guia para la planificacion programacion y control de la ejecucion de proyectos.pdf

7/25/2019 GUIA PARA LA PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DE LA EJECUCION DE PROYECTOS.pdf

http://slidepdf.com/reader/full/guia-para-la-planificacion-programacion-y-control-de-la-ejecucion-de-proyectospdf 1/308

ELAB ORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Teléfo no : 984918304

GUIA PARA LA PLANIFICAC ION, PROGRAMACIÓN Y CONTROLDE EJECUCION DE PROYECTOS

PRESENTACION

Este documento se ha elaborado con el objetivo de servir de

herramienta de desarrollo conceptual para una óptima

gestión de proyectos, presentando para ello, la metodología

a utilizar en la gestión del costo y del tiempo de ejecución

del proyecto, enfocando tanto las últimas teorías y técnicas

de planificación, programación y control, así como su

aplicación en algunos software de ingeniería.



ELABORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA Teléfo no : 984918304

GUIA PARA LA PLANIFICAC ION, PROGRAMACIÓN Y CONTROLDE EJECUCION DE PROYECTOS

PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS 2

3

5

8

9PROYECTOS DE INVERSION PUBLICA 10

12

13

14

14

17

17

20

24

27

4252

53

56

61

64

65

72

73

86

9395

95

117

136

147

170

170

180

DURACION DE LAS ACTIVIDADES EN FUNCION AL PLAZO DE EJECUCION Y COSTO DEL

PROYECTO

DIAGRAMA DE GANNT Y DE RED CON MS PROJECTTORIAS RECIENTES PARA OPTIMIZAR LA GESTION DE PROYECTOS

LEAN CONSTRUCTION (CONSTRUCCION SIN PERDIDAS)

LAST PLANNER (EL ULTIMO PLANIFICADOR)

TEORIA DE RESTRICCONES

EJEMPLO RESUMEN: PROYECTO CANAL DE CONCRETO

DURAC ION DE LAS ACTIVIDADES TOMANDO EN CUENTA PERIODOS LABORALES

PROGRAMACION DE LA EJECUCION DEL PROYECTO

TECNICAS DE PROGRAMACION DE PROYECTOS

APLICACIÓN DE LAS TECNICAS DE PROGRAMACION

RED CPM UTILIZANDO DIAGRAMAS ADM

RED CPM UTILIZANDO DIAGRAMAS PDM (SOTWARE WINQSB)

CONTROL DE LA EJECUCION DE PROYECTOS

METODOLOGIA DEL ANALISIS DEL VALOR GANADO

EJEMPLO APLICATIVO

ANALISIS DE COSTOS UNITARIOS

PRESUPUESTOGESTION DEL TIEMPO

DURACION DE LAS ACTIVIDADES O TAREAS

GERENCIA DEL PROYECTO

PLANIFICACION DE PROYECTOS

GESTION DEL COSTO

IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES

CUANTIFICACION DE LAS ACTIVIDADES

COSTO DEL PROYECTO

PROYECTO

ETAPAS DE UN PROYECTO

PROYECTOS EXTERNOS

PROYECTOS INTERNOS

ORGANIZACIÓN DE LOS PROYECTOS

OBJETIVOS DEL PROYECTO

INDICE DEL CONTENIDO




1GUIA PARA LA PLANIFICAC ION, PROGRAMACIÓN Y CONTROLDE EJECUCION DE PROYECTOS

199

200

200

202

206206

207

210

210

213

217

220

220

224

227

229233

237

241

242

243

246

248

250

256

257

262263

263

266

266

268

268

269

271

273

275

276279

279

281

282

285

288

294

294

300

IMPRESIÓN

IMPORTACION Y EXPORTACION DE DATOS

EJEMPLO DE CONTROL DE PROYECTOS CON EL MS PROJECT

RECURSO CON CALENDARIO LABORAL PROPIO

SEGUIMIENTO Y LINEA DE BASE

INCRENMENTO DE LA TASA DE UN RECURSO

RECURSO CON DISTINTAS TASAS DE PAGOINFORMES DEL PROYECTO

INFORMES

INFORMES VISUALES

INSERCIONES

MENU "VER TABLA"

SEGUIMIENTO DEL PROYECTO

GUARDAR LINEA BASE DEL PROYECTO

PORCENTAJE COMPLETADO DE TAREA

CORTAR TAREAS

HORAS EXTRA

GRÁFICO DE RECURSOS

PRESENTACION DEL PROYECTO

USO DE TAREAS Y USO DE RECURSOSCUADRO CALENDARIO

DIAGRAMA DE RED

DIAGRAMA GANTT DE SEGUIMIENTO

RECURSOS DEL PROYECTO

HOJA DE RECURSOS

ASIGNACION DE RECURSOS

MANEJO DE LA DURACION ASIGNADA A UNA TAREA

TAREA CON CALENDARIO LABORAL PROPIO

EJERCICIO RESUMEN

LISTADO DE TAREAS

TAREA REPETITIVA

CUADRO DE INFORMACION DE LA TAREA

EJERCICIO RESUMENVINCULO DE TAREAS

EJERCICIO RESUMEN

DEFINIENDO HORARIOS Y JORNADA LABORAL

FECHA DE INICO DEL PROYECTO

PERIODOS LABORALES

CALENDARIO LABORAL

EJERCICIO RESUMEN

TAREAS DEL PROYECTO

PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRAS CON EL MS PROJECT

INTRODDUCCION AL MS PROJECT

INICIANDO MS PROJECT

CONFIGURACION DE LA VISTA PRINCIPAL

PLAN DE PROYECTO NUEVODATOS DEL PROYECTO

INDICE DEL CONTENIDO





P L A N I F I CA CI ON ,

PR OGR A M A CIÓN Y

CON T R OL D E

PROYECTOS





1.0 INTRODUCCION

Los proyectos han existido desde los comienzos de la civilización, en elmomento que el hombre decidió establecerse en un determinado lugar parapoder vivir del cultivo de productos, crianza de animales o la pesca, asumió

el control de su destino, es en esta circunstancia que proyecta su desarrolloa través de la implementación de técnicas nuevas en sus actividades,construcción de viviendas, establos, crianza de animales, etc.; aquí esdonde nacen los proyectos como un conjunto de ideas que al final alcancenun objetivo. Es así que podemos inferir que antes de la construcción de lasmaravillas de la humanidad, llámense la Gran Muralla China, Machupicchu, ElCanal de Panamá, La Represa de las Tres Gargantas etc. Hubo un Proyecto.

2.0 EL PROYECTO

Generalmente el término proyecto se relaciona con la idea o el deseo dehacer algo. El proyecto puede constituirse en una actitud, y en este caso serelaciona con una idea o una intención. También puede ser una actividad, ental caso se relaciona con un diseño, un esquema o un bosquejo. De cualquiermanera es un proceso de ordenamiento mental que surge de la necesidadde dar solución al problema que significa pasar de una situación actual auna situación esperada .





De manera general el proyecto puede partir de una o varias necesidades:

Existen muchas interpretaciones del término proyecto, las cuales dependendel punto de vista que se adopte en determinado momento. En diversasdefiniciones de proyecto se expresa la idea de ordenamiento de antecedentesy datos, con el objeto de estimar la viabilidad de realizar determinada acción.

El proyecto tiene como fin satisfacer una necesidad, corriendo el menorriesgo posible de fracaso, permitiendo el mejor uso de los recursosdisponibles. Existen diversas definiciones de proyectos expresadas pordiferentes autores:

Un proyecto es un modelo de emprendimiento a ser realizado con lasprecisiones de recursos, de tiempo de ejecución y de resultados esperados(Ibarrolla, 1972).

Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamientode un problema, tendiente a resolver una necesidad humana (Sapag ySapag, 1987).

Un proyecto es un conjunto de medios ejecutados de forma coordinada,con el propósito de alcanzar un objetivo fijado de antemano (Chervel y LeGall, 1991).

REQUERIMIENTOSDEL CLIENTE

NECESIDADES DELA INSTITUCIÓN

REQUERIMIENTOSLEGALES

AVANCESTECNOLÓGICOS

NECESIDADES DELSECTOR O DE LA

INDUSTRIA

PROYECTO





Un proyecto es la compilación de antecedentes y elementos de diagnósticoque permiten planear, concluir y recomendar las acciones que se debenllevar a cabo para materializar una idea.

Un proyecto es una propuesta ordenada de acciones que pretenden la

solución o reducción de la magnitud de un problema que afecta a unindividuo o grupo de individuos y en la cual se plantea la magnitud,características, tipos y periodos de los recursos requeridos para completar lasolución propuesta dentro de las limitaciones técnicas, sociales, económicasy políticas en las cuales el proyecto se desenvolverá.

En relación a los conceptos anteriores, puede definirse como p r o y e c t o a u n

c o n j u n t o d e e v e n t o s o a c t i v i d a d e s s e cu e n c i a d a s , c o n u n p r i n c i p i o y

f i n a l e s t a b l e c i d o s , q u e t i e n d e n a a l c a n z a r u n o b j e t i v o c l a r o .

2.1 ETAPAS DE UN PROYECTO

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todoproyecto tiene tres grandes etapas:

v Fase de planificación y programación.

Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer lasrestricciones que se presentan para determinar el costo, la ejecución yla planificación temporal del Proyecto

v Fase de ejecución.

Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen larealización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra deque se trate. Responde, ante todo, a las características técnicasespecíficas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego ygestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra encuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnologíapropia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en lamateria.

v Fase de entrega o puesta en marcha.

Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en unplazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente ola puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando quefunciona adecuadamente y responde a las especificaciones en sumomento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo porrepresentar la culminación de la operación sino por las dificultades que





suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente yprovocando retrasos y costos imprevistos

A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bienpueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas deforma independiente ya que definen un conjunto de actividades queresultan básicas para el desarrollo del proyecto:

v Fase de iniciación.

Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesariospara su ejecución. Las características del proyecto implican lanecesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación delmismo, fase que tiene una gran trascendencia para la buena marchadel proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran partedel éxito o el fracaso del mismo se determina principalmente en estafase preparatoria.

v Fase de control.

Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difierede lo planificado e iniciando las acciones correctivas que seannecesarias. Esta fase es crucial para poder alcanzar l,os objetivosplanteados, se requiere de liderazgo, proporcionando directrices a losrecursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para quehagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

A continuación se presentan las diferentes etapas del proyecto en función al

ciclo de vida del mismo.





Estas etapas citadas presentan, sin embargo, características bastantediferentes según se trate de proyectos internos (Administración Directa) o deproyectos externos (Contrata). Las principales diferencias aparecen en laetapa de planificación.

Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio,podemos ver la diferencia entre ambos tipos de proyectos:





Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecución delresultado final depende de la realización armónica del conjunto de las etapaspertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos encada momento. La concepción de las fases que han de ejecutarse, el ordenºde encadenamiento lógico de las mismas y la estimación de la naturaleza y

cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de unconocimiento profundo de las tecnologías que concurren en el proyecto y deuna experiencia que permita prever y superar las dificultades que en lapráctica suelen aparecer.

PROYECTOS EXTERNOS

En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan conla necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicación delcontrato en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razón quefuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes dehaberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cómo debe sergestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un carácter prioritario, siendola consecución del contrato paso imprescindible para poder emprender unproyecto concreto.

Dada la importancia de esta labor comercial y el hecho de que en muchoscasos las personas con un perfil más técnico no suelen destacar por susaptitudes comerciales, es muy frecuente que la organización de la empresasseparen, en órganos o personas diferentes, la tarea de realizar y negociar laoferta de la labor de dirigir y ejecutar el proyecto. Y es aquí donde surge elprimer conflicto, pues el comercial, en su fin de obtener el contrato, puedeofrecer una serie de condiciones y seguridades que posteriormente el técnicoconsiderará imposibles de respetar.

Este antagonismo entre las facetas técnica y comercial de la oferta nospresenta la primera dificultad clara a superar, pues ésta radica precisamenteen que la oferta tiene inevitablemente la doble característica de documentotécnico y comercial. Tan negativo es realizar una oferta excepcional desde elpunto de vista técnico y no conseguir el contrato, como ofrecer condicionesinsuperables para hacerse con él y luego no poder respetarlo.

• Como se ha dicho, la oferta tiene ante todo una finalidad comercial. Ello

implica la necesidad de respetar al menos los siguientes principios:

• Captar bien el interés y la necesidad del cliente.• Ofrecer lo que el cliente pide pero sin olvidar orientarle hacia lo que

creemos que necesita o lo que sería conveniente ofrecerle.• Hacer una oferta clara, atractiva para el cliente, bien concebida y

presentada, completa.





• Dedicar el tiempo y el cuidado precisos para garantizar la calidad de laoferta.

• Sintonizar con el interés, la terminología y la mentalidad del cliente.• Destacar las ventajas de nuestra propuesta y los aspectos positivos

que puedan interesar al cliente.• Aportar todos los elementos que puedan enriquecer la oferta y dar

confianza al cliente: fotografías, esquemas, referencias, ejemplos,muestras,etc.Toda oferta supone en el caso de un proyecto imaginar el resultadofinal de la obra, los recursos que va a ser necesario emplear y,consecuentemente, la solución técnica que se va a desarrollar. El plazode realización, presupuesto, calidades, etc. serán precisamenteconsecuencia de esa solución técnica concebida.

• Desde el punto de vista técnico, también es aconsejable seguir una seriede normas o principios a la hora de elaborar la oferta:

• Incluir una solución técnicamente correcta, viable y coherente con lasnecesidades del cliente.

• Concretar suficientemente las especificaciones técnicas que habrá derespetar la obra y que permitirán controlar su calidad.

• Añadir los planos o documentos necesarios para identificar claramentelas características de la obra ( de ser necesario).

• Contemplar todos los datos importantes que el cliente precisa parapoder tomar una decisión: calidades, plazos, costos, formas de pago,aportación a efectuar por el propio cliente, garantías.

• Identificar con claridad los compromisos que se adquierenmutuamente.

Es verdad que hacer bien una oferta lleva tiempo y dinero, pero se debeentender como una inversión muy rentable, ya que lo que ahora se gastemás tarde se ahorrará con creces en conflictos y en pérdidas imprevistas.

PROYECTOS INTERNOS

Lógicamente, en los proyectos internos no se presenta la necesidad derealizar una oferta previa y redactar un contrato formal, más sí esconveniente analizar detenidamente el proyecto, con sus diversos grados denecesidad, con las diversas opciones técnicas existentes, contemplando si se

dispone de los recursos financieros y humanos precisos. También resultaaconsejable en estos casos que la formulación del proyecto, una vezadoptadas las decisiones previas, se refleje en un documento que, pudiendoser simple y breve, recoja con claridad los objetivos del proyecto.





PROYECTOS DE INVERSION PUBLICA

Proyecto de Inversión

Se entiende por Proyecto de Inversión Pública (PIP) a toda intervenciónlimitada en el tiempo, que utiliza total o parcialmente recursos públicos, conel fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o restablecer la capacidadproductora de bienes o servicios; cuyos beneficios se generen durante la vidaútil del proyecto y éstos sean independientes de los otros.

Ciclo de Proyectos

Las fases que contempla el Ciclo de Vida de los PIP son:À PreinversiónÀ Inversión yÀ Post-inversión.

El aspecto clave de este proceso lo constituye la obligación de que todo PIPtenga como requisito previo a su ejecución, la de contar con estudios depreinversión que sustenten que es socialmente rentable, sostenible,concordante con los lineamientos de política establecidos por las autoridadescorrespondientes del sector y la Región, y se enmarque en los planes que seelaboren en el gobierno nacional y los gobiernos regionales y locales.

Fases de un Proyecto

Ø Preinversión:

Comprende la elaboración y evaluación de los estudios de perfil, pre-factibilidad y factibilidad. El perfil se elabora principalmente con informaciónsecundaria y preliminar. Tiene como objetivo principal la identificación delproblema y sus causas, los objetivos del proyecto, la adecuada identificaciónde alternativas para la solución del problema, y la evaluación preliminar dedichas alternativas. Para evaluar las alternativas de solución debencompararse los beneficios y los costos de la situación con proyecto respectoa la situación sin proyecto . La situación sin proyecto se refiere a lasituación actual optimizada, que implica eliminar deficiencias de la operaciónen la situación actual a través de intervenciones menores o accionesadministrativas.

El estudio de pre-factibilidad tiene como objetivo acotar las alternativasidentificadas en el nivel de perfil, sobre la base de un mayor detalle deinformación. Incluye la selección de tecnologías, localización, tamaño ymomento de inversión, que permitan una mejor definición del proyecto y desus componentes.





El estudio de factibilidad tiene como objetivo establecer definitivamente losaspectos técnicos fundamentales como la localización, el tamaño, latecnología, el calendario de ejecución, la puesta en marcha y lanzamiento,organización, gestión y análisis financieros.

ØInversión:

Comprende el desarrollo de los estudios definitivos o expedientes técnicos yla ejecución del proyecto. Durante esta fase la ejecución del PIP debe ceñirsea los parámetros bajo los cuales fue otorgada su viabilidad.

Ø Post inversión:

Comprende la operación, mantenimiento del PIP ejecutado y la evaluación expost. Se entiende por evaluación ex post al proceso para determinarsistemática y objetivamente la eficiencia, eficacia e impacto de todas lasactividades desarrolladas para alcanzar los objetivos planteados en el PIP.





ORGANIZACIÓN DE LOS PROYECTOS

A continuación se presenta un organigrama de la organización que presentalos proyectos desde su concepción hasta su puesta en marcha, según sea elcaso para proyectos privados o públicos:

Proyectos Privados:

Proyectos Públicos

OFICINA DE

PROGRAMACION E

INVERSIONES

MINISTERIO DE ECONOMIA

Y FINANZAS

UNIDAD FORMULADORA

DE PROYECTOS

PROYECTO DEFINITIVO

EXPEDIENTE TECNICO

UNIDAD EJECUTORA

DIVISION DE OBRAS

LIQUIDACIÓN DE OBR AS

PROMOTOR

DIRECCIÓN FACULTATIVA

PROFESIONAL RESPON SABLE

CONTRATISTA TÉCNICOS

ADMINISTRATIVOS

OBRA

PROYECTISTA





2.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO

El objetivo del proyecto es siempre triple. No basta con conseguir uno o dosobjetivos, ni hay que dar más importancia a uno o a otro.

Ø RESULTADO

El primer objetivo es el resultado final de proyecto, es decir, la obra quese quiere realizar y que supone el origen y justificación del proyecto, porlo que puede considerarse el objetivo más importante y significativo.

Ø COSTO

En el caso de proyectos externos, el objetivo de costo suele estar definidoy tiene una importancia grande. Normalmente existe un contrato, y elcontratista deberá respetarlo o tendrá dificultades posteriores. Enproyectos internos es frecuente que el objetivo de costo no figure enforma explícita, algo que se debe intentar reducir.

Ø PLAZO

El plazo es el objetivo que más fácilmente se deteriora, convirtiéndose así en el que mejor mide el grado de calidad de gestión y planificación delproyecto. A menudo se piensa que el plazo de realización de un proyectono debe valorarse excesivamente, puesto que es algo que "casi nunca serespeta". Pero hay proyectos en los que este objetivo se convierte en el

más importante. ¿Qué pasaría si en el estadio Garcilaso del Cusco se jugase la Copa América y se decide hacer una serie de mejoras en lasinstalaciones, y las obras no estuvieran terminadas para la fecha delpartido inicial?.

El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad decoherencia y proporción entre los mismos. Los tres son inseparables y

COSTO





forman un sistema en el que cada modificación de cada una de las partesafecta a las restantes.

Ø CUARTO OBJETIVO

Hoy en día se introduce un cuarto elemento de gran interés: la

satisfacción del usuario. Con ello se quiere indicar la importancia de que elproyecto satisfaga las expectativas de éste. Un proyecto que cumpla lasespecificaciones, se realice en tiempo y dentro del presupuesto pero queno deje satisfecho al cliente no cumple sus objetivos.

3.0 GERENCIA DEL PROYECTO

Antes de comenzar con la ejecución de un proyecto cualquiera, es común quesurjan las siguientes interrogantes: ¿Qué es lo que haré?, ¿Cómo lo haré?, ¿Cuántoinvertiré? ¿Dónde lo haré?; la respuesta a estas interrogantes está dada por unaserie de metodologías y procesos conocidos como Gerencia o Administración deProyectos, es así que podemos citar:

Planificar: "qué", "cuánto" y "cómo" debe ser hecho es determinar elcamino a seguir y los métodos de ejecución a emplear en un proyecto espensar para no equivocarse y tener que corregir después, es hacer bien en laprimera vez dimensionando en calidad y cantidad los recursos necesarios a laejecución de la tarea, incluyendo la división, duración y concatenación de lasdiferentes etapas.

Programar: se refiere al "cuándo" debe ser hecho aquello que fueplanificado. Se trata de racionalizar los recursos disponibles dentro delcompromiso de calidad, plazo y costo.

Controlar: "qué", "cómo" y "cuándo" está realmente terminado. Estafase es para evitar que las diversas actividades se desvíen de la calidad,cantidad, costo y plazo previstos, inclusive que el flujo de pagos semantenga dentro del cronograma financiero.

Calidad: esta fase sirve para atender las necesidades del usuario a un costomínimo y dentro de los plazos previstos. Exige normalización explícita,confiabilidad, estandarización de soluciones y repeticiones.

3.1 PLANIFICACION DE PROYECTOS

Planificación es la formulación de un curso de acción que sirva de guía parala realización del proyecto, es así que se debe elaborar un plan de trabajoescrito en el que se identifique el trabajo que necesita hacerse, quién va ahacerlo, cuándo debe hacerse y cómo debe hacerse, y bajo que costos.Además de esto, es necesario también conocer las condiciones presentes enla zona donde se ejecutará el proyecto (condiciones climáticas, los posibles





centros de obtención de materiales, la mejor forma de obtener la mano deobra, los medios de transporte presentes, entre otros factores).

Es importante determinar en este plan los eventos relevantes, así como lasposibles restricciones y limitaciones que pudieran presentarse durante eldesarrollo del proyecto, puesto que si se les tiene perfectamenteidentificadas, se podrá tomar las decisiones a tiempo y solucionar en formaóptima los problemas que se susciten. Además de identificar los procesosconstructivos de difícil ejecución.

VENTAJAS DE LA PLANIFICACION

• Divide el trabajo en actividades induciendo a la verificación de que tal

división sea completa y que las actividades estén vinculadas entre si en

secuencia lógica. Todos los responsables se familiarizan con el objetivo del

proyecto de ingeniería.• Pone en evidencia las interferencias entre actividades

• Define responsabilidades de personas o sectores para atender los

diferentes requisitos y plazos.

• Evita mayores atrasos al detectar desvíos de lo previsto a través de los

controles, permitiendo de este modo ejecutar pequeñas correcciones

tempranas.

• Facilita el control por excepción al concentrar la atención de la gerencia

del proyecto en un número reducido de actividades (camino crítico).Normalmente no más del 10% del total de las actividades de un proyecto

de ingeniería son críticas. Acelerar las otras es antieconómico.

• Racionaliza los recursos de acuerdo con la disponibilidad de los mismos

• Aumenta el número de informaciones disponibles para la toma de

decisiones

• Facilita la comunicación entre las partes vinculadas al proyecto

• En un modo general, aumenta la eficiencia, la eficacia y la rentabilidad del

proyecto pues las soluciones adoptadas han sido analizadas por un equipo

poli sectorial, por evitar trabajos repetidos y por la minimización de los

plazos.

• Por otro lado exige familiaridad de los participantes con la metodología.

En base a los conceptos anteriores se establece que la planificación de unproyecto de construcción requiere de un conjunto de profesionales





especialistas en cada tema, es decir se requerirá por lo menos un profesionalcon conocimiento y manejo de técnicas de Planificación y Programación deproyectos, otro especializado en el manejo de Costos y Presupuestos yfinalmente un profesional con la experiencia necesaria en Construcción;dicho esto se procede a presentar los pasos a seguir para garantizar una

óptima Ejecución del proyecto.

PLANIFICADOR Y PROGRAMADOR DE OBRAS

+

ESPECIALISTA EN COSTOS Y PRESUPUESTOS

+

PROFESIONAL CON EXPERIENCIA CONSTRUCTIVA

EJECUCIÓN Y CONCLUSION ÓPTIMAS DEL PROYECTO





PLANIFICACION

1.0 GESTION DEL COSTO

IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES

En la etapa de planificación , el primer paso es tratar de responder al QUE es decir, que actividades debemos realizar para concretar nuestro proyecto,la forma más adecuada de dar respuesta a esta interrogante es establecerun listado de actividades o Partidas componentes del Proyecto, lo que seconoce como una Estructura de Descomposición de Trabajo (EDT).

Una EDT es una presentación simple y organizada del trabajo requerido paracompletar el proyecto. Existen muchas maneras de organizar la presentaciónde este trabajo. Por ejemplo, se puede organizar de acuerdo a las fases del

ciclo de vida del proyecto (Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre),mostrando cada fase como un elemento del nivel más alto. Otra forma deorganizarla es teniendo en cuenta las responsabilidades funcionales.

Una forma de representar los conceptos anteriores podría responderse en elgráfico siguiente:

¿Cómo se come un elefante?

En partecitas !

Suficientemente pequeñasque quepan en el plato y losuficientemente grandesque no indigesten

Un ejemplo de una EDT para pintar una habitación:

• Preparar materialeso Comprar pinturao Comprar una escalerao Comprar brochas y rodilloso Comprar eliminador de papel tapiz

• Preparar la habitacióno Quitar el papel tapiz viejoo Quitar la decoración desmontableo Cubrir el piso con papel periódico viejo





o Cubrir los interruptores de la luz con cintao Cubrir los muebles con sábanas

• Pintar la habitación• Limpiar la habitación

o Desechar o guardar la pintura sobranteo Limpiar las brochas y rodilloso Desechar los periódicoso Quitar las sábanas

Algo importante de recordar es que el listado de actividades documenta elalcance del proyecto, no su plan de ejecución; por ejemplo en la construcciónde un muro de concreto existe una partida que se llama Acero de refuerzo ,para fines de presupuesto en la EDT se considera ésta como una solapartida, sin embargo con fines de programar la ejecución de los trabajos,ésta debe descomponerse de acuerdo a las actividades constructivas que sedesarrollarán, como son armado del acero de refuerzo y colocado delacero de refuerzo .

No existen especificaciones teóricas acerca del alto o ancho de una EDT. Elcontexto práctico determina si la EDT es muy general o demasiado detallada.En la gestión de proyectos no se trata tanto de enfocarse en realizar eltrabajo, como de monitorizarlo, de tal forma que se aseguren los resultadosplanificados.

Es por eso que un buen consejo para crear una EDT es que sea lo

suficientemente detallada como para poder asignar una parte del trabajo aun tercero, y que su estado se monitorice adecuadamente. Por eso unabuena medida práctica de la profundidad que debe alcanzar la EDT espreguntarse si el nivel al que se ha llegado permite definir con claridad lasvariables tiempo y costo. Si aún no se pueden determinar en el nivel en quese está, deberá subdividirse aún más. Este trabajo asignado podríaconvertirse en una nueva EDT subalterna de la anterior.

EN EL

presupuesto del

EXPEDIENTE

CON EDT en la

programación





Generalmente una EDT no debe tener más de 100 o 200 elementosterminales (si parece que se requieren más, se deberían utilizarsubproyectos). Una EDT debería tener 3 o 4 niveles de profundidad, y cadanivel debería tener entre 5 y 9 elementos de ancho. Éstas sugerencias sederivan de los siguientes hechos:

1. La capacidad de memoria a corto plazo está restringida a entre 5 y 9elementos.

2. Teniendo un tiempo fijo para planear el proyecto, a mayor cantidad deelementos terminales, habrá menor tiempo para prestar atención acada uno de ellos. En consecuencia, los estimados son menospensados.

Es conveniente y bastante común la práctica de usar, en proyectos medianosy grandes, un sistema de código jerárquico, asignando un código a cadaentrada de la EDT. Por ejemplo, una entrada del nivel más alto puede tenerun código como 1, 2, o 3, y las entradas bajo la entrada 1 pueden tener

códigos como 1.1, 1.2, 1.3, etc. Ejemplo:





v EJEMPLO Nº1

PROYECTO: CONSTRUCCION DE UN CANAL DE CONCRETO

Con fines didácticos, utilizaremos como ejemplo este proyecto, setrata de construir un canal de agua el mismo que será fabricado con

concreto, entonces el primer paso a seguir es establecer un esquemade las actividades necesarias para poder construir nuestro canal.

Establecemos que lo primero que debemos hacer es ubicar el cursoexacto que seguirá nuestro canal de agua, así mismo debemos realizarun trazado de este curso, por lo que determinamos como Obraspreliminares la actividad de Trazo y Replanteo , una vez trazadonuestro canal, debemos proceder a excavar las zanjas dondeconstruiremos el mismo, por lo que en movimiento de tierrasconsideramos la actividad excavación, para proceder con la

construcción, debemos realizar un encofrado donde se va a colocar elconcreto, posteriormente realizaremos un curado de la estructura y undesencofrado; cabe aclarar que en un proyecto de carácter realista, sedebe considerar acarreo de materiales excedentes, eliminación demateriales, nivelado y apisonado, solados, acero de refuerzo, etc, perocon la finalidad de una fácil presentación didáctica solo consideraremoslas partidas señaladas.

CUANTIFICACION DE LAS ACTIVIDADES

En esta etapa de la planificación del proyecto, el objetivo es responder al CUANTO , es decir una vez identificadas las actividades necesarias, el pasosiguiente es determinar qué cantidad de elementos debemos construir,fabricar, producir, etc. Para esto el primer paso es determinar una unidad decuantificación, ésta puede obedecer a aspectos dimensionales, comerciales onormados, posteriormente se elabora una Hoja de Metrados:

Ejemplos para cada caso:

1

1.12 MOVIMIENTO DE TIERRAS

2.1

3 ESTRUCTURAS

3.1

3.2

3.3

OBRAS PRELIMINARES

ENCOFRADO Y DESENCOFRADO

TRAZO Y REPLANTEO

EXCAVACION

VACIADO DE CONCRETO

CURADO





Dimensionales

§ Excavación de Zanjas:La cuantificación para esta actividad podría realizarse en función a ladimensión de la zanja a excavar, supongamos que la longitud de la

zanja es 30 m y la sección de la misma es la siguiente:

Entonces la unidad de la partida sería el metro cúbico porque sepresentan tres dimensiones y la cantidad total de excavación sería de28 m3 tal como se muestra a continuación:

Comerciales

§ Aparatos Sanitarios:La cuantificación para esta actividad podría realizarse en función a lasituación comercial, estableciéndose como unidad la Pieza.

1.2000m

0.8000m

1 . 0 E X C A V A C I O N M A N U A L D E Z A N J A

L A R G O A N C H O A L T O

Z O N A I m 3 1 3 0 . 0 0 1 . 2 0 0 . 8 0 2 8 . 8 0 2 8 . 8 0

T O T A L M E T R A D O 2 8 . 8 0

D E S C R I P C I O N U N D C A N TM E D I D A S

P A R C I A L T O T A L





Normados

§ Acero de RefuerzoEn este caso existe una norma que preestablece la unidad para lacuantificación en (Kg), a pesar que la unidad comercial es la (varilla);

por lo que es necesario convertir el metrado que está en metros a kg.

v EJEMPLO Nº2


Continuando con el mismo proyecto, utilizado como ejemplo, sepresenta la hoja de metrados, para la elaboración de la misma, se hanconsiderado tres tramos, es necesario aclarar que para unacuantificación realista se debe contar con un juego de planos que

presenten todos los detalles constructivos, para nuestro casosimplemente asumimos que las características del canal son similaresen toda su longitud.

2 . 0 C O L O C A C I O N D E A P A R A T O S S A N I T A R I O S

L A R G O A N C H O A L T O

Z O N A I P I E Z A 1 2 1 2 . 0 0 1 2 . 0 0

T O T A L M E T R A D O 1 2 . 0 0

D E S C R I P C I O N U N D C A N TM E D I D A S


0 3 . 0 0 A C E R O C O R R U G A D O F Y = 4 2 0 0 K G / C M 2 Ø 3 / 8 "

S E C C I O N m F A C T . ( 3 / 8 " )

C a l l e S u c r e k g 5 3 0 . 6 5 0 . 5 6 1 9 . 2 9 1 9 . 2 9

T O T A L M E T R A D O 1 9 . 2 9

D E S C R I P C I O N U N D C A N T I D A DM E D I D A S






COSTO DEL PROYECTO

El costo del Proyecto viene a ser la inversión de dinero que debe hacersepara solventar los gastos generados por la adquisición de materiales,insumos, contratación de mano de obra, equipo y otros servicios de

terceros, así como los gastos de orden administrativo generados paraconcretar el proyecto en sí.

TIPOS DE COSTOS

Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categorías o grupos, demanera tal que posean ciertas características comunes para poder realizarlos cálculos, el análisis y presentar la información que puede ser utilizadapara la toma de decisiones.

Clasificación según la función que cumplen

Costos de Producción Son los que permiten obtener determinados bienes apartir de otros, mediante el empleo de un proceso de transformación. Porejemplo:

• Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el procesoproductivo

• Sueldos y cargas sociales del personal de producción.• Depreciaciones del equipo productivo.• Costo de los Servicios Públicos que intervienen en el proceso productivo.

• Costo de envases y embalajes.• Costos de almacenamiento, depósito y expedición.

Costo de Comercialización Es el costo que posibilita el proceso de ventade los bienes o servicios a los clientes. Por ejemplo

• Sueldos y cargas sociales del personal del área comercial.• Comisiones sobre ventas.• Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadería.• Seguros por el transporte de mercadería.• Promoción y Publicidad.• Servicios técnicos y garantías de post-ventas.

Costo de Administración Son aquellos costos necesarios para la gestión delnegocio. Por ejemplo:

• Sueldos y cargas sociales del personal del área administrativa y generalde la empresa

• Honorarios pagados por servicios profesionales.• Servicios Públicos correspondientes al área administrativa.• Alquiler de oficina.





• Papelería e insumos propios de la administración

Costo de financiación Es el correspondiente a la obtención de fondosaplicados al negocio. Por ejemplo:

• Intereses pagados por préstamos.• Comisiones y otros gastos bancarios.• Impuestos derivados de las transacciones financieras.

Clasificación según su grado de variabilidad

Esta clasificación es importante para la realización de estudios deplanificación y control de operaciones. Está vinculado con las variaciones ono de los costos, según los niveles de actividad.

Costos Fijos Son aquellos costos cuyo importe permanece constante,independiente del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y

llamar como costos de "mantener la empresa abierta", de manera tal que serealice o no la producción, se venda o no la mercadería o servicio, dichoscostos igual deben ser solventados por la empresa. Por ejemplo:

• Alquileres• Amortizaciones o depreciaciones• Seguros• Impuestos fijos• Servicios Públicos (Luz, TE., Gas, etc.)• Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.

Costos Variables Son aquellos costos que varían en forma proporcional, deacuerdo al nivel de producción o actividad de la empresa. Son los costos por"producir" o "vender". Por ejemplo:

• Mano de obra directa (a destajo, por producción o por tanto).• Materias Primas directas.• Materiales e Insumos directos.• Impuestos específicos.• Envases, Embalajes y etiquetas.• Comisiones sobre ventas.

Clasificación según su asignación

Costos Directos Son aquellos costos que se asigna directamente a unaunidad de producción. Por lo general se asimilan a los costos variables.

Costos Indirectos son aquellos costos que se realizan para operar toda laempresa, y no están intervienen directamente en el producto o servicio. Porejemplo: los salarios del personal de ventas, el sueldo del dueño de la





empresa, empleados administrativos, alquiler del local, teléfono, electricidad,internet, interés de un préstamo, materiales de limpieza, entre otros.

Clasificación según su comportamiento

Costo Variable Unitario Es el costo que se asigna directamente a cada

unidad de producto. Comprende la unidad de cada materia prima omateriales utilizados para fabricar una unidad de producto terminado, así como la unidad de mano de obra directa, la unidad de envases y embalajes,la unidad de comisión por ventas, etc.

Costo Variable Total Es el costo que resulta de multiplicar el costo variableunitario por la cantidad de productos fabricados o servicios vendidos en unperíodo determinado; sea éste mensual, anual o cualquier otra periodicidad.

La fórmula del costo variable total es la siguiente:

Costo Variable Total = Costo Variable Un itario X Cantidad

Para el análisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios parallegar a los valores totales.

En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos fijos totalespara llegar a los costos fijos unitarios.

Costo Fijo Total Es la suma de todos los costos fijos de la empresa

Costo Fijo Unitario Es el costo fijo total dividido por la cantidad de

productos fabricados o servicios brindados.Costo fij o Unitario = Costo Fi jo Total / Cantidad

Costo Total Es la suma del Costo Variable más el Costo Fijo. Se puedeexpresar en Valores Unitarios o en Valores Totales

Costo Total uni tario = Costo Variable unitari o + Costo Fi jo un itari o

Costo Total = Costo Var iable Total + Costo Fi jo Total

En resumen el costo de Ejecución de un Proyecto está en función a los costosdirectos y los costos indirectos, es decir los costos que generarán cada unade las partidas y los costos administrativos, es así que es de vitalimportancia tanto en la etapa de elaboración del expediente Técnico, comoen la ejecución de las obras el manejo de los costos, si estos no sonplanteados o formulados adecuadamente antes de la ejecución conllevarán aque el proyecto presente serias dificultades durante la ejecución.






Con la finalidad de presupuestar el costo Directo del proyecto es necesariorealizar un análisis del costo por unidad de cada elemento o partidacomponente del mismo tomando en cuenta las cantidades requeridas de

insumos, horas de trabajo de mano de obra y de equipo.El procedimiento para su elaboración es el siguiente:

ü Primero: Establecer la unidad en la que se analizará la partida,es decir si pintamos una pared la unidad será el metro cuadrado m2, siconstruimos un muro de concreto, la unidad puede ser el metro cúbico,metro cuadrado o el metro.

• Pintado de pared Unidad: m2• Muro de Concreto Unidad: m3• Muro de Concreto Unidad: m2

Es necesario que esta unidad sea la misma que se estableció en la Hojade Metrados.

ü Segundo: Identificar los componentes necesarios para laejecución de la partida, esta etapa es crucial, de aquí depende unabuena o mala formulación del presupuesto; es necesario diferenciar losrecursos del Tipo Trabajo (Mano de obra y equipo) de los recursosmateriales (insumos necesarios).

RECURSOS TIPO TRABAJOEstán compuestos por la mano de obra y equipo, son los quesuministran el esfuerzo para la conclusión de las partidas, lacantidad de horas de trabajo necesarias, para el análisis, deestos recursos depende por lo general de la productividad de losmismos.

Producción.- Viene a ser la cantidad de elementos fabricados,construidos, etc.Ejemplo: 2 puertas, 7 metros cúbicos de concreto, etc.

Productividad o Rendimiento.- Viene a ser la relaciónexistente entre la producción y una escala temporal, en función alos recursos empleados.Ejemplo:





§ 2 puertas / semana, con un carpintero y 20 pies 2 demadera,

§ 7 m3 concreto / día, con un operario, 2 oficiales, 8 peones,una mezcladora de cº y cierta cantidad de insumos

materiales

Para poder elaborar un listado de los recursos tipo trabajo,necesarios para construir o fabricar una unidad, es convenienteantes manejar los siguientes conceptos utilizados en el sectorconstrucción.

Operarios.- personal calificado primera y mayor categoría seencuentran los albañiles, carpinteros, ferreros, pintores,electricistas, gasfiteros, plomeros, almaceneros, chóferes,

maquinistas cuando desempeñan las funciones de operariosmezcladores, concreteros y wincheros, mecánicos y todos loscalificados en una especialidad del ramo como los que se dedicana la construcción de puentes, caminos y túneles.

Ayudantes u oficiales.- En la Ayudantes u oficiales son lostrabajadores que se desempeñan como ayudantes de losoperarios en calidad de auxiliares de ellos por no haber alcanzadocalificación en la especialidad.

Peones.- Los peones son los trabajadores no calificados que sonocupados en diversas tareas de la actividad constructora.

Para determinar la productividad de los recursos es necesarioapelar a experiencias anteriores o similares tomando en cuenta,si éstas se realizaron en el mismo lugar, las mismas condicionesambientales, el mismo número de horas de trabajo, etc.

Utilizando como ejemplo el caso de fabricación de concreto,supongamos que no se cuenta con experiencia propia, entonces

al consultar a un profesional que si la tiene, nos indica queutilizando un operador en la mezcladora de concreto, un Operarioque dirige el vaciado, tres ayudantes y ocho peones lograronfabricar 10 m3 de concreto en un día.

2 O P E R A R I O S + 3 A Y U D A N T E S + 8 P E O N E S + 1 M E Z C L A D O R A D E 9 P 3 P R E P A R A N Y C O L O C A N 1 0 m 3 D E C O N C R E T O E N 1 D I A





Entonces lo primero que se debe evaluar es si las condiciones detrabajo serán similares en nuestro proyecto, es decir puede quese nos esté dando un rendimiento de un vaciado de concretoque se hizo en un nivel superior de edificación, el tipo deestructura y de mezcladora, etc. además debemos verificar el

número de horas que se trabajó en el día ya que nuestro análisisdebe realizarse para una jornada laboral estándar de ocho horas.

Con todas estas consideraciones podemos realizar un ajusteconveniente a la productividad de los recursos.

RECURSOS MATERIALES

Están compuestos por todos los insumos necesarios paraconstruir una unidad, estas cantidades deben responder a unanálisis previo donde se calcule las cantidades por unidad deelemento fabricado o construido.

