivamente la inconformidad, así como de capacitar a otros para la acción.

Un líder necesita de desarrollar con eficacia un proceso de comunicación en la organización. Es

importante la comunicación para lograr un ejercicio eficiente del liderazgo y en consecuencia ayudar al

cambio cultural en la organización. La comunicación es un elemento esencial para la vida de las

organizaciones. Es consubstancial a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento pues,

desempeña un papel de primordial importancia en la creación, mantenimiento y cambio en la cultura e

identidad corporativa.

La comunicación es el intercambio simbólico entre dos o más personas, deberá apuntalarse con un gran

esfuerzo de manejo creativo y certero de las relaciones humanas. Los líderes deben lograr también que, la

función de la comunicación se reposicione en el lugar que le corresponde como herramienta de las

estrategias de negocio, así con el manejo estratégico de la comunicación los empresarios y directivos ante

la pregunta ¿lujo o necesidad? no tendrán duda de responder la segunda opción. Sin embargo, este sólo

será posible si el responsable de la comunicación logra tener influencia en el nivel directivo y si sabe

escuchar al cliente interno. Sin duda, si un comunicador organizacional no tiene liderazgo, no puede ser

comunicador en una organización.

Un modo importante que se ha identificado es que en los canales de distribución debe de existir mayor

comunicación y los supervisores como líderes de ventas deben de estar involucrados en los procesos de

planeación.

13

El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y

características que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las características nos señalan

que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se

ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.

El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y

dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para

poder organizar necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.

A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las

organizaciones modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de

informática y capacidad de comunicación, son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres

exitosos y competitivos.

El "Liderazgo Ético" es entonces una necesidad que hace mejor y más rica a la empresa. Por el contrario,

si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre bases ilícitas, la empresa se condena a sí misma.

Ya en estos tiempos, nadie puede negar la importancia de la inteligencia emocional para la toma de

decisiones en las empresas; que el cliente es cada día más y más exigente y más difícil de engañar; que el

mundo entero se ha reducido por efecto del inmenso desarrollo de las telecomunicaciones y que el temor

a una demanda por efecto de un error que afecte a terceros, es ahora muy latente en todos.

Es por eso que la ética empresarial está teniendo, hoy más que nunca, una presencia determinante en la

dinámica de las empresas modernas. Ya no es el tiempo de las glorias pasadas, alcanzadas sobre

pedestales débiles o falsos.

Es el momento de valorizar o revalorizar las actitudes y valores gerenciales, de tal manera que se

comprenda que la ética empresarial es ahora una necesidad y no una virtud.

14

CAPÍTULO 1 NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN.

El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos

elementos que componen su estructura. En las empresas grandes tenemos un proceso de negociación

donde se involucran a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en

juego, a diferencia del resto de las empresas más pequeñas, en donde resulta fácil que la comunicación y

otros procesos sean de encargado a subordinado por la corta línea de jerarquías.

Se debe comprender, que negociar, es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería

saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en

un equipo de trabajo.

El negociar en equipo, tiene la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos

roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre que

participa en este proceso, ya que la información, que las partes tienen, es generalmente limitada.

Asimismo, en una negociación, están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que

cada parte enfrenta el proceso y por esto último, los aspectos éticos y morales, tendrán también su acción

en la misma. La normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de

ellas,-- también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada. En

suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de

negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus

características más relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación que sea

igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única.

La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de

evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de

solución, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir

cuatro formas principales:

Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.

Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de

los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores.

Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto

inicial de la negociación.

Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para

ofrecer una solución.

15

Zonas de Negociación.

El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas

extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las

cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación. En el terreno práctico, poder comprender

y hacer comprender lo que es negociable, de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.

El campo de la negociación está limitado por la combinación de los actores, divergencia y voluntad de

acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación

no explica su dinámica. Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los

intereses (ganancias), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de

resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias.

El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el tiempo,

que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.

Los intereses (apuestas), los objetivos y las necesidades son los mecanismos importantes de la

negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:

La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se

desea perder.

El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su apuesta.

El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.

A su vez, las apuestas pueden ser:

Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son

inmediatas.

Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan

la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la

incidencia a mediano y largo plazo de la misma.

El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros

individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios materiales e inmateriales que

(A) moviliza en su relación con (B) para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su

proyecto". Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es

la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría

accedido de no mediar la influencia del primero.

16

El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se establece entre

los negociadores, esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es

la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia".

Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, y

oposición. Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda negociación es

única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los

actores deben enfrentar. Analizando en este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las

siguientes etapas o subprocesos:

1° Preparación y planificación de la negociación.

2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro

negociador.

3° Proposiciones iniciales.

4° Intercambio de información.

5° Acercamiento de las diferencias.

6° Cierre de la negociación.

Esto se ve con mayor claridad en la etapa en que se realiza el reclutamiento del personal y se les da los

cursos adecuados para que puedan llevar una negociación efectiva con los clientes ya sea para negocios o

los hogares.

Para la empresa el compromiso que tiene con los consumidores o clientes finales de proporcionarle un

buen servicio o producto este siempre a su alcance aportándole los beneficios que requieren es su

prioridad. Es por ello que esta parte de la negociación es su principal foco de atención, siendo para ellos

un compromiso simple el ofrecer beneficios.

Las negociaciones no son siempre fáciles o benéficas pero lo que es cierto es que el beneficio siempre

debe de ser mutuo o al menos eso debería.

1.1. LOS PERFILES DE LA EMPRESA. Los aspectos o perfiles que caracterizan a la empresa que son normalmente desarrollados por los distintos

autores son el perfil subjetivo, el perfil objetivo y el perfil funcional o la empresa como actividad. Sin

embargo hay autores que también desarrollan otros aspectos de la empresa.

17

En este caso nos concentraremos en el aspecto funcional de la empresa, sin embargo haremos una breve

mención del aspecto subjetivo y objetivo, para tener un panorama más completo.

1.1.1 ASPECTO SUBJETIVO Y ASPECTO OBJETIVO DE LA EMPRESA. En el aspecto subjetivo se utiliza el término empresa como equivalente del empresario. Al darse esta

vinculación cobra un papel importante la percepción que los terceros tengan de qué o quién conforma la

empresa. Si bien la empresa puede ser titular de derecho, también será sujeto de obligaciones con

respecto a terceros que deben ser protegidos por el ordenamiento.

Con base en lo anterior se pueden dar dos enfoques prácticos de este perfil, el primero sería otorgarle

personería jurídica a la empresa, en el caso en que ésta sea desarrollada a través de una persona física, en

este caso el empresario, para así distinguir a la empresa, en cuanto a sus obligaciones de las que le

corresponden a la persona del empresario, pero en su ámbito personal. La segunda posibilidad que se nos

ocurre, y que cada día cobra más fuerza incluso en nuestro país a pesar de ser una economía de pequeña

escala, sería en el caso de los grupos societarios. A diferencia del primer enfoque en el cual se pretendía

separación, aquí lo que se busca es concentración. En este caso, mediante la teoría del levantamiento del

velo, podríamos reunir en una única empresa las sociedades que conforman el grupo, pues en la realidad

es el grupo como un todo lo que conforma una empresa en el sentido económico arriba discutido.

El perfil objetivo de la empresa corresponde a lo que el Derecho ha desarrollado y llamado la hacienda.

Es decir, los bienes que ha organizado el empresario con el fin de lograr su objetivo económico. “Todo el

conjunto de bienes organizados por el empresario para la realización de los objetivos de la empresa

constituyen la hacienda”1. Retomando lo dicho en el aspecto subjetivo, en el caso del empresario persona

física, la hacienda la conformará únicamente los bienes que ha destinado para lograr su cometido

empresarial, no así los bienes que no se puedan vincular a dicha actividad. En el caso de los grupos

sociales, la doctrina, especialmente en procesos de quiebras, ha ido desarrollando distintas posiciones en

cuanto a la reunión de los patrimonios de las distintas sociedades en un único acervo con el fin de

satisfacer las obligaciones con sus acreedores.

1.1.2 PERFIL FUNCIONAL.

Llegamos de estar forma al perfil funcional de la empresa, o lo que es lo mismo, la empresa como

actividad. Bajo este perfil, se enfoca a la empresa como la actividad organizadora del empresario.

Fernando Mora define este perfil como “un conjunto de actos organizados funcionalmente, realizados en

forma coordinada y organizada. Se incluye dentro del aspecto funcional todo lo relacionado con actos

de organización o de ejercicio de la empresa”i.

18

Este enfoque incluso cuenta con soporte constitucional. En el artículo 46 de nuestra Carta magna, se

establece la libertad de comercio. Esta libertad de comercio se puede traducir en la facultad de los

individuos o grupos realizar actividades organizadas con el fin de producir bienes y servicios que puedan

ser llevados a un mercado y con los cuales obtengan un beneficio económico.

Lo que se pretende con el perfil funcional de la empresa es determinar a ésta mediante las actividades que

cumplan ciertas características, como serían su permanencia y especialización. Es decir que la empresa,

según este perfil, se va a dirigir a la producción de determinados bienes o servicios en una forma

permanente. Las actividades en sí no son importantes, ya que según sea el enfoque de cada empresa será

necesario desarrollar algunas actividades, mientras que para otros casos no. Lo que interesa es que todas

se den para conseguir las finalidades de la empresa.

Sin embargo este enfoque no es aceptado por la totalidad de la doctrina. Joaquín Garrigues es claro en

rechazarlo, por cuanto considera que “concebir a la empresa como actividad es volver al punto de partida y

desconocer lo que se quiere definir, porque es precisamente la actividad del empresario y de sus colaboradores la que ha

creado la empresa como cosa distinta a esa actividad.”ii

1.2 NATURALEZA DE NEGOCIACIÓN. Negociar implica desde resolver diferencias públicas hasta acordar compromisos comunes. Es la razón de

ser del diplomático y se debe recurrir a ella cuando no existe una autoridad superior que pueda resolver el

desacuerdo, cuando no existe una norma jurídica para regularla o medios para imponer su aplicación,

cuando fracasan los medios pacíficos de solución de conflictos y cuando no es posible o conveniente

recurrir al uso de la fuerza.

La negociación no es ajena a la autoridad, derecho, o uso de la fuerza, sino que las sustituye. Por otro

lado, la negociación es el método más natural y menos peligroso para conducir las relaciones entre los

distintos agentes internacionales.

El derecho internacional se constituye como un conjunto de normas jurídicas de gran importancia pero se

encuentra limitado por la ausencia de una autoridad que exija su cumplimiento. Es por eso que suele

decirse que la diplomacia y la negociación comienzan cuando termina el derecho y que al negociador no

le conviene confiar excesivamente en él. Sin embargo es fundamental a la hora de enmarcar un proceso

de negociación.

La solución de conflictos constituye una de las principales funciones con que debe cumplir la diplomacia

y para ello se ha oscilado entre el derecho y el uso de la fuerza con una instancia intermedia que es la

negociación.

19

Los métodos de solución de conflicto pueden clasificarse en:

A. Procedimientos políticos o diplomáticos.

B. Negociación.

C. Mecanismos jurídicos.

Paralelamente, a nivel regional, se han ido desarrollando distintos sistemas para la solución pacífica de

controversias que consisten en convenios multilaterales que contemplan diversos mecanismos como los

buenos oficios, la mediación, la investigación, la consulta, la conciliación y el arbitraje. Todos estos

sistemas elaborados bajo el marco de la Carta de las Naciones Unidas y reconocidos y estimulados por

dicha organización.

Se debe tener en cuenta que la naturaleza de los conflictos se analizó por actores gubernamentales y no

gubernamentales a lo largo de las últimas décadas y estos alteraron los métodos que los mismos utilizan

para resolverlos. En términos generales puede decirse que los métodos de carácter jurídico basados en el

establecimiento de normas y mecanismos formales ha declinado en favor de métodos diplomáticos o

políticos basados en la negociación y que han menguado las negociaciones de tipo conflictivo para

aumentar las de tipo cooperativo.

Existen alternativas o elementos menos formales que la negociación, como la investigación, la consulta,

los buenos oficios, la discusión y la concertación. Todos estos son a la vez una opción y un componente

de la negociación. Sin embargo, la diferencia fundamental se establece entre las negociaciones

conflictivas y las cooperativas. Pero antes de pasar a la tipología de la negociación enunciaremos sus

elementos esenciales.

Los rasgos que deben estar presentes para que una negociación se establezca son los siguientes:

Toda negociación implica una interacción o intercambio entre distintas partes que tienen como

objetivo obtener algo de las otras a cambio de también ceder algo. Por ello, es importante definir con

claridad quienes son las partes o protagonistas de la negociación.

Toda negociación tiene la finalidad de resolver alguna diferencia mediante un acuerdo. El

compromiso de buscar un acuerdo es lo que distingue a la negociación de instancias como la

consulta o la investigación.

En toda negociación las partes tienen que tener muy claros sus objetivos y el margen dentro del cual

pueden realizar concesiones y llegar a un acuerdo.

20

En toda negociación debe haber una correlación de fuerzas lo más equilibradas posible.

La negociación es el proceso más personalizado que encontramos en las relaciones internacionales y

siempre es importante la habilidad de los negociadores.

Por ello destacaremos algunas de sus características:

El negociador debe tener una formación profesional y conocimientos profundos acerca de las técnicas de

la negociación y de la cuestión a tratar. Debe tener un carácter frío y reservado, no debe decir más de lo

necesario, ni hablar antes de estar absolutamente seguro de los pasos a seguir. No debe mostrar

claramente el objetivo a la otra parte ni cuánto está dispuesto a ceder. Debe tener control de sí mismo y no

replicar inmediatamente sino meditar cada respuesta.

1.2.1 Tipología de la negociación.

La negociación se puede clasificar en dos categorías principales: la que se centra en la forma que adopta

la negociación y la que se centra en el clima del conflicto o cooperación que prevalece en ella. Para

definir la naturaleza de la negociación se deben tener en cuenta ambas perspectivas.

La forma que adopte una negociación depende de varios factores:

dos o más individuos involucrados.

uno o más temas a tratar.

estrategias y posiciones monolíticas o flexibles pública o privada.

con intervención de terceras partes (árbitro o mediador) o falta de obligación para llegar a un

compromiso en virtud de un acuerdo previo o negociación por única vez o periódica.

1.2.2 Técnicas de la negociación.

Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociación se realiza basándose en posiciones o

intereses. Por lo general, cuando la negociación se centra en un proceso de regateo sobre la base de

posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es difícil que lleguen a un acuerdo. Una

alternativa a esta opción es la propuesta por el proyecto de la Universidad de Harvard que consiste en

resolver los problemas de acuerdo a sus méritos.

Este método se basa en cuatro puntos:

Separar a las personas del problema evitando la intervención de factores emocionales ya que esto

le daría un carácter rígido, apasionado y conflictivo.

No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses.

Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseño del acuerdo.

21

Si la negociación se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones.

Se debe insistir en retomar criterios objetivos.

1.3 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA FILOSOFÍA, MISIÓN Y VISIÓN EN LA EMPRESA.

En lo referente a las acepciones filosóficas, ha habido una mayor diversidad de afirmaciones y

definiciones. Entre las afirmaciones parece haber un común denominador en cuanto al principio de

colocar al cliente como centro de atención de toda la empresa.

La filosofía mantiene que la clave para alcanzar los objetivos empresariales consiste en determinar las

necesidades y deseos de los mercados objetivos.

La filosofía requiere dedicar la mayoría del esfuerzo a descubrir los deseos de un público objetivo y a

crear los bienes y servicios que les puedan satisfacer.

1.3.1 Importancia de una misión en el negocio. Se recomiendan a las organizaciones que redacten cuidadosamente sus declaraciones de las misiones, por

los siguientes motivos:

A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización.

Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización.

Establecer una tónica general o clima organizacional.

Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propósito y el curso de la

organización, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de

la organización.

Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignación

de tareas entre los elementos responsables de la organización.

Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos propósitos a objetivos, de

tal manera que se puedan evaluar y controlar los parámetros de costos, tiempos y resultados.

1.3.1.1 La visión vs la misión. Algunas organizaciones elaboran la declaración de la misión y también una de la visión. La declaración

de la misión contesta la pregunta, ¿Cuál es nuestro negocio?, mientras que la visión contesta a; ¿Qué

queremos ser?

1.3.1.2 Concepto de la Misión y Visión.

Uno de los aspectos fundamentales del éxito de una empresa, es la claridad de su misión y visión.

Aclarar la visión para saber que queremos lograr con nuestra empresa, imaginándonos que tamaño va a

tener (empleados, volumen de negocios, etc.) y qué posición y actitud va a asumir en el mercado.

22

Fijarse una Misión para hacer foco en los servicios que va a prestar, nos permitirá delinear los objetivos

de corto, mediano y largo plazo en forma eficaz, con el fin de hacer reales nuestros sueños.

Que queremos lograr con nuestra empresa.

Que tamaño va a tener (empleados, volumen de negocios, etc.).

Que posición y actitud en el mercado.

Qué servicios va a prestar.

1.3.1.3 Elementos de la declaración de la misión.

A continuación se incluyen los elementos y las preguntas respectivas que debe contestar la declaración de

la misión.

Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

Mercados: Dónde compite la empresa?

Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?

Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar

objetivos económicos?

Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja

competitiva?

Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas

fundamentales de la empresa?

Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y

ambientales?

Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la

empresa?

En nuestra metodología, la misión del negocio es el punto de partida de la formulación de la estrategia.

Esto podría parecer algo controvertido, fundamentalmente por dos razones. La primera es el resultado de

nuestro comentario precio. Los directivos o bien tienden a trivializar el contenido de la misión, o bien

piensan que ya tienen una declaración de misión bien establecida que no necesita estar ser revisada o

puesta en tela de juicio. Por lo tanto, cuando uno pretende comenzar el proceso de planificación con una

reflexión sobre la declaración de la misión, la primera reacción es de decepción o rechazo que es el

resultado de una mala interpretación de lo que constituye la misión del negocio. Nuestra definición de la

misión se centra en; detectar los cambios que deben emprenderse en el alcance y las competencias

esenciales del negocio; identificar los desafíos resultantes que surgen de dichos cambios y alcanzar el

consenso que debe crearse en cuanto a la orientación del negocio.

23

La segunda área de controversia se encuentra implícita en la circularidad de las tareas de planificación

estratégica. Uno podría sostener que, a fin de abordar las decisiones fundamentales relativas al alcance y

las competencias esenciales del negocio, debemos antes completar un examen cuidadoso respecto a la

estructura de la industria y una evaluación de las opciones posibles para las posiciones competitivas. Sin

embargo, dichos análisis también requieren de la especificación del alcance del negocio, lo cual define los

sectores cuya estructura industrial será examinada y de las competencias únicas disponibles para le

empresa, lo que permite un examen del posicionamiento competitivo.

Definir los objetivos significa cuantificar nuestras aspiraciones, hacerlas medibles, y para eso será

necesario definir el negocio: ¿Cuál va a ser el modelo de negocios? ¿Vamos a obtener una ganancia

mediante el cobro de comisiones, mediante la venta de publicidad, o a través de la oferta de productos y/o

servicios?

Por otro lado, debemos seleccionar y conocer la industria que vamos a formar parte, saber cuál va a ser

nuestro mercado objetivo y la estrategia de posicionamiento en el mismo (¿vamos a competir por precios

o por calidad?), las necesidades insatisfechas que venimos a cubrir, las variables de contexto que pueden

influir negativa o positivamente, y especificar las características de nuestros productos y/o servicios.

También se deberán definir el porcentaje del mercado que queremos lograr, la facturación bruta a

alcanzar, la ganancia estimada y el punto de equilibrio (break-even en inglés), que es el momento en el

cual la empresa deja de tener pérdidas y puede comenzar a obtener ganancias.

Definir el negocio.

Modelo.

Características del producto o servicio.

Mercado.

Estrategia y posicionamiento.

Contexto.

% de Participación en el mercado.

Facturación bruta.

Ingresos estimados.

Punto de equilibrio.

1.4 LA COMERCIALIZACIÓN.

Si bien la producción es una actividad económica necesaria, algunas personas exageran su importancia

con respecto a la comercialización.

Creen que es solo tener un buen producto, los negocios serán un éxito.

24

El caso es que la producción y la comercialización son partes importantes de todo un sistema comercial

destinado a suministrar a los consumidores los bienes y servicios que satisfacen sus necesidades. Al

combinar producción y comercialización, se obtienen las cuatro utilidades economi9cas básica: de forma,

de tiempo, de lugar y de posesión, necesarias para satisfacer al consumidor. En este caso utilidad

significa la capacidad para ofrecer satisfacción a las necesidades humanas. No hay necesidad por

satisfacer y por ende no hay utilidad.

La comercialización se ocupa de aquello que los clientes desean, y debería servir de guía para lo que se

produce y se ofrece.

Utilidad de posesión significa obtener un producto y tener el derecho de usarlo o consumirlo.

Utilidad de tiempo significa disponer del producto cuando el cliente lo desee.

Utilidad de lugar significa disponer del producto donde el cliente lo desee.

¿Cómo definir la comercialización?

La comercialización es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y un proceso

social. Se da en dos planos: Micro y Macro. Se utilizan dos definiciones: Micro comercialización y macro

comercialización.

La primera observa a los clientes y a las actividades de las organizaciones individuales que los sirven.

La otra considera ampliamente todo nuestro sistema de producción y distribución.

1.5 ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA.

El análisis FODA, también conocido como DAFO o SWOT (strengths, weaknesses, opportunities,

threats) por sus siglas en inglés, nos permitirá explotar nuestras fortalezas y tomar ventajas de las

oportunidades que se nos presenten. Por otra parte, nos resguarda nuestros puntos débiles de las

amenazas que surgirán en el mercado.

Además, este análisis nos permitirá optimizar los recursos y desarrollar estrategias de marketing más

eficaces, para que nuestro negocio pueda enfrentar con buenas alternativas el altamente competitivo

mercado actual.

Para ello, veremos desde una perspectiva interna nuestras fortalezas y debilidades, y desde una

perspectiva externa, las oportunidades y amenazas que nos presenta el mercado.

Perspectiva interna: Fortalezas y Debilidades.

Perspectiva externa: Oportunidades y Amenazas.

SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats).

25

1.5.1 Análisis FODA: Fortalezas.

Para descubrir nuestras fortalezas, deberemos conocer cuáles son las ventajas competitivas que contamos

en nuestro mercado. Una forma de saberlo, es haciendo una lista de los productos y/o servicios que

tenemos intenciones de comercializar, con sus respectivos puntos fuertes.

Descubrir las ventajas competitivas.

Listar productos y servicios con sus respectivos puntos fuertes.

1.5.2 Análisis FODA: Debilidades.

Ahora deberemos agregar una columna a la lista anteriormente mencionada, en la cual se escribirán los

puntos débiles de los productos y/o servicios enumerados, pensando simultáneamente, una estrategia para

protegerlos o para minimizar las consecuencias negativas que pueda traer aparejada esta debilidad.

Listar productos y servicios con sus puntos débiles.

Pensar cómo protegerlos.

Ver qué se está haciendo mal y cómo mejorarlo.

1.5.3 Análisis FODA: Oportunidades.

El siguiente paso es localizar las oportunidades que tenemos actualmente en el mercado, descubriendo

tendencias o posibles rumbos del mismo. Una vez ubicadas, se tendrá que evaluarlas pensando cómo

podemos aplicar nuestras fortalezas para potenciarlas.

Descubrir tendencias.

Localizar las oportunidades.

Evaluar sus posibilidades.

Aplicar nuestras fortalezas para potenciarlas.

1.5.4 Análisis FODA: Amenazas.

El último paso consiste en revisar las amenazas que estamos enfrentando hoy, y que podremos llegar a

enfrentar en el futuro. Aquí entran en consideración aspectos tales como la situación macroeconómica,

leyes gubernamentales que puedan afectar nuestro mercado y, la competencia, tanto del exterior del país

como local.

Competencia.

Obstáculos financieros, tecnológicos, etc.

26

Leyes gubernamentales.

Economía global.

Situación macroeconómica.

1.5.5 Análisis FODA: competencia.

En cuanto a la competencia, deberemos enumerar los cinco competidores más cercanos, los competidores

indirectos, en qué difieren sus productos y/o servicios de los nuestros, y cuáles son sus fortalezas y

debilidades, tratando de aprender finalmente de sus estrategias de mercado.

Cuáles son los competidores directos.

Cuáles son los competidores indirectos.

Diferencia de sus productos con los nuestros.

Aprender de sus estrategias de mercado.

1.6. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO. 1.6.1 El plan de comunicación interna.

Considerando la complejidad del fenómeno comunicativo en el ámbito laboral o en los ámbitos de

actividad, lo cierto es que el hecho de la comunicación interna en todo tipo de entidades debe ser

entendida por los responsables de las mismas en términos estratégicos, mediante el establecimiento, si se

considera oportuno, de un determinado plan que permita, a través de medios facilitadores, conseguir los

objetivos que se planteen.

La mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración de un plan estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que permita a través de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la organización.

Esta estrategia de comunicación pasa necesariamente por varias etapas:

El primer paso, la condición inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta dirección. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cúpula directiva es imposible la introducción de cualquier tipo de cambio en la organización.

Realización de un diagnóstico de la situación de comunicación en la organización. Los planes de comunicación deben basarse en una auditoría de comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo. La auditoría debe detectar los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del estado de futuro deseable para la empresa.

27

Diseño del Plan: definición de objetivos, selección de medios, planificación de acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación. Para una elección adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc.) y el tipo de información que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultáneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de comunicación.

Estrategia de comunicación, sensibilización y negociación. Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de comunicación interna son de carácter actitudinal, es decir, de predisposición para interrelacionarse. La difusión del proyecto a toda la organización, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condición imprescindible para el éxito del mismo.

Implantación y seguimiento. La implantación debe ir acompañada de un sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder diseñar acciones correctoras.

1.6.2 Formación en la comunicación.

Es necesario una mentalización previa de todos los agentes emisores (quienes imparten los cursos), acerca

del papel fundamental que desempeña la organización. De poco sirve un buen mensaje con elaborados

medios, si la organización no toma conciencia de dichos aspectos de la gestión. El factor actitudinal es

base de gran parte de los problemas que plantea la comunicación. La conclusión parece clara: hay que

formar a todos los miembros de la organización en comunicación interna.

En base al Organigrama de los canales de distribución, el personal de ventas deberá hacer énfasis al

cliente--comprador del canal de distribución al que pertenece, que es casa por casa; además de respetar

otras áreas.

Es importante dejar claro al cliente – comprador que el producto, que se vende en tiendas y cremerías es

distribuido por el departamento de Three Pack.

1.6.3 Determinación del contenido de la información.

El primer punto del que debe partir el plan de comunicación interna, superada la fase de sensibilización,

es el referente al mensaje o contenido de la información que transmite, es decir, con los cursos que se les

imparte a los diferentes sectores de las ventas. Es necesario saber cuáles son aquellos asuntos que más

interesan a los empleados para abordarlos con claridad y rapidez.

28

Modelo de David Kenneth Berlo (1960)

Process of Communication: An Introduction to Theory and Practice.

“Según Berlo, el objetivo fundamental de la comunicación es convertir al hombre en un agente efectivo

que le permita alterar la relación original que existe entre su organismo y su medio circundante. El

hombre se comunicaría, entonces, para influir y afectar intencionalmente en los demás”.

En el proceso de comunicación podemos distinguir los siguientes componentes:

FUENTE DE COMUNICACION: corresponde a una persona o grupo de personas con un objetivo y una

razón para comunicar.

ENCODIFICADOR: corresponde al encargado de tomar las ideas de la fuente y disponerlas en un código.

MENSAJE: corresponde al propósito de la fuente expresado de alguna forma.

CANAL: corresponde al medio o portador del mensaje, al conducto por donde se trasmite el mensaje.

DECODIFICADOR: corresponde a lo que traduce el mensaje y le da una forma que sea utilizable por el

receptor.

RECEPTOR: corresponde a la persona o grupo de personas ubicadas en el otro extremo del canal y que

constituyen el objetivo de la comunicación. Si no existe un receptor que responda al estimulo producido

por la fuente, la comunicación no ha ocurrido.

Estos conceptos son inherentes a todo proceso de comunicación, ya sea que se trate de una conversación

entre dos personas, una conferencia, etc.

El carácter particular y las relaciones que se establezcan entre los diversos componentes dependerán del

contexto en que la comunicación tiene lugar. En la comunicación interpersonal suele coincidir tanto la

fuente con el encodificador como el decodificador con el receptor.

29

1.7 COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN.

Una negociación es una forma de comunicación interpersonal. Los procesos de comunicación, son

fundamentales para lograr las metas en una negociación y para resolver conflictos, se examina el proceso

por el cual los negociadores comunican sus intereses, posiciones y metas. Se analiza que se comunican en

una negociación y el ¿cómo? se comunican las personas en una negociación.

Otros principios que se plantean en la negociación son:

Sencillez. Reducir las ideas a los términos más simples posibles.

Definición. Definir, antes de desarrollar. Explicar, antes de ampliar.

Estructura. Presentar las ideas en una sucesión lógica, que posibilite al receptor su asimilación y

razonamiento.

Repetición. La reiteración de conceptos e ideas clave ayudan a su asimilación.

Énfasis. Destacar los aspectos que se consideren más importantes.

De los procesos que tienen lugar en una comunicación interpersonal, los cuatro que presentan un interés

especial en la negociación cara-cara son: la transmisión, las preguntas, la escucha y el llamado “lenguaje

gestual”. Para lograr efectividad en la transmisión de un mensaje se recomiendan los siguientes

comportamientos.

1.7.1 1ero. Precisar bien los objetivos.

Clarificar lo que quiere conseguir.

Valorar si esos objetivos son pertinentes o no. Si es realista proponérselos con “esa persona en

ese momento”.

Un mensaje bien formulado, transmitido en un momento inoportuno, pierde toda su efectividad. Espere el

momento adecuado para decir lo que piensa.

1.7.2 2do. Planificar.

Tener en cuenta:

El sistema de creencias del receptor. Lo que probablemente pueda aceptar o rechazar.

El lenguaje del receptor. Lo que probablemente esté en posibilidades de entender.

Adapte sus palabras y expresiones a las características del receptor.

30

Si se piensa que el receptor puede tener dificultades para comprenderlo, adaptar sus expresiones a lo que

pueda entender “el ignorante”. El primer principio de una comunicación efectiva, que lo importante no es

lo que usted diga, sino lo que entienda el receptor.

1.7.3 3ero. En la ejecución:

Generar un clima favorable a la comunicación. Evite expresiones que puedan generar irritación o

comportamientos defensivos.

Mantener una coherencia entre lo que se piensa, dice y siente. (No quiere decir que siempre se

puede expresar todo lo que se siente pero, cuando no existe coincidencia entre todo esto, es

necesario ser más cuidadoso).

Ser realista con lo que usted puede esperar y alcanzar en un proceso de comunicación. No

pretenda obtener más de lo que se puede. No sea obstinado.

Ser empático, trate de ponerse en el lugar del interlocutor, para entenderlo mejor y ser más

efectivo en la transmisión de su mensaje.

Ser flexible, para modificar su propósito o mensaje, si fuera necesario.

1.8 COMUNICACIÓN EFECTIVA.

La importancia de la comunicación efectiva para los líderes en la negociación no se exagera, por un

motivo específico: todo lo que un negociador hace incluye la comunicación. No algunas cosas, sino todo.

Un negociador no puede tomar una decisión sin tener información (dada por la empresa por medio del

reclutador). Esa información debe comunicarse. Una vez que se toma una decisión, la comunicación debe

darse de nuevo. De otra forma, nadie sabrá que se tomó una decisión.

La mejor idea, la sugerencia más creativa o el plan mejor elaborado no pueden tomar forma sin la

comunicación que se dará por medio de juntas o conferencias; por tanto, los negociadores necesitan tener

habilidades de comunicación efectiva. Podemos decir, que las habilidades de comunicación inefectivas

pueden llevar a un flujo constante de problemas para los negociadores.

1.9 ÉXITO EN LA COMUNICACIÓN DEL NEGOCIO.

Todos los lideres ó gerentes en la negociación deben tener presente que una buena comunicación es el

intercambio de pensamiento o de información para lograr confianza y entendimiento mutuos o buenas

relaciones humanas. El éxito de una negociación depende en gran medida de conseguir una buena

comunicación entre las clientas compradoras y los gerentes. Cada una de las distribuidoras tiene que ser

capaz de comunicar de forma clara cuáles son sus planteamientos y cuales son sus objetivos.

31

1.10 FALLAS EN LA COMUNICACIÓN.

La causa principal en las fallas de comunicación reside generalmente en que no se sabe escuchar.

3

La buena comunicación exige una escucha activa:

Concentrarse en lo que está diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a

responder.

Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras ("Lo que

usted quiere decir es que...") para asegurarnos que se ha entendido perfectamente. La otra

persona agradecerá que se le preste atención, lo que mejorará el ambiente de la negociación. En

su momento él también prestará la atención debida.

Otro aspecto fundamental es saber preguntar. Por lo general cuesta trabajo preguntar, evitamos

realizar algunas preguntas por miedo a molestar, si la respuesta no ha quedado clara resulta aún

más difícil insistir.

Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestación no le

ha convencido, da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el silencio

que se pueda producir auto respondiéndose.

1.11 TIPOS DE COMUNICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

Dentro de la organización existen diferentes tipos de comunicación son:

LA COMUNICACIÓN VERBAL: Es la utilización de la palabra apoyándonos en una serie de claves

paralingüísticas como; la fluidez verbal, el volumen, la entonación y el timbre de voz. Las claves

paralingüísticas utilizadas de forma adecuada mejoran notablemente la comunicación en el aula. Dentro

del aula también nos van a surgir "barreras" que en un momento dado nos van a distorsionar el mensaje

que estamos emitiendo en el aula. Este tipo de "barreras pueden ser: -Personales -Palabras inadecuadas -

No usar el tono adecuado -Cansancio, ruido, malestar, etc.

LA COMUNICACIÓN NO VERBAL: Tenemos dos clases, que son la proxémica y la kinésica. -la

proxémica es la distancia entre el emisor y el receptor. -la kinésica estudia la expresión facial y el

movimiento corporal. Estas dos técnicas son las que nos permiten una comunicación efectiva pero sin

utilizar la palabra. Usamos los gestos con las distintas partes del cuerpo como los ojos, manos, apariencia,

olor, tacto, etc.

LA COMUNICACIÓN ESCRITA: Nos va a permitir el observar mediante un texto, los conocimientos

lingüísticos, vocabulario, la habilidad descodificadora, conocimiento de las técnicas de lectura, etc.

32

Los malos Hábitos de la comunicación corporal son:

El nerviosismo.

Inmovilidad.

Exageración de algún gesto en particular.

Excesiva Gesticulación.

Relajación Extremada.

Actividad no integrada.

Expresión Facial fija.

Tics nerviosos.

Falta de sincronización entre palabras y gestos.

Líneas de comunicación en la empresa

Vertical Lateral

Se realiza en dirección descendente y

ascendente, a través de la cadena de

mando, con el propósito de aconsejar,

informar, dirigir, instruir y asegurar el

óptimo desempeño de los

colaboradores..¡Error! Vínculo no válido.

Sigue el flujo de información en la

organización y entre los miembros del

grupo, suele ser para ofrecer un canal

directo de coordinación y solución de

problemas.

Cuadro 4 líneas de comunicación

1.12 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO.

Entendido como liderazgo. La dirección o gerencia debe impulsar la comunicación interna en todos los

canales factibles para que se alcancen los resultados y objetivos de la organización.

La comunicación interna debe contar la voluntad de la dirección en impulsar los cambios. Hay una gran

relación entre la comunicación interna y los estilos de dirección. Si se analiza el proceso de dirigir

(cuadro 1), y se conviene que este comprende al menos la planificación de objetivos, la toma de

decisiones, la solución de los problemas de la empresa, vemos que los individuos que la forman pueden

estar implicados en posiciones muy variadas, en función de su papel en el proceso de comunicación. Hay

una correlación muy estrecha entre un buen nivel de comunicación interna y un estilo de dirección

participativo; por contra, los niveles más bajos de comunicación interna (en cantidad y calidad) están

asociados a estilos de dirección autoritarios.

El liderazgo implica ejecutar acciones todas en beneficio de la propia empresa, un buen líder no puede

ocuparse de todas sus actividades y debe de emplear muy bien su tiempo, además como tener habilidades

33

tales como saber delegar, saber lo que es importante y lo que no es, así como tener un excelente manejo

de prioridades.

Los líderes asignan tareas a su personal con el fin de que se llegue a las metas establecidas con la junta

directiva de la empresa. El líder además debe contar con la capacidad reconocer y visualizar con el futuro

de los planteamientos, para con ello lograr las metas establecidas.

Es de suma importancia que el líder tenga la capacidad de planear una visión, una misión y objetivos así

como reconocer las fortalezas y debilidades reales de la empresa.

El liderazgo es la función de influir a los demás: las actitudes, conductas u habilidades de dirigir, orientar,

motivar, vincular, integrar y optimizar para lograr los objetivos deseados.

1.12.1 Su importancia.

La importancia del liderazgo en la negociación es sumamente importante porque forma parte esencial de

la administración, ya que las personas dedicadas al ámbito de los negocios pasan mayor parte de su

tiempo planeando como van a desarrollar sus actividades, también existen personas metódicas que logran

organizar su tiempo de gran forma que alcanzan sus objetivos y los desarrollan plenamente.

La aptitud emocional es importante cuyo papel que representa es lograr que otros ejecuten sus respectivos

trabajos con mas efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: existe pérdida de

tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y acumulación de hostilidad, y apatía.

1.12.2 Liderazgo en la organización.

La calidad de un líder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el

tiempo se ha acrecentado la necesidad de líderes en la dirección de las empresas y la dificultad de hallar

líderes para éste puesto. Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios: Cambios de

intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de competencia, ya que poderosas empresas

extranjeras han invadido las empresas nacionales de otras empresas.

Este cambio está llevando a las empresas de casi todo el mundo a replantear sus estrategias, políticas y

métodos rutinarios de actuar en el mundo de los negocios. Como consecuencia las empresas están

pidiendo a sus gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de producción, métodos de

comercialización, etc., esto exige algo más que experiencia técnica, capacidad administrativa y

conocimientos de gestión tradicional, esto es que, lo que se exige es: liderazgo, creciente necesidad de

liderazgo: Es muy claro que la creciente necesidad de liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos. La

competencia exige un número cada vez mayor de jóvenes que coordinen grupos formados por gerentes de

producción, de comercialización y de ventas, en el desarrollo de nuevos productos.

34

1.13 COMUNICACIÓN ASERTIVA CON LOS LÍDERES.

La Asertividad se define como aquella habilidad personal que permite expresar sentimientos, opiniones y

pensamientos, en el momento oportuno, de una forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos

de los demás tanto en las juntas que se coordinan como fuera de ella.

1.13.1 Los cuatro estilos básicos.

Esta teoría clasifica todas las formas posibles de liderazgo en cuatro estilos. Se origina de dos variables

que son: la cantidad de dirección (conducta labor) y apoyo socio emocional, (el líder debe proporcionar

al seguidor en una determinada situación).

Estilo 1; Ordenar; el líder define el qué, cómo, cuándo y dónde. La comunicación bilateral admite que el

seguidor exponga sus puntos de vista y pregunte los porqué, pero que no tome decisiones.

Estilo 2; Persuadir; el líder permite la comunicación bilateral; admite que el seguidor exponga sus puntos

de vista y pregunte los porqué pero no tome decisiones.

Estilo 3; Participar: la comunicación es francamente bilateral. El líder y los seguidores, en interacción,

toman decisiones y benefician a la organización, por ello, estimula periódicamente la organización en

todos sus niveles a través de juntas de trabajo, así mismo fomenta el conocimiento del desarrollo de los

planes que se emplean en la empresa.

Estilo 4; Delegar; el líder confía las decisiones importantes en manos de los seguidores

Gestión por objetivos: Proporcionar a los colaboradores representaciones claras de los objetivos deseados,

así como los indicadores de su consecución. Estimulan a los colaboradores a reconsiderar sus propias

ideas. Enfatizan la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa resolución de problemas.

Inspirador; Opera a modo de animador, motivando, y estimulando a los colaboradores a dar lo mejor de si

mismo y un poco más. Enfatiza los valores, fortaleciendo las creencias en futuras posibilidades.

Consideración individualizada; ofrece atención personalizada a los miembros. Trata individualmente con

cada colaborador.

Carismático; tiene sentido de misión y visión. Otorga a los colaboradores un sentido de propósito. Genera

respeto y confianza.

35

1.13.2 La ventaja del liderazgo.

Los lideres siempre han cumplido una función esencialmente emocional, nos dice Golemán (Autor del

best seller; la inteligencia emocional), el líder es la persona a quien los demás recurren en busca de la

convicción y la claridad necesaria para hacer frente a una amenaza, superar el reto o llevar a cabo una

determinada tarea. El líder es aquel que mejor sabe encauzar las emociones de un determinado grupo.

Ventajas de la aplicación de la inteligencia emocional en las empresas

Aumenta la motivación y el liderazgo en el trabajador.

Las personas se sienten más comprometidas con sus tareas cotidianas.

Se trabaja en un clima laboral tranquilo, donde todos se entienden y se respetan sus puntos de vista.

Asciende la rentabilidad de la empresa.

Daniel Golemán afirmó en 1999 que el éxito que tuviera una persona en el ámbito laboral estaba

íntimamente relacionado con sus emociones y que, de esta manera, podía trabajar, ser más productivo y

desempeñarse mejor en equipo.

Golemán sugiere programas que duren mínimo seis (6) meses, donde los participantes tienen la

oportunidad de auto-observarse, de interactuar con otros, y de disfrutar de sesiones de aprendizaje. Estas

actividades deben estar enmarcadas en un diagnóstico supervisado por un profesional del área. El

resultado final: alcanzar altos niveles de satisfacción y efectividad.

1.14 DEFINICIÓN DEL LÍDER.

Líder es aquel que sabe como dirigir a la gente a su mejor esfuerzo. Es vital para la supervivencia de

cualquier negocio u organización El líder nace o se hace, es alguien que nace con determinadas

características y carisma que le confieren la capacidad para atraer la confianza y respeto de la gente. Estos

son los llamados líderes naturales.

Hay líderes circunstanciales que en ciertas condiciones o momentos históricos han tenido la autoridad

para gobernar o dirigir estos líderes son electos para gobernar cierto periodo o función. Estos son los

llamados líderes formales.

El éxito o fracaso de su función dependerá no solo de sus cualidades innatas sino de la capacidad que

tenga el individuo para aprender y desarrollar las características que le permiten ejercer el poder y lograr

el apoyo de sus subordinados.

El líder es una persona que trata de dirigir con la cooperación la participación espontánea y la buena

voluntad de las personas que dirige. Es una persona que tiene la capacidad de conducir a otros, en un

proceso, que permitirá alcanzar un determinado objetivo, meta o propósito.

36

El líder considera que el grupo, en su conjunto, tiene más posibilidades que el acto para resolver los

problemas. Respeta al hombre y cree en el. Obtiene la cooperación del grupo pro su competencia, su

paciencia, su tolerancia y la honestidad de sus propósitos. No da órdenes; da el ejemplo y estimula.

1.14.1 Características específicas que debería tener una persona que se considera líder.

Debe tener la capacidad de conducir a los demás empleados, esta capacidad debe desarrollarse de manera

continua, a medida de que transcurre el proceso, hasta a alcanzar determinado fin.

Debe estar consciente, ¿Cuál debería ser el proceso que se necesita para llegar al objetivo que está

proponiendo alcanzar la compañía?

Debe conocer los verdaderos propósitos, que quiere alcanzar la compañía, y en base a eso trabajar en el

logro de sus objetivos.

1.14.2 Cualidades - características del líder.

Congruencia entre palabras y hechos.

Creatividad e innovación.

Capacidad para escuchar y comunicar.

Ser Visionario.

Mentalidad de servicio.

Habilidad técnica.

Disposición para compartir el crédito.

Habilidad para integrar al equipo de trabajo.

Saber delegar y facultar.

Ser proactivo.

Saber tomar decisiones.

1.14.3 Factores principales.

Sabe obtener el máximo de rendimiento con el máximo de buena voluntad. El líder obtiene esto gracias a

dos factores principales:

Su personalidad.

Su manera de dirigir.

37

1.14.4 Tipos de líderes.

El líder autócrata

Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al

subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es

competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de

guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La

respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los

niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse

con respecto a sus directrices.

El líder participativo

Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala

directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que

les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus

subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la

toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los ínsita a asumir más

responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una

postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

El líder liberal o el líder que adopta el sistema de rienda suelta

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones

Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que

se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación,

guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,

proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser

altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las

posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos

de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión.

La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores

que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda

suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso.

38

Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de

liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos."Se cree que en la sociedad

dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente

iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos

organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el

administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado

para cada situación.

1.15 CUADROS COMPARATIVOS.

DIFERENCIA ENTRE JEFE Y LIDER

JEFE

· Existe por la autoridad.

· Considera la autoridad un privilegio de mando.

· Inspira miedo.

· Sabe cómo se hacen las cosas.

· Le dice a uno: ¡Vaya!

· Maneja a las personas como fichas.

· Llega a tiempo.

· Asigna las tareas.

D

I

F

E

R

E

N

C

I

A

S

LÍDER

· Existe por la buena voluntad.

· Considera la autoridad un privilegio de

servicio.

· Inspira confianza.

· Enseña como hacer las cosas.

· Le dice a uno: ¡Vayamos!

· No trata a las personas como cosas.

· Llega antes.

· Da el ejemplo.

DIFERENCIA ENTRE LÍDER Y GERENTE

Los líderes Los Gerentes

se anticipan al cambio reaccionan al cambio

inspiran el compromiso a la misión organizan a las personas y a los sistemas para

lograr la misión

Transforman entre paradigmas controlan y se mantienen dentro de los paradigmas

Tienen seguidores, son eficaces con las persona - tienen empleados

- facultan autoridad son eficientes con los sistemas

- evalúan en forma cualitativa

- delegan funciones

- piensan de manera global - miden en forma cuantitativa

- pueden no ser buenos gerente piensan de manera lineal y pueden no ser buenos

líderes

39

1.16 ESTILOS DE LIDERAZGO.

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del

líder lograr las metas trabajando con sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques

diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores.

El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de

liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las

responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y

cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.

Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido

la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

1.17 EL LIDERAZGO Y SU IMPORTANCIA.

La calidad de un líder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el

tiempo ha crecido la necesidad encontrar líderes en la dirección de las empresas.

Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios.

Cambio de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de la competencia ya que varias

empresas poderosas han invadido mercados por las nuevas tecnologías que se presentan en la actualidad.

Este cambio ha llevado a las empresas ha realizar una reestructuración de sus estrategias, políticas y

métodos rutinarios de actuar en el mundo de los negocios. Las empresas están pidiendo a sus gerentes y

ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de distribución, métodos de comercialización, etc.

Exige liderazgo en las empresas para el logro de los objetivos. Creciente necesidad del liderazgo: esta

necesidad requiere a los líderes con capacidad de adaptación a las demandas de cambio.

1.18 DECÁLOGO DE UN LÍDER.

Tener muy claro aquello en lo que cree.

Conocer la naturaleza humana.

Saber escuchar.

Alentar las opiniones contrarias.

Reconocer los puntos fuertes de los demás y comprometerse con ellos.

Ser congruente y hacer que las cosas sucedan (resultados).

Desarrollar un sistema propio de convicciones.

Conocer su propia mente.

40

Saber y estar convencido de que el éxito es un hábito.

La autoestima y la conciencia que el liderazgo requiere:

1.18.1 Los cuatro niveles de liderazgo.

El liderazgo centrado en principio se pone en práctica en cuatro niveles, de adentro hacia fuera.

1. Personal La relación conmigo mismo.

2. Interpersonal Las relaciones e interacciones con los demás.

3. Gerencial La responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo una tarea.

4. Organizacional

La necesidad de organizar a las personas: agruparlas, capacitarlas,

compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una

estructura, estrategia y sistemas acordes a ello que unidos se

lleguen a las metas la misión, visión.

Cada uno de estos niveles es necesario trabajar con ellos sobre la base de ciertos principios básicos

Confiabilidad en el nivel personal:

Está basada en el carácter en lo que uno es como persona y en la capacidad de lo que uno puede hacer.

Muchas personas buenas y honestas pierden gradualmente su confiabilidad profesional pues caen en la

rutina hasta convertirse en gente obsoleta dentro de las organizaciones. Otras piensan que no es necesario

desarrollar su carácter, y se conforman con saber usar técnicas manipuladoras que pueden mostrar

algunos resultados en el corto plazo, pero luego no se los considerará dignos de confianza, ni demostrarán

sabiduría en sus decisiones.

Confianza en el nivel interpersonal:

La confiabilidad es el cimiento de la confianza. La confianza es como una cuenta bancaria emocional a

nombre de dos personas que les permite establecer un acuerdo yo gano-tu ganas. Si dos personas confían

recíprocamente, pueden disfrutar de una comunicación clara, de empatía, de sinergia y de una

interdependencia productiva. Si una de ellas es poco competente, el problema puede solucionarse con

capacitación. Pero si tiene defectos en el carácter, entonces debe formular y cumplir compromisos para

así acrecentar su seguridad interior, perfeccionar sus habilidades y reconstruir relaciones de confianza.

Con respecto a los otros dos niveles de desarrollo dado la extensión acordada de la monografía solo serán

mencionados los requerimientos correspondientes:

Otorgar poder en el nivel gerencial

Alineamiento en nivel organizacional

41

1.19 FUENTES DE FORTALEZAS INTERNAS.

Los principios son las leyes universales que conciernen a las relaciones y organizaciones humanas. Son

parte de la condición, el conocimiento y la conciencia humanos. Si sabemos como interpretarlos no nos

perderemos, ni nos confundiremos, ni nos aturdirán las voces y los valores en conflicto.

Fundamentar nuestra vida en principios correctos nos da una base firme sobre la cual sustentar nuestro

desarrollo en todas las áreas. Esta base tiene cuatro dimensiones: seguridad, guía, sabiduría y poder. No

centrarnos en principios, sino en bases alternativas como trabajo, placer, amigos, familia, dinero, etc. nos

debilita y desorienta.

Seguridad: representa nuestro sentido del valor propio, la identidad, la firmeza emocional, la

autoestima y la fortaleza personal.

Guía: Es la orientación que recibimos en nuestra vida. Gran parte de ella proviene de los

patrones, principios y criterios que rigen nuestra toma de decisiones.

Sabiduría: ella nos sugiere un sentido de equilibrio. Contempla el juicio, el discernimiento y la

inteligencia.

Poder: Es la capacidad de actuar, la fuerza y la valentía para llevar algo a cabo. También incluye

la capacidad para superar hábitos profundamente arraigados y desarrollar otros nuevos y más

eficaces.

1.19.1 Autoestima.

Es la imagen que se tiene de uno mismo. La Autoestima tiene una poderosa influencia en el logro de

objetivos relacionados con la ocupación, el oficio, la profesión. La relación que existe entre las variables

Autoestima – trabajo es, desde todo punto de vista, indisoluble.

Aceptando esto como cierto, podemos decir que la persona que trabaje desde su Autoestima, se

desempeña de una manera diferente a aquella que lo hace desde su Desvalorización. En el plano de las

creencias, el Desvalorizado suele estar anclado, envuelto en una serie de creencias negativas con relación

al trabajo.

1.19.1.1 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA AUTOESTIMA

Una persona con buena autoestima tiene como característica.

Ambición.

Poder.

Inteligente.

Humilde.

Comprensiva.

1.19.1.2 Características del trabajador desvalorizado.

Algunas de sus características más resaltantes, en relación con el marco laboral, son:

Trabaja sin tener claridad de rumbo, ignora su verdadera vocación.

No respeta el tiempo propio ni el ajeno.

No confía en sus capacidades puesto que por lo general las desconoce.

Vive frustrado y presionado por el trabajo.

Tiende a la dependencia y pone su carga sobre cuanto hombro vea dispuesto.

Su estilo es la rutina.

Vive en la fantasía, en el "debe ser".

Su actitud es apática y desinteresada, actúa como si nada le importara realmente.

No persevera, abandona lo poco que logra iniciar.

Depende de otros, de sus decisiones y aprobación, lo cual le resta autonomía y le hace sentirse

indigno, culpable y manejable.

No asume responsabilidades, evade el esfuerzo y responde con un típico: "eso no me toca a mí"

o un "yo no se nada de eso".

Establece relaciones conflictivas basadas en el interés y el utilitarismo.

Carece de control sobre su trabajo; su estado más frecuente es la confusión y tiene mal relación

consigo mismo, con las máquinas, los procesos y las personas.

1.19.1.3 Características del trabajador autoestimado.

Podríamos decir que el trabajador Autoestimado:

Trabaja desde su vocación, tiene un propósito claro y posee objetivos y metas definidos.

Valora su tiempo y su energía, por lo que elige con agudeza a qué dedicar su atención y su

intención.

Confía en sus potencialidades porque las conoce, e intenta cultivarlas a través del

discernimiento, el estudio y la práctica. Usa lógica y también la intuición.

Disfruta lo que hace ya que es consciente de que actúa, no por obligación, sino por elección

personal, lo cual lo lleva alejarse de lo que no le produce auténtica satisfacción.

Busca ser independiente, dentro de la normal interdependencia del mundo actual.

Crea sus circunstancias a través de la acción inteligente, de la iniciativa y la creatividad.

Respeta la realidad y no niega los hechos; tiende a buscar las lecciones que se ocultan detrás de

lo que parece estar en contra.

Su actitud es entusiasta y resulta.

Es perseverante en sus intenciones.

Respeta el tiempo propio y el ajeno porque lo sabe valioso e irrecuperable.

43

Es relativamente autónomo en sus decisiones sin perder la apertura a las opiniones foráneas.

Asume responsabilidades porque se cree capaz de manejarlas.

Se vincula honestamente con los demás, respeta sus ideas, estados emocionales y decisiones.

Controla su trabajo y mantiene armonía consigo mismo, con las máquinas, con las personas y

con los procesos.

1.19.1.4 Características de la autoestima positiva.

Cree firmemente en ciertos valores y principios, está dispuesto a defenderlos aún cuando

encuentre fuerte oposiciones colectivas, y se siente lo suficientemente segura como para

modificar esos valores y principios si nuevas experiencias indican que estaba equivocada.

Es capaz de obrar según crea más acertado, confiando en su propio juicio, y sin sentirme

culpable cuando a otros le parece mal lo que halla hecho.

No emplea demasiado tiempo preocupándose por lo que halla ocurrido en el pasado, ni por lo

que pueda ocurrir en el futuro.

Tiene confianza por su capacidad para resolver sus propios problemas, sin dejarse acobardar por

los fracasos y dificultades que experimente.

Se considera y realmente se siente igual, como persona, a cualquier otra persona aunque

reconoce diferencias en talentos específicos, prestigio profesional o posición económica.

Da por supuesto que es una persona interesante y valiosa para otros, por lo menos para aquellos

con quienes se asocia.

No se deja manipular por los demás, aunque está dispuesta a colaborar si le parece apropiado y

conveniente.

Reconoce y acepta en sí mismo una variedad de sentimientos e inclinaciones tanto positivas

como negativas y está dispuesta a revelarlas a otra persona si le parece que vale la pena.

Es capaz de disfrutar diversas actividades como trabajar, jugar, descansar, caminar, estar con

amigos, etc.

Es sensible a las necesidades de los otros, respeta las normas de convivencia generalmente

aceptadas, reconoce sinceramente que no tiene derecho a mejorar o divertirse a costa de los

demás.

1.20 MOTIVACIÓN

Es mover, conducir impulsar a la acción. Motivación y Liderazgo son dos partes esenciales de una de las

principales tareas de un directivo (equipo y tiempo), la de crear que el equipo humano consiga que los

objetivos de su empresa se cumplan.

44

Según Jack Welch “Un líder debe conocer a sus tropas, tratarlos como colegas, estar en el campo de

batalla junto a su equipo, entender como su gente enfrenta los retos y obstáculos que confrontan.”

1.20.1 Elementos de la motivación.

Hay tres elementos que un líder motivador debe considerar para mantener el equilibrio:

1. Las exigencias del trabajo (determinar los objetivos y problemas que implican).

2. Las exigencias del equipo (deben compartirse ideas y apoyarse mutuamente).

3. Las exigencias individuales (ayudar a todos a desarrollar su potencial).

Las personas se comportan de modo diferente en grupo, que individualmente. El problema es que como

grupos pueden irse a los extremos. Desde un comportamiento como muchedumbres histéricas hasta

colectividades positivas que animen la integración.

Sin embargo recordemos que:

Las ideas de un grupo son mejores porque son colectivas.

Pedir al grupo que contribuya en el trabajo y planeación del mismo aumenta su nivel de

motivación y de autoestima.

Hay que tomar en serio las críticas del personal.

Reuniones y celebraciones aumentaran el espíritu del grupo.

Motivar a las personas es algo muy complicado, dado que cada una es diferente en si misma y requiere

de distintos motivadores. Hay que evaluar primero a los individuos considerando que sus necesidades no

son las mismas en alguien experimentado y con muchos años de trabajo. De igual manera un individuo

quiere ver en su líder, diferentes características; una figura paterna, seguridad, capacidad a prueba. El

líder ha de ser tan flexible que el objetivo prioritario será que a cada miembro del equipo le guste

trabajar con el.

Para evitar la desmotivación, el líder debe intentar:

Reaccionar de manera comprensiva ante todo.

La entrevista; averiguar si el entrevistado se siente como parte del equipo, entrevistarlo y

eliminar cualquier incertidumbre o temor con una actitud positiva. Preguntar si desea modificar

algún aspecto del trabajo. Hacer lo posible por mejorara la situación.

Hablar cara a cara. Las respuestas pueden no ser agradables. No debe perder la calma.

Establecer los motivos de su descontento lo más concretamente posible y acordar una solución.

45

Asegurarse de obtener la opinión sincera del entrevistado antes de terminar la platica para evitar

malos entendidos.

Enfrentar los problemas tanto dificultades personales y problemas laborales ya que son causas

potenciales de desmotivación. No desdeñar las tensiones emocionales del personal aunque el

rendimiento sea bueno, porque a la larga, los problemas personales acaban por afectar el trabajo.

Abordar los problemas personales de las mismas maneras que las dificultades en el trabajo.

Analizar las causas de la desmotivación. Estas pueden ser causadas por estrés, por problemas

emocionales o por dolencias físicas.

Fomentar el trabajo en equipo. Cuando en algunos miembros del personal existe fricción hay

que trabajar para sustituir el enfrentamiento por la colaboración, por ejemplo; hacer que

trabajen dentro de un equipo mas amplio, insistiendo en su cooperación de equipo sin hacer

caso uno del otro. Otra manera es cambiar los roles de los individuos para que entiendan el

trabajo del otro. Si todo esto falla, separarlos par no perjudicar el trabajo de equipo.

Orientar al personal en caso de despidos; a los empleados se les permite que comenten y tengan

apoyo psicológico para no complicar más la situación o comenten con gente de otras áreas.

1.20.2 Puntos esenciales para evaluar la actitud de un líder.

Conocerse a si mismo y que tipo de estilo se maneja.

Se un buen gestor, esto es, colabora con los demás, se compromete con el trabajo, confía en las

personas, es leal con los colegas y evita las intrigas.

Una de las situaciones importantes es generar una cultura de la no culpabilidad. Hay que

aprender de los errores, para ello, preguntarse, ¿qué salió mal, exactamente?, ¿dónde y cuándo?,

¿cuáles fueron las causas del fracaso?, ¿cuándo se apreciaron las disfunciones por primera vez?,

¿por qué no se tomaron medidas?, ¿qué podría haber evitado el fracaso?

La cooperación es el ingrediente básico de una buena motivación para ello es necesario mantener el

control y apoyar a los miembros del equipo sin lesionar la motivación individual.

1.21 APLICACIÓN DEL COACHING.

1.21.1 Definición.

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de

medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de

seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.

46

1.21.2 Características del coaching

Las esenciales son cinco, estas son:

1. CONCRETA: Se enfocan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje

que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser específica. También

tiene en cuenta los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser

mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan

exactamente lo mismo que se esta discutiendo.

2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas

y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.

3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una

responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los

participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible

y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.

4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de

la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase

en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida

en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.

5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la

persona que recibe el coaching.

1.21.3 Características del coach citadas por Hendricks.

Las características citadas por Hendricks Et. En 1996, son:

1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas

comienzan a fallar o peor aún, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta

tiempo y dinero.

2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información,

materiales, consejos o simplemente comprensión.

3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted

cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales

éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.

4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo

anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegúrese que los miembros

de su equipo puedan responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el

equipo o para las organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?,

¿Cuándo?.

47

5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar

preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del

equipo. Mientras más preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los

individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.

6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados

con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.

7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente

reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar

la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.

8. CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coach son aquellos que logran mantener la boca cerrada.

El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es la base de la

confianza y por ende, de su credibilidad como líder.

9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el

guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso está en

contradicción con su poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la

paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que comunique poco respeto.

1.21.4 Valores sobre la importancia del coaching.

Los coach mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores

sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la forma de

interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coach creen que deben ser los

iniciadores de las interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y

equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, más que para simplemente ordenar.

En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y

aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar.

1.21.5 Fases del coaching.

El proceso de coaching esta centrado en el desempeño, proporciona herramientas para el logro de los tres

propósitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:

Desarrollo de una relación de Sinergia.

Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño: Entrenamiento, Resolver Problemas,

Ajustar el desempeño y Mantener desempeño.

Desarrollo de empleados.

Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.

48

Los coach realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback. Indican tareas que

desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y

obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios. Esto

significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y

asignando recurso los buenos coach promueven el éxito.

1.21.6 Funciones del coach:

Liderazgo visionario inspirador.

Seleccionador de talentos.

Entrenados de equipos.

Acompañamiento de vendedores en el campo.

Consultor del desempeño individual de los vendedores.

Motivador y mentor de desarrollo de carrera.

Gestor del trabajo en equipo.

Estratega innovador.

1.21.7 Elementos del coaching.

1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido

discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas

técnicas de comunicación interesante.

2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como

consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.

3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora

continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones

esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una

conversación de coaching.

4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de

entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y

conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el

desempeño.

1.21.8 Coaching en las organizaciones.

El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La

intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está

transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.

49

Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.

Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.

Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.

Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera

son considerados inalcanzables.

El COACH no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de

cada una de las personas del equipo y del suyo propio.

Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la

responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en

realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y

consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.

Su rol: Valores

Los coach son personas que comparten creencias sobre:

La competencia humana.

  El desempeño superior.

  Valores sobre la importancia del coaching.

Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones

más importantes de gerentes, supervisores y líderes.

Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:

Competencia Humana: Se refiere a que los coach creen en personas:

Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para ser más

competentes aun.

  Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.

Desempeño Superior: Los coach comparten un compromiso hacia el desempeño superior creyendo que:

50

Imponiendo su nivel de Gerente y líder para controlar, no es práctico y no conduce hacia un

compromiso con un desempeño superior o a la mejora continua.

  Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para

desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las

consecuencias de las siguientes condiciones:

Las personas comprenden que están haciendo y porque es importante.

  Las personas tienen las competencias para desempeñar los trabajos y tareas que

se esperan de ellos.

  Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.

  Las personas se sienten retadas por sus trabajos.

  Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.

Aspectos que debe cumplir el Coach.

Amplio conocimiento de la organización.

  Capacidad de crear una relación y mostrarse como un modelo de confianza, desde la

credibilidad, honestidad, comunicación asertiva, motivación y dirección.

Tiene que tener en cuenta las metas y valores personales de sus clientes sobre los que actúa, así

como los propios.

Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas adecuadas para las

distintas situaciones que pueda plantear el cliente.

Capacidad de análisis y de encontrar las relaciones afecto-causa que se dan en cualquier acción,

así como de crear un plan de desarrollo personalizado y eficaz.

Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeñas del día a día y no en las

grandes acciones empresariales.

Capacidad para captar y tener en cuenta las políticas y normas que rigen la cultura de la

organización, las cuales condicionan el contexto en el que pueden desarrollar su actuación como

Coach.

51

Se tendrá que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales.

Existen muchas frases trascendentales como "ser el número uno en la satisfacción total de los clientes".

Esta frase y muchas deben ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por

todos los miembros del equipo.

Para todo esto existen tres lecciones que son:

Que el trabajo debe ser visto como algo importante.

Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.

Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones.

La conducción de equipos triunfadores es el de la visión trascendente, de la satisfacción por los logros

superiores. Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre

el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.

1.21.9 Cuadro comparativo diferencia entre liderazgo tradicional y liderazgo coaching.

LIDERAZGO

TRDICIONAL LIDERAZGO COACHING

VISION DEL LIDER "La cuota de ventas". El liderazgo, ser campeón.

PLANEACION Anual / Trimestral /

Mensual. Anual / Semanal / Diaria.

EJECUCIÓN – VALORACIÓNDiaria / Mensual /

Trimestral. Diaria.

AJUSTES Mensual / Trimestral. Día – día.

METAS Cumplir las metas

impuestas por la empresa.

El liderazgo de la empresa en el

mercado. "Ganar todos los partidos".

