instituto politecnico nacional escuela superior de...

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN

SEMINARIO:

ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN

TEMA:

ESTUDIO DE CASO EN ISA CORPORATIVO, S.A. DE C.V.

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES PRESENTAN:

IRMA ANTONIETA CUEVAS DOMINGUEZ.

MONICA GUILLERMINA ONTIVEROS PEÑA.

YESSICA ANDREA RAMIREZ YAÑEZ.

GRACE CAROLINA ROSALES PALACIOS.

CONDUCTOR DEL SEMINARIO:

L.R. C RAYMUNDO LEAL CASTRO

MEXICO, D.F. JUNIO DEL 2009.

AGRADECIMIENTOS

AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL. Por abrirnos las puertas al conocimiento y permitirnos ser parte integral de su función, formando profesionales capacitados para servir a nuestra patria con la calidad técnica y humana que se requiere. A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN. Por abrigarnos en sus aulas y permitirnos asimilar las enseñanzas que en ellas se imparten, conocimientos que nos permitirán realizarnos como profesionistas. A LOS PROFESORES. Con agradecimiento, por compartir con nosotros sus conocimientos y por la ayuda que nos brindaron, que sirvieron para forjar nuestro futuro.

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INDICE

INTRODUCIÓN. 05

CAPITULO I. FUNDAMENTOS METODOLOGICOS. 06 1.1 Introducción. 06 1.2 Planteamiento del problema. 07 1.3 Justificación. 07 1.4 Objetivo general. 07 1.5 Objetivos específicos. 07 1.6 Tipo de estudio. 07 1.6.1 Investigación descriptiva. 08 1.6.2 Técnica. 08 1.6.3 Instrumento. 08 1.7 Análisis. 10 1.8 Procedimiento. 10

CAPITULO II. FUNDAMENTO TEORICO. 11 2.1 La administración y el proceso administrativo. 11 2.1.1 Administración. 11 2.1.2 El proceso administrativo. 18 2.1.2.1 Fase mecánica. 19 2.1.2.2 Fase dinámica. 21 2.1.3 Administración estratégica. (F.O.D.A). 22 2.2 La comercialización y la administración. 30 2.2.1 La comercialización y su administración. 30 2.2.1.1 Organización y ventas. 31 2.2.2 Dirección de ventas. 37 2.2.3 Control de ventas. 40 2.2.4 Evaluación. 41 2.2.4.1 Formatos de evaluación. 42 2.2.4.2 Formatos de control. 43 2.3 Plan de comercialización. 44 2.3.1 Objetivos de ventas, generales y particulares. 44 2.3.1.1 Políticas de ventas. 45 2.3.1.2 Programas de ventas. 45 2.3.2 Tipos de pronósticos de ventas. 65 2.3.3 La planeación y el mercado. 69 2.4 La fuerza de ventas y su capacitación. 75 2.4.1 La fuerza de ventas y capacitación. 75 2.4.2 Técnicas de venta. 87 2.4.3 Elaboración de manuales de capacitación de la fuerza de ventas. 93

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2.4.4 Elaboración de manuales de políticas y procedimientos de la fuerza de ventas. 95 2.4.5 Clínica de ventas. 98 2.5 La planeación estratégica de comercialización. 104 2.5.1 La planeación estratégica de comercialización. 104 2.5.2 Análisis de mercado. 111 2.5.3 Evaluación de alternativas. 113 2.5.4 Aplicación de alternativas. 115 2.5.5 Estrategias de ventas. 116 2.5.6 Su aplicación en los negocios nacionales e internacionales. 119

CAPITULO III. ESTUDIO DE CASO. 120 3.1 Antecedentes de la empresa. 120 3.2 Razón social. 121 3.3 Giro. 121 3.4 Administración. 121 3.5 Estructura organizacional. 121 3.6 Misión, visión, objetivos y valores. 125 3.7 La competencia. 126 3.8 Segmentación y nichos de mercado. 126 3.9 Diagnóstico. 127 3.10 Resultados. 132

CAPITULO IV. PROPUESTA DE MEJORA. 133 4.1 Generalidades de las propuestas. 133 4.2 Propuesta de mejora para la fuerza de ventas. 133 4.3 Propuesta de mejora para la comercialización. 134 4.3.1 Estrategia clientes. 134 4.3.2 Estrategia demanda selectiva /estrategia para atraer a los no usuarios. 136 4.4 Estrategia de crecimiento intensivo/estrategia de penetración de mercado. 137 4.5 Estrategia de crecimiento intensivo/estrategia desarrollo del producto. 138 CONCLUSIONES. 139 BIBLIOGRAFIA. 141

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INTRODUCCIÓN La realización de nuestra trabajo final a través de un caso practico, tiene como objetivo la investigación aplicada a una empresa dedicada a la comercialización de espacios publicitarios dentro de las instalaciones del STC Metro, con la finalidad de saber si ¿Son necesarias las estrategias de comercialización para la empresa? El contenido del presente trabajo es el siguiente: En el primer capitulo, nos interesa conocer de la empresa, sus aspectos administrativos, la forma como comercializan sus servicios, la utilización actual de algún plan de comercialización, la fuerza de ventas y capacitación así como la aplicación de la planeación estratégica que lleva actualmente, estudiar a fondo sus aspectos internos externos y las problemática de esta misma. En el interior del segundo capitulo, de este trabajo, podremos encontrar los fundamentos teóricos compilados que nos permitan realizar el diagnostico de la empresa y así poder determinar de ser necesarias, las estrategias de comercialización mas adecuadas a la empresa, es importante estar consientes que estas misma deben ser estrategias que puedan aplicarse en la empresa y que esta, cuente con las herramientas necesarias para poder implementarlas. En capitulo tercero encontraremos el estudio de caso, con toda la información recabada de la empresa; en donde aplicaremos el análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Por ultimo en el cuarto capitulo, concluiremos con la propuesta de mejora para el mejor funcionamiento de la empresa, basándonos en el diagnostico proporcionado por dicha investigación. Finalmente se incluye un apartado de la bibliografía.

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1. CAPITULO I. FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS.

1.1 Introducción. La crisis económica a nivel mundial también afecta a México y es factor de recesión en la mayoría de las empresas, en México las PYMES representan el 97% de la planta productiva y generan el grueso del empleo, se estima que el 10% de las empresas cambiaran de propietario; ya que el principal motivo por el cual fracasan estas empresas es la ineficiencia de una planeación de negocios que permita enfrentar esta problemática de forma productiva; según Guillermo Solano, presidente de Inverpoint Consulting México (Empresa dedicada a la medición y consultoría de las PYMES en México) comenta al respecto: “En los próximos dos años las pequeñas y medianas empresas que existen en México cambiarán de dueño y/o de giro comercial, debido a la crisis global”, en cuanto al cierre de negocios. (www.eluniversal.com 05 de marzo del 2009). Por eso la principal área de oportunidad esta en el óptimo desarrollo de las estrategias de comercialización que de forma eficiente, le permitan distinguirse ante sus competidores satisfaciendo las necesidades del mercado actual con un valor agregado, aquellas organizaciones sin procesos claramente definidos, estructuras adecuadas a las demandas del mercado, sin un programa de capacitación efectivo y sobre todo un plan estratégico de comercialización a corto y largo plazo serán factores que limitarán a la empresa para desempañar sus funciones internas de forma eficiente, por otra parte los actuales y necesarios cambios comerciales que se presentan en cualquier mercado y ante la actual situación mundial es necesario crear oportunidades de crecimiento sustentadas por una planeación estratégica empresarial, es así donde las estrategias de comercialización generarán un enfoque trascendental y por ende alternativas de desarrollo que ante la composición de esfuerzos organizacionales, contribuirán al cumplimiento de la misión, visión y objetivos empresariales. La mercadotecnia y su correcta aplicación de la misma, juega un papel muy importante en el área de comercialización de las empresas.

1.2 Planteamiento del problema. Por lo anteriormente expuesto y en relación a la importancia que representa la mercadotecnia y sus estrategias para las empresas, se planteo la siguiente pregunta de investigación:

¿Las estrategias de comercialización aplicadas son adecuadas para la dirección PYME?

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1.3 Justificación. En lo general las PYMES en México carecen de una cultura y visión de negocios, por otro lado su crecimiento está limitado por la tecnología, la competencia, el mercado, la incertidumbre, el riesgo, los gustos de los consumidores, la estructura organizacional, el área de contabilidad, producción y presupuesto comercialización, en este sentido es necesario diseñar las estrategias de comercialización que permitan tener seguridad y certidumbre para las PYMES. De a cuerdo a lo anterior se justifica el uso y aplicación de las estrategias de comercialización en el proyecto PYME. Se eligió como sujeto de estudio a una empresa mediana del sector de comunicaciones que consiste en una comercialización de espacios publicitarios, instalada en la delegación Iztapalapa la que opera de una manera estable y cuenta con una estructura organizacional que permita la realización del presente estudio de caso, teniendo como finalidad la elaboración de una propuesta de mejora del negocio; basada en datos objetivos sobre su funcionamiento actual, lo que será fundamental para lograr un mayor impacto en el mercado. 1.4 Objetivo general. Encontrar desde el punto de vista administrativo como se debería de aplicar y desarrollar un plan de comercialización exclusivo para las PYMES; con el cual se resuelva la problemática de ventas presentada. Describir como aplican las estrategias de comercialización en la División Comercial Regional. 1.5 Objetivos específicos.

• Elaborar un análisis F.O.D.A (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). • Elaborar un diagnostico sobre la aplicación de las Estrategias de Comercialización. • Diseñar una propuesta de mejora en la comercialización basada en las estrategias de

comercialización para hacer más competitiva a la empresa. 1.6 Tipo de estudio. Se trata de un estudio de caso del tipo descriptivo, debido a que se enfoca a una empresa en particular y tiene como finalidad el presentar de forma estructurada una descripción de lo que está ocurriendo en un momento especifico en relación al uso y aplicación de las estrategias de comercialización en la empresa para el proyecto PYME.

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1.6.1 Investigación. Para este estudio de caso se aplicará el estudio descriptivo. “Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles más importantes de personas, comunidades ó cualquier otro fenómeno que someta a un análisis.” (Hernandez S, 2004:117) En este tipo de estudio se selecciona una serie de cuestiones y se mide o recolecta información de manera independiente ó conjunta sobre los conceptos más variables a los que se refieren, para así poder describir lo que se investiga. Este estudio busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. 1.6.2 Técnica. La técnica empleada fue una entrevista personal por medio del interrogatorio con preguntas abiertas misma que permitirá a los entrevistados expresar sin excepciones las respuestas más adecuadas a cada pregunta sin influir en las mismas. 1.6.3 Instrumento. De acuerdo a la metodología seleccionada se elaboro un instrumento para recopilar la información tomando como base la guía de temas para estructurar el cuestionario. A continuación se encuentra la guía de temas y el cuestionario. Guía de temas.

1. La administración y el proceso administrativo. 2. La comercialización y la administración. 3. Plan de comercialización. 4. La fuerza de ventas y su capacitación. 5. La planeación estratégica de comercialización.

Cuestionario. Plan de comercialización.

1. ¿Cuáles son los objetivos generales de Isa Corporativo? 2. ¿Cuáles son los objetivos específicos de la dirección comercial regional? 3. ¿Cuáles son las políticas de ventas en Isa? 4. ¿Consideran necesario establecerlas? 5. ¿Se maneja algún programa de ventas dentro la dirección pyme? 6. ¿Quién contrata a los ejecutivos? 7. ¿Quién define el número de los ejecutivos?

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8. ¿Cómo se define la cuota de ventas? 9. ¿Manejan algún pronóstico de ventas? 10. ¿Quién determina el presupuesto? 11. ¿Cómo lo determinan? 12. ¿Cómo trabajan las dos direcciones? 13. ¿Cuáles son las políticas de ventas para la dirección pyme? 14. ¿Cuál es el programa de ventas de los ejecutivos? 15. ¿Cómo se lleva a cabo el seguimiento? 16. ¿Cómo se asigna el tamaño de la fuerza de ventas? 17. ¿Cómo determinan el territorio de ventas? 18. ¿Cómo se fija las cuotas de ventas? 19. ¿Cómo se determina el pronóstico de ventas? 20. ¿Quién determina el presupuesto de ventas? 21. ¿Cómo se determina el presupuesto de ventas? 22. ¿Cuáles son las características de los espacios? 23. ¿Qué los hace diferentes de la competencia? 24. ¿Cuál es el comportamiento de los usuarios del metro? 25. ¿En promedio cuanto vende un ejecutivo? 26. ¿Cuál es la inversión promedio de los clientes? 27. ¿Saben cuanta gente viaje en el metro? 28. ¿Cómo conocen los hábitos de consumo de los usuarios? 29. ¿Se proporciona alguna asesoría a los clientes? 30. ¿Influye el anuncio para el resultado de la campaña? 31. ¿Se llenan todos los espacios en el metro? 32. ¿Cómo es el proceso de producción? 33. ¿Se tiene algún problema con este departamento? 34. ¿Cómo está involucrado?

La fuerza de ventas y su capacitación

1. ¿Cómo se capacita a los empleados? 2. ¿Y a los ejecutivos de venta se les proporciona alguna capacitación especial? 3. ¿Cómo conocen lo que es la empresa? 4. ¿Cómo conocen lo que es el producto? 5. ¿Existe un manual de producto? 6. ¿Realizan algún recorrido en el medio antes de vender? 7. ¿Se involucran los otros ejecutivos? 8. ¿Proporcionan información sobre el mercado? 9. ¿Se habla sobre la competencia? 10. ¿Se analiza la competencia con frecuencia? 11. ¿los clientes los han llegado a comparar?

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12. ¿En si cuales son las técnicas de venta? 13. ¿Están incluidas en la capacitación? 14. ¿Se permite que el ejecutivo implemente sus propias tácticas? 15. ¿Atienden a todo tipo de industrias? 16. ¿Han realizado algún estudio que les permita identificar al mercado potencial? 17. ¿Cómo conocen las preferencias de los compradores? 18. ¿Tratan de satisfacer las necesidades de los clientes? 19. ¿Pueden ser innovadores? 20. ¿Cuál es la relación con el STC metro? 21. ¿Quién debería elaborar el manual de ventas? 22. ¿Realizan alguna clínica de ventas? 23. ¿Quienes participan? 24. ¿Con que frecuencia se realizan? 25. ¿Cuáles han sido los resultados?

La planeación estratégica de comercialización.

1. ¿Cómo realizan la planeación de las ventas? 2. ¿Cómo consideran las estrategias? 3. ¿Cuáles serían las fortalezas para usted? 4. ¿Cuáles serían las debilidades? 5. ¿Cuáles serían las oportunidades? 6. ¿Cuáles serían las debilidades? 7. ¿Cómo llevan a cabo la planeación estratégica? 8. ¿Existe alguna forma de medición de las estratégicas ó alternativas de acción?.

1.7 Análisis.

El análisis de datos fue con base a las respuestas de los entrevistados, estas respuestas serán clasificadas por temas para detectar las posibles problemáticas en cada área y con ellas determinar cómo usan y aplican las estrategias de comercialización para el proyecto pyme.

1.8 Procedimiento. Para este estudio de caso el procedimiento fue el siguiente: selección de la empresa a trabajar, presentación con el contacto de la empresa el cual nos proporcionaría la información para este estudio, recopilación de datos generales de la empresa (Nombre, Misión, Visión, Estructura, Filosofía, Producto, etc.), aplicación de una encuesta con preguntas estructuradas al contacto, desarrollo de una matriz F.O.D.A, elaboración de un plan estratégico.

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CAPITULO II. FUNDAMENTO TEORICO. 2.1 La administración y el proceso administrativo. 2.1.1 Administración. Es la cimentación y estructura necesaria en las actividades de nuestras organizaciones, la cual a través de los años; a estado presente y en constante evolución. Recordemos las pirámides de Egipto y la Muralla China son pruebas vivientes en la cuales se demuestran que a base de una buena administración de recursos materiales y humanos, se logro el éxito de estas maravillas en construcción. Gracias a la Previsión, Planeación, Organización, Integración, Dirección y Control de nuestros antepasados se ha venido manifestando la administración desde esa época, y a través del tiempo, mas autores nos hablan de ella y nos participan de sus aportaciones a la misma. Sabemos la importancia de algunos autores y como definen ellos la administración por citar algunos procesos para “conseguir que se hagan las cosas con eficiencia y eficacia, a través de otras personas y junto con ellas”. (Robbins y Decenzo, 2002). De acuerdo con (Koontz, Weihrich, 2008:4) “Proceso de diseñar y mantener un ambiente donde individuos, que trabajan juntos en grupo, cumplen mateas especificas de manera eficiente.” En cambio (Bateman, 2005:14) menciona que es el “proceso de trabajar con las personas y con los recursos para alcanzar las metas de una organización.” “La administración es el proceso de planear, organizar , dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales”.(Chiavenato, 2006:10). “Coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.”(Robbins, Coulter, 2005:7). “Se refiere a las tareas y actividades asociadas con la dirección de una organización o de una de sus unidades.”(Hellriegel, Jackson, Slocum, 2002:7). Estas definiciones han estado vigentes durante mucho tiempo. Pero, como se sabe, los negocios y los aspectos específicos se modifican radicalmente. En la actualidad, los negocios y grandes ejecutivos no solamente se adaptan a las condiciones cambiantes, sino que también aplican con celo, rigor, congruencia y disciplina, los principios administrativos fundamentales. Entre ellos están las cuatro funciones tradicionales de la administración: planeación, organización dirección y control.

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“Desde que el hombre empezó a formar grupos, para alcanzar objetivos, que no hubiese podido lograr individualmente, la administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad ha cambiado esfuerzo del grupo, y como muchos de ellos han crecido de manera organizada, el quehacer administrativo ha aumentado su importancia.” (Rodríguez, 2000:39). La eficiencia es la capacidad de obtener los mayores resultados con la mínima inversión. Se define como hacer bien las cosas. La eficacia es complementar las actividades para conseguir las metas de la organización; como hacer las cosas correctas. Pensamos que son importantes las características del concepto de administración siendo que son elementos fundamentales dentro de la misma. Concluimos que la administración son los pasos a seguir para el cumplimiento de actividades de forma eficiente y eficaz, así el individuo o en equipo logre alcanzar, los objetivos seleccionados con la ayuda de los recursos de la organización y saber planear organizar integrar controlar las actividades realizadas. Teorías de la administración. Existen diferentes teorías de la administración, una de ellas es la teoría científica, la cual, contempla la racionalización del trabajo en el nivel operacional; y la segunda teoría denominada la teoría clásica contempla los principios generales de la administración de forma funcional y como una unidad de negocios. La siguiente escala del tiempo nos indica que a través de los años, la administración a tenido sus contribuciones, y distintos pensadores han formado diferentes criterios para el desempeño, estructura y actividades de las organizaciones.

Teorías de la administración

Figura 1. Teorías de la administración. (Batema, et.al 2005:31)

1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Administración Sistemática

Administración Científica

Burocracia

Dirección Administrativa

Relaciones Humanas

AdministraciónCualitativa

Comportamiento Organizacional

Teoría deSistemas

Teoría de Contingencias

Revoluciones Actuales y Futuras

1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Administración Sistemática

Administración Científica

Burocracia

Dirección Administrativa

Relaciones Humanas

AdministraciónCualitativa

Comportamiento Organizacional

Teoría deSistemas

Teoría de Contingencias

Revoluciones Actuales y Futuras

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Estos son algunos términos claves para poder entender las distintas teorías de la administración y su evolución. Solo mencionaremos algunas y en el diagrama 2, presentan los autores que fueron parte de la estructura de la administración y su contribución a la misma. Administración sistemática, es un enfoque clásico que intentaba incorporar las operaciones en los procedimientos y procesos específicos que garantizarían la coordinación de los esfuerzos para alcanzar metas y planes establecido, consideraban que la administración de estas empresas era caótica y sus ideas ayudaron a sistematizarla. Adam Smith aporta que dividir los trabajos en tareas precisas y repetitivas lograríamos mas productividad. Menciona que al dividir el trabajo se eleva la productividad, por que “aumenta la habilidad y la destreza de cada obrero, economizaba el tiempo que normalmente se perdía al cambiar de una tarea a otra, y creaba inventarios y maquinas que ahorraban trabajo”. (Robbins, Decenzo et.al 2002). Esta misma administración se hacia hincapié, “que las operaciones económicas, el reclutamiento adecuado, el mantenimiento de los inventarios son necesarios para satisfacer la demanda del consumidor y el control organizacional”. (Bateman, et.al 2005:31). La teoría de sistemas se introdujo en la teoría administrativa por varias razones, la necesidad de una síntesis e integración de las teorías que la precedieron, esfuerzo intentado sin mucho éxito por la teoría estructuralista y conductual. Los “Sistemas es un conjunto o combinaciones de cosas o partes formado un todo unitario.” (Chiavenato, et.al 2006:410). Estas teorías lidiaban con muy pocas variables de la situación total y se reducían a algunas variables impropias y que no tenían tanta importancia en administración. La cibernética permitió el desarrollo y técnicas operacionales; estas ideas que apoyaban a la teoría de sistemas aplicada a la administración. Hay que tomar en cuenta los distintos tipos de sistemas como son los sistemas físicos o concretos, sistemas abstractos o conceptuales, cerrados, abiertos. Administración científica, enfoque clásico que aplicaba métodos científicos al estudio y a la definición de la única y mejor manera de llevar a cabo las tareas de producción. Frederick Taylor aplicaba este método para analizar el trabajo y determinar como concluir las tareas de producción eficientemente. Él identifico cuatro principios propios de la administración científica; La creación de un enfoque preciso y científico para cada elemento del trabajo individual a fin de sustituir el viejo método de la regla empírica; seleccionar, capacitar, enseñar y desarrollar científicamente cada trabajar para que desempeñar el trabajo correcto; cooperar con los trabajadores para garantizar que el trabajo se ajuste a los planes y principios; dividir el trabajo y la responsabilidad en partes iguales entre gerentes y obreros.

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Las ideas de Taylor llevaron a otros a estudiar la administración científica y a desarrollar métodos; “como es el caso de Frank y Lilian Gilbreth, y no puede faltar Henry Gantt fueron los discípulos mas destacados”. (Bateman, et.al 2005:7). El enfoque de la escuela de la administración científica se basa en el énfasis puesto en la tarea. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia, sus principales métodos científicos aplicables son observación y medición. Los objetivos de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción, investigación y experimentar para formular los principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción. Los empleados deben ser seleccionado científicamente para que las labores sean las indicadas así cumplir las normas. Las guías que prepararon Taylor y otros para mejorar la eficiencia de la producción todavía se aplican hoy en las organizaciones cuando los gerentes analizan las tareas básicas del trabajo, que deben realizarse, se hacen estudios de tiempo y movimiento para eliminar movimientos inútiles, contratan a los candidatos mas calificados y que cubran el perfil de la vacante, se diseñan planes de incentivos basados en la producción. “El uso del método científico para determinar la mejor forma manera de hacer un trabajo” (Robbins, Coulter, et.al 2005:28). Este modelo se observa mucho en la grandes compañías. de hecho las reclutadoras externas a las compañías aplican estos principios. Burocracia entendemos que es un enfoque administrativo clásico que destaca una red formal y estructurada de relaciones entre posiciones especializadas en la organización. Max Weber, desarrollo una “teoría basada en la estructura de autoridad y describió las actividades de la organización con base en ella”. (Robbins y Decenzo, et.al 2002). Las reglas y reglamentos estandarizan el comportamiento y la autoridad reside en los puestos y no en los individuos. En consecuencia, la organización no debe basarse en un solo individuo, sino que para alcanzar el éxito y la eficiencia, debe seguir las reglas en forma rutinaria y sin prejuicios. Max weber dice “las burocracias son especialmente importantes por que permiten a las grandes organizaciones realizar muchas de las actividades de rutina necesarias para su supervivencia”. (Bateman, et.al 2005:35). La administración cuantitativa es un enfoque administrativo contemporáneo que subraya la aplicación del análisis cuantitativo a las decisiones y a los problemas de los administradores.

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Comportamiento organizacional enfoque administrativo contemporáneo que estudia e identifica las actividades administrativas que favorecen la eficiencia de los empleados mediante el análisis de la naturaleza compleja y dinámica de los procesos individuales, grupales y organizacionales. Estas son teorías de la administración y su contenido de estudio varia y cada autor tiende a examinar las variables y los asuntos de la teoría o escuela. En el diagrama 3. Es una aportación al origen de las teorías como estas fueron apareciendo, para que hoy en día utilicemos algunas de estas en nuestras actividades diarias.

El surgimiento del pensamiento administrativo

utor Teoría Administración Contribución a la Misma

Frederick W. Taylor

Administración CientíficaContribución al método científico considerado

como el padre de esta misma.

Henry L. Gantt Administración CientíficaPedía la selección científica de los trabajadores y la cooperación armoniosa entre la mano de obra y la administración; desarrolla la grafica de Gantt.

Frank y Lilian Gilbreth

Administración CientíficaResaltaron en sus estudios de tiempo y

movimiento; para detectar movimientos inútiles en un proceso.

Henry Fayol Teoría de la Admón. operacional moderna

Padre de la administración moderna; formulo 14 principios de la administración como autoridad y

responsabilidad .

Hugo Münsterberg

Ciencias del comportamiento

Aplicación de la psicología a la industria y la administración.

Walter Dill Scott


Aplicación de la psicología a la publicidad, marketing y personal.

Max Weber Ciencias del

comportamiento Contribución a la Teoría de la Burocracia.

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Vilfredo ParetoCiencias del

comportamiento

Referido como el padre del enfoque de los sistemas sociales a la organización y la

administración.

Elton Mayo y F. J.

Roethlisberger


Estudios sobre la influencia de las actitudes y relaciones sociales de los grupos de trabajo en el

desempeño.

Chester Barnard

Teoría de Sistemas La tarea de gerentes es la de mantener un sistema

de esfuerzo cooperativo en una organización formal.

W.Edwards Deming

Pensamiento administrativo moderno

Introdujo el control de calidad Japón.

Thomas Peters y Robert

Waterman

Pensamiento administrativo moderno

Identificaron características de las compañías que consideraron excelentes.

Figura 2. Autores de las teorías de la administración (Koontz, Weihrich, Cannice, et.al 2008:15)

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Desarrollo de las principales teorías de la administración

Figura 3. Desarrollo de las principales teorías de la administración. (Robbins, Coulter, et.al 2005:27)

Teoría de la Administración

Antecedentes Históricos

AdministraciónCientífica

Teorías generales de la administración

Métodocuantitativo

Comportamiento organizacional

Enfoque sistemático

Enfoquede las

contingencias

Primeros ejemplos de administración

Adam Smith

Revolución Industrial

Primeros exponentes

Estudios de Hawthorne

Teoría de la Administración

Antecedentes Históricos

AdministraciónCientífica

Teorías generales de la administración

Métodocuantitativo

Comportamiento organizacional

Enfoque sistemático

Enfoquede las

contingencias

Primeros ejemplos de administración

Adam Smith

Revolución Industrial

Primeros exponentes

Estudios de Hawthorne

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Importancia de la administración. Para el buen funcionamiento de una organización, es necesario tener una buena administración, por eso los gerentes tienen la responsabilidad de tomar acciones que permitan a los individuos hacer sus mejores contribuciones a los objetivos del grupo. De ahí nace la importancia de que “la administración sea parte de un todo desde la estructura de la empresa y de sus mismos empleados.” (Koontz, Weihrich, et.al 2008:4) La administración conserva algunos fundamentos que no desaparecerán. Sus funciones principales son la planeación, organización, el liderazgo y el control. La planeación consiste en analizar una situación, determinar las metas a perseguir y decidir con anticipación las acciones necesarias para alcanzarlas. Organizar es ensamblar los recursos que se requieren para terminar el trabajo y agrupar coordinar a los empleados y a las tareas para lograr el máximo éxito. El liderazgo consiste en motivar a las personas y en estimular su alto desempeño. El control es supervisar el progreso de la organización o la unidad de trabajo hacia los objetivos y luego tomar acciones correctivas si es necesario. En el ambiente de negocios de hoy en día, estas funciones requieren, mas ampliamente, la creación de valor estratégico, la consolidación de una organización dinámica, la movilización de personas y el aprendizaje y el cambio. “La administración esta encaminada a ayudar a una empresa a sobrevivir y a ganar la competencia con otras empresas.”(Bateman, et.al 2005:25). Si una empresa tiene buena administración. Cuenta con mucho mayores posibilidades de tener éxito, y convertirse en líder en el competitivo mundo de los negocios. De ahí nace la importancia de tener en las compañías un buen gerente, este debe desempeñar con habilidad las cuatro funciones administrativas ya antes mencionadas; Sin embargo, podemos darnos cuenta que la cantidad de tiempo que se dedica a cada una dependen del nivel de la labor. 2.1.2 El proceso administrativo. Es la actividad organizacional para planear, organizar, dirigir y controlar todos los elementos internos de una empresa, este proceso se divide en dos fases: fase mecánica y dinámica. De acuerdo con Munch (2004) Menciona que el proceso administrativo se define como el conjunto de pasos o etapas sucesivas e interrelacionadas entre sí, a través de las cuales se efectúa la administración.

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2.1.2.1 Fase mecánica. Está conformada por la parte estructural de la misma, en la que se establece lo que debe hacerse y hacia dónde va la empresa; esta fase está integrada por los pasos de previsión, planeación y organización. A continuación se detallarán estos tres pasos de la fase mecánica: Previsión.- Consiste en la determinación de lo que se desea lograr por medio de un organismo social, y la investigación y valoración de cuáles serán las condiciones futuras en que dicho organismo habrá de encontrarse hasta determinar los diversos cursos de acción posibles. Dentro de esta se encuentras tres etapas que son los objetivos, investigaciones y cursos alternos. Planeación.- Selecciona proyectos y objetivos, así como las acciones para lograr las actividades planeadas a través de la toma decisiones, es decir, elegir una acción entre varias alternativas. Esta es la directriz de los planes sin ella seria muy difícil controlar y llevar a cabo los planes a realizar. Según Robbins, la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro. Dicho en otras palabras debemos incluir los pasos para poder tener una planeación exitosa, fijar el rumbo general con la mira puesta en el futuro de la organización; identificar o asignar los recursos que necesita la organización para alcanzar las metas; decidir que actividades son necesarias para el logro de los objetivos. Algunos autores aportan sus definiciones para así desarrollar una propia definición. Se menciona que la planeación un una parte de la fase mecánica o estructural ya que se divide en propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos y pronósticos, así se definen metas y se elaboraran planes para integrar y coordinar las actividades para poder concluir los objetivos organizacionales y los medios de propuesta para lograrlos. (Koontz y Wehrich, 2008; Robbisns, Decenzo, 2002; Hellriegel, Jackson, Slocum, 2002). Sabemos que la planeación consiste en especificar los objetivos que se deben alcanzar y en decidir con anticipación las acciones adecuadas que se deben tomar para ello. “función administrativa que implica tomar decisiones en forma sistemática acerca de las metas y actividades que un individuo, un grupo, una unidad de trabajo o toda la organización perseguirán en lo futuro.” (Bateman, et.al 2005:15).Entre las actividades de la planeación se encuentran el análisis de las situaciones actuales, la anticipación del futuro, la determinación de objetivos, la decisión de los tipos de actividades en las organizaciones participara, la elección de estrategias corporativas y de negocios, y la determinación de los recursos necesarios para alcanzar las metas de la organización. De ahí nace la aplicación de estas en la administración de las organizaciones.