Siguiendo con el ejemplo del vaciado de concreto, para ladosificación de los materiales componentes se supone quepreviamente se desarrollo un diseño de mezclas obteniéndose los

siguientes resultados:

Es aquí donde es importante haber definido previamente launidad de la partida, tomando en cuenta que la unidad elegidafue el m3, debemos calcular la cantidad de materiales queentrarán en 1 m3 de concreto:

Para el cemento:

Volumen de concreto = 1 m3

1 cem ento2 A. Fino3 A.grueso

26 agua (lt)

dosificación p or pie3 (bolsa)

2 O P E R A R I O S + 3 A Y U D A N T E S + 8 P E O N E S + 1 M E Z C L A D O R A D E 9 P 3 P R E P A R A N Y C O L O C A N 1 0 m 3 D E C O N C R E T O E N U N D I A D E 8 H O R A S





Sumatoria de las dosificaciones: (1+2+3) = 6

Entonces dividimos: 1m3 / 6 = 0.167 m3

Luego 1m3 equivale a 35.315 pies cúbicos

Entonces nº de bolsas de cemento por m3= 0.167 * 35.31 = 6bolsas.

Para el agregado fino:

(1 m3 * dosificación Afino) / (1+2+3) = 2 / 6 = 0.33 m3 de A.F.

Para el agregado Grueso:

(1 m3 * dosific. AGrueso / (1+2+3) = 3 / 6 = 0.5 m3 de A.G.

A estos resultados debemos multiplicarlos por un factor que tome

en cuenta que el volumen del cemento se pierde en el mezclado,los desperdicios, etc. Por lo general este valor fluctúa entre 1.25y 1.5.

Adoptamos 1.5 entonces las cantidades de materiales por m3serán:

Para el agua:

26 litros por bolsa, entonces para 9 bolsas: 234 litros por m3 deconcreto.

HERRAMIENTAS MANUALESRepresenta un porcentaje de la mano de obra, por lo general sele considera del 3 % al 5%.

Una vez explicado todo lo anterior se procede a colocar todos los datosobtenidos y determinados:





Es necesario aclarar que los valores que aparecen en la columna cuadrilla corresponden a las cantidades de cada uno de los trabajadores queproducían 8 m3 de concreto, mientras en la columna cantidad aparecen lascantidades para cada uno de los insumos necesarios para fabricar 1 m3 deconcreto.

Posteriormente procedemos a calcular la cantidad de horas hombre y horasmáquina necesarias para producir 1 m3 de concreto, para ello hacemos usodel rendimiento y de los valores de la cuadrilla .

• Cant. h.h. Operario= (nº de trabajadores * horas trabajadas)Cantidad Avanzada.

= (2 * 8) / 10 = 1.6 h.h. de operario para 1 m3.

• Cant. h.h. Oficial= (3 * 8) / 10 = 2.4 h.h de oficial para 1 m3.

• Cant. h.h. Peón = (8 * 8) / 10 = 6.4 h.h de peón para 1 m3

• Cant. h.m. Mezcladora = (nº de máquinas * horas trabajadas)

Cantidad Avanzada. = (1 * 8) / 10 = 0.8 h.m. de mezcladora Para 1m3 de concreto

Luego colocamos los resultados en el cuadro:

8 m3/DÍA UNIDAD

UNID CUADRILLA CANTIDAD COSTO COSTO TOTALh.h 2

OFICIAL h.h 3

PEON h.h 8

h.m 1

BOLSAS 9.000

ARENA m3 0.500

PIEDRA CHANCADA m3 0.750

LITROS 234.000

3% M.O. 0.030

MANO DE O BRA Y EQUIPOOPERARIO

MEZCLADORA DE CONCRETO 9 P3

TOTAL

MATERIALES

HERRAMIENTAS MANUALES

CEMENTO

AGUA

H.M.

PARTI DA: VACIAD O D E CONCRE TO

RENDIM IENTO m3





Finalmente procedemos a colocar los costos por unidad, es decir el costo dela hora hombre, hora máquina, bolsa de cemento, etc.

Es de suma importancia aclarar que el proceso es diferente para proyectosinternos y externos, en el caso de los Internos se coloca para los insumos yequipo los precios de mercado es decir incluyendo el I.G.V. (impuestogeneral a las ventas); en el caso de los externos se descuenta este valordebido a que el IGV se considerará al final del presupuesto conjuntamentecon los Gastos Generales, Gastos de supervisión, Gastos de Liquidación y laUtilidad. Para nuestro ejemplo se colocaron los precios de mercado.

10

10





De esta manera multiplicando el costo de una unidad de concreto por lacantidad resultante del metrado obtenemos el costo directo de la partida vaciado de concreto , esta es la forma de presupuestar todas las partidas.

De forma similar se presentan a manera de ejemplo otros casos de partidas

para realizar el análisis de costo Unitario:Ejemplo

Suponemos que deseamos realizar un análisis de costo unitario para lapartida Piso de parquet, por lo que recurrimos a profesionales quetienen experiencia en esta actividad y nos brindan la siguienteinformación:

o 1 Operario y 0.5 peón colocan 8 m2 de piso de parquet en una jornada de 8 horas de trabajo.

o 1 Operario y 1 pulidora pulen 20 m2 de piso en una jornada de 8horas de trabajo.

Entonces con esta información procedemos a elaborar nuestro análisisde costo unitario, con fines didácticos para este ejemplo sólo nosabocaremos a los recursos del tipo trabajo, aclarando que para unproyecto real se deben considerar los recursos materiales yherramientas manuales. Seguimos con los siguientes pasos:

o Primero identificamos que tenemos dos datos de productividad orendimiento, uno es el del colocado que tiene su propia cuadrillade trabajo y otro es el de pulido que también tiene su propiacuadrilla, entonces como la actividad principal es el colocado deparquet, el rendimiento que manda en nuestro análisis será de8 m2/dia:

o Posteriormente colocamos los nombres de los recursos de manode obra y equipo:

U N I D A

U N I C U A D R I L L C A N T I D A C O S T C O S T O T O T A

0 .T O T A L

M A N O D E O B R A Y E Q U I P O

P A R T ID A : C O L O C A C I O N D E P I S O D E P A R Q U E T , I N C L U Y E P U L I D O

R E N D I M I E N T O m 2 / D Í A m 2





o Ahora bien, sabemos que el rendimiento de 8 m2 / díacorresponde al trabajo en el colocado de una cuadrillacompuesta por 1 operario y 0.5 peón (significa que el peón sólotrabaja 4 horas de las 8 que es la jornada), entonces seránecesario calcular la cuadrilla de trabajo del pulido para este

valor de rendimiento:

1 operario + 1 pulidora pulen 20 m2 al día (8 horas)X operario + X pulidora pulirán 8 m2 al día (8 horas)

Resolviendo la regla de tres obtenemos:

0.4 operario + 0.4 pulidora pulirán 8 m2 al día (8 horas)

Para entender que significa este valor, debemos analizar que:

1 operario es igual a 8 horas de trabajo 0.4 operario es a x horas de trabajo

Entonces resolviendo la regla de tres resulta:

0.4 operario es a 3.2 horas de trabajo, lo que aparentemente nosalcanza un valor irreal que nos traerá problemas, porque no esposible presupuestar dinero para pagar 3.2 horas de trabajo, porlo que siempre es recomendable redondear estos valores a horasenteras (siempre al superior).

3.2 horas redondeadas al superior equivalen a 4 horas detrabajo al día de 1 operario mas 1 pulidora en pulido de pisode parquet, para una producción de 8 m2

1 operario + 1 pulidora pulen 8 m2 al día (4 horas)

Como los rendimientos siempre deben ser para días de 8 horasvolvemos a aplicar una regla de tres y obtenemos:

8 U N I D A D

U N I D C U A D R IL L A C A N T I D A D C O S T O C O S T O T O T A L

h . h .h . h .

h . m .

T O T A L


O P E R A R I OP E O N

P U L I D O R A

P A R T ID A : C O L O C A C IO N D E P I S O D E P A R Q U E T , I N C L U Y E P U LI D O

R E N D I M I E N T O m 2 / D ÍA m 2





0.5 operario + 0.5 pulidora pulen 8 m2 al día (8 horas)

Entonces finalmente conocemos las cuadrillas que rinden 8 m2 encolocado y pulido de piso de parquet:

1 operario + 0.5 peón colocan 8 m2 al día (8 horas)

0.5 operario + 0.5 pulidora pulen 8 m2 al día (8 horas)

Por lo que colocamos los valores sumados en la columna cuadrilla de nuestro análisis de costo unitario:

De esta manera sólo faltaría calcular la cantidad de h.h y h.m.por m2 y multiplicar por el costo de h.h y h.m para obtener elcosto del m2 de colocación de piso de parquet que incluye pulido.

8 U N I D A D

U N ID C U A D R IL L A C A N T ID A D C O S T O C O S T O T O T A L

h . h . 1 . 5h . h . 0 . 5

h . m . 0 . 5

T O T A L


O P E R A R I OP E O N

P U L I D O R A

P A R T ID A : C O L O C A C IO N D E P I S O D E P A R Q U E T , IN C L U Y E P U LID O

R E N D IM IE N T O m 2 / D ÍA m 2

8 U N I D A D

U N ID C U A D R IL L A C A N T ID A D C O S T O S / . C O S T O T O T A L

h . h . 1 .5 1 .5 1 0 1 5 . 0 0

h . h . 0 .5 0 .5 6 3 . 0 0

h . m . 0 .5 0 .5 7 . 5 3 .7 5

2 1 . 8T O T A L S / .


O P E R A R I O

P E O N

P U L I D O R A

P A R T ID A : C O L O C A C I O N D E PI SO D E P A R Q U E T , IN C L U Y E P U LID O

R E N D IM IE N T O m 2 / D ÍA m 2





Ejemplo

De forma similar al ejemplo anterior en este ejemplo se presenta demanera resumida el resultado de combinar dos partidas con sus propiosanálisis de costos unitarios en una sola partida combinada:

§ Primero tomando en cuenta los Rendimientos

6 0 0 U N I D A D

U N I D C U A D R I L L A C A N T I D A D C O S T O C O S T O T O T A L

h . h 1 0 . 0 1 3 6 . 1 0 . 0 8

h . m 5 0 . 0 6 7 1 6 5 . 3 5 1 1 . 0 2

1 1 . 1

P A R T I D A : T R A N S P O R T E D E M A T E R I A L D E C A N T E R A

R E N D I M I E N T O m 3 / D Í A m 3


O F I C I A L

C A M I O N V O L Q U E T E

T O T A L

9 0 0 m 3 / D Í A

M A N O D E O B R A Y E Q U I P O U N I D C U A D R I L L A C A N T I D A D C O S T O C O S T O T O T A L

h . h 1 0 . 0 0 9 4 . 9 4 0 . 0 4 4

h . m 1 0 . 0 0 9 1 9 1 . 6 5 1 . 7 0 4

1 . 7 5T O T A L

P A R T ID A : C A R G U I O D E M A T E R I A L P A R A C A N T E R A

R E N D I M I E N T O U N I D A D m 3

P E O N

C A R G A D O R F R O N T A L

P a r a c o m b i n a r d o s o m á s p a r t id a s e s n e c e s a r i o u n i fo r m i z a r l o s re n d i m i e n t o s , p a r a e s t o e s n e c e s a r i o se l e c c i o n a r c u a l

d e l o s c o m p o n e n t e s d e l a s c u a d r i l la s ( c a m i o n ó c a r g a d o r f ro n t a l ) e s fa c t i b le d e c a m b i o ; u n a v e z i d e n t i f ic a d o e l

c o m p o n e n t e a m o d i fi ca r e l r e nd i m i e nt o d e l a p a r t id a c o m b n i n a d a s e r á e l d e l c o m p o n e n t e q u e n o v a r í a .

s i 1 p e o n r i n d e 9 0 0 m 3 d e c a r g u i o

x p e o n e s r e n d ir á n 6 0 0 m 3 d e c a rg u ío

s i 1 c a r g a d o r r in d e 9 0 0 m 3 d e c a r g u i o

x c a rg a d o r e s r e n d i rá n 6 0 0 m 3 d e c a r g u í o





§ Tomando en cuenta sólo la cantidad de horas hombre y horasmáquina por m3 de carguío y transporte de material para canteraresulta más sencillo ( ya no se considera rendimiento ni cuadrilla).

6 00 m 3 /D ÍA

M A N O DE O B RA Y EQ UIPO U N ID CU A D R ILLA CA N TID A D CO ST O CO STO TO TA L

h.h 1 0 .0 1 3 6 .1 0 .0 8

h.h 0 .6 7 0 .0 0 9 4 .9 4 0 .0 4 4h.m 5 0 .0 6 7 1 6 5 .3 5 1 1 .0 2

h.m 0 .6 7 0 .0 0 9 1 9 1 .6 5 1 .7 0 4

12.85

P A R T ID A : C A R G U IO Y TR A N S P O RT E D E M A T E RI A L P A R A C A N T E R A

REN D IM IEN TO UN ID A D m 3

OFICIAL

PE O NCA MIO N V O L Q U E T E

CA RG A DO R F RO N T A L

T O T A L

600 U NIDADUN ID CU ADRILLA CANTIDA D COSTO COSTO TOTA

h.h 1 0.013 6.1 0.08

h.m 5 0.067 165.35 11.02

11.1

9 00 m 3/ DÍ M ANO DE OBRA Y EQ UIPO UN ID CU ADRILLA CANTID AD CO STO CO STO TOTA

h.h 1 0.009 4.94 0.04

h.m 1 0.009 191.65 1.70

1.75

m3/DÍ

M ANO DE OBRA Y EQ UIPO UN ID CU ADRILLA CANTID AD CO STO CO STO TOTA

h.h 0.013 6.1 0.08

h.h 0.009 4.94 0.04

h.m 0.067 165.35 11.02

h.m 0.009 191.65 1.70

12.85

PA RTI DA: T RA N SPORTE DE MA T ERIA L DE C AN T ERA

REN DIM IENTO m 3/DÍA m 3

TOTAL

MANO DE O BRA Y EQUIPO

OFICIAL

CAMION VOLQUETE

TOTAL

PA RTI DA : C A RG UI O DE MA T ERIA L PARA CA N T ERA

REN DIM IENTO U NIDAD m 3

PEON

CARGADOR FRONTAL

PEON

CAMION VOLQUETE

CARGADOR FRONTAL

TOTAL

PA RTI DA: C A RG U IO Y T RA N SPORT E DE MA T ERIA L PA RA CA N T ERA

REN DIM IEN TO U NIDAD m 3

OFICIAL





Ejemplo

En este caso se trata de obtener el costo de un proyecto derestauración de muros, tomando como referencia la experiencia que setuvo en proyectos similares.

Resulta que un profesional en restauración de muros está interesadoen participar en un proyecto como contratista, para lo cual necesitapresentar unos análisis de costos unitarios con el fin de obtener unpresupuesto. Lo primero que hace es recurrir a su experiencia en estetipo trabajos de donde obtuvo la siguiente información:

2 técnicos + 5 Auxiliares restauraron 60 m2 en 5 meses detrabajo

Lo que necesitamos conocer es la cantidad de horas empleadas, por cadatipo de trabajador, para restaurar los 60 m2, para esto seguimos el siguienteprocedimiento:

o La jornada de trabajo utilizada durante el lapso de los 5 mesesfue de 40 horas semanales, entonces la cantidad total de horases:40 horas por semana * 4 semanas * 5 meses = 800 horasEntonces:Total horas hombre Técnico: 800 * 2 = 1600Total horas hombre Auxiliar : 800 * 5 = 4000

o Luego procedemos a determinar la unidad con la querealizaremos el análisis de costos unitarios, ésta será el metrocuadrado de muro restaurado.

o Posteriormente procedemos a calcular la cantidad de horasnecesarias para 1 m2 de muro restaurado, tomando comoreferencia el dato:

1600 h.h. Técnico para restaurar 60 m2

X h.h Técnico para restaurar 1 m2

Entonces se necesitan 26.67 h.h Técnico para restaurar 1 m2,siguiendo la recomendación anterior lo redondeamos a 27 horas.

4000 h.h. Auxiliar para restaurar 60 m2 X h.h Auxiliar para restaurar 1 m2





Entonces se necesitan 66.67 h.h Técnico para restaurar 1 m2,siguiendo la recomendación anterior lo redondeamos a 67 horas.

o Si utilizaremos el software S10 no podremos procesar nuestropresupuesto, debido a que en este software no es posiblecolocar directamente la cantidad de h.h. por lo que esnecesario que calculemos un rendimiento.

Utilizando la relación:

Cantidad h.h.= (nº de trabajadores * horas trabajadas)Cantidad Avanzada.

Conocemos la cantidad de h.h, de Técnico, las horas trabajadas (8horas), más no conocemos el nº de trabajadores y la cantidadavanzada, entonces podemos colocar arbitrariamente un valorcualquiera al nº de trabajadores, para este caso le colocaremos 1.

27 = (1 * 8) entonces Rendimiento = 0.30 m2/díaRend.

Luego como conocemos el rendimiento, la cantidad de h. h. auxiliary las horas laborales calculamos el nº de trabajadores para elauxiliar:

67 = ( nº * 8) entonces nº trab. auxiliar = 2.510.30

U N I D AU N I C U A D R IL L C A N T I D A C O S T O S / . C O S T O T O T A

h . h . 2h . h . 6

T O T A L S /.


T E C N I C OA U X I L I A R

P A R T ID A : R E ST A U R A C IO N D E M U R O S

R E N D I M IE N T O m 2 / D ÍA m 2

0 .3 U N I D A D

U N ID C U A D R IL L A C A N T ID A D C O S T O S / . C O S T O T O T A L

h . h . 1 2 7h . h . 2 . 5 1 6 7

T O T A L S /.

M A N O D E O B R A Y E Q U IP OT E C N I C O

A U X I L I A R

P A R TI D A : R E ST A U R A C IO N D E M U R O S

R E N D I M IE N T O m 2 / D ÍA m 2





o Para el caso del costo tomamos como referencia los haberesen planilla para cada uno de los trabajadores, el Técnicopercibía 2200 S/. y el Auxiliar 1700 s/. mensuales, entonces lodividimos entre las horas trabajadas al mes y obtenemos elmonto ganado por hora luego lo colocamos en el análisis de

costo unitario y lo procesamos:2200 / 160 = 13.751700 / 160 = 10.625

Finalmente calculamos el costo directo por m2 de restauración demuro:

v EJEMPLO Nº3


Para elaborar los análisis de costos unitarios correspondientes al proyectoque venimos desarrollando como ejemplo, se han tomado las siguientes

consideraciones:

Al ser un presupuesto correspondiente a un proyecto que se ejecutará bajola modalidad de contratación, se han colocado los precios de los insumos yde alquiler de equipos sin considerar el IGV, es decir se ha dividido a losprecios de mercado entre 1.19

Se han ajustado los rendimientos para las condiciones particulares de laobra.

0 .3 U N I D A DU N I D C U A D R I L L A C A N T ID A D C O S T O S / . C O S T O T O T A Lh . h . 1 2 7 1 3 .7 5 3 7 1 . 2 5

h . h . 2 . 5 1 6 7 1 0 . 6 2 5 7 1 1 .8 8

1 0 8 3 . 1T O T A L S/ .


T E C N I C OA U X I L I A R

P A R TI D A : R E ST A U R A C IO N D E M U R O S

R E N D I M I E N T O m 2 / D ÍA m 2





TRAZO Y REPLANTEO

500 m2/dia UNIDAD m2

MANO DE OBRA UNIDAD CUADRILLA CANTIDAD COSTO TOTAL

TOPOGRAFO h.h 1 0.016 10 0.16

OPERARIO h.h 0 0 10 0

OFICIAL h.h 1 0.016 8 0.128

PEON h.h 2 0.032 6 0.192

0.48

EQUIPO

NIVEL TOPOG. h.m. 1 0.016 6.72 0.10752

H.M. 0.03 0.48 0.0144

0.12192

MATERIALES

PINTURA ESMALTE GLN 0.001 8 0.008

total 0.60992

EXCAVACION

2.5 m3/dia UNIDAD m3


PEON h.h 1 3.2 6 19.2

19.2

EQUIPO

H.M. 0.03 19.2 0.576

MATERIALES

total 19.776


12 m2/dia UNIDAD m2


OPERARIO h.h 1 0.667 10 6.667

OFICIAL h.h 1 0.667 8 5.333

PEON h.h 0.5 0.333 6 2

14

EQUIPO

H.M. 0.03 14 0.42

0.42

MATERIALES

CLAVOS 4" kg 0.08 4.2 0.336

CLAVOS 3" kg 0.1 2.94 0.294MADERA p2 4.17 1.93 8.0481

total 23.0981

VACIADO DE CONCRETO

9 m3/dia UNIDAD m3


OPERARIO h.h 2 1.778 10 17.778

OFICIAL h.h 2 1.778 8 14.222

PEON h.h 8 7.111 6 42.667

74.67

EQUIPO

MEZCALDORA 9_11 P3 h.m. 1 0.889 8.4 7.4667

H.M. 0.03 74.67 2.24

2.24

MATERIALES

CEMENTO bolsas 8 18.49 147.92

ARENA m3 0.5 50.42 25.21

PIEDRA CHANCADA m3 0.7 50.42 35.294

total 285.33

CURADO

UNIDAD m


PEON h.h 0.085 6 0.51

0.51

EQUIPO

H.M. 0.03 0.51 0.0153

MATERIALES

total 0.5253

RENDIMIENTO

RENDIMIENTO

RENDIMIENTO


RENDIMIENTO

RENDIMIENTO





PRESUPUESTO

El presupuesto es el objetivo final y central de la primera etapa de laplanificación de proyectos (La Gestión del Costo del Proyecto), por lo que sededuce que este debe de ser lo más cercano a la realidad, debiéndose haberseguido de manera eficiente todos los pasos anteriores para la formulacióndel mismo.

El costo final del proyecto es la suma de los costos directos y los costosindirectos, siendo el tratamiento diferente para los proyectos poradministración directa y para los proyectos por contrata; como se observóanteriormente la primera diferencia se daba en los costos de los recursos(Respecto al costo con o sin IGV), la segunda diferencia saltante es la Utilidad o ganancia que se maneja en los proyectos externos. Es precisoresaltar, que cuando se trata de proyectos que serán ejecutados bajo lamodalidad de contratación, hay que tener especial cuidado en la formulaciónfinal del presupuesto, debido a que éste debe contemplar un presupuesto

para ser licitado para la ejecución y otro para ser licitado para la supervisión,ambos deben contemplar utilidad e IGV.

Así también es necesario considerar en el presupuesto las fórmulas dereajuste, las mismas que se deben elaborar de acuerdo a la reglamentaciónvigente.

Así mismo en los proyectos de Instituciones Públicas se manejan losPresupuestos Analíticos, donde se colocan las afectaciones de los recursos einsumos utilizados en el Proyecto según sus Específicas de Gasto.

A continuación se presenta un presupuesto del costo directo de un proyectocorrido en el software S10, así como el cuadro de insumos:





Este mismo presupuesto y relación de insumos deben ser acomodados en unpresupuesto analítico, donde los insumos deben ser colocados en cantidadescomerciales y valores enteros.





§ Modelo de Presupuesto Analítico

El cuadro que se presenta arriba corresponde al Resumen del Presupuesto

Analítico de un proyecto cualquiera; a continuación se presenta la hojacorrespondiente al Costo Directo del Proyecto.

P R O Y E C T O :

C O M P O N E N T E : C O N S T R U C C IO N D E V E R E D A S

C O D IG O E S P E C I F I C A D E G A S T O S C o s to D i re cto G a st o s G e n e ra le s G as to s d e

S u p ervisi o n

G asto s d eE lab o ra cio n d e

E xp ed ien teT ecn ico

G asto s d eL iq u id ac io n d e

O b ra

P R E S U P U E S T OTO TA L

2 .6 .2 3 .2 4 P E R S O N AL 4 6 ,0 6 7 .2 6 1 6 ,0 9 8 .1 4 7 ,0 9 2 .3 6 2 ,3 8 4 .0 9 2 ,8 2 6 .0 9 7 4 ,4 6 7 .9 4

2 .6 .2 3 .2 5 B IE N E S 6 4 ,0 8 6 .8 7 7 0 0 .5 0 2 7 4 .5 2 4 2 .0 0 4 3 .0 0 6 5 ,1 4 6 .8 9

2 .6 .2 3 .2 6 S E R V IC IO S 9 ,7 3 4 .3 0 5 9 0 .0 0 2 3 .0 0 1 ,5 0 0 .0 0 0 .0 0 1 1 ,8 4 7 .3 0

1 1 9 ,8 8 8 .4 3 1 7 ,3 8 8 .6 4 7 ,3 8 9 .8 8 3 ,9 2 6 .0 9 2 ,8 6 9 .0 9 1 5 1 ,4 6 2 .1 31 7 .8 6 3 2 0 6 .1 6 3 9 6 3 .2 7 4 7 9 2 .3 9 3 1 3

D E S AG R E G AD OM A N O D E O B R A 4 6 ,0 5 8 .9 0 3 8 .4 2 %

M A T E R IA L E S 6 4 ,3 8 5 .4 0 5 3 .7 0 %

E Q U IP O S 9 ,4 4 4 .1 3 7 .8 8 %

1 19 ,8 88 .4 3 1 00 .0 0%

T O T A L

R E S U M E N P R E S U P U E S T O A N A L ÍT IC O

%

M E J O R A M I E N T O D E L A S V I A S V E C IN A L E S

PROYECTO:PROYECTO:

COMPONENTE: CONSTRUCCION DE VEREDAS

CÓDIGO C.DIRECTO

2.6.23.24 46,067.2636,815.01

4,386.90

2,814.76

2,050.59

2.6.23.25 64,086.87

204.50

62,723.00

905.00

2.6.23.26 9,734.30

9,734.30

119,888.43

RESUMEN PRESUPUESTO ANALÍTICO - COSTO DIRECTO

MEJORAMIENTO DE LAS VIAS VECINALES

ESPECIFICA DE GASTOS

RETRIBUCIONES COMPLEMENTARIAS

OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR

GASTOS VARIABLES Y OCASIONALES

COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES

BIENES DE CONSUMO

SERVICIOS

MATERIALES DE CONSTRUCCION

ESCOLARIDAD, AGUINALDOS Y GRATIFICACIONES

OTROS SERVICIOS DE TERCEROS

TOTAL COSTO DIRECTO

PERSONAL

BIENES





. . . . , .

RETRIBUCIONES COMPLEMENTARIAS-CONTRATOS A PLAZO FIJO S/. 36,815.01

01JORNAL

DEL EMPLEADOEVENTUAL

CARGO UNID. P.U. CANTIDAD SUBTOTALPEON HH 4.25 4,668.0000 19,839.00

OPERARIO HH 6.00 1,338.0000 8,028.00

OFICIAL HH 5.75 1,046.0000 6,014.50

TOPOGRAFO B-2 (ZONA 1) HH 6.25 19.0000 118.75

34,000.25

02REFRIGERIOY MOVILIDAD


CARGO UNID. P.U. CANTIDAD SUBTOTALPEON HH 0.00 4,668.00 0.00

OPERARIO HH 0.00 1,338.00 0.00

OFICIAL HH 0.00 1,046.00 0.00


0.00

03 BENEFICIOS (VACACIONES)



OPERARIO HH 0.50 1,338.00 669.00

OFICIAL HH 0.48 1,046.00 502.08TOPOGRAFO B-2 (ZONA 1) HH 0.52 19.00 9.88

2,814.76

OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR S/. 4,386.90

01 SISTEMA NACIONAL DE PENSIONES (9%)



OPERARIO HH 0.66 1,338.00 883.08

OFICIAL HH 0.63 1,046.00 658.98


3,748.94

02 SEGUROCOMPLEMENTARIODE TRABAJODE RIESGO(1.53%)



OPERARIO HH 0.11 1,338.00 147.18

OFICIAL HH 0.11 1,046.00 115.06


637.96

GASTOS VARIABLES Y OCASIONALES S/. 2,814.76

01 BENEFICIOS (POR TIEMPODE SERVICIOS)



OPERARIO HH 0.50 1,338.00 669.00

OFICIAL HH 0.48 1,046.00 502.08


2,814.76

ESCOLARIDAD, AGUINALDOS Y GRATIFICACIONES S/. 2,050.59

01 AGUINALDOS PORESCOLARIDAD



OPERARIO HH 0.13 1,338.00 173.94

OFICIAL HH 0.13 1,046.00 135.98


919.23

02 AGUINALDOS PORFIESTAS PATRIAS



OPERARIO HH 0.08 1,338.00 107.04

OFICIAL HH 0.08 1,046.00 83.68


565.68

03 AGUINALDOS NAVIDAD



OPERARIO HH 0.08 1,338.00 107.04

OFICIAL HH 0.08 1,046.00 83.68


565.68

TOTAL

TOTAL

COSTO DIRECTO

DESAGREGADO DEL PRESUPUESTO ANALÍTICO

TOTAL

TOTAL

TOTAL

TOTAL

TOTAL

TOTAL

TOTAL





2.6.23.25 BIENES S/. 64,086.87

VESTUARIO S/. 254.37

DESCRIPCION UND CANTIDAD P.U. TOTALCASCOS DE PROTECCION TIPO KW COLORES UND 3.00 20.00 60.00

GUANTES DE JEBE PARA ALBAÑIL PAR 3.00 8.50 25.50

GUANTES DE CUERO REFORZADO PAR 3.00 9.00 27.00

BOTAS DE JEBE PAR 3.00 17.50 52.50

OTROS UND 1.00 89.37 89.37

254.37

01 MATERIALES DE CONSTRUCCION S/. 62,723.00

DESCRIPCION UNIDAD CANT P.U TOTALALAMBRE NEGRO # 8 kg 91.0000 5.00 455.00CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 3" kg 179.0000 5.00 895.00CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 4" kg 62.0000 5.00 310.00ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 d=1/2" var 1.0000 35.00 35.00ACERO LISO Fy 4200 Kg/cm2 3/4" (junta construcción)Losa cº var 3.0000 80.00 240.00ARENA LAMAY (PISAC) m3 28.0000 65.00 1820.00PIEDRA CHANCADA DE 1/2" m3 102.0000 60.00 6120.00PIEDRA CHANCADA DE 1/2" CANTERA VICHO m3 14.0000 60.00 840.00PIEDRA MEDIANA DE 4" m3 187.0000 55.00 10285.00ARENA GRUESA m3 80.0000 56.00 4480.00

CEMENTO PORTLAND TIPO I (42.5 kg) bls 1,306.0000 25.00 32650.00ADITIVO ACELERANTE FRAGUA kg 18.0000 3.50 63.00HORMIGON DE RIO m3 1.0000 60.00 60.00LATA DE ACEITE DE 18Lts pza 5.0000 15.00 75.00AGUA m3 46.0000 2.50 115.00MADERA CORRIENTE p2 42.0000 2.00 84.00MADERA CORRIENTE 2" x 3" x 10' p2 2,220.0000 1.80 3996.00MADERA EUCALIPTO ROLLIZO 8" X 6 m pza 2.0000 22.00 44.00MADERA EUCALIPTO ROLLIZO 5" x 6 m Und 3.0000 20.00 60.00LEÑA DE EUCALIPTO Qm 10.0000 9.00 90.00PINTURA ESMALTE BLANCO gal 1.0000 6.00 6.00

62,723.00

02 COMBUSTIBLES , CARBURANTES Y LUBRICANTES S/. 204.50

DESCRIPCION UND CANTIDAD P.U. TOTALKEROSENE INDUSTRIAL gal 5.0000 14.50 72.50PETROLEO DIESSEL # 2 gal 12.0000 11.00 132.00ASFALTO RC-250 gal 37.0000 16.50

204.50

03 HERRAMIENTAS S/. 905.00

DESCRIPCION UNI CANT P.U TOTAL

PICOS C/PUNTA TRAMONTINA UND 6.00 25.00 150.00PALAS TIPO CUCHARA UND 6.00 25.00 150.00CARRETILLAS BUGUIES UND 4.00 130.00 520.00HOJA DE SIERRA hja 1.0000 10.00 10.00ESCOBAS pza 5.0000 5.00 25.00WINCHA DE LONA DE 50m u 1.0000 50.00 50.00

905.00

2.6.23.27 SERVICIOS S/. 9,734.30

DESCRIPCION UND CANT. P.U. SUB TOTALALQUILER DE LOCAL PARA ALMACEN glb 2.0000 250.00 500.00CARTEL DE OBRA GIGANTE INCLUYE ESTRUCTURA METALICA DE 3.00 X 2.00 u 1.0000 600.00 600.00MEZCLADORA DE CONCRETO DE 9 -11p3 hm 116.0000 10.00 1,160.00CAMION VOLQUETE 15 m3 hm 23.0000 165.35 3,803.05COMPACTADOR VIBRATORIO TIPO PLANCHA 4 HP hm 111.0000 10.00 1,110.00CARGADOR SOBRE LLANTAS 125-155 HP 3 yd3 hm 5.0000 191.65 958.25VIBRADOR DE CONCRETO 4 HP 2.40" hm 116.0000 10.00 1,160.00VIBRADOR DE CONCRETO 4 HP 2.40" d 2.0000 80.00 160.00MEZCLADORA DE CONCRETO TAMBOR 18 HP 11 p3 hm 15.0000 10.00 150.00NIVEL TOPOGRAFICO KERN # 3 hm 19.0000 7.00 133.00

9,734.30

S/. 119 ,88 8.4 3

TOTAL

TOTAL

COSTO DIRECTO TOTAL

TOTAL

TOTAL

TOTAL





PROYECTO:

COMPONENTE: CONSTRUCCION DE VEREDAS

CÓDIGO G. GRALES

2.6.23.24 16,098.1412,591.66

1,573.12

1,033.32

900.04

2.6.23.25 700.5070.00

168.00

462.50

0.00

2.6.23.26 590.00590.00

17,388.64

RETRIBUCIONES COMPLEMENTARIAS-CONTRATOS A PLAZO FIJO S/. 12,591.66

01 JORNAL

DEL EMPLEADO EVENTUAL

CARGO N° DE PERSONAS MESES COSTO SUB TOTALRESIDENTE DE OBRA (ZONA 1) 1.00 2.00 2,500.00 5,000.00

ASIS TEN TE TE CNIC O (Z ONA 1) 1.00 2.00 1,30 0.00 2,60 0.00 ASIS TEN TE A DMIN ISTR ATIV O (Z ONA 1) 0.00 0.00 1,25 0.00 0.00MAESTRO DE OBRA 0.00 2.00 1,500.00 0.00

ALM ACEN ERO (ZO NA 1 ) 1.00 2.00 1,25 0.00 2,50 0.00GUARDIAN (ZONA 1) 1.00 2.00 1,150.00 2,300.00

12,400.00

02 REFRIGERIO Y MOVILIDAD


CARGO N° DE PERSONAS MESES COSTO SUB TOTALRESIDENTE DE OBRA (ZONA 1) 1.00 2.00 0.00 0.00

ASIS TEN TE TE CNIC O (Z ONA 1) 1.00 2.00 0.00 0.00 ASIS TEN TE A DMIN ISTR ATIV O (Z ONA 1) 0.00 0.00 0.00 0.00MAESTRO DE OBRA 0.00 2.00 0.00 0.00

ALM ACEN ERO (ZO NA 1 ) 1.00 2.00 0.00 0.00GUARDIAN (ZONA 1) 1.00 2.00 0.00 0.00

0.00

03 BENEFICIOS (VACACIONES)



ASIS TEN TE TE CNIC O (Z ONA 1) 1.00 2.00 108. 33 216.6 6 ASIS TEN TE A DMIN ISTR ATIV O (Z ONA 1) 0.00 0.00 104. 17 0.00MAESTRO DE OBRA 0.00 2.00 125.00 0.00

ALM ACEN ERO (ZO NA 1 ) 1.00 2.00 104. 17 208.3 4

GUARDIAN (ZONA 1) 1.00 2.00 95.83 191.661,033.32

OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR S/. 1,573.12

01 SISTEMA NACIONAL DE PENSIONES (9%)



ASIS TEN TE TE CNIC O (Z ONA 1) 1.00 2.00 141.7 5 283.5 0 ASIS TEN TE A DMIN ISTR ATIV O (Z ONA 1) 0.00 0.00 136.5 0 0.00MAESTRO DE OBRA 0.00 2.00 162.75 0.00

ALM ACEN ERO (ZO NA 1 ) 1.00 2.00 136.5 0 273.0 0GUARDIAN (ZONA 1) 1.00 2.00 126.00 252.00

1,344.00

BIENES

OTROS SERVICIOS DE TERCEROS

DESAGREGADO DEL PRESUPUESTO ANALÍTICO

EQUIPO Y MATERIAL DURADERO

MATERIALES DE ESCRITORIO

TOTAL GASTOS GENERALES

MATERIALES MEDICINAS

RESUMEN PRESUPUESTO ANALÍTICO - GASTOS GENERALES

ESPECIFICA DE GASTOS

RETRIBUCIONES COMPLEMENTARIAS

OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR

MEJORAMIENTO DE LAS VIAS VECINALES

GASTOS VARIABLES Y OCASIONALES

ESCOLARIDAD, AGUINALDOS Y GRATIFICACIONES

PERSONAL

SERVICIOS

TOTAL

GASTOS GENERALES

TOTAL

TOTAL

VESTUARIO

TOTAL





0 2 S E G URO CO M P L E M E NT A RIO DE T RA BA JO DE R I E S G O (1.5 3% )


CARG O N° DE PERSO NAS M ESES CO STO SUB TO TALR E S ID E N T E D E O B R A (Z O N A 1 ) 1 .00 2 .00 45 .52 91.04AS IS T EN T E TE C N IC O (Z O N A 1 ) 1 .00 2 .00 24 .41 48.82A S IS T E N TE A D M IN IS T R A T IV O (Z O N A 1 ) 0 .00 0 .00 23 .21 0 .00M A E ST R O D E O B R A 0 .00 2 .00 28 .03 0 .00A LM A C EN E R O (Z O N A 1 ) 1 .00 2 .00 23 .21 46.42G U A R D IA N (Z O NA 1 ) 1 .00 2 .00 21 .42 42.84

229.12

G AS TOS V AR IAB LES Y OC ASION ALES S/. 1,033.32

01 BENEFICIOS (POR T IEMPO DE SERVICIOS)


CARG O N° DE PERSO NAS M ESES CO STO SUB TO TALR E S ID E N T E D E O B R A (Z O N A 1 ) 1 .00 2 .00 208 .33 416 .66AS IS T EN T E TE C N IC O (Z O N A 1 ) 1 .00 2 .00 108 .33 216 .66A S IS T E N TE A D M IN IS T R A T IV O (Z O N A 1 ) 0 .00 0 .00 104 .17 0 .00M A E ST R O D E O B R A 0 .00 2 .00 125 .00 0 .00A LM A C EN E R O (Z O N A 1 ) 1 .00 2 .00 104 .17 208 .34G U A R D IA N (Z O NA 1 ) 1 .00 2 .00 95 .83 191 .66

1,033.32

ESCOLARIDAD, AGUINALDOS Y GRATIFICACIONES S/. 900 .04

0 1 A G UI NAL DO S P O R E S CO L A RI DAD


CARG O N° DE PERSO NAS M ESES CO STO SUB TO TALR E S ID E N T E D E O B R A (Z O N A 1 ) 1 .00 2 .00 208 .33 416 .66AS IS T EN T E TE C N IC O (Z O N A 1 ) 1 .00 2 .00 108 .33 216 .66A S IS T E N TE A D M IN IS T R A T IV O (Z O N A 1 ) 0 .00 0 .00 104 .17 0 .00M A E ST R O D E O B R A 0 .00 2 .00 125 .00 0 .00A LM A C EN E R O (Z O N A 1 ) 1 .00 2 .00 104 .17 208 .34G U A R D IA N (Z O NA 1 ) 1 .00 2 .00 95 .83 191 .66

633.32

02 AGUINALDOS POR FIESTAS PATRIAS


CARG O N° DE PERSO NAS M ESES CO STO SUB TO TALR E S ID E N T E D E O B R A (Z O N A 1 ) 1 .00 2 .00 16 .67 33.34AS IS T EN T E TE C N IC O (Z O N A 1 ) 1 .00 2 .00 16 .67 33.34A S IS T E N TE A D M IN IS T R A T IV O (Z O N A 1 ) 0 .00 0 .00 16 .67 0 .00M A E ST R O D E O B R A 0 .00 2 .00 16 .67 0 .00A LM A C EN E R O (Z O N A 1 ) 1 .00 2 .00 16 .67 33.34G U A R D IA N (Z O NA 1 ) 1 .00 2 .00 16 .67 33.34

133.36

0 3 A G UI NAL DO S NA V I DA D


CARG O N° DE PERSO NAS M ESES CO STO SUB TO TALR E S ID E N T E D E O B R A (Z O N A 1 ) 1 .00 2 .00 16.67 33.34AS IS T EN T E TE C N IC O (Z O N A 1 ) 1 .00 2 .00 16.67 33.34A S IS T E N TE A D M IN IS T R A T IV O (Z O N A 1 ) 0 .00 0 .00 16.67 0 .00M A E ST R O D E O B R A 0 .00 2 .00 16.67 0 .00A LM A C EN E R O (Z O N A 1 ) 1 .00 2 .00 16.67 33.34G U A R D IA N (Z O NA 1 ) 1 .00 2 .00 16.67 33.34

133.36

TOTAL

T O T A L

TOTAL

TOTAL

TOTAL





2.6.23.25 BIENES

VESTUARIO S/. 70.00

DESCRIPCIÓN UND. CANTIDAD P.U. SUB TOTAL

CASCOS DE PROTECCION TIPO KW COLOR BLANCO UND 2.00 35.00 70.00

70.00

COMBUSTIBLES , CARBURANTES Y LUBRICANTES S/. 0.00

DESCRIPCIÓN UND. CANTIDAD P.U. SUB TOTAL

ACEITE DE MOTOR GLN 21.01 0.00

GASOLINA 84 OCT (CAMIONETA DE OBRA) GLN 12.50 0.00

0.00

MATERIALES MEDICOS Y MEDICINAS . .