ESTILO DE DIRECCIÓN Autoritario. Mediante el ejemplo.

DISCIPLINA Normas y Ordenes. Mediante valores y ejemplo personal.

ESCENARIO DE TRABAJO Oficina. Terreno – Cliente

SELLECION DE PERSONAL Generalmente delegado. Dirigido y ejecutado personalmente

con el apoyo de otras áreas.

52

ENTRENAMIENTO Ocasional, sin objetivos de

mediano y largo plazo.

Día – día, con objetivos concretos

para cada persona y para el grupo y

orientado al desempeño.

ACOMPAÑAMIENTO

AL TERRENO

Ocasional, para controlar,

supervisar y dar ordenes.

Diario, para observar crecimiento y

desarrollo y reformular planes de

acción.

SISTEMAS

MOTIVACIONALES Económicos.

Económicos, sistemas de motivación

individualizados y desarrollo de

carrera.

SISTEMAS DE TRABAJO Individualizado. Trabajo en equipo.

Cuadro 5 Servicios Profesionales de Coaching Ejecutivo y de Negocios

1.22 CONTROL DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES.

El liderazgo moral propicia la transformación que convierte a los seguidores en líderes, así desarrollando

su potencial. Las organizaciones se basan en la idea de que el líder era el encargado de los subalternos y

que el éxito de la organización dependía del control que el líder ejerciera sobre los seguidores. En la

primera etapa los subalternos son pasivos, no se espera que piensen por cuenta propia, sino que se limiten

a ser lo que se les pide. La segunda etapa de la línea continua involucra a los subalternos de forma más

activa en su trabajo. La tercera etapa corresponde al liderazgo de apoyo, lo cual representa un cambio

sustantivo en la forma de pensar, porque traslada la responsabilidad y la autoridad de los líderes a los

seguidores. El liderazgo de servicio representa una etapa posterior a la del liderazgo de apoyo, y en ella,

los líderes ceden el control y optan por servir a los empleados. Como se muestra a continuación.

Responsabilidades del supervisor de ventas

Planeación y presupuesto de ventas por sucursal.

Determinación del tamaño y estructura de la organización de ventas.

Reclutamiento, selección y entrenamiento de las clientas compradoras.

Distribución de las clienta compradoras y establecimiento de las cuotas de ventas.

Comprensión, motivación y dirección de la fuerza de ventas.

Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades.

Meditación y evaluación del desempeño de la clientas compradoras.

Monitoreo del ámbito de la comercialización.

53

1.22.1 Coordinador de oficina.

Actúa ante el encargado de ventas de los departamentos de la sucursal es un liderazgo formal por lo cual

los encargados y representantes de ventas lo reconocen como líder lo respetan y buscan en solucionar sus

problemas de la sucursal.

1.22.2 Líder de proyecto.

Es aquella persona que sirve como asisten del coordinar y puede ser cualquier encargado de los

departamentos que sean capaces de solucionar problemas de la oficina en ausencia del coordinador por

lo regular es el encargado con mayor experiencia.

1.22.3 Encargado de ventas.

La función básica del encargado de ventas es proporcionar el planeamiento, la organización, la

dirección, la coordinación, y el control necesarios para identificar y para resolver metas de las ventas, y

para realizarse, o directamente o indirectamente, esas actividades necesarias para alcanzar indicaron

metas y objetivos para apoyar el plan de negocio y para obtener crecimiento sostenido de las ventas.

1.22.3.1 Requisitos profesionales para el encargado de ventas.

Sentido comercial.

Iniciativa.

Sociabilidad.

Agresividad controlada.

Facilidad de expresión.

Habilidad para persuadir.

Espíritu de servicio.

Confianza en si mismo.

Experiencia.

54

Cuadro 6 Relaciones de comunicación del líder /seguidor.

Control es el conjunto de medios a partir de los cuales el líder y el grupo aseguran la conformidad de sus

integrantes con las expectativas creadas y en consenso hacia los objetivos y las metas que el grupo

persigue. Son mecanismos mediante los cuales el líder tiene asegurado cierto comportamiento.

El control es una función que consiste en medir el desempeño individual y organizacional para asegurar

que los acontecimientos se adecuen a los planes. Implica medir el desempeño con metas y planes,

mostrar donde existen desviaciones de los estándares y ayudar a corregirlas.

El control, la superación y el seguimiento se refieren todos al trabajo en proceso. La energía del grupo

debe resultar en que las cosas se produzcan, no es efervescencia, como una ineficiente máquina de vapor.

ETAPA 1 CONTROL

ETAPA 2 PARTICIPACIÓN

ETAPA 3 DELEGACIÓN

ETAPA 4 SERVICIO

SEGUIDORES

LIDER

LIDERAZGO AUTORITARI

O

SUBORDINADOS OBEDIENTES

EMPLEADOS COMPLETOS

LIDERAZGO DE SERVICIO

ACTIVO

PASIVO

CONTROL CENTRADO EN EL LIDER/ORGANIZACIÓN

CONTROL CENTRADO EN EL

LIDERAZGO PARTICIPATIVO

JUGADORES EN EQUIPO

CONTRIBUCIONES DE

RESPONSABILIDA

LIDERAZGO DE APOYO

CONTINUACÓN DE LAS RELACIONES LIDER/SEGUIDOR

55

El equipo con el cual trabaja el líder ha de tener cierta libertad para tomar decisiones, de tal manera que

se encuentre motivado para la tarea. Desde luego, a mayor participación del equipo hay mayor perdida de

control por parte del líder. Sin embargo, si el líder es honesto la gente no pensará que el control pudiera

presentarse a la manipulación.

Existen varias actitudes que el líder puede tomar y van desde la posibilidad de que el equipo participe

ampliamente, hasta cerrar la posibilidad. La sucesión de estas posiciones seria de mayor a menor

participación del equipo.

El líder define los límites y pide al equipo que tome la decisión.

El líder señala el problema, recibe sugerencias y toma la decisión.

El líder presenta una decisión tentativa sujeta a cambios.

El líder presenta ideas e invita hacer preguntas.

El líder vende la decisión.

El líder toma la decisión la anuncia.

Cada vez son más numerosos los líderes que se abren a una mayor participación de la gente con la cual

trabajan; saben que la participación genera compromiso y la gente se dedica a la tarea con mayor interés.

1.23 LA AUTORIDAD DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES.

El liderazgo depende directamente de nuestra capacidad de construir de forma sólida nuestra autoridad, y

no así de nuestro poder. Se debe buscar liderar a un equipo de trabajo, mediante la aceptación voluntaria

de la autoridad del Gerente por parte del equipo. Un gerente debe liderar y no gestionar su equipo de

trabajo, esto incluye lograr un equilibrio entre la asignación de tareas y las relaciones humanas.

Las relaciones humanas dentro de la organización serán sólidas cuando se conozca y se busque

eficazmente la satisfacción de las necesidades de todos los integrantes de la misma. La autoridad, y en si

el liderazgo, están por encima del poder y de la capacidad de gestión cuando se quiere generar una

sinergia en nuestro equipo de trabajo de forma sólida y sostenible.

Autoridad provine del latín autócratas, que se deriva del verbo augre, auctum, que significa “acrecentar,

aumentar” es concebida como la función social de hacer creer a la comunidad y a sus miembros.

Es el derecho a dar órdenes, esperando, razonablemente, que sean obedecidas. Dos teorías intentan

explicar el origen de la autoridad. La tradicional que mantiene que ésta procede del puesto o rango. Las

órdenes serán obedecidas porque las dicta alguien que ocupa una posición jerárquica superior en el

organigrama. La autoridad fluye de arriba – abajo conformando un embudo. La alta dirección tiene más

autoridad que las personas situadas debajo de él.

La autoridad es la facultad de que está investiga una persona, dentro de una organización, para dar

órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, por la realización de aquellas acciones que

56

quién las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Es el derecho de mandar y

el poder de hacerse obedecer.

La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo

ocupe) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por

supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organización.

Hoy día se ha tornado muy difícil el ejercicio de la autoridad; la desorientación reinante es tal que se

confunde el ejercicio de la autoridad con la manipulación, la autoridad rectamente entendida con el

autoritarismo, y la sana democracia con la anarquía asamblearía. Los detractores de la autoridad olvidado

han observación sociológica básica: la universal necesidad de la autoridad como instrumento de orden y

de economía social. Donde quiera que veamos una realidad social –desde una tribu primitiva hasta el

consejo de administración de una empresa – allí nos topamos con la observación de hombres y mujeres

que ejercen su influencia y toman iniciativas sobre los demás. Por supuesto, como toda obra humana, el

ejercicio de la autoridad esta sujeto a la posibilidad de error y de corrupción, como decía Aristóteles "el

poder corrompe", pero ello no invalida su carácter de autentica exigencia social.

1.23.1 Elementos de la autoridad.

Sus elementos son los siguientes:

Mando; Ejercicio de la autoridad.

Delegación; La concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un

subordinado.

1.23.2 Tipos de autoridad.

Todos los directivos tienen por definición autoridad sobre las personas a su cargo. Ello independiente de

la función que desempeñan en la organización. Cuando los directivos de unas organizaciones tienen

diversos estilos de conducir el liderazgo surgen conflictos. También hay contradicciones entre equipos de

apoyo y de línea debido a las reticencias o aceptación de las sugerencias o consejos. Un tercer conflicto

es cuando la autoridad funcional entra en acción y se crean recelos o suspicacias frente a las autoridades

establecidas.

Los tipos de autoridad está formado como sigue:

1. Autoridad de línea: solo la poseen los directivos cuyas actividades contribuyen directamente al

logro de los objetivos de la organización. Tiene dos aceptaciones :

57

La autoridad directa de cualquier directivo sobre sus subordinados inmediatos.

La autoridad de los gerentes responsables de la obtención de bienes y servicios de la

organización.

2. Autoridad de apoyo (STAFF); autoridad auxiliar. Quienes la poseen asisten, aconsejan,

recomiendan a otros directivos de línea. Facilitan las actividades de las organizaciones.

3. Autoridad funcional: la que posee un directivo sobre personas de otros departamentos. Suele ser

adicional a la autoridad de línea que ya posee.

1.23.2.1 Ventajas y desventajas de los tipos de autoridad.

1. Autoridad de línea

Ventajas

Mantiene el principio de unidad de mando.

Es simple y directa.

Permite una acción rápida.

Desventajas

Hace dependiente a la organización de pocas personas.

Necesita individuos multidisciplinarios.

Posibles sobrecargas de trabajo directivo.

2. Autoridad de apoyo

Ventajas

Permite la integración de expertos.

Facilita decisiones mejor informadas.

Libera a los directivos de línea de estar mal informados de cuestiones que no son de su

especialidad.

Desventajas

Potencialidad conflictiva más elevada.

Dificulta la autoridad de partes de la organización.

Desconocimiento real de las operaciones de producción.

3. Autoridad funcional

Ventajas

Facilita la coordinación de actividades complejas.

Libera a los directivos de línea de tareas rutinarias o especializadas.

58

Aumenta la flexibilidad y la capacidad de respuesta a los cambios en el ambiente.

Desventajas

Viola los principios de unidad de mando.

Complica el organigrama.

Requiere definiciones precisas de límites y competencias.

1.24 COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA.

a) Comunicación Interna en la dirección:

Se refiere al intercambio entre la gerencia de la organización y los públicos internos, es decir, empleados.

Su función es hacer del conocimiento de los empleados lo que piensa la gerencia y que la gerencia

también sepa el pensamiento de los empleados. La comunicación interna presenta difíciles problemas en

una compañía grande, ya que debe ser transmitida por conducto de varios niveles de autoridad. En la

transmisión, el significado del mensaje con frecuencia es mal entendido. En ocasiones los supervisores y

trabajadores no interpretan la comunicación en el sentido de la intención de la gerencia, o ésta no está

dispuesta a explicar políticas y acciones.

b) Comunicación Externa:

Esta tiene que ver con los públicos externos , es decir, consumidores, CC, representantes o distribuidores,

proveedores, agencias gubernamentales y legisladores, etc. Esta comunicación involucra tres elementos:

el transmisor, el medio de comunicación y el receptor. La efectividad de la comunicación depende de

estos tres. Si el transmisor es incompetente o el mensaje poco claro, el receptor no entiende el significado

de la señal y ha fracasado el proceso de la comunicación.

El objetivo de las Relaciones Públicas es estimular a las personas o influir en ellas por medio de las

comunicaciones, creando actitudes favorables de los diversos públicos hacia la organización, la respeten,

la apoyen y le presten ayuda en los momentos de confusión. En otras palabras son actividades de una

Industria, Asociación. Corporación, Profesión, Gobierno u otra organización, para promover y sostener

sanas y productivas relaciones con personas tales como consumidores, empleados o comerciantes y con

el público en general, para así adaptarse al medio ambiente en beneficio de la sociedad. Las actitudes

favorables de estos públicos son indispensables para que la empresa subsista y además se desarrolle.

1.25 GANANCIA DIRECTA.

Se obtiene al término de la distribución del producto o servicio. La cual se realiza diariamente o según lo

estipulado por la empresa.

59

1.26 CULTURA ORGANIZACIONAL.

La cultura Organizacional es el conjunto compuesto de la filosofía, ideología, valores, creencias,

actitudes y normas compartidas que se entretejen en una empresa.

Requisitos para vivir una Cultura Organizacional.

Establecer objetivos claros y comunes “compartir la misión de la organización”.

Incluir factores positivos “creencias, valores y comportamientos, teniendo presente la filosofía

de la empresa”.

Enriquecerla con la visión del futuro “cultura de atención y servicio al cliente”.

Buscar superación y Desarrollo “a través de la capacitación y la actualización de

conocimientos”.

Para garantizar la implementación de una cultura organizacional se requiere:

Líder convencional “del compromiso que tienen para la empresa y la sociedad”.

Procesos de trabajos actualizados “acorde a la cultura organizacional”.

Personal Capacitado “para llevar a cabo nuevos procesos de trabajo”.

Cultura de Servicio y Atención al Cliente “Tener la actitud de servir para brindar un trato

adecuado a nuestros clientes (internos y externos)”.

Características de la cultura Organizacional:

La cultura se genera en los hechos y los ejemplos, no en las palabras “así se hacen las

cosas”.

La cultura se hereda, “transmitir conocimientos y formar a nuevos integrantes”.

La cultura crea formas de trabajo y genera el ambiente laboral “Que se refuerza en todas

las personas de la empresa por lo que debe aprender como hacer las cosas y de no ser

compatible, buscar otras opciones de acuerdo a tu propia cultura”.

1.27 ORGANIZACIÓN E INTEGRACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.

Las organizaciones en la actualidad están integrando sus sistemas de información para administrar y

gestionar los procesos; misionales, operativos y de apoyo; a través de herramientas informáticas que les

permitan visualizar la ejecución de dichos procesos de manera transversal y en tiempo real para adoptar

acciones que prevengan los malos resultados y los desperdicios. Lo que llamó Kaoru Ishikawa como: “El

control a intervalos cortos.

60

Entonces porqué no pensar que la automatización de fuerza de ventas se puede integrar a la organización

de una manera transversal involucrando diferentes áreas de la compañía con objetivos claros y con ayuda

de una herramienta informática que cumpla con todos los módulos requeridos para la adopción de esta

estrategia y que permita revisar resultados parciales de la ejecución del proceso de ventas, para realizar la

acción necesaria en el momento necesario.

1.28 MODELOS DE FUERZA DE VENTAS.

Existen cuatro modelos básicos para estructurar e integrar la fuerza de ventas

Por territorios o zonas.

Organización por productos.

Organización por clientes.

Organización por combinación o mezcla.

En todos los casos o tipos de comunicación debe ser lo más clara posible para no deslindarse de los

temas o que se preste a falsas interpretaciones.

1.29 ÉTICA.

1.29.1 Concepto de ética.

“La ética es una disciplina filosófica cuyo objeto de estudio es la moral, como el centro de atención de la

ética tenemos que decir que esta conducta es una de las características propias del ser humano. La ética

es una disciplina particular de la filosofía. En la actualidad la podemos derivar de una u otra forma de la

axiología, disciplina general que estudia los valores. ¿Te acuerdas de la metafísica? – Que estudia el ser y

la epistemología – al saber, la axiología esta en ese mismo nivel, estudia los valores pero en su sentido

general. La ética como disciplina filosófica estudia (teóricamente) la esencia de los actos humanos,

profundizando en ellos hasta encontrar el sentido y el rumbo propios de la moral humana buscando los

elementos culturales que nos ayudan a caracterizar como un acto valioso y bondadoso, es decir, la ética

pretende abstraer los criterios mas importantes para un análisis reflexivo sobre la conducta moral de los

seres humanos”.

61

LA ÉTICA

UNA DISCIPLINA PARTICULAR DE

LA FILOSOFÍA TEÓRICAMENTE LA MORAL

PRETENDE ABSTRAER

LOS ACTOS HUMANOS

SU SENTIDO GENERAL

MORAL

ELEMENTOS CULTURALES

LOS CRITERIOS

BONDAD MALDAD

CIRCUNSTANCIAS

INTERNAS

EXTERNAS

ANALISIS REFLEXIVO

LA CONDUCTAMORAL

MAPA CONCEPTUAL SOBRE DEFINICIÓN DE ÉTICA

Diagrama 2 Definición de Ética según Jorge González

1.30 DEFINICIÓN Y ENFOQUE DE LA ÉTICA EMPRESARIAL.

La ética empresarial es una rama de la ética aplicada. Se ocupa del estudio de las cuestiones normativas

de naturaleza moral que se plantean en el mundo de los negocios: la gestión empresarial, la organización

de una corporación, las conductas en el mercado, las decisiones comerciales, etc. La ética empresarial se

distingue, por un lado de las ciencias empresariales o económicas puramente descriptivas (sin

pretensiones normativas), tales como la econometría o la historia económica. Por otro lado, se diferencia

de saberes con pretensiones normativas pero no de naturaleza moral, tales como la economía política, la

contabilidad o el derecho mercantil. Esta última distinción es mucho menos precisa que la primera. El

motivo es que todas las ciencias con pretensiones normativas han de confrontar en algún momento sus

supuestos normativos últimos, y esa confrontación puede tener elementos comunes, zonas de intersección

entre la política, la moral, la economía, el derecho, etc.

62

Un modo eficaz de señalar el ámbito de la ética empresarial es recordar que como disciplina académica

suele abarcar uno o más de los siguientes temas: el estudio de los principios morales aplicables a la vida

económica y empresarial; el estudio y crítica de los valores efectivamente dominantes en el ámbito

económico en general y en cada una de las organizaciones; el análisis de casos reales que ejemplifican, o

ayudan a entender, la responsabilidad en las organizaciones y de sus diversos constituyentes; la

investigación y el desarrollo de cuerpos normativos voluntarios, o procedimientos estandarizados de

gestión, basados en principios y valores éticos; el seguimiento y descripción de la implantación de estos

códigos y procedimientos en organizaciones concretas, así como la observación de sus efectos en las

propias organizaciones y su entorno.

1.30.1 Institucionalización de la ética empresarial.

Institucionalización de la ética empresarial nos referimos a los mecanismos objetivos (códigos,

documentos formales, programas de formación, comités específicos, asesorías, procedimientos

documentados de decisión, sistemas de gestión, etc.) mediante los que se trata de hacer efectivos los

valores o principios éticos de una organización. Tanto los fundamentos como los valores, normas o

principios que una ética empresarial pudiera proponer estarán dirigidos a la organización, y en

consecuencia han de adoptar una forma que tenga sentido y sea eficaz en términos organizativos.

Mientras la ética individual parte de los datos científicos y filosóficos disponibles sobre el carácter y la

naturaleza del ser humano individual, la ética empresarial deberá contar con el conocimiento disponible

sobre las organizaciones: su naturaleza y estructura, el tipo de racionalidad característico, las formas de

relación que establecen (poder, dependencia, conflicto, competencia, etc.), su evolución y

funcionamiento, etc. Mientras la ética individual apela a la conciencia o a la razón de cada persona, la

ética de las organizaciones ha de apelar al equivalente organizativo, que son los procesos que determinan

las decisiones y comportamiento de las organizaciones.

Los medios de institucionalización de la ética empresarial tratan de facilitar ese objetivo general, que

puede desglosarse en otros objetivos concretos de la institucionalización de la ética en esta organización:

Que los miembros de la organización conozcan y entiendan los propósitos y valores que este

considera propios.

Que puedan llegar a adherirse personalmente a esos valores y comprometerse, en consecuencia,

con los fines y modos de actuación de la organización.

Que los miembros de la organización sepan qué se espera de ellos en cada momento (que tengan

claro qué esperan de ellos otros miembros de la organización y las personas ajenas a la misma

con quienes interactúan en el desempeño de su tarea).

Que sepan también qué pueden esperar ellos mismos de los demás miembros de la organización,

generándoles la conducción a seguir los valores para ser mejores día con día en lo que realizan.

Que todos puedan contribuir al proceso de reflexión, crítica y transformación de los valores de

la organización. Esto se logra mediante los mecanismos que faciliten la detección de conductas

63

o actitudes incompatibles con los valores compartidos y su resolución en el marco de la propia

organización.

Que participen activamente en el logro de los fines corporativos y en la realización de los

valores comunes. Para ellos hay que conseguir que estén dentro de las redes de informaciones

formales e informales que constituyen el entramado del conocimiento atesorado por la

organización y que tengan voz en los procesos de toma de decisión.

Desde todos estos lugares (desde fuera y desde dentro) se presiona a la organización porque esta tiene

una gran influencia sobre las vidas de mucha gente, y una gran capacidad de poder efectivo en un mundo

globalizado.

Las organizaciones con una sólida cultura ética se caracterizan por anticipar esas demandas, asumiendo

sus responsabilidades antes de que sean planteadas como quejas, o antes de que se produzca el daño

(actitud proactiva).

Así como podemos nota que la organización se encuentra con la necesidad de adoptar medidas proactivas

(anticipándose a los acontecimientos) que aseguren la correcta comprensión y asunción de sus

responsabilidades y transmitan esto a la sociedad. Esta necesidad genérica puede analizarse en sus

diferentes aspectos, y así suelen destacarse una serie de “necesidades éticas” de la organización. Por ello

Yakult adopta políticas a nivel empresa, empleados y clientes.

1.31 DEFINICIÓN DE VALORES Y RESPONSABILIDAD.

Para ir desarrollando los valores, políticas, lineamientos de la empresa esta pone en primera instancia la

naturaleza de los valores y la responsabilidad, estableciendo que la valoración es la interacción del sujeto

con el objeto (valor). Una persona al ir generando valores en su vida queda motivada para seguir con la

superación de lo que realiza y el darle un valor a cada cosa o situación también se adquiere subjetividad

lo que lleva a que cree valores sustentados. Y la responsabilidad que adquiera sea tomada de manera

comprometida con su elección y tenga mayores posibilidades de superación.

Valores son los principios o convicciones que definen el comportamiento o estilo de la empresa en

relación con los empleados y demás partícipes desde unos conceptos éticos generalmente aceptados.

Podemos decir que cuando los valores de los empleados coinciden con los de la empresa, adquiere

sentido el trabajo que aquellos realizan. Es la sensación de hacer algo que vale la pena, el sentido de la

empresa.

Una definida filosofía de empresa o estilo de dirección combinará en su comportamiento dos elementos:

la estrategia y los valores; tendrá unas normas de conducta definidas y claras; justificará personalmente

64

los valores y la estrategia comercial; y buscara satisfacer necesidades más allá de los intereses de los

partícipes próximos.

En definitiva se trata de enlazar la estrategia, los valores y el servicio de la empresa.

1.31.1 Importancia de los valores

El personal trabaja motivado y desarrolla más iniciativas si confía en nuestra organización y cree que lo

que hace merece la pena.

De aquí es fácil concluir que la empresa que además del sueldo y las condiciones de trabajo, proporciona

al empleado este sentido de su actividad, logrará un compromiso y una lealtad mayores, que es uno de los

aspectos fundamentales de nuestra cultura empresarial.

Este sentido de la actividad muchas veces es difícil de asumir dentro de la empresa por el carácter

mercantil que al final persigue su actividad. Aquí está la importancia y la dificultad de lograr una

auténtica cultura empresarial y un comportamiento ético de la profesión.

Nuestros Códigos Empresariales pretenden lograr este sentido de la actividad empresarial con un

compromiso y lealtad mayor.

En concreto, nuestros Códigos lograrán:

Mayor lealtad y compromiso de directivos y empleados, por una mayor identificación personal

con el comportamiento y propósitos de la empresa.

Mejor selección y formación del personal debido a que cuando los valores de nuestra empresa

son claros la selección, la promoción y la formación del personal se determinan sobre unos

valores indiscutibles entre todos los partícipes de esta organización.

Mayor confianza y cooperación ya que el trabajo en equipo y las iniciativas personales se

dirigirán hacia el interés general más que a los logros aislados del propio departamento.

Facilita la toma de decisiones especiales pues la justicia, la eficacia y la no discriminación se

verán favorecidas por el respeto a unos valores aceptados y por unos criterios de empresa

consecuentes con el estilo de la misma.

Facilita las decisiones cotidianas. Si nuestra empresa tiene unos valores y unas normas de

conducta firmes, a todos los empleados les será más fácil orientarse en sus decisiones y en su

trabajo normal.

Ser una referencia formal e institucional para la conducta personal y profesional.

Viabilizar un comportamiento ético basado en los valores corporativos.

Reducir las subjetividades de las interpretaciones personales sobre los principios morales y

éticos.

65

1.32 CULTURA ORGANIZACIONAL.

La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los éxitos y fracasos que

obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la

decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de

la organización.

Según Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado

compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras".

La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las

raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y

conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.

1.33 DEFINICIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

El concepto cultura en su acepción más amplia es un término utilizado por las Ciencias Sociales tales

como, la Psicología, Sociología, Filosofía, Antropología, Etnografía. Así por ejemplo en la literatura

marxista contemporánea existen diferentes definiciones sobre el concepto de cultura, las cuales son el

resultado de la investigación que alrededor de este problema se ha llevado a cabo en los últimos 15 o 20

años.

En Cuba los problemas teóricos relacionados con la esencia, función, elementos, rasgos de la cultura,

siempre han tenido una dedicación especial en la tradición del pensamiento marxista. Desde los primeros

representantes que dedicaron atención a estos temas Mella, Villena, Marinello, hasta nuestros máximos

dirigentes han reflexionado en este sentido. Así:

Carlos Rafael Rodríguez ha definido que "la cultura es ante todo una forma de vida" o ha suscrito la idea

de que "cultura es todo lo que no es naturaleza" pero más que conceptos compendiadores ha ofrecido

profundas reflexiones sobre el contenido y las formas de la cultura, sus funciones, proyección,

ideológica, etc. (Carlos Rafael Rodríguez, 1990).

Desde este punto de vista podemos ampliar diciendo que el concepto de cultura fija ante todo no el

aspecto cuantitativo, sino el cualitativo de la vida social; la cultura es la calidad de la historia en un

momento dado de su desarrollo.

La cultura de una organización es un concepto derivado de la intersección de dos teorías: la de la cultura

y la de la organización. (Smirchich, 1983)

En efecto: Si la cultura es desde la perspectiva antropológica o funcionalista, instrumento requerido para

la satisfacción de necesidades o valores, la organización se entiende como principio básico para la

66

consecución de objetivos (...) en ambos casos las consecuencias perseguidas son las causas de la cultura

y de la organización como cristalización del entorno.

Si la cultura es desde la perspectiva más relativista y dialéctica, un mecanismo adoptivo, complejo de

elementos, la organización se entiende como diseño flexible. En ambos casos se enfoca el objeto en

sistema, es decir, su optimización es contingente o dependiente de diversas opciones, de ajustes entre

partes.

Si la cultura ha sido enfocada como conjunto compartido de creencias y símbolos, la organización ha

sido tratada como red de significados e imágenes más o menos compartida por el personal.

1.34 DEFINICIÓN DE POLÍTICA.

Manera de alcanzar objetivos. "Es un plan permanente que proporciona guías generales para canalizar el

pensamiento administrativo en direcciones específicas

1.34.1 Definición de manual de políticas.

Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración que es probable que se

presenten en determinadas circunstancias.

Las políticas son la actitud de la administración superior. Las políticas escritas establecen líneas de guía,

un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de

la dirección superior según convenga a las condiciones del organismo social.

1.34.2 Objetivo del manual de políticas.

Presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada organización.

Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad

administrativa.

Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.

Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.

Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser

seguidos en la toma de decisiones.

Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa.

1.34.3 Importancia de manual de políticas.

Su importancia radica en que representa un recurso técnico para ayudar a la orientación del personal y

también ayuda a declarar políticas y procedimientos, o proporcionar soluciones rápidas a los malos

entendimientos y a mostrar como puede contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo.

67

También ayuda a los administradores a no repetir la información o instrucciones.

1.34.4 Ventajas de los manuales de políticas.

Las políticas escritas requieren que los administradores piensen a través de sus cursos de

acción y predeterminen que acciones se tomarán bajo diversas circunstancias.

Se proporciona un panorama general de acción para muchos asuntos, y solamente los

asuntos poco usuales requieren la atención de altos directivos.

Se proporciona un marco de acción dentro del cual el administrador puede operar

libremente.

Las políticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los empleados.

Las políticas escritas generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles.

El manual de políticas es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar en su

puesto nuevos empleados.

1.34.4.1Tipos de Manuales de Políticas.

Manuales Generales de Políticas:

Abarcan todo el organismo social, incluye como elemento primario todas aquellas disposiciones

generales como tipo fijo, las cuales en forma unilateral las establece cada área a efectos de sus propias

responsabilidades y autoridad funcional.

Manuales específicos de Políticas:

Se ocupan de una funciona operacional, un departamento o sección en particular.

1.34.5 Contenido del Manual de Políticas.

Un manual no debe contener más que los apartados estrictamente necesarios para alcanzar los objetivos

del manual previstos y mantener los controles indispensables.

Índice

Introducción

Objetivos del Manual

Alcance

Como usar el manual

Revisiones y recomendaciones

Organigrama

Declaraciones de Políticas

68

Índice

El índice es una lista de aportaciones en el manual. Es decir es un esquema al que se le pueden añadir

números o letras del alfabeto como referencia.

Introducción

Este apartado debe incluir una breve introducción del manual de políticas. Tiene como propósito explicar

al usuario del manual lo que es el documento, que se pretende cumplir a través de el, su alcance, como

usar este manual y cuando se harán las revisiones y actualizaciones.

Alcance

Debe enfocarse a una explicación breve sobre la que abarca el manual de políticas.

Como usar el Manual

Indica al usuario todo cuanto tiene que conocer para utilizar el manual.

Revisiones y actualizaciones

Indica con quien debe hacerse contacto para señalar cambios o correcciones, o hacer recomendaciones

respecto al manual de políticas.

Organigrama

En este apartado se representara gráficamente la estructura orgánica.

Declaraciones de Políticas.

En este apartado se deberán presentar por escrito, de manera narrativa las políticas por cada una de las

unidades administrativas de que se trate.

1.35 ESTRATEGIA Y TÁCTICA. La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma, con el fin

de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir estrategias típicas:

Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el

beneficio.

Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa

del oponente.

69

En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del

oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay

que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos. Este tipo de

negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones.

Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia.

Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se

concreta dicha estrategia.

Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión. Las tácticas de

desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de

confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte. Las tácticas de presión tratan en cambio de

fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.

El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición

universalmente aceptada. Así de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como:

“Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de

las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno. “

“Charles Hoffer y Schendel en 1978 señalan que estrategia es "las características básicas del match que

una organización realiza con su entorno".

Los autores citados anteriormente defienden la idea de la teoría de la competencia o revalidan lo que

evidencia la influencia del término y su origen militar, esta idea se acentúa en 1982 con la obra de

Michael Porter sobre las ventajas competitivas.

K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido

a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los

objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría

utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para

diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que

puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica".

1.35.1 Definición de estrategía.

La Estrategia

La estrategia es uno de los fenómenos que no solo se circunscribe a la guerra, la economía y el deporte,

sino que se manifiesta constantemente en cualquier contexto social. Por ejemplo; En el ámbito

70

profesional un joven se propone alcanzar estudios de postgrado (Maestría) y traza su plan para poderlo

alcanzar; En el plano económico una persona elabora su plan para la compra de una casa, auto, gimnasio,

etc., incluso en el plano familiar, una pareja planifica cuando y cuantos tener sus hijos.

Definición

La estrategia es el proyecto o programa que se elabora sobre determinada base, para alcanzar el objetivo

propuesto.

1.35.2 Definición de táctica

La Táctica

Mientras que la estrategia presupone la actuación de los contrarios, mediante un análisis teórico que

permite establecer planes posteriores, la táctica es el conjunto de componentes que se integran para

satisfacer toda una serie de situaciones durante los enfrentamientos. La cual está dirigida a la utilización

racional de las posibilidades del atleta, y al aprovechamiento total de las deficiencias y errores del

contrario.

