instituto politecnico nacional unidad tepepan planeaciÓn estratÉgica de...
TRANSCRIPT
1
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO:
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS EN LA EMPRESA.
TEMA:
GRUPO ORGANIZACIÓN QUEZADA.
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN
RELACIONES COMERCIALES.
PRESENTAN:
ANNEL ORTEGA VEGA
CLAUDIA ICELA PORRAS BARRIOS
KARINA SABAS SÁNCHEZ
ROCÍO MUÑÓZ CARRILLO
TERESA SÁNCHEZ CAMILO
CONDUCTOR DEL SEMINARIO:
L.R.C. MARIO OCHOA RODRIGUEZ.
MÉXICO, D.F., NOVIEMBRE 2005.
2
AGRADECIMIENTOS.
AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL.
Por ser la institución que extendió sus brazos para cobijarnos y brindarnos la oportunidad de iniciar el
camino que nos permitió el interpretar el mundo a través del conocimiento.
A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN.
Le agradecemos profundamente por abrir las puertas de sus aulas para enseñarnos a conquistar la
libertad a través del conocimiento.
A LOS PROFESORES.
Porque gracias a su apoyo y ayuda podemos aspirar a ser personas íntegras y responsables de sus
obligaciones como ciudadanos.
3
INDICE.
Introducción 6 CAPÍTULO I. 1. Marco Teórico de Referencia 1.1 La Administración y el Proceso Administrativo 7 1.2 La Administración de Ventas 20 1.3 El Plan de Ventas 40 1.4 Capacitación de la Fuerza de Ventas 64 1.5 La Planeación Estratégica de Ventas 71 CAPÍTULO II. 2. Situación Actual de Grupo Deportivo Quezada 2.1 La Administración 2.1.1Misión 82 2.1.2Visión 82 2.1.3 Valores 83 2.1.4 Principios 83 2.1.5 Objetivos 84 2.1.6 Estrategias 84 2.1.7 Funciones 85 2.2 La Administración de Ventas 2.2.1 Objetivo de Venta 87 2.2.2 Políticas 88 2.2.3 Programas 89 2.2.4 Asignación de la Fuerza de Ventas 89 2.2.5 Cuota de ventas 89 2.2.6 Pronóstico 90
4
2.2.7 Presupuesto 90 2.2.8 Capacitación 91 2.2.9 Técnicas de Venta 91 2.3 Capacitación de la Fuerza de Ventas 2.3.1 Manual de Capacitación 92 2.3.2 Manual de Políticas y Procedimientos 93 CAPÍTULO III. 3. Caso Práctico “Grupo Deportivo Quezada” 3.1 La Administración 3.1.1 Historia 95 3.1.2 Misión 96 3.1.3 Visión 96 3.1.4 Valores 96 3.1.5 Principios 96 3.1.6 Objetivos 97 3.1.7 Estrategias 97 3.1.8 Políticas 97 3.1.9 Organización 98 3.1.10 Funciones 98 3.2 La Administración de Ventas 3.2.1 Organización de Ventas 101 3.2.2 Funciones del área de Ventas 102 3.2.3 Dirección de Ventas 103 3.2.4 Control de Ventas 104 3.2.5 Formatos de Control 105 3.3 El Plan de Ventas 3.3.1 Objetivo 109
5
3.3.2 Políticas de Conducta 109 3.3.3 Políticas de Venta 110 3.3.4 Programa de Venta 110 3.3.5 Asignación de la Fuerza de Ventas 112 3.3.6 Determinación de al Cuota de Venta 113 3.3.7 Determinación del Pronóstico de Ventas 114 3.3.8 Determinación del Presupuesto 121 3.4 Capacitación de la Fuerza de Ventas 3.4.1 Áreas de capacitación de la Fuerza de Ventas 124 3.4.2 Técnica de Ventas 124 3.4.3 Manual de Capacitación de la Fuerza de Ventas 124 3.4.4 Manual de Políticas y Procedimientos 125 3.4.5 Clínica de Ventas 125 3.4.6 Formato para la Evaluación del Vendedor 126 3.4.7 Instructivo de llenado 127 3.5 Planeación Estratégica de Ventas 3.5.1 Análisis de la Industria 128 3.5.2 Análisis del Entorno 130 3.5.3 Análisis del Ambiente Externo 131 3.5.4 Análisis D.A.F.O. 140 3.5.5 Estrategias Propuestas 142 3.5.6 Formatos propuestos 144 3.5.7 Instructivos de llenado 152 3.5.8 Recomendaciones 158 3.5.9 Conclusiones 159 3.6 Bibliografía 160
6
INTRODUCCIÓN. Dentro del ámbito nacional y sobre todo profesional, la licenciatura en Relaciones Comerciales ha venido
adquiriendo mayor importancia y reconocimiento, ya que día a día los mercados exigen una mayor
especialización debido a la complejidad de las operaciones mercantiles, producto de la transición que nos ha
tocado vivir y gracias a que nuestra profesión está orientada a la satisfacción de las necesidades y deseos del
consumidor, sin olvidar un adecuado manejo de los elementos administrativos, que nos permitan alcanzar los
objetivos y metas establecidos por cualquier empresa, es fundamental la participación de un Licenciado en
Relaciones Comerciales para el éxito de la misma.
Toda unidad socio económica necesita establecer dentro de sus sistemas una adecuada administración.
JE-RE es una empresa dedicada a la comercialización de artículos y accesorios deportivos fundada en
1991, la cual ha tenido un gran crecimiento en cuanto al número de sus tiendas ya que en tan poco tiempo
cuenta con 5 tiendas más, gracias a la visión de negocio de su fundador sin embargo, no cuenta con bases
fundamentales de administración, ni el suficiente personal para llevar a cabo las tareas primordiales
administrativas y comerciales. Esta situación podría ocasionar la decadencia del negocio.
El presente trabajo está dividido en tres capítulos:
El primer capítulo contiene los conceptos básicos de la administración en general y del área de ventas que
nos sirven como base para realizar el análisis de la empresa a estudiar y fundamentar las propuestas y
recomendaciones que se le hacen a la misma.
El segundo capítulo contiene información proporcionada por la empresa que nos sirve para conocer la
situación actual y de esta manera reconocer las características, cualidades y deficiencias de JE-RE.
En el último capítulo se realiza un análisis cualitativo y cuantitativo de JE-RE, en base a los resultados
obtenidos se diseñó un Plan Estratégico de Ventas que permitirá un crecimiento de sus ventas,
considerando que éstas son la parte medular de las actividades de la organización, tomando en cuenta que la
administración es la base fundamental de toda organización se desarrolló un plan estratégico a nivel
administrativo que soporte todas las actividades de JE-RE, principalmente las que se llevan a cabo en el área
de ventas.
7
1.1 LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
LA ADMINISTRACIÓN.
Conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un
organismo social. (1)
La administración es la coordinación de todos los recursos a través de los procesos de planeación,
organización, dirección y control, a fin de alcanzar objetivos previamente establecidos. (2)
Consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones
cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas. Estas se llaman gerentes. (3)
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Son las diversas corrientes o enfoques a través de los cuales se concibe a la administración; algunas son de
ámbito relativamente amplio y otras tienden a la especialización. Sin embargo, la comprensión e
implementación de los fundamentos, principios y técnicas de la administración sólo es posible mediante el
conocimiento de los distintos enfoques, tendencias y aplicaciones que ha sufrido ésta desde su aparición como
disciplina. Son éstos conocimientos el único camino para lograr la visión integral y el criterio eléctrico y
flexible que todo administrador requiere.
ESCUELA DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA.
Son las diversas corrientes o enfoques a través de los cuales se concibe la administración; algunas son de
ámbito relativamente amplio y otras tienden a la especialización. Es obvio que en un campo de estudio tan
nuevo y dinámico como éste, existan múltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicación, lo que ha
ocasionado que a la fecha no exista una sola teoría administrativa que sea de carácter universal.
ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA.
Los creadores de ésta escuela son Frederick Winslow Taylor y los esposos Gilbret y Henry L. Grantt,
quienes a principios de éste siglo, en EE.UU., determinaron las bases de la administración científica.
Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y
ahorro de los materiales. Básicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, selección de
obreros, método de trabajo, incentivos, especialización e instrucción. (1) Agustín Reyes Ponce
(2) Munch Galindo, Fundamentos de Administración 2004, p. 25.
(3) James A. Stoner, Administración, 1996, p.7
8
A ésta corriente se le llama administración científica, por la racionalización que hace de los métodos de
ingeniería aplicados a la administración y debido a que se desarrolla investigaciones experimentales
orientadas hacia el rendimiento del obrero.
Esta teoría se fundamentó en tres principios:
1.- El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar el
mejor método para cada tarea.
2.- La selección científica de los trabajadores de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea
para la cual tuviera más aptitudes.
3.- La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN EMPÍRICA.
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma
sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradición. Su objetivo es evitar errores basándose en
situaciones pasadas. Sus principales representantes son Peter F. Drucker, Ernest Dale y Lawrence Appley,
quienes realizaron estudios basados en experiencias prácticas, en los que descartaron casi todos los
fundamentos teóricos.
Es una práctica generalizada entre muchos gerentes, sobre todo en la empresa mexicana; en ocasiones se
logran resultados favorables, sobre todo cuando la empresa es manejada por administradores “natos” o de gran
experiencia y/o cuando se trata de productos o servicios de gran demanda.
La principal desventaja de la escuela empírica es que los resultados que se obtienen, en ocasiones, son
mediocres, ya que lo que es conveniente para una empresa no siempre lo es para otra y la aplicación y
comparación de eventos pasados es dudosa.
ESCUELA AMBIENTAL.
Ésta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales. Se basa en la idea de que el ser
humano se desempeñará mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, sonido, calor, humedad,
etc.), están en armonía con su organismo. Se intenta obtener una mayor productividad, proporcionando al
trabajador condiciones de trabajo más agradables. Un sindicalista llamó sarcásticamente a ésta teoría “escuela
de las vacas contentas”.
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.
Las relaciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo y los resultados mediocres en su
9
aplicación, así como los principios para la selección científica de los trabajadores, generaron el desarrollo de
la psicología industrial. Nació así la escuela del comportamiento humano, conocida también como la escuela
de las relaciones humanas, mismas que otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de éste el
punto focal de la acción administrativa.
Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos de tipo afectivo y social,
tales como el reconocimiento, el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, etc.
ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL.
Íntimamente ligada con la escuela de las relaciones humanas, su enfoque primordial es el reconocimiento
de la importancia de la organización informal, de los niveles, status y símbolos de sus integrantes y su efecto
en el funcionamiento de la organización formal.
La administración se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las relaciones interculturales.
Trata de combinar, por una parte, la estructura formal con el aspecto humano y, por otra parte, la organización
empresarial con el sistema social, esto origina la sociología de la organización, en la que se analiza a la
empresa a través de sus diferentes relaciones.
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS.
Según esta corriente los sistemas son el punto fundamental en el que se basa la administración. El sistema
es un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras
palabras, es la concepción de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier organización.
Desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico del que se ocupa la
administración: la empresa es un sistema hecho por el hombre, sus partes internas trabajan juntas para
alcanzar objetivos establecidos, y sus partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su
ambiente.
ESCUELA DE LA TEORÍA DE LAS DECISIONES.
Se le llama también escuela racional; postula que el hombre no es algo que pueda manipularse, sino que es
un ente capaz de adaptarse y evaluar diferentes grupos de circunstancias. En esta escuela los factores
económicos, sociales, técnicos, etc., influyen grandemente en la conducta y productividad del hombre. De ahí
la importancia de desarrollar modelos experimentales que permitan simular la conducta potencial del ser
humano ante diversas situaciones, ya que el proceso de decidir es la esencia de la administración.
Considera a la empresa como unidad tomadora de decisiones; este enfoque frecuentemente se limita al
razonamiento económico de la utilidad y de las incertidumbres.
10
ESCUELA DE LA MEDICION CUANTITATIVA.
Sumamente relacionada con la escuela de decisiones, el enfoque matemático postula que la administración
es una entidad lógica cuyas acciones pueden expresarse en términos de símbolos matemáticos, como
relaciones y datos que se pueden medir. Su aplicación e básica en el proceso decisional.
Proporciona poderosas herramientas en la solución de problemas complejos. Es de gran utilidad cuando se
aplica a problemas tales como inventarios, control de producción, prefactibilidad y otros, más que a problemas
de comportamiento humano.
NEO-HUMANO RELACIONISMO.
Llamado así porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en la empresa, se3 inicia en 1940;
considera que la administración debe adaptarse a las necesidades de los individuos que integran la empresa y
que este enfoque no puede ser casual sino que debe fundamentarse en estudios psicológicos del individuo, sus
motivaciones y necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en la empresa.
Las personas privadas de satisfacer sus necesidades en el trabajo se conducen con pasividad, indolencia,
falta de responsabilidad, etc., en pocas palabras, con un escaso rendimiento productivo. Para modificar esta
actitud del trabajador, tan común y corriente en la empresa, y la multitud de problemas que origina, surge la
administración por objetivos. La administración por objetivos trata de hacer desaparecer los criterios de la
administración tradicional cuyo principio básico es considerar que la autoridad es el medio esencial e
indispensable para el control administrativo, por lo que la estructura de su organización es una jerarquía de
relaciones de autoridad.
La administración por objetivos se basa en conceptos reales sobre la naturaleza humana y presupone que:
las personas no son pasivas por naturaleza , se han vuelto así a raíz de las estructuras de organización existen
en las empresas, la capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la
disposición para dirigir la conducta hacia las metas de organización, la labor esencial de la administración es
establecer condiciones que el personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de la
empresa.
ESCUELA ELÉCTRICA, UNIVERSAL O DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Representa una conjunción de ideas de varias corrientes para la aplicación de la administración, es decir,
aplica los diversos conocimientos de cada escuela, tratando de agruparlos en un pensamiento universal a
través de la aplicación del proceso administrativo.
Las principales actividades (o áreas funcionales) que deberían realizarse en cualquier organización son: -
Técnicas, -Comerciales, -Financieros, - Seguridad.
11
Se establecieron catorce principios de administración que, actualmente, fundamentan la aplicación del
proceso administrativo: 1. División del trabajo. 2. Autoridad-Responsabilidad. 3. Disciplina. 4. Unidad de
mando. 5. Unidad de dirección. 6. Subordinación del interés individual al interés general. 7. Remuneración del
personal. 8. Centralización. 9. Cadena escalar (línea de autoridad). 10. Orden. 11. Equidad. 12.
Estabilidad del personal. 13. Iniciativa. 14. Solidaridad (espíritu de cuerpo).
CORRIENTES ACTUALES DE LA ADMINISTRACIÓN.
CALIDAD TOTAL.
El proceso de mejoramiento de la calidad es una cultura que surgió en las empresas japonesas al finalizar la
Segunda Guerra Mundial y que ha redituado impresionantes resultados en cuanto a incrementos de calidad y
productividad en Japón y en empresas de Occidente.
Con el proceso de establecimiento de estándares de calidad a nivel internacional, como el ISO 9000, los
enfoques de calidad total resultan imprescindibles para el administrador, empresario o ejecutivo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Uno de los enfoques más recientes de la administración es el Desarrollo Organizacional que surge como
una respuesta a las características de continuo cambio de las organizaciones en la actualidad.
El Desarrollo Organizacional se basa en los siguientes supuestos: 1. Cada época crea la forma de
organización más acorde con sus características y necesidades. 2. La única forma de cambiar las
organizaciones consiste en modificar la cultura organizacional, es decir, el conjunto de valores, necesidades,
expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas en una organización.
ADMINISTRACIÓN JAPONESA.
El progreso económico y social de las firmas japonesas se debe en gran parte a la productividad del
trabajador, pero también a la aplicación de la filosofía administrativa denominada Teoría Z, la cual forma
parte de un grupo de teorías gerenciales, las cuales se originan como resultado de la concepción que sobre
Sus subordinados tienen los gerentes en el Japón. Esta teoría plantea que se consigue una mayor productividad
al implicar a los trabajadores en el proceso de la empresa. Los fundamentos en los que se basa son: 1. La
confianza: lo que los trabajadores realicen a través de sus actividades, refleja su actitud de entrega y
honestidad con la empresa. 2. La sutileza: el jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador, de tal manera
que mediante los rasgos de sus diferentes personalidades decida quién se acopla con quién, y de ésta forma
organice equipos de trabajo que funcionen con un máximo de efectividad. 3. La intimidad: el trabajador debe
12
buscar el interés, el apoyo y la generosidad disciplinada del grupo, que se traduzca en relaciones sociales más
estrechas de equipo.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
1.- La administración se da dondequiera que existe un organismo social, aunque lógicamente sea más
necesaria, cuando mayor y más complejo sea éste.
2.- El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administración y sólo a
través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc., con que ese organismo cuenta.
3.- Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y obviamente esencial, ya
que por su magnitud y complejidad, simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración
sumamente técnica.
4.- Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única (oportunidad), posibilidad de competir
con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor coordinación de sus elementos:
maquinaria, mercado, calificación de mano de obra, etc., en los que, indiscutiblemente, son superadas por sus
grandes competidoras.
FASES Y PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
FASE MECÁNICA.
PREVISIÓN.
Consiste en la determinación técnicamente realizada, de lo que se desea lograr por medio de un organismo
social, y la investigación y valoración de cuales serán las condiciones futuras en que dicho organismo habrá
de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de acción posibles. La previsión comprende tres etapas:
1.- Objetivos: fijar los fines.
2.- Investigaciones: descubrimiento y análisis de los medios con que pueden contarse.
3.- Cursos alternativos: de los medios encontrados ver cuántas posibilidades de acción existen.
PLANEACIÓN.
Es la determinación del curso concreto de acción que se habrá de seguir, fijando los principios que lo
habrán de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos,
unidades, etc., necesarias para su realización. La planeación comprende tres etapas:
1.- Políticas: principios para orientar la acción.
2.- Procedimientos: secuencia de métodos.
13
3.- Programas: fijación de tiempos requeridos.
4.- Presupuestos: son programas en que se precisan unidades, costos y diversos tipos de pronósticos.
ORGANIZACIÓN.
Es la estructuración técnica de las relaciones que debe darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones
individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia. Sus etapas son:
1.- Jerarquías: fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel.
2.- Funciones: determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades especializadas.
3.- Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeñada por una
persona.
FASE DINÁMICA.
INTEGRACIÓN.
Procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos medios que la mecánica administrativa
señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento.
La integración de las personas abarca:
1.- Selección: técnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios.
2.- Introducción: lograr que los nuevos elementos se articulen lo mejor y más rápidamente al organismo
social.
3.- Desarrollo: todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar, mejorar.
DIRECCIÓN.
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin
de realizarlo de modo más eficaz. La dirección incluye tres etapas:
1.- Mando o autoridad: es el principio del que deriva toda la administración y, por lo mismo, su elemento
principal que es la dirección, cómo delegarla y cómo ejercerla.
2.- Comunicación: es como el sistema nervioso de un organismo social, lleva al centro director todos los
elementos que deben conocerse, y de éste hacia cada órgano y célula.
3.- Supervisión: es ver si las cosas se están haciendo tal y como se habían planeado y mandado.
CONTROL.
El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de
14
planificación, para diseñar sistemas de retroinformación, para comparar los resultados reales con las normas
previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para
tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la
manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa. Los elementos que integran
el control son:
1.- Relación con lo planeado: el control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se
establecen en la planeación.
2.- Medición: para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3.- Detectar desviaciones: descubrir las diferencias que se presentan en todo el proceso.
4.- Establecer medidas correctivas: el objeto del control es prever y corregir los errores.
VENTAS.
CONCEPTO DE VENTAS.
La ciencia de interpretar características del producto o servicio, en términos de satisfacción del
consumidor, para actuar después mediante técnicas adecuadas, sobre el convencimiento de sus beneficios y la
persuasión de la conveniencia de su posesión o disfrute. (1)
Es una actividad administrativa la cual supone que los consumidores no compran normalmente la cantidad
suficiente de un producto por lo que se requiere un trabajo sustancial de promoción de ventas para llegar al
mercado deseado. La tarea principal de la empresa es obtener suficientes ventas para los productos. Se puede
inducir al consumidor a comprar mediante la utilización de diversos artificios que estimulen las ventas, y
existe la posibilidad de que muchos clientes vuelvan a comprar y, aun en caso de que los clientes no lo hagan,
se encuentran en el mercado un gran número de posibles compradores. (2)
CLASIFICACIÓN DE LAS VENTAS.
En cuanto a las clases de ventas que existen según el tipo de cliente que se maneja se encuentran:
1.- Ventas a industriales y profesionales: por lo regular la efectúa en forma directa el productor y requiere
de una muy buena planeación y preparación de los vendedores ya que se va a tratar con expertos.
2.- Ventas a mayoristas: la efectúa el productor en forma directa y sugiere la comercialización de artículos
de reventa asegurada.
(1) Estructura Científica de la Venta, José María Llamas, Pág. 75.
(2) Mercadotecnia, Laura Fischer, Interamericana, Pág.7.
15
3.- Ventas a detallistas: no importa a quién se venda (supermercados, tiendas, misceláneas, farmacias,
tiendas departamentales, abarrotes, restaurantes, tlapalerías, etc) éste tipo de ventas necesita estar apoyada por
una buena variedad de mercancía conocida y prestigiada; estas ventas en ocasiones obligan al
vendedor a desarrollar funciones como el chocar la dotación de los productos, las existencias, las
exhibiciones, revisar conversaciones con el cliente y la preparación de catálogos de venta bien estructurados.
4.- Ventas a particulares: es la que va dirigida al consumidor final de los artículos que se comercializan, la
puede ejercer directamente el productor o algunos de sus intermediarios.
Hay otro tipo de clasificación con respecto al tipo de actividades que realizan los vendedores y comprende
las siguientes variables:
1.- Ventas comerciales: dirigida principalmente a los detallistas con objeto de proporcionarle la asistencia
promocional necesaria a fin de incrementar sus volúmenes de ventas. Para este tipo de ventas, el vendedor
debe
ser servicial y persuasivo, también debe estar bien enterado de las estrategias de ventas del comercio con que
trata, además de llevarse bien con ellos, comúnmente a éste tipo de vendedor se le da el nombre de promotor.
2.- Ventas de misión: a los vendedores se les llama “misioneros” y “propagandistas” y tienen como objetivo
vender a “favor de”, esto es, que el fabricante va a proporcionar a sus clientes mayoristas la asistencia
personal de su fuerza de ventas con el objeto de que el producto sea aceptado en forma efectiva por los
detallistas. Los vendedores misionistas deben tener como características principal ser gente joven, entusiasta y
con facilidad de palabra para convencer.
3.- Ventas creativas: son los llamados “obtenedores de pedidos” quienes la desarrollan y existen dos clases
de ellos:
a) Los que buscan nuevas ventas con clientes actuales.
b) Los que buscan ventas con nuevos clientes, algunos los llaman vendedores cazadores y por lo regular las
personas idóneas para este trabajo son más jóvenes, vendedores maduros ya que es un trabajo duro y valioso.
En este tipo de ventas son manejadas en muchas ocasiones las visitas frías, es decir, aquellas en donde no
se tiene la certeza de que el cliente visitado necesite de los productos que se le ofrecen, esto sucede en la
mayoría de los casos con la venta a domicilio.
4.- Ventas repetitivas: son aquellas que efectúan los llamados “tomadores de pedidos” y pueden ser:
a) Internos o de mostrador: se encuentran localizados en las oficinas de los establecimientos de ventas y su
actividad se reduce a servir al cliente, quien ya sabe qué va a comprar; rara vez sirve como instrumento para
incrementar ventas, sin embargo, el vendedor puede sugerir y enaltecer el producto.
16
b) Externos: en los que también es difícil encontrar con éxito el desarrollo de nuevas ventas, en realidad sólo
son el medio por el cual los clientes que se encuentran en el campo van a solicitar sus nuevos pedidos que en
el campo van a solicitar sus nuevos pedidos que por lo regular se hacen en forma periódica.
5.-Ventas de repartidor: podrían considerarse como una modificación de las ventas repetitivas ya que en
realidad sólo varía el hecho de que el vendedor trae consigo la mercancía que va a colocar. Muchas veces
estos vendedores utilizando sólo de ésta los medios de transporte, el único requisito indispensable para
conservar su mercado es que el vendedor mantenga un buen servicio y trato agradable.
6.- Ventas técnicas: su objetivo es aumentar las ventas proporcionando asesoría técnica; requiere de
vendedores jóvenes y para muchas empresas esta función no es propia del vendedor sino que existe un
personal de apoyo a la venta de un determinado bien, cuyas características permiten recibir tal servicio, entre
estos productos se pueden encontrar la maquinaria, computadoras, etc.
7.- Ventas a domicilio: se pueden operar de diferentes maneras como son:
a) En cadena: se incita al vendedor a aprovechar unas cuantas relaciones personales para tomarlas como
prospectos al iniciar su labor de ventas.
b) Por teléfono: consiste en seleccionar del directorio telefónico números al azar, se comunica con la persona
y le explica el motivo de la llamada y así conectar una posible cita para realizar el proceso de ventas.
c) En reuniones: se organiza en casa de un amigo una reunión en la que muestran las líneas de productos; al
anfitrión se le da un obsequio de acuerdo al grado de éxito que tenga la reunión.
d) De reventa: las empresas, mediante anuncios en la prensa o contratos personales, reclutan gente que esté
dispuesta a trabajar sus productos.
e) Mediante guardias: generalmente se trata de empresas distribuidoras que tienen uno o varios comercios o
salas de exposición. Reclutan o contratan vendedores para trabajar parte de su tiempo dentro de las empresas y
otra parte la dedican al cambaceo.
f) Por correo: a través de la correspondencia se propone la venta con la ayuda de folletos, catálogos, listas de
precios, promociones, etc.
g) Por cambaceo: es la venta clásica a domicilio, consiste en la visita de puerta en puerta con el objeto de
encontrar posibles consumidores de un determinado artículo.
17
TIPOS DE ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON VENTAS.
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.
Un vendedor puede aumentar su volumen de ventas de dos maneras básicas. Una es mejorar su
rendimiento en las ventas cara a cara o en persona.
Existe una relación cercana muy definida entre el volumen de ventas y el número de contactos que el
vendedor tiene con los clientes.
Cualquier persona que enfoca con seriedad la administración del tiempo debe mantener una bitácora de
la forma en que pasa el tiempo durante una semana típica. Debe mostrar el uso del tiempo en segmentos no
mayores de media hora. Este registro mostrará cuánto tiempo se pasa en cada función del puesto.
Las técnicas sólidas de administración del tiempo pueden abrir el camino para una mayor productividad de
ventas. El punto es formar una nueva actitud hacia la conservación del tiempo.
ADMINISTRACIÓN DEL TERRITORIO.
Un territorio es el área geográfica donde viven los clientes potenciales y reales. Para apreciar por completo
las muchas fases de la administración del territorio, es útil examinar una situación típica de ventas. Es
necesario ponerse en el lugar de un vendedor que acaba de ser contratado y hacerse la siguiente pregunta,
¿Cómo desempeñaría sus actividades de ventas?
Paso1. Clasificar a todos los clientes: se debe clasificar cada cuenta de acuerdo con su volumen potencial de
ventas. Un pequeño número de cuentas puede proporcionar la mayor parte del volumen de ventas.
Paso 2. Desarrolle un plan de rutas y programación: muchos vendedores han encontrado que los viajes son
una de sus actividades ajenas a las ventas que más tiempo consume. También se puede perder mucho tiempo
simplemente esperando ver a un cliente. El objetivo principal de un plan de rutas y programación de ventas es
incrementar las ventas reales, al reducir el tiempo que se pasa viajando entre las cuentas y el tiempo que se
pierde esperando ver a los clientes. Se puede utilizar la información del plan de rutas y programas para
desarrollar un “Plan de visitas de ventas”. Esta propuesta es un programa semanal de acción que el gerente de
ventas suele iniciar. El propósito principal es asegurar la cobertura eficiente y efectiva de las cuentas.
ADMINISTRACIÓN DE REGISTROS.
Aunque algunos vendedores se quejan de que el “papeleo” consume demasiado tiempo y reduce el tiempo
disponible para las ventas, otros reconocen que los registros precisos y actualizados en realidad ahorran
tiempo. Su trabajo está mejor organizado y un rápido acceso a la información a menudo hace factible el cierre
de más ventas y mejora el servicio al cliente.
18
Un buen sistema de registros brinda a los vendedores información útil con la que pueden verificar su
propio progreso. Los informes de campo ayudan a la administración a tomar decisiones importantes.
A continuación se describen algunos de los registros más comunes que guardan los vendedores.
1) Archivos de tarjetas de clientes y prospectos: contienen nombre, la dirección y el número telefónico.
2) Informes de visitas: se usa para información acerca de las personas que se han visitado y lo que aconteció,
proporciona un resumen de lo que sucede durante la visita y una indicación de la futura acción.
3) Registro de gastos: tales como comida, alojamiento, viajes y en algunos casos gastos de entretenimiento.
4) Registro de ventas: varía mucho el diseño de los registros que se usan para informar sobre las ventas. Como
se puede esperar, un uso fundamental del informe de ventas es el análisis del desempeño de los vendedores.
1.2 LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.
ELEMENTOS DEL AREA DE ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.
La administración del departamento de ventas es responsabilidad del gerente de las mismas, quien junto
con sus ayudantes, establece la organización, determina los procedimientos, dirige al personal administrativo,
celebra juntas de ventas, coordina el trabajo de los miembros del departamento, lleva registros de las ventas y
asigna tareas a los jefes de las secciones administrativas.
Al gerente administrativo de ventas le compete principalmente la coordinación e integración de todas las
actividades de la empresa que tengan alguna relación con el mercadeo. Es además responsable del
planeamiento de las ventas, que comprende: la integración del personal de ventas, las compraventas, la
publicidad y la promoción; el financiamiento de las ventas; la distribución y los canales de distribución en el
programa de mercadeo.
El planeamiento comprende por otra parte la determinación de las funciones de la organización de ventas,
la delegación de responsabilidades y la selección de personal para desarrollar actividades específicas, así
como la valoración de las realizaciones de la empresa.
La administración de ventas esta interesada en el aspecto de la dirección del personal de ventas de las
operaciones de mercadotecnia de una compañía. En términos de relaciones con el personal, esta
responsabilidad va desde el reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la
evaluación de su desempeño y la determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias. El
gerente de ventas también debe involucrarse en condiciones de estrategia tales como la planeación y dirección
del programa de mercadotecnia según se aplique al distrito o región, así como en el análisis de los resultados
y en el señalamiento tanto de las áreas para el mejoramiento como las oportunidades potenciales. (1)
19
APLICACIÓN.
La administración de ventas se aplica en grado mayor o menor a todos los gerentes (esto es las cinco
funciones de la administración), el trabajo de manejar una fuerza de ventas tiene algunas características únicas
y particularmente retadoras:
1.- El aspecto generación de ventas de la empresa: ninguna otra actividad o función de una empresa
comercial es más importante para su viabilidad que la función de ventas. Sin los ingresos producidos por la
fuerza de ventas de una compañía no habría dinero para apoyar al personal de producción, contadores,
departamento de personal y ejecutivos de las oficinas, etc. Todas las demás actividades de una firma están
subordinadas a la función de generación de ventas.
2.- La imagen publica de la compañía: el departamento de ventas sirve como el punto de exposición
de una firma ante sus clientes, clientes potenciales y el público en general. Los miembros de la fuerza de
ventas son los representantes de la compañía. Su honradez, conocimientos y personalidades, así
como su eficacia en el trabajo, pueden transmitir una buena imagen de la compañía, una imagen mediocre o
una imagen negativa.
3.- Independencia del trabajo de ventas: el vendedor opera con mucha independencia en comparación con
los colegas que están “encadenados” a una fábrica u oficina. Sin embargo, el trabajo de ventas también puede
ser solitario. Con frecuencia deben soportar el fracaso cuando el cliente potencial dice no a la solicitud de un
pedido, para ello deben buscarse formas de estimular al personal de ventas para que rindan mayores esfuerzos
alentarlos si se desaniman, fortalecer a los que son débiles y utilizar firmes medidas disciplinarías para que
los que aprovechan de la independencia y libertad de una estrecha supervisión, inherentes en la mayoría de
los trabajos en ventas.
4.- Costo de las ventas: un factor adicional que diferencía la administración de ventas en la mayoría de los
otros puestos administrativos es el costo y la consecuente importancia vital de la función de ventas para una
firma.
(1) Administración de Ventas, Bertrand R. Canfield, pág. 28 y 29.
20
ORGANIZACIÓN DE VENTAS.
PRINCIPIOS PARA PLANEAR LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS.
Deben tenerse presentes numerosas consideraciones de importancia cuando se va diseñar o planear una
organización eficiente de mercadeo. Ésta debe adaptarse al volumen y características del negocio. Deben
tomarse en cuenta los objetivos de la empresa. Uno de los elementos más importantes de una buena
organización de ventas es establecer y definir claramente la autoridad. La responsabilidad está en relación con
la autoridad. (1)
La estructura organizacional no es otra cosa que ordenar las actividades de un grupo de personas. La meta
del diseño de una organización es dividir y coordinar las actividades de modo que el grupo pueda alcanzar los
objetivos comunes mejor si sus elementos actúan como grupo que si lo hacen individualmente. El punto de
partida para organizar a una fuerza de ventas, es determinar las metas o, los objetivos que tiene que alcanzar y
que están especificados en el plan general de marketing de la empresa. La compañía divide las actividades de
ventas necesarias para alcanzar sus objetivos de marketing y las asignan a los integrantes de la fuerza de
ventas para que puedan alcanzar los objetivos con el mínimo posible de duplicidad de esfuerzos.
La estructura organizacional debe cumplir con los siguientes fines:
1.- Las actividades deben estar divididas y ordenadas de modo que la empresa pueda sacar provecho de la
especialización del trabajo.
2.- Las estructuras organizacionales deben brindar estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas de la
empresa.
3.- La estructura debe coordinar las diversas actividades asignadas a distintas personas de la fuerza de ventas
y a los diferentes departamentos de la empresa.
JERARQUIZACIÓN.
