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México D.F Enero del 2014
Instituto Politécnico Nacional
Escuela Superior De Ingeniería y Arquitectura Unidad Zacatenco
Seminario de Titulación
Administración en el Proceso Constructivo
Tema
Manual Organizacional De La Empresa MEXSEMI S.A. DE C.V.
Tesina Que para obtener el Título de
Ingeniero Civil
Presenta
Brenda Natali Tostado Herrera
Asesores
M. en C. Martha Laura Bautista González Dr. Aristides de la Cruz Gallegos Ing. Carlos Rodriguez Jacob
i
DEDICATORIAS
Dedico este proyecto de tesina a Dios y a mis padres. A
Dios porque ha estado conmigo a cada paso que he dado
en mi existencia, a mi madre Lidia Herrera Sánchez y mi
padre Victor Manuel Tostado Dueñas, quienes a lo largo de
mi vida me han brindado su apoyo cuidándome, guiándome
y velando por mi bienestar, dejando que cumpla mis sueños
y alcance mis metas, a mi hermana quien también ha estado
a mi lado desde pequeña apoyándome y ayudándome a
llegar hasta donde estoy ahora, a nuestros profesores de
tesina quienes no solo nos guiaron en el proyecto, si no
también nos brindaron su amistad y dieron la confianza en
nosotros mismos para poder lograr la culminación de este. Y
por último pero no menos importantes a mis compañeros de
seminario, porque en conjunto y armonía grupal hemos
logrado dar este gran paso.
Brenda Natali Tostado Herrera
ii
RESUMEN
El presente trabajo, denominado Manual Organizacional de la Empresa MEXSEMI S.A.,
muestra un análisis de la situación organizacional que presenta actualmente la empresa, la
cual cabe mencionar, presta sus servicios a la industria de la construcción, enfocada en las
telecomunicaciones, donde sus principales clientes son empresas en las cuales su estructura
organizacional es de gran tamaño, como lo es TELCEL y IUSACELL, la cuales son
empresas bien estructuradas y fundamentadas, que exigen servicios de primera calidad.
Es por eso, que mi trabajo, consiste en realizar como primera instancia la investigación y
análisis de los problemas organizacionales existentes en dicha empresa, sustentados con
una estrategia de recolección de datos, recabados en la misma; para así, con estos,
proponer en un primer orden, gracias al diagnóstico previo, una solución basada en una
nueva propuesta organizacional de la estructura actual, lineamientos, descripción de cargos,
organigrama formal de la empresa , por medio del cual se desea dar una división de
funciones y niveles jerárquicos y una relación coherente que debe existir entre los diversos
puestos y departamentos de esta.
Dicha propuesta, servirá como guía y herramienta para la empresa en estudio, y de igual
manera, se pretende sea de utilidad para otras medianas empresas, que su giro laboral sea
el mercado de las Telecomunicaciones y tengan la necesidad de restructurar su estructura
organizacional, o inclusive, para esas personas que pretendan crear una empresa en el giro
de Telecomunicaciones, brindándoles un apoyo en el mejor entendimiento del orden y
asignando de manera formal tareas al personal; le dará a la compañía los propósitos de la
organización y la conversión de estos propósitos a objetivos, así mismo, le brindara a la
empresa grandes avances y mejoras en cuanto a desempeño, tiempo, producción y calidad
del trabajo realizado por el personal.
Este estudio fue realizado aplicando un tipo de investigación de campo, esto de acuerdo a
la estrategia de recolección de datos, a su vez se tiene que la investigación es de tipo
Descriptiva.
El estudio se encuentra estructurado como se describe a continuación:
Introducción: Donde se describe el problema, el objeto de la investigación, objetivos y
alcances que se pretenden obtener con el trabajo en cuestión
Capítulo I: Marco teórico y fundamentos de la Administración.
iii
Capítulo II: Marco teórico y fundamentos de la Organización.
Capítulo III: Marco teórico y fundamentos de los Manuales Organizacionales.
Capítulo IV: Diagnostico de: MEXSEMI, S.A. DE C.V.
Capítulo V: Manual de Organización de MEXSEMI, S.A DE C.V.
Lo que se espera con este trabajo, es brindar un panorama de las posibles problemáticas
existentes en las medianas empresas y de igual modo darnos una opción a la solución de
estos, también se espera sea de utilidad para todos, cuantos deseen dar una mejora en la
implementación de la organización empresarial, en el giro de la construcción aplicada a las
telecomunicaciones, o como un manual base, para la estructura organizacional de aquellos
cuyo interés sea la formación de sus propias empresas, sirviéndoles como un apoyo y una
base de inicio para la formación de estas.
ÍNDICE
Dedicatorias……………………………………………………………………………………………. i
Resumen………………………………………………………………………………………………. ii
Introducción…………………………………………………………………………………………… 1
Hipótesis ……………………………………………………………………………………………… 3
Antecedentes de los Manuales Administrativos ..………………………………………………... 5
CAPITULO I: PROCESO ADMINISTRATIVO……………………………………………………. 7
1. Concepto de Administración……………………………………………………………………... 8
1.1Objetivos………………………………………………………………………………………... 9
1.2 Características de la Administración………………………………………………………. 10
1.3 Su Importancia………………………………...……………………………….…….…….... 11
2. Fases y Elementos de la Administración………………………………………….……..……. 12
2.1 Criterios de División de los Elementos de la Administración…………………………… 13
3. Elementos de la Mecánica Administrativa…………………………………………………….. 14
A) Previsión……………………………………………………………………………………….. 14
B) Planeación…………………………………………………………………………………….. 14
A) Organización………………………………………………………………………………….. 15
4. Elementos de la Dinámica Administrativa…………………………………………………….. 15
A) Integración…………………………………………………………………………………….. 15
B) Dirección………………………………………………………………………………………. 16
A) Control………………………………..………………..…………………………...……….… 16
5. Síntesis de las Fases, Etapas y Elementos de la Administración……………….……….… 17
CAPITULO II: ORGANIZACIÓN………………...…………………………..……………………. 18
1. Explicación………………………………………………………………………………………... 19
1.1 Los Principios de la Organización………………...…………………………………….…. 20
1.1.1 Principio de la Especialización………………………………………………………... 20
1.1.2 Principio de la Unidad de Mando……………………………………………………... 21
1.1.3 Principio del Equilibrio de Autoridad Responsabilidad……………………………... 21
1.1.4 Principio del Equilibrio de Dirección Control………………………………………… 21
1.2 Tipos de Organización……………………………………………………………………… 22
1.2.1 Organización Formal…………………………………………………………………… 22
1.2.2 Organización Informal………………………………………………………………….. 22
1.2.3 Organización Lineal……………………………………………………………………. 22
1.2.4 Organización de Staff………………………………………………………………….. 23
2. Organigramas…………………………………………….……………..………………….….… 24
2.1 Requisitos de los Organigramas…………………………………………………………… 26
2.2 Tipos de Organigramas……………………………………….…………..………………… 27
2.2.1 Por su Contenido…………………………..………..…..…………………...………… 27
A. Generales…………………………..………..…..………………………......………… 27
B. Específicos………………………………………………...…….………………….…. 28
C. Estructurales…………………………………………………………………………… 29
D. Funcionales……………………………………………………………………………. 30
E. Integración de Puestos, Plazas y Unidades………………………………………... 31
2.2.2 Por su Presentación……………………………………………………………………. 32
A. Verticales……………………………………………………………………………….. 32
B. Horizontales…………………………………………………………..…….………….. 33
C. Mixtos…………………………………………………………….……..……………… 34
D. Bloque……………….………………………….……………………....……………… 35
E. Circulares………………………………………….……………….………...………… 36
2.3 Proceso para la Elaboración de los Organigramas……………….…..…………………. 37
2.4 Diseño del organigrama……………….……………………………………………………. 38
CAPITULO III: MANUAL DE ORGANIZACIÓN……………………………………...…………. 45
1. Manuales Administrativos………………………………………………….……….…………… 46
1.1Objetivos de los Manuales Administrativos………………….….……..……………….…. 47
1.2 Clasificación de los manuales administrativos…………………..........…………………. 47
1.3 Procedimiento de elaboración de manuales de administración……….……………….. 50
2. Manual de Organización…………………………………………..………………………….…. 50
2.1 Objetivos del Manual de Organización……………………………………………………. 51
2.2 Tipos de Manuales de Organización………………………………………………………. 51
3. Contenido del Manual General de Organización ...………………………………………….. 52
CAPITULO IV: CONSTRUCTORA DE TELECOMUNICACIONES
MEXSEMI S.A. DE C.V. ………………………………………………………... 60
1. Telecomunicaciones……………………………………………………………………………... 61
2. Ejemplo Integración de un Sitio de Telefonía Celular……………...……………………..…. 63
3. MEXSEMI S.A. de C.V………………………………………………………..….……………… 66
CAPITULO V: CASO DE ESTUDIO MEXSEMI S.A de C.V…………...…….……...………. 77
1. Diagnóstico de MEXSEMI S.A. de C.V………………………………………………………... 78
1.1Proceso de Análisis………………………...………………………………………………... 78
1.2 Diagnostico Organizacional………………………………………………………………… 79
1.3 Datos Obtenidos…………………….……………………………………………………….. 81
1.4 Conclusiones…………………………………………………………………………………. 91
2. Manual General de Organización de MEXSEMI S.A. de C.V ………...…………………… 92
2.1Organigrama de MEXSEMI S.A. de C.V…………………………………………………. 108
Conclusiones ………………………...……………………………………………………………. 132
Bibliografía…………………………………………………………………………………………. 135
Mesografía ………………………………………………………………………………………… 136
Anexos
Anexo 1. Plano de Sitio de Telefonía Celular…………..……………………….……...……….. 64
Anexo 2. Plano de Sitio de Telefonía Celular …..…………………….………….……………... 65
Anexo 3. Mapa Regional MEXSEMI....……………………………………….…..……..…………76
1
INTRODUCCIÓN
Planteamiento del Problema
En este apartado se detalla la problemática que a mi punto de vista presenta la empresa
constructora MEXSEMI S.A. DE C.V, en la cual actualmente formo parte del equipo de
trabajo.
La empresa actualmente desde mi perspectiva, carece de una estructura organizacional
bien definida, ya que solo podemos notar, que está se encuentra dividida en dos áreas
laborales: Oficina y Obra; dentro de estas dos áreas, nos encontramos con la falta de una
departamentalización definida y organizada, y a la vez la carencia de una existencia de
limitantes de funciones y actividades pautadas y estipuladas con las que debe cumplir cada
área o departamento, lo cual trae como consecuencia la falta de noción de las actividades
que competen a cada miembro que labora en la empresa y por ende cuales son los
resultados en tiempo y forma que deben obtenerse de cada uno.
Esta falta de división y organización de las áreas y limitantes de actividades, ocasiona una
menor eficiencia, precisión, destreza y óptimos resultados, tanto personales de los
trabajadores, como en un carácter global de los resultados que la empresa debe brindar al
cliente, puesto que se nos asignan responsabilidades sobre materias que no dominamos en
su totalidad, y por el exceso de trabajo que se nos imparte no se logra contar con el tiempo
necesario que requiere la tarea de planificar las actividades integrales, antes de poner en
ejecución las obras.
Ahora bien, por ende, ante esta falta de organización, estructuración, limitantes y
planeación, nos encontramos con la problemática de una mala administración y control, en
tiempo, documentación y procesos previos y posteriores a la etapa constructiva de la obras
realizadas y por realizar, hago mención de esta falta de administración y control de las
actividades, puesto que en la empresa no contamos con un plan de acción integral de las
actividades y documentación para lograr un buen flujo de las etapas administrativas que
conlleva la obra. De igual manera no se cuenta con un sistema de control, para el manejo de
documentos que son de suma importancia, tanto para dar inicio a nuestras obras como para
poder llegar a la etapa de finiquito y entrega de los trabajos, en tiempo y forma establecidos
por nuestros clientes, pues existe un flujo constante en ingresos y egresos de documentos,
por parte de nosotros con: las empresas que nos contratan, los contratistas, gestores, los
arrendatarios, personal interno de la empresa, etc. Que nos lleva a la perdida constan de
documentos, esto también se debe en gran parte a que cada miembro de la empresa lleva el
control de documentos de la misma obra en proceso y no existe una comunicación clara
entre ellos, pues como mencione anteriormente no existe una limitante en las funciones que
2
cadauno, debemos desempeñar y en ocasiones nos encontramos hasta duplicando el
trabajo pues dos personas pueden estar desempeñando una actividad idéntica en la misma
obra.
Los problemas o carencias anteriores mencionados, nos llevan a tener un déficit, en
tiempos de entrega y cobranza de los sitios, trabajo duplicado sin sentido, muchas veces
exceder los montos a pagar, pues por la pérdida de documentos originales, es necesario
volver a solicitar la documentación pues no contamos con los respaldos necesarios, al igual
que otras veces contamos hasta con cuatro documentos idénticos del mismo sitio.
En resumen podemos enlistar la problemática de MEXSEMI, de la siguiente manera:
Carencia de una estructura organizacional bien definida
Desconocimiento de funciones específicas de cada puesto.
Mala comunicación entre cada puesto, derivado de la excesiva carga de trabajo o la
falta de éste en ciertos momentos.
Pérdida de Tiempo en cada función, debido a la no delimitación de cada función.
Desconocimiento de los procedimientos que se realizan en la empresa.
Pérdida de recursos financieros, al no tener identificados los propósitos de cada
puesto.
Se pierde dinero al no poder cubrir con los procedimientos adecuados para realizar
las actividades, encaminadas a cada producto, o cliente.
Resistencia al cambio e innovación, derivado de la falta de conocimientos, pues se
trabaja al día, y no se tiene una planeación adecuada para cada procedimiento,
cliente o puesto, lo que genera incertidumbre y miedo al perder el puesto.
3
Hipótesis
Con este trabajo se desarrollara un diagnóstico que permita analizar y definir los
problemas de organización de la empresa de Telecomunicaciones MEXSEMI S.A. DE C.V.,
a fin de proponer alternativas de solución, fundamentadas en técnicas organizacionales tales
como: dar una propuesta de una estructura nueva a la organización, a través de un
organigrama personalizado, tomando en cuenta que esta debe estar enfocada hacia el
sector de las telecomunicaciones, los alcances de trabajo de la empresa, la demanda de
trabajo que esta presenta y los ingresos monetarios que esta percibe anualmente, de igual
modo entra la posibilidad de hacer una propuesta de un manual administrativo que permitan
evitar la pérdida de tiempo, ya que este permite a los empleados de la empresa identificar:
niveles jerárquicos y comunicación, principales políticas, procedimientos, funciones, etc., con
la finalidad de que los empleados y la empresa tengan delimitadas sus actividades.
Objetivos General
Con la elaboración del Manual Organizacional de la empresa, se indicaran las actividades a
realizarse por los miembros que conforman el organismo laboral de esta, y la forma en la que
realizaran las actividades que competen a cada uno.
Pero el principal propósito de la creación de este manual para la empresa, será, instruir al
personal acerca de las funciones que cada uno deberá realizar, las relaciones que deberán
de existir entre las áreas de la empresa y el personal, los procedimientos de trabajo, las
políticas de la empresa, nuestros objetivos y normas, para que así logremos una mayor
eficiencia en nuestro trabajo y un crecimiento laboral en conjunto.
Objetivos específicos
Esta investigación cubrirá de manera específica los puntos siguientes:
Diagnosticar la estructura organizacional y proponer una que se adecue a la realidad
actual de MEXSEMI.
Establecer un Organigrama que nos brinde una estructura funcional en la actualidad y
que sea modificable a largo plazo sin dañar o alterar de un modo perjudicial las áreas
ya establecidas.
Utilizar elementos teóricos de organización para fundamentar las propuestas.
Definir los problemas de organización existentes en MEXSEMI.
4
Brindar solución a la pérdida de tiempo, y falta de conocimiento en funciones para
cada puesto, a través de un manual de organización.
Alcances
Los aspectos a cubrir en esta investigación son:
Identificación del problema.
Análisis Teórico del problema.
Brindar una propuesta de reestructura organizacional, de acuerdo a la situación de la
empresa.
Proponer un manual de organización de acuerdo a las funciones reales de cada
puesto.
5
Antecedentes de los Manuales Administrativos
Para conocer la historia de los manuales administrativos hay que remontarnos, en primer
lugar a sus inicios como intentos formales o publicaciones y, posteriormente, como un
instrumento más técnico y breve, alrededor del siglo XIX.
Los primeros intentos fueron las publicaciones como circulares, memorándum e intrusiones
internas. Se consideran antecesores porque fueron las primeras en donde se informaba al
personal sobre algún asunto determinado o alguna acción que debían llevar a cabo.
Los antecedentes históricos de los manuales como herramienta en la administración son
relativamente recientes. Fue durante el periodo de la Segunda Guerra Mundial, aunque se
tiene conocimiento de que ya existían algunas publicaciones en las que se proporcionaba
información e instrucciones al personal sobre ciertas maneras de operar una organización,
por ejemplo circulares, memorandos, instrucciones internas, reglamentos etc.
La necesidad de personal capacitado durante la guerra generó la necesidad de que se
elaboraran manuales detallados, ante la escasez y la urgencia de personal capacitado.