Definición

La táctica es el proceso en que se conjugan todas las posibilidades físicas, técnicas, teóricas,

psicológicas y demás, para dar una solución inmediata a las disímiles situaciones imprevistas y

cambiantes que se crean en condiciones de oposición. (Ms.C. Alain Alvarez 2002).

71

CONCLUSIONES CAPÍTULO 1

El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el

tiempo, es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico. Negociar implica desde resolver

diferencias públicas hasta acordar compromisos comunes.

Un líder necesita de desarrollar con eficacia un proceso de comunicación en la organización. Es

importante la comunicación para lograr un ejercicio eficiente del liderazgo y en consecuencia ayudar al

cambio cultural en la organización. La comunicación es un elemento esencial para la vida de las

organizaciones. Es consubstancial a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento pues,

desempeña un papel de primordial importancia en la creación, mantenimiento y cambio en la cultura e

identidad corporativa.

Un modo importante que se ha identificado es que en los canales de distribución debe de existir mayor

comunicación y los supervisores como líderes de ventas deben de estar involucrados en los procesos de

planeación. El propósito de la comunicación es servir de base a los individuos para el logro y el

mantenimiento de la cooperación necesarios para la realización de los objetivos de la empresa. Se aplica el coaching ya que este es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,

herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo

de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo y este

comprende la forma de interactuar con las personas durante la negociación

Un modo eficaz de señalar el ámbito de la ética empresarial es recordar que como disciplina académica

suele abarcar uno o más de los siguientes temas: el estudio de los principios morales aplicables a la vida

económica y empresarial; el estudio y crítica de los valores efectivamente dominantes en el ámbito

económico en general y en cada una de las organizaciones; el análisis de casos reales que ejemplifican, o

ayudan a entender, la responsabilidad en las organizaciones y de sus diversos constituyentes; la

investigación y el desarrollo de cuerpos normativos voluntarios, o procedimientos estandarizados de

gestión, basados en principios y valores éticos; el seguimiento y descripción de la implantación de estos

códigos y procedimientos en organizaciones concretas, así como la observación de sus efectos en las

propias organizaciones y su entorno.

La importancia del personal que trabaja más motivado, desarrolla más iniciativas si confía en nuestra

organización y cree que lo que hace merece la pena. De aquí es fácil concluir que la empresa que además

del sueldo y las condiciones de trabajo, proporciona al empleado este sentido de su actividad, lograra un

compromiso y una lealtad mayores, que es uno de los aspectos fundamentales de nuestra cultura

empresarial.

72

La comprensión de los valores y filosofía de la empresa se refuerza por medio del liderazgo ejemplar,

contratación de personas con capacidades diferentes, capacitación de inducción y programas de

capacitación, ayudas visuales y juntas generales, reconocimientos y retroalimentación.

Para sorprender positivamente a nuestros clientes debemos rebasar sus expectativas, agregando valor a

nuestro servicio, tomando siempre la iniciativa y siendo su apoyo dentro de la empresa. Una manera de

sorprender al cliente es dándole el servicio adecuado en las puertas de su hogar y este tiene que ser

constante y adecuado

73

CAPITULO 2 NEGOCIACIÓN EN YAKULT INTRODUCCIÓN El contenido de esta parte del informe nos muestra a grandes rasgos los detalles principales de la empresa

Yakult, que nos serán de ayuda para basarnos en ellos e ir desarrollando la solución para su problemática,

y así poder entregarle un estudio satisfactorio para que necesidad y este a su vez arroje resultados

óptimos para su negociación.

Una de las principales problemáticas de las ventas domicilio es el desvió del producto a otro canal

principalmente al de tree pack donde se afecta este canal por el producto que llega por parte de las

clientas compradoras. Además que la estructura actual no es del mismo nivel por cada clienta

compradora o es muy pequeña su zona o es muy grande que no alcanza abarcar toda el área por lo que

ocasiona el desvío del mismo. El estancamiento del producto por parte de las clientas compradoras al

tener mucho producto se obligan a venderlo en cremerías y tiendas y no venderlo en su canal que es el

cambaceo.

Este desvió de producto ha llevado a perjudicar a clientas compradoras vecinas de áreas o rutas por que

las cremerías o tiendas están en sus mismas áreas por lo que pierden venta con consumidores finales.

También se ha afectado a consumidores finales que por tener áreas o vivir lejos de las zonas no cuentan

con este servicio a domicilio.

Debido ha estas problemáticas se tomara una estrategia muy detallada para poder llegar ha mas

consumidores finales y sin que se afecte el otro canal y lo mas importante incrementar las ventas.

74

2.1 NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN DE YAKULT A NIVEL NACIONAL E

INTERNACIONAL.

Al principio del capítulo se habla de la negociación y comercialización que es fundamental para toda empresa, para

la empresa Yakult el compromiso que tiene con los consumidores finales de proporcionarle un buen

servicio y que el producto este siempre a su alcance aportándole los beneficios que requieren es su

prioridad. Es por ello que esta parte de la negociación es su principal foco de atención, siendo para ellos

un compromiso simple el ofrecer beneficios a su salud.

En el caso de las negociaciones cuando se vinculan dos o más personas es necesario que exista, en el

caso de las ventas, un equilibrio y buena comunicación entre vendedor y cliente, para que existan las

concesiones mutuas; o adjudicaciones de contrapartida para obtener beneficios de la venta del producto.

Las negociaciones no son siempre fáciles o benéficas pero Yakult, establece que estas se deben hacer con

el simple fin de beneficiar a nuestros vendedores y clientas finales.

2.2 PERFIL CORPORATIVO DE LA EMPRESA YAKULT.

En este capitulo es importante definir el perfil de la empresa Yakult, es tener el conocimiento del tamaño

y el sector productivo de la empresa, este aspecto lo podremos ver a continuación.

2.2.1 Tipo de empresa: Grande.

El tamaño de la empresa está definido en base al Estudio de Estratificación que la Secretaría de

Economía Pública, en donde se expresa que cuando una empresa cuente con más de 250 empleados

laborando, se considerará como una empresa grande.

2.2.2 Sector productivo: Industrial y Comercial.

El sector al que pertenece está definido, en primera instancia porque producen y desarrollan tecnologías

que dan propiedades a sus productos. Siguiendo con el proceso de distribución de los mismos, ya que

buscan alcanzar un mayor número de personas donde sea posible distribuir sus productos de manera más

fácil y económica.

2.2.3 Actividad o industria: producción y comercialización.

La empresa produce y comercializa el producto Yakult para el beneficio de sus clientes.

75

2.3 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LOS INICIOS DE YAKULT.

En 1930 El Dr. Minrou Shirota descubre el Lactobacillus casei Shirota y tras varias investigaciones y

selecciones logró fortalecerlos haciéndolos resistentes a los jugos gástrico y biliar. Así, a sugerencia de

su maestro el Doctor Kenzi Kimono los nombró Lactobacillus casei Shirota en honor a su nombre,

siendo este un lactobacilo que puede sobrevivir en el tracto digestivo e inhibir el crecimiento de bacterias

nocivas. Posteriormente, el doctor Monoru Shirota se dedico a desarrollar una bebida de buen sabor a la

que le pudiera adicionar el L. Casei Shirota: así en 1935 surge la bebida láctea fermentada Yakult. El Dr.

Shirota se dedicó a difundir su consumo entre el pueblo japonés, continuando sus investigaciones para

demostrar la evidencia científica sobre los beneficios del Lactobacillus casei Shirot.

El Dr. Minoru Shirota fallece a la edad de 82 años, dejando como herencia a la humanidad, la gran

oportunidad de tener una mejor calidad de vida, a través de la conservación de su salud. El Dr. Shirota

fue dirigido por una gran dedicación hacia la salud, su pasión, creatividad e incansable curiosidad

continúa hoy día a través del constante progreso de la empresa que la que fue fundador, Yakult.

El principio fundamental que mueve a Yakult para continuar investigando y desarrollando nuevos

productos es el mismo de nuestro fundador, el Dr. Minoru Shirota, partidario de la búsqueda de una vida

larga y saludable. Es por eso que en 1967, en Kunditachi-shi, Tokio, se funda el Instituto Central de

Investigaciones Microbiológicas de Yakult. Con el fin de realizar estudios a favor de la salud humana.

Actualmente dicho instituto se encuentra investigando la

relación ente el mundo de las bacterias y la salud, así como el

envejecimiento y las enfermedades principales de los adultos.

Imagen 1. Oficina central de Yakult en Nederland B.V. Handelsweg

Algunas de las investigaciones que se han llevado a cabo en el instituto son:

Desarrollo de productos de leche fermentada conteniendo Bifidobacterias.

Descubrimiento de efectos antitumorales del Lactobacillus casei Shirota.

Aislamiento de sustancias de retención de humedad en la piel y antioxidantes “SE” en caldo de

cultivo de bacterias ácido lácticas.

Demostración de los efectos terapéuticos de las Bifidobacterias en diarrea.

Adición de una nueva área de investigación y pruebas de seguridad a Instituto Central Yakult.

Desarrollo de técnicas para la producción microbiana de ácido hialurónico.

Descubrimiento en el aumento de la producción de anticuerpos por Bifidobacterias.

Clonación exitosa de genes de beta-galactosidasa de Bifidobacterias.

76

Descubrimiento de sustancias preventivas y curativas para la úlcera gástrica en células

Bifidobacterias.

Demostración del efecto de la administración del Lactobacillus casei Shirota.

Bifidobacterium breve sobre Escherichia coli O157.

Lanzamiento al mercado de la nueva serie P-Zone para la protección de la piel.

Introducción al mercado de la bebida láctea fermentada Yakult 400.

Imagen 2. Yakult en el mundo (diseño Yakult página de Internet)

Actualmente se comercializan nuestros productos en más de 31 países en Asia, Europa y América.

2.4 ESTRUCTURA EMPRESARIAL YAKULT.

La empresa Yakult cuenta con una estructura basada principalmente en una junta directiva que dirige y

controla el poder del Presidente, y una serie de divisiones de acuerdo a su especialización. La junta

directiva se encuentra por encima del presidente, el cual controla a su vez estas divisiones:

administrativa, venta de comida y bebida, de cosméticos, farmacéutica, de negocios internacionales, de

producción y de desarrollo de la investigación.

77

La estructura es como se presenta en el siguiente cuadro:

Organigrama 1 de niveles jerárquicos Yakult México.

78

Cada div4isión cuenta con sus subdivisiones:

División Administrativa:

Departamento de Asuntos Generales.

Departamento de Personal.

Departamento de Finanzas y Contaduría.

Departamento de Sistemas de Información.

Departamento de Control Logístico.

División de Ventas de Comida y Bebida:

Departamento de Apoyo a Ventas.

Departamento de Gestión de Comida y Bebida.

Departamento de Entrega a Domicilio.

Departamento de Ruta de Entrega.

Departamento de Publicidad.

Sucursal.

División de Cosméticos:

Departamento de Cosméticos.

Fábrica de Cosméticos Fujisawa.

División Farmacéutica:

Departamento de Coordinación de Regulación Farmacéutica.

Departamento de Control de Productos Farmacéuticos.

Departamento de Farmacéuticos.

Departamento de Regulación de la Información Farmacéutica.

Fábrica Farmacéutica Fuji Sosono.

División de Negocios Internacionales:

Departamento de Negocios Internacionales.

División de Producción:

Departamento de Control de Producción.

Departamento de Compras.

Fábricas.

División de Desarrollo e Investigación:

Departamento de Desarrollo.

Instituto Central de Investigaciones Microbiológicas.

79

2.5 FILOSOFÍA DE YAKULT.

La empresa YAKULT tiene una filosofía que le ha permitido crear una imagen única y tener una

importante posición como Líder en el Mercado Nacional.

“Lleva salud a domicilio al mayor número de personas “

El propósito de nuestra empresa es contribuir el desarrollo de una vida saludable para la población de

todo el mundo a través de la investigación en las ciencias de la vida.

2.6 LA VISIÓN DE YAKULT

Seguir siendo la empresa líder a nivel mundial en la venta e investigación científica de productos que

contribuyan a la salud del pueblo. Mediante el concepto de medicina preventiva.

2.7 LA MISIÓN DE YAKULT

Ofrecer productos de excelente calidad basados en la investigación científica que contribuya a fomentar

un estilo de vida saludable bajo los conceptos establecidos por el Shirota-ismo que son:

Prevención: En ves de tratar las enfermedades cuando estas ocurren, nosotros debemos tomar

medidas preventivas para que la gente no llegue a adquirir esos males.

Intestinos saludables. El ser humano absorbe los alimentos mediante los intestinos. Al mantener

sus intestinos saludables, aseguran una vida mas sana y mas larga.

Precio razonable: Queremos que la mayoría de la gente sea capaz de proteger sus intestinos y

tener una vida saludable a través del consumo de Lactobacilus casei Shirota. Por eso el precio

debe ser accesible. Apoyado en un sistema de venta eficiente que asegure la calidad de nuestros

productos.

2.8 PRODUCTOS YAKULT

A continuación se muestra los siguientes tipos de productos que comercializa Yakult.

Es un producto lácteo fermentado que aporta beneficios a nuestra salud. Cada frasco de Yakult contiene

más de 8,000 millones de Lactobacillus casei Shirota que son capaces de llegar vivos a los intestinos

mejorando las propiedades de la flora intestinal.

Descripción del producto Yakult se elabora a partir de leche descremada que se fermenta con el

Lactobacillus casei Shirota. Para su elaboración se utilizan azúcar y concentrados naturales de naranja y

limón, que junto con los productos resultantes de la fermentación le otorgan su delicioso sabor.

80

Por cada frasco de 80ml

Contenido energético 234 kJ (55 Kcal)

Proteínas 1.00 g

Bacterias lácticas 100,000,000/ml

Lactosa residual 1.20 g

Glucosa (dextrosa) 0.16 g

Sacarosa 13.3 g

Índice glucémico 38.8 u

Sodio 9.6 mg

Potasio 38.4 mg

Grasa 0.02 g

Colesterol No detectado

Calcio 35.19 mg

Cuadro 1. Información nutrimental de frasco original Yakult

2.8.1 Beneficios Casei Shirota.

El Lactobacillus casei Shirota fortalece la flora intestinal, logrando mantenerla en equilibrio y con ello:

Ayudan a mejorar los movimientos intestinales:

Los L. casei cepa Shirota ayudan a regular los movimientos del intestino, promoviendo la

digestión y absorción de los nutrientes y mejorando el tránsito intestinal.

Contribuyen a mejorar las defensas contra infecciones

Los L. casei cepa Shirota aumentan el número de bacterias benéficas en el intestino y frenan la

reproducción de bacterias nocivas, equilibrando la flora intestinal y eliminando microorganismos

patógeno, ayudando al cuerpo a defenderse contra infecciones.

Ayudan a reducir la formación de sustancias tóxicas

Los L. casei sepa Shirota inhiben la reproducción de bacterias nocivas que generan sustancias

tóxicas reduciendo la absorción de estas sustancias por parte del cuerpo.

Contribuyen al sistema de inmunomodulación

Los L. casei cepa Shirota ayudan a dominar las reacciones inmunológicas excesivas (alergia,

inflamación, etc.) y frenan el desarrollo de riesgo de infección y carcinogénesis por sus defectos

de modulación sobre el sistema inmune.

81

Imagen 3. Emplayado Yakult (five pack)

2.8.2 Sofúl un alimento lácteo fermentado.

Yakult pionero en la investigación de alimentos para la salud creó Sofúl, un alimento lácteo fermentado

de consistencia suave, además por ser elaborado con leche aporta calcio y proteína.

Sofúl es un alimento que puedes disfrutar en cualquier momento en sus tres deliciosos sabores, Natural,

Fresa y Manzana.

Sofúl esta elaborado con leche descremada, preparados de fruta y fermentado con el Lactobacillus casei

Shirota (bacteria probiótica) y el Streptococcus thermophilus.

Cuadro 2. Información Nutrimental de los diferentes Sabores

Beneficios de estos productos

Sofúl contiene el Lactobacillus casei Shirota exclusivo de Yakult, el cual proporciona importantes

beneficios a tu salud por que te ayuda a:

Mejorar tu digestión.

Puede contribuir a mejorar la resistencia a infecciones gastrointestinales.

Cuidar tu salud.

Ayuda a prevenir el estreñimiento.

82

Además por ser elaborado con leche, Sofúl aporta calcio y proteína a tu dieta.

Sofúl es un producto que puede ser considerado como alimento funcional, gracias a los estudios que ha

realizado el Instituto de Investigaciones Microbiológicas de Yakult a lo largo de 27 años.

Imagen 4. Presentación del producto Yakult Sofúl

2.8.3 Yakult 40 LT.

Es un producto Lácteo fermentado que contiene mas de 40,000 millones de Lactobacillus casei Shirota

que son capaces de llegar vivos al intestino mejorando las propiedades de la flora intestinal, además no

contiene azúcar y es bajo en calorías.

Yakult 40 LT se elabora a partir de leche descremada en polvo que se fermenta con el Lactobacillus casei

Shirota. Para su elaboración se utiliza fructuosa, fibra dietética, fibra de soya y concentrados naturales de

naranja y limón, que junto con los productos resultantes de la fermentación le otorga un delicioso sabor.

Contenido nutrimental

Cuadro 3. Información Nutrimental Frasco Yakult 40 LT

83

Recomendaciones de Yakult 40 LT

Yakult 40 LT es un producto diseñado especialmente para adultos. Es recomendado para quienes

presenten Diabetes Mellitus, a personas con mucho estrés y para quienes cuidan su consumo calórico, ya

sea por salud o por estética.

Tomar uno al día.

Mantenerlo en refrigeración.

No congelar.

No calentar.

2.9 NUESTRAS SUCURSALES EN EL ÁREA METROPOLITANA

Zona Oeste

1) Del Valle.

2) Observatorio.

3) Coyoacan.

Zona Sur

4) Padierna.

5) Tlahuac.

6) Xochimilco.

Zona Suroeste

7) Iztapalapa.

8) Nezahualcoyotl.

9) Zaragoza.

33) San Lorenzo.

Zona Centro

10) Plutarco.

11) Condesa.

12) Oceanía.

Zona Este

13) Chalco.

14) Villada.

15) Los Reyes.

Zona Norponiente

16) 100Metros.

17) San Mateo.

18) Granjas.

Zona Toluca

19) Tenango.

20) Atlacomulco.

Zona Noroeste

21) Satélite.

22) Izcallí.

23) Santa Mónica.

Zona Norte

24) Tulpetlac.

25) Tultitlán.

26) Ecatepec.

Zona Noreste

27) Texcoco.

28) Teoloyucan.

29) Tecamac.

Zona Centro 2

30) Tepeyac.

31) Bosques.

32) Azteca.

Ver anexo 1 del Mapa de Sucursales.

2.10 ASIGNACIÓN DE LA CATEGORÍA FOSHU A LOS PRODUCTOS YAKULT.

Los alimentos FOSHU (Foods Specifed for Human Health, por sus siglas en inglés), son aquellos que

poseen beneficios apreciables hacia la salud y que han sido validados medica y nutricionalmente.

La designación FOSHU tiene una base legal en la Ley para la Mejora de la Nutrición. Tales alimentos son

aprobados por el Ministerios de Salud y Bienestar si, (1) son alimentos procesados con ingredientes

activos los cuales "regulan la condición física"; (2) tienen efectos validados científicamente animales y

humanos; y (3) el etiquetado de mensajes de salud no representa ningún problema legal.

El carácter FOSHU fue establecido por primera vez en el mundo en 1991 con el objetivo de mantener y

promover la salud por medio de los efectos de alimentos ingeridos rutinariamente y como una medida

para reducir el uso de medicamentos.

La designación FOSHU a la bebida Yakult fue otorgada en mayo de 1998. En el etiquetado se destacan

las propiedades de la bebida Yakult en su calidad de alimento FOSHU y que se señalan a continuación:

"Las tres funciones del alimento son Nutrición, Sabor y Mantenimiento de la salud humana (manteniendo

el cuerpo en buena condición)".

"La cepa Yakult Lb. casei cepa Shirota puede alcanzar los intestinos vivos y tener actividad en ese lugar".

"¿Qué tan efectivas son las bacterias benéficas contra las bacterias nocivas en los intestinos?".

"Mil trillones de bacterias individuales de 100 diferentes variedades habitan el intestino. Existen tanto

bacterias benéficas como nocivas. La cepa Yakult Lb. casei Shirota ayuda a promover el crecimiento de

lactobacilos y bifidobacterias benéficas mientras suprime el crecimiento de bacterias nocivas tales como

Bacteroides y coliformes. El ambiente intestinal es mejorado a través de las actividades de la cepa Yakult

y es mantenido en buena condición".

"Cuando el intestino no trabaja normalmente, los nutrientes no son absorbidos por el cuerpo de manera

normal. En algunas ocasiones se pueden generar problemas de piel por la acumulación de sustancias

dañinas".

85

2.11 LA COMERCIALIZACIÓN DE YAKULT EN MÉXICO.

En 1981 nace Yakult México atendiendo el servicio a domicilio y en 1982 inicio las ventas de Mayoreo y

Agencias, en 1990 modifica su envase de plástico a uno de poli estireno, en 1993 se inaugura la nueva

oficina matriz, en 1999 se reinaugura la planta de producción en Ixtapaluca, en el 2002, la planta recibe la

certificación HACCP y se introduce al mercado el producto Sofúl, en el 2004 se inaugura la planta de

Guadalajara y para el 2007 se lanza al mercado un producto mas; Sofúl para Beber y en el año 2009 saca

al mercado un producto mas Yakult 40LT y hasta este momento Yakult México cuenta con 32 sucursales

en el Distrito Federal y zona conurbada, 41 sucursales en diferentes estados de la República Mexicana y

cinco agencias foráneas.

Para la compañía Yakult los clientes son lo mas importante, por ello tenemos que mejorar todos los días

trabajando siempre con una orientación a satisfacer sus necesidades y expectativas; de esta manera

debemos de realizar nuestro mayor esfuerzo para captarlos, mantenerlos y conservarlos, buscando día a

día su incremento con la filosofía comercial de Yakult.

Proyección de Ventas

2.11.1 Sistema de negociación en Yakult

La red comercial esta organizada de la siguiente forma:

Ventas Domicilio.

Casa por casa, atendido por clientes compradores.

Ventas Mayoreo.

Atención a tiendas de autoservicio y tiendas de convivencia.

Ventas Three Pack.

Atención a centrales de abasto y crecerías.

Ventas Foráneas.

Atención casa por casa, tiendas de autoservicio y conveniencia.

Ventas por agencia.

Concesión a particulares para distribuir los productos Yakult.

86

2.12 OBSERVACIONES ACERCA DE LA EXPERIENCIA QUE HA TENIDO YAKULT A

NIVEL INTERNACIONAL.

El crecimiento de Yakult a nivel mundial ha contribuido a que esta compañía sea denominada como el

líder mundial en probióticos. La compañía se ha extendido a lo largo de 28 países desde 1964 que se

inauguró la planta de fabricación en Taiwán, donde inició su expansión global introduciendo la bebida de

leche fermentada. Después en 1968 abrió su planta en Brasil, en 1969 en Hong Kong, en el 71 en

Tailandia y en Corea, siete años después en Filipinas, en 1979 en Singapur, en el 81 en México y en

Guam, en 1990 en Indonesia, tres años más tarde en Australia y en 1994 en los Países Bajos, siendo éste

el primer país europeo. Gracias a la inauguración de la planta en los Países Bajos, entre 1995 y 1997

Yakult inició la expansión de sus operaciones en Bélgica, Luxemburgo, Reino Unido y en Alemania.

La ampliación de la compañía ha superado las barreras culturales y de lenguaje en su afán de llevar su

visión de la salud a la población en general. Ha logrado que los consumidores se interesen más en

mantener saludable el sistema digestivo. Yakult tiene una amplia variedad de bebidas y alimentos,

además de cosméticos y productos farmacéuticos en Japón, los cuales a partir de 1999 fueron aprobados

oficialmente por la Unión Europea iniciando su distribución mediante Aventis Pharma en ese continente y

en Estados Unidos a través de Pharmacia Corporation. Asimismo, también se distribuyen en muchos

países más en los cinco continentes.

Para hacer más eficiente la expansión de los productos de Yakult en el mercado europeo, en 1994 se

estableció la primera fábrica en Almere, en Países Bajos, iniciando así la producción de Yakult y

facilitando su distribución en este mercado. Por lo tanto, en enero de 2001 la fábrica se colocó bajo

supervisión de Yakult Europe B.V., la cual se encarga de las ventas y distribución en Europa. Su principal

tarea es explorar nuevos mercados, apoyar las operaciones europeas e implementar una política

consistente con miras a la creación de una fuerte imagen corporativa que tiene la capacidad de crear diez

millones de botellas a la semana para su distribución en Europa.

El crecimiento y consolidación de Yakult a nivel mundial se debe a la expansión de su mercado,

asimismo a los programas educativos y culturales que se han implementado en la mayoría de los países en

los que distribuyen los productos, haciendo de conocimiento público sus beneficios. Además los talleres

que han logrado una mayor penetración en el mercado de algunos países, como es el caso del Reino

Unido. También ha colaborado con algunas organizaciones internacionales, tales como UNICEF para

darse a conocer más fácilmente entre la población. Es substancial mencionar que el Centro de

Colaboración que fue establecido en mayo de 2005 se encargo de consolidar la presencia del Grupo

Yakult en Europa. La importancia del sistema de distribución actual (“door-to-door”), además de la

excelente tecnología instrumental y sobre todo el personal calificado han obtenido un rol activo en el

mercado internacional.

87

Uno de los pilares que han contribuido al éxito de la compañía a nivel mundial, es el área farmacéutica, la

cual se encarga del desarrollo de medicamentos preventivos y curativos y la investigación de cuestiones

de salud, haciendo énfasis en la prevención del cáncer.

Por otra parte, siguiendo con el desempeño internacional de Yakult, es necesario hacer mención de países

en los cuales ha sobresalido exitosamente. Algunos de estos son Japón, la cuna de la creación de estos

productos. También México en donde la compañía fue clasificada como la segunda líder en el país. En

este año Yakult iniciará su distribución en la India debido a una alianza estratégica con el grupo francés,

Danone. De igual manera en Vietnam y en Italia en los años adyacentes. El presidente de la empresa

anunció en el Reporte Anual de 2006 que para el año 2010, el objetivo principal será la distribución de los

productos Yakult en 45 países abarcando todas las regiones del mundo. Esto es en áreas de consolidar la

presencia de este consorcio a nivel internacional que gracias al buen desempeño obtenido hasta ahora ha

logrado incrementar sus ventas anuales notablemente y ser reconocida mundialmente.

2.12.1 Red Comercial en Yakult.

Diagrama 1 de la Red Comercial de Yakult México

Domicilio Mayoreo Three Pack

Agencias

Sucursales

Foraneas

Mayoreo Cambaceo Central de

Abasto

Tiendas de

Autoservicio

Mayoreo Cambaceo

Mayoreo Clienta

Compradora Tiendas

de Autoservicios

MenudeoClientes

Compradores Tiendas

de Autoservicios

Clientes compradores

CONSUMIDOR FINAL

88

2.13 SISTEMA DE NEGOCIACIÓN YAKULT.

YAKULT implementa por medio de su personal de ventas, un sistema de negociación ante sus canales de

distribución, debido a que se maneja un producto perecedero, por la naturaleza de su producto y con una

caducidad no mayor a 30 días, es por ello que la negociación con sus clientes se maneja minuciosamente

para evitar mermas y devoluciones.

YAKULT tiene la ventaja de que el producto es importante para su venta desde el momento de su

fabricación, debido a que su formula y sus características físicas, han sido únicas, por las cuales, es de

fácil desplazamiento en todos sus canales de distribución.

Al distribuir los productos de Yakult con el cliente final se tiene:

Evitar mermas.

Evitar costos de ventas.

Evitar devoluciones.

Mayor distribución con sus clientes finales.

2.13.1 Canal Treepack.

Este canal se basa por el sistema donde se toma en cuenta a mayoristas, lideres cremeros distribuidores, es

una negociación detallada y minuciosa ya que con ellos se discute varios puntos como es el precio, el

volumen y la caducidad, este canal nace por naturaleza de que el producto que se desecha de otro canal a

punto de caducarse generalmente se le vende a estos. Su lugar de negociación son en sus bodegas y

adaptamos sus políticas como fuentes de abastecimiento del canal, ya que es una negociación 100%

comercial, ellos nos ponen sus políticas de ventas para proporcionarles sus mercancías, la idea muy

importante de esta negociación para recurrir a estos intermediarios, es que nos ayuda a que el producto

que merma bastante y caduca, lo compran fácilmente y nos ayuda principalmente a reducir el canal para

llegar a nuestros clientes finales, atendemos a 500 mayoristas y estos a su vez atienden a 100,000

establecimientos por lo que nos reduce costos y es por ello que acudimos a negociar con estos

mayoristas.

La función de contacto radica en el supuesto de que representando a cierto numeró de vendedores

intermediarios (mayoristas y lideres cremeros) puede absorber el costo de venta.

De las pequeñas cantidades que el comprador adquiere a un distribuidor individual se presta con un costo

de margen de utilidad del mayorista que resulta mas bajo que aquel en que se recurriría si Yakult les

vendiera directamente a los detallistas.

89

Productos.

Se vende una presentación de un paquete de 30 Yakult emplayados de tres; es decir, 10

paquetes de 3 en cada paquete por eso el nombre del canal de tree pack.

Este canal compra a grandes cantidades de unidades y las dividen en porciones mas pequeñas

adecuadas para la reventa.

Sofúl en consistencia sólida charola de 20 vasos por sabor en sus 4 sabores.

2.13.2 Canal de mayoreo (Five pack).

YAKULT toma en cuenta este canal como mayoreo a las tiendas departamentales, autoservicios, tiendas

de conveniencia, supermercados e hipermercados, ya que por su naturaleza de negociación nuestros

productos perecederos cuentan con caducidad y se toma en cuenta a este canal para abarcar en toda la

república a todo tipo de consumidor final de todos los niveles socio económicos y solo estas tiendas

tienen acceso ya que ellas mismas asumen los costos de ventas y distribución del producto.

Su negociación con estas tiendas, ya esta establecida, por ello implementan sus políticas de precios y

cantidad de producto a comprar ya que Yakult maneja su política de no devolución que ellos tienden a

aceptar.

Tiendas departamentales: se maneja una presentación de five pack (5 Yakult por paquete), estas tiendas

ofrecen un máximo de servicio, tienen un volumen de venta que la organización departamental vende con

demostradoras (externas de Yakult) y están situadas en un distrito comercial central, contando además

con sucursales donde ellos se encargan de su distribución directamente. Ya que con estas tiendas en el

2007-2008 tuvieron ventas de 7 millones de pesos un promedio 350 000 por sucursal se manejan estos

productos:

Yakult five pack (5 Yakult por paquete).

Se maneja Sofúl sólido en presentación de 6 con 4 sabores surtidos.

Sofúl para beber en presentación de 6 con 3 sabores surtidos el pack.

Solo se toma en cuenta estos productos y se negocian sus promociones con una agencia y no con las

tiendas para su distribución.

2.13.3 Cadenas de tiendas de distribución Yakult.

Yakult negocia como un sistema de tienda en cadena como canal de distribución, Yakult propone sus

políticas de ventas, ya que es producto de buena calidad, no como el de los mayoristas, es por eso que

pone sus políticas con este tipo de distribución.

90

Aquí negociamos que la mercancía debe de estar estandarizada, tener un mercado amplio, anunciarla a

nivel nacional, aumentar sus precios y tener buena rotación como grandes compradores, Yakult acepta

sus condiciones de precios y márgenes de promoción para ellos, así como devoluciones, siempre y cuando

acepten nuestras políticas ya mencionadas, adaptarse a ellas y promocionarlas con sus clientes finales.

Supermercados: este se negocia como un establecimiento mayor, ellos adquieren grandes volúmenes de

ventas; se manejan las mismas políticas con las cadenas la única diferencia es que se maneja mas

volumen que la anterior.

La principal estrategia de este canal, es distribuir el producto a consumidores finales

donde no podemos llegar con nuestro principal canal de venta a domicilio y así cubrir

nuestra red de distribución. Existen varios canales de venta donde puede adquirir ya

sea Yakult o Sofúl, uno de ellos es la venta a domicilio, donde puede comprar

nuestros productos a través de las Ladys Yakult o clientas compradoras, quienes lo

llevarán a las puertas de su hogar sin costo extra.

En Yakult tienen muchísima confianza en sus empleados, ya que las oficinas de la empresa no tienen

llaves, en este momento, es la segunda empresa más admirada en México, después de BIMBO, en el año

del 2006 comercializa más de 3 millones de frascos de su producto diariamente, gracias a las estrategias

de venta que han sido adquiridas desde Japón.