La división y la especialización del trabajo eleva la productividad porque cada especialista concentra sus
esfuerzos en la tarea que se le haya asignado y llega a dominarla mejor.
Si bien mucha compañías se organizan en torno a la división y la especialización del trabajo cuando
diseñan sus organizaciones de ventas, en ocasiones pasan por alto una consideración básica para el buen
diseño: Hay que organizar las actividades y no a las personas. Es decir, las actividades deben asignarse a los
puestos que existen en la organización de ventas, sin tomar en cuenta los talentos o las preferencias de los
empleados. Cuando se haya diseñado la estructura ideal de organización, entonces podremos capacitar a
las personas o, si fuera necesario, reclutarlas para que ocupen los puestos de esa estructura.
(1) Administración de Ventas, Bertrand R. Canfield, pág. 50.
21
Los gerentes de ventas se deben interesar en coordinar y en integrar los esfuerzos de sus vendedores en tres
sentidos:
1.- Deben integrar las actividades de la fuerza de ventas a las necesidades y los intereses de los clientes.
2.- Deben coordinar las actividades de ventas de la empresa con las de otros departamentos.
3.- Cuando la empresa divide sus tareas de ventas entre las unidades especializadas que constituyen la fuerza
de ventas, entonces debe integrar todas estas tareas.
La función básica para la organización de ventas de una empresa es asegurar que ocurran estos tres tipos
de integración. Mark W. Johnston y Grez W. Marshall en su libro titulado “administración de ventas” señalan
dos tipos de organización: vertical y horizontal, decidir cual es la mejor dependerá de los propósitos de la
empresa, el mercado objetivo, la línea de productos y otros factores internos y externos. Además considerar el
efecto del comercio electrónico y las ventas en línea, así como su apoyo a las ventas.
FUNCIONES.
Las funciones esenciales de las organizaciones de ventas suelen agruparse en tres clasificaciones:
funciones administrativas, operativas y técnicas.
Las funciones administrativas comprenden los deberes que los administradores superiores de ventas tienen
de formular las grandes normas comerciales, planear la organización, controlar y coordinar, valorar la
actuación de los agentes, señalar la estrategia a seguir en las ventas y elaborar los programas.
Las funciones administrativas de los altos ejecutivos de ventas son:
1.- Formulación de normas de ventas.
2.- Diseño de la organización de ventas.
3.- Planeamiento y horario de las operaciones de ventas.
4.- Coordinación de las actividades de los miembros pertenecientes al departamento de ventas entre sí y con
los de otros departamentos y los de la gerencia general.
5.- Delegación de autoridad.
6.- Asignación de responsabilidades.
7.- Establecimiento de controles en la organización.
8.- Valoración de actuaciones.
9.- Aprobación de asignaciones y presupuestos.
10.- Control de costos.
11.- Búsqueda de nuevos mercados y salidas.
12.- Atención a los perfeccionamientos del producto.
13.- Formulación de órdenes e interpretación de normas prácticas y planes.
14.- Análisis de la competencia.
22
15.- Contactos con los agentes de ventas y ejecutivos sobre el terreno.
16.- Contactos con los distribuidores y minoristas.
17.- Relaciones con los vendedores al por menor.
Las funciones operativas comprenden las obligaciones que tienen los ejecutivos subordinados de ventas
sobre el terreno – gerentes de división, distrito y sucursal, y supervisores – de ejecutar las disposiciones,
controles y planes de alta gerencia.
Las funciones operativas corren a cargo de los gerentes de ventas sobre el terreno, de los gerentes de
división, distrito y sucursal de ventas, y de los supervisores. Estas funciones comprenden las siguientes
actividades: buscar, seleccionar, adiestrar, marcar rutas, controlar, equipar, estimular, supervisar, y valorar a
los agentes de ventas; celebrar juntas de ventas; resolver los problemas de la distribución física; marcar
territorios de ventas; controlar las operaciones de las sucursales; coordinar las ventas con la publicidad;
interpretarlas normas e instrucciones, dar cuenta sobre las operaciones de ventas; supervisar los servicios;
establecer contactos con los agentes de ventas; supervisores y clientes sobre el terreno; delegar la autoridad
y asignar responsabilidades; organizar promociones comerciales, realizar ascensos, cambios de empleo, o
terminaciones de contratos y proponer a la alta gerencia los cambios que se necesiten en las normas prácticas
y controles, en los productos y en los procedimientos.
Las funciones técnicas de las organizaciones de ventas consisten principalmente en proporcionar
asesoramiento y otros servicios a los ejecutivos de administrativos y de línea. Los departamentos técnicos
despachan con el gerente de ventas y le ayudan a solucionar los problemas del mercadeo por medio del
análisis de las ventas, de la investigación del mercado y de estudios de distribución. Los principales
departamentos técnicos de una organización comercial son:
1.- Investigación del mercado.
2.- Publicidad y promoción de ventas.
3.- Planeamiento de ventas.
4.- Desarrollo del producto.
5.- Análisis de Ventas.
6.- Relaciones con los vendedores.
7.- Tráfico.
8.- Personal de ventas.
9.- Correspondencia de ventas.
Las funciones técnicas son las actividades de los jefes técnicos y sus auxiliares cuando proporcionan
asistencia y consejo especializado a los altos ejecutivos de ventas en el desempeño de sus funciones
administrativas.
23
En la práctica estas tres clases de funciones suelen invadir mutuamente sus esferas de acción, porque hay
deberes semejantes que pueden cumplirse lo mismo por los ejecutivos administrativos, que los operativos y
técnicos.
DIVISIÓN DE FUNCIONES EN LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS.
Paso importante en el proyecto de una organización de ventas, es establecer la división de sus funciones
esenciales en grupos o departamentos especializados, con objeto de poder desarrollar el control, la
coordinación y el funcionamiento eficaz de sus actividades. Hay cinco posibles divisiones básicas de una
organización comercial: geográfica, funcional, por líneas de productos, por clientes y la combinación de las
tres ultimas divisiones.
1. División Geográfica. Las compañías que operan a escala nacional suelen dividir sus organizaciones de
ventas en distritos o territorios geográficos. En esta división se reconocen las limitaciones de tiempo,
capacidad y conocimientos de la gerencia centralizada de ventas para atender eficazmente las operaciones
comerciales desarrolladas en localidades apartadas.
Las divisiones geográficas de la organización de ventas permiten una acción pronta, proporcionan a la
gerencia información directa sobre las condiciones locales y hacen posible contrarrestar más eficazmente la
competencia local.
2. División Funcional. Las funciones de las organizaciones de ventas suelen ser las siguientes: publicidad,
promoción de ventas, investigación del mercado, planeamiento de ventas, personal vendedor, costos y
presupuestos de ventas, desarrollo del producto, servicio mecánico, tráfico y acomodamiento de las
mercancías al gusto del consumidor. Estas divisiones son las corrientes en el nivel administrativo, y están
representadas por departamentos de personal técnico.
3. División por líneas de artículos. En las empresas que distribuyen distintos productos de carácter
especializado, la organización de ventas suele dividirse en líneas de artículos. Los grupos de ventas asumen
responsabilidades ejecutivas y técnicas en cuanto a las ventas y beneficios de un solo producto o un grupo de
ellos. La división por líneas de productos permite la dirección y control especial de las ventas y contribuye
al desarrollo o formación de los ejecutivos encargados de cada línea, a quienes se da autoridad para
desarrollar el mercadeo, manufactura y venta con ganancia del producto. Uno de los inconvenientes de esta
división, es la dificultad de coordinar las operaciones de las diferentes divisiones.
4. División por clientes. Las firmas comerciales que venden a distintos tipos de clientes pueden departa
mentalizar su organización de ventas por tipos de consumidores.
24
Las divisiones principales de las organizaciones de ventas por tipos de clientes son: consumidores
industriales, institucionales, comerciantes e individuales. Cada una de estas clases se subdivide a veces en
ventas especializadas a un tipo particular de cliente. (1)
TIPOS DE ORGANIZACIÓN.
ORGANIZACIÓN VERTICAL.
En este tipo de organización la cadena de mando corre del más alto ejecutivo de las ventas hacia abajo, por
los diversos niveles de subordinados. Cada subordinado depende exclusivamente de una persona, que se
encuentra en el nivel superior, y se espera que cada uno de ellos desempeñe todas las actividades necesarias
para manejar las ventas que corresponden a su nivel.
A fin de diseñar una buena estructura vertical para una organización de ventas debemos contestar dos
preguntas clave:
1.- ¿cuántos niveles de administradores de ventas debe haber?
2.- ¿cuántas personas deben estar dentro del ámbito de control de cada administrador?
Para determinada cantidad de vendedores, cuanto mayor sea el ámbito de control, tanto menos niveles de
administración habrá y tantos menos administradores se necesitarán. Para determinarla cantidad de
administradores y el ámbito de control los administradores siguen una serie de lineamientos.
El ámbito de control debe ser más pequeño y la cantidad de niveles de administración, mayor cuando:
1.- La tarea de la venta sea compleja.
2.- Las utilidades tengan grandes repercusiones en el desempeño de cada vendedor; y
3.- Los vendedores sean profesionales y estén bien remunerados.
El ámbito de control por lo general debe ser más pequeño conforme vayan subiendo los niveles de
organización de ventas porque los gerentes de alto nivel deben contar con más tiempo para hacer análisis y
tomar decisiones. Cuanto más importante sea una decisión para el éxito de una empresa. Tanto más alto será
el nivel del administrador que deba tomar esa decisión.
La forma más común de estructura vertical para la organización es la organización lineal y cuerpo
administrativo.
(1) Administración de Ventas, Bertrand R. Canfield, pág. 60-67.
25
Muchas organizaciones de ventas grandes recurren a un cuerpo administrativo, además de sus
administradores de línea. Estos ejecutivos del cuerpo administrativo son los encargados de una gama limitada
de actividades específicas, pero no tienen la misma responsabilidad amplia sobre las operaciones ni la
autoridad que los gerentes de línea, realizan tareas que requieren conocimientos especializados o capacidades
que el gerente de ventas promedio no ha tenido tiempo de desarrollar, ayudan a recabar y analizar la
información que los administradores de línea necesitan para tomar decisiones. Las funciones más comunes
que desempeñan los especialistas del cuerpo administrativo de la organización de ventas son el reclutamiento,
la capacitación y el análisis de las ventas.
El uso creativo de los especialistas del cuerpo administrativo permite que la fuerza de ventas funcione con
menos administradores debido a los beneficios de la división y la especialización del trabajo. También
mejora la eficacia de la organización de ventas, al mismo tiempo que baja los costos. Además los puestos en
el cuerpo administrativo pueden aprovecharse como terreno de prueba para los futuros administradores de
ventas de alto nivel. Estos puestos sólo están justificados cuando la organización de ventas es lo
suficientemente grande para que los especialistas del cuerpo administrativo tengan mucho trabajo para
mantenerlos ocupados.
GERENTE GENERAL DE VENTAS
GERENTE REGIONAL DE VENTAS - ESTE
GERENTE REGIONAL DE VENTAS - OESTE
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL DE VENTAS
ANALISIS DE VENTAS
CAPACITACION PARA LAS VENTAS
VENDEDORES INDIVIDUALES/ TERRITORIOS
VENDEDORES INDIVIDUALES/ TERRITORIOS
VENDEDORES INDIVIDUALES/ TERRITORIOS
26
ESTRUCTURA HORIZONTAL.
Existen varias formas para dividir las actividades de ventas entre sus integrantes, decidirse por la mejor
organización de ventas en una empresa dependerá de sus objetivos, estrategias y tareas, a medida que estos
cambien, la organización de la fuerza de ventas tendrá que cambiar ante este planteamiento, surgen varias
preguntas clave:
1.- ¿La compañía debe emplear a sus propios vendedores o debe contratar a agentes externos para que se
encarguen de algunas o de todos sus esfuerzos de ventas?
2.- ¿Cuántas fuerzas de ventas para distintos productos, tipos de clientes o funciones de ventas?
3.- ¿Debe asignar a un representante de ventas para distintos productos, tipos de clientes o funciones de
ventas?
4.- ¿Quién será el encargado de venderle a las cuentas nacionales importantes?
5.- ¿Cómo deben las empresas organizar sus esfuerzos de marketing y de ventas cuando entran en los
mercados exteriores y se convierten en competidores globales?
El primer aspecto que hay que decidir es si la empresa debe contratar a sus propios vendedores o agentes
externos. Si la decisión es por una fuerza de ventas de la compañía algunos enfoques posibles serían:
ORGANIZACIÓN GEOGRAFICA.
Es el método más sencillo y frecuente para organizar la fuerza de ventas, en este caso a cada vendedor se
le asigna un territorio geográfico distinto, cada vendedor es el encargado de realizar todas las actividades
necesarios para vender todos los productos de la línea de la empresa a todos los clientes en perspectiva en un
territorio dado.
VENTAJAS:
1.- Costos bajos.- como sólo hay un vendedor en cada territorio y estos tienden a ser más pequeños que en
otras formas de organización, el tiempo de los viajes y gastos es mínimo. Se requieren menos niveles
administrativos para coordinarlos, por lo tanto la administración de ventas y los gastos fijos son relativamente
bajos.
2.- Relación con los empleados.- como un solo vendedor visita a un solo cliente, es poco habitual que haya
confusión respecto a 1.- que es responsable de qué, o 2. a quien debe dirigirse el cliente cuando se presentan
problemas.
3.- Toma de decisiones.- ofrece al vendedor libertad para tomar decisiones respecto de cuales funciones de
ventas desempeñará, en cuales productos hará hincapié y en cuales clientes se concentrará.
27
DESVENTAJAS:
No produce ninguno de los beneficios de la división y la especialización del trabajo, se espera que cada
vendedor sea un todólogo, pues debe vender los productos de la empresa a todos los tipos de clientes y
desempeñar todas las funciones de ventas.
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS.
Algunas compañías tienen fuerzas de ventas independientes para cada producto de su línea.
VENTAJAS:
1.- Cada vendedor puede familiarizarse con los atributos técnico, las aplicaciones y los métodos eficaces para
vender, relacionados con un solo producto o productos afines.
2.- Cuando las instalaciones fabriles de la empresa están organizadas por tipo de producto, la compañía
orientada al producto puede llevar a que ventas y producción tengan una cooperación más estrecha, sobre todo
si el producto que se fabricó se ajusta a las especificaciones de distintos clientes o cuando los programas de
producción o de entrega son fundamentales para ganarse al cliente y conservarlo.
3.- Permite al gerente de ventas controlar el esfuerzo de ventas que asigna a los distintos productos de la línea
de la compañía.
4.- Permite a los vendedores especializarse acerca de uno o unos cuantos productos, las empresas que tienen
líneas de productos grandes y variados recurren a esta forma de organización.
GERENTE GENERAL DE
VENTAS
GERENTE REGIONAL DE VENTAS- ESTE
GERENTE
REGIONAL DE VENTAS-OESTE
GERENTE DISTRITAL DE
VENTAS
GERENTE DISTRITAL DE
VENTAS
GERENTE DISTRITAL DE
VENTAS
VENDEDOR INDIVIDUAL/ TERRITORIOS
VENDEDOR INDIVIDUAL/ TERRITORIOS
VENDEDOR INDIVIDUAL/ TERRITORIOS
28
DESVENTAJAS:
1.- Duplicidad de esfuerzos.- Los vendedores de distintas divisiones de productos son asignados a las mismas
zonas geográficas y tal vez visiten a los mismos clientes, esta duplicidad lleva a que los gastos sean más altos,
se necesita mayor coordinación entre las diversas divisiones de productos y requiere más personal
administrativo de ventas dando como resultado costos administrativos más altos.
ORGANIZACIÓN POR MERCADOS O TIPO DE CLIENTES.
Organizar a la fuerza de ventas por tipo de cliente es una extensión natural del “concepto de marketing”
que refleja una estrategia de segmentación de mercados. Cuando los vendedores se especializan en visitar a un
tipo particular de cliente, conocen mejor sus necesidades y requerimientos.
VENTAJAS:
1.- A medida que los vendedores se especializan en el cliente se van familiarizando con sus negocios y
necesidades específicas, aumenta la probabilidad de que descubran ideas para otros productos y enfoques de
marketing que le resultarán atractivos a ese cliente.
2.- Esta estructura organizacional permite a los gerentes de marketing controlar el esfuerzo de ventas que
asignan a los distintos mercados, variando el tamaño de la fuerza de ventas especializadas.
DESVENTAJAS:
1.- El hecho de tener a distintos vendedores visitando a distintos tipos de clientes en el mismo territorio
puede
llevar a gastos de ventas más altos y encarece a los costos administrativos.
2.- Cuando las compañías compradoras tienen distintos departamentos o divisiones operando en diferentes
industrias, quizá ocurra que dos o más vendedores visitan al mismo cliente. Esto puede provocar confusión y
frustración de los clientes.
ORGANIZACIÓN POR FUNCIÓN DE VENTAS.
Distintos tipos de tareas de ventas requieren que el vendedor posea también distintas habilidades y
capacidades. En ciertas circunstancias, sería lógico recurrir al enfoque de la organización por función de
ventas, de modo que diferentes vendedores se especialicen en desempeñar distintas funciones de ventas. Una
de estas organizaciones funcionales consiste en tener una fuerza de ventas que se especializa en buscar
clientes en perspectiva de nuevas cuentas y desarrollarlas, mientras que otra fuerza se dedica a mantener y dar
servicio a los clientes de siempre.
29
VENTAJAS:
1.- Muchas empresas de productos industriales emplean con frecuencia y éxito otra forma de especialización
funcional: los “vendedores desarrollistas”, que son los encargados de ayudar al desarrollo de productos
nuevos y sus primeras ventas.
2.- Los desarrollistas especializados generalmente realizan investigaciones de mercado, ayudan al
departamento de investigación y desarrollo, y al de ingeniería de la empresa, y venden los productos nuevos a
medida que van perfeccionándose.
3.- Ayudan a asegurar el éxito de los productos nuevos, particularmente cuando tienen experiencia y conocen
las operaciones y las necesidades de los clientes, así como las capacidades técnicas y productivas de su propia
empresa.
DESVENTAJAS:
1.- Es muy probable que la empresa asigne a sus vendedores más competentes, experimentados y “brillantes”
a la fuerza de ventas de las cuentas nuevas, estos mismos clientes nuevos podrían objetar cuando tienen que
pasar del vendedor que ganó su favor a otro que sirve como vendedor de mantenimiento.
2.- La gerencia tendría dificultad para coordinar las funciones de desarrollo y de conservación, debido a los
sentimientos de rivalidad y celos que podría haber entre las dos fuerzas de ventas.
DIRECCIÓN DE VENTAS.
AUTORIDAD.
Dirigir significa dar instrucciones a los subordinados o indicar de alguna otra forma lo que debe de
hacerse.
Una instrucción debe ser clara. Esto es de sentido común, pero con frecuencia se viola, si bien la
supervisión debe ser clara para el supervisor que la emite no siempre loes para quien lo recibe.
Una instrucción debe ser completa. Una orden completa no debe dejar dudas en la mente de la persona que
la recibe respecto a lo que debe hacerse. Por lo general se debe indicar el factor tiempo.
La instrucción debe ser razonable. Un supervisor debe considerar si la persona que recibe la instrucción
tiene la experiencia y la habilidad suficiente para cumplirla en forma satisfactoria. (1)
(1) Administración de Ventas, Robert F. Hartley, pág. 360, 361.
30
EVALUACIÓN DE LA DIRECCIÓN.
La dirección puede tomar dos extremos. En la dirección participativa, el supervisor consulta con la gente
responsable de hacer los mismos resultados. Dirección autócrata es sencillamente dar las ordenes sin consultar
o sin la participación de los subordinados.
BENEFICIOS.
Beneficios de la dirección participativa Uno de los beneficios es la participación de los empleados es la
mayor cooperación y entusiasmo por el mismo trabajo.
COMUNICACIÓN.
La función principal del agente de ventas es comunicar a los compradores los datos relativos a los
productos y servicios que vende. Constituye una responsabilidad fundamental de la gerencia de ventas,
ayudar a sus agentes a mejorar su comunicación, proporcionándoles instrumentos eficientes y mostrándoles
cómo deben utilizarlos para hacer presentaciones eficaces de ventas.
Los clientes se forman una idea más clara de los valores del producto, cuando lo conocen a través de varios
sentidos. Se despierta su interés, utilizando diversos medios de comunicación. El mensaje de ventas adquiere
entonces más fuerza convincente.
LACOMUNICACIÓN DE LOS AGENTES DE VENTAS.
1.- Comunicación Visual: Los medios visuales representan muchas ventajas para el agente cuando efectúa
sus presentaciones de ventas. Atraen y mantienen la atención de los compradores, hacen más claros y
comprensibles los argumentos que les expone el vendedor, ahorran tiempo tanto al vendedor como al
comprador, le recuerdan los aspectos que tiene que desarrollar y exponen datos que permiten al agente
redondear su argumento.
Los agentes que únicamente se valen de sus explicaciones verbales para encarecer las excelencias del
producto, causan poco impacto en el entendimiento de los compradores. Con las ayudas visuales que entran
por los ojos apoyadas por palabras que entran por los oídos, el agente produce en el cliente una doble
impresión sensorial, que por tanto tiene el doble de fuerza que cuando emplea únicamente su palabra.
2.- Medios de comunicación visual: Pueden producirse impresiones ópticas en las presentaciones de ventas,
utilizando diversas clases de ayuda visuales: el producto mismo o una muestra del producto; modelos,
folletos ilustrados; aparatos de demostración; mapas y diagramas, gráficas; tarjetas, dramatizaciones;
documentales; películas y circuitos cerrados de televisión.
3.- La audio comunicación: La investigación acústica ha demostrado que cuando la audición se combina
con la visión, el aprendizaje es más rápido, el interés se mantiene a más alto nivel, y los datos se retienen en la
31
memoria un 55 por ciento más de duración. Las ayudas principales para la comunicación auditiva en ventas,
son la voz física, las grabaciones en cinta magnetofónica, los discos y el teléfono.
La voz del vendedor sigue siendo el medio principal para informar a los compradores de las excelencias de
los productos y servicios.
4.- La comunicación por el tacto: Los agentes que invitan a los compradores a manejar los productos y
apreciar por el tacto su acabado y finura, producen en ellos fuertes sensibles. Invitando al comprador a tocar
el producto se logra la atención, se despierta su interés y se gana su confianza.
5.- Comunicación Olfativa: Muchos productos provocan en los compradores una fuerte impresión de su
calidad por medio del sentido del olfato.
6.- Comunicación Gustativa: Puede estimularse el sentido del gusto para ayudar a la venta de la mayor parte
de los productos alimenticios. La comunicación por el gusto es particularmente útil para vender alimentos
preparados y bebidas.
LA COMUNICACIÓN CON LA GERENCIA.
Para ayudar a los agentes a comunicarse con la gerencia, se les proporcionan modelos de informes diarios
de sus visitas; modelos de reportes de gastos; listas de rutas o impresos de itinerarios; modelos de estudio de
la ventas; modelos de pedidos perdidos; pliegos de reportes de ajustes o reclamaciones; informes de labor
misionera, y resúmenes de actividades diarias, semanales o mensuales.
También se entrega a los agentes de ventas equipo para custodiar y archivar datos relativos a los
prospectos y consumidores, así como libros con relaciones de clientes.
MOTIVACIÓN DE LOS AGENTES DE VENTAS.
Ganarse el entusiasmo, la lealtad y el interés de los agentes de ventas es la responsabilidad más importante
del agente de ventas, cuyo éxito en aumentar su volumen y beneficios depende del talento que tenga para
estimular a su fuerza vendedora a lograr el máximo posible de ventas. Para motivar a los agentes, el gerente
de ventas tiene que entender las satisfacciones que esperan recibir de su trabajo, y procurar que las reciban.
Es evidente la necesidad que todas las organizaciones de ventas tienen de estimular as sus agentes a que
pongan en juego todas sus capacidades y operen con el mayor entusiasmo. El potencial que es capaz de
obtener y alcanzar cualquier organización de ventas está por encima de todo cálculo.
Todos los gerentes de ventas y supervisores son responsables de la motivación de las personas a quienes
dirigen.
32
Para estimular a los agentes, el gerente de ventas debe primero comprender los deseos cuya satisfacción
puede inducirlos y animarlos a desarrollar un mayor esfuerzo productivo, a ser leales a la compañía y a sentir
entusiasmo por su producto y su trabajo.
Factores que estimulan a los agentes a alcanzar mayores metas de ventas:
1. Reconocimiento y alabanza.
2. Compensación justa.
3. Buenas condiciones de trabajo.
4. Oportunidad de progreso.
5. Buena supervisión y dirección.
6. Información al día por medio de una buena comunicación.
7. Oportunidad de expresarse a sí mismos.
8. Ser socialmente aceptados.
9. La seguridad.
10. El deseo de sobresalir.
11. Participación.
12. Fe en la importancia del trabajo de ventas. (1)
SUPERVISIÓN.
La supervisión se refiere a las relaciones entre los ejecutivos y sus subordinados inmediatos. La
supervisión efectiva se define como el acto de proporcionar un ambiente de trabajo que fomente un alto nivel
de logros dirigidos a un objetivo. En la supervisión están incluidos los siguientes elementos:
1.- Planeación: hacer la asignación de trabajos.
2.- Dirección: dar instrucciones.
3.- Motivación: estimular el buen desempeño.
4.- Continuación: ver que se asignen las instrucciones y que el desempeño sea satisfactorio.
METODOS DE SUPERVISIÓN.
La supervisión se puede hacer por contacto directo o personal con los subordinados. El gerente de ventas
suele tener vendedores dispersos en un área geográfica grande, haciendo que la supervisión sea difícil o
(1) Administración de Ventas, Bertrand R. Canfield, pág. 294, 296, 303, 307, 313,322-329.
33
esporádica. En consecuencia se tiene que confiar mas en los métodos de supervisión indirecta de lo que es el
caso con los gerentes de plantas, tiendas y oficinas. Los métodos indirectos incluyen llamadas telefónicas y
correspondencia, juntas y conferencias de venta, así como adjuntos supervisores tales como el plan de
compensación, cuotas, asignaciones, territoriales, itinerarios, cuentas de gasto y reportes.
SUPERVISIÓN DE PERSONAL.
El contacto personal con los subordinados es la mejor clase de supervisión, incluso si los ocasionales
conflictos de personalidad amenazan su afectividad. En las ventas, tal supervisión personal suele implicar que
el gerente de ventas acompañe al vendedor en sus visitas a los clientes, observar la afectividad de visita,
sugiriendo formas para desarrollar el desempeño, o quizá ayudando al vendedor con un cliente difícil o
importante.
SUPERVISIÓN INDIRECTA.
Llamada telefónicas y correspondencia Permiten al personal de ventas que se sienta que no se les ha
olvidado, que están reconociendo sus problemas y sus logros.
1.- Juntas y conferencias de ventas: En estas reuniones se puede informar al personal respecto a las nuevas
políticas y los nuevos productos, pueden utilizarse para corregir ciertas deficiencias, tales como el descuido en
el manejo de las autorizaciones de crédito, pueden generar cierto entusiasmo.
2.- Adjuntos supervisores programados: Los reportes de la fuerza de ventas son una de las principales
herramientas de la supervisión. Estos reportes de campo tiene tres objetivos: 1) proporcionan cierta seguridad
de que los vendedores siguen las políticas de la compañía 2) proporcionan la base para la evaluación
del desempeño, al informar del numero de visitas hechas, de los pedidos recibidos de los nuevos clientes
logrados; y 3) proporcionan información procedente del campo que puede ser muy valiosa para mantenerse al
tanto de las actividades competitivas de los hábitos y preferencias cambiantes de los clientes, de los factores
económicos locales que afectan a los negocios ahora y en el futuro.
PROBLEMAS EN LA SUPERVISIÓN.
Los problemas en la supervisión pueden catalogarse en forma general en tres principales categorías:
1.- Manejo de quejas.
2.- Disciplina.
34
3.- Motivación.
Las dos primeras pueden resolverse en una forma positiva, incluso para que la armonía y la moral queden
fortalecidas.
Los problemas motivacionales se originan cuando un vendedor individual o toda la fuerza de ventas
principian a bajar ritmo. Si bien la motivación sube con un buen plan de compensación y con una supervisión
efectiva, la mayoría de los gerentes de ventas sienten la necesidad de otros incentivos complementarios.
2.4. CONTROL DE VENTAS.
El control implica la evaluación del desempeño. Proporciona la retroalimentación sobre lo bien que este
haciendo algo. Sin esta retroalimentación, es imposible juzgar si el mejoramiento es posible, cuando debe de
ocurrir, que tanto es necesario y lo rápido que deba lograrse. Una parte vital del control es detectar los
problemas que emergen antes de que se conviertan en demasiado serios para una acción correctiva. La
herramienta de medición o de control que procura la retroalimentación debe proporcionar información
pertinente y rápida, de lo contrario su utilidad estará seriamente amenazada.
MEDIDAS DEL DESEMPEÑO GENERAL DE LAS VENTAS.
Se utilizan tres herramientas principales para evaluar el desempeño general de las ventas:
1.- Análisis de las ventas.
2.- Análisis de la participación del mercado.
3.- Análisis del costo de la mercadotecnia.
El evaluar el desempeño de las ventas, un punto clave es que estas herramientas necesitan usarse sobre una
base corriente y continua si se desea que proporcionen retroalimentación sobre como marcha el negocio, y
sise requiere que proporcione4n una advertencia rápida de un situación que se deteriora.
ANÁLISIS DE LAS VENTAS.
En toda compañía tiende a haber amplias variaciones en el desempeño de las ventas entre territorios de
ventas, productos, vendedores y clientes.-Estas diferencias se equilibran una y otra, o se disfrazan cuando se
analizan el desempeño de las ventas brutas y el desempeño de la participación bruta en el mercado.
ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN DEL MERCADO.
La medición del desempeño de la participación del mercado debe ser un indicador clave de lo bien que la
firma se esta comportando. Es de especial valor al descubrir los problemas que lo emerjan. Además, los datos
35
de la participación en el mercado por lo general evitan los efectos contaminantes de los factores exógenos no
controlables.
ANÁLISIS DEL COSTO DE LA MERCADOTECNIA.
El análisis del costo de la mercadotecnia asigna o aplica los varios costos de hacer negocios a las
diferentes categorías de la mercadotecnia, tales como territorio, cliente, producto, monto del pedido, tipos de
venta.
Existen diferentes tipos de costos: 1. naturales. 2. funcionales. 3. directos. 4. indirectos.
1. Naturales: Los costos naturales son los que se encuentran en los registros actuales contables, y se refieren
a la naturaleza del gasto, salarios, renta, publicidad, teléfono, gastos de automóvil.
2. Funcionales: Los costos funcionales clasifican los costos por el propósito detrás de la actividad.
3. Directos: Los costos directos son los directamente atribuibles y cargables a un particular territorio o
segmento de negocio.
4. Indirectos: Los costos indirectos son los incurridos por más de un territorio o entidad de ventas.
EVALUACIÓN.
El proceso de evaluación es sistemático, objetivo y este bien definido, ayuda a mejorar el desempeño
general de la fuerza de ventas. El desempeño general se mejora específicamente como sigue:
1.- Los desempeños débiles pueden corregirse o eliminarse.
2.- Las acciones del personal de ventas pueden orientarse hacia la dirección deseada.
3.- La evaluación del desempeño puede mejorar la motivación.
4.- Se proporciona retroalimentación, sobre la aceptabilidad y efectividad del desempeño pasado.
5.- Las personas con potencial para puestos administrativos pueden ser identificadas.
6.- Los problemas que se presenten, tanto en el territorio como en el entrenamiento del vendedor y la
aplicación de los esfuerzos, pueden descubrirse a tiempo para una acción correctiva.
Un programa de evaluación cuidadosamente trazado que utilice criterios efectivos, quizá complementados
con juicios subjetivos debe hacer que una firma identifique fácilmente a quienes se desempeñan mal, así como
a las áreas de debilidad especial.
La evaluación del desempeño debe ir acompañada por una entrevista de evaluación, en la cual el gerente
de ventas discuta con cada vendedor los puntos fuertes o débiles de su desempeño en las relaciones en las que
la fuerza de ventas esta ampliamente dispersa, es la mejor oportunidad para que el gerente se comunique
sobre una base personal. Este es el momento ideal para destacar las deseadas direcciones para los futuros
esfuerzos de venta.
36
Por último la evaluación del desempeño puede descubrir problemas imprevistos a tiempo para una acción
correctiva eficaz.
BASES PARA LA EVALUACIÓN.
A diferencia de muchos trabajos en los cuales es difícil o imposible hacer medidas cuantitativas de
efectividad, y existe una confianza exagerada en los criterios subjetivos y cualitativos, el trabajo del vendedor
si permite medidas subjetivas y cuantitativas del desempeño.
BASES CUANTITATIVAS.
Las siguientes herramientas o medidas del desempeño en ventas pueden utilizarse. Puesto que el trabajo de
ventas es multidimensional, se emplea mejor en combinación para evaluar el desempeño general en el trabajo.
La evaluación de un individuo con solo una o unas pocas de estas medidas pasaría por alto algunos aspectos
del desempeño.
MEDIDAS EXPLICACIÓN
Volumen de ventas o relación a la Es la medida mas comúnmente
Cuota. usada pero no dice nada.
Respecto a lo provechoso de los
negocios en general.
Utilidad bruta sobre la mercancía Mide la potencialidad para lo
Vendida . lucrativo.
Porcentaje de visitas, numero de visitas hecha Cuanto más visitas se hacen,
por día . hay mas ventas, mide el
37
apresuramiento, pero no la
efectividad.
Promedio de bateo. Medida de efectividad especial-
mente con el trato de un grupo
de clientes.
Promedio de pedidos por jornada No dice nada respecto al monto
de trabajos. de los pedidos.
Promedio del monto del pedido. Se usa mejor en conjunción con
el número promedio de pedidos
por jornada de pedidos
Gastos de los vendedores y propor- Pueden determinar el costo por
ción de gastos . pedido y la relación de los gastos
directos de ventas a ventas netas.
BASES CUALITATIVAS.