Podría decirse que cada individuo que trabajaba en las oficinas de ejército estaba
familiarizado con manuales. Esta herramienta resolvía problemas de adiestramiento,
especialmente a larga distancia, así como de supervisión. Se lograba al mismo tiempo la
uniformidad en la ejecución de tareas de manera óptima, tan importantes en el ejército. Es
innegable que lo manuales fueron de gran utilidad en el adiestramiento de nuevo personal
cuyo trabajo se habría realizado de otra manera, estancado por la escasez de supervisores
preparados, que prevalecía en aquel tiempo, según M.G. Kellog.1
Los manuales administrativos comenzaron a utilizarse en las empresas en la década de los
cincuenta. Aunque se tiene conocimiento sobre empresas donde se aplicaban algunas
publicaciones en las que se proporcionaba información e instrucciones sobre ciertas formas
de operar de una empresa, por ejemplo organización, instrucciones internas, operaciones.
Durante la década de los sesenta con el diseño e implantación de estas herramientas
administrativas fue posible en las empresas llevar a cabo un control tanto del
personal como de la estructura orgánica, los procedimientos, las políticas y otras prácticas de
un organismo social de manera sencilla, directa, uniforme y autorizada.
En su inicio los manuales elaborados contenían defectos, esto se debía a una falta de
sistematización y de técnica para su elaboración, pero es innegable que fueron de gran
utilidad en la capacitación de personal recientemente contratado por la escasez de jefes de
área bien preparados que prevalecía en aquella época.
6
Con el transcurrir del tiempo, en la década de los setenta se fueron elaborando manuales
administrativos más técnicos, claros, concisos, prácticos y desarrollo de instrumentos
técnicos fue posible llevar a cabo un control tanto de personal que labora en una empresa,
como la estructura organizacional, la estructura procedimental, las políticas y otras prácticas
de una manera sencilla, directa, uniforme y autorizada por la gerencia general.
En la década de los ochenta se desarrollaron aún más los instrumentos metodológicos y
la preparación de manuales administrativos se adaptaron para ser más técnicos y prácticos.
Además comenzaron a aplicarse los manuales a diversas áreas funcionales (producción,
comercialización, finanzas, personal, etc.) en todo tipo y tamaño d empresas.
Durante la década de los noventa, con la llegada de la cultura de la calidad de la calidad
se incrementó la cantidad de manuales administrativos de calidad en las organizaciones
(públicas y privadas) y su preparación se ha multiplicado con rapidez.
En la primera década del siglo XXI, se observó en las organizaciones la necesidad de contar
con manuales administrativos, lo que se ha vuelto un imperativo para todotipo y tamaño de
empresas por diversas causas: el volumen de las operaciones, el incremento de personal, la
adopción de técnicas modernas y la complejidad misma delas estructuras (organizacional y
procedimental). Esto hace imprescindible el uso de medios administrativos que faciliten el
cumplimiento de las funciones, la descentralización, la mejor participación del recurso
humano y el logro objetivos organizacionales.
Es importante mencionar que en México son mucho más recientes. En pleno siglo XXI:
“todavía no se sabe a ciencia cierta qué es un manual administrativo, cuántos tipos de
manual hay, para qué pueden servir, cómo se elaboran, cómo se usan, etcétera”1
7
CAPÍTULO I
PROCESO ADMINISTRATIVO
8
1. Concepto de Administración
Definición Nominal
Cuando queremos conocer algo adecuadamente, el medio principal es la definición de
esa cosa; por esta razón en este primer capítulo, definiremos la administración, estudiaremos
sus especies, sus objetivos, su importancia, sus características, sus elementos, y los
procesos que la integran.
Definición Etimológica
La definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, o sea la
explicación del origen de la palabra, con que se designa aquello que se estudia.
La palabra Administración, se forma del prefijo “ad”, hacia, de “ministratio”, que viene de
“minister”, subordinación u obediencia; el que realiza una función, bajo el mando de otro; el
que presta un servicio a otro.
La etimología nos da de la Administración, la idea de que esta se refiere a una función
que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta.
En razón de tratarse de una disciplina de reciente estudio, y esta aun en pleno periodo de
formación, aun se discute por algunos si la administración es una parte de la organización o
viceversa.
Sin embargo de las definiciones dadas por los principales autores en administración, se
logra deducir sus elementos básicos y llegar a una Definición Real de la Administración.
E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y
regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado".
J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definición con la
que da sobre la organización como: "la técnica de relacionar los deberes o funciones
específicas en un todo coordinado".
Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y
realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular".
El Dr. George P. Terry define administración como: “La administración consiste en lograr
un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno”
9
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a
subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el
fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del
fin de la empresa".
Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna Administración), dice
que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".
Definición Real
Reuniendo los elementos obtenidos de las anteriores definiciones, y logrando un buen
entendimiento de estas podemos llegar a una definición más exacta y apegada a nuestro
tema de trabajo.
“ES EL CONJUNTO SISTEMATICO DE REGLAS PARA LOGRAR LA MAXIMA EFICIENCIA
EN LAS FORMAS DE ESTRUCTURAR Y MANEJAR UN ORGANISMO SOCIAL. ESTA ES
EL PROCESO QUE NOS PERMITELOGRAR QUE LAS COSAS SE REALICEN POR
MEDIO DE LA PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN, DELEGACIÓN DE FUNCIONES,
INTEGRACIÓN DE PERSONAL, DIRECCIÓN Y CONTROL DE OTRAS PERSONAS,
CREANDO Y MANTENIENDO UN AMBIENTE EN EL CUAL LA PERSONA SE PUEDA
DESEMPEÑAR SUS ACTIVIDADES ENTUSIASTAMENTE EN CONJUNTO CON OTRAS,
LOGRANDO ASI, RESULTADOS DE MAXIMA EFICIENCIA, AL SER COORDINADOS
COSAS Y PERSONAS QUE INTEGRAN LA EMPRESA, PARA ALCANZAR UN FIN
DETERMINADO”.
1.1 Objetivos
Para que exista un sentido de satisfacción debe existir un objetivo, lo que da un propósito
al esfuerzo; además el objetivo debe tener un significado y valor; así que la definición de
objetivo es: “Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de
acción definido y que sugiera la orientación para los esfuerzos de un dirigente”, en esta
definición hay cuatro elementos que son:
1. Meta
2. Campo de acción
3. Definición de la Acción
4. Orientación
Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos
hace que la administración sea innecesariamente difícil; así que, los objetivos básicos son un
prerrequisito para determinar cualquier curso de acción y deben ser definidos con claridad
10
para que puedan ser comprendidos por todos los miembros que integran el órgano social,
sobre el que apliquen.
La clasificación de objetivos en una empresa puede ser la siguiente
Obtener Utilidades (Económicos)
Eficacia. Para que la empresa alcance sus metas.
Eficiencia. Para lograr los objetivos con el mínimo de recursos.
Permitir a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se
desarrolla.
Asegurar que la empresa produzca y/o preste sus servicios.
1.2 Características de la Administración
La administración posee las siguientes características que la diferencian de otras
disciplinas.
a) Su Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que exista un
organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios.
Es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejército, en un
hospital, en la empresa, etc. Y los elementos esenciales en todas clases de Administración
serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.
b) Su Especificidad. Aunque se auxilia de otras ciencias, tiene características propias que
le dan un carácter específico; por lo que no puede confundirse con otras disciplinas afines.
Esto es, que aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de
índole distinta (en la empresa funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, etc)
el fenómeno administrativo es especifico y distinto a los que acompaña.
c) Su Unidad Temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, este es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se
están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. Así al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.
d) Su Unidad Jerárquica. Todos cuanto tienen carácter de jefes, en un organismo social,
participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administración. Así en una
empresa forman “un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente, hasta el último
mayordomo.
11
e) Valor Instrumental: La administración es un instrumento para llegar a un fin, ya que su
finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados
determinados previamente establecidos.
f) Flexibilidad: La administración se adapta a las necesidades particulares de cada
organización.
g) Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una
organización.
1.3 Su Importancia
No sería suficiente con decir que sin una buena administración ninguna organización tendrá
éxito; por lo cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su importancia.
1. La Administración se da donde quiera que exista un organismo social, aunque
lógicamente sea más necesaria, cuando mayor y más complejo sea este.
2. El éxito de un organismo social depende, directamente e inmediatamente, de su
buena administración, y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos,
etc., con que ese organismo cuenta.
3. Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y
obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad, simplemente no podrían
actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica. En ellas es,
quizá, donde la función administrativa puede aislarse mejor de las demás.
4. Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad de
competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor
coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, calificación de mano de obra,
etc., en lo que, indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidores.
5. La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor importancia
actualmente en el campo económico social, depende, por lo dicho, de la adecuada
administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económica social
es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo.
6. En especial para los países que están desarrollándose, quizá uno de los requisitos
substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque, para crear la
capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, etc., bases
esenciales de su desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de coordinación
de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese
desarrollo.
12
2. Fases y Elementos de la Administración
Seccionar el proceso administrativo, es prácticamente imposible; en todo momento de la
vida de una empresa, se dan, complementándose, influyéndose mutuamente e
integrándose, los diversos aspectos de la administración.
No obstante con el fin de estudiar, comprender y aplicar mejor la administración en
nuestro proyecto de tesina, es conveniente separar los elementos que en una circunstancia
dada puedan predominar. De esa manera se facilita su comprensión y se pueden formular
mejor las reglas que influyen en cada aspecto.
Existe una separación fundamental de los dos aspectos que Urwick llama la mecánica y la
dinámica administrativas, dos fases amplias, dentro de las cuales podemos encontrar un
grupo de elementos muy concretos que conforman a cada una.
13
En el siguiente esquema se muestran las fases y elementos existentes en la Administración.
DIRECCIONPLANEACION
Figura 1. Elementos de la Administración de Personas y Cosas
Entendemos por Elementos de la Administración de acuerdo con la terminología usada
por Fayol, “los pasos o etapas básicas a través de los cuales se realiza aquella”
Ahora bien, una vez que tenemos claro que la administración se encuentra dividida en
dos fases y estas fases están comprendidas por elementos, podemos mencionar algunos de
los criterios en los cuales podemos dividir y agrupar estos elementos
En la actualidad existen diversos criterios para distinguir y separar los elementos de la
administración, máxime tratándose de una técnica en pleno período de formación. En este
trabajo solo mencionaremos los criterios más seguidos.
A. División Tripartita. En esta administración existen dos elementos: 1) Planeación y 2)
Control. Pero al dividir este último en Organización y Supervisión, en realidad propone una
división tripartita: 1) Planeación, 2) Organización y 3) Supervisión.
B. División en Cuatro Elementos. La cual es seguida entre otros por Terry; estos cuatro
elementos a los que se refiere son: 1) Planeación, 2) Organización, 3) Ejecución y 4) Control
PRODUCCION
M
E
C
A
N
I
C
A
D
I
N
A
M
I
C
A
14
C. División en Cinco Elementos. Fayol pone cinco elementos e n la administración:
1) Prever, 2) Organizar, 3) Mandar, 4) Coordinar 5) Controlar. Pero al dividir este último en
Organización y Supervisión, una división tripartita: 1) Planeación, 2) Organización y 3)
Supervisión.
D. División de Koontz en cinco Elementos. Este propone una división en los siguientes
cinco elementos: 1) Planeación, 2) Organización, 3) Integración, 4) Dirección, 5) Control.
E. División en seis Elementos. Urwick, sigue la división de Fayol, descomponiendo tan
Solo la previsión, primer elemento compuesto por este autor, en previsión, ¿Qué puede
hacerse? y planeación ¿Qué se va a hacer?
Una vez aclarado cuales son los tipos de divisiones de los elementos, que podemos
encontrar en el proceso de administración, podemos proseguir a explicar de un modo muy
breve pero conciso, de que trata cada elemento que conforma el proceso administrativo.
3. Elementos de la Mecánica Administrativa
A) Previsión. Consiste en la determinación, técnicamente realizada, de lo que se desea
lograr por medio de un organismo social, y la investigación y valoración de cuáles serán las
condiciones futuras en que dicho organismo habrá de encontrarse, hasta terminar los
diversos cursos de acción posibles.
La previsión comprende tres etapas:
1. Objetivos. A esta etapa corresponde fijar los fines.
2. Investigaciones. Se refiere al descubrimiento y análisis de los medios con que puede
contarse.
3. Cursos alternativos. Trata de la adaptación genérica de los medios encontrados, a los
fines propuestos para ver cuantas posibilidades de acción distintas existen.
B) Planeación. Consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de
seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de operaciones
necesarias para alcanzarlo y la fijación de tiempos, unidades, etc., necesarias para su
realización.
15
Esta comprende tres etapas:
1. Políticas. Principios para orientar la acción.
2. Procedimientos. Secuencia de operaciones o métodos.
3. Programas. Fijación de tiempos requeridos.
Dentro de este elemento se encuentran también los “presupuestos” que son programas
en que se precisan unidades, costos etc., y diversos tipos de pronósticos.
C) Organización. Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones, que deben
darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo
social para su mayor eficiencia.
Esta abarca tres etapas.
1. Jerarquías. Fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel.
2. Funciones. La determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades
especializadas, necesarias para lograr el fin general.
3. Obligaciones. Las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser
desempeñada por una empresa.
4. Elementos de la Dinámica Administrativa.
D) Integración. Consiste en los procedimientos para dotar a la organización social de
todos aquellos medios que la mecánica administrativa señala como necesarios para su más
eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos y buscando su mejor
desarrollo.
Aunque esta comprende personas y cosas, lógicamente es más importante la integración
de las personas y la de los elementos administrativos o de mando, única que contempla
Koontz y O’Donnell bajo el título de “Staffing”.
16
La integración de las personas abarca.
1. Selección. Técnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios.
2. Introducción. Es la mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo
mejor y más rápidamente que sea posible que sea posible al organismo social.
3. Desarrollo. Todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar,
mejorar. Esto es lo que estudia esta etapa.
Dentro de esta etapa debe analizarse también, la integración administrativa de las cosas.
E) Dirección. Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un
organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los
planes señalados.
Comprende las siguientes tres etapas.
1. Mando o Autoridad. Es el principio del que deriva toda la administración y por lo
mismo, su elemento principal, que es la Dirección. Se estudia cómo delegarla y como
ejercerla.
2. Comunicación es como el sistema nervioso de un organismo social; lleva al centro
director todos los elementos que deben conocerse, y de éste, hacia cada órgano y
célula, las órdenes de acción necesarias, debidamente coordinadas.
3. Supervisión. La función ultima de la administración es el ver si las cosas se están
haciendo tal y como se habían planeado y mandado.
F) Control. Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los
resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha
obtenido lo que se esperaba. Corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Comprende tres etapas:
1. Establecimiento de normas. Porque sin ellas es imposible hacer la comparación, base
de todo control.
2. Operación de los controles. Esta suele ser una función propia de los técnicos
especialistas en cada uno de ellos.
3. Interpretación de Resultados. Esta es una función administrativa, que vuelve a
constituir un medio de planeación.
17
Aunque exista una estrecha relación entre los seis elementos, para ésta ser más clara entre:
Previsión y Planeación: estas están ligadas con “lo que debe hacerse.
Organización e Integración: Se refieren más al “cómo va a hacerse”.
Dirección y Control: Se dirigen a “ver que se haga y como se hizo”.
4. Síntesis de las Fases, Etapas y Elementos de la Administración.
Por último y con el fin de tener una vista de conjunto de todo el proceso administrativo,
podemos concluir este capítulo, haciendo una síntesis de las etapas, elementos y fases que
lo forman:
FASE ELEMENTO ETAPA
A. MECANICA 1. Previsión Objetivos
Investigaciones
Cursos Alternativos
2. Planeación Políticas
Procedimientos
Programas, Pronósticos, Presupuestos
3. Organización Funciones
Jerarquías
Obligaciones
A. DINAMICA 1. Integración Selección
Introducción
Desarrollo
Integración de las Cosas
2. Dirección Autoridad
Comunicación
Supervisión
3. Control Su establecimiento
Su operación
Su interpretación
Tabla 1. Fases, Elementos y Etapas de la Administración
18
CAPÍTULO II
ORGANIZACIÓN
19
1. Explicación
El termino organización tiene diferentes acepciones. Cada una de ellas se utiliza en
función del significado, contexto o sentido que se le quiera dar.
De acuerdo con Freemont E. Kast: “Los grupos y organizaciones constituyen una parte
Importante de nuestra existencia. Generalmente nacemos en el seno de una familia con la
ayuda de una organización médica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en
instituciones educativas. Los Grupos informales surgen espontáneamente cuando varias
personas que tienen intereses comunes concuerdan (con frecuencia de forma implícita) para
alcanzar metas comunes…Las organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte
de nuestro tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas establecemos, a veces
las extendemos a nuestras actividades recreativas como son los equipos de boliche o de
fútbol. Es evidente que todos nosotros, excepto los ermitaños, pertenecemos a una
diversidad de grupos y organizaciones”1
Y de acuerdo con Kast, el ser humano desde que nace hasta que muere es parte de una
organización y se desarrolla dentro de una, por tal motivo cuando este es parte de una
empresa, se enfrenta a diversos problemas que retan y requieren acciones para mejorar
diversas necesidades individuales y empresariales.