El director de esta marca en México Carlos Kasuga, menciona también que Yakult tiene en la actualidad

mucha competencia en el mercado, ya que cada día nuevos productos con la bacteria salen al mercado,

pero esta competitividad no les ha afectado, ya que tienen el liderazgo en la venta de sus productos, el

cual tiene el 80% del mercado, la competencia tiene solamente el otro 20%, gracias a esta competencia

Yakult ha tenido que desarrollar su logística e inteligencia, llegando cada día a lugares más lejanos, la

compañía ha tenido estas estrategias a corto y mediano plazo, la de llegar cada día a más hogares

mexicanos y ofrecer su producto para beneficio de la salud de los mexicanos.

Nos cuenta el director de Yakult México que la clave del éxito de esta empresa está en: el bien ser, el bien

estar, el bien tener, combinando esto con los valores de la honestidad, la puntualidad y la limpieza, los

han llevado al éxito.

Los valores anteriores se logran únicamente con la educación, cosa que en México aún nos falta, en la

cual debemos de aprender los valores, puntualidad, honestidad, religión, actitud ante la naturaleza, actitud

ante la vida misma, algunos de estos valores se aprenden en el hogar, pero la mayoría en nuestras aulas de

estudio, gracias a la combinación de todo esto, Yakult es líder a nivel mundial, y es una empresa de éxito.

91

2.14 MAPA DE PROCESOS DE LA NEGOCIACIÓN.

2.15 LA NEGOCIACIÓN DE VENTAS A DOMICILIO.

Yakult organiza un servicio de venta llamada cambaceo o casa por casa esta técnica de venta es muy

importante ya que no se genera publicidad impuestos y costo de ventas ni venta multinivel.

La venta a domicilio ha tenido mucho éxito debido a la característica y atributos de Yakult cuyas

ventajas se pueden exponer por la demostración y distribución del hogar, la venta a domicilio de Yakult

deja un bajo precio a la oferta personal cuya vendedora hace una visita por semana, la única intermediaria

de este canal es una “ama de casa “que inicie su propio negocio en su colonia llamada clienta compradora

SISTEMAS DE PLANIFICAR

SISTEMAS DE HACER

SISTEMAS DE VERIFICAR

SISTEMAS DE ACTUAR

NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE CLIENTES, CONSUMIDOR FINAL, PERSONAL, ACCIONISTAS Y COMUNIDAD

ESTRATÉGICO

INVESTIGACION DE MECADOS

PLANEACION ESTRATEGIC

A

LIDERAZGO COMPARACION REFERENCIAL

MEJORA CONTINUA

CLAVE

COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS PROBIOTICOS

GESTION DE VEHICULOS

COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE

DIFUCION DE BENEFICIOS DE

PRODUCTOS PROBOIOTICOS

EVALUACION COOPERATIV

MEDICION DE LA SATISFACCION DEL

CLIENTE

SOPORTE AUDITORIA TECNOLOGIAS

DE INFORMACION

GESTION DE

RECURSOS HUMANOS

RESPONSABILIDAD SOCIAL

CLIENTES, CONSUMIDOR FINAL, PERSONAL, ACCIONISTAS, Y COMUNIDAD SATISFECHOS

92

cuya actividad es atender un gran número de consumidores finales. Cabe recalcar que no son empleadas

de Yakult esto es muy importante ya que puede confundirse por las mismas clientas compradoras.

Este canal implica con una distribución de almacenamiento y diversificación en 33 agencias y sucursales

divididas en todo el distrito federal cada sucursal maneja un área o parte determinada de la ciudad de

México y área metropolitana donde cuentan con aproximadamente 88 clientas compradoras por sucursal.

La negociación con la clienta compradora

Yakult negocia con amas de casa, es una negociación informal ya que consta de venderles la idea de que

es un negocio propio y que al vender nuestro producto implica una ganancia atractiva.

2.15.1 Crecimiento en ventas a domicilio.

Este canal es el más importante para Yakult ya que por su naturaleza de producto y su filosofía de ventas

de hacer llegar la salud a las puertas de su hogar. Es llevar el producto hasta el consumidor final, y no

atraer la necesidad de ir hasta las tiendas de autoservicio u otro medio ya que esto se convierte en un

servicio extra y no ayuda a ampliar las ventas de manera rápida en este sector; es una mecánica muy

importante ya que ha llevado a crecer contundentemente a Yakult a nivel nacional, según datos e

indicadores de ventas confirman estos resultados para la empresa.

2.16 PERFIL PARA NEGOCIAR CON CLIENTAS COMPRADORAS.

Antes de negociar con las amas de casa se identifica primero si cubre el perfil para negociar con ellas y

después se le invita a formar parte de la distribución en su colonia:

Una vez encontrada la clienta compradora se le da a conocer su relación comercial de Yakult acerca de la

distribución de los productos y se le informa de las políticas de ventas de Yakult, posteriormente se

negocia material a ocupar y a comprar para que realice su labor de distribución.

2.17 ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS A DOMICILIO YAKULT.

Es importante mencionar que nos enfocaremos a este departamento debido a que tiene un gran potencial y

que desafortunadamente se encuentra desatendido como se muestra en el siguiente figura:

93

Organigrama 2 Reestructurada por el equipo basada en el Organigrama Original del departamento de

ventas

94

2.18 ANÁLISIS DAFO PARA YAKULT.

De acuerdo al análisis realizado, posteriormente se desarrolla las estrategias

DEBILIDADES

Las clientas compradoras no aplican las

políticas de ventas a domicilio, ya que en

ocasiones desvían el producto hacia otro

canal.

Falta de liderazgo del encargado de ventas

de cada sucursal, ya que no tratan de

manera formal a clientas compradoras y no

saben sus necesidades básicas como amas

de casa.

No se ha abarcado al 100% la red de

distribución por parte de las clientas Yakult.

Gama de productos Yakult limitada.

Factores sociales. No se cuenta con la

cultura de cuidar la salud y la nutrición, esto

queda fuera del alcance de Yakult por lo

que al momento de la venta puede resultar

difícil el convencimiento de los beneficios

del producto.

AMENAZAS

Los costos unitarios de los productos son más altos

que los de otras marcas como puede ser, en el caso

de bonakult.

Incremento en las ventas de los productos

sustitutivos ya que las marcas blancas (por ejemplo,

activia flora, lalakult, etc.) se ponen al lado de los

productos de Yakult lo que hace que el cliente se

decida a escoger el de la competencia ya que es más

barato y las características son muy similares a las

de Yakult.

Entrada de nuevos competidores indirectos con

costos más bajos: como por ejemplo los yogurth`s

La investigación y el desarrollo para nuevos

productos.

FORTALEZAS

Se amplía la venta de una manera más

rápida.

No se tiene la necesidad de atraer hasta las

tiendas de autoservicio.

La técnica de venta no requiere publicidad

No se pagan impuestos adicionales.

El costo de venta es mas bajo.

OPORTUNIDADES

Reestructuración del departamento de ventas

domicilio incluyendo de manera mas formal a

clientas compradoras.

Captación de nuevos territorios de ventas domicilio,

reclutando a más clientas compradoras.

Ampliación de la cartera de productos para

satisfacer nuevas necesidades de los clientes como

por ejemplo Yakult 40LT.

Campañas publicitarias acerca de la importancia del

cuidado de la salud y la difusión de los beneficios de

Yakult.

95

2.19 COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO APLICADO EN YAKULT.

En su comunicación Yakult se ha caracterizado por manejarla apropiadamente en cada uno de sus

departamentos y con cada una de las personas con las que se llega a relacionar. Este capítulo

analizaremos en área de ventas y el canal de ventas a Domicilio y la relación de trabajo con las clientas

compradoras.

Se le explicara al cliente comprador la importancia que la empresa “Yakult” le da al servicio de casa por

casa, donde es importante atender el mayor número de clientes y que estos se beneficien por consumir el

producto (Yakult), recibiéndolo en las mejores condiciones de calidad.

El objetivo de este trabajo es desarrollar mediante la aplicación de conceptos y métodos, las competencias

administrativas de ventas, liderazgo e integración de equipos, así como capacitación constante de la

fuerza de ventas y en este caso de es con las clientas – compradoras, así para optimizar los recursos

materiales, humanos y de tiempo, con la finalidad de generar mejores resultados a través de un ciclo de

mejora continua.

En Yakult el líder debe saber escuchar y comunicarse efectivamente. El propósito de la comunicación es

servir de base a los individuos para el logro y el mantenimiento de la cooperación necesarios para la

realización de los objetivos de la empresa.

2.20 FUNCIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA.

Para Yakult es de gran importancia la comunicación interna, por ello dentro de la misma contamos con

varias actividades como son:

Una junta general celebrada el segundo martes de cada mes en la oficina matriz, en donde se

exponen los avances de objetivos trazados e información de interés común.

Reunión de las distintas áreas en donde se proponen mecanismos para el mejoramiento del

trabajo.

Se realiza una sesión mensual en la que participan los Gerentes de las distintas áreas con la

finalidad de revisar objetivos y planes de las mismas.

En Yakult este tipo de comunicación se da por medio de:

Circulares.

Memorándums. (ver Anexos 2, 3, 4, 5).

Boletines. (ver Anexo 6).

Tableros de anuncios. (ver Anexo 7).

96

En este tipo de comunicación los negociadores de Yakult dan cualquier tipo de información directamente;

es decir cara a cara, para evitar confusiones y malos entendidos.

2.20.1 Especificación de la información.

En Yakult el modelo de comunicación que se podría estar manejando en todas las áreas derivaría del

modelo de Berlo, esto es se ubica perfectamente cual es el mensaje a transmitir para abordarlo en los

diferentes sectores que se requiere y con la gente involucrada, de manera rápida, clara y eficaz.

2.21 IMPORTANCIA DE COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN.

Una adecuada comunicación facilita extraordinariamente alcanzar los objetivos de la negociación. En

Yakult la comunicación para las negociaciones se da de manera personal, todas las negociaciones son

importantes y se deben tener en cuenta cuales son los principales puntos a tratar, dejar en claro los

objetivos principales para que no haya confusiones. Los lideres en las negociaciones de Yakult, están

capacitados para saber escuchar las quejas, sugerencias y opiniones de los clientes, en este caso de las

distribuidoras y de los gerentes o dueños de los diferentes negocios. En Yakult los negociadores están en

constante capacitación, ya que la empresa les imparte cursos que ellos aplican en las negociaciones.

La clienta compradora debe saber, que al consumidor final le agrada recibir el producto en óptimas

condiciones. Es importante pedirle a la clienta compradora que tenga un buen manejo del producto para

evitar mermar en sus ganancias.

Al momento de hacer cambios en la negociación, las consecuencias inmediatas son:

Capacitar a las clientas compradoras con relación a los nuevos productos.

Estructurar adecuadamente las zonas de trabajo de cada clienta compradora.

Consecuencias mediatas de nueva negociación:

Captación de nuevos clientes finales para el incremento de ventas de cada zona.

Las consecuencias de planear una negociación a corto y mediano plazo, es hacer el sistema de ventas más

eficiente por el personal, lo que permitiría llegar a consumidores finales lejanos y llegar a mas hogares.

Esto debe resultar de que también se le den las debidas indicaciones a las clientas compradoras por parte

de los vendedores, tales como:

El personal de ventas le recordara al cliente - comprador los puntos importantes a la hora de entrega:

97

Mantener la cadena de frío (guardar los productos en refrigeración).

Cuidar la presentación del productos entregándolo previamente empaquetado.

Emplear franela húmeda (en caso de derramamiento de líquido).

Colocar las bolsas de gel para mantener la temperatura (Frío).

En este departamento de ventas una de las desventajas de la comunicación puede ser que se corte esta,

debido a la rotación de personal que pueda surgir en la zona de trabajo.

Una adecuada comunicación facilita extraordinariamente alcanzar los objetivos de la negociación. En

Yakult la comunicación para las negociaciones se da de manera personal, todas las negociaciones son

importantes y se deben tener en cuenta cuales son los principales puntos a tratar, dejar en claro los

objetivos principales para que no haya confusiones. Los lideres en las negociaciones de Yakult, están

capacitados para saber escuchar las quejas, sugerencias y opiniones de los clientes, en este caso de las

distribuidoras y de los gerentes o dueños de los diferentes negocios. En Yakult los negociadores están en

constante capacitación, ya que la empresa les imparte cursos que ellos aplican en las negociaciones.

2.22 COMUNICACIÓN VERTICAL.

En cada uno de sus departamentos Yakult realiza la comunicación en forma vertical, esto es, pasar

información de por jerarquías de la persona de mayor rango a la de menor rango con esto asegurando que

cada uno este entera en el tiempo preciso y de manera formal.

2.23 LÍDERES Y SU COMUNICACIÓN ASERTIVA EN YAKULT.

En Yakult los lideres en las negociaciones son personas asertivas que se comprometen y comprometen

toda su persona para lograr esta, tratan a los clientes de esta manera y así se logran buenas relaciones, lo

que provoca una mejora continua en los procesos de negociación y cierre de ventas. Con esto no se quiere

decir que siempre se tenga la razón, si no que con esta manera de pensar todos los negociadores

comprenden las demandas del cliente que a la larga siempre tienen confianza en él.

El negociador efectivo cumple con las siguientes tareas:

Total conocimiento del producto.

Realizar un análisis cuidadoso de la competencia.

Conoce muy bien a los clientes.

Revisa su estrategia comercial con frecuencia.

Envía periódicamente información.

Piensa positivamente, siempre en el éxito.

98

Tiene un horario fijo para cada asunto.

Da un servicio que se distingue, un plus.

En Yakult para poder alcanzar los objetivos con la clienta compradora esta debe de tener la autoestima

muy alta, así como para llegar a las ventas pronosticadas, además de existir motivación de parte de Yakult

para impulsarlas y obtengan también sus logros.

Debido a estas responsabilidades, es indispensable que el supervisor sea un líder, ya que el tiene la

potencialidad de influencia para inducir a los seguidores (fuerza de ventas) a que cumplan con la tarea u

objetivos planteados.

Desarrollar las habilidades del personal de Ventas domicilio y Proyección, capacitándolo sobre el proceso

de trabajo para la penetración del mercado alternativo y la aplicación del mismo, en empresas y negocios,

principalmente, en áreas de menos de 200 piezas de venta.

2.23.1 Lideres en el mercado de productos Probíoticos.

Yakult México, hoy en día es orgullosamente el líder en el mercado de los productos Probíoticos. Ya que

ostenta el 65% del mercado relacionado a estos tipos de productos, por esta razón la empresa Yakult es un

líder en este negocio desde hace casi treinta años.

2.24 APLICACIÓN DEL COACHING EN YAKULT.

El coaching más que ofrecer respuestas, se basa en la formulación de preguntas que permiten

cumplir con los objetivos. El coaching es un elemento implementado en Yakult hace cuatro

años.

Enseñar con estrategias y recursos del cliente a entender el presente y a diseñar el futuro de la

negociación en sus tres canales de distribución, en este caso en el departamento de ventas casa

por casa.

Cuestionar las creencias limitadoras y reforzar las positivas a través de la retroalimentación, es el

resultado de explicar preguntas al cliente.

Estimular al cliente para que conozca sus valores y a vivirlos en el logro de objetivos.

Ayudar al cliente para que defina su (s) objetivo (s) y la manera de conseguirlo (s). Todo ello a

través de la retroalimentación de información por medio de los representantes de ventas que

previamente han sido instruidos en el coaching.

La organización de ventas Yakult ha ido adquiriendo desde la iniciación mercadológica una creciente

importancia y trascendencia .el supervisor de ventas Yakult (coordinador de oficina) Recibe y soluciona

queja s que transmite peticiones de los vendedores a su cargo, posee más conocimientos, tiene más

99

técnicas y cuenta con mayor experiencia para poder servir de guía y liderar con su personal es el

responsable de toda la sucursal de 4 encargados y 4 representantes de ventas y alrededor de 88 clientas

compradoras además también responsable en cuanto su éxito o fracaso de la oficina o sucursal.

2.25 CONTROL DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES YAKULT.

2.25.1 Función del gerente.

En primer lugar en Yakult se sabe que es la persona que dirige, controla y organiza el departamento, está

formado para ser un verdadero líder.

Entre otras de sus funciones esta:

Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe planificar sus acciones y las del

departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos

planes.

Establecer metas y objetivos. Es importante aclarar que las metas son a largo plazo o sea, son

más idealistas, es como decir que la meta puede ser, llegar a ser el número uno en un mercado de

prebióticos, mientras que los objetivos son más precisos y a plazos más cortos. Un objetivo sería

vender 200 piezas más por cada clienta compradora en dos meses.

Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es de vital importancia y deber

realizarse en el mismo orden en que se ha citado, de forma que primero calculemos cual es la

demanda real del mercado y considerando nuestra participación en el mismo, podamos

pronosticar nuestras ventas. Dicho pronóstico debe ser lo más preciso posible porque de esto

depende otros compromisos, como la compra de materia prima, el pago a suplidores o cualquier

otro compromiso con acreedores.

Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas. Debido a que el gerente es quien

conoce de primera mano el mercado y las zonas de ventas, tratar el mismo, es quien está llamado

a estructurar el departamento.

Reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores.

Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estándares de desempeño.

Esto es así, porque al gerente se le entregan sus responsabilidades como cuotas generales de

ventas y territorios amplios. Para cumplir estas cuotas el gerente debe dividir el total de las

ventas entre su equipo de vendedores, tomando en cuenta las posibilidades de cierre de cada

vendedor s sus zonas geográficas, de modo tal, que cada representante conozca sus cuotas y la

sumatoria de estas, den como resultado el objetivo de venta al gerente.

100

2.25.2 Función del líder del proyecto.

Hace pareja administrativa del departamento de ventas que actúan con las clientas compradoras en un

liderazgo informal por lo cual no pueden dar órdenes puesto que no son subordinados si no como su

nombre lo dice clientas compradoras por lo cual solo se encarga de guiar la venta por departamento y

negociar con ellas su compra de producto así mismo como de reclutar si hubiera una vacante y capacitar

como venderlo en casa en casa se debe de interesar por los problemas personales y familiares del

vendedor y las clientas compradoras y no como un supervisor si no de motivar a las clientas compradoras

en el aspecto organizativo corresponde en mantener el número de integrantes de su grupo hacer

reclutamientos y llevar planes de ventas con clientas compradoras y vigilar cobertura de territorios y

cargas de trabajo como reportes de ventas .

2.25.3 Función del supervisor de ventas.

Es un papel importante para la empresa debe de tener una imagen intacta ya que representa a la empresa

que negocia con las clientas compradoras diariamente reparte el producto con 18 a 20 señoras diariamente

se encarga también de comunicar todo a la clienta compradora, como planes de venta de campañas, rifas,

concurso de ventas y eventos así como sus logros por ventas no es un líder como tal ante las CC por que

no tiene la autoridad de solucionar sus problemas de ellas como el encargado, pero como se tiene

comunicación diaria con ellas es el que más confianza se tiene para sus problemas además que negocia

venta y cobranza.

La estructuración de la fuerza de ventas depende, principalmente, de la filosofía, características y

necesidades de Yakult. Incluyen de manera importante la cantidad y variedad de los productos que se

venden, la extensión geográfica donde se ofrecen los mismos casa por casa.

Otros factores que intervienen son:

Los recursos monetarios de que dispone Yakult.

Las características del artículo que se maneja.

La experiencia y preparación de las clientas compradoras.

Las características del mercado.

En Yakult la necesidad del personal de venta directa está determinada por diferentes factores:

Rotación de personal.

Tasa de crecimiento de Yakult.

Mercado meta que se trata de cubrir.

101

2.25.3.1 Organización de la supervisión de ventas Yakult.

Organigrama 3 Reestructurado por el equipo basadas en el organigrama general de ventas

2.25.4 Perfil de la clienta compradora.

La capacidad de la clienta compradora (lady Yakult) es determinante para el éxito en la venta, es por eso

que debe cumplir con ciertas cualidades y requisitos, con ello logrará una excelencia en su trabajo.

 El resultado final estará presente en la fuerza de ventas, en su efectividad real.

Mujer de 25 a 49 años.

Estado Civil: viuda, divorciada o madre soltera.

Resida dentro del área.

Hijos mayores de 5 años.

Registró en SHCP (Secretaria de Hacienda y Crédito Público).

Apoyo de su esposo u/o pareja.

Disponibilidad de tiempo (mínimo 5 horas).

Que no realice otra actividad mercantil.

Salud optima (sin enfermedades crónicas).

Buena presentación.

Casa propia o renta (mínimo 6 meses).

Nivel escolar primaria (que lea y escriba).

102

Documentación (acta de nacimiento, comprobante de domicilio, credencial de elector,

fotografías, CURP).

Figura 1 Perfil de Clientas Compradoras del Manual de Inducción.

2.25.4.1 Características de la clienta compradora.

Tener conocimiento de los productos de Yakult.

Proporcionar información de los Yakult diariamente casa por casa.

Debe respetar los límites del área asignada.

Llevar un buen control de los clientes.

Contar con una ruta inteligente de distribución.

Realizar diariamente la distribución de los productos Yakult.

Comprar diariamente productos al representante de ventas.

Respetar política de cobranza.

Participar en forma entusiasta en los eventos y campañas que organiza Yakult.

Asistir puntualmente a las capacitaciones y juntas mensuales.

Mantener constante comunicación con Yakult por medio del personal.

Respetar las políticas de precio.

Respetar la filosofía y políticas de Yakult.

2.25.5 Perfil del promotor / distribuidora.

Ser un buen vendedor implica desarrollar al máximo esas cualidades y requisitos, entre los que se

encuentran:

Seguridad.

Simpatía.

Empatía.

Facilidad de palabra.

Responsabilidad.

Disciplina.

Cortesía.

Honestidad.

Expresión Corporal.

Saber escuchar.

Comunicación efectiva.

Asertividad.

2.26 PROCEDIMIENTOS DE ACTIVIDADES DEL REPRESENTANTE DE VENTAS A

DOMICILIO DE LA EMPRESA YAKULT.

En una elección del estilo de liderazgo para crear una atmósfera de trabajo eficaz y obtener colaboración

de buen grado en la realización de la tarea, mediante el ajuste del propio estilo a las dimensiones de la

tarea y el comportamiento en las relaciones. La elección del estilo del liderazgo depende de los

subordinados con los que se trate y el trabajo o tarea que se pretende realizar, siendo, por consiguiente

coyuntural y contingente, el líder dirige a las personas a su cargo dentro de la organización en el

cumplimiento de una tarea o trabajo específicos. Cuando el estilo liderazgo es el adecuado, las personas

rinden de buena forma en una atmósfera de trabajo eficaz.

“Los patrones de comportamiento (palabras y acciones) del líder, tal como son percibidos por los

demás”. Es estilo de liderazgo viene siempre definido por la forma en que el líder es visto a través de los

ojos del observador seguidor. Lo que importa no es como nos vemos a nosotros mismos, sino como nos

ven aquellos sobre quienes aspiramos a influir. El estilo de liderazgo viene determinado más por el tipo

de relación y atmósfera que el líder intenta crear con sus colaboradores que por la tarea que se gestiona.

Aun más importante, viene determinado en relación a las respuestas subjetivas de colaborador al líder.

2.27 CÓDIGO DE ÉTICA YAKULT.

Analizando las razones de Yakult para tener un código de ética se puede deducir de manera sencilla, ya

que son necesarias debido a la cantidad de empleados que maneja esta institución y se cumpla lo

establecido anteriormente. Las grandes organizaciones como Yakult están sometidas a demandas y

relaciones de poder que no se daban en momentos anteriores del desarrollo social e industrial. Tales

demandas exigen como respuesta actitudes y compromisos de la organización como tal. Las demandas

nuevas provienen de los agentes externos a la organización: consumidores, competencia, agencias

gubernamentales, organizaciones no gubernamentales, etc. Por otro lado, las demandas tradicionales de

los que podemos llamar “agentes internos”, como trabajadores y accionistas, se transforman.

Para que Yakult ponga en práctica un sistema sólido de valores, la dirección debe adaptarse

constantemente y comunicar estos a todos los restantes empleados, los cuales los aceptarán si significan

algo importante para ellos.

Los valores fuertes existen cuando se desarrollan permanentemente mediante la actividad de la empresa.

Y para que esto exista el empleado tiene que creer en ellos, porque esta creencia compartida y ejercida es

la que constituye la cultura de Yakult.

De hecho el moldear y fomentar valores puede llegar a ser el trabajo más importante de la dirección

Yakult. Aunque los valores no sean tangibles, si deben tener muy clara la idea de la filosofía que se

encierra detrás de ellos.

104

Los valores de Yakult son su filosofía y la forma de actuar de esta:

En general Yakult se preocupa por una cultura empresarial

Mantienen una filosofía clara y explícita de cómo quiere llevar su negocio.

La dirección Yakult presta mucha atención a definir y organizar los valores para adaptarlos al

ambiente económico y al negocio de la compañía y para comunicarlos al personal.

Todos los que trabajan en Yakult conocen y comparten estos valores.

Por ello el éxito de Yakult se basa en su ética empresarial es ahora una necesidad y no una virtud.

2.27.1 Filosofía de Yakult.

Este código establece las normas básicas de ética que deberán guiar a nuestra empresa a cumplir con su

propósito de contribuir al desarrollo de una vida saludable para la población de todo el mundo a través de

la investigación en las ciencias de la vida.

2.27.2 Disposiciones generales de Yakult.

La responsabilidad de los miembros de Yakult, es difundir y hacer que se acaten las políticas de ética de

la empresa, así como darlas a conocer a sus colaboradores externos, para así cerciorarse de que se

cumplan al margen lo establecido y su calidad no se disgregue.

Lo anterior debido a su base de éxito cuando destacó que la competencia no les afecta, pero sí implica un

mayor reto en cuanto a logística e inteligencia, porque cada vez llegan a lugares más lejanos. El directivo

externo de Yakult fue el creador de un nuevo mercado gracias al desarrollo de la bacteria casei shirota, la

cual es un Probíotico, es decir, que tiene la capacidad de llegar viva al tracto intestinal.

El directivo expuso que un elemento para el éxito es su fuerza de ventas directas, una modalidad que se

adoptó en Japón en 1963 y gracias a la cual la compañía apuntaló su crecimiento en diferentes partes del

orbe.

Por ejemplo, en 1964 inauguraron su primera planta de producción fuera de Asia. Después de ese primer

punto de inflexión, las siguientes naciones con planta fueron Brasil, Hong Kong, Tailandia, Corea,

Filipinas, Singapur, México (1980) e Indonesia.

Para el directivo, la empresa siempre han trato de innovar con productos nuevos, tal es el caso del Sofúl.

Explicó que el objetivo de Yakult en el corto y mediano plazos es tratar de llegar a más hogares

mexicanos, para darles alimentos que signifiquen un beneficio para su salud.

105

Con dos plantas, una en Ixtapaluca, estado de México, y otra en Guadalajara, Jalisco, Kasuga explicó que

tienen planes para la compañía en el futuro, pero debido a que la competencia suele copiarlos, no los

puede revelar.

Pendientes de México

El directivo comentó que el país tiene tres grandes pendientes para salir adelante: educación, campo y

trabajo. Detalló que en ámbito educativo, México debe reforzar su nivel básico y tener maestros y sueldos

de primer mundo, si realmente quiere salir adelante. “No podemos tener a México como un árbol si la raíz

que es la educación básica- no es fuerte”, expuso.

Afirmó que, además, el país debe resolver su deuda con los campesinos, porque de lo contrario no podrá

tener una base sólida de crecimiento a largo plazo. En cuánto a trabajo, externo que es vital para que la

gente pueda vivir dignamente y sin poner en riesgo su integridad. Insistió que la marca buscará entrar en

nuevos nichos y regiones del país, a fin de ampliar su presencia y mantener a México como uno de los

principales consumidores.

2.27.3 Cultura organizacional Yakult.

La cultura organizacional de Yakult está fuertemente influenciada por la cultura japonesa, por lo que para

la Dirección General es indispensable el equilibrio de la Gestión de los Procesos con la Gestión Humana,

para garantizar la generación de valor para todos los grupos de interés, y está enmarcada en los principios,

visión, misión, valores y política financiera de gestión integral.

2.27.3.1 Principios.

Actuar en congruencia con los principios éticos de la organización.

El desarrollo de habilidades suaves (valores) y el liderazgo ejemplar como la base de una cultura

organizacional basada en valores.

La organización se compara con la familia, ya que ambos son un grupo de personas trabajando en

equipo para un objetivo compartiendo los mismos activos.

Los líderes como facilitadores de los recursos para el personal a su cargo como sus principales

clientes internos.

El aspecto humano como parte indispensable para la implementación de estructuras dentro de la

organización.

Mantener una comunicación abierta basada en políticas de confianza, respeto y el reconocimiento de

manera bidireccional.

Alto compromiso con los clientes, empleados, comunidad y sociedad, la mejora continua como

forma diaria de trabajo.

Reinversión de capital de los accionistas.

106

Armonía de las actividades con el medio ambiente para crear un desarrollo sustentable.

Cultura caracterizada por el espíritu de aprendizaje continúo y mejores prestaciones para el personal,

como el activo más importante.

2.27.4. Valores de cultura organizacional.

Orden: Respetar las políticas y reglas de la empresa al 100 %.

Imparcialidad: Trato justo equitativo para todos.

Resultados: Objetivos claros y medibles.

Autodesarrollo: Desarrollo de talento y plenitud humana.

2.28 VALORES Y POLÍTICAS IMPORTANTES INTERNOS Y EXTERNOS DE YAKULT.

Carlos Kasuga, presidente de una de las empresas más importantes del mundo dictó tras subrayar que

para tener calidad en los negocios, se requiere primero de una alta calidad moral, Carlos Kasuga Osaka,

presidente del Consejo Directivo de Yakult, S.A. de C.V., Ante la presencia de alumnos del Instituto de

Ciencias Económico Administrativas, (ICEA), Carlos Kasuga destacó que para alcanzar los objetivos

deseados en el ámbito empresarial, se requiere de la adopción de ciertos valores como: honestidad,

puntualidad, limpieza, responsabilidad y compromiso hacia uno mismo y nuestro negocio.

Honestidad: La honestidad es un valor humano de la persona que actúa con respeto y justicia, razonando

sus acciones con rectitud, decencia y honradez. El honesto se respeta a si mismo y por los demás. La

honestidad es una cualidad humana por la que la persona se determina a elegir actuar siempre con base en

la verdad y en la auténtica justicia (dando a cada quien lo que le corresponde, incluida ella misma). Ser

honesto es ser genuino, auténtico, objetivo. Esta actitud siembra confianza en uno mismo y en aquellos

quienes están en contacto con la persona honesta. Cualquier falta de honestidad por pequeña que sea nos

puede afectar con nuestras amistades y con los grupos con quienes se comparte. Ser deshonesto es ser

falso, injusto y ficticio. La persona que dice una cosa y luego cambia de parecer por conveniencia o por

perseguir sus propios beneficios, crea una sombra de desconfianza, por lo que siembra sospechas de

injusticia y de falsedad.

Puntualidad: La puntualidad es una virtud de cuidado y precisión que caracteriza al hombre que cumple

exactamente lo que debe porque demuestra un verdadero interés y madurez sea cual fuera el aspecto. Por

lo tanto, el impuntual supone desconsideración a los demás, poco respeto y que carece de palabra en sus

promesas. La falta de puntualidad demuestra en una persona, que es incapaz de imponerse una disciplina,

sea que desperdicia su tiempo o sea que abarca más de lo que puede, sin disfrutar de las cosas más

importantes de la vida. El que busca cualquier pretexto ante sus constantes incumplimientos manifiesta

una gran dosis de egoísmo e inmadurez, pierde todo significado para aquel que sistemáticamente llega

tarde a sus citas.

107

Limpieza: valor subjetivo que nos dice el orden que una persona tiene inculcado y por ende resulta el

nivel de su organización de sus actividades.

Responsabilidad: Se relaciona con la idea de respuesta, y se ejerce cuando cada persona ofrece una actitud

adecuada a las tareas que le corresponden. En su sentido más profundo se asocia también con el respeto a

los compromisos que hacemos con los demás.

Compromiso: El compromiso consiste en un comportamiento responsable y en una economía sostenible.

Los empleados de Yakult trabajan diario en coordinar los objetivos ecológicos con los objetivos

económicos para garantizar el éxito comercial a largo plazo.

El presidente de fabricadora de Productos Lácteos Fermentados, cuya venta es muy representativa para

Yakult en piezas diarias, consideró a la UAEH como un semillero de jóvenes universitarios que muestran

responsabilidad moral con su estado y su país, por lo que los invitó descubrir su potencial personal que

redundará en un México más competitivo.