Una forma típica de evaluar los factores cualitativos, requerirá que cada vendedor sea calificado, desde
malo hasta notable, para los factores personales tales como: Cooperación, entusiasmo, agresividad, criterio,
disposición para asumir responsabilidades, Industriosidad, estabilidad emocional.
Otros factores a calificar pueden relacionarse más estrechamente con los varios aspectos de la presentación
de ventas tales como:
1.- Conocimientos de la compañía y de sus productos.
2.- Habilidad para cerrar una ventana.
3.- Habilidad de manejar objeciones.
4.- Servicio a los clientes.
5.- Interés por la productividad.
6.- Deseo de vender.
38
7.- Fuentes de información sobre el desempeño.
La información que se va a utilizar para la evaluación del desempeño, viene principalmente de tres fuentes:
registros de compañía, reportes de los vendedores y gerentes de ventas.
REGISTROS DE LA COMPAÑÍA.
Los registros de la compañía tales como facturas y pedidos de los clientes, por lo general no se ajustan para
proporcionar una suma continua de, por ejemplo, la utilidad bruta sobre las ventas por vendedores
individuales o monto promedio del pedido.
REPORTES DE LOS VENDEDORES.
Los reportes que mas se necesitan de parte de los vendedores son las visitas de ventas o reportes de
actividades y las cuentas de gastos. Los reportes de visitas o de actividades, proporcionan información sobre
cada una de las visitas hechas a un cliente. Si bien los datos que se requieren varían con la firmas y con la
situación de venta o de servicio, con frecuencia se especifica la información que sigue:
1. Nombre del cliente.
2. Individuo con el que se hizo el contacto.
3. Tipo de visita.
4. Objetivo de la visita.
5. Resultados de la visita.
Tales reportes de visitas pueden hacerse del diario: es más común que se haga un resumen en los reportes
semanarios de actividades. El reporte de visita de ventas proporciona datos para varias bases cuantitativas por
las cuales se puede evaluar el desempeño en las ventas.
39
FORMATOS DE EVALUACIÓN.
Vendedor: ______________________________________ Fecha: _______________________________
1.- Cliente: ____________________________ Naturaleza del negocio: ___________________________
Domicilio: ___________________________________________________________________________
Trató con: _____________________________ Cargo: ________________________________________
Condición del cliente (Cantidad de negocios del AP, en su caso): ________________________________
Objetivo de la visita: ___________________________________________________________________
Producto (s) que Servicios que ¿Qué se le Valor del
se demostraron se rindieron vendió? Pedido
________________ _________________ ________________ ____________
________________ _________________ ________________ ____________
Tiempo dedicado: _________________________ Se espera otra visita el: _______________________
Solicitud de acción por la oficina: _________________________________________________________
Comentarios: __________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________ 2.- Cliente: ___________________________ Naturaleza del negocio: ___________________________
Domicilio: ___________________________________________________________________________
FORMATOS DE CONTROL.
CONTROL DE PROSPECTOS
Representante: __________________________________________
Nombre del prospecto: ____________________________________________ Edad: _______________
Domicilio particular: _____________________________________________ Teléfono: ____________
Ocupación: ______________________ Ingresos mensuales aproximados: ________________________
Empresa en la cual trabaja: ______________________________________________________________
Domicilio de su trabajo: _________________________________________________________________
Puesto que ocupa en la empresa: __________________________________________________________
Vive en: Departamento ______
Casa sola rentada ______ Renta mensual aproximada _______________
Casa sola propia ______
Origen del contacto:
Guardia en: ____________________________
Recomendado por: _______________________
Otros: _________________________________
Fecha: _________________________________
40
1.3 EL PLAN DE VENTAS.
OBJETIVOS DE VENTAS.
Los objetivos representan los resultados que las empresas esperan obtener, son fines por alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
Una vez que se han establecido los propósitos e investigando las premisas que pueden afectar su
realización, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un
tiempo determinado.
Los objetivos se clasifican en función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan y pueden
ser:
1.- Estratégicos o generales.- comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
2.- Tácticos o departamentales.- se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordina a los
objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo.
3.- Operacionales o específicas.- se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se
refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función de los
objetivos departamentales y obviamente de los generales.
Los objetivos operacionales pueden ser:
1.- Seccionales.- cuando se refieren a una sección o grupo.
2.- Individuales.- son metas generales.
Lineamientos generales para establecer objetivos.
1.- Asentarlos por escrito.
2.- No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
3.- Al determinarlos, recordar las seis preguntas claves de la administración. ¿Qué, Como, Dónde, Quien,
Cuando, Por qué?
4.- Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización.
5.- Deben ser estables, los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.
POLÍTICAS DE VENTAS.
Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización.
41
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y
facilitan la implementación de las estrategias. (1)
CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS.
1.- Estratégicas o generales: se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir
lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada.
2.- Tácticas o departamentales: son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento.
3.- Operativas o específicas: se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada
una de las unidades de las que consta un departamento.
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de
la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su
interpretación sea uniforme.
En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:
1.- Externas: cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los
sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.
2.- Consultadas: normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el
personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algún problema, originándose así éstas
políticas.
3.- Formuladas: son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y
decisión del personal en sus actividades.
4.- Implícitas: en las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisión en
donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar
escritos, se aceptan por costumbre en la organización.
IMPORTANCIA DE LAS POLÍTICAS.
1.- Facilitan la delegación de autoridad.
2.- Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre albedrío ciertas decisiones.
3.- Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus
subordinados.
4.- Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
(1) http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema2-4.htm
42
5.- Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
6.- Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
7.- Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
8.- Facilitar la inducción del nuevo personal.
LINEAMIENTOS PARA SU FORMULACIÓN.
Establecerlos por escrito y darles validez. Redactarlos claramente y con precisión. Darse a conocer a todos
los niveles donde se va a interpretar y aplicar. Coordinarse con las demás políticas. Revisar periódicamente.
Ser razonables y aplicables en la práctica. Estar acordes con los objetivos de la empresa.
PROGRAMAS DE VENTAS.
Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse
para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecución.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en sí mismo, o bien, puede ser parte de una
serie de actividades dentro de un programa más general.
La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:
1.- Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2.-Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
3.- Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que
actividades se dan simultáneamente, y por último, que actividades deben efectuarse posteriormente.
4.- Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración.
La gráfica más comúnmente utilizada para un programa, es la gráfica de Gantt; su uso e interpretación
estará de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que se
refiera.
CLASIFICACIÓN DE LOS PROGRAMAS.
1.- Tácticos: son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad, su función consiste en
establecer el programa, así como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido.
2.- Operativos: son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un
área de actividad, siendo más específico que el táctico.
43
IMPORTANCIA DE LOS PROGRAMAS.
1.- Suministran información e indican el estado de avance de actividades.
2.- Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
3.- Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada
centro de responsabilidad.
4.- Determinan los recursos que se necesitan.
5.- Disminuyen los costos.
6.- Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar específicamente.
7.- Determinan el tiempo de iniciación y terminación de actividades.
8.- Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias.
9.- Evitan la duplicidad de esfuerzos.
LINEAMIENTOS PARA ELABORAR UN PROGRAMA.
Deben participar en su formulación, tanto el responsable del programa como aquellos que intervendrán en
la ejecución. La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las
posibilidades de la empresa. La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos
aquellos que estén involucrados en él. Debe ser factible. Evitar que los programas se interpongan entre sí.
Deben establecerse por escrito, graficarse, y ser precisos y de fácil comprensión. El programa debe ser
adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; así mismo, debe considerar las consecuencias que
operarán en el futuro.
ASIGNACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
La fuerza de ventas es parte fundamental en cualquier empresa ya sea lucrativa o no lucrativa, y recibe
diversos nombres como representante de ventas, gerente de cuenta, agentes o representantes de ventas, etc.
La designación de representantes de ventas engloba una amplia gama de posiciones en la economía
moderna que abarca desde los tipos de ventas menos creativos hasta los que exigen el máximo de creatividad.
Las decisiones más trascendentales que afrontan las compañías en el reclutamiento y administración de la
fuerza de ventas se analiza en la figura siguiente:
44
Establecimiento de los objetivos de la fuerza de ventas.
Las compañías fijan políticas y objetivos más específicos en relación con los objetivos y actividades de su
fuerza de ventas, pero en general debe cumplir con las siguientes funciones:
1.- Encontrar y cultivar nuevos clientes, comunicar información sobre los productos y servicios que ofrece la
compañía; Hacer la venta, o sea tratar al comprador; presentarle el producto, contestar sus objeciones y cerrar
la transacción; Prestar servicios; Llevar a cabo la investigación de mercados y el trabajo de inteligencia;
Llenando además los informes referentes a las visitas y Asignar los productos.
2.- Una fuerza de ventas orientada al mercado dará mejores resultados que la que se centre en las personas.
Los representantes tienen la obligación de saber como satisfacer al comprador y obtener ganancias para su
empresa, también deben de saber analizar los datos de ventas, medir el potencial del mercado, obtener la
inteligencia de mercadotecnia y desarrollar estrategias y planes de mercadotecnia. Necesitan conocer los
métodos analíticos de mercado, sobre todo en los niveles superiores de la gerencia del departamento.
Establecimiento de los objetivos de la fuerza de ventas
Reclutamiento y selección de los representantes
Diseño de la estrategia, estructura, tamaño y composición de la fuerza de ventas
Capacitación de los representantes de ventas
Supervisión de los representantes de ventas
Evaluación de los representantes de ventas
45
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, TAMAÑO Y COMPOSICIÓN DE LA FUERZA
DE VENTAS.
ESTRATEGIA DE LA FUERZA DE VENTAS.
Su estrategia se basará en el conocimiento de compra pudiendo recurrir a uno de los métodos siguientes:
1.- Representante con el cliente ya sea personal o por teléfono.
2.- Representante con el grupo de clientes.
3.- Equipo de ventas con un grupo de clientes.
4.- Venta en conferencia.
5.- Venta en seminarios.
ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS.
La estrategia de la fuerza de ventas también se ocupa de organizarla para que rinda al máximo en el
mercado, esta puede ser:
1.- Estructurada por territorio: Es la más sencilla y la que tiene mayores ventajas y es evidente en caso de
que los clientes estén dispersos en varias localidades.
2.- Estructurada por productos: Esta estructura es evidente en caso de que la compañía tenga varias líneas
de productos; sin embargo esta estructura a dado origen a la duplicación de esfuerzos.
3.- Estructurada por clientes: Quizá tengan una fuerza de ventas para los clientes más importantes y para
los medianos, para la atención de clientes actuales y para las nuevas. Su ventaja es que con el tiempo la fuerza
de ventas llega a conocer perfectamente las necesidades de cada cliente pero tal vez habrán de recorrer
grandes distancias.
TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS.
Los representantes constituyen uno de los aspectos más costosos y productivos. Al aumentar su número
aumentan también las ventas y los gastos. Casi todas las empresas recurren al sistema de la carga de trabajo
para establecer el tamaño de la fuerza de ventas.
La cantidad óptima de territorios depende del diseño de los territorios individuales, la cantidad de visitas
que el vendedor debe realizar afecta directamente en la cantidad de vendedores que necesita la empresa. En
forma conjunta se deben tomar estas decisiones:
El tamaño de la fuerza de ventas o la cantidad de territorio.- Algunas técnicas para determinarlo son:
46
1.- Método del desglose. Se divide el total de las ventas pronosticadas para la compañía entre las ventas que
probablemente generará cada individuo. Este es un método sencillo pero no toma en cuenta los grados de
capacidad de los vendedores, el potencial de los mercados que cubre, el grado de competencia entre los
territorios de ventas, ni la rotación del personal.
2.- Método de la carga de trabajo o de agregación. Todo el personal debe tener una cantidad igual de
trabajo. Este es fácil de entender y reconoce que distintos tipos de cuentas requieren que se visiten con
diferentes frecuencias; pero no considera las diferentes respuestas a las ventas de distintas cuentas que reciben
el mismo esfuerzo de ventas. Para este método la administración debe:
a) Clasificar a los clientes por categorías, basándose en la cantidad de ventas a cada cliente, identificándolos
como cuentas A, B, o C.
b) Determinar la frecuencia con la que conviene visitar cada cuenta y la duración ideal de cada visita,
basándose en información histórica.
c) Calcular la carga de trabajo necesaria para cubrir todo el mercado, que se obtiene multiplicando la cantidad
de esas cuentas por la cantidad de horas de contacto al año después se suman lo resultados.
d) Determinar el tiempo disponible cada vendedor, para ello primero hay que saber la cantidad de horas que
el vendedor trabaja por semana y multiplicarlo por la cantidad de semanas que se trabajaran en el año;
dejando margen para enfermedades, vacaciones y otras urgencias.
e) Dividir el tiempo del vendedor por tarea realizada, ya que el vendedor dedica una gran parte de su tiempo a
tareas que no significan vender.
f) Calcular la cantidad de vendedores que se necesitarán, dividiendo el numero total de horas que se necesitan
para atender a todo el mercado entre el numero de horas de las que dispone el vendedor para vender.
3.- Método incremental. En este debemos ir sumando representantes de ventas en la medida que el
incremento de utilidades que produce su suma supere el incremento de costos. Este enfoque es congruente con
los datos empíricos que confirman que cuando se agregan vendedores bajan las utilidades, sin embargo es el
más difícil de implantar.
a) El diseño de los territorios individuales.
b) La asignación del esfuerzo total de las ventas a las cuentas.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.
El aspecto fundamental de una buena selección consiste en escoger a las personas más idóneas aun que
todavía se sigue buscando la combinación mágica de los rasgos que garanticen la posesión de las cualidades
del buen vendedor, sin embargo Mc Murry dice que debe ser alguien con mucha energía, seguridad en sí
mismo, fuerte y constante deseo de tener dinero y que vea un reto en cada objeción resistencia u obstáculo.
47
Mayer y Greenberg concluyen q debe reunir dos cualidades básicas: La empatia, o sea la capacidad de sentir
lo mismo que el cliente y un impulso del ego es decir, la necesidad personal de lograr la venta.
Después de establecer los criterios de selección el departamento de personal procede al reclutamiento y
selección de los candidatos más aptos, contratando una agencia de empleos, poner anuncios en los periódicos
o entrar en contacto con universitarios. Los métodos de selección van desde una sola entrevista formal asta
largas pruebas y entrevistas no sólo con el candidato sino también con sus parientes, y considerando las
características personales, referencias, antecedentes de empleos y reacciones durante las entrevistas.
CAPACITACIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS.
Muchas compañías acostumbraban enviar a los nuevos representantes al campo inmediatamente pues los
programas de capacitación eran un lujo ya que suponía cuantiosas inversiones. Actualmente los representantes
pasan de unas cuantas semanas a varios meses en cursos de capacitación con el objetivo de conocer la
compañía e identificarse con ella; conocer los productos de la compañía, así como sus ventajas; las
características de los clientes y las de la competencia; saber hacer una buena presentación de ventas; conocer
los métodos del trabajo de campo y sus responsabilidades.
SUPERVISIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS.
Mediante ella los empleadores confían dirigirlos y motivarlos para que realicen debidamente su labor. El
grado de supervisión varia de una compañía a otra, los que reciben su remuneración en forma de comisión y
los que deben de localizar a los prospectos que generalmente trabajan por su cuenta y con poca supervisión,
los que perciben un sueldo y deben obtener un número determinado de clientes suelen estar sujetos a una
supervisión muy estrecha.
Existen algunos métodos de supervisión ya sea estableciendo el volumen de ventas y normas de visita,
clasificando a los clientes en cuentas de tipo A, B y C; estableciendo el numero de prospectos y de normas de
visita, definiendo cuanto tiempo se debe dedicar a la búsqueda de nuevas cuentas; o con el uso eficiente del
tiempo de ventas, utilizando un programa anual de visitas.
La actitud de la empresa hacia sus representantes influye en su actividad y de ello depende la poca o
mucha rotación de personal y la eficiencia. La mayoría de los representantes necesita recibir estímulos e
incentivos especiales para dar su mejor rendimiento. La gerencia dispone de varios medios para mejorar el
espíritu de grupo de la fuerza de ventas y su eficiencia: La atmósfera de la empresa que se refiere a las
opiniones de los representantes respecto a sus oportunidades, valor y premios; Cuotas de venta definiendo un
pronostico de ventas y fijando un nivel mayor de ventas que el de los pronósticos; o bien incentivos que
pueden ser competencias de ventas, menciones honoríficas, premios o planes de participación de utilidades.
48
EVALUACIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS.
Es preciso que los gerentes obtengan información constante de los representantes y evalúen su
rendimiento. La fuente más importante de información son los informes de ventas, la observación personal o
con de las cartas y quejas de los clientes, encuestas con el publico y conversaciones con otros representantes.
La evaluación más formal puede ser a través de la comparación del rendimiento de los representantes,
comparación de las ventas actuales y de las anteriores o la evaluación cualitativa de los representantes.
DETERMINACIÓN DEL TERRITORIO DE VENTAS.
El gerente de ventas trata de alcanzar el ideal de que todos los territorios sean iguales, tanto respecto del
potencial de ventas que poseen, como a la cantidad de trabajo que requerirá el vendedor para cubrirlos en
forma efectiva. Cuando el potencial de los territorios es básicamente igual, tanto más fácil será evaluar el
desempeño de cada representante y comparar a los vendedores. Las cargas de trabajo iguales tienden a
mejorar el ánimo de la fuerza de ventas y a reducir las disputas ente la gerencia y la fuerza de ventas. El
gerente de ventas debe tomar en cuenta el efecto que las estructuras de determinados territorios y la frecuencia
de las visitas producen en la respuesta del mercado, es difícil llegar a un equilibrio óptimo de todos estos
factores, pero el gerente de ventas debe hacer su mejor esfuerzo para conseguir el grado más alto posible de
justicia y equidad en el diseño de los territorios.
ETAPAS PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS TERRITORIOS DE VENTAS.
Paso 1. Elegir una unidad básica de control.
La unidad básica de control es la zona geográfica más elemental para configurar los territorios de ventas; por
ejemplo, el municipio o la ciudad. Las unidades pequeñas de control geográfico son preferibles a las grandes.
Cuando las unidades son grandes, las zonas que tienen escaso potencial podrían quedar ocultas al quedar
incluidas en zonas que tienen gran potencial y viceversa, esto dificulta la posibilidad de detectar el verdadero
potencial geográfico que, es el motivo principal para configurar territorios de ventas definidos
geográficamente. Las unidades pequeñas de control facilitan la posibilidad de adecuarlos territorios de ventas
cuando las condiciones lo merezcan. Es mucho más fácil reasignar las cuentas de determinado municipio de
un vendedor a otro, que reasignar todas las cuentas de un estado. Algunas unidades básicas de control más
comunes son los estados, las zonas comerciales, los municipios, las ciudades o las zonas metropolitanas
estadísticas y lo códigos postales.
49
Paso 2. Calcular el potencial del mercado.
El potencial de cada unidad básica de control se calcula considerando la demanda probable de cada cliente
y cliente en perspectiva en la unidad de control. Esto funciona mucho mejor en el caso de los fabricantes de
bienes industriales que en el de los bienes de consumo. Los consumidores de bienes industriales son menos y
es más fácil identificarlos. Es más, cada uno de ellos compra más productos de los que adquieren los que
compran bienes de consumo. Esto merece identificar, cuando menos, a los más grandes por nombre, calcular
la probable demanda de cada uno de ellos y sumar todos estos cálculos individuales a fin de producir uno solo
para todo el territorio entero.
Paso 3. Configurar territorios tentativos.
Este paso requiere la combinación de las unidades básicas de control continuo para formar agregados
geográficos más grandes. Se combinan las unidades adjuntas para evitar que los vendedores trabajen en una
red de rutas entrecruzadas y tengan que saltarse zonas geográficas cubiertas por otro representante. Es
importante lograr que los territorios tentativos tengan un potencial de mercado tan parecido como sea posible.
En esta etapa, tan solo estamos tratando de desarrollar una aproximación de la alineación final de los
territorios. La cantidad total de los territorios definidos será igual a la cantidad de territorios que la empresa
precisamente haya determinado antes que necesita.
Paso 4. Realizar un análisis de la carga de trabajo.
Una vez establecidas las fronteras iniciales tentativas para todos los territorios de ventas, hay que
determinar cuanto trabajo se necesita para cubrir cada territorio. Para estimar la cantidad de trabajo que se
requiere para cubrir cada uno de ellos se siguen los siguientes pasos:
1.- Análisis de las cuentas. El análisis de la carga de trabajo considera cada uno de los clientes del territorio,
poniendo énfasis en los más grandes. El análisis suele realizarse en dos etapas. Primero, se calcula el
potencial de las ventas para cada cliente y cliente en perspectiva dentro del territorio. A continuación se
recurrirá a la estimación del potencial de ventas obtenido del análisis de las cuentas para decidir la frecuencia
con la que se deben visitar las cuentas y su duración.
2.- Criterios para clasificar las cuentas. El potencial total de ventas es un criterio que sirve para clasificar
las cuentas en categorías que dictan la frecuencia y la duración de las visitas de ventas. La clave está en
identificar los factores que afectarán la productividad de la visita de ventas, algunos de estos factores son las
presiones de la competencia para conseguir la cuenta, el prestigio de la cuenta, la cantidad de productos (de
50
los que produce la empresa) que compra la cuenta y la cantidad y el grado de influencias para comprar que
hay dentro de la cuenta.
3.- Establecer los porcentajes de visitas a las cuentas .Cuando se han aislado los factores específicos que
afectan la productividad de una visita de ventas, es importante emplear una variante del concepto de la matriz
para la planeación estratégica, que indica que las cuentas, al igual que los mercados o las unidades
estratégicas de negocios, se pueden dividir en dos dimensiones que reflejan la oportunidad general que
representan y las capacidades de la compañía para capitalizar dicha oportunidades. En el caso de las cuentas
la división debe reflejar 1. el atractivo que la cuenta tiene para la empresa y 2. las dificultades que
probablemente se encontrarán para administrar la cuenta.
4.- Determinar la frecuencia de las visitas cuenta por cuenta. Las cuentas no necesariamente tienen que
dividirse en clases y frecuencias de visitas colocadas dentro del mismo nivel de todas las cuentas de su
categoría. Por el contrario, la empresa tal vez quiera determinar la carga de trabajo de cada territorio tentativo
cuenta por cuenta mediante el cálculo de las ventas que probablemente se obtendrán de cada cuenta, en
función de la cantidad de visitas a una cuenta. El método para este cálculo se vale del análisis de regresión
para estimar la función que relaciona las ventas históricas de cada territorio con un conjunto establecido a
priori de pronosticadores que probablemente afectarán las ventas, entre ellos la cantidad de visitas. La función
que se determina de esta manera representa la línea de la relación promedio de las ventas para todas las
unidades de planeación y de control.
5.- Determinar el total de la carga de trabajo. Una vez terminado el análisis de las cuentas, será posible
realizar el análisis de la carga de trabajo para cada territorio. Se computa el monto total de los contactos frente
a frente multiplicando la frecuencia con la que se debe visitar a cada uno de los tipos de cuenta por la cantidad
de estas cuentas, se suman los resultados, se combina esta cifra con las estimaciones del tiempo para viajar y
el ajeno a las ventas que se necesita para cubrir el territorio y así se determina el monto total de trabajo que se
necesita para cubrir este territorio.
Paso 5. Ajustar los territorios tentativos.
En este paso la planeación de territorios ajusta los límites de los territorios tentativos establecidos en el
paso tres para compensar las diferencias en la carga de trabajo que se encontraron en el paso cuatro. Al tratar
de equilibrar los potenciales y las cargas de trabajo de los territorios, se debe recordar que el potencial del
volumen de ventas por territorio no es fijo, sino que quizá variara de acuerdo con la cantidad de visitas que se
hagan.
51
Paso 6. Asignar los territorios a los vendedores.
Cuando se han establecido los limites del territorio, se podrá determinar que persona se asignara a
determinado territorio. No todos los vendedores tienen la misma capacidad ni son igual de efectivos con los
mismos clientes o productos. El analista debe tomar en cuenta estas diferencias y tratar de asignar a cada
vendedor al territorio donde pueda ser mayor su aportación relativa al éxito de la empresa.
DETERMINACIÓN DE LAS CUOTAS DE VENTAS.
Las cuotas de ventas son las metas de ventas asignadas a una unidad de marketing, que las empleará para
administrar los esfuerzos de ventas. Constituyen uno de los instrumentos más valiosos que tienen los gerentes
de ventas para planear el esfuerzo de las ventas de campo y son indispensables para evaluar la eficacia de
dicho esfuerzo. Sirven para planear la cantidad de ventas y de utilidades que habrá al final del periodo de
planeación y para anticipar las actividades del equipo de ventas.
PROPÓSITOS DE LAS CUOTAS DE VENTAS.
Existen dos aportaciones importantes de las cuotas de ventas:
1.- Ofrecen incentivos a los representantes de Ventas.
Los contingentes sirven como incentivos para las ventas, esencialmente, son un, objetivo para asegurar y
un desafío que se conocerá. Por ejemplo: el objetivo definido de vender el valor de $200,000.00 del producto
X este año, particularmente con la oportunidad para alcanzar una cierta recompensa deseada si se resuelve o
se excede el contingente, es una mayor motivación para la mayoría de los vendedores, que la carga indefinida
a salir y mejorar. Muchas firmas utilizan un plan de comisión o de prima conjuntamente con su plan de salario
base.
2.- Evalúan el desempeño de los vendedores.
Proporcionan un estándar (objetivo) cuantitativo contra el cual el funcionamiento de representantes de
ventas individuales u otras unidades de la comercialización pueda ser evaluado, permite reconocer a los
vendedores que están realizando particularmente bien su trabajo y los que puedan experimentar dificultad en
funcionamiento.
52
CARACTERÍSTICAS DE UNA CUOTA CORRECTA.
1.- ALCANZABLE.
Las cuotas de ventas deben ser realistas, representar metas alcanzables, que se puedan lograr con un
esfuerzo normal o razonable pero no titánico.
2.- FÁCIL DE ENTENDER.
Los planes complejos de cuotas pueden despertar sospechas y desconfianza entre los representantes de
ventas y desalentarlos en lugar de motivarlos. Mostrar a los vendedores exactamente de donde salieron esas
cuotas, sirve de mucho ya que es más probable que estos acepten cuotas que están relacionadas con el
potencial de mercado cuando pueden ver los supuestos empleados para traducir el potencial estimado en
metas de ventas.
3.- COMPLETA.
Debe abarcar criterios que servirán para juzgar a los representantes de ventas. Por lo tanto si los
representantes de ventas supuestamente deben dedicarse a buscar cuentas, es importante especificar hasta que
punto. De lo contrario, esta actividad será descuidada pues el vendedor perseguirá las metas del volumen y
utilidades. Las metas de l volumen y utilidades deben estar adecuada para dar cabida al tiempo que el
representante tiene que dedicar a identificar y solicitar cuentas nuevas.
4.- OPORTUNA.
El sistema de las cuotas debe permitir retroalimentar, con oportunidad los resultados. Las cuotas para un
periodo de ventas deben calcularse y anunciarse lo más pronto posible. La demora para proporcionar esta
información no solo diluye las ventajas del empleo de cuotas, sino que también genera ambigüedad, pues el
vendedor avanza en otro periodo de desempeño sin saber como ha sido librado en el periodo anterior.
COMO FIJAR LAS CUOTAS.
Al fijar las cuotas, el gerente de ventas debe decidir que tipos de cuotas empleará la empresa y, a
continuación tendrá que establecer las medidas específicas de las cuotas.
TIPOS DE CUOTAS.
Hay tres tipos básicos de cuotas:
1. Las que hacen hincapié en las ventas o en algún aspecto del volumen de ventas.
2. Las que se concentran en las actividades que supuestamente deben cumplir los representantes de ventas.
3. Las que consideran criterios financieros, como el margen bruto o la participación en los gastos fijos.
53
1.- Volumen de cuotas de ventas.
La popularidad del volumen de cuotas de ventas, es decir, las que resaltan las ventas en dólares o en algún
otro aspecto del volumen de ventas, es muy entendible. Estas se relacionan directamente con el potencial del
mercado y, por ello, resultan más creíbles, los vendedores las entenderán más fácilmente y son congruentes
con lo que casi todos los vendedores piensan de su trabajo; es decir, vender. Este tipo de cuotas se expresa en
dólares, unidades físicas o puntos.
2.- Cuotas por actividades.
Las cuotas por actividades pretenden reconocer el carácter de inversión que tienen los esfuerzos de un
vendedor. Por ejemplo, la carta a un cliente en perspectiva, la demostración del producto y la preparación de
un exhibidor tal vez no genere una venta inmediata, aunque, por otra parte, quizá influyan en una venta futura.
Hoy en día se necesitan muchas actividades para sostener relaciones duraderas con los clientes, entre otras las
siguientes:
a) Visitas a cuentas nuevas.
b) Cartas a clientes en perspectiva.
c) Propuestas que se presentaron.
d) Total de demostraciones de campo.
e) Llamadas de servicios comprobadas.
f) Instalaciones de equipo que se supervisaron.
g) Preparación de exhibidores.
h) Reuniones de ventas que se sostuvieron con distribuidores.
i) Reuniones y convenciones a las que se asistieron.
j) Cuentas vencidas que lograron cobrarse.
3.- Cuotas financieras.
Las cuotas financieras ayudan a los vendedores a fijarse en las repercusiones de lo que venden en los
costos y las utilidades, en igualdad de condiciones, es fácil entender que los vendedores podrían hacer
hincapié en los productos de su línea que son relativamente fáciles de vender o concentrarse en clientes con
los que tienen interacciones más agradables. Las cuotas financieras tratan de dirigir los esfuerzos de los
vendedores hacia los productos y los clientes más rentables. Algunas bases que se emplean para preparar las
cuotas financieras son el margen bruto, la utilidad neta y los gastos de ventas, aunque es posible recurrir a casi
cualquier medida financiera.
CÓMO ESTABLECER EL RANGO DE LAS CUOTAS.
La última etapa para determinar el plan de cuotas que se asignarán a cada unidad de marketing es decidir el
rango de cada tipo de cuota. El gerente de ventas, para establecer estos rangos, tendrá que equilibrar una serie
54
de factores, entre ellos el potencial disponible en el territorio, el efecto del rango de la cuota en la motivación
del vendedor, los objetivos de largo plazo de la compañía y el efecto en la rentabilidad a corto plazo. Cuando
se trata de rangos de cuotas, es muy útil separar el volumen de ventas, la actividad y las cuotas financieras.
1.- Volumen de cuotas de ventas.
Algunas empresas simplemente las establecen basándose en las ventas del pasado. En ocasiones el
parámetro es el promedio de ventas dentro del territorio durante un tiempo pasado. La característica más
atractiva de este plan para fijar las cuotas es que su aplicación es sumamente fácil, su empleo resulte muy
barato y los vendedores no tienen problema para entenderlo.
Estas cuotas no toman en cuenta las condiciones actuales. Un territorio tal vez esté creciendo a gran
velocidad y el ingreso permanente de nuevos clientes en perspectiva podría justificar un incremento muy
superior al 7% establecido por el pronóstico general de ventas de la compañía. De otra parte, el territorio
puede ser muy competitivo o el clima comercial ser tan malo que cualquier aumento de la cuota de ventas
asignada no estaría justificado.
La cuota basada exclusivamente en las ventas del pasado desconoce el potencial del territorio y es una vara
pésima para medir a cada representante de ventas. El potencial del territorio ofrece un arranque útil en el
establecimiento de las cuotas para el volumen de ventas del territorio, la empresa no se debe ceñir
estrictamente a una formula que relacione la cuota con el potencial, sino que debe tratar de reflejar las
situaciones especiales en cada territorio. El representante de ventas que cubre el territorio debe tomar parte en
la fijación de la cuota del territorio, porque él es quien tiene el conocimiento más íntimo de las condiciones
de éste. Además, como el representante se verá afectado por la cuota que se fije, tal vez no sea imparcial.
Cabe esperar que los representantes de ventas subestimen el potencial con el fin de obtener cuotas más bajas y
fáciles de alcanzar.
2.- Cuotas para las actividades.
Las cuotas para las actividades se ven afectadas por el tamaño del territorio y la cantidad de cuentas y
clientes en perspectiva que se espera que visite el vendedor. El tamaño de los clientes también es un rango por
considerar, así como sus patrones de compras. Estos factores afectan la cantidad de veces que el vendedor
tiene que visitarlos en el periodo, la cantidad de visitas de servicio o de visitas para demostrar el uso del
equipo de la empresa que deba hacer, etcétera.
La información requerida por las cuotas para las actividades proviene de tres fuentes: 1. las charlas entre
los representantes de ventas que cubre el territorio y el gerente de ventas, 2. los informes del vendedor y 3. las
investigaciones de mercado y de su potencial.
3.- Cuotas financieras.
El rango de las cuotas financieras normalmente se fija de modo que refleje las metas financieras de la
empresa. Por ejemplo, una compañía tal vez quiera determinada utilidad neta o un margen bruto sobre todas
55
las ventas del territorio. Suponga que el potencial para un representante está concentrado, básicamente, en dos
productos: uno con un margen bruto de 30% y el otro con un margen bruto de 40%. El gerente de ventas
podría cambiar la atención relativa que se presta a uno y pasarla a otro, asignando la meta de un margen bruto
de 37%. Así, para alcanzar esta meta, el vendedor tendría que vender una proporción mayor del producto con
un margen de 40% que si la meta fuera de 34%.
DETERMINACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS.
El pronóstico de ventas se hace con mayor facilidad si se compara con el de hace una década, pese a lo
accidental e inexacto de su contenido; la gerencia de ventas que tenga experiencia y un poco de suerte
siempre puede llegar a ocupar un lugar honroso muy cerca de la meta.
La variada información con la cual contamos, si la comparamos con la que podía obtenerse hace algún
tiempo, está respaldada por suficientes años de experiencia como para tener un grado respetable de exactitud.
Cuando se ha leído y asimilado toda la información que ha sido posible reunir, queda a la gerencia una
decisión por tomar, ¿qué porcentaje de aumento es razonable anticipar para las ventas del próximo año?
