estudio y mejora de procesos en una empresa de gesti³n de personal en centros biling¼es

i

g+ Equation Chapter 1 Section 1

Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería Industrial

Estudio y mejora de procesos en una empresa de

gestión de personal en centros bilingües

Autor: Fernando Rivero Calvente

Tutor: Pedro Luis González Rodríguez

Dep. Organización Industrial y Gestión de

Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2016







iii





Autor:

Fernando Rivero Calvente

Tutor:

Pedro Luis González Rodríguez

Profesor titular

Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2016

v

Proyecto Fin de Carrera: Estudio y mejora de procesos en una empresa de gestión de personal en

centros bilingües



El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2016

El Secretario del Tribunal

vii

A mis padres

ix

Agradecimientos

Me gustaría agradecer enormemente la ayuda de todas las personas que, de una forma u otra, me han

acompañado en este arduo camino desde que entré en la Escuela hasta la presentación de este proyecto.

Especialmente a mis padres, que me apoyaron siempre desde que decidí estudiar Ingeniería Industrial.

A los amigos que estuvieron en los buenos momentos y en los no tan buenos. A los compañeros de la

Universidad con los que compartí tantas tardes y noches de estudio.

Quiero hacer una mención especial a mi tutor, sin cuya inestimable ayuda no hubiera sido posible este

proyecto, y a Up International Education S.L., por darme la oportunidad de realizar este trabajo.

No quiero terminar sin mencionar al Aula Cultura, que me aportó muchísimo en mi desarrollo

personal, y a la asociación europea de estudiantes ESTIEM, que despertó en mí el interés por la rama

de la Organización Industrial, y me dio la oportunidad de colaborar en proyectos internacionales con

estudiantes de otros países.

Fernando Rivero Calvente

Sevilla, 2016

xi

Resumen

Este proyecto ha sido desarrollado para el estudio y mejora de procesos de Up International Education

S.L., una empresa de gestión de personal y servicios en centros docentes bilingües. Las mejoras

propuestas se fundamentan principalmente en la aplicación de las bases de la disciplina de la Gestión

del Conocimiento.

Tras analizar los procesos de trabajo de un área de la empresa estudiada, se propone la implantación

de una serie de medidas como la selección de indicadores oportunos, la implementación de sistemas

de información basados en la web, o la elaboración de un plan de presencia en la red, con el fin de

optimizar la eficiencia de dichos procesos y mejorar, por tanto, el trabajo diario de los empleados de

la organización.

xiii

Abstract

This project involves the study and improvement of business processes for the company Up

International Education S.L., a personnel and services management company operating in bilingual

schools. The improvement suggestions are mainly focused on the implementation of the foundations

of the Knowledge Management discipline. After analyzing the work procedure in one section of the

company, several steps are suggested, such as the selection of appropriate quantifiers, the

implementation of web-based information systems, or the development of a social-media marketing

plan. This would optimize the efficiency of said procedures, improving the daily work of the

employees of the organization.