DESCRIPCIÓN UND. CANTIDAD P.U. SUB TOTAL ALCOHOL LTS 2.00 6.00 12.00

ALGODON X 250 GR. PQTE 3.00 7.00 21.00

GASA FRACCIONADA X 10 PZAS. PQTE 5.00 2.00 10.00

YODO LTS 2.00 16.00 32.00

75.00

MATERIALES DE LIMPIEZA

DESCRIPCIÓN UND. CANTIDAD P.U. SUB TOTALFRANELA DE CORLOR ROJO ML 5.00 5.00 25.00

25.00

OTROS

DESCRIPCIÓN UND. CANTIDAD P.U. SUB TOTALPILAS DURACELL PAR 6.00 8.00 48.00

CANDADOS UND. 2.00 10.00 20.00

68.00

TOTAL

TOTAL

TOTAL

21.00

TOTAL

M ATE R IALE S D E E SC R IT O R IO S/. 462.50

1 M A T E R IA L E S D E E S C RI T OR I O

D E S C R IP C I N U N D . C A N T ID A D P .U . S U B T OT ALC A JA D E C D X 1 0 U N D 1.00 2 0 .0 0 20 .0 0C U A D E R N O T A M A Ñ O O FIC IO 1 0 0 H O JAS U N D 2.00 3 .5 0 7 .0 0A R C H IV A D O R E S D E LO M O A N C H N O U N D 4.00 7 .0 0 28 .0 0FO LD E R A 4 C IE N T O 0.25 5 0 .0 0 12 .5 0N O T A S D E E N T R A D A B LO C K 1.00 9 .0 0 9 .0 0B LO C K D E P A R T E S D IA R IO S B LO C K 1.00 9 .0 0 9 .0 0B LO C K D E P E C O S A S B LO C K 1.00 1 4 .5 0 14 .5 0C U A D E R N O D E O B R A 5 0 H O JA S U N D 2.00 2 0 .0 0 40 .0 0P A P EL BO N D 8 O F IC IO S C IE N T O 0.50 3 0 .0 0 15 .0 0T IN T A P A R A IM PR E S O R A U N D 1.00 9 5 .0 0 95 .0 0O T R O S U T IL E S G L B 1.00 20 0 .0 0 2 0 0 .0 0PA P E L A 4 M IL LA R 0.50 2 5 .0 0 12 .5 0

462 .50

EQ U IP O Y M AT E R IAL D U R AD E R O S/. 0 .00

D E S C R IP C I N U N D . C A N T ID A D P .U . S U B T OT ALM E M O R IA U S B 4 G B E Q U P 0.00 10 0 .0 0 0 .0 0LA P T O P core 2 duo E Q U P 3,5 00. 00 0 .0 0C O R T A D O R A D E C O N C R E T O 1 2 H P M A S D IS C O S D IA M A N T A D O S E Q U P 7,5 00. 00 0 .0 0V I B R A D O R D E C O N C R E T O 4 H P - 1 .5 0 " E Q U P 4,8 00. 00 0 .0 0

0 .00

2.6.23.26 SERVIC IOS S/. 590 .00

1 MA N T E N I M I E N T O D E E Q U I P O Y MA Q U I N A R IA

D E S C R IP C I N U N D . C A N T ID A D P .U . S U B T OT AL

0 .00 0 .0 0 0 .0 00 .00

2 O T RO S S E R V IC IO S

D E S C R IP C I N U N D . C A N T ID A D P .U . S U B T OT ALP R U E B A S D E D E N S I D A D D E C A M P O UNID 0 .00 3 0 .0 0 0 .0 0R O T U R A D E B R IQ U E T A S U N ID 18 .00 3 0 .0 0 5 4 0 .0 0R E V E L A D O D E FO T O G R A FÍA R L L 0 .00 2 3 .0 0 0 .0 0LE G A L IZ A C IO N D E C U A D E R N O D E OB R A S U N ID 2 .00 2 5 .0 0 50 .0 0

590 .00

S/. 17,388.64T O T A L G A S T O S G E N E R A L E S

T O T A L

T O T A L

T O T A L

T O T A L





De forma similar se analiza el presupuesto para los gastos de supervisión,elaboración de expediente Técnico y Liquidación.

Como observaciones podemos indicar que en estos presupuestos sepresentan los insumos en cantidades comerciales y valores enteros,

separados de acuerdo a su específica de gasto (ejemplo alquiler de local paraalmacén va en Servicios),

Los gastos de control de calidad se colocan en gastos generales (pruebas decalidad al concreto)

El monto correspondiente a herramientas manuales se coloca en Bienes donde se elabora un listado de herramientas a comprar.

v EJEMPLO Nº4PROYECTO: CONSTRUCCION DE CANAL DE CONCRETO

Para el caso de nuestro ejemplo, presentamos un presupuesto, quecontempla solamente la ejecución por la modalidad de contrata

P R O Y E C T O C O N S T R U C C I O N D E C A N A L D E A G U A

U N I D A D M E T R A D O C O S T O P . C O S T O T . S / .

1

1 . 1 m 2 3 6 0 0 . 6 0 9 9 2 2 1 9 . 5 7 1 2

2 M O V I M I E N T O D E T I E R R A S

2 . 1 m 3 1 8 0 1 9 . 7 7 6 3 5 5 9 . 6 8

3 E S T R U C T U R A S

3 . 1 m 2 1 0 2 0 2 3 . 0 9 8 1 2 3 5 6 0 . 0 6 2

3 . 2 m 3 1 1 7 2 8 5 . 3 3 3 3 3 8 3 . 6 8 8

3 . 3 m 6 0 0 0 . 5 2 5 3 3 1 5 . 1 8

C O S T O D I R E C T O 6 1 0 3 8 . 1 8 1 2

G A S T O S G E N E R A L E S 1 5 % C . D . 9 1 5 5 . 7 2 7 1 8

U T I L I D A D ( 1 5 % ) C . D . 9 1 5 5 . 7 2 7 1 8

S U B T O T A L 7 9 3 4 9 . 6 3 5 5 6

I M P U E S T O S 1 9 % 1 5 0 7 6 . 4 3 0 7 6

S U B T O T A L 9 4 4 2 6 . 0 6 6 3 2

P R E S U P U E S T O S / . 9 4 4 2 6 . 0 6 6

E X C A V A C I O N

V A C I A D O D E C O N C R E T O

C U R A D O

P R E S U P U E S T O D E I N V E R S I O N

O B R A S P R E L I M I N A R E S

E N C O F R A D O Y D E S E N C O F R A D O

T R A Z O Y R E P L A N T E O





2.O GESTION DEL TIEMPO

El objetivo de esta etapa de la planificación del proyecto es administrarcorrectamente el tiempo del proyecto; este procedimiento consiste endeterminar e identificar correctamente La EDT de ejecución del proyecto

(revisar identificación de actividades en gestión del costo), a partir de estelistado se trata de establecer la duración que debe tener cada una de lasactividades con la finalidad de presentar una secuencia de ejecución de lasmismas, a través de una técnica de programación para conseguirsatisfactoriamente el tercer objetivo del proyecto, que es el Plazo.

Sin embargo estas duraciones tienen que tener concordancia directa con elCosto del proyecto, ya que según sea la modalidad de contrato por la queserá ejecutado el proyecto, el costo se verá afectado en menor o mayorgrado según la duración propuesta para las actividades.

Para gestionar la duración de las actividades, es necesario tener enconsideración dos condicionantes:

• Plazo de Ejecución• Logística de de los Recursos





Antes de manejar las dos condicionantes anteriores y su relación con el costodel proyecto, es imprescindible conocer cómo es que se determina laduración de una tarea o actividad.

DURACION DE LAS ACTIVIDADES O TAREAS

Una tarea o actividad puede presentar dos tipos de duración:

Duración variable: Depende de la intensidad de los recursos asignados: Ej: Pintura de un edificio

Duración fija: No depende de la intensidad del recurso asignado Ej: Duración del CursoAsí mismo la duración de una tarea puede ser determinada de dos formas:

• Por analogía: cuando se tiene conocimiento de la productividad de losrecursos en proyectos anteriores.

• Por simulación: cuando no se tiene experiencia anterior y la duraciónes determinada en función a probabilidades.

La duración de las tareas en proyectos de construcción se determina por logeneral por analogía, es decir por experiencias anteriores donde se evalúa elrendimiento (productividad) de los recursos humanos y de equipoque se asignen a éstas.

DURACION= METRADO/RENDIMIENTO (productividad)

PRODUCCION

PRODUCTIVIDAD = ------------------------- (RECURSOS EMPLEADOS)

TIEMPO

Entonces es imprescindible para efectos de determinar la duración de unatarea, contar con una hoja donde se presenten los metrados finales y loscuadros de análisis de costos unitarios.

A manera de ejemplo se presenta un cuadro de análisis unitario cualquierade una obra de ingeniería civil.





CUADRO DE ANÁLISIS UNITARIO

La manera de interpretar este cuadro es la siguiente:• Rendimiento: la cantidad que avanza una cuadrilla por día de 8

horas. Para este caso 2 operarios y 1 peón encofran 25 m2 por día.

• Cuadrilla: cantidad de trabajadores para cuyo rendimiento serealiza el análisis. En este caso 0perarios (2), peón (1).

• Cantidad: cantidad de horas hombre necesarias par avanzar unaunidad del análisis de costo unitario. En este caso se requieren

0.64 horas hombre de operario y 0.32 horas hombre de peón paraencofrar 1 m2. Este valor se obtiene de calcular:

Cant. h.h. operario: nº de trabajadores * nº de días * nº de horas al día

Cantidad avanzada

Cant. h.h. operario: 2 operarios * 1 día * 8 horas al día

25 m2

Cant. h.h. operario: 0.64

Entonces una vez entendido esto se presentan las dos formas de programarla duración de una tarea, basándonos en el cuadro de análisis unitarioanterior.


Rendimiento M2/DIA 25.00 Costo unitariodirecto por :m2

CódigoDescripción

RecursoUnidad Cuadrilla Cantidad

Mano de Obra

0147010002 OPERARIO hh 2.00 0.6400

0147010004 PEON hh 1.00 0.3200

Rendimiento por

día de 8 horas





Metrado total: 150 m2 de encofrado.

1.-Programación con el rendimiento:

• Entonces la duración de la tarea será:

Duración= metrado/rendimiento =150/25 = 6 días• Luego la asignación de recursos de mano de obra a la tarea será

la cantidad de trabajadores que aparece en la cuadrilla:2 operarios y 1 Peón

2.-Programación con la cantidad de horas hombre necesarias:

Este es el tipo de programación que se debe utilizar cuando se deseaajustar el rendimiento para jornadas diferentes a las 8 horas estándar, elprocedimiento es el siguiente:

• Por regla de tres simple calculamos la cantidad de horas hombrenecesarias para el metrado.

1 m2.0.64 hh operario150 m2X hh operarioEntonces X=0.64 * 150=96 hh operario.

1 m2.0.32 hh peón150 m2..Y hh peón

Entonces Y=0.32 * 150=48 hh Peón

• Una vez conocidas las cantidades de horas hombre necesariaspara ejecutar el metrado, procedemos a dividir estos valoresentre (el número de horas que trabajaremos al día por el nº detrabajadores que pensamos utilizar).

96 hh operario/ (8horas * 2 operarios)= 6 díasEs necesario aclarar que como ya se calcularon seis días deduración de la tarea para el primer recurso componente del

análisis de costo unitario, para los demás componentes deberácalcularse la cantidad de trabajadores necesarios para seis días.

48 hh operario/ (8horas * peones)= 6 días

Entonces peones= 1 Peón





DURACION DE LAS ACTIVIDADES EN FUNCION AL PLAZODE EJECUCION Y COSTO DEL PROYECTO.

En este caso las duraciones de las actividades y la logística de recursosdeben de ser calculadas para plazos fijo de tiempo, para entenderlo mejorvemos algunos ejemplos:

ü Ejemplo Se tiene el siguiente análisis de costo unitario:

Conociendo que se deben colocar 320 m2 de pisos, sabiendo ademásque esta tarea debe terminarse en 14 días, ¿cuál es la cantidad derecursos que debemos contratar?, sabiendo también que el pago dehaberes se realizará por tarea terminada en función al presupuesto:

Costo por m2 es 20.8 S/.

Presupuesto: 20.8 S/. * 320 m2 = 6656 S/. (Monto del contrato)

Plazo de ejecución: 14 días

Entonces utilizamos la siguiente relación:

Duración= metrado / (Rendimiento * Factor cuadrilla)

14= 320 / (5 * Factor cuadrilla)

Factor cuadrilla: 4.57

Entonces la cantidad de trabajadores será igual a:

Operario: 1 * 4.57 =4.57

Peón: 0.5 * 4.57 =2.29

Como podemos observar las cantidades obtenidas, no son valoresenteros, por lo que será necesario aplicar un poco de razonamiento; Al

5 U N I D A DU N I D C U A D R I L L A C A N T I D A D C O S T O C O S T O T O T A L

h .h 1 1 . 6 0 0 1 0 1 6 .0 0h .m 0 .5 0 . 8 0 0 6 4 .8 0

2 0 . 8

P A R T I D A : C O L O C A C I O N D E P IS O S T IP O M O S A IC O

R E N D I M I E N T O m 2 / D Í A m 2M A N O D E O B R A Y E Q U I P O

O P E R A R I OP E Ó NT O T A L





ser una tarea donde se prioriza la utilización de mano de obra calificada(Operarios) podemos asumir lo siguiente para el requerimiento delpersonal:

5 operarios y 2 peones

ü Ejemplo

Para el mismo ejemplo anterior, se desea conocer cuál es la cantidadde recursos y la duración optima para completar la tarea dentro delplazo de ejecución de 14 días, sabiendo que en esta ocasión el contratocon los trabajadores especifica sus pagos por hora trabajada,respetando los montos del análisis de costos unitarios

Se mantiene la cuadrilla calculada anteriormente:

5 operarios y 2 peones, entonces:

5 op. * 10 s/. la hora por 8 horas diarias * x días <= 1.6 h.h. op * 10 S/. * 320 m2

400 * x días <= 5120

Entonces: x días <= 12.8

2 peon.. * 6 s/. la hora por 8 horas diarias * x días <= 0.8 h.h. op * 6 S/. * 320 m2

96 * x días <= 1536

Entonces: x días <= 16

¿Qué hacer ante esta situación, en la que obtenemos dos duracionesdistintas?, pues cabe indicar que el proceso está correcto, pero nohemos considerado que el trabajo es en conjunto es decir debimoshaber realizado una suerte de tanteos hasta determinar cual es elmáximo que podemos pagar a la cuadrilla de trabajo programada sinexcedernos de los 6656 soles.

La repuesta correcta es trece días con 5 operarios y 2 peones; ¿cómose obtuvo esta respuesta?, pues con la ayuda de una hoja Excel que se

presenta a continuación:

En el primer cuadro de Excel se observa que para una duración propuesta de14 días y 112 horas de trabajo, se necesita una cuadrilla compuesta por 4,57operarios y 2.29 peones (tal como se calculó anteriormente), por lo queadoptamos 5 operarios y 2 peones como cuadrilla programada, al evaluarlos costo en la parte inferior del cuadro observamos que el costopresupuestado es de 6656 S/. y el costo programado resulta 6944 soles;





entonces para dar respuesta al ejemplo anterior en el cuadro Excel siguienteprobamos con 13 días (104 horas) obteniendo para la misma cuadrillaprogramada un total de 6448 S/. de costo programado; así también tenemosla posibilidad de colocar valores de costo por contrato obteniendo un costoreal de 6200 S/.



ELA BORA DA POR: ING. ADOLF O MAR TIN VILLA FUERTE VIZCARRA / Teléfono : 984918304

P

59GUIA DE PLAN IFICACION, PROGRAMAC IÓN Y CONTROL DE EJECUCION DE PROYECTOS

O P E R A R I O O F IC I A L P E O N O T R O 1 O T R O 2 O T R O 3 O T R O 4

1 0 0 . 5 0 5 1 4 4 . 5 7 1

4 . 5 7 1 0 2 .2 8 5 5 0 0 0 0 2 2 .8 5 5

5 2c o l o c a r n o t o c a r c o l o c a r

O P E R A R I O O F IC I A L P E O N O T R O 1 O T R O 2 O T R O 3 O T R O 4

1 0 8 6

1 . 6 0 0 . 8 0 0 0

5 1 2 0 2 5 6 0 0 0 0

5 6 0 0 2 2 4 0 0 0 0

5 1 2 0 0 1 5 3 6 0 0 0 6 6 5

5 6 0 0 0 1 3 4 4 0 0 0 0 6 9 4

C O S T O R EA L P R O G R A M A D O S / .

c u a d r i l l a p r o g r a m a d a

C O S T O P R O G R A M A D O S / .

i n g r e s a r d a t o e n c a s i l l a s e n b l a n c o y v e r d e o s c u r o

C O S T O S

T O T A L E S

C A N T . H O R A S P R O G R A M A D A S

A C T I V I D A D E S M E T R A D OC U A D R I L L A A N A L I S I S D E C O S T O S U N I T A R IO S

C O L O C A C I O N D E P I S O S T IP O

M O S A I C O3 2 0 c u a d r i ll a ( d u r a c i ó n p r o p u e s t a )

R E N D I M I E N T O

D E C U A D R I L LA

C A N T ID A D D E H O R A S H O M B R E

D U R A C I Ó N E N D I A S

C A N T . H O R A S P R E S U P U E S T A D A S

C O S T O P R E S U P U E S T A D O S / :

C A N T . H O R A S P O R U N I D A D D E T R A B A J O

C O S T O P O R H O R A

D U R A C I O N

A D O P T A D A

E N H O R A S

1 1 2 . 0 0

c o l o c a r v a l o r e s e n c a s i l l a s c o l o r b l a n c o y v e r d e

F A C T O R

C U A D R I L L A

D U R A C I O N

P R O G R A M A D

A E N D I A S

F A C T O R

C U A D R I L L A

R E Q U E R I D O

1 4 4 . 5 7 1 4 3




P


O P E R A R IO O F I C I A L P E O N O T R O 1 O T R O 2 O T R O 3 O T R O 4

1 0 0 . 5 0 5 1 3 4 . 9 2

4 .9 2 0 2 .4 6 0 0 0 0 2 4 .6

5 2c o lo c a r n o to c a r c o l o c a r

O P E R A R IO O F I C I A L P E O N O T R O 1 O T R O 2 O T R O 3 O T R O 4

1 0 8 6

1 . 6 0 0 .8 0 0 0

5 1 2 0 2 5 6 0 0 0 0

5 2 0 0 2 0 8 0 0 0 0

5 1 2 0 0 1 5 3 6 0 0 0 6 6 55 2 0 0 0 1 2 4 8 0 0 0 6 4 4

5 0 0 0 1 2 0 6 2 0C O S T O RE A L P R O G R A M A D O S /.

c u a d r i ll a p r o g r a m a d a



C O S T O S

T O T A L E S


A C T I V I D A D E S M E T R A D OC U A D R I L LA A N A L I SI S D E C O S T O S U N I T A R I O S

C O L O C A C I O N D E P I S O S T I P O

M O S A I C O3 2 0 c u a d r i l la ( d u r a c i ó n p r o p u e s t a )


D E C U A D R I L L A







D U R A C I O N

A D O P T A D A

E N H O R A S

1 0 4 . 0 0


F A C T O R

C U A D R I L L A

D U R A C I O N

P R O G R A M A D

A E N D I A S

F A C T O R

C U A D R I L L A

R E Q U E R I D O

1 3 4 . 9 2 3 0 8



ELABORAD A POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFUERTE VIZCARRA / Teléfono: 984918304

61GUIA DE PLANIFICACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE EJECUCION DE PROYECTOS

DURACION DE LAS ACTIVIDADES EN FUNCION AL PLAZODE EJECUCION Y COSTO DEL PROYECTO, TOMANDO ENCONSIDERACION PERIODOS Y JORNADAS LABORALES.

En este ejemplo calcularemos la duración de una actividad, así como lalogística de recursos, además de tener en cuenta jornadas y periodos

laborales, para ello haremos uso de un análisis de costo unitario que loelaboramos en capítulos anteriores.

Se nos solicita programar el trabajo, para restaurar 110 m2 de muro enun plazo de 60 días calendarios, así mismo se nos pide presentar unpresupuesto del costo directo del proyecto y se nos da la libertadtambién de gestionar la contratación de recursos.

Entonces calculamos el costo directo del proyecto:

1077.8 * 110 = 118562 S/.

Posteriormente determinamos que nuestra jornada laboral será de 10horas diarias, trabajando un total de 60 horas semanales (seis días a lasemana).

Entonces, lo siguiente que debemos determinar es la cantidad de díashábiles que tenemos en estos 60 días calendarios, para eso debemosconsiderar los días domingos (trabajaremos seis días a al semana), díasferiados, etc., supondremos que en estos 60 días tendremos solamente48 días hábiles. Además de esto es necesario, para cumplir con el plazo

de ejecución, tomar un porcentaje de los días hábiles como margen deseguridad, los expertos en el manejo de proyectos, recomiendan queeste % oscila entre un 10 % y 25%, asumimos como margen deseguridad un total de 8 días, quedando al final como número de díaspara gestionar nuestro proyecto un total de 40 días.

0 .3 U N ID A D

U N ID C U A D R IL L A C A N T ID A D C O S T O C O S T O T O T A L

h . h 1 2 6 . 6 6 7 1 3 . 7 5 3 6 6 . 6 7

h . m 2 .5 1 6 6 . 9 3 3 1 0 . 6 2 5 7 1 1 . 1 7

1 0 7 7 . 8

M A N O D E O B R A Y E Q U IP O

T E C N I C O

A U X I L I A R

T O T A L

P A R T I D A : R E S T A U R A C IO N D E M U R O S

R E N D IM I E N T O m 2 / D Í A m 2





Lo siguiente que necesitamos realizar es, por medio de una regla detres simple, determinar el rendimiento de la cuadrilla para una jornadalaboral de 10 horas, nuestro análisis de costo unitario presenta unrendimiento para una jornada de 8 horas.

1 técnico y 2.51 auxiliares tienen un rendimiento de 0.3 m2 en 8 horas

1 técnico y 2.51 auxiliares tendrán un rendimiento de m2 en 10 horas

Entonces el nuevo rendimiento es de 0.375 m2 de restauración demuros al día (para 10 horas de trabajo, pero con la misma cuadrilla).Entonces utilizando el procedimiento del ejemplo y la hoja Excel(utiliza las formula expuestas en el ejemplo ) del ejemplo deltema anterior llenamos el cuadro siguiente.

Para esto, primero se debe trabajar con el nuevo rendimiento, qué es0.375 m2/día. De la misma forma la jornada laboral será de 10 horas,

con estos datos se calcula la cantidad de horas hombre de trabajo porm2, que obviamente no ha cambiado por lo que la cantidad de horaspresupuestadas y el monto del presupuesto se mantienen constantes;posteriormente se observa que la cantidad de días que es igual a 40multiplicada por la jornada laboral nos dan un total de 400 horas detrabajo programado, así mismo para una duración de 40 días unrendimiento de 0.375 y una jornada de 10 horas utilizando la siguienterelación: cant. h.h. = (nº trab * nº horas trabajadas) / rendimiento,calculamos los nuevos valores para la cuadrilla propuesta que en estecaso resultan 7.33 y 18.41, por lo que asumimos como personalcontratado en la cuadrilla programada a 7 auxiliares y 18 técnicos porlo que el monto que pagaremos al final (si pagamos por hora detrabajo) será de 115000 soles.

Además tenemos la posibilidad de firmar un contrato con el personalpor lo que ofrecemos pagar por el trabajo concluido a cada técnico lasuma de 5000 soles y a cada auxiliar la suma de 4000 soles, pagandoal final un total de 108200 soles.




P


T E C N I C O A U X I L I A R P E O N O T R O 1 O T R O 2 O T R O 3 O T R O 4

1 2 . 5 1 0 . 3 7 5 4 0 7 . 3 3 3 3

7 . 3 3 3 3 1 8 . 4 0 7 0 0 0 0 0 2 . 7 4 9 9 8 7 57 1 8

J O R N A D A L A B O R A L 1 0 c o l o c a r n o t o c a r c o l o c a r

T E C N I C O A U X I L I A R P E O N O T R O 1 O T R O 2 O T R O 3 O T R O 4

1 3 . 7 5 1 0 . 6 2 5 0

2 6 . 6 6 6 6 6 . 9 3

2 9 3 3 . 3 3 7 3 6 2 . 7 0 0 0 0 0

2 8 0 0 7 2 0 0 0 0 0 0 04 0 3 3 3 . 7 8 2 2 1 1 8 5 6 1 .

3 8 5 0 0 7 6 5 0 0 0 0 0 0 1 1 5 0 0

3 5 0 0 0 7 2 0 0 0 1 2 0 1 0 8 2 0

D U R A C I O N

A D O P T A D A

E N H O R A S

4 0 0 . 0 0


F A C T O R

C U A D R I L L A

D U R A C I O N

P R O G R A M A D

A E N D I A S

F A C T O R

C U A D R I L L A

R E Q U E R I D O

4 0 7 . 3 3 3 3 3

A C T I V I D A D E S M E T R A D OC U A D R I L L A A N A L I S I S D E C O S T O S U N I T A R IO S

r e s t a u r a c io n d e m u r o s 1 1 0 c u a d r i ll a ( d u r a c i ó n p r o p u e s t a )


D E C U A D R I L LA

C A N T I D A D D E H O R A S H O M B R E


C O S T O R E A L P R O G R A M A D O S / .




C O S T O S

T O T A L E S










PROGRAMACION DE LA EJECUCION DELPROYECTO

1.0 CONSIDERACIONES PREVIAS

En el contexto de la planificación de la ejecución de un proyecto, resultaadecuado establecer una diferencia a dos conceptos comúnmente utilizados,estos son: Cronograma de Ejecución de Obras y Programación deEjecución de Obras . Con la información y ejemplos presentadosanteriormente, resultará más sencillo de explicar, la diferencia entre ambosconceptos.

Ø CRONOGRAMA

Se puede entender por Cronograma al hecho de presentar lasactividades del proyecto debidamente secuenciadas, según lo planificado,

para su ejecución, presentar además la duración estimada que implicaráejecutar cada actividad; todo esto con el propósito de establecer laduración de la ejecución proyecto.

Ø PROGRAMACION

Por el contrario una Programación de ejecución de obras, adopta comoreferencia el cronograma presentado anteriormente, pero añade ademásotros criterios como son: jornadas laborales, periodos laborales, calendariolaboral, logística de recursos y materiales, además de evaluar y gestionarlos costos que demandan los diferentes tiempos de ejecución, todo estocorresponde a una planeación operativa del proyecto.





2.0 TECNICAS DE PROGRAMACION DE PROYECTOS

A continuación se presentan las diferentes técnicas y métodos utilizados paracronogramar o programar un proyecto.

DIAGRAMAS O REDES DE FLUJO

Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean símbolosgráficos para representar los pasos o etapas de un proceso de ejecución deun proyecto. También permiten describir la secuencia de los distintos pasos oetapas y su interacción.

La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues elproceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo porquienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas queaportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.

Existen dos tipos de diagramas de flujo en función a la representación de lasactividades en los mismos, estos se presentan a continuación:

PDM (Precedence Diagramming Method)

Esta técnica, en la cual el diagrama se construye indicando lasprecedencias o vínculos que mantienen las actividades, se basa en lautilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y losarcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin denodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permitenreflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas.

ü Representación de la actividad:

ü Relaciones de precedencia:

RELACIONES DE PRECEDENCIA

Relación FINAL-COMIENZO

Relación COMIENZO-FINAL

Relación FINAL-FINAL

Relación COMIENZO-COMIENZO





ü Representación de la Red

Gráfico PDM. Esta técnica también se denomina actividad sobre nodo

Las ventajas del PDM hicieron que la mayoría de los sistemas decomputación desarrollados en los últimos años usen esa representación.

Las ventajas son:

• La construcción de la red es mucho más sencilla ya que no requiereactividades ficticias (dummies).

• Su modificación es trivial, frente a las complicaciones que puedenaparecer en ADM.

• Permite introducir demoras en las relaciones, que en ADM implicaría la

introducción de una nueva actividad, incluso se pueden usar demorasnegativas en el caso en que la sucesora pueda empezar antes definalizar la precedente.

• Se pueden usar cuatro tipos de precedencias:o Fin Comienzo: Para comenzar la actividad debe haberse

completado su precedente.o Comienzo Comienzo: Para comenzar una actividad debe haber

comenzado su precedente.o Fin Fin: Para finalizar una actividad debe haberse finalizado su

precedente.o Comienzo Fin: Para finalizar una actividad debe habar comenzado

su precedente.En cada una pueden usarse además demoras.

Este es método que utiliza el MS Project para configurar su Diagramade Red.





ADM (Arrow Diagramming Method)

Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de laconstrucción, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividades muy controlable. Las actividades se representan con flechas que seconectan con nodos para mostrar las dependencias.

ü Representación de la actividad:

ü Relaciones de precedencia:

RELACIONES DE PRECEDENCIA

Relación FINAL-COMIENZO

ü Representación de la Red





PERT

Técnica de Evaluación y Revisión de Programas , este método deprogramación fue establecido a finales de los años 1950, se basa en lacreación de un organigrama de las actividades estableciendo undiagrama de flujo de las mismas, donde las duraciones de éstas se

establecen a partir de datos estadísticos que nos llevan a datosprobables, nos da la información sobre la duración final del proyectoen función de probabilidades.

El PERT utiliza para cada actividad tres tiempos:

• Tiempo optimista (to): Es el tiempo que tardamos en realizar laactividad en las condiciones más favorables posibles, sin que surjanimprevistos.

• Tiempo moda (tm): Es el tiempo de mayor frecuencia, es decir, el

tiempo que vamos a tardar en ejecutar la actividad mayor número deveces. El tiempo de moda (tm) también se define como tiempo medioaunque esto no es cierto.

• Tiempo pesimista (tp): Es el tiempo que tardamos en realizar laactividad en medio de problemas previstos o imprevistos, excluyendolas circunstancias excepcionalmente anormales (incendios,inundaciones, ...).

Con estos tres tiempos elaboramos:

el tiempo estimado (te), Es una media ponderada.

Este método de programación se utiliza para aquellos proyectos donde noexiste una experiencia anterior en el proceso de ejecución de proyecto

6

4 tptmtote

++=





CPM

METODO DEL CAMINO CRITICO , al igual que el PERT fue desarrolladapor Dupont a finales de 1950, también se basa en diagramas de flujodonde la duración final del proyecto está en función de la duración decada una de las tareas, y de sus dependencias. Además identifica

que tarea es criticaEste método se utiliza para proyectos que ya se han experimentado, eltiempo que considera para cada actividad es un tiempo determinístico (tij).

En CPM tenemos un solo tiempo para una actividad, no hay tiemposestadísticos como en el PERT.

Este tiempo (tij) es equiparable a efectos de cálculo de tiempos de laprogramación con teij.

Las unidades de tiempo que vamos a utilizar van a depender de dosvariables:

1) Volumen del proyecto.2) Grado de programación que queremos alcanzar.

Es importante aclarar para evitar confusiones que en realidad, el método quemás se utiliza en obras de ingeniería es la red CPM donde las duraciones sonestablecidas en función al metrado de las actividades y el rendimiento de losrecursos, es decir ya no se hace un análisis probabilístico (PERT) de lasduraciones del proyecto.

En los últimos años se ha adoptado una metodología de programación quecombina criterios de los métodos anteriores es el conocido como METODOPERT/CPM O DIAGRAMA DE RED O DIAGRAMA DE GRAFOS.

DIAGRAMA DE GANTT

El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollado por HenryGantt durante la I Guerra Mundial. Es un sistema que representagráficamente las actividades a lo largo de una escala de tiempo; por lo quesu utilización es ideal para realizar tanto cronogramas comoprogramaciones de obra, permitiéndonos llevar un control y seguimientode la ejecución del proyecto.





El Diagrama de Gantt nos permite ver fácilmente cuando deben empezar ycuando deben terminar las tareas. Hay dos métodos principales para crearun diagrama de gantt; estos métodos están representados en las figurassiguientes, En este enfoque las tareas se enumeran en el eje vertical,mientras que el tiempo se mide a lo largo del eje horizontal.

DIAGRAMA DE HITOS

El Diagrama de hitos es una herramienta simple para la representacióngráfica del desarrollo de un plan de proyecto. Consiste en una tabla querelaciona los hitos con la fecha de inicio y/o finalización de los mismos.Esta técnica tiene como ventajas la simplicidad y la facilidad depreparación. Y como inconveniente impide reflejar las interrelaciones entrelas diferentes actividades, generando incertidumbre.





El diagrama de hitos se utiliza para resumir calendarios de proyectos. Esuna técnica básica que se puede usar en conjunto con diagrama de Gantt,para obtener mejores resultados en la programación de proyectos.

CURVAS DE PRODUCCION ACUMULADA

Para poder determinar la tasa de producción o la velocidad del avance delproyecto es posible elaborar una curva de producción. Esta curvarepresenta el avance acumulado del proyecto a través del tiempo. Estacurva relaciona unidades de producción en el eje , contra unidades detiempo en el eje . La pendiente de la curva relaciona el incremento enunidades de producción en la ordenada, con el incremento del tiempo en laabsisa, por lo tanto la pendiente de la curva representa el númerode unidades producidas en un incremento de tiempo, esto es la tasa deproducción.

Debido a que al inicio del proyecto el avance es lento por los procesosde instalación de las condiciones de trabajo, el acoplamiento de los

trabajadores, así como el almacenamiento de los materiales necesarios, porlo que se tiene una tasa de producción baja. A la mitad del proyecto setiene un avance más rápido, pero nuevamente al final del proyectose vuelve lento el proceso de construcción. Estos nos lleva a teneruna forma de alargada, como se muestra a continuación.





APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE PROGRAMACION PARALA EJECUCION DE PROYECTOS

Continuando con el proceso recomendado para planificar un proyecto, esmomento de cronogramar y programar la ejecución ya planificada, en base alas técnicas expuestas anteriormente, presentamos de forma detallada elprocedimiento a seguir para programar un proyecto utilizando los siguientes

métodos:

ü Red PERT, CPM y/o PERT /CPM con Diagramas ADM (construcciónmanual).

ü Red PERT, CPM y/o PERT /CPM con Diagramas PDM (construcciónutilizando software WINQSB ).

ü Diagrama Gantt ( MS PROJECT y WINQSB)ü Diagrama de Redes PDM (MS PROJECT)





RED CPM (SIMILAR PROCEDIMIENTO REDES PERT YPERT/CPM) UTILIZANDO DIAGRAMAS ADM

PROYECTO: CONSTRUCCION DE LOSA DEPORTIVA

Una vez identificado el proyecto procedemos a crear una estructura de

descomposición de trabajo.

1. ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DE TRABAJO

Para crear esta estructura de trabajo se debe establecer el listado deactividades con sus respectivas duraciones siguiendo el procedimientoexpuesto en los capítulos anteriores.

1 OBRAS PRELIMINARES

1.1 CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA 1 DIA

1.2 LIMPIEZA MANUAL DEL TERRENO 1DIA

2 MOVIMIENTO DE TIERRAS

2.1 TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO 2DIAS

2.2 COMPACTACIÓN DE LA BASE 3DIAS

3 ESTRUCTURAS3.1 ACERO DE REFUERZO 6DIAS

3.1.1 ARMADO DEL ACERO 4DIAS

3.1.2 COLOCADO ACERO 2DIAS

3.2 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSA 3DIAS

3.2.1 ENCOFRADO DE LOSA 2DIAS

3.2.1 DESENCOFRADO DE LOSA 1DIA

3.3 VACIADO DE CONCRETO 1DIA

3.4 CURADO DE LOSA 7DIAS





2.- ESTABLECER EL CUADRO DE PRECEDENCIAS

Una vez conocida la estructura de trabajo procedemos a establecer lasecuencia constructiva construyendo un cuadro de precedencias, es decirdeterminar el inmediato sucesor de cada tarea; para esto creamos enbase al cuadro anterior un resumen en donde sólo se presenten las tareas

activas es decir aquellas que son actividades y aumentamos dos columnasnuevas al cuadro, en la primera denotamos a cada tarea con una letra yen la segunda colocamos las inmediatas sucesoras.

TAREAS DUR. LETRA SUCESORAS

CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA 1 DIA A C

LIMPIEZA MANUAL DEL TERRENO 1DIA B C

TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO 2DIAS C D

COMPACTACIÓN DE LA BASE 3DIAS D F,G

ARMADO DEL ACERO 4DIAS E F

COLOCADO DEL ACERO 2DIAS F I

ENCOFRADO DE LOSA 2DIAS G I

DESENCOFRADO DE LOSA 1DIA H

VACIADO DE CONCRETO 1DIA I H,J

CURADO DE LOSA 7DIAS J

Este cuadro se interpreta que luego de A se realizará C, luego de B se hará Cy así sucesivamente, esto en función directa a la secuencia constructiva.

3.- CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE RED

Antes de construir la Red de Flujo de las actividades es necesario conocerlo siguiente:

• Acontecimiento, vértice, suceso, nudo: Un suceso es la situaciónconsecuencia de realizar una actividad o la situación que se tiene quedar de partida para poder realizar una actividad. Los sucesos noconsumen recursos para su realización, son una situación.

Suceso





Suceso

Final

• Actividad, arco: Las actividades son el hecho de realizar ó ejecutaralgo. Las actividades consumen recursos para realizarlos (recursosmateriales, humanos, económicos, tiempo, etc.).

Las actividades son la unión de dos sucesos:

Actividad

• Actividad ficticia: Es una actividad irreal para poder establecerrelaciones entre diferentes actividades. No consumen recursos deningún tipo y su duración siempre es cero.

• Suceso inicial: Es la situación (punto), de partida para iniciar elproyecto. Es un suceso del que pueden partir 1 o varias actividadespero a él no llega ninguna. En toda programación hay solo un sucesoinicial.

Suceso

Inicial

• Suceso final: Es la situación final del proyecto, a él llegan actividades

pero no sale ninguna. En todo proyecto hay un solo suceso final.





ACTIVIDADES FICTICIAS Y SU UTILIZACIÓN.

A

B D

C

No se debe hacer

En la figura anterior, se puede observar que no se están cumpliendo lacondición fundamental para dibujar una red ADM, ésta es que una actividadestá representada por una flecha que une dos sucesos, en la figura seobserva que tres flechas paretn de un suceso y llegan a un mismo suceso,esto no se debe hacer, la forma correcta de dibujar esta red es utilizandoactividades ficticias.

A

B D

C





MANEJO DE LA INFORMACION DE LOS NODOS O SUCESOS

La forma en que se dibujen los nodos puede variar dependiendo, si lohacemos nosotros, o utilizamos una hoja excel, pero la información quepresentan es básicamente la misma.

Donde:

• Ta: tiempo lo más antes para comenzar o terminar • Tt: tiempo lo más tarde para comenzar o terminar • Nº: numero de nodo o actividad

DIBUJO DE LA RED

Para dibujar la red de flujo debemos comenzar del final para adelante esdecir, dibujar la, o las actividades que no preceden a otras, para nuestroejemplo éstas son y ,

J

H

Luego observamos en el cuadro de precedencias que antes de está laactividad y también esta actividad está antes de

I J

H

Ta Tt

Nº





Luego comprobamos que se cumplen las precedencias, y son lasactividades finales y terminan en un solo nodo, antes de está ygracias a la actividad ficticia antes de también está .

Seguimos dibujando la red de flujo y vemos que antes de están y .

Al seguir observando el cuadro de precedencias observamos que antes de

está y antes de están y .

Finalmente antes de está y antes de están y , entoncespara lograr la condición de un solo nodo origen haremos uso de la actividadficticia como lo explicamos en los ejemplos anteriores.





Como podemos observar no es correcto que la actividad tenga un nodode origen en el aire , por lo que debemos hacer las correcciones para que suorigen sea el mismo que de Y .

Entonces la red queda así:

Una vez que terminamos de dibujar el diagrama de grafos, procedemos acolocar las respectivas duraciones de las tareas en la parte inferior de lasflechas y los nombres en lugar de las letras; así mismo enumeramos losnodos de acuerdo al orden en que éstos se presentan.

Posteriormente procedemos a llenar la red, para esto en el casillero de laizquierda del primer nodo colocamos (siempre) el valor de cero, para elsiguiente o los siguientes nodos el valor a colocar en el mismo casillero(izquierda) será el valor del nodo anterior mas la duración de laactividad. (FIGURA 1).

En caso de que a un mismo nodo lleguen diferentes valores (suma deduraciones de tarea y valores nodo anterior) se coloca el valor más alto.

Finalizado este procedimiento en el último nodo se calcula la duración finaldel proyecto.

El diagrama CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son lasactividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, paralograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica

deben realizarse pronto.





Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda el proyecto comoun todo se retrasa en la misma cantidad. Las actividades que no están en laruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es puedenempezarse más tarde y permitir que el proyecto como un todo se mantengaen programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad detiempo disponible para retrasos.



ELA BORA DA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAFU ERTE VIZCARRA / Teléfono: 984918304

Página 81

81GUIA DE PL ANIFICACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE EJECUCION DE PROYECTOS

Una vez completados los valores del casillero izquierdo concluimos que la duración final del proyecto será el valordel último casillero.