Cuando se ha llegado a ese porcentaje, se requiere de un simple cálculo para señalar el objetivo de las ventas
del año siguiente. La fórmula entonces es la siguiente:
Ventas presente año X aumento = objetivo próximo año
El pronóstico de venta se debe considerar como la parte central del proceso de planeación estratégica, se
convierte en la piedra angular para la planeación en toda la empresa. Un pronóstico de ventas es el punto
inicial para la planeación de ventas, la programación de la producción, las proyecciones del flujo de efectivo,
la planeación financiera, la inversión del capital, el manejo de inventarios, la planeación de recursos humanos
y la presupuestación.
DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS.
Antiguamente las ventas estaban consideradas y supeditadas a la habilidad y a la viveza de los vendedores;
pero en la actualidad, con motivo de técnicas científicas aplicadas en la administración, como lo es en este
caso la enorme gama integral de la mercadotecnia; ha desaparecido ese aspecto aleatorio, para dar lugar a
especulaciones con mayor o menor precisión en los resultados, tan es así, que para poder determinar el
Presupuesto de Ventas, se han encontrado en nuestros días, procedimientos diversos que sirven para prever
casi en forma acertada las ventas, obtenidas por la experiencia lograda a través de los años, por la aplicación
de técnicas de administración científica, y por las situaciones generales y particulares, que ayudan a la
predeterminación de las mismas, como puede ser el “Lote Económico”, todos ellos son factores de diversos
caracteres que marcan los procedimientos para el logro del Presupuesto de Ventas, dichos factores son:
56
1.- Específicos de ventas.
a) De ajuste: son aquellos factores por causas fortuitas o de fuerza mayor, accidentales, no consuetudinarios,
que influyen en la predeterminación de la venta.
Pueden ser de efecto perjudicial; aquellos que afectaron en decremento las ventas del periodo anterior, y
que obviamente deberán de tomarse en cuenta para el presupuesto de los ingresos del ejercicio siguiente, tales
como, huelga, incendios, un paro, inundación, un rayo, etc. Como lo anterior sucedió circunstancialmente,
resulta conveniente apreciar qué acontecería si no se hubiera presentado.
También pueden ser de efecto saludable; son aquellos que afectaron en beneficio a las ventas del periodo
anterior, y que posiblemente no vuelvan a ocurrir, como por ejemplo, productos que no tuvieron competencia,
contratos especiales de venta, situación o relaciones públicas, etc.
b) De cambio: se refieren a aquellas modificaciones que van a efectuarse y que desde luego influirán en las
ventas tales como:
* Cambio de material, de productos, de presentación, rediseños, etc.
* Cambio de producción, adaptaciones de programas de producción, mejorando las instalaciones de la
empresa, etc.
* Cambio de mercados, teniendo éstos como finalidad el estudio de la variación de moda, de la actividad
económica, el desplazamiento de industrias, etc.
* Cambio de métodos de venta, se logra mejorando los precios, los servicios, la publicidad, o aplicando
mejores sistemas de distribución en los renglones referentes a las comisiones y las compensaciones.
c) Corrientes de crecimiento: se refieren a la superación en las ventas, tomando en cuenta el desarrollo o la
expansión efectuados por la propia industria, como lo es en forma importante también, el crédito mercantil,
independientemente de otras ramas productivas con las que lógicamente se tendrá igualmente un incremento
en las ventas.
2.- Fuerzas Económicas Generales.
Representan una serie de factores externos que influyen en las ventas; estos factores son un estado de
situaciones, y no algo preciso, de los cuales se habla en términos cualitativos, surgiendo el problema cuando
se hace referencia a términos cuantitativos.
Para determinar este factor, se deben de obtener datos proporcionados por instituciones de crédito,
dependencias gubernamentales y organismos particulares, que preparan índices de las fuerzas económicas
generales, aportando datos tales como: precios, producción, ocupación, poder adquisitivo de la moneda,
finanzas, informes sobre la banca y el crédito, ingreso y producción nacional, ingreso per-cápita, por
ocupación, por clase, por zona, etc.
Con base en los datos anteriores, es posible conocer la tendencia en el ciclo económico y el movimiento
que puede darse a la empresa, así como políticas a seguir para su desarrollo.
57
3.- Influencias Administrativas.
A diferencia del anterior, el presente factor es de carácter interno de la Entidad Económica; refiriéndose a
las decisiones que deben tomar los dirigentes de dicha entidad, después de considerar los factores específicos
de ventas y las fuerzas económicas generales, y que desde luego repercuten en forma directa en el presupuesto
de ventas por formular. Las decisiones de referencia, están a cargo de los directores, pudiendo optar por el
empresario por: cambiar de naturaleza o tipo del producto, estudiar nueva política de mercados, aplicar otra
política de publicidad, variar la política de producción, de precios, etc.
4.- Presupuesto de Ventas en Unidades y Valores.
Generalmente el Presupuesto de Ventas es el eje de los demás presupuestos, por lo que debe primeramente,
cuantificarse en unidades, en especie, por cada tipo o línea de artículos y una vez afinado o depurado,
entonces se procede a su valuación, de acuerdo con los precios del mercado, regidos por la oferta y la
demanda, o cuando no sea así, por el precio de venta unitario determinado, con lo cual se tiene el monto de
ventas en valores monetarios.
5.- Fórmula.
PV = Presupuesto de Ventas.
V = Ventas del Año Anterior.
F = Factores Específicos de ventas.
a = Factores de Ajuste.
B = Factores de Cambio.
C = Factores Corrientes de Crecimiento.
E = Fuerzas Económicas Generales.
(% estimado de realización, previsto por economistas).
A = Influencia Administrativa.
(% estimado de realización por la administración de la empresa).
PV = [(V +F) E] A
REQUISITOS PARA UN BUEN PRESUPUESTO.
Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de él se esperan, es
indispensable basarlo en determinadas condiciones que obligatoriamente deben observarse en su
estructuración, como son:
58
1.- Conocimiento de la empresa.
Los presupuestos van siempre ligados al tipo de entidad, a sus objetivos, a su organización y a sus
necesidades; su contenido y forma varían de una institución a otra, principalmente en el grado de análisis
requerido. Se basa en el principio de que todas las transacciones de la Entidad, están íntimamente
relacionadas entre sí, de suerte que si una determinada parte del plan pudiera ser tomada como punto de
partida, el resto del mismo podría ser establecido con un grado razonable de seguridad y certeza, permitiendo
a la Gerencia tomar decisiones adecuadas. Por ejemplo: si se pueden determinar las ventas son cierta
exactitud, podría estimarse también el volumen de producción adecuado, con ciertos ajustes, lo que permitiría
a la Dirección, normar su criterio respecto a los límites del inventario que desee mantener. Todo eso no sería
factible sin ese amplio conocimiento de la empresa en particular.
2.- Exposición del plan o política.
El conocimiento del criterio de los directivos de la compañía en cuanto al objetivo que se busca con la
implantación de El Presupuesto, deberá exponer en forma clara y concreta por medio de manuales o
instructivos, cuyo propósito será además de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las
personas encargadas de la preparación y la ejecución de El Presupuesto, definiendo las responsabilidades y
los límites de autoridad en cada uno de ellos, así como evitar opiniones particulares o diversas.
3.- Coordinación para la ejecución del plan o política.
Debe existir un Director de El Presupuesto, que actuará como coordinador de todos los departamentos que
intervienen en la ejecución del plan. La sincronización de las diferentes actividades se harán elaborando un
calendario, en que se precisen los tiempos para llevarlo a cabo.
TIPOS DE PRONÓSTICOS DE VENTAS.
POR MÍNIMOS CUADRADOS.
El primer paso para obtener una idea más amplia del modelo es graficar las observaciones en un diagrama
de dispersión que ubica los cinco puntos en una gráfica.
59
-2
-1
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5
Puede observarse que los valores de Y aumentan según se incrementan los de X , y que una línea puede
unir, por lo menos, a tres de los puntos, También puede verse que la línea interseca el eje de las ordenadas en
Y = -1 y que, a su vez, Y incrementa una unidad, mostrando que la pendiente es + 1, por lo que la ecuación de
la recta es:
Y = -1 + 1(x) 0 -1 + x
Donde Y puede utilizarse para denotar el predictor de y; esta conclusión se basa en la característica visual
que muestra el ajuste de los datos de la línea de la pendiente.
La mejor manera de saber qué tan bien se ajustan los datos a la línea es determinar cuánto se desvían los
puntos graficados de dicha línea; esto es, calcular la magnitud de las desviaciones o diferencias entre los
valores observados y los valores pronosticados por la ecuación. Estas derivaciones (errores) y sus cuadrados
se muestran en el siguiente cuadro, donde se observa que la suma de los errores es igual a cero y la de los
cuadrados es igual a 2.
Y= -1 + X
Y
60
4 9969 4 36 9 6
Si la línea que pasa por los tres puntos se hiciera girar de todas las maneras posibles, de modo
que la suma de los errores sea igual a cero, puede demostrarse que existe una (y solamente uno) recta, tal que
la suma de los errores al cuadrado es un mínimo. Esta línea se denomina línea de mínimos cuadrados, línea de
regresión o ecuación de mínimos cuadrados.
POR PROMEDIOS MÓVILES.
El Método de promedios móviles simples es un método de primer orden; es decir, se considera simple en
el sentido de que el promedio de un número dado de observaciones (períodos) se utiliza para predecir el valor
del período siguiente.
(1) (2) (3) (4)
61
Año
Ventas reales
Promedio de 3 años
Predicción
1
20
----
----
2
60
----
----
3
40
40
40
4
50
50
50
5
----
----
----
Se avanza a cada nuevo punto de datos, se agrega la nueva observación y se elimina la más antigua. Por lo
tanto, ahora en el año 4 se obtiene un valor de 50 que, agregado a los valores de 40 y 60, genera el promedio
de 50 [(60 + 40 + 50) / 3 observaciones]. Este nuevo promedio se convierte en el pronóstico para el siguiente
período (año 5).
En este caso, la fórmula general para los promedios móviles simples es:
n
Ft = Xt-1 + Xt-2+ . . .+Xt-n / n = 1/n ∑ Xt
t=1
En ésta fórmula Ft es la predicción de los promedios móviles simples para el presente período, donde los
valores de X, t-1, t-2, …. t-n, representan los valores observados de los períodos pasados hasta n. Al sustituir
en la ecuación se tiene entonces que 40 + 60 + 20 corresponde a Xt-1 + Xt-2 + Xt-3 y al sustituir 3 por n se
calcula lo siguiente:
40 = (40+60+20)/3 y para 50 = (60+40+50)/3
Por lo que ahora la fórmula es:
n+1
Ft+1 = 1/n ∑ Xt
t=2 La primera característica importante de este método es que los promedios móviles (y para todos los métodos
de series de tiempo) se utilizan primariamente para predicciones a corto plazo. Otra característica importante
es que cada observación se pondera con el mismo peso.
62
Índice de temporada
1.- Calcule la tendencia de un promedio móvil de 12 meses a lo largo del número de años para el que estén
disponibles los datos que representen el historial reciente.
2.- Divida las ventas de cada mes entre el promedio móvil centrado para el mes en cuestión.
3.- Encuentre los promedios de todos los índices. Como resultado obtendrá doce índices de temporada.
POR PROMEDIO DE NÚMERO DE SEMANAS.
Cuando se prepara la información a utilizar con cualquier método de predicción, inicialmente se compilan
valores observados, datos históricos u observaciones. Estas observaciones pueden representar muchas cosas,
desde unidades de algún producto vendido hasta el costo de producción. Debido a que estos valores varían
aleatoriamente, en general se representan por una variable como X, donde ésta es el símbolo del valor de
algún artículo, por ejemplo las lavadoras vendidas en un periodo dado.
Debido a que X es el número de artículos vendidos en un periodo dado, es necesario identificar dicho
periodo. Esto se logra al asignar números consecutivos a cada uno de los periodos que suceden
secuencialmente. Así, en un periodo de dos años, el mes se identifica como 1, 2, 3,4,…,24.
Resulta evidente que es necesario predefinir la longitud del periodo: puede ser un día, una semana, un
mes, un bimestre, un trimestre, un semestre, un año o cualquier intervalo temporal posible. Una vez
establecido el periodo, éste se identifica como subíndice de la variable aleatoria; así X10 corresponde al valor
del periodo 10 y X13 es el valor 13 de la serie numérica. Necesariamente, la decisión de cuál es el primer valor
(X1) es arbitraria, y a partir de ahí los números subsecuentes aumentan de forma consecutiva en la serie.
En general, puede decirse que el símbolo X identifica los valores históricos observados, y para indicar los
valores de predicción se utiliza otro símbolo que suele ser la letra F t+1 (del inglés Forecast) o bien
X t+1 (notación matemática de valor estimado) donde el subíndice (t+1) indica el valor pronosticado del
periodo t+1.
La premisa básica de su utilización en cualquier técnica de predicción es que el valor real observado se
determina por algún tipo de patrón e influencias aleatorias.
Debido a que el mundo de los negocios no es determinístico, la aleatoriedad siempre está presente, lo cual
significa que siempre existe una diferencia o desviación entre los valores reales observados y los valores de
predicción, denotada como sigue:
et = Xt – Ft
Donde el subíndice t indica que en el periodo i hay un error que está examinándose, cada valor individual
tiene asociado un error e para el cual siempre existe un valor observado X y un valor de predicción F.
ELABORACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS.
63
El gerente de ventas que debe elaborar un pronóstico de ventas enfrenta un dilema: ¿Cuál método debe
usar para generar su pronóstico y cuán exacto será éste? El dilema se acentúa cuando prueba varios métodos
y los pronósticos no concuerdan, algo que suele ser la norma en lugar de la excepción.
Una serie de estudios ha tratado de evaluar la exactitud de los pronósticos empleando diversas técnicas.
Algunos se realizaron tomando compañías individuales, otros recurrieron a series de datos seleccionados a las
cuales se les aplicaron, sistemáticamente, diversas técnicas para elaborar pronósticos. Una de las
comparaciones más amplias tomó una serie temporal de 1001 tiempos, de diversas fuentes, en la que cada
serie se pronosticó con cada uno de los 24 métodos de exploración usados. La conclusión general fue que, en
cuanto a la exactitud del pronóstico, no importaba mucho cuál método se empleara. Asimismo, las
comparaciones de la exactitud de los pronósticos de los métodos objetivos y de los subjetivos no llevó a una
conclusión clara al respecto de cuál de los dos era mejor. Aparentemente, algunas comparaciones respaldan
los métodos cuantitativos, pero otras encontraron que los métodos subjetivos generan pronósticos más
exactos.
En general, las diversas comparaciones de los pronósticos indican que no hay un método mejor para todas
las condiciones. Por el contrario, es probable que una serie de factores afecten la superioridad de determinada
técnica, incluso la estabilidad de la serie de datos, el horizonte temporal, el grado de estructura impuesto al
proceso, el nivel de uso de las computadoras y la desestacionalización de los datos. Parecería que el enfoque
más conveniente es que el administrador emplee muchos métodos para los pronósticos, incluso una
combinación de métodos objetivos y subjetivos, compare los resultados y, luego, aplique su juicio
administrativo para tomar una decisión respecto al pronóstico final.
Las empresas están recurriendo cada vez más a la planeación basada en escenarios para preparar los
pronósticos de ventas. La planeación que parte de un escenario requiere que los encargados de hacer el
pronóstico se hagan una serie de preguntas: “¿qué pasaría si…?”, reflejan distintos cambios que podrían
ocurrir en el entorno. Se toman en cuenta algunos cambios muy poco probables, pero también hechos más
probables. La idea fundamental no es tanto armar un escenario que capte todo lo correcto, sino tener una serie
de escenarios que iluminen las fuerzas más importantes que mueven el sistema, sus interrelaciones y las
incertidumbres cruciales.
64
1.4 CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
AREAS DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
Para nuevos vendedores que van a recibir capacitación en ventas, el contenido de la capacitación tiene a
permanecer constante en el curso del tiempo. El conocimiento del producto o servicio aparece en la mayor
parte de los programas.
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA.
Quienes reciben capacitación en ventas deben estar conscientes de las políticas de las compañías que
afectan sus actividades de ventas. Como todos los nuevos empleados, deben recibir información acerca de las
políticas de personal en aspectos como la estructura de sueldos y las prestaciones de la compañía.
Los representantes saben que los clientes solicitaran ajustes de precios, modificaciones en los productos,
entregas más rápidas y diferentes términos de crédito. La mayor parte de las compañías tienen políticas
establecidas para tales asuntos, que surgen de requerimientos o practicas de la industria.
Dos prácticas aportan a los vendedores el conocimiento de las políticas de la compañía. Las primeras
requieren que los nuevos conozcan las políticas y los procedimientos de la empresa trabajando en las oficinas
centrales en varios departamentos de crédito, procesamiento de pedidos, publicidad, promoción de ventas y
embarque. El segundo enfoque hace que el capacitando trabaje en correspondencia durante algún tiempo.
Quien esta recibiendo capacitación procesa pedidos de los clientes, mantiene contacto telefónico postal con
los compradores y algunas veces sirve como contacto de la compañía con un grupo de clientes.
CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO.
El conocimiento del producto significa conocer no solo como se fabrica, si no también como se usa y en
algunos casos como no debe usarse. El conocimiento del producto no se limita solo a esos productos que el
capacitando finalmente vende. A menudo los clientes deben saber como se pueden comparar los productos de
la competencia con los propios en precio, construcción, desempeño y compatibilidad.
Un objetivo principal de la capacitación del conocimiento del producto es permitir que un vendedor aporte a
sus clientes en perspectiva la información que necesitan para tomar decisiones correctas. Algunos beneficios
que se acreditan a los vendedores conforme adquieren conocimiento del producto, incluyen los siguientes:
1.- Orgullo y confianza en la calidad de sus productos.
2.- Confianza en si mismos, que surge del conocimiento técnico del producto.
3.- Comunicación con los clientes mediante el uso del vocabulario operativo peculiar de la industria.
4.- Entender el funcionamiento del producto, que permite un diagnostico efectivo de los problemas de los
clientes.
65
CONOCIMIENTO DEL MERCADO.
La capacitación de ventas en la orientación al mercado/industria tanto factores amplios como específicos.
Desde un punto de vista amplio los vendedores necesitan saber en que forma la industria en la que se
desempeñan se ajusta en la economía global. Las fluctuaciones económicas afectan a la conducta de compras,
lo que a su vez afecta las técnicas de ventas.
Desde un punto de vista limitado, los vendedores deben tener un conocimiento detallado de sus clientes.
Necesitan saber cuales son las políticas de compras, patrones y preferencias de sus clientes, y los productos o
servicios que estas compañías producen.
CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA.
La adquisición del conocimiento de la competencia es otro paso importante hacia el desarrollo de un
conocimiento completo del producto. En las ventas “espiamos” a la competencia con el fin de desarrollar un
plan efectivo. La familiarización con la competencia es un paso esencial en la preparación de la venta de la
mayoría de los productos.
Actitud hacia la competencia.
La actitud que se muestre hacia la competencia es de suma importancia. Todo vendedor debe desarrollar
una serie de creencias básicas acerca de la mejor forma de tratar con los productos competidores. Algunas
directrices útiles;
1.- En la mayoría de los casos, no se refiere a la competencia durante la presentación de ventas.
2.- No discutir sobre la competencia, a menos que tenga a la mano todos los datos correctos.
3.- Evitar criticar a la competencia. Se le puede pedir que haga comparaciones directas entre su producto y los
productos competidores.
4.- La solicitud de comparación de las características de los productos competidores son muy frecuentes en la
comunidad de negocios, especialmente entre los compradores profesionales.
TÉCNICAS DE VENTAS.
La mente humana no puede actuar a saltos, ni en forma desordenada, ni imprevista. Por el contrario, desde
la aparición del Homo Sapiens, sus procesos transcurren en forma ordenada y cada vez más perfeccionada,
prevista y estudiada.
Es por ello que los pasos de la venta, no constituyen unas reglas artificiosamente elaboradas, sino que son
en realidad “el cambio de una idea en la mente” como proceso psicológico. Constituyen así el orden lógico de
ideas que debe seguir el vendedor, sin omitir ninguno en cada transacción que realice y precisamente en el
orden previsto.
66
AIDA (Atención, Interés, Deseo y Acción)
Es un modelo de la ciencia del comportamiento que sostienen los procesos de venta. El modelo AIDA
instruye al vendedor a obtener la Atención del prospecto, estimular su Interés, promover su Deseo y llevarlo a
la Acción. Esta teoría supone que el prospecto atraviesa una serie de estados mentales que van desde la
atención, el interés, el deseo y la acción. Esta estrategia resulta de utilidad en las ventas industriales, donde la
venta se complica y se requieren varias visitas. El modelo AIDA proporciona al nuevo vendedor una
estructura para aprender el proceso de ventas y motiva al vendedor con experiencia a planear sus visitas de
ventas, aunque este modelo tiene dos limitantes:
1.- Resulta difícil identificar los estados mentales en un momento en particular.
2.- El vendedor domina el proceso de ventas y se interesa poco por la retroalimentación del prospecto.
PDA (Presentación, Deseo y Acción)
Es otra técnica de ventas la cual abarca todo el proceso en tres pasos principales las cuales son la
Presentación, la cual engloba la presentación al cliente y la presentación de las características del producto, el
Deseo, se refiere a tratar de satisfacer la necesidad del cliente ofreciéndole un producto que cubra sus
expectativas y la Acción, que el cliente tome la decisión de compra.
PRAINCODERECI (Precontacto y Presentación, Atención, Interés, Convicción, Deseo, Resolución,
Cierre).
1.- Presentación.
El momento de crear en el proceso una imprescindible curiosidad. Las 20 primeras palabras y los 20
primeros segundos de la venta deben ir dirigidos a provocar curiosidad para obtener la atención del prospecto.
2.- Atención.
El momento de crear en el prospecto una actitud receptiva, que le permita atender, entender y asimilar los
argumentos y explicaciones de la oferta.
El objetivo de este paso (provocar atención) así como del primero (provocar curiosidad) se encaminan a
“preparar” al prospecto para que “reciba” adecuadamente los pasos y actividades subsecuentes que
constituyen en realidad la parte dinámica en la operación de ventas.
3.- Interés.
Es el momento de la presentación inteligente de los argumentos de ventas.
El vendedor, en este tercer paso, iniciará la exposición de ideas, beneficios y servicios en relación con el
satisfactor, objeto de la entrevista.
67
4.- Convicción.
Consiste en la presentación de pruebas, hechos y demostraciones que corroboran las afirmaciones de la
argumentación presentada.
Si el vendedor hace una afirmación, una aseveración, si presenta una argumentación y no demuestra el
porqué, no da prueba de su veracidad y confiabilidad, despierta dudas y desconfianza en la mente del
prospecto.
5.- Deseo.
Es el momento de manejar adecuadamente las motivaciones del prospecto para actuar en consecuencia,
mediante el empleo de resortes y subresortes de venta, para crear el deseo de posesión o disfrute inmediato de
la oferta.
Una cosa es estar convencido de la bondad de un producto, y otra muy diferente es estar persuadido de la
conveniencia de su adquisición y como en esta ciudad influyen y gravitan definitivamente las personas
“motivaciones” del prospecto, habrá que detectarlas, identificarlas y actuar en consecuencia.
6.- Resolución.
Es el momento de desvanecer los obstáculos que se interponen a la toma de decisión, para la posesión o
disfrute inmediato de la oferta.
Hasta este paso, la iniciativa ha sido preponderantemente del vendedor, ha preparado receptivamente al
prospecto, le ha mostrado las bondades, ventajas y servicios del producto, lo ha convencido y le ha creado
deseo.
El prospecto tipo, a esta altura tiene una actitud de: “sí me interesa, sí me conviene, sí me gusta, sí lo
quiero… pero…” y en esos “pero” van toda clase de objeciones que atañen a precio, condiciones, tiempo de
entrega, descuentos, etc.
Es pues, el momento de “desvanecer” (no rebatir) las objeciones que se presenten.
7.- Cierre.
Es el momento de la adopción de una decisión positiva para la posesión o disfrute de la oferta. Este paso
implica que el prospecto, que se encuentra convencido y persuadido, toma la decisión de adquirir lo que se le
ofrece.
ELABORACIÓN DE MANUALES DE LA CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
La capacitación de ventas es una función importante. Sin embargo hay numerosos problemas cuando se
trata de lleva a la practica programas de capacitación de esta clase. Los gerentes de ventas enfrentan
problemas cuando tratan de introducir programas de capacitación de ventas. Los cinco obstáculos más
importantes son los siguientes:
68
1.- Los altos ejecutivos no se comprometen con la capacitación de ventas.
2.- Los programas de capacitación de ventas no están adecuadamente financiados.
3.- Los vendedores son los apáticos cuando se trata de capacitación de ventas.
4.- Los vendedores resienten a los cambios que proponen los programas de capacitación.
Los programas de capacitación tienen que convencer exactamente igual que cualquier otro producto o
servicio; y más fácil convencer a la administración con programas bien diseñados, que con los hechos de
cualquier manera.
ANALICE NECESIDADES.
El punto de partida para generar credibilidad es analizar las necesidades de capacitación de la fuerza de
ventas. Una forma de hacerlo es viajar con los representantes de ventas, observarlos y preguntarles que
necesitan saber para tener un mejor desempeño. Los gerentes de ventas de campo son una fuente útil de
información porque están más cerca de los vendedores. Las entrevistas con miembros claves de la
administración son formas productivas de identificar las necesidades de capacitación. Otras fuentes incluyen
registros de la compañía que muestran datos de rotación de personal, evaluaciones de desempeño y análisis de
costos y ventas.
ESTABLEZCA OBJETIVOS.
El establecimiento de objetivos mensurables, realistas y específicos eleva la credibilidad de un programa
de capacitación de ventas. Los objetivos incluyen el aprendizaje acerca de nuevos productos, nuevas técnicas
o nuevos procedimientos y conviene que sean sencillos.
La administración puede desear un incremento del 10% en las ventas, lo que luego se convierte en el
objetivo amplio del programa de capacitación. El objetivo específico podría ser enseñar a los representantes
de ventas como visitar nuevas cuentas, lo que les ayudara a llegar al objetivo amplio.
ELABORAR E IMPLANTAR EL PROGRAMA.
La elaboración del programa de capacitación o la contratación de una organización esteran para llevarlo
acabo. Muchas compañías tanto grandes como pequeñas recurren a agencias externas para capacitación en las
ventas. Las empresas pequeñas suelen contratar afuera la mayor parte de sus necesidades de capacitación. Las
grandes por el contrario, elaboran la mayor parte de sus propios programas y emplean a externas para manejar
necesidades especializadas.
EVALUAR Y REVISAR EL PROGRAMA.
Diseñar un sistema de medición es el siguiente paso. He aquí algunas preguntas: ¿Qué queremos medir?
¿Cuando queremos medirlo? ¿Cómo lo vamos a hacer? O, ¿Qué herramientas de medición están disponibles?
Emplear estos test para medir el aprendizaje no es fácil; medir la aplicación en el campo si lo es. En una
sesión de capacitación, es posible evaluar la capacidad de un representante de ventas para demostrar un
producto. Pero es más fácil evaluar si el representante hace una demostración efectiva frente a un cliente. Por
69
ultimo las evaluaciones del desempeño de ventas proporcionan pruebas adicionales sobre el valor de la
capacitación, aunque tal información debe utilizarse con cuidado. Los cambios en el desempeño como los
incrementos en las ventas, tal vez tengan su causa en factores no relacionados con la capacitación de las
ventas.
Las grandes compañías deben decidir que grupos van a capacitar. No todos los integrantes de la fuerza de
ventas necesitan capacitación. Ciertamente el personal de reciente contratación necesita ser capacitado, ya sea
primero en el puesto y luego una capacitación mas centralizada, o algún otro arreglo. Las necesidades de
capacitación son universales cuando los procedimientos o los productos cambian.
Sin embargo si ciertos representantes están registrando un baja en sus ventas, entonces los esfuerzos de
capacitación tienen que dirigirse a ellos y no a todos. Incluir a toda la fuerza de ventas puede crear problemas,
en especial entre aquellos que no estén sufriendo esta depresión temporal. Este último grupo puede
inconformarse por verse obligado a participar, y comentarlo.
Cuando se prueba un método de capacitación, conviene utilizar un grupo que sea receptivo. Esto
incrementa la credibilidad, y crea un clima favorable para la continuación.
El capacitador de ventas tiene que recopilar sus datos antes de que comience su labor. El análisis de
necesidades aporta información importante que corresponde a un contenido.
El proceso de recopilación de datos debe proporcionar a los capacitadores información que justifique el
programa. Los altos ejecutivos desean saber si los beneficios exceden o igualan los costos. Mantenerlos
informados acerca del éxito de los programas de capacitación contribuye a su credibilidad global.
CLÍNICAS DE VENTA. Si se desea recompensar correctamente a un vendedor por su desempeño laboral, entonces primero habrá
de medirse y evaluarse se desempeño.
Desde el punto de vista del gerente de ventas, también es importante observar el desempeño agregado de la
fuerza de ventas, a fin de evaluar y controlar el programa estratégico de ventas de la empresa y su aplicación.
Si bien el desempeño de la fuerza de entera de ventas es particularmente importante cuando se implantan
políticas o programas nuevos, incluso los programas exitosos deben observarse de cerca.
Los cambios en las condiciones económicas, en las necesidades de los clientes, en los actos de los
competidores y en otras partes de la mezcla de marketing de la empresa pueden provocar que programas y
políticas exitosos, de repente, dejen de ser adecuados y eficaces. Por lo tanto, el desempeño general debe
70
medirse con frecuencia y compararse con los niveles proyectados para el desempeño y especificados en el
programa de ventas, de modo que sea posible identificar, en seguida, cualquier desviación.
Así, será posible hacer cambios oportunos en los programas de ventas o en la aplicación de políticas y
procedimientos específicos.
Una compañía puede echar mano de tres enfoques básicos para evaluar y controlar su fuerza de ventas, con
el fin de observar el desempeño del programa de ventas.
1.- EL ANÁLISIS DE LAS VENTAS:
Se observa el volumen de ventas de cada vendedor. Además, las cifras de las ventas, con frecuencia, se
desglosan por distrito geográfico, por cada producto de la línea y por distintos tipos de clientes. A
continuación, los resultados de las ventas comparan con las cuotas y las predicciones especificadas en los
planes de ventas de la empresa.
2.- EL ANÁLISIS DE LOS COSTOS:
Se observan los costos de las diversas funciones de ventas. Estos también se analizan en cuanto a los
vendedores individuales, los distritos, los productos y los tipos de clientes. Este procedimiento, en
combinación con los datos del análisis de las ventas, permite a la empresa juzgar la rentabilidad de diversos
productos y tipos de clientes. No obstante, el análisis de los costos plantea algunos aspectos técnicos bastante
difíciles respecto a cómo se deben asignar ciertos costos, por ejemplo, sueldos administradores y gastos
generales, a los vendedores o los productos.
3.- ANÁLISIS DE LOS COMPORTAMIENTOS:
La capacidad de un vendedor para llegar a cierto volumen de ventas, en ocasiones, está limitada por
factores que no está en sus manos controlar; por ejemplo, las condiciones económicas o la competencia. Por
lo tanto algunos administradores piensan que es preciso evaluar el comportamiento real de los vendedores, así
como su desempeño en términos del volumen de ventas. Una serie de técnicas buscan medir y evaluar
distintos aspectos del comportamiento laboral de un vendedor, entre ellos, las escalas de auto evaluación, las
calificaciones de los supervisores, las observaciones de campo y las encuestas de la satisfacción de los
clientes.
71
1.5 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS.
ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS.
La planeación estratégica de ventas es un proceso en el cual se va a desarrollar y mantener una adecuación
estratégica entre las metas y capacidades del departamento de ventas y en general de la empresa y los cambios
en sus oportunidades de mercadotecnia. La planeación no consiste en predecir y en prepararse para el futuro,
es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto se deben controlar los acontecimientos que
sean manejables y adaptar los que no lo sean.
Toda planeación estratégica debe ser inductiva (ir de lo particular a lo general) para poder tener un rango
de apreciación más certero. Estas estrategias se pueden analizar siguiendo la técnica de planeación que inicia
con la identificación del negocio, se analiza y clasifica la situación, se seleccionan las estrategias y termina
con el establecimiento de controles.
1.- Definición de la misión.
La misión es una declaración escrita de propósitos e intenciones sobre lo que se quiere. Las declaraciones
de la misión deben tener tres elementos:
a) Las razones de la existencia de la organización y del área de ventas y cuales serían sus responsabilidades en
la sociedad.
b) Cuales son las necesidades de mercado que cubrirá esta área con sus productos o servicios y cual el nivel
de especialización de cada línea de productos.
c) Cuales serían los tipos de diversificación de sus productos.
2.- Desarrollo de los objetivos.
Los objetivos son una consecuencia directa de la declaración de la misión. Establecer objetivos significa
fijar los resultados finales que el distrito de ventas debe alcanzar. Los gerentes de ventas de campo han de
traducir los objetivos de venta del plan de ventas de la empresa e objetivos para el distrito y cada territorio,
mismo que deberán mantener un equilibrio entre ser alcanzables y retadores. Probablemente el gerente de
ventas instrumente un programa operativo de administración por objetivos (MBO, por sus siglas en ingles)
estos integran la necesidad empresarial de alcanzar un aumento en las ventas y aprovechar las necesidades de
los vendedores de ingresos, reconocimiento y desarrollo. Un programa MBO eficaz canaliza las energías de
cada vendedor dentro del distrito hacia metas establecidas y acordadas mutuamente. El proceso para
implementar este programa cuando el presidente de la empresa define sus objetivos y los pasa al siguiente
nivel jerárquico hasta llegar a los vendedores.
72
3.- Implantación de políticas.
Las políticas son una respuesta estandarizada a preguntas estratégicas recurrentes. Establecen límites de lo
que es aceptable para el logro de los objetivos. Permiten tomar decisiones en forma automática, proporcionan
uniformidad y simplifican el control de los vendedores y las comunicaciones con ellos. Algunas políticas
incluyen códigos de vestido, devolución de artículos, convenciones sobre precios, etc. Es una parte
fundamental del puesto de un gerente; debido a la distancia entre la oficina matriz y los vendedores, se
presentan algunos errores de interpretación por lo que el gerente participa en conflictos de arbitraje derivado
de un conflicto con las políticas.
4.- Análisis de la situación.