Es por eso que se requiere de la organización, definida por Idalberto Chiavenato como:
“Un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas prescripciones y normas de
conducta deben someterse sus miembros”2, pues la delimitación de funciones, define las
tareas o actividades brindadas a cada puesto, así como las reglas y canales de
comunicación que deben seguir cada individuo para cumplir con los objetivos de la
organización.
Desde un punto de vista literal, organización es: La acción o efecto de organizar u
organizarse, esto es, disposición, arreglo, orden; como parte del proceso administrativo es la
etapa en la que se define la estructura organizacional, la forma de delegar facultades, el
enfoque para manejar los recursos humanos, la cultura y el cambio organizacional; como
unidad productiva, una organización es una entidad social orientada hacia la consecución de
metas con base en un sistema coordinado y estructurado vinculado con el entorno.
1 KAST E. Freemont, ROSENWEIG James E., Administración en las Organizaciones, Enfoque de sistemas y de Contingencia, México, McGRAW-HILL, 1998, pp 16-17. 2 Chiavenato Idalberto, Introducción a la Teoría de la Administración, séptima edición, Editorial, Mc Graw Hill, México 2007, pp. 160.
20
De modo que cuando hablamos de organización de empresas, nos referimos a la manera
de lograr que una entidad pueda:
Reunir recursos para alcanzar resultados.
Generar bienes y servicios de calidad.
Utilizar eficazmente la tecnología de la información y de manufactura.
Desarrollar capacidad para aprender de la experiencia.
Constituir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y respeto
Crear valor para sus grupos de interés.
1.1 Los Principios de la Organización
1.1.1 Principio de la Especialización
“Cuando más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más
limitada y concreta, se obtiene, de suyo mayor eficiencia, precisión y destreza”.3
Este principio es, junto con el siguiente, quizás el fundamental en la organización.
Debe advertirse que la división del trabajo no es sino el medio para obtener una mayor
especialización y, con ella, mayor precisión, profundidad de conocimientos, destreza y
perfección en cada una de las personas dedicadas a cada función.
Debe tenerse en cuenta, las siguientes observaciones.
La especialización solo es útil cuando se tiene un conocimiento general del campo del
que dicha especialización es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la
actividad propia con las demás, con mengua en la eficiencia. Así, por ejemplo: una persona
especializada en selección de personal, pero que ignora los principios generales de las
relaciones industriales, fácilmente cometerá serios errores.
3 KAST Agustín Reyes Ponce., Administración de Empresas Teoría y Práctica, Segunda Edición, Los Principios de la Administración, México, LIMUSA, 2012, pp 213-216.
21
La especialización tiene como limites los que impone la naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconocen fácilmente se llega a una súper especialización, que produce monotonía, o lesiona la dignidad humana del trabajador, reduciéndolo a una mera parte mecánica de un sistema.
1.1.2 Principio de la Unidad de Mando
“Para cada función debe existir un solo jefe”3
Este principio establece la necesidad de cada subordinado no reciba ordenes sobre una
misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que
exige la organización: “nadie puede servir a dos señores”.
La especialización para obtener mayor eficiencia, estableció la división por funciones; la
unidad de mando, para lograr también esa mayor eficiencia, establece su coordinación a
través de un solo jefe, que fije el objetivo común, y dirija a todos a lograrlo.
1.1.3 Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad
“Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel
jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella”3
La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma línea,
pero de abajo hacia arriba.
Como elemento esencial en la jerarquía de una empresa (y consiguientemente, en su
organización) cada nivel jerárquico debe tener perfectamente señalado el grado de
responsabilidad que en la función de la línea respectiva corresponde a cada jefe. Esa
responsabilidad es, a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concedérsele.
1.1.4 Principio del equilibrio de dirección-control
“A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles
adecuados, para asegurar la unidad de mando”3
La administración no puede existir “sin alguna delegación” ya que aquella consiste en
“hacer a través de otros”. Se delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad
comunicada según el principio anterior.
22
Alguien ha dicho que “la autoridad se delga, mientras que la responsabilidad se comparte”
esto es cierto en el sentido de que la autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo, más
que en casos extraordinarios, en tanto que la responsabilidad señalada se sigue teniendo,
porque el delegante debe conocer, a través de los nuevos controles fijados, la forma en la
que está actuando el delegado, para corregir sus errores, orientar su acción y, en último
término, limitar la responsabilidad comunicada, o remover a dicho jefe inferior.
1.2 Tipos de organización
1.2.1 Organización formal
Denominada estructura formal, por estar compuesta entre muchas cosas, y sin ponderar
ningún valor por: políticas, normas, valores, cargos definidos, entre otros encaminados al
cumplimiento de objetivos organizacionales.
1.2.2 Organización informal
Nombradas de esta forma por no contar con lineamentos establecidos dentro de la
organización es decir, son relaciones o estructuras que surgen entre el personal de manera
espontánea, sin ninguna relación directa con los objetivos de la organización, pero que de
manera indirecta pueden influir en los mismos, como por ejemplo: en inconformidades
laborales, los trabajadores de distintas áreas se unen para que sean tomadas como tales, y
se busquen soluciones, que pueden cambiar la estructura original de la empresa creando,
con esto nuevos objetivos, y nuevas formas de trabajar.
Este tipo de organización es una constante en todas las empresas, pues hay que recordar
que el ser humano es un ser social.
1.2.3 Organización lineal
Como su nombre lo indica, se rige por una comunicación en línea, donde se establece
una jerarquía entre puestos, de arriba hacia abajo, que determina al mismo tiempo la acción
de cada integrante de la organización, así como su tramo de control.
Este tipo de organización también enmarca una diferencia de departamentos de manera
horizontal, que delimita de manera formal el flujo de comunicación y de autoridad como se
mencionó y se ilustra a continuación:
23
Figura 2.Representación de organización lineal (propia autoría).
Es importante recalcar que esta departamentalización tiene en esencia tres formas que
son:
Función: aplicada de acuerdo a las actividades principales como son: mercadotecnia,
operaciones, finanzas, recursos humanos, etc.
Departamentalización por producto: enfocada principalmente a grandes empresas que
manejan una gran variedad de productos, y que se requiere una estructura especial
para cada tipo de producto.
Departamentalización por localización: utilizada cuando la organización distribuye o
brinde sus servicios en distintas áreas geográficas.
1.2.4 Organización de staff
Este tipo de organización conserva como base la organización de línea, con elementos de
staff es decir con personal que brinda asesoría técnica en un área determinada, que no tiene
autoridad sobre el personal, pero que debido a su experiencia y conocimiento en
determinada materia, les brinda el poder de la recomendación, con la finalidad de que la
empresa cumpla sus objetivos, pues cabe mencionar que este tipo organización es utilizado
cuando las empresas buscan no perder de vista la objetividad ni la oportunidad de
crecimiento, que muchas veces se ve limitada a los interés personales y no de la
organización.
Ventas
tas
Je
rarq
uía
de
Pu
esto
Ventas
tas
Operacione
s
Recursos
Humanos
DIRECCION
t
as
24
Figura 3. Representación de diferencias entre estructura lineal y
línea-staff (propia autoría).
2. Organigramas
Un organigrama es la representación gráfica formal de una organización en donde de
manera general se aprecia la situación de una empresa en cuanto a las relaciones de
autoridad, de los distintos niveles jerárquicos, así como los canales de comunicación que
existen entre ellos.
De igual forma estos tienen como finalidad:
Ser fuente de consulta formal para la organización;
Brindar un panorama de la situación de la organización;
Muestra la estructura de la organización;
Indica los grados de autoridad entre cada puesto:
De igual forma muestra la interacción y comunicación que existe entre los diversos
puestos;
Ayuda a identificar problemas de duplicidad de funciones o insuficiencias de atención
a ciertas actividades.
SUBORDINADO B
DEPARTAMENTO A
DIRECCIÓN
t
as
DEPARTAMENTO B
SUBORDINADO A SUBORDINADO B
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
DIRECCIÓN
t
as
STAFF
t
as
SUBORDINADO A
Estructura Lineal Estructura de Linea-Staff
25
Y así como el organigrama es una fuente de consulta y ayuda a identificar áreas de
oportunidad, también es cierto que un organigrama no cubre muchos aspectos como
identificación de grupos informales, o aspectos que no están directamente relacionados con
la estructura formal de la empresa, como por ejemplo el trato a cada cliente, que puede tener
o no relación directa con la fuerza de ventas, ya que esto se evalúa de acuerdo a cada
empresa.
Es por eso que a continuación se muestran las ventajas y desventajas de la utilización de
esta herramienta:
VENTAJAS DESVENTAJAS
Tabla 2. Ventajas y desventajas de los organigramas (propia autoría).
1. Conocimiento actual de la estructura
de la organización.
2. Muestra los niveles de jerarquía.
3. Es fácil de actualizar.
4. Indica los canales formales de la
comunicación.
5. Sirve de base para proyeccionesen
elcrecimiento empresarial.
6. Es una referencia histórica para la
organización.
1. Las organizaciones no siempre van al día en cambios de estructura. 2. No muestra las relaciones informales dentro de la organización. 3. No muestra la distribución de trabajo para cada puesto. 4. Es susceptible a interpretaciones, diferentes a los que compete la organización.
26
2.1 Requisitos de los organigramas
Precisión
Los elementos de la organización deben estar perfectamente definidos, mostrado los
niveles de jerarquía y comunicación a través de los trazos en la representación gráfica.
Vigentes
Un organigrama será preciso, si se actualiza día a día, si representa la estructura actual
de la organización.
Claro
Si la representación de la organización esta uniforme, definido y fácil para su lectura, los
integrantes de la organización entenderán su utilidad, y su significado.
Figura 4. Requisitos de los organigramas (propia autoría).
Requisitos de los Organigramas
Vigentes
Precisió
n
Claro
Requisitos de los
Organigramas
27
2.2 Tipos de Organigramas
Generalmente los organigramas se clasifican por:
Contenido
Presentación
2.2.1 Por su contenido
Este a su vez se divide en organigramas:
A. Generales
B. Específicos
C. Estructurales
D. Funcionales
E. Integración de puestos, plazas y unidades.
A. Generales
Este organigrama representa la estructura general de la empresa, limitándose a presentar
los elementos de mayor importancia.
Figura 5.Representación de organigrama general (propia autoría).
DIRECCIÓN
GENERAL
DIRECCÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
DIRECCIÓN DE
FINANZAS
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
28
B. Específicos
Este tipo muestra de manera más amplia la estructura de las áreas o departamentos más
importantes.
Figura 6. Representación de organigrama específico (propia autoría).
DIRECCIÓN
GENERAL
DIRECCÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
DIRECCIÓN DE
FINANZAS
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
SUPERVISIÓN
A
SUPERVISIÓN
A SUPERVISIÓN
A
SUPERVISIÓN
A
SUPERVISIÓN
A
29
C. Estructurales
El organigrama estructural se logra identificar, no solo por las áreas principales de una
organización y su estructura básica, sino porque también existe ya una representación donde
se identifican; niveles de autoridad, puestos y funciones básicas.
Figura 7. Representación de organigrama estructural (propia autoría).
DIRECCIÓN
GENERAL
DIRECCÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
DIRECCIÓN DE
FINANZAS
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
SUPERVISIÓN DE
CONTRATACIÓN
SUPERVISIÓN DE
CUENTAS POR
PAGAR
SUPERVISIÓN
ADMINISTRATIVA
SUPERVISIÓN DE
CAPACITACIÓN
SUPERVISIÓN DE
PRODUCTO
SUPERVISIÓN DE
CUENTAS POR
COBRAR
30
D. Funcionales
Los organigramas funcionales, sirven como complemento del organigrama estructural,
debido a que en este vienen descritas las funciones básicas que realiza cada puesto.
DIRECCIÓN GENERAL
1. REPRESENTAR LEGALMENTE A LA EMPRESA.
2. ELABORAR UN PLAN DE TRABAJO ANUAL.
3. VIGILAR QUE SE
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DIRECCIÓN DE FINZANZAS
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
1. DESARROLLAR Y LLEVAR A CABO UN PLAN DE DESARROLLO HUMANO PARA LOS TRABAJADORES.
2. CAPACITAR CONSTANTEMENTE AL PERSONAL
3. CUMPLIR CON LOS REQUISITOS LEGALES DE CONTRATACIÓN
1. CONTROLAR LAS OPERACIONES CONTABLES DE LA EMPRESA.
2. VERIFICAR EL BUEN USO DE RECURSOS ECONÓMICOS DE LA EMPRESA
3. CUMPLIR CON LAS OBLIGACIONES FISCALES VIGENTES.
1. CONTROLAR Y HACER BUEN USO DE LOS RECURSOS MATERIALES DE PRODUCCIÓN.
2. REALIZAR MEJORAS AL PROCESO DE PRODUCCIÓN.
3. ELABORAR UN PLAN DE PRODUCCIÓN.
Figura 8. Representación de organigrama funcional (propia autoría).
31
E. Integración de puestos, plazas y unidades
El organigrama de puestos, muestra dentro de cada unidad la estructura organizacional,
los diversos puestos creados para el cumplimiento de los diversos objetivos, la cantidad del
personal que se requiere. En otras palabras los puestos ocupados y vacantes.
DIRECCIÓN GENERAL
DIRECTOR GENERAL 1
SECRETARIA 1
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DIRECCIÓN DE FINZANZAS
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
DIRECTOR 1 DIRECTOR 1 DIRECTOR 1
SUPERVISOR 2 SUPERVISOR 2 SUPERVISOR 2
Figura 9. Representación de organigrama de integración de puestos (propia autoría).
32
2.2.2 Por su Presentación
Estos se clasifican en:
A. Verticales
B. Horizontales
C. Mixtos
D. Bloques
E. Circulares
A. Verticales
En este tipo de organigramas la ubicación de los puestos se representa de arriba hacia
abajo, colocando al puesto principal en el nivel superior, en tanto los demás puestos se
ubican en distintos niveles que, representan la jerarquía y rango entre cada uno de ellos.
Figura 10. Representación de organigrama vertical (propia autoría).
DIRECCIÓN
GENERAL
DIRECCÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
DIRECCIÓN DE
FINANZAS
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
33
B. Horizontales
En este tipo de organigrama los puestos se representan de izquierda a derecha,
colocando al puesto principal en la extrema izquierda. Ubicando los niveles jerárquicos en
columnas y las relaciones entre cada puesto, en líneas horizontales.
Figura 11. Representación de organigrama horizontal (propia autoría).
DIRECCIÓN
GENERAL
DIRECCIÓN DE
FINANZAS
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
DIRECCIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
SUPERVISIÓN DE
CONTRATACIÓN
SUPERSISIÓN DE
CAPACITACIÓN
SUPERVISIÓN
DE CUENTAS
POR PAGAR
SUPERVISIÓN DE
ADMINISTRACIÓN
SUPERVISIÓN DE
PRODUCCIÓN
SUPERVISIÓN
DE CUENTAS
POR COBRAR
34
C. Mixtos
Este organigrama utiliza la combinación de presentación horizontal y vertical, con la
finalidad de superar las limitaciones de espacio, en la representación de organizaciones con
un gran número de puestos.
Figura 12. Representación de organigrama mixto (propia autoría).
DIRECCIÓN
GENERAL
DIRECCÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
DIRECCIÓN DE
FINANZAS
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
SUPERVISIÓN DE
CONTRATACIÓN
SUPERVISIÓN DE
CUENTAS POR
PAGAR
SUPERVISIÓN
ADMINISTRATIVA
SUPERVISIÓN DE
CAPACITACIÓN
SUPERVISIÓN DE
PRODUCTO
SUPERVISIÓN DE
CUENTAS POR
COBRAR
35
D. Bloque
El diseño de este organigrama es vertical, con la finalidad de representar un mayor
número de puestos, en espacio reducido, al mismo tiempo que se identifican los niveles de
menor jerarquía en una organización.
DIRECCIÓN GENERAL
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DIRECCIÓN DE FINZANZAS
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
DEPARTAMENTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
OFICINA
DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN
OFICINA
OFICINA
DEPARTAMENTO DE COBRANZA
OFICINA
OFICINA
DEPARTAMENTO DE DUEDORES
OFICINA
OFICINA
DEPARTAMENTO DE CONTROL DE OBRA
OFICINA
OFICINA
DEPARTAMENTO DE SUPERVISIÓN DE OBRA
OBRA
OBRA
Figura 13. Representación de organigrama de bloque (propia autoría).
36
E. Circulares
Son aquellos en donde la máxima autoridad jerárquica es ubicada al centro de la figura, y
el resto de las unidades jerárquicas van de adentro hacia afuera.
Figura 14. Representación de organigrama circular.