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Organización.- Es armar y coordinar los elementos necesarios como mano de obra, económicos, tecnológicos, los cuales son necesarios para lograr de los objetivos. Entre las actividades que implica se pueden señalar atraer personas hacia la organización, especificar las responsabilidades del trabajo, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para las personas y las cosas funcionen juntas para alcanzar el objetivo máximo con éxito. “En la primer fase se divide en división de trabajo, que a su vez se subdivide en jerarquización, departamentalización y descripción de funciones y por último la otra división es coordinación”. (Koontz, Wehrich, et.al 2008). Esta función administrativa implica ensamblar y coordinar los recursos humanos financieros, físicos, de información y otros que se necesitan para alcanzar las metas.(Bateman, et.al 2006). Se refiere a la reestructuración técnica de las relaciones, que deben darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia, en la misma definición se ven claramente las tres etapas; Jerarquías, Funciones y Obligaciones. Nosotros consideramos que la organización es la radiografía la cual nos muestra la estructura interna de las compañías, ademas describe las actividades de cada individuo o grupo para el mejor funcionamiento de la misma. “Estructura internacional formalizada de roles o posiciones.”(Koontz, Wehrich, et.al 2008:11). Esta comprende la creación de la estructura mediante el establecimiento de departamentos y la descripción de puestos, es oportuno resaltar que la organización puede estar correctamente estructurada, sin embargo, dentro de algún departamento esta no este organizada y sufra de un descontrol total. “Es el proceso de creación de una estructura de relaciones que permitan que los empleados realicen los planes de la gerencia y cumplan las metas de estas”.(Hellriegel, Jackson, Slocum, et.al 2002:8). De esa forma se genera desconfianza ya que el departamento no da resultados que debería de dar y la cabeza de la empresa no distingue que el departamento no logra las metas debido a una mala organización, y que los empleados no son los indicados para las actividades que se les asignaron. “Determinar que tarea serán llevadas a cabo, como se realizaran, quien las ejecutara, como estarán agrupadas, quien de pende de quien y donde se tomaran las decisiones.”(Robbisns, Decenzo, et.al 2002:7). En toda organización debe existir una restructuración organizacional para que todas sus ares cumplan con sus objetivos por departamento y así en conjunto puedan llegar a la meta que todos los integrantes buscar en general.

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2.1.2.2 Fase dinámica. Se refiere a la parte operacional, se encarga de ver que se hagan las actividades y revisar como se han realizado dentro de la organización, esta fase está integrada por la etapa de integración, dirección y control. Integración.- Consiste en los procedimientos para dotar a la organización de todos aquellos recursos que la fase mecánica señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos y buscando su mejor desarrollo. Y es parte de esta la Selección, Introducción, Desarrollo. Dirección.- Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, debido a que la dirección impulsa, coordina y vigila las acciones de cada persona y grupo de una organización, con el fin de que el conjunto de todas ellas se realice del modo más eficaz los planes señalados. Y estas son las etapas mando o autoridad, comunicación, supervisión. Es bien sabido que estimular al personal para que realice bien sus actividades, es solo cuestión de dirigir y motivar a los empleados, y saber comunicarse con los empleados en forma individual o grupal. La dirección contribuye a orientar e inspirarlo hacia el logro de las metas del equipo y de la organización. Según Koontz, hemos estructurado una definición consultando varios autores por lo cual la dirección es una función administrativa que comprende los esfuerzos de los administradores para estimular un desempeño elevado por parte de los empleados; que consta de una Segunda fase operativa o dinámica, dividida en toma de decisiones, integración, motivación, comunicación y supervisión.” Una de las mas importantes es Motivar a los empleados, orientar las actividades de otros, elegir el canal mas eficaz de comunicación y resolver los conflictos que se presenten. (Koontz, Wehrich, 2008; Bateman, 2006; Robbisns, Decenzo, 2002). Dentro de la dirección, se requiere la creación y mantenimiento de un ambiente donde los individuos trabajan juntos en grupos hacia un objetivo en común. Aquí entra la parte donde la dirección debe tener un estrecha relación con los integrantes de la compañía para crear un ambiente agradable y todos así participen en el éxito de la misma. Hay que desarrollar los elementos necesarios como son los factores humanos, motivación, liderazgo, comités, equipos, toma de decisiones y comunicación. Una vez que la gerencia ha elaborado los planes, creado una estructura y contratado al personal idóneo, alguien debe dirigir la organización. “La dirección supone hacer que los demás realicen las tareas necesarias para lograr los objetivos de la organización.”(Hellriegel,

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Jackson, Slocum, et.al 2002:9). No pude haber dirección si no han concluido la planeación y la organización; también es un elemento crucial de estas funciones. Control.- Supervisa el progreso y ejecución y los cambios necesarios. El monitoreo es un aspecto esencial. Cuando los administradores implantan sus planes, a menudo se encuentran con que las cosas no funcionaron como se había planeado, esta función asegura el cumplimiento de las metas. Tomando en cuenta a varios autores concluimos, que el control es una función administrativa que implica supervisar el progreso y realizar los cambios necesarios. “Así mismo, vigilar el desempeño, compararlo con las metas y corregir todas las desviaciones sustantivas, para así medición la correlación del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados sean alcanzados”. (Robbisns, Decenzo, 2002; Koontz, Wehrich, 2008; Bateman, 2006). Así como un termostato transmite señales a un sistema de calefacción para indicarle que la temperatura de una habitación es demasiado alta o baja, “un sistema de control trasmite el mensaje a los gerentes de que las cosas no marchan de acuerdo con lo planeado y de la necesidad de que se adopten medidas correctivas, mediante el cual una persona, un grupo o una organización vigila el desempeño y emprende acciones de control”. (Hellriegel, Jackson, Slocum, et.al 2002). 2.1.3 Administración estratégica. Toda organización debe tener alguna estrategia sea cual sean sin embargo, para que esta sea útil, debe ser consistente con sus objetivos y con su misión, revisemos como Thomson y strickland lo definen: “Se refiere al proceso administrativo de crear una visión estrategia, establecer los objetivos y formular una estrategia, así como implantar y ejecutar dicha estrategia, y después, con el transcurso del tiempo, iniciar cualesquier ajustes correctivos en la visión, los objetivos, las estrategia, o su ejecución que parezcan adecuados.”(Thompson y Strickland 2003:6). Existe una poderosa razón para relacionar la buena administración con el grado de eficacia y eficiencia que los administradores desarrollan y ponen en practica en una estrategia: cuanto mejor pensada y ejecutada este la estrategia de una organización, mayor será la oportunidad de convertirse en líder. A continuación, generamos una definición con la perspectiva de distintos autores.

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Es el proceso que implica la participación de administradores de todas las divisiones de la organización, en la formulación e implementación de estrategias y metas estratégicas, así el “conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la organización y generen una área importante para que los gerentes den por entendiendo todas las funciones administrativas básicas”. (Bateman, 2005; Robbins, 2005). Proceso de administración estratégica. Es el planteamiento racional que utilizan las empresas para lograr la competitividad estratégica y obtener rendimientos superiores al promedio, es necesario describir lo que hacen las empresas para analizar su entorno externo e interno.(Hit y Ireland, 2004). Estos análisis se efectúan con el fin de identificar oportunidades en los mercados y amenazas en el entorno externo para así decidir, como utilizar los recursos, las capacidades y las competencias centrales del entorno interno de la empresa, para perseguir las oportunidades y superar las amenazas; con lo que se sabe de su entorno externo e interno la empresa da forma a su visión y a su misión. El proceso de administración estratégica es el conjunto de compromisos, decisiones y actos que una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio, dicho proceso requiere del proceso administrativo aplicado de forma estratégica. “Proceso de seis etapas que abarcan planeación, implementación y evaluación estrategias.” (Robbins, Coulter, et.al 2005:182). Las etapas de la planeación estratégica son: planeación estratégica, organización estratégica, dirección estratégica y control estratégico. A continuación, detallaremos los pasos de la planeación estratégica:

1. Planear estratégicamente: Análisis del ambiente externo, interno y en función de esto, formular opciones estratégicas.

2. Organizar estratégicamente: Se debe de tener una organización plana, preferentemente

matricial, con objetivos, funciones y políticas definidas en forma clara y concisa, con distribución de responsabilidades, que posibiliten el trabajo en equipo.

3. Dirigir estratégicamente: Definir los lineamientos para que la dirección operativa los

ejecute, proporcionando sentido de dirección a la organización, señala la visión y la misión fundamentadas en los valores preferentes para la organización.

4. Controlar estratégicamente: Esto es, monitorear indicadores del desarrollo de las

estrategias para prevenir desviaciones, y en su caso, operar de forma inmediata los planes de contingencia.

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El uso de conceptos y técnicas de la administración estratégica puede dar lugar a diversos beneficios, ante todo, dicho proceso permite que una organización este capacitada para influir en su medio, en vez de reaccionar a el, ejerciendo así algún control sobre su destino. Esta ofrece múltiples ventajas pero implica costos. Los participantes en el proceso de dirección estratégica deben dedicar tiempo y esfuerzo considerables. El proceso puede representar un cambio radical en la filosofía de algunas organizaciones, por ello las estrategias se deben considerar que estén capacitados para anticiparse y responder de manera constructiva a las preguntas y temas que surjan durante sus etapas. El proceso de la administración estratégica, como se ilustra en el diagrama 4. Comprende seis etapas que abarcan la planeación, la implementación y la evaluación estratégica. Aunque las primeras cuatro etapas se refieren a la planeación que se debe realizar en la implementación y la evaluación no son menos importantes. Incluso las mejores estrategias pueden fracasar si la administración no las implementa o no las evalúa adecuadamente .

Proceso de la administración estratégica

Figura 4. Proceso de la administración estratégica. (Robbins, Coulter, et.al 2005:182)

Misión, visión y metas. Es la estructura conceptual que la organización define para orientar o inspirar el comportamiento de la organización y que responde a las cuestiones fundamentales de la existencia de la misma. La filosofía de la empresa, representa la forma oficialde pensar de la organización. Para desarrollarla, se deben analizar 3 elementos fundamentales y trascendentes para esta, que indican hacia dónde se dirige la organización, por qué se dirige hacia allá y que es lo que sustenta u obliga a que la empresa vaya en esa determinada dirección. Estos tres elementos son:

• La Misión • La Visión • Los Valores

Identificar la misión, metas

y estrategias actuales de la organización

Análisis externo; Oportunidades ,

Amenazas

Análisis interno;Fuerzas,

Debilidades

Formular estrategias

Implementar estrategias

Evaluar resultados

Identificar la misión, metas

y estrategias actuales de la organización

Análisis externo; Oportunidades ,

Amenazas

Análisis interno;Fuerzas,

Debilidades

Formular estrategias

Implementar estrategias

Evaluar resultados

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La Misión es la esencia del que hacer de un negocio, se refiere a lo que la empresa hace como tal, cual es su tarea fundamental, lo que permite estar en el mercado y generar las condiciones de competitividad adecuada, para enfrentar a los rivales comerciales. El primer paso en la planeación estratégica consiste en establecer la misión, la visión y las metas de la organización. La misión esta formada por el objetivo básico y los valores de la organización, así como por su alcance operativo. Es una declaración de la razón de existencia de la organización. A menudo, “la misión esta redactada en términos de los clientes generales a los que sirve. Según el alcance de la organización, la misión puede ser amplia o reducida”. (Bateman, 2005; Hit y Ireland, 2004; Thompson y Strickland, 2003). La Visión entendida esta como la declaración general que define el estado futuro en que desea estar la organización para lograr un acercamiento al cambio de su situación actual. La visión, una vez declarada, se convierte en el objetivo fundamental. Es una panorámica de todo lo que en un sentido amplio, quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr en ultimo instante; dirección e integración estratégica a largo plazo de una compañía; “es un mapa del futuro de la empresa que proporciona detalle específicos sobre la tecnología y su enfoque al cliente, la geografía y los mercados de producto que perseguirá las capacidades que planea desarrollar el tipo de compañía que la administración esta tratando de crear”. (Thompson y Strickland, 2003; Bateman, 2005; Hit y Ireland, 2004. La visión estratégica va mas allá de la misión declarada y proporcionar una perspectiva sobre la dirección de la empresa y aquello en lo que esta se ha convertido. Si bien los términos visión y misión muchas veces se usan indistintamente, la declaración de visión y las principales metas estratégicas. Los conceptos y la información que se incluyen dentro de la declaración de la misión, de la visión y de las metas estratégicas no pueden identificar como tales, pero deben comunicarse a todos los que tengan contacto con la organización. Las metas son el resultado final que la misión desea alcanzar para llenar las necesidades de los grupos de interés de la organización o del programa. Y están orientadas hacia logros concretos y explicativos, se apoyan en una serie de objetivos. Con base al análisis situacional, el proceso de planeación debe generar metas alternativas que puedan perseguirse en el futuro y planes alternativos que puedan utilizarse con ese fin. Este paso del proceso debe servir para subrayar la creatividad, alentar a los administradores y a los empleados a asumir una perspectiva mas amplia acerca de su trabajo. La evaluación de los meritos de estas metas y planes alternativos debe retrasarse hasta que se haya desarrollado variedad de opciones a seguir. Las metas “propósito o fin que la dirección desea alcanzar.”(Bateman, et.al 2005:109).

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Oportunidades y amenazas externas. Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden afectar a una organización representan significativas amenazas u oportunidades para una organización. La planeación estratégica toma en cuenta estas amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misión, y las estrategias. Este análisis se aboca principalmente a:

• Amenazas de nuevos competidores. • Amenazas de bienes o servicios sustitutos. • Rivalidad entre las empresas existentes. • Nuevos clientes • Nuevos participantes. • Nuevos proveedores.

Después de analizar el entorno, los gerentes tienen que evaluar lo que aprendieron acerca de oportunidades que pueda explotar la organización y las amenazas que haya que contrarrestar. “las oportunidades son tendencias positivas en los factores del ambiente externo; las amenazas son tendencias negativas.”(Robbins, Coulter, et.al 2005:184). La misión y la visión impulsan al segundo componente del proceso de administración estratégica, el análisis del ambiente externo. Una administración estratégica exitosa depende de una evaluación precisa y profunda del ambiente. Fortalezas y debilidades internas. Este análisis permite a los administradores identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar en que debe mejorar ésta. Este diagnóstico abarca el análisis de la relativa posición competitiva de la organización, su capacidad para adaptarse e innovar, las habilidades de sus recursos humanos, sus capacidades tecnológicas, recursos financieros, su profundidad administrativa valores y antecedentes de sus empleados claves. Este análisis contempla:

• Tecnología de la información • Recursos humanos • Marketing • Finanzas • Manufactura

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El análisis interno es el pilar de la formulación de las fortalezas y debilidades, en ella culmina la evaluación, por ejemplo capital financiero, técnica, empleados capaces, gerentes especializados. Y así realizar las diferentes funciones de la organización. “Actividades que la organización hace bien o recursos exclusivos.” (Robbins, Coulter, et.al 2005:184). Análisis F.O.D.A y formulación de estrategias. Es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos representados a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos mientras que en la lectura vertical se analizan los factores internos y por lo tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.

Matriz foda

Figura 5. Matriz foda (Santiago, 2006:50)

FORTALEZAS- F1.-2.-3.-4.-

DEBILIDADES- D1.-2.-3.-4.-

OPORTUNIDADES- O1.-2.-3.-4.-

AMENAZ- A1.-2.-3.-4.-

ESTRATEGIAS –FO1.-2.-3.-4.-Utilizar las fuerzas para aprovechar las oportunidades

ESTRATEGIA –FA1.-2.-3.-4.-Utilizar las fuerzas paraEvitar las amenazas.

ESTRATEGIAS-DO1.-2.-3.-4.-Aprovechar las oportunidadesPara superar los déficit.

ESTRATEGIA-DO1.-2.-3-4.-Reducir debilidades yEvitar amenazas.

FORTALEZAS- F1.-2.-3.-4.-

DEBILIDADES- D1.-2.-3.-4.-

OPORTUNIDADES- O1.-2.-3.-4.-

AMENAZ- A1.-2.-3.-4.-

ESTRATEGIAS –FO1.-2.-3.-4.-Utilizar las fuerzas para aprovechar las oportunidades

ESTRATEGIA –FA1.-2.-3.-4.-Utilizar las fuerzas paraEvitar las amenazas.

ESTRATEGIAS-DO1.-2.-3.-4.-Aprovechar las oportunidadesPara superar los déficit.

ESTRATEGIA-DO1.-2.-3-4.-Reducir debilidades yEvitar amenazas.

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Durante muchos años, el análisis FODA se ha utilizado para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la una compañía. Sin embargo, este tipo de análisis es estadístico y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias de alternativas claras basadas en el. Por lo tanto se introdujo la matriz Foda para analizar la situación competitiva de la compañía o hasta de una nación que lleve al desarrollo de cuatro series de alternativas estratégicas distintas. “Análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de la organización.”(Koortz, Weinrich, Cannice, et.al 2008:138). Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otro de igual clase. Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, puede y deben eliminarse. Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra este, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

Análisis FODA

Factores Internos (Controlables)

Factores Externos (No Controlables)

FORTALEZAS (+) OPORTUNIDADES (+)

DEBILIDADES (-) AMENAZAS (-)

Figura 6. Análisis FODA (Robbins, Coulter, et.al 2005:184) La Formulación de Estrategias. La formulación de estrategias basado en el trabajo de Michael Porter a las cuales denominó estrategias genéricas:

1. Precio (o volumen): Es la posición en la que se compite en función de ofrecer el precio mas bajo.

2. Diferenciación: Es concentrarse en un segmento específico con alto valor

agregado. En este caso, la empresa se enfoca a sus clientes, en donde existen muchas posibilidades de descartarse y se pueden obtener fuertes ventajas competitivas.

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Fragmentación (o enfoque): Es cuando la empresa decide enfocarse a mercados más especializados, sobre todo si el producto se encuentra en mercados masivos de alta competencia. Consiste en fragmentar el mercado en nichos en función al nivel económico, educativo, rango de edad, zona geográfica, utilización, etc., y desarrollar diversos nichos. Implementación de Estrategias. Este sistema de implementación de estrategias ofrece en cada momento la información que realmente se necesita para tomar decisiones efectivas y oportunas, que permitan asimilar rápidamente los cambios y la efectividad del proceso de control.

• Desarrollo de indicadores. • Identificación causa y efectos. • Establece el equilibrio.

En caso de que la organización no presente problemas significativos se procedería a realizar un análisis de la posibilidad de mejoras en la misma, teniendo en cuenta que puede existir posibilidades de desarrollo, cambios sustanciales de las tecnologías a utilizar (en la información sobre todas las cosas) o posibilidades de innovación en las tecnologías existentes para la dirección, entre otras posibilidades que vislumbren mejoras. Control estratégico. Definición. Un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado, y/o preverla según las tendencias del entorno y tomar decisiones para reaccionar ante ella. El sistema de control monitorea el objetivo de eficacia de la organización, se concibe como el mecanismo idóneo para mantener la organización en condiciones de funcionar en correspondencia con sus objetivos. Esto se refiere a aspectos fundamentales: alcance y plazos oportunos para lograr los objetivos, economía de medios y motivación del grupo humano implicado la ejecución de las actividades. Se necesitan controles para asegurar que la instrumentación de los planes se realice conforme a lo establecido y evaluar los resultados conseguidos mediante tales planes.

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2.2 La comercialización y la administración. 2.2.1 La comercialización y su administración. La administración de ventas está enfocada en las relaciones con el personal, tomando en cuenta desde el reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño y la determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias. “Es la administración del componente de venta personal del programa de marketing de una determinada organización" (Stanton, 2005:7). El gerente de ventas debe involucrarse en condiciones de estrategias tales como la planeación y dirección del programa de mercadotecnia que se aplique, así como en el análisis de los resultados y en el señalamiento tanto de las áreas de mejoramiento como las de oportunidades potenciales. “El planeamiento, la organización, dirección y control del programa comercial de todas las actividades de negocios que contribuyan al incremento de las ventas y sus beneficios”. (Mercado, 2002:19). Como ya se ha mencionado, la administración de ventas es un proceso que incluye un conjunto de fases sucesivas, las cuales, se detallan a continuación:

1. Planeación: Consiste en identificar y analizar oportunidades de negocio, seleccionar los mercados meta, elaborar estrategias, definir programas y administrar el esfuerzo de marketing, implica tomar decisiones acerca de las metas y actividades del departamento de ventas y por consiguiente de los vendedores.

2. Organización: Delimita las responsabilidades y asigna la autoridad a aquellas personas

que pondrán en práctica el Plan de Mercadotecnia. En esta fase se coordinan y se asignan todos los recursos del área de ventas para la realización de las actividades antes planeadas.

3. Dirección: En esta fase los encargados se dedican a coordinar las actividades para

alcanzar los objetivos, tomar decisiones y resolver problemas mediante las fases de planeación, ejecución y control de su trabajo.

En este paso es donde el encargado del área de ventas debe estimular un buen desempeño de sus ejecutivos de venta para así poder lograr los objetivos.

4. Ejecución: En ésta cuarta fase, se lleva a la práctica todo lo planeado.

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5. Control: Se busca establecer la posición actual con relación al destino que se ha determinado en la fase de planeación. Se establecen normas de operación, se evalúan los resultados actuales contra los estándares ya establecidos y se disminuyen las diferencias entre el funcionamiento deseado y lo real, es decir, se revisa el progreso y se realizan los cambios necesarios.

2.2.1.1 Organización y ventas. La estructura organizativa del equipo de ventas se utiliza como un mecanismo de control y coordinación, además de esta se utilizan otros mecanismos para dirigir los esfuerzos de la fuerza de ventas, entre ellos se encuentran los planes de retribución, el programa de formación y las técnicas de supervisión. Existen diferentes tipos de organización de ventas mismas que pueden ser adoptadas a la estructura de una agencia según su capacidad, giro, recursos, magnitud, objetivos; por este motivo “es indispensable que las empresas analicen y ejecuten el tipo de organización más idóneo para ellos”. (Hartley, 2004:33). Considerando la organización de ventas como un mecanismo de control, podemos decir que ofrece orientación al equipo de ventas sobre la forma de ejecutar la planeación estratégica destinada al logro de lo objetivos. Se da en muchas ocasiones que el equipo de ventas no cubra sus metas fijadas porque su organización influye negativamente en la ejecución de la planificación. En la actualidad, se tiende a que la organizaciones sean más horizontales a fin de que la coordinación de sus actividades tenga mayor importancia que el control vertical. “En este tipo de organizaciones, los vendedores suelen formar parte de equipos orientados al cliente, en los que están representadas todas las funciones de la empresa y que están diseñados para atender a clientes de perfiles concretos”. (Stanton et al., 2005:52). En el proceso de determinar una estructura una organización de ventas, se deben controlar varios pasos, entre ellos:

1. Agrupamiento óptimo de actividades. 2. Tramo de supervisión. 3. Función del staff. 4. Manejo de las cuentas clave.

La mayoría de los departamentos de ventas están organizados geográficamente, por productos o por clientes. La organización geográfica es la más usada, ya que a medida que una empresa va creciendo y aumentando su número de vendedores, “es natural que se le asigne a cada uno un área determinada”. (Hartley, et.al 2004). Existen patrones que favorecen la organización de las actividades de ventas sobre una base funcional, por ejemplo, creando nuevas cuentas y trabajando con las ya existentes.

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Lo primero que se debe hacer para organizar a la fuerza de ventas es determinar los objetivos que tiene que alcanzar, “después la compañía divide las actividades de ventas necesarias para alcanzar sus objetivos y los asigna al personal encargado de la fuerza de ventas”. (Johnston, 2006) La estructura organizacional debe cumplir con los siguientes fines:

1. Las actividades deben estar divididas y ordenadas de modo que la empresa pueda sacar provecho de la especialización del trabajo.

2. Las estructuras organizacionales deben brindar estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas de la empresa.

3. La estructura debe coordinar las diversas actividades asignadas a distintas personas de la fuerza de ventas y a los diferentes departamentos de la empresa.

Jerarquización. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad. Las reglas para jerarquizar son:

1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables.

2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel. Los departamentos pueden estructurarse en varias formas: por funciones, como ventas, finanzas o producción, clientes, territorios, productos o por combinaciones de estos factores. Por desgracia, incluso la decisión de dividir por departamentos sobre la base de los clientes. En consecuencia, las decisiones para el agrupamiento de actividades tienden a ser complejas, si las líneas de autoridad y responsabilidad van a ser especificadas con suficiente detalle. No existe fórmula para determinar el agrupamiento optimo de las actividades. Se cree que cualesquiera factores de operación que se consideren como los principales deben influir en el grado y características de la departamentalización. (Mercado, et.al 2002:118) Al asignar un trabajo a una persona hay que darle los medios para que los realice. Habrá que definir claramente las responsabilidades y asignarlas a alguna persona. Luego, habrá que delegar en ella la autoridad necesaria.

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Dentro de la jerarquización de niveles se encuentran los niveles altos como las direcciones de ventas, los niveles medios a cargo de los gerentes y supervisores y los niveles bajo como vendedores ó ejecutivos de ventas. Funciones. Las funciones de ventas, producción y finanzas son tan reconocidas y comprendidas que representan la base de la organización departamental al igual que de la departamentalización al más alto nivel. La departamentalización funcional es la base de más amplio uso para organizar actividades y está presente en algún nivel de la estructura de la organización en cada empresa”. “Las funciones de ventas van acorde al nivel que se defina dentro de la estructura de una empresa.” (Koontz, Weihrich, et.al 2008:228). (Thomas, 2005:20). Nivel ejecutivo alto. Aquí se encuentran los ejecutivos superiores responsables de la administración y eficacia generales de la organización. Estos son responsables del diseño de objetivos generales de ventas a largo plazo y actúan como nexos entre el departamento de administración y finanzas, operaciones y autoridades de alto nivel dentro de la empresa. Nivel ejecutivo medio. Son los funcionarios que se localizan en las capas medias de la jerarquía organizacional y que reportan a los ejecutivos de máximo nivel. Están encargados de la administración de las ventas, reportando de forma lineal a la dirección los resultados obtenidos. Nivel ejecutivo bajo. Es la fuerza de ventas integrada por ejecutivos especializados que deberán, bajo una meta establecida lograr los objetivos de ventas establecidos. Tipos de organización. Hay diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en una empresa. A continuación, se describen seis tipos de organización.

1. Organización Lineal o Militar. La autoridad se delega en forma vertical. Se caracteriza porque la toma de decisiones se concentra en una sola persona, la cual tiene la responsabilidad básica del mando, y es quien asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.

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Organización lineal

Figura. 7 Organización lineal. (Mercado, et.al 2002:30)

2. Organización Funcional o de Taylor. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones.

La autoridad y la responsabilidad se practican dentro del campo de acción del especialista.

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Organización funcional

Figura 8. Organización Funcional. (Mercado, et.al 2002:31)

3. Organización Lineo– Funcional. En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada persona en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.

4. Organización staff. Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder

de imponer, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

5. Organización por Comités. Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a

un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto. Y se clasifican en:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

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Organización por staff

Figura 9. Organización staff. (Mercado, et.al 2002:32)

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

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1. Organización Matricial. Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

“Está orientada a resultados finales, mantiene la identificación profesional y precisa la responsabilidad producto-utilidad”. (Weirich, 2008:233)

Organización matricial

Figura. 10 Organización Matricial. (Mercado, et.al 2002:34)

2.2.2 Dirección de ventas. Se encarga de elaborar y dirigir los planes de acción del equipo de ventas, verificar a intervalos regulares cómo marchan las operaciones y estructurar los métodos que ayudarán a los colaboradores a obtener el máximo de rendimiento en su tarea. Con las actividades de dirección se pretende delegar responsabilidades, motivar a los participantes, coordinar los esfuerzos y recursos para lograr los objetivos y el manejo de conflicto.

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El despliegue geográfico de un equipo de ventas hace que el trabajo de los directores de venta sea diferente. Por ejemplo, en la formación de ventas, un director de ventas puede capacitar en situaciones de trabajo a una persona a la vez, por lo tanto debe utilizar otros métodos. Por otro lado, la motivación del equipo de ventas se convierte en un problema cuando el director de ventas no puede supervisarlos de manera regular. Otro problema es la valoración del rendimiento de los representantes, ya que el director de ventas no puede comprobar personalmente el trabajo que realizan. De la misma manera, es complicado controlar el comportamiento ético de los representantes que están físicamente alejados de su empresa. Autoridad. Cualquier nivel ejecutivo que desempeñe la dirección de ventas requerirá de una habilidad para influir, inspirar y dirigir las acciones de una persona ó grupo en pos de la consecución de objetivos deseados, a esto le llamamos “liderazgo”. “Es el derecho a tomar una decisión y actuar. Conlleva tanto responsabilidad como rendición de cuentas, es decir, al ejercer autoridad los empleados aceptan la responsabilidad de actuar y están dispuestos a dar cuenta del éxito o el fracaso de sus actos”. (Hellriegel, Jackson, Slocum, et.al 2002:283). Una vez que los líderes son capaces de inspirar confianza, lealtad y comprenden la importancia de cómo dirigir el talento de otras personas hacia el logro de una meta importante, será un indicativo de cambio organizacional. El poder es de importancia central en el proceso de dirección de ventas ya que indica las razones por las cuales los subordinados siguen al líder. A continuación, se describirán los diferentes tipos de liderazgo: • Liderazgo Directivo. (bajo apoyo/alta dirección). Es aquel en el que un gerente le dice a

un vendedor qué, cuándo, cómo y dónde realizar diversas tareas. El gerente es el único que inicia la solución de problemas o la toma de decisiones . La comunicación es en una sola dirección.