Los gerentes de ventas revisan una gran variedad de datos de manera constante, estos van desde
documentos publicados e información de agencias informativas sobre la venta de productos competidores
hasta los rumores procedentes del campo. Luego debe traducir esta información en inteligencia y en
decisiones que ayuden a la empresa a adaptarse al cambio, además a de producir información concreta –esto
incluye pronósticos cuantitativos- que otras personas pueden planear para sus operaciones. Para hacer los
pronósticos el gerente debe considerar las variables siguientes: Condiciones de mercado, necesidades de
contratación, compensaciones y gastos, así como actividades gerenciales.
5.- Desarrollo de estrategias.
La estrategia se puede definir como el decir como y cuando alcanzar los objetivos. El gerente de ventas
comienza con el plan de ventas de la empresa y adapta este a sus objetivos a su distrito ayudando a los
vendedores a desarrollar objetivos y estrategias adecuadas para cada uno y las condiciones locales así como
desarrollar cláusulas de beneficios que superen los problemas locales y evitar la competencia contra las
fuerzas más importantes del competidor.
El gerente de ventas lleva a cabo estrategias desarrolladas a niveles superiores, proporcionan
retroalimentación respecto a estas estrategias y plantean recomendaciones al respecto en ambas direcciones: a
los vendedores y a sus superiores.
A nivel de la estrategia general, la empresa desarrolla una de cuatro estrategias en torno a un producto:
a) Estrategia de construcción: Involucra el intento de incrementar la participación de mercado del producto.
Se utiliza cuando el producto esta en sus primeras etapas de su ciclo de vida. Una empresa también puede
perseguir este tipo de estrategia si considera que cuenta con una posición competitiva fuerte en un mercado
atractivo.
73
b) Estrategia de mantenimiento: Supone el intento de conservar una participación de mercado
probablemente cuando el producto este en su etapa de madurez. La empresa puede adoptar una
estrategia defensiva para evitar que los competidores se apropien de sus clientes.
c) Estrategia de cosecha: Supone un intento de maximizar el flujo de efectivo, suele ponerse cuando el
producto esta al final de su madurez o comienza su declinación, también cuando la empresa siente que esta
perdiendo una posición competitiva fuerte. Como la compañía puede contar con la marca que va de salida o la
lealtad del consumidor, puede continuar vendiendo, pero sin más inversión en el producto, publicidad o
cualquier otro apoyo.
d) Estrategia de despojo: Significa retirar el producto del mercado cuando el producto esta en la etapa de
declinación o si la empresa considera que el mercado se ha vuelto poco atractivo.
6.- Desarrollo de programas.
Un programa es una serie de pasos de acción táctica para alcanzar un objetivo, los programas se
convierten en calendarios cuando asignan tiempos para cumplir el término del artículo o servicio, las fechas
de terminación reflejan las prioridades de los pasos. En la implementación del programa nacional de ventas, la
función principal del gerente es asegurarse de que el programa se entienda, se apoye, se introduzca y se
ejecute, debe asegurarse de que las herramientas necesarias –como las muestras- estén a la mano y se utilicen
para ejecutar el programa. La ejecución del mismo comprende la detección y corrección temprana de las
fallas, generar y conservar el entusiasmo, orientar cuando haya algo que mejorar y retroalimentar al gerente
regional con recomendaciones para mejorar el programa.
7.- Establecimiento de procedimientos.
Los procedimientos son tácticas estandarizadas para poner en marcha una estrategia. En la administración
de ventas comprende muchos elementos como la manera de llevar una forma de pedido, un reporte de gastos
y un informe de accidente automovilístico. Los procedimientos también existen para clasificar prospectos,
hacer informes de visitas, muestras de manejo de quejas, reubicación y reclutamiento. Un manual de
procedimientos bien elaborado elimina la necesidad de que los gerentes tomen decisiones en estas áreas.
Los procedimientos como las políticas proporcionan control, justicia en toda la fuerza de ventas y
simplifican la comunicación. Los gerentes deben estar seguros de que los vendedores comprenden los
procedimientos, su no negociabilidad y la frivolidad de enfrentarlos, su falta de cumplimiento constituye un
problema fundamental para los gerentes en actividades no relacionadas con la venta como la recopilación de
datos de investigación, pedidos, devoluciones, créditos, etc.
74
8.- Elaboración de presupuestos.
Traduce un programa de acción en los recursos necesarios para ejecutarlo. Un presupuesto no se limita a
recursos tangibles, también debe considerar las capacidades administrativas, el reclutamiento y las
necesidades de información. Una vez que el programa y el presupuesto asociado se adoptan, el presupuesto se
convierte en un dispositivo de control para medir los resultados en términos financieros y para tomar las
acciones correctivas adecuadas.
9.- Implantación y control.
La culminación del proceso de planeación es la implantación del plan estratégico. El área de ventas es la
principal área de monitoreo y control del plan, ya que se miden las ventas, las utilidades, los costos y los
consumidores comparando los objetivos propuestos con los resultados reales y calculando sus variantes.
PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. ANALISIS DEL ENTORNO.
Los factores del entorno afectan todos los niveles de la estrategia: es decir la estrategia general de la
empresa, así como las estrategias de niveles más bajos, como las de marketing y las ventas. Por lo tanto los
gerentes de marketing o de ventas deben analizar cuidadosamente las influencias y las limitaciones que
imponen los factores del ambiente y que no pueden controlar cuando preparan los planes estratégicos para un
producto o servicio. Los factores del contexto, interno, externo, influyen en las estrategias y los programas de
marketing de cuatro formas básicas.
a) Las fuerzas del entorno limitan la capacidad de la empresa para seguir ciertas estrategias o actividades de
marketing.
b) Las variables del entorno y los cambios que estas sufren con el paso del tiempo determinaran en última
instancia, el éxito o el fracaso de las estrategias de marketing.
c) Los cambios en el ambiente crean nuevas oportunidades de marketing para la organización.
d) Las actividades de marketing afectan y cambian las variables del entorno.
1.- Ambiente externo.
Por definición no solo el gerente puede controlar los factores del ambiente externo; sin embargo, las
compañías si tratan de influir en las condiciones externas por medio de cabildeos políticos, campañas de
relaciones públicas. Y otras acciones parecidas. Las variables del ambiente externo que afectan los programas
de marketing y de ventas se agrupan en cinco categorías generales: las económicas, las socioculturales, las
jurídicas y políticos, las ambientales y las técnicas.
75
2.- Marco económico.
Las personas y las organizaciones solo pueden comprar bienes y servicios si tienen dinero. En total de la
posible demanda; es decir, de la magnitud de su crecimiento, de su índice de desempeño y de su grado de
inflación. Cuando se analizan las oportunidades del mercado y se hacen predicciones de ventas, hay que
tomar en cuenta estos factores, las condiciones económicas globales también influyen en la capacidad de la
empresa para generar utilidades.
El segundo aspecto del marco económico es la estructura de la distribución dentro de una industria. Esto
incluye la cantidad, los tipos y la disponibilidad de mayoristas, minoristas y otros intermediarios que la
empresa usa para distribuir su producto.
3.- El marco ético y sociocultural.
Los valores de la sociedad afectan a los programas de marketing y de ventas de varias maneras. Es
importante señalar que los valores de la sociedad establecen las normas de la conducta ética.
Dos series de dilemas éticos tienen especial interés para los gerentes de ventas. La primera tiene su origen
en los tratos del gerente con los vendedores. La problemática de la ética que se refiere a las relaciones entre
el gerente y la fuerza de ventas incluye aspectos como dar el mismo trato a todos los grupos sociales y ser
equitativo en contrataciones y ascensos, respetar a la persona durante su supervisión y en los programas de
capacitación así como ser integro y equitativo cuando se diseñan los territorios de ventas, se asignan las
cuotas y se determina el pago de recompensas e incentivos.
4.- El marco legal-político.
Tres categorías generales tienen especial importancia en este país: Las leyes antimonopolios, las de
protección al consumidor y las relativas a la igualdad de oportunidades en el empleo.
Las leyes antimonopolio buscan previamente, preservar y reforzar la competencia entre las empresas de
una industria. Restringen las prácticas de marketing que podrían reducir la competencia y dar a una empresa
el monopolio mediante la competencia desleal.
Las restricciones para un comportamiento contrario a la competencia que establecen las leyes
antimonopolios se aplican a las empresas que venden sus bienes o servicios a intermediarios; usuarios
industriales o consumidores finales.
5.- Marco ambiental.
La naturaleza influye en la demanda de muchos productos. Por supuesto que los desastres naturales, como
los tornados y las inundaciones, influyen en la demanda de productos para la construcción y otros similares.
Sin embargo, el clima anormal puede perjudicar o mejorar las ventas, dependiendo del producto en cuestión.
El ambiente natural es una consideración importante cuando se preparan los planes de marketing y de
ventas. El ambiente natural es fuente de todas materias primas y los recursos energéticos que se necesitan para
fabricar, empacar, promover y distribuir un producto. Cabe suponer que los representantes de ventas estarían
76
más tranquilos en estas circunstancias, pues dejarían que los clientes acudan a ellos en bienes muy solicitados.
La fuerza de ventas trabaja mas cuando se escasean los productos y en tal situación, las políticas bien
formuladas para administrar las cuentas de los clientes adquieren incluso mayor importancia para el éxito de
la empresa.
En estos periodos, la organización de ventas quizá decida aplicar el desmarketing a una parte de su línea de
productos o a la línea entera. La fuerza de ventas con frecuencia tiene que ayudar a administrar los programas
de razonamiento, que asignan los suministros escasos de acuerdo con el historial de compras de cada cliente.
Sin embargo como esta escasez suele ser temporal, los vendedores tienen que ser sensibles a los problemas de
sus clientes, para no perderlos cuando no haya escasez.
6.- Marco técnico.
El efecto más evidente del marco técnico en el marketing es que ofrece oportunidades para desarrollar
productos. Los adelantos técnicos se dan cada vez a mayor velocidad y los productos nuevos representan un
creciente porcentaje del total de las ventas de muchas industrias.
El avance de la tecnología también afecta directamente a la administración de ventas, los avances den los
transportes, las comunicaciones y el procesamiento de datos están cambiando la forma de definir los
territorios de ventas, de destacar a los representantes de ventas y de evaluar y controlar el desempeño de las
ventas de la compañía. Las nuevas tecnologías de la comunicación a la par que la escala de costos de una
visita de campo tradicional de ventas están cambiando la forma de desempeñar la función de las ventas
personales.
7.- Ambiente interno.
Las políticas y los talentos internos de la organización también constituyen una parte muy importante del
ambiente de las compañías vendedoras. El marketing y los gerentes de ventas tienen cierta influencia en los
factores organizacionales, pues participan al tomar decisiones de las políticas y los planes, no obstante los
programas de marketing y de ventas, a corto plazo, deben diseñarse para que encajen dentro de los límites
organizacionales.
Las variables del ambiente organizacional se agrupan en cinco categorías generales: La cultura, el
personal, los recursos financieros, la capacidad productiva, la capacidad para la investigación y desarrollo.
8.- Las metas, los objetivos y la cultura.
La formulación de los planes de marketing y los programas de ventas forman parte de ellos empieza
cuando los altos ejecutivos definen la misión de la compañía y los objetivos para cada una de las áreas
funcionales, se requiere ir de acuerdo a los programas de marketing.
En algunas empresas, una misión bien definida, un historial de éxitos de la compañía y los valores y las
creencias de los directivos propician el desarrollo de una cultura corporativa muy fuerte. Estas culturas dan
77
forma a las actitudes y los actos de los empleados y contribuyen a determinar los tipos de planes, políticas y
procedimientos que los administradores instituyen.
9.- El personal.
La cantidad de personas que hay en una organización de ventas, así como sus capacidades y habilidades,
limita las estrategias de marketing y los programas de ventas. Debido a que es muy difícil reclutar a personas
muy calificadas para que trabajen en ventas y a que suelen ser muy largos los programas de capacitación
necesarios para enseñar a los nuevos representantes de ventas las habilidades requeridas, no es nada fácil
ampliarla fuerza de ventas a la velocidad necesaria para poder aprovechar los productos nuevos o los
mercados crecientes.
10.- Los recursos financieros.
La fortaleza financiera de una compañía influye en muchos aspectos de sus programas de marketing. Esta
puede limitar la capacidad de la empresa para desarrollar productos nuevos y también el monto de sus
presupuestos para promociones y la fuerza de ventas.
11.- La capacidad productiva.
La capacidad productiva de la organización, la etnología y el equipo disponible en sus plantas e incluso la
ubicación de sus instalaciones fabriles influyen en los programas de marketing y de ventas. Una compañía
quizá no pueda ampliar su línea de productos ni abarcar mas zonas geográficas porque no cuenta con
capacidad de atender una demanda mayor o porque los costos de transporte hace que el precio del producto no
sea competitivo.
12.- La capacidad para la investigación y el desarrollo.
La experiencia de la organización, técnica y en ingeniería, es un factor fundamental para determinar si será
líder de la industria o seguidora en el desarrollo de productos. La excelencia de la ingeniería y el diseño
también sirven como atractivo importante para las promociones de market8ing de una empresa y los
programas de ventas.
Como todos estos factores organizacionales influyen en la capacidad de la empresa para implantar una
eficaz estrategia de marketing, los administradores deben analizarlos cuando elaboran planes y programas de
marketing y ventas.
78
EL ANÁLISIS FODA.
FORTALEZAS.
Se refieren a todos aquellos aspectos que hacen a la empresa superior en forma comparativa a la
competencia directa. Las fortalezas se generan dentro de la empresa y son resultado de la organización de la
misma. Un ejemplo puede ser la distribución o quizá el precio.
Las fortalezas deben medirse en forma exclusiva con la competencia directa, los competidores indirectos
no representan un verdadero punto de comparación, a menos que, un producto de la competencia indirecta
esté afectando directamente el consumo de nuestro producto.
OPORTUNIDADES.
Una oportunidad de mercado es una situación favorable para una empresa, se presenta por el movimiento
natural del mercado y de la conducta del consumidor.
Las oportunidades de mercado son generalmente originadas por el mismo, es decir, se dan de manera
natural, pero en ocasiones pueden ser generadas por una empresa o sector determinado.
La oportunidad de mercado tiene las siguientes características:
1.- Se presenta en el mercado, no en la empresa.
2.- Responde al movimiento del mismo, en algunas ocasiones es provocada.
3.- Será aprovechada por algunas empresas, siempre y cuando sea rentable.
4.- Es detectable a través de las herramientas de mercadotecnia y de la observación y percepción del ejecutivo
de área.
DEBILIDADES.
Al igual que las fortalezas son internas, representan algún aspecto en el que la empresa es inferior a la
competencia, por ejemplo puede ser la cobertura o las estrategias promocionales.
Las debilidades se confunden fácilmente con los problemas o amenazas de mercado, una debilidad es
siempre originada dentro de la empresa y puede ser controlada por la misma, además de que generalmente es
parte de la mezcla de mercadotecnia.
AMENAZAS.
Un problema o amenaza se define como la diferencia entre una situación real y una ideal, y una amenaza
de mercado es una situación desfavorable para una empresa, se presenta por el movimiento natural del
mercado, de la conducta del consumidor o por una mala imagen o falta de información al consumidor.
79
A diferencia de la oportunidad, en muchos casos la empresa puede generar una amenaza por una
planeación inadecuada de las actividades de mercadotecnia.
La amenaza de mercado tiene las siguientes características:
1.- Se presenta en el mercado, no en la empresa.
2.- Responde al movimiento del mismo y puede ser provocado por la empresa o sus competidores.
3.- Es detectable a través de las herramientas de mercadotecnia y de la observación y percepción del
ejecutivo responsable.
RESULTADO DEL ANÁLISIS DEL MERCADO.
El análisis de mercado es el inicio real de la planeación, ya que representa en forma resumida las
conclusiones de toda la evaluación del negocio.
Al desarrollarse el análisis deben cuidarse los planteamientos de cada una de las variables, a fin de evitar
confusiones entre las mismas y evitar también errores u omisiones al plantear los objetivos.
La mejor manera de realizar el mismo es verificando el enfoque de cada una de las situaciones que se
presenten, determinando en cada una de ellas si se trata de una situación interna o de una situación del
mercado.
ESTRATEGIAS DE VENTAS.
El gerente de ventas de campo comienza con el plan de ventas de la empresa y adapta éste y sus objetivos
a su distrito ayudando a los vendedores a desarrollar objetivos y estrategias adecuadas para cada uno y las
condiciones locales. Estas pueden comprender una marca regional que venda a menor precio, un nivel de
desempleo elevado o un estado de falta de inventario para productos muy populares. El gerente debe trabajar
con los vendedores para desarrollar cláusulas de beneficios que superen los problemas locales al basarse en
las fuerzas de la empresa y evitar la competencia contra las fuerzas más importantes del competidor. Si
trabaja con cada vendedor, el gerente garantizará que las estrategias territoriales sean consistentes con el plan
de ventas de la empresa.
A nivel de la estrategia general, la empresa desarrolla una de cuatro estrategias en torno a un producto:
1.- Estrategia de construcción.
Involucra el intento de incrementar la participación de mercado del producto. Tiende a utilizarse cuando el
producto se encuentra en las primeras etapas de su ciclo de vida; esto es, después de la introducción o
mientras el mercado todavía crece con rapidez. Las investigaciones sobre nuevos productos indican que un
esfuerzo de ventas fuerte y bien dirigido es clave para su éxito. Una empresa también puede perseguir este
tipo de estrategia si considera que cuenta con una posición competitiva fuerte en un mercado atractivo.
80
2.- Estrategia de mantenimiento.
Supone el intento de conservar una participación de mercado. Es probable que se use cuando el producto
se halla en la etapa de madurez de su ciclo de vida. Como el mercado ha dejado de crecer, la participación de
mercado se obtiene conquistando clientes de la competencia, por lo que es improbable que haya ganancias
sustanciales, o incluso se transforma en un gasto prohibitivo. La empresa puede adoptar una estrategia
defensiva para evitar que los competidores se apropien de sus clientes.
3.- Estrategia de cosecha.
Supone un intento de maximizar el flujo de efectivo a partir del producto. Suele ponerse en práctica
cuando el producto se halla al final de su madurez en el ciclo de vida o comienza su declinación, también
cuando la empresa se siente que está perdiendo una posición competitiva suficientemente fuerte para
continuar con el mercado del producto a largo plazo. Como la compañía puede contar con la marca que va de
salida o con la lealtad del consumidor, puede continuar vendiéndolo durante cierto tiempo, pero sin más
inversión en el producto, publicidad o cualquier otro apoyo.
4.- Estrategia de despojo.
Significa retirar el producto del mercado. En general, esta estrategia se utiliza cuando el producto se
encuentra en la etapa de declinación de su ciclo de vida o si la empresa considera que el mercado se ha vuelto
poco atractivo. Aquí, el gerente de ventas se encuentra respaldando un producto que la alta gerencia ha
decidido eliminar tan pronto como se agote.
SU APLICACIÓN EN LOS NEGOCIOS NACIONALES E INTERNACIONALES.
El gerente de ventas de hoy debe pensar en términos de la administración global. Las diferencias culturales
internacionales se reflejarán en los procesos de reclutamiento, selección y evaluación de vendedores en otros
países. En culturas diferentes también habrá que modificar las estrategias y prácticas de negocios, como
suministro de regalos. La necesidad de pensar y administrar en forma global se refleja el hecho de que las
siguientes empresas estadounidenses reciben la mitad de sus ingresos por ventas y tienen el mismo porcentaje
de sus activos fuera de Estados Unidos: Alfax, Exxon, Manpower, Coca-Cola, Gillet, Avon Products,
Citicorp, McDonald´s y Procter & Gamble.
81
CAPÍTULO II.
GRUPO DEPORTIVO
QUEZADA
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA.
82
INTRODUCCIÓN.
Debido a la importancia de la administración en cualquier empresa u organismo social, es fundamental la
adecuada implantación de los conceptos teóricos antes mencionados para que las empresas logren obtener su
óptimo funcionamiento, desarrollo y crecimiento.
Por tal motivo nos daremos a la tarea de analizar a Je – Re, empresa dedicada a la comercialización de
artículos deportivos, fundada en el año 1991, la cual actualmente cuenta con 6 tiendas, en base a dicho
análisis se hará una propuesta con las mejoras que se consideren necesarias.
Con el fin de que Je – Re continúe con el crecimiento que hasta la fecha ha registrado siendo la
administración su estructura más sólida.
SEMBLANZA.
En tiendas Max estamos convencidos de que lo más importante de nuestro negocio es nuestro personal, si
cuidamos a nuestro personal, ellos a su vez cuidarán el negocio.
Creemos firmemente que el trabajo en equipo nos lleva a alcanzar nuestros objetivos claros. Estamos
convencidos que el éxito únicamente se logra a través del respeto a los demás aceptando su individualidad,
así como aceptar sus puntos de vista sin exigir que estén de acuerdo con el nuestro, demostrando interés por
sus necesidades y deseos, tratando a todos de una manera justa obteniendo así su confianza.
Creemos en la importancia de reconocer los logros y esfuerzos de nuestra gente como símbolo de gratitud
y ejemplo, al superar las expectativas de cada uno de nuestros clientes por cada uno de nuestros empleados,
lograr mejorar su experiencia y por consiguiente aumentar su lealtad hacia nosotros. Todo esto en conjunto
dará como resultado una empresa de deportes exitosa y próspera.
2.1 LA ADMINISTRACIÓN.
2.1.1 MISIÓN.
Contribuir a la satisfacción de nuestros clientes con el compromiso de servicio y atención.
2.1.2 VISIÓN.
Ser la empresa líder en servicio y atención al cliente en la venta de artículos deportivos.
83
2.1.3 VALORES.
1.- Orientación al cliente.
Concentrar nuestros esfuerzos en la satisfacción de nuestros clientes.
2.- Compromiso personal.
Alcanzar los resultados a través del compromiso individual de la capacitación.
3.- Orientación de grupo.
Contar con la fuerza de un equipo de trabajo para los resultados y alcanzar nuestro completo potencial.
4.- Integridad.
Ser confiables, leales y unos trabajadores respetuosos con todas las relaciones internas y externas.
2.1.4 PRINCIPIOS.
HOSPITALIDAD.
Consiste en dar a la gente mas de lo que espera de nosotros, es un interés genuino en la comodidad y
bienestar de la gente quien espera solamente la satisfacción y complacencia de lo que recibe.
CALIDAD.
Es tener un propósito y trabajar siempre para mejorar, es atención al detalle, es alcanzar constantemente
nuestros estándares y excelencia.
RECONOCIMIENTO.
Consiste en dar importancia a los comportamientos positivos, es agradecerle sinceramente los logros a
nuestra gente.
CRECIMIENTO.
Es promover el desarrollo de las capacidades aumentando la confianza, entrega, y responsabilidades.
PRINCIPIOS BÁSICOS.
A MÉXICO.
Que nuestras actividades contribuyan en el progreso de nuestro país.
84
A NUESTROS CLIENTES.
Proporcionar el mejor servicio, la mejor calidad, al mejor precio, siempre con honestidad.
A NUESTROS PROVEEDORES.
Que nuestro esfuerzo mutuo cristalice en beneficio de los clientes.
A LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA.
Que siempre exista un ambiente de armonía y desarrollo.
PROPÓSITO.
Que la empresa logre sus objetivos: crecimiento y continuidad, así como la realización plena de nuestra
misión y visión.
2.1.5 OBJETIVOS.
1.- Satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
2.- Lograr el crecimiento en ventas de toda la gama de productos que maneja la empresa.
3.- Lograr el crecimiento de sucursales de la empresa.
2.1.6 ESTRATEGIAS.
1.- Tener el personal adecuado.
2.- Disciplina.
3.- Crecimiento con orden.
4.- Establecer como prioridad la satisfacción de nuestros clientes.
5.- Establecer programas de mejora continua a través de la participación del personal.
6.- Capacitación para contar con un personal competente con orientación de servicio al cliente.
7.- Tener los inventarios al día de todas las tiendas.
8.- Lograr tener toda la gama de productos que busca nuestra clientela.
PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA
Director General: Alejandro Quezada Zambrano.
Administradora: Carolina Quezada Castro.
85
Contador Interno: Juan Ernesto Eufrasio Cruz.
Encargado de Almacén: Luís Alejandro Roque Reyes.
Repartidor: Luís Vicente Perdomo Narváez.
Vigilante: Vacante.
Vulcanizador: José Braulio Muñoz.
2.1.7 FUNCIONES.
Asistente Administrativo.
1.- Colaborar en la contratación del personal.
2.- Programar y coordinar capacitación para el personal de las tiendas.
3.- Apoyar en la programación de inventarios, conjuntamente con los encargados.
4.- Apoyar compras papelería.
5.- Realizar y hacer llegar formatos de controles a los encargados.
6.- Tomar revisión los proveedores.
7.- En coordinación con la Dirección general y Gerencia determinar pagos proveedores.
8.- Solicitar listas de precios a todos nuestros proveedores.
9.- Solicitar a nuestros proveedores el etiquetado por las normas que rigen en México.
10.- Solicitar a todos nuestros proveedores el código de barras en la mercancía que nos entregan.
11.- entregar a la Gerencia reportes cada semana del estado de capacitación del personal de tiendas.
Asistente de ventas.
1.- Llevar control de ventas de mayoreo.
2.- Estar al pendiente de la mercancía para venta de mayoreo.
3.- Llevar control de remisiones y facturas en ventas de mayoreo.
4.- Coordinar con el vendedor el cobro de los clientes.
5.- Coordinar con almacén la entrega de mercancía a los clientes.
6.- Tener las listas de precios para mayoreo.
7.- En coordinación con la gerencia realizar las cotizaciones que nos soliciten.
8.- Llevar el control de inventarios de la mercancía destinada para la venta de mayoreo.
9.- Solicitar a la gerencia ola compra de mercancía cuando esta haga falta.
86
Encargado de almacén.
1.- El encargado del almacén deberá recibir los resurtidos de tiendas los días lunes de cada semana.
2.- El surtido a las tiendas serán los días martes y viernes de cada semana.
3.- Cuando llegue la mercancía nueva esta se surtirá a cada tienda para que los encargados pongan a su
personal a acomodarla en el piso de venta.
4.- La mercancía deberá surtirse ya etiquetada con el precio correspondiente.
Mercadotecnia.
1.- Realizará de manera creativa la distribución del producto en los exhibidores, muebles, piso, etc.
2.- Realizará y colocará anuncios para promover los nuevos productos.
3.- Registrara en forma rutinaria sobre el movimiento de los productos que maneja la empresa.
4.- Identificará los productos de la competencia para satisfacer las necesidades de los clientes.
5.- Asegurará la adecuada fijación de los precios.
6.- El encargado deberá de comunicar de la mercancía publicitada al vendedor.
7.- Asegurar que la mercancía se venda en el área apropiada al precio correspondiente.
Encargado de tienda.
1.- Atenderá cortes y prontamente los reclamos del cliente, en relación con las normas del servicio al cliente.
2.- Mantendrá una apariencia pulcra, limpia y ordenada en todas las áreas de venta y depósito.
3.- Realizará un control de faltantes.
4.- Escuchará la queja y hará preguntas para determinar la verdadera razón y en tal caso explicará como usar
el producto para satisfacer al cliente cuando éste no este satisfecho con el producto.
5.- Tendrá en mente que el cliente es su negocio.
6.- Tendrá un gran interés en el cliente.
Vendedor.
1.- Los vendedores mantendrán en general una apariencia limpia.
2.- Manejarán el producto cuidadosamente.
3.- Saludará calidamente al cliente e inmediatamente se pondrá a su disposición.
4.- Mirará al cliente a los ojos durante la demostración y no permitirá que su mirada se pierda en el ambiente.
5.- Presentará una sonrisa genuina y una actitud positiva.
6.- El contacto personal deberá ser agradable, fácil y satisfactorio para realizar la venta y también ventas
futuras.
7.- El vendedor descubrirá las necesidades de su cliente sin monopolizar la conversación.
8.- El tiempo libre lo destinará a realizar las actividades sin descuidar el área de ventas.
9.- Se concentrará en las palabras, en las ideas y los sentimientos del cliente.
87
10.- Mantendrá una actitud objetiva con el trato al cliente, sin provocaciones y siempre dándole la razón.
11.- Se pondrá en el lugar del cliente, con el fin de adivinar hacia donde apuntan sus palabras.
12.- Determinará la actitud del cliente mirando su rostro, boca, ojos y manos para identificar sus necesidades.
13.- El vendedor identificará la postura corporal del cliente ya sea defensiva o expresando receptividad. La
primera le indica que la presentación de ventas se prolongó o que el producto no le satisface sus necesidades o
que el vendedor esta aplicando mucha presión.
14.- El vendedor deberá variar el ritmo de voz para evitar la monotonía, la variación del volumen lo utilizara
para indicar la importancia.
15.- Debido al poco tiempo que el vendedor esta en contacto con el cliente, deberá utilizar un lenguaje claro,
conciso y convincente para destacar las ventajas del producto o servicio.
Personal de Seguridad.
1.- Estar 10 minutos antes de la hora de entrada para poder checar la hora de entrada del personal.
2.- Si el vigilante es abordado por un cliente, deberá indicarle quien lo podrá atender, para no descuidar su
área de trabajo.
3.- Cuando el vigilante se mueva de su área de trabajo deberá comunicarlo a la persona encargada de tienda
para que esta a su vez cubra su lugar, con el personal disponible.
4.- No deberá llevarse con el demás personal para que no le pierdan el respeto.
5.- Checará la mercancía que sale de la tienda y llevará su registro en el caso de mayoreo y menudeo.
6.- Revisará al personal a la entrada y salida sus cosas con el debido respeto.
7.- Los días martes dará a revisar su bitácora de registro del personal y la de registro de mercancía.
8.- Llevará una bitácora donde anotara los comentarios del día y la dejará en la oficina del gerente para que en
la mañana sea revisada y se chequen los pormenores.
9.- Todos los días revisara el cuarto de basura y lo mantendrá cerrado durante el día.
10.- No olvides mantener una actitud positiva y cordial con el cliente y personal.
11.- No platicar con el personal cuando la tienda ya este operando.
12.- Pedir el ticket de compra a los clientes con el fin de contabilizar el número de artículos vendidos.
13.- Hacer rondines en toda la tienda y almacenes.
2.2 LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.
2.2.1 OBJETIVOS DE VENTA.
Grupo Deportivo Quezada no tiene establecido un objetivo de ventas. El único objetivo que se fija es
decisión del dueño: Cubrir los gastos de operación, una vez cubiertos estos gastos lo sobrante ya es utilidad.
88
2.2.2 POLÍTICAS DE VENTA.
Grupo Deportivo Quezada actualmente maneja las políticas siguientes:
POLÍTICAS PARA VENDEDORES.
Los vendedores tienen la obligación de pedir al cajero, que anote su clave al momento de que el cliente
haga el pago de la mercancía.
POLÍTICAS PARA ENCARGADOS.
• Tienen la obligación de llegar temprano a la tienda antes de que llegue su personal para que al
momento de abrir organice a los vendedores para la realización de limpieza y organización de
mercancía.
• Debe vigilar su tienda y cuidar que su personal de una buena atención a la clientela que visite la
tienda.
• Toma nota al final del día, haciendo un recuento de las ventas por vendedor, con el fin de estar al
pendiente de que todos los vendedores lleguen a un mínimo de ventas, esto con el fin de que se
lleguen a las cuotas establecidas para la tienda.
• Coordina el horario de comer de su personal, con el fin de que siempre cuente con un personal
suficiente para la atención a los clientes.
• Por ningún motivo el encargado de tienda permite que exista dentro de la tienda y en el piso de venta
basura, mercancía tirada así como cajas sin acomodar, exige a los empleados que trabajen rápido
pero de forma ordenada.
• La mercancía que tenga en almacén, debe tenerla en forma ordenada.
• Revisa las mochilas que lleven los empleados a la salida de la tienda.
• Envía sus existencias una vez a la semana con el fin que se le surta mercancía.
• Establece mínimos de mercancía con el fin de solicitarla y le sea enviada para no estar negando
mercancía al cliente.
• Realiza el corte de caja al término del día y será responsable del depósito o entrega del dinero de la
venta.
• Vigila que las facturas vayan al día.
• Verifica que la mercancía llegue bien etiquetada del almacén general.
• Conoce la preferencia de nuestros clientes, busca el surtido de mercancía, si no la tiene, anota que
mercancía buscan con el fin de solicitar su surtido.
89
2.2.3 PROGRAMAS DE VENTAS.
Grupo Deportivo Quezada tiene algunas actividades diferenciadas por coordinador de tienda ya que tiene a
su cargo de dos a tres vendedores. La coordinación la hace en horario nocturno, media hora antes de que se
haga el cierre de la tienda en la cual se hace reacomodos de mercancía, conteo de mercancía para que
almacén resurta al día siguiente; sin embargo no manejan un programa de ventas como tal.
2.2.4 ASIGNACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
La fuerza de ventas la hace anunciándose por Internet, periódico y anuncios en la tienda. Cabe mencionar
que recluta más por anuncios en la tienda. El reclutamiento y selección lo hace por medio de test en la cual
pone situaciones ficticias con algunas opciones, la mínima calificación que pide es de 8.5 para quedar en la
última selección. Otro punto importante que pide es que vivan cerca de las tiendas que solicita personal para
que puedan desplazarse fácilmente. Por ultimo se ponen a prueba 8 días para firmar un contrato, después de
tres meses se les da la planta teniendo la oportunidad de subir de puesto en nuevas aperturas.
DETERMINACIÓN DEL TERRITORIO DE VENTAS.
Este punto es importante ya que no se basa en un estudio de mercado si no que lo hace en base a la
ubicación y cercanía de establecimientos que tengan un buen nivel de ventas, que sea un local grande, con
una renta accesible y estacionamiento cercano.
2.2.5 DETERMINACION DE LAS CUOTAS DE VENTAS
CUOTAS DE VENTAS POR TIENDA. (ÚLTIMO BIMESTRE 2004)
TIENDA Noviembre Diciembre
MAX CENTRO $ 800,000.00 $ 1, 000,000.00
QUEZADA $ 650,000.00 $ 850,000.00
XOCHIMILCO $ 500,000.00 $ 650,000.00
TLALPAN $ 500,000.00 $ 650,000.00
_______________ ________________
TOTAL $ 2, 450,000.00 $ 3, 150,000.00
90
2.2.6 DETERMINACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS.
El pronóstico de ventas lo hace a través de su nivel de gastos.