Retos y alianzas

Los principales retos de Yakult son el Incremento anual en las ventas del 5% y el posicionamiento de sus

productos Probíoticos en el mercado como productos que benefician el funcionamiento del aparato

digestivo de toda la familia a través del consumo diario, mediante la campaña “pregúntale a tu médico

¿qué es un Probíotico?”, el fortalecimiento del Centro de Colegios y Asociaciones Médicas y la

publicación de una revista médica.

Estamos totalmente comprometidos con el constante incremento de las ventas de nuestros productos

prebióticos, la satisfacción de nuestros clientes internos y externos, la mejora continua como forma diaria

de trabajo y el incremento del ROI y del ROS. Con nuestro Sistema Financiero de Gestión Integral

garantizamos la seguridad y bienestar de nuestro personal, la preservación del medio ambiente y la

responsabilidad con la sociedad.

La comprensión de los valores y filosofía de la empresa se refuerza por medio del liderazgo ejemplar,

contratación de personas con capacidades diferentes, capacitación de inducción y programas de

capacitación, ayudas visuales y juntas generales, reconocimientos y Retroalimentación.

La alianza estratégica más importante de Yakult es la que tiene con el Gobierno y las empresas para la

difusión de una nueva cultura laboral y de calidad, abriendo las puertas de sus instalaciones para mostrar

las mejores prácticas de su Sistema de Gestión Integral, su cultura organizacional y su Sistema Integral

Administrativo ISOERP®.

108

A través de su Sistema Integral Administrativo ISOERP® y con el soporte de programas de

mantenimientos preventivos y correctivos se asegura la oportunidad, confiabilidad y consistencia de toda

la información de la organización, así como el acceso apropiado para la toma de decisiones de los

usuarios. El Sistema Integral Administrativo ISOERP® es un sistema interno que funciona sobre

plataformas en Internet, lo que permite un acceso más rápido y seguro, desde cualquier lugar remoto. El

alcance de este sistema les permite concentrar la información relevante de todas las operaciones de la

organización y distribuirla en todos los niveles para su uso adecuado en la toma de decisiones. El “know

how” de dicho sistema consiste en que no tan solo se trata de un Sistema que permite obtener toda la

información que se genera de las actividades propias de la organización en tiempo real y en cualquier

lugar remoto, sino que el sistema fue diseñado de manera tal que todos los sistemas de la organización

están perfectamente interrelacionados y alineados con las metas de la organización, siendo unos,

elementos de entrada para los otros, es decir con enfoque sistémico y que por medio de la generación de

indicadores facilita la oportuna toma de decisiones.

Los conocimientos relevantes que los diferencian y representan una importante ventaja sobre la

competencia son: Sistema Integral Administrativo ISOERP®, Sistema de Venta de casa en casa, Centro

de Colegios y Asociaciones Médicas, Espacio Interactivo Kensobi y Sistema de Mapeo y Zonificación de

Áreas de Venta (ZRM).26 Ganadoras Premio Nacional de Calidad 2007: Yakult

2.29 RESPONSABILIDAD SOCIAL.

Las estrategias y mecanismos desplegados en pro del bienestar permanente de la comunidad mexicana

están incluidos en cuatro programas:

Programa de apoyo a sectores vulnerable, el cual cuenta con dos líneas de acción.

Programa de oportunidad de empleo a personas con capacidades diferentes, que consiste en

la contratación de personal con capacidades diferentes (al menos el 5% del personal) y está

abierta a la contratación de más personas.

Programa de impulso a amas de casa para la creación de su propio negocio que dada la

naturaleza de la empresa y por medio de la venta de casa en casa en su colonia, se promueve

el autoempleo.

Programa de patrocinios: está orientado al soporte de actividades para fomentar la salud, éste

programa apoya sistemáticamente con recursos económicos y en especie a organizaciones

seleccionadas por su impacto y necesidad de apoyo.

Yakult en este programa tiene incluido a APAPPO (Asociación Poblana de Apoyo a Personas con

Problemas Oncohematológicos), DIF Estatal, Casa del Abuelo, Caritas, Cruz Roja y patrocinios al

deporte.

109

Programa de vinculación y participación con Asociaciones Médicas: tiene como objetivo apoyar

a la difusión de las mejores prácticas y tendencias en el cuidado y prevención de problemas de

salud en la comunidad poblana. Este programa cuenta con dos líneas de acción: El Centro de

Colegios y Asociaciones Médicas (CCAM) y el uso del espacio interactivo Kensobi.

Programa de difusión de mejores prácticas: tiene como objetivo compartir las mejores prácticas

de operación y negocio de la organización, con la finalidad de impulsar el desarrollo de la

comunidad.

Yakult es una empresa comprometida con la calidad desde hace varios años, por lo que uno de los

principales compromisos que adquiere al ser ganadora del Premio Nacional de Calidad 2007 es la

difusión de sus mejores prácticas, razón por la que abre las puertas de sus instalaciones para que todas las

empresas interesadas en conocer su Sistema de Gestión Integral y su Cultura Organizacional, puedan

visitarlos.

Imagen 5 compañía Yakult Puebla

Además de que Yakult cuenta con sus propias laboratorios de análisis, lo que ayuda para que la

información de sus formulas y análisis estén concentradas solo internamente y no se exponga a factores

externos o se disgregue.

2.29.1 Estrategias de Yakult.

Para conocer la forma en que sus mercados perciben el valor del servicio y de sus productos se aplica un

estudio sistemático anual de posicionamiento, participación de mercado y percepción de valor en cuanto a

la comercialización en los diferentes canales de distribución, estos estudios incluyen el análisis

110

geográfico, demográfico, análisis de información pública, focus group y entrevistas directas, permitiendo

no tan solo identificar necesidades comerciales, sino también personales, especialmente para el segmento

de clientes compradores. Esta información permite retroalimentar y mejorar el diseño de las campañas

comerciales y de difusión.

Los principales factores que determinan la preferencia de los clientes consumidores sobre sus productos

son: sabor, calidad en el producto, beneficios a la salud del consumidor y disponibilidad en el mercado.

Los competidores más importantes y sus productos son: Nestlé (Chamyto y LC1), Danone (Activia),

Alpúra (Vivendi), Sigma Alimentos (Yoplus), Del Valle (Kultai), Chipilo (Bonacult), Lala (Lalakult y

Bio 4) y Lyncott (Yakin).

Los factores que dirigen el éxito en relación con sus competidores son:

Innovación de productos.

Comercialización de sus productos de casa en casa.

Beneficios de sus productos científicamente comprobados.

Alianzas con el sector médico.

Sistema Integral Administrativo ISOERP®.

Espíritu de mejora continúa de todo el personal.

Por medio del Sistema Administrativo Integral ISOERP® se atienden de manera oportuna y eficaz los

requerimientos de sus clientes, así como quejas, pedidos telefónicos, consultas (productos, saldos, venta y

de servicio), modificaciones a pedidos, solicitud de promociónales, solicitud de apoyo para el

mantenimiento y desarrollo de su negocio.

En el sistema de quejas y pedidos telefónicos, el cliente hace contacto con la organización vía telefónica,

la Dirección de Calidad lo registra en el Sistema ISOERP®, lo canaliza al área correspondiente para su

solución y el área de Mercadotecnia da seguimiento puntual para verificar el cumplimiento hacia el

interior de la organización y hacia el exterior con el cliente, para recuperar su confianza en el caso de

quejas. Estos procedimientos se aplican en un plazo máximo de 1 día hábil a partir de la recepción de la

queja y/o pedido.

Planeación

A través del Sistema de Planeación Estratégica se define el rumbo estratégico de la organización, con

base en la metodología FODA, dicha planeación se realiza en el mes de Octubre de cada año, donde el

Director General en equipo con el Nivel Directivo, revisan las necesidades y expectativas de los grupos

de interés, así como las tendencias y oportunidades de los mercados, el entorno político, social,

económico y demográfico y cambios e innovaciones en la tecnología.

111

Cuando las estrategias que en el corto, mediano y largo plazo se han establecido, se revisan los Sistemas y

Procesos, así Como su interacción, a través del Sistema de Control y Seguimiento de los Sistemas, en

donde se asegura que el diseño de los sistemas y procesos y su interacción es la adecuada para el logro de

la estrategia y los objetivos definidos por la Alta Dirección. Es responsabilidad de la Dirección de

Calidad medir el desempeño de los Sistemas a través de los indicadores de efectividad y de eficiencia,

definidos en el Sistema de Planeación Estratégica y Operativa, los cuáles dan la pauta para la revisión y

en su caso modificación de la estrategia organizacional. La Dirección General revisa periódicamente el

desempeño de la organización a través del Sistema ISOERP® y en juntas mensuales con el Nivel

Directivo, los compromisos establecidos en la Planeación Estratégica.

2.29.2 Políticas de empleados Yakult.

Para su mejor funcionamiento Yakult se base en los principios y normas relacionados con su cultura

organizacional con creencias Japonesas en donde estas se ponen en marcha.

2.29.3 Normas.

1º. Uno mismo debe de crear su propio trabajo sin esperar que otra persona lo ordene.

2º. El trabajo siempre debe verse positivamente y aportar soluciones.

3º. Trabajar con honestidad y responsabilidad a cada actividad que se le asigne.

4º. Debemos enfrentar mayores retos ya que los pequeños, empobrecen a la gente.

5º. Debemos lograr el auto desarrolló enfrentando trabajos difíciles.

6º. Cuando inicies un trabajo, conclúyelo no lo abandones.

7º. Moviliza a las personas que están en tu alrededor.

8º. Siempre debes de contar con un plan de trabajo por día, mensual y el anual.

9º. Tu capacidad siempre debe de estar al 100% no la desperdicies.

10º. Debes tener confianza en ti mismo y así lograras una fuerza y continuidad en tu trabajo.

11º. No temas a los conflictos o las fricciones, son precisamente ellos los que originan el desarrollo.

Al sumar las creencias y valores del ser humano con las reglas y normas de una organización, se espera

una conducta aceptable la cual en el ámbito laboral le permitirá al personal ser parte de la cultura

organizacional de una empresa.

2.29.4 Políticas de trabajo de ventas.

1º. Respetar con el perfil de la clientas compradoras.

2º. Respetar las políticas de ventas según el canal de venta se encuentre.

3º. Nosotros no podemos ofertar el Yakult a ningún precio establecido.

4º. Cumplir con el horario de oficina y de campo que parte de 14:00 a 15:15 hrs.; lapso que no

estarán en disposición de la empresa.

112

5º. Cumplir con el horario de trabajo no hacer cosas personal dentro del mismo.

6º. No falsificar información.

7º. No abandonar el horario de trabajo.

8º. No usar los autos utilitarios para otra actividad.

9º. Registrar la entrada y salida de su jornada de trabajo en los controles establecidos de lo contrario

se tomara como falta.

10º. Cumplir con el plan de trabajo establecido.

11º. Es obligatorio portar el uniforme completo como se detalla a continuación.

Personal administrativo femenino de auxiliar hasta jefatura: saco y blusa color hueso falda

color verde, corbatín rojo, pañuelo rojo y zapato cerrado.

Personal administrativo masculino hasta supervisores y encargados de ventas y jefaturas:

saco y corbata y zapato de vestir.

Representante de ventas: pantalón, camisa y chamarra de la empresa.

Promotor de ventas foráneas: camisa y pantalón de la empresa.

12º. Quede estrictamente prohibido instalar paquetes juegos o software sin licencia ni extraer

información de las computadoras para uso ajeno de la empresa.

13º. Los teléfonos instalados son únicamente para atender asuntos de trabajo.

14º. Las personas que tengan un vehículo de la empresa tendrán la responsabilidad del cuidado,

limpieza y mantenimiento del mismo. Cualquier daño por negligencia o imprudencia deberá ser

reportado por el responsable de la unidad.

15º. El personal tiene estrictamente prohibido fumar dentro de la empresa a si como consumir

cualquier bebida embriagante ni venir con aliento alcohólico al inicio de su jornada de trabajo.

16º. Cumplir con los materiales de entrega de artículos promociónales y no hacer mal uso de ellos.

2.29.5 Políticas de la empresa enfocadas a clientas compradoras.

1º. La relación de empleados y clientas compradoras es solo comercial, es decir, no se permiten

amistades con las mismas, ni algún otro tipo de relación que no sea laboral. Esto con la finalidad

de evitar que circunstancias que se originen dentro de este lleguen a afectar las ventas del

producto o colaboración de la clienta.

2º. Las clientas compradoras no deben de tener familiares dentro de Yakult. Por motivos antes

mencionados, además de generar un mayor respeto entre las personas.

3º. Respetar las políticas de ventas y de cobranza. Para que en determinado momento cualquiera

de estas no se vea mermada por el incumplimiento de los seguimientos y afecten sus ventas o

adquisiciones de las clientas compradoras.

4º. No se puede cobrar más de 2 facturas por la clienta compradora. Esto es con la finalidad de

evitar manejo de dinero en efectivo, además de llevar un orden en la distribución de facturas de

los vendedores.

113

5º. No se puede abordar personal ajeno a los autos utilitarios en horario de trabajo. es decir,

que supervisores y vendedores que son los que están expuestos a estas situaciones no tengan

relación alguna con personas que son ajenas a la empresa para evitar malos entendidos.

6º. Realizar las ventas casa en casa solamente. Las clientas compradoras deberán seguir

únicamente sus rutas de trabajo y no afiliarse con ninguna institución o establecimiento para la

venta de productos, para no romper la regla de manejo de tiempo.

7º. No hacer cosas deshonestas en los patrones de trabajo. realizar este tipo de acciones solo

llevara a que yakult tome medidas precisas para el cumplimiento de los lineamientos del

personal y así evitar acciones innecesarias, que lo lleguen a perjudicar.

8º. Respetar el horario de campo y no hacer cosas personales dentro del mismo. Una regla más

relacionada con manejo de tiempo y respetar los principios establecidos para no acumular

pendientes o clientes sin visitar.

9º. Cumplir honestamente con los principios de Yakult.

2.30 VALORES CLIENTES.

Yakult es una Compañía de Coinversión México-Japonesa interesada en la formación y desarrollo del

personal que labora en la empresa, con el propósito de mantenerse como una empresa líder en su

especialidad basada en 3 valores fundamentales:

La prioridad es el cliente.

¡TAMBIÉN QUIEREN QUE SE LES TRATE BIÉN!

Para lograrlo la fuerza de ventas se preocupa por llevar a cabo los siguientes puntos:

1. ATENCIÓN: Es una demostración de respeto y cortesía, escuchando las necesidades del cliente.

2. SERVICIO: Es toda atención tangible o intangible otorgada a un cliente para satisfacer sus

necesidades.

3. CLIENTE: Es toda aquella persona que compra productos o utiliza los servicios de un profesional.

Aunado a esto, se practican también las 4 reglas de la Atención y Servicio Excepcional al cliente.

114

ACTITUD

COMPETENCIA

EMPATIA

SORPRENDE A TUS CLIENTES

Figura 2 Taller de Atención y Servicio al Cliente. Yakult. Enero 2009.

2.30.1 Actitud.

La actitud, es como decido actuar y trasmitir mi estado de ánimo a los clientes.

Comunica adecuadamente tu imagen.

Desarrolla un lenguaje corporal adecuado.

Contagia una buena actitud al cliente.

Ejemplo: A las clientas compradoras se les capacita para mantener una buena actitud con sus clientes, si

un día no pinta del todo bien en su ámbito personal debe mostrar una buena imagen, dejar los problemas

en casa e iniciar sus labores de forma positiva, para ello tiene el apoyo del Encargado de Ventas

Domicilio.

2.30.2 Empatía.

Tener empatía con nuestros clientes es ponerse en sus zapatos, para comprender entender y conocer sus

necesidades.

¿Qué es lo que nuestros clientes quieren?

¿Qué es lo que nuestros clientes necesitan?

115

¿Qué es lo que nuestros clientes piensan?

¿Qué es lo que nuestros clientes sienten?

Ejemplo: En el caso de la apertura del mercado alternativo donde desea incursionar Yakult es necesario

que el encargado de Ventas Domicilio conozca las necesidades de la persona responsable, llámese

Director, Gerente o Encargado del establecimiento con la finalidad de lograr permitirle establecer un

stand de venta directa de los distintos productos de Yakult, para ello se trabaja en el desarrollo constante

con cursos y seminarios.

2.30.3 Competencia.

Al realizar nuestro trabajo busquemos otorgar un servicio mejor que el de ayer, satisfaciendo las

necesidades de nuestros clientes, con ello lograremos que se sientan satisfechos y complacidos con

nuestro servicio.

Recuerde que no basta ser COMPETENTE, en la actualidad también hay que ser COMPETITIVO.

Más adelante en el código de ética veremos que uno de los principales puntos en la organización Yakult

es: No hablar mal de la competencia, en lugar de ello se esfuerzan en le mejora constante de sus

productos con investigaciones acerca de los prebióticos que les permitan seguir manteniéndose como

primer lugar en su giro.

2.30.4 Sorprende a tus clientes.

Para sorprender positivamente a nuestros clientes debemos rebasar sus expectativas, agregando valor a

nuestro servicio, tomando siempre la iniciativa y siendo su apoyo dentro de la empresa.

Una manera de sorprender al cliente es dándole el servicio adecuado en las puertas de su hogar y este

tiene que ser constante y adecuado.

2.30.5 Auto desarrollo.

Cada vez que un empleado ingresa a la compañía recibe un mensaje de Director General de Yakult

México como este:

En primer lugar, quiero darte la más cordial Bienvenida a la gran familia Yakult. Desde este momento

gracias a tu esfuerzo y colaboración podremos alcanzar cualquier objetivo planteado o resolver cualquier

asunto por difícil que este sea. Nuestra empresa busca mejorar día a día, con la idea de participar en la

construcción de una sociedad saludable; para conseguirlo, es necesario fortalecer nuestra filosofía de

ATENCION AL CLIENTE, buscando siempre anticiparnos a sus necesidades, incluso superando sus

propias expectativas. Para estar en posibilidades de enfrentar todos los retos, en Yakult te ofrecemos

116

constante capacitación, la cual te permite contribuir con mayor eficiencia el logro de los objetivos de tu

función asignada y como consecuencia, al cumplimiento de los objetivos institucionales. Es muy

importante recordar que la capacitación no solo contribuye a tu formación en el trabajo sino a tu

mejoramiento personal, por lo cual es de suma importancia tu activa participación dentro del proceso

enseñanza aprendizaje, no solo en las aulas sino también fuera de ellas, con actividades que

complementen y fortalezcan lo antes mencionado; entendiendo esto como un proceso dinámico en donde

se perfecciona lo actual y se busca la adaptación a los cambios futuros, en otras palabras llegar al

AUTODESARROLLO. Es así como se trabaja diariamente en la mejora constante del personal.

2.30.6 Justicia.

Yakult como empresa te proporciona un medio favorable para que trabajes en armonía con el apoyo de

tus compañeros y la aplicación de la JUSTICIA por parte de los Directivos o Jefes responsables de los

grupos de trabajo.

Este texto se refiere a que el poder debe ser respetado no solo por la jerarquía sino por el buen desempeño

de los altos mandos, gerencias o encargados ya que en muchas empresas el trato hacia los empleados no

es justo, sueldo bajo, exceso de carga de trabajo, largas jornadas de trabajo, etc.

Para Yakult lo más viable para llevar acabo las estrategias de sectores para clienta compradoras, es poder

contar con sus valores integrados en sus códigos de ética que son los más favorable para de ahí partir y

lograr sus objetivos.

117

2.31 ANÁLISIS DAFO DE CLIENTAS COMPRADORAS (Resultados y grado de aceptabilidad

del concepto).

DEBILIDADES D1 Las clientas compradoras no aplican las

políticas de ventas a domicilio, ya que en ocasiones desvían el producto hacia otro canal.

D2 Falta de liderazgo del encargado de ventas de cada sucursal, ya que no tratan de manera formal a clientas compradoras y no saben sus necesidades básicas como amas de casa.

D3 No se ha abarcado al 100% la red de distribución geográfica por parte de las clientas Yakult.

D4 Gama de productos Yakult limitada. D5 Factores sociales. No se cuenta con la

cultura de cuidar la salud y la nutrición, esto queda fuera del alcance de Yakult por lo que al momento de la venta puede resultar difícil

FORTALEZAS

F1 Se amplía la venta a domicilio de una manera más rápida y constante por la existencia de clientas compradoras.

F2 No se tiene la necesidad de que el consumidor final vaya hasta las tiendas de autoservicio a adquirir el producto.

F3 La técnica de venta a domicilio no requiere publicidad.

F4 No se crean impuesto en las ventas por cambaceo. F5 El costo de venta es más bajo y fuerte en el canal

de distribución a domicilio que en otros canales, ya que no existen intermediarios.

F6 Cuenta con una formula patentada que ofrece beneficios que no tienen los de la competencia.

F7 La investigación y el desarrollo para nuevos productos.

AMENAZAS A1 Los costos unitarios de los productos son más

altos que los de otras marcas como puede ser, en el caso de Bonakult.

A2 Incremento en las ventas de los productos sustitutivos ya que las marcas blancas (por ejemplo, Activia flora, Lalakult, etc.) se ponen al lado de los productos de Yakult lo que hace que el cliente se decida a escoger el de la competencia ya que es más barato y las características son muy similares a las de Yakult.

A3 Entrada de nuevos competidores indirectos con costos más bajos: como por ejemplo los yogurts.

OPORTUNIDADES O1 Reestructuración de áreas geográficas en el

departamento de ventas a domicilio incluyendo de manera más formal a clientas compradoras.

O2 Captación de nuevos territorios de ventas a domicilio, reclutando a más clientas compradoras.

O3 Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes como por ejemplo Yakult 40LT.

O4 Campañas publicitarias acerca de la importancia del cuidado de la salud y la difusión de los beneficios de Yakult

O5 Capacitación de corrección de ventas a clientas compradoras actuales.

O6 Constante crecimiento de colonias y casas habitación (Población).

118

2.31.1 Gráfica de la DAFO de Yakult.

D1

D2

D3

D4

D5 F1 F2 F3 F4 F5

F6

F7

A1

E3

A2 E3

A3

E3

O1 E1

O2 E2

O3 E2

O4

E4

O5

E1

O6

Estrategias:

E1: Acompañamiento de las clientas compradoras basados en la herramienta Patrón 75.

E2: Reestructurar la red geográfica para las clientas compradoras para incrementar sus ventas.

E3: Estudios posteriores para nuevos productos en beneficios para la salud de los clientes.

E4: Campañas publicitarias posteriores a la generación de más productos para que la gente las conozca

observando sus beneficios y las adquieran.

119

2.32 OPORTUNIDAD PARA LA NEGOCIACIÓN EN EL DEPARTAMENTO VENTAS

DOMICILIO PARA LA AMPLIACIÓN DEL MERCADO.

Con base a este análisis, es posible, que en el departamento ventas domicilio de Yakult, se pueden

implementar nuevas formas de negociar con la apertura y exploración de nuevos mercados y áreas

geográficas conurbadas como pueden ser: mercado alternativo (restaurantes, hoteles, cines, empresas,

etc.,) para tener una mayor cobertura del mismo así como reestructurar y ampliar rutas de cambaceo por

clientas compradoras.

La empresa considera que es muy importante cambiar parte de la estructura de ventas para poder

aprovechar la exploración y explotación de toda el área geográfica que no se abarca así como incrementar

nuevas formas de negociación para estos mercados.

Consecuencias inmediatas de cambiar la forma de negociar:

Que el personal de ventas no se sienta capaz de enfrentar el nuevo mercado.

Exigencia de capacitación.

Consecuencias mediatas:

Interés por participar en un nuevo proyecto.

Se crea expectativa de crecimiento dentro de la empresa.

Interés por aprender nuevas formas de negociar.

Conocer la demás área conurbada del D.F. y área metropolitana

En cuanto a la planeación de las estrategias de negociación, se determina como algo muy importante para

realizar un plan bien definido antes de salir al campo a conocer áreas geográficas, ya que en cuanto más

conocimiento tenga los negociadores, mejor sabrán librar las objeciones de los clientes.

Esto nos puede dar los siguientes beneficios a corto mediano y largo plazo.

Una adecuada capacitación para que el personal salga capacitado al campo.

Conocer mejor el mercado meta.

Da tiempo para analizar a la competencia.

Se revisa la estrategia comercial con frecuencia.

Incremento en las ventas.

Mayores incentivos para el personal.

Mayor satisfacción del personal.

Crecimiento de la empresa.

120

CONCLUSIONES CAPÍTULO II

Con base al análisis realizado, es posible, que en el departamento ventas domicilio de Yakult, se puedan

implementar nuevas formas de negociar con la apertura y exploración de nuevos mercados y áreas

geográficas conurbadas como pueden ser: mercado alternativo (restaurantes, hoteles, cines, empresas,

etc.,) para tener una mayor cobertura del mismo, así como reestructurar y ampliar rutas de cambaceo por

clientas compradoras.

La empresa considera que es muy importante cambiar parte de la estructura de ventas para poder

aprovechar la exploración y explotación de toda el área geográfica que no se abarca así como incrementar

nuevas formas de negociación para estos mercados.

Se aplico la problemática específica de Yakult el cual su principal problema es el desvió del producto a

otro canal de distribución. El estancamiento del producto por parte de las clientas compradoras al tener

mucho producto se obligan a venderlo en cremerías y tiendas y no venderlo en su canal que es el

cambaceo.

Con la información que se cuenta con las clientas compradoras, del personal de ventas y el antecedente

de la estrategia del mercado alternativo. Se explico sobre la estrategia más efectiva a desarrollar, que es la

reestructuración de las áreas de cada clienta compradora.

Se implementarán las tácticas para llegar a una negociación hacia las clientas compradoras para el

incremento de ventas en el canal ventas domicilio además de poner en marcha las oportunidades

detectadas.

Antes que nada debemos de saber que para poder desenvolvernos bien en nuestro lugar de trabajo,

debemos de tener en cuenta que además de las presiones y el ritmo de vida acelerado, la interactuación

con los demás es otra fuente de estrés para muchas personas.

Aprender a defender los propios derechos sin agredir ni ser agredido, es una estrategia útil para lograr

relaciones interpersonales más relajadas y positivas y así poder vivir mejor y realizar nuestras labores

cotidianas con una conducta social acertada con nuestros compañeros de trabajo, y así mismo, tener

resultados satisfactorios para el crecimiento laboral.

121

CAPITULO 3 CASO PRÁCTICO. NEGOCIACION EN YAKULT.

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Una de las principales problemáticas de las ventas domicilio es el desvió del producto a otro canal

principalmente al de tree pack donde se afecta este canal por el producto que llega por parte de las

clientas compradoras. Además que la estructura actual no es del mismo nivel por cada clienta compradora

o es muy pequeña su zona o es muy grande que no alcanza abarcar toda el área por lo que ocasiona el

desvío del mismo. El estancamiento del producto por parte de las clientas compradoras al tener mucho

producto se obligan a venderlo en cremerías y tiendas y no venderlo en su canal que es el cambaceo.

Este desvió de producto ha llevado a perjudicar a clientas compradoras vecinas de áreas o rutas por que

las cremerías o tiendas están en sus mismas áreas por lo que pierden venta con consumidores finales.

También se ha afectado a consumidores finales que por tener áreas o vivir lejos de las zonas no cuentan

con este servicio a domicilio.

Debido ha estas problemáticas se tomara una estrategia muy detallada para poder llegar ha mas

consumidores finales y sin que se afecte el otro canal y lo mas importante incrementar las ventas.

3.2 ESTRATEGIAS PARA LA NEGOCIACIÓN Y RESTRUCTURACIÓN DE ÁREAS DE

VENTAS DOMICILIO.

Aunque la planeación y la negociación tienen lugar tanto en nivel corporativo como de gerencia media en

cada nivel se sigue cuatro pasos básicos.

Conducir un análisis de la situación. Antes de desarrollar cualquier plan de acción, los encargados de

tomar las decisiones deben de entender la situación actual y las tendencias que efectúan el futuro de la

organización. En particular se evalúan los problemas y oportunidades que representan y adicional mente

las fortalezas y las debilidades de la misma empresa.

Establecer objetivos. Con un análisis completo de la situación, quienes toman las decisiones deben

entonces de establecer los objetivos específicos. Objetivos que identifiquen el nivel de desempeño que la

organización espera alcanzar en una fecha determinada y futura, de acuerdo con las realidades de los

problemas y de las oportunidades del entorno y de las fortalezas y debilidades particulares de la firma.

Desarrollar estrategias y programas. Para lograr los objetivos establecidos quienes toman las decisiones

deben desarrollar estrategias (acciones a largo plazo para lograr los objetivos) y programas (acciones

especificas a corto plazo para implementar las estrategias).

Suministrar coordinación y control. A menudo los planes que son muy completos incluyen múltiples

estrategias y programas. Cada estrategia y programa puede estar bajo la responsabilidad de un gerente

122

diferente. En consecuencia, se debe desarrollar algún mecanismo para garantizar que la estrategia y los

programas se implementen de manera efectiva.

Con la información que se cuenta con las clientas compradoras y del personal de ventas y el antecedente

de la estrategia del mercado alternativo. Se hará un recuento de las sucursales con un promedio de

clientas compradoras por sucursal y su nivel de ventas por cada una de ellas.

La estrategia a desarrollar y la más efectiva seria la reestructuración de las áreas de cada clienta

compradora debido a que esta nos llevara a resolver cada punto problemático que hay en la actualidad

con las Clientas Compradoras y en el mismo mercado. Y por consecuencia de expandir más nuestro

mercado y aumentar la venta en cada sucursal, así como su nivel de ventas en el D.F. donde se concentra

la mayor parte de estas; los puntos a resolver se encuentran de la siguiente manera si se reestructura cada

área de ventas de las C.C.

Se abarcara un 100% toda el área geográfica del DF y área metropolitana.

Aumentar la red de clientas compradoras para mayor volumen de venta.

La C.C actual vera un apoyo del personal de yakult en su incremento de ventas y ganancias.

Reducir el desvió de producto a otro canal al ver la C.C mayor volumen de venta y ganancias

en su área ya estructurada.

Aumentar las ventas contra año pasado en el departamento ventas domicilio.

La corrección de venta por partes de la C.C a cumplir su área al 100%.

Incrementa los consumidores finales en el servicio a domicilio.

3.3 TÁCTICAS DE LA NEGOCIACIÓN EN LA REESTRUCTURACIÓN DE ÁREAS VENTAS

DOMICILIO.

Las tácticas a implementar en este proyecto ya están establecidas en la actualidad solo que se llevara un

proceso más amplio y estratégico para que nos lleve a los resultados idóneos y se cumplan los objetivos

al 100%.

Las tácticas a ejecutar son patrones o expedientes de trabajo de la empresa que a continuación se

describen detalladamente y que es importante saberlos ya que serán una herramienta primordial que el

personal de proyección y desarrollo llevara a cabo.

123

3.4 OBJETIVOS PLANTEADOS PARA LA REESTRUCTURACIÓN Y AMPLIACIÓN DE

RUTAS.

Objetivo general.

En el 2009 y parte del 2010 establece como actividad primordial la aplicación de la estrategia de venta

en reestructuración de rutas y ampliación de áreas en la mayoría de las sucursales de D. F. y área

metropolitana, teniendo en mente que el patrón de reclutamiento de clientas compradoras sea del

conocimiento de todo el personal de ventas domicilio, proyección y desarrollo y este a su vez sea aplicado

como una estrategia para incrementar la venta de la zona metropolitana, consolidando esta actividad como

un pilar para el crecimiento de la empresa y así mantenerla como líder en el mercado.

Objetivos específicos.

1º. Seguir difundiendo los beneficios del Lactobacillus Casei Shirota entre la población

económicamente activa inactiva para incrementar el número de clientes consumidores.

2º. Ampliar el número de clientas compradoras para mas cobertura de área geográfica así poder

llegar has el consumidor final más lejano.

3º. Implementar las habilidades del personal de Ventas domicilio y Proyección y desarrollo,

capacitándolo sobre el proceso de trabajo que se llevara a cabo como investigación de áreas

acompañamientos con clientas compradoras y la reestructuración de áreas principalmente en

las de menos de 200 piezas de venta.

Objetivos de venta 2009.

El objetivo principal de esta estrategia es incrementar la venta y corregir el mercado cambaceo por ello se

lleva acabo 5 objetivos de ventas.

Objetivo de Patrones de reclutamientos acompañamientos e investigación de áreas 200.

Objetivo de Clientas Compradoras nuevas y seminuevas con venta. En reestructurar las áreas es

de 291.

Objetivo de Venta en reestructuración de ventas, 287, 450 Piezas.

Objetivo Promedio diario en todas las sucursales es de 7890 Piezas.

Objetivo de venta por Clienta Compradora nueva180 frascos.