ANALISTA DE
SELECCIÓNDE
PERSONAL
PERPERSONA
L
DIRECCION
RECURSOS
HUMANOSPE
RPERSONAL
DIRECCION
GENERAL
DIRECCION
RECURSOS
HUMANOS
PERPERSONA
L
DIRECCION DE
OPERACIONE
S
SUPERVISIÒN
ADMINISTRATIVA
ANALISTA DE
CAPACITACIÒN
DIRECCION
DE FINANZAS
SUPERVISION
DE
PRODUCCION
SUPERVISION
DE CUENTAS
POR COBRAR
SUPERVISION
DE CUENTAS
POR PAGAR
37
2.3 Proceso para la Elaboración de los Organigramas
Existen una serie de pasos generalmente aceptados que son:
Autorización y apoyo de los niveles superiores
Acopio de la información
Clasificación y registro de información
Análisis de la información
Diseño del organigrama
Divulgación, revisión y actualización
Autorización y apoyo de los niveles superiores.
El primer paso para la elaboración de los organigramas es la autorización de los niveles
superiores de la organización, debido a que al contar con la autorización, contamos con el
apoyo para poder recopilar la información y poder brindar una estructura organizacional
representativa a través de un organigrama.
Recopilación de información.
Para obtener la información que muestre, los elementos necesarios para la elaboración
de los organigramas se tiene que definir los datos que darán pauta a la representación de la
estructura de la organización y estos datos deberán referenciar lo siguiente:
Los departamentos que integran cada área
El nivel jerárquico que ocupan en la estructura
Las relaciones que guardan entre ellos
La naturaleza de estas funciones
Las funciones que realizan
El número de puestos que integran cada departamento
38
Fuentes de información.
Las fuentes de información a considerar son:
a) Investigación documental. Se deberá consultar la base legal de la organización, así
como reglamentos, políticas, manuales administrativos, etc., que indiquen la
estructura organizacional.
b) Investigación de campo. Esta investigación se lleva a cabo mediante contacto directo
con el personal que integra la organización, donde se realizan entrevistas, que
permitan la obtención de datos, de cada puesto y las relaciones que existen entre
ellos, además de la observación directa al objeto de estudio (la organización).
Clasificación y registro de la información.
En esta etapa se deberá recopilar y clasificar la información a través de formatos que
permitan identificar, los elementos del objeto de estudio, tales como funciones de cada
puesto, relación de autoridad, jerarquía, entre otros, de tal forma que la información sea fácil
y rápida de manejar.
Análisis de información.
Después de tener ordenada y clasificada la información obtenida en la investigación, se
procederá a realizar un análisis entre las contradicciones y la relación que existe en cada
uno de los elementos que integran el objeto de estudio. Ya que una vez que se realizó el
análisis e interpretación de información, se procederá con la elaboración del organigrama.
2.4 Diseño del organigrama
En el diseño de la organización se utilizan diversos elementos gráficos tales como:
Figuras para representar los órganos
Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos divulgación,
revisión y actualización
En esta etapa se deberá divulgar a toda la empresa, para que sirva de instrumento de
orientación para el personal de cada organización, clientes o el público en general.
De igual forma se deberá realizar una revisión periódica con el fin de identificar los
cambios que adopte la organización, para así poder actualizarlo, con las necesidades a las
que se enfrenta la organización.
39
Criterios de elaboración y recomendaciones para el diseño de organigramas
estructurales.
Si bien no existen reglas para el diseño de un organigrama, hay un cierto número de
criterios aceptados para el mismo, como son: signos, figuras geométricas y conceptos, que
son de utilidad para poder elaborar un organigrama que trasmita la información de manera
correcta. Pues hay que recordar que los organigramas reflejan el modo de operación de una
organización, por tanto es importante considerar lo siguiente:
Las figuras geométricas.
La ubicación que se da a cada departamento en el organigrama.
Las líneas de conexión.
Los nombres de los puestos.
Las figuras geométricas
Estas son la representación de; directivos, operativos, apoyo y asesoría, que
regularmente se utilizan formas rectangulares de un mismo tamaño y dimensión, y se deben
considerar los siguientes elementos descritos en la Figura 15.
40
Figura 15. Elementos de las figuras geométricas (propia autoría)
Distribución
Contenido
Dimensión
Distancia
Representa los niveles de autoridad y responsabilidad de la organización.
Los puestos de la misma categoría deben ubicarse al mismo nivel.
Esta figura incluye datos sobre la estructura de la organización, como por ejemplo; cargos, funciones, personas, etc.
Los rectángulos deben ser del mismo tamaño, los datos dentro de estos deben ser claros, reales y completos, para facilitar su lectura.
Esta se logra manteniendo uniformidad entre cada figura con el fin de tener una simetría del diseño.
41
Líneas de conexión
Las líneas de conexión representan, las relaciones de comunicación y autoridad dentro de
una organización. Así que en la elaboración del organigrama, estas deberán estar todas del
mismo grosor, es decir desde los niveles medios a niveles operativos, estas deberán ser las
mismas. De igual manera debe evitarse el cruce de las líneas, y tomar como recomendación
no usar flechas orientadas hacia abajo, pues estas solo dan prioridad a la relación de
autoridad, dejando de lado la responsabilidad de cada unidad dentro de la organización.
Símbolos
Figura 16. Simbología de organigramas (propia autoría).
Unidades permanentes de trabajo
Indica jerarquía lineal
Indica colaboración y/o colaboración
Relación con unidades de mando
especializado
Asesoría externa permanente
SIMBOLO
Indica jerarquía lineal
SIGNIFICADO
Indica jerarquía lineal
42
Simbología para representar diferentes tipos de relaciones
Relación lineal
Representa la relación de subordinación entre los diferentes puestos y/o subalternos.
Figura 17. Representación relación de lineal (propia autoría).
Relación de autoridad funcional
Representa una relación de mando especializado, pero no una dependencia jerárquica,
debido a esto es posible que un rango inferior preste asesorías a un rango superior. El
mando especializado se refiere a una función específica que realiza un puesto, como por
ejemplo presupuestos, sistemas, auditorías, manuales, ingenierías, etc.
Figura 18. Representación de autoridad funcional (propia autoría).
A
B C D
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR DE
RECURSOS
HUMANOS
DIRECTOR DE
PRECIOS
UNITARIOS
DIRECTOR DE
OPERACIONES
ANALISTA DE
SELECCIÓN DE
PERSONAL
ANALISTA DE
PRECIOS
UNITARIOS
SUPERVISOR DE
OBRA
43
Nota: La relación entre el Director de Operaciones y el Analista de Precios Unitarios, es funcional debido a que el analista posee conocimientos especializados, acerca de costos de producción, mientras que el Director de Operaciones se enfoca en realizar bien el producto, pero no debe perder de vista los costos de cada insumo por lo que el analista le brinda asesorías sobre estos.
Relación de asesoría o staff
Este tipo de relación existe cuando se requieren conocimientos especializados en una o
más áreas, de la organización. Se dibuja con líneas continuas de trazo fino, de manera
perpendicular a la línea de autoridad principal del puesto o área que asesoran. Así mismo
existen dos tipos que son:
Interna. Es decir que trabajan de manera continua, o esporádicamente, de igual
forman pueden pertenecer o no de manera directa a la organización.
Externa. Aquellos que únicamente brindan servicios de asesoría a la organización.
Figura 19. Representación de asesoría o staff (propia autoría).
ASESORIA
LEGAL
ASESORIA
FINANCIERA
44
Relación de coordinación y/o colaboración.
La relación de coordinación y/o colaboración se lleva a cabo cuando existen o se quieren
interrelacionar actividades, con el objeto de que exista un mayor flujo de comunicación e
información, y de igual forma se logren con mayor rapidez los objetivos de la organización.
Figura 20. Representación de Colaboración (propia autoría).
A
B C D
F H I
G J
45
CAPÍTULO III
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
46
1. Manuales administrativos
Las organizaciones independientemente de su tamaño, pueden hacer uso de un manual
administrativo que es definido por DuhaltKraus Miguel A. como:”Un documento que contiene,
en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización,
política y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la mejor
ejecución del trabajo”.
De esta definición se identifican elementos representados en la Figura 19.
Figura 21. Elementos del manual administrativo (propia autoría).
Por lo tanto un manual administrativo lo definiré como: “Un documento que cuenta con
información ordenada de manera sistemática, de determinados procesos, o datos históricos
de una organización con el fin de lograr los objetivos de la misma.”
Document
o
Información
Ordenada
De una
Organizació
n
Para la ejecución
adecuada del
trabajo
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1.1 Objetivos de los Manuales Administrativos
1. Precisar una visión conjunta de la organización. 2. Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. 3. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar launiformidad del trabajo. 4. Servir como medio de orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. 5. Proporcionar información básica para la planeación e implantación de reformas administrativas.
Figura 22. Elementos del manual administrativo (propia autoría).4
1.2 Clasificación de los manuales administrativos
Esta se debe principalmente a la necesidad que tiene cada organización en realizar un
manual, es decir cuál es el campo de acción u objetivo que se formalizará con este
documento.
Es así que se consideran de manera general dos clasificaciones generales que son:
A. Por su contenido. Este documento contiene información general, de una
organización, cómo su historia o estructura.
B. Por su función específica. Este documento se encarga de precisar y formalizar, una
actividad, en particular de una o varias unidades administrativas.
C. Por su ámbito de aplicación. Este tipo de manuales dependen en mayor medida de
lasnecesidades de la organización, en especificar el ámbito de aplicación de cada
documento.
4 Rodríguez Valencia Joaquín, como elaborar y usar los manuales administrativos, México Ediciones
Contables y Administrativas, S.A de C.V. (2 a ed.) 1993, p.5
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Clasificación de manuales administrativos
A. Por su Contenido
Manual de historia. Este documento contiene los puntos importantes del desarrollo de una organización, a fin de que el empleado conozca la organización.
Manual de organización. Su finalidad es representar de manera formal, información
de la estructura organizacional, como son; los objetivos, funciones, tramos de autoridad, alcances y responsabilidades en los distintos puestos.
Manual de políticas. Este documento contiene de manera formal y detallada, las
reglas a seguir de una organización para cubrir sus objetivos.
Manual de procedimientos. Este manual contiene información, que indica la manera actuar de una organización.
Manual de contenido múltiple. Este documento combina dos o más categorías y es
utilizado en organizaciones pequeñas.
B. Por su función Específica
Manual de producción. Contiene información del o los procesos de operación del o los productos o servicios de la organización.
Manual de compras. Contiene información de manera escrita de las compras para la
operación de la organización.
Manual de ventas. Indica la manera de promover los productos o servicios para ser vendidos.
Manual de contabilidad. Contiene los procedimientos del registro delas operaciones financieras, de manera escrita a base de los principios y técnicas generalmente aceptados.
Manual de crédito y cobranza. Son los lineamientos escritos y formales, inherentes a esta actividad.
Manual del Personal. Contiene los lineamientos de manera escrita referente a; reclutamiento y selección de personal, políticas, manejo de conflictos, inducción, etc.
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C. Por su ámbito de aplicación General
Manual general de organización
Manual general de procedimientos
Manual general de políticas Específico
Manual específico de reclutamiento y selección
Manual específico de compras
Manual específico de ventas
Figura 22. Elementos del manual administrativo (propia autoría).4
4 Rodríguez Valencia Joaquín, como elaborar y usar los manuales administrativos, México Ediciones
Contables y Administrativas, S.A de C.V. (2 a ed.) 1993, p.52, 54 y 66.
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1.3 Procedimiento de elaboración de manuales de administración
Diseño del Proyecto. Es la delimitación del proyecto, en donde se indican los requisitos,
fases y procedimientos para la puesta en acción del mismo, así como definir responsables
durante todo el proceso del proyecto.
Responsables. Designar un coordinador, auxiliado por un equipo técnico, al que se le
encomiende la conducción del proyecto en sus fases del diseño, implementación y
actualización, de esta manera, se logrará homogeneidad en el contenido y la presentación.
Delimitación del universo de estudio. Bajo un previo análisis de la organización y
objeto de estudio, los responsables tienen que definir y delimitar un universo de trabajo para
estar en la posibilidad de actuar en él.
Métodos de recolectar información. Existen varios métodos, enlistados a continuación:
Investigación documental: Es la recolección de información a través de: archivos,
leyes, circulares, instructivos, etc.
Observación: Implica observar el modo de actuar del objeto de estudio en sus
diversas actividades, confrontándolo con la información documental.
Cuestionario: Son formularios, que permiten saber información específica acerca del objeto de estudio.
Entrevista: Permite tener un acercamiento con el objeto de estudio para confrontar todos los demás métodos y descubrir elementos no observados, así como a verificar indiferencias y observaciones, tanto internas como externas valiéndose de la viva narración de las personas.
2. Manual de Organización
Los manuales de organización cubren la necesidad de formalizar mediante un documento, la
estructura de la organización, definiendo la autoridad, líneas de comunicación, actividades
de cada puesto, esto con la finalidad de definir la posición, y tramo de actividad que tiene
cada individuo dentro de la organización, así como brindar a la misma un registro de la forma
de actuar para ir mejorando procedimientos.
Los manuales de organización exponen con detalle la estructura organizacional de la
empresa, señalando los puestos y la relación que existe entre ellos.
Un manual de organización complementa con más detalles la información que bosqueja un
organigrama.
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2.1 Objetivos del Manual de Organización
El manual de organización es un documento oficial cuyo propósito es describir la estructura
de funciones y departamentos de una organización, así como las tareas específicas y la
autoridad asignada a cada miembro del organismo.
Los objetivos del manual de organización son:
Presentar una visión del conjunto de organización.
Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para deslindar
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la
uniformidad en el trabajo.
Evitar la repetición de instrucciones para ahorrar tiempo y esfuerzos en la ejecución del
trabajo.
Facilitar el reclutamiento y selección de personal.
Orientar al personal de nuevo ingreso para facilitar su incorporación a las distintas unidades
orgánicas.
Propiciar e mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.
2.2 Tipos de Manuales de Organización.
Este manual puede clasificarse con base a varios criterios, como área de ampliación,
contenido, grado de detalle, y persona al que va dirigido. En este caso solo se consideró el
primer criterio enunciado.
Manuales generales de organización. Este documento contiene información de manera;
formal, integral, concisa y clara, referente a la historia y estructura de la organización.
Manuales específicos de organización. Este tipo de documento se caracteriza por definir
de manera precisa el modo de actuar de un área o un departamento, alguna técnica o
función determinada en particular y/o una sección de descripción de puestos.
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3. Contenido del Manual de Organización
Los manuales de organización son documentos que sirven como medio de comunicación
y coordinación, que facilitan el cumplimiento de las funciones y la asignación adecuada de
los recursos humanos y, en consecuencia, facilitan lograr los objetivos que se propone un
determinado organismo social.
El contenido de un manual de organización varía según el tipo y la cantidad de material
que se desea detallar, en este caso se incluyen las variantes que pudieran presentarse para
manuales más específicos. Los apartados que deberá contener un manual de organización
como requisito mínimo son los siguientes:
a) Identificación
b) Índice
c) Introducción
- Objetivo del Manual
- Ámbito de Aplicación
- Autoridad
- Como usar el manual
d) Directorio
e) Antecedentes Históricos.
f) Base Legal ( en caso de organismo público)
g) Organigrama
h) Estructura Funcional
A continuación se explicara con detalle cada uno de estos apartados.
a) Identificación. Que incluye los siguientes puntos:
• Logotipo de la organización.
• Nombre de la organización.
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• Título y extensión (general o específico). De ser específico tendrá que indicarse el
nombre de la unidad a que se refiere.
• Lugar y fecha de elaboración.
• Número de revisión (en su caso)
• Unidades responsables de su elaboración, revisión y autorización,
• Clave de la forma. En primer término las siglas de la organización, en segundo término
las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y en tercer lugar el
número de la forma. Entre las siglas y el número deberá colocarse un guión o diagonal.
En la siguiente figura se muestra la portada de un manual de organización.
Figura 23. Portada de un Manual de Organización (propia autoría)
b) Índice. Consiste en una relación de las partes que conforman el documento, es decir
la versión pulida de su esquema, en la que se incluyen los números de formato de
referencia. Para desarrollar una tabla de índice o contenido de un manual de organización se
debe:
- Proporcionar detalles. Una tabla de contenido no debe limitarse a enunciar los
encabezados de las secciones, también debe incluir los conceptos o temas que se incluyen
en cada sección.
Logotipo del Organismo Nombre del Organismo
Manual Especifico de
Organización de-
__________________________
Siglas de la unidad que elaboró el
manual o en su caso, el consultor Mes Año
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- Dar referencia apropiada para cada concepto de la tabla de contenido. Dicha
referencia puede ser numérica o alfanumérica.
- Usar espacios en blanco, sangrados o mayúsculas para indicar las relaciones
entre los conceptos de la tabla. Se debe usar amplios espacios en blanco para que los
usuarios encuentren con facilidad los temas en la tabla.
- Colocar las referencias de formato a la izquierda de los temas incluidos. De esta
manera los usuarios pueden enlazar más fácilmente los conceptos con sus números de
referencia.
- Usar mini tablas de contenidos para ayudar a los usuarios. Una min tabla de
contenido enuncia todos los temas de determinada sección y se coloca al principio de cada
una de éstas,
En la siguiente figura se muestran ejemplos de tablas de contenido.
Figura 24. Tablas de Contenido4
4 Rodríguez Valencia Joaquín, como elaborar y usar los manuales administrativos, México Ediciones
Contables y Administrativas, S.A de C.V. (2 a ed.) 1993, p.108.