Página 82

82GUIA DE PL ANIFICACION, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE EJECUCION DE PROYECTOS

Luego procedemos a llenar la casilla de la izquierda para esto copiamos en la casilla derecha del nodo final, el mismo

valor obtenido en la casilla izquierda; así empezamos a restar de este valor la duración de las actividades, en caso deocurrir la llegada de varios valores se coloca el menor.




Página 83

83GUIA DE PLA NIFICACION, PROGRA MACIÓN Y CONTROL DE EJECUCION DE PROYECTOS

Posteriormente identificamos las actividades críticas del proyecto, éstas están dadas por aquellas que no tienenmargen u holgura para su conclusión, ya que si éstas se demoran, afectan a la duración final del proyecto.





INTERPRETACION DE LA RED:

En esta red CPM ADM, se presenta la secuencia de ejecución de actividadesdel proyecto, se identifica además cuales de ellas, presentan margen dedemora igual a cero, respecto al tiempo necesario para ejecutarlas (RutaCrítica), así mismo se identifica la duración de la ejecución del proyecto.

Para poder determinar el margen de demora de una actividad, se debeentender el gráfico de las actividades, de la siguiente manera, en el sucesoinicial de la actividad, en la casilla izquierda se representa el día quecomienza la actividad; en el suceso final de la actividad, en la casilla de laderecha se representa el día que la actividad finaliza.

Conociendo la información anterior, se presenta el siguiente ejemplo en elque la actividad comienza el día 21, tiene plazo para terminar hasta el día 38,y la misma dura 10 días .





Entonces calculamos el margen de demora:

Margen de demora = (38 21) 10 = 7 días

Más temprano para comenzar: día 21

Más tarde para terminar: día 38

Más tarde para comenzar: (38 10)= día 28

Más temprano para terminar: (21 + 10) = día 31

CONCLUSIONES:

• El Diagrama de Redes nos permite identificar fácilmente la duraciónfinal de las obras y las actividades críticas del proyecto.

• Este método de programación es ideal para la presentación de

Cronogramas de trabajo para licitaciones de obra.

• No es posible realizar un control de la programación de las obrasutilizando estos métodos ya que no nos presentan una perspectiva enfunción a una escala temporal, sin embargo es necesario tambiénconstruir esta red con fines de programación de trabajos.

• Lamentablemente no existen software de computación en nuestromedio que nos permitan realizar este tipo de programación, por lo queéste debe hacerse de manera manual utilizando el Excel o el Autocad.





RED CPM (SIMILAR PROCEDIMIENTO REDES PERT YPERT/CPM UTILIZANDO DIAGRAMAS PDM CON ELSOFTWARE WINQSB.

El WINQSB es un sistema interactivo de ayuda a la toma de decisiones, elmodelo presenta varias alternativas como sub paquetes, uno de estos es elPERT/CPM:

Al instalar el software, se presentan todos los íconos que se muestran en lafigura anterior, entonces hacemos clic en el ícono PERT/CPM.

Una vez que accedemos a PERT/CPM se muestra la siguiente pantalla, en laque hacemos clic en file y luego en new problema o simplemente clic

en el cuadro que está debajo de file .

Entonces accedemos a una pantalla en la que colocamos el nombre delproyecto, que para este caso será el mismo desarrollado en la red CPM ADManterior, enseguida colocamos el nº de actividades, en unidades del tiempo leponemos day y luego OK .

Este

Este





En seguida se nos presenta el siguiente cuadro, en el que colocamos losnombres de las actividades, es recomendable colocar sólo sus abreviaturas:







3 ESTRUCTURAS

3.1 ACERO DE REFUERZO 6DIAS












Posteriormente colocamos las duraciones:





Para poder utilizar este programa debemos armar un cuadro de precedenciaspero a diferencia del anterior en la red ADM, en este se debe colocar la inmediata anterior o la predecesora .

TAREAS DUR. Nº PREDECESORA

CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA 1 DIA 1

LIMPIEZA MANUAL DEL TERRENO 1DIA 2

TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO 2DIAS 3 1,2

COMPACTACIÓN DE LA BASE 3DIAS 4 3

ARMADO DEL ACERO 4DIAS 5

COLOCADO DEL ACERO 2DIAS 6 5,4

ENCOFRADO DE LOSA 2DIAS 7 4DESENCOFRADO DE LOSA 1DIA 8 9

VACIADO DE CONCRETO 1DIA 9 6,7

CURADO DE LOSA 7DIAS 10 9Luego colocamos los nºs correspondientes, de haber dos ó más predecesoraslos nºs se separan por una coma.





A continuación hacemos clic el hombrecito corriendo.

Se obtiene el siguiente cuadro:

Luego hacemos clic en la figura para acceder al gráfico CPM PDM

Este

Camino

crítico

duraciónComienzo

temprano

Fin

temprano

Lo más

tarde

comenzar

Lo más tarde

terminar

Duración final

del proyecto

Margen de

demora de las

actividades.

Clic aquí




Pági


RED CPM PDM

PROYECTO: LOSA DE CONCRETO





INTERPRETACION DE LA RED:

En esta red CPM PDM, se presenta la secuencia de ejecución de actividadesdel proyecto, el vínculo Fin Comienzo que mantienen entre ellas, se identificaademás cuales de ellas, presentan margen de demora igual a cero, respectoal tiempo necesario para ejecutarlas (Ruta Crítica), así mismo se identifica la

duración de la ejecución del proyecto en los últimos nodos.

Más antes, para

comenzar

Más antes, para

terminar

Más tarde, paraterminar

Más tarde, para

comenzar




Pági


DIAGRAMA DE GANTT (MS PROJECT )A continuación se presenta el diagrama de Gantt del proyecto Construcción de losa de concreto , el mismo que ha sido

desarrollado en el MS Project, donde se observa la secuencia constructiva, la ruta crítica y el margen de demora para cad

una de las actividades.




Pági


DIAGRAMA DE RED PDMA continuación se presenta el diagrama de Red del proyecto Construcción de losa de concreto , el mismo que ha sido

desarrollado en el MS Project, donde se observan, en un diagrama del tipo PDM, a las actividades del proyecto, las

relaciones de precedencia que mantienen entre ellas, así como la ruta crítica del proyecto.





3.0 TEORIAS RECIENTES PARA OPTIMIZAR LA GESTIÓN DELTIEMPO Y DEL COSTO DEL PROYECTO.

En las últimas décadas se han desarrollado diferentes teorías, que se vienenaplicando con la finalidad de optimizar la gestión de los proyectos deconstrucción y similares, a continuación se presenta información recopilada

de la metodología expuesta en las mismas para que el lector enfoque lostemas desarrollados anteriormente en un contexto más amplio.

LEAN CONSTRUCTION (CONSTRUCCION SIN PERDIDAS)

Lean Construction , pretende utilizar los principios desarrollados por laindustria manufacturera (Toyota Japón), adaptándolos a la industria engeneral y la construcción.

ü Reseña histórica.

Las primeras ideas de la nueva filosofía de producción se originan en Japónen el año 1950, las cuales fueron aplicadas en el Sistema Toyota. Lasideas básicas en el Sistema de producción de Toyota es la eliminación deinventarios y pérdidas, limitación de la producción a pequeñas partes,reducir o simplificar su estructura de producción, utilización de máquinassemiautomáticas, cooperación entre los proveedores, entre otras técnicas.(Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo 1988).

Simultáneamente, los aspectos de calidad han sido implementados por laindustria japonesa bajo la dirección de consultores americanos comoDeming, Juran y Feigenbaum. La filosofía de calidad fue desarrolladabasada en un método estadístico de garantía de calidad, fue unacercamiento mucho más amplio que los aplicados hasta el momento,incluyendo ciclos de calidad y otras herramientas, para su desarrollo en lasempresas.

Estas ideas han sido desarrolladas y refinadas por ingenieros industrialesen un largo proceso de pruebas y errores; pero no establecieron una base

teórica de fondo. Por consiguiente, hasta el principio de los años 80s, lainformación que tenía el mundo Occidental fue muy limitada. Sin embargo,las ideas difundidas a Europa y Norteamérica comienzan aproximadamenteen 1975, debidas al cambio de mentalidad de la industria automotriz.

Durante los años 1980, una serie de textos fueron publicados para explicary analizar el acercamiento hacia la nueva filosofía en forma más detallada(Deming 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988,





O'Grady 1988, Garvin 1988, Berangér 1987, Edosomwan 1990). Aprincipios de los años 90s, la nueva filosofía de producción, es conocidacon diferentes nombres (la fabricación de clase mundial, Producciónflexible, nuevo Sistema de producción), la cual ha sido practicada, almenos parcialmente, por grandes empresas de fabricación en América yEuropa.

El nuevo acercamiento también ha sido difundido a nuevos campos, comola producción personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios,administración (Harrington 1991), y el desarrollo de nuevos productos.Mientras tanto, la nueva filosofía de producción ha sufrido un impulso ensu desarrollo, principalmente en Japón, nuevas herramientas han sidodesarrolladas paralelamente para aumentar el desarrollo de la filosofía,como el Despliegue de Función de Calidad (QFD) (Akao 1990).

El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para laelaboración de las Cadenas Críticas, Teoría de las restricciones ymejoramiento continuo, propuesto por el físico israelí Eliyahu Goldratt, ensu libro La Meta, Teoría de las restricciones, Las cadenas críticas y No fuela suerte (2° parte de La Meta), que ha revolucionado la administración denegocios y por su extensión a la Construcción. Paralelo a la propuesta deGoldratt se crea una nueva filosofía de Planificación de proyectos, quenace a comienzos de los años 90s en Finlandia, teniendo como modelo elLean Production Japonés, donde Lauri Koskela sistematiza los conceptosmas avanzados de la administración moderna (Benchmarking,

Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo), junto con la ingeniería demétodos reformula los conceptos tradicionales de planificar y Controlarobras. Koskela propone esta nueva filosofía de Control de producción en sutesis de Doctorado "Application of the New Production Philosophy toConstruction", 1992.

ü La conceptualización tradicional de la Construcción

Recientes estudios han demostrado que la planificación representaaproximadamente sólo un 10% del costo total de un proyecto, sin

embargo, regula la ejecución global de éste. Por lo tanto una malaplanificación representa la causa principal de los problemas en laconstrucción, como la no disponibilidad o inadecuada disponibilidad derecursos y, por el contrario, una buena planificación es la clave para lograruna buena eficiencia y efectividad (Lira, 1996).Sin embargo, en general la planificación ha sido resumida a la creación depresupuestos, programas y otros documentos referentes a las etapas a serejecutadas durante un proyecto (Bernardes, 2001). Diversos autores





apuntan a que la ineficiencia de la planificación, radica básicamente en lossiguientes puntos (Bernardes 2001):

• La planificación de producción normalmente está basada solamenteen la experiencia de los administradores.

• El control está basado en general, en el intercambio deinformaciones verbales entre el ingeniero con el jefe de obras,cubriendo solamente un corto plazo de ejecución sin ningunarelación con los plazos más largos cubiertos en los planes deejecución de obras, dando como resultado, la ineficiencia en lautilización de los recursos.

• La planificación en otras áreas de la industria, se concentra en lasunidades de producción, sin embargo en la industria de laconstrucción, se orienta más bien al control de las actividades. Uncontrol orientado solo en las actividades, mide únicamente eldesempeño global y cumplimiento de los contratos, no

preocupándose de las unidades productivas o cuadrillas.• Olvidamos la incertidumbre inherente de los procesos productivos enlos proyectos de construcción; esto se observa en planes de largoplazo muy detallados que llevan a realizar constantes cambios yactualizaciones no contempladas en los planes iniciales.

• En general, se aprecian fallas en la aplicación e implementación desoftware para planificación, adquiridos y utilizados sin antes haberidentificado las necesidades reales de sus usuarios y directivos de laempresa. Sin esa identificación, estos programas computacionalesgeneran una gran cantidad de datos apenas relevantes y/o

innecesarios.Después de la Segunda Guerra mundial, hubo varias iniciativas diferentespara entender la física de la construcción y sus problemas, además dedesarrollar soluciones correspondientes a mejorar parte de sus métodos.Reconocemos antiguas iniciativas estratégicas para mejorar como laindustrialización, la integración de la computación, y la dirección de calidadtotal.

La industria de la construcción ha sido entendida tradicionalmente comoun proceso de producción en que materias primas (entradas) son

convertidas o transformadas en productos (salidas), respondiendo a unmodelo de producción conocido como "Modelo de Conversión".





Este proceso puede ser dividido en subprocesos:

Este modelo posee los siguientes errores (Lira, 1996):

• No diferencia entre las actividades de conversión, tales comoVaciado de concreto, albañilería, etc (actividades que agregan valor)y las actividades de flujo, tales como esperas, controles,movimientos, etc (actividades que no agregan valor). Este modeloconsidera que todas las actividades agregan valor.

• Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costototal del proceso puede reducirse minimizando los costos de cadasubproceso, ignorando los efectos producidos por la

interdependencia entre subprocesos. El modelo no considera lavariabilidad de los resultados y los trabajos rehechos, pues se asumeque el trabajo pasa linealmente y secuencial mente a través delsistema de producción.

• No existe preocupación por el impacto que produce en el productofinal, la mala calidad de los recursos, la variabilidad y laincertidumbre.





Ø El flujo en los procesos en la construcción.La construcción debe ser vista como un conjunto de procesos compuestospor una serie de flujos. Entonces, daremos una mirada inicial a losproyectos de construcción basados en flujos, enfocados en su valor ypérdidas asociadas.El modelo de proceso de producción según los principios de LeanConstruction se basa en la consideración de los flujos de un proceso(actividades que no agregan valor), como las actividades de conversión(actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el análisis mediantela minimización y/o eliminación de las actividades de flujo (Bernardes,2001), puesto que constituyen la mayor parte de los pasos en los procesos

de producción en la construcción. El impacto sobre éstos tiene unainfluencia muy superior en el proceso de producción entero, encomparación a los procesos de conversión, que sólo representan entre un3% a un 20% de los pasos que agregan valor (Alarcón, 2000).





Ø Mediciones que debemos hacer

La medición de datos se requiere por dos motivos: para conducir elmejoramiento interno de la organización, y para comparar los datosobtenidos de los indicadores escogidos. Para las organizaciones directamenteimplicadas en la construcción el primer motivo es el principal, mientras quepara el cliente final el segundo pasa a ser mucho más importante. Losindicadores más importantes enfocados en los flujos, según la visión de LeanConstruction, deben ser:

• Pérdidas: Tales como la cantidad de defectos, adaptaciones, el número deerrores de diseño u omisiones, la cantidad de órdenes de cambio, gastosen seguridad, el exceso de materiales y el porcentaje de tiempo que noagrega valor al ciclo total.

• Valor: El valor se define como el grado de satisfacción del cliente final, osea que todos sus requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. Elvalor debe ser medido por un proceso de medición post venta o postconstrucción.

• Tiempo de Ciclos: Los tiempos del ciclo principal y de sus subprocesos sonuno de los indicadores más poderosos.• Variabilidad: La producción en la construcción variará con alguna

desviación estándar, por ejemplo, debido a la variación en tamaño y pesode los componentes instalados, facilidad de instalación, tolerancias defabricación y elevación, etc. Esta desviación de lo planificado representa loque se ha pasado a denominar "variabilidad". Ausencia de variabilidadsignifica producción confiable (Tommelein et. al. 1998).

En la filosofía de Lean Construction, como marco conceptual, clasificaremoslos indicadores de desempeño en tres categorías: Por resultados, porprocesos y por variables. Estos indicadores deben cumplir los siguientesrequisitos:

• Especificidad: Deben estar relacionados con aspectos, etapas y resultadosclaves del proyecto o del proceso.

• Simplicidad: Deben ser de fácil aplicación, comprensión y medición.• Bajo costo: El costo de la medición debe ser significativamente menor que

el potencial ahorro.• Representatividad: Debe dar información veraz y confiable del proceso

evaluado.

Los índices de desempeños de mayor importancia, por categoría son:

POR RESULTADOS

Resultados Parámetros Unidades

Costo D esviación del C osto Costo R eal / Costo Presupuestado

Plazo D esviación del P lazo Plazo R eal / Plazo Presupuestado

Mano de Obra Eficiencia de la M.O HH Real / HH Presupuestada





Costo R eal / C osto Presupuestado

Alcance de O bra C ambio en alcance del Proyecto Co sto de ordenes de C ambio/

Costo Presupuestado

Calidad N o Conformidad N° de no cumplimientos

Costo del No cumplimiento / Costo total de la Obra

C uadrillas de Remate C osto de M .O de cuadrilla / C osto

M.O Total

Figura 2.2: Índices de desempeño de resultados globales del proyecto.

POR PROCESOS

Procesos Parámetros Unidades

Construcción

Productividad

Rendimiento

Real vs. Presupuestada

HH / ton

HH / m3

HH / ml

Etc.

$ / ton

$ / m3

$ / ml

Etc.

Trabajo R ehecho H H trabajo R ehecho / H H totales

Pérd ida de Mater ia % de pérdidas de materiales con respecto al

Total Completado

Equipos HM Reales / HM Presupuestadas

Abastecimiento Atrasos N° de pedidos atrasados / N ° total de pedidos

N° de actividades en espera / N° de actividades en elperiodo

Conformidad conespecificaciones

N° de pedidos con errores / N° total de pedidos

Planificación Efectividad de la

Planificación

% de actividades Completadas = N° de actividadestotalmente Completadas / N° de actividades planificadas

Gestión Avance HH vendidas / HH presupuestadas





D iseño/ Ingeniería C am bios de D iseño N ° de cambios / T otal de P lanos

E rrores/O misiones N ° de errores / Total de P lanos

Figura 2.3: Índices de desempeño de los procesos involucrados en un proyecto.

POR VARIABLES

Variables Parámetros Unidades

S egur idad Índice de Accidentabilidad (N ° de accidentes) x 100 / N° total de trabajadores

Tasa de Riesgo (N ° Días perdidos) x 100 / Promedio

anual de trabajadores

Figura 2.4: Índices de desempeño de acuerdo a variables presentes en un

proyecto.Existen varios problemas que se presentan en el desarrollo de lasmediciones en la construcción:

• El carácter de único de cada proyecto, mientras más complejo es unproyecto más difícil es comparar los resultados con los obtenidos en otrosproyectos (índices de productividad, rendimientos, etc.)

• La dificultad de tomar datos en terreno.• La variación en las definiciones y los procedimientos de la toma de datos.• La poca capacitación del personal de supervisión en terreno y de los

obreros.

• Uno de los indicadores que no podemos dejar de lado es el desempeño dela mejor empresa del mercado y sus promedios, además del promedio dela industria completa el cual puede ser algunas veces contra producentepues en un nivel de funcionamiento es interesante, pero tiende a producirla autocomplacencia en aquellas empresas que están sobre el promedio.Para aquellas empresas bajo la media, el primer objetivo implícitamenteseñalado debe ser alcanzar el promedio.

Ø Problemas de flujo causados por conceptos directivosconvencionales

El Lean Construction acepta los criterios de diseño del sistema deproducción desarrollados por Ohno como un estándar de perfección. ¿Perocómo podemos aplicar el Sistema Toyota en la construcción? La industriade la construcción ha rechazado muchas ideas de la industria automotriz ymanufacturera debido a la creencia que la construcción es diferente. En unsentido logístico, en la industria de la construcción existe una fuerteinterdependencia entre proveedor-constructor-cliente, incluidos los clientesinternos, tal como en la industria manufacturera. En este contexto laconstrucción debe ser gerenciada de la misma manera.





Las pérdidas en la construcción y la fabricación provienen del mismopensamiento centrado en la visión de conversión: "Mantener la presiónintensa sobre la producción y sobre cada actividad porque la reducción delcosto y la duración de cada paso es la llave del mejoramiento".

Esta presión se mantiene mediante un riguroso control, que de entregarmalos resultados, los esfuerzos apuntan a reducir el costo y la duración dela tarea que le sigue o cambios en la secuencia de trabajo. Si estosesfuerzos no solucionan el problema, se recurre a negociar el costo delprograma si es posible. Dicha focalización en las actividades oculta laspérdidas generadas por la incertidumbre de la finalización de algunaactividad necesaria para continuar con nuestra secuencia lógica planificadao la llegada de recursos necesarios.

Manejar la interacción entre actividades, los efectos combinados dedependencia y la variabilidad, son esenciales si debemos terminarproyectos en un corto tiempo. La reducción al mínimo de los efectoscombinados de dependencia y variación se hace una cuestión central parala planificación y el sistema de control para lograr la reducción de laduración de cualquier proyecto de gran complejidad. La necesidad demejorar la fiabilidad en circunstancias complejas y rápidas es obvia pues lacomplejidad es directamente proporcional al número de actividades quepueden interactuar. Requerimos entonces mejorar nuestras formas deplanificación y control.

El primer objetivo del Lean Construction es entender "la física" deproducción en la Construcción, los efectos de dependencia y la variabilidada lo largo de las cadenas de actividades y el suministro de éstas.

La física de la construcción no se refiere al concepto típico usado en laeducación de la construcción, asociado al comportamiento de losmateriales. Se refiere a la ciencia que describe los movimientos de lasunidades de producción a través del proceso de construcción de la obra5.

Las críticas de los conceptos directivos convencionales pueden serestructurados en tres grupos: método secuencial de realización delproyecto, carencia de consideraciones de Calidad y Controles segmentados.

A continuación se explican cada uno de estos puntos brevemente:

Método secuencial de realización de proyectos: durante la planificación, latotalidad de las tareas son ordenadas en forma secuencial, las cuales sonasignadas a diferentes especialistas para su completa ejecución, noexistiendo una visión global de la interacción entre ellas.

Carencia de consideraciones de calidad: en el enfoque administrativotradicional, no se efectúa un esfuerzo especial por eliminar fallas, errores,omisiones, etc., ni para reducir su impacto; y se piensa que existe un nivelóptimo de calidad pues son eliminados en controles posteriores (Koskela1992). Además nuevos sistemas de Gestión de Calidad son usados como





herramientas de Marketing para la adjudicación de propuestas y no comoun medio que apunta a aumentar la productividad mediante la eliminacióndel trabajo rehecho.

Controles segmentados: en el enfoque tradicional, se controlan sólo laspartes componentes de los procesos, en vez de inspeccionarlos en sutotalidad. En la mayoría de la ocasiones la razón de esta situación recaesobre la estructura jerárquica de la organización (Koskela 1992)

De los procesos de fabricación, nace la evidencia de los efectoscontraproducentes de estos principios directivos. Además de estosconceptos genéricos, la mala utilización del CPM (el método de caminocrítico) o los métodos de red son una cuarta fuente de problema específicaen la construcción.

El problema de la Planificación tradicional es que, planificamos como sitodas las actividades se fueran a cumplir, por lo que la Productividadcolapsa en cadena, cuando alguna de las actividades claves no se cumplen.(Alarcón, 1994) Los defectos de estos métodos han sido observados enalgún u otro grado y han sido buscadas muchas alternativas. Sin embargo,careciendo de una teoría sólida, dichos esfuerzos han permanecidoinsuficientes o simplemente han quedado en nada.

Presentamos a continuación los principios de Lean Construction como unasolución a los problemas antes mencionados.

Ø Pérdidas, cadena de valor y logística desde el punto de vistade su dirección en la construcción.

Como fuente principal de mejoramiento de la producción en laconstrucción, Lean Construction se centra en el mejoramiento de lalogística de la producción, tanto de la cadena de los suministros como de lasecuencia de actividades constructivas del proceso. En este sentido losconceptos de pérdidas, valor, logística y compromisos cobran una granimportancia para cualquier intento de mejoramiento del proceso, sinimportar el sector productivo al cual la empresa pertenezca.

Los conceptos mencionados anteriormente, en el marco del estudiorealizado por el autor, serán definidos a continuación:

PérdidasLa nueva filosofía de "Construcción sin pérdidas" acepta el conceptoadoptado por Ohno como: "Todo lo que sea distinto de la cantidad mínimade equipos, materiales, piezas, y tiempo laboral absolutamente esencialespara la producción".

Para eliminar pérdidas en la construcción, primero debemos saber lasfuentes de ellas. Si buscamos clasificaciones de pérdidas podremosencontrar diferentes tipos de clasificaciones como la de Shingo en su





estudio del Sistema Toyota, y Plosslen en su análisis de la dirección deproducción enfocado a la manufactura, pero la visión más reciente yadecuada al campo de la construcción es entregada por Borcherding en1986 quien propone un modelo cualitativo para identificar las causas dereducción de productividad en la construcción. Postula que la pérdida deproductividad, en construcciones grandes y complejas, se explica con el

uso de cinco grandes categorías de tiempo improductivo:1. Perdidas por esperas (inactividad)2. Pérdidas por traslados3. Pérdidas por trabajo lento4. Pérdidas por trabajo inefectivo5. Pérdidas por trabajo rehecho

A su vez pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente según al área a laque pertenecen:

6. Administración: Requerimientos innecesarios, exceso o falta de control,

mala planificación o excesiva burocracia.7. Uso de Recursos: Exceso o falta de cantidad, falta de cantidad, mal uso,mala distribución o disponibilidad.

8. Sistemas de Información: No necesaria, defectuosa, atrasada o pococlara.

El enfoque en la productividad de la "Construcción sin Pérdidas" proponenuevas herramientas de diagnóstico, medición y mejoramiento para estepropósito. Encuestas de detección a los capataces, métodos de muestreo deltrabajo, registros de materiales y otras herramientas han sido desarrolladaspara permitir la toma de decisiones para el mejoramiento de la productividaden la construcción. El principal objetivo de estas herramientas es reducir las





demoras, interrupciones y mejorar el almacenamiento de recursos, lacoordinación y la planificación en la construcción.

El objetivo fundamental es eliminar "las restricciones de la organización"propias de la naturaleza de la producción en la construcción, por ejemplo:reducir el tiempo de transporte para la provisión de materiales o almacenajede herramientas próximas al lugar de construcción, modificar la distribución

de las instalaciones, proveer de grúas o elementos de transporte demateriales para las eliminaciones de los tiempos de transporte y traslado.





Cadena de Valor

Definiremos en un principio las actividades que agregan y no agregan valor:

• Actividad que agrega valor: La Actividad que convierte un material y/ola información hacia los requerimientos del cliente. En suma, son lasactividades que el cliente reconoce en un estado de pagos del proyecto

como ejecutadas. Por ejemplo, hormigonado de un elemento,albañilería de un muro, etc.

• La actividad que no agregan valor (pérdidas): aquellas que produciendoun costo, ya sea directo o indirecto, no agregan valor ni avance a unproyecto.

Se define a la dirección de la cadena de valor a "la manera de controlar,manejar, y de dirigir una secuencia de actividades que una empresa realizapara crear productos (servicios) que aumenten beneficio, disminuyan tiempoy costo, y mejoren la calidad para la empresa y generan beneficio (valor)para el cliente. Donde el "valor" se define como "cantidad, que crece cuandola satisfacción de cliente aumenta o los costos asociados disminuyen de undeterminado producto (Lindfors, 2000). Usar el término de dirección de lacadena de valor, implica que el valor tiene que ser agregado en todos lospuntos del proceso.

Logística

En la discusión acerca de la real eficacia de herramientas emanadas de laindustria manufacturera en la industria de la construcción, el autor pretendedejar en claro que la filosofía de "Construcción sin pérdidas" apunta almejoramiento de la Logística como herramienta principal de eliminación depérdidas y en si es el concepto que se pretende aplicar a los sistemasproductivos tradicionales. Recordemos que el proceso de producción se

entiende no solamente como secuencia de las actividades de la conversiónsino también como un proceso del flujo de materiales y de información ycomo proceso de generación de valor para el cliente.

De este concepto, se deduce que en un proceso de producción, la ventajacompetitiva no puede venir solamente de mejorar la eficacia de lasactividades de conversión, sino también reducir los tiempos de espera, delalmacenaje, de movimientos improductivos e inspecciones. Todas estasactividades son inherentes a un proceso logístico.

El concepto de dirección basada en la logística está definido como "el procesode planificación, implementación, control de la ejecución eficiente de los

flujos, el almacenamiento y aprovisionamiento de materiales, y de laadministración eficiente de la información relacionada desde el punto deorigen del flujo hasta el punto de ejecución con el fin de satisfacer losrequisitos del cliente".

En términos de la construcción, la logística se puede entender como unproceso multidisciplinario que intenta garantizar en el tiempo exacto, el costoy la calidad del proceso:





• Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y dirección;• Suministro de mano de obra;• Control del los programas de construcción;• Movimiento de la maquinaria de construcción en terreno;• Dirección de los flujos de construcción;• Dirección de los flujos de información relacionada con los flujos en el

proceso de ejecución.Esto se logra con el mejoramiento en las actividades de planificación,organización y el control antes, durante y después de los trabajos deconstrucción.

Las funciones de la logística en una empresa constructora se pueden dividiren logística de recursos y la logística en terreno del proceso (Figura 2.5)

La logística de proveedores se relaciona con las actividades que son cíclicasen el proceso de producción. Estas actividades son básicamente: proveer losrecursos necesarios (materiales, equipo y mano de obra), planificación de lossuministros, adquisición de recursos, transporte al terreno y su entrega ycontrol de almacenaje.La logística en terreno se relaciona con la planificación física del flujomediante la organización, dirección y control en terreno. Esto significa,dirección de los sistemas de información, equipos de seguridad, disposiciónde las cuadrillas en terreno, definición de la secuencia de la actividad yresolución de interferencia entre actividades de los equipos y las cuadrillas deconstrucción en terreno.

Los objetivos principales de un sistema logístico son maximizar el nivel deinformación hacia el cliente y reducir al mínimo costo total de las actividades delproceso. Es decir los objetivos son generar valor al cliente y reducir el costo en el

proceso de producción.

El nivel de información hacia el cliente se puede medir en relacionesexteriores entre la empresa constructora y sus clientes finales, en relacionesexteriores entre la empresa y sus proveedores, y en relaciones internas entrela empresa y sus cuadrillas de construcción en terreno.





Ø Los principios de Lean Construction

El nuevo modelo conceptual es una síntesis de varios modelos sugeridos endiferentes campos de investigación en una base teórica común, como elpensamiento JIT (Shingo 1984) y la visión de Calidad (Pall 1987).

La primera visión convencional está enfocada a mejorar la eficiencia del

proceso completo, olvidando cada uno de los subprocesos intermedios,buscando la reducción del costo y del plazo total. La segunda visión decalidad, apunta a reducir la mala calidad del producto terminal, mediante unaserie de controles intermedios y posteriores a la producción, por ende reducirel costo del proceso final. Finalmente, la visión de Lean Construction seconcentra en reducir o eliminar las actividades que no agregan valor alproducto final y a optimizar las actividades que sí agregan valor (actividadesde conversión).

Figura Comparación entre las diferentes visiones de producción.

¿Cómo debería ser diseñado, Controlado y mejorado un proceso deflujo?

La nueva filosofía de producción propone los siguientes principios heurísticos:





1. Reducir las actividades que no agregan valor. (Pérdidas)

Reducir la parte de actividades que no agregan valor es una pautafundamental. La experiencia muestra que las actividades que no agreganvalor dominan la mayor parte de los procesos; por lo general sólo el 3 al 20% de pasos añaden valor (Ciampa 1991), y su parte de tiempo del ciclo totales insignificante, de 0.5 al 5 % (Stalk & Hout 1990). ¿Por qué están allí lasactividades que no agregan valor en primer lugar? Parecen haber tres causasde origen: el diseño, la ignorancia y la naturaleza inherente de producción en

la construcción tocada anteriormente.

La mayor parte de los principios presentados más adelante están dirigidos aeliminar actividades que no agregan valor. Sin embargo, es posibledirectamente atacar las pérdidas más visibles solamente por diagramas deflujo del proceso, luego señalar y medir actividades que no agregan valor,como para el diseño de la obra se usan P&ID (Diagramas de procesos einstrumentación), para la ejecución de ésta es fundamental crear diagramasde flujo de procesos constructivos claves.

Para la aplicación de este principio debemos realizar un diagramas de flujo delo que se está haciendo actualmente, luego analizar y evaluar para mejorareste diagrama pensando en los flujos, luego realizar entrenamiento delpersonal para aplicar el sistema mejorado y seguirlo mejorando en busca delóptimo.

2. Incrementar el valor del producto a través de la consideraciónsistemática de los requerimientos del cliente.





Este es otro principio fundamental. El valor se genera por la realización deexigencias del cliente, no como un mérito inherente de conversión. Para cadaactividad hay dos tipos de clientes, el cliente interno y el cliente externo ofinal. Como esto parece evidente, otra vez tenemos que preguntar por qué lasexigencias de cliente no han sido consideradas.

El fundamento práctico de este principio es realizar un diseño de flujosistemático, donde los clientes sean definidos para cada etapa, por ejemplocuando planificamos nuestras tareas semanales, y analizadas sus exigencias,los planes de corto plazo o intermedios, deben ser mejorados en su diseño. Elsistema del Ultimo Planificador propone mejores planes intermedios oLookahead, en donde los clientes internos o sea las actividades siguientes,son planificadas a través de una consideración sistemática de susrequerimientos.

3. Reducir la variabilidad

Todos los procesos de producción son variables. Hay dos motivos para reducirla variabilidad del proceso. Primero, del punto de vista del cliente un productouniforme siempre es mejor. Taguchi propone que cualquier desviación de unvalor objetivo en el producto causa una pérdida al cliente interno y al externo(Bendell, 1989).

En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duración de algunaactividad, aumenta el volumen de actividades que no agregan valor. Estopuede ser demostrado por la teoría de colas que la variabilidad aumenta el

tiempo del ciclo del proceso (Krupka 1992, Hopp 1990).Recordemos que la desviación de lo planificado representa lo que se hapasado a denominar "variabilidad" y ausencia de ésta se traduce en unaplanificación confiable. Demostraremos más adelante, con la aplicación delsistema del Ultimo Planificador, que generando planificaciones másconfiables, reduciremos considerablemente la variabilidad. Experienciasnacionales descritas en el capítulo IV, demostrarán lo antes mencionado.

4. Reducir el tiempo del ciclo

El tiempo es una medida natural para los procesos de flujo. El tiempo entregauna medida más útil y universal que el costo o la calidad ya que puede serusado de mejor forma para la mejora de los otros dos. (Krupka 1992).Unflujo de producción puede ser caracterizado por el tiempo del ciclo, que serefiere al tiempo requerido para que un material atraviese parte del flujo. Eltiempo de un ciclo puede ser representado en la figura 2.8





Figura 2.8: Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo.

Un principio básico de la nueva filosofía de producción es la compresión de lostiempos de ciclo, que obliga a la reducción de inspecciones, movimientos yesperas. En suma, los esfuerzos por eliminar las pérdidas y la compresión deltiempo total del ciclo podrían producir las siguientes ventajas (Schmenner1988, Hopp & al. 1990):

• Cumplimientos de las fechas planificadas.• Reducir la necesidad de hacer pronósticos sobre la demanda futura.• Se disminuye la interrupción del proceso de producción debido a un

cambio de órdenes.• La gestión resulta más fácil porque hay menos requerimientos del

cliente.

En cada escalón de la pirámide jerárquica de organización agregageneralmente un organismo de control al proceso. Este hecho nos motiva enla búsqueda de disminuir capas de esta organización jerárquica, así autorizando a las personas que trabajan directamente dentro del flujo atomar decisiones: "Un obrero mejor capacitado, puede tomar mejoresdecisiones de control y de calidad". Ejemplos prácticos de la reducción detiempos de ciclo son los siguientes, desarrollados más en extenso por Hopp1990 & Plossl 1991, Stalk & Hout 1990:

• La eliminación de los movimientos entre procesos (original del JIT) conel objetivo de reducir tiempos de espera y así el tiempo del ciclo.7

• Cambiar la disposición de planta con el fin de reducir las distancias almínimo.

• Cuidar el movimiento de los elementos; parcelando y sincronizando losflujos.

• Atención con las actividades que se podrían cambiar de orden

secuencial a orden paralelo.

5. Simplificar mediante minimización de los pasos, las partes y lanecesidad de conciliar información y uniones

Si no intervienen otros factores, la complejidad misma de un producto o delproceso aumentan los costos más allá de la suma de los costos de sus partesindividuales o pasos. Otro problema fundamental de complejidad es la





fiabilidad: sistemas complejos son naturalmente menos confiables quesistemas más simples. Simplemente puede entenderse como:

• Reducir la cantidad de componentes de un producto.• Reducir la cantidad de pasos en el flujo de información o de materiales.

La división vertical y horizontal de trabajo siempre causa actividades que noagregan valor, que pueden ser eliminadas por unidades independientes(equipos multidisciplinarios y autónomos). Esfuerzos prácticos hacia lasimplificación incluyen:

• Acortamiento de los flujos por la consolidación de actividadesrepetitivas. Debemos evaluar constantemente la calidad y el grado deaprendizaje de la mano de obra mediante sistemas de calificación delpersonal a corto plazo.

• Reducir la cantidad de partes del producto mediante cambios de diseñoo partes prefabricadas.

• Estandarizar ciertas partes, materiales, herramientas, etc.• Reducir al mínimo la cantidad necesaria de información para el control

por una cantidad excesiva de índices de productividad medidos.

6. Incrementar la transparencia en los procesos.

Un proceso a la vista de la gente en sus métodos y procedimientos, estransparente. La figura 2.10 muestra una simple información en terreno delproceso que estamos llevando cabo y es de mucha utilidad para losparticipantes en el proceso constructivo. La carencia de transparencia delproceso aumenta la propensión a errar, reduce la visibilidad de errores, ydisminuye la motivación para mejorar. Así, el objetivo es tratar de hacer la

producción más transparente para facilitar el Control y el mejoramiento para:"hacer que el flujo principal de operaciones de principio a fin sean másvisibles y comprensibles para todos los involucrados" (Stalk & Hout 1989).

Figura 2.9: Proceso de construcción visible para todos los involucrados en él.





Algunos esfuerzos prácticos para mejorar la transparencia son:

• Hacer los procesos directamente observables a través de planos enplanta apropiados, figura anterior.

• Incorporar la información de los proceso en las áreas de trabajo,instrumentos, contenedores, materiales y sistemas de información.

• La utilización de órdenes visuales para permitir a cualquier personainmediatamente reconocer normas y desviaciones de ellas.

Figura 2.10: Ejemplo de transparencia.

7. Enfocar el Control del proceso al proceso completo

Todo proceso de construcción atraviesa por diferentes unidades de producciónen una organización, en donde cada supervisor del proceso entrega su visiónde cómo deben ser hechas las cosas, provocando incertidumbre en lostrabajadores. Los compromisos en la planificación solucionan en parte elcontrol del proceso completo. El sistema del Ultimo Planificador es elencargado de generar estos compromisos mediante reuniones de planificaciónperiódicas.

Hay al menos dos requisitos previos para el Control enfocado sobre el procesocompleto.

Primero, el proceso completo debe ser medido. En segundo lugar, debe haberuna autoridad de control para el proceso completo. Varias alternativas sonusadas en la actualidad. En organizaciones jerárquicas, se toman solucionesmás radicales de dejar a equipos auto-dirigidos en el control de sus procesos(Stewart 1992).





Para enfocar el control al proceso completo es fundamental elegir losproveedores y subcontratistas de acuerdo con el compromiso con la obracompleta y no sólo con el pedido individual.

8. Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.

El esfuerzo de reducción de pérdidas y aumento del valor en la gestión de losprocesos tiene carácter incremental, interno a la organización, que debe serconducida u por un grupo especial responsable. Este principio está basado enel Kaizen, filosofía japonesa del Mejoramiento Continuo en general (no sólode los procesos) sino de toda la cadena de valor. La figura 2.11, presenta unesquema simplificado del proceso de mejora continua.

Figura 2.11: Proceso de mejoramiento continuo en cualquier proceso productivo.

El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituye en los requisitosesenciales para la introducción de las mejoras continuas en los procesos.Estandarización de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas

prácticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Lacreación de una metodología de identificación de las causas de problemas esla base para comenzar la estandarización de los procesos. El análisis de lascausas de no cumplimiento de la planificación apunta a conseguir elmejoramiento de los procesos. Una metodología útil para identificar y medirestadísticamente las razones de no conformidad.





9. Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking).

A diferencia de la tecnología para conversiones, el mejor proceso de flujo noestá referenciado; tenemos que encontrarlo en algún proceso de clasemundial. A menudo el Benchmarking es un estímulo útil para alcanzar labrecha de mejoramiento. Esto ayuda a vencer viejas rutinas inculcadas y lasmalas prácticas. Mediante ello, defectos fundamentales lógicos en losprocesos pueden ser desenterrados.

Los pasos básicos del Benchmarking son los siguientes (Camp 1989):

• Saber del proceso; evaluación de las fuerzas y las debilidades de lossubprocesos.

• Saber acerca de los líderes de la industria o competidores; encontrar,entender y comparar las prácticas de los mejores.

• Incorporar a las prácticas convencionales lo mejor; copiar, modificar oincorporar en sus propios procesos.

• Ganar y adelantarse a través de la combinación de las fuerzasexistentes y lo mejor de las prácticas referenciadas.

Una metodología detallada para el Benchmarking ha sido presentadaextensamente por Robert Camp (1989).

Ø La solución propuesta por Lean Construction

En base a la información anteriormente presentada, se puede entender quelos proyectos de construcción presentan los siguientes tipos de trabajo:





La solución propuesta por lean Construction puede resumirse a:

LAST PLANNER (EL ULTIMO PLANIFICADOR)

Ø Introducción

El sistema del Último Planificador es una herramienta para controlarinterdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad entre éstos ypor ende, asegurar el mayor cumplimiento posible de las actividades de laplanificación dentro de la filosofía Lean Construction . Fue desarrolladoconceptualmente por el Profesor Glenn Ballard como Tesis Doctoral en laUniversidad de Birmingham en el año 2000.