3.5 PERSONAL QUE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE RESTRUCTURACIÓN DE ÁREAS.

Una parte fundamental para la realización de este plan es considerar que quienes lo llevaran a cabo serán

los Encargados de departamento, por lo que se será necesario darles una capacitación que los introduzca

al tema que convenza de este proyecto para que primero lo acepten como de ellos y que piensen que no

124

les afectara en sus planes de ventas por departamento. Por lo que se pretende realizar un plan de

capacitación para ellos que abarque los siguientes puntos: Implementación de patrón de investigación de

áreas y acompañamientos con CC en el departamento de ventas domicilio, de manera definitiva.

Revisión, autorización y entrega de patrones de investigación de área y de reclutamiento patrón

270.

Capacitación sabatina de coordinadores, encargados y promotores de zona.

Realizar los cambios en las agendas de control de clientes por parte de las clientas compradoras

por concepto de reestructuración de áreas.

En la actualidad el encargado de ventas tiene como función primordial realizar investigaciones de

mercado para lograr el aumento de las ventas a través de la venta casa por casa así mismo tiene la

obligación de reclutar en áreas que se han quedado vacantes por cualquier motivo, pero un proceso de

reclutamiento para un cliente nuevo tarda en promedio cuarenta y cinco días lo que origina que la venta

de dicha área se vea reflejada a mediano plazo.

En el primer paso de este proyecto que es la investigación de área debido a que primero se recabara

información de cada área de las CC y esto lo hará el personal de proyección y desarrollo donde estarán

trabajando según la sucursal asignada y esto para que no entorpezcan sus planes trabajo de los encargados

de ventas.

Por tal motivo se sugiere que al abrir la posibilidad de reestructurar áreas y los involucrados por su

sucursal y departamento, son los encargados, promotores y coordinador de oficina quienes tendrán que

ser capacitados en cuanto al nuevo sistema de ventas que se implementara; por lo cual se realizará una

programación de dicho personal para que sea capacitado en la sucursal matriz por el personal que va a

dirigir dicho proyecto.

También se sugiere reforzar los conocimientos del producto, a través de una capacitación que actualice a

todo el personal involucrado, ya que para realizar este tipo de negociaciones no podemos permitir dejar

dudas a nuestros clientes.

3.5.1 Estructura del personal responsable en el proyecto.

Ya que el personal responsable de este proyecto de inicio es el departamento de proyección y desarrollo

para los patrones de investigación de áreas y patrón 270, por tal motivo se organiza de la siguiente

manera:

Este es el personal responsable para aplicar la estrategia, cada uno tiene determinada la zona en la que se

llevará a cabo la aplicación de la táctica y solamente se enfocarán a la investigación de esa área y

125

acompañamientos con clientas compradoras, además estarán desligados con el área de ventas u alguna

otra actividad dentro de cada sucursal, es decir sus actividades se enfocarán en la sucursal establecida.

También son responsables de los resultados que se tengan al final del proyecto, por lo que cada zona se

verá como una competencia sana e interna para ver donde son mejores los resultados previstos en el

proyecto en cuanto a tiempo e incremento de ventas.

En la actualidad el encargado de ventas tiene como función primordial realizar investigaciones de

mercado para lograr el aumento de las estas a través de la actividad casa por casa, así mismo tiene la

obligación de reclutar clientes en áreas que se han quedado vacantes por cualquier motivo, pero un

proceso de reclutamiento para un cliente nuevo, tarda en promedio cuarenta y cinco días lo que origina

que la venta de dicha área se vea reflejada a mediano plazo. Por tal motivo se sugiere que al abrir la

posibilidad de explotar las áreas de mercado también se vean involucrados en el proyecto los

encargados, promotores y coordinador de oficina quienes tendrán que ser capacitados en cuanto a la

reestructuración y tomar en cuenta sus ideas para verificar si son las adecuadas para el caso por lo cual se

realizará una programación de dicho personal para que sea capacitado en la sucursal matriz por el

personal que va a dirigir dicho proyecto.

También se sugiere reforzar los conocimientos del producto, a través de una capacitación que actualice a

todo el personal involucrado, ya que para realizar este tipo de negociaciones no podemos dejar dudas a

nuestros clientes.

Durante la estrategia de reestructuración de áreas se estarán incorporando a esta actividad todas las

sucursales del Distrito Federal las cuales deberán respetar los lineamientos que se han marcado dentro de

la actividad.

En la primera fase que es de octubre a diciembre se integraran 6 sucursales 2 por zona de 38, dando un

15% del total de las sucursales, debido a que este proceso se tomará como plan piloto y de dar los

resultados esperados se integrarán las demás sucursales.

Se empezará por las sucursales en las que se tengan menos clientas compradoras y su nivel de venta a

nivel sucursal sean las más bajas.

Durante la estrategia se estarán incorporando a esta actividad todas las sucursales del Distrito Federal las

cuales deberán respetar los lineamientos que se han marcado dentro de la actividad.

3.5.2 Proceso para la estrategia de reestructuración.

La primera etapa se llevará acabo en las tres zonas y se tomará como prueba piloto, y dependiendo de los

resultados de incremento de venta se tomaran las demás sucursales.

126

En la siguiente tabla se presentan las sucursales que ingresaran durante este año a este proceso. En la

primera fase se integraran 26 sucursales de 38, dando un 68.4 % del total de las sucursales, teniendo éxito

se integrarán las demás sucursales como son:

Fígura 3 Las zonas y sucursales de la primera etapa piloto del 2009.

También es importante realizar una calendarización para que veamos de qué forma estarán ingresando las

sucursales del Distrito Federal y área metropolitana hacia la reestructuración de áreas, ya que esta debe

ser planeada y estructurada paso a paso para tener un mayor éxito e incremento en las ventas.

Tácticas de reestructuración.

Una de las tácticas de negociación es implementar patrones de trabajo para los negociadores, y que al

momento de realizar las negociaciones tenga bien claro como se ejecutaran y el conocimiento de dichos

patrones, por ello se dará el concepto de estas tácticas a continuación.

3.6 CONCEPTO DE INVESTIGACIÓN DE ÁREAS EN YAKULT.

Este patrón de trabajo es una táctica interna que la empresa ejecuta para recabar información de áreas o

rutas de las C.C para determinar su potencial de mercado, así como, el total de casas y negocios o

información diversa que nos permita saber el comportamiento de la venta específicamente del cambaceo.

3.6.1 Sondeo de mercado.

El sondeo de mercado es un elemento muy importante que tiene como objetivo, tomar una muestra para

conocer la aceptación de los productos Yakult por parte de la población, nivel socioeconómico, edad de la

127

población en esa área, frecuencia y cantidad de consumo, ausentismo; lo que ayudará a sectorizar de

mejor manera el área, para pronosticar el potencial de mercado.

El procedimiento que se sigue es el siguiente:

1. El sondeo se realizará en 5 puntos estratégicos representativos del área.

2. Se tomará como muestra en 10% del total de las casas, es decir, si el área cuenta con 250 casas se

encuestaran 125 y se repartirán en esos 5 puntos estratégicos, quedando 25 casas por punto.

3. Si el área fuera de menos de 1000 casas se tomará como muestra un mínimo de 125 casas.

4. Para iniciar el muestreo el encargado deberá tocar la primera puerta y realizar las siguientes

preguntas ¿En casa consumen Yakult?, ¿Quién lo consume? ¿Cada cuándo lo compra y en qué

cantidad?, ¿En qué costo lo compra?, etc.

5. Posteriormente se contarán dos casas y en la tercera casa se aplicará nuevamente la encuesta: y

así se hará consecutivamente, en el caso que en la tercera casa no abran se registrara como

ausencia y se contarán nuevamente dos casa y en la tercera se tocará nuevamente hasta cumplir

con las 25 casas a encuestar, para pasar a los siguientes puntos estratégicos y cumplir con la

muestra de las 125 casas.

3.7 SECTORIZACIÓN.

La sectorización es una estrategia que se sigue para dividir el área en 5 sectores, que tiene como objetivo

poder proporcionar una buena atención al cliente consumidor y una mejor administración de la Clienta

Compradora. (Ver anexo 8).

Para dicha sectorización se emplean los colores del programa “hoy no circula”, para identificar los

sectores y a los clientes.

Existen diferentes tipos de sectorización de acuerdo al tipo de área y de mercado, los cuales se presenta a

continuación:

3.7.1 Sectorización habitacional.

Dada que la naturaleza del mercado es habitacional y el servicio que se ofrece es de frecuencia semanal,

el área se divide en 5 sectores (de lunes a viernes).

3.7.2 Sectorización comercial.

Esta se lleva a cabo donde existe una gran concentración de negocios, donde se divide el área en tres

sectores, buscando con ello una mejor atención a este tipo de mercado, ya que el consumo en estas áreas

128

es flotante y esto requiere que la frecuencia de visita a cada sector se incremente, con la finalidad de

generar mayor venta con los clientes flotantes y de comercios.

3.7.3 Factores a considerar a realizar la sectorización.

Nivel socioeconómico.

Debe existir una proporción del número de casas para cada sector.

Se deben considerar como límites naturales (barrancas, avenidas importantes, centros comerciales,

etc.).

Cuando existan tianguis dentro y fuera de los límites de área, se debe asignar el sector dos días antes

de su presencia, para garantizar un buen servicio y atención al cliente.

Es importante señalar, que no existe un procedimiento y/o control exacto para sectorizar unidades

habitacionales, se recomienda adaptarse según la necesidad, consultando con el coordinador de equipo.

Al realizar una adecuada sectorización, se logran obtener grandes ventajas, por ejemplo:

Realizar una adecuada administración del área, por parte de la clienta compradora.

Brindar un adecuado servicio al cliente final considerando la sectorización del área.

Facilitar el recorrido del área por parte de la clienta compradora.

Administración de tiempo de la clienta compradora.

La clienta compradora podrá lograr una mejor y mayor explotación del área.

Identificar fácilmente las necesidades de apoyo que requiera la clienta compradora.

3.8 CONCEPTO DE PROYECCIÓN Y DESARROLLO.

Es el departamento relacionado al 100% con la planeación de ventas cuya actividad primordial es obtener

información y ejecutar las estrategias que se plantea en ventas para determinar los resultados obtenidos.

Este departamento cuenta con un presupuesto compartido con el de ventas ya que van de la mano y sirven

como prevención de cualquier problema no planeado por la empresa. Esta situado en estructura

organizacional en el departamento de planeación de ventas.

3.9 CONCEPTO DE ACOMPAÑAMIENTO.

Es una actividad de la empresa que ocupa el personal de ventas, proyección y desarrollo con cuyo

principal objetivo es recabar información en el comportamiento de la clienta compradora respecto a su

venta en el área.

129

Este expediente se basa en acompañar a la clienta compradora toda la semana y ver la actividad que lleva

con los consumidores finales, su estrategia de venta y su método de venta. Se aplica este patrón para:

1. Venta dudosa y falta de las políticas de ventas cambaceo.

2. Corrección de venta.

3. Sustitución de clienta compradora.

En este caso para la estrategia nosotros determinamos que la reestructuración de áreas seria pieza clave

para ver y detectar el problema además de conocer como se vende actualmente.

El proceso se lleva acabo de la siguiente manera:

1. Se realiza una entrevista por parte del líder de proyecto hacia la C.C

Número de clientes venta y agendas.

Si tiene ayudantes.

Venta fuera de área.

2. Se realizan formatos de acompañamientos.

Reportes diarios de ventas de la C.C.

Entrega de producto.

Movimiento de producto (donde se detecta la venta dudosa por el formato de inventario).

3. Formatos de horarios

Reporte diario del producto cuando compra y cuanto vende.

Índice general de venta cuanto venden diario y a cuantos clientes.

4. Formatos de agendas

Reporte de clientes diarios.

Mapa punteado del área de los clientes que tiene en la semana.

3.10 CONCEPTO DE LOS PATRONES 270 EN YAKULT.

Es un patrón interno de la empresa que se encarga específicamente de reclutar a una clienta compradora

de dicha área donde se desocupe o quede vacante y este plan de trabajo lo ejecuta el personal de

proyección y desarrollo o el mismo encargado de ventas.

Este patrón es muy importante para la empresa ya que se encarga de reclutar a una clienta compradora

eficaz y que los resultados dependen específicamente de la venta que se genere de esa área vacante por lo

que lleva un proceso muy detallado lo que es la promoción del producto casa por casa y el de buscar una

ama de casa idónea que cubra el perfil requerido para realizar la distribución de los productos Yakult.

130

Prospectar.

Es el proceso de búsqueda de señoras que desean aceptar la oportunidad de realizar la distribución de los

productos de Yakult. Las cuales tienen que cubrir un perfil determinado, dicha Prospectación se realiza

casa por casa, después de haber realizado la promoción y si se considera que la señora cubre el perfil se le

hará el ofrecimiento de la distribución. En caso de que no cubra el perfil se le preguntará a la misma

señora, si conoce alguna ama de casa que quiera aprovechar dicha oportunidad, después de haber hecho la

prospectación y contando como mínimo tres prospectos, que estén interesadas y que cubran el perfil se

llevará a cabo el reclutamiento.

La responsabilidad de encargado de proyección y desarrollo, es presentar el prospecto el cual será filtrado

por el líder de proyección y desarrollo y /o el coordinador de oficina.

Reclutar.

Es el proceso donde se lleva a cabo la selección del ama de casa que va a realizar la distribución de los

productos Yakult.

Como proceso del reclutamiento exige gran responsabilidad de la persona que lo lleva a cabo y como el

personal de Yakult lo deberá realizar de la siguiente manera:

Investigación de mercado.

Promoción y Prospectación.

Se le reportará al líder de producción la situación del prospecto y en caso de considerarse viable, el líder

programa una entrevista. El día de la entrevista se le confirmaran sus datos personales indicándole de ser

posible que este presente su esposo. En la entrevista final, se le informara sobre:

Trayectoria de la empresa en nuestro país.

Sistema de ventas cabeceo.

Área para distribuir.

Actividad de la clienta compradora.

Atención y servicio al cliente.

Llenado de agenda de clientes.

Asistencia puntual a capacitación y juntas.

Requisitos fiscales.

131

Promoción del producto.

Una parte fundamental es informar a la comunidad, las características y los beneficios de salud que

adquiere una persona al consumir diariamente Yakult y Sofúl.

Ya que se ganó el interés del cliente, se deberá explicar con más detalle los beneficios de consumir los

productos Yakult; se puede hacer con el apoyo de folletos de promoción.

Presentación preliminar.

Tiene como objetivo generar una relación de confianza con una breve presentación personal. Durante la

promoción se deben realizar preguntas que capten la atención del cliente como: ¿Sabía usted que

consumir alimentos en la calle puede generar infecciones gastrointestinales? ¿Sabía usted que los

Lactobacillus casei Shirota le ayudan a mejorar la digestión y usted los adquiere al tomar Yakult y Sofúl?

Presentación del producto.

Ya que se ganó el interés del cliente, se deben explicar los beneficios de consumir los productos Yakult.

El objetivo principal es difundir las características y beneficios que obtienen las personas al consumir los

productos de Yakult, todos los días. Esta actividad además permitirá incrementar y mantener el número

de clientes cautivos para garantizar su ganancia económica.

Ofrecimiento del Servicio.

Es el momento en que se informa que la empresa Yakult cuenta con un servicio de distribución a

domicilio sin ningún costo extra, el cual se realiza una vez a la semana.

Cierre de venta.

Se recaban los datos del cliente para elaborar el pedido. Al levantar el pedido se sugiere anticiparse a la

información.

El cierre nunca se debe hacer por el precio ya que el cliente al inicio los comprará pero si el precio sube

ya no lo consumirá, si se hace por amistad seguramente tendrá problemas con ese cliente tales como: el

rechazo o la compra no será constante, además posiblemente solicitará el producto a crédito.

132

3.11 CESIÓN DE CLIENTES.

La cesión de clientes representa una etapa de la reestructuración que se vuelve complicada cuando no hay

un buen trabajo previo (investigación de área, acompañamiento, negociación, recuperación de clientes y

venta), ya que, si no se realiza adecuadamente estos pasos nos traen como consecuencia la molestia por

parte de la clienta compradora y problemas futuros.

Es un patrón que ocupa la empresa interno, que consiste en ceder o ampliar la cartera de consumidores

finales que tenga cada clienta compradora en determinada área reestructurada donde según se tenga que

ceder clientas a otra clienta compradora y recuperar los clientes por medio del personal de ventas a la

clienta compradora afectada, este patrón se elabora como expediente por clienta compradora involucrada

en el área reestructurada.

En la mayoría de los casos nuestro trabajo previo no se realiza de manera adecuada ya sea en los apoyos,

la recuperación o en la negociación, si fallamos esto da como resultado el resentimiento expreso de

nuestros clientes compradores lo cual ocasiona más adelante problemas como:

PIRATERIA: conservando clientes que deberían ser cedidos.

FALTAS A LAS POLITICAS.

ENFRENTAMIENTOS ENTRE DISTRIBUIDORAS.

DESCONCIERTO Y CANCELACIÓN DE NUESTROS CLIENTES FINALES.

Lo cual el personal de proyección y desarrollo debe obligarse a ser más cuidadoso en nuestro trabajo

previo y buscar finalmente el momento más adecuado para realizar dicha cesión de clientes en donde

podemos distinguir hasta el momento las siguientes:

Entre distribuidoras actuales.

Ente distribuidoras de nuevo ingreso (menos de un 1 año).

133

Además tenemos que considerar los aspectos generales que influyen en esta etapa.

FACTORES

INTERNOS

PERSONAL

Actitud.

Compromiso.

Motivación.

Honestidad.

Experiencia.

Capacitación.

CLIENTE COMPRADOR

Buen servicio.

Disposición.

Honestidad.

Conformidad.

Salud.

Problemas personales.

FACTORES

EXTERNOS

FISICOS

Vacaciones.

Festivos.

Campaña.

ESTACIONALIDAD DEL

PRODCUTO

Buen servicio.

Disposición.

Honestidad.

Conformidad.

Salud.

Problemas personales.

Cuadro 7 Factores internos y externos. Yakult México.

3.12 PROCESO DE LAS TÁCTICAS PARA LA ESTRATEGIA.

Por lo tanto las tácticas a emplear son patrones que ya tiene identificados el departamento de la

planeación de ventas por lo que se realiza por etapas.

El proceso es una forma sistemática para que una organización intente controlar su estrategia por lo cual

Yakult lleva un proceso en sus tácticas para el logro de los objetivos planteados.

En la siguiente tabla se muestra el proceso que se llevará a cabo:

.

Figura 4 Proceso de tácticas y Estrategias Yakult.

Investigación de área Acompañamiento

Elaboración de la reestructuración ante los gerentes de zona

Cesión de Clientes

134

Esta es la manera en que se llevarán las tácticas a cabo para llegar a una negociación hacia las clientas

compradoras para el incremento de ventas en el canal ventas domicilio, además de poner en marcha las

oportunidades detectadas.

Estos objetivos pretenden ingresar un total de 515 patrones de trabajo en las diferentes sucursales de la

Empresa y obtener un incremento de venta de piezas contra el año pasado en cada sucursal. La

calendarización va de acuerdo a cada sucursal por zona donde se comenzará una sucursal por zona.

Cuadro 8 Patrón de rutas de trabajo.

135

3.13 GUÍA DE REESTRUCTURACIÓN.

ACTIVIDAD DESARROLLO

1) Entrevista con la clienta

compradora.

(Se realizará en el domicilio

del cliente).

Conocimiento sobre el plan de trabajo:

Se acudirá a visitar a la clienta compradora en compañía del

coordinador de oficina y se le dará una explicación sobre su intención

de reestructurar su área, esto con la finalidad de optimizar el

aprovechamiento y mejorar diferentes aspectos de su distribución,

como son: la administración de su negocio y el servicio a sus clientes.

2) Inventario de área

(expediente de área).

Es la actividad inicial en la reestructuración, se obtiene información

precisa del número de casas, tiendas, negocios.

Conteo de casas.

Sondeo de tiendas.

Al término de estas actividades se elaborará el mapa de área en una

hoja tamaño rota folio, una vez terminado se le sacara una copia

tamaño reducción. Con toda la información mencionada se procederá a

la elaboración del expediente con los siguientes formatos:

Formato de expediente de área.

Estadístico de área.

Sondeo de tiendas.

Inventario de área.

Guía roji.

Mapa rotafolio.

Mapa reducción.

Por último se marcara en el mapa de guía roji la primer propuesta de

reestructuración lo cual estará basada en el número de casas

inventariadas y cortes naturales.

3) 2ª. Entrevista con la clienta

compradora (Se realizará en el

domicilio de ella).

En la entrevista se le comentará a la clienta compradora sobre el

acompañamiento que se realiza con ella, se llevará acabo en compañía

del coordinador de oficina y negociara el objetivo del mismo.

Durante esta actividad se aplicará el formato de entrevista que tiene

como finalidad el conocer información detallada de la clienta

compradora, así como también nos servirá para conocer su situación

actual de venta, estos datos serán necesarios para la realización del plan

de acompañamiento sin dejar de tomar en cuenta los horarios

proporcionados con anterioridad por la clienta compradora.

4) Acompañamiento.

El objetivo principal es conocer todo lo referente a las actividades

administrativas así como las actividades en campo de nuestra clienta

compradora ya que el resultado del mismo será base para la elaboración

del plan de acción. Es importante poner atención en los siguientes

136

puntos:

Ubicación física de los clientes finales, así como, también del día de

visita. Los clientes que se visiten y estén fuera de área se anotará en el

reporte y los deberán tener presente para cederlos a la clienta

compradora que le corresponda.

Frecuencia y cantidad de compra: Dentro del reporte diario de

acompañamiento y el formato de tiempos deberán de anotarse las

cantidades de compra de Yakult y Sofúl, así como, el número de visitas

ya que esta información nos servirá para definir la primera propuesta de

reestructuración y elaborar el plan de acción a seguir con nuestra

clienta compradora.

Supervisar el canal de entrega: Todos los clientes que no pertenezcan al

canal de distribución casa por casa al término de este se analizará la

cantidad de venta destinada a dicho canal y se pondrá dentro del plan

de acción la corrección de esta venta.

Comprobar la calidad del servicio: Es necesario observar durante la

entrega del producto la atención y la calidad en el servicio que ofrece

nuestra clientas compradora además de su imagen y presentación

personal.

Analizar la administración del negocio: Es importante observar si se

prepara con anticipación su material y producto para la entrega con los

clientes finales (buen manejo de producto).

Elaboración del expediente correspondiente al acompañamiento con la

clienta compradora: Ya concluido el acompañamiento se elaborará el

expediente de acompañamiento el cual deberá contener reportes de

tiempos, mapa reducción con punteado de clientes y agenda de clientes.

8) Reformación con la clienta

compradora.

Capacitación a clienta compradora: Para desarrollar la reformación es

necesario considerar temas como: conocimiento de producto,

promoción y administración de su negocio.

Recuperación de clientes y venta: Localizar en el mapa (reducción) las

manzanas que cederá a otra área para ubicar a los clientes que

manifestó en el acompañamiento y calcular el total de pedidos y venta a

recuperar, por lo cual debemos aplicar la formula de relación de

clientes.

FORMULA: A= total de clientes a ceder / el 80% de clientes

encontrados/ 70% de clientes que compran/ 90% de clientes que

cancelan = B (total de pedidos a recuperar).

9) Sesión de clientes.

Una vez teniendo el número de pedidos y venta a recuperar se realiza la

promoción. Es importante que la clienta compradora este con el

encargado para que conozca el trabajo en campo.

137

Cesión de clientes: En esta actividad intervienen las dos clientas

compradoras y el encargado.

Terminado el proceso de recuperación de clientes, venta y teniendo ya

la nueva clienta compradora del área que surgió con la reestructuración

deberán ponerse de acuerdo sobre la agenda de trabajo.

La reubicación de clientes: Se deberán visitar a todos los clientes que

quedaron dentro del área de la clienta y se le notificará el cambio del

día de visita, dando una explicación a esto se pretende mejorar la

atención y el servicio que le brindamos.

10) 4ª. Entrevista con la

clienta compradora.

Esta entrevista se realizará en el domicilio de la clienta en compañía del

coordinador de oficina en el cual se aplicará el cuestionario de

evaluación de resultados para así dar por terminada la labor de

reestructuración.

Cuadro 9 Realizado por el equipo.

3.14 LA NEGOCIACIÓN EN LA REESTRUCTURACIÓN DE RUTAS.

La negociación entra muy claramente en la reestructuración de áreas ya que se pretende vender una idea a

las clienta compradora y es: que este proyecto es para que ellas tengan una mejor visión a su negocio y

sus propios clientes como darles un mejor servicio y mejorarle su venta. Ya que ellas no deben saber para

qué es esta estrategia porque al enterarse no negociarían en reestructurar sus áreas y no sería asertivo

crear un conflicto con ellas.

Como la negociación es un proceso de toma de decisiones conjunta para ver cómo llegamos a una

solución, a través de un acuerdo. Siempre hay barreras para llegar al “si” en cada una de estas tres

dimensiones. En cuanto a las personas una barrera común es porque la otra parte no está de acuerdo con

la negociación y otros pueden ser: que no tiene el ánimo, la disposición de estar de acuerdo con nosotros,

sospechan, no están seguros que tengamos los mejores intereses presentes.

Incluso si pueden sobrellevar el problema de las personas y hacer que todos tengan la predisposición,

puede haber un obstáculo real en la dimensión del problema. En otras palabras, tal vez ellos no vean la

manera de resolver este problema sin que ellos o nosotros perdamos.

Durante la realización de esta actividad utilizaremos varias tácticas que nos llevarán a lograr los objetivos

de negociación entre ellas dar capacitación de conocimiento de producto y de estrategia de cada patrón a

ejecutar para llevar a cabo los objetivos enmarcados en los patrones de cada proceso, ingresar a esta

estrategia a todas las sucursales del Distrito Federal pero por bloques, emplear el uso de estas tácticas de

presentación en las sucursales nos llevará a cumplir los objetivos como se marcan a mediano plazo.

138

Por último se tendrá un diagrama de flujo en el cual estará explicado cada uno de los pasos que se

llevarán acabo para realizar la negociación con C.C y consumidores finales. (Ver el Anexo número 9).

3.15 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN YAKULT.

La planificación es parte importante en Yakult y en base ha el curso, es también importante en este

proyecto por lo que será necesario recordar algunos conceptos para retomar el caso práctico y el proceso

que lleva esta planificación.

Podemos definir planeación estratégica como la respuesta lógica a las necesidades de indagar en un

futuro incierto, complejo y cambiante. Por supuesto, tal respuesta no es fácil, principalmente como

consecuencia de las múltiples variables externas que interactúan en el medio ambiente de las

organizaciones. Estas son las variables sobre las cuales los gerentes no tienen control, pero si pueden y

deben responder mediante planes estratégicos. Un futuro incierto y cambiante se complica por la

interrelación de las fuerzas y tendencias ambientales que proyectan fenómenos complejos de gran peso

cualitativo, más cuando se analizan apropiadamente esos fenómenos, es posible construir escenarios

futuros que se adecuen a una organización y perfilen sus productos, sus clientes, su competencia y su

tecnología. O sea, de la adecuada interpretación de las fuerzas y tendencias del medio, dependerá la

calidad de respuesta al futuro, a partir del momento presente.

En particular, podemos decir, basándonos en el capítulo IV que Yakult actualmente maneja el siguiente

cuadro esquemático para reclutar y ampliar sus áreas geográficas como sistema de negociación para

poder ingresar a más consumidores finales a donde se presentan varios obstáculos.

Este cuadro se propone mejorarlo de la siguiente manera:

NIVEL SOCIO ECONÓMICO: ya que hay muchas colonias de nivel alto y muy alto donde difícilmente

se puede contactar consumidores para negociar el servicio y mucho menos conseguir un ama de casa que

quiera vender nuestros productos de casa en casa.

ACCESOS A LA COLONIA: el difícil acceso en alguna colonia por la vigilancia es otro obstáculo en la

negociación ya que es imposible poder captar consumidores finales en estas con tales características.

ZONAS DE OFICINAS: Este es otro gran problema sobre todo en la prospectación de clientas

compradoras donde hay que buscar alternativas en la planeación sobre todo en la calendarización del

proyecto, un ejemplo claro de estas colonias sería como la delegación Benito Juárez.

Para las clientas compradoras en la etapa de acompañamientos, la negociación, desde la entrevista inicial

debe de ser muy acertada y manejarle la idea de que es para mejorar el servicio a sus clientes ya que

desde que inicia el acompañamiento ellas estarán a la ofensiva para saber que realmente se estará

139

haciendo ya que si no se negocia esta etapa efectivamente no sería posible llegar al objetivo al 100% de

recabar información sobre su área, incluso hasta de abandonar la distribución por una negociación no

efectiva.

La planeación es, simplemente una forma sistemática para que una organización intente controlar su

futuro. Un plan es un enunciado de que la organización espera lograr, cómo hacerlo y cuando hacerlo. Las

firmas que se involucran con la planeación creen que esta:

Estimula el pensamiento sistemático acerca del futuro.

Encamina hacia el mejoramiento de coordinación.

Establece estándares de desempeño para medir las tendencias.

Proporciona una base lógica para la toma de decisiones.

Mejora la capacidad para afrontar el cambio.

Amplia la capacidad para identificar las oportunidades del mercado.

La planeación de marketing así como en la negociación, es el proceso sistemático para desarrollar y

coordinar decisiones de marketing. En esencia, entonces, la planeación brinda el marco de referencia

para implementar una orientación hacia el mercado. Suministra el enfoque para la recopilación de

información, y la estructura para desarrollar y coordinar las respuestas tácticas y estrategias de la firma.

3.15.1 La misión estratégica en la reestructuración de áreas.

En la mayoría de las organizaciones, una misión corporativa describe los propósitos generales que

persigue la organización y brinda los criterios fundamentales para evaluar la efectividad de la

organización a largo plazo.

Resulta importante reconocer que puede existir un conflicto implícito cuando una empresa trata de

alcanzar más objetivos. Por ejemplo en base a Yakult que ha determinado el crecimiento en ventas como

una meta primaria puede encontrarse con que debe aumentar el recurso humano y acondicionar las

instalaciones de producción pero en base a su estrategia de reestructuración solo mejoraría su sistema de

ventas sin invertir mucho.

El resultado de esta estrategia es:

Captar más consumidores finales donde no se ha llegado.

Se amplía la red de distribuidoras lo que implica crecimiento de ventas.

Apoyo a clientas actuales para evitar el alto rota miento.

Se incrementarían las ventas en base al año pasado en sucursales de poco crecimiento.

Mejorar el sistema de cambaceo.

140

El Dr. James W. Taylor en su reporte para Alexander Hamilton Instituto Inc. Puntualiza:

Puede contemplarse la Planeación Estratégica como el proceso de elegir el mejor camino entre dos

puntos. Los negocios de hoy son el punto A; Los negocios de mañana, el B; La planeación estratégica es

el examen de las rutas más prácticas entre estos dos puntos, a fin de que se elija el punto óptimo. La

verdad es que la buena planificación va aún más allá, porque también ayuda a establecer la ubicación

del punto B.

Independientemente de las palabras que se utilicen, la idea central de lo que es la planeación estratégica

se resume como sigue:

La Planeación Estratégica es una transición ordenada entre la posición que una organización tiene ahora y

la que desea para el futuro.

Con este concepto se busca producir información y bases de decisión para la alta dirección, de manera

que logre lo siguiente:

Conquistar una posición ventajosa centrada en los clientes.

Identificar a la competencia y confrontarse a ella para precisar ventajas y desventajas.

Definir lo que deberá ser la organización en el futuro.

Crear escenarios futuros de lo que será el contexto de la organización.

Definir con anticipación los factores estratégicos clave en relación al futuro: competencia,

clientes, producto y medio ambiente.

Establecer el camino óptimo entre la organización de hoy con la que debe ser en el futuro.

Conforme al contenido anterior de lo que es la planeación estratégica y la información que produce, se

nota que instrumentarse gerencialmente es un proceso para buscar respuesta a tres preguntas totales:

¿Dónde estamos? (Posicionamiento actual).

¿A dónde vamos? (Posicionamiento descriptivo acorde las tendencias).

¿A dónde deberíamos ir? (Posicionamiento normativo).

Al responder a estas tres preguntas, estaremos abarcando las tres dimensiones de la planeación

estratégica.

Igualmente estaremos desarrollando un esfuerzo altamente creativo, tanto en su conceptualización

estratégica como en los niveles operativos específicos que permitirán llevar a cabo una transición

ordenada entre la posición que ahora tiene la organización y la que desea o debe tener en el futuro.