MODELO 1
01 Identificación
10 Índice
20 Introducción
30 Directorio
40 Antecedentes Históricos
MODELO 2
Título
1. Identificación
2. Índice
2.1 Tabla de Contenido
2.2 Índice
3. Introducción
3.1 Objetivos del Manual
3.2 Ámbito de Aplicación
3.3 Autoridad
3.4 Cómo usar el Manual
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c) Introducción. En esta sección se explica al usuario que es el documento; cuando se
elaboró o se efectuó la última revisión y los objetivos que se pretende cumplir con él. Se
incluye también información sobre el ámbito de su aplicación. Y a quien va dirigida, como se
usará y cómo y cuándo se harán las revisiones y actualizaciones. Conviene que con tenga
un mensaje y la autorización de las más alta autoridad del área comprendida en el manual.
Es importante que la introducción sea breve, ya que si es larga, rebuscada y pomposa,
los usuarios casi siempre supondrán que todo el manual está redactado de la misma forma y
no proseguirán la lectura.
En la introducción no se debe describir de manera detallada la evolución del manual ni la
filosofía del organismo. En lugar de ello hay que indicar brevemente al usuario el tema del
manual, cómo les afecta y cómo pueden usarlo. Esto depende del tipo de manual que se
esté preparando.
Objetivo del manual. Describir lo que el organismo espera lograr por medio del manual.
Hay que hacer observaciones breves y precisas; de otra manera el usuario se las
saltara.
Ámbito de aplicación. Se debe explicar brevemente lo que abarca el manual. Incluso
puede ser conveniente combinar en un mismo párrafo los propósitos y el ámbito de
aplicación.
Autoridad. Aquí es donde se debe mencionar la aprobación final y no en los
encabezados ordinarios de las páginas. Se recomienda usar nombres de los puestos y
no de personas. Por ejemplo, indique simplemente que el director general, un
secretario, un gerente de finanzas o un subsecretario aprobó el manual.
Como usar el manual. Esta parte es la más importante en la introducción del manual.
Indica a los usuarios todo cuanto tienen que saber para utilizarlo.
d) Directorio.
Este apartado debe contener una relación de los funcionarios principales comprendidos en el
área descrita en el manual, así como los respectivos cargos que ocupan cuando se trata de
un manual general; pueden incluirse los miembros que integran el consejo de administración
o su equivalente.
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Como ejemplo, enseguida se muestra un directorio que forma parte de un manual general de
organización de una universidad.
01 Consejo universitario
10 Rector
Lic. A. Agustín Sayeg Pérez
10.1 Asesoría técnica
Lic. A. Nicolás Reyes Rubio
10.2 Organización y métodos
Lic. Rubén Ríos Roa
10.3 Planeación
Lic. Armando Amaro Aristos
20 Secretaria general
Lic. Arturo Herrera Pérez
30 Secretaría académica
Lic. Jayr Jáuregui Jiménez
e) Antecedentes Históricos
En esta sección se debe escribir la génesis del organismo o la unidad descrita en el manual,
se debe indicar la ley o decreto por el que este se creó (en el caso de organísmo públicos), e
incluir una mención de la información sobresaliente acerca de su desarrollo histórico.
El siguiente es un ejemplo resumido de antecedentes históricos de un organismo.
“A principios de 1981, en el Departamento de comercio y administración, de la
Universidad Autónoma de Tlaxcala, se detectó la necesidad de crear estudios a nivel
posgrado, para lo cual se realizaron estudios al respecto, que dieron como resultado el
proyecto de la maestría en administración pública.
“Y en reunión del consejo académico departamental de Comercio y Administración,
celebrada en junio de 1982, es recibido un voto de confianza. Después, en reunión del
consejo universitario celebrado el 19 de julio de 1983, fue aprobada dicha maestría”.
f) Base Legal (en el caso de organismos, públicos)
Este apartado debe contener una relación de títulos de los principales ordenamientos
jurídicos, de los cuales se derivan las atribuciones de la entidad si es un manual general, o
de las unidades administrativas que comprende si es uno específico, así como las demás
atribuciones aplicables al organismo en función de sus actividades.
Se recomienda que la relación de las disposiciones jurídicas sigan un orden jerárquico como
el que enseguida se indica.
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Constitución, tratados, leyes, convenios, reglamentos, decretos, acuerdos y/o unidades
administrativas del organismo social, con base en sus relaciones de jerarquía. Se
recomienda realizar una codificación de tal manera que sea posible, visualizar los niveles de
jerarquía y las relaciones de dependencia.
Figura 25. Codificación para un Manual General4
g) Organigrama
Este apartado debe representar la estructura orgánica y reflejar de manera esquemática
la posición de las unidades administrativas que la componen, así como sus respectivas
relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad y
asesoría.
h) Estructura Funcional
En este apartado se deben escribir las actividades inherentes a cada uno de los cargos y
unidades administrativas contenidas en la estructura orgánica que le permitan cumplir con
sus responsabilidades y deberes.
4 Rodríguez Valencia Joaquín, como elaborar y usar los manuales administrativos, México Ediciones
Contables y Administrativas, S.A de C.V. (2 a ed.) 1993, p.110.
01
CONSEJO GENERAL
10
RECTOR
20
SECRETARIO GENERAL
50
40
30
70
60
58
Para que el usuario las comprenda mejor se recomienda lo siguiente.
Que primero se indiquen los objetivos de la unidad administrativa que se trate.
Que los títulos de los órganos sean los mismos que se señalen en el apartado de la
estructura funcional.
Que la descripción de las funciones siga el orden establecido en la estructura
organizacional.
Que la descripción de las funciones inicie con un verbo en tiempo indefinido.
Figura 26. Ejemplo de primera Recomendacion4
Lugo deberá describirse en forma detallada la estructura funcional; es decir. Las
atribuciones y limitaciones a ser cumplidas por los distintos miembros del personal que
ocupe puestos de trabajo. La descripción abarcara aspectos como jerarquía, funciones,
alcance de autoridad que recibe y que puede delegar, responsabilidad asignada, su
integración en sistema de información, relaciones de línea y asesoría, que lo vinculan con
otras unidades administrativas de la estructura organizacional.
4 Rodríguez Valencia Joaquín, como elaborar y usar los manuales administrativos, México Ediciones
Contables y Administrativas, S.A de C.V. (2 a ed.) 1993, p.111.
Objetivos de Coordinación
- Impartir educación superior para formar profesionales a nivel maestría en administración.
- Ubicar enseñanza a nivel de maestría para satisfacer demandas del medio.
- Contribuir a la formación de profesores e investigadores para elevar el nivel académico de las
licenciaturas.
- Promover el intercambio de experiencias con otras instituciones de educación superior para
actualizar los planes y programas de estudio.
- Promover y desarrollar actividades de investigación administrativa para atender problemas
regionales.
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Figura 26. Ejemplo de Estructura Funcional4
Podemos concluir que la existencia de manuales de organización es imprescindible en
todo tipo de organizaciones, sin importar su tamaño, en especial donde la superposición de
tarea y funciones, los conflictos de autoridad y la dilución de responsabilidad son fenómenos
comunes.
En la actualidad, un gran número de organismos sociales ha adoptado el uso de
manuales administrativos para satisfacer distintos tipos de necesidades.
4 Rodríguez Valencia Joaquín, como elaborar y usar los manuales administrativos, México Ediciones
Contables y Administrativas, S.A de C.V. (2 a ed.) 1993, p.111.
Objetivos de Coordinación
- Planear, organizar, dirigir y controlar actividades necesarias de la unidad.
- Desarrollar planes y programas de estudio que específicamente se han determinado e
implantado.
- Coordinar el establecimiento de objetivos de aprendizaje.
- Realizar estudios necesarios y proponer las modificaciones para estar actualizado.
- Seleccionar al personal docente
- Planear, programar y controlar las prácticas escolares de materias que así lo ameriten.
- Programar conferencias, seminarios y cursos especiales.
- Contribuir y asesorar a los alumnos en la preparación de tesis de grado.
- Elaborar informes semestrales de actividades.
10. 1.0 Coordinación de la unidad
de estudios de posgrado
Denominación de la unidad
administrativa
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CAPÍTULO IV
CONSTRUCTORA DE
TELECOMUNICACIONES
MEXSEMI S.A. de C.V.
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1. Telecomunicaciones
Las telecomunicaciones son una industria lucrativa en constante crecimiento. Resultan
vitales en la supervivencia y productividad de las empresas y organizaciones del mundo, las
cuales requieren del acceso a redes de computadoras y sistemas eficientes de
telecomunicaciones para enlazarse con el exterior y con sus propias sucursales. Las
telecomunicaciones también han transformado la actividad laboral.
La telefonía celular vino a dar otro giro a las comunicaciones. Ahora las personas tienen
la posibilidad de establecer y recibir llamadas desde casi cualquier parte del mundo.
En fin, son innumerables los beneficios de las telecomunicaciones para nuestras
actividades diarias, ya que facilitan numerosas tareas y la forma de comunicarnos. Por tal
razón, es importante conocer los fundamentos de las telecomunicaciones y las redes, para
aprovechar los beneficios de las TIC que contribuyen a mejorar nuestra calidad de vida.
¿Qué son las telecomunicaciones?
La palabra comunicaciones deriva del vocablo latín communicatio, definido como el
proceso social de intercambio de información que cubre la necesidad humana para el
contacto directo y entendimiento mutuo.
En el libro Theworldhistory of telecommunications de Huurdeman (2003), se menciona
que la palabra telecomunicaciones se adjudica a EdouardEstaunié (1862-1942), quien
agregó el vocablo tele (=distancia) en su libro Traitépratique de télécommunication electrique
(télégraphie-télephonie). En esta obra, cuyo título en español es Tratado práctico de las
telecomunicaciones eléctricas (telegrafía y telefonía), E. Estaunié define a las
telecomunicaciones como el "intercambio de información por medio de señales
eléctricas".
La Unión Internacional de Telecomunicaciones ITU (International Telecommunication
Union) oficialmente reconoce el término telecomunicaciones en 1932 y lo define de esta
manera: “Cualquier telegrama o comunicación ya sea telefónica, que contenga signos,
escritos, imágenes y sonidos de cualquier naturaleza, por medio de cables, radio u
otro sistema o proceso de señalización eléctrico o visual”.
En la actualidad, la ITU define a las telecomunicaciones como:
“Cualquier transmisión, emisión o recepción de señales, signos, escritos,
imágenes y sonidos o inteligencia de cualquier naturaleza por medio de cables, radio,
visual u otros sistemas electromagnéticos”.
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De manera general, podemos definir a las telecomunicaciones como “el transporte de la
información a través de un medio de comunicación utilizando algún tipo de señal”.
La misión de las telecomunicaciones es transmitir la mayor cantidad de información (bits
por segundo o bps) en el menor tiempo, con calidad y de una manera segura.
La historia de la telefonía celular en México
En 1989 la telefonía celular da sus primeros pasos en México cuando la compañía
Iusacell empieza ofrecer el servicio en el Distrito Federal. Un año después, la compañía
Telcel empieza sus operaciones ofreciendo también el servicio en la capital del país.
Posteriormente ambas compañías empiezan a expandir sus redes a otras latitudes.
Para ese entonces el país ya se había dividido en 9 regiones.
Las generaciones de la telefonía celular
La evolución de la telefonía se puede visualizar más fácilmente por etapas. Estas etapas
se conocen comúnmente por generaciones. Hasta la fecha han existido tres generaciones:
primer generación(1G), segunda generación(2G) y tercer generación (3G) y cuarta
tecnología (LTE o 4G)
Durante la década de los ochenta las compañías celulares operaban con tecnologías
analógicas de la llamada primer generación (1G), la cual utilizaba el método de acceso al
medio por división de frecuencias FDMA (FrequencyDivisionMultiple Access).
En los noventa apareció la segunda generación (2G) de telefonía celular, con los primeros
servicios digitales móviles mediante la utilización de la tecnología de acceso al medio por
división de tiempo TDMA (Time DivisionMultiple Access). Esta tecnología constituyó una
plataforma para el desarrollo de la tecnología europea llamada sistema global para
comunicaciones móviles GSM (Global Systemfor Mobile Communications).
Por otra parte, en Estados Unidos se puso en operación otra tecnología digital importante,
conocida como acceso múltiple por división de código (CDMA, CodeDivisionMultiple Access).
Una década después, en 2001, se constituyó en Japón la primera red celular de tercera
generación (3G), operada por la compañía NTT DoCoMo, con base en el estándar Wide
CDMA (WCDMA).
La telefonía celular sigue evolucionando hacia la llamada cuarta generación (4G).
Dispositivos altamente convergentes son utilizados para servicios de diversa naturaleza.
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2. Ejemplo de Integración de un Sitio de Telefonía Celular
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PLANO 1
65
PLANO 2
66
3. MEXSEMI, S.A. de C.V.
MEXSEMI, S.A. de C.V., fue fundada el 17 septiembre de 2002, de acuerdo al acta
constitutiva, con el mayor número de capital proveniente de la empresa SEMI, una empresa
fundada en España en el año de 1919, enfocada hoy día al giro de la construcción en el
sector de Telecomunicaciones.
MEXSEMI, S.A. de C.V., filial mexicana del Grupo español SEMI, Sociedad Española de
Montajes Industriales S.A.(SEMI, S.A.), perteneciente a su vez al Holding Empresarial
Actividades de Construcción y Servicios (ACS),desde su creación e implantación en México,
es una empresa que entre sus diversas ramas de negocio atiende el sector de las
Telecomunicaciones en el país, principalmente por sus actividades de diseño y fabricación
de torres y estructuras metálicas, casetas para instalación de equipos de RF y MW, trabajos
de obra civil y obra específica, e instalaciones eléctricas alta, media y baja tensión, además
de gestorías con los diversos órdenes de gobierno y con particulares. Dentro de la rama
eléctrica MEXSEMI, ha realizado la ejecución de diversas líneas tanto de acometidas
privadas (Telcel, Telefónica, etc), bajo la Normativa de CFE, así como líneas de transporte
CFE. Las demás ramas de negocio se enfocan en los siguientes sectores de construcción de
infraestructura:
Instalaciones Industriales
Líneas y subestaciones eléctricas de alta tensión
Ferrocarriles (diseño de catenaria para alimentación eléctrica)
Proyectos especiales (plantas de tratamiento de aguas, construcción de hospitales,
parques solares, parques industriales)
Edificaciones , Rehabilitaciones, Obra Civil , Carreteras
3.1 Experiencia en Proyecto en el área de Telecomunicaciones
MEXSEMI ha participado en la construcción de Infraestructura para Redes de
Telecomunicaciones en los siguientes proyectos, los cuales se describen de manera sucinta:
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A. RED TELEFONICA MOVILES MEXICO
Suministro, transporte e instalación de Torres de diversa tipología y altura (arriostradas,
M4 Aligerada, M4-EX y ME, SDH, Monopolos, Mástiles, camuflajes) dentro del
proyecto InHouse 2003, 2004, 2005 y 2006, en toda la República Mexicana, Regiones
1 a la 9, por un total de 1285 Estaciones.
Suministro, transporte e instalación de Casetas EBC, EBL tipo 7, 10 y POP dentro del
proyecto In-House 2003, 2004, 2005 y 2006, en toda la República Mexicana, por un
total de 1220 Estaciones
Gestión, construcción, suministros y puesta en servicio de 398 Estaciones, del proyecto
Llave en Mano 2003 al 2005, en toda la República Mexicana.
Mantenimiento de infraestructura, Obra civil y media/baja Tensión de aprox. 300
Estaciones Base.
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B. RED TELCEL MEXICO
Instalaciones de sistema radiante GSM, en un aprox. de 300 Estaciones existentes en
las Regiones 4 (Monterrey), 5 (Guadalajara), 6 (Querétaro), 7 (Puebla), 8 (Mérida), 9
(D.F.),
Instalación de sistemas 3G (UMTS), en aproximadamente 2800 estaciones en los
mercados de Región 4 (Monterrey), 5, (Guadalajara), 6 (Querétaro) 7 (Puebla), 8
(Mérida) y 9 (D. F.)
Gestión, construcción, suministros y puesta en servicio de estaciones, del proyecto
Llave en Mano 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011 Y 2012 en un número superior a
los 180 sitios, en Región 4, 5, 6, 7, 8 y 9, cubriendo gran parte del territorio nacional.
Mantenimiento mayor y menor a la infraestructura, reforzamiento de torres en la Región
5, con cerca de 90 sitios al día de hoy.
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C. RED IUSACELL MEXICO
Construcción de 105 sitios completos incluyendo obra civil, shelter, energía eléctrica y
torre.
Construcción de Sitios celulares incluyendo obra civil y torre en la reg. 6
Construcción de sitio celular (sin localización ni gestoría) en el estado de Chiapas, R5
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D. RED BAJA CELULAR-OPERADORAS DEL NORTE Y NEXTEL
Las alianzas comerciales que MEXSEMI S.A. de C.V. ha entablado con varios de sus
colaboradores, han permitido implicar a MEXSEMI S.A de C.V. de manera indirecta en los
siguientes proyectos:
Instalación de sistemas de radio de 300 estaciones base
Instalación de 240 radio enlaces
Y de manera directa
Construcción del Switch Mexicali en el estado de Baja California, para la compañía
BAJA CELULAR.