2.2.7 DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS.
No maneja presupuestos porque tiene que comprar con anticipación mercancía ya que algunas marcas no
le surten periódicamente por lo tanto compra por volumen.
2.2.8 AREAS DE LA CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
Al contratar a un vendedor de tienda lo capacita dos semanas siendo la primera en piso con el encargado de
textil y la segunda semana, tres días de la segunda con el encargado de zapatos y los siguientes cuatro días
en el área de accesorios. Posteriormente de dos a tres días con el supervisor de tienda capacitándolo con las
innovaciones con las que cuenta.
Actualmente existe la capacitación por parte de los proveedores adaptándose al tiempo que éste le de,
siendo Bodega Deportiva Max quien absorbe los gastos de motivación (premios por concursos dentro de la
capacitación). Esta capacitación se imparte fuera del horario de trabajo en días hábiles.
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA.
Presentar al vendedor en la empresa, para conocer a sus compañeros, áreas de trabajo, reglamento interno
de la empresa, horario, políticas de la empresa, así como sus derechos y obligaciones en la empresa.
CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO.
El vendedor comunicará al encargado de la tienda de la mercancía de más rápida rotación, con el fin de
que esta no falte en el piso de venta.
Identificará la mercancía de lento movimiento, realizando recuentos y proponiendo planes para movilizar
esta mercancía.
Realizará análisis de los productos, identificando las características y las ventajas de los mismos.
2.2.9 TÉCNICAS DE VENTA.
El vendedor identificará que la venta es una relación bilateral, que debe beneficiar tanto al comprador
como al vendedor y de lo contrario no puede existir una relación permanente y de largo plazo.
91
PROCESO DE VENTAS.
PASO 1.
El vendedor presentará al cliente la mercancía de un modo cotidiano y sugestivo; dependiendo de la venta
del producto el vendedor determinará si el cliente tiene un deseo o necesidad que pueda satisfacerse con la
compra; el vendedor deberá asegurar un compromiso de compra con el cliente mediante preguntas como: ¿le
gusta la mercancía?, ¡qué fácil de manejar es!, ¿son cómodos verdad?, ¡le quedan muy bien! Etc. Realizará
actividades destinadas a favorecer la acción del cliente.
PASO 2 Y 3.
Utiliza algunas formas de acercamiento como son: “Buenos días”, ¿Qué desea?. ¿Puedo mostrarle algo?,
“Hola, en que puedo ayudarle”.
Y otras de acercamiento de beneficios al cliente: “Bonitos modelos”, “Acaban de llegar”, “son lindos”,
¿Qué le parece el estilo y color?, con el objeto de dar a entender que el vendedor tiene en mente sus intereses.
PASO 4.
Realiza la presentación y demostración de cada uno de los productos en función de los beneficios que
representa para el cliente mostrando las características mas obvias del producto y haciendo que el cliente
forme de dicha demostración.
MANEJO DE OBJECIONES.
El vendedor estimulará al cliente para que exponga las razones por las que se resiste a hacer la compra, por
ejemplo cuando diga: El precio es muy alto, No me gusta el color, No parece durable, etc. En tales situaciones
evitará discutir con el probable cliente, tendrá que resolver sus dudas con el fin de hacer el cierre de la venta.
CIERRE DE LA VENTA.
El vendedor observará las señales de cierre:
1.- Cuando el cliente tome el producto y lo vuelva a examinar minuciosamente.
2.- Cuando el cliente tome posesión del producto y se lo ponga.
3.- Cuando el cliente empiece a leer las instrucciones.
4.- Cuando el cliente sonría con aprobación a lo que el vendedor indique.
5.- Cuando el cliente ya decidió el producto que se va a llevar.
92
2.3 CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
2.3.1 MANUALES DE CAPACITACION DE LA FUERZA DE VENTAS.
Grupo Deportivo Quezada no tiene estructurado un manual de capacitación como tal solo maneja una:
GUÍA PARA EL DESARROLLO LABORAL DEL VENDEDOR.
SEGURIDAD E HIGIENE.
1.- El vendedor identificará las normas existentes con riesgos para el trabajador o para los bienes de la
empresa.
2.- Identificará las puertas de salida de emergencia.
3.- Localización del equipo contra incendios.
4.- Pedirles de la mejor manera a clientes y empleados no fumar dentro de la empresa.
5.- Colocará adecuadamente los productos tomando en cuenta sus dimensiones.
6.- Identificará los números de teléfono de emergencia.
7.- Reportará oportunamente algún mal funcionamiento de los equipos.
CALIDAD COMO PERSONA.
Comportamiento y actitudes en el área de ventas:
1.- Identificará la mercancía que va a vender.
2.- Identificará que en las actividades de un vendedor es necesario tener la vocación de servicio, ayuda y la
atención a su cliente.
3.- Explicará e interpretará las políticas organizacionales e incluso negociará precios o diagnosticará
problemas técnicos cuando un artículo no funcione bien.
4.- Su misión será obtener los pedidos, levantarlos y brindar su apoyo.
5.- Su importancia radica en que de manera profesional resuelve problemas con una aportación que hacer a su
empresa y a sus clientes.
LOS VENDEDORES.
1.- Los vendedores mantendrán en general una apariencia limpia.
2.- Manejarán el producto cuidadosamente.
3.- Saludará calidamente al cliente e inmediatamente se pondrá a su disposición.
4.- Mirará al cliente a los ojos durante la demostración y no permitirá que su mirada se pierda en el ambiente.
5.- Presentará una sonrisa genuina y una actitud positiva.
6.- El contacto personal deberá ser agradable, fácil y satisfactorio para realizar la venta y también ventas
futuras.
7.- El vendedor descubrirá las necesidades de su cliente sin monopolizar la conversación.
93
8.- El tiempo libre lo destinará a realizar las actividades sin descuidar el área de ventas.
9.- Se concentrará en las palabras, en las ideas y los sentimientos del cliente.
10.- Mantendrá una actitud objetiva con el trato al cliente, sin provocaciones y siempre dándole la razón.
11.- Se pondrá en el lugar del cliente, con el fin de adivinar hacia donde apuntan sus palabras.
12.- Determinará la actitud del cliente mirando su rostro, boca, ojos y manos para identificar sus necesidades.
13.- El vendedor identificará la postura corporal del cliente ya sea defensiva o expresando receptividad. La
primera le indica que la presentación de ventas se prolongó o que el producto no le satisface sus necesidades o
que el vendedor esta aplicando mucha presión.
14.- El vendedor deberá variar el ritmo de voz para evitar la monotonía, la variación del volumen lo utilizara
para indicar la importancia.
15.- Debido al poco tiempo que el vendedor esta en contacto con el cliente, deberá utilizar un lenguaje claro,
conciso y convincente para destacar las ventajas del producto o servicio.
ALMACÉN E INVENTARIOS.
1.- Identificará las formas que son utilizadas en el área del almacén, como son: notas de pedidos, facturas,
notas de entradas y salidas del almacén
2.- Elaborará reportes de productos en mal estado, entregará reportes al departamento del almacén.
3.- Identificará el procedimiento a seguir en el almacén para las salidas de la mercancía cotejando el formato
utilizado.
4.- Surtirá la mercancía para rellenar las áreas de acuerdo a las necesidades y cantidad requerida, siempre
llevando un orden.
PROMOCIÓN EN LAS VENTAS.
1.- El encargado realizará demostraciones del producto, además el vendedor recabara más información de la
empresa a través de manuales o publicaciones de los productos.
2.- En las promociones y ofertas que ofrezca la empresa el vendedor colocara los nuevos anuncios.
3.- Se mantendrá informado de los descuentos vigentes que realice la empresa.
4.- Realizará una distribución adecuada de los productos.
5.- Ubicará que tipo de auxiliares de exhibición le serán útiles en el establecimiento para poder utilizarlos.
2.3.2 MANUALES DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
Grupo Deportivo Quezada no cuenta con un manual de políticas y procedimientos.
94
CAPÍTULO III.
CASO PRÁCTICO
GRUPO DEPORTIVO
QUEZADA
95
3.1 LA ADMINISTRACIÓN.
3.1.1 HISTORIA
GRUPO DEPORTIVO QUEZADA.
Grupo Deportivo Quezada antes Je-Re una empresa de venta directa, constituida como sociedad anónima
de capital variable, orgullosamente mexicana ha escrito una historia de grandes éxitos, efecto de un gran
esfuerzo desde sus inicios.
Grupo Deportivo Quezada, es primordialmente una comercializadora de artículos deportivos, las ventas
son la parte medular de las actividades de la organización.
Grupo Deportivo Quezada, inicia sus actividades en el año de 1991 en Xochimilco, Distrito Federal,
cuando un joven de 17 años tiene la visión de tener un negocio propio, quien con el apoyo económico de su
hermano logran obtener el traspaso de un pequeño local de ropa y accesorios deportivos en el cual la venta
era muy escasa. Dicho local no llamaba la atención, aun cuando se encuentra ubicado en la Antigua Carretera
Tulyehualco-Xochimilco y Av. 16 de Septiembre, a casi 50 metros del deportivo Xochimilco, visitado por
una gran cantidad de gente que practica alguna actividad deportiva y afluencia de público en general.
El joven decide cambiar la imagen del local, sin embargo no contaba con recursos económicos y decide
tapizarlo con posters de famosos deportistas, con esto logra captar la atención del público y es así como
empieza a incrementar sus ventas.
Para el año de 1992 inicia un nuevo proyecto, el abastecer a pequeños negocios dedicados a la
comercialización de artículos deportivos incrementando de esta manera sus ventas, obteniendo grandes
utilidades que le permiten tener una visión más amplia del negocio.
En el año 2002 realiza un proyecto piloto abriendo su segunda sucursal denominada Bodega Deportiva
Max Tlalpan, fue tal el éxito de sus ventas que durante el año 2003 abrió las 4 sucursales restantes siendo
ésta: Bodega Deportiva Max Centro 1 y Centro 2, Chalco, Xochimilco Centro y Tlalpan, manejando zapatos,
ropa y accesorios deportivos para Fútbol, Tenis, Basketball, Natación, Voleibol, Campismo, Béisbol, Boxeo,
Karate y Aerobics. Así mismo cuenta con los mejores aparatos ejercitadores tan solicitados por sus clientes.
Desde su inicio ha sido dirigido por su fundador el C. P. Alejandro Quezada Zambrano, quien
innegablemente ha sido el motor que ha estado detrás del éxito del negocio, no solo a través de la apertura de
nuevas tiendas, sino de manera más importante a través de su visión personal del negocio. Grupo Deportivo
Quezada ha ido penetrando sorprendentemente en el mercado deportivo al grado tal que hoy en día pretende
competir al mismo nivel de las tiendas deportivas nacionales.
96
3.1.2 MISIÓN. El cliente es la razón de ser de nuestro trabajo, por lo que nos comprometemos a satisfacer sus
necesidades con los productos deportivos de la más alta calidad, al mejor precio.
3.1.3 VISIÓN. Ser la empresa en venta de artículos deportivos, consolidar y mantener el liderazgo de nuestra empresa en
el mercado, integrando los objetivos de nuestros clientes, personal y proveedores.
3.1.4 NUESTROS VALORES. Nuestros valores son el fundamento de nuestra misión:
COMPROMISO. En Grupo Deportivo Quezada, empresa orgullosamente mexicana, aceptamos el
compromiso de nuestro trabajo, porque a través de él podremos cubrir nuestras necesidades, crecer como
personas y servir a nuestros clientes contribuyendo con el desarrollo de nuestra empresa.
CONFIANZA. Estamos orientados a obtener utilidades justas como respuesta a la confianza que Grupo
Deportivo Quezada, nos otorga al invertir en el desarrollo de nuestra empresa.
EFICIENCIA. En Grupo Deportivo Quezada, nos comprometemos a cuidar y utilizar eficientemente los
recursos con que contamos. Gastar en lo necesario y evitar lo innecesario.
3.1.5 NUESTROS PRINCIPIOS. En la empresa orientamos todas nuestras actividades hacia el cumplimiento de los principios de:
*ATENCION AL CLIENTE. El cliente es la razón de nuestras actividades. La atención hacia él es parte
fundamental para seguir contando con su preferencia, por lo tanto deber ser atendido con respeto, esmero, y
procurando su más amplia satisfacción, independientemente de su sexo, edad, nivel económico o cualquier
otra característica.
*CALIDAD EN NUESTROS PRODUCTOS. Nuestra cadena garantiza que nuestros productos cumplen al
100 % los estándares de calidad, gracias a la adecuada selección de proveedores.
*ACTITUD. Es nuestro interés tratar a clientes, proveedores y personal administrativo de manera respetuosa
y de colaboración teniendo siempre un trato profesional, ya que al reflejar entusiasmo por hacer bien nuestro
97
trabajo, ayuda a crear un ambiente adecuado en nuestras relaciones buscando la armonía entre individuo y
empresa.
*HONESTIDAD. Es un principio primordial como cadena y como persona. Por lo que en todo momento se le
deberá proporcionar al cliente la información correcta y completa de las características de los productos que
se ofrecen.
3.1.6 NUESTROS OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL: Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, logrando el posicionamiento de nuestra nueva imagen,
dentro del ramo de venta directa de ropa, calzado y accesorios deportivos, así como el crecimiento de la
empresa a través de la apertura de nuevas sucursales.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
1.- Satisfacer las necesidades y deseos de nuestros clientes, e incrementar las ventas de toda la gama de
productos que maneja Grupo Deportivo Quezada.
2.- Alcanzar la mejor administración comercial posible.
3.- Lograr el posicionamiento en la mente del consumidor mediante estrategias mercadológicas.
3.1.7 ESTRATEGIAS.
1.- Deberán precisarse las funciones, así como las responsabilidades que correspondan a cada nivel, para
evitar la duplicidad en el mando y fuga de responsabilidades.
2.- Cada departamento deberá presentar un plan de trabajo por escrito.
3.- Todas las actividades de la organización deberán ser coordinadas con el apoyo mutuo.
4.- Cada departamento actuará en función de los demás.
3.1.8 NUESTRAS POLÍTICAS. En Grupo Deportivo Quezada, nos regimos por las siguientes políticas:
1. Toda actividad debe realizarse con apego a las normas, reglamentos, leyes y políticas vigentes.
2. Realizar mensualmente juntas con los jefes de cada departamento para evaluar las actividades realizadas
durante el periodo.
3. Mantener informado a nuestro personal de los avances y acuerdos que se generen en la empresa.
4. Establecer que los jefes de área estén capacitados para tomar decisiones que afectan a la organización en
ausencia del gerente general.
98
3.1.9 ORGANIZACIÓN.
La organización, es el núcleo que une los esfuerzos y los intereses de las personas que desean realizar con
éxito cualquier actividad, manteniendo unidas las diversas funciones de la empresa y en armonía. La
estructura organizacional de Grupo Deportivo Quezada, establece las líneas de autoridad de los miembros de
la organización; por lo que, la delimitación especifica las responsabilidades de cada uno de estos, para tomar
decisiones y llevar acabo determinadas actividades.
Esta organización, por su tamaño, requiere de un gran esfuerzo, motivo por el cual hemos reestructurado la
organización, estableciendo tres departamentos (Recursos Humanos, Departamento Comercial y Sistemas)
que se consideran necesarios para un funcionamiento eficiente.
3.1.10 FUNCIONES POR DEPARTAMENTO.
La función de cada uno de nuestros departamentos se describe a continuación:
DIRECCIÓN GENERAL.
- Deberá coordinar los elementos materiales y humanos con los que cuenta la organización.
- Delegar funciones y actividades.
- Establecerá los canales de comunicación entre los miembros de la organización.
- Supervisar que todo lo planeado se esté realizando.
- Aprobar planes y programas comerciales.
DIRECCIÓN GENERAL
GERENTE GENERAL
AUDITOR
SISTEMAS
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO COMERCIAL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
JEFE DE COMPRAS
JEFE DE VENTAS
ENCARGADO DE ALMACEN ENCARGADO DE TIENDA
CAJERO VENDEDOR
99
AUDITOR.
Será apoyo del director general cuando este lo requiera para el levantamiento del inventario físico de cada
uno de las tiendas, este puesto se manejará como staff con el fin de que no se tenga relación o comunicación
con el personal de cada sucursal.
SISTEMAS.
Lleva acabo la planeación y elaboración de programas de inventarios y reportes de ventas.
Brinda soporte técnico al sistema instalado en las diferentes sucursales.
GERENTE GENERAL.
- Actúa en coordinación con el Director General y en ausencia de éste, lo suple en sus funciones.
- Supervisa que las funciones de cada departamento se lleven a cabo.
- Da solución a problemas que se susciten en cualquier departamento, ya sea laboral o personal.
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
- Satisface integralmente los servicios relativos a selección, contratación, integración, capacitación,
prestaciones, compensaciones y previsión social.
- Revisar los requerimientos de personal con el fin de asegurar que la persona a contratar, tenga las
habilidades y aptitudes que el puesto requiere.
- Informa al gerente sobre movimientos de personal, salarios, prestaciones.
DEPARTAMENTO COMERCIAL.
- Se encarga de la planeación, control y supervisión de los procesos de mercadeo que se aplicarán en la
organización:
* Administración de Mercadotecnia.
* Investigación de mercados.
* Planeación y búsqueda de nuevos productos..
* Estrategia de Precios.
* Administración de Ventas.
* Realización de campaña publicitaria.
* Plan de Promoción.
* Plan de Relaciones Públicas.
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD.
- Administra los recursos financieros y materiales de la empresa.
- Calcula costos e impuestos y aprueba presupuestos.
100
- Lleva el registro y control de las transacciones de ventas que la empresa realiza, cooperando en la
preparación de los pronósticos y el presupuesto.
- Realiza análisis financieros para la adecuada toma de decisiones.
JEFE DE COMPRAS.
- Dirige y controla las negociaciones comerciales.
- Se encarga de abastecer la existencia de mercancía a cada sucursal con calidad y en el menor tiempo.
- Realizar los pedidos equitativamente de acuerdo al volumen de ventas de cada sucursal.
-Tramita el pago a proveedores.
-Búsqueda de nuevos proveedores que brinden mejores costos.
ENCARGADO DE ALMACÉN.
- Da entrada y salida a los productos.
- Registra en el sistema la mercancía recibida y ordena los productos.
- Controla los inventarios de la sucursal.
DIRECCIÓN DE VENTAS.
La ejecución de las actividades de Grupo Deportivo Quezada, van encaminadas, al logro de metas y
objetivos previamente establecidos por lo que se requiere que haya una adecuada coordinación de todos los
elementos que conforman la estructura organizacional del negocio, con el objeto de alcanzar una congruente
dirección, se establecieron una serie de mecanismos que guiarán las actividades de Grupo Deportivo
Quezada, que a continuación se enuncian:
1. La comunicación se llevara a cabo en forma verbal y escrita a través de juntas con los jefes de cada
departamento, de manera escrita mediante minutas, memorandums y avisos.
2. La supervisión de las actividades de Grupo Deportivo Quezada, las realizará tanto el Director
General, como los encargados de cada departamento en colaboración y apoyo de los encargados de
cada tienda.
CONTROL DE VENTAS.
Con el fin de alcanzar los objetivos y metas de la organización es necesario controlar en forma efectiva
todos los esfuerzos que la administración se ha propuesto, estableciendo para ello normas de operación y
evaluación de resultados.
Se evaluarán los resultados de cada departamento en base al cumplimiento de los planes de trabajo. La
evaluación se llevará a cabo mensualmente durante los primeros seis meses.
101
3.2 ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.
La función de ventas es de vital importancia para la mayoría de las empresas, son el medio por el cual van
a canalizar sus ingresos que posteriormente serán utilidades. Actualmente son el factor decisivo y
fundamental en nuestra economía de consumo.
En Grupo Deportivo Quezada, la función de ventas es el medio primordial para su crecimiento, ya que es
fuente primaria de ingresos, que le permita el logro de cada uno de sus objetivos.
3.2.1 ORGANIZACIÓN DE VENTAS.
ORGANIGRAMA DE VENTASDEPTO.
COMERCIAL
ENCARGADOCENTRO
ENCARGADO CENTRO
ENCARGADOXOCHIMILCO
ENCARGADOTLALPAN
JEFE DE VENTAS
ENCARGADOXOCHIMILCO
CENTRO
ENCARGADOTEPITO
ENDARGADOCHALCO
VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES VENDEDORES
El departamento de ventas de Grupo Deportivo Quezada, está organizado por área geográfica, producto y
tipo de cliente.
Área geográfica. Cada sucursal está ubicada en puntos estratégicos donde hay gran afluencia de clientes
potenciales.
Por producto y tipo de cliente. La selección y distribución de los diferentes productos entre las sucursales
dependerá del entorno social y económico.
102
3.2.2 FUNCIONES DEL ÁREA DE VENTAS.
JEFE DE VENTAS.
- Dirige y controla al personal a su cargo.
- Establece la organización de las tiendas en función al tamaño, ubicación y nivel de ventas.
- Establece políticas de ventas.
- Elabora los programas de ventas y prepara las estrategias más adecuadas.
- Determina procedimientos de ventas.
- Establece políticas de disciplina del personal de ventas y brinda oportunidades de desarrollo al personal a
través de cuotas y compensaciones.
- Realiza juntas con los encargados de tienda con el fin de que exista una retroalimentación de información
con respecto a su comportamiento en el rendimiento de sus ventas.
Es responsable de informar a la gerencia general los reportes de ventas, problemas principales y la solución de
las mismas.
- Cuida la fluidez de los canales de distribución y comunicación del departamento de ventas, con los demás
departamentos.
- Establece políticas de disciplina del personal de venta.
- Brinda oportunidades de desarrollo al personal a través de cuotas y compensaciones.
- Establece un programa de capacitación y entrenamiento de vendedores para el buen desempeño de sus
funciones.
- Estar informado respecto del producto que vende de la competencia.
ENCARGADO DE TIENDA.
- Se coordina con el departamento de compras para tener en existencia la mercancía suficiente, para surtir
pedidos a los clientes con tiempo y calidad suficiente y mantener el inventario a un nivel óptimo.
- Solicita el abastecimiento de mercancía faltante en la sucursal.
- Es responsable del desarrollo de su personal.
- Mantiene un nivel óptimo de ventas, de acuerdo a las políticas y programas establecidos.
- Asistir a su personal en relación con la competencia y las ventas especiales.
- Evaluar la conducta del vendedor hacia el cliente.
- Aplicar las cuotas de ventas establecidas por el jefe de ventas.
- Establecer una buena comunicación entre sus vendedores y solucionar los problemas que se puedan
presentar.
- Elaborar reportes mensuales para informar al jefe de ventas el desarrollo, en comparación con el programa
establecido.
- Reportar la situación de la competencia.
103
CAJERA.
- Realizará el cobro de la mercancía que el cliente adquiere.
- Promueve los productos relacionados con la mercancía que el cliente adquirió (ventas cruzadas).
- Debe tener conocimiento de los productos que se comercializan en Grupo Deportivo Quezada.
- Debe mantener siempre una buena imagen personal y de su lugar de trabajo.
- Apoyar en el conteo de inventarios.
VENDEDOR.
- Tener conocimiento de los productos y accesorios que maneja la sucursal, así como la ubicación entre de la
mercancía dentro de la misma.
- Mantener en orden la exhibición de la mercancía.
- Mantener limpia el área de trabajo.
- Atender al cliente de manera eficaz y con respeto.
- Proporcionar al cliente la información correcta y completa de las características de los productos y
accesorios que ofrece la tienda.
- Respetar y maximizar la eficiencia de las políticas de Grupo Deportivo Quezada.
- Convencer diariamente a Grupo Deportivo Quezada de su habilidad, entusiasmo, constancia y espíritu de
colaboración.
- Informar al encargado de tienda acerca de las quejas, sentimientos, necesidades, innovaciones, modalidades
y opiniones de los clientes.
- Mantener y aumentar el volumen de ventas.
- Promover el uso de los productos.
- Disponibilidad para mejorar sus conocimientos y técnicas de venta.
3.2.3 DIRECCIÓN DE VENTAS.
1. Se formulan una serie de Políticas específicas del departamento de Ventas, así como la metodología
administrativo – comercial que se aplicará en el departamento.
2. Se establecerán reglamentos que permitirán el control de las actividades del departamento.
3. Los cambios y la toma decisiones con respecto a las ventas únicamente las ejercerá el departamento
comercial con previa autorización del Director General.
El jefe de ventas elaborará un plan de trabajo anual en el cual especificará las siguientes actividades:
Objetivo de ventas.
Objetivo especifico de ventas.
104
Políticas.
Estrategias.
Presupuestos.
Pronósticos.
Incentivos.
Dicho plan deberá ser autorizado por el Director General y se dará a conocer a los encargados de tienda
mediante reuniones, el encargado de tienda a su vez les dará a conocer la información a sus vendedores de la
misma manera entregándoles copia del plan y los motivará indicándoles los incentivos al equipo que supere
los objetivos del plan.
Así mismo estará al pendiente del reporte diario de ventas con la finalidad de mantener y superar la venta.
El jefe de ventas realizará la supervisión mediante visitas espontáneas a cada una de las sucursales,
sugiriendo formas para desarrollar el desempeño.
En caso de haber un imprevisto en la sucursal que no pueda ser resuelto por el encargado de tienda se le hará
saber al jefe de ventas mediante una llamada telefónica, un correo electrónico y en caso de ser necesario
acudirá personalmente.
3.2.4 CONTROL DE VENTAS
El jefe de ventas realizará juntas bimestrales con su fuerza de ventas, para evaluar el avance que se ha
tenido con el plan anual.
Se analizarán y resolverán problemas detectadas en la supervisión de cada tienda.
Evaluará a la sucursal en base a las ventas, a la imagen de la tienda, rendimiento y creatividad de sus
vendedores.
Se manejarán formatos para un mayor control de ventas tales como: Reporte de mayor a menor de ventas,
Reporte de ventas, Transferencia de mercancía (envío y recepción) de determinado periodo mismos que a
continuación se muestran.
3.2.5 FORMATOS DE CONTROL.
105
FORMATOS DE CONTROL. (A)
BODEGA DEPORTIVA MAX
GRUPO DEPORTIVO QUEZADA
REPORTE DE MAYOR A MENOR DE VENTAS DEL 01 DE ENERO 2005 AL 15 DE OCTUBRE 2005
(1)
SUCURSAL: (2)DEPTO.:
(3)CIP (4)CODIGO DE BARRAS
(5) MODELO
(6) DESCRIPCIÓN
(7) COST
O (8)PRECI
O PUB
(9)PRECIO
OFERTA VENTAS EXISTENCIA
(10) PIEZAS
(11) IMPORTE
(12) PIEZAS
(13) IMPORTE
00001 178356093672
8 MPA580 JERSEY AMERICA T-M 235.80 500.00 25 5,895.00 10 2,358.00
00002 178356093672
9 GH54789 JERSEY CRUZ AZUL T-CH 235.80 500.00 18 4,244.40 15 3,537.00
00003 178356093673
0 GEVDT5 PANTS WILSON T-M 250.00 600.00 17 4,250.00 20 5,000.00
00004 178356093673
1 GDFERS BALON FUTBOL ADIDAS 110.00 250.00 13 1,430.00 8 880.00
00005 178356093673
2 HSRE465 ZAPATO TENIS NIKE 600.00 900.00 9 5,400.00 19 11,400.00
(14) TOTAL
$ 23,175.00
106
FORMATO DE CONTROL. (B)
BODEGA DEPORTIVA MAX
GRUPO DEPORTIVO QUEZADA
FECHA: 20-Oct-05 REPORTE DE VENTAS
DEL 01 DE ENERO 2005 AL 15 DE OCTUBRE 2005
(1) SUCURSAL: (2) DEPTO.:
(3) CIP
(4) CODIGO DE BARRAS
(5) MODELO
(6) DESCRIPCIÓN
(7) COSTO
(8) PRECIO PUB
(9) PRECIOOFERTA VENTAS EXISTENCIA
(10) PIEZAS
(11) IMPORTE
(12) PIEZAS
(13) IMPORTE
00001 1783560936728 MPA580 JERSEY CRUZ AZUL T-M 235.80 500.00 3 707.40 10 2,358.00
00002 1783560936729 GH54789 ZAPATO TENIS JOMA T-25 168.60 400.00 4 674.40 15 2,529.00
(14) TOTAL $ 4,887.00
107
FORMATO DE CONTROL. (C)
BODEGA DEPORTIVA MAX
GRUPO DEPORTIVO
QUEZADA FECHA: 15-Oct-05
TRANSFERENCIA DE MERCANCÍA
ENVÍO DE MERCANCÍA
(1) No. DE TRANSFERENCIA: 0001 (2) DESDE TIENDA: BODEGA DEPORTIVA MAX CENTRO (3) HASTA TIENDA: BODEGA DEPORTIVA MAX XOCHIMILCO
(4) CIP (5) CODIGO DE BARRAS (6) MODELO (7) DESCRIPCIÓN (8) COSTO (9) PIEZAS (10) IMPORTE 0000001 1783560936728 MPA580 JERSEY CRUZ AZUL T-M 235.8 3 707.400000002 1783560936729 GH54789 ZAPATO TENIS JOMA T-25 168.60 4 674.40 (11) TOTAL $ 1381.80
108
FORMATO DE CONTROL. (D)
BODEGA DEPORTIVA MAX
GRUPO DEPORTIVO
QUEZADA FECHA: 15-Oct-05
TRANSFERENCIA DE MERCANCÍA
RECEPCIÓN DE MERCANCÍA
(1) No. DE TRANSFERENCIA: 0001 (2) DESDE TIENDA: BODEGA DEPORTIVA MAX CENTRO (3) HASTA TIENDA: BODEGA DEPORTIVA MAX XOCHIMILCO
(4) CIP (5) CODIGO DE BARRAS (6) MODELO (7) DESCRIPCIÓN (8) COSTO (9) PIEZAS (10) IMPORTE 0000001 1783560936728 MPA580 JERSEY CRUZ AZUL T-M 235.8 3 707.40 0000002 1783560936729 GH54789 ZAPATO TENIS JOMA T-25 168.60 4 674.40 (11) TOTAL $ 1381.80
109
3.3 EL PLAN DE VENTAS.
3.3.1 OBJETIVO DE VENTA.
Lograr el incremento de las ventas en un 15% dividiendo este porcentaje en 6 bimestres durante el periodo
2006 - 2007.
3.3.2 POLÍTICAS DE CONDUCTA.
1.- HORARIO.
* Es obligación de todos llegar con puntualidad al trabajo.
* El horario de llegada para los encargados de tienda será a las 8:45 a.m. y 9:00 a.m. para vendedores
* 3 faltas consecutivas durante un periodo de 28 días causan rescisión de contrato.
* Dentro del horario de trabajo no se permite holgazanear, estar de ocioso, dormitar y realizar o recibir
llamadas personales excesivas (más de tres diarias, con una duración no mayor a 5 minutos).
2.- PRESENTACIÓN PERSONAL.
* El encargado de tienda y vendedores deberán cuidar su imagen ante los clientes ya que es la imagen de la
compañía, por lo tanto:
- El encargado de tienda deberá portar camisa lisa de manga larga, corbata y pantalón de vestir.
- En caso de ser mujer deberá cumplir con maquillaje y accesorios discretos, uñas cortas, sin pintar y el
cabello recogido.
- Evitar el uso de zapato tenis incluyendo los días domingo.
* Para el vendedor es indispensable uso del uniforme que consta de playera roja, pantalón de vestir azul
marino y zapatos tenis, incluyendo los domingos.
* Deberán portar diariamente su personalizador (nombre) a la vista.
* Mantener una imagen siempre pulcra.
3.- DISCIPLINA.
* Respetar el tiempo establecido para la limpieza y exhibición de la mercancía.
* Cuidado y limpieza de las instalaciones, probadores, exhibidores y baños.
* Evitar las groserías y faltas de respeto, gestos, ademanes o actitudes en contra de cualquier persona.
* Evitar las relaciones sentimentales entre el personal.
* Quedan prohibidas las tandas, apuestas o cualquier tipo de juego o negocio similar.
* Queda prohibido el acoso, hostigamiento, intimidación de cualquier tipo.
* En piso de venta no se podrán consumir alimentos o bebidas y/o fumar.
* Es obligación del personal actualizar los datos personales, en caso de tener algún cambio de (domicilio,
estado civil), notificando al departamento de recursos humanos para actualizar su expediente.
110
* Todos los accidentes y lesiones ocurridos en el lugar de trabajo sin importar lo leve o graves que puedan ser
deberán reportarse al jefe inmediato y realizar el reporte pertinente.
* Queda prohibido el manejo indebido de los rifles y accesorios peligrosos que vende Grupo Deportivo
Quezada.
3.3.3 POLÍTICAS DE VENTAS.
* Respetar los precios de lista establecidos por la tienda.
* Todos los registros deben ser veraces.
* Se deben registrar todos los ingresos y activos.
* No cambiar etiquetas de precios para beneficio propio o de terceros.
* El vendedor y encargado de tienda no deberán aplicar descuentos para beneficio propio, o de terceros.
* No podrá guardar o esconder mercancía para pagarla más tarde.
* Queda prohibido comprar mercancía antes de exhibirla en piso de venta.
* El encargado de tienda es el único responsable y autorizado para otorgar descuentos.
* Se prohíbe a los vendedores dar regalos a los encargados de tienda con la intención de influenciar la
conducta y obtener un beneficio personal.
* Evitar prácticas injustas y engañosas hacia el cliente en cuanto a nuestros productos.
* Evitar malas interpretaciones, publicidad falsa, listas de clientes o mal uso de la información en general,
propiedad de la empresa.
3.3.4 PROGRAMA DE VENTAS.
1.- Diseño de imagen de la empresa.
2.- Unificación del nombre.
3.- Creación del logotipo y slogan.
4.- Reestructuración de la organización y ventas.
5.- Creación e implantación del sistema de cómputo para el mejor control de ventas.
6.- Elaboración del manual de capacitación para vendedores.