• Instrucción de Personal. (alto apoyo/alta dirección), en este existe un alto nivel de

dirección y conducirán a sus propias ideas, pero se solicitan las ideas de los vendedores, así como sus opiniones acerca de las decisiones.

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• De apoyo. (alto apoyo/baja dirección), requiere que la diaria toma de decisiones y la solución de problemas se desplacen del gerente de ventas al vendedor. El papel del gerente consiste en proporcionar reconocimiento y escuchar atentamente, y facilitar al vendedor la solución de problemas y la toma de decisiones.

Delegacional. (bajo apoyo/alta dirección) , es aquel donde el gerente de ventas analiza los problemas de territorio con el vendedor, hasta que ambos alcancen un acuerdo conjunto sobre la definición del problema. Después de esto la toma de decisiones se delega totalmente en el vendedor quien decidirá como manejar un problema. (Hellriegel, Jackson, Slocum, et.al 2002). Comunicación. Es un proceso que consiste en enviar, recibir y compartir ideas, actitudes, valores, opiniones y hechos. Puede ser formal o informal, verbal o no verbal, por ejemplo: interacciones directas, llamadas telefónicas, faxes, correos, cartas, memos, videos, etc. “Es la transferencia de información y entendimiento entre una persona y otra mediante símbolos que comunican significado”. (Hellriegel, Jackson, Slocum, et.al 2002:431). La comunicación tiene un fuerte impacto en el desempeño de un vendedor. Esta juega un papel clave en el reclutamiento, la selección y capacitación de la fuerza de ventas. Mucha de la ambigüedad de los papeles se puede dar si la comunicación no existe en estas etapas de desarrollo. En forma semejante, toda la planeación y organización realizada por un gerente de ventas será en balde si no se comunican los resultados de la fuerza de ventas en forma adecuada. La comunicación es igualmente importante para eliminar cualquier conflicto de papeles ó ambigüedad que pueda surgir de la interacción entre internos y externos de la empresa. Para el jefe de ventas, cuyo trabajo consiste en comunicarse con los vendedores, el ser dominante, persuasivo y no escuchar puede ser muy perjudicial, por lo que se sugiere adaptar el estilo de liderazgo más apto para la organización, generar retroalimentación con la fuerza de ventas, considerar las percepciones, canales adecuados para la comunicación efectiva, capacitación constante, informes de evaluaciones de objetivos y organización de audiencias informativas. Supervisión. La supervisión se realiza de forma directa, debe haber una comunicación con la fuerza de ventas para monitorear las actividades de los vendedores. Por ejemplo, se realizan juntas sistemáticas en las que se va evaluando el avance de cada vendedor. “Es la operación y control cotidiano del equipo de ventas” (Stanton et al., 2005:300).

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La importancia de la supervisión radica en la buena formación de los vendedores, en algunos casos la supervisión directa estimula a los vendedores a realizar mejor su trabajo. El Director de ventas trabaja todas las mañanas con los vendedores para conocer sus planes de trabajo del día, es así como supervisa directamente sus actividades. “La supervisión efectiva puede definirse como el acto de proporcionar un ambiente de trabajo que fomente un alto nivel de logros dirigidos a un objetivo” (Hartley, et.al 2004:360). El número de empleados que supervise un solo ejecutivo constituye el tramo de supervisión; existe un límite sobre el número de empleados que una persona puede supervisar en una forma óptima, la alta administración puede supervisar cuatro u ocho subordinados, y puede aumentar con eficacia de ocho a quince; Hay compañías muy importantes que manejan una gran cantidad de vendedores, en estos casos llegan a contratar a supervisores de terreno para que supervisen a los vendedores directamente en el desarrollo de su actividad de ventas. Por otro lado hay que tener cuidado con el nivel de supervisión, ya que una supervisión excesiva llega a obstaculizar el rendimiento de los vendedores. Los representantes de venta que son muy capaces e independientes llegan a resentir que su supervisor esté tan estrechamente con ellos. Para poder determinar el grado de supervisión que se requiere es importante la calidad del equipo de ventas, ya que si se contrata personal con aptitudes bien probadas no será necesaria tanta supervisión. 2.2.3 Control de ventas. El paso final del proceso administrativo es el control. El control de las actividades garantiza que la dirección del personal conduzca a la organización hacia los objetivos del plan. El proceso del control implica tres pasos:

1. Fijar los estándares para el desempeño de las ventas. 2. Comparar el desempeño real con el planeado. 3. Indicar la revisión de los planes o una acción correctiva.

Los estándares del control deben estar ligados a la responsabilidad individual, y deben establecerse puntos estratégicos de control. En el control de la administración de ventas, se puede averiguar fácilmente la responsabilidad por los territorios y distritos de ventas prescritos. “Aquí es operativo el concepto del centro de utilidad, debido a que las ventas y la contribución a los gastos indirectos de cada territorio y su vendedor son identificables y se pueden medir”. (Hartley, et.al 2005)

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Todo esto implica el control que debe haber en el departamento de ventas, el jefe del área debe llevar un control del avance de sus ejecutivos, lo puede hacer utilizando diversos formatos, como pueden ser: control de prospectos, planes de trabajo, reportes de trabajo, etc. 2.2.4 Evaluación. La evaluación en esencia es la comparación de metas y objetivos de la fuerza de ventas con los logros reales del campo. Se deberá estudiar la diferencia entre los estándares de desempeño y los resultados obtenidos por medio de un estricto análisis de ventas, que posteriormente se analizan con las razones por encima y por debajo del estándar. Con este análisis se hacen modificaciones para los planes del futuro (emprender acción correctiva). Una tarea esencial de la administración de ventas consiste en identificar los criterios que se requieren para el éxito de las ventas. “Para evaluar el desempeño sobre varias bases, es necesaria cierta noción de lo que es lo correcto y razonablemente aceptable. De lo contrario, el gerente no tiene una buena idea de si determinado desempeño es bueno o malo y puede ser mejorado. Se usan dos enfoques para fijar las normas para los factores cuantitativos: crear normas especificas para cada factor o comparar el desempeño de un individuo con el promedio o la media del resto de la fuerza de ventas”. (Hartley, et.al 2005:451). A continuación se mencionan algunas formas de evaluación:

• ¿Quién deberá recibir aumentos de sueldo y bonificaciones? • ¿A quién se deberá contratar y ascender? • ¿Quién necesita capacitación? • ¿Qué temas deberían recalcarse en la capacitación? • ¿Cómo deberán ajustarse los territorios? • ¿A quién se deberá despedir?

Cada una de estas decisiones requiere que el gerente considere un conjunto de criterios evaluativos ligeramente distintos. Hay una gran variedad de procedimientos para medir el desempeño del vendedor en cada dimensión separada.

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Existen cinco puntos que pueden utilizarse para emprender la acción correctiva en caso de encontrar desviaciones en el desempeño:

1. Ajustar el ambiente de trabajo. 2. Revisar los procedimientos de selección y entrenamiento. 3. Evaluar la motivación. 4. Disciplina. 5. Modificar los estándares y los objetivos, si es necesario.

2.2.4.1 Formatos de evaluación. Los sistemas de evaluación pueden ser para la fuerza de ventas ó bien para cada vendedor, dentro de estos sistemas se encuentran 2, el sistema de evaluación basado en resultados y el sistema conductual, de estos se pueden derivar controles exactos y bajo las necesidades de la empresa. Sistema de control en base a resultados. Estos sistemas usualmente recalcan unos factores claves de control y son relativamente fáciles de operar, de estos se pueden derivar:

• Evaluaciones basadas en ventas. • Ventas a cuota. • Evaluaciones basadas en utilidades. • Otros.

Sistema de evaluación de forma conductual.

• Se ocupan de mantener registros de lo que sucede en cada etapa de la operación de ventas. Esto significa que la gerencia debe observar estrechamente las actividades de la fuerza de ventas y dirigir e intervenir activamente para mejorar las relaciones con los clientes. Este sistema tiende a ser más complejo e incluye términos de historial personal así como el número de visitas que hacen al día.

• Este tipo de evaluación se caracteriza por ser subjetiva y de forma individual.

Los vendedores con este sistema tienden a estar motivados y a reaccionar favorablemente al reconocimiento de sus compañeros.

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2.2.4.2 Formatos de control. El Control de ventas se efectúa a través de informes diarios del vendedor y estos se utilizan para incrementar la productividad, corregir técnicas de ventas, organizar el tiempo, conseguir pedidos mayores y asignar incentivos. Implica el volumen diario, semanal, mensual y anual de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones. Se pueden mencionar como principales controles de venta:

• Por volumen total de las mismas ventas. • Por tipos de artículos vendidos. • Por volumen de ventas estacionales. • Por el precio de artículos vendidos. • Por clientes. • Por territorios. • Por vendedores. • Por utilidades producidas. • Por costos de los diversos tipos de ventas.

Elementos del control de ventas:

• Registro para el control de ventas. • Datos relativos al control del cliente. • Datos sobre prospectos.

Tipos de informes:

• Informes diarios de visitas. • Informes de ventas semanales o mensuales. • Informes de ventas perdidas (nombre, dirección, razón de la perdida, competidor,

cantidad y monto del pedido que se perdió). • Informe de ventas nuevas (datos del comprador y del producto que compro). • Informe de tiempo de trabajo del vendedor al día: visitas y desplazamiento. • Informes de pedidos: datos del pedido, condiciones de pago. • Informe de devoluciones. • Informes de prospectos.

Informes de gastos.

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Elementos del control

Registro para el control de ventas

Datos relativos al control del cliente

Datos sobre prospectos.

Visitas, entrevistas y gastos. Depende del tipo de producto Datos de referencia

Nombre referencias de la empresa, fecha de la última visita, resultado del contacto, estado de sus pedidos, reclamos presentados, tipo de producto que adquiere.

Competidores, exigencias, estrategias usadas, demostraciones, muestras obsequiadas, entre otros.

Cliente que ha dejado de comprar

Tiempo de visitas

Figura 11. Elementos del control (Hartley, 2005:390)

2.3 Plan de comercialización.

2.3.1 Objetivos de ventas, generales y particulares. Naturaleza de los objetivos. En una fuerza de ventas bien manejada y productiva se debe indicar los objetivos que se pretenden alcanzar y de la misma forma tienen derecho a conocer qué nivel de desempeño y productividad se espera de ellos, es por eso que los objetivos no sólo representan una herramienta para la medición de resultados sino también ofrece un estímulo motivacional muy poderoso para quien se desempeña de forma individual. Al definir los objetivos de la fuerza de ventas, es necesario recordar que deben cumplirse tres condiciones principales si se pretende un estándar de desempeño efectivo, por lo que los objetivos deberán de ser mensurables, claros y alcanzables; la mensurabilidad requiere de diversas mediciones y evaluaciones de estándares para compararlas con los resultados obtenidos en cierto periodo. La claridad en un objetivo debe ser precisa y entendible, ya que de lo contrario un objetivo ambiguo puede ocasionar en la fuerza de ventas una percepción diferente de la meta y esfuerzos inútiles e insuficientes para alcanzarlas, el tercer factor es que el objetivo deberá ser alcanzable y real, ya que este factor mal plasmado puede provocar que las personas dupliquen sus trabajos.

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En el plan de comercialización los objetivos generales y de ventas deberán de cumplir con los tres condiciones antes mencionadas y a su vez ser registrados por escrito con carácter de compromiso empresarial y firmado en prueba de conocimiento y aceptación, también deberán indicar el periodo de aplicación para que el personal considere el tiempo que se dispone para alcanzarlos y así planificar al respecto. Los objetivos generales de la empresa (objetivos corporativos), derivan a los objetivos de marketing (imagen, posicionamiento, penetración, cuotas, beneficios, etc.), y estos a los objetivos generales de la fuerza de ventas. Formulación de objetivos. Una vez establecidos los objetivos corporativos se deberán de establecer los objetivos de mercadotecnia y así derivar los de ventas para asignar los objetivos específicos en base a la estructura y tamaño de la fuerza de ventas, además es conveniente que se considere el territorio de ventas, los clientes actuales y potenciales, mercado y competencia, para que estos sean alcanzables. Objetivos Generales. Estos objetivos son mejor conocidos como corporativos y están encaminados a orientar a toda la empresa hacia un fin común, los cuales deben ser del conocimiento de todo el personal de la misma y es tarea de todos los gerentes de departamento el hacerlos del conocimiento de estos, generalmente estos objetivos pueden ser: liderazgo y participación en el mercado, incremento de ventas y posicionamiento de la marca entre otros, el periodo en el que se desenvuelven estos tipos de objetivos son a largo plazo. Objetivos particulares. Cada departamento de la organización deberá establecer sus propios objetivos, estos se encuentran estrechamente ligados y se aplican a corto y mediano plazo, pero deben estar relacionados con los objetivos corporativos, puesto que con ellos se buscan mejorar el desempeño de la compañía con la contribución de cada área. Estos tipos de objetivos generalmente se encargan de incrementar las ventas y buscar nuevos clientes según la segmentación del mercado al que va dirigido la empresa. 2.3.1.1 Políticas de ventas. En un plan de comercialización las políticas de ventas deben ser indicadas y esclarecidas a la fuerza de ventas, ya que estas son guías de orientación que permiten dar a conocer a los vendedores los criterios y lineamientos que se requieren dentro del contexto de la misma venta. Por el contrario las reglas se caracterizan por ser estrictas y sin flexibilidad, aplicando estas dos ayudan a determinar un esquema de conducta a seguir por el personal de ventas.

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2.3.1.2 Programas de ventas. Los puntos anteriores que hemos tratado (objetivos y políticas), deben ser sustentadas por un programa eficaz de ventas que permitan aclarar el panorama de cómo cumplir cada objetivo, por este motivo a continuación mencionaremos los elementos que debe contener un programa de ventas. El desempeño de un representante de ventas se mide en función de cinco factores como son: la percepción de su rol, la actitud, el nivel de habilidades que éste puede tener, el nivel de motivación y por último las variables personales, organizacionales y ambientales que influyan en su desempeño. La conducta es muy importante para el programa de ventas ya que si el representante no realiza las tareas dedicándoles todo el esfuerzo que esta requiere no podrán alcanzarse los objetivos establecidos, así como el desempeño por medio del cual podemos evaluar al vendedor mediante la contribución que tiene hacia los objetivos de la empresa y la eficacia con la cual nos referimos a los resultados que logra la empresa, de los cuales el vendedor es responsable por aportar un volumen de ventas, una participación en el mercado, rentabilidad de las ventas y lo más importante la conservación de los clientes así como la prospección de clientes potenciales. Asignación de territorios de ventas. En esta asignación se debe elegir una unidad geográfica como base territorial, las unidades mas utilizadas son los estados, las ciudades las áreas de código postal y las áreas metropolitanas, la unidad debe ser pequeña ya que una unidad reducida ayuda a la dirección a conseguir uno de los valores básicos de los territorios, si se utilizan la unidades de control reducidas facilita la tarea de ajustar los territorios de ventas. La dirección es quien se encarga de determinar la situación y potencial de sus clientes, tanto los actuales como los prospectos, los registros de las ventas realizadas por cada uno de nuestros clientes es la forma en como se puede determinar la situación de los clientes actuales y para los clientes potenciales pueden ser identificados con la ayuda de los representantes de ventas de la compañía. El territorio de ventas comprende un cierto número de clientes actuales y potenciales localizados dentro de un área geográfica la cual se realiza mediante una medida estadística. “Para la determinación del territorio de ventas puede utilizarse el método de creación el cual consiste en formar los territorios combinando pequeñas áreas geográficas, para que se tome como base el número de visitas que espera realice un vendedor. El sistema de división implica el desglose del conjunto del mercado en segmentos aproximadamente iguales, basado en el potencial de ventas” (Stanton, Buskirk, Sprio, 2003:.393-395).

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Los vendedores deberán de tener muy claro el territorio y alcance en el cual pueden realizar la venta, ya sea de forma grupal ó individual. Cuotas de Ventas y Presupuesto de Ventas. Después de indicarle a un vendedor la zona de trabajo se deberá establecer la cuota de venta semanal, mensual, trimestral, etc., que deberá cubrir para alcanzar los objetivos corporativos; así como el presupuesto de gastos con el cual cuenta para cubrir las mismas cuotas. Evaluación del esfuerzo. Con este punto cada vendedor conocerá los conceptos de evaluación, políticas de supervisión y de revisión; así como las normas y procedimientos. Calendarización de actividades. Para tener un control de las actividades es conveniente que se calendaricen las acciones y decisiones de la organización, coordinación, ejecución y control con el cual se estarán realizando las actividades. Para poner en práctica un programa de ventas se requiere:

• Motivar y dirigir la fuerza de ventas hacia la consecución de los objetivos, minimizando el costo y los riesgos de desviación.

• Comprender el estado e influencia de las variables ambientales, así como las motivaciones, aptitudes y actitudes del personal de ventas.

• Buscar el máximo rendimiento de los vendedores, teniendo en cuenta y actuando

sobre los determinantes del rendimiento, como serán la propia percepción del vendedor, el contexto en el que se mueve, la motivación, aptitudes, habilidades y aprovechamiento de los mismos.

Asignación del tamaño de la fuerza de ventas. La fuerza de ventas de una empresa es el conjunto de recursos humanos ó materiales que se dedican directamente a tareas íntimamente relacionadas con ella. La disciplina de la mercadotecnia es la encargada de administrar esos recursos por lo que se dedica a definir estratégicamente la función y objetivos de la fuerza de ventas, crear el plan de ventas e implantarlo. La selección del personal es una parte muy importante para la determinación de la fuerza de ventas ya que requieren de formarlas, remunerarlas, incentivarlas, controlarlas y adoptar las medidas de reconducción necesarias para la consecución del objetivo. Esta es una de las decisiones más importantes que enfrentan los ejecutivos en muchas industrias, por la interrelación que afecta al área de mercadotecnia e influye sobre la estrategia total de la organización.

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Existen diferentes tipos de métodos para determinar la fuerza de ventas, a continuación mencionaremos algunos de estos métodos.

Método del porcentaje de las ventas: Se toma el porcentaje histórico de ventas y se aplica contra el pronóstico de ventas, el costo promedio de una persona de ventas se divide en esta representación para obtener la magnitud de la fuerza de ventas, en términos matemáticos se desglosaría de la siguiente manera:

N=S/P

En donde:

N= es la cantidad de personal de ventas que se necesita.

S= volumen pronosticado de ventas.

P= productividad estimada para una unidad de vendedores.

Con este método podemos darnos cuenta que el tamaño de la fuerza de ventas es el resultado de el volumen de ventas, cuando la determinación de la cantidad de vendedores que se necesitarán debería ser un elemento activo del plan general de mercadotecnia.

Método de la descomposición: En este la renta promedio generada por una persona de ventas se divide con el pronóstico de ventas para obtener una representación del tamaño de la fuerza de ventas.

Igualación de la carga de trabajo: En esta los clientes son agrupados en clases de acuerdo al tamaño, se establecen para cada tipo de vendedor la frecuencia de llamadas y este número de cuentas por cada clase se multiplica por la frecuencia de llamadas correspondientes para llegar a la carga de trabajo total, posterior a esto se determina el número de llamadas promedio que un representante de ventas puede hacer en un año y el número de representantes de ventas necesariamente se determina dividiendo las llamadas anuales totales requeridas, por el promedio anual de llamadas hechas por un representante de ventas.

Método de productividad: Este método estima la utilidad de operación por el volumen de ventas, se deduce el costo variable de las ventas por el costo de cada representante y posteriormente se estima el capital de trabajo e inversión requerido en cada volumen alternativo de ventas y por último expresa la utilidad de operación estimada como relación con la inversión requerida.

Método de carga de trabajo: En este método se iguala la carga de trabajo de los representantes de ventas más que en el potencial de ventas del territorio. En este método se agrupa a los

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clientes en categorías, de acuerdo con el volumen de ventas anual, los clientes se agrupan en categoría de tamaño, de acuerdo con su volumen de ventas, en cada categoría se establecen frecuencias apetecibles de visitas, teniendo la categoría de tamaño se multiplica por la frecuencia para llegar a la carga total, posteriormente se determina el número medio de visitas por representante y finalmente se calcula el número de representantes.

El Método incremental: Mediante el tamaño de la fuerza de ventas se debe ir sumando representantes de ventas en la medida que el incremento de utilidades que produce su suma supere el incremento de costos, se reconoce que al agregar mas vendedores es probable que haya un decremento de créditos.

Análisis de Series de Tiempo. Este es un método efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos para establecer si hay un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas debido a los acontecimientos aleatorios no recurrentes.

Análisis de Regresión. Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y una o más variables independientes, como población, ingreso per cápita o producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se dispone de datos históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos.

Prueba de Mercado. Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta información se proyectan las ventas para unidades geográficas más grandes. Es útil para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, además alertan a la competencia.

Determinación del territorio de ventas. Un territorio de ventas se define como una agrupación de clientes reales y potenciales que cumplen características semejantes en un segmento de mercado específico, ofreciendo un producto y/o servicio que satisfaga sus necesidades, para poder definir los territorios a cada vendedor se le atribuye cierta cantidad de provincias, distritos ó municipios, es importante que a cada territorio se le designe un solo vendedor para que se haga responsable de su zona. Los gerentes de ventas deben contemplar que antes de asignar el territorio se realice un análisis acerca de la rentabilidad de los clientes para contemplar su ubicación y cubrir esa zona.

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“El beneficio de trabajar con un territorio específico es que permite conocer al cliente de forma global; así como sus necesidades mediante el establecimiento de una relación de confianza, que a mediano y largo plazo pueden garantizar futuras compras.” (Anderson, 2004, 337-339). El objetivo principal en el diseño de territorios es lograr que todos los distritos sean iguales tanto en potencia de ventas como en carga de trabajo para cada uno de los representantes de ventas. Si los clientes potenciales son iguales, es más fácil de que se valore y compare cada uno de los representantes de ventas, esto permite lograr una igualdad de oportunidades y al mismo tiempo se logra disminuir los conflictos entre la dirección y el equipo de ventas. Los factores que se deben contemplar en un territorio de ventas es el potencial de ventas en cada territorio, tiempo invertido en los desplazamientos así como los costos de transporte originados, en cada territorio asignado debe existir la equidad para que cada uno tenga las mismas posibilidades de venta y por último la carga de trabajo debe guardar un equilibrio entre diversos territorios.

Distribución de territorios.

Para realizar una correcta distribución del territorio se deben tener en cuenta los aspectos mencionados a continuación:

1. Zonas geográficas: Consiste en la división de un territorio en zonas de menor tamaño asignando a cada una de ellas un mismo vendedor o equipo de vendedores, sin considerar las diferencias que pudieran aparecer en los clientes y productos.

2. Por productos: Cuando se trata de empresas que fabrican productos especializados y distintos entre sí, se aconseja asignar a los vendedores a las diferentes líneas que puedan existir. De esta forma se consigue formar grupos humanos especializados en los productos que venden. Sin embargo, es posible que esta forma de asignación resulte costosa, pues los vendedores de las líneas deben desplazarse dentro de un territorio amplio, además de que la formación y especialización del equipo humano también sea más cara.

3. Por clientes: Es posible que los clientes de una misma empresa tengan distintas características. Pueden ser grandes usuarios, moderados o pequeños. También pueden pertenecer a diversos sectores de actividad económica. Lo cierto es que teniendo en cuenta esas diferencias conviene crear un equipo de vendedores adaptado al perfil de los clientes. De esta forma, se consigue conocer a fondo sus necesidades y deseos, y se les puede ofrecer un mejor servicio.

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Determinación de las cuotas de ventas. Debemos tener claro que una cuota de ventas es un objetivo de rendimiento que se asigna a cada unidad de marketing, para un periodo de tiempo establecido, ya sea a corto o a largo plazo, la unidad de marketing a la que se le asigna la cuota de ventas puede ser un vendedor, una sucursal de la organización, un distrito, una región. Podemos fijar objetivos de cuota en unidades monetarias, en unidades de productos, volumen de ventas o en actividades de ventas, el periodo de tiempo que se fija para el cumplimiento de la cuota puede ser un mes, un trimestre, un semestre o un año, las cuotas pueden referirse a productos individuales o a tipos de clientes Las cuotas de ventas se establecen cuando se desarrolla el plan anual de mercadotecnia. Una vez que se tiene determinado el pronóstico de ventas la gerencia deberá establecer las cuotas de ventas para sus regiones y territorios que ordinariamente rebasan los pronósticos de ventas. Las cuotas de ventas se establecen a un nivel mayor que el de esos pronósticos, a fin de que los gerentes y los representantes pongan su máximo empeño, aún si no logran cumplir con éstas, la empresa habrá alcanzado sus objetivos. Las cuotas de ventas y en especial las de volumen de ventas, se encuentran estrechamente relacionadas con el potencial de ventas y con la previsión de ventas; normalmente la administración establece de tal manera las cuotas de ventas que el total de las misma sea igual al presupuesto de ventas, por lo que si cada unidad de ventas cubre sus cuotas, el presupuesto de ventas se verá cumplido, en ocasiones se llega a presentar que una de las unidades de ventas no cubre la cuota establecida, de modo que se recurre a que otra de las unidades de ventas cubra sus deficiencias vendiendo por encima de las cuotas que este tenía asignadas en un principio. Las cuotas de ventas son muy útiles para la planificación y valoración de las actividades del equipo de trabajo de ventas. Al establecerlas, los directores deberán tener en cuenta los objetivos y estrategias formuladas en la planificación del marketing. Si el objetivo de marketing es aumentar la cuota de mercado, una cuota de volumen de ventas será la más apropiada. Pero si el objetivo es mejorar el rendimiento sobre la inversión o el beneficio neto como porcentaje de las ventas, una cuota de volumen de ventas no será, en estos casos, la más apropiada. Al establecer cuotas precisas para cada territorio de ventas, la administración puede determinar el grado de desarrollo del territorio según se este alcanzando o no la cuota fijada para el mismo. “Debemos tomar en cuenta que las cuotas de ventas proveen de objetivos, incentivos al equipo de ventas, controlar las actividades del quipo de ventas, valorar la productividad del equipo de ventas, sirven para mejorar la eficacia del plan de compensación, controlar los

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gastos de ventas, señalar puntos fuertes, débiles en la estructura de ventas, evaluar los resultados de concursos de ventas.”(Stanton, Buskirk, Sprio, et.al 2003:417). Para proveer de objetivos e incentivos al equipo de ventas, las personas suelen desempeñarse mejor si sus actividades obedecen a normas y objetivos no basta con decirle a un vendedor que esperamos que realice un buen trabajo, tiene mayor sentido expresar esta expectativa en funcionamiento de una cuota especifica que consiste en un determinado volumen de ventas en términos de dinero o en el número de cuentas nuevas que se hayan de abrir durante el periodo de tiempo siguiente. Una vez que se establecieron los objetivos e incentivos de ventas las cuotas permiten a la dirección dirigir las actividades del quipo de ventas con mayor eficacia de la que sería posible, si se lleva un uso apropiado de las cuotas, los ejecutivos pueden fomentar una actividad determinada. Las cuotas sirven como una medida estándar para valorar la productividad de los vendedores, la dirección es quien puede realizar esta tarea comparando los resultados que ha alcanzado con las cuotas que tenía asignadas, este rendimiento con respecto a la cuota sirve también para orientar a los supervisores sobre el terreno al señalarles las áreas de actividad en las que el equipo de ventas necesita mas apoyo; las decisiones que se toman dentro del área de ventas, en gran parte es la comparación de los rendimientos con la cuota que tenía asignada. La estructura de cuotas puede desempeñar un papel importante en un sistema de compensación de ventas, ya que estas pueden incentivar a los vendedores cuya retribución este basada únicamente en salarios fijos. Para controlar los gastos de ventas la dirección es quien puede fomentar el control de los gastos mediante el uso de las cuotas de gastos, sin vincularlas con el plan de compensación. Algunas empresas ajustan a una cuota los pagos por gastos que realizan los vendedores. Para evaluar los resultados de los concursos de ventas, en ocasiones se utilizan las cuotas de venta, en ocasiones podemos encontrar dentro de la empresa que no hay una igualdad de oportunidad dentro de los concursos debido a las diferencias en los potenciales de ventas y en las cargas de trabajo, un mediador entre los vendedores es la dirección, puesto que al fijar una cuota como común denominador, puede asegurarle a cada participante que tendrá una oportunidad razonablemente igual de ganar el concurso, siempre y cuando la cuota se haya fijado justamente.

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Los tipos de cuotas de ventas que se utilizan a veces con mayor frecuencia son las que se basan en: Volumen de ventas. Actividades. Margen bruto o beneficio neto. Una combinación de los cuatro anteriores. Gastos. El tipo de cuota que la administración elija dependerá de varios factores, entre ellos la naturaleza del producto o mercado al que va dirigido, así como el segmento o nicho de mercado; para este fin puede utilizarse una cuota de ventas por volumen por línea de producto a fin de eliminar los excedentes en las existencias de determinados artículos, cuando la empresa ha desarrollado un nuevo territorio, podrá preferir una cuota de actividades a una cuota de volumen o de gastos. Cuotas de volumen de ventas. El tipo de cuota de ventas que se utiliza es, sin duda, la que se basa en el volumen de ventas. Se pueden establecer cuotas de volumen para un área geográfica, para una línea de producto, para un cliente, para un periodo de tiempo o para una combinación de todas estas. Si la empresa se decidiera establecer una cuota de volumen, cuánto más pequeña sea la unidad de ventas para la que se fije el objetivo, tanto mas eficaz será la cuota, es más recomendable fijar la cuota por cada territorio en vez de fijarla para toda una región, suele ser mas recomendable establecer una cuota mensual o trimestral que una anual, en la actualidad hay empresas en las que las cuotas de ventas se fijan diariamente, la dirección de la empresa es quien puede decidir denominar las cuotas de volumen de ventas en términos de unidades monetarias o en términos de unidades de producto vendidas. Cuotas de gastos. Algunas compañías tratan de crear conciencia de beneficios estableciendo un tipo de cuotas basadas en los gastos de viaje y otros gastos del representante, la cuota de gastos guarda una estrecha relación con el volumen de ventas o con el plan de compensación.