Índice

Agradecimientos ix

Resumen xi

Abstract xiii

Índice xiv

Índice de Tablas xvii

Índice de Figuras xviii

1 Introducción 1

1.1 Justificación del proyecto 1

1.2 Objetivo general del proyecto 1

1.3 Objetivos específicos 1

1.4 Estructura del Proyecto 2

2 Presentación de la Empresa 3

2.1 Objeto Social 4

2.2 Principales procesos de negocio 4

2.2.1 Procesos comerciales 4

2.2.2 Selección 4

2.2.3 Seguimiento 4

2.2.4 Procesos administrativos 4

2.2.5 Dirección, innovación 5

2.3 Capital humano 5

2.3.1 Los trabajadores de Up 5

2.3.2 Los auxiliares, una gran fuente de recursos 6

2.4 Evolución de la empresa 7

2.5 Organigrama 8

3 Base teórica: gestión del conocimiento, indicadores y comunicación organizacional 11

3.1 La Gestión del Conocimiento 11

3.1.1 Definición de Gestión del Conocimiento. 12

3.1.2 Datos, Información y Conocimiento. 13

3.1.3 ¿En qué consiste el know-how? 15

3.1.4 Principios de implantación de un proyecto de gestión del conocimiento 16

3.1.5 El uso de Sistemas de Información para la gestión del conocimiento 17

3.1.6 Clasificación y almacenamiento del conocimiento 17

3.2 Definición de indicadores 18

3.2.1 Justificación de la norma UNE 66175:2003. Guía para la implantación de indicadores 20

3.2.2 Características de los indicadores 21

3.2.3 Diseño, construcción, implantación y valoración de indicadores y cuadros de mando 21

xv

3.2.4 Explotación de la información 23

3.2.5 Examen periódico del sistema de indicadores y del cuadro de mando 24

3.3 La comunicación en las organizaciones 24

3.3.1 Flujos de comunicación dentro de la empresa 25

3.3.2 Los obstáculos para la comunicación 26

4 Descripción de los procesos de incorporación y seguimiento 29

4.1 El papel del agente Up 29

4.1.1 Antes de la llegada del auxiliar 30

4.1.2 Llegada y primeros meses 33

4.1.3 Resto de la estancia. Seguimiento e incidencias 37

4.2 Sistemas de información actuales 38

4.2.1 La base de datos actual 38

4.2.2 Sistema de Información web en implementación 39

4.2.3 Coordinación del equipo 40

4.3 Formación 41

4.4 Encuesta fin de curso 41

4.5 Presencia en la red 41

5 Puntos Críticos y propuestas de mejora 43

5.1 Clasificación 43

5.2 Resumen de actuación 46

6 Plan de actuación 47

6.1 Estudio de opciones de mejoras en los Sistemas de Información 47

6.1.1 Almacenamiento de datos de participantes y colegios 47

6.1.2 Registro de incidencias y no conformidades 52

6.1.3 Herramienta para la gestión de las tareas por hacer 54

6.1.4 Nuevas vías de comunicación 55

6.2 Sugerencias de estrategias a seguir 59

6.3 Plan de llegada y seguimiento de Auxiliares de Conversación para el curso 16/17 61

6.3.1 Plan de uso y motivación de las nuevas herramientas 61

6.3.2 Incorporación y seguimiento 69

6.3.3 Gestión de incidencias 70

6.3.4 Proceso de optimización pedagógica del auxiliar 70

6.4 Calendario de actuación 73

7 Desarrollo de las propuestas de modificación de la plataforma web 77

7.1 Propuesta de adecuación de la plataforma web para el proceso de seguimiento: 77

7.1.1 Requerimientos de la adecuación 77

7.1.2 Diagrama de clases 78

7.1.3 Diagramas de actividades 79

7.1.4 Diseño de la interfaz de usuario 86

7.1.5 Ejemplo de la propuesta de adecuación 88

7.2 Propuesta de gestión de incidencias para la plataforma web 90

7.2.1 Requerimientos funcionales 90

7.2.2 Diagramas de caso de uso 91


7.2.4 Diseño de la interfaz de usuario 93

7.3 Desarrollo de AuxiliaresApp 1.0 98


7.3.2 Automatización de tareas 103

8 Conclusiones y resultados 109

8.1 Mejoras en los sistemas de información 109

8.2 Plan de motivación y uso de las nuevas herramientas 110

8.3 Plan de optimización pedagógica 110

8.4 Calendario de actuación 110

Bibliografía y referencias 113

Anexo: Leyenda de simbología utilizada 115

xvii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Trabajadores de Up 6

Tabla 2 Número de auxiliares de conversación por curso y Comunidad Autónoma 7

Tabla 3 Contribución de los SI a los procesos productivos 17

Tabla 4 Cuadro de valoración de indicadores 19

Tabla 5 Puntos críticos en el proceso de incorporación del auxiliar 44

Tabla 6 Puntos críticos de las gestiones administrativas 44

Tabla 7 Puntos críticos del seguimiento 45

Tabla 8 Puntos críticos de los Sistemas de Información 45

Tabla 9 Puntos críticos en la formación de los auxiliares 45