7.- Elaboración del manual de políticas y procedimientos de venta.
8.- Cambio de imagen de la empresa.
9.- Capacitación para el personal de la empresa para dar a conocer:
a) La nueva imagen de la organización (historia, misión, visión, objetivos, principios, valores, políticas).
b) Las funciones y responsabilidades de cada departamento.
c) El uso del sistema.
10.- Capacitación para el área de ventas:
a) Conocimiento de la línea de productos que comercializa G.D.Q.
b) Dar a conocer la técnica de venta que se debe aplicar.
111
PROGRAMA DE VENTAS
OCTUBRE´05 NOVIEMBRE´05 DICIEMBRE´05 ENERO´06
ACTIVIDADES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Diseño de imagen de la empresa.
2 Unificación del nombre.
3 Creación del logotipo y slogan.
4 Reestructuración de la organización.
5 Creación e implantación del sistema de computo.
6 Elaboración de manuales de capacitación para vendedores..
7 Elaboración de manual de políticas y procedimientos de venta.
8 Cambio de imagen de la empresa.
9 Capacitación para el personal en general de la empresa
10 Capacitación para el área de ventas.
11 Supervisión y evaluación.
112
3.3.5 ASIGNACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
PERFIL DEL VENDEDOR.
Grupo Deportivo Quezada busca un candidato que se incorpore a nuestra fuerza de ventas, el candidato
ideal poseerá experiencia anterior en ventas, no necesariamente en artículos deportivos, así como tener
excelentes habilidades para relacionarse son los clientes.
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO.
Realizar venta directa de artículos deportivos a los clientes de grupo deportivo Quezada.
FUNCIONES.
El candidato a este puesto debe tener conocimiento de los productos, debe saber exhibir, vender y
promover el producto optimizando el potencial de su tienda y con el mejor aprovechamiento de los recursos
de la compañía.
ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO.
1.- ESCOLARIDAD.
* El candidato debe contar con escolaridad mínima de secundaria.
* Experiencia en ventas no necesaria.
* Facilidad de adaptación a las condiciones laborales.
2.- ACTITUD.
* Positiva, entusiasta y de servicio.
* De servicio.
* Disponibilidad de horario.
3.- HABILIDAD.
* Manejo de objeciones.
* Tolerancia a la presión.
* Sentido común.
* De negociación.
* Velocidad de respuesta a lo importante y urgente.
113
4.- CONOCIMIENTOS.
* Del producto.
* Del mercado y competencia.
* De políticas, procedimientos y sistemas.
* De las necesidades de los clientes.
* De tus objetivos personales.
* De las metas de la compañía.
5.- HÁBITOS.
* De hacer bien las cosas.
* De ser mejor.
* Innovar.
* Calidad.
* De dar un poco más cada día.
6.- REQUISITOS FÍSICOS.
* Edad de 17 a 35 años.
* Buena apariencia.
* Habilidad física para trasladar objetos pesados.
* Preferentemente vivir cerca de la zona.
7.- RESPONSABILIDADES.
* Será responsable de mantener limpia y ordenada su área asignada.
* Por información confidencial de la tienda.
* Cobertura de los objetivos al 100 %.
El departamento de Recursos Humanos llevará a cabo las funciones de la Administración de Recursos
Humanos las cuales son: Reclutamiento, Selección, Inducción, Capacitación y Evaluación.
Los resultados serán proporcionados al Jefe de Ventas quien asignará al vendedor la tienda
correspondiente.
3.3.6 DETERMINACIÓN DE LAS CUOTAS DE VENTAS.
Las cuotas de venta se determinarán en base a la ubicación, tamaño, demanda y tipo de productos.
114
La cuota de venta por tienda se determinará tomando como base a las ventas de periodos anteriores
generadas vía sistema, así como el tamaño de cada tienda.
3.3.7 DETERMINACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS.
El pronóstico de ventas que a continuación se presenta se realizó en base a la información proporcionada
por Bodega Deportiva Max, los siguientes datos son las ventas de enero a octubre y las estimadas de
noviembre a diciembre del año 2005 de la sucursal JE-RE Xochimilco:
SUCURSAL XOCHIMILCO
VENTAS MENSUALES DURANTE EL AÑO 2005 (ESTIMADAS)
MES IMPORTE DE VENTAS
ENERO $400,000
FEBRERO $450,000
MARZO $350,000
ABRIL $400,000
MAYO $450,000
JUNIO $350,000
JULIO $350,000
AGOSTO $400,000
SEPTIEMBRE $350,000
OCTUBRE $350,000
NOVIEMBRE $400,000
DICIEMBRE $550,000
TOTAL DE VENTAS $ 4,800,000.00
Para poder realizar un pronóstico de ventas, es necesario saber qué dependencia tienen las variables, es
decir, si el valor de ellas está sujeto al valor de la otra, o viceversa, en éste caso los meses (X) y las ventas
(Y). Para conocer o saber si estos datos son dependientes, la forma más fácil es graficando las observaciones
en un diagrama de dispersión.
115
VENTAS ANUALES 2005
0
100
200
300
400
500
600
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MESES
Como se puede observar en la gráfica anterior, las variables son independientes, el valor de (Y) no
aumenta conforme aumenta el de (X), para que se pueda realizar el pronóstico de ventas es necesario ajustar
los datos mediante el cálculo de la recta de regresión o la recta de ajuste, los datos del siguiente cuadro
estadístico nos permitirán hacer el cálculo:
VENTAS MENSUALES DURANTE EL AÑO 2005 (ESTIMADAS) SUCURSAL JE-RE
N X Y(ventas) XY X2
1 1 $400,000.00 400,000.00 1
2 2 $450,000.00 900,000.00 4
3 3 $350,000.00 1,050,000.00 9
4 4 $400,000.00 1,600,000.00 16
5 5 $450,000.00 2,250,000.00 25
6 6 $350,000.00 2,100,000.00 36
7 7 $350,000.00 2,450,000.00 49
8 8 $400,000.00 3,200,000.00 64
9 9 $350,000.00 3,150,000.00 81
10 10 $350,000.00 3,500,000.00 100
11 11 $400,000.00 4,400,000.00 121
12 12 $550,000.00 6,600,000.00 144
∑=12 ∑= 78 ∑= 4,800,000 ∑= 31,600,000.00 ∑= 650
116
CÁLCULO:
FÓRMULA SUSTITUCIÓN Y RESULTADO RECTA DE
REGRESIÓN Y= A + Bx
PENDIENTE (B) B=
( )( ) ( )( )( )( ) ( )∑∑∑
∑∑∑∑−
−22 XXN
YXXYN B=
( )( ) ( )( )( )( ) ( )604865012
480000078316000012−
−
B= =1716
4800000
B= 2797.20
ORDENADA (A) A=
( ) ( )( )∑
∑∑ −
NXBY
A= ( ) ( )( )
( )127820.27974800000 −
A= 12
5.2181814800000 −
A= 318,812.2
POR LO TANTO:
La ecuación de la recta es la siguiente:
Y= 318,812 + 2797.20X
Tomando en cuenta los valores de Y, y sustituyendo X (meses ), se puede obtener el ajuste de las ventas ,
de los doce meses mencionados y también de meses anteriores y posteriores, con la finalidad de obtener datos
necesarios que nos permitan hacer la comparación para pronosticar.
117
X
(mes)
Y= 318,812 + 2797.20X
Total de ventas
anuales (estimadas)
1 Y= 318,812 + 2797.20(1) $321,609 2 Y= 318,812 + 2797.20(2) $324,412.6 3 Y= 318,812 + 2797.20(3) $327,203.8 4 Y= 318,812 + 2797.20(4) 330,001 5 Y= 318,812 + 2797.20(5) 332,798.2 6 Y= 318,812 + 2797.20(6) 335,595.4 7 Y= 318,812 + 2797.20(7) 338,392.6 8 Y= 318,812 + 2797.20(8) 341,189.8 9 Y= 318,812 + 2797.20(9) 343,987
10 Y= 318,812 + 2797.20(10) 346,784.2 11 Y= 318,812 + 2797.20(11) 349, 581.4 12 Y= 318,812 + 2797.20(12) 352,378.6
$4,043,933.6
13 Y= 318,812 + 2797.20(13) 355, 175.8 14 Y= 318,812 + 2797.20(14) 357,973 15 Y= 318,812 + 2797.20(15) 360,770.2 16 Y= 318,812 + 2797.20(16) 363,567.4 17 Y= 318,812 + 2797.20(17) 366,364.6 18 Y= 318,812 + 2797.20(18) 369,161.8 19 Y= 318,812 + 2797.20(19) 371,959 20 Y= 318,812 + 2797.20(20) 374,756.2 21 Y= 318,812 + 2797.20(21) 377,553.4 22 Y= 318,812 + 2797.20(22) 380,350.6 23 Y= 318,812 + 2797.20(23) 383,147.8 24 Y= 318,812 + 2797.20(24) 385,945
$4,446,724.8
Se realizó el ajuste de las ventas de doce meses, obteniendo un monto anual de ventas de $4,043,933.6, si
se realiza el cálculo de las ventas por el año siguiente se obtiene un monto de $4,446,724.8. En comparación
al monto total de ventas estimado para el 2005 que es de $4, 800,000.00, éste se encuentra muy por encima
del monto de los dos años calculados con anterioridad. Tomando en cuenta estos valores podemos inferir que
los resultados obtenidos de los dos primeros años, pueden tomarse como ventas obtenidas en años anteriores,
es decir 2003 y 2004 y si a las ventas obtenidas en el 2003 le restamos la diferencia que existe entre este y el
2004, obtenemos las ventas estimadas del 2002 que serían de $3,641,141.8
Contando ya con el monto de ventas estimado de años anteriores podemos entonces realizar nuestro
pronóstico para años futuros.
118
PRONÓSTICO DE VENTAS DE GRUPO DEPORTIVO QUEZADA.
N X Y(ventas) XY X2
2002 1 $ 3,641,141.80 $ 3,641,141.80 1
2003 2 $ 4,043,933.60 $ 8,087,867.20 4
2004 3 $ 4,446,724.80 $ 13,340,174.40 9
2005 4 $ 4,800,000.00 $ 19,200,000.00 16
∑= 4 ∑= 10 ∑= $ 16,931,800.20 ∑= $ 44,269,183.40 ∑= 30
CÁLCULO:
FÓRMULA SUSTITUCIÓN Y RESULTADO PENDIENTE (B)
B= ( )( ) ( )( )( )( ) ( )∑∑∑
∑∑∑∑−
−22 XXN
YXXYN
B=
( )( ) ( )( )( )( ) ( )100304
20.169318001040.442691834−−
B= =20
00169318002. -6177076733.
B= 387,936.58
ORDENADA(A) A=
( ) ( )( )∑
∑∑ −
NXBY
A= ( ) ( )( )
( )41058.3879362.16931800 −
A= 4
8.38793652.16931800 −
A= 3263108.6
RECTA DE
REGRESIÓN Y= A + Bx Y= 3263108.6 + 387,936.58 X
119
USO DE LA RECTA DE REGRESIÓN:
AÑO X Y= 3263108.6 + 387,936.58 X VENTAS (Y)
2002 1 Y= 3263108.6 + 387,936.58 (1) $ 3,651,044.58 2003 2 Y= 3263108.6 + 387,936.58 (2) $ 4,038,981.76 2004 3 Y= 3263108.6 + 387,936.58 (3) $ 4,426,918.34 2005 4 Y= 3263108.6 + 387,936.58 (4) $ 4,814,854.92 2006 5 Y= 3263108.6 + 387,936.58 (5) $ 5,202,791.50
De acuerdo a los datos obtenidos, después de los cálculos correspondientes podemos pronosticar que para
el año 2006 nuestras ventas serán de $5, 202,791.5, es decir incrementarán un 8.05% aproximadamente en
relación al año anterior.
Al utilizar la recta de regresión, los valores estimados no son iguales a los valores originales, por lo cual se
calculará el error estándar de estimación:
NYY
e esti2)( −
=
que nos permitirá conocer el grado de dispersión que tienen dichas diferencias, para calcularlo requerimos los
datos de la tabla siguiente:
VENTAS ANUALES DE GRUPO DEPORTIVO QUEZADA
N X Y(ventas) XY X2 2)( esti YY −
2002 1 $ 3,641,141.80 $ 3,641,141.80 1 $98065051.73
2003 2 $ 4,043,933.60 $ 8,087,867.20 4 $24526661.95
2004 3 $ 4,446,724.80 $ 13,340,174.40 9 $392319625.8
2005 4 $ 4,800,000.00 $ 19,200,000.00 16 $220650822.7
∑= 4 ∑= 10 ∑= $ 16,931,800.20 ∑= $ 44,269,183.40 ∑= 30 ∑= $735562162.2
120
CALCULANDO:
42.735562162
=e
5.183890540=e
62.13560=e
GRAFICAMENTE YA AJUSTADOS NUESTROS DATOS QUEDA DE LA SIGUIENTE MANERA:
PRONOSTICO DE VENTAS 2006
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
2002 2003 2004 2005 2006
AÑOS
MIL
LON
ES D
E PE
SOS
Es decir que la diferencia que existe entre los valores originales y los estimados es de $13,560.62, el cual
puede ser considerado como un margen de error.
El 8.05% de incremento en las ventas se logrará llevando a cabo cada una de las actividades establecidas
en la planeación estratégica de ventas, con un estricto control en la organización y evaluación constante para
la medición de los resultados obtenidos.
121
3.3.8 DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS.
Para la elaboración del presupuesto de ventas para el año 2006, se está considerando solo la sucursal de
Xochimilco Deportiva, tomando como base las ventas estimadas del 2005, proporcionadas por la empresa.
SUCURSAL XOCHIMILCO DEPORTIVA
VENTAS MENSUALES DURANTE EL AÑO 2005 (ESTIMADAS)
MES IMPORTE DE VENTAS
ENERO $400,000
FEBRERO $450,000
MARZO $350,000
ABRIL $400,000
MAYO $450,000
JUNIO $350,000
JULIO $350,000
AGOSTO $400,000
SEPTIEMBRE $350,000
OCTUBRE $350,000
NOVIEMBRE $400,000
DICIEMBRE $550,000
Además, considerando la inflación real para el 2006 y los siguientes gastos:
GASTOS MENSUALES MONTO
RENTA $ 22,000.00
SUELDOS $ 48,000.00
NEXTEL $ 5,000.00
TELEFONO, LUZ, AGUA, MATERIAL DE
LIMPIEZA, PAPELERÍA (BOLSAS, MAT.
EMP, CINTAS), ALARMAS, REPARTO Y
PROMOCIÓN.
$ 5,134.00
122
DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO.
Estimado Estimado Estimado
Xochimilco Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total 2005
Ventas 400,000
450,000
350,000
400,000
450,000
350,000
350,000
400,000 350,000
350,000 400,000 550,000
4,800,000
Costo de Ventas 280,000
315,000
245,000
280,000
315,000
245,000
245,000
280,000 245,000
245,000 280,000 385,000
3,360,000
Utilidad 1 120,000
135,000
105,000
120,000
135,000
105,000
105,000
120,000 105,000
105,000 120,000 165,000
1,440,000
% a Vtas 30.0
30.0
30.0
30.0
30.0
30.0
30.0
30.0 30.0
30.0 30.0 30.0
30.0
Salarios 10,000
10,000
10,000
10,000
10,000
10,000
10,000
10,000 10,000
10,000 10,000 10,000
10,000
% a Vtas 2.5
2.2
2.9
2.5
2.2
2.9
2.9
2.5 2.9
2.9 2.5 1.8
0.2
Gastos Renta 20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000 20,000
20,000 20,000 20,000
240,000
Otros 5,968
5,968
5,968
5,968
5,968
5,968
5,968
5,968 5,968
5,968 5,968 5,968
71,616
Total gts
25,968
25,968
25,968
25,968
25,968
25,968
25,968
25,968 25,968
25,968 25,968 25,968
311,616
% a Vtas 6.5
5.8
7.4
6.5
5.8
7.4
7.4
6.5 7.4
7.4 6.5 4.7
6.5
Utilidad 2 84,032
99,032
69,032
84,032
99,032
69,032
69,032
84,032 69,032
69,032 84,032 129,032
1,008,384
21.0
22.0
19.7
21.0
22.0
19.7
19.7
21.0 19.7
19.7 21.0 23.5
21.0
123
inflación 2006 1.0319 1.0315 1.03 1.0295 1.0353 1.0395 1.0387 1.0406 1.0398 1.0401 1.0388 1.038
Xochimilco Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total 2006
Ventas 412,760
464,175
360,500
411,800
465,885
363,825
363,545
416,240 363,930
364,035 415,520 570,900
4,973,115
Costo de Ventas 288,932
324,923
252,350
288,260
326,120
254,678
254,482
291,368 254,751
254,825 290,864 399,630
3,481,181
Utilidad 1 123,828
139,253
108,150
123,540
139,766
109,148
109,064
124,872 109,179
109,211 124,656 171,270
1,491,935
% a Vtas 31.0
30.9
30.9
30.9
31.1
31.2
31.2
31.2 31.2
31.2 31.2 31.1
31.1
Salarios 10,319
10,315
10,300
10,295
10,353
10,395
10,387
10,406 10,398
10,401 10,388 10,380
10,012
% a Vtas 2.6
2.3
2.9
2.6
2.3
3.0
3.0
2.6 3.0
3.0 2.6 1.9
0.2
Gastos Renta 20,638
20,630
20,600
20,590
20,706
20,790
20,774
20,812 20,796
20,802 20,776 20,760
248,674
Otros 36,158
51,156
6,647
6,144
6,179
6,204
6,199
6,210 10,206
6,207 6,200 6,195
153,704
Total gts
56,796
71,786
27,247
26,734
26,885
26,994
26,973
27,022 31,002
27,009 26,976 26,955
402,378
% a Vtas 14.2
16.0
7.8
6.7
6.0
7.7
7.7
6.8 8.9
7.7 6.7 4.9
8.4
Utilidad 2 56,713
57,152
70,603
86,511
102,528
71,759
71,704
87,444 67,779
71,800 87,292 133,935
965,219
14.2
12.7
20.2
21.6
22.8
20.5
20.5
21.9 19.4
20.5 21.8 24.4
20.1
124
El costo de ventas de ésta unidad está calculado en el supuesto de que por cada $ 100.00 precio venta de un
artículo, el costo de ventas es de $ 70.00, obteniendo un 30% de utilidad.
En base al cálculo del presupuesto se determina que la venta anual para el 2006 será de $4,973,115.00,
obteniendo una utilidad bruta de $1,491,935.00, es decir, el 31.1% del total de las ventas y una utilidad neta
de $1,044,582.00 que representan el 21.8% del total de las ventas. 3.4 CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
3.4.1 ÁREAS DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
3.4.2 TÉCNICAS DE VENTA.
En Grupo Deportivo Quezada la técnica de ventas que se aplica es el PDA (Presentación, Deseo y
Acción), y se da de la siguiente manera:
1.- Presentación.
El vendedor debe recibir al cliente con amabilidad y cortesía, dando la bienvenida a la tienda,
proporcionando su nombre y poniéndose a disposición del cliente.
2.- Deseo.
El vendedor deberá utilizar un lenguaje claro, conciso y convincente para destacar las ventajas del
producto elegido, así como las diferentes marcas que manejamos, logrando con esto persuadir al cliente para
la adquisición del mismo, mencionándole además las promociones y descuentos vigentes en la tienda.
3.- Acción.
El vendedor deberá saber manejar cualquier tipo de objeciones que el cliente le pueda decir con respecto al
producto, acompañando al cliente hasta la caja, agradecerle su visita y su compra, menciónale tu nombre e
invítalo a que vuelva y pregunte por ti.
3.4.3 MANUAL DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
Consultarlo directamente en la empresa.
125
3.4.4 MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS.
Consultarlo directamente en la empresa.
3.4.5 CLÍNICA DE VENTA.
La evaluación del desempeño en Grupo Deportivo Quezada es un sistema formal de revisión y evaluación
periódica del desempeño de nuestra fuerza de ventas y equipo de trabajo.
Para Grupo Deportivo Quezada es importante llevar a cabo la evaluación del desempeño de nuestro
personal ya que nos permitirá tener una apreciación sistemática del desempeño laboral de cada persona en su
cargo y estimular o juzgar el valor, la excelencia y sus cualidades.
Con el fin de evaluar a nuestro personal se estructuró un formato que permitirá medir a nuestros
empleados en cuanto a presentación personal, puntualidad, disciplina, aprovechamiento del tiempo, conducta,
relaciones laborales, capacidad de ventas, estilo de venta, expresión, manejo de objeciones y cierre de venta.
La evaluación de nuestro personal nos permite localizar problemas de supervisión de personal, integración
del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de
empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc. Según los tipos de
problemas identificados, la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar y desarrollar una política de
recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.
3.4.6 FORMATO PARA LA EVALUACIÓN DEL VENDEDOR.
126
127
3.4.7 INSTRUCTIVO DE LLENADO DE FORMATO DE EVALUACIÓN.
El formato de evaluación del desempeño del vendedor nos permitirá conocer las deficiencias que nuestros
vendedores puedan tener y darle la mejor solución.
(1) Se escribe la fecha con día, mes y año en que se está realizando la evaluación.
(2) Se anotará la hora en que se comienza la evaluación.
(3) Se pondrá una cruz en la sucursal a la que pertenece el vendedor a evaluar.
(4) Se especificarán los datos del vendedor a evaluar tales como nombre completo (nombre (s), apellido
paterno y apellido materno).
(5) Se tomará en cuenta la disciplina que el vendedor tenga en todo su horario de trabajo.
(6) Se verificará que el vendedor llegue siempre a la sucursal antes de las 9:00 de la mañana y se retire a las
9:00 de la noche.
(7) Se evaluará que lleven el uniforme limpio y completo, así como el cabello y las uñas.
(8) Se evaluará su comportamiento durante el horario de trabajo y que cumpla con todas sus funciones y
responsabilidades.
(9) Se tomará en cuenta que aproveche al 100 % el tiempo para realizar sus labores dentro de la tienda.
(10) Se evaluará que sea educado al hablar y dirigirse tanto a los clientes como con sus compañeros de
trabajo.
(11) Se evaluará que tenga una relación cordial tanto con sus compañeros de trabajo como con sus jefes y
todo el personal de Grupo Deportivo Quezada, así como también con los clientes.
(12) Se evaluará su desarrollo para llevar a cabo la venta.
(13) Se tomará en cuenta si el vendedor sabe reconocer el tipo de cliente con el que está tratando y de esa
manera realizar la técnica de venta adecuándola al cliente.
(14) Se evaluará tanto su expresión corporal como oral.
(15) Se evaluará la habilidad del vendedor para responder correctamente a todas las objeciones que el cliente
pueda tener con respecto al producto.
(16) Se evaluará la cantidad de cierres de venta exitosos que tengan los vendedores.
(17) Si tiene algún comentario adicional sobre lo observado en el vendedor, anotarlo en este renglón.
128
3.5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS.
3.5.1 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.
Existe una gran variedad de marcas que se manejan dentro de la industria del deporte siendo Nike la más
importante en su rubro aunque recientemente el consorcio Alemán de artículos deportivos Adidas anunció
que adquirirá la firma estadounidense Reebok por tres mil 100 millones de euros para enfrentar a su principal
competidor (Nike), ya que de concretarse la acción, ésta se convertiría en el segundo productor deportivo más
grande del mundo. Cabe mencionar que ambas marcas (Adidas y Reebok) se mantendrán como
independientes, aunque formarán parte de un solo grupo cuyo volumen crecerá para hacer frente al líder del
sector ofreciendo un mayor surtido de productos para cubrir las necesidades de un mayor numero de clientes
si se toman en cuenta las cifras del año pasado, el nuevo grupo registraría un volumen de ventas de nueve mil
millones de euros cuando las de Nike, líder del sector, se cifraron en 11 mil 200 millones de dólares.
La adquisición de Reebook supondrá no solamente una mejora en la posición de Adidas entre la industria
deportiva, si no también un fortalecimiento financiero. En los mercados financieros las acciones de Adidas
aumentaron su valor tras los primeros momentos de perdidas en 5.41 por ciento y se situaron en 155.50 euros,
en la cumbre de los valores de la industria bursátil. Analistas financieros no descartaron que se realice una
reducción de personal en Reebook, que haciende a 9000 empleados.
Las disputas de poder en el gobierno Mexicano están provocando enormes daños en el sector privado.
La riña evidente entre la Secretaría de Relaciones Exteriores, que encabeza Luís Ernesto Derbez y la
Secretaría de Economía de Fernando Canales Clariond están repercutiendo negativamente en la industria
textil del país.
Las señales encontradas favorecen la invasión comercial de China y es que mientras que Luís Ernesto
Derbez asegura que México firmará un tratado de libre comercio con China, su homólogo Fernando Canales
Clariond, lo niega rotundamente. Mientras tanto, la invasión de ropa producida en China y exportada a
México vía Hong Kong está haciendo estragos a la de por sí debilitada industria del vestido mexicano.
El representante de los industriales del vestido asegura que de acuerdo con las cifras del mercado de
exportación al mes de junio, los chinos crecieron en su participación de los mercados textiles y de prendas de
vestir 94 % y Vietnam 22 %, cuando la mayoría de los 50 países que participan en ese mercado crecieron
apenas 2 %.
129
Pero lo peor es que, mientras la invasión de china es una realidad en México se están escenificando
disputas por parcelas de poder.
A los industriales del sector les ha llamado la atención que mientras el Secretario de Relaciones Exteriores
afirma que México busca firmar un tratado de libre comercio con China, el de Economía, dice que no se
firmará.
Mientras que la ley actual siga vigente, comenta Tapia, los industriales del ramo pueden estar seguros de
que no se firmara el Tratado de Libre Comercio con China porque le corresponde decidirlo a Economía y no a
Relaciones Exteriores.
México, dice Raúl Tapia, no puede darse el lujo de esperar a firmar convenios o intercambiar listas, tiene
que llevar adelante una política arancelaria que proteja a la industria nacional de la competencia desleal. Lo
cierto es que México debería exigir que China acate las disposiciones de la Organización Mundial de
Comercio.
Pero antes que todo, debería de haber la más mínima coordinación entre los integrantes del gabinete
mexicano. Si el Secretario de Relaciones Exteriores dice una cosa y del de Economía dice otra, simple y
sencillamente no existe la más mínima base de coordinación para enfrentar un problema que está afectando al
mundo; la invasión China.
Es necesario promover y generar los cambios correspondientes en el marco jurídico del deporte, así como
realizar los ajustes indispensables para precisar responsabilidades y simplificar estructuras, de manera que el
Ejecutivo Federal cuente en materia deportiva con un órgano administrativo eficaz.
Con respecto al dictamen con proyecto de Ley General de Cultura Física del Deporte, es necesario
coordinar los tres ámbitos de gobierno para consolidar una cultura física y deportiva en la actualidad, así
como la atribución y responsabilidad del órgano competente del Ejecutivo para conseguir incentivos fiscales
atractivos en la inversión de la promoción deportiva. Asimismo, se plantea la valoración del trabajo realizado
por organismos deportivos como el Comité Olímpico Mexicano, la Confederación Deportiva Mexicana y los
Consejos Nacionales del Deporte Estudiantil.
Con la nueva concepción de asociaciones deportivas se otorga reconocimiento a las actuales federaciones
deportivas nacionales como la máxima autoridad técnica de la práctica de su disciplina deportiva, para que
éstas tengan un mejor manejo de los recursos otorgados por la federación, lo que sin duda redunda en
beneficios para nuestro país.
130
Es importante tomar en cuenta la constante invasión comercial de China en el ramo Textil, calzado y
Accesorios deportivos provocando enormes daños en el sector privado, ya que estos son de menor costo,
aunque de menor calidad, lo que representa una amenaza en cuanto a precios.
3.5.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO.
Con base en la información proporcionada, se determinaron las siguientes conclusiones:
1. El crecimiento de Je-Re, ha sido resultado del espíritu de negocio de su fundador, y no por una
adecuada administración.
2. Je - Re ha crecido en el número de sucursales pero no ha sabido cautivar a su mercado haciéndolo
leal a su negocio ya que cada sucursal tiene una diferente denominación social e inadecuada
comunicación comercial lo que impide su posicionamiento como una cadena de tiendas.
3. En cuanto a la administración de ventas se detectaron las siguientes deficiencias:
Nivel corporativo:
• No existe un jefe de ventas.
• Falta de determinación de cuotas de venta.
• No se lleva a cabo un control de rendimiento del personal.
• Falta de motivación al personal.
• Falta de un sistema de inventarios.
• Falta de listados de clasificación de productos.
Nivel Tienda:
• No están bien establecidas las funciones del vendedor.
• Falta de conocimiento de las cuotas de ventas.
• Excesiva rotación de personal.
• No se lleva a cabo un informe formal de ventas.
• Falta del levantamiento constante del inventario físico.
131
3.5.3 ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO.
La práctica deportiva continúa siendo limitada en nuestro País, no sólo en los jóvenes, sino para toda la
población. De acuerdo a encuestas proporcionadas por el INEGI en 1996, de los poco más de 59 millones de
personas que componían la población de 15 años y más, sólo 15.2% practicaba algún deporte.
, 0%, 0%
85%
15%
DeportistasNo Deportistas
Los grupos económicos de mayores ingresos son los que mantienen una actividad deportiva más alta, del
total de personas que practicaban algún deporte (8, 987, 335), 71% pertenecían a los de mayor ingreso,
mientras que 21% se concentraba en los de menor ingreso, el 8% restante pertenecían a un nivel medio
71.00%
8.00%
21.00%
Clase AltaClase MediaClase Baja
.
132
Por sexo, 73% de los que practicaban algún deporte eran hombres y el 27% restante mujeres.
73%
27%0%0%
HombresMujeres
Entre los jóvenes existe mayor recurrencia a la práctica del deporte. En ese año, los jóvenes de 15 a 29
años representaban el 44% del total de la población y participaban con el 65% del total de personas que
practicaban deportes. Más aún, del total de jóvenes (26.2 millones) el 22% realizaba algún tipo de deporte,
mientras que entre los adultos mayores de 30 años, sólo 10% de los 32.8 millones lo hacían.
Según la escolaridad de los jóvenes, la mayor proporción de los que practicaban algún deporte alcanzó el
nivel escolar de secundaria (41%); le sigue el nivel bachillerato (28%); los que tienen nivel de primaria
(17%); y los que cuentan con estudios superiores y postgrado (14%).
17%
41%
28%
14%
PrimariaSecundariaBachilleratoSuperior
Entre los adultos, la mayor proporción la ocupan aquellos que tienen niveles de estudios superiores y de
postgrado con 30%; le siguen los que cuentan con nivel de secundaria, con 26%; primaria con 25%, y
preparatoria con 18%. las personas sin instrucción que practican algún deporte representan sólo 1% del grupo
133
respectivo. Esto significa que a mayor edad de la población y nivel educativo, mayor será la práctica
deportiva.
25%
26%18%
30%1%
PrimariaSecundariaBachilleratoSuperiorSin Instrucción
Por estado civil, 76% de los jóvenes que practicaban algún deporte eran solteros; el 24% estaba unido en
pareja. Para los adultos es a la inversa, 81% de los que practicaban deportes vivía en pareja y el resto eran
solteros.
7681
0102030405060708090
Jovenes Adultos
SolterosUnidos
Es conveniente señalar que esto obedece más a los diferenciales de edad que a alguna tendencia
socioeconómica.
134
Entre los jóvenes existe una mayor incidencia en la práctica del deporte uno o dos días a la semana; sobre
todo entre las mujeres, ya que entre las jóvenes 45% del total que practica deportes lo hace con esa
periodicidad; el porcentaje en los adultos es de 26%. En contraparte, los mayores rangos en la práctica
deportiva diaria se presentan entre los grupos mayores de 30 años.
Finalmente, conviene resaltar que la mayor parte de la población que lleva a cabo algún deporte lo hace
hasta dos horas por día, tanto entre los jóvenes como entre los adultos; le sigue en orden de importancia la
práctica de hasta una hora diaria, después hasta tres horas y finalmente aquellos que realizan su deporte
más de tres horas al día.
Podemos concluir que una alta proporción de los jóvenes dedica gran parte de su tiempo a actividades
recreativas; no así a las deportivas, tienen mayores actividades dentro de la casa que fuera de esta, lo cual
estaría condicionado por factores económicos, culturales y sociales.
En virtud de que la actividad comercial y los servicios continúan consolidándose como motores de avance
económico, durante los primeros 6 meses del año el Producto Interno Bruto creció 3.9 % respecto a igual
periodo del año 2004, lo cual fortalece las expectativas para alcanzar a finales del 2005 un aumento de al
menos el 4 %.
De acuerdo con información de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, dicho avance se debe en gran
medida al incremento de la actividad comercial y de servicios, que a su vez influyen directamente en la
actividad industrial. Es decir, el crecimiento económico registrado entre los meses de enero y junio es el
resultado de que los comerciantes y prestadores de servicio vendan más, y la industria produzca en igual
proporción. En este sentido, el sector empresarial reconoció el trabajo del gobierno federal en materia macro
económica durante la presente administración. El Presidente de la Confederación de Cámaras Nacionales de
Comercio (CONCANACO), Alejandro Padilla Orozco dijo que “El mundo entero reconoce la favorable
situación económica del país y los empresarios tienen plena confianza de invertir en México.
Lo ideal sería que todos los logros macroeconómicos se traduzcan también en una mejora de la
microeconomía, porque al haber crecimiento y al reducirse la inflación los mexicanos tienen un poder de
compra más alto. Destacó además que el crédito al consumo es una palanca de desarrollo en el país porque
“la banca del mundo tiene tanta confianza en México”, que les ha permitido ampliar sus plazos a tasa fija de
12 a 15 años y esto abre oportunidades a los mexicanos.
135
DISTRIBUCIÒN PORCENTUAL DE LA POBLACIÒN EN EDAD ESCOLAR DE 3 A 24 AÑOS
POR ENTIDAD FEDERATIVA. Y SEX
o para cada grupo de edad, 2000
Distrito Federal
3 442 115 458 579 1 059 972
448 098
642 949 832 517
Hombres (%) 49.7 50.8 50.8 49.8 48.7 48.2
Mujeres (%) 50.3 49.2 49.2 50.2 51.3 51.8
FUENTE: INEGI. XII Censo General de Población y Vivienda, 2000. Tabulados Básicos.