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Cuotas de actividades. Otro de los métodos para fijar las cuotas es mediante aquel que se basa en las actividades, las cuales son las visitas diarias realizadas, clientes nuevos visitados, los pedidos que se hacen de las cuentas nuevas, las demostraciones de producto realizadas. Las cuotas de actividades, fijadas y controladas de manera apropiada, pueden contribuir notablemente a un trabajo de ventas mas equilibrado. Cuotas combinadas. Se le llama cuotas combinadas por la sencilla razón de que hay empresas que no se sienten satisfechas con un tipo único de cuotas, con este tipo de cuenta lo que se busca es hacerse mas fuerte, tomando de diferentes tipos de cuotas lo mas fuerte y conjuntándolas en una sola, de esta manera es como las empresas pueden llevar a cabo este tipo de técnica. Procedimientos para fijar una cuota de volumen de ventas:

1. Primero se debe determinar las cuotas en conjunto con los potenciales territoriales. 2. Se fijan las cuotas en relación con la prevención de ventas de la compañía o con la

estimación del mercado potencial. 3. Se establecen las cuotas sin tener en cuenta los potenciales de ventas o de mercado.

Hay tres criterios para el establecimiento de cuotas: la cuota elevada que es más alta pero no es imposible de alcanzar, la cuota modesta donde la mayoría de los representantes puede lograr y la última cuota que es variable que considera las diferencias de ventas entre vendedores conforme a su capacidad. Las compañías usan: “Incentivos son varios motivadores para estimular el esfuerzo de la fuerza de ventas: las reuniones de ventas, concursos de ventas y otros premios y planes participación de utilidades.” (Hartley, et.al 2004:278-283). Determinación del pronóstico de ventas. El pronóstico de ventas es la estimación o previsión de las ventas de un producto (bien o servicio) durante determinado período futuro; este determina que puede venderse con base en la realidad, dentro de cualquier pronóstico de ventas se debe considerar si existe un mercado; si es medible y si se relaciona con la demanda de un bien ó servicio. Sin embargo no debemos olvidar que el potencial de mercado nos indica las ventas totales de un producto en todas las empresas que la comercializan, por lo que podremos conocer si el mercado es demandante, cuando ya conocemos el mercado se debe buscar una participación en el mismo por medio de un producto y/o servicio y así ganar una parte proporcional del mismo.

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El pronóstico de ventas es una herramienta fundamental de información para el área de administración y esta tarea se realiza en casi todas las empresas, por medio de el pronóstico de ventas se asignan los recursos a las diversas áreas funcionales y se puede controlar las operaciones de la empresa. Para el departamento de finanzas le ayuda a proyectar el flujo de efectivo , decidir la asignación de capital y a establecer los presupuestos de operaciones, al departamento de producción le sirve para determinar las cantidades y los programas, así como llevar un control de los inventarios, al área de recursos humanos le sirve para planear el personal que se requiere, al departamento de adquisiciones para planear los materiales que se requiere dentro de la empresa, para el desarrollo de las actividades, a mercadotecnia le permite planear los programas de marketing y ventas, de esta manera asigna recursos a las diversas actividades de marketing. Además de que es fundamental en la planeación y evaluación de la fuerza de ventas; los gerentes de ventas lo emplean para establecer las cuotas de ventas, como insumo para el plan de recompensa y para evaluar a la fuerza de ventas de campo. El departamento de ventas depende en gran medida del pronóstico de ventas para la toma de decisiones y como también forman parte de la preparación del pronóstico de ventas, es importante que el gerente de ventas tenga conocimiento de las técnicas para la elaboración un pronóstico.

Métodos de pronóstico de ventas.

Existen diferentes métodos para la elaboración de los pronósticos entre los cuales podemos mencionar el método de las expectativas del usuario al cual también podemos conocer como el método de las intenciones de los compradores ya que esta depende de las respuestas que los consumidores den en cuanto al consumo o las compras que este realice del producto, este método se refiere al potencial del mercado al que vamos dirigido o de las ventas, y no a un pronóstico de ventas como tal. Para este método las estimaciones del pronóstico de venta se obtiene directamente de los compradores, los grupos de usuarios o consumidores tendrían dificultad para anticipar los esfuerzos del departamento de marketing.

En el método mixto de la fuerza de ventas la información inicial que se emplea es la opinión de cada uno de los integrantes del equipo de ventas de campo, esta funciona de la siguiente manera, cada uno de los vendedores expresa cuanto es lo que estima vender y posteriormente el área de finanzas y administración realizan un ajuste del pronóstico, pero también se toma en cuenta las estimaciones de históricas acerca de la exactitud con la cual se hizo la estimación cada vendedor.

El Método Delfos (Delphi). Se contratan expertos que hacen pronósticos iníciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos - trabajando por separado - lleguen a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión.

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Dentro del pronóstico de ventas también existe un pronostico de prueba de mercado, este consiste en colocar el producto en diversas zonas geográficas representativas para observar cómo se desempeña y, de ahí, se proyecta la experiencia a todo el mercado al que va dirigido el producto, este método de pronosticar comúnmente es empleado con frecuencia, para un producto nuevo o para una mejora de un producto anterior.

Los enfoques para pronosticar las ventas mediante el análisis de series temporales están basados en los datos históricos, en la actualidad quien elabora un pronostico simplemente se limita a pronosticar que las ventas del año entrante serán iguales a las del año en curso, para poder llevar a cabo este método debemos de considerar y analizar el método de los promedios movedizos y el desglose.

También existe el método del promedio movedizo, el cual no es muy recomendable ya que puede estar sujeto a un error grande si de un año a otro las ventas fluctúan considerablemente, ya que no podemos tener la certeza de que las ventas del año entrante, serán iguales a las del año en curso. El promedio de las ventas se saca sumando las ventas de los años anteriores y el resultado será el promedio de las ventas para el año que se está pronosticando, cuando éste ha sido determinado, permanece constante.

Métodos cuantitativos:

En este se analizan los factores de mercado desde el punto de vista demanda – producto ya que la demanda se relaciona siempre con ciertos factores del mercado. A continuación mencionaremos algunos métodos en los cuales se pueda pronosticar las ventas del segmento. Método de directas de su uso y compra, determinando aspectos como desecho, recambio, rotura, moda, etc.

1. Análisis de correlación: mide la relación directa entre dos datos o factores de mercado, se puntúa de 0 (sin relación) a 1 (relación perfecta).

2. Análisis de ventas históricas y la tendencia: Consiste en pronosticar teniendo en cuenta las ventas y demanda del pasado, considerando factores del momento. No necesariamente el pronóstico es positivo.

3. Pruebas de Mercados: Un empresa vende un producto determinado en una zona restringida a modo de piloto o experimento y mide sus resultados. Se proyectan las ventas y la demanda potencial.

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Métodos cualitativos:

1. Encuesta de las intenciones del comprador: Consiste en un relevamiento de opinión de deseos o expectativas sobre la compra de un producto. Esto incluirá ítems como precio esperado, calidad, parking, etc. Su limitación está dada por que una cosa es la intención de compra y otra la compra misma.

2. Participación de la fuerza de ventas: Consiste en pronosticar las ventas con las

estimaciones de la fuerza de venta (vendedores, distribuidores, jefes de ventas, etc.). Este método puede generar pronósticos muy precisos si los vendedores son personas competentes ya que el vínculo directo con el mercado los hace personas claves y aptas para hacer dicho pronóstico. La limitante es que por lo general la fuerza de ventas no domina las herramientas estadísticas, métodos, etc.

3. Juicio de los ejecutivos: Al igual que el método anterior, puede ser acertado si los

ejecutivos han sido competentes, pero por lo general se trata más de conjeturas. Una manera de reducir el margen de error es aplicar el método Delphi: Se toma un grupo de conocedores y de forma anónima opinan, luego se resumen las estimaciones y posteriormente se dan a conocer estas estimaciones a todo el grupo y se les pide que hagan una nueva predicción, esto puede repetirse varias veces. Este método evita que personas de poder influyan en otras o que se “acoplen” varias opiniones en torno a un solo juicio por el mero hecho de opinar como “el otro” o “no desentonar”.

Método de descomposición.

Aplicable cuando la serie presenta un conjunto de patrones o componentes entremezclados. El método o técnica supone que la serie contiene 04 componentes: Tendencia (T), Estacional (E), Cíclico (C), e Irregular (I). Además se supone que dichos componentes afectan la serie en forma multiplicativa:

1 Yt = Tt * Ct * Et * I

Donde:

- La tendencia (T) se mide con las unidades de la variable en estudio. - Los componentes Ct, Et e It son medidos en términos relativos, con mayores

valores que 1.00, indicando que el efecto cíclico está por encima de la tendencia, que el efecto estacional está por encima del nivel normal o promedio, o que el efecto irregular está por encima de la combinación de los componentes de tendencia, cíclico y estacional. De otro modo si los valores

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relativos para Ct, Et e It; son menores que 1.00, indican niveles por debajo de los promedios del respectivo componente.

Procedimiento (Ejemplo) En base a datos sobre ventas trimestrales de artículos electrónicos para 5 años, se desea pronosticar cuál será la venta del 1er trimestre del sexto año. Usando para ello el método de descomposición. Procedimiento (Ejemplo) En base a datos sobre ventas trimestrales de artículos electrónicos para 5 años, se desea pronosticar cuál será la venta del 1er trimestre del sexto año. Usando para ello el método de descomposición.

Año/Trimestre Ventas(unidades) Año 1 I II III IV Año 2 I II III IV Año 3 I II III IV Año 4 I II III IV Año 5 I II III IV

2 1 4 5 4 4 6 14 3 5 10 16 9 7 12 22 10 13 18 35

Figura. 12. Ventas Trimestrales de artículos electrónicos.

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Fig. 13 Ventas de artículos electrónicos.

Como la serie (figura 13) sigue una tendencia y estacionalidad. Lo primero es encontrar los factores de estacionalidad para luego desestacionalizar la serie. Y finalmente suponiendo una tendencia lineal para la serie desestacionalizada, “se realizan los pronósticos considerando una regresión lineal simple; para luego obtener el resultado”. (Mercado, et.al 2002:95).

Método de construcción de ventas. Es posible algunas variaciones en las delimitaciones de territorios mediante el sistema de construcción a partir de la unidad básica de control, estas variaciones se fundamentan de ordinario en algún tipo de análisis del cliente y en el estudio de la capacidad de carga de trabajo de cada uno de los vendedores.

La dirección es quien debe establecer las frecuencias óptimas de visitas para cada cuenta, es decir, la dirección determina el número de veces que deberá de visitarse anualmente una cuenta, así como el potencial de ventas, la naturaleza del producto, los hábitos de compra del cliente, la naturaleza de la competencia y el costo que genera la visita a cada cliente, estos son todos los factores que influyen en la frecuencia de las visitas. Para determinar el número total de visitas necesarias en cada unidad de control es necesario multiplicar el número de cuentas de cada tipo en la unidad de control por el número de visitas que requiera cada tipo de cuenta, mediante esta operación podemos determinar el número total de visitas necesarias para cada unidad de control. La capacidad de carga de trabajo de un vendedor es el número promedio de visitas que un vendedor puede utilizar en una jornada de trabajo multiplicado por el número de días del año

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en los que el vendedor efectuara visitas; el número de visitas que un representante puede hacer diariamente depende de varios factores, uno de ellos es el tiempo que requiere cada visita, el tiempo depende a su vez del número de personas con las que hay que tratar en la visita la cantidad de trabajo de conquista que hay que efectuar. Otro factor es el tiempo que los vendedores emplean en el trayecto de un cliente a otro. Simplemente preguntar a los vendedores que esperan vender en el periodo siguiente o entrevistar a los clientes respecto a lo que esperan comprar y entonces suman sus respuestas para un pronóstico total. Determinación del presupuesto de ventas.

Importancia de un presupuesto de ventas. El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificación.

El presupuesto reviste gran importancia para que la operación del equipo de ventas sea satisfactoria, se debe obedecer a varios objetivos, entre ellos podemos encontrar a la planificación, la coordinación y la evaluación, el presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada de las ventas, en términos cuantitativos, realizado por una organización. Algunas empresas prefieren utilizar ambos métodos para aumentar su confianza en el pronóstico de ventas. Tienden a ser particularmente útiles y de confianza para periodos de seis meses ó más.

“El enfoque de construcción puede valer la pena, en cuanto al esfuerzo y al costo adicional para la recopilación de datos fundamentales, puesto que se adapta específicamente a la empresa y puede ser muy preciso a corto plazo”. (Anderson, et.al 2004:136).

Las empresas fijan sus objetivos de mercadotecnia y de ventas, el presupuesto determina como han de alcanzarse estos objetivos, dentro de las empresas podemos encontrar que cada departamento tiene asignado su propio presupuesto, el cual al mismo tiempo es su plan de acción y el patrón de medida de su rendimiento, una vez entregado el presupuesto a cada uno de los departamentos estos se organizan para poner en marcha su propio plan, cuando el presupuesto se ha basado en un análisis adecuado de los mercados potenciales y la competencia.

Para que la empresa tenga un buen funcionamiento es importante que se mantenga una relación apropiada entre los ingresos y los egresos, el presupuesto nos permite hacer un balance para que los ejecutivos de ventas puedan conciliar sus gastos con sus ventas y con los presupuestos de otros departamentos, el presupuesto por otra parte, limita a los ejecutivos de ventas de excederse de sus gastos por encima de los porcentajes que les corresponden de los fondos disponibles; además de que se convierte en una herramienta para valorar su rendimiento, si la organización logra en conjunto los objetivos establecidos, la administración

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considerará satisfactorio su rendimiento. Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de producción, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.

Pasos para realizar un presupuesto de ventas. A continuación se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar un presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las características del negocio y de las habilidades de la administración.

1. Preparar Pronósticos de Ventas.

2. Compilar Otros Datos Pertinentes.

• Capacidad de fabricación. • Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales. • Disponibilidad de capital; para financiar la producción.

3 Desarrollo de una planificación de las ventas.

• Plan estratégico de ventas. • Plan táctico de ventas.

Tipos de presupuesto para diferentes empresas. Existen diversos tipos de presupuestos, la mayoría de las firmas tienen un presupuesto de cierta clase, aunque hay mucha diversidad en lo amplio que son sus sistemas para la formulación del mismo. Hay tres tipos generales de presupuesto: operativos, de capital y el financiero. Ejecutivo. Este tipo de presupuesto es utilizado generalmente por el sector público, como una herramienta de planificación y control. Este tipo de presupuesto evalúa cada año los programas y gastos que llevará a cabo la entidad, sin tomar en consideración las experiencias pasadas. Para su elaboración se procede como sigue: Identificación y análisis de las actividades que realiza la empresa, y las nuevas a realizar, en paquetes de decisión (documento que Identifica y describe una actividad específica), evaluación de paquetes de decisión por medio de la relación costo beneficio, asignación de los recursos conforme a los puntos anteriores.

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Operativo. Es aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente de 5 o diez años y en él se establecen las alternativas de rumbos de acción para enfrentar los cambios en el entorno. Implica un análisis profundo de los futuros potenciales del mercado, como cambios en la población, el estado general de la economía, las proyecciones de la industria y los objetivos de la compañía. Las estrategias a largo plazo de la administración afectarán a áreas tales como la política de los precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos e innovación de los actuales, nuevas direcciones de los esfuerzos de comercialización, la expansión o los cambios en los canales de comercialización y los patrones de costos. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:

• Presupuesto de ventas. • Presupuesto de producción. • Presupuesto de compras. • Presupuesto de gastos de venta. • Presupuesto de publicidad. • Presupuesto de investigación y desarrollo. • Presupuesto de administración.

Técnico. Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres, y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del año que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo un período futuro, a la vez que se quita el período que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tácticos de ventas están sujetos a revisión y modificación sobre una base trimestral. Además, debe ser detallado; por productos y por áreas de comercialización. La relación con producción. La mayor parte de las empresas presupuestan la producción de bienes y la mayoría de los departamentos de producción presupuestan su participación en la producción de componentes del producto final. Además, es común presupuestar el trabajo en horas o días de trabajo o por tipos de trabajos requeridos. Por la tanto la relación directa con producción son los presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos. Muchos presupuestos se expresan mejor en cantidades que no son términos monetarios. Aunque en general se traducen en términos monetarios, son muchos mas significativos en cierta etapa de la planeación y el control si se les expresa en termino de cantidades. Entre los

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mas comunes se encuentran “los presupuestos de horas de trabajo, horas de maquina, unidades de materiales, metros cuadrados asignados y unidades producidas”. (Harold, Heinz, 2002). Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales. En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. El proceso es elaborando un programa de producción, presupuestando las ventas por línea de producción; y elaboración de un programa de producción, este consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada. La relación con compras. Una de las actividades del departamento de compras es el controlar todos los gastos de la empresa y estas están sujetas al presupuesto de cada año que se le asigné, de tal modo que la relación con el presupuesto de gastos de capital es el que describe específicamente las erogaciones de capital para la planta, maquinaria, equipo, requiere atención ya que dan forma definitiva a los planes para gastar los fondos de la empresa. Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. “Como el capital es en general uno de los factores mas limitantes de cualquier empresa y como un negocio requiere mucho tiempo para recuperar su inversión en plantas y equipos a través de gastos como son los costos, con lo cual producen un alto grado de inflexibilidad, los presupuestos de gasto de capital deben estar vinculados a la planeación de largo plazo y al departamento de compras.” (Harold, Heinz, 579). Métodos para presupuestar. Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa y de la gerencia. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el resultado de las acciones emprendidas

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permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos. Y tenemos diversos métodos para presupuestar, como el presupuesto variable, alternativo y complementario, base cero, control eficaz, presupuestos con punto de referencia, porcentaje de ventas, subdivisión y construcción. Un presupuesto es un plan financiero que el administrador utiliza para planificar los beneficios realizando una previsión de ingresos y gastos. Un presupuesto es un plan de ventas financiero que describe la manera en que se deben ubicar los recursos y esfuerzos de ventas para lograr el pronóstico de ventas. Un porcentaje de ventas. Muchos empresarios planean y controlan sus empresas mediante porcentajes. Al emplear este método, el director multiplica la previsión de ventas por diversos porcentajes correspondientes a cada categoría de gasto. “El producto resultante es la cantidad de dinero presupuestado para cada una de las categorías de gasto.”(Harold, Heinz, 2002:380). No existe garantía alguna de que la elaboración de los presupuestos basados de esta forma de rendimientos óptimos. Los porcentajes que se aplican para cada categoría se basan en la experiencia del director o en su parecer respecto a la proporción de las ventas expresadas en unidades monetarias que puede o debe gastarse en cada función empresarial para el logro del beneficio deseado. Los porcentajes pueden también basarse en los promedios por categoría de gasto que se publican de la rama industrial pertinente. De subdivisión. En el método de subdivisión la alta gerencia determina el nivel de presupuesto y luego se hacen las asignaciones línea abajo. El director toma como punto de partida los objetos de ventas que se especifican en base a la previsión de las mismas. El director determina seguidamente las tareas a realizar para el logro de esos objetivos y hace una estimación de los costos necesarios para llevar a cabo esas tareas, costos que habrán de ser revisados a la luz del objeto global de beneficios que haya fijado la compañía. Si los costos son demasiado elevados, se le pedirá al director que busque otra manera de lograr el objetivo, que se hagan algunos ajustes al objetivo original. Muchas empresas utilizan diversas variaciones del método de objetivos y tareas.

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De construcción. En contraste, el presupuesto puede construirse a partir de los niveles inferiores administrativos incluso a partir de los representantes de ventas en el campo para un presupuesto total que entonces es sometido a la alta gerencia para su estudio y posible revisión. El método de construcción por lo general se le concede que refleja mejor las condiciones del mercado, es un presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo, generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro o construcción, inician con la estimación de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un período determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concreción a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso culmina con la presentación de los estados que van a recoger de manera global las estimaciones previamente realizadas. La presentación y contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados por las empresas al final del ejercicio económico, con la única diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas. 2.3.2 Tipos de pronósticos de ventas. Los pronósticos de ventas son estimativos de los niveles futuros de la demanda. Estas mediciones del mercado pueden tener un fuerte impacto sobre todas las áreas funcionales de una organización, puesto que se utilizan para la toma de una gran cantidad de decisiones. Ventajas. Es importante que los gerentes sepan cómo se pueden utilizar las distintas clases de pronósticos, antes de especificar los distintos tipos de información de pronóstico que tiene a su alcance.

• Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Marketing, Ventas y Producción al proveerlos con información congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento involucrado de la empresa. Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la empresa.

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• Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación de múltiples escenarios para efectos de análisis de ventas proyectadas.

• Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y oportuna.

Importancia. Cuando se ha preparado el pronóstico de ventas, involucra a todos los departamentos de la compañía. El pronóstico de ventas es la base para decidir cuánto gastar en diversas actividades como publicidad y ventas personales. Con la base de las ventas anticipadas se planea la cantidad necesaria de capital de trabajo, la utilización de la planta y las instalaciones de almacenaje. “También dependen de éstos pronósticos el calendario de producción, la contratación de operarios fabriles y la compra de materias primas.” (Stanton, Buskirk, Sprio, et.al 2003:398). En síntesis, el pronóstico de ventas es de vital importancia para los directivos de la empresa porque les permite tomar decisiones de mercadotecnia, producción, aprovisionamiento y flujo de dinero. Por mínimos cuadrados. Los mínimos cuadrados para una línea recta y= a + bx, donde a es la interrelación y b es la curva o la tendencia de la línea. Los estimados de los mínimos cuadrados de los coeficientes (a.b) minimizan las diferencias cuadrantes entre las ventas dibujadas reales y los valores que se predicen por la línea de regresión. La regresión simple describe la relación entre una sola variable independiente y una variable dependiente. Puede utilizarse para computar la tendencia de una línea recta o curva; en este caso la teoría desarrollada está limitada al método para computar la tendencia de la línea recta por el método de mínimos cuadrados; el calculo de la tendencia de la línea curva utiliza los mismos principios, pero implica matemáticas más complicadas; las estimaciones de la tendencia se computan de tal manera que, por ejemplo: la suma de las desviaciones al cuadrado de las ventas reales en relación a las estimadas llegan a un mínimo, de ahí el termino de mínimos cuadrados. Las modalidades o cambios de este método de análisis estadístico en relación al expuesto anteriormente, son:

• X simboliza períodos en una cantidad impar, colocando el año cero en el centro y desarrollando dos series de dígitos a partir de ahí, una positiva y una negativa, lo cual es conocido por el analista o no es difícil de determinar.

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• Y representa a las ventas, producción, inventarios, etc., o sea, la variable cuyas fluctuaciones en relación al tiempo son estudiadas; en este caso la sigla Y se sustituye por la tendencia.

• El valor estimado de la tendencia a largo plazo puede ser calculado en cuanto a los

valores y sean determinados, cuyas formulas son las denominadas cortas, como sigue:

Y la formula general sería:

La regresión suele usarse para proyectar hacia el futuro las tendencias observadas de ventas, la recta de tendencias puede prolongarse para proyectar las ventas en periodos futuros. Esta estimación se puede hacer aplicando el procedimiento de mínimos cuadrados. En la regresión lineal simple, la relación entre las ventas “y”, que es la variable dependiente, y el tiempo “x”, que es la variable independiente la cual se representa mediante una línea recta. La ecuación de esta línea es: y=a+bx. Para obtener a y b se utiliza la formula de mínimos cuadrados:

Y=A+Bx B= [N * (xy)] – ( x y) (N* x2) – ( x2) A= Y- (b* x) N

Por promedio móviles. Este enfoque estadístico se basa en un promedio de las ventas de varios meses, para que los valores superiores se hagan menos extremos. A medida que los datos de venta de cada nuevo periodo se añaden al promedio, y se eliminan del total de los datos del periodo más antiguo. Para cada periodo se calcula un nuevo promedio, y éste es el promedio móvil. Los gerentes de ventas que usen esta técnica tendrán que decidir la cantidad optima de pedidos a incluir. Mientras mas periodos se utilicen menos sensible será el pronóstico a movimientos en los datos. Además de reducir las variaciones estacionales en los datos, este enfoque tiende a disminuir la influencia de las cifras de ventas más recientes; con lo que conduce a precisiones conservadoras durante los periodos de ventas crecientes. Otra ventaja de este enfoque es que

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a menudo minimiza los elementos casuales muy importantes, que con frecuencia se presentan durante periodos cortos de pronóstico. Una desventaja es que cuando existe una fuerte tendencia en los datos, los promedios móviles se quedan atrás. En los promedios móviles se supone que los factores que afectaron a las ventas pasadas también influirán en las futuras.

Ejemplo: Ft = St+St-1…St-n+1

n

Donde: Ft+1 = pronostico para el siguiente periodo. S1 = Ventas en el periodo presente. St-1 = ventas en el periodo anterior. N = cantidad de periodos en el promedio móvil.

Si se están utilizando datos, es posible calcular un pronóstico de ventas del mes de abril de 1993, como sigue: F4 = 1190 +1380+ 1002 = 1190.7 ________________ 3 _ 3

MES VENTAS REALESPROMEDIO

MOVIL 3 DE 3 MESES

PROMEDIO MOVIL DE 6

MESES Enero 1002 Febrero 1380 Marzo 1190 Abril 2016 1191 Mayo 1842 1528 Junio 1543 1683 Julio 1328 1800 1496 Agosto 1276 1571 1550 Septiembre 1763 1382 1533 Octubre 1981 1455 1628 Noviembre 1490 1673 1622 Diciembre 1206 1744 1563

Figura 14. Ejemplo de pronosticó

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Este método se basa en el promedio de algún periodo histórico específico para pronosticar el valor de un periodo futuro. La formula para calcular este pronóstico es la siguiente:

Y (t+1)= At+ (1- ) Yt Y (t+1) es el valor pronosticado, es la constante de suavización. At son las ventas reales para el periodo de t y Yt es el valor de la ventas pronosticadas para el periodo t. el pronostico de ventas, con una constante de suavización de .5 para un año anterior. La constante de suavización se restringe a los valores entre cero y uno. Entre mayor sea la constante, mayor es el énfasis en los años mas recientes. Cuando los datos se caracterizan por una tendencia de aumento, los estimados de promedios móviles y de suavización exponencial siempre estarán por debajo del valor real. Por promedios de números de semanas. El supuesto subyacente básico en los métodos de series de tiempo es que las ventas se pueden pronosticar con precisión aceptable mediante el examen de los patrones de ventas históricos. Estos modelos son relativamente fáciles de utilizar por que los únicos datos necesarios son las ventas pasadas; además, estos modelos se pueden implementar por medio de programas de computadores ya existentes, fáciles de conseguir. Una ventaja adicional de estos modelos es que el rango probable de la desviación de las ventas reales, a partir del pronóstico de ventas (llamado error de pronóstico), puede estimar estadísticamente. Por regla general, los modelos de series de tiempo son más útiles cuando las fuerzas del mercado son relativamente estables dentro del horizonte de los pronósticos. Es decir, que si las tendencias de ventas no tienen probabilidad de variación debido a cambios económicos, acciones de marketing o tecnología, estos modelos tienen probabilidad de ser razonablemente precisos. También se pueden encontrar en periodos de pronósticos mayores en el caso de mercados tecnológicamente maduros, que no son muy susceptibles a los efectos de las fluctuaciones económicas y se espera que reflejen pocos cambios importantes en el esfuerzo de marketing. 2.3.3 La planeación y el mercado. Inicialmente se debe tener en un conocimiento previo del mercado, en donde actuar origine una venta. El análisis de mercado dará sustento y estará centrado en conocer qué quiere el mercado como lo quiere y si la empresa está en capacidad de cubrir dichos mercados.

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Se debe aprender y descubrir el mercado, desarrollar las capacidades empresariales, conocer las fortalezas y debilidades, establecer objetivos claros y medibles en el marco de las fortalezas y las debilidades, desarrollar estrategias y planes que permitan alcanzar los objetivos planeados, ejecutar los planes para que las cosas sucedan según lo programado y por último analizar los resultados y tomar las medidas correctivas necesarias.

• Un plan de mercadeo debe incluir: • Un resumen ejecutivo del plan. • Una revisión del mercado con análisis de tendencias. • Segmentos de mercado objetivo. • Análisis de la competencia. • Análisis de los productos. • Objetivos y metas planteadas en términos de ventas. • Estrategias de posicionamiento, producto, precio, distribución y comunicación. • Un modelo de evaluación que permita conocer el avance y los resultados de ventas.

Análisis Cualitativo. El estudio cualitativo de mercado se realiza con el objetivo de tener un conocimiento real del sector en el que el producto se insertaría comercialmente, el público objetivo (su predisposición, sus expectativas, necesidades y recursos) y el posicionamiento de la competencia (su inserción, recursos y estrategias de comunicación). Este estudio de mercado realizado es parte del análisis inicial del desarrollo de un sistema de identidad y tiene como fin obtener la información necesaria para construir una estrategia de comunicación efectiva y lograr un buen posicionamiento del producto. Planear requiere de cuatro pasos, el cual primero es tener conocimiento del mercado. Este conocimiento del mercado en donde va a actuar, el vendedor lo debe efectuar en forma:

• Cualitativa

• Cuantitativa Los análisis cualitativos por medio de entrevistas personales, grupos entrevistados por psicólogos o sociólogos. El conocimiento cualitativo del mercado implica:

a) Identificación del sujeto.

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Esto significa que es necesario precisar: ¿Quién compra? ¿Dónde compra? ¿Cómo se compra? ¿A quién se compra? Y ¿por qué compra?

b) Identificación de métodos. Aquí es en donde debemos precisar si en este tipo de mercado se acostumbra a comprar a crédito o de contado, o bien si es habitual la utilización del crédito, averiguando en que forma se utiliza, de que tipo, con que plazo, a través de que garantías y documentos.

c) Identificación de variaciones. El vendedor no podrá actuar adecuada y profesionalmente, si no conoce las variaciones que el mercado sufre en sus actividades, la frecuencia es otro factor para evaluar en el conocimiento cualitativo del mercado.

d) Identificación de posición relativa de la empresa en el mercado. No nos estamos refiriendo a la empresa como tal ni a su economía, sino a la empresa en relación al mercado en que actúa, la competencia, además de tener en cuenta el crecimiento que el mercado ha experimentado y que ha tenido la negociación y por consiguiente su participación en el mercado. Análisis Cuantitativo. El análisis cuantitativo del mercado, complementará la identificación cualitativa ya efectuada al efecto, servirá para analizar:

• Detectar el mercado potencial. • Detectar el potencial en cuanto a plaza en ese mismo mercado. • Identificar los canales de distribución (real ó potencial).

Esto nos permitirá definir y realizar un buen pronostico de ventas, y analizar si estas son satisfactorias, a su vez, las oportunidades de posicionamiento en el mercado.