Ballard (1994) plantea que una buena planificación ocurre cuando se superanalgunos obstáculos presentes en la industria de la construcción, como son lossiguientes:

• La planificación no se concibe como un sistema, sino que se basa en lashabilidades y el talento del profesional a cargo de la programación.

• El desempeño del sistema de planificación no se mide.• Los errores en la planificación no se analizan, ni se identifican lascausas de su ocurrencia.

En este nuevo sistema se introduce adicionalmente a la planificación generalde la obra (plan maestro), realizado tradicionalmente, planificacionesintermedia y semanales y el seguimiento de lo planificado a través delindicador PAC (Porcentaje de asignaciones completadas).





El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hechopor las unidades de producción. El Ultimo Planificador típicamente esresponsable de la capacidad de las unidades de producción, de susrendimientos y de la calidad de sus productos. El Ultimo Planificador en laetapa de diseño puede ser el diseñador líder, en la etapa general deconstrucción puede ser el ingeniero del proyecto, en una construcciónespecífica puede ser el jefe de obra o el capataz a cargo.

Ø DeberíaPuedo- Se hará - Hecho

Los últimos planificadores dicen lo que SE HARÁ, que debe ser el resultado deun proceso de planificación que DEBERÍA ser ejecutado, en contraste con loque PUEDE ser ejecutado. A continuación se presenta en la figura 3.1 elfuncionamiento básico del sistema.

Figura 3.1 Formación de asignaciones dentro del sistema del Últ imo Plani f icador

Proceso de

Planificación del

Puedo

Debería

Se hará





Ø Control de la Unidad de Producción

Un punto clave en el funcionamiento de un Sistema de Planificación en elnivel de unidad de producción es su calidad de salida; esto es la calidad delos planes producidos por el Último Planificador. Las siguientes son algunas delas características críticas de una asignación:

• Que la asignación esté bien definida.• Seleccionar la secuencia correcta de trabajo.• Seleccionar la cantidad correcta de trabajo.• El trabajo seleccionado sea práctico para la cadena completa; esto es, puede ser hecho

(en el tiempo deseado).

Bien definido significa que está descrito suficientemente para que cualquieractividad pueda ser preparada y su terminación inequívocamentedeterminada. La secuencia correcta es aquella secuencia compatible con lalógica interna del trabajo propiamente tal, compromisos del proyecto,objetivos, y estrategias de ejecución. La cantidad correcta es aquella

cantidad que los planificadores juzgan de sus unidades de producción capazde completar después de la revisión de costos del presupuesto y después deexaminar el trabajo específico que puede ser realizado. "Práctico" significaque todo el trabajo previamente necesario está hecho y todos los recursosrequeridos están disponibles.

El porcentaje de actividades completadas (PAC) es el número de actividadesplanificadas Completadas dividido por el número total de actividadesplanificadas, expresadas como porcentaje. El PAC se transforma en un patrónestándar para el control ejercido sobre la unidad de producción, derivado deun conjunto sumamente complejo de directrices: programas del proyecto,

estrategias de ejecución, presupuestos, etc. Los proyectos de altosestándares de calidad, presentarán entonces mayores PAC, los quecorresponden a realizar mejores trabajos con los recursos dados, detrás deun gran nivel de productividad.

Un buen desempeño se sitúa por encima del 80%; un desempeño pobre estápor debajo del 60%. Equipos con experiencia en el sistema mantienen undesempeño por encima del 85% (Howell, 2002).

El Porcentaje de Actividades Completadas mide principalmente el grado decompromiso del primer supervisor de la planificación. El análisis de nocumplimiento de la planificación puede conducir a encontrar las causas de

origen de la no conformidad. La medición del rendimiento en el nivel delúltimo planificador no significa que sólo hagamos cambios en ese nivel. Lascausas de un plan fallido pueden ser encontradas en cualquier nivel deorganización, proceso o función. El análisis del PAC puede ser un focopoderoso para iniciativas que tiendan a acortar la brecha entre un buen y unmal programa. El análisis de las causas de no-cumplimiento de laplanificación que se realizan semanalmente, es el corazón del proceso demejoramiento continuo y aprendizaje que se genera a partir de laimplementación de un nuevo modelo de Planificación.





La primera medida necesaria para el mejoramiento es la identificación de lascausas de no-cumplimiento, por los supervisores, Ingenieros residentes o losconstructores, directamente responsables de la ejecución del plan. Losmotivos podrían ser:

• Órdenes o información defectuosa proporcionada al Último Planificador; por ejemplo elsistema de información incorrectamente indicó que el trabajo previamente necesario

estaba terminado.• Fracaso en aplicar criterios de calidad de asignaciones; por ejemplo planificar demasiado

trabajo.• Fracaso en coordinación de recursos compartidos; por ejemplo carencia de una grúa en

el momento preciso.• Cambio de prioridad; por ejemplo los trabajadores fueron asignados temporalmente a

una tarea "incendio.11

• Error de diseño o error de alguna especificación descubierta en el intento de realizar unaactividad planificada.

Esto proporciona los datos necesarios iniciales para el análisis y la mejora delPAC, y por consiguiente para mejorar el rendimiento del proyecto.

Ø Control de los flujos de trabajoAnalizaremos ahora el control de los flujos de trabajo; esto es, el trabajoprovocado por el movimiento de unidades de producción dentro de unasecuencia y tamaño deseado. El control coordina la ejecución del trabajodentro de las unidades de producción tales como el movimiento de cuadrillasde construcción.

Lookahead Planning o Planificación Intermedia

En la planificación jerárquica, el proceso Lookahead o planificaciónIntermedia, cumple la función de controlar los flujos de trabajo. La

planificación Lookahead es común en las actuales prácticas, pero típicamentedesempeña la función de resaltar lo que DEBERÍA HACER en un futurocercano. En contraste, el proceso de planificación Lookahead en el sistemadel Ultimo Planificador , tiene múltiples funciones que se encuentran acontinuación:

Las funciones del proceso Lookahead son las siguientes:

• Formar la secuencia del flujo de trabajo y calcular su costo.• Proponer el flujo de trabajo y su capacidad.• Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de programas y

operaciones de trabajo de más fácil manejo.• Desarrollar métodos detallados para la ejecución del trabajo.• Mantener un inventario de trabajo ejecutable.• Poner al día y revisar los programas del nivel superior.

Las funciones antes mencionadas deben ser cumplidas por ciertos procesosespecíficos:

• Defin ición de actividades.• Anál isis de restricciones.• Arrastrar el trabajo desde las unidades de producción superiores.





• Balancear la carga con la capacidad.

Las ventanas Lookahead se basan en un grupo potencial de asignaciones paralas siguientes 3 a 12 semanas. El número de semanas sobre el cual seextiende esta planificación Intermedia es decidido basado en lascaracterísticas del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificación, y eltiempo de respuesta en la adquisición de información, materiales, mano de

obra y maquinaria. Además, la planificación Lookahead no es fácil dedeterminar del programa maestro. De hecho, es frecuentemente beneficiosoformar un equipo que este haciendo el trabajo de proyectar colectivamente elprograma maestro para la próxima fase del proyecto.

Antes de entrar a la ventana de tiempo de la planificación Lookahead, elprograma maestro de actividades es dividido en niveles de detalles (WBS)apropiados para la asignación del plan de trabajo semanal, en el cualtípicamente se rinden múltiples asignaciones para cada actividad.

Luego cada asignación está sujeta a un análisis de restricciones paradeterminar lo que debe ser hecho de tal forma que la actividad quede listapara ser ejecutada. La regla general es permitir dentro de la ventanaLookahead, sólo aquellas actividades que pueden ser realizables, paracompletar el programa. Si el planificador no esta seguro de que lasrestricciones pueden ser removidas, las potenciales asignaciones seránretardadas. En la figura 3.3, se presenta el proceso de planificaciónLookahead.

Figura 3 .3: Preparación de actividades en la planificación Lookahead

Las asignaciones potenciales entran a la ventana Lookahead en la sextasemana del programa de ejecución del ejemplo. Luego se mueven haciadelante, semana a semana, hasta que les este permitido ingresar al ITE(Inventario de Trabajo Ejecutable), sólo si todas las restricciones han sido

Ac tividades del programa

Maestro que entrarán en las

Chequear las asignaciones y tener listo cada semana suficiente trabajopara mantener 2 ºsemanas para uninventario de trabajo realizable.Inventario

de trabajorealizable

Aná lisis derazones de Nocumplimiento

1 432 5 6

Asig-na-ciones

Explorar el programaMaestro o de fases yhacer paquetes deactividades paraentrar en la ventana

Notificar alcoordinador delestado de lasrestricciones

Semanas de planificación Lookahead





removidas y se encuentran en una secuencia apropiada de ejecución. Si elplanificador percibe una restricción en una de estas actividades, no podrádejarla avanzar hacia delante. El objetivo es mantener un inventario que seaejecutable.12Los planes de trabajo semanal son formados desde el ITE, mejorando así laproductividad de quienes reciben estas asignaciones e incrementando la

confiabilidad del flujo de trabajo para la siguiente unidad de producción.

Análisis de restricciones

Una vez que las asignaciones son identificadas e ingresadas en la planificaciónLookahead, estarán sujetas al análisis de restricciones. Estas restriccionespueden ser: contrato, diseño, materiales, prerrequisitos de trabajo, espacio,equipos, mano de obra, otros. Además de las restricciones nombradas,pueden existir otras que sean apropiadas para un proyecto en particular:permisos, inspecciones y aprobaciones, etc.La función principal del análisis de restricciones es analizar por qué una

actividad no puede ser ejecutada, es estudiar cuales son las restricciones queimpiden realizar la actividad; lo anterior complementado con una estrategiaque permita liberar a la actividad de sus restricciones para ser ejecutadasegún lo planificado.Un Análisis de Restricciones requiere de buenos proveedores y servicios paraadministrar activamente la producción y entrega, y proporcionar unacoordinación adecuada y oportuna ante los problemas que se generen,esperando con suficiente tiempo de respuesta para planificar a sualrededor.

Sistema de arrastre

El sistema de Arrastre es un método para introducir la información y recursosen un proceso productivo. En contraposición a este método está el sistema deEmpuje que esta basado en entregar objetivos o datos de realización.La construcción ha sido tradicionalmente un sistema de empuje, buscandocausar la intersección en el futuro de acciones interdependientes.Por el contrario, el sistema de arrastre, permite introducir información yrecursos en el proceso de producción, solo si el proceso es capaz de hacer eltrabajo. En este sentido, en el sistema del Ultimo Planificador, conformaasignaciones con criterios de calidad, lo que constituye un chequeo decapacidad, secuencia, legitimidad, etc. Además, haciendo buenas

asignaciones del proceso de planificación Lookahead, constituyeexplícitamente una técnica tipo. Por lo tanto el sistema del Ultimo Planificadores un tipo de sistema de Arrastre. A continuación las figuras 3.4 y 3.5enmarca las diferencias de los sistemas de Arrastre y Empuje en laplanificación tradicional y en el sistema del Ultimo Planificador.





Figura 3 .4: Sistema de Planificación Tradicional por empuje de actividades

(Por pronósticos)

Figura 3.5 : Sistema del Último Planificador: Un Sistema de Arrastre

El último planificador agrega componentes de control al sistema convencional.Como se muestra en la figura 3.6, el Último Planificador es un mecanismoque nos muestra la real transformación de lo que DEBERÍA ser HECHO en loque PUEDE ser HECHO, así formando un inventario de trabajo realizable, paraser incluidos en los planes de trabajo semanal. La inclusión de asignaciones





en los planes de trabajos semanales son un compromiso de los últimosplanificadores (supervisores, grupo de jefes, etc.) de lo que ellos en realidadHARÁN.

Equilibrio entre carga y capacidad

El equilibrio de carga y capacidad dentro de un sistema de planificación escrítica para la productividad de las unidades de producción por las que eltrabajo fluye en el sistema de producción, y es también crítico para el tiempodel ciclo.Con sus otras funciones, el proceso Lookahead, como se supone, mantiene uninventario de asignaciones realizables para cada unidad de producción. De serasí se requiere la estimación de la carga de todas las partes del plan querealizará cada unidad de producción y las capacidades de cada una paralograr la finalización del trabajo. Los métodos convencionales calculan unacantidad para cada unidad de producción, basados en los mejores promediosde datos históricos, como por ejemplo las horas de trabajo para modular y

colocar un metro cuadrado de moldaje, pero cargados de una gran cantidadde pérdidas.Nos cabe hacer las siguientes preguntas: Cuándo estimamos la carga y lacapacidad, ¿asumimos la utilización del 30 % o el 60 % de los recursos?,¿Qué suposiciones fueron hechas sobre la variación alrededor del promedio?¿Podemos esperar que las cantidades de unidades reales sean reducidas a lamitad con respecto a lo planificado? Claramente necesitamos muchos másdatos exactos que los típicamente disponibles.Independientemente de la exactitud de carga y estimaciones de capacidad, elplanificador todavía debe hacer algunos ajustes. O sea, comúnmente, lacarga puede sufrir un cambio para equilibrar la capacidad, la capacidad puede

ser modificada para emparejar la carga o una combinación de las dos.Considerando las ventajas de mantener una mano de obra estable y evitarcambios frecuentes, la preferencia es a menudo adaptar la carga a lacapacidad. Sin embargo, no será el caso cuando haya apremios, hitosprevistos o fechas finales.La carga puede ser modificada para emparejar la capacidad debido a unretardo o una aceleración en el flujo de trabajo. El arrastre ayuda a equilibrarla carga pues las unidades de producción pueden solicitar lo que necesitan oaumentar la cantidad de sus requerimientos y la cantidad de ellos.

Ø Componentes del Sistema del Último Planificador.

Programa MaestroEl programa maestro genera el presupuesto y el programa del proyecto.Proporciona un mapa de coordinación de actividades que lleva a la realizaciónde éste. Esta etapa es de vital importancia para que el sistema UltimoPlanificador proporcione los beneficios esperados. El programa maestro oplanificación inicial debe ser desarrollado con información que represente elverdadero desempeño que posee la empresa en obra, sólo de esta manera sepodrá dar validez al sistema Ultimo Planificador, ya que se estarán





supervisando tareas que, en la realidad, representan la forma en que trabajala empresa.

Planificación LookaheadEl proceso de planificación Lookahead es el segundo nivel en la jerarquía delsistema de planificación. Resalta las actividades que deberían hacerse en unfuturo cercano.Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose comoflujo de trabajo la coordinación de diseño (planos), proveedores (materiales yequipos), recurso humano, información y requisitos previos, que sonnecesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo. Luego, para poder cumplirlas funciones de la planificación Lookahead, existen determinados procesosespecíficos. A continuación se explicarán cada uno de los procesos específicosque permiten desarrollar una adecuada planificación Lookahead.

Definición del intervalo de tiempo de la PlanificaciónLookaheadRecordemos que el número de semanas sobre el cual se extiende la PL es

escogido de acuerdo a las características del proyecto, la confiabilidad delsistema de planificación, y los tiempos de respuesta para la adquisición deinformación, materiales, mano de obra y maquinaria. Algunas actividadestienen tiempos de respuestas largos para generar el abastecimiento, es decir,un largo período desde el momento en que se piden recursos hasta que éstosson recibidos. Estos períodos de respuesta deben ser identificados durante laplanificación inicial para cada actividad incluida en el programa maestro.Empresas nacionales que están implementando estos nuevos procesos deplanificación, han sistematizados sus procesos de planificación Lookahead aintervalos de cuatro semanas para poder comparar de una mejor forma susresultados.

Definición de las actividades de la Planificación LookaheadPara preparar la Planificación Lookahead explotaremos las actividades delprograma maestro que estén contenidas dentro del intervalo definido,siempre y cuando el nivel de detalle de programación inicial sea bajo. Loanterior es de vital importancia, ya que obtendremos en la PL un nivel dedetalle que nos permitirá clarificar de mejor forma las restricciones que nosimpiden realizar una determinada tarea.Lo que obtendremos en la planificación Lookahead es un conjunto de tareaspara un intervalo de tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada unconjunto de restricciones, que determinan si la tarea puede o no ejecutarse.

Una restricción es algo que limita la manera en que una tarea es ejecutada.La restricción involucra requisitos previos o recursos.Después de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de laPlanificación Lookahead, se procede a realizar el análisis de las restricciones.

Análisis de RestriccionesUna vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se someterán a unanálisis de restricciones. Veremos en la tabla 3.7 , una simple construcción deun análisis de restricciones para el proceso Lookahead, las que pueden ser dediseño, trabajo previamente ejecutado, espacio, equipos y además una





categoría ampliable para otras restricciones. Las cuales podrían incluirpermisos, inspecciones, aprobaciones, etc. Las restricciones de diseñoprácticamente pueden ser extraídas de la definición del modelo de actividad:la claridad de las directrices (el nivel de exactitud requerida), el trabajopreviamente necesario (datos, evaluaciones, modelos), y recursos técnicospara la ejecución.

Selección de asignaciones: Estado de Restricciones

Unidad de Producción

Actividad Diseño Materiales Mano de Obra Equipos Pre-Requisitos

A Si No Si Si Si

B No Si Si Si No

C Si No Si Si Si

D Si No No Si NoE Si Si Si Si Si

F Si No Si Si No

Tabla 3 .7: Ejemplo de un estado de Asignaciones (Inventario de trabajo realizable)

Hay que dejar en claro que el Análisis de Restricciones no sólo involucraponer un Si o un No , ya que detrás de eso existen dos procesos clavespara poder liberar las restricciones, éstos son: Revisión de las restricciones yPreparación de las restricciones.

a) Revisión

Consiste en determinar el estado de las tareas en la planificaciónintermedia en relación a sus restricciones y a la probabilidad de removerlasantes del comienzo programado de la actividad, a partir de lo cual, se puedeescoger adelantarlas o retardarlas con respecto al programa maestro. Elconcepto de Revisión es la primera oportunidad que se presenta en elsistema para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se estatomando conocimiento que existen actividades que, llegado el momento deejecutarlas, no podrían realizarse por tener restricciones que lo impiden. Lafigura 3.8 página 64, muestra que la labor del proceso de revisión es filtrar

por ultima vez la información que entrar en la Planificación Lookahead.





Figura 3.8: Revisión de actividades antes del programa Lookahead.

La revisión se hace primero cuando las actividades son consideradas para

entrar a la planificación Lookahead, basados en los distintos tiempos derespuesta de los proveedores de cada una de las restricciones que sonnecesarios para visualizar una futura liberación. Esto se repite en cada ciclode planificación, cuando el planificador actualiza la planificación Lookahead yse adelanta para la próxima semana. Posteriormente vienen revisiones de lasrestricciones de las tareas que se encuentran dentro del intervalo deplanificación intermedia, la cual tiene como objetivo determinar el estado enque se encuentran éstas.

b) Preparación de Restr iccion es

Este término se refiere a tomar las acciones necesarias para remover las

restricciones o limitaciones de las actividades, para que así estén dispuestaspara comenzar en el momento fijado. El planificador puede remover lasrestricciones de una tarea para dejarla lista para ser asignada. Esta acción seconoce como preparación . La preparación es un proceso que tiene 3 pasos:Confirmar el tiempo de respuesta : el remover una restricción de unaactividad comienza por determinar quién es el último involucrado en liberarla última restricción faltante de esa actividad y determinar cual es el tiempode respuesta más probable para comenzar la siguiente actividad. Este tiempode respuesta debe ser más corto que la ventana Lookahead o la tarea no seráadmitida en este programa. Sin embargo, eventos imprevistos siemprepueden presentarse, por lo que el contacto con los proveedores es un

elemento fundamental en el proceso de preparación. La confirmación de lostiempos de respuesta es parte del proceso de revisión y debe ser repetidodurante la actualización semanal del programa de planificación intermedia.Arrastrar: El segundo paso del proceso de preparación es conocido comoarrastre, que significa pedirle al proveedor certeza sobre las necesidades paracompletar con prontitud la actividad que comienza.Apresurar: Si el período de respuesta anticipado es demasiado largo,entonces puede ser necesario asignar recursos adicionales para acortarlos. La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impidenser ejecutada. Hecho esto estamos en condiciones de crear un listado de

Estructuración deltrabajo

Criterio deDiseño

Programa

Maestro

Seleccionar lasecuencia de

Estado actualLookahead

Revisión (Screening)





tareas que tiene alta probabilidad de ser cumplido, el inventario de trabajoejecutable ITE.

Inventario de trabajo ejecutable (ITE)El inventario de trabajo ejecutable está compuesto por todas las tareas queposeen alta probabilidad de ejecutarse, es decir, está conformado por lastareas de la planificación Lookahead que tienen liberadas sus restricciones.De esta manera se crea un inventario de tareas que sabemos que pueden serejecutadas.Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede existir el siguiente tipo deactividad:• Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana en curso que no pudieron

ser ejecutadas.• Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana futura que se desea

planificar.• Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas futuras (situación ideal de todo

planificador)

Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no es capaz de ser ejecutada o

si se ejecutan algunas actividades antes de lo esperado, el inventario deTrabajos Ejecutables proveerá otras actividades, con lo que las cuadrillas deproducción no quedarán ociosas, o lo que sería peor, no terminaránrealizando tareas al azar que se salgan de la secuencia de trabajo y que mástarde generen trabajos más costosos o de mayor dificultad. Las actividadeslistas para ejecutar deben cumplir los mismos criterios de calidad que lasasignaciones de la semana.Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos encondiciones de crear un Plan de Trabajo Semanal (PTS), que no es más queseleccionar un conjunto de actividades del ITE que se realizarán en la semanasiguiente.

Planificación de trabajo semanalLa planificación semanal presenta el mayor nivel de detalle antes de ejecutar un trabajo. Debe ser realizada por administradores de obra, supervisores deterreno, capataces y otras personas que supervisan directamente la ejecucióndel trabajo.La gestión de proyectos tradicional aborda la planificación semanal definiendoactividades y un programa de trabajo, antes de comenzar, en términos de loque DEBE ser ejecutado. Las actividades son identificadas, se estima suduración y se organizan secuencialmente para cumplir de la mejor forma losobjetivos del proyecto. Se realiza el trabajo, diseñando cuadrillas, que son

encomendadas por la administración para hacer lo que el programa señalaDEBE ser ejecutado, sin considerar si PUEDE realmente hacerse en unintervalo de tiempo específico. Los recursos se asumen disponibles cuando senecesiten, lo que debe presumiblemente garantizar la ejecución de lo programado.Después que el programa ha sido determinado y el trabajo está en progreso,se reúnen los recursos: materiales y mano de obra, y se terminaadaptándolos al programa de la mejor manera posible. Este sistema detrabajo se puede observar gráficamente en la figura 3.9.





Figura 3.9: Sistema de planificación tradicional por empuje de actividades

Formación del Plan de Trabajo SemanalComo mencionamos anteriormente, el Plan de Trabajo Semanal es unaselección de tareas que se encuentran dentro del ITE. Escoger que trabajoserá ejecutado en la próxima semana desde lo que sabemos puede ser ejecutado (ITE), recibe el nombre de asignaciones de calidad . Sóloasignaciones de calidad pueden ser ejecutadas en el plan de trabajo semanal,lo que protege el flujo de producción de incertidumbres, lo que apunta a crear un flujo confiable de trabajo para la unidad de producción que ejecutará el plan de trabajo semanal. Los planes de trabajo semanal son efectivos cuando las asignacionescumplen los cinco criterios de calidad:Definición: ¿Las asignaciones son suficientemente específicas para que puedarecolectarse el tipo y cantidad correcta de información o materiales? ¿El trabajo puede coordinarse con otras disciplinas? ¿Es posible afirmar al final de

la semana si la asignación ha sido terminada? Consistencia: ¿Son todas las asignaciones ejecutables? ¿Entendemos lo quese requiere? ¿Tenemos lo que necesitamos de otros? ¿Tenemos todos losmateriales disponibles? ¿Está completo el plan anterior? ¿Están los trabajos pre-requeridos completados? Debemos tener en cuenta además, que algúntrabajo que debió estar listo la semana anterior será terminado durante laactual semana, por lo que es necesario coordinarse con otras especialidadesque trabajarán en la misma área. No obstante, debemos hacer el esfuerzo determinar el trabajo en la semana en que se planificó.Secuencia: ¿La selección de asignaciones fue hecha en base a la secuencia provista por la red CPM inicial, en orden de prioridad y constructibilidad? ¿Son

el resultado de estas asignaciones esperadas por alguien más? ¿Existenasignaciones adicionales consideradas de baja prioridad identificadas en el inventario de trabajos ejecutables, es decir, existen tareas de calidad parasuplir a otras en caso de fallar la productividad o de exceder las expectativas? Tamaño: ¿Los tamaños de las asignaciones se determinan según la capacidad individual o grupal de las unidades de producción antes de comenzar el período de ejecución? Retroalimentación o aprendizaje: Para las asignacionesque no son completadas en la semana ¿Existe una identificación de las causasde no cumplimiento y de las acciones correctivas?

Programa deTrabajoInformación

Objetivos delProyecto

Debería

Recursos Hecho





En la figura 3.10 vemos un plan de trabajo semanal de actividades, en dondesólo se deben incluir asignaciones de calidad, que realmente vamos aejecutar.

Figura 3.10: Ejemplo de un programa semanal de actividades

El sistema del último planificador necesita medir el desempeño de cada plande trabajo semanal para estimar su calidad. Esta medición, que es el primer

paso para aprender de las fallas e implementar mejoras, se realiza a travésdel Porcentaje de Actividades Completadas. El PAC evalúa hasta que punto el sistema del último planificador fue capaz de anticiparse al trabajo que seharía en la semana siguiente. Es decir, compara lo que será hecho según el plan de trabajo semanal con lo que realmente fue hecho, reflejando así lafiabilidad del sistema de planificación (Figura 3.10)

Figura 3.10: Medición del desempeño del Ultimo Planificador.

Ítem

Descripciónde la

ActividadResponsab

le

% CompletadoLograd

oAnálisis del

No-cumplimiento

Planificado

Real SI NO

1 A A. Pérez 80 60 X Razón A

2 B D. González 100 100 X

3 C A. Pérez 40 20 X Razón B

4 D D. González 2 0 20 X Razón C

5 E A . Pérez 100 100 X

6 F D. González 100 100 X

# actividadesCompletadas 9

% de cumplimiento(PAC)

60%

RecursosHECHO

PAC

(Cuánto fue

Proceso delUltimo

SEHARA

Producción





En la figura 3.11 veremos una visión global del sistema del Ultimo Planificador con sus distintoselementos.

Figura 3 .11: Sistema del Último Planificador como un Todo.

Reunión de Planificación Semanal

La planificación del trabajo semanal se debe desarrollar preferentementedurante una reunión en la semana anterior. En esta reunión deben participar todos los involucrados relacionados con prerrequisitos, recursos compartidos,directrices u otras limitaciones potenciales. Los propósitos de la reunión sonlos siguientes:

• Revisar y aprender del PA C de la semana anterior.• Anal izar las causas de no cumplimiento.• Tomar acciones para mitigar las causas de no cumplimiento.• Real izar un paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto.• Determinar las actividades que entran en la planificación Lookahead, analizando y

responsabilizando las restricciones de cada tarea ingresada.• Real izar un adecuado análisis de las restricciones (revisión y preparación).• Determinar el ITE para la próxima semana.• Formular el plan de trabajo para la semana siguiente.

• Determinar la preparación necesaria a desarrollar en la semana en curso.Para cumplir los propósitos de la reunión existe información que debe llevar el coordinador del sistema de control y el último planificador.El último planificador:

• Lleva a la reunión su PAC y causas de no cumplimiento, adicionalmente entrega una primeraopinión de las causas de no cumplimiento.

• La información del estado del trabajo.• Lista tentativa de las tareas para la próxima semana• Una revisión del estado de restricciones de las tareas que se le asignaron dentro de la ventana

Lookahead.

Estructuración deltrabajo

RecursosTrabajo

PA C

y Razones

Criterio de

Diseño

Programa

Seleccionar lasecuencia de

Preparación del

trabajo por chequeo yarrastre.

Información

Seleccionar lasecuencia detrabajo que

SABEMOSPUEDE ser hecho.

Estado actualLookahead

Inventario de

Plan de

trabajo

Producción

Acc ionespreventivaspara erroresrepetitivos

Sistema de Planificación

del Último Planificador





• Listado de las tareas que entrarán en el proceso Lookahead, además de la planificaciónLookahead de la semana anterior.

Coordinador:• Lleva programa Maestro y la planificación Lookahead.• Lleva una comparación entre los objetivos logrados y los propuestos por el proyecto, con el

objetivo de marcar claramente las directrices del funcionamiento de cada unidad productiva.• Actualiza y lleva el ITE.

La reunión debe seguir una determinada estructura. Sólo de esta forma seasegurará que se cumplan los propósitos de la reunión. A continuación seseñala una estructura que resume la secuencia básica a tratar en la reunión:Estructura de la reunión

• Se parte analizando el PA C de la semana anterior, las causas de no cumplimiento, tomandoacciones correctivas inmediatamente si es posible.

• Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes de la semana anterior.• Se realiza el paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto, aclarando

las responsabilidades de todos los involucrados.• Se analiza el análisis de restricciones para las tareas que entran en la semana siguiente.• Se crea el ITE con las actividades que poseen todas sus restricciones liberadas, más las tareas

remanentes de la semana anterior.• Con la planificación Lookahead de la semana anterior y teniendo en cuenta el ITE preparado de la

semana siguiente, cada último planificador entrega las tareas para la semana siguiente y sediscute la que en definitiva se realizará, analizando secuencia, responsables, carga de trabajo (sison capaces de ejecutarlo) y si el trabajo seleccionado es adecuado.

• El coordinador se compromete a entregar al siguiente día el programa semanal a cada últimoplanificador.

• Además se discute el estado de las otras actividades dentro de la planificación Lookahead enrelación a sus restricciones (se discute con cada responsable), lo anterior con el objetivo de poder liberarlas en lo posible con dos semanas de anticipación o para dar soluciones que faciliten estaliberación.

• Luego, y teniendo presente las tareas que cada último planificador entrega como tentativas paraingresar a la planificación Lookahead, se verifican las que realmente entrarán a la planificaciónLookahead contrastándolas con el programa Maestro.

• Posteriormente se asignan los responsables de liberar las restricciones de las nuevas tareasingresadas a la planificación Lookahead.

• Teniendo la nueva planificación Lookahead, el coordinador la entregará a más tardar al díasiguiente a cada último planificador.

• Por último se destaca el compromiso que asume cada último planificador haciendo referenciaque es la instancia más importante de la reunión.

En cada reunión semanal debemos discutir abiertamente la planificaciónLookahead, el inventario de trabajo ejecutable y la planificación semanal, sinimponer órdenes por parte del coordinador, esto hará que los últimos planificadores se sientan partícipes dentro de la planificación de la obra.

Resumen ejecutivo de una buena reunión de planificaciónsemanal

Asistentes√ Administrador de O bra

√ Facilitador, Jefe de terreno o Encargado de Planificación

√ Supervisión y capataces

√ Representante de la Of. Técnica

√ Subcontratistas

√ Adquisiciones (Bodeguero)

√





Revisión de la semana anterior

√ Controlar el cumplimiento de las actividades

√ Calcular el PAC

√ Determinar las causas de No cumplimiento

√ Tomar acciones correctivas para las causas de No cumplimiento

√ Definir actividades pendientes

√ Tomar acciones correctivas para recuperar atrasos, principalmente con las actividadescríticas

Preparación de Programa semanal

√ Revisar el estado de restricciones del Plan Lookahead anterior

√ Definir el nuevo Inventario de trabajo ejecutable

√ Contrastar el inventario con el programa propuesto por el ultimo planificador

√ Definir el programa semanal, adquiriendo compromisos y dejando actividades en esperapor si existe algún inconveniente con las planificadas (Buffers)

Actualización del Plan Lookahead

√ Presentación del nuevo plan Lookahead por parte del planificador de la obra

√ Revisar el estado de restricciones del nuevo Plan Lookahead

√ Definir un responsable para la liberación de restricciones, definiendo las acciones paraesto.

Documentos e información que deben traer los asistentes

Planificador o Facilitador de la reunión

√ Programa Maestro

√ Plan L ookahead antiguo

√ Plan Lookahead nuevo tentativo

√ Posterior a la reunión entrega el plan Lookahead definitivo a los asistentes

√ Posterior a la reunión entrega el plan Semanal definitivo a los asistentes

Ultimo Planificador

√ PA C

√ Causas de no cumplimiento

√ Propuestas de Soluciones a causas de no cumplimiento

√ Información del estado de trabajo

√ Estado de liberación de restricciones bajo su responsabilidad

√ Plan de trabajo tentativo

√ Plan intermedio anterior

Ø La solución propuesta por Last Planner

En base a la información anteriormente presentada, se puede resumir que loque pretende la filosofía del Ultimo planificador es reducir la variabilidad deincertidumbre en los proyectos de construcción; para ello recomienda seguirlos siguientes pasos:





La planificación considera el efecto de los flujos:

La planificación tradicional programa las actividades en función a lo quedebe hacerse, la filosofía last Planner,evalúa que puede hacerse de loque se debe,para planificar, qué es lo que se hará.





Se deben realizar planificaciones intermedias de preparación deltrabajo, todo en función de un programa maestro que enfoca laplanificación global del proyecto.

Last Planner considera que todo el personal involucrado en la producción debeser partícipe de la planificación de la ejecución de las actividades.

En la planificación intermedia se identifican las posibles restricciones para laejecución de las actividades.





La Planificación de la ejecución del proyecto debe hacerse en base acompromisos a cortoplazo y que presenten alto grado de confiabilidad de quepueden y van a ser ejecutados sin dificultades, ésta es la planificaciónsemanal que obedece a las planificaciones intermedias y al programa maestro.

Se debe realizar un monitoreo permanente del desempeño y de las causas del

no cumplimiento de lo planificado, para tomar acciones correctivas inmediatasy oportunas.

TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC)

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt alprincipio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en laindustria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica dela causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de

mejorar.

Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquierámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento.

La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso máslento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar elproceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos delprincipal factor limitante.





En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominanrestricciones o "cuellos de botella". Las restricciones pueden ser físicas o políticas y se manifiestan en un individuo, un equipo, una pieza de unaparato, un procedimiento, una política interna, la carencia o insuficiencia delalgún equipo, herramienta o insumo, y desde luego, el tiempo como insumonecesario y escaso en todo proyecto.

Ø Enfoque sistemático del TOC:

Identificar las restricciones del sistema:Una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Puedenhaber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico:Maquinarias, materia prima, mano de obra, etc.

Explotar las restricciones del sistema:Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de larestricción.

Subordinar todo a la restricción anterior:Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor ).





Elevar las restricciones del sistema:Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de larestricción.

Si en las etapas previas se elimina una restricción, volver al primer paso:Para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que semanifiesten.

Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, laTeoría de Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas,denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten responder de unamanera lógica y sistemática a tres preguntas:

1. ¿Qué cambiar? (cuál es el problema? cuál es la restricción? -Análisis)

2. ¿Hacia qué cambiar? (qué es lo que voy a hacer en su lugar? cuál es la

solución? - Estrategia)

3. ¿Cómo provocar el cambio? (cómo implementar la solución, a pesar de la

resistencia al cambio? - Táctica)

Ø Administración de las restricciones físicas

Metodología Drum Buffer Rope.

Supongamos que el flujo de producción de una fábrica, es comosigue:

Y la capacidad de producción de las maquinas, frente a lademanda es como sigue:





Entonces, se puede identificar que la actividad restrictiva en este casoes la actividad correspondiente a la máquina 2, debido a que suproducción actual es menor a la de la demanda por lo que la producciónglobal de toda la fábrica se mueve a este ritmo. Entonces la soluciónaparente siguiendo el proceso seria incrementar al máximo laproducción de esta máquina (supongamos 120 unidades) para luego

subordinar todo el ritmo de la producción al valor de la máquina 2.

A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos losmedios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar lacapacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado

Pero según E. Goldratt todo esto constituye un gravísimo error. Igualarla capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda delmercado implica inexorablemente perder throughput (rendimiento oproductividad) y el incremento de inventarios.

Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dosfenómenos denominados

• Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarsea cabo antes de que otros pueda comenzar y así sucesivamente, esdecir antes de atender la demanda de 120 unidades, previamente lastres máquinas debieron haber tenido esta producción previamente ysucesivamente.

• Fluctuaciones Estadísticas: suponer que los eventos dependientes sevan a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existenfluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintosrecursos productivos, como ser: calidad de la materia prima,ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energíaeléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de lademanda. Es decir no tenemos la garantía que la producción en todo elproceso se mantenga constantes en el tiempo.

La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitablecuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput(rendimiento o productividad)y el incremento de inventarios.

Entonces si colocamos todo el proceso en una escala temporal,analizaríamos también el tiempo empleado en la producción ritmoadoptada de 120 unidades, tomando en cuenta también el suministrode materiales y la entrega del producto final:





Acá se puede analizar que si tenemos un plazo fijo de entrega, cualquierdificultad producida por los fenómenos anteriormente expuestos, conllevaráde todas maneras en pérdidas, menor producción o incumplimiento del plazode entrega.

En el diagrama de Gantt se observa el supuesto de que para producir las 120unidades hubo un atraso en la máquina 2 demorando la actividad 5 días, laproducción en las otras actividades se vió afectada.

A partir de esto la metodología Drum Buffer Rope plantea un procesoiterativo, que podríamos describir simplificadamente de la siguiente manera:

• Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechasde entrega.

• Programar las restricciones de capacidad considerando los programasde entrega y las ropes de despacho.

• Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.• Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes

teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropesinternas y de ensamblaje.

Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cadacaso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de unaimplementación manual. En caso de una implementación apoyada por unsoftware comercial basado en TOC, éste ya contempla la gran mayoría de laspeculiaridades de cada sistema productivo.





Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino sólo los puntos críticosmínimos que asegurarán el control del sistema. Esta forma de proceder tienevarias ventajas, entre ellas:

• Se reduce significativamente el tiempo de programación de las operaciones sin perder el control.

• Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisión de las

fluctuaciones aleatorias.

Bases Del Modelo DBR

Primero debemos modificar el plazo de entrega del pedido, en este caso deldiagrama de Gantt observamos que se necesitaron 12 días hábiles paraterminar el proceso hasta la entrega.

En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. Elmétodo DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de producciónde toda la planta. El principal recurso con restricción de capacidad serátratado como el tambor que es el que marcará la velocidad de producciónde toda la planta, para nuestro caso es la producción de la máquina 2.

También se necesitará establecer un amortiguador de inventario frente alfactor limitativo. Este amortiguador protegerá el throughput de la planta decualquier perturbación que se produzca en los factores no cuellos de botella.Este amortiguador se entiende como un margen de seguridad en días, quetomaremos para cualquier imprevisto en la producción de la actividad másrestrictiva. Entonces observando que la duración preliminar establecida parael proceso de producción en la máquina 2 es de 2 días, asumiremos unmargen de seguridad o amortiguador de 1 día.

Como se observa se está planificando que la producción en la máquina 3comience el día 11, cuando inicialmente se planificó que comience el día 10(sin aplicar TOC)





El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos queno son Cuellos de Botella; Programar las operaciones subsiguientes al C.B. esuna tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programala operación siguiente. Cada operación subsiguiente incluyendo la delensamble, simplemente se inicia cuando termina la operación anterior.Esto se entiende para nuestro ejemplo de la siguiente manera, la producciónde la actividad en la máquina 2 ya ha sido asegurada con el amortiguador,por consiguiente las producciones en las siguientes actividades también estángarantizadas (si la actividad en máquina 2 no se atrasa, las actividades en lamáquina 3 y la entrega asumen el día de margen de seguridad).

El paso siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en el tiempo,partiendo del cuello de botella. Se programarán las operacionesinmediatamente anteriores al cuello de botella, de manera que terminen suproducción un tiempo similar al amortiguador, antes de que comience laactividad restrictiva (cuello de botella). Cada una de las operaciones

precedentes se programará en retrospectiva, de manera semejante para quetodas las partes estén disponibles justo a tiempo para la siguiente operación.

En el ejemplo el amortiguador también afectará a la producción en lamáquina 2 de manera que se generé el efecto Cuerda (Rope).

De esta manera se observa que la duración inicialmente programada para 12días hábiles con la aplicación del (TOC) resulta para 14 días hábiles y 16 días

calendarios.

Metodología De la Cadena Crítica

Debemos insistir en los costos de oportunidad incalculables de carácterfinanciero y político que se derivan de los atrasos en la entrega de proyectosde diferente índole o la desmejora de sus especificaciones que lo hacen pococompetitivos.





En consecuencia, nuestro desafío es encontrar algún modo que nos permitareducir drásticamente el tiempo de desarrollo de nuestros productos ygarantizar su ejecución dentro del presupuesto y acorde al alcance y a lacalidad comprometida. A partir de lo anterior, se pueden observar diferentestratamientos en función primero a plazos de ejecución fijos y en segundotérmino a recursos limitados.

ü Plazo de Ejecución Fijo:

Se tiene el siguiente proyecto, con fines didácticos, supondremos que eldesarrollo de las actividades se realizará con la precedencia Fin comienzo,es decir es necesario que termine una actividad para que comience otra,todas son críticas.

Se nos solicita, programar el proyecto aplicando (TOC), de tal forma que segarantice concluir con las actividades en un periodo de 15 días calendarios.

Según el calendario que se observa en el diagrama Gantt, se establece quecontamos con 13 días hábiles.

Luego podemos establecer que las actividades más restrictivas en función asu duración son la excavación y la construcción de muros. Aplicando (TOC)debemos explotar las restricciones del sistema, por lo que duplicamos losrendimientos, incrementando las cuadrillas de trabajo, para reducir lasduraciones a la mitad.