Tabla 10 Puntos críticos de la presencia en la red 46

Tabla 11 Puntos críticos generales 46

Tabla 12 Atributos hoja de cálculo 48

Tabla 13 Comparativa opciones almacenamiento de datos 51

Tabla 14 Comparativa opciones registro de incidencias 53

Tabla 15 Comparativa herramientas para la gestión de cosas por hacer 55

Tabla 16 Aspectos analizados en las encuestas sobre satisfacción laboral 57

Tabla 17 Temas a decidir en el Brainstorming online 67

Tabla 18 Ejemplo de escala gráfica para valoración 72

Tabla 19 Tabla de tareas 74

Tabla 20 Colores de los atributos 79

Tabla 21 Valores iniciales de variables tipo <<enumeration>> 79

ÍNDICE DE FIGURAS

Ilustración 1 Número total de Auxiliares de Conversación de Up, por curso. 7

Ilustración 2 Evolución del número de auxiliares de Conversación por curso y C. Autónoma 8

Ilustración 3 Número de trabajadores en nómina de Up, por curso. 8

Ilustración 4 Organigrama de Up International Education S.L. 9

Ilustración 5 El proceso de conceptualización del conocimiento (Gallupe, 2001) 13

Ilustración 6 Ciclo de vida del Know-How (Bück, 1999) 16

Ilustración 7 Ciclo de vida de los indicadores y cuadros de mando (UNE 66175:2003) 20

Ilustración 8 Los flujos de comunicación en la empresa 26

Ilustración 9 Primer contacto con los participantes 32

Ilustración 10 Ayuda para gestionar su llegada y alojamiento temporal 33

Ilustración 11 Llegada y adquisición de número de teléfono 34

Ilustración 12 Ayuda en la búsqueda de alojamiento 34

Ilustración 13 Procedimiento obtención nº de la SS. (Página web de la Seguridad Social) 35

Ilustración 14 Procedimiento para la asignación del número de la Seguridad Social 36

Ilustración 15 Procedimiento en Oficina de Extranjería 36

Ilustración 16 Apertura de cuenta bancaria 37

Ilustración 17 Aspecto de la hoja de cálculo con la información de los participantes 39

Ilustración 18 Diagrama de clases de la aplicación web 40

Ilustración 19 Diagrama de clases de la adecuación 49

Ilustración 20 Apariencia de la aplicación web propuesta 49

Ilustración 21 Google Apps for Work 50

Ilustración 22 Diagrama de clases del registro de incidencias 52

Ilustración 23 Aspecto del registro de incidencias en la plataforma web 53

Ilustración 24 Captura de pantalla de la aplicación Trello 54

Ilustración 25 Aspecto de la plataforma web 62

Ilustración 26 Aspecto del Grupo de Google 63

Ilustración 27 Pizarra de Trello sobre las nuevas herramientas 64

xix

Ilustración 28 Arquitectura de AppSheet 65

Ilustración 29 Algunas capturas de la experiencia del usuario de la app 66

Ilustración 30 Diagrama de Gantt 75

Ilustración 31 Diagrama de clases seguimiento 78

Ilustración 32 Diagrama de actividades: Confirmación y Seguridad Social 80

Ilustración 33 Diagrama de actividades: Extranjería 82

Ilustración 34 Diagrama de actividades: Asistencia Sanitaria 84

Ilustración 35 Diagrama de actividades: Cuenta bancaria 85

Ilustración 36 Diagrama de actividad: Alta fiscal 86

Ilustración 37 Interfaz Documentación de participantes 86

Ilustración 38 Interfaz perfil participante 87

Ilustración 39 Ejemplo de la propuesta I 88

Ilustración 40 Ejemplo de la propuesta II 89

Ilustración 41 Ejemplo de la propuesta III 89

Ilustración 42 Campos de “Incidencia” 90

Ilustración 43 Estados posibles de las variables tipo <<enumeration>> 91

Ilustración 44 Diagrama de casos de uso 92

Ilustración 45 Diagrama de clases 93

Ilustración 46 Interfaz incidencias 94

Ilustración 47 Interfaz Añadir incidencia 94

Ilustración 48 Interfaz Consultar incidencia 95

Ilustración 49 Interfaz Gestionar estados 96

Ilustración 50 Interfaz Gestionar tipo de incidencias 96

Ilustración 51 Interfaz Gestionar prioridades 97

Ilustración 52 Interfaz Gestionar métodos de notificación 97

Ilustración 53 Tablas usadas para AuxiliarApp 1.0 98

Ilustración 54 Tabla incidencias 99

Ilustración 55 Tabla auxiliares 100

Ilustración 56 Tabla colegios 101

Ilustración 57 Tabla contactos 101

Ilustración 58 Tabla resumen 102

Ilustración 59 Diagrama de Clases de AuxiliaresApp 1.0 103

Ilustración 60 Hoja de cálculo utilizada para el almacenamiento de datos 104

Ilustración 61 Algoritmo NIE 105

Ilustración 62 Reglas de formato 107

1

1 INTRODUCCIÓN

No hagas nada al azar, ni en desacuerdo con los principios del arte de

vivir con perfección.