E. NOKIA-SIEMENS NETWORK MEXICO
Suministro de estructuras soporte de antenas y faltantes
F. ERICSSON MEXICO
Suministro de estructuras y faltantes, proyecto Telefónica.
Suministro de casetas EB7 para proyecto Telefónica.
Suministro, transporte e Instalación de equipos de AA Airdata y Megahissotto, TGBT bi
y trifásicos, Repartidores RTM-0 en sitios existentes y nuevos, incluye integración y
corrida de Protocolo, del 2006 al 2008
G. PEMEX
Suministro, transporte e instalación de dos torres autosoportadas de 84 y 115 mts. de
altura, incluye sistema radiante para la zona de Tabasco-Campeche, en los proyectos
denominados “FRONTERA” en Frontera, Tab. y “ATASTA”, en la estación de bombeo
de gas de Atasta, Cam., para la Zona marina de Telecom de Pemex en Ciudad del
Carmen, Campeche en el año 2008
71
H. HUAWEI TECNOLOGIES MÉXICO
Expansiones de sitios celulares para nueva tecnología GSM, 85 sitios a nivel nacional
en las regiones 5, 6 y 9 para el operador IUSACELL en el año 2010
72
3.2 Descripción de los Alcances de Proyectos MEXSEMI, S.A. DE C.V.
MEXSEMI dispone de recursos a través de los acuerdos con empresas Mexicanas dentro
del área de Telecomunicaciones para los siguientes productos:
Luces de obstáculos de baja, media y alta intensidad para balizamientos.
Suministro de sistemas de aire acondicionado
Productos para la mimetización de torres.
Fabricación de paneles metálicos tipo sándwich para la fabricación de casetas
metálicas.
Fabricación de paneles de hormigón tipo sándwich para la fabricación de cascos de
casetas de hormigón.
73
Talleres con máquinas de control numérico para la fabricación de perfiles laminados de
acero para torres de celosía y galvanizado en caliente.
Servicios de localización, contratación, gestoría y tramitología ante autoridades
diversas para la obtención de usos de suelo, licencias de construcción, manifiestos de
impacto ambiental, Protección Civil, dictámenes de la DGAC y/o SENEAM, etc.
Servicios de ejecución de obra civil y cimentaciones, e instalación y montaje de
estructuras metálicas y torres de comunicaciones así como instalaciones de equipos y
sistemas radiantes.
Servicio de instalación de líneas y antenas (sistema radiante) para GSM y UMTS,
incluye pruebas como VSWR, DTF, etc.
3.3 Servicios que Ofrece MEXSEMI, S.A. DE C.V.
Con estos recursos, MEXSEMI está preparada para ofrecer los siguientes servicios:
Mantenimiento de infraestructuras y equipos de estaciones base de telefonía.
Construcción de Infraestructuras para operadores de redes celulares y fijas bajo la
modalidad llave en mano.
Suministro e instalación de torres.
Suministro e instalación de casetas normalizadas.
Obra civil para estaciones base, infraestructura y superestructura.
Instalación de sistemas de radiante GSM y UMTS, incluye pruebas con equipo
especializado.
Trabajos en media tensión.
74
3.4 Principales Clientes se MEXSEMI, S.A. DE C.V.
a. Razón Social: RADIOMOVIL DIPSA, S.A. DE C.V. (TELCEL)
Giro: Operador de telefonía móvil Años de relación comercial: 7 años
Tipo de servicio ofrecido: Despliegue de red celular bajo la modalidad llave en mano
Acometidas en Media y Baja Tensión a Sitios. Expansiones de tecnología en sitios
existentes Mantenimiento de sitios celulares, torres
País: México
b. Razón Social: IUSACELL PCS, S.A. DE C.V.
Giro: Operador de telefonía móvil
Tipo de servicio ofrecido: Despliegue de red celular, construcción de sitios
Expansiones de tecnología en sitios existentes, Mantenimiento de sitios celulares,
torres
País: México
c. Razón Social: PEMEX TELECOMUNICACIONES
Giro: Administrados del área de Telecomunicaciones de PETROLEOS MEXICANOS
(PEMEX)
Tipo de servicio ofrecido: Suministro, instalación y equipamiento de torres de
Telecomunicaciones, incluye equipo de RF y MW
País: México
d. Razón Social: HUAWEI TECNOLOGIES DE MEXICO, S.A. DE C.V.
Giro: Proveedor de equipos de telecomunicaciones e integrador de soluciones en
Telecomunicaciones.
Tipo de servicio ofrecido: Instalación y equipamiento de torres de
telecomunicacionesdeequipo GSM para el operador IUSACELL (expansiones)
Construcción de anillo de FO en la zona sureste del país para el operador IUSACELL.
de despliegue de red para el operador NEXTEL, proyecto llave en mano.
País: México
e. Razón Social: ZTE CORPORATION DE MEXICO, S.R.L. DE C.V.
Giro: Proveedor de equipos de telecomunicaciones e integrador de soluciones en
Telecomunicaciones.
Tipo de servicio ofrecido: Instalación y equipamiento de torres de
telecomunicaciones para el cliente TELMEX (expansiones) Construcción de
acometidas de FO en la zona metropolitana de la Cd. de México para el operador
Telefónica Móviles México
País: México
75
3.5 Presencia a Nivel Nacional.
Regiones del país:
REGION 4 cabecera Monterrey, comprende los estados de: NUEVO LEÓN, TAMAULIPAS
REGION 5 cabecera Guadalajara, comprende los estados de: JALISCO, COLIMA, NAYARIT,
MICHOACÁN
REGION 6 cabecera Querétaro, comprende los estados de: QUERÉTARO, GUANAJUATO
SAN LUIS POTOSI AGUASCALIENTES ZACATECAS
REGION 7 cabecera Puebla, comprende los estados de: PUEBLA, TLAXCALA, VERACRUZ
GUERRERO, OAXACA
REGION 8 cabecera Mérida, comprende los estados de: YUCATAN, TABASCO, CHIAPAS,
QUINTANA ROO, CAMPECHE
REGION 9 cabecera Ciudad de México, comprende los estados de: D.F., ESTADO DE
MÉXICO, HIDALGO, MORELOS
76
MAPA REGIONAL DE MEXSEMI. S.A de C.V
77
CAPÍTULO V
CASO DE ESTUDIO
MEXSEMI S.A. de C.V.
78
DIAGNÓSTICO DE MEXSEMI, S.A. DE C.V.
1. Proceso de análisis
El presente análisis a MEXSEMI, S.A. DE C.V. se llevó a cabo mediante las siguientes
herramientas:
1. Investigación Documental. Trata principalmente de recolectar y hacer un primer examen
de la información que exista, escrita y gráfica, sobre el objeto definido de estudio. Toda
técnica requiere de Fuentes: (archivos, personas) y medios (documentos, leyes, circulares,
instructivos, reportes,
etc.).
2. Observación. Implica observar cómo realiza una persona actividades específicas y anotar
todas sus acciones en la secuencia correcta, tiene como finalidad el complementar,
confrontar y verificar datos obtenidos, en investigación documental.
3. Cuestionario. Es una forma de reunir datos; su contenido tiene por objeto describir hechos
y opiniones, reunir datos objetivos cuantitativos. La preparación de los formularios en los
cuales se debe registrar la información que se necesita recolectar, debe hacerse con
especial atención, ya que del diseño de éstos, depende en gran parte la facilidad para la
recolección y procesamiento, de la información.
4. Entrevista. Es un instrumento que permite descubrir aquellos aspectos ocultos que forman
parte de todo trabajo administrativo, ayudando a verificar inferencias y observaciones, tanto
internas como externas, valiéndose de la viva narración de las personas
79
2. Diagnóstico organizacional.
Con la finalidad de realizar un análisis sobre la estructura de la organización y obtener
mayor información, se realizó un cuestionario a todos los integrantes de MEXSEMI, que está
integrado de la siguiente manera:
CUESTIONARIO
MEXSEMI, S.A. DE C.V
Objetivo: Obtener información a través de las respuestas de los trabajadores, que permita
conocer el método de operación de MEXSEMI.
Nombre: _______________________________________ Fecha: ________________
Puesto: ________________________________________ Región: _______________
1.- ¿Qué tipo de funciones desempeñas? (selecciona una o más de acuerdo a tus
actividades)
a) Administrativos b) Supervisión c) Apoyo d) Otros_____________
2.- ¿Quién es tu jefe directo?
a) Director b) Director c) Coordinador de d) Coordinador e) Director de
General Operaciones Precios unitarios Regional Finanzas
3.- ¿Además de tu jefe principal respondes a otra autoridad? (Si tu respuesta es sí, continua
de lo contrario salta a la pregunta número 6)
a) Si b) No
4.- ¿A quién?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5. ¿Con que frecuencia?
a) Mucha b) Regular c) Poca d) Nada
80
6.- Enlista las principales funciones y responsabilidades que desempeñas en tu puesto.
________________________________ _____________________________
________________________________ _____________________________
________________________________ _____________________________
________________________________ _____________________________
________________________________ _____________________________
________________________________ _____________________________
7.- ¿Qué nivel jerárquico desempeñas dentro de la organización?
a) Director b) Coordinador c) Supervisor d) Analista Técnico e) Ninguna
8.- ¿Tienes claras las funciones de tus compañeros dentro de la empresa?
a) Sí b) No
9.- ¿Consideras que sería útil tener un documento formal, que contenga la estructura de la
empresa, así como funciones y obligaciones, de cada uno de los integrantes de MEXSEMI?
a) Sí b) No
10.- ¿Qué tan importante sería este documento para ti?
a) Muy importante b) Importante c) Poco importante d) Sin importancia
81
3. Datos Obtenidos
Tras haber realizado el cuestionario, previamente plasmado, y una serie de entrevistas que
permitieron obtener información adicional a las 21 personas que representan el 100% del
personal de MEXSEMI, que se encuentran divididas en los siguientes puestos:
Tipo de Personal MEXSEMI.
PUESTO CANTIDAD
Director General 1 Secretaria 1 Director de Operaciones 2 Supervisor de control y cobro 1 Coordinador Regional 6 Supervisores Administrativos 6 Supervisores de Obra 3 Coordinador de Costos y Precios 1 Analista Técnico de Costos y Precios 1 Director de Finanzas 1 Director de Recursos Humanos 1 Total 24
82
Resultados Obtenidos
1.- ¿Qué tipo de funciones desempeñas? (selecciona una o más de acuerdo a tus
actividades).
Gráfica 1. Tipos de funciones
Como se aprecia la mayoría del personal se dedica a actividades administrativas, a pesar de
ser una empresa constructora, lo que la ha posicionado en una empresa intermediaria,
dedicada únicamente a la subcontratación, y se limite a realizar tareas de oficina y control.
83
2.- ¿Quién es tu jefe directo?
Gráfica 2. Autoridades de MEXSEMI
Como se aprecia en la gráfica, existe una mayor carga de trabajo hacia el Director de
Operaciones, lo que va en contra del principio de división de trabajo, es mucho trabajo, para
que en una sola persona recaigan los objetivos de crecimiento de una organización.
84
3.- ¿Además de tu jefe, respondes a otra autoridad?
Gráfica 3. Diferentes Autoridades
Como se aprecia en la Gráfica 3, el 89.47 % del personal, tiene más de una autoridad a
quien seguir, lo que va en contra del principio de unidad de mando, donde Fayol plantea que
sólo se deben seguir las instrucciones de una sola autoridad, pues generara: confusión en
priorizar actividades, en el objetivo del puesto, desánimo en el personal, mal clima
organizacional, al contraponer dos autoridades.
85
4.- ¿A quién?
Gráfica 5. Cantidad de Autoridad
Debido a que el 68.42% del personal respondió tener más de una autoridad, se confirma que
el personal de MEXSEMI no tiene un plan de trabajo establecido y respetado, ya que al
seguir indicaciones de diferentes autoridades, se siguen diferentes objetivos, y por lo tanto
no se respetan los principios de; unidad de mando, ni unidad de decisión, al no existir un
seguimiento o secuencia de actividades, que permita tener un crecimiento integro de cada
puesto. Esto genera confusión al tener más de una autoridad.
86
5.- ¿Con que frecuencia?
Gráfica 5. Frecuencia de órdenes
Tras existir más de una autoridad, para cada puesto con una frecuencia elevada, el personal
se siente inconforme y frustrado en no cumplir con ciertas tareas encomendadas, y en
muchas ocasiones genera fricciones, esto nos indica que no existe una adecuada división de
trabajo, faltando con todo esto al principio del orden, donde cada paso, cada actividad y cada
puesto debe seguir una secuencia así como una línea de acción, con el fin de cubrir los
objetivos empresariales.
6.- Enlista las principales funciones y responsabilidades que desempeñas en tu puesto.
Esta pregunta se realizó con la finalidad de identificar las funciones de cada puesto, y así
poder realizar un manual de organización en base a las respuestas dadas por cada
integrante de la organización.
87
7.- ¿Qué nivel jerárquico desempeñas dentro de la organización?
Gráfica 6. Autoridad por puesto.
Es importante recalcar que el personal de MEXSEMI, tiene bien identificada la categoría de
su puesto, pero esto no implica que tengan claro cuáles son las funciones a desempeñar
dentro de su perfil, ni tiene bien definido quienes son sus superiores inmediatos puesto que,
a pesar de tener un puesto especifico, las funciones que desempeñamos abarcan más de las
que deberían de aplicarse a este perfil.
88
8.- ¿Tienes claras las funciones de tus compañeros dentro de la empresa?
Gráfica 7. Funciones del Personal
De acuerdo a las repuestas proporcionadas por 72.68% de los integrantes de MEXSEMI, no
tienen identificado de manera precisa, las actividades específicas de cada puesto, motivo por
el cual no existe un orden de trabajo adecuado en la empresa pues todas las funciones que
se desempeñan en esta, van ligadas unas a otras pero, no en el orden ni tiempo requerido
para la realización de un óptimo trabajo en tiempo y forma solicitados por nuestros clientes.
89
9.- ¿Consideras que sería útil tener un documento formal, que contenga la estructura de la
empresa, así como funciones y obligaciones, de cada uno de los integrantes de MEXSEMI?
Gráfica 8. Utilidad de un manual administrativo.
El resultado de la pregunta realizada fue que el 89.47% del personal considera que sería de
gran utilidad tener un documento formal que delimitara las funciones de cada individuo, pues
creen que con esto se facilitaría el trabajo, liberando excesos de obligaciones hacia cierto
personal, repartiendo este de forma equitativa y basándose en el perfil laborar de cada
puesto, logrando con esto y mejor servicio hacia los clientes.
90
10.- ¿Qué tan importante sería este documento para ti?
Gráfica 9. Importancia de un manual de organización.
La mayoría del personal considera que es importante tener un documento con todas esas
bondades, pues facilitaría el trabajo en la empresa. Esto nos lleva a la conclusión de que la
elaboración del Manual de Organización y la creación de un organigrama es una buena
opción, para dar comienzo a solucionar parte de los problemas existentes en la empresa.
91
Conclusiones
Derivado de la recopilación de información anteriormente señalada se pueden enumerar los
problemas de MEXSEMI, de la siguiente forma:
Poco personal.
Mucha carga de trabajo.
Existe poco personal para la realización del trabajo administrativo.
Se atienden los problemas poco prioritarios, retrasando los trabajos más importantes.
No existen procedimientos organizacionales para mejorar al servicio y productos.
La empresa no cuenta con activos, todo es subcontratado.
Los salarios son muy bajos y no van de acorde con las actividades desempañadas.
Falta rol jerárquico para orientar correctamente las funciones de cada puesto.
Por estas razones se llegó a la conclusión de crear un manual de organización como
herramienta de trabajo para la empresa MEXSEMI, que si bien no da una solución a todos
los problemas enlistados, si brinda un panorama general de la estructura de la organización
a los integrantes de la empresa, para delimitar formalmente sus actividades y de igual forma
permitirá introducir a los nuevos empleados a la empresa, mediante la descripción de forma
escrita y formal de las funciones de cada puesto, y el tramo de autoridad al que se
involucrara.
92
MEXSEMI S.A. de C.V
Manual General de Organización
MEXSEMI S.A. de C.V.