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En esta investigación es necesario:

• ¿Cuánto se vende? • ¿Cuánto se puede vender? • ¿Cuánto se produce? • ¿Cuánto se puede producir?

Análisis de la producción. El conocimiento y estudio del producto, orientará sobre la demanda y las tendencias generales. A si mismo también la demanda dará una aproximación del poder de compra; y a su vez de las influencias temporales, más las tendencias generales, proporcionarán una idea sobre las características predominantes de los prospectos. Ambos puntos ofrecerán información para el análisis conjunto del mercado. Con esto se proporcionará al vendedor una idea clara y objetiva del medio en que se desempeñará su actividad y constituirán el primer paso y la base para la planeación de su trabajo. Análisis del mercado. Tener una visión total del medio es necesaria para realizar la planeación total del trabajo y para dar una posición objetiva en la actuación del vendedor, el estudio del mercado y de producto proporcionan a la empresa información valiosa para la toma de decisiones. El estudio del mercado nos dará una idea de la posición de la competencia y de nosotros mismos, así como las influencias temporales existentes en el mercado. Así mismo, el conocimiento y estudio de productos lograrán proporcionarnos información acerca de la demanda y de las tendencias generales del mercado. La posición de la competencia, mas la demanda, nos indican el poder adquisitivo con el cual cuenta el cliente; las influencias temporales, mas las tendencias generales, nos proporcionaran una idea sobre las características generales de los prospectos, ofrecerán información para el análisis conjunto del mercado. Análisis del producto. En el proceso de un plan de mercadeo llegamos al análisis de nuestro producto. Esta etapa es fundamental ya que permite conocer realmente los que tenemos, lo que debe incluir el producto y su uso, características, estructura de precios, canales de distribución, posición y posicionamientos en el mercado, promociones, comunicación y empaque.

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Debe entenderse que dependiendo de las características del producto tendrá una aplicación económica en su proceso productivo que se traslada a los costos de fabricación, precio inicial y precio final del producto. Adicionalmente se debe proceder con el análisis de convertir cada una de las características en al menos dos beneficios, definir los objetivos de ventas concretamente y en forma que se puedan medir, establecer los niveles y metas que sean alcanzables pero a su vez que signifiquen un compromiso de trabajo, el cronograma de actividades para poder medir el avance del plan y desde luego las estimaciones de utilidades asociadas al plan. El control y análisis de la producción consiste en la medición del desempeño de la gestión de los procesos productivos, para que de ese modo podamos saber si la gestión es adecuada o qué tan cerca estamos de los objetivos propuestos, y en caso de haber desviación, poder tomar las medidas correctivas. Para medir la gestión de la producción, se hace uso de indicadores, de los cuales los más importantes son:

• Capacidad disponible. • Eficiencia. • Producto defectuoso o porcentaje defectuoso. • Eficiencia global de equipo.

Veamos a continuación el concepto de cada uno de ellos, y algunos ejemplos de cómo aplicarlos: Capacidad disponible (D). Este indicador nos muestra qué porcentaje de la capacidad instalada es utilizada exclusivamente en producir. Su fórmula es: D = ((Capacidad utilizada – Tiempo asignado) / Capacidad instalada) x 100 % Eficiencia (E). Este indicador mide la discrepancia o variación que existe entre la producción estándar (o ideal) y la producción actual (o real). La fórmula para hallar la eficiencia es:

E = (Producción actual / Producción estándar) x 100 % Producto defectuoso o porcentaje defectuoso (P). Este indicador mide el porcentaje que representan los productos defectuosos con respecto a la producción.

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Los productos defectuosos se pueden deber a:

• Desperdicios de materiales. • Mal uso de la capacidad instalada. • Ineficiencia de la mano de obra. • Ineficiencia de mediciones, controles, etc.

La fórmula para hallar el producto defectuoso es:

P = (Total defectuosos / Total de producción) x 100 % Eficiencia global de equipo (EGE). Este indicador consiste en la combinación de los tres indicadores anteriores, generando un indicador más explicativo y severo de la gestión de los procesos de producción. Su fórmula es:

EGE = (D / 100) x (E / 100) x ((1 – p) / 100) x 100

• 1 – p: complemento del producto defectuoso. Análisis del mercado. En el término más básico, un análisis de mercado es un estudio de:

• Un problema en particular ó una oportunidad de mercado. • Las necesidades de un mercado objetivo. • Ideas para el mercadeo de un producto en particular o un servicio que satisfaga las

necesidades de un mercado objetivo. • La posición de la competencia. • Las influencias temporales existentes en el mercado.

Dentro del análisis de la competencia se debe tener en cuenta en adición a la competencia directa sino los sustitutos o competencia indirecta. Se debe proceder con un análisis FODA y como se capitalizar las debilidades y amenazas. Es fundamental mantenerse informado sobre lo que sucede en los mercados, pero sobretodo debe vigilar de cerca la competencia en lo posible conocer:

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• Como es el lanzamiento de novedades. • Diferenciación de productos. • Manejo de descuentos. • Cambios en los canales de distribución, entre otros.

El estudio de mercado se lleva cabo dentro de un proyecto de iniciativa empresarial con el fin de hacerse una idea sobre la viabilidad comercial de una actividad económica. El estudio de mercado se apoya en 3 grandes pilares: Análisis del entorno general. Se trata de estudiar todo lo que rodea a la empresa en diversos aspectos, como por ejemplo el entorno legal, el entorno económico, el entorno tecnológico y de infraestructuras, el entorno social/ideológico, etc. Análisis del consumidor. Estudia el comportamiento de los consumidores para detectar sus necesidades de consumo y la forma de satisfacerlas, y averiguar sus hábitos de compra (lugares, momentos, preferencias.), etc. Su objetivo final es aportar datos que permitan mejorar las técnicas de mercado para la venta de un producto o de una serie de productos que cubran la demanda no satisfecha de los consumidores. Análisis de la competencia. Estudia el conjunto de empresas con las que se comparte el mercado del mismo producto. Para realizar un estudio de la competencia, es necesario establecer quienes son los competidores, cuántos son y sus respectivas ventajas competitivas. El plan de negocios podría incluir una planilla con los competidores más importantes y el análisis de algunos puntos como: marca, descripción del producto o servicio, precios, estructura, procesos, recursos humanos, costos, tecnología, imagen, proveedores. El benchmarking o planilla, permite establecer los estándares de la industria así como las ventajas competitivas de cada empresa. A partir de esta evaluación, se determinará si es factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si un competidor puede transformarse en socio a través de fusión alianzas estratégicas. 2.4 La fuerza de ventas y su capacitación. 2.4.1 La fuerza de ventas y capacitación. La administración de la fuerza de ventas, según diversos expertos, incluye un conjunto de actividades que se pueden clasificar en: 1) reclutamiento y selección, 2) capacitación, 3) dirección, 4) motivación, 5) evaluación, 6) compensación y 7) supervisión; las cuales, se explican en detalle a continuación:

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1. Reclutamiento y selección del personal de ventas: “El éxito de una fuerza de ventas comienza con la selección y contratación de buenos profesionales de la venta. Una selección meticulosa del personal de ventas puede incrementar considerablemente el rendimiento comercial de la empresa.” (Kotler, 2004: 563-569). Ahora, para que una empresa tenga un buen sistema de reclutamiento necesita realizar al menos cinco funciones: 1) Recibir de forma continúa los C.V. (currículum vitaes) de personas que están interesados en ser candidatos al puesto de vendedor. 2) Capturar información de los mejores vendedores de publicidad o de otros rubros. 3) Tener contacto frecuente con todas las fuentes adecuadas de candidatos (universidades, bolsas de trabajo, empresas especializadas en contratación de personal, internet etc.). 4) Tener una base de datos de candidatos actualizada. 5) Proporcionar un flujo de aspirantes más calificados de lo que se necesita durante el periodo de reclutamiento. “El objetivo de la fase de reclutamiento es el de contar con un conjunto de solicitantes suficientemente amplio como para disponer de un número conveniente de personas que cumplan con los criterios de selección, asegurando así que la dirección tenga la oportunidad de efectuar una selección efectiva.” (Sandhusen, 2002: 553-557). El reclutamiento incluye, por lo general, las siguientes tareas:

1. Preparar por escrito una descripción del puesto: Esto sirve para Determinar el perfil de los candidatos, Explicar a los postulantes lo que se espera de ellos en caso de ser contratados y Para determinar si el postulante cumple con el perfil requerido. Para realizar ésta tarea es necesario plantearse algunas preguntas, como: ¿Son necesarias las tareas administrativas y de planificación?, ¿son frecuentes los desplazamientos?, ¿Los clientes requieren de una orientación por parte del vendedor?, ¿los clientes pertenecen a un segmento en particular?, etc.

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2. Reclutar un número adecuado de solicitantes: Para ello, la empresa puede acudir a su Banco de Postulantes o a opciones externas de reclutamiento, como agencias de empleo, universidades, etc.

3. Elegir entre los postulantes a las personas más calificadas para el puesto: Para ello, se realiza una exhaustiva revisión de los C.V. (Currículum Vitaes) para determinar si existe una compatibilidad preliminar entre las características del postulante y los requerimientos de la empresa. En algunos casos, es necesario solicitar referencias de los anteriores trabajos.

En lo referente a la fase de "selección" del personal de ventas, es importante conocer y utilizar las diversas herramientas de selección existentes para determinar (con mayor precisión) qué solicitantes poseen las aptitudes y actitudes deseadas. Algunos de estas herramientas son:

• Los formularios de solicitud de empleo en los que se solicita la mayor cantidad de datos que puedan ser de utilidad.

• Las entrevistas (al menos dos o tres para conocer mejor a la persona). • La obtención de referencias (especialmente de sus anteriores trabajos). • La revisión de informes crediticios (para asegurarse que no tenga problemas legales

por deudas a entidades financieras), ya que estarán íntimamente relacionados con pagos o cobros de los clientes.

• Los exámenes psicológicos y de aptitudes (realizadas por el área de recursos humanos).

• Los exámenes médicos (realizadas por médicos del trabajo). Cabe señalar, que los métodos de selección a utilizar dependen del perfil que se necesite para el puesto y el nivel de ingresos al que pueda aspirar el nuevo vendedor.

Finalmente, cabe destacar que el objetivo de la fase de reclutamiento y selección del personal que integrará la fuerza de ventas es el de conformar un grupo comprometido con la visión y los objetivos de la empresa, que tenga las condiciones para realizar la función asignada y que sea capaz de integrarse adecuadamente con el entorno interno y externo de la empresa. 2. Capacitación de la fuerza de ventas: La fase de capacitación, por lo general, apunta a que la fuerza de ventas obtenga los siguientes conocimientos:

1. Conocimiento de la empresa: En lo relacionado a su historia, objetivos, misión, visión, organización, políticas de venta, estructura financiera, instalaciones, principales productos y servicios, participación en el mercado, etc.

2. Conocimiento del producto: De sus características, ventajas y beneficios.

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3. Conocimiento de las técnicas de venta: Por ejemplo, acerca de cómo identificar, seleccionar y clasificar a los clientes, cómo preparar cada entrevista, cómo realizar presentaciones de ventas eficaces, cómo dar seguimiento a las ventas realizadas, cómo brindar servicios de pre y post venta, entre otros.

4. Conocimiento del mercado: Incluye el conocimiento profundo de los clientes actuales (volúmenes de compra actual, servicios que reciben, ofertas a las que acceden, etc.) y potenciales. Y también, de la competencia.

Para ello, los nuevos vendedores deberán pasar por un programa de capacitación que suele durar semanas e incluso meses (como sucede con aquellos productos que requieren una alta especialización). Cabe destacar, que después de la capacitación inicial, la mayoría de empresas brindan a su fuerza de ventas una capacitación continua a través de seminarios, reuniones, charlas y convenciones, que hoy en día pueden ser presenciales o a través del internet y que sin duda servirán de apoyo para el buen desempeño de todos los vendedores garantizando así el logro de los objetivos. 3. Dirección de la fuerza de ventas: Consiste básicamente en direccionar el trabajo de la fuerza de ventas en la realización de actividades tan importantes como: La identificación, selección y clasificación adecuada de los clientes, la cantidad de visitas que deben realizar al día (cobertura), la frecuencia de visitas que le deben dar a cada cliente (por ejemplo una visita a la semana como mínimo), la elaboración de una ruta de visitas coherente y productiva, el cumplimiento de las normas de visita a los clientes, la elaboración y presentación de informes, el llenado de reportes etc. 4. Motivación de la fuerza de ventas: La fuerza de ventas es imagen de la empresa, por lo tanto, “los vendedores, en especial los que salen a la calle, necesitan mucha motivación”, (Kotler, 2001, 695 – 696), dadas las características de este trabajo. Por ello, “la gerencia de ventas enfrenta el reto de motivar continuamente a sus vendedores. Sin embargo, la motivación como tal, no puede generarse desde el "exterior" porque constituye un impulso "interno" de cada persona.” (Sandhusen, et.al 2002: 553-557); por tanto, lo que sí se puede hacer es incentivar al personal de ventas para contrarrestar las fuerzas desmotivadoras (los clientes que realizan demandas o reclamos excesivos, la competencia que tiene ofertas más agresivas, la presión por alcanzar la meta de ventas, la inseguridad, etc.). Ahora, “existen diversos métodos para incentivar a la fuerza de ventas, como los incentivos directos e indirectos.” (Sandhusen, et.al 2002:553-557).

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Incentivos directos:

• Crear un buen ambiente organizacional en el que se aliente la participación y la comunicación.

• Fijar cuotas de venta realistas que puedan ser logradas por la mayoría del personal de ventas con una cantidad moderada de esfuerzo adicional.

• Proporcionar reconocimientos, premios y otros incentivos no monetarios. •

Incentivos indirectos: • Por ejemplo, realizar concursos para incentivar a que el personal de ventas

compita (en el buen sentido de la palabra) entre sí, por ejemplo, para lograr la mayor cantidad de pedidos a cambio de una recompensa monetaria.

Otro método para incentivar a la fuerza de ventas consiste en determinar qué los motiva, y mejor aún, qué es lo que motiva a cada vendedor, por ejemplo: “La necesidad de dinero, de reconocimientos por sus logros, de pertenecer a un grupo de trabajo, de crecer y desarrollarse, etc”. (Stanton, et.al 2004). Luego, se emplea una serie de herramientas para estimularlos, por ejemplo: mediante incentivos económicos, reconocimientos especiales por objetivos logrados, elogios de la gerencia, premios especiales (viajes, eventos, etc.) y otros que la gerencia de ventas puede implementar de acuerdo a las características de su fuerza de ventas. 5. Evaluación de la fuerza de ventas: Para llevar un buen control es necesario “dirigir una fuerza de ventas incluye evaluar el desempeño de los vendedores para recompensarlos o para hacer propuestas constructivas de mejoramiento.” (Stanton, et.al 2004:607-612). Para alcanzar los objetivos establecidos es necesario “una evaluación completa involucra bases cuantitativas y cualitativas de evaluación.” (Stanton, et.al 2004:607- 612).

1. Bases de evaluación cuantitativas: Esta evaluación se realiza en términos de entradas (esfuerzos) y salidas (resultados).

• Las medidas de entradas son: • Número de visitas por día, semana o mes. • Número de propuestas formales presentadas. • Número de exhibiciones realizadas o capacitaciones a clientes.

• Las medidas de salida son: • Volumen de ventas por producto, grupo de clientes y territorio. • Volumen de ventas como porcentaje de las cuotas o el potencial de

territorio.

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• Utilidades brutas por línea de productos, grupo de clientes y territorio. • Número y promedio de dinero por pedido. • Número de pedidos obtenidos entre el número de visitas (tasa de cierres

de venta efectivos). • Porcentaje de clientes retenidos, nuevos clientes obtenidos y clientes

perdidos. Bases de evaluación cualitativas: Algunos factores que se toman en cuenta en este tipo de evaluación, son:

• Conocimiento de la empresa, los productos, los clientes y la competencia.

• Nivel de preparación de las visitas. • Administración del tiempo. • Calidad de los informes. • Relaciones con los clientes. • Apariencia personal.

Por otra parte, “también existen los métodos informales y formales de evaluación de la fuerza de ventas.” (Sandhusen, et.al 2002:553-557)

• Métodos informales: Se basan en la evaluación del trabajo realizado por cada vendedor a través de la revisión de los reportes o informes de las visitas realizadas, el acompañamiento del gerente de ventas a los vendedores (trabajo de campo), etc.

• Métodos formales: Se basan en la evaluación de los resultados obtenidos, por ejemplo, realizando comparaciones de los resultados obtenidos por cada vendedor de la fuerza de ventas, comparando la productividad actual con la de anteriores meses o años, revisando los recursos que utiliza cada vendedor para obtener una venta, etc.

Gracias a toda la información recopilada mediante las actividades de evaluación de la fuerza de ventas, el gerente de ventas podrá determinar la capacidad que tiene cada vendedor de planificar su trabajo y cumplir su plan. Esto es indispensable para recompensar los aspectos positivos y/o proporcionar críticas constructivas para el mejoramiento de los puntos débiles. 6. Compensación de la fuerza de ventas: Si se quiere mantener a la fuerza de ventas o atraer a nuevos vendedores, una empresa debe contar con un plan de compensación atractivo. Para ello, existen diversos métodos para compensar a la fuerza de ventas. Los más empleados, son los siguientes:

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• El salario o sueldo fijo: Es un pago único por un periodo durante el cual trabaja el vendedor y supone unos ingresos estables para él. Este método es necesario cuando la empresa requiere que el vendedor preste algún tipo de servicio pre y post venta o cuando la venta del producto requiere de un periodo prolongado de negociación.

• La comisión: Es un pago vinculado a una unidad específica de éxito. Consiste en un porcentaje del precio de cada producto que se vende y cobra, por ejemplo, el 6% del total vendido.

• Incentivos económicos: Por lo general, consisten en determinados montos de dinero que el vendedor recibe cuando logra el objetivo de ventas propuesto por la empresa.

• Compensaciones combinadas: Consisten en combinar, por ejemplo, un salario o sueldo fijo más comisiones y/o incentivos.

• Compensación monetaria indirecta: Consiste en compensaciones del tipo: Vacaciones pagadas, cursos de especialización pagadas en el exterior, etc.

Establecer un sistema de compensación exige tomar decisiones sobre el nivel de la compensación así como sobre el método. “El nivel se refiere al ingreso total en efectivo que el vendedor gana en un determinado periodo y está influido por el perfil de la persona que se requiere para el trabajo y la tasa competitiva del pago por puestos equivalentes”. (Stanton, et.al 2004). Un aspecto muy importante es que “el plan de compensación debe servir tanto como para motivar a la fuerza de ventas como para dirigir sus actividades de tal forma que sean coherentes con los objetivos plasmados en el plan de mercadotecnia”. (Kotler, et.al 2004). Cabe destacar, que hoy en día existe una tendencia hacia compensar a la fuerza de ventas por entablar y mantener relaciones con sus clientes, así como para fomentar el valor a largo plazo para los mismos. Esto resulta muy útil para “evitar que algún vendedor eche a perder una relación con un cliente por presionar demasiado para cerrar una venta”. (Kotler, et.al 2004). 7. Supervisión de la fuerza de ventas: La supervisión es un medio de capacitación continua y un mecanismo de dirección, motivación y monitoreo de las actividades que realiza la fuerza de ventas en el mercado. Sin embargo, una pregunta que debe responder asertivamente el gerente de ventas, es: Cuánto debe supervisar. Si supervisa mucho, puede limitar, sofocar e incluso causar estrés al vendedor (lo que afecta negativamente en los resultados). Pero, si deja muy libre a la fuerza de ventas puede ocasionar una disminución en los niveles de calidad de cada entrevista y de los servicios al cliente (consecuencia de una falta adecuada de dirección).

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Para solucionar ésta interrogante, existe un texto que está relacionado con el método de compensación, por ejemplo: Si los ingresos de los representantes de ventas están basados en comisiones, la supervisión es menor; pero, “si reciben salario y deben cubrir cuentas definidas, la supervisión es mayor”. (Kotler, et.al 2001). Ahora, el método de supervisión más eficaz es la observación personal en el campo. Sin embargo, existen otros métodos de supervisión, como: el análisis cuidadoso de los informes o reportes de cada vendedor, la observación a las opiniones de cada vendedor en las reuniones de ventas, el contacto telefónico durante las horas de trabajo, etc. Una versión muy interesante de supervisión es aquella que dirige y motiva a su fuerza de ventas ayudándola a: 1) Identificar los clientes objetivo. 2) Fijar las normas de visita. 3) Establecer el tiempo que se debe dedicar a la búsqueda de nuevos clientes. 4) La planificación y realización de otras actividades que son importantes como actividades de relaciones públicas con los clientes más importantes, asistencia a ferias comerciales del sector. 5) El análisis de tareas y tiempos (desplazamientos, tareas administrativas, descansos, etc.). Conocimiento de la empresa. La importancia del conocimiento de la empresa por medio de un curso de inducción es una práctica aplicada en las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros dentro de la organización. Usualmente el proceso para la inducción requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en una herramienta esencial que preste beneficios y se pueda compartir. En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo.

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Un tema particular de la administración del conocimiento es que este no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Administración del Conocimiento, también conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo", tiene principalmente los siguientes objetivos:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. • Facilitar la creación del nuevo conocimiento. • Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a

través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio. Conocimiento del producto. En una definición rigurosa, “un producto es cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para atraer la atención, para su adquisición, su empleo o su consumo, que podría satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas”. (Kotler, et.al 2001). Desde nuestra perspectiva mas moderna y un poco mas amplia, un producto no es solo el bien en si y sus atributos, también forman parte de el, su presentación, el servicio que lo acompaña y otros atributos implícitos pero no menos importantes. El conocimiento del producto por si solo no garantiza una venta, pero es un elemento crucial que complementa a las habilidades y aptitudes del vendedor a pesar de ser más fácil de ejercitar y adquirir. El vendedor como fase inicial e imprescindible debe conocer a fondo el producto que se dispone a vender, no solo debe dominar los aspectos técnicos (consistencia, calidad, facilidades, durabilidad, especificaciones, etc.) sino las formas de uso del producto (bondades adicionales que incrementan su valor, características que lo diferencian de entre sus semejantes, etc.) El poco conocimiento de un producto puede llevar a la perdida de una venta ya segura, aunque este esté presentado de manera excelente y sea de calidad. Con mucha frecuencia creemos que conocemos un producto y en el momento de dar información sobre este a un prospecto caemos en dudas que deterioran nuestra imagen y credibilidad. El vendedor de cualquier producto o servicio debe tener un conocimiento tal de este, que sea capaz de contestar cualquier pregunta para satisfacer la curiosidad de un comprador, cautivo o potencial. Además debe ser capaz de transmitir este conocimiento de una manera sencilla ya que en la mayoría de los casos el cliente no es un conocedor del producto, se debe traducir este conocimiento en términos de ventajas y adecuación a lo que desea el comprador sin abusar de los tecnicismos.

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Es fundamental que el vendedor tenga un conocimiento profundo de su portafolio de productos y precios para poder basar su exposición en argumentos sólidos y poder responder a cualquier objeción que surja a lo largo del proceso de venta. El vendedor debe agregar el conocimiento del producto que posea al conocimiento del mercado en el que se encuentra para entonces poder estar en condiciones de diferenciarlo de la competencia y hacerlo un producto único. Conocimiento del mercado. Análisis del mercado. Antes de definir cualquier estrategia de mercadeo se hace necesario tener un conocimiento abundante y actualizado de todos los componentes de la estructura del mercado, es decir aquellos factores que están incidiendo en las condiciones que enfrenta la empresa. Estos elementos son: El Consumidor o Usuario, La Competencia, Los Comercializadores o Distribuidores, Los Proveedores y las Condiciones del Sector Productivo en el cual se ubica la organización. El conocimiento del mercado en donde va a actuar el vendedor lo debe efectuar en forma cualitativa y cuantitativa. Conocimiento del consumidor. De los clientes potenciales, debe tenerse en cuenta que es posible que sean personas naturales que actúen como consumidores finales, así como pueden ser organizaciones que adquieren el bien o servicio con intenciones de consumo institucional, mientras que se pueden encontrar aquellos que adquieren los productos con un interés eminentemente comercial. Si el consumidor se ubica en el grupo de personas naturales, su estudio y comprensión se verá facilitado en los procesos de micro segmentación, pero siempre se considerarán una serie de características de tipo personal o socio económicas, al lado de características socio laborales, que permiten configurar un mapa de información muy valioso para el estratega de mercadeo. Análisis de los comercializadores. El paso a seguir corresponde a la evaluación de los comercializadores, intermediarios o distribuidores presentes en el ámbito de mercado, con la intencionalidad de identificar y seleccionar aquellos que faciliten que los bienes o servicios, lleguen al consumidor o usuario final, siempre bajo el criterio de lograr algún control sobre los mismos y en lo referente a la cobertura de mercado que se quiere atender.

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Por supuesto, identificar los comercializadores también permitirá el preestablecer toda la logística asociada a la creación de canales de distribución o al establecimiento de una red de prestación de servicios. El nivel de conocimiento debe incluir el número, tamaño y localización de estas organizaciones, así como su naturaleza jurídica y la imagen y trayectoria comercial alcanzada en el mercado, dado que su buen nombre será determinante en la selección de las mismas. Como el sentido principal de los intermediarios tiene como fundamento que éstos son un tipo de clientes que compran productos o servicios con la intencionalidad de venderlos y obtener una ganancia, ocupará un papel relevante el estudio de las condiciones de negociación, en cuanto a volúmenes, formas de pago, logística de distribución, etc., que se determinen. Análisis de los proveedores. Otro de los elementos de la estructura del mercado cuya importancia recién se ha reconocido, corresponde a los proveedores, quienes juegan un papel determinante en la calidad de los productos que la empresa lanza al mercado, al igual que sobre al estructura de costos que incidirán en la determinación de los precios con que se quiera definir una estrategia competitiva. El análisis de los proveedores incluye su identificación y localización, características empresariales, estrategias de mercadeo y venta y el tipo de producto sobre el cual se va a generar la provisión. Sin embargo, la valoración central estará priorizando los parámetros de cotización que busquen las mejores alternativas posibles en el mercado, a partir de evaluaciones que se ubican desde la imagen y trayectoria comercial hasta la identificación de valores agregados ofrecidos por éstos. Análisis de las condiciones sectoriales. Uno de los elementos de mayor incidencia en la dinámica empresarial y mercadológica de la organización, corresponde a las condiciones del sector productivo, que se originan en medidas, hechos o acciones, provenientes del entorno o contexto en el cual se adelanta la gestión comercial. Aparecen aquí los estados, las organizaciones gremiales, los entes políticos y sociales, como organismos que indicen de manera diversa y diferenciada sobre uno u otro sector. La primera claridad que debe tener el estratega de mercadeo se ubica en el conocimiento e interpretación del marco legal y normativo que incide la actividad productiva en específico.

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Simultáneamente, se debe valorar la política económica, tanto del mercado local como de aquellos que se quieren influir, para lo cual la información debe ser complementada con el análisis de la situación socio política, características socio culturales, condiciones demográficas y geográficas que los tipifican, cerrando el estudio con una evaluación del potencial gremial del sector y un análisis prospectivo de los eventos que afectan o favorecen el desenvolvimiento de la organización. Análisis situacional interno y externo. Una vez que se ha recogido toda esta información se puede adelantar el análisis situacional interno y externo que orientará las decisiones gerenciales necesarias para hacer competitiva la organización, en la medida que se hagan los ajusten internos necesarios y se perfile un plan estratégico de marketing coherente y consistente con la información recopilada. La otra ventaja de conocer los aspectos sobre los cuales debe tener información el estratega, consiste en que si algunos de esos tópicos no se conocen, o bien los datos que se tiene no son confiables o están desactualizados, se puede estructurar toda la investigación de mercados necesaria para completar el panorama de análisis. Conocimiento de la competencia. Es importante conocer a la competencia, saber qué nos diferencia de ella, cuáles son nuestros principales valores añadidos, nuestros puntos fuertes, ventajas y desventajas. Una vez agotado el análisis de los consumidores o usuarios e identificados los competidores presentes en el medio, se inicia el estudio de estos últimos, tratando de conocerlos y analizarlos lo mejor posible, incluso anticipando su evolución y el manejo estratégico que han proyectado para el mercado. Esta tarea inicia con la cuantificación, dimensionamiento y localización de los competidores, estableciendo la participación que tienen en el mercado, en cuanto al tipo y volumen de clientes, como en torno a su cobertura geográfica. Se buscará conocer la estructura empresarial y su capacidad productiva, al igual que las estrategias de mercadeo con que están siendo competitivos, las estrategias de venta y servicio al cliente que han venido implementando. Este análisis también incluirá la identificación de los comercializadores y proveedores con quienes adelantan diversos acuerdos comerciales, para cerrar el análisis con la investigación sobre los planes y proyectos que se han difundido por parte de cada competidor.