Marco Aurelio (121-180)

1.1 Justificación del proyecto

Este proyecto ha sido desarrollado a la vez que prestaba mis servicios profesionales en la empresa

Up International Education S.L. Les propuse elaborar mi Proyecto Fin de Carrera en colaboración

con ellos, para hacer un estudio de los procesos de negocio en el área en la que yo trabajo -seguimiento

de auxiliares de Conversación que vienen a colegios bilingües de Andalucía-, idea que fue bien acogida

por parte de la dirección.

1.2 Objetivo general del proyecto

El objetivo general de la elaboración de este proyecto es el estudio crítico sobre los procesos de negocio

llevados a cabo en una empresa de prestación de servicios en asuntos de gestión y selección de personal

en centros educativos bilingües, más específicamente en el área de seguimiento. Con este estudio se

propondrán los puntos en los que es factible la implantación de acciones para el mejoramiento continuo

de procesos aplicando estrategias de la disciplina de la gestión del conocimiento.

1.3 Objetivos específicos

Las empresas de servicios generan mucha información en sus procesos y necesitan un entorno de

trabajo donde la información fluya libremente entre cada componente del equipo. Los objetivos

específicos del Proyecto son tres:

1 Introducción

2

1. Analizar los procesos de trabajo de un área de la empresa de servicios Up International

Education S.L., sus necesidades de información y la jerarquía en la toma de decisiones.

2. Desarrollar la implantación de un Sistema de Gestión del Conocimiento, con aplicaciones que

soporten los flujos de información previamente analizados y con una selección de indicadores

que permitan evaluar los resultados de la gestión frente a los objetivos, metas y previsiones.

De esta manera se sentarán las bases de una futura implementación de un Sistema de Gestión

de la Calidad.

3. Proponer mejoras en los puntos críticos y problemáticas concretas halladas en la fase de

análisis.

1.4 Estructura del Proyecto

El documento está estructurado en 8 capítulos y en cada uno de ellos se hace referencia a un objetivo

diferente:

1 Introducción: trata el motivo de la realización de este proyecto indicando su objetivo general.

2 Presentación de la empresa: describe la empresa a la que se hace referencia en este proyecto, con

una breve caracterización de sus procesos de negocio.

3 Base teórica: gestión del conocimiento e indicadores: breve introducción teórica sobre el dominio

considerado en estudio.

4 Descripción de los procesos de incorporación y seguimiento: describe de forma detallada los

procesos de negocio relacionados con la incorporación y el seguimiento de los participantes del

programa. Así se permite conocer cuál es el modo de funcionamiento de la empresa que se está

tratando.

5 Puntos críticos y propuestas de mejora: trata los puntos críticos obtenidos en el estudio. A

continuación se proponen unas actuaciones de mejora.

6 Plan de actuación: se definen las actuaciones propuestas para implantar en la empresa.

7 Desarrollo de las propuestas de modificación de la plataforma web: se incluyen las

especificaciones técnicas para adaptar la plataforma web que está en desarrollo para el proceso de

selección, para que se pueda usar en los de incorporación y seguimiento.

8 Conclusiones y resultados: conclusión del trabajo académico y comentarios acerca de los resultados

esperables

3

2 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

Si se tienen nueve horas para talar un árbol, hay que dedicar siete horas

a afilar el hacha.

Abraham Lincoln (1809 – 1865)

p International Education S.L. (Up de aquí en adelante) es una pequeña empresa nacida en

Navarra que gestiona programas de profesores auxiliares nativos de inglés para centros

educativos bilingües. Los principales servicios que ofrece Up son:

• Definición de perfil personalizado a las necesidades de cada centro.