Aguascalientes, Ags., 2001
DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE LA MATRÍCULA ESCOLAR POR ENTIDAD FEDERATIVA Y SEXO PARA CADA NIVEL EDUCATIVO, 200303.
Educación básica Educación media superior Educación superior
Entidad federativa Sexo
Preescolar Primaria Secundaria Profesional técnico Bachillerato Normal
licenciatura
Licenciatura universitaria
y tecnológica
Postgrado
Distrito Federal
299 976.0
989
942.0
484 027.0
51 632.0
343 975.0
8 560.0
348 708.0
43 299.0
Hombres
(%)
50.5
50.8
50.9
50.2
51.3
22.1 50.3 56.0
Mujeres
(%)
49.5
49.2
49.1
49.8
48.7
77.9 49.7 44.0
136
ESCUELAS.
La delegación Xochimilco cuenta con:
• 47 escuelas pertenecientes al sector privado.
• Un total de 109 inmuebles que albergan a 173 escuelas públicas de los tres niveles educativos,
preescolar, primaria y secundaria.
• 2 CETIS.
• Un plantel CONALEP.
• Un plantel del Colegio de Bachilleres.
• Una Escuela Nacional Preparatoria.
• La Facultad de Artes Plásticas de la UNAM.
CENTROS DEPORTIVOS.
Para la práctica de actividades deportivas, en Xochimilco existen 32 espacios distribuidos en
• Un centro deportivo.
• Un Deportivo Ecológico de Cuemanco.
• 6 Deportivos populares.
• 6 Deportivos comunitarios.
• 18 Módulos deportivos.
DEPORTIVOS.
En materia de deportivos contamos con uno por cada pueblo, entre los que destacan, el Centro Deportivo
Xochimilco, las canchas de pelota vasca y frontón del Pueblo de Tulyehualco y la pista de remo y canotaje
Virgilio Uribe.
Nombre Calle y Número
Ampliación Tepepan Av. Las Torres S/N
Asociación De Fútbol Americano Los
Gavilanes
Centro Deportivo Xochimilco, Bo.
Xaltocan
Club Alemán De México Aldama No 153, Col. Ampliación Tepepan
137
Club Antares De Remo y Canotaje Yucatán No Conocido, Bo. Tlacoapa
Club De Leones De Xaltocan Sr. Brasilio Alamazan, Cda, Club De
Leones, Bo. Xaltocan
Club De Tenis Ampliación Tepepan Prolong. Aldama S/N
Club España De Remo y Canotaje Callejón Chicococ No 34
Club Liga Mexicana (Béisbol) Cuemanco
Club Monte Sur San Mateo Xalpa
Deportivo Ampliación Tepepan Guadalupe I Ramírez S/N, Tepepan Arenal
Deportivo Infonavit Nativitas Unidad Infonavit Nativitas
Deportivo San Francisco Tlanepantla Coordinación Auxiliar
Deportivo San Lorenzo Atemoaya Hidalgo S/N
Deportivo San Luis Tlaxialtemalco Calvario y 5 De Mayo
Deportivo Teoca En El Cráter Del Cerro Teoca (Santa
Cecilia Tepetlapa)
Deportivo Xochimilco 16 De Septiembre, Bo, Xaltocan
El Mirador Tepepan El Mirador
Pista De Remo y Canotaje "Virgilio
Uribe"
Av. Cuemanco
San Andrés Ahuayucan Nicolas Bravo Y Benito Juárez
San Francisco Tlanepantla Pedregal Paraje Aminco
San Gregorio Atlapulco Av. Nuevo León Esq. Chapultepec
San Lucas Xochimanca Acueductos S/N, Camino Real A San
Mateo
San Luis Tlaxialtemalco Av. De La Amistad
San Luis Tlaxialtemalco Camelia y Lázaro Cárdenas
San Mateo Xalpa Pino S/N, Col. Guadalupe
Santa Cruz Acalpixca Pareja Tabla, Camino A Santa Cruz
138
Acalpixca
Santa Cruz Acalpixca Nahualapa y Paraje Nahualapa
Santa Cruz Xochitepec Av. Santiago, Entre Comercio Y
Chapultepec
Santa María Tepepan Cuauhtémoc No. 31, Entre Aldama y
Abasolo
Santiago Tepalcatlalpan Explanada Xancantitla
Santiago Tulyehualco Isidro Tapia Y Francisco Presa
Santiago Tulyehualco Av. Francisco I Madero Esq. Con
Amaranto
Pueblos
Santa María Tepepan. Santiago Tepalcatlalpan.
Santa Cruz Xochitepec. San Mateo Xalpa.
San Lucas Xochimanca. San Lorenzo Atemoaya.
San Gregorio Atlapulco. San Luis Tlaxialtemalco.
Santa Cruz Acalpixca. Santa María Nativitas.
Santiago Tulyehualco. San Andrés Ahuayucan.
Santa Cecilia Tepetlapa. San Francisco Tlalnepantla.
139
Colonias
San Bartolo El Chico. San Lorenzo La Cebada.
San Juan Tepepan. Col. Las Peritas.
Potrero San Marcos. Col. Ampliación San Marcos.
La Noria. Col. Ampliación Tepepan.
El Mirador (Santa Cruz Xochitepec). Oriente (San Lucas Xochimanca).
Tierra Nueva. Col. Huichapan.
La Concha. Col. Zacatepec (San Mateo Xalpa).
Ampliación La Noria.
Fraccionamientos
Bosque Residencial Del Sur. Aldama.
Paseo Del Sur. Jardines Del Sur.
Delegación del G.D.F. en Xochimilco
Dirección General Delegacional de Desarrollo Social.
Dirección de Servicios Culturales y deportivos.
Subdirección de Centros y módulos deportivos.
Unidad Departamental de Actividades Deportivas
y el Comité Organizador.
Barrios
San Juan. Bo. 18.
El Rosario. Bo. Tlacoapa.
La Asunción. Bo La Guadalupita.
Bo. San Diego. Bo. San Marcos.
Bo. San Antonio. Bo Santa Crucita.
Bo Belém. Bo San Pedro.
Bo. Xáltocan. Bo. San Cristóbal.
140
3.5.4 ANÁLISIS D.A.F.O.
DEBILIDADES.
* No cuenta con una adecuada administración.
* Cada una de las tiendas cuenta con razón social diferente.
* No cuenta con un logotipo que permita la identificación de las tiendas por consiguiente no hay
posicionamiento en la mente de consumidor.
* La falta de un departamento de Recursos Humanos impide que se lleve a cabo una adecuada administración
del personal.
* Falta de una adecuada delimitación de funciones.
* No cuenta con un código de ética enfocado a las necesidades de la empresa.
* Demora en la implementación del sistema de cómputo.
* Falta de un adecuado sistema de inventarios.
* Falta de un listado de clasificación de productos.
* Las tiendas no cuentan con una buena exhibición de los productos.
* No se determinan cuotas de venta, ni por tienda ni por vendedor.
* La mala imagen de los vendedores.
* No cuenta con suficiente personal capacitado y leal a la empresa.
* Inadecuada atención y servicio al cliente.
* Falta de evaluación del desempeño del personal.
* Falta de motivación hacia el personal, lo que origina la excesiva rotación del mismo.
* Falta de seguridad en las tiendas.
AMENAZAS.
* En México es muy escasa la cultura en el ramo deportivo.
* La competencia.
* Proliferación de productos para bajar de peso sin la necesidad de realizar algún deporte, tales como:
parches, pastillas, gel, cremas, fajas, aparatos con imanes, acupuntura y cirugía plástica entre otros.
* Desconocimiento de las marcas que se comercializan en Bodega Deportiva Max por parte de los clientes.
* Falta de tiempo para realizar actividades deportivas, como consecuencia del ritmo de vida de la población.
* Constantes cierres de circulación por movimientos socio-culturales y políticos, como marchas, mítines o
conciertos que pueden ocasionar robos, saqueos y pintas en perjuicio de las sucursales.
141
FORTALEZAS.
* Visión de negocio de su fundador.
* Los precios bajos.
* La ubicación estratégica de las tiendas.
* La gran variedad de marcas y productos que maneja.
* El crecimiento de la empresa a través de la apertura de nuevas tiendas.
* No se requiere personal especializado en el área de ventas.
* Nombre comercial “Bodega Deportiva Max” despierta el interés del cliente ya que la palabra Bodega se
relaciona con precios bajos.
* Exclusividad de marcas.
OPORTUNIDADES.
* Ferias Pagano-Religiosas y culturales que en la Delegación Xochimilco constantemente se llevan a cabo
entre los más reconocidos están:
- La Flor más bella del ejido.
- Feria de la nieve.
- Del amaranto.
- Del dulce cristalizado.
- Del maíz, entre otras.
* Eventos deportivos como:
- Carreras atléticas anuales sobre todo en los meses de septiembre y noviembre en los diferentes pueblos de la
Delegación Xochimilco.
- Torneo de Básquetbol, Fútbol, Voleibol, Béisbol, Karate, Aerobics, Kick boxing, Gimnasia, Atletismo,
Box, Tae Kwan Do.
* Eventos especiales cono Ferias de la Salud y los realizados por televisoras.
* Reinauguración de la alberca techada del Deportivo de Xochimilco.
* Debido al índice de obesidad en la población infantil, el congreso está por aprobar un dictamen con
proyecto de Ley General de Cultura Física del Deporte, en la cual se fomente la educación física, con el fin de
contrarrestar el índice de diabetes infantil.
* En las delegaciones de Milpa Alta y Xochimilco no hay suficientes fuentes de empleo, por lo que la
mayoría de su población se ve obligada a desplazarse hacia diferentes puntos de la ciudad de México, siendo
142
el centro de Xochimilco una de las principales vías de salida hacia sus centros de trabajo. Esta afluencia
permite captar la atención de estos clientes potenciales.
* La ubicación de las tiendas de bodega Deportiva Max Xochimilco Deportiva y Xochimilco Centro,
permiten tener una mayor captación de clientes potenciales ya que a su alrededor, según datos de la SEP se
encuentran 390 escuelas de los diferentes niveles educativos, incluyendo educación especial.
3.5.5 ESTRATEGIAS PROPUESTAS.
• Reestructuración de la administración. (Ver página 89)
a. Plan estratégico.
• Misión.
• Visión.
• Valores.
• Objetivos.
• Políticas.
Modificación del sistema de organización mediante la delegación de autoridad y delimitación de
funciones.(Ver página 91)
Reestructuración del organigrama.
Elaboración del manual de políticas. (Consultarlo con la empresa)
Elaboración de manual de capacitación. (Consultarlo con la empresa)
Creación de la razón social , denominada:
“Grupo Deportivo Quezada” y unificación del nombre comercial: “Bodega Deportiva Max”.
Sustitución del logotipo y slogan para todas las tiendas lo que nos ayudará a lograr un mayor
impacto y posicionamiento en la mente del consumidor. Para lograr este posicionamiento, se
proponen los siguientes logotipos y slogan.
143
TTTUUU MMMAAAXXXIIIMMMOOO EEESSSFFFUUUEEERRRZZZOOO
TTuu mmááxxiimmoo eessffuueerrzzoo
TTuu MMAAXXiimmaa AAnnoottaacciióónn
Implantación del sistema en todas las tiendas que nos permita tener un mayor control de las
operaciones realizadas como; entrada y salida de mercancía, arqueo de caja, control de
inventarios y reporte para un mejor análisis de las ventas.
3.5.6 FORMATOS PROPUESTOS.
144
FORMATO DE CONTROL (A).
REPORTE DE MAYOR A MENOR DE VENTAS
DEL 01 DE ENERO 2005 AL 15 DE OCTUBRE 2005
(1) SUCURSAL: (2) DEPTO.:
(3)CIP (4) CODIGO DE
BARRAS (5)
MODELO (6)DESCRIPCIÓN (7)COSTO
(8) PRECIO
PUB (9)PRECIOOFERTA VENTAS EXISTENCIA
(10) PIEZAS
(11) IMPORTE
(12) PIEZAS
(13) IMPORTE
00001 1783560936728 MPA580 JERSEY
AMERICA T-M 235.80 500.00 25 5,895.00 10 2,358.00
00002 1783560936729 GH54789JERSEY CRUZ
AZUL T-CH 235.80 500.00 18 4,244.40 15 3,537.00
00003 1783560936730 GEVDT5PANTS WILSON
T-M 250.00 600.00 17 4,250.00 20 5,000.00
00004 1783560936731 GDFERSBALON FUTBOL
ADIDAS 110.00 250.00 13 1,430.00 8 880.00
(14) TOTAL
$ 23,175.00
145
FORMATO DE CONTROL (B).
FECHA: 20-Oct-05
REPORTE DE VENTAS DEL 01 DE ENERO 2005 AL 15 DE OCTUBRE 2005
(1) SUCURSAL:
(2) DEPTO:
(3) CIP (4) CODIGO DE BARRAS (5)MODELO
(6) DESCRIPCIÓN
(7) COSTO
(8)PRECIO PUB
(9)PRECIOOFERTA VENTAS EXISTENCIA
(10) PIEZAS
(11) IMPORTE
(12) PIEZAS
(13) IMPORTE
0000001 1783560936728 MPA580 JERSEY CRUZ AZUL T-M 235.80 500.00 3 707.40 10 2,358.00
0000002 1783560936729 GH54789
ZAPATO TENIS JOMA T-25 168.60 400.00 4 674.40 15 2,529.00
(14)TOTAL $ 4,887.00
146
FECHA: 15-Oct-05
TRANSFERENCIA DE MERCANCÍA
ENVÍO DE MERCANCÍA
(1) No. DE TRANSFERENCIA: 0001 (2) DESDE TIENDA: BODEGA DEPORTIVA MAX CENTRO (3) HASTA TIENDA: BODEGA DEPORTIVA MAX XOCHIMILCO
(4) CIP (5) CODIGO DE BARRAS (6) MODELO (7) DESCRIPCIÓN (8) COSTO (9) PIEZAS (10) IMPORTE
0000001 1783560936728 MPA580 JERSEY CRUZ AZUL T-M 235.8 3 707.40
0000002 1783560936729 GH54789 ZAPATO TENIS JOMA T-25 168.60 4 674.40 (11) TOTAL $ 1381.80
FORMATO DE CONTROL (C)
147
FORMATO DE CONTROL (D).
FECHA: 15-Oct-05
TRANSFERENCIA DE MERCANCÍA
RECEPCIÓN DE MERCANCÍA
(1) No. DE TRANSFERENCIA: 0001 (2) DESDE TIENDA: BODEGA DEPORTIVA MAX CENTRO (3) HASTA TIENDA: BODEGA DEPORTIVA MAX XOCHIMILCO
(4) CIP (5) CODIGO DE BARRAS (6) MODELO (7) DESCRIPCIÓN (8) COSTO (9) PIEZAS (10) IMPORTE 0000001 1783560936728 MPA580 JERSEY CRUZ AZUL T-M 235.8 3 707.40 0000002 1783560936729 GH54789 ZAPATO TENIS JOMA T-25 168.60 4 674.40 (11) TOTAL $ 1381.80
148
FORMATO (E).
CONTROL DE ASISTENCIA
GRUPO DEPORTIVO QUEZADA
(1)SUCURSAL:
(2)NOMBRE:
(3)PUESTO:
(4)MES:
(5)
DIA
(6)
ENTRADA
(7)
SALIDA
(8)
ENTRADA
(9)
SALIDA
(10)HORAS
EXTRAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
(11) FIRMA DEL
EMPLEADO
(12) FIRMA DEL
ENCARGADO
Vo. Bo.
(13) RECURSOS
HUMANOS
149
FORMATO (F).
CONTROL DE RECIBO DE
MORRALLA GRUPO DEPORTIVO QUEZADA (1)SUCURSAL: (2)NOMBRE DEL CAJERO: (3)NOMBRE DEL ENCARGADO:
(4) FECHA (5) HORA (6) MONTO (7)ENTREGÓ (8)RECIBIÓ
(9)OBSERVACIONES:
150
FORMATO (G).
GRUPO
DEPORTIVO QUEZADA
ARQUEO DE CAJA BODEGA DEPORTIVA MAX
Fecha:
(2)Sucursal: (3)Nombre del encargado:
(4)Nombre del Contador:
(5)Monto Registrado: (6)Monto Recibido: (7)Faltante:
(8)Entregó (9)Recibió (10)Encargado (11)Contador
(12)Observaciones:
(1)
151
FORMATO (H).
GRUPO DEPORTIVO
QUEZADA BODEGA DEPORTIVA MAX
CORTE DE
CAJA (1)FECHA (2)Sucursal:
(3)Nombre del cajero: (4)Nombre del encargado: (5)Monto registrado: (6)Monto recibido: (7)Faltante:
(8)ENTREGÓ (9)RECIBIÓ (10)CAJERO (11)ENCARGADO (12)OBSERVACIONES:
152
3.5.7 INSTRUCTIVO DE LLENADO DE FORMATOS DE CONTROL.
FORMATO (A).Reporte de ventas de mayor a menor.
El reporte de mayor a menor de ventas de un periodo determinado, nos permitirá identificar y analizar qué
productos son los más vendibles a nivel tienda, departamento y/o marca en un periodo de ventas.
(1) Se escribirá el nombre de la sucursal en que se esté trabajando: Xochimilco Centro, Xochimilco
Deportiva, Tlalpan, Chalco, Centro 1 o Centro 2.
(2) Se escribirá el departamento del cual se está llenando el formato.
(3) Es el Código Interno del Producto que se asigna al producto cuando se dé de alta para identificarlo
fácilmente.
(4) Es el código de barras con el cual se dará de alta el producto en el sistema.
(5) Es el Código del producto asignado por el proveedor.
(6) Debe contener el tipo de producto, modelo, talla y color para una mayor identificación del mismo.
(7) Es el costo por pieza otorgado por el proveedor.
(8) Es el precio de venta por pieza que va a tener el producto.
(9) Es el precio de n artículo al cual le fue asignado algún descuento u oferta.
(10) Son las unidades que se vendieron en un determinado periodo.
(11) Es el monto de las piezas vendidas, el cual se determina multiplicando el costo del producto por el
número de piezas vendidas.
(12) Es la cantidad de piezas que se tienen ene el inventario de la sucursal.
(13) Es el monto en pesos de la mercancía que se tiene en el inventario de la sucursal, este se determina
multiplicando el costo del producto por el número de piezas que se tiene en el inventario.
(14) Es la cantidad total que se tiene tanto del importe de la mercancía vendida en piezas, costo y precio de
venta, como el monto total en piezas y en monto de la mercancía que se tiene en el almacén.
FORMATO (B). Reporte de ventas.
El reporte de ventas nos permitirá identificar qué productos se han vendido en un periodo determinado,
éste reporte se puede generar por departamento o a nivel tienda.
(1) Se escribirá el nombre de la sucursal que corresponde: Xochimilco Centro, Xochimilco Deportiva,
Chalco, Tlalpan, Centro 1 o Centro 2.
(2) Se escribirá el departamento del cual se está realizando el reporte.
153
(3) Es el Código Interno del Producto que se le asigna a la mercancía cuando se dé de alta para identificarlo
fácilmente.
(4) Es el Código con el cual se dará de alta el producto en el sistema.
(5) Es del Código de producto asignado por el proveedor.
(6) Debe contener el tipo de producto, modelo, talla y color para una mayor identificación del mismo.
(7) Es el costo por pieza otorgado por el proveedor.
(8) Es el precio de venta por piezas que va a tener el producto.
(9) Es el precio de un artículo al cual le fue asignado algún descuento u oferta.
(10) Son las unidades que se vendieron en un determinado periodo.
(11) Es el monto de las piezas vendidas el cual se determina multiplicando el costo del producto por el
número de piezas vendidas.
(12) Es la cantidad de piezas que se tienen en el inventario de la sucursal.
(13) Es el monto en pesos de la mercancía que se tiene en el inventario de la sucursal, este se determina
multiplicando el costo del producto por el número de piezas que se tiene en el inventario.
(14) Es la cantidad total que se tiene tanto del importe de la mercancía vendida en piezas, costo y precio de
venta, como el monto total en piezas y el monto de la mercancía que se tiene en el almacén.
FORMATO (C). Transferencia de mercancía (envío).
El reporte de envío de mercancía nos permitirá llevar un control de la salida de mercancía que se
transfiere a una sucursal, esto nos permitirá saber qué producto es el que se está transfiriendo, cuántas piezas
y que costo tienen las mismas, así como el importe total de dicha transferencia.
(1) Es el número consecutivo que tendrá la transferencia.
(2) La tienda que transfiere la mercancía.
(3) La tienda que recibe dicha mercancía.
(4) Es el Código Interno del Producto que se le asigna a la mercancía cuando se dé de alta para identificarlo
fácilmente.
(5) Es el Código con el cual se dará de alta el producto en el sistema.
(6) Es del Código de producto asignado por el proveedor.
(7) Debe contener el tipo de producto, modelo, talla y color para una mayor identificación del mismo.
(8) Es el costo por pieza otorgado por el proveedor.
(9) Es el precio de venta por piezas que va a tener el producto.
(10) Es el precio de un artículo al cual le fue asignado algún descuento u oferta.
(11) Son las unidades que se vendieron en un determinado periodo.
154
(12) Es el monto de las piezas vendidas el cual se determina multiplicando el costo del producto por el
número de piezas vendidas.
(13) Es la cantidad de piezas que se tienen en el inventario de la sucursal.
(14) Es el monto en pesos de la mercancía que se tiene en el inventario de la sucursal, este se determina
multiplicando el costo del producto por el número de piezas que se tiene en el inventario.
(15) Es la cantidad total que se tiene tanto del importe de la mercancía vendida en piezas, costo y precio de
venta, como el monto total en piezas y el monto de la mercancía que se tiene en el almacén.
FORMATO (D). Transferencia de mercancía (recepción).
El reporte de recepción de mercancía nos permitirá llevar un control de la entrada de mercancía que se
transfiere a la sucursal, ya que este nos permite saber qué producto es el que se está recepcionando, cuántas
piezas y qué costo tienen las mismas, así como el importe total de dicha transferencia.
(1) Es el número consecutivo que tendrá la transferencia.
(2) La tienda que transfiere la mercancía.
(3) La tienda que recibe dicha mercancía.
(4) Es el Código Interno del Producto que se le asigna a la mercancía cuando se dé de alta para identificarlo
fácilmente.
(5) Es el Código con el cual se dará de alta el producto en el sistema.
(6) Es del Código de producto asignado por el proveedor.
(7) Debe contener el tipo de producto, modelo, talla y color para una mayor identificación del mismo.
(8) Es el costo por pieza otorgado por el proveedor.
(9) Es el precio de venta por piezas que va a tener el producto.
(10) Es el precio de un artículo al cual le fue asignado algún descuento u oferta.
(11) Son las unidades que se vendieron en un determinado periodo.
(12) Es el monto de las piezas vendidas el cual se determina multiplicando el costo del producto por el
número de piezas vendidas.
(13) Es la cantidad de piezas que se tienen en el inventario de la sucursal.
(14) Es el monto en pesos de la mercancía que se tiene en el inventario de la sucursal, este se determina
multiplicando el costo del producto por el número de piezas que se tiene en el inventario.
(15) Es la cantidad total que se tiene tanto del importe de la mercancía vendida en piezas, costo y precio de
venta, como el monto total en piezas y el monto de la mercancía que se tiene en el almacén.
155
FORMATO (E). Control de asistencia.
(1).- En éste punto se pondrá el nombre de las seis sucursales: Xochimilco Deportiva, Xochimilco centro,
Bodega Deportiva Max Centro, Bodega Deportiva Tlalpan o Grupo Deportiva Quezada.
(2).- En éste apartado se pondrá el nombre del empleado completo. (nombre (s), apellido paterno, apellido
materno).
(3).- Punto en el que se anotará el puesto que se ocupa. (encargado de tienda, cajera y/o vendedor).
(4).- Punto en el que se escribirá el mes al que pertenece la quincena.
(5).- Apartado donde se anota los días de cada mes (ya que habrá meses que lleguen al 30 o 31).
(6).- En este punto el reloj checará su hora de llegada específica después de 10 minutos ya es retardo (ver
política de puntualidad).
(7).- Apartado en el que el reloj chocador pondrá la hora de salida.
(8).- Punto donde se checará la hora de comida.
(9).- Apartado donde se pondrá la hora de llegada de la comida.
(10).- Se checarán las horas extras que se trabajaron.
(11).- El empleado anotará que está enterada del control de asistencia.
(12).- El encargado de tienda anotará que está enterado del control de la asistencia.
(13).- Recursos Humanos revisará y firmará de enterado para poder hacer los pagos correspondientes cada
semana.
FORMATO (F). Recibo de morralla.
Este formato lo llenará la cajera.
(1).- Se pondrá el nombre de una de las seis sucursales: Xochimilco Deportiva, Xochimilco Centro, Bodega
Deportiva Max Centro, Bodega Deportiva Tlalpan o Grupo Deportiva Quezada.
(2).- Anotará el nombre del cajero que está a cargo de una de las 6 tiendas.
(3).- En este apartado se pondrá el nombre del encargado que esta a cargo de una de las 6 tiendas.
(4).- En este punto anotará el día, mes y año.
(5).- Anotará la hora en el que recibió la morralla.
(6).- Anotará la cantidad que recibe.
(7).- Nombre de quien lo entregó. En este caso el nombre del encargado.
(8).- Anotará el nombre de quien reciba. En este caso el nombre de la cajera.
(9).- Anotará comentarios acerca del recibo de morralla si es que los hay.
156
FORMATO (G). Arqueo de caja.
Este formato será llenado por el auditor cada que este solicite un arqueo al encargado de tienda.
(1).- En este renglón se debe anotar la fecha en que se realiza el arqueo.
(2).- Anota el nombre de la sucursal en la que se está realizando el arqueo: Xochimilco Deportiva,
Xochimilco Centro, Bodega Deportiva Max Centro, Bodega Deportiva Tlalpan o Grupo Deportiva Quezada.
(3).- Anota el nombre del encargado de la tienda a quien se le esta realizando el arqueo.
(4).- Anota el nombre del contador que esta realizando el arqueo.
(5).- Se anota la cantidad en pesos mexicanos que debe haber en la caja, según el registro anterior.
(6).- Anota la cantidad en pesos mexicanos que el encargado de la tienda entrega al contador.
(7).- En caso que la cantidad recibida sea menor a la cantidad registrada se hará una resta del renglón 5
menos en el 6 y el monto resultante se registrará en este renglón.
(8).- Anota todos los comentarios de este arqueo en forma breve si es que los hay.
FORMATO (H). Corte de caja.
Este formato será llenado por el encargado de tienda al finalizar el día.
(1).- Anota la fecha del día en que se realiza el corte.
(2).- Anota el nombre de la sucursal en que se realiza el corte.
(3).- Anota el nombre del cajero (a) a quien se le hace el corte.
(4).- Anota el nombre del encargado de tienda quien está encargado de realizar el corte.
(5).- Anota la cantidad en pesos que se registró en el sistema.
(6).- Anota la cantidad entregada por el cajero.
(7).- Anota la diferencia entre el monto registrado y el recibido, el cual será cobrado al cajero.
(8).- En este renglón el cajero deberá firmar de conformidad con lo anotado en este formato.
(9).- El encargado deberá firmar el documento aceptando los datos anotados en este.
(10).- Anota todos los comentarios de este corte de caja de manera breve, si es que los hay.
Capacitación al personal para el adecuado manejo del sistema.
Capacitar al personal acerca de los productos que comercializa la empresa y la adecuada
exhibición del mismo.
157
Capacitación para una adecuada atención y excelente servicio al cliente.
Elaborar un manual de capacitación y un catalogo de productos que contenga: nombre, código
de barras, imagen del producto y características.
Para la sucursal de Xochimilco se determinará una cuota mínima diaria de $14,000 en los meses
de enero a noviembre, para el mes de diciembre la cuota mínima diaria será de $20,000. Estas
cuotas de establecieron tomando como base las ventas reales de los meses de enero a septiembre
y las estimadas de octubre a diciembre del 2005. Con estas cuotas se pretende alcanzar una venta
anual de $5, 220, 000.00.
Para evitar la excesiva rotación de personal, se motivará a los vendedores otorgándoles la plaza
y seguro social después de tres meses de haber laborado en la empresa.
Se darán bonos e incentivos a los vendedores que cubran su cuota mensual mínima de venta.
Como empleados de Grupo Deportivo Quezada tendrán un 20% de descuento al adquirir
cualquier producto, no incluye mercancía ya rebajada.
Se brindarán permisos (matrimonio, fallecimiento de algún familiar y enfermedad) y licencias
(de 3 meses en caso de embarazo) para ausentarse del trabajo con goce de sueldo.
En cada sucursal se dará a conocer al mejor empleado del mes (en un recuadro especial con
fotografía que contenga su nombre y el mes correspondiente.
A fin de año se les dará un obsequio significativo a todo el personal como retribución a su
esfuerzo.
Se realizará una fiesta de fin de año con todo el personal de Grupo Deportivo Quezada,
organizando rifas y juegos con el fin de tener una convivencia y conocer al personal de las
diferentes sucursales.
Para brindarle mayor seguridad tanto a nuestros empleados y clientes, se instalará un sistema de
circuito cerrado.
158
3.5.8 RECOMENDACIONES.
En todo organismo social lucrativo o no lucrativo es de suma importancia la aplicación de una adecuada
administración a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes.
En Bodega Deportiva Max, es necesario la reestructuración de la administración en general y por lo tanto
hacemos las siguientes recomendaciones:
EN LA ADMINISTRACIÓN.
1.-Planeación Estratégica de la Empresa: Nos servirá para definir las metas de la organización, establecer
estrategias globales para alcanzarlas y jerarquizar los planes para integrar y coordinar las actividades.
• Historia.
• Misión.
• Visión.
• Valores.
• Principios.
• Objetivos.
• Estrategias.
• Políticas.
2.- Rediseño de la Estructura de la Organización, definiendo qué actividades se realizarán, quien las llevará a
cabo, quién dependerá de quien y dónde se tomarán las decisiones, se considera crear dos departamentos más;
Recursos Humanos y Comercial, así como dos Departamentos Staff; Sistemas y Auditoria.
3.- Para que ésta nueva administración funcione de la mejor manera, es necesario dirigir y coordinar a todo el
personal que forman parte de Bodega Deportiva Max, es decir establecer una adecuada Dirección y para
motivar a nuestro personal, dirigir todas sus actividades, elegir el canal más eficaz de comunicación y resolver
conflictos de los miembros.
4.- Una vez establecidas las metas de Bodega Deportiva Max, formulados los planes, rediseñando la forma
de la estructura y contratado, capacitado y motivado el personal, se debe hacer un seguimiento del
funcionamiento de la organización, es necesario comparar el rendimiento real con las metas y tiempos
establecidos.
159
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS.
1.- Para tener un mayor posicionamiento en la mente del consumidor, recomendamos la unificación del
nombre comercial y la creación de una razón social.
2.- Para lograr mantener cautivo el mercado, se debe incrementar la comunicación comercial, realizando
objetivamente una intensa campaña de promoción y relaciones públicas.
3.- Todas las tareas dentro del Plan Estratégico de Ventas tiene que ser enfocados a nuestro público objetivo
del área de la Delegación Xochimilco, con el propósito de sentar las bases del negocio para poder lograr su
consolidación a nivel distrital.
4.- Debe promoverse el conocimiento de las diferentes marcas que comercializa Bodega Deportiva Max,
mediante mantas en los diferentes eventos Culturales, Deportivos, Sociales y Pagano-Religiosas.
5.- Se debe mejorar de forma prioritaria, la imagen exterior e interior ya que las diferentes tiendas se han
descuidado y el cliente que es lo más importante para Bodega Deportiva Max merece lo mejor.
6.- Para obtener mejores resultados en la implementación de las propuestas antes mencionadas, es necesario
contar con personal que cuente con un amplio conocimiento del tema a nivel profesional.
3.5.9 CONCLUSIONES.
Después de haber analizado la situación actual de Grupo Deportivo Quezada se concluye que a pesar de
que GDQ ha tenido gran éxito gracias a la visión de negocio de su fundador, así como precios bajos y gran
surtido de marcas, existen algunas deficiencias.
Sin embargo se considera que se pueden convertir en ventajas estas deficiencias y así obtener mejores
resultados a través de una adecuada administración con personal capacitado y la aplicación de las estrategias
propuestas ya que estas se realizaron después de haber hecho un análisis de las debilidades, oportunidades,
amenazas y fortalezas de Grupo Deportivo Quezada.
Consideramos necesaria la aplicación de estas estrategias para un mayor éxito de Grupo Deportivo
Quezada.
160
3.6 BIBLIOGRAFÍA.
1.- Fundamentos de Administración, 2004
Munch Galindo
2. - Administración, 2000
James A. Stoner R.
Edgard Freeman
Prentice Hall
3. - Administración, 2000
Robbins
Mc. Graw Hill
4. - Administración de Ventas, 2000
Anderson, Hair & Brush
Mc Graw Hill
5. - Planeación Estratégica, 1999
George A. Steinner
CECSA
6. - Administración de Ventas, 1998
Bertrand R. Canfield
Diana
7. - Administración de Ventas, 2000
Robert L. Hartley
CECSA
8. - Fundamentos de Marketing, 2003
Phillip Kotler
Gary Anderson
Prentice Hall
161
9. - Fundamentos de Marketing, 2002
William Stanton
Mc. Graw Hill
10. - Estructura Científica de la Venta, 2000
José María Llamas
Limusa
11. - Mercadotecnia, 2003
Laura Fisher
Interamericana
12. - Administración Estratégica, 2003
Silvia Galicia V.
Fernando Peralta
Ma. Luisa Flores R.
13. - Administración Estratégica, 2003
Fred R. David
Pearson
14. - Las Ventas en el Mundo Acutual, 1997
Gerald M. Barry
Prentice Hall
15. - Administración de Mercadeo, 2000
Joseph Guiltinan
Mc. Graw Hill
16. - Administración Básica, 1999
A. Rodas Carpizo
M. Arroyo Juárez
I.P.N. Limusa