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El menú de aspectos relacionados permitirá generar un cuadro comparativo de los principales competidores e identificar aquellos factores que los hacen mas competitivos, a la vez que facilitará el conocimiento de las estrategias sobre las cuales la organización debe mejorar su desempeño. 2.4.2 Técnicas de venta. AIDA (atención, interés, deseo y acción). Para comprar algo pasamos a través de los mismos cuatro estados de ánimo o actitudes mentales con respecto a la oferta. (Molina., et. al. 2001:85,104) La atención es la polarización de nuestros sentidos sobre un punto, la aplicación de la mente a un objeto, y también es despertar la curiosidad. La Atención se otorga a aquello que tiene relación con nosotros. Todo lo que afecte a nuestro “YO” es objeto de Atención. Lo que signifique peligro o beneficio. Lo que nos halague o nos ofenda. También se capta con cortesía y respeto, con nuestro lenguaje corporal y facial, con una sonrisa, con una clara demostración de interés por el interlocutor y sus intereses, haciéndole entender que comprendemos sus temas y que nuestra conversación será gratificante. El Interés es el Objetivo que perseguimos al captar la Atención. Podemos definirlo como una Atención continuada sobre algo, como una forma de curiosidad no satisfecha. El Interés debemos despertarlo con la oferta y mantenerlo durante todo el resto de la entrevista. Lo mejor es dejar hablar a nuestro interlocutor, escuchar activamente con los oídos y con los ojos, atender y entender sus objeciones y sugerencias, que nos servirán de guía para retornar a nuestra línea de argumentación. Hacerle saber que obtendrá un beneficio o evitará una pérdida con nuestro producto o servicio le mantendrá interesado. Es importante que el Interés se oriente hacia el producto y los servicios que se brindan, especialmente en su capacidad de satisfacer las necesidades del comprador. El deseo de poseer el producto es consecuencia de una buena demostración. Este paso consiste en mostrar y convencer. Una Demostración es exponer el producto en uso, destacando los beneficios que proporcionará al comprador. Si no es posible hacer funcionar el producto (porque no se trata de tangibles sino de un servicio) hay que mostrar sus efectos con gráficos, folletos, números, audiovisuales, planos, mapas, testimonios, etc. Se debe crear la sensación de que ya tiene el producto, que ya tiene la solución que le brinda el producto. La acción es el momento de la verdad, el Cierre o Remate de Ventas al cual ha sido conducido el comprador a través de los pasos mencionados. Este momento se produce en una persona más racional que emotiva cuando los argumentos de ventas pesan más que el poder adquisitivo potencial del dinero. (Molina., et. al. 2001:85,104)

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PDA (presentación, deseo y acción). Presentación deseo y acción Presentación. Acercamiento psicológico e incisión de la entrevista con la sugerencia de la oferta en forma tal que produzca comodidad. Momento de crear y provocar en el prospecto una imprescindible curiosidad para atender la atención del prospecto. Las 20 primeras palabras y los 20 primeros segundos de la venta deben ir dirigidos a provocar curiosidad para obtener la atención del prospecto Deseo. Es el momento de crear deseo de posesión o disfrute inmediato de la oferta una demostración es exponer el producto o servicio en uso destacando los beneficios que proporcionara al comprador el adquirirlo, una cosa es estar convencida de la bondad de un producto y otra diferente es estar persuadido de la conveniencia de su adquisición y como en esta actitud influyen y gravitan definitivamente las personales motivacionales del prospecto, habrá que detectarlas, identificarlas y actuar en consecuencia. Se debe crear la sensación de que ya tiene el bien o servicio y con esto ya tiene la solución que le brinda el mismo. Acción. En esta fase el prospecto se encuentra previamente preparado, convencido, persuadido y ya se han eliminado todos los obstáculos que pudieran surgir durante el proceso. Es el momento en que se toma la decisión de poseer y disfrutar la oferta que se ha formulado, es el momento de cierre o remate, es el momento solemne de la acción de comprar. Praincodereci. (Pre contactó y Presentación, Atención, Interés, Convicción, Deseo, Resolución, Cierre).

a) La presentación. En la presentación inicia toda la labor de ventas y aquí es donde se logra la venta. Muchos vendedores fracasan en la primera entrevista porque psicológicamente están fuera y esto depende de ciertas situaciones que deberán considerarse en el desarrollo de la presentación para lograr una entrevista con éxito, el la presentación es importante que el inicio sea en relación a la empresa y al producto, hacer preguntas para crear curiosidad, pedir opinión del cliente, cuidar el aspecto personal, no exagerar en el papel de ejecutivo de ventas y medir el tiempo para logra que el cliente capte la idea principal.

b) La atención. Constituye el segundo paso del proceso técnico de las ventas. consiste en

crear un estado perceptivo tal en el cliente y / o el prospecto, que le permite escuchar, atender y asimilar la presentación de la oferta. Los puntos a cuidar para captar y retener la atención:

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• No hablar hasta no tener todo la atención. • Cuidar de no caer en le trampa respecto a seguir hablando mientras el cliente se ocupa

en otra cosa. • Hacer algo para despertar y atraer la atención. • Tratar de evitar las distracciones que al cliente puedan tentarlo. • Matizar la expresión oral. • Crear emociones antes de intentar razonamientos. • Variar los tópicos de la plática. • No hablar mucho. • Emplear palabras sencillas. • No usar hasta donde sea posible tecnicismo. • Situarse al nivel del prospecto, para que la plática le sea accesible.

c) El interés. Es un impulso cognoscitivo que mueve a la acción y que generalmente

surge por la asociación con algo que no es familiar lo despertamos mediante las cosas que se dicen, la atención al cliente y la manera de decir las cosas.

A continuación presentamos los cinco métodos para captar el interés:

1. Personalizar la entrevista. 2. Destacar las ventajas conocidas respecto a seguir hablando (ejemplo: esta es la mejor

computadora que contiene......). 3. Evidenciar los servicios que presta. Partiendo de que nadie compra el producto, si no

el servicio que presta. 4. Dramatizar la oferta. Recordar: “El que sabe, pero no sabe demostrar que sabe, es

como si no supiera” 5. Comprobar la captación del prospecto. No solo hay que comprobar si se esta siguiendo

la explicación sino si la esta asimilando también, hay que comprobar si está interesado, haciendo preguntas, pidiendo un consejo y / o sugerencia.

Como conservar el interés.

• Ser sincero. No hablar de lo que no se puede mostrar, no exagerar, el prospecto puede sospechar.

• Conservar un segundo aire. Después de que el cliente escucho la exposición, puede preguntar y hay que contestar.

• Hacer pausas con habilidad. Darle al cliente la oportunidad de expresar sus ideas • Insistir y repetir hasta comprobar la comprensión del cliente. • Tener un plan de desarrollo. Solo es medir el tiempo. • Hacer pensar en perdidas si no se aprovecha la oferta. • Manejarse sin dar precio. Darlo al cierre, seguir la exposición y al terminar.

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d) La demostración. Consiste en que el vendedor presenta el producto al comprador mostrando la forma en que el producto le va a satisfacer las necesidades y le va a producir o ahorrar dinero. En este paso el vendedor describe las cualidades, distinciones y características de su producto y primordialmente se preocupa por presentar y demostrar las ventajas que este tiene para su cliente.

e) La convicción. Es el momento de la presentación de las pruebas, hechos y

demostraciones que corroboren las afirmaciones de lo argumentado. Cuando el interés es sostenido, madurado y razonado, este se convierte en convicción.

f) El deseo. Es un estado de equilibrio debido al cual nos damos cuenta de que nos falta

algo y tenemos un impulso activo para conseguirlo y obtenerlo. El deseo es el momento adecuado para manejar las motivaciones del prospecto aplicando todas las técnicas propias de la venta.

g) La resolución. Es el momento de desvanecer las barreras que se interpongan en la toma de decisión. En este paso existe una serie de resistencias, excusas y objeciones que hacen que el prospecto se muestre indeciso, y estas son:

Resistencias:

• Por costumbre. • Por el afán de obtener la ventaja. • Por el hecho de posponer la venta. • Por temor.

Excusas:

• No tengo dinero. • No se vende en mi negocio. • Nunca lo piden. • Los representantes de su empresa, nunca me visitan. • No lo conocen. • No tengo tiempo de atenderle. • No me interesa. • Le falta publicidad.

Objeciones:

• Las objeciones se clasifican en: falsas, de prueba y sinceras. Ejemplo: • Para hacerle la compra necesito de un descuento extra • Necesito mayor plazo • Solo si me conceden la exclusividad

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• Solo si no le venden a la empresa “X” • Si me consideran “pronto pago” aunque me retrase • Su producto esta mas caro que el de la competencia • Solo que lo deje a consignación

Normas de actitud ante las objeciones

• Aceptar las objeciones de buen agrado • Admitir las objeciones sinceras • Nunca eludir la objeción • Tener y demostrar calma • Buscar puntos de unión • Utiliza el nombre de la empresa • Ser sincero • Descubrir su significado • No manifestar temor

h) El cierre

El cierre es el momento en el que hay que arriesgar todo. Un cierre no debe ser considerado como el paso en el que se concluye con el prospecto, sino como un clímax dentro del proceso de ventas que ha de conducirnos a un mejor conocimiento del prospecto, para convertirlo en nuestro amigo y atender en forma oportuna y eficaz sus problemas, sus necesidades, conforme a su capacidad de compra. Hasta este punto del proceso de ventas, el vendedor solo ha tenido un objetivo (vender), es decir, conseguir el pedido. Muchos vendedores realizan el proceso de ventas perfectamente hasta que llegan al cierre. Pero no consiguen el pedido. Parecen creer que el cliente comprara automáticamente. Pero el cliente suele necesitar que lo apremien un poco y el cierre brinda esta oportunidad. Reglas del cierre:

• Solicitar el pedido. • Confiar en obtenerlo. • Guardar un argumento de referencia. • Insistir lo suficiente. • Usar palabras comprobadas. • No crear tensiones. • Hacer inofensivo el pedido. • Cuidar los momentos finales. • Cuidar lo referente al anticipo. • Salirse del lugar

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Técnicas de venta para productos industriales. Clasificación por industrias. El enfoque de más amplio uso para calcular la demanda industrial, se fundamenta en la información que proporciona el manual de clasificación industrial. Este clasifica a todas las industrias en once divisiones. Dentro de cada una se identifica a los principales grupos industriales con números de dos dígitos. Los subgrupos de productos y de industria se pueden identificar cada vez con mayor especificidad hasta siete dígitos. Análisis del mercado potencial. La primera pregunta a formular en cualquier análisis de la demanda es ¿Quién va a usar el producto? Los mercados objetivos pueden proceder de cuatro categorías básicas.

• Consumidores o individuos y familias. • Productores o fabricantes. • Revendedores. • Gobiernos o agencias federales.

Deben identificarse tanto los usuarios como las tasas de uso para derivar estimados precisos de la demanda. Estimación de la demanda industrial. Existen dos enfoques típicos para calcular la demanda industrial uno de ellos lo utiliza la clasificación industrial estándar un sistema uniforme de numeración para clasificar casi todas las industrias de acuerdo con su tipo de actividad económica. El otro planteamiento involucra encuestas de las intenciones del comprador estas encuestas son realizadas por la fuerza de ventas, el personal interno de investigación de mercados o una agencia externa. Análisis del pronóstico del comprador. Un enfoque directo para calcular los potenciales de los mercados es realizar encuestas de acuerdo a las intenciones del comprador entre los códigos sic adecuados. Una empresa puede enviar cuestionarios a los clientes prospectos que se enumeran códigos seleccionados para encontrar lo que pretenden comprar en un periodo dado de pronóstico. La mayor parte de los compradores tienden a ser bastante cooperativos y las tasa de respuesta son por lo general bastante elevadas para desarrollar una buena estimación del potencial del mercado.

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2.4.3 Elaboración de manuales de capacitación de la fuerza de ventas. Concepto de manuales. Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación. Si bien existen diferentes tipos de manuales, que satisfacen distintos tipos de necesidades, puede clasificarse a los manuales como un cuerpo sistemático que contiene la descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organización y los procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas. En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicaciones o instrucciones se transmiten a través de comunicados internos. Si bien el propósito de transmitir información se cumple por medio de estos últimos instrumentos, no se logra el objetivo de que constituyan un cuerpo orgánico, por lo que resultará difícil en un momento dado conocer cuál es el total de esas disposiciones registradas a través de comunicados aislados. Ventajas de la disposición y uso de manuales. 1.- Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir. 2.- La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo. 3.- Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución. 4.- Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan la formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes. 5.- Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema. 6.- Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo. 7.-Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir

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8.- Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese momento no había accedido. 9.- Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan. 10.- Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales. 11.- Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de cada empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según el manual, y la forma en que las mismas se desarrollan. 12.- Permiten la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos se basan en procedimientos homogéneos y metódicos. Clasificación de manuales administrativos. Se presentan seis tipos de manuales de aplicación en las organizaciones empresarias: A.- Manual de organización. Describe la organización formal, mencionado, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad. B.- Manual de políticas. El manual de políticas contiene los principios básicos que regirán el accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones. C.- Manual de procedimientos y normas. Describe en detalle las operaciones que integran los procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecución y las normas a cumplir por los miembros de la organización compatibles con dichos procedimientos. D.- Manual del especialista. El manual para especialistas contiene normas o indicaciones referidas exclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios. Se busca con este manual orientar y uniformar la actuación de los empleados que cumplen iguales funciones. E.- Manual del empleado. El manual del empleado contiene aquella información que resulta de interés para los empleados que se incorporan a una empresa sobre temas que hacen a su relación con la misma, y que se les entrega en el momento de la incorporación. Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa, actividades que desarrolla, planes de incentivación y programación de carrera de empleados, derechos y obligaciones, etc.

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F.- Manual de propósito múltiple. El manual de propósitos múltiples reemplaza total o parcialmente a los mencionados anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensión de la empresa o el volumen de actividades no justifique su confección y mantenimiento. 2.4.4 Elaboración de manuales de políticas y procedimientos de la fuerza de ventas. Contenido de manual de procedimientos.

• Carátula. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido, el • Logotipo, el nombre del manual y la organización responsable. • Portada. Ésta continúa después de la carátula, lleva el nombre del manual, de la

organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición. • Índice general. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos

del documento. • Presentación. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la

exposición de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorización del titular.

Cada uno de los procedimientos del manual contendrá: Objetivos de procedimiento. Se planteará el propósito que se pretende lograr con la ejecución del procedimiento. Base jurídica. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –administrativas que rigen la operación de la unidad, específicamente capitulo, artículo y fracción que fundamentan el procedimiento. Órganos que intervienen. Enumeración de las unidades, sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate. Políticas y normas de operación. Exposición de criterios y normas que orienten la realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos superiores. Descripción de las operaciones: Presentación secuencial de los pasos que se deben realizar dentro de un procedimiento, al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución.

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Diagrama de flujo. Representación del flujo de operaciones para mostrar las unidades que participan, las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas, mediante el uso de la simbología definida en la sección. Formas e instrucciones. Deberá presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Se anexarán, además, las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de los formatos. Glosarios. Como parte final, se incluirá un compendio alfabético que contenga los conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el cuerpo del manual. Por último, es conveniente, incluir la información referente a la duración aproximada y a la frecuencia del procedimiento, así como los mecanismos que se utilizan para la revisión y actualización del manual. Es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deberá contener instrucciones, representación gráfica y descripción narrativa del conjunto de instrucciones específicas para realizar una gama de operaciones. Al igual que en el manual de procedimientos, también se deberán especificar objetivos, políticas de operación, ámbito de aplicación, descripción de operaciones y diagramas. También se deberá verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central, ya que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos desconcentrados con los centrales, pues en este punto es donde pueden existir mayor número de anomalías que obviamente se van a convertir en fallas de control, de coordinación, de fluidez y agilidad del procedimiento. Además, se deberá analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige proceso de desconcentración. Este análisis abarcará todo el proceso hasta la consecución del producto final. En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecución desde el inicio hasta el fin, con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso en su conjunto. Por otra parte, resulta importante analizar los volúmenes de trabajo y la frecuencia con que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad. Finalmente, se deberá verificar que el procedimiento se ajuste a las guías de desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central, así como que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la materia específica de que se trata.

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Los procedimientos específicos se realizan en una sola unidad administrativa; su análisis debe contemplar los siguientes aspectos: Análisis del objetivo de la unidad en relación con el del procedimiento. Contenido de manuales: Manual de organización:

• Identificación. • Índice • Introducción • Objetivo del manual. • Ámbito de aplicación. • Autoridad • Como usar el manual • Directorio. • Antecedentes Históricos. • Base legal (en caso de organismo publico). • Organigrama. • Estructura funcional. • Objetivos de cada unidad orgánica.

Manual de procedimientos:

• Índice. • Introducción • Objetivos del manual. • Alcance. • Como usar el manual. • Revisiones y recomendaciones. • Organigrama. • Interpretación de la estructura orgánica.

• Sistemas de organización (línea, funcional, etc.). • Tipo de departamentalización (geográfica, por producto, etc.).

• Amplitud de la descentralización y centralización. • Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría. • Gráficas. • Diagramas de flujo. • Estructura procedimental.

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• Descripción narrativa de los procedimientos. • Formas. • Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas).

2.4.5 Clínica de ventas El arte de escuchar en la venta. Nos gusta mas hablar que escuchar. Casi todos estaríamos dispuestos a admitir que es mejor hablar que escuchar. Hablar es señal de autoridad y actividad, mientras que escuchar parece ser un empeño pasivo. El hecho es que se ha demostrado que el escuchar es algo activo, es trabajo mental. Hay pruebas que han demostrado que se produce una fluctuación en nuestros patrones de ondas cerebrales, aumenta la temperatura y el corazón late con más rapidez cuando estamos escuchando con atención. No somos tan buenos escuchas como creemos. No podremos tener éxito como vendedores si solo escuchamos una quinta parte de lo que se está diciendo. Las ventas efectivas requieren destrezas efectivas en el arte de escuchar. El saber escuchar es la clave del arte de vender que nos permite determinar lo que el cliente desea y necesita. Si no dominamos este arte no podemos poner en práctica nuestras otras destrezas. No el que más habla es el que más vende. Antiguamente se pensaba que los vendedores debían ser personas muy hábiles y diestras en el arte de hablar, no en el de escuchar. La famosa rutina del vendedor con gran habilidad para hablar, que por no saber escuchar, se ve metido en un enredos que le están bien merecidos por no saber escuchar a su cliente. El peligro de escuchar demasiado. Por otra parte, si escuchamos demasiado y no hablamos lo suficiente, podemos perder el control de la entrevista de ventas. Es frecuente evaluar la capacidad de escuchar en términos de conversaciones de final abierto. Obstáculos que impiden hablar. Para hacer aún mayor el reto de este proceso, existen varios obstáculos que impiden escuchar con eficiencia. Es posible que la interferencia del medio ambiente escape a nuestro control, aunque, más adelante en la película, vemos cómo el vendedor aprovecha esta interferencia. Sin embargo, sí podemos controlar las distracciones que surgen de nosotros mismos. Una de estas distracciones es la atención dividida. Al tratar de hacer demasiadas cosas a un tiempo, nos colocamos y colocamos al cliente en una posición injusta.

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Nosotros mismos podemos ser un obstáculo. Hay otro obstáculo que puede tener su origen en nosotros mismos; cuando hablamos con nosotros mismos comprometemos nuestra capacidad de escuchar al cliente. Es evidente que debemos hacer planes anticipados, pero debemos evitar hacerlos mientras nos esté llegando información importante. Esto lo vemos en la película, cuando el vendedor pierde por completo lo que el cliente trata de decir. El temor al fracaso. Uno de los peores obstáculos para poder escuchar es el temor al fracaso. Al tratar de formarnos una vaga idea de las preocupaciones del cliente o escucharlas sólo a medias, estamos buscando precisamente el fracaso que queremos evitar. Donde se inicia el proceso activo de escuchar con eficiencia. El proceso activo de escuchar comienza incluso antes de que nos encontremos con el cliente. Antes de efectuar una visita debemos preparar la información de base de la cuenta. Es necesario prever preguntas y objeciones que podamos esperar del cliente y tener preparadas las posibles respuestas para esas objeciones. Como preguntar. Al saludar al cliente, debemos procurar formarnos una idea global de su situación haciéndole preguntas abiertas de carácter general. Las respuestas nos darán un contexto global dentro del cual podremos profundizar más adelante para obtener detalles. La importancia del contacto visual y el tomar notas. Mientras escuchamos al cliente conviene mantener el control visual y ofrecer confirmación verbal y no verbal de que, de hecho estamos escuchándolo. Incluso si el cliente habla sin cesar, es importante seguir escuchando. Tal vez seamos los beneficiarios de palabras "inadvertidas" que pueden ofrecernos un ángulo para una venta exitosa. Siempre podremos volver a encauzar una conversación que se desvíe del punto, mediante una pregunta guía. A veces conviene tomar notas, aunque éstas deben limitarse a hechos y cifras. El confiar demasiado en las notas puede interferir en nuestra capacidad de escuchar con eficiencia y puede constituir una distracción innecesaria para las dos partes. Debemos descubrir lo que el cliente realmente quiere. Es frecuente que los clientes expresen en forma verbal lo que creemos que quieren y no lo que realmente quieren. En la película; Un vendedor debe darse cuenta de que los clientes tienen problemas para expresar qué es lo que necesitan y lo que desean y puede llevarlos a ver la

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casa que sabe que les va a gustar. Al escuchar y observar atentamente al cliente podemos ayudar a reconocer un mensaje no expresado y a solucionar el problema. La estrategia de aprovechar las interrupciones. Claro que cualquier interrupción puede ser una molestia a menos que la aprovechemos como una oportunidad para descubrir una información esencial para una venta exitosa. El vendedor de la película puede sacar ventaja de una interrupción mediante "la imaginación". Esta técnica consiste en recopilar información la información reunida durante la preparación de la visita y durante la entrevista misma, para lograr una imagen coherente de la situación del cliente. Una vez logrado esto llega el momento de buscar detalles que nos puedan ayudar a cerrar la venta. Por último, tenemos que darle al cliente nuestra información de retorno para determinar si los datos que hemos reunido son correctos. A esto se le conoce como proceso de verificación y sirve para confirmarle al cliente que lo hemos estado escuchando con atención. La velocidad con la que hablamos y pensamos. Las personas usualmente tienen la capacidad de pronunciar un numero de palabras por minuto. Sin embargo nuestra velocidad de pensamiento es 4 veces mayor. Es evidente que esto nos deja mucho tiempo libre mientras alguien nos habla. La fqorma en que utilicemos este tiempo determina el hecho de que seamos diestros o no en el arte de escuchar. Si reconocemos, como vendedores, que la capacidad de escuchar es una destreza que se adquiere, al igual que otras destrezas en el campo de la ventas, podremos utilizar ese tiempo para concentrar y ampliar nuestros esfuerzos por obtener una venta exitosa. Podremos comprobar que al unir la capacidad de escuchar con nuestra habilidad para prever, observar, interrogar; suministrar información de retorno y resolver problemas, constituirá nuestra mejor garantía de éxito. Planificación de la entrevista con el cliente para escuchar profesionalmente. Para elaborar planes anticipados tenemos que saber. Antes de visitar a un cliente, es necesario plantearnos varias preguntas sobre las circunstancias de la visita: 1. ¿Cuáles son los hechos específicos de la entrevista? 2. ¿Qué sabe el cliente de mi producto o servicio? 3. ¿Qué actitud tiene el cliente hacia mi producto o servicio? 4. ¿Ha tenido malas experiencias previas con mi producto o con otros productos similares? 5. ¿ Cuál será la actitud del cliente hacia mí ? 6. ¿ Qué antecedentes o experiencias compartidas podemos tener en común ? 7. ¿Cuál será la tónica de la entrevista?

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Barreras que impiden escuchar con eficiencia durante la venta.

1. La indiferencia. Muchas veces pensamos que lo que el cliente dice no tiene importancia y dejamos de escuchar mientras nuestras mentes divagan. Esto trae dos desventajas evidentes: en primera, el cliente puede decir algo de veras importante mientras estamos distraídos y, en segundo lugar, y aún más importante, nos estamos volviendo escuchas perezosos y éste hábito puede ser difícil de erradicar después. La indiferencia al escuchar no tiene excusa; significa que somos indiferentes a la venta y, de ser así, estamos en el lugar equivocado.

2. La impaciencia puede ser más comprensible, aunque no deja de ser un problema

igualmente grave. Nos impacientamos con un cliente lento, o uno que no cesa de hablar, y nuestras ideas empiezan a adelantarse a la conversación. El riesgo aquí está en que no podemos pasar por alto ningún indicio importante que pudiera ayudarnos a la venta. Por lo tanto, debemos observar una estricta disciplina y concentrarnos en lo que diga el cliente, aunque nunca termine de decirlo.

3. El prejuicio. Si permitimos que un prejuicio racial o de otro tipo interfiera con nuestra

capacidad de escuchar, estamos en el lugar equivocado y debemos hacer planes para cambiar de trabajo tan pronto como sea posible. Pero si permitimos que aparezcan prejuicios como la forma de hablar del cliente, sus actitudes o su compañía, tenemos que aprender a controlarlos. Al pensar en el cliente estamos interfiriendo en el proceso de escuchar.

4. La preocupación. Todos somos humanos. Habrá momentos en que estemos

preocupados por problemas personales o por negocios. Es importante permanecer alerta durante la venta y no dejar que esto interfiera con nuestro propósito. Cuando entremos y crucemos la puerta del cliente, debemos dejar todas esas distracciones atrás.

5. El mal uso de las palabras. Este es un problema de doble consecuencia. En primer

lugar, el cliente puede tener dificultad para expresarse y dar a entender cosas que no pretende decir. Esto nos puede confundir o nos puede llevar a interpretar mal el mensaje. En segundo lugar, podemos ser culpables de utilizar mal las palabras e interpretar mal lo que un cliente nos diga. En el primer caso, es importante hacer preguntas si sospechamos que el cliente no se expresa con claridad. En el segundo caso, tenemos que concentrarnos en mejorar nuestra propia capacidad de expresión y nuestro vocabulario.

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Cómo mejorar los hábitos de escuchar con atención. Hay múltiples técnicas exitosas que podemos utilizar para mejorar nuestros hábitos de escuchar. Todas son técnicas sencillas y todas requieren autodisciplina. 1. No interrumpir. Nada anula tanto la comunicación como la interrupción. Al interrumpir la línea de ideas del cliente, interrumpimos también nuestro proceso de escuchar. La interrupción constante da como resultado un cliente que no está dispuesto a hablar. Además, lo más seguro es que el cliente se sienta molesto con nosotros. 2. Aprender a escuchar entre líneas. Por lo general hay una discrepancia entre lo que el cliente dice y lo que realmente quiere decir. Es posible que el cliente esté tratando de ocultar un problema en sus operaciones, o que no esté seguro de cuál es el verdadero problema. En cualquier caso, la única forma de determinar el verdadero significado de lo que el cliente está diciendo es escuchar con atención. Escuchamos entre líneas cuando observamos tanto la comunicación no verbal del cliente como la que vemos a nuestro alrededor. 3. Concentrarse en desarrollar la capacidad de retención. El tomar demasiadas notas se puede convertir en una "muleta" si confiamos demasiado en ello. Interfiere con nuestra capacidad mental de retener información. Sin embargo, cuando un cliente nos presenta toda una lista de cifras de producción, es posible que nos veamos obligados a tomar notas. En este caso resulta útil. Le indica al cliente que somos personas serias y que nos preocupamos. 4." No desintonizar al cliente". Todos nos hemos encontrado con clientes aburridores o con clientes que no cesan de hablar de temas sin importancia. Es probable que muchas veces hayamos "desintonizado" a estas personas por pensar que no vamos a obtener nada valioso de su conversación. En esto hay dos desventajas: primero, estamos desarrollando hábitos de escuchar con pereza que pueden interferir con información valiosa y segundo, estamos perdiendo información útil. Vimos también en la película que el cliente se puede sentir molesto cuando se da cuenta de que estamos fingiendo interés. Si una conversación se prolonga indefinidamente, podemos, con mucho tacto, llevar al cliente de nuevo al tema que nos interesa con una pregunta guía. 5. No adoptar una actitud hostil ni emocional mientras escucha. Podemos ahogar cualquier sonido si dejamos que domine la ira mientras escuchamos a alguien con quien no estamos de acuerdo. En primer lugar, es posible que el cliente no sepa que disentimos: en segundo lugar, si no estamos de acuerdo, habrá tiempo de sobra durante nuestra presentación de ventas para expresar nuestro punto de vista. Si estamos en desacuerdo con relación a algo que no tiene que ver con nuestro negocio, es mejor dejar nuestros sentimientos tácitos.

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6. Aprender a ignorar las distracciones. No vale la pena de dejarnos distraer por influencias ajenas durante la presentación de ventas. Si estamos bien disciplinados en nuestros hábitos de escuchar, será más fácil anular las distracciones. Es útil recordar que, aunque el ambiente del negocio nos puede distraer, es probable que esté acostumbrado y que a él no le afecte tanto como a nosotros. Es importante reconocer que el saber escuchar es un proceso que requiere autodisciplina. Todas las sugerencias hasta ahora explicadas están orientadas a fomentar la autodisciplina y se pueden aplicar a nuestras experiencias diarias. El cierre de la venta La capacitación práctica en el campo de la venta ha progresado considerablemente durante los últimos veinte años. No obstante, resulta sorprendente que el cierre de la venta no haya perdido su carácter misterioso y enigmático, como si no tuviera relación alguna con el resto del proceso de la venta. Por lo demás, con frecuencia encontramos vendedores muy capaces que se desmoronan ante la necesidad de cerrar una venta. Las habilidades que debe desarrollar y emplear un vendedor, y que hemos visto en el cierre de la venta son:

1. Evaluación del cliente 2. Conocimiento de las necesidades del cliente a través del sondeo 3. Vender el beneficio de satisfacer dichas necesidades y 4. Detectar el momento propicio al poco tiempo de haber iniciado el proceso de venta.

Joseph Thompson elaboró una lista de las diez características que predominan en la mayoría de los clientes.

1. El cliente silencioso. Se muestra aquí como el indiferente. Es difícil lograr que se interese. Al vendedor le resultará difícil la charla sobre la situación específica de la venta. Puede ser que el cliente permanezca callado por varias razones.

2. El lento. Pertenece a la personalidad del indeciso. La gente difiere la toma de

decisiones porque éstas se le dificultan. Más que por indecisión, posponen las cosas porque no pueden aceptar cambios fácilmente.

3. El manipulador. Que comparte características de personalidad con el sabiondo, puede

ser un individuo enloquecido que va a tratar de invertir las funciones y de venderle al vendedor. En algunos casos, el representante de ventas puede visitar a un cliente como éste por años sin lograr un negocio completo.

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4. El metódico. Está especialmente caracterizado por ser el sabiondo. Con frecuencia, el vendedor tiende a no prestarle atención suficiente, creyendo que su reacción lenta indica falta de interés o de inteligencia.

5. El desconfiado. No es del tipo de personalidad asertiva; se parece más al indeciso.

Este cliente parece inseguro y busca siempre el consejo y las recomendaciones de los demás antes de tomar una decisión.

6. El obstinado. Tiene características comunes con el sabiondo. Cree que conocer todas

las respuestas, toda la información sobre la compañía del vendedor y el producto (aún antes de la presentación) y pretende controlar la entrevista.

7. El escéptico. Tiene cualidades comunes con las del sabiondo. Parece tener respuestas

negativas para todo y mostrar desconfianza ante el vendedor: reacciona de una manera similar al obstinado en la necesidad de dominar.

8. El pesimista. Tiene algunas de las características del quejumbroso. Después de haber

formulado el saludo rutinario, muchos vendedores reciben con asombro un torrente de conversación impertinente por parte del cliente.

9. El impulsivo. Tiene cualidades que también se encuentran en el quejumbroso.

Generalmente habla rápido, con brusquedad y muestra cambios igualmente repentinos. Como necesita dominar y acumular logros, actúa de modo imprevisible, lo cual contribuye a mantener un descontrol en los demás.