En función al diagrama Gantt anterior, aparentemente esta programación deactividades nos permitiría cumplir con el plazo de ejecución, pero de sucederalgún imprevisto durante la ejecución, sencillamente no lo lograríamos. Por loque seguimos explotando las restricciones, en este caso puede ser reducir la

duración de las actividades construcción de cimientos y trazo y replanteo,

Posteriormente determinamos como amortiguador (1 día) para cada actividadrestrictiva, generando la cuerda (Rope).

Como se observa si todos los amortiguadores fallaran, no se cumpliría con elplazo de entrega, porque la duración del proyecto es de 16 días calendarios,en este caso ya no resulta conveniente incrementar las cuadrillas de trabajo,lo que se debe analizar en este caso, es donde podemos obviar el uso delamortiguador, resultando adecuado hacerlo en la actividad limpieza delterreno porque es la menos restrictiva, respecto a su ejecución.





Aún así se observa que no existe amortiguador para la tarea construcción demuros, por lo que será necesario un control más detallado en el avance de lasactividades predecesoras.

ü Recursos Fijos:

Puede presentarse la siguiente programación en un proyecto, dondepreviamente se ha aplicado (TOC) respecto a la duración de las actividades.

Donde se presenta la siguiente ruta crítica:

Al observar el grafico observamos que el trabajo del recurso Ernesto estásobre asignado, es decir las actividades en las que se tiene planificado queintervenga Ernesto están en paralelo, por lo que modificamos la secuenciade ejecución.





Al observar el diagrama anterior notamos que la sobre asignación ha sidocorregida y no se ha modificado el flujo de trabajo, por lo que laprogramación resulta óptima.

Prosiguiendo con la aplicación del (TOC), determinamos que el trabajo totalen horas, resulta de la productividad de los trabajadores y ha sidopresupuestado previamente, de demorarse éste nos generará mayorescostos por lo que para la programación definitiva se deberá tomar comocontingencia (amortiguador) una cierta cantidad de las horas programadasanteriormente, para cada recurso; en este caso asumimos ¼ de las horasanteriormente programadas que son similares a las presupuestadas.

Como observamos al seguir el procedimiento, los recursos se han sobreasignado por lo que requiere un ajuste.

Finalmente se presenta la programación definitiva donde se observanmárgenes de demora y la secuencia de actividades para comienzo deactividades a primera hora de días concretos; de la misma forma el plazo deejecución planificado en un primer momento se mantiene (12 días).





EJEMPLO FINAL Nº5

PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCION DEL PROYECTO:CONSTRUCCION DE CANAL DE CONCRETO

EXPEDIENTE TECNICO:

En el desarrollo de los temas anteriores se presentó el proceso paraelaborar correctamente el presupuesto del proyecto, a continuación sepresentan la Hoja de Metrados, Análisis de Costos Unitarios y Hoja delPresupuesto del proyecto a planificar.





TRAZO Y REPLANTEO



TOPOGRAFO h.h 1 0.016 10 0.16

OPERARIO h.h 0 0 10 0

OFICIAL h.h 1 0.016 8 0.128

PEON h.h 2 0.032 6 0.192

0.48

EQUIPO

NIVEL TOPOG. h.m. 1 0.016 6.72 0.10752

H.M. 0.03 0.48 0.0144

0.12192

MATERIALES


total 0.60992

EXCAVACION

2.5 m3/dia UNIDAD m3


PEON h.h 1 3.2 6 19.2

19.2

EQUIPOH.M. 0.03 19.2 0.576

MATERIALES

total 19.776


12 m2/dia UNIDAD m2


OPERARIO h.h 1 0.667 10 6.667

OFICIAL h.h 1 0.667 8 5.333

PEON h.h 0.5 0.333 6 2

14

EQUIPO

H.M. 0.03 14 0.42

0.42

MATERIALES

CLAVOS 4" kg 0.08 4.2 0.336CLAVOS 3" kg 0.1 2.94 0.294

MADERA p2 4.17 1.93 8.0481

total 23.0981

VACIADO DE CONCRETO

9 m3/dia UNIDAD m3


OPERARIO h.h 2 1.778 10 17.778

OFICIAL h.h 2 1.778 8 14.222

PEON h.h 8 7.111 6 42.667

74.67

EQUIPO

MEZCALDORA 9_11 P3 h.m. 1 0.889 8.4 7.4667

H.M. 0.03 74.67 2.24

2.24

MATERIALES

CEMENTO bolsas 8 18.49 147.92ARENA m3 0.5 50.42 25.21

PIEDRA CHANCADA m3 0.7 50.42 35.294

total 285.33

CURADO

UNIDAD m


PEON h.h 0.085 6 0.51

0.51

EQUIPO

H.M. 0.03 0.51 0.0153

MATERIALES

total 0.5253

RENDIMIENTO

RENDIMIENTO

RENDIMIENTO


RENDIMIENTO

RENDIMIENTO





DATOS FIJADOS PARA LA EJECUCION

• Plazo de Ejecución: 60 días• Fecha de inicio de la Ejecución: 01 de Junio del 2009.

P R O Y E C T O C O N S T R U C C I O N D E C A N A L D E A G U A

U N I D A D M E T R A D O C O S T O P . C O S T O T . S / .

1

1 . 1 m 2 3 6 0 0 . 6 0 9 9 2 2 1 9 . 5 7 1 2

2 M O V I M I E N T O D E T I E R R A S

2 . 1 m 3 1 8 0 1 9 . 7 7 6 3 5 5 9 . 6 8

3 E S T R U C T U R A S

3 . 1 m 2 1 0 2 0 2 3 . 0 9 8 1 2 3 5 6 0 . 0 6 2

3 . 2 m 3 1 1 7 2 8 5 . 3 3 3 3 3 8 3 . 6 8 8

3 . 3 m 6 0 0 0 . 5 2 5 3 3 1 5 . 1 8

C O S T O D I R E C T O 6 1 0 3 8 . 1 8 1 2

G A S T O S G E N E R A L E S 1 5 % C . D . 9 1 5 5 . 7 2 7 1 8

U T I L I D A D ( 1 5 % ) C . D . 9 1 5 5 . 7 2 7 1 8

S U B T O T A L 7 9 3 4 9 . 6 3 5 5 6

I M P U E S T O S 1 9 % 1 5 0 7 6 . 4 3 0 7 6

S U B T O T A L 9 4 4 2 6 . 0 6 6 3 2

P R E S U P U E S T O S / . 9 4 4 2 6 . 0 6 6

E X C A V A C I O N


C U R A D O

P R E S U P U E S T O D E I N V E R S I O N

O B R A S P R E L I M I N A R E S







GESTION DEL TIEMPO DE EJECUCION

Ø Cálculo de días Hábiles:

Conociendo el plazo de ejecución y la fecha de inicio del proyecto,procedemos a calcular la cantidad de días hábiles disponibles.

Primero determinamos que trabajaremos de lunes a sábado, entoncescalculamos que en los meses de Junio y Julio tenemos 8 domingos, así mismo se pueden contabilizar hasta 6 días feriados; obteniendo un totalde 14 días no laborables:

Días Hábiles: 60 14 = 46 días.

Para proyectos en los que la fecha de inicio no se encuentre claramente

establecida es recomendable, dividir la cantidad de días calendarios(plazo de ejecución) entre un factor de 1.2 ó 1.25, factor que seobtiene de dividir el nº de días por mes (30 días) entre el nº de díasprevistos para laborar ( 24 ó 25 días laborables, si se trabaja 6 días a lasemana).

Ø Primera Aplicación de la Teoría de Restricciones (Amortiguador)

La Teoría de Restricciones nos recomienda establecer un

amortiguador de tiempo, para las actividades más restrictivas delproyecto, para el caso de proyectos de construcción se puededeterminar que todas o casi todas las actividades, presentarán estacondición, por lo que resulta recomendable adoptar un tiempoamortiguador de forma global para todo el proyecto, los expertosafirman que este valor oscila entre el 10 al 20 % de los díasdisponibles; el criterio de selección dependerá de experienciasanteriores, grado de dificultad del proyecto, plazo de ejecución etc.

Para nuestro caso adoptamos 8 días como amortiguador, entonces:

Cantidad de días para la programación: 38 días





Ø Establecimiento de la EDT de ejecución de obras:Para determinar la EDT, es necesario conocer la práctica constructiva aldetalle, para nuestro caso, identificamos que la actividad encofrado ydesencofrado se subdividirá en dos actividades independientes durantela ejecución de obras.

Ø Establecimiento del Cuadro de Precedencias.

Ø Segunda aplicación de la Teoría de Restricciones(Identificación)

En esta etapa de la planificación, construimos un cuadro dondeevaluamos la cantidad total de horas hombre y máquina necesariaspara ejecutar cada actividad, así mismo identificamos cuales son lastareas más restrictivas del proyecto (le colocamos un grado derestricción en función a la cantidad total de horas hombre y máquina,las tareas que necesiten más equipo por lo general son las másrestrictivas).




Página


El diagrama de Red que nos muestra la secuencia de ejecución es el siguiente:

m 2 3 6 0 8 5 0 0 5 0 0 1 2 1 2 3 . 0 4 1 0 . 7 2 5 . 7 6 4

m 3 1 8 0 8 2 . 5 2 . 5 1 5 7 6 . 0 0 1 7 2 . 0 0 5 7 6 . 0 0 3

m 2 1 0 2 0 8 1 2 1 2 1 1 0 . 5 1 7 0 0 . 0 0 1 8 5 . 0 0 6 8 0 . 0 0 2

m 3 1 1 7 8 9 9 2 2 8 1 1 3 5 2 . 0 0 1 1 3 . 0 0 1 0 4 . 0 0 1

m 6 0 0 8 9 5 9 5 1 5 0 . 5 3 1 6 . 3 2 5 0 . 5 3 5

F a c t o r

C u a d r i l l aU n d .R e n d i m i e n t o

p a r a l a j o r n a d a

l a b o r a l

G R A D O D E

R E S T R I C C I O N

D u r a c i ó n e n

d í a s


h o r a s

C a n t i d a d d e

h o r a s h o m b r e

y h o r a s

m á q u i n

e q u i p o 3


E X C A V A C I O N



C U R A D O

o f i c i l a l p e o n t o p o g r a fo o t r o 1 e q u ip o 1 e q u ip o 2N O M B R E D E L A A C T I V I D A D M E T R A D O

J O R N A D

A

L A B O R A

L

R e n d i m i e n t

o A . C . U .c a p a t a z o p e ra r i o




Página


Ø Tercera aplicación de la Teoría de Restricciones (Explotar las Restricciones)

En esta etapa procedemos a incrementar la productividad de los recursos incrementando las cuadrillas, en función

disponibilidad de recursos y la duración de la red CPM que no debe superar los 38 días, para esto en la red colocamo

duraciones de las actividades que no vamos a explotar (vaciado de cº y trazo y replanteo).

Posteriormente vamos explotando las actividades que lo permiten (excavación factor cuadrilla 6)

m 2 3 6 0 8 5 0 0 5 0 0 1 2 1 2 3 . 0 4 1 0 .7 5 . 7 6

m 3 1 8 0 8 2 . 5 2 . 5 1 5 7 6 . 0 0 6 1 2 . 0 9 6 . 0 0

m 2 1 0 2 0 8 1 2 1 2 1 1 0 . 5 1 7 0 0 . 0 0 1 8 5 . 0 6 8 0 . 0 0

m 3 1 1 7 8 9 9 2 2 8 1 1 3 5 2 . 0 0 1 1 3 . 0 1 0 4 . 0 0

m 6 0 0 8 9 5 9 5 1 5 0 . 5 3 1 6 . 3 2 5 0 . 5 3

F a c t o rC u a d r i l l aU n d .

R e n d i m i e n t o


l a b o r a lD u r a c i ó n e n

d í a sD u r a c i ó n e n

h o r a s

C a n t i d a d d e

h o r a s h o m b r ey h o r a s

m á q u i n

e q u i p o 3


E X C A V A C I O N



C U R A D O

o fi c i la l p eo n t o po gr a f o o tr o 1 e q u ip o 1 e q u ip o 2N O M B R E D E L A A C T I V I D A D M E T R A D O

J O R N A D

AL A B O R A

L

R e n d i m i e n to A . C . U .

c ap a ta z o p e r ar io




Página


En la red CPM se observa que para que el proyecto termine en 38 días el encofrado y desencofrado en conjunto deberían t

una duración de 12 días

Entonces observamos en la hoja Excel, que necesitamos incrementar la cuadrilla de traba o del encofrado y desencofrado

para terminar el proyecto en 12 días

m 2 3 6 0 8 5 0 0 5 0 0 1 2 1 2 3 . 0 4 1 0 . 7 2 5 . 7 6

m 3 1 8 0 8 2 . 5 2 . 5 1 5 7 6 . 0 0 6 1 2 . 0 0 9 6 . 0 0

m 2 1 0 2 0 8 1 2 1 2 1 1 0 . 5 1 7 0 0 . 0 0 7 1 2 . 1 4 9 7 . 1 4

m 3 1 1 7 8 9 9 2 2 8 1 1 3 5 2 . 0 0 1 1 3 . 0 0 1 0 4 . 0 0

m 6 0 0 8 9 5 9 5 1 5 0 . 5 3 1 6 . 3 2 5 0 . 5 3

F a c t o r

C u a d r i l l a

U n d .R e n d i m i e n t o


l a b o r a l


d í a s


h o r a s

C a n t i d a d d e

h o r a s h o m b r e

y h o r a sm á q u i n

e q u i p o 3


E X C A V A C I O N



C U R A D O

o fi c i l a l p e o n t o p o gr a f o o tr o 1 e qu ip o 1 e q u i p o 2N O M B R E D E L A A C T I V I D A D M E T R A D O

J O R N A D

A

L A B O R A

L

R e n d i m i e n t

o A . C . U .c a p a ta z o p e ra ri o




Página


Entonces observamos en la Red CPM la programación óptima:

Esto sería correcto, si consideramos simplemente que el desarrollo de las actividades constituye un trabajo lineal, per

aplicamos las recomendaciones planteadas en las teorías Lean Construction y Last Planner , podemos optimizar la Teorí

Restricciones , entendiendo que según la Hoja de metrados, podríamos planificar el trabajo en etapas; en este caso serían

etapas de trabajo; con fines didácticos se asumieron tramos iguales de 200 m de longitud, no siempre se dará este caso per

tratamiento es similar. La nueva EDT resultaría como se muestra:





Tomando en consideración que el trabajo se realizará en tres tramos y alresultar los tramos iguales , podríamos dividir las duraciones anteriormentecalculadas entre 3 y evaluar en una red CPM, como se desarrollaría elproyecto en función del tiempo:




Página





Página


Evaluando la Red con las duraciones pre establecidas para el vaciado de cº, el trazo y la excavación, calculamos de cua

días disponemos para el encofrado y desencofrado, que nos resulta 22 días.

Como se observa al programar el trabajo en tramos se reduce el tiempo de ejecución en 6 días, porque no es neces

terminar de excavar para comenzar con el encofrado, entonces adoptamos esta programación para ejecutar los trabajos. E

pagina siguiente se presenta la Red definitiva y la hoja excel donde se muestranel nº de cuadrillas necesarias para c

actividad.




Página


m 2 3 6 0 8 5 0 0 5 0 0 1 2 1 2 3 . 0 4 1 0 .7 5 . 7 6 4

m 3 1 8 0 8 2 . 5 2 . 5 1 5 7 6 . 0 0 6 1 2 . 0 9 6 . 0 0 3

m 2 1 0 2 0 8 1 2 1 2 1 1 0 . 5 1 7 0 0 . 0 0 4 2 1 . 2 1 7 0 . 0 0 2

m 3 1 1 7 8 9 9 2 2 8 1 1 3 5 2 . 0 0 1 1 3 . 0 1 0 4 . 0 0 1

m 6 0 0 8 9 5 9 5 1 5 0 . 5 3 1 6 . 3 2 5 0 . 5 3 5

F a c t o rC u a d r i l l aU n d .R e n d i m i e n t o

p a r a l a j o r n a d al a b o r a l

G R A D O D ER E S T R I C C I O ND u r a c i ó n e nd í a s D u r a c i ó n e nh o r a s

C a n t i d a d d e

h o r a s h o m b r ey h o r a s

m á q u i n

e q u i p o 3


E X C A V A C I O N



C U R A D O

o f i c il a l p eo n t o po gr a f o o tr o 1 e qu ip o 1 e q u i p o 2N O M B R E D E L A A C T I V I D A D M E T R A D O

J O R N A D

AL A B O R A

L

R e n d i m i e n to A . C . U .

c a pa ta z o p e r a r io




Página


Ø LOGÍSTICA DE RECURSOS

En esta etapa siguiendo los lineamientos de lean Construction , Last Planner y TOC , proseguimos a evaluar

posibilidades, para una adecuada gestión de recursos, para cada tarea, para esto nos basamos en el cuadro anterior (fa

cuadrilla) y los análisis de costos unitarios.

Después del análisis se optó por contratar los servicios de un topógrafo con una estación total, más dos ayudantes po

costo de 160 soles.

T O PO GR A F O O PE R A R I O O F I C IA L P E O N M E Z C º N IV E L T O P. O T R O 4

1 1 2 1 5 0 0 1 0 . 7 2

0 . 7 2 0 0 . 7 2 1 . 4 4 0 0 . 7 2 0 3 6 0

1 1 1 1

J O R N A D A L A B O R A L 8 c o lo c a r n o t o c a r c o lo c a r

T O PO GR A F O O PE R A R I O O F I C IA L P E O N M E Z C º N IV E L T O P. O T R O 4

1 0 1 0 8 6 1 0 8

0 . 0 1 6 0 0 . 0 1 6 0 . 0 3 2 0 0 . 0 1 6 0

5 . 7 6 0 5 . 7 6 1 1 . 5 2 0 5 . 7 6 0

8 0 8 8 0 8 05 7 . 6 0 4 6 . 0 8 6 9 . 1 2 0 4 6 . 0 8 0 2 1 8 . 8 8

8 0 0 6 4 4 8 0 6 4 0 2 5 6

1 2 0 4 0 1 6 0

1 2

T O P O G R A F O A Y U D A N T E S E . T O T A L

D I F E R E N C I A S / . 5 8 . 8 8

A C T I V I D A D E S M E T R A D OC U A D R I L LA A N A L I S IS D E C O S T O S U N I T A R I O S

T R A Z O Y R E P L A N T E O 3 6 0

D U R A C I O NA D O P T A D A

E N H O R A S

8 . 0 0


F A C T O RC U A D R I L L A

D U R A C I O N

P R O G R A M A D

A E N D I A S

F A C T O R

C U A D R I L L AR E Q U E R I D O

1 0 . 7 2c u a d r i l l a ( d u r a c i ó n p r o p u e s t a )

R E N D I M I E N T OD E C U A D R I L L A


C O S T O S

T O T A L E S






C U A D R I L L A CO N T R A T A D A

P E R S O N A L Y E Q U I PO





C O S TO P R O G R A M A D O S / .




Página


T O P O G R A F O O P E R A R I O O F I C I A L P E O N M E Z C º N I V E L T O P . O T R O 4

1 2 . 5 1 6

0 0 0 6 0 0 0 1

6

J O R N A D A L A B O R A L 8 c o l o c a r n o t o c a r c o l o c a r

T O P O G R A F O O P E R A R I O O F I C I A L P E O N M E Z C º N I V E L T O P . O T R O 4

1 0 1 0 8 6 1 8

0 0 0 3 . 2 0 0

0 0 0 5 7 6 0 0

0 0 0 5 7 6 0 0 0

0 0 0 3 4 5 6 0 0 3 4 50 0 0 3 4 5 6 0 0 3 4 5

3 4 5 3 4 5

P E O N E S

D I F E R E N C I A S / . 0

P E R S O N A L Y E Q U I P O


F A C T O R

C U A D R I L L A

R E Q U E R I D O

D U R A C I O N

A D O P T A D A

E N H O R A S

E X C A V A C I O N 1 8 0 1 2 6 9 6 . 0 0c u a d r i ll a ( d u r a c i ó n p r o p u e s t a )


A C T I V I D A D E S M E T R A D O D U R A C I O N

P R O G R A M A D

A E N D I A S

C U A D R I L L A A N A L I S I S D E C O S T O S U N I T A R I OR E N D I M I E N T O

D E C U A D R I L LAD U R A C I Ó N E N D I A S

F A C T O R

C U A D R I L L A

C O S T O S

T O T A L E S








c o l o c a r v a l o r e s e n c a s i l l a s c o lo r b l a n c o y v e r d e


C U A D R I L L A C O N T R A T A D A




Página


Debemos aclarar que se colocan los datos del encofrado y desencofrado, porque el encofrado es la actividad principal en

combinación de actividades, quedándonos al final 3528 soles para el desencofrado

T O P O G R A F O O P E R A R IO O F IC IA L P E O N M EZ C º N IV E L TO P . O T R O 4

1 1 0 . 5 1 2 1 5 . 3 1

0 5 . 3 1 5 .3 1 2 .6 5 5 0 0 0 6 3 .7

4 4 2

J O R N A D A L A B O R A L 8 c o lo c a r n o t o c a r c o lo c a r

T O P O G R A F O O P E R A R IO O F IC IA L P E O N M EZ C º N IV E L TO P . O T R O 4

1 0 1 0 8 6 1 0 8

0 0 . 6 6 6 7 0 . 6 6 6 7 0 . 3 3 3 3 3 3 0 0

0 6 8 0 6 8 0 3 4 0 0 0

0 5 1 2 5 1 2 2 5 6 0 0 0

0 6 8 0 0 5 4 4 0 2 0 4 0 0 0 1 4 2 8

0 5 1 2 0 4 0 9 6 1 5 3 6 0 0 0 1 0 7 5 25 1 2 0 4 0 9 6 1 5 3 6 1 0 7 5 2

4 4 2

O P E R A R IO O F IC IA L P E O N E S

P A R A E L

D E S E N C O F R A D O


D I F E R E N C I A S / .

3 5 2 8


C O S T O P R O G R A M A D O S / .C O S T O R E A L P R O G R A M A D O S /.





C O S T O S

T O T A L E S





F A C T O R

C U A D R I L L A

D U R A C I O N

P R O G R A M A D

A E N D I A S

F A C T O R

C U A D R I L L A

R E Q U E R I D O

D U R A C I O N

A D O P T A D A

E N H O R A S

E N C O F R A D O 1 0 2 0 1 6 5 . 3 1 2 5 1 2 8 . 0 0c u a d r i l l a ( d u r a c i ó n p r o p u e s t a )


A C T I V I D A D E S M E T R A D OC U A D R I L L A A N A L I S IS D E C O S T O S U N I T A R I O R E N D I M I E N T O

D E C U A D R I L L AD U R A C I Ó N E N D I A S




Página


Para el caso del desencofrado se asume una cuadrilla en función a la experiencia y se compara con el costo presupuest

que en este caso es el sobrante del encofrado, quedándonos al final un margen de dinero de 1416 soles.

T O P O G R A F O O P E R A R I O O F I C I A L P E O N M EZ C º N IV E L T O P . O T R O 4

1 2 5 .3 1

1 2 3

JO R N A D A LA B O R A L 8 c o lo ca r n o t o c a r co lo c a r

T O P O G R A F O O P E R A R I O O F I C I A L P E O N M EZ C º N IV E L T O P . O T R O 4

1 0 1 0 8 6 1 0 8

0 4 8 9 6 1 4 4 0 0 0

3 5 2 8

0 4 8 0 7 6 8 8 6 4 0 0 0 2 1 1 2

4 8 0 7 6 8 8 6 4 2 1 1 21 2 3

O P E R A R IO O F I C I A L P E O N E S

C U A D R I L LA C O N T R A T A D A


in gresa r d a t o en ca s i l l a s en b la n co y v erd e o scu ro


D I F E R E N C I A S / . 1 4 1 6C O S T O P R O G R A M A D O S / .

C O S T O R EA L P R O G R A M A D O S / .

co lo ca r v a lo res en ca s i l l a s co lo r b la n co y v erd e


C O S T O S

T O T A L E S




C A N T . H O R A S PR O G R A M A D A S

F A C T O R

C U A D R I L L AD U R A C I O N

P R O G R A M A D

A E N D I A S

F A C T O R

C U A D R I L L A

R E Q U E R I D O

D U R A C I O N

A D O P T A D A

E N H O R A S

D E S E N C O F R A D O 1 0 2 0 6 4 8 .0 0c u a d r i l l a ( d u r a c i ó n p r o p u e s t a )


A C T I V I D A D E S M E T R A D O

C U A D R I L L A A N A L I S IS D E C O S T O S U N I T A R I O SR E N D I M I E N T O





Página


T O P O G R A F O O P E R A R IO O F IC IA L P E O N M EZ C º N IV E L T O P. O T R O 4

2 2 8 1 9 1 2 1 . 0 8 3

2 .1 6 2 . 1 6 8 .6 6 4 1 . 0 8 9 .7 42 2 8 1

J O R N A D A L A B O R A L 8 c o l o c a r n o t o c a r c o l o c a r

T O P O G R A F O O P E R A R IO O F IC IA L P E O N M EZ C º N IV E L T O P. O T R O 4

1 0 1 0 8 1 8

1 .7 7 7 8 1 .7 77 8 7 .1 11 11 0 .8 8 89

2 0 2 0 8 3 2 1 0

0 1 9 2 1 9 2 7 6 8 9 6 0 0

2 0 8 0 1 6 6 4 4 9 9 1 0 4 9 7 7 60 1 9 2 0 1 5 3 6 4 6 0 8 9 6 0 0 0 9 0 2 4

1 9 2 0 1 5 3 6 4 6 0 8 9 6 0 9 0 2 4

2 2 1

O P E R A R IO S O F IC IA L E S P E O N E S M EZ C º


C U A D R I L L A A N A L I S IS D E C O S T O S U N I T A R I OR E N D I M I E N T O

D E C U A D R I L L AD U R A C I Ó N E N D I A S

F A C T O R

C U A D R I L L AD U R A C I O N

P R O G R A M A D

A E N D I A S

F A C T O R

C U A D R I L L A

R E Q U E R I D O

D U R A C I O N

A D O P T A D A

E N H O R A S

V A C I A D O D E C O N C R E T O 1 1 7 1 2 1 . 0 8 3 3 3 9 6 . 0 0c u a d r i l la ( d u r a c i ó n p r o p u e s t a )


D I F E R E N C I A S / . 7 5 2C O S T O P R O G R A M A D O S / .

C O S T O R E A L P R O G R A M A D O S /.



C O S T O S

T O T A L E S












Página


Para el caso del curado se asume contratar 2 peones que cobrarán 300 soles por el trabajo total.

T O P O G RA F O O P E R A R I O O F I C I A L P E O N M EZ Cº N I V E L TO P . O T R O 4

2

J O R N A D A L A B O R A L 2 c o lo c a r n o t o c a r c o l o c a r

T O P O G RA F O O P E R A R I O O F I C I A L P E O N M EZ Cº N I V E L TO P . O T R O 4

1 0 1 0 8 6 1 0 8

0 0 0 8 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 3 1 5

0 0 0 4 8 0 0 0 0 4 8 0

3 0 0 3 0 02

P E O N E S

C U A D R I LL A C O N T R A T A D A




D I F E R E N C I A S / . 1 5C O S T O P R O G R A M A D O S / .

C O S T O RE A L P R O G R A M A D O S / .



C O S T O S

T O T A L E S





F A C T O R

C U A D R I L L A

D U R A C I O N

P R O G R A M A D

A E N D I A S

F A C T O R

C U A D R I L L A

R E Q U E R I D O

D U R A C I O N

A D O P T A D A

E N H O R A S

C U R A D O 6 0 0 2 0 4 0 . 0 0c u a d r i l l a ( d u r a c i ó n p r o p u e s t a )

c u a d r i l la p r o g r a m a d a

A C T I V I D A D E S M E T R A D OC U A D R I L LA A N A L I S IS D E C O S T O S U N I T A R IO S






Página


En el diagrama Gantt se observa la programación de la ejecución de obras, resultando un total de 41 días, esto suc

porque se considera que se debe esperar 1 día luego de terminado el vaciado de concreto para proceder a desenco




Página


Ante situaciones de premura de tiempo, se pueden trabajar las partidas en paralelo, es decir no es necesario que term

toda la excavación, para comenzar a realizar el encofrado (no tendríamos problemas de superposición de recur




Página


A continuación procedemos a registrar los recursos en la hoja de recursos y los asignamos a las tareas según lo planific

anteriormente.





Esta planificación, sólo es el primer paso para garantizar la conclusión delproyecto, debe realizarse una programación similar para los materiales deconstrucción, de la misma forma, debe existir un responsable de lalogística del proyecto que controle los requerimientos de mano de obra,equipo y materiales en función directa a lo programado. Igualmentedurante la ejecución debe existir un control permanente del porcentaje deavance, de manera que se cumplan los plazos establecidos para cadatarea. El software Ms Project permite realizar un control constante delproyecto, el procedimiento se presenta en la guía de manejo del software.





CONTROL DE LA EJECUCION DEL PROYECTO

1.0 METODOLOGIA DEL ANALISIS DEL VALOR GANADO

La metodología del Valor Ganado es una técnica que nos permite evaluar elrendimiento del proyecto desde el inicio hasta el cierre, es decir evaluar como

se esta desarrollando el proyecto, respecto al costo y plazos programados.

Así también nos permite pronosticar el rendimiento futuro del proyecto enfunción a su rendimiento pasado.

Para una explicación más gráfica del alcance de esta metodología, haremosuso de una serie de diapositivas que fueron expuestas en un seminario degestión de proyectos:





Es así que la metodología del valor ganado maneja los siguientes costos:

COSTO PRESUPUESTADO DEL TRABAJO PROG RAMAD O (CPTP).-

También conocido como el valor planeado, corresponde al costo que resultade la programación que hemos realizado para la ejecución de nuestroproyecto.

COSTO P RESUPUESTADO D EL TRABAJO REAL (CPTR).-

También conocido como Valor Ganado, es el costo presupuestado para eltrabajo real ejecutado a una fecha de control o estado.

COSTO R EAL DEL TRABA JO REAL (CRTR).-

Es el costo realmente gastado para el trabajo realizado a una fecha de controlo estado

EJEMPLO:Supongamos que se ha programado fabricar 10 muebles en 10 días a uncosto de 10000 soles, entonces decidimos hacer un control al 5 díatranscurrido y los resultados son los siguientes:

Como podemos observar en el cuadro, la información es hasta cierto puntoincierta, debido a que el proyecto se encuentra a un 50% de trabajocompletado, 30 % de avance físico completado y al 60 % del costopresupuestado, entonces ¿cómo determinar, realmente a que porcentaje nosencontramos respecto a la planificación previa de la ejecución del proyecto?

Para dar respuesta a esta interrogante aplicaremos la metodología del ValorGanado:

P r e v i s t o R e a l P o r c e n t a j e

5 d 5 d i a s 5 0 %

5 m u e b le s 3 m u e b le s 3 0 %

S / . 5 , 0 0 0 . 0 0 S / . 6 , 0 0 0 . 0 0 6 0 %

P o r c e n ta je d e T i e m p o c o m p le t a d o

P o r c e n t a j e F is ic o d e A v a n c e

C O S T O





v Entonces calcularemos primero el costo presupuestado del trabajoprogramado para cada día de avance del proyecto:

Cada día de avance se programó gastar 1000 soles y fabricar 1 mueble,el CPTP acumulado sería:

v Posteriormente procedemos a calcular el porcentaje físico de avancereal al quinto día de avance del proyecto:

Con estos datos calculamos el costo presupuestado al avance real hastael quinto día:

v Así mismo llenamos un cuadro con los costos realmente gastados hastael quinto día de avance del proyecto:

v Con estos tres costos acumulados construimos gráficos para evaluarcomo se están desarrollando los costos hasta el quinto día de avancereal del proyecto.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

S / . 1 , 0 0 0 . 0 0 S / . 1 , 0 0 0 . 0 0 S / . 1 , 0 0 0 . 0 0 S / . 1 , 0 0 0 . 0 0 S / . 1 , 0 0 0 . 0 0 S / . 1 , 0 0 0 . 0 0 S / . 1 , 0 0 0 . 0 0 S / . 1 , 0 0 0 . 0 0 S / . 1 , 0 0 0 . 0 0 S / . 1 , 0 0 0 . 0 0

D I A S

V A L O R P L A N E A D O ( V P ) ( C P T P )

1 2 3 5

1.00 1.00 1.00 1.00 1.001.00 2.00 3.00 4.00 5.00

0.50 0.50 0.7 0 0.60 0.7 0

0.50 1.00 1.7 0 2.30 3.00

5.00% 1 0.00% 17 .00% 23.00% 30.00%PORCENTAJE FISICO DE AVANCE

MU E B LE S FAB R ICADO S

MU E B LE S A FAB R ICARACU MU LADO

DIAS

ACU MU LADO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

S / . 1 , 0 0 0 . 0 0 S / . 2 , 0 0 0 . 0 0 S / . 3 , 0 0 0 . 0 0 S / . 4 , 0 0 0 . 0 0 S / . 5 , 0 0 0 . 0 0 S / . 6 , 0 0 0 . 0 0 S / . 7 , 0 0 0 . 0 0 S / . 8 , 0 0 0 . 0 0 S / . 9 , 0 0 0 . 0 0 S / . 1 0 , 0 0 0 . 0 0V A L O R P L A N E A D O ( V P ) ( C P T P )

D I A S

1 2 3 4 5

S / . 5 0 0 . 0 0 S / . 5 0 0 . 0 0 S / . 7 0 0 . 0 0 S / . 6 0 0 . 0 0 S / . 7 0 0 . 0 0S / . 5 0 0 . 0 0 S / . 1 , 0 0 0 . 0 0 S / . 1 , 7 0 0 . 0 0 S / . 2 , 3 0 0 .0 0 S / . 3 , 0 0 0 . 0 0V A L O R G A N A D O O A C U M U L A D O ( E V ) ( A V ) ( C P T R )

V A L O R G A N A D O O A C U M U L A D O ( E V ) ( A V ) ( C P T R )

D I A S

1 2 3 4

S / . 1 ,1 00 . 0 0 S / . 1 ,2 0 0 . 0 0 S / . 1 ,4 00 . 0 0 S / . 1 ,2 0 0 . 0 0 S / . 1 ,1 00 . 0

S / . 1 ,1 00 . 0 0 S / . 2 , 3 00 . 0 0 S / . 3 ,7 0 0 . 0 0 S / . 4 ,9 00 . 0 0 S / . 6 , 0 0 0 . 0 0C O S T O R E A L ( C R T R )

V A L O R E S A C U M U L A D O S

C O S T O R E A L ( C R T R )

D IA



ELA BORADA POR: ING. ADOLFO MARTIN VILLAF UERTE VIZCARRA / Teléfono: 984918304

Página1

175GUIA DE PLAN IFICACION, PROGRA MAC IÓN Y CONTROL DE EJECUCION DE PROYECTOS





Como podemos observar, el costo real gastado se encuentra muy por encimadel costo planeado, sin embargo, para un análisis correcto, la metodología delValor Ganado propone calcular los siguientes índices de rendimiento:

VARIACION DEL PRO GRAM A O PLAZO (VP).-

Es una comparación entre la cantidad producida por el trabajo realizado enun periodo de tiempo dado y lo que se había programado para ser ejecutado.

VP= CPTP-CPTR

VC>0 ADELANTO

VC<0 ATRASO

VC=0 EN TIEM PO

VARIACION DE CO STOS (VC).-

Es una comparación entre lo que se presupuesto gastar para el trabajorealmente ejecutado y lo que realmente se gastó para realizar este trabajo.

VC=CPTR-CRTR

VC>0 UTILIDA D

VC<0 DEFICIT

VC=0 EN LINEA

INDICE DE RENDIMIENTO EN LA PROGRAMACION O EFICIENCIA EN EL PLAZO

(IRP).-

Muestra la eficiencia del trabajo producido, respecto al trabajo planeado.

IRC = CPTR/CPTP

IRC>1 ADEL ANTO

IRC<1 RETRASO

IRC=0 EN TIEM PO

1 2 3 4 5

- S / . 5 0 0 . 0 0 - S / . 1 , 0 0 0 . 0 0 - S / . 1 , 3 0 0 . 0 0 - S / . 1 , 7 0 0 . 0 0 - S / . 2 , 0 0 0 . 0 0D I A SV A R I A C I O N D E L P L A Z O ( V P )





Quiere decir que a los cinco días de trabajo transcurridos la producción real

solo ha sido al 60 %, como si hubiéramos trabajado tres días.

INDICE DE REN DIMIENTO EN EL COSTO O EFICIENCIA EN EL COSTO (IRC).-

Muestra la eficiencia entre el costo previsto para la producción obtenidarespecto al costo real de dicha producción.

IRC = CPTR/CRTR

IRC>1 BAJO PRESU PUESTO

IRC<1 SOBRE PRESUPUESTO

IRC=0 EN PRESUP UESTO

Quiere decir que al quinto día de avance, por cada sol empleado, laproducción real obtenida valorizó 50 centavos. (se gastó el doble de lo que

se debió haber gastado).I ND I CE D E REND I M I ENTO GLO BA L D EL PR O YEC TO (C O STO PLAZO) (ICP).-

Muestra la eficiencia respecto al costo y plazos planificados

ICP = IRC*IRP

ICP>1 BA JO EL PRESUPU ESTO Y BAJO EL P LAZO

ICP<1 FUERA DEL P RESUPUESTO Y FUERA DEL PLAZO

ICP=0 EN PRESU PUESTO Y E N PLAZO

Quiere decir que al quinto día, nuestro avance global, respecto al trabajoempleado, costo gastado y producción es de sólo el 30 %.





Con toda esta información podemos pronosticar cual será el rendimientofuturo del proyecto, luego de los resultados al quinto día, utilizando lassiguientes relaciones:

C O STO EST I M A D O D EL TRA BA J O A LA C O NC LU SIO N (ETC )

Es el costo estimado del trabajo para la conclusión del proyecto, se utilizapara pronosticar la cantidad de trabajo restante para terminar el proyecto.

ETC = (CPTP TOTA L CPTR)/ IRC

Entonces: (S/.10000 S/. 3000) / 0.50 = S/. 14000

Se necesitaran S/. 14000 soles de dinero para pagar el trabajo faltante.

COSTO ESTIM ADO AL FINALIZAR (CEF)

Es el costo estimado para la conclusión del proyecto, se utiliza parapronosticar la cantidad de dinero restante para terminar el proyecto.

C E F = E T C + C R T R

Entonces: (S/.14000 + S/. 6000) = S/. 20000

Al finalizar el proyecto, habrá demandado un costo de 20000 soles, querepresenta un 100 % más de lo planificado.

I ND IC E D E REND I M I ENTO PO R C O M PLETA R ( IRPC )

Es el rendimiento de costos que debe obtenerse en el trabajo por ejecutar,para terminar en presupuesto.

I RP C = (C P T P TO T A L - C P TR ) / (C P T P TO T A L - C R T R )

Entonces: (S/.10000 S/. 3000) / (S/.10000 S/. 6000) = 1.75

ESTIMACION D EL TIEM PO PAR A FINALIZAR (ETF)

Es el tiempo faltante que nos queda para concluir el proyecto.

ETF = (T I EM PO RESTA NTE D E A C U ERD O A LO P LA NEA D O ) / IRPEntonces: 5 DIAS / 0.60 = 8.33 DIAS

Lo que indica que a este ritmo de trabajo el proyecto durará 5 + 8.33 días =14 días.





Según una muestra grande de proyectos del Departamento de Defensa de losEEUU se ha podido concluir lo siguiente:

Ø Cuando se ha completado entre el 15% y el 20 % de un proyecto:

El IRP es estable y es útil para predecir los costos totales delproyecto.

Ø Si hay un exceso de gasto o de tiempo en el 15% 20% transcurrido:

el exceso total en el proyecto será al menos igual al excesoactual.

Los proyectos raramente mejoran su IRP de este punto enadelante (aún si todo permanece igual)

La metodología del valor ganado nos permite establecer un análisissituacional del proyecto, para en función a éste poder establecer correcciones

inmediatas en la gestión del tiempo, costo y logística de recursos delproyecto.





EJEMPLO


1.1 TRAZO Y REPLANTEO



TOPOGRAFO h.h 1 0.016 10 0.16

OFICIAL h.h 1 0.016 8 0.128

PEON h.h 2 0.032 6 0.192

0.48

EQUIPO

NIVEL TOPOG. h.m. 1 0.016 8 0.128

H.M. 0.03 0.48 0.0144

0.1424MATERIALES


otal 0.6304

2.1 EXCAVACION EN MATERIAL SUELTO

3 m3/dia UNIDAD m3


PEON h.h 1 2.666666667 6 16

16

EQUIPO

H.M. 0.03 16 0.48

MATERIALES

otal 16.48

2.2 EXCAVACION EN MATERIAL COMPACTO

2 m3/dia UNIDAD m2


PEON h.h 1 4 6 24

24

EQUIPO

H.M. 0.03 24 0.72

0.72

otal 24.72

RENDIMIENTO

RENDIMIENTO

RENDIMIENTO

P R O Y E C T O C O N S T R U C C I O N D E C I M I EN T O S

U N ID AD M E TR A DO CO STO P. CO STO T. S/ .