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA DICIEMBRE 2013
93
INDICE
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................94
MISIÓN....................................................................................................................................95
OBJETIVO...............................................................................................................................95
VALORES................................................................................................................................95
DIRECTORIO GENERAL........................................................................................................96
ANTECEDENTES..................................................................................................................107
ORGANIGRAMA MEXSEMI S.A. DE C.V.............................................................................108
ESTRUCTURA FUNCIONAL................................................................................................109
SECRETARIA GENERAL......................................................................................................109
SECRETARIA GENERAL......................................................................................................111
DIRECTOR OPERACIONES….............................................................................................113
DIRECTOR DE CONTROL DE PROYECTOS AL CLIENTE................................................115
DIRECTOR DE COSTOS Y PRECIOS UNITARIOS.............................................................116
DIRECTOR DE FINANZAS………….....................................................................................117
DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS.............................................................................119
TECNICO DE INGENIERIA DE COSTOS Y PRECIOS UNITARIOS...................................121
SUPERVISOR DE CONTROL DE COBRO..........................................................................122
COORDINADOR DE OBRA REGIONAL
(9, 8, 7, 6, 5, 4)………………………….…..............................................................................124
94
SUPERVISOR ADMON.DE PROYECTOS Y OBRA
REGIÓN(9,8,7,6,5,4)…………………………………….………...............................................126
SUPERVISOR DE OBRA REGIONAL(9, 8, 7, 6, 5, 4)..........................................................128
GLOSARIO............................................................................................................................130
ELABORO
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APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
95
INTRODUCCION
La coordinación de los recursos financieros, técnicos, tecnológicos, así como del capital humano y la información, tienen como finalidad cumplir con los objetivos de la organización. Es por eso la prioridad de organizar para definir o rediseñar una estructura organizacional actualizada, con las necesidades de la empresa, definiendo funciones, jerarquía, autoridad, con la finalidad de evitar duplicidad de funciones, pérdida de tiempo, confusión entre el tramo de control de cada puesto. Es por eso que el presente Manual General de Organización, define, la estructura organizacional, líneas de autoridad y comunicación, políticas, determinación de funciones y responsabilidades de cada integrante de la organización
ELABORO
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APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
96
MISION
En MEXSEMI estamos comprometidos a satisfacer y rebasar las necesidades y
requerimientos de nuestros clientes; mediante el aseguramiento de la calidad, en los
procesos que aplicamos en la prestación de nuestros servicios.
Construir obras de Telecomunicaciones de manera rápida, haciendo uso eficiente de los recursos, en el menor tiempo posible.
OBJETIVO
Ofrecer un servicio especializado, de calidad y profesionalismo dentro de la industria de la
construcción, abarcando las áreas de Ingeniería de Proyectos, Supervisión, Capacitación,
Ejecución y Administración de Obra; así como la promoción de Obra Civil e Infraestructura
dentro de un ámbito de ética y responsabilidad.
VALORES
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TRABAJO EN
EQUIPO
AUSTERIDAD CONFIANZA
HUMILDAD TOLERANCIA
RESPETO
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DIRECTORIO GENERAL
REGION 9.
UBICACIÓN: Jorge Elliot Nº 12, Int. 702, Col. Polanco, C.P. 11560
Delegación: Miguel Hidalgo, México D.F.
Teléfonos Oficina: 55 55 11 22 45 ; 55 55 45 9417
01 CONTACTO: Ing. Olayo Javier Quiñonero Martínez
Director General
TELEFONO: 044 55 23 49 55 57
CORREO ELEC. olayojavier.quiñ[email protected]
02 CONTACTO: Arq. Jose Miguel Reyes Olvera
Director Operaciones
TELEFONO: 044 55 14 74 49 86
CORREO ELEC. [email protected]
03 CONTACTO: Ing. Jesús Soberanes Pérez
Director de Control de Proyectos al Cliente
TELEFONO: 044 55 85 34 72 24
CORREO ELEC. [email protected]
ELABORO
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APROBO
ING. OLAYO QUIÑONERO
98
04 CONTACTO: Arq. Armando Yañez
Coordinador de Obra Región 9
TELEFONO: 044 55 30 08 96 43
CORREO ELEC. [email protected]
05 CONTACTO: Lic. Rebeca Lozano Gómez
Supervisor de Control de Cobro
TELEFONO: 044 55 26 68 02 80
CORREO ELEC. [email protected]
06 CONTACTO: Ing. Brenda Natali Tostado Herrera
Supervisor Administrativo de Proyectos y
Obra
TELEFONO: 044 55 43 25 92 49
CORREO ELEC. [email protected]
07 CONTACTO: Ing. Fernando Rosas Martínez
Supervisor de Obra Región 9
TELEFONO: 044 55 13 20 88 28
CORREO ELEC. [email protected]
ELABORO
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ING. OLAYO QUIÑONERO
99
08 CONTACTO: Contadora Claudia López Jiménez
Director de Finanzas
TELEFONO: 044 55 27 36 48 88
CORREO ELEC. [email protected]
09 CONTACTO: Lic. Rosalba Romero Escobar
Director de Recursos Humanos
TELEFONO: 045462121 68 14
CORREO ELEC. [email protected]
10 CONTACTO: Ing. Jose Antonio Villa Domínguez
Director de Ingeniería de Costos y
Precios Unitarios
TELEFONO: 044 55 91 98 82 58
CORREO ELEC. [email protected]
11 CONTACTO: Ing. Marco Antonio Sánchez Ramírez
Técnico de Ingeniería de Costos y
Precios Unitarios
TELEFONO:
CORREO ELEC. [email protected]
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ING. OLAYO QUIÑONERO
100
12 CONTACTO: Alejandra Díaz Vargas
Secretaria de Director
TELEFONO:
CORREO ELEC. [email protected]
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101
DIRECTORIO GENERAL
REGION 4.
UBICACIÓN: Calle San Álvaro, 664, Col. San Humberto, Santa Catarina,
Santa Catarina. C.P. 66120, Nuevo León, México
Teléfonos Oficina: 52 (81) 83 08 10 82
13 CONTACTO: Moisés Rincón Olvera
Coordinador de Obra Región 4
TELEFONO: 045 81 83 66 98 37
CORREO ELEC. [email protected]
14 CONTACTO: Perla Torres
Supervisor Administrativo de Proyectos y
Obra
TELEFONO:
CORREO ELEC. [email protected]
15 CONTACTO: Jose Carlos Wah Gonzáles
Supervisor de Obra A Región 4
TELEFONO: 045 81 17 10 94 33
CORREO ELEC. [email protected]
ELABORO
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ING. OLAYO QUIÑONERO
102
16 CONTACTO: Javier Valdez Martínez
Supervisor de Obra Región 4
TELEFONO: 045 81 12 02 09 62
CORREO ELEC. [email protected]
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103
DIRECTORIO GENERAL
REGION 5.
UBICACIÓN: Calle Mariano Valdez Téllez Nº 2573, Int. 2, Col. Higuerillas
Entre calle Litografia y Gutemberg
Teléfonos Oficina: (01 33) 31 45 18 29
17 CONTACTO: Fernando Manríquez Calderón
Coordinador de Obra Región 5
TELEFONO: 044 55 39 99 40 36
CORREO ELEC. [email protected]
18 CONTACTO: Fernando Catillos Cárdenas
Supervisor Administrativo de Proyectos y
Obra
TELEFONO: 044 33 13 16 94 67
CORREO ELEC. [email protected]
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104
DIRECTORIO GENERAL
REGION 6.
UBICACIÓN: Arquímides Nº 199, Int. 701, Col. Polanco, Del. Miguel Hidalgo
C.P. 11560
Teléfonos Oficina: 55 46 94 17
19 CONTACTO: Juan José Espinoza Hernández
Coordinador de Obra Región 6
TELEFONO: 044 55 41 43 85 84
CORREO ELEC. [email protected]
20 CONTACTO: Francisco Bautista Anguiano
Supervisor Administrativo de Proyectos y
Obra
TELEFONO:
CORREO ELEC. [email protected]
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105
DIRECTORIO GENERAL
REGION 7.
UBICACIÓN: Calle 13 de Septiembre Nº 5440, Col. Miguel Hidalgo.
C.P. 72314, Puebla Puebla
Teléfonos Oficina:
21 CONTACTO: Luis Ponce Paredes
Coordinador de Obra Región 7
TELEFONO: 044 55 43 48 55 56
CORREO ELEC. [email protected]
22 CONTACTO: Judith Corona Morales
Supervisor Administrativo de Proyectos y
Obra
TELEFONO:
CORREO ELEC. [email protected]
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106
DIRECTORIO GENERAL
REGION 8.
UBICACIÓN: Calle 41, Nº 424. Por Calle 56 y 58. Col. Francisco Montejo II
Mérida Yucatán, México
Teléfonos Oficina:
23 CONTACTO: Belgio Benjamín Hadad Farías
Coordinador de Obra Región 8
TELEFONO: 044 99 92 03 17 03
CORREO ELEC. [email protected]
24 CONTACTO: Ing. Gabriela Cabrera Sierra
Supervisor Administrativo de Proyectos y
Obra
TELEFONO: 52 99 92 03 17 03
CORREO ELEC. [email protected]
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107
ANTECEDENTES.
MEXSEMI S.A. de C.V., filial mexicana del grupo español SEMI; sociedad española de
Montajes Industriales S.A, una empresa fundada en España en el año de 1919 enfocada hoy
día al giro de la construcción en el sector de Telecomunicaciones.
MEXSEMI S.A. de C.V., desde su creación e implantación en México, registrada el 17 de
Septiembre del año 2002, es una empresa que entre sus diversas ramas de negocio atiende
el sector de las Telecomunicaciones en el país, principalmente por sus actividades de diseño
y fabricación de torres y estructuras metálicas, casetas para instalación de equipos de RF y
MW, trabajos de obra civil y obra específica, e instalaciones eléctricas alta, media y baja
tensión, además de gestorías con los diversos órdenes de gobierno y con particulares.
Dentro de la rama eléctrica MEXSEMI, ha realizado la ejecución de diversas líneas tanto
de acometidas privadas (Telcel, Telefónica, Iusacell, etc.), bajo la Normativa de CFE, así
como líneas de transporte CFE.
MEXSEMI es una empresa que desde sus inicios en México, se enfocó en el sector de las
Telecomunicación hasta la actualidad. Logrando mantenerse en el mercado, trabajando para
las principales empresas de este sector, compitiendo con un gran número de empresas que
se han ido formando a lo largo de la historia de la telefonía celular en México.
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Estructura Funcional del Personal de
MEXSEMI S.A. de C.V.
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Director General
Objetivo:
Proteger los bienes de la organización, creando estrategias de crecimiento viables, mediante procedimientos administrativos que permitan potencializar los recursos económicos, financieros, humanos, técnicos y tecnológicos. Área: Administrativa Jefe Inmediato: Dirección de SEMI Personal a Cargo.
Director de Operaciones Director de Control de Proyectos al Cliente Director de Ingeniería de Costos y Precios Unitarios Director de Finanzas Director de Recursos Humanos Supervisor de Control de Cobro Coordinadores Regionales Supervisores Administrativos de Proyectos y Obra Supervisores de Obra Regionales
Actividades:
1. Establecer programas de trabajo. 2. Dirigir y administrar y evaluar la organización. 3. Cuidar el buen funcionamiento de la organización. 4. Tomar decisiones asertivas alrededor de las medidas administrativas, contables,
organizacionales y financieras. 5. Resguardar los bienes de la organización y potencializarlos. 6. Celebrar convenios, contratos y demás actos jurídicos que sean necesarios para el cumplimiento del objeto del organismo.
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111
7. Elaborar presupuesto anual para la organización. 8. Promover mejoras. 9. Evaluar resultados y tomar medidas correctivas. 10. Promover el trabajo en equipo y el aprovechamiento de los recursos. 11. Representar a la organización con clientes y proveedores. 12. Recabar y concentrar información de la situación económica y administrativa de la empresa. 13. Reportar la situación económica a la filial a la que pertenece el grupo.
Equipo de Trabajo
Automóvil Computadora Radio Celular
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112
Secretaria General
Objetivo:
Colaborar y apoyar al Director General administrativamente y operativamente, a través del control de información de manera sistematizada, para su fácil uso. Área: Administrativa Jefe Inmediato: Director General Personal a Cargo.
Ninguno Actividades:
1. Redacción de diversos documentos de poca complejidad. 2. Transcripción de documentos en computadora. 3. Recepción, envío y registro de documentos. 4. Operar copiadora, fax y teléfono. 5. Toma de llamadas y realizar llamadas. 6. Actualizar archivos físicos y digitales. 7. Proporcionar apoyo en reuniones. 8. Suministrar, controlar y proteger los materiales de oficina. 9. Ordenar estantes de información administrativa. 10. Elaborar diversos reportes. 11. Realizar tareas administrativas asignadas eventualmente. 12. Cumplir con las normas establecidas por la empresa. 13. Revisión y control de facturas.
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Equipo de Trabajo
Computadora Celular
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Director de Operaciones
Objetivo:
Elaborar la planeación estratégica de todos los proyectos asignados a la empresa, así como coordinar los recursos, para el cumplimiento de los objetivos empresariales. Área: Ingeniería y Administración. Jefe Inmediato: Director General Personal a Cargo.
Supervisor de Control de Cobro Coordinadores Regionales Supervisores Administrativos de Proyectos y Obra Supervisores de Obra Regionales
Actividades:
1. Seguimiento y control de la ejecución de obras. 2. Supervisión de contratos de construcción. 3. Trabajo en equipo, capaz de establecer negociaciones y mediaciones de conflictos. 4. Coordinar a al personal en cada región para cumplir con los proyectos asignados. 5. Negociación de precios con proveedores, bajo previo análisis con el área de
ingeniería de costos y dirección general. 6. Cumplir con las normativas de obra inherentes a los proyectos de radio bases. 7. Cumplir con los tiempos establecidos por el cliente una vez iniciado el proyecto. 8. Coordinar tiempos de obra entre el proveedor y el cliente. Mantener una buena
relación con el cliente. 9. Conseguir nuevos proyectos. 10. Mantener orden mediante el liderazgo entre los recursos humanos y técnicos
asignado. 11. Facilitar a los supervisores las herramientas.
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12. Dar seguimiento a las validaciones de proyectos de ingeniería con el cliente. Control
de información de proyectos, con la finalidad de reportar al director general, y cliente los avances.
13. Supervisar el cobro de los proyectos. 14. Promover la comunicación y apoyo técnico entre los diversos departamentos. 15. Representar a la organización con clientes y proveedores.
Equipo de Trabajo
Automóvil Computadora Radio Celular
ELABORO
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116
Director de Control de Proyectos al Cliente
Objetivo:
Ser el enlace entre las empresas de los clientes con MEXSEMI, Conocer el proyecto que se va a realizar; así como; dar seguimiento por parte de la empresa durante el proceso constructivo y tomar decisiones al instante en cuanto se presente alguna duda o problema referente a la obra. Área: Mercadotecnia, Ingeniería y Administración. Jefe Inmediato: Director General Personal a Cargo.
Ninguno
Actividades:
1. Ser el enlace entre el cliente y la empresa, mediante una eficiente comunicación. 2. Debe conocer al 100% el proyecto contratado por las empresas. 3. Proporcionar todos los documentos contractuales y legales referentes a la obra
previos al inicio de esta. 4. Proporcionar toda la información técnica al cliente y a MEXSEMI necesaria para cada
obra. 5. Indicar por escrito de que manera vamos a presentar nuestros avances de obra
semanales 6. Sera el mediador entre nosotros y los clientes
Equipo de Trabajo
Automóvil Computadora Radio Celular
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
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117
Director de Ingeniería de Costos y Precios Unitarios
Objetivo:
Realizar la planeación, control de costos de cada uno de los proyectos asignados a MEXSEMI, para la obtención de ganancias óptimas. Área: Ingeniería y Administración. Jefe Inmediato: Director General Personal a Cargo.
Técnico de Ingeniería de Costos y Precios Unitarios
Actividades:
1. Realizar catálogos base para los diferentes tipos de sitios que se construirán y considerar dichos documentos para todos los contratistas sin distinción.
2. Solicitar diferentes cotizaciones con la intención de realizar comparativas que nos permitan elegir la mejor opción de servicio que se contrate.
3. Planear las condiciones de pagos para los contratistas, anteponiendo los intereses de la empresa.
4. Llevar control de estimaciones por sitio y contratista 5. Elaborar un resumen final al término de cada obra, donde se aprecie de manera
sencilla, el manejo de los recursos financieros. Este resumen será presentado al área de coordinación para su archivo.
6. Realizar las matrices de todos los precios unitarios que lleven las obras ejecutadas. 7. Conciliar con el área de Precios Unitarios y Cobranza para la validación de nuestros
generadores y aceptación del pago de estos.
Equipo de Trabajo
Computadora Celular
ELABORO
BRENDA NATALI TOSTADO HERRERA
APROBO
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Director de Finanzas
Objetivo:
Brindar y elaborar información, de los registros y elaborar reportes de las operaciones contables y financieras de la organización, para la correcta administración monetaria de la empresa y para la toma de decisiones oportunas del aspecto económico de esta. Área: Finanzas. Jefe Inmediato: Director General Personal a Cargo.
Ninguno
Actividades:
1. Revisión de facturas. 2. Provisión de facturas. 3. Contabilización de pagos. 4. Determinación de impuestos. 5. Presentación de impuestos 6. Elaboración de facturas. 7. Registro contable de la facturación elaborada a cliente (estrategia fiscal). 8. Control contable de la información contable y financiera. 9. Depuración de saldos. 10. Atención de cuentas por pagar. 11. Seguimiento de cuentas por cobrar. 12. Elaboración de reportes fiscales para asesores financieros, para su validación. 13. Coordinación de información financiera, contable, legal, fiscal, para entrega de
auditores 14. externos para emitir dictámenes financieros y fiscal.