2.5 La planeación estratégica de comercialización. 2.5.1. La planeación estratégica de comercialización. La planeación estratégica es el proceso en el cual se declara la misión y visión de la empresa analizando la situación interna y externa de esta para poder establecer los objetivos generales a los cuales pretende llegar cualquier organización, una vez establecidos estos objetivos se procede a realizar las estrategias y planes para alcanzar dichos objetivos. La planeación estratégica se realiza con una visión global en toda la organización, como cualquier planeación esta debe ser desarrollada por los altos directivos de la empresa estableciendo el tiempo en el cual se ejecutarán dichas estrategias y planes de crecimiento. Los constantes mercados han obligado a las pequeñas y medianas empresas a planear de 3 a 5 años los objetivos generales.

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La planeación estratégica se caracteriza por ser móvil y flexible; sin embargo requiere del seguimiento y evaluación de las estrategias para aplicar las acciones preventivas y/o correctivas que fuesen necesarias para alcanzar los objetivos generales. Según Steiner G.”La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, observando las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, la esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros en un futuro, los cuales combinados con otros datos, proporcionan la base para que una empresa tome las mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar peligros” (Steiner G. 2004:20) La planeación estratégica logra establecer tres tipos de planes fundamentales: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. El autor Steiner G. nos comenta en su libro Planeación Estratégica, los puntos de partida para una planeación formal. A continuación se nuestra un esquema con estos puntos de partida.

Puntos de partida para planeación estratégica formal

Figura. 15 Puntos de Partida para una Planeación Estratégica Formal

Según Steiner: “La administración estratégica permite a una organización ser proactiva, en vez de reactiva, en la construcción de su futuro. Su propósito principal reside en el manejo efectivo del cambio, el punto de interés se encuentra en intervenir en estrategias y no solo en aprobar proyectos de inversión de capital; por tanto, el proceso es analítico y cuantitativo.

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Los resultados finales son decisiones estratégicas sobre fechas, prioridades y contextos para desplazar ó movilizar los recursos para asegurar el alcance de los objetivos de crecimiento y utilidades de la empres”. (Rodríguez. 2004:16). Proceso de la planeación estratégica. La planeación estratégica se considera un proceso sistemático que inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así poder obtener los fines buscados. Dentro de este proceso también define que debe hacerse, cuándo, y como debe realizarse, y que se hará con los resultados, este concepto debe entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que el cambio en el ambiente son constantes. A continuación mencionaremos el proceso con el cual se desarrolla una planeación estratégica:

1. Declaración de la visión. 2. Declaración de la misión y establecimiento de los valores. 3. Análisis externo de la empresa. 4. Análisis interno de la empresa. 5. Establecimiento de objetivos generales. 6. Diseño, evaluación y selección de estrategias. 7. Diseño de planes estratégicos.

El esquema siguiente indica la estructura y el proceso comercial de una compañía.

Figura. 16. Estructura y Proceso de una compañía (Steiner G. 2004:24).

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Análisis de Industria. Cada compañía difiere ampliamente en sus características económicas, sus situaciones competitivas y sus expectativas de utilidades futuras. Según: Heland H. (2204) “Un sector industrial esta compuesto de un grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos similares” (Heland H. 2004: 51) Cuando estas empresas compiten, también influyen unas en otras, por lo general los sectores industriales incluyen una abundante mezcla de estrategias para competir que las empresas utilizan cuando buscan una competitividad estratégica y los rendimientos superiores al promedio. El carácter económico de cada industria particular varia conforme a factores como: el volumen en general y la tasa de crecimiento del mercado, el ritmo del cambio tecnológico, las fronteras geográficas, el número y el tamaño de los compradores y vendedores; si es que los productos de los vendedores son virtualmente idénticos ó muy diferenciados, el grado en que las economías de escala afectan los costos y los tipos de canales de distribución que se emplean para tener acceso a los compradores. Las características económicas y las condiciones competitivas de una industria; así como la forma en la cual se espera que varíen, determinan si los futuros prospectos de utilidades serán malos, aceptables ó excelentes. Según Thompson en su libro de Administración Estratégica comenta que el análisis de la industria contempla: “El análisis competitivo y de la industria utiliza un con junto de herramientas conceptos y técnicas para lograr una evaluación clara sobre las características clave de la industria, la intensidad de la competencia, los impulsores de cambio en esa industria, las posiciones de mercado y las estrategias de las compañías rivales, las claves para el éxito competitivo, y perspectiva de utilidades de la industria. Este conjunto de herramientas forja una forma de pensar estratégicamente sobre la situación general de cualquier industria a fin de llegar a la conclusión sobre si representa una inversión ó no una inversión atractiva para los fondos de la compañía.” (Thompson, Strickland; 2004:78:113) Para el autor Heland H. (2004) “Un sector industrial está compuesto por un grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos similares”. (Heland H., et. al. 2004:51)

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Modelo de cinco fuerzas de la competencia.

Figura 17. Modelo de cinco fuerzas de la competencia.

Análisis del entorno. El entorno general es el conjunto de segmentos que se están fuera de la empresa, el grado del efecto de estos segmentos varia, pero todos afectan a cada una de las industrias y a sus empresas. El reto de la empresa es explorar, monitorear, pronosticar y evaluar aquellos elementos de cada segmento que tienen mayor importancia para ella. Estas actividades deben dar como resultado que pueda reconocer los cambios, las tendencias, las oportunidades, y las amenazas que están presentes en el entorno. (Hitt, Ireland, Hoskisson., et. al. 2004:123,124) A continuación mencionaremos los factores externos que afectan de forma directa la operación de la compañía: Factores demográficos. Estos factores analizan el tamaño, la estructura de los grupos de edad, la distribución geográfica, la composición ética y la distribución del ingreso de una población. Factores económicos. La inflación, los aumentos en los salarios mínimos, los cambios en las tasas de interés, el aumento en el ingreso de los consumidores, la decisión de éstos de ahorrar su dinero o gastarlo, son algunos ejemplos de factores económicos nacionales que repercuten en las ventas y desempeño de las empresas. A diferencia de otro tipo de factores, podría decirse que los factores económicos afectan por igual a todas las empresas. Todo negocio debe pagar algún tipo de salario o remuneración económica a sus empleados, debe pagar a sus proveedores, debe tomar decisiones tales como ahorrar parte de sus ingresos, invertirlos o pedir prestado.

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Factores políticos. Es importante, además, señalar que los cambios tecnológicos obligan a los empresarios a desarrollar nuevos conocimientos ya que, de no mantenerse actualizados, muy probablemente sus empresas no podrán competir con eficacia. Factores tecnológicos. La aparición constante de nuevos productos, servicios, técnicas, etc., modifican tanto las necesidades de los clientes como las de los fabricantes y distribuidores. Nuevos materiales están sustituyendo a los tradicionales; nuevas formas de comunicación aparecen cotidianamente. El cambio tecnológico se ha dado de manera importante, además, en los procesos para transformar las materias primas en productos; en los sistemas de facturación y de cobro; en la forma de distribuir y comercializar los productos y servicios; en la manera de administrar el negocio; y, de manera importante, en la forma en que vemos y protegemos el medio ambiente. Dependiendo del tipo de industria y, por lo tanto, del tipo de negocio, los avances tecnológicos tienen mayor o menor impacto en este último. Es importante, además, señalar que los cambios tecnológicos obligan a los empresarios a desarrollar nuevos conocimientos ya que, de no mantenerse actualizados, muy probablemente sus empresas no podrán competir con eficacia. (Hitt, Ireland, Hoskisson., et. al. 2004:123,124) Factores sociales. Los cambios en las actitudes, gustos, preferencias, hábitos, valores y creencias de las personas sobre lo que necesitan consumir; los cambios en la forma de vida en las grandes ciudades, en los poblados, en el campo; la cantidad de jóvenes, niños, ancianos, y de hombres y mujeres que conforman la población, etc., modifican los hábitos de compra y de consumo. Las empresas se crean para satisfacer las necesidades de sus clientes; por lo tanto, un cambio en dichas necesidades impactará las actividades de la empresa, obligándola a adaptarse al nuevo entorno. Las necesidades, gustos, hábitos y preferencias de los consumidores cambian debido a muchos factores. Entre éstos podemos destacar: las nuevas formas de vida aprendidas a través de los medios de comunicación, la migración o movimiento físico de las personas entre las zonas rurales y urbanas, los cambios en el nivel o grado de educación de la población, la tasa de natalidad y las nuevas estructuras familiares, etcétera. Factores Internacionales. Estamos en una nueva era mundial. Los países están abriendo sus fronteras cada vez más para poder comprar y vender más y mejores productos y servicios. Tal apertura expone a los países y a las empresas a nuevos productos, diseños, tecnologías y culturas. El mundo, además, está cada vez más y mejor comunicado. Los consumidores están expuestos diariamente a todo tipo de información a través de la radio, televisión, periódicos, revistas, etc. A través de esta información, el consumidor conoce una amplia variedad de productos y servicios que existen en otras partes del mundo y desea tener la posibilidad de comprarlos.

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Ambiente interno y externo.

La apertura comercial implica nuevas formas de hacer y vender los productos y servicios. Una empresa manufacturera, por ejemplo, deberá fabricar con estándares de calidad y requerimientos de empaque y etiquetado internacional, sea, para poder ingresar a otros mercados o, para seguir siendo competitiva en el mercado nacional. Ambiente interno y externo. La evaluación de las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa; así como de las oportunidades y amenazas externas (F.O.D.A.), proporciona una perspectiva real para saber la posición de los negocios de una empresa y saber si es fuerte ó endeble. Análisis interno Un análisis interno consiste en el estudio de los diferentes factores o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de evaluar los recursos que tiene la misma y de ese modo conocer el estado o la capacidad con la que cuenta la organización para hacer frente al mercado, en este estudio se derivan las fortalezas y debilidades propias de las empresa para comenzar con el diseño de estrategias que permitan potenciar ó aprovechar las fortalezas y neutralizar ó eliminar las debilidades con las que cuenta. En un sentido más amplio los recursos y competencias de una organización incluyen: recursos financieros, habilidades gerenciales, mano de obra, experiencia de los trabajadores, capacidad de administración de presupuestos de publicidad, capacidad de producción y eficiencia del equipo, habilidades de la investigación, desarrollo y patentes, control sobre materias primas fundamentales, tamaño y experiencia de la fuerza de ventas, canales y sistemas de distribución eficientes ó efectivos. Análisis externo. El análisis externo consiste en detectar y evaluar diferentes acontecimientos y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas que se derivan del entorno nacional. Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Según Guiltinan J. (2004) Nos comenta que: “Toda organización funciona en un entorno dinámico que puede crear una variedad de amenazas u oportunidades en los mercados existentes ó potenciales de la firma. Específicamente los gerentes deberán ser consistentes del posible impacto que puedan tener en sus mercados los seis factores principales del entorno: estos factores pueden ser demográficos, valores sociales y culturales, factores económicos, tecnología, acciones legales y regulatorias y competencia.” (Guiltinan J. et.al 2004:25)

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Al examinar estas oportunidades y amenazas, es de vital importancia “desarrollar estrategias corporativas, para crear nuevas oportunidades de crecimiento ó bien para el rejuvenecimiento de mercados maduros”. (Heland H. 2004:39) Los componentes del análisis del entorno externo son: Exploración. La cual tiene como objetivo identificar las primeras señales de tendencias y cambios en el entorno. Monitoreo. El cual detecta el significado por medio de la observación permanente de las tendencias y los cambios del entorno. Pronostico. Consiste en preparar proyecciones de los resultados anticipados con base en las tendencias y los cambios observados. Evaluación. Determina los tiempos y la importancia que las tendencias y los cambios en el entorno tienen para las estrategias de las empresas y su administración.

2.5.2 Análisis del mercado. En la planeación estratégica el análisis de mercado es esencial; ya que los directivos de la organización deben definir el mercado objetivo, “definir la demanda primaria del mercado relevante, analizar la demanda selectiva dentro del mercado relevante, definir el segmento de la organización, evaluar la competencia e identificar los mercados objetivos potenciales para poder generar el bloque de estrategias corporativas, que permitan enfocar todos los recursos y esfuerzos hacia nuevas oportunidades de negocio; aprovechando así las fortalezas internas y las oportunidades del entorno haciendo frente a las debilidades y amenazas empresariales”. (Guiltinan J. et. al. 2004:53:57) Fortalezas. Dentro de las fortalezas se sitúan las capacidades, recursos y posiciones alcanzadas en determinadas áreas empresariales y en el mercado, que ayudan a aprovechar las oportunidades o a superar las amenazas; algunas de estas pueden ser: tecnología del producto, imagen y costos. Según Thompson: “La fortaleza es algo en lo cual es competente una compañía, o bien, una característica que le proporciona una competitividad mejorada” (Thompson:2004: 119)

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La fortaleza puede asumir varias formas, las cuales se mencionan a continuación. Habilidad ó pericia importante para lograr una fabricación a bajo costo, habilidad para comercio electrónico, conocimientos tecnológicos, un registro comprobado de fabricación libre de defectos, consistencia en un buen servicio al cliente, excelentes habilidades para la comercialización de forma masiva entre otros. Activos físicos valiosos como plantas y equipo moderno, ubicaciones, instalaciones para distribución a nivel mundial, depósitos en propiedad valiosos, recursos naturales, redes de computación, sistemas de información sobresalientes, entre otros. Activos humanos valiosos que contempla la fuerza laboral capaz y experimentada. Activos organizacionales valiosos, entre estas características pueden estar la imagen de la marca, reputación de la compañía, buena voluntad del comprador, etc. Capacidades competitivas a plazos cortos de desarrollo para llevar los nuevos productos al mercado. Atributo que coloque a la empresa en una posición de ventaja, estos pueden ser los costos, la calidad, liderazgo en participación del mercado, un portafolio de productos amplio, etc. Alianzas ó empresa cooperativas con algunas empresas fructíferas que mejoren la productividad de la empresa. Oportunidades. Estas son tendencias positivas en los factores del ambiente externo; esta condición presente en el entorno general que, si es explotada por la empresa, le ayudará a lograr una competitividad estratégica. La oportunidad del mercado es un factor importante en la conformación de la estrategia de una compañía. Al evaluar las oportunidades del mercado se debe tener cuidado en no confundir una oportunidad de la industria como una oportunidad de la compañía, ya que esta dependerá de la capacidad que tenga la compañía para satisfacer las necesidades y exigencias de la industria. Las oportunidades de mercado más pertinentes son aquellas que ofrecen facilidades importantes para un crecimiento rentable, aquellas donde una empresa tiene el mayor potencial de adquirir una ventaja competitiva y las que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros y organizacionales de la compañía.

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Debilidades. Una debilidad es alguna carencia de la compañía, algún bajo desempeño ó una condición que coloca a la compañía en desventaja. Las debilidades internas se puedes relacionar con: Deficiencias en habilidades ó pericia que sea competitivamente importante. Carencia de activos físicos, humanos, organizacionales, ó intangibles. Capacidades competitivas ausentes ó débiles en área clave. Por consiguiente las debilidades internas son deficiencias en la dotación de recursos de una compañía. Amenazas. Son tendencias negativas ó amenazas en el entorno general que podría entorpecer las actividades de la empresa para lograr la competitividad estratégica, se pueden utilizar diversas fuentes para analizar en entorno en general, entre otras una amplia gama de materiales impresos (como publicaciones del sector, periódicos, publicaciones de negocios y los resultados de las investigaciones académicas y de sondeos de opinión), exposiciones, comerciales y proveedores, clientes y empleados de organizaciones del sector público. Resultados de análisis de mercado. El análisis del mercado puede descomponerse en tres pasos: Elegir los factores clave del entorno en relación con la empresa u organización que realiza el análisis. Considerar como pueden cambiar los factores relevantes del entorno. Valorar las implicaciones estratégicas de estos cambios para la empresa u organización.

2.5.3 Evaluación de alternativas. Las compañías requieren la instrumentación y evaluación de planes, si estos no generan los resultados deseados, gerentes y equipos tal vez tengan que modificar la misión y los objetivos, revisar las estrategias, indicar nuevos planes tácticos ó cambiar los controles utilizados. El autor Jackson H. (2004), conceptualiza la evaluación de alternativas como: “Una evaluación minuciosa de los resultados revela los cambios específicos que hay que incorporar en el siguiente ciclo de planeación. Uno de los atributos más sustanciales de un programa de

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planeación efectivo consiste en que proporciona una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar las decisiones a fines con las metas y estrategias de la alta dirección”. La compañía al desarrollar objetivos, estrategias y políticas generales proporciona una base para que los ejecutivos a niveles inferiores puedan tomar sus decisiones conforme a la alta dirección. Sin un programa de planeación organizado será mucho más difícil para los ejecutivos a nivel inferior tomar las decisiones deseadas. (Jackson H. 2004:211) Según el autor Michel Porter la metodología para aplicar una valoración de estrategias es la siguiente: Cadena de Valor. Este instrumento está destinado a descomponer las diferentes operaciones realizadas por una empresa en un determinado sector de actuación, su finalidad es ayudar a conocer cada fase de la acción desarrollada por la empresa y entenderla como un proceso concatenado y sucesivo en el que se va añadiendo valor y riqueza. La cadena de valor se concibe como una función que supone la puesta en marcha de un conjunto de competencias que el agrupa en tres grandes apartados. Competencias económicas. Estas son acciones que pueden aplicar en todos los eslabones de la cadena con el fin de mejorar sus performances o rendimientos, dentro de estas competencias se destacan: El uso de la tecnología como sustituto del capital humano o de la mano de obra. La concepción del producto de una forma más novedosa. El dominio de las fuentes de suministro. La capacidad de producción. Los costos de producción mejorados a través de las económicas a escala. La calidad de la fabricación. El marketing. La fidelización del cliente mediante presiones como la imagen de marca, de la cuota de mercado ó de la vinculación con otros medios. El servicio postventa como forma de asegurar la calidad, imagen y fidelización. Competencias de gestión. Estas competencias con la gestión son también habilidades o fuerzas a aplicar en determinadas funciones de la cadena y deben buscarse en el ámbito financiero, en el ámbito de los recursos humanos, y en los mecanismos de la toma de decisiones; así como en la estructura, el control y los sistemas de información y comunicación, de tal forma que se consiga una acción gestionada de forma flexible, ágil, descentralizada y sobre todo adaptada al tipo de acción o de negocio emprendido.

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Competencias psicológicas. Estas son asimilaciones de las características del sector en el que se opera y una mimetización o simbiosis con el mismo, de tal forma que sus creencias, cultura y cambios sean percibidos por la organización y utilizados como elemento configurador de las nuevas acciones. El autor Garrido S.(2006), define el contexto competitivo analizado por el autor Porter, con base a cinco fuerzas que se describen a continuación (Garrido S. 2004:37:40): Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los proveedores. Previsiones ejercidas o fortaleza de negociación de los clientes. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector. Amenazas de nuevos competidores. Amenaza de llegada de productos sustitutos.

2.5.4 Aplicación de alternativas. La elección de estratégica supone evaluar la información, sintetizarla y ver sus pros y sus contras y sobre todo confrontar las observaciones del entorno con la propia realidad y formular alternativas o cursos de acción estratégicos para elegir algunos de ellos, acorde a los objetivos empresariales, circunstancias y capacidades de la misma. Una vez decidida la acción estratégica a emprender, queda la tarea de acometerla; para ello, deberemos preparar nuestra organización tanto en sus aspectos estructurales y organizativos como en lo referente en la preparación para el cambio de las personas y la acomodación de los recursos materiales. Es preciso realizar una planificación de la acción e ir controlando las desviaciones tanto en la acción efectuada como los cambios en el entorno externo (acciones y reacciones de la competencia y cambios en el entorno general). El resultado del análisis estratégico es la generación de información orientada a la toma de decisiones para la acción y así elegir el curso de acción más conveniente y para ello es preciso: Generar opciones estratégicas, esto es, concretar y sintetizar en cursos de acción las posibilidades que de acuerdo con el análisis y la posición que poseemos vemos como factibles. Evaluar las posibles líneas o cursos de acción, ahora concretadas en estrategia, para determinar la congruencia con los objetivos generales, la preparación y potencialidad para ponerlas en marcha; así como el riesgo que implican y los posibles resultados a alcanzar. Por último, es preciso elegir una estrategia concreta para llevar a la práctica.

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Cabe mencionar que las compañías requieren revisar su estructura para adaptarla a la estrategia; así como analizar las capacidades técnicas ó físicas como en los referente a los recursos humanos y sobre la base de todo ello elaborar un plan de acción que contemple medios y fines siendo susceptible al seguimiento y control.

2.5.5 Estrategias de ventas. Las estrategias son los principales cursos de acción que se eligen e instrumentan para conseguir uno ó más objetivos. Uno de los desafíos más importantes al idear estrategias es que sean únicas en algo en relación con la de los competidores o que cuando persigan objetivos similares a los de la competencia lo hagan de otro modo. Las estrategias ejercen un fuerte efecto cuando colocan a una organización en una posición distinta en uno ó más aspectos a la que tienen sus competidores. Las estrategias de Marketing, también conocidas como Estrategias de Mercadotecnia, Estrategias de Mercadeo o Estrategias Comerciales, consisten en acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado al marketing. Ejemplo de objetivos de marketing pueden ser: captar un mayor número de clientes, incentivar las ventas, dar a conocer nuevos productos, lograr una mayor cobertura o exposición de los productos, etc. El diseño de las estrategias de marketing es una de las funciones del marketing, para poder diseñar las estrategias, en primer lugar debemos analizar a nuestro público objetivo, para que en base a dicho análisis diseñar estrategias que se encarguen de satisfacer sus necesidades o aprovechar sus características. Pero al diseñar estrategias de marketing, también tenemos que tener en cuenta a nuestros competidores (por ejemplo, diseñando estrategias que aprovechen sus falencias, o que se basen en las que les estén dando buenos resultados), y otros factores tales como nuestra capacidad y nuestra inversión. Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, éstas se suelen dividir o clasificar en estrategias destinadas a 4 aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto, para el precio, para la plaza (o distribución), y estrategias para la promoción (o comunicación). Conjunto de elementos conocidos como las 4 Ps o la Mezcla (o el Mix) de Marketing (o de Mercadotecnia). Veamos a continuación algunos ejemplos de estrategias de marketing que podemos aplicar para cada elemento que conforma la Mezcla de Marketing: Estrategias para el producto. El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos diseñar relacionadas al producto son:

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Incluir nuevas características al producto, como: darle nuevas mejoras, nuevas utilidades, nuevas funciones. Incluir nuevos atributos a nuestro producto, como: darle un nuevo empaque, nuevo diseño, nuevos colores, nuevo logo. Lanzar una nueva línea de producto, como: si nuestro producto son los jeans para damas, podemos optar por sacar una línea de zapatos para damas. Ampliar nuestra línea de producto, como: aumentar el menú de nuestro restaurante, o sacar un nuevo tipo de champú, para otro tipo de cabello. Lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos), como: una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado. Incluir nuevos servicios al cliente, que les brinden al cliente un mayor disfrute del producto, como: incluir la entrega a domicilio, nuevas garantías, nuevas facilidades de pago, una mayor asesoría en la compra. Estrategias para el precio. El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de ofrecerlos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos usar relacionadas al precio son: Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para de ese modo lograr una rápida penetración, una rápida aceptación, o para hacerlo rápidamente conocido. Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para de ese modo aprovechar las compras hechas como producto de la novedad. Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para de ese modo crear una sensación de calidad. Reducir los precios de un producto, para de ese modo atraer una mayor clientela. Reducir precios por debajo de los de la competencia, para de ese modo bloquearla y ganarle mercado. Optar por un poner un precio dumping (precio por debajo del costo), pero sólo mientras dure una campaña promocional.

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Estrategias para la plaza o distribución. La plaza o distribución consiste en la selección de los lugares o puntos de venta en donde se venderán u ofrecerán nuestros productos a los consumidores, así como en determinar la forma en que los productos serán trasladados hacia estos lugares o puntos de venta. Algunas estrategias que podemos aplicar relacionadas al producto son: Ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de correos, vistas a domicilio. Hacer uso de intermediarios, y de ese modo lograr una mayor cobertura de nuestros productos, o aumentar nuestros puntos de ventas. Ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por haber (estrategia de distribución intensiva). Ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean convenientes para el tipo de producto a ofrecer (estrategia de distribución selectiva). Ubicar nuestros productos solamente un solo punto de venta que sea exclusivo (estrategia de distribución exclusiva). Estrategias para la promoción o comunicación. La promoción consiste en comunicar, informar, dar a conocer o recordar la existencia de un producto a los consumidores, así como persuadir, motivar o inducir su adquisición o compra. Algunas estrategias que podemos adoptar relacionadas a la promoción son: Crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o el de al comprar un producto, poder llevarse el otro a mitad de precio. Ofrecer cupones o vales de descuentos. Obsequiar regalos por la compra de determinados productos. Ofrecer descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas. Crear sorteos o concursos entre nuestros clientes. Poner anuncios en diarios, revistas o Internet. Crear boletines tradicionales o electrónicos. Participar en ferias. Crear puestos de degustación. Crear actividades o eventos. Auspiciar a alguien, a alguna institución o a alguna otra empresa. Colocar anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o en vehículos de transporte público. Crear afiches, carteles, volantes, paneles, folletos o calendarios publicitarios.

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2.5.6 Su aplicación en los negocios nacionales e internacionales.

Los gerentes de toda clase de organizaciones enfrentan una competencia global cada vez más intensa y más exigencias impuestas por las mayores expectativas de desempeño de inversionistas y clientes. La planeación estratégica en el entorno actual presenta un fenómeno llamado regla de tres, según la cual las fuerzas competitivas de una industria, si están relativamente libres de interferencias gubernamentales y otras circunstancias especiales, desembocarán de manera inevitable en una situación en la que tres compañías dominan cualquier mercado dado. La premisa de esta regla de tres es que cada industria tiene tres participantes grandes y descollantes; es decir; tres “generalistas completos”, que dominan y acaparan la mayor parte de la participación en el mercado. Aunque hay excepciones la regla de tres se sostiene en muchas industrias. Esta regla de tres se sostiene en muchas industrias ya que dos compañías llevan a precios monopolísticos o a la destrucción mutua, en tanto que cuatro se entregan a guerras continuas de precios que las perjudican. “De acuerdo a la regla de tres podemos ligar varias generalizaciones estratégicas sobre sus compañías e industrias.” (Coulter et..al. 2004:195) Una industria se inicia de manera desorganizada, se organiza mediante consolidación y homogenización y termina con compañías generales (las tres) y especialistas en productos o mercados. El número de empresas generales es de tres y sus participación conjunta en el mercado es de 70 a 90%. El desempeño financiero de las tres mejora al aumentar la participación en el mercado hasta cierto punto, alrededor del 40%, luego del cual aparecen ineficiencias y los funcionarios gubernamentales acrecientan su escrutinio. Si una empresa grande general completa tiene 70% o más de participación en el mercado, no hay lugar para otra. Si el líder del mercado tiene una participación entre el 50 y 70%, hay lugar para otra grande general. Por último si el líder del mercado tiene mucho menos del 40% de participación, habrá lugar temporalmente para la cuarta empresa general. Una participación en el mercado de 10% es la mínima para ser viable como empresa general completa. Cuando un sector sufre una baja económica, la lucha por la participación de mercado entre la primera y la segunda empresa envía a la tercera a la zanja. Pero si esto pasa, siempre aparece una tercera nueva. La primera compañía es la menos innovadora aunque tenga el mayor presupuesto de investigación y desarrollo. La tercera compañía es la más innovadora.

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CAPITULO III. ESTUDIO DE CASO. 3.1 Antecedentes de la empresa.

• En 1986 se crea Información y Sistemas Avanzados S.A. de C.V., empresa que antecede a ISA Corporativo, dedicada a la creación de software para diversas aplicaciones, gracias a su rápido posicionamiento en el mercado como especialista en sistemas informáticos ISA obtuvo contratos con importantes empresas para llevar a cabo la instalación de información con tableros electrónicos.

• Posteriormente en 1994 desarrollo e instalo el sistema de despliegue de

información de vuelos (FIDS) que se utiliza actualmente en el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México y de la misma manera los sistemas que utilizan las diferentes aerolíneas.

• Con la experiencia adquirida ISA vislumbro la oportunidad de aplicar la

tecnología de los tableros a la publicidad y para ello instalo una red de publicidad en abarrotes, poco tiempo después pantallas electrónicas, espectaculares y carteleras para las principales compañías de publicidad exterior en el país con mas de 79 ciudades. Es así como inicia una de las compañías que se ha convertido al día de hoy como una de las más sólidas y de mayor experiencia en su ramo.

• Somos una empresa sólida que se ha caracterizado por ofrecer servicios integrales

en comunicación y medios publicitarios durante más de una década, facilitando la venta de servicios y espacios en las principales ciudades del territorio mexicano, colaborando así en el desarrollo económico y social del país, a través del Sistema de Transporte Colectivo Metro del Distrito Federal , Sistema de Tren Eléctrico Urbano de Guadalajara, Sistema de Transporte Colectivo Metrorrey, 33 Centrales de Autobuses y 24 aeropuertos del país, incluyendo el de la Ciudad de México.

• ISA Corporativo cuenta con el respaldo de un accionista internacional de

inversión: Darby Overseas, que es subsidiaria al 100 por ciento del grupo Franklin Templeton, uno de los mayores administradores de fondos de inversión en el ámbito mundial, con 300 mil millones de dólares de gestión. Esta alianza, junto con la expansión del negocio en cuanto a incorporación de nuevos negocios, la convierte en un excelente proveedor de espacios publicitarios a nivel nacional.

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3.2 Razón social. RAZON SOCIAL: ISA CORPORATIVO S.A DE CV RFC. ICO960722VD7 Culturas prehispánicas No. 172 Col. Granjas San Antonio Del. Iztapalapa. RESPONSABLE: Lic. Hugo Camou Ing. Raúl Camou CONTACTO. TEL: 5697-4343 WEB: www.isa.com.mx 3.3 Giro. GIRO: Publicidad en Medios de Transporte. 3.4 Administración. La administración de ISA Corporativo es delegada de forma funcional y por medio de una jerarquización en la toma de decisiones, las actividades están totalmente delegadas dentro de cada departamento. A continuación mencionaremos las funciones del área de comercialización para el área Corporativa y Pymes dentro del D.F., Guadalajara y Monterrey. 3.5 Estructura organizacional. Esta forma de estructura se caracteriza por tratar con grandes cuentas; es decir, con los clientes de gran volumen de la compañía. Estos clientes pueden ir desde una gran empresa hasta un mercado regional y local y se caracterizan por ser de gran importancia para los vendedores y su gran poder adquisitivo; sin embargo el proceso de compra en ISA es de gran complejidad. Esta estructura requiere de una coordinación organizativa tanto dentro de la empresa como entre el comprador y vendedor. Básicamente la estructura de esta empresa combina dos formas de estructura que se detallan a continuación.