1

1. 1

m 2 4 2 0 0 .6 30 4 2 6 4.7 6 8

2

2. 1 m 3 1 3 0 1 6 .4 8 2 1 42 .4

2. 2 m 3 8 0 2 4 .7 2 1 9 77 .6

2. 3 m 3 2 83 .5 9 .4 5 2 6 80 .0 28 8 9 4

3

3. 1 m 3 2 1 0 2 6 5 .6 3 5 5 7 8 2.4 4

3. 2 m 2 4 2 0 0 .49 2 07 .6 4 8

C O STO D IR ECTO 63054 .88489

G AS TO S G EN ER ALE S 12 % C.D . 7 56 6.5 86 18 7

U T ILID A D 7 % CD 4413.84 19 4 3

SU B TO TA L 7 5035.31302

I.G .V . 19 % 14256.7 09 4 7

P R ESU PU ESTO S/. 89 29 2.0225

EXCAVACION EN M ATER IAL SUELTO

EXCAVACION EN MATER IAL COMPACTO

C U R A D O

O B R A S P R E L IM I N A R E S

EL IMINACION DE MATER IAL EXCEDENTE

TR AZO Y R EPLANTEOM O V I M I E N T O D E T IE R R A S

E S T R U C T U R A S






La fecha de inicio del proyecto es el 02 de noviembre del 2009, el plazo deejecución es de 60 días, por lo que la fecha de finalización es el 31 dediciembre del 2009, siguiendo el procedimiento recomendado en el ejemplonº 5 de esta guía, procedemos a calcular los días programables de trabajo.

Procedemos a calcular la cantidad de horas hombre y horas máquinanecesarias para ejecutar cada tarea y en seguida evaluamos el grado derestricción,

2.3 ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE D=5 km



OFICIAL h.h 1 0.009 8 0.075

PEON h.h 1 0.009 6 0.056

0.132

EQUIPO

CARGADOR FRONTAL h.m. 1 0.009 190 1.788

CAMION VOLQUETE 1 h.m. 5 0.047 160 7.529

H.M. 0.03 0.132 0.0049.322

otal 9.45

3.2 VACIADO DE CONCRETO CICLOPEO

15 m3/dia UNIDAD m3


OPERARIO h.h 2 1.067 10 10.667

OFICIAL h.h 3 1.600 8 12.800

PEON h.h 10 5.333 6 32

55.467

EQUIPO

H.M. 0.03 55.467 1.664

1.664

MATERIALES

CEMENTO bolsas 6 22 132

HORMIGON m3 0.75 70 52.5

PIEDRA GRANDE m3 0.4 60 24

otal 265.63

CURADO



PEON h.h 1 0.08 6 0.48

0.48

EQUIPO

H.M. 0.03 0.48 0.0144

MATERIALES

otal 0.49

RENDIMIENTO

RENDIMIENTO

RENDIMIENTO

plazo de ejecucion PE 60

dias domingos D 9

F 5

DH 46

factor de seguridad FS 10

dias programables DP 36

dias habiles

dias feriados




Página18


A continuación dibujamos la red CPM en función a la secuencia constructiva que pensamos aplicar en obra, estableciendo

que la duración final del proyecto es para 36 días.

En función al grado de restricción se determina que la duración del vaciado de concreto permanecerá en 14 dias (1 cuadrilla)

mientras que las excavaciones se realizaran con tres cuadrillas.




Página18


Procedemos a gestionar los recursos necesarios para concluir las actividades en el tiempo planificado, evaluando los costos

y el tipo de pago que se realizara a los recursos contratados (costo uso o por hora de trabajo).




Página18





Página18


T O P O G R A F O O P E R A R IO O F I C I A L P E O N O T R O 1 N I V E L T O P . O T R O 4

1 3 1 4 . 4 4 3

0 0 0 3 0 0 0 9

0 0 0 3 . 0 9 5 0 0 0 3

3J O R N A D A L A B O R A L 8 n o t o c a r c o l o c a r n o t o c a r n o t o c a r

c o l o c a r

T O P O G R A F O O P E R A R IO O F I C I A L P E O N O T R O 1 N I V E L T O P . O T R O 4

1 0 8 6 8

0 0 0 2 .6 7 0 0 0

0 0 0 3 4 6 .6 7 0 0 0

0 0 0 3 3 6 .0 0 0 0 0

0 0 0 2 0 8 0 . 0 0 0 0 0 2 0 8 0

0 0 0 2 0 1 6 . 0 0 0 0 0 2 0 1 62 0 1 6 2 0 1 6

3



E X C A V A C I O N E N M A T E R I A L

S U E L T O1 3 0 1 1 5 . 5 6 1 4 3 . 0 9 5


D I F E R E N C I A S / . 6 4C O S T O P R O G R A M A D O S / .



C O S T O S

T O T A L E S




C A N T . H O R A S PR O G R A M A D A S

1 1 2 . 0 0c u a d r i l l a r e q u e r i d a ( F . C .)

c u a d r i l l a ( d u r a c i ó n p r o p u e s t a )

C U A D R I LL A P R O G R A M A D Ac o l o c a r v a l o r e s e n c a s i l la s p l o m o y v e r d e

F A C T O R

C U A D R I L L A

R E Q U E R I D O

D U R A C I O N

A D O P T A D A E N

H O R A SA C T I V I D A D E S M E T R A D O

C U A D R I L L A A N A L I S IS D E C O S T O S U N I T A R I O S

R E N D I M I E N T O D E

C U A D R I L L AD U R A C I Ó N E N D I A S

F A C T O R

C U A D R I L L A

C A N T . D E

H O R A S

N E C E S A R I A S

D U R A C I O N

P R O G R A M A D A E N

D I A S




Página18


T O P O G R A F O O P E R A R I O O F I C I A L P E O N O T R O 1 N I V E L T O P . O T R O 4

1 2 1 3 . 3 3 3

0 0 0 3 0 0 0 6

0 0 0 2 .8 5 7 0 0 0 2

3J O R N A D A L A B O R A L 8 n o t o c a r c o l o c a r n o t o c a r n o t o c a r

c o l o c a r


1 0 8 6 8

0 0 0 4 0 0 0

0 0 0 3 2 0 0 0 0

0 0 0 3 3 6 0 0 0

0 0 0 1 9 2 0 0 0 0 1 9 2 0

0 0 0 2 0 1 6 0 0 0 2 0 1 62 0 1 6 2 0 1 6

3

P E O N E S




D I F E R E N C I A S / . -9 6C O S T O P R O G R A M A D O S / .


c o l o c a r v a l o r e s e n c a s i l la s p l o m o y v e r d e


C O S T O S

T O T A L E S





C A N T . D E

H O R A S

N E C E S A R I A S

D U R A C I O N


D I A S

F A C T O R

C U A D R I L L A

R E Q U E R I D O

D U R A C I O N

A D O P T A D A E N

H O R A S

E X C A V A C I O N E N M A T E R I A L

C O M P A C T O8 0 1 0 6 . 6 6 6 6 6 6 7 1 4 2 .8 5 7 1 1 2 .0 0

c u a d r i l l a r e q u e r i d a ( F . C .)


C U A D R I LL A P R O G R A M A D A


C U A D R I L L A A N A L I S I S D E C O S T O S U N I T A R I O S



F A C T O R

C U A D R I L L A




Página18


T O P O G R A F O O P E R A R I O O F I C I A L P E O N C A M I O N C A R G A D O R O T R O 4

1 1 5 1 8 5 0 0 . 3 3 1

0 0 1 1 5 1 0 8 5 0

0 0 0 . 3 3 3 5 2 9 4 1 2 0 . 3 3 3 5 2 9 4 1 2 1 .6 6 7 6 4 7 0 5 9 0 . 3 3 3 5 2 9 4 1 2 0 8 5 0

J O R N A D A L A B O R A L 8 n o t o c a r c o l o c a r n o t o c a r n o t o c a r

c o l o c a r

T O P O G R A F O O P E R A R I O O F I C I A L P E O N C A M I O N C A R G A D O R O T R O 4

1 0 8 6 1 6 0 19 0

0 0 0 . 0 0 9 4 1 1 7 6 0 .0 0 9 4 1 1 7 6 5 0 . 0 4 7 0 5 8 8 2 4 0 .0 0 9 4 1 1 7 6 5 0

0 0 2 . 6 6 8 2 3 5 2 9 2 .6 6 8 2 3 5 2 9 4 1 3 .3 4 1 1 7 6 4 7 2 .6 6 8 2 3 5 2 9 4 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 2 1 .3 4 5 8 8 2 4 1 6 . 0 0 9 4 1 1 7 6 2 1 3 4 .5 8 8 2 3 5 5 0 6 .9 6 4 7 0 5 9 0 2 6 7 8 . 9 0 8 20 0 0 0 0 0 0 0

2 5 0 0 2 5 0 0

c o s t o t o t a l





D I F E R E N C I A S / . 1 7 8 . 9 0 8 2 3 5 3C O S T O P R O G R A M A D O S / .


c o l o c a r v a l o r e s e n c a s i l l a s p l o m o y v e r d e


C O S T O S

T O T A L E S





C A N T . D E

H O R A S

N E C E S A R I A S

D U R A C I O N


D I A S

F A C T O R

C U A D R I L L A

R E Q U E R I D O

D U R A C I O N

A D O P T A D A E N

H O R A S

E L I M I N A C IO N D E M A T E R I A L

E X C E D E N T E2 8 3 . 5 2 . 6 6 8 2 3 5 2 9 4 1 0 . 3 3 3 5 2 9 4 8 .0 0

c u a d r i l l a r e q u e r i d a ( F . C . )

c u a d r i l l a ( d u r a c ió n p r o p u e s t a )

C U A D R I L L A P R O G R A M A D A


C U A D R I L L A A N A L I S IS D E C O S T O S U N I T A R IO S

R E N D I M I E N TO D E


F A C T O R

C U A D R I L L A




Página18


T O P O G R A F O O P E R A R IO O F I C I A L P E O N O T R O 1 N IV E L T O P . O T R O 4

2 3 1 0 1 5 1 4 . 0 0 1

0 2 3 1 0 0 0 0 1 5

0 2 3 1 0 0 0 0 1 5

2 3 1 0J O R N A D A L A B O R A L 8 n o t o c a r c o l o c a r n o t o c a r n o t o c a r

c o l o c a r

T O P O G R A F O O P E R A R IO O F I C I A L P E O N O T R O 1 N IV E L T O P . O T R O 4

1 0 1 0 8 6 8

0 1 . 0 6 6 6 6 6 6 7 1 .6 5 .3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0 0

0 2 2 4 3 3 6 1 1 2 0 0 0 0

0 2 2 4 3 3 6 1 1 2 0 0 0 00 2 2 4 0 2 6 8 8 6 7 2 0 0 0 0 1 1 6 4 8

0 2 2 4 0 2 6 8 8 6 7 2 0 0 0 0 1 1 6 4 82 2 4 0 1 7 9 2 4 0 3 2 2 2 4 0 1 0 3 0 4

2 2 6 4

O P E RA R IO 0 FIC IA LE S P E O N E S C A R G A D O R E S




D I F E R E N C I A S / . 1 3 4 4C O S T O P R O G R A M A D O S / .

C O S T O R E AL P R O G R A M A D O S / .



C O S T O S

T O T A L E S



C A N T . H O R A S P R E S U P U E ST A D A S


C A N T . D E

H O R A S

N E C E S A R I A S

D U R A C I O N


D I A S

F A C T O R

C U A D R I L L A

R E Q U E R I D O

D U R A C I O N

A D O P T A D A E N

H O R A S

V A C I A D O D E C O N C R E T O 2 1 0 1 1 2 1 4 1 1 1 2 . 0 0c u a d r i l l a r e q u e r i d a ( F . C .)







F A C T O R

C U A D R I L L A




Página18



1 1 0 0 4 . 2 0 1

0 0 0 1 0 0 0 1 0 0

0 0 0 0 . 2 0 0 0 1 0 0

J O R N A D A L A B O R A L 8 n o t o c a r c o l o c a r n o t o c a r n o t o c a r

c o l o c a r


1 0 8 6 8

0 0 0 0 .0 8 0 0 0

0 0 0 3 3 . 6 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 2 0 1 .6 0 0 0 2 0 1 . 60 0 0 0 0 0 0 0

2 0 0 2 0 0

1





D I F E R E N C IA S / . 1 .6C O S T O P R O G R A M A D O S / .




C O S T O S

T O T A L E S





C A N T . D E

H O R A S

N E C E S A R I A S

D U R A C I O N


D I A S

F A C T O R

C U A D R I L L A

R E Q U E R I D O

D U R A C I O N

A D O P T A D A E N

H O R A S

C U R A D O 4 2 0 3 3 . 6 2 1 0 .2 1 6 8 . 0 0c u a d r i l l a r e q u e r i d a ( F . C . )





R E N D I M I EN T O D E


F A C T O R

C U A D R I L L A




Página19


Como observamos el costo programado resulta menor al presupuestado, entonces haciendo uso del ms Project, programamo

a ejecución del proyecto, en un primer cronograma colocamos el costo presupuestado, para obtener el flujo de caja semana

y en el segundo asignamos los recursos según lo planificado para obtener el flujo de caja semanal programado.




Página19





Página19


Entonces una vez terminada de hacer la programación, el proyecto queda listo para ser ejecutado, por lo que guardamos un

ínea de base del proyecto siguiendo el procedimiento que se detalla en la guía de uso del ms Project. (hacer clic en

herramientas, seguimiento, establecer línea de base, línea de base y aceptar.




Página19


Con fines didácticos, procedemos a realizar un seguimiento ficticio, para lo cual hacemos uso de una hoja Excel de plan d

trabajo físico y de control, además del menú uso de tareas del ms Project donde colocaremos los valores de trabajo y cost

real diariamente, fijando como fecha de estado al término de la primera semana de avance.

DURACIONPREV 1D

DIA 1(02/11) DIA 2(03/11) OBSERVACIONES

TOPOGRAFO: 8 4

AYUDANTES: CARLOS CONTRERAS (OFICIAL) 8 4

RAÚL HUACAC (OFICIAL 8 4

MARCOCASAS (PEON) 8 4

TOTAL METRADO: 420 AVANCE FISICO 350 75

UNIDAD m2 PORCENTAJE FISICO% 83.33 17.86

AVANCE FISICOPROGRAMADO 420 70

%FISICOPROGRAMADO 100 16.67

RETRASOO ADELANTOFISICO -70

RETRASOOADELANTO% -16.67

TRAZOY REPLANTEO

MIGUEL CARPIO

CAUSAL DE ATRASO

el trabajo se concluyó el día martes 02de noviembre, el costo se incremento en 80 soles para el

topografo (200 soles) y en 20 soles para cada ayudante (180 soles)

TRABAJOENHORAS

no se pudo continuar con

los trabajos por problemas

en el trazo

PERSONAL ENCARGADO

DURACIONPREVISTA 14DIAS

DIA1(04/11) DIA2(05/11) DIA3(06/11) DIA4(07/11)

PEONES 8 8 4

MARCOCASAS(PEON) 8 8 8 4

ANTONIOPAIVA(PEON) 8 8 8 4

TOTALMETRADO: 130 AVANCEFISICO 9.375 9.375 6.25 2.00

UNIDAD m3 PORCENTAJEFISICO% 7.21 7.21 4.81 1.54

PORCENTAJEFISICOACUM 7.21 14.42 19.23 20.77

AVANCEFISICOPROGRAMADO 9.29 9.29 9.29 9.29

%FISICOPROGRAMADO 7.14 7.14 7.14 7.14

%FISICOPROG, ACUMULADO 7.14 14.29 21.43 28.57

RETRASOO ADELANTOFISICO 0.09 0.09 -3.04 -7.29

RETRAS. OADEL. FISICOACUM. 0.09 0.18 -2.86 -10.14

RETRASOOADELANTO% 0.07 0.14 -2.20 -7.80

Nº DETRABAJADORES 3 3.125

3.0952381 6.25 FECHA07 112009

ANCHODEZANJA 0.5

ALTODEZANJA 0.5

LARGOAEXCAVAR 12.3809524

12.5mLARGOAEXCAVARPORPEONENOBRA

AVANCEDIARIOPORPEON

OCURRENCIA

EXCAVACIONENMATERIAL SUELTO

TRABAJOENHORAS

PERSONAL ENCARGADO

CARLOSCONTRERAS(OFICIAL)

PARALIZACION

PROBLEMASMURO

DEL VECINO




Página19


Como se observa el trazo y replanteo debió haberse terminado el día lunes 02 de noviembre, pero debido a imprevistos e

trabajo finalizó el día martes 03 de noviembre, por lo que las actividades siguientes como son las excavaciones comenzaron 1

día después de lo previsto (día miércoles 04 noviembre).

En los cuadros de seguimiento de las excavaciones se observa como se desarrollo el trabajo los días siguientes, destacand

que en la excavación en material suelto se presentó el inconveniente de la falta de un trabajador para el día 6 de noviembre

así mismo el día sábado 07 se presentó el inconveniente con el muro del vecino , por lo que el trabajo en esta actividad fu

de solo 4 horas, motivo por el cual desde la paralización los trabajadores de esta tarea apoyaron en la excavación en materia

compacto durante 4 horas por la tarde de ese día.

DURACION PREV 14

DIA 1 (04/11) DIA 2 (05/11) DIA 3 (06/11) DIA 4 (06/11)

PEONES 8 8 8 8

JOSE QUISPE (PEON) 8 8 8 8

EDUARDO ORE(PEON) 8 8 8 8

OTROS 12

TOTAL METRADO: 80 AVANCE FISICO 5.85 5.85 5.85 9.25

UNIDAD m3 PORCENTAJE FISICO% 7.31 7.31 7.31 11.56

PORCENTAJE FISICOACUM 7.31 14.63 21.94 33.50

AVANCE FISICOPROGRAMADO 5.71 5.71 5.71 5.71

%FISICOPROGRAMADO 7.14 7.14 7.14 7.14%FISICOPROG, ACUMULADO 7.14 14.29 21.43 28.57

RETRASOO ADELANTOFISICO 0.14 0.14 0.14 3.54

RETRAS. OADEL. FISICOACUM. 0.14 0.27 0.41 3.94

RETRASOOADELANTO% 0.17 0.34 0.51 4.93

Nº DE TRABAJADORES 3

1.9047619

ANCHO DE ZANJA 0.5

ALTO DE ZANJA 0.5 FECHA 09 11 2009

LARGO A EXCAVAR 7.619047627.8m

AVANCE DIARIO POR PEON

LARGO A EXCAVAR POR PEON EN OBRA

APOYARONLOS 3

PEONES DE EXCAV.

MAT SUUELTO

EXCAVACIONENMATERIAL COMPACTO

TRABAJO EN HORAS

PERSONAL ENCARGADO

RAUL HUACAC (OFICIAL)

OCURRENCIA




Página19


Es así que a la primera semana de trabajo el avance físico de la actividad trazo esta terminado al 100 %, pero el costo real s

ncremento como se muestra en el cuadro de seguimiento, mientras que el avance físico en las excavaciones es de 20.77 %

33.50 % respectivamente. A continuación se presenta el resultado del seguimiento en el ms Project (seguir procedimient

recomendado en la guía de manejo del software.)




Página19





Página19


A continuación observaremos como es que se desarrolla el proyecto respecto a la línea de base guardada, para ello hacemo

clic derecho en la barra azul y accedemos al menú Gantt de seguimiento donde en color verde se muestra el plan origina

respecto al actual de color rojo y azul.

Para realizar el análisis del valor ganado en el ms Project es necesario, luego de haber introducido los datos como s

muestran en cuadros anteriores, fijar una fecha de estado para la evaluación, para esto hacemos clic en proyecto , luego

nformación del proyecto y fijamos la fecha de estado a la primera semana (08-11-09)., luego de esto en la vista diagrama dGantt accedemos al menú ver y ubicamos tabla, a continuación hacemos clic en mas tablas y ubicamos indicadores del cost

del valor acumulado e indicadores de programación del valor acumulado (uno para el costo y el otro para el plazo)

damos clic en aplicar. En seguida insertamos la columna %completado donde aparecen valores y % físico completado dond

no aparece ningún valor, el Project por defecto realiza el análisis del valor ganado para el porcentaje completado, pero l

deal es realizar el seguimiento para el porcentaje físico completado que refleja el avance físico real a la fecha de estado

entonces para que el Project realice el AVG con el % físico completado hacemos doble clic sobre los nombres de tarea




Página19


evaluadas (una por cada vez) y accediendo al cuadro de información de tarea en el menú avanzado, seleccionamos en

método del valor acumulado % físico completado .

Entonces en la columna % físico completado ingresamos los valores obtenidos en nuestros cuadros de seguimiento

automáticamente saldrán índices de rendimiento que detallamos y explicamos anteriormente.





PR OGR A M A CI ON Y

CON TR OL D E OB R A S

CON EL M S PR OJECT





I.- INTRODUCCION AL MS PROJECT

1.- INICIAND O M S PRO JECT

Actualmente se vienen utilizando las dos últimas versiones del software MS

PROJECT, éstas son la versión 2003 y la última (2007); al iniciar el programa en laultima versión no se presenta mayor inconveniente, caso contrario ocurre en la(2003) ya que la configuración del programa en esta versión depende de laconfiguración regional de su computador.

PROBLEMA CON EL VALOR MONED A

El MS PROJECT 2003 en algunos casos presenta una incompatibilidad con lamoneda, cuando ésta esta configurada en soles, de ser este el caso al iniciar elprograma el mensaje que aparece es el siguiente:

Ante esto lo que debemos hacer es hacer clic en Aceptar

Una vez dentro del programa procedemos a corregir este error de la siguientemanera:

• Hacemos clic en el menú Herramientas

Aquí





Una vez realizada esta corrección la forma de comprobar que hicimos locorrecto es verificar si podemos entrar a los menús superiores comoson: Vista, interfaz, cálculo, etc.

CON FIGU RACION DE LA VISTA PRINCIPAL

Posteriormente es muy necesario familiarizarse con la vista principal delprograma, esta vista es prácticamente la misma en las dos versiones, laúltima (2007) ha añadido el menú de Informes en la vista de pantalla.

Vista de Pantalla versión 2003

Queda así





Vista de Pantalla versión 2007

La descripción de cada uno de estos menús y sus respectivos submenús serádesarrollada de acuerdo al avance de la temática del curso para lograr un mejormanejo y comprensión.

En algunos casos la vista de Pantalla principal no se encuentra configurada por loque es necesario aprender a configurarla, para esto hacemos clic en el menú Ver,

luego ubicamos Barras de Herramientas y activamos los sub menús de acuerdo a nuestra

conveniencia.

Vista

activada

Vista no

activada

Se

añade





Barra de Vistas

La Barra de Vistas es una ventana que aparece en la parte izquierda de lapantalla en donde se muestran todas las aplicaciones principales delprograma, como son la ventana Diagrama Gantt , Diagrama de Red , Hojade Recursos , etc. Para activar la barra de vistas debemos hacer clic en el

menú Ver, luego que se despliega la lista de sub menús hacemos clic enBarra de Vistas. ( el procedimiento es similar en las dos versiones).

Una vez activada esta barra podemos acceder a cualquiera de las aplicacionesdel programa, en caso de no desear utilizar la Barra de Vistas, la forma deacceder a las aplicaciones es haciendo anti clic en la barra azul o ploma

Clic aquí

Luego

a uí

Barra

activada





que se muestra por defecto en el lugar donde se activa la Barra de Vistas yluego clic en la ventana a la que queramos acceder.

Diagrama de

red activado

Anti clic

a uí

Luego

clic a uí





2.- PLAN DE P ROYECTO NU EVO

DATOS D EL PROYECTO

Al crear un nuevo plan de proyecto es necesario registrar los datos del mismo, paraesto hacemos clic en el menú Archivo, luego clic en Propiedades

Hecho esto se abre una ventana en la que llenamos los datos del proyecto,

luego hacemos clic en aceptar





DEFINIENDO HORARIOS Y JORNADA L ABORAL

Antes de crear el nuevo plan, primero tenemos que definir el periodolaboral, que tendrá el proyecto, es decir definir el número de horaslaborables por día, horas por semana y días por mes; este aspecto esde carácter crucial para la programación de las obras, por esta razón es que

se presenta la forma de configurar el programa para tres casos típicos.

1. Jornada laboral estándar de 8 horas.

Esta Programación respeta la jornada laboral de 8 horas diarias, laborandode lunes a sábado con 48 horas semanales y 24 días por mes. Paranuestro ejemplo fijaremos el horario de entrada de 7.00 am hasta las 12.00pm y de 1.00 pm hasta las 4.00pm.

Para introducir esta información al programa, lo primero que debemos hacer

es hacer clic en Herramientas, luego clic en Opciones, hecho esto se abrela ventana de diálogo ya conocida, aquí hacemos clic en Calendario

Se abre una ventana de diálogo en la que debemos configurar para todos loscasos que la semana comienza el día lunes, y colocar los horarios deentrada y salida del proyecto, así como las horas trabajadas por día, horaspor semana y días por mes.

Aquí





Al introducir los datos para nuestro ejemplo la ventana queda Así:

Luego hacemos clic en Aceptar.

2.-Jornada laboral no estándar de 4, 6, 10, etc. horas.

Para este caso se procede a configurar la programación de manera similar ala jornada estándar anterior, obviamente colocando las características de:Horas por día, horas por semana, días por mes, y horarios de entrada ysalida particulares.

3.-Jornada laboral no constante en todos los días.

Un ejemplo común de este caso es el que se da en algunas regiones denuestro país, en la que sí bien, la jornada laboral es de 48 horas, los díaspor mes son 24, los horarios por día varían los sábados; es decir se laborade lunes a viernes de 7.00 am a 12.00 pm y de 1.00 pm hasta las 4.30pm (8.5 horas) y los sábados de 7.00 am hasta las 12.30 pm (5.5horas).

Entonces procedemos a configurar los datos del ejemplo, tomando especialcuidado en colocar el numero de horas máximo por día (8.5) y los

Entrada

Salida





horarios de entrada mínimos (si se diera el caso) y salida máximos(4.30 pm).

Una vez introducida la información para cualquiera de los casosprocedemos a definir el proyecto.

DEFINIENDO EL PROYECTO

Para definir el proyecto, lo que hacemos es abrir la Guía de Proyectos, éstase encuentra en el menú Ver , en este listado activamos la guía deproyectos ; sí ésta se cierra, para volver a abrirla basta con hacer clic en laventana que se encuentra a la izquierda del menú tareas.

Guía

activada

Entrada

más

temprana

Salida

más

tardía

Máx. nº de

horas

Volver aabrir guía





FECHA DE INICIO DEL PROYECTO:Una vez activada la guía, hacemos clic en definir el proyecto, se abre unaventana de diálogo en la que fijamos la fecha de inicio del proyecto.

Luego hacemos clic en guardar e ir al paso 2, luego nos aparece unaventana en la que nos preguntan si queremos activar la opción de colaboraren el proyecto, hacemos clic en la opción no y luego clic en guardar e iral paso 3 luego en guardar y finalizar. De darse el caso es posibleregresar a los pasos anteriores o a volver a definir la fecha de comienzo delproyecto en otro momento.

PERIODOS LABORALES DE TRABAJO:Como nos dimos cuenta volvimos a la Guía de proyectos, entonces ahoradefiniremos los periodos laborables generales, para esto hacemos clic endefinir Periodos Laborales Generales. Se abre la siguiente ventana dediálogo:





En esta ventana dejamos la configuración de la plantilla de calendario en estándary hacemos clic en guardar e ir al paso 2

Antes de configurar la nueva ventana, aclaro que utilizaremos el ejemplo de jornada laboral no constante ya que éste es el caso más didáctico paraaprender la configuración del calendario.

Entonces en la nueva ventana incluimos al sábado como día laborable yclic en deseo ajustar las horas laborables:

Luego de esto se despliega hacia abajo un cuadro donde colocaremosnuestros horarios establecidos de lunes a viernes, y hacemos clic en

aplicar a todos los días.

Clic

sábado

Clic

acá





Como se observó el día sábado también tiene este horario por lo que en laventana donde dice Horas para: seleccionamos sábado y le colocamossu horario luego clic en guardar e ir al paso 3.

De esta manera el horario marcado en color azul a la izquierda es el correcto.

En el caso de necesitar configurar más de dos turnos de trabajo (horarios conmás de 1 receso) hacemos clic en Especificar turnos adicionales.

Seleccionamos

Sábado

Enblanco





CALENDARIO LABORAL (FERIADOS, JORNADAS MEDIAS, ETC):

En la siguiente ventana de diálogo podremos establecer días festivos yferiados haciendo clic en cambiar el calendario laboral. El formato deesta ventana es algo diferente en las dos versiones del programa por lo quese detalla para cada versión en particular:

• Versión 2003:Primero establecemos como ejemplo que el día viernes 14 de septiembresea no laborable para lo que en la ventana hacemos clic sobre la fecha yluego clic en la opción de periodo no laborable.

De la misma forma podemos marcar todos los feriados completos que sedarán durante la ejecución del proyecto.

Luego establecemos como ejemplo que el día lunes 8 de octubre selaborará sólo hasta medio día, para esto ubicamos en el calendario estafecha, hacemos clic sobre el día, luego clic en periodo laborable nopredeterminado, finalmente fijamos el horario, de esta manera podemosmodificar el horario para cualquier día, hecho todo esto hacemos clic enaceptar

Clic acá

Clic en

14/09/07

Horario

mediodía





• Versión 2007:

El formato de la ventana que aparece siguiendo el procedimiento en estaversión ha cambiado, pero el procedimiento es muy parecido, entonces deigual forma queremos indicar que el dia 14 de septiembre es no laborablepor el aniversario de la empresa, entonces hacemos clic en el dia 14,

luego clic en Excepciones.

Luego de esto en la casilla Nombre procedemos a describir la razónpor la que no se labora y fijamos el comienzo y fin; se observa queluego de hacer esto el día seleccionado aparece en color rojo, para luegotomar el color de día de Excepción.

Clic aquí

Luego

clic a uí





De forma similar estableceremos que el día lunes 24 de septiembre serálaborable sólo hasta medio día, para esto seguimos el procedimiento anterior,luego hacemos clic en detalles y se abre otra ventana

Ya en esta ventana hacemos clic en Periodos laborables para poderseleccionar los horarios a trabajar, luego de esto hacemos clic en aceptar.





En algunos casos será necesario configurar horarios de excepción, porejemplo durante la ejecución del proyecto mantendremos reuniones detrabajo dos lunes al mes (cada 15 días), para configurar en las casillas dondese colocan los días feriados colocamos reunión de directorio que comiencela fecha de inicio del proyecto y que termine la fecha de fin del mismo, luegohacemos clic en Detalles, le colocamos el horario previsto para la reunión yfinalmente hacemos clic en patrón de repetición donde le colocamos semanal , cada 2 y cada lunes .

Luego de esto el procedimiento es similar para ambas versiones, debemoshacer clic en guardar e ir al paso 4, en la nueva ventana verificamos quelas horas laborales son las mismas que se establecieron en el cuadro deOpciones en Calendario antes de entrar a la guía de proyectos , de ser así hacemos clic en guardar e ir al paso 5, en esta ventana se nos pregunta siqueremos definir algún calendario nuevo para un recurso del proyecto,esto se refiere a que se puede dar el caso de que un recurso tenga un horarioespecial , por ejemplo un guardián que trabajara de noche o una maquinaque trabajará todo el día , etc. Entonces este calendario se puede definir eneste momento o ya después cuando trabajemos los recursos del proyecto,por secuencia es recomendable hacerlo luego, cuando trabajemos conrecursos, porque de la misma manera se dará el caso de tareas concalendario propio. Entonces no hacemos clic en esta opción por el momento yhacemos clic en guardar y finalizar.





EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMA

Para desarrollar este ejercicio utilizaremos el mismo proyecto con el que seexplico el procedimiento para elaborar la programación CPM ADM de laConstrucción de Losa Deportiva.

1 OBRAS PRELIMINARES1.1 CONSTRUCCION DE ALMACEN DE OBRA 1 DIA





3 ESTRUCTURAS

3.1 ACERO DE REFUERZO 6DIAS3.1.1 ARMADO DEL ACERO 4DIAS







Una vez conocida la secuencia constructiva, la duración final del proyecto(programación CPM), se procede a programar la obra en función de unaescala temporal, esto es el método de programación Gantt; para estohacemos uso del software Ms Project. Es así que ya en el programa debemosseguir los siguientes pasos:

Ø Paso 1: Características del Proyecto:

Haciendo clic en el menú archivo , luego en propiedades definimos lascaracterísticas del proyecto.





Ø Paso 2: Definiendo la jornada laboral

Para el presente proyecto se ha definido trabajar en las siguientescondiciones:• 48 horas semanales• 24 días al mes• Se trabajará de lunes a viernes de 7.00 am hasta las 12.00 pm y de 1.00

pm a 4.30 pm y los sábados de 7.00 am hasta las 12.30 pm.

Entonces haciendo clic en herramientas , luego en opciones y en calendario definimos estas características en el programa.

Ø Paso 3: Definiendo el proyecto.

Activamos la guía de proyectos y definimos el comienzo del proyecto para eldía Lunes 16 de junio del 2008.





3.- TAREA S DEL PR OY ECTO

LISTADO D E TAREAS

Antes de comenzar con el listado de tareas es preciso configurar en el cuadro

de diálogo de Opciones la información de tareas que utilizaremos pordefecto. Al hacer clic en el menú Herramientas, luego en Opciones, seabre la ventana de diálogo en la que hacemos clic en el submenúProgramación, la ventana se muestra de la siguiente forma:

En este menú debemos modificar: Mostrar las unidades en Porcentajes,lo cambiamos a decimales, duración en días, trabajo en horas, tipo detarea predeterminado en unidades fijas, desactivamos la opción queindica que las tareas están condicionadas por el esfuerzo.

Desactivar





Luego de esto aparece un cuadro donde ubicamos EDT en nombre decampo y le damos clic en aceptar.

Entonces a la derecha de nuestro listado se muestra una columna dondeaparece un contador de números.

ESQU EM ATIZACION DE LAS TAREAS

Una vez introducido el listado de tareas, podemos esquematizarlas, Unesquema organiza la lista de tareas en grupos, estando cada grupoencabezado por una tarea de resumen que describe brevemente lassubtareas que de ella parten. Cuando una tarea se convierte en tarea deresumen, la duración, fecha de comienzo y fin y la programación de costocambian para resumir la información de las subtareas. Para crear y mostrarun esquema se utilizan los botones de esquema que se encuentran en labarra de herramienta de Formato, en las vistas de Diagrama de Gantt, Hojade Tareas y Uso de Tareas. Estos botones son los que aparecen acontinuación:

Anular SangríaTransforma una tarea en otratarea de nivel superior.

Aplicar SangríaTransforma una tarea ensubtarea, creando una tarea deresumen por encima.

Buscamos

“EDT”

ESTA

COLUMNA





Mostrar S ubtareasMuestra el contenido de latarea resumen.

Ocultar TareasOculta el contenido de la tarearesumen.

Ocultar asignacionesEn la vistas de uso de recursosy Uso de tareas, muestra lasasignaciones de recursos.

Mostrar todas las SubtareasMuestra todas las subtareas delesquema.

Para crear subtareas simplemente tenemos que seleccionar las tareasconcretas a transformar y pulsar el botón Aplicar Sangría. Lo mismo, pero con elbotón Anular Sangría, si queremos cambiarlas a un nivel superior, se observa que la

columna EDT cambia automáticamente en función de la aplicación de sangrías, esto nossirve de guía para ver si nuestro esquema es tá correcto o nó.

SE BLOQUEA

CLIC

ACÁ

TAREA

RESUMEN





Para mostrar y ocultar subtareas de una tarea resumen, seleccionamos la tarearesumen en cuestión y pulsamos los botones Mostrar Subtareas y Ocultar Tareasrespectivamente. Igualmente haremos con el botón Mostrar todas las Subtareas.

Nota: Cuando eliminamos una tarea resumen, se eliminan todas las subtareas que seencuentran dentro de ella.

TAREA R EPETITIVA

En el proyecto existen casi siempre tareas que se repetirán durante laejecución del mismo, éstas pueden ser de dos clases:

• Clase1: Unas serán aquellas que se repiten en una frecuenciadeterminada, es decir con un patrón de repetición fijo, por ejemplocada lunes de la semana se comprará combustible, entonces la manerade utilizar esta función será como sigue:

Hacemos clic en el menú insertar , luego en el sub menú tarearepetitiva.

Entonces nos aparece la siguiente ventana:





Ya en esta ventana escribimos como nombre compra decombustible, donde dice patrón de repetición hacemos clic ensemanalmente, luego en todas las (porque se comprará cadasemana , luego seleccionamos día lunes y finalmente hacemosclic en la opción terminar después de 4 veces porquesupongamos que la obra durará 1 mes.

Luego de esto hacemos clic en Aceptar, la forma como queda en eldiagrama de Gantt es la siguiente:

Se puede observar primero que apareció un símbolo a la izquierda delnombre de la tarea (compra de combustible) que nos indica que ésta es tarea repetitiva , en la parte derecha se observa que todos los lunes durantecuatro veces se realizará esta tarea, pero en la casilla de la duración semuestra 16 días esto es porque el nombre de (compra de combustible) sepresenta como tarea resumida es decir que cuenta todos los días que se

dan entre el comienzo de la primera tarea repetitiva y el fin de la última.

Entonces para mostrar realmente las tareas hacemos clic en el símbolo y desplegamos las cuatro tareas (compra de combustible).





Es necesario explicar que una vez que desplegamos las cuatro tareas siguenmostrándose las barras fantasma a la derecha de la tarea resumida(compra de combustible)

• Clase2: Son aquellas que no se repiten con una frecuencia determinadao patrón de repetición fijo, por ejemplo tenemos un proyecto deconstrucción de un edificio para vivienda de dos pisos, la partida Columnas tendrá actividades que se repetirán dos veces endiferentes periodos de tiempo (encofrado, vaciado de concreto). El

Project nos permite insertar estas actividades dentro de una soladesplegable, es decir

Concreto para columnas

• Concreto para columnas 1

• Concreto para columnas 2

Para esto hacemos clic en el menú insertar , luego en el sub menú tarearepetitiva.

Nos aparece la siguiente ventana, en la que debemos poner el nombre de laactividad (Ej. Concreto), la duración si ya la conociéramos, sí no ladejamos en días estimados (1 día?),en el patrón de repetición colocamos elintervalo de tiempo en el que se repetirá (para obras de construcción estevalor no es conocido, por lo que de forma preliminar pondremosdiariamente cada dos días), luego hacemos clic en la opción de terminardespués y le colocamos el número de veces que se repetirá laactividad (para nuestro ejemplo 2 ), lo demás lo dejamos como está.





Queda así:

Luego clic en aceptar:

Se observa que la tarea repetitiva ha sido insertada, se ve también que en lafila de la actividad concreto aparecen las barras fantasma de las tareasrepetitivas , verificamos que estas son las que quedan cuando cerramos lapestaña desplegable. Para seguir explicando el tema es necesario manejar elcuadro de in formación de tareas.

CUADRO D E INFORM ACION D E LA TAREA

Todas las tareas (tanto repetitivas o no) poseen un cuadro de información,este se abre haciendo doble clic sobre el nombre de la tarea.Continuaremos con el ejemplo de la tarea repetitiva para explicar algunasparticularidades importantes.





Para el caso de las tareas repetitivas el mensaje descriptivo nos indica queéstas tienen una delimitación no comenzar antes del, es necesariocambiar esto dentro del cuadro de información; para hacer esto habíamoshecho doble clic sobre el nombre de la tarea entonces ya en el cuadro deinformación hacemos clic en la pestaña Avanzado luego ubicamos la casillaque dice tipo de delimitación

Le colocamos lo antes posible, esto para poder vincularlas luego de acuerdoa nuestras necesidades.

Doble

clic

Mensaje

descri tivo

Cambiar





Luego de hacer clic en aceptar queda así:

En este cuadro también es posible cambiar los nombres de la tarea, es decirse puede cambiar CONCRETO 1 por CONCRETO PRIMER NIVEL .

En este cuadro también hay otras opciones que iremos aprendiendo amanejarlas luego.

EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMAContinuamos trabajando con el mismo proyecto, cabe aclarar que aún noasignaremos en el Project las duraciones de las tareas.





2.1 TRAZO Y NIVELACION DEL TERRENO2DIAS


3 ESTRUCTURAS









Entonces sólo esquematizaremos las tareas en el Project:





Ø Paso 1: creamos una columna para trabajar con el EDT.Ø Paso 2: creamos el listado de tareas.

Una vez digitado ESTRUCTURAS hacemos un alto ya que haremos uso detareas repetitivas para el acero de refuerzo (armado y colocado), entonceshacemos clic en la siguiente casilla, luego clic en insertar, luego clic en tarearepetitiva y llenamos el cuadro:

Hacemos clic en aceptar y queda así:

Entonces procedemos a cambiar el nombre (armado del acero de refuerzo)ylas delimitaciones (lo antes posible) en el cuadro de información de tarea:





Queda así:

De esa forma completamos el listado, le damos esquema y formato haciendoanti clic en la tarea a cambiar y luego en fuente.






Continuamos trabajando con el mismo proyecto, esta vez asignaremos lasduraciones de las tareas







3 ESTRUCTURAS









Ø Paso 1: asignación de las duraciones

Para lograr esto procedemos a colocar las duraciones de las actividades enlas casillas respectivas poniendo la duración y presionando enter .





Se observa que tanto las tareas de resumen (ejemplo: estructuras) y las tareas resumidas (Ejemplo: acero de refuerzo) suman la cantidad de díasque lleva terminar las actividades, es decir que no suman las duraciones delas actividades que engloban.

VINCULO DE TAREAS

Cuando en un principio elaboramos la lista de tareas, éstas se disponen dé talforma que pueden indicar el orden de sucesión de las mismas, pero en cuantoal momento de comenzar, todas están, por defecto, preparadas paraempezar al mismo tiempo. El MS PROJECT puede crear dependencias entretareas de forma que se pueda diferenciar si dos tareas comienzan almismo tiempo o una comienza al finalizar otra, La tarea que tiene quecomenzar o terminar antes de que otra pueda comenzar se llamapredecesora y la tarea que depende de ésta se llama sucesora.