141

3.16 LA CLIENTA COMPRADORA.

La parte de analizar y seguimiento de los resultados las clientas compradoras parte de este plan, también,

será necesario cambiar la actitud de servicio y crear una cultura favorable para que este sea de mejor

calidad atreves de la directriz que ha marcado la dirección de ventas con el siguiente modelo:

“D” + 3 “C”

Esta directriz, tanto en Yakult como en el equipo de trabajo, la llamaríamos como otro patrón interno

llamado patrón P-75. Tiene como objetivo, aplicar y supervisar el servicio básico que la clienta

compradora debe ofrecer a sus clientes.

La entrega de los productos no es igual a la distribución de la mercancía. Hoy en día, hemos observado

que un gran número de clientas compradoras, definen como servicio al cliente final, entregar y cobrar el

producto. Sin embargo no comprenden; la cautivación del cliente, su satisfacción total y su

convencimiento para con la marca Yakult y los beneficios que brindan los productos. Esto ha originado

que el negocio de la clienta Compradora no tenga un crecimiento en el número de clientes, en el promedio

de venta y en el importe de sus Ganancias. Después de la aplicación del proyecto a finales de marzo con

las clientas compradoras fortaleceremos el hábito del servicio con visión de un éxito futuro a las clientas

compradoras y a la empresa.

La formula de éxito de reestructurara de áreas “D” + 3 “C” significa:

“D” es igual a los pequeños grandiosos tips de contacto, con un cliente nuevo y actual.

Saludar con semblante amable y cordial……actitud positiva, respetuosa y agradable.

Realizar la actividad mostrando una imagen de higiene.

Llevar el producto hasta las manos del cliente…..servir en el lugar de trabajo y en el domicilio

esto nos permite “personalizar el servicio” podemos agregar platicas positivas que vinculen la

amistad.

Cuidar y conservar la calidad de nuestros productos.

Respetar y reafirmar el horario de entrega (día y hora) al realizar pedido o tener un cliente, se

adquiere un “compromiso de servicio”.

Despedirse y agradecer cordialmente la compra al cliente.

142

3 “C” es igual a la calidad en el servicio y se forma por tres sentimientos que denotan un valor

agregado a la entrega de los productos.

Comunicación, Crear empatía y familiaridad con el cliente consumidor; entablar un contacto

agradable, saludo, platicas de información y comentarios, “hacer sentir gusto” por recibirnos al

cliente.

Confianza, Generar un vínculo de confianza con el cliente consumidor, que el cliente “sienta el

interés” de la clienta compradora en solucionar sus dudas y necesidades.

Complacencia, generar clientes totalmente satisfechos no solo del producto sino también del

servicio; que el cliente reciba productos y servicio de calidad lo hará sentir satisfacción de lo que

compra y como lo compra.

Una vez conociendo el servicio básico que se debe utilizar para el cliente final, es importante revisar

como se está haciendo y practicar este procedimiento sencillo, que ha sido y es el éxito de muchos

negocios y en este caso para Yakult.

Este patrón se hará en base a las clientas compradoras nuevas y actuales que hayan sido involucrados en

esta estrategia conforme a la directriz.

Las comparaciones de desempeño deberán hacerse con la frecuencia que sea necesaria, de manera que

los gerentes puedan tener la mejor oportunidad para poner en marcha el plan.

Los gerentes deberán hacer la modificación que se a necesaria para que la firma retroceda o avance en

procura de los logros de los objetivos de la estrategia.

3.16.1 Objetivo general.

En el 2009 y parte del 2010 establece como actividad primordial la aplicación de la estrategia de venta

en restructuración de rutas y ampliación de áreas en la mayoría de las sucursales de D. F. y área

metropolitana, teniendo en mente que el patrón de reclutamiento de clientas compradoras sea del

conocimiento de todo el personal de ventas domicilio, proyección y desarrollo y este a su vez sea aplicado

como una estrategia para incrementar la venta de la zona metropolitana, consolidando esta actividad como

un pilar para el crecimiento de la empresa y así mantenerla como líder en el mercado.

3.16.2 Objetivos específicos.

Seguir difundiendo los beneficios del Lactobacillus Casei Shirota entre la población

económicamente activa inactiva para incrementar el número de clientes consumidores.

143

Ampliar el número de clientas compradoras para mas cobertura de área geográfica así poder

llegar has el consumidor final más lejano.

Implementar las habilidades del personal de Ventas domicilio y Proyección y desarrollo,

capacitándolo sobre el proceso de trabajo que se llevara a cabo como investigación de áreas

acompañamientos con clientas compradoras y la restructuración de áreas principalmente en

áreas de menos de 200 piezas de venta.

3.16.3 Objetivos de venta 2009.

El objetivo principal de esta estrategia es incrementar la venta y corregir el mercado cambaceo por ello se

lleva acabo 5 objetivos de ventas.

Objetivo de Patrón 200 de reclutamientos para acompañamiento e investigación de áreas.

Objetivo de Clientas Compradoras nuevas en reestructurar las áreas según el patrón 291.

Objetivo de Venta en reestructuración de ventas, 287, 450 Piezas.

Objetivo Promedio diario en todas las sucursales es de 7890 Piezas.

Objetivo de venta por Clienta Compradora 200 frascos.

3.17 PERSONAL QUE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE RESTRUCTURACIÓN DE ÁREAS.

Una parte fundamental para la realización de este plan, es considerar que quienes lo llevaran a cabo serán

los encargados de departamento, por lo que se será necesario darles una capacitación que los introduzca al

tema que convenza de este proyecto para que primero lo acepten como de ellos y que piensen que no les

afectara en sus planes de ventas por departamento. Por lo que se pretende realizar un plan de capacitación

para ellos que abarque los siguientes puntos: Implementación de patrón de investigación de áreas y

acompañamientos con clientas compradoras en el departamento de ventas domicilio, de manera

definitiva.

Revisión, autorización y entrega de patrones de investigación de área y de reclutamiento patrón

270.

Capacitación sabatina de coordinadores, encargados y promotores de zona.

Realizar los cambios en las agendas de control de clientes por parte de las clientas compradoras

por concepto de reestructuración de áreas.

144

En la actualidad el encargado de ventas tiene como función primordial realizar investigaciones de

mercado para lograr el aumento de las ventas a través de la venta casa por casa así mismo tiene la

obligación de reclutar en áreas que se han quedado vacantes por cualquier motivo, pero un proceso de

reclutamiento para un cliente nuevo tarda en promedio cuarenta y cinco días lo que origina que la venta

de dicha área se vea reflejada a mediano plazo.

En el primer paso de este proyecto que es la investigación de área debido a que primero se recabara

información de cada área de las clientas compradoras y esto lo hará el personal de proyección y

desarrollo donde estarán trabajando según la sucursal asignada y esto para que no entorpezcan sus planes

trabajo de los encargados de ventas.

Por tal motivo se sugiere que al abrir la posibilidad de reestructurar áreas y los involucrados por su

sucursal y departamento, son los encargados, promotores y coordinador de oficina quienes tendrán que

ser capacitados en cuanto al nuevo sistema de ventas que se implementara, por lo cual se realizara una

programación de dicho personal para que sea capacitado en la sucursal matriz por el personal que va a

dirigir dicho proyecto.

También se sugiere reforzar los conocimientos del producto, a través de una capacitación que actualice a

todo el personal involucrado, ya que para realizar este tipo de negociaciones no podemos permitir dejar

dudas a nuestros clientes.

145

3.17.1 Estructura del personal responsable en el proyecto.

Ya que el personal responsable de este proyecto es el departamento de proyección y desarrollo para los

patrones de investigación de áreas y patrón 270, se organiza para su reestructuración de la siguiente

manera:

Organigrama 4 Reestructurado por el equipo en base al organigrama original.

Este es el personal responsable para aplicar la estrategia cada uno tiene determinada la zona que se

llevara a cabo y sola mente se enfocaran a la investigación de área y acompañamientos con clientas

compradoras y estarán desligados con el área de ventas u otra actividad dentro de cada sucursal estarán

ajeno a otra actividad que no sea la establecida.

146

También son responsables de los resultados que se tengan al final del proyecto por lo que cada zona

severa como una competencia sana e interna para ver donde son mejores los resultados previstos en el

proyecto en cuanto a tiempo e incremento de ventas.

Por lo que la negociación estará liderada por el jefe de oficina quien se encargará de tomar la decisión

para negociar o no en dicho mercado. Durante la estrategia de mercado alternativo se estarán

incorporando a esta actividad todas las sucursales del Distrito Federal las cuales deberán respetar los

lineamientos que se han marcado dentro de la actividad de mercado alternativo. En la siguiente tabla se

presentan las sucursales que ingresaran durante este año a este proceso (Ver anexo 1). En la primera fase se

integraran 26 sucursales de 38, dando un 68.4 % del total de las sucursales, debido a que este proceso se

tomara como plan piloto y de dar los resultados se integrarán las demás su

3.18 NATURALEZA DE LAS ÁREAS ADMINISTRATIVAS.

Administración de área

El encargado de ventas le enseñara el área y los limites (clientas compradoras), además le explicara la

importancia de la sectorización, así mismo le indicará en el que día deberá de atender a los clientes y el

potencial de ventas.

Con el conocimiento del área se planean las rutas inteligentes de entrega, así ofrecerá un mejor servicio.

Administración de clientes.

El cliente comprador tendrá el registro de la frecuencia de compra de los clientes apoyada de la misma

simbología que a continuación se describe:

Ausente

Rechazo de compra

Cancelación

Cliente nuevo

No visito

Cliente visitado dos veces

15

147

Administración de Producto

El cliente comprador recibirá el producto directamente de la sucursal a la puerta de su casa, por lo tanto

debe revisarlo inmediatamente y confirmar su estado físico; después colocarlo en el refrigerador. El

producto que se llegase a quedar del día anterior tendrá que entregarlo al día siguiente, debido a su

caducidad.

Administración de ganancia

Es importante explicar a la clienta compradora que existen dos tipos de ganancia.

Ganancia directa: Se obtiene al momento de la distribución del producto, la cual se realiza diariamente.

Ganancia por nota de crédito: se obtiene al cumplir con las políticas de comercialización.

Pago oportuno de las facturas.

Alcanzar promedio mínimo de venta de 200 frascos.

Entrega de agenda de clientes dos veces por semana con información correcta.

Asistencia a juntas.

Respetar el sistema de ventas casa por casa, es decir, de acuerdo a las políticas para otorgar

pronto pago.

Administración de tiempo

El encargado apoyará a la clienta compradora en su administración de tiempo e intercala sus

responsabilidades de ama de casa con su actividad de cliente comprador, de tal modo que no se descuide

ninguna de las dos.

Asuntos gerenciales

Es importante que mientras el personal de ventas capacite al cliente comprador le recuerde que en las

entrevistas que sostuvo con el personal de la sucursal se le informó que era necesaria su participación en

los programas de capacitación.

También será necesaria su participación puntual en las juntas mensuales que se organizan en la sucursal,

además de los eventos de campaña y premiaciones.

Para el proceso trascendental el reclutamiento exige gran responsabilidad de la persona que lo lleva a

cabo y como personal de Yakult se lleva de la siguiente manera:

Investigación de Mercados.

Promoción y Prospectación.

148

Una vez que el encargado de proyección y Desarrollo cuente con la influencia necesaria, se le

proporcionarán los formatos correspondientes para iniciar el proceso de reclutamiento.

Se debe observar un mapa del área y visualizar el lugar idóneo para realizarlo, se recomienda que sea en

el centro del área. Al realizar el reclutamiento es necesario considerar lo siguiente:

Que el reclutamiento de la clienta compradora inicie en el centro del área para que ella la abarque

adecuadamente.

3.19 PROSPECTACIÓN Y RECLUTAMIENTO DE LA CLIENTA COMPRADORA.

Al finalizar la capacitación el personal de ventas ellos contara con los conocimientos para realizar el

reclutamiento de las clientas compradoras de Yakult.

Prospectar.- es el proceso de la búsqueda de señoras que deseen aceptar la oportunidad de realizar la

distribución de los productos Yakult. Las cuales tiene que cubrir un perfil adecuado.

Dicha prospectación se realiza casa por casa, después de haber realizado la promoción y si se considera

que la señora cubre el perfil se le hará ofrecimiento de la distribución.

Después de haber hecho la prospectación y contando con un mínimo de 3 prospectos, en este caso señoras

que están interesadas, se llevara a cabo el reclutamiento.

La responsabilidad del encargado de proyección y desarrollo es presentar a un prospecto diario (señoras

que cubran el perfil) el cual será filtrado por líder de proyección y desarrollo y el coordinador de la

oficina.

Reclutar: Es el proceso donde se lleva a cabo la selección del ama de casa que va a realizar la distribución

de los productos Yakult.

3.20 INFORME EJECUTIVO.

Una vez que se realiza el entrenamiento de las clientas compradoras cada área o Zona tiene que realizar

cada mes un informe ejecutivo para ver sus ganancias o sus pérdidas en las ventas y de estas se derivan

las estrategias a tomar.

Los empresarios, los inversionistas, los acreedores, los accionistas exigen estar informados acerca de lo

que pasa en las diferentes Zonas de venta de Yakult.

149

Recordemos que según el Código de Comercio en su capítulo III de la contabilidad mercantil, artículo 33,

fracción (c) señala la preparación de los estados financieros que se incluyan en la información financiera

del negocio. También consideremos lo que señala la Ley General de Sociedades Mercantiles en el

capítulo V de las Sociedades Anónimas, sección quinta que se refiere a la información financiera, en el

artículo 172 que a la letra dice “Las sociedades anónimas , bajo la responsabilidad de sus administradores,

presentarán a la asamblea de accionistas, anualmente un informe que incluya por lo menos”.

Un informe de los administradores sobre la marcha de la sociedad en el ejercicio, así como sobre

las políticas seguidas por los administradores y, en su caso, sobre los principales proyectos

existentes.

Un informe en que se declaren y expliquen las principales políticas y criterios contables y de

información seguidos en la preparación de la información financiera.

Un estado que muestre la situación financiera de la sociedad a la fecha de cierre del ejercicio.

Un estado que muestre, debidamente explicados y clasificados, los resultados de la sociedad

durante el ejercicio.

Un estado que muestre, los cambios en la situación financiera durante el ejercicio.

Un estado que muestre los cambios en las partidas que integran el patrimonio social, acaecidos

durante el ejercicio.

Las notas que sean necesarias para completar o aclarar la información que suministren los

estados anteriores.

3.20.1 Modelo de informe ejecutivo.

Cualitativa Información

operacional

Información

estratégica

Cuantitativa Estados

financieros Presupuestos

Pasado Futuro

Cuadro 10 Realizada por el equipo.

El eje de las abscisas (x) representa el tiempo, mientras que en el eje de las ordenadas (y) se presenta el

tipo de información. En el cuadrante cuantitativa-pasado, se incluyen los Estados Financieros Básicos, ya

que se limitan a informarnos de manera numérica la situación de la empresa en el pasado. En este

apartado deben incluirse las notas en los estados financieros, el dictamen del auditor, el informe del

comisario y el análisis financiero.

En el cuadrante cualitativa-pasado, se presenta la información operacional que no puede ser presentada en

los estados financieros básicos, pero que también es sumamente relevante, como por ejemplo: unidades

físicas producidas y vendidas (producto Yakult.), capacidad de la planta, indicadores de eficiencia y

150

desempeño, etc. Con esta información el usuario puede tener una base más amplia sobre la marcha real

del negocio.

En el cuadrante cualitativa-futuro se incluye la información estratégica del negocio: planes, proyectos,

oportunidades y riesgos de la empresa. Esta información permite ampliar la perspectiva del usuario

ayudándole a visualizar hacia donde se dirige la compañía en el futuro previsible.

En el cuadrante cuantitativa-futuro se presentan los presupuestos de la empresa. Debido a que la

información presupuestal es una estimación realizada por la administración de lo que quiere realizar en el

futuro, esta información no se incluye en los estados financieros.

Se muestran los estados del mes solamente a la alta gerencia no así a los empleados de menor rango (Ver

anexos 10, 11, 12, 13, 14)

151

CONCLUSIONES CAPÍTULO III

Analizando detalladamente la información que Yakult proporciona para la elaboración de este caso

práctico, podemos concluir que las estrategias y tácticas implementadas para su desarrollo y solución a su

problemática son las adecuadas, debido a que abarca los puntos esenciales y a los personajes que

intervienen se les agrega el plus de la capacitación y expansión de sus rutas de trabajo para que

manifiesten los resultados esperados para la satisfacción de este trabajo.

Realizando la reestructuración del área geográfica para las ventas de las clientas compradoras se le traza

un nuevo camino a Yakult para la introducción de nuevos productos en este canal siempre y cuando los

resultados sean óptimos con la realización de este proyecto durante el año 2009 y 2010, lo cual lo

mantendría un paso adelante de su competencia y lo hace reestablecer o incrementar su nivel de vida

como empresa; Además de que el personal de ventas se sentirá con la mayor confianza de trabajar y

desenvolverse en su ámbito de trabajo porque se le aportaron las herramientas necesarias para realizarlo.

Se considera de gran importancia realizar un sondeo para la empresa, para garantizar el trabajo en los

puntos de sectorización en todas sus formas, debido a que de esta forma se tiene un mayor control de las

ventas, los clientes finales y el terreno que se tocando para ello y poder tomarlo en cuenta para otros

proyectos; otro punto interesante es el acompañamiento con el que se pretende que el supervisor de ventas

este mejor relacionado con las C.C, con el fin de brindarles seguridad por una parte y por otro comprobar

a la empresa que su labor es considerable para aportar datos a la empresa tanto cualitativos como

cuantitativos de estas y su desempeño.

Cuando las estrategias y tácticas cumplan los objetivos planteados en el transcurso de este año, que son:

ampliar las rutas de ventas, seguir dando el conocimiento a los consumidores finales de los productos

Yakult, capacitar personal y gente externa, reestructurar los departamentos de ventas de Yakult e

incrementar los niveles de ventas en el canal de distribución ventas a domicilio, la empresa quedará

satisfecha por los resultados y tendrá oportunidad de desarrollar nuevos proyectos, basándose o

retomando puntos de esta planeación, porque esta es con el fin de formar bases sólidas que puedan ser

útiles para sus fines futuros.

152

CONCLUSIONES GENERALES

Después de haber realizado un estudio completo se reconoce la problemática del canal de Distribución a

Domicilio de Yakult que es la “Falta de Distribución del producto en algunos sectores del área del D.F.” y

“el desvío de productos a otros canales de distribución”. Se puede concluir que las estrategias y tácticas

planteadas en la negociación tendrán un gran éxito, una vez aceptadas por la empresa Yakult.

Se estudió a la empresa iniciando por su Naturaleza, desarrollo y logros, para obtener el ¿Por qué? a

pesar de que tiene capacidad financiera y un porcentaje de ventas suficiente para sobrevivir en el

mercado, no queda exento de prescindir de la utilización de medios promociónales y/o publicitarios e

investigación para seguir compitiendo en el mercado de lácteos

El producto ha demostrado en sus características que tiene la calidad en cuanto a valor nutrimental, lo

cual permite a los clientes tener la absoluta seguridad de que le están brindando una calidad de vida

excelente al consumirlo. Y el reestructurar por parte de Yakult su distribución proporciona la garantía de

tenerlo siempre, a la hora que lo necesiten, en la puerta de sus hogares.

RECOMENDACIONES

1.- Se recomienda a la empresa Yakult implementar las estrategias en el tiempo más próximo que le sea

posible para que no se disgreguen los resultados proyectados en esta negociación.

2.- Dar seguimiento a las estrategias y tácticas recomendadas durante un periodo posterior de 12 meses,

para evitar se pierda el rol de capacitaciones a nuevas y actuales clientas compradoras y de observar

resultados óptimos continuar por tiempo indefinido con estas.

153

ANEXOS

Mapa de las Sucursales en el D.F.

ANEXO 1

33

154

MEMORANDUM DE AUTORIZACIÓN

ANEXO 2

155

MEMORANDUM DE JUNTAS

ANEXO 3

156

MEMORANDUM DE APOYO POR ZONA

ANEXO 4

157

MEMORANDUN DE “ALTA DISTRIBUIDORA”

ANEXO 5

158

BOLETÍN INFORMATIVO YAKULT

ANEXO 6

159

TABLERO DE ANUNCIOS DE RECONOCIMIENTOS

ANEXO 7

160

SECTORIZACIÓN

ANEXO 8

161

ANEXO 9

162

Meta global Resultado % logro

Funcionamiento óptimo de los equipos de

refrigeración

Mantener la temperatura adecuada del

producto

El no. de equipos de refrigeración en

óptimas condiciones

Vehículos 21 Emico Kashiwagi 21 20 95.2%

Cumplimiento de los programas de mantenimiento

Planeación de los mantenimientos de

las unidades

No. de mantenimientos realizados en el

mes

Vehículos 100% Emico Kashiwagi 54 54 100.0%

SATI

SFA

CC

IÓN

DEL

C

LIEN

TE

Seguimiento a reporte de fallas en vehículos en un

plazo máximo de 3 días hábiles

Corregir las fallas lo antes posible

para evitar un daño mayor

El no. de reporte de fallas contra el no. que se les dio

seguimiento dentro del plazo.

Vehículos 100% Emico Kashiwagi 23 19 82.6%

MEJ

OR

A

CO

NTI

NU

A

Informe de incidencias vehiculares (siniestros,

reclamo de placas, etc.)

Conocer las incidencias vehiculares

No. de incidencias Vehículos NA Emico Kashiwagi NA 4 NA

USO

EFI

CIE

NTE

D

E LO

S R

ECU

RSO

S

Análisis del reporte de rendimiento de

gasolina

Medir los rendimientos de

gasolina

Análisis del reporte de rendimiento

Km/Lt del ISOERPVehículos NA Emico

Kashiwagi NA NA NA

92.6%

INFORME EJECUTIVO DEPARTAMENTO DE VEHÍCULOS

Área a la que afectaIndicador Método de

medición

INC

REM

ENTO

DE

LAS

VEN

TAS

DirectrizMAYO

Meta Individual

Objetivo del indicador

Eficacia del departamento

ANEXO 10

Meta global Resultado % logro

MEJ

OR

A

CO

NTI

NU

A

Cumplimiento del programa de mantenimiento

preventivo

Planeación de los mantenimientos de

las unidades

No. de mantenimientos realizados en el

mes

Calidad 100% Emico Kashiwagi 54 48 88.9%

Área que lo mideIndicador Método de

mediciónDirectrizMAYO

Meta IndividualObjetivo del indicador

163

Meta global Resultado % logro

Ruta 1 0 0 100.0%

Ruta 2 0 1 0.0%

Ruta 3 0 0 100.0%

Ruta 4 0 1 0.0%

Ruta 5 0 0 100.0%

Ruta 6 0 0 100.0%

Autoservicios Autoservicios 0 0 100.0%

Venta Directa Venta Directa 0 0 100.0%

Cremeros Cremeros 0 0 100.0%

Ruta 1 0 1 0.0%

Ruta 2 0 0 100.0%

Ruta 3 0 0 100.0%

Ruta 4 0 0 100.0%

Ruta 5 0 0 100.0%

Ruta 6 0 1 0.0%

Entrega de los controles de producto de

Distribuidores máximo a las 18:30

hrs.

Poder cotejar el armado de tarimas con el control de

producto

Bitácora (no. de días hábiles)

Crédito y cobranza 100% Verónica

Rivera 21 21 100.0%

Ruta 1 0 0 100.0%

Ruta 2 0 0 100.0%

Ruta 3 0 0 100.0%

Ruta 4 0 0 100.0%

Ruta 5 0 0 100.0%

Ruta 6 0 0 100.0%

81.8%

INFORME EJECUTIVO DEPARTAMENTO DE ALMACÉN

Eficacia del Departamento

0

Conservar la temperautra

adecuada para el producto

No. de incidenciasDirección Comercial

Distribuidores

INC

REM

ENTO

DE

LAS

VEN

TAS

Incidencias de los representantes que

entreguen el producto

maltratado

SATI

SFA

CC

IÓN

DEL

CLI

ENTE

Evitar las incidencias de producto en resguardo

No. de incidencias

DirectrizMAYOObjetivo del

indicador

0

0

0

Incidencias de representantes que dejan producto a

resguardo

Dirección Comercial

Distribuidores

Método de medición Meta Individual

Área a la que afectaIndicador

Incidencias de los representantes de

ventas que rebasen el

indicador de temperatura Yakult

10°c y Sofúl 8°c

No. de incidenciasDirección Comercial

Distribuidores

Reducir el producto

maltratado

MEJ

OR

A C

ON

TIN

UA

ANEXO 11

164

Meta global Resultado % logro

Cubrir el 92% de vacantes para promotores comerciales

Mantener la base de promotores (20)

100% =dias hábiles x 20

Dirección de personal 100% Angélica

Huerta 400 330 89.7%

Cumplimiento en la medición mensual de

la rotación de personal

Conocer que porcentaje de rotación de personal se tiene

mensualmente

(A+D/2)X100/PE) Dirección de personal NA Edna García NA 1.14 NA

Cumplimiento en el seguimiento a las notificaciones y

requerimientos del IMSS, Infonavit y

Junta de Conciliación y

Arbitraje

Canalizar oportunamente y dar

un seguimiento a todo tipo de notificaciones

para su resolución

Bitácora de seguimiento de avisos

y/o requerimientos regulatorios

Dirección de personal 100% Edna García 0 NA NA

Incidencias en el pago de vales de

despensa el último día del mes

No tener nigún retraso en la dispersión de vales de despensa

Fecha depósito Tesorería 0 Emico Kashiwagi 0 0 100.0%

Edna García 0 NA NA

Angélica Huerta 2 2 100.0%

Cumplimiento a 5000 horas hombre de

capacitación al año

Que todo el personal reciba la capacitación

correspondiente según programa de capacitacion anual

Lista de asistencia a cursos

Dirección de personal NA Angélica

Huerta NA 235 NA

Actualización del programa de

Protección civil

Cumplir con el requerimiento

regulatorio

Firma por parte de Protección civil

Dirección de personal 100% Edna García NA NA NA

Cumplimiento al programa de

mantenimiento de extintores

Mantener en óptimas condiciones los

extintoresRevisión mensual Mantenimiento 1 Emico

Kashiwagi 1 1 100.0%

Cumplimiento al programa de

capacitación a los guías del interactivo

Que los guías conozcan su función en caso de alguna

contingencia

Fecha real contra fecha programada

Espacio Interactivo 100% Vianney

Méndez 1 1 100.0%

97.9%Eficacia de la Gerencia

INFORME EJECUTIVO GERENCIA DE DIRECCIÓN DE PERSONAL

SEG

UR

IDA

D Y

BIE

NES

TAR

DE

NU

ESTR

O P

ERSO

NA

L

Mantener comunicación más

directa con el personal

Cumplimiento en la visita a sucursales 100%

MEJ

OR

A C

ON

TIN

UA

Informe de actividades Dirección de personal

Área a la que afectaIndicador Método de mediciónDirectriz

MAYOMeta Individual

Objetivo del indicador

INC

REM

ENTO

DE

LAS

VEN

TAS

SATI

SFA

CC

IÓN

DEL

CLI

ENTE

ANEXO 12

165

ANEXO 13

166

GLOSARIO

Bifidobacterias: Esta bacteria se considero como una especie de Lactobacilus por

producir ácido acético y ácido láctico a partir del metabolismo de los

azúcares (Weiss y Rettger, 1934 y 1938). A medida que se fue

profundizando en la investigación, se descubrieron varias propiedades de

este microbio, probándose que era incapaz de reproducirse en presencia

de oxigeno. Por esta razón se clasificó en un género anaeróbico obligado

llamado Bifidobacterium,

Bifidobacterium: Es un género microbiológico de bacterias Gram-positivas, anaeróbicos,

no mótiles, con frecuencia ramificadas. Las Bifidobacterias son uno de

los mayores géneros de bacterias saprófitas de la flora intestinal, las

bacterias que residen en el colon. Ayudan en la digestión, y están

asociadas con una menor incidencia epidemiológica de alergias

(Björkstén et al., 2004) y también previenen algunas formas de

crecimiento de tumores (Guarner and Malagelada, 2003).

Saprófito: Es un organismo que vive de forma natural en el intestino;

Lactobacillus: Casei bacteria probiótica, microorganismo anaeróbico facultativo del

género Lactobacillus que se encuentra en el intestino así como en la

boca. Se trata de una bacteria productora del ácido láctico, se emplea en

la industria láctea en la elaboración de alimentos lácteos probióticos

(contienen microorganismos vivos que ejercen importantes efectos

fisiológicos si se ingieren en cantidades adecuadas). Esta especie

particular de lactobacilo se ha comprobado que es muy resistente a

rangos muy amplios de pH y temperatura, siendo además un

complemento al crecimiento de la L. acidophilus, un productor de la

enzima amilasa (una enzima digestiva de carbohidratos en la saliva y en

el jugo pancreático de mamíferos). Se sabe que mejora la digestión, la

tolerancia a la leche y evita la diarrea

Escherichia coli (E. coli): Es quizás el organismo procarionte más estudiado por el ser humano, se

trata de una bacteria que se encuentra generalmente en los intestinos

animales y por ende en las aguas negras. Fue descrita por primera vez en

1885 por Theodore von Escherich, bacteriólogo alemán, quién la

denominó Bacterium coli.

167

Cepa : En microbiología y genética, una cepa es una variante genotípica de una

especie o, incluso, de un taxón inferior, usualmente propagada

clonalmente, debido al interés en la conservación de sus cualidades

definitorias. Existen sociedades científicas en donde estas colecciones de

cultivos se almacenan en una gran diversidad de microorganismos y que

los difunden a petición de los investigadores; en dichas colecciones, la

atribución taxonómica de cada clon está perfectamente asegurada hasta

el nivel de cepa.

Coliformes: Designa a un grupo de especies bacterianas que tienen ciertas

características bioquímicas en común e importancia relevante como

indicadores de contaminación del agua y los alimentos.

Bacterias lácticas: Grupo de bacterias que utilizan carbohidratos lactosa como su

principal fuente de energía.

Fermentación: Proceso en el que intervienen microorganismos en la descomposición d

una sustancia en compuestos más simples.

Lactosa: Azúcar presente en la leche, se utiliza en la preparación de alimentos

modificados para la alimentación de los niños en el periodo de lactancia,

así como en la industria farmacéutica.

.

Probióticos: Cultivo o mezcla de cultivos d microorganismos vivos, los cuales

aplicados al hombre le influyen benéficamente por medio del

mejoramiento de las propiedades de la flora intestinal

Sistema inmunológico: Complicado sistema del organismo, cuyos componentes de la

naturaleza celular, molecular y genética proporcionando una defensa

contra los microorganismos y sustancias extrañas así como células

aberrantes del organismo.

Proteínas: Moléculas que se encuentran formando una tres cuartas partes del

peso seco de las células del cuerpo. Las proteínas son empleadas para

el crecimiento, mantenimiento y reparación de las células del

organismo.

Sodio: Elementos metálicos de color blanco, suave y muy ligero que se

encuentra presente en la naturaleza.

168

Sacarosa: Azúcar compuesta por fructuosa y glucosa. Se obtiene de la caña de

azúcar.

Potasio: Sustancia metálico alcalino, blando y plateado abundante en la

naturaleza pero siempre en combinación con otras sustancias.

Biotecnología: Ciencia que está enfocada a los avances tecnológicos.

Colesterol: Compuesto que se encuentra formando tejidos animales y hormonas.

sí mismo se encuentra en diversos alimentos, en particular en los

que son ricos en grasas animales.

Carcinogénesis: Es la formación de cáncer, de carcinoma o de cualquier otra neoplasia

maligna, y consiste en el crecimiento tumoral de los tejidos

incoordinados con las necesidades del organismo, de carácter maligno y

perturbador de las funciones biológicas normales.

Índice glucémico: Es la medida del efecto que tienen los azucares sobre el nivel de

glucosa en la sangre.

Microorganismo: Organismo animal o vegetal no visibles a simple vista.

Enzima: Sustancias de naturaleza proteica que catalizan reacciones químicas,

siempre que sea termodinámicamente posible (si bien no pueden hacer

que el proceso sea más termodinámicamente favorable). En estas

reacciones, las enzimas actúan sobre unas moléculas denominadas

sustratos, las cuales se convierten en diferentes moléculas, los productos.

Escherichia coli (E. coli): Es quizás el organismo procarionte más estudiado por el ser humano, se

trata de una bacteria que se encuentra generalmente en los intestinos

animales y por ende en las aguas negras.

Catálisis: Es el proceso a través del cual se incrementa la velocidad de una

reacción química. El proceso de catálisis implica la presencia de una

sustancia que hace parte del sistema y sin embargo la reacción se puede

llevar a cabo sin ella. Esta sustancia se llama catalizador. Un catalizador

es una sustancia que aumenta la velocidad de una reacción,

reaccionando, regenerándose y que puede ser recuperado al final de la

reacción (el catalizador se fragmenta en pequeñas partículas para

acelerar el proceso). Si retarda la reacción, se llama inhibidor.

169

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