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Estructura de Especialización por Cuentas. La estructura organizativa que maneja la empresa ISA tiene como base dividir las responsabilidades y actividades dentro del departamento de ventas; conformando así, grupos de vendedores que trabajan para diferentes direcciones sobre los productos designados por cada uno. Estructura de especialización geográfica. Se asigna de forma geográfica y concreta las cuentas registradas; sin embargo no se cuentan con ejecutivos territoriales lo que hace que solo sea la clasificación por cuentas de la empresa.

Dirección de Admón.Y Finanzas

Dirección deOperaciones

Dirección General

Consejo de Admón.

Dirección ComercialCorporativa

Dirección ComercialRegional

Gerencia deContabilidad

Fact. Y Cobranza

Tesorería

Contabilidad Gral.

Gerencia de Servicios Administrativos

Rec. Humanos

Capacitación

Servicios Grales.

AlmacénGerencia deSistemas

Soporte Técnico

Desarrollo de Aplic.

Gerencia de Compras

CoordinaciónDe Jurídico

Gerencia de Operaciones

Impresión

Coord, de Operaciones

Producción

Proyectos

AICM

Foráneos

GerenciaCorporativa 1

GerenciaCorporativa 2 Gerencia

PyME

GerenciaGuadalajara

GerenciaMonterrey

Rep. Locales

GerenciaMercadotecnia

AdministraciónDe Ventas

Desarrollo de Negocios

Presidencia

GerenciaAeropuertos

GerenciaBTL

Coordinación deFinanzas

Coordinador de BTLGerencia deAuditoria y Control

Coordinador STC

Ejecutivos Senior

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Funciones área comercial. Cargo de gerencias. Es el nivel ejecutivo medio está encargado de la administración de varias ventas, reportando de forma lineal a la dirección los resultados obtenidos. La Gerencia Corporativa 1 y 2 manejan las grandes cuentas (clientes) de ISA. En lo que respecta a la Gerencia Aeropuertos es una más debido a que esta destina sus productos para los aeropuertos nacionales considerandos de igual forma cuentas grandes. Cargo de director comercial área corporativa y regional. El nivel ejecutivo más alto dentro de la administración de ventas es el Director Comercial para el área corporativa y la para el área regional, estos son responsables del diseño de objetivos generales de ventas a largo plazo y actúan como nexos entre el departamento de administración y finanzas, operaciones y autoridades de alto nivel dentro de la empresa. A su vez son encargados de elaborar una planeación estratégica con el área de mercadotecnia y administración de ventas que apoye los objetivos de cada área a fin de alcanzar los objetivos generales. Así como responsabilidad en la toma de decisiones y resolución de problemas. Ejecutivos senior. En SIA este es un nivel bajo dentro del área corporativa. Son asesores especializados que son su vasta experiencia, visión de conjunto y capacidad de proyección al entorno, asumen las instancias superiores de dirección en las organizaciones. Por su experiencia y ponderación, suelen también desempeñar funciones administrativas. Cargo de gerencia BTL. Este nivel medio ejecutivo se encarga de realizar estrategias de comunicación para un segmento específico, es responsable de desarrollar herramientas como promociones, eventos y comercialización en punto de venta.

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Funciones área regional Cargo de gerencias. La Gerencia PYME esta encargada de monitorear los resultados de las cuentas de pequeñas y medinas empresas que contratan con ISA, el objetivo el aumentar la mayor cantidad de clientes de este segmento. Así como supervisar el desempeño de los ejecutivos. Dentro de esta área se desarrollan las estrategias de mercado. Las Gerencias de Monterrey y Guadalajara se encargan de monitorear los servicios del metro en estas ciudades así como las otras cuentas de esta zona, aun sean cuentas corporativas. Representantes Locales. Fuerza de ventas encargada de realizar las visitas para concretar la venta dentro de un área geográfica delimitada. Cargo de director comercial regional. Este es uno de los niveles ejecutivos más altos dentro de la administración de ventas, responsable de establecer los objetivos generales a largo plazo y también actuar como intermediario entre los otros departamentos y altos directivos. Se encarga de elaborar estrategias a nivel regional de forma general y superar los objetivos regionales de ventas, tomar decisiones fundamentales y resolver problemas. Administrador de ventas. Es el encargado de desarrollar todo el proceso administrativo relacionado con el área de ventas y con esto llevar un control de todos los registros y espacios que se registran facturan día a día. Cargo de gerencia de mercadotecnia. Este es el encargado de elaborar un plan de mercadotécnica para ambas direcciones y poder así comercializar los espacios publicitarios en cada uno de los segmentos específicos; contemplando todos los factores externos e internos para establecer el sistema de marketing y definir la combinación del mismo, dentro de esta función se destaca la orientación hacia el cliente, la coordinación de actividades de mkt dentro de la empresa.

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3.6 Misión, visión, objetivos y valores.

Misión. Constituirse en la mejor opción del mercado en materia de publicidad exterior en medios de transporte público, buscando garantizar la máxima eficiencia, eficacia y productividad a través de la calidad de nuestros espacios, la oportunidad de nuestros servicios y la equidad en nuestros precios con re lación a la penetración, frecuencia, alcance e impacto del medio.

Visión. Posicionarse en el mediano plazo, como una empresa líder comercializando espacios publicitarios en medios de transporte a nivel nacional reconocido por sus niveles: tecnológico y de servicio buscando con esto, constituirse como un negocio altamente rentable, tanto para los accionistas, como para sus empleados, así como para su entorno social Objetivos Generales de la empresa

• Crear un reconocimiento en el mercado PYME de ISA Corporativo. • Proporcionar al personal oportunidades para que desarrolle su potencial dentro de la

empresa. • Cumplir e incrementar los objetivos de ventas. • Proporcionar a los clientes nuevas oportunidades de crecimiento. • Mantener a los clientes y aumentar el número de clientes nuevos. • Ofrecer servicios competitivos.

Valores Empresariales. • Calidad: La búsqueda permanente, a través de nuestra mística de trabajo, de la

excelencia en nuestros procesos de diseño, manufactura, instalación y mantenimiento de nuestros espacios publicitarios y de un nivel de servicio altamente satisfactorio para el mercado.

• Versatilidad: La participación permanente de todos nuestros colaboradores, en la

búsqueda e integración permanente a nuestros inventarios de nuevas ideas, conceptos y diseños en materia de publicidad exterior en medios de transporte público.

• Oportunidad: El afán permanente de nuestra gente en. instalar la publicidad de

nuestros clientes en la forma y tiempos comprometidos con ellos.

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• Cobertura.- El como la búsqueda permanente de ofrecer al mercado un inventario que atienda sus necesidades de publicidad a nivel nacional y a todos los segmentos socio económico de su interés

• Honestidad. La convicción de los socios y empleados de nuestra empresa de

fundamentar todas sus relaciones de negocios en un trato humano, justo y ético en beneficio de todos los involucrados con la misma.

3.7 La Competencia. ISA Corporativo no cuenta con competencia directa; ya que actualmente es la única empresa que comercializa espacios publicitarios en los medios de transporte; el tipo de cliente obliga a la empresa a que desarrollen espacios adecuados a los aeropuertos, terminales, líneas de metro y servicios BTL, por lo que difícilmente encontraremos a una empresa que produzca los mismos beneficios.

3.8 Segmentación y nichos de mercado.

La segmentación que realiza ISA Corporativo es por sexo, edad y por nivel socioeconómico El 35% de la población de la ciudad de México utiliza diariamente el metro. De este porcentaje el 53% corresponde al sexo masculino y el 47% al sexo femenino. En cuanto a la segmentación por edad el 88% el nivel más alto corresponde a los usuarios de mayor edad a su vez por nivel socioeconómico el 25% corresponde al bajo (D/E), el nivel medio-bajo (D+) tiene el 43%, el nivel medio típico (C) corresponde al 17% y por último el nivel Alto (A/B/C+) tiene el 15%. Cliente primario. Denominados así como los contratantes de publicidad por lo general son empresas grandes que trabaja ISA Corporativo por cuentas principales y por otra parte las pequeñas y medianas empresas (PYMES), que se ubican en la Ciudad de México, zona D.F. y las ciudades de Guadalajara y Monterrey. Cliente secundario. (cliente final) El segmento de mercado se caracteriza por ser usuarios del transporte colectivo, utilizando así el sistema de transporte colectivo metro, para llegar a sus destinos (trabajo, escuelas, negocios, recreaciones, etc.) Este nicho de mercado generalmente utiliza este medio de transporte por cinco puntos importantes.

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• No cuenta con automóvil propio. • Seguridad de viaje. • Rapidez. • Es el medio de transporte más barato. • Con la Red de metro existe una terminal cerca de su punto de partida lo que facilita su

acceso.

Afluencia. Afluencia diaria promedio 4,759.332 / Más cortesías y pasajeros de la 3ra. edad. Línea 1 Observatorio - Pantitlán 29,520.147 Línea 2 Cuatro Caminos - Taxqueña 31,214.257 Línea 3 Indios Verdes - Universidad 27,315.878 Línea 4 Mártin Carrera - Santa Anita 2,711.479 Línea 5 Politécnico - Pantitlán 7,562.842 Línea 6 El Rosario - Mártin Carrera 3,966.639 Línea 7 El Rosario - Barranca del Muerto 8,123.543 Línea 8 Garibaldi - Constitución de 1917 11,738.634 Línea 9 Tacubaya - Pantitlán 10,851.040 Línea A Pantitlán - La Paz 9,759.775 Línea B Ciudad Azteca - Buenavista 12,141.312 Total: 154,905.546

Figura. 18 Afluencia del metro (Isa, 2009)

3.9 Diagnostico. Al realizar el análisis FODA del departamento Pyme, se puede diagnosticar las necesidades del departamento de forma interna y externa. Estas misma fuero determinadas por los resultados de FO, DO, FA,DA., que a continuación se detallan. Fortalezas. (F1) La Dirección Comercial Regional cuenta con ejecutivos de ventas especializados en comercialización de espacios publicitarios, por lo que esto es factor importante para que conozcan los productos, servicios y necesidades del mercado para el cual trabaja ISA. (F2) El área PYME de ISA cuenta con los recursos necesarios para desarrollar un plan de promoción para distintos giros de las empresas PYME; adecuando los servicios a las necesidades de cada empresa y situación en particular.

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(F3) El área PYME tiene la posibilidad de incrementar su utilidad, desarrollando una planeación estratégica eficaz y adecuada para el segmento, ya que actualmente en México, estas empresas ocupan una gran participación de mercado. (F4) La variedad, calidad y precios competitivos son factores que hacen de los espacios de Isa sean únicos en el mercado. Debilidades. (D1) El Área Comercial Regional no cuenta con estrategias adecuadas para el segmento, ya que no existe una identificación de los clientes reales y potenciales del segmento. (D2) Las necesidades del mercado y las bajas ventas obligan al área PYME a desarrollar un plan de ventas para post-venta que permita la retención y recuperación de clientes. (D3) No existe un manual de políticas y procedimientos de ventas que ayude a respetar las cuentas entre áreas. Oportunidades. (O1) En el segmento PYME existen diferentes mercados los cuales no se han aprovechado por el departamento regional. (O2) Las pequeñas y medianas empresas requieren de espacios publicitarios para anunciarse por lo que los servicios del área regional pueden satisfacer las necesidades del mercado debido a la afluencia e impacto STC (Metro). (O3) Las temporalidades en la industria PYME, permiten al área Comercial Regional, ofrecer espacios y materiales adecuados para cada temporalidad. (O4) Las empresas PYMES actualmente obtienen ayuda por parte del gobierno y empresas públicas por medio de un presupuesto que permite que estén inviertan en su empresa, por lo que el área PYME de ISA podrá ofrecer espacio para el segmento. Amenazas. (A1) Existe muy poca capacidad y solvencia económica en las PYMES por crisis nacional, lo que obligará a estas empresas a cerrar sus negocios ó ampliar sus esfuerzos de mercadotecnia para retener a sus clientes.

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(A2) El sistema de transporte colectivo (metro) decide las limitaciones para la publicación de sus espacios publicitarios. (A3) Dentro de la industria existe competencia indirecta que contempla: empresas que pudiera desarrollar los mismos servicios que ISA y publicación de espacios fuera del metro por otras empresas. (A4) Vencimiento de la licitación. Maxi-maxi (fortalezas y oportunidades): 1. Fortalecer la capacitación de la fuerza de ventas para mayor conocimiento de los espacios publicitarios que se comercializan en Isa, así poder ofrecer espacios más adecuados a las necesidades de las empresas pyme. (F1, O3) 2. Formular campañas exclusivas para las empresas pyme en donde su principal característica sea el impacto que el cliente desea obtener y la capacidad operativa con la que cuenta para cubrir la demanda que esta le genere. (O4) 3. Formular políticas de ventas, para aprovechar al máximo el mercado de temporalidad evitando procesos repetitivos y pérdida de tiempo entre dirección regional pyme y dirección corporativa. (O5) Maxi-mini (fortalezas y amenazas): 1. Desarrollar un plan estratégico, para los distintos sectores de las empresas Pyme con la finalidad de aprovechar los pocos recursos con los que cuenta este segmento del mercado. Así podremos incrementar e impulsar su capacidad de compra (F4, A1, A3) 2. Consolidar y fortalecer la gran ventaja de manejar la exclusividad del medio, de esta manera, obtendremos un notable reconocimiento en el mercado que nos permita diferenciarnos de la competencia. (A4,) 3. Aprovechar la experiencia de los ejecutivos, para crear un manual de capacitación, mismo que nos permitirá tener una fuerza de ventas mucho más competitiva. De esta manera también se podrá contrarrestar, cualquier limitación que pueda intervenir en el cumplimiento de las cuotas de venta. (F1, A2, A3, A4) 4. Segmentar la cartera de clientes, con la finalidad de estructurarla de acuerdo a las necesidades de las empresas durante el año, con la finalidad de aprovechar los recursos que estas disponen. (F4, F1, A1, A3).

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5. Reforzar el área de telemarketing en cuanto a representantes y tecnología para administrar, esto para obtener el mayor número de clientes nuevos Pyme logrando así también activar y controlar los constantes cambios en este sector. Y obtener una medición real de los resultados de este departamento. (A3,) 6. Desarrollar planes promociónales, que nos permitan desplazar aquellos espacios de poca demanda y con estrategias de precio, que sean una herramienta para aquellas Pymes con menor capacidad de compra. (F2, F4, A1,). Mini – maxi (debilidades –oportunidades) 1. Diseñar estrategias de comercialización, que nos permitan cubrir el gran mercado que representan las empresas PYMES (90%). (D1, O2, O4) 2. Diseñar un plan de control que nos permita evaluar la productividad de los ejecutivos, así como del área telemarkeitng, para evitar los vicios que con la experiencia crean los ejecutivos. (O1, O4) 2. Aprovechar que se cuenta con un área específica de capacitación, para implementar políticas, internas, que permitan tener un control sobre las carteras y las cuentas pertenecientes a cada dirección. (D3) 4. Aprovechar las capacidades de la industria para segmentar el mercado, obtener una base de datos y segmentar por temporalidad. (D3). Mini – mini (amenazas – debilidades) 1. Implementar estrategias promociónales que despierten la motivación de los compradores y que nos permitan vender a una cantidad mayor de empresas PYME Ejem. Paquetes, descuentos etc. de acuerdo a la temporalidad. (A1, A3, A4, D1, D3). 2. Implementar de forma continua, clínicas de venta, aprovechando la experiencia de los ejecutivos de venta con mayor antigüedad y experiencia, que refuercen con sus conocimientos a los ejecutivos de reciente ingreso. (D3 A2, A4). 3. Mantener buenas relaciones comerciales con el STC Metro, Así como mantener la rentabilidad de la empresa, para poder ofrecer propuestas y aportaciones de mejora para el medio, con la finalidad de incrementar las posibilidades de obtener la renovación de la licitación. (A4, D2, D3)

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3. Mantener un excelente servicio al cliente, con la finalidad de contrarrestar la desventaja que enfrentamos en cuanto a creatividad e innovación de otros medios debido a las limitaciones que el STC impone. (D3, A3, A4)

4. Mantener estrategias de respaldo que permitan controlar o estar preparados para enfrentar

los cambios continuos y repentinos en el sector PYME. (A3, A1, D1). FODA del departamento pyme ANÁLISIS DAFO ÁREA COMERCIAL REGIONAL PYME ISA CORPORATIVO

Fortaleza (F) • Representante de ventas con

experiencia en comercialización de espacios publicitarios (F1).

• Posibilidad de desarrollar un plan de medios, para distintos sectores adecuando los servicios de ISA a las necesidades de cada empresa pyme y situación en particular. (F4)

• Posibilidades de crecimiento económico. (F6)

• Calidad y precios competitivos. (F9)

• Diversidad de espacios.

Debilidades (D) • Falta de estrategias adecuadas

al segmento de segmentación mercado. PYME (D1)

• Falta de servicios de post-venta. (D3)

• No se respetan las cuentas entre direcciones por falta del establecimiento de políticas. (D8)

• No existe un manual de ventas con las políticas y procedimientos necesarios para, la fuerza de ventas por lo que carecen del conocimiento del producto. (D9)

Oportunidades (O) • Existen diferentes

segmentos desaprovechados en la industria PYME. (O2)

• Las PYMES en México requieren de diversos servicios publicitarios para darse a conocer debido que estas representan el 90% del crecimiento económico. (O3)

• Afluencia e impacto en el STC (Metro) (O4).

• Existen temporalidades de productos PYMES (O5)

• Apoyo por parte del gobierno y empresas públicas para desarrollo de PYMES en México (O7)

Estrategias ( FO) F1,03, 04,F4,O3, O5,F6,O2,O7,05,F9

Estrategias (DO) D1,D3,O3,D8,O2,D9

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Amenazas (A) • Muy poca capacidad y

solvencia económica en las PYMES por crisis nacional. (A1)

• Competencia indirecta que contempla: empresas que pudiera desarrollar los mismos servicios que ISA y publicación de espacios fuera del metro por otras empresas. (A4)

• Vencimiento de la licitación. (A5)

Estrategias (FA) F4,A1,F4,A3,A2,F9,A4,F9,A5

Estrategias (DA) A1, A3, A4, D1, D3,D8, D9.

3.10 Resultados.

Los resultados de la matriz F.O.D.A, nos arrojan que el área PYME, no cuenta con un mercado claramente conocido y estudiado, lo que impide elaborar estrategias para el segmento; sin embargo la principal oportunidad para desarrollar oportunidades de negocio están en elaborar una un plan de venta especializado, para el segmento; esto quiere decir que ISA, se debe adecuar a la capacidad de pago y preferencias del segmento.Después de haber realizado una investigación del estudio de caso para la empresa ISA CORPORATIVO y su dirección PYME, comprobamos que era correcta la interrogante fundamental y concluyente en este análisis: las empresas PYMES requieren estrategias de comercialización para alcanzar los objetivos de ventas, es por eso que este análisis nos brinda la oportunidad de proponer las siguientes alternativas o estrategias de mejora.

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CAPITULO IV. PROPUESTA DE MEJORA. 4.1 Generalidades de las propuestas. El análisis de la empresa nos ha permitido identificar las principales problemáticas que impiden el crecimiento en ventas del área PYME, estas problemáticas recaen en los siguientes factores: • Recuperar a los Clientes • Identificación y segmento del mercado. • Capacitación a la fuerza de ventas. Para efectos de esta propuesta que se sugiere para el área PYME, desarrollaremos básicamente dos estrategias de comercialización las cuales ayudarán a recuperar a los clientes PYME y lograr un crecimiento intensivo por medio de la penetración del mercado y desarrollo del producto. 4.2 Propuesta de mejora para la fuerza de ventas. Con las estrategias de recuperación de clientes y captación de nuevos se pretende desarrollar un manual de capacitación con el objetivo de introducir a los vendedores en el conocimiento del producto y técnicas de venta para poder tener una ventaja al cierre de la misma, dicha capacitación deberá ser realizada por los encargados de área. Este manual contendrá:

I. INDICE 1.2. Introducción 1.3. Objetivo del manual 1.4. Como usar el manual II. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA 2.1 Origen y evolución de la empresa. 2.2 Direcciones de sus fábricas y sucursales. 2.3 Filosofía empresarial. misión, visión y filosofía. 2.4 Estructura organizacional. 2.5 Objetivos del área pyme.

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III. LÍNEA DE PRODUCTOS 3.1. Descripción de los espacios. 3.2. Catalogo de productos. 3.3. Descripción de los materiales. 3.4. Precios, condiciones de pago, descuentos, tiempos. 3.5. Nivel de afluencia e impacto el espacios. IV PROCESO DE VENTA 4.1 Procedimiento general de venta. 4.2 Uso del sistema administrador de espacios SINAII. 4.2 Formatos de control. 4.3 Manual de Políticas y Procedimientos. V. CONDICIONES COMERCIALES 5.1 Esquema de tácticas de venta personal. 5.2 Esquema de tácticas de atención telefónica. 5.3 Argumentos de venta. 5.4 Técnicas de venta. 5.5 Glosario de términos. VI. ANÁLISIS DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA. 6.1 Conocimiento de la competencia. 6.2 Conocimiento del mercado (perfil del cliente).

4.3 Propuesta de mejora para la comercialización. 4.3.1 Estrategia de clientes perdidos Con el diagnostico presentado se identifico que la retención de clientes ha sido factor importante para no alcanzar los objetivos de ventas, por lo que es necesario hacer un análisis al respecto. Esta estrategia pretende “reducir el número de clientes perdidos, vigilando el comportamiento de los clientes y así diseñar un plan de acción que recupere a estos y por ende activar la cartera vencida, esta estrategia contempla una parte analítica y una operativa para poder recuperar a los clientes perdidos”. (Santesmases, 2004:767). Objetivos de la estrategia • Reducir el número de clientes perdidos. • Vigilar el comportamiento de los clientes.

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• Activar la cartera vencida. Recursos necesarios. • Análisis de historial de clientes • Encuesta de retroalimentación. • Apoyo del área de TLMK para aplicar estas encuestas. • Formato de registro. Aplicación comercial. La aplicación de esta estrategia se realizará en dos partes las cuales se describen a continuación:

a) Analizar el historial de volumen de compras de los clientes PYME´S de forma semestral (dos por año) en el periodo 2007-2008, estas estadísticas permitirán clasificar a los clientes conforme a la siguiente categoría:

• Clientes que han comprado en el último año. • Clientes que no han comprado nada en el último año. • Clientes nuevos en el último año

b) De forma trimestral (cuatro trimestres) se medirá el comportamiento de los clientes, por

medio del levantamiento de una encuesta telefónica por parte del área de tlmk, esta encuesta será aplicada a los clientes que han comprado menos espacios publicitarios en el periodo de 2007-2008.

c) Realizar un análisis para conocer las causas por las cuales estos clientes no han renovado su contrato con ISA. El análisis se obtendrá de la encuesta telefónica aplicada por el área de tlmk. Periodo de aplicación de estrategia. Enero 2007 a Enero 2008 para análisis; en cuanto a la aplicación de la encuesta no es definida; ya que esta actividad se recomienda sea realizada de forma constante. Análisis de Datos: Forma semestral (dos por año) • Abril (tercera ó cuarta semana) • Diciembre (tercera ó cuarta semana)

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Aplicación de Encuesta TLMK: Forma trimestral (cuatro por año con duración de 3 semanas) • Enero (primer semana) • Abril (segunda semana) • Julio (tercer semana) • Octubre (cuarta semana) Evaluación de la estrategia Una vez realizado el análisis de los clientes por medio de los históricos de la empresa y haber aplicado la encuesta telefónica para conocer los motivos por los cuales no han regresado con ISA, podremos definir nuevas estrategias para lograr la venta. El proceso de la aplicación de encuestas sugerimos sea el siguiente: • Diseño y ponderación de encuesta. • Aplicación de encuesta. • Recopilación de formatos. • Tabulación de datos. • Grafica de resultados. • Interpretación de resultados. Cabe mencionar que al tabular las respuestas podremos identificar las respuestas con mayor mención, las cuales podrán ayudar a identificar la problemática principal en cuanto a retorno de clientes y así desarrollar una mejora dentro de los procesos internos del área PYME. 4.3.2 Estrategia para atraer a los no usuarios. Objetivos de la estrategia Los objetivos de la estrategia pretenden “Aumentar la disposición de compra de los clientes destacando los principales beneficios de los espacios publicitarios”. (Guiltinan J.2004:45) Recursos Necesarios. • Capacitación a la fuerza de ventas. • Elaborar un manual de ventas para el departamento PYME. • Identificar los atributos principales de cada espacio.

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Aplicación comercial. • Demostrar los beneficios que tienen los espacios publicitarios en cuanto al impacto y

la afluencia de los medios que se ofrecen, esto se logra • rá por medio de la capacitación que imparta la empresa y el manual de ventas que se

desarrolle para el capitulo cinco de este estudio de caso. • La encuesta que se aplique en el área de TLMK servirá para recopilar información e

identificar a los clientes que han incrementado sus ventas por contratar espacios publicitarios de ISA. Esta herramienta de venta se llevará a cabo en el primer contacto con el cliente por tlmk ó por ejecutivo de venta.

Periodo de aplicación de estrategia. Conforme a la aplicación de la encuesta mencionada en la estrategia anterior. Evaluación de la estrategia. • Evaluación del vendedor en capacitaciones. • Visitas a clientes acompañadas de otro ejecutivo. 4.4 Estrategia de penetración del mercado. Esta estrategia logrará la penetración de mercado “adecuando el presupuesto de los clientes PYME´S a los medios más convenientes a sus necesidades y a su vez desarrollar un nuevo producto que esté al alcance del segmento; ya que actualmente los espacios en el STC (Metro) son costosos para los clientes PYME´S.” (Guiltinan J.2004:180) Objetivo de la estrategia. Incrementar la participación del mercado, satisfaciendo así las necesidades de cada cliente en forma específica, esta estrategia consistirá en: Identificar las necesidades del cliente PYME y adaptar un plan de difusión adecuado a las mismas y al presupuesto con el que se cuente; esto se pretende lograr ofreciendo otros espacios publicitarios conforme al presupuesto con el que cuente la empresa. Aplicación comercial. • Ofrecer una promoción (paquetes de espacios) que pueda contratar el cliente por un

bajo costo, para no disminuir la utilidad de la empresa se pueden diseñar paquetes en cuanto a los espacios menos rentables.

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• Ofrecer espacios adecuados al tipo de empresa, dándole al cliente una segunda ó tercera opción de compra.

4.5 Estrategia de desarrollo del producto. Objetivo de la estrategia. Desarrollar un producto adecuado a las necesidades del segmento y a su capacidad de pago. (Guiltinan J.2004:180). Aplicación comercial. Con base a las necesidades del segmento se pretende proponer un programa de desarrollo del producto en una extensión horizontal del mismo, este nuevo espacio publicitario tendrá diferentes características a un menor precio. A continuación presentamos la descripción general del espacio. • Medidas. 1.74cm ancho x .76cm altura • Espacios (cuatro bloques en un panel de 3.48cm x 1.52 de ancho) • Costo por espacio en panel. $5.000 pesos en m/n. Esto permitirá a las empresas invertir solamente el 25% del precio total; disminuyendo así su costo de inversión. Dichos paneles se exhibirán en las líneas de mayor afluencia en relación a la ubicación del cliente PYME, para asegurar el impacto de los mismos.

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CONCLUSIONES Partiendo de la inquietud de la dirección general de la empresa, ISA que pertenece al sector de las comunicaciones en México. El análisis que se hizo a la empresa fue con el propósito de elaborar un diagnóstico para saber si son necesarias las estrategias de comercialización para la empresa ISA. Una vez que se ha recabado toda la información se puede adelantar el análisis situacional interno y externo que orientará las decisiones gerenciales necesarias para hacer competitiva la dirección comercial PYME, en la medida que se hagan los ajusten internos necesarios y se perfile un plan estratégico de marketing. La base del estudio; es poder desarrollar las metas que se desean alcanzar dentro de la dirección. La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la empresa y traducirlos en acción empresarial mediante planeación, organización dirección y control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos. Para sustentar la línea de investigación fue necesario recabar toda la información necesaria de la empresa; a través de una serie de cuestionamientos. Aunado a esto, los principios del proceso administrativo nos aportaron un elemento clave para la formación estructural de las estrategias, como fueron, el poder analizar los elementos internos, su control y evaluación. Así como la importancia de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La administración de la empresa esta constituida por cinco variables básicas, las cuales son: Estructura, ambiente, tarea, personas y tecnología, mismas que fueron analizadas. En un momento como el actual, en el que la competencia es cada vez más intensa, es necesario emplear correctamente las distintas herramientas que el marketing nos ofrece para conseguir tener la deseada presencia en el mercado. Dentro de la estrategia global del marketing, el área de gestión de ventas es muy importante y crítica para la competitividad indirecta de la empresa. El riesgo de perder la licitación implica descontento en Isa por lo tanto es necesario estar en la búsqueda constante para ser lo mas innovadores y no volvernos absolutos en nuestros espacios de publicidad, tener previsto un plan de comercialización emergente. En la investigación entendemos que es indispensable realizar una adecuada selección, inducción y capacitación de la fuerza de ventas, esto lleva tiempo e implica costos, pero garantiza contar con vendedores competentes y profesionales, cuya labor se vea reflejada en los resultados de la dirección. La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización. Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades del dueño o director general de una organización, tanto empleados como gerentes deben

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participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren. Los resultados de este estudio permiten inferir lecciones aprendidas tanto para la planeación, el diagnóstico estratégico, así como para los planificadores, las cuales se han descrito a través de las respuestas a las preguntas de investigación y mediante la construcción de un modelo teórico de diagnóstico estratégico para ISA Corporativo, con un enfoque de planeación estratégica para el departamento Pyme. La investigación nos da como resultado las estrategias de “Crecimiento Intensivo” y de Estrategia de clientes perdidos, nuevos, penetración del mercado, y estrategia de desarrollo de productos que ayudaran al departamento Pyme, para alcanzar sus objetivos, apoyando así a sus ejecutivos de ventas. Y creando nuevos planes emergentes en la empresa, ojala esta línea de investigación sea de gran ayuda y puedan ser puestas en practica, las estrategias desarrolladas.

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