• Proceso de selección y presentación del candidato al colegio.

• Gestión legal de trámites (beca, visado...)

• Seguimiento de la labor del profesor auxiliar durante toda su estancia.

Las principales características de los programas ofrecidos son:

• Profesores auxiliares nativos de inglés. Labor siempre supervisada por un tutor en el centro.

• Estancia de 8 meses en el centro.

• Horario estándar de 20 horas semana.

• Presentación al centro de los candidatos. El centro debe dar el visto bueno al profesor auxiliar antes

de la incorporación.

• Sustitución del profesor auxiliar si existe causa justificada.

• Clases de refuerzo hasta completar la jornada, bajo supervisión directa del tutor.

• Reducción del coste de la beca según oferta del centro al profesor auxiliar.

Up gestiona actualmente 128 posiciones de profesores auxiliares repartidas en centros escolares de

todo el país (curso 15/16). La empresa cuenta con una plantilla de 11 trabajadores (4 en la oficina

central en Navarra y el resto repartidos por todo el país).

U

2 Presentación de la empresa

4

Los procesos de negocio que realiza se podrían dividir en 5 bloques principales:

Procesos comerciales

Selección

Seguimiento

Administrativos

Dirección, innovación

2.1 Objeto Social

La prestación de servicios a centros educativos en asuntos de personal, orientación, análisis, gestión y

selección de personal.

La intermediación y coordinación en la prestación de servicios de consultoría a empresas en las áreas

de producción, comercial, recursos humanos y sistemas informáticos.

2.2 Principales procesos de negocio

A continuación, se van a exponer las principales áreas donde los procesos de negocio de la empresa

tienen lugar:

2.2.1 Procesos comerciales

Son los que llevan a cabo los agentes comerciales. Abarcan las comunicaciones con los clientes

(centros educativos), para mantener conversaciones informativas, de asesoramiento, acerca de

reclamaciones o incidencias que puedan surgir, así como las visitas para exponer y plantear nuestra

propuesta a centros educativos interesados.

2.2.2 Selección

Comprende el grupo de procesos que tienen el fin de seleccionar, mediante una serie de entrevistas y

pruebas, a los candidatos idóneos para cada puesto de auxiliar de conversación ofrecido.

Los candidatos realizan, de forma online, un test de evaluación de competencias (herramienta FACE

de Grupo Actual), así como varias entrevistas por videoconferencia, con Up y con los responsables del

colegio.

2.2.3 Seguimiento

Abarca todas las actividades relacionadas con la asistencia a los auxiliares de conversación en los

trámites administrativos que tienen que realizar, así como colaboración en su adaptación a vivir en

nuestro país o ayuda con los problemas e incidencias que puedan tener.

Los procesos de seguimiento, área en la que yo trabajo fundamentalmente, los estudiaremos con detalle

más adelante.

2.2.4 Procesos administrativos

Principalmente son la elaboración de los contratos, convenios, cobros, facturaciones…

Estudio y mejora de procesos en una empresa de gestión de personal en centros bilingües 5

5

2.2.5 Dirección, innovación

La dirección la constituyen dos jóvenes emprendedores navarros que realizan las funciones de

planificar, organizar, asignar y coordinar los recursos de los que dispone Up International Education

S.L., empresa que ellos crearon.

2.3 Capital humano

2.3.1 Los trabajadores de Up

En primer lugar, hay que resaltar la peculiaridad de que de los 11 trabajadores que tiene Up actualmente

en plantilla solamente 4, es decir, menos de la mitad, trabajan con regularidad en la oficina que está

ubicada en Navarra, trabajando los 6 restantes a distancia desde una Comunidad Autónoma diferente

cada uno. Se trata, por tanto, de teletrabajos, que implican frecuentes desplazamientos, y de un elevado

uso de servicios de telecomunicación.

Al tratarse de una pequeña empresa, muchos de los trabajadores tienen responsabilidades en diversas

áreas, y hay muchas diferencias en las implicaciones de cada uno de ellos en la empresa. A

continuación se muestran las responsabilidades y dedicaciones de los trabajadores de Up.


6

Tabla 1 Trabajadores de Up

2.3.2 Los auxiliares, una gran fuente de recursos

Los auxiliares de conversación