La dependencia de tareas reduce o alarga la duración de la planificación del

proyecto, veamos en qué consisten los cuatro tipos de dependencias ycómo afectan a esa duración:

Dependencia Fin a comienzo: Es la más utilizada. El final deuna tarea marca el principio de otra. Aumenta la duración delproyecto.

Dependencia Comienzo a comienzo: Las tareas comienzan a lavez. Reduce la duración ya que las tareas se solapan.

Dependencia Fin a fin: Las tareas finalizan a la vez. Reducen la

duración.

A

B

A

B





Dependencia Comienzo a fin: Es la menos utilizada ya que elprincipio de una tarea marca el final de otra.

Para vincular tareas la manera que se recomienda es hacer clic sobre latarea predecesora, luego apretamos la tecla control y manteniendopulsada esta tecla hacemos clic sobre la sucesora.

Hecho esto hacemos clic en la cadenita de vínculo:

AB

Predecesora

negro

Sucesora

blanco

Clic acá

Vínculo





Para desvincular seguimos el mismo procedimiento y hacemos clic en:

Es muy importante al vincular tareas aprender a manejar el Cuadro deVínculo de tareas, este se despliega cundo hacemos doble clic sobre la

línea de vínculo entre dos tareas:

Cuadro de vínculo:

En este cuadro podemos eliminar el vínculo, desplegando la pestaña de tipo de vínculo , podemos cambiar el tipo de vínculo entre ambas tareasde acuerdo a nuestra necesidad.

Otro aspecto importante es el poder utilizar el sub menú de Posposición,cuando vinculamos tareas en el Project lo que sucede es que la sucesora, por

Doble

clic

Cambio

de

vínculo





ej. Para el caso de fin a comienzo, comenzará inmediatamente después quetermine la predecesora; pero puede darse el caso que necesitamos que lasucesora comience 1, 2, etc. Días (sí ésta es la escala) después o antes delo que marca el vínculo, para introducir esta información hacemos clic en laspestañas de Posposición (valores positivos o Negativos).

3 días

des ués

J, v, y lunes son

os uestos

1 día

antes del

vínculo

Comienza

miércoles





Otra posibilidad que se tiene para vincular tareas es utilizando la guía deproyectos, en el listado que se presenta al activar esta guía, seleccionamosprogramar tareas, se nos activa la siguiente ventana.


Para comenzar a vincular en el Project haremos uso de la programación CPMque se construyó anteriormente, ésta servirá de guía para determinar lasecuencia constructiva y construir el diagrama de Gantt preliminar. Esimportante aclarar que en ésta red el vínculo entre tareas es sólo el de FinComienzo, por lo que en el Project se deberá adecuar esta condición a todaslas posibilidades de vínculo que se manejan.




Página2






Ø Paso 1:

Observando la red CPM identificamos que el primer día comenzarán tresactividades (Limpieza del terreno, almacén, y armado del acero).

Ø Paso 2:

Luego del almacén vienen el trazo y la compactación.

Pero observando la red CPM, notamos que es necesario que acabe la limpiezadel terreno para que comience el trazo, por lo que vinculamos ambasactividades.





Ø Paso 3:

Luego de la compactación vienen el encofrado y el colocado del acero.

Pero es necesario que termine el armado del acero, para que comience elcolocado.

Ø Paso 4:

Finalmente se vacía el concreto para luego curarlo y desencofrarlo.





Ø Paso 5:

Podemos evaluar los márgenes de demora para las actividades, para estoinsertamos la columna Márgen de Demora Total .

4.-RECU RSO S DEL PRO YECTO

Antes de aprender a manejar los recursos del proyecto, debemos aprender aconfigurar el cuadro de Opciones, entonces entramos al cuadro de opcionesprincipal como ya sabemos, ubicamos el menú Programación yconfiguramos las opciones de manera que donde dice mostrar las

unidades de asignación como ubicamos Valores decimales.





HO JA D E R EC U RSO S (tipo de recursos)

La manera de acceder a la hoja de recursos es haciendo anti clic en la barraazul o ploma del lado izquierdo y luego clic en hoja de recursos, ya enesta hoja procedemos a escribir el nombre de los recursos a asignar a unatarea en forma de lista:

Existen tres tipos de recursos: Humanos, de equipo y materiales; En lacolumna que dice TIPO el MS PROJECT nos permite seleccionar si elrecurso es del tipo trabajo, material y Costo (Project 2007).

Para recursos humanos y de equipo seleccionamos Trabajo, pararecursos materiales seleccionamos material

Para el caso de recursos materiales en la columna Etiqueta podemosescribir la nomenclatura de las unidades (Ej. Bolsas, tubos, piezas, etc.).

Para el caso de recursos humanos y de equipo en la casilla CapacidadMáxima le colocamos la cantidad de unidades con las que contamos enobra, ojo no es lo que necesitamos, sino es el personal que tenemoscontratado. (Ej. 5 operarios, dos camiones, etc.).





HO JA D E RE CU RSO S (tasa de los recursos)

En la casilla de tasa estándar se coloca el costo por hora (recursoshumanos y de equipo) y el costo por unidad (recursos materiales), en lacasilla de tasa horas extra se coloca el costo por trabajo extra (Recursoshumanos y materiales) y en la casilla de Costo uso se coloca el costo por

usar el recurso independientemente de la duración de la tarea (recursoshumanos, materiales o equipo), es necesario aclarar que si se pone costo usoya no se debe poner costo tasa estándar y viceversa; También se puedeseleccionar la forma como se valorizan los costos por prorrateo o al comienzoo fin de la tarea.

ASIGNACIÓN D E LOS RECURSOS

Una vez establecida la lista de recursos, existen dos formas de asignar losmismos:

La primera es la siguiente: Hacemos clic sobre la tarea a asignar, luegohacemos clic en las caritas de la parte superior, entonces se abre unaventana.

Luego clic

aquí

Seleccionamos





En la nueva ventana la forma de asignar los recursos es ubicarse en lacolumna de unidades a la derecha del recurso a asignar, aquí seleccionamos la cantidad de unidades que deseamos o dinero (Recursotipo costo ms Project 2007), una vez seleccionados todos los recursoshacemos clic en asignar.

Una vez asignados los recursos en el diagrama Gantt se presenta una

advertencia en la parte izquierda:

Al hacer clic en este cuadrito se despliega una ventana en la que nospreguntan varias opciones, la recomendación es hacer clic en la que seposibilite la opción de mantener el trabajo constante con la finalidadde que al reprogramar la duración de la tarea el rendimiento no se veaafectado.

Ésta





Al hacer clic en reducir la duración y mantener el trabajo constante

observamos que la duración inicial de tres días ha cambiado, por lo que lecolocamos otra vez la duración de tres días, observando que se presentaotro mensaje de advertencia; al hacer clic aquí se despliega otra ventana enla que seleccionamos la opción primera disminuir el trabajo porquese requiere menos esfuerzo.

En caso de que sea necesario quitar recursos o aumentar los mismos ya seapor algún error u otro aspecto, se recomienda asignar todo de nuevosiguiendo el procedimiento.

La Segunda forma es la siguiente: entramos en el cuadro de información

de la tarea, en avanzado verificamos que la tarea no está condicionada porel esfuerzo, seguidamente hacemos clic en Recursos , en esta hoja en lascasillas debajo de nombre de recursos seleccionamos con el botón opción queaparece los recursos a asignar y en unidades seleccionamos la cantidadrequerida.

Hacer

clic a uí





Este procedimiento es el más recomendado, debido a que no modifica laduración de la tarea como en el procedimiento anterior, por lo que resulta unproceso directo y sencillo.

MA NEJO DE LA DURACION ASIGN ADA A UNA TAREAEs necesario aclarar que la duración en días de la tarea está en funcióndirecta al calendario laboral asignado, es decir si nosotros configuramosun calendario general de 8 horas por día, no hay problema, porque si ledamos una duración de 2 días el Project calcula que en dos días habrán untotal de 16 horas , y como realmente en dos días hay 16 horas (según el

Seleccionamos

Asignamos





calendario laboral) entonces la programación respetará los días (si dura dosdías y comienza un lunes, termina un martes , ok.)

El problema es si se da un calendario general no constante, por ejemplo delunes a vienes 8.5 horas y sábados 5.5 horas, lo que pasa es que siasignamos a una tarea dos días y ésta comienza el viernes, ésta terminará el

lunes, ¿porqué? , es porque el Proyect asume que la jornada laboral es de8.5 horas (como se aprendió a colocar en un principio, se ponía como jornadalaboral a la jornada máxima), entonces en dos días calcula 17 horas, pero porel calendario de viernes a sábado hay 14 horas, es por eso que toma treshoras del lunes.

Si por alguna razón nosotros queremos que de todas maneras la tareatermine el día sábado existen dos posibilidades, una es darle a la tareauna duración en horas poniendo en el lugar de la duración el número dehoras (14h) que hay en esos dos días.

Si queremos que la duración se muestre siempre en días, lo que debemos

hacer es entrar al cuadro de información de la tarea luego hacer clic engeneral, luego de esto nos ubicamos en las fechas de comienzo y fin de lastareas, luego poner como comienzo el día que termina la tarea,

Termina

lunes

Dura

dos días

Termina

sábado





Entonces si la tarea estaba vinculada nos aparece un mensaje en el queseleccionamos que se mueva y mantenga el vínculo; luego veremos que latarea se ha movido comenzando la fecha del fin pero terminando en otrafecha, luego de esto recién le colocamos las fechas de comienzo y findeseados verificando que la duración es la correcta (generalmente laduración se dará en días con fracción: 1.06, 2.4, etc.)

TAREA CON CALENDARIO LABORAL PROPIO

Puede darse el caso que necesitamos crear un calendario específico parauna tarea, por ejemplo suponemos que fuera del calendario laboral asignado(supongamos 8 horas diarias), queremos vaciar concreto en un horarioespecífico de 11.am hasta 2.00 pm, entonces el primer problema que sepresenta es que todas las tareas ya tienen un calendario que establecimosantes y que respetaran; entonces para crear un calendario particularhacemos clic en el menú Herramientas, luego clic en cambiar

calendario laboral.

Se abre la ventana ya conocida, entonces hacemos clic en Nuevo y se abreuna ventana nueva en la que colocamos el nombre del calendario, comoejemplo le pondremos Calendario para concreto y hacemos clic en laopción crear nuevo calendario base.





Hacemos clic en aceptar y en la ventana ya conocida configuramos elcalendario de acuerdo a nuestra necesidad (como ejemplo pondré a todoslos días como laborables y les fijare el horario que necesito)

Esto se logra bloqueando los días y luego haciendo clic en periodolaborable no predeterminado, luego fijo el nuevo horario, finalmente

clic en aceptar.

Para asignar este calendario entramos en el cuadro de información de latarea y asignamos este calendario en lugar de ninguno (ojo ningunose refiere a que respeta el calendario laboral asignado al proyecto),posteriormente activamos la opción que indica la programación omitelos calendarios de recursos., luego hacemos clic en aceptar.

Nuevo

horario

Activar

Asignamos

nuevo

calendario





Finalmente en el diagrama Gantt se verifica que ahora la duración es muchomayor, entonces lo que debo hacer es ponerle como duración la cantidad dehoras que se trabajará en total.


Como se indicó anteriormente el cálculo de la duración de cada actividaddepende del metrado y del rendimiento de los recursos, cabe aclarar que estaduración es de carácter estimado debido a que pueden surgir adelantos oretrasos, así como imprevistos que varíen la duración inicial establecida.

Para determinar la duración de las actividades se hizo uso del metrado yanálisis de costo unitario para cada partida, es así que trabajaremos conalgunas de ellas que nos permitan un uso didáctico óptimo.

• Construcción del Almacén y guardianía

Metrado: 12 m2

Análisis de costo Unitario:

Entonces la duración sale 1.2 días (metrado/rendimiento de la cuadrilla), perose consideró que la actividad podía acabarse en las 8.5 horas del día lunespor lo que se le puso una duración de 1 día, trabajando 1 operario con 1oficial y 2 peones.

Es así que yo debo tener ya determinados las cantidades y tipos detrabajadores, equipos y materiales que dispondré en obra para poder llenar lahoja de recursos; es recomendable realizar dos programaciones porseparado, una para la mano de obra y otra para los materiales, es decir queuna vez terminada la secuencia en el diagrama Gantt guardamos dos copiasdel archivo, en una le asignamos los materiales y en la otra los recursos tipotrabajo, pero aclarando que las dos deben llevarse en coordinación constante.





Entonces llenamos la hoja de recursos para los trabajadores que se señalanen esta partida, aclarando que mi cuadrilla contratada en obra es de 1operario, 2 oficiales y 4 peones. (Capacidad máxima).

Procedemos con la asignación de los recursos (1 operario, 1 oficial, 2peones), verificando antes en el cuadro de información de la tarea que éstano este condicionada por el esfuerzo.

Una vez asignados los recursos se nos muestra esta señal de advertencia queal hacer clic nos ofrece dos opciones, si hacemos clic en la segunda(aumentar el trabajo y mantener la duración constante) los recursos quedanasignados como en el inicio.

Pero si hago clic en la primera opción (reducir la duración y mantener eltrabajo constante) tendré que seguir el proceso explicado en los ítemsanteriores, es decir volver a poner la duración inicial y hacer clic en la primera





opción de la ventana de advertencia; se puede utilizar cualquiera de las dossiempre y cuando se compruebe que cuando se desee reprogramar laduración inicial la asignación de recursos cambie correctamente haciendo clicen la segunda opción, es decir:

La construcción del almacén y guardianía se hará en 1 día con 1 operario, 1

oficial y 2 peones; entonces si yo cambio la duración a 0.5 días entonces lostrabajadores asignados tendrían que ser el doble.

Entonces hechas estas aclaraciones como debió quedar fue:

Cambia

duración

Clic aquí para

reprogramar

Reasignación cambió

correctamente





De forma similar a la anterior la limpieza manual del terreno necesitaba 2peones para ser terminada en 1 día.

• Trazo y Nivelación del terreno

Resulta que para esta actividad necesitamos contratar los servicios de 1topógrafo que nos cobrará por la actividad sin importar el número de horasque le lleve la suma de 150 soles; entonces entramos al menú hoja derecursos colocamos el nombre de topógrafo y le ponemos en costo/uso lasuma de 150 soles; esto es muy importante ya que esta es la forma deasignar recursos cuando se paga por destajo.

Posteriormente procedemos a asignar el recurso de la forma ya conocida,pero existe un detalle que se debe explicar, la duración de la tarea es de 5días, sin embargo ésta comienza el martes y termina el lunes esto debido aque la tarea dura 5 días (8,5*5=42,5 horas)

Esta situación genera que la actividad siguiente al trazo (compactación)comience el lunes 23 pero no a primera hora, sino a las 10 de la mañana,

entonces para evitar esto planificamos que de todas maneras termine el trazoel día sábado a las 12.30 pm del día para esto calculamos que hasta estahora desde la fecha de comienzo de la actividad existen 39,5 horas, es así que ponemos este valor como duración.

Costo por uso





De forma similar se puede manejar la duración de las actividades de lamanera más óptima.

• Curado de losa

Esta actividad se desarrollará en un horario particular, de 7.00 a 7.30 am yde 4.00 a 4.30 pm por lo que le creamos su propio calendario laboral:

En el nuevo calendario bloqueamos los días y le ponemos la razón por la queson horarios particulares (horario para el curado de losa)

Clic aquí

aquí





En “detalles”

fijamos horario

En Gantt ponemos

duración real





GRAFICO DE RECURSOS

Se accede a esta vista haciendo anti clic en la barra azul o ploma yubicando gráfico de recursos, aquí se puede observar las cantidades derecursos utilizados por día, semana, mes, etc. Para lograr esto es posiblepersonalizar la presentación cambiando la escala temporal como se

enseñará posteriormente.

En esta ventana en la parte izquierda se puede acceder a todos los recursosdel proyecto y en la parte derecha se puede observar la cantidad de recursosutilizados para cada escala de tiempo.

RECURSO SOBRE ASIGNADOEn algunos casos puede ocurrir que hemos asignado más recursos de los quecontamos, quiere decir, que si en capacidad máxima colocamos unacantidad de recursos y estamos asignando unidades superiores a estacantidad se nos presentarán estos recursos de color rojo en la hoja derecursos., también se observa así en Grafico de recursos.

Sobre

asignado





La forma de corregir estos casos es reprogramando la secuencia de tareas demodo que las tareas que se desarrollan en los mismos días provocando lasobre asignación se desarrollen en fechas diferentes, o simplementecontratando más personal.

5.- PRESE NTAC ION D EL PROY ECTO

ASISTENTE PARA DIAGRAM AS GAN TT

En el menú formato ubicamos Asistente para diagramas Gantt, ya enesta ventana podemos personalizar la presentación de acuerdo a nuestrapreferencia.

Cant. De

recursos





Esta ventana es muy útil cuando una vez modificada la presentacióndeseamos ponerla en su estado original.

DISEÑO

También es posible personalizar los diagramas accediendo al sub menú

Diseño dentro del menú Formato

PERSON ALIZAR LA INFORM ACIÓN QUE PRESEN TARÁN LAS BARRAS

Es posible personalizar la información que presentarán todos los componentesdel diagrama haciendo clic en formato y luego en Estilo de barra.





En esta ventana es posible seleccionar si deseamos personalizar las tareas,tareas de resumen, tareas resumidas, etc (todo esto en el sub menú nombre , luego seleccionamos si queremos modificar el texto o las barras,de ser el texto es posible personalizar la información que deseamos queaparezca a la izquierda, derecha, abajo,etc.

Si deseamos personalizar sólo una barra hacemos clic sobre la tarea, luego enformato y luego en Barra.

PERSON ALIZAR LA CUAD RICULA

La cuadricula del diagrama también puede ser cambiada entrando en formatoy luego en cuadrícula, aquí podemos cambiar las filas Gantt, filas de barras,etc.





PERSON ALIZAR LA ESCALA TEMP ORAL DEL PROYECTO

Es posible personalizar la escala temporal que se presentará en los diagramasy/o informes (uso de tareas, uso de recursos, gráfico de recursos) quesolicitemos entrando en formato y luego en Escala temporal de acuerdo anuestras necesidades

Aquí podemos cambiar la presentación de la escala de tiempo del diagramaGantt, así como las características de presentación del periodo no laborable.






Entonces hacemos uso de lo aprendido en el tema de presentaciones paraconfigurar el diagrama Gantt:

Entrando en la hoja de recursos verificamos que nuestros recursos seencuentran sobre asignados.

Entonces tenemos dos posibilidades, contratar más personal o redistribuir lasecuencia constructiva, en este caso contrataremos más personal.

En el grafico de recursos se observa los requerimientos de mano de obra:





6.- VEN T A N A S Y CUA D R O S D EL PR O GR A M A

CUADROS USO DE TAREAS Y USO DE RECURSOS

En estos menús podemos observar las horas trabajadas día a día, acá se

puede personalizar las horas trabajadas por cada recurso (si existe un recursoque en una misma tarea trabaja horarios diferentes en el transcurrir de losdías), costos, etc. Para cada tarea o para cada recurso, además depersonalizar la escala temporal de presentación para pedir valorizaciones einformes de trabajo por días, semanas, meses, etc; esto lo logramoscambiando la escala temporal del menú o vista en que nos encontramos. Paraactivar informes (EJ. Costos) que no estén activados hacemos clic enformato luego en Detalles, luego en el sub menú que deseemosactivar.





C U A D R O CALENDARIO

En este cuadro podemos observar en una pantalla de calendario como ycuando se desarrollan las distintas actividades del proyecto.

DIAGRAMA DE RED

Este menú nos muestra un diagrama de flujo o de red de las actividades, dealgún modo es parecido a una programación CPM, se basa en la secuenciaconstructiva establecida en el diagrama de Gantt.

Es posible personalizar este diagrama haciendo uso de diferentes cuadros depresentación, todos estos se encuentran en el menú formato





Ø Formato Cuadro

En esta ventana es posible seleccionar el tipo de información que sepresentara en el componente seleccionado de la red, esto en plantilla dedatos , además podemos cambiar la forma y el color del borde y del fondode los componentes.

Ø Formato Estilo de Cuadro

De forma similar al formato anterior es posible personalizar todos loscomponentes de la red.

Ø Formato Diseño

En este menú es posible configurar la vista del diagrama de Red, si nodeseamos que se muestren las tareas de resumen, entonces hacemos clic enesta opción, si deseamos construir de manera manual la red también esposible haciendo clic en esta otra opción, además podemos seleccionar la rutacrítica en rojo.





EJERCICIO DEMOSTRATIVO DEL TEMAEl diagrama de red es importante para sustituir de alguna manera a laprogramación CPM, es así que en muchos casos los cronogramas de obra sepresentan con el método Gantt y el diagrama de Red del Project. Es así quese diseñó la Red para nuestro proyecto tratando de coincidir con la Red CPM.

La parte inicial queda:

La parte final queda:





DIAGRAM A GANTT DE SEGUIMIENTO

Este menú nos permite acceder a la ventana donde se muestra como se vadesarrollando nuestro proyecto.

M ÁS VISTAS

De igual forma podemos acceder a más vistas del programa dondeencontraremos por ejemplo el diagrama de red descriptivo, Gantt detallado,etc.

MENÚ VER TABLA

En el menú ver es posible acceder al sub menú Tabla , éste nos permitevisualizar en los cuadros y diagramas principales del proyecto resúmenes decostos, horas trabajadas, etc.





Todas las pantallas (diagrama Gantt, hoja de recursos) se presentan pordefecto en la tabla entrada , si se desea visualizar como van los costos delproyecto, basta con cambiar la selección entrada con costo .

Cambiando a tabla trabajo





inicialmente, de ser así es posible cambiar el inicio de las actividades en laguía de proyectos de forma convencional.

PORCENTAJE COMPLETADO DE TAREA

Es posible indicar el porcentaje completado de las tareas una vez que estas

se van ejecutando, puede realizarse activando seguimiento en la barrade herramientas del menú ver utilizando el comando de %.

También es posible marcar el porcentaje completado en el cuadro deinformación de tareas en la ventana general

Ejemplo:• Supondremos que la actividad construcción de almacén de obra se

avanzó un 60 %, entonces haremos uso del cuadro de información detareas, hacemos clic en el recuadro de porcentaje completado ydigitamos 60 luego enter .

Seguimiento

activado

Aquí





Luego volvemos al diagrama Gantt y entramos a tabla trabajo .

Cabe aclarar que las 34 horas de la tarea se refiere a las horassumadas de los recursos asignados a esta tarea.

• Supongamos que la tarea armado del acero se termino de realizar en6 días, entonces hacemos clic en la tarea luego en el cuadro

actualizar tareas.

Entonces se abre una ventana de diálogo en la que colocamos laduración real de seis días y el porcentaje completado de 100 % luegohacemos clic en aceptar.





Luego en tabla trabajo del diagrama Gantt se observa los campos. Paraque la pantalla sólo nos muestre la tarea en cuestión hacemos uso del auto filtro .

Una vez activado hacemos clic en el auto filtro de nombre de tarea yubicamos armado del acero .

CORTAR TAREAS

Es posible cortar las tareas y mover la parte no completada para esto

hacemos clic en cortar tareas, luego nos ubicamos sobre la tarea acortar, la cortamos y movemos la otra parte de acuerdo a nuestrasnecesidades.

A uí





Ejemplo:

• Supondremos que las actividades colocado de acero de refuerzo y encofrado de losa por algún motivo sólo se trabajaron hasta el díasábado 28 de junio del 2008. Entonces lo primero que haremos serámarcar el porcentaje de avance sólo hasta el día sábado, para esto nosubicamos con el mouse al inicio de las barras de las tareas donde nosaparecerá el símbolo %> , manteniendo presionado el clic avanzamos hasta antes que cambie la fecha domingo en la barraamarilla que aparece (debe terminar el sábado).

Queda así:





Los días lunes 30, martes 01 y no se hará ningún trabajo, entoncestendremos que reprogramar la parte por completar para que comienceel día miércoles 02, para esto hacemos uso de la opción dividir tareas,nos ubicamos sobre la barra y movemos la parte no completada paraque comience el día miércoles.

Queda así:

HORAS EXTRAUna vez que se realizó un trabajo se da el caso que se trabajaron horasextra, entonces para que la valorización del Project considere la tasa dehoras extra trabajadas por los recursos se sigue el siguiente procedimiento:

Utilizaremos como ejemplo la actividad Tarrajeo que tiene como duración 1día de 8 horas y es realizada por un albañil que cobra 10 soles la horaestándar y 15 soles la hora extra.





Resulta que para realizar el 100 % del trabajo se necesitaron 10 horas deldía, es decir dos horas extra de trabajo. Entonces para ajustar la valorizaciónentramos al uso de tareas , ahí insertamos a la izquierda de la columna Trabajo otra con el identificador trabajo de horas extra .

Aquí en la columna de horas extra colocamos la cantidad de horas extratrabajadas (si hubiera más de 1 albañil se asigna la cantidad global trabajadapor los dos); ya en el ejemplo colocamos las dos horas extra trabajadas ynotamos que la duración de la actividad ha disminuido a 0.75 días.

Luego en trabajo colocamos la cifra real de trabajo que es 8 horas normalesmás dos horas extra nos dan 10 horas de trabajo.

Luego volvemos al diagrama Gantt donde comprobamos que la valorizaciónes la correcta y le colocamos el 100% de avance a la tarea.





Ø Ejemplo:

Suponemos que el vaciado de concreto necesitó de 1 hora de trabajo extra,entonces:

Accedemos al menú uso de tareas y le colocamos hora extra a cada recursosiguiendo el procedimiento.

INCREM ENTO DE LA TASA DE UN RECURSO

De darse el caso podemos ajustar el incremento y colocar la fecha desdecuando entra en vigencia, para esto haciendo doble clic en el nombre delrecurso en la hoja de recursos entramos al cuadro de información delrecurso, aquí ubicamos el sub menú costos, luego en la segunda casillaubicamos la fecha y en las casillas de la derecha colocamos las nuevastasas.

Ø Ejemplo:

Supongamos que tenemos una actividad asentado de muros que sedesarrolla en 4 días de 8horas como se detalla:





La desarrolla un albañil que cobraría 8 soles la hora, pero resulta que a partirdel lunes 7 cobrará 10 soles la hora, entonces siguiendo el procedimiento:

Entonces la valorización debe ascender: 16 horas a 8 soles más 16 horas a 10soles nos da 288 soles.

RECURSO CON DISTINTAS TASAS DE PAGO

Si se da el caso de que un mismo recurso cobre distintos montos pordiferentes trabajos, el Project nos permite fijar distintas tasas de recursos,estas tasas se fijan en el mismo cuadro que el caso anterior pero lasdiferentes tasas se fijan en las casillas A, B, C, etc.

Seleccionamos

fecha

Colocamos tasa





Ø Ejemplo:

En nuestro proyecto le ponemos una segunda tasa de cinco soles la hora alpeón haciendo clic en .

Luego asignaremos esta tasa al peón que realizará el curado de losa, paraesto accedemos al uso de tareas, luego clic en ver, tabla yseleccionamos uso, en esta opción seleccionamos costo, en estecuadro ubicamos la tarea curado y hacemos clic en la casilla quecorresponde a la columna de costo total, luego de esto ubicamos elsímbolo del cuadro información de la asignación .

Luego se abre un cuadro donde ubicamos tabla de tasas de costo yseleccionamos . luego clic en aceptar, verificando que la valorización escon la tasa de 5 soles.

En “B”

Aquí





Entonces el proyecto queda así:





7.- INFORM ES DEL PR OY ECTO

SOLICITAR INFO RM ES

Este menú se activa haciendo clic en ver, luego en Informes

(VERSIÓN 2003), en la VERSIÓN 2007 se encuentran en el menúInforme luego clic en informes; acá solicitamos la presentación dehojas resumen de informes activando cada sub menú.

Ø Ejemplo:

Solicitaremos informe de costos para el proyecto losa deportiva, para estohacemos clic en costos y en seleccionar.

Luego en flujo de caja y en modificar, aquí se puede personalizar lainformación requerida:





El informe se me presentará en una o varias hojas listas para impresión.





SOLICITAR INFORM ES VISUALES

Posible de utilizar sólo en la versión 2007, se accede en el menú informe luego en informes visuales .

En este cuadro se puede seleccionar el tipo de informe requerido o editar laplantilla de informe, seleccionar la escala de tiempo para las presentaciones,si deseamos vincularnos a Excel, etc. Una vez especificado hacemos clic en ver .

Si se vincula con el Excel se presentará un grafico y una opción uso detareas:

En uso de tareas se presenta este cuadro:

Aquí es posible personalizar la información, podemos seleccionar en dondedice todos si la información es para todas las tareas o elegir la tareadeseada.





Ya en cada casilla Excel podemos cambiar las presentaciones haciendo clicsobre la casilla deseada y luego anticlic:

8.- INSERC ION ES

INSERTAR DIBUJOS

Es posible insertar dibujos o cuadros de texto para mejorar la presentacióndel diagrama de Gantt, para lograr esto hacemos clic en el menú insertar ,luego clic en dibujo , entonces se abre una ventana donde podemosseleccionar figuras o cuadros de texto.





Es posible asociar estos objetos a una barra del diagrama Gantt o a una fechadeterminada (la información anexada se moverá con la barra si ésta semueve). Por ejemplo seleccionamos un cuadro de texto para ponerledeterminada información, para esto seleccionamos el cuadro de texto y locolocamos en cualquier parte del diagrama de Gantt.

Luego de esto hacemos doble clic sobre el dibujo, se abre una ventana,donde definimos las características del cuadro (Línea y relleno) y la posición yel tamaño del cuadro.

Queda así:

INSERTAR HIPERVINCU LOS

También es posible insertar hipervínculos a otros archivos, como ejemplo novincularemos con un archivo Word donde se muestra el diagrama CPM;entonces hacemos clic en insertar , luego en hipervínculo , entonces seabre una ventana donde ubicamos el archivo y le damos clic en aceptar





Entonces haciendo clic en el vínculo accedemos a la hoja CPM del proyecto.

INSERTAR OBJETOS

También es posible insertar objetos , estos pueden ser todo tipo de archivos,hojas de cálculo, documento Word, etc. Para esto hacemos clic en insertar ,luego en objeto entonces seabre una ventana donde ubicamos el objetodeseado y este se abre.





Para activarlo hacemos clic en el icono creado

9.- IM PR ESIÓN

Hacemos clic en archivo , luego en vista preliminar en cualquiera de lashojas del programa (Gantt, Red, etc.), aquí seleccionamos configurar

pagina

Aquí podemos seleccionar la orientación de la página (Horizontal o Vertical),el tamaño del papel y configurar para que imprima el proyecto en una o mashojas, es recomendable hacer clic en Ajustar en (1) paginas de ancho por (1) para que se visualice el proyecto en toda la hoja o tamaño de papelseleccionado.

Aquí

Icono del

“ob eto”





Así mismo en esta ventana podemos configurar para que el proyecto o vistade informe salga en un porcentaje de su tamaño por ejemplo al 85%, estonos facilita por si es muy grande el proyecto o informe pueda imprimirse enuna hoja reduciendo el tamaño.

También podemos configurar los márgenes.

Seleccionamos

%





Es importante aclarar que la presentación de formato configurada en unamáquina cambia cuando el proyecto se lleva a otra por lo que antes deimprimir se debe revisar las presentaciones (formato, diseño, valoresdecimales, etc.)

De la misma forma podemos configurar para que aparezca en la impresión

tanto encabezado, pie de página y leyenda. Para esto hacemos clic en

El Project permite colocar varios datos así como seleccionarlos directamentepara que pueda utilizar los datos incluidos en el proyecto.

Para que el Project utilice los datos se hace uso de las opciones inferiores,haciendo clic en general y Campos de Proyecto, seleccionando lo quequeremos que se incluya, luego hacemos clic en agregar; el camposeleccionado aparecerá en el cuadro superior de vista previa

Escribir

aquí

Seleccionar

ubicación

Clic

aquí Aparece

campo

seleccionado





El mismo procedimiento se utiliza para el caso de pie de página y leyenda.

Además podemos utilizar los botones que se encuentran encima de General

para insertar otros datos como:

Numero de página, fecha actual, hora actual, modificar el formato del textoasí como insertar imágenes como logos de las empresas

El resultado de todo esto se ve de la siguiente forma

10.- IM POR TACION Y EXPOR TACION D E DATO S

COPIAR IM AGEN

Es posible copiar el proyecto como una imagen gif que pueda servisualizada en cualquier maquina donde no necesariamente este instalado elprograma. Para esto hacemos clic en el botón copiar imagen:





Luego de esto se abre una ventana donde seleccionamos el tipo de archivo

que se desea crear y ubicamos el lugar de la computadora donde se creará yhacemos clic en enter .

En este mismo cuadro podemos también copiar la imagen del diagrama en undocumento. Para esto hacemos clic en el menú ver y seleccionamos zoom

Aparecerá el siguiente cuadro de dialogo donde seleccionamos Proyectocompleto

Project ajustará la escala temporal del diagrama de Gantt para el proyecto

completo. Luego hacemos clic en el botón copiar imagen en labarra de herramientas estándar; aparecerá el dialogo para copiar imagen yseleccionamos Para Pantalla y luego aceptar

Aquí

Aqui





Luego abrimos el documento en Word y seleccionamos pegar, y queda así

GENERACION DE UN RESUMEN DEL PROYECTO EN POWERPOINT O

WORD

El Project también nos facilita el generar resúmenes en el Word o PowerPointen caso de necesitar realizar una exposición, antes de empezar es necesariosaber lo siguiente:

NOTA: Cuando no se ha instalado correctamente el MS PROJECT a veces noaparece esta opción, para corregir esto debe seguir los siguientes pasos

1. En el menú Ver, elija Barras de herramientas y haga clic enPersonalizar.

2. Haga clic en la ficha Comandos.

3. En el cuadro Categorías, haga clic en Todos los comandos.

4. En el cuadro Comandos, haga clic en el comando ComAddInsDialogy arrástrelo a una de las barras de herramientas que se muestranactualmente en la ventana de Project.

Por ejemplo, haga clic en el comando ComAddInsDialog y arrástrelo al finalde la barra de herramientas Estándar.





Aparece una línea en la barra de herramientas que indica dónde se colocaráel botón del comando. Suelte el botón del mouse (ratón) para agregar elcomando ComAddInsDialog a la barra de herramientas.

5. Haga clic en Cerrar en el cuadro de diálogo Personalizar.

6. Haga clic en Complementos COM en la barra de herramientas a la quese ha agregado.

7. Desactive las casillas de verificación correspondientes a loscomplementos Ajustar fechas, Copiar imagen en Office y AnálisisPERT y, a continuación, haga clic en Aceptar.

8. Haga clic otra vez en Complementos COM.

9. Active las casillas de verificación correspondientes a los complementosAjustar fechas, Copiar imagen en Office y Análisis PERT y, a

continuación, haga clic en Aceptar.10.Para mostrar la barra de herramientas Análisis, elija Barras de

herramientas en el menú Ver y, a continuación, haga clic enAnálisis.

Se activará la siguiente barra de herramientas donde haciendo clic en copiarimagen en el asistente de Office se activa una guía que nos pertmitirá realizardicha actividad.

APERTURA DE OTROS FORM ATOS DE ARCHIVOS PROJECT

Hacemos clic en archivo y abrir y ubicamos el archivo que queremos abrir, por ejemplo un

archivo Excel. Se abre el asistente para importación de Project





Hacemos clic en siguiente y aparecerá la segunda página del asistente

Es importante que esté activada la opción equivalencia nueva, hacemos clicen siguiente y continuamos seleccionando como proyecto nuevo

Al hacer clic en siguiente aparecerá la ventana en donde podemosseleccionar el tipo de información que queremos importar





Se presenta el siguiente cuadro donde se observa que el nombre de tareaspaso del Excel al Project.

Finalmente verificamos que la importación ha sido realizada.

*para importación de archivos de s.10 basta con enviar el archivo a Project

desde el programa s10.





EJ EM PLO D E C O NTRO L D E PRO YEC TO S C O N EL M S PRO J EC T

Con la finalidad de realizar un control óptimo de la ejecución del proyecto, es decir hacer cumplir

lo planificado y programado anteriormente, desarrollaremos el siguiente ejemplo de un mini

proyecto que comienza el 2 de febrero del 2009, manteniendo un h orario de 9.00 am a 1.00 pm

y de 3.00 pm a 7.00 pm, trabajándose un total de 40 horas semanales.

Las actividades del mismo serán 2 con unas duraciones en días hábiles de 4 y 6 días

respectivamente.

Recurso con calendario laboral propio:

Supongamos que contamos con un recurso en el proyecto, “Sr. Gómez”, el mismo que será

asignado a la Actividad A, pero con la particularidad que éste sólo trabajará en esta actividad

durante las mañanas es decir de 9.00 a 1.00 pm.

Para ingresar estos datos al programa, procedemos con llenar los datos de este recurso en la

“hoja de recursos”:

Luego de esto ingresamos al “cuadro de información del recurso Sr. Gómez” haciendo doble clic

sobre su nombre.





Ya en este cuadro hacemos clic en “cambiar calendario laboral” abriéndose el cuadro que ya

conocemos, aquí en la primera fila digitamos “horario señor Gómez”, colocamos en “Comienzo”

la fecha del proyecto y en “Fin” colocamos la fecha hasta que dure el proyecto. Luego hacemos

clic en “detalles”

Como observamos en el grafico anterior se marcaron de color verde todos los días del mes, es

decir el horario que configuremos incluirá días no laborables, situación que no deseamos, por lo





que tendremos que colocar como patrón de repetición “semanal” y marcar sólo los días

laborables,

Luego de esto hacemos clic en aceptar y el cuadro nos queda de la siguiente manera:

De la misma forma en hoja de recursos ingresamos dos nuevos recursos que trabajarán en el

horario normal del trabajo.





En el diagrama Gantt vinculamos las dos tareas, quedando de la siguiente manera:

Procedemos a asignar recursos primero a la actividad B, en esta trabajarán el ing. Carpio y la Lic.

Vargas, de la forma ya aprendida y explicada:

Hacemos clic en aumentar el trabajo y mantener la duración constante.





La asignación queda correcta.

Para recursos con horarios particulares, el proceso de asignación será diferente y un poco más

complicado. Para el caso de la actividad A , supondremos que trabajarán el Ing. Carpio y el señor

Gómez.

Primero procedemos a asignar los recursos de la manera ya aprendida seleccionando primero al

recurso con horario normal y luego al recurso con horario particular.

Como podemos observar por más que seguimos el procedimiento aprendido, la duración de la

tarea ha cambiado a seis días.





Entonces tenemos que corregir esto en el menú “Uso de Tareas”.

Procedemos a ajustar el trabajo en las casillas en blanco de la escala temporal, como

observamos el conflicto se genera porque debido al horario del señor Gómez el programa está

distribuyendo cuatro horas más en cuatro días más el trabajo de este señor.

Entonces los días que no debería de haber trabajo para Gómez lo borramos con “suprimir”:

Entonces ahora sí queda perfecto el cronograma Gantt de trabajo.





Guardamos línea de base del proyecto

En el diagrama de Gantt entramos al menú ver tabla costo , para observarque el costo programado aún no es considerado como real o previsto

Entonces hacemos clic en herramientas , luego en seguimiento yguardamos una línea de base, en el Gantt observamos que el costo pasó aser previsto:

Seguim iento del proyecto

El seguimiento de los proyectos se realiza en el menú Uso de tareas dondepodemos colocar los valores del trabajo real, trabajo de horas extra, evaluarporcentajes completados, costo previsto, costo acumulado, etc.; para ello enla hoja Uso de Tareas entramos a Formato y Luego a Estilos de Detalle dondeaplicamos mostrar a toda la información que consideremos pertinente.




Página


Una vez mostradas las filas necesarias, el cuadro queda así:




Página


De esta forma podemos colocar en la casilla correspondiente el trabajo real de cada día, supondremos que el trabajo se ll

sin contratiempos hasta el último día, para ello colocamos la misma cantidad del trabajo previsto en trabajo real:




Página


Supongamos que para completar el trabajo se necesito de 1 hora extra de trabajo en el último día, entonces el procedimi

es colocar primero en trabajo real de horas extra el nº de horas extra trabajado y en trabajo real el trabajo previsto má

trabajo extra. De esta manera el trabajo en la actividad 1 se ha completado, pero con una hora más de lo previsto. Si el c

de hora extra es el doble que el normal entonces se gasto más dinero del previsto, tal como se observa en el cuadro.





EXPORTACION DEL S10 AL MS PROJECT

Cuando se exporta un archivo del software s10 al ms Project 2007, se generaun problema en la hoja de recursos, debido a que los recursos materiales seexportan como recursos del tipo trabajo, a continuación se muestra elresultado de exportar un proyecto de s10 2002 al Project 2007.

Primero debemos abrir un archivo de ms Project en blanco, entramos aherramientas, opciones, seguridad y colocamos permitir cargar archivos conformato de archivo no predeterminado o heredado , luego en el s10 en lahoja de presupuesto ya corrida le ponemos exportar a ms Project.

Entonces entramos a la hoja de recursos y observamos que losmateriales aparecen como recursos del tipo trabajo:





La solución es exportar a una versión anterior del Project, puede ser el 2002y luego abrirlo con el ms Project 2007 para configurarlo El procedimiento essimilar, pero en esta ocasión se abrirá un archivo con el nombre de Project 1,éste es al que se realizó la exportación; la hoja de recursos en el Project 2002queda así:

guia para la planificacion programacion y control de la ejecucion de proyectos.pdf

Documents