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15. Elaboración y control de catálogo de cuentas. 16. Pago a proveedores. 17. Elabora y tramita cheques para el pago de alguna de las distintas cuentas. 18. Representar a la organización con clientes y proveedores.
Equipo de Trabajo
Computadora Celular
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Director de Recursos Humanos
Objetivo:
Proveer, conservar y desarrollar el capital humano, para cumplir los objetivos generales de la empresa, y potencializar al personal para un crecimiento conjunto. Área: Administración y Recursos Humanos Jefe Inmediato: Director General Personal a Cargo.
Ninguno
Actividades:
1. Reclutar, seleccionar y contratar personal. 2. Vigilar que el ingreso nuevo personal se realice de acuerdo a las políticas de
admisión establecidas por MEXSEMI. 3. Precisar montos por concepto de sueldos, prestaciones y honorarios. 4. De acuerdo con la legislación vigente. 5. Elaborar anteproyectos de tabuladores de sueldos del personal administrativo y de
obra, para su aprobación correspondiente. 6. Elaborar quincenalmente la nómina de sueldos, conforme a los nombramientos
expedidos por el director general. 7. Tramitar las altas, bajas, transferencias, proporciones permutas y cambios de
situación laboral del personal al servicio de MEXSEMI. 8. Controlar y supervisar la asistencia la asistencia del personal administrativo y de obra
de MEXSEMI. 9. Autorizar las licencias o permisos solicitados por el personal.
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10. Autorizar las licencias o permisos solicitados por el personal. 11. Representar a la organización con clientes y proveedores. 12. Revisión, comprobación de viáticos. 13. Eventualmente pagos a proveedores. 14. Control de contratos a contratistas.
Equipo de Trabajo
Computadora Celular
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Técnico de Ingeniería de Costos y Precios Unitarios
Objetivo:
Elaborar cotizaciones de acuerdo a las necesidades de cada proyecto para armar, matrices de precio por proyecto. Área: Ingeniería y Administración Jefe Inmediato: Director de Costos y Precios Unitarios Personal a Cargo.
Ninguno
Actividades:
1. Cotizar precios. 2. Analizar matrices de precios. 3. Elaborar matices de precios. 4. Apoyar en la elaboración de propuestas económicas para licitaciones. 5. Realizar matices de precios. 6. Elaborar documentos varios. 7. Impresión de documentos. 8. Representar a la empresa ante clientes y proveedores. 9. Cuantificar materiales de construcción.
Equipo de Trabajo
Computadora
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Supervisor de Control de Cobro
Objetivo:
Controlar la información de los proyectos asignados a MEXSEMI, para armar expedientes administrativos y proceder a ingresar el cobro de los mismos. Área: Administración Jefe Inmediato: Director de Operaciones Personal de Apoyo.
Ninguno
Actividades:
1. Conocimiento de los proyectos regionales. 2. Control de información en cada una de las etapas de los proyectos asignados a nivel
nacional. 3. Negociar el pago de los proyectos. 4. Elaborar el respaldo administrativo para el cobro de proyectos. 5. Cobrar los proyectos. 6. Proporcionar al cliente la información requerida de cualquier proyecto. 7. Representar a la organización con clientes y proveedores.
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Equipo de Trabajo
Computadora Automóvil Radio Celular
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Coordinador Regional
Objetivo:
Elaboración de planeación estratégica para la construcción de sitios celulares, a través de la coordinación de los recursos; técnicos, económicos e intelectuales, con el fin de cubrir los objetivos empresariales, y regionales asignados. Área: Ingeniería Civil y Administración Jefe Inmediato: Director de Operaciones Personal de Apoyo.
Supervisor Administrativo de Proyectos y Obra Supervisor de Obra Regional
Actividades:
1. Seguimiento y control de la ejecución de obras. 2. Supervisión de contratos de construcción. 3. Trabajo en equipo capaz de establecer negociaciones y mediaciones de conflictos 4. Elaboración y sistematización de informes de obra. 5. Cumplir con las normativas de obra inherentes a los proyectos de radio bases. 6. Cumplir con los tiempos establecidos por el cliente una vez iniciado el proyecto. 7. Coordinar tiempos de obra entre el proveedor y el cliente. 8. Mantener una buena relación con el cliente. 9. Conseguir nuevos proyectos. 10. Control y cierre de proyectos. 11. Una vez obtenido el área de búsqueda, gestionar la obtención de los mejores
candidatos, para el ingreso con el cliente.
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12. Coordinar el inicio de obra civil y eléctrica con proveedores calificados, bajo previo análisis de presupuestos con el departamento de ingeniería de costos, la dirección general y de operaciones.
13. Controlar y reportar semanalmente cada pazo del avance de obra y reportar al director de operaciones, supervisor de control y cobro de proyectos y al cliente.
14. Representar a la organización con clientes y proveedores. Gestión y/o de licencias antes diversos organismos públicos.
Equipo de Trabajo
Computadora Automóvil Radio Celular Cámara Fotográfica
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Supervisor Administrativo de Proyectos y Obras
Objetivo:
Cumplir con los planes establecidos por el coordinador de obra, controlar la información de los proyectos asignados a la región, así como cerrar los mismos de manera administrativa. Área: Ingeniería Civil y Administración Jefe Inmediato: Coordinador Regional Personal de Apoyo.
Supervisor de Obra Regional
Actividades:
1. Verificar la legalidad y seriedad de los contratos con clientes y propietarios de inmuebles, mediante formatos que acrediten plenamente éste proceso.
2. Programar y supervisar la elaboración del proyecto ejecutivo, mediante programas y reportes periódicos.
3. Programar en conjunto con el personal de Supervisión y Coordinación de Obra, los tiempos del proceso constructivo, mediante calendarios, gráficas y reportes periódicos.
4. Evaluar por escrito el trabajo de cada contratista al final de cada obra, con la intención de obtener referencias de ellos para futuros trabajos.
5. Recabar la información oficial de cada área de la coordinación de construcción para hacerla pública con nuestros clientes mediante informes semanales.
6. Verificar que toda la información técnica y administrativa este sellada y firmada por los indicados responsables.
7. Verificación y armado de carpetas para cierre administrativo (impresión, corrección de planos, elaboración de cartas, rotulado de carpetas).
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8. Aceptado el candidato entregar documentación, para proceder a la contratación. 9. Informar a los Coordinadores de MEXSEMI, como a nuestros clientes sobre los
avances que presenten semanalmente las obras, mediante reportes fotográficos y minutas semanales.
Equipo de Trabajo
Computadora Automóvil Radio Celular
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Supervisor de Obra Regional
Objetivo:
Cumplir con los planes establecidos por el coordinador de obra, dar seguimiento y apoyo a los proyectos asignados a la región, para cumplir con los objetivos regionales Área: Ingeniería Civil Jefe Inmediato: Coordinador Regional Personal de Apoyo.
Supervisor Administrativo de Proyectos y Obra
Actividades:
1. Seguimiento y control de la ejecución de obras. 2. Supervisión de contratos de construcción. 3. Trabajo en equipo capaz de establecer negociaciones y mediaciones de conflictos. 4. Elaboración y sistematización de informes de obra. 5. Cumplir con las normativas de obra inherentes a los proyectos de radio bases. 6. Cumplir con los tiempos establecidos por el cliente una vez iniciado el proyecto. 7. Coordinar tiempos de obra entre el proveedor y el cliente. 8. Mantener una buena relación con el cliente. 9. Control y en cierre de proyectos. 10. Apoyo y armado de carpetas para cierre administrativo. 11. Elaboración de generadores obra. 12. Una vez obtenido el área de búsqueda, gestionar la obtención de los mejores
candidatos, para el ingreso con el cliente.
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13. Aceptado el candidato entregar documentación, para proceder a la contratación. 14. Coordinar la elaboración de proyectos de ingeniería. 15. Entregar proyectos de ingeniería a la dirección de operaciones y dar seguimiento
hasta la validación del cliente. 16. Supervisión de proyectos obra en campo, de acuerdo a proyectos de ingeniería
validados por el cliente. 17. Controlar y reportar semanalmente cada paso del avance de obra y reportar al
coordinador de obra, al supervisor de control y cobro de proyectos, así como al cliente.
18. Representar a la organización con clientes y proveedores. 19. Gestión y/o de licencias antes diversos organismos públicos.
Equipo de Trabajo
Computadora Automóvil Radio Celular Cámara Fotográfica Casco Botas Flexómetro
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Glosario Contrato. El contrato es el acuerdo de dos o más partes para crear, regular, modificar o extinguir una relación jurídica patrimonial. Área de búsqueda. Es un documento emitido por el cliente, que indica un perímetro en donde el proveedor tiene que buscar la mejor opción para la construcción de una radio base. Centro de costos. Es una clasificación contable de costos, que va de acuerdo a las necesidades de la organización. Factura. Es un documento fiscal que formaliza la compra o venta de un bien o servicios. Filial. Es aquélla organización cuya mayoría de acciones, más del 50% pertenecen a otra compañía y por lo tanto, su administración depende de ésta en forma más o menos directa. El nombre indica que la compañía es dependiente de la empresa matriz controladora. Generador de obra. Es un documento donde un prestador de servicios plasma los trabajos ejecutados mediante fotos y descripciones técnicas. Gestión de licencias. Es un trámite ante una entidad gubernamental, que autoriza la construcción de una radio base. Memorándum de asignación. Es un documento emitido por el cliente donde se formaliza, la asignación de un proyecto. Orden de compra. Es un documento emitido por MEXSEMI, que formaliza la prestación de un bien o servicio por parte de un proveedor, así como las condiciones comerciales para este. Pedido. Es un documento emitido por el cliente, donde se formaliza la prestación de un bien o servicio por parte de un proveedor, así como las condiciones comerciales para este. Póliza. Es un documento donde se asientan las operaciones contables de una organización Proveedor. Es una persona o empresa que brinda un servicio o producto a una empresa para que desarrolle su actividad principal. Radio base. Es una instalación fija o moderada de radio para la comunicación media, baja o alta bidireccional. Se usa para comunicar con una o más radios móviles o teléfonos celulares.
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Conclusiones
Como logramos observar a través de la presente investigación, la Administración cuenta
con elementos que todas las organizaciones deben tener para su buen funcionamiento y la
obtención de logros y sus objetivos de un modo correcto. Sin embargo, en la actualidad
existen en México gran número de empresas de giro constructivo, que tienen un mal manejo
administrativo debido a la falta de conocimiento de cuán importante es esta para el manejo y
control de una empresa. Pues estas creen que solo importa la parte técnica y pierden de
vista la parte administrativa, la cual es la responsable de solidificar cualquier órgano y
llevarlo al buen funcionamiento a través de la formación de una correcta estructura
organizacional, con la cual se pueden obtener mejores resultados y llevar a la empresa a un
crecimiento a un corto, mediano y largo plazo.
Para las empresas pequeñas y medianas, quizá su única posibilidad de competir con
otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor coordinación de
sus elementos: maquinaria, mercado, calificación de mano de obra, etc., en lo que,
indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidores.
En el caso de MEXSEMI, con la investigación logramos observar que entre sus principales
problemas podemos enlistar:
1. La falta concreta de un curso de acción que se habrá de seguir para la realización de
los trabajos, teniendo así con este una secuencia lógica y practica de las operaciones
requeridas para cada sitio en proyecto, de igual manera falta una fijación de tiempos y
unidades de mando requeridos para la realización de la obra en tiempo y forma para
una completa satisfacción de los trabajos hacía nuestros clientes. (en pocas palabras
la empresa está presentando una total falla en uno de los elementos de la
administración, conocidos como PLANEACION)
2. Existe una falta de estructuración técnica de las relaciones de personal, que deben
existir entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales del personal, las
cuales deben conocerse y seguirse en forma, pues no tenemos bien establecido
quienes son las autoridades ni las responsabilidades que competen a cada nivel, no
se logró observar la existencia de una correcta división de las actividades a realizarse
por parte del personal y por ultimo no está esclarecido cuales son las obligaciones
principales de cada unidad de trabajo. (con esto logramos observar una falta de
ORGANIZACIÓN, elemento que conforma a la planeación)
133
3. No existe una correcta coordinación de las actividades a realizarse por el personal de
la empresa, debido a que la comunicación entre Autoridades y personal no es la
correcta y de igual forma existe esta falta de comunicación entre los mismos
trabajadores. (ocasionando con esto una problemática en la etapa de Dirección)
4. No contamos con un sistema establecido, que nos permita medir los resultados
actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha
obtenido lo que se esperaba, cuales son las áreas y etapas donde se requiere
realizar una mejora y la formulación de nuevos planes laborales para los proyectos a
futuro. (faltando con esto a la etapa de CONTROL)
Ahora bien, si no se puede resolver de inmediato toda la problemática que la empresa
presenta, de entrada se propone a la constructora las siguientes soluciones.
1. Una restructuración del estado actual de la organización (Organigrama), con la
finalidad de que los empleados identifiquen su posición dentro de la organización,
2. Un manual de organización que permita a los integrantes de MEXSEMI, identificar
sus principales funciones, con la finalidad de que puedan realizar sus tareas
encomendadas de manera óptima.
Con lo anterior si aplicamos de manera correcta el Manual de Organización y logramos que
los empleados hagan a este parte de su vida laboral, esperamos para MEXSEMI.
1. Precisar las funciones encomendadas a cada trabajador, logrando con esto deslindar
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones en los procesos
realizados.
2. La correcta ejecución de las labores encomendadas a cada miembro de la empresa y
propiciar la uniformidad en el trabajo.
3. Evitar la repetición de instrucciones para ahorrar tiempo y esfuerzos en la ejecución
del trabajo.
4. Orientar al personal de nuevo ingreso para facilitar su incorporación a las distintas
unidades orgánicas.
5. Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.
134
Tratando así con esto seguir trabajando en la mejora de la estructuración de la empresa,
dando pie como segundo paso para MEXSEMI la creación de Manuales de Procedimientos,
uno para la parte de obra y otro para procesos de integración y cobro de sitios terminados.
Acorde a las empresas IUSACELL, TELCEL, HUAWEI, quienes son nuestros principales
clientes. Para poder posicionar a MEXSEMI dentro de las principales empresas contratistas
que brindan servicio a estas y así ir haciendo que la empresa vaya creciendo y avanzando
en el mercado de las telefonías celulares.
108
SUPERVISOR
DE OBRA
REGION 9
SUPERVISOR
DE OBRA A
REGION 4
SUPERVISOR
DE OBRA
REGION 4
SUPERVISOR
ADMINISTRATIVO
DE PROY. Y
OBRAS REG 8
SUPERVISOR
ADMINISTRATIVO
DE PROY. Y
OBRAS REG 7
SUPERVISOR
ADMINISTRATIVO
DE PROY. Y
OBRAS REG 6
SUPERVISOR
ADMINISTRATIVO
DE PROY. Y
OBRAS REG 5
SUPERVISOR
ADMINISTRATIVO
DE PROY. Y
OBRAS REG 4
SUPERVISOR
ADMINISTRATIVO
DE PROY. Y
OBRAS REG 9
COORDINADO
R REGIONAL 6
COORDINADO
R REGIONAL 5
ASESORIA EN
SISTEMAS
COORDINADOR
REGIONAL 8
SUPERVISOR
DE CONTROL
DE COBRO
COORDINADOR
REGIONAL 9
ASESORIA
FINANCIERA
TECNICO DE ING.
DE COSTOS Y
PRECIOS
UNITARIOS
SECRETARIA
DIRECTOR DE
CONTROL DE
PROYECTOS AL
CLIENTE
DIRECTOR DE ING.
DE COSTOS Y
PRECIOS
UNITARIOS
DIRECTOR DE
OPERACIONES
DIRECTOR DE
FINANZAS
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR DE
RECURSOS
HUMANOS
ORGANIGRAMA DE MEXSEMI S.A de C.V
COORDINADOR
REGIONAL 7
COORDINADOR
REGIONAL 4
SECRETARIA
135
Bibliografía.
KAST E. Freemont, ROSENWEIG James E., Administración en las Organizaciones, Enfoque de sistemas y de Contingencia, México, McGRAW-HILL, 1998.
Chiavenato Idalberto, Introducción a la Teoría de la Administración, séptima edición, Editorial, Mc Graw Hill, México 2007.
Agustín Reyes Ponce., Administración de Empresas Teoría y Práctica, Primera Parte, Los Principios de la Administración, México, LIMUSA, 2012,
Agustín Reyes Ponce., Administración de Empresas Teoría y Práctica, Segunda Parte, Los Principios de la Administración, México, LIMUSA, 2012,
Rodríguez Valencia Joaquín, como elaborar y usar los manuales administrativos,
México Ediciones Contables y Administrativas, S.A de C.V. (2 a ed.) 1993
Evelio Martínez Martínez, Arturo Serrano Santoyo, Fundamentos de las
Telecomunicaciones y Redes, Volumen 1, México, Convergente, 2012.
136
Mesografía.
http://201.140.167.49:8080/MarcoActuacion/46/Manual%20de%20Organizacion%20DCEG.pdf
http://www.sre.gob.mx/images/stories/docnormateca/historico/dgpop/guia_elab_manu_org.pdf
http://www.eveliux.com/mx/telefonia-celular-15-anos-de-historia-en-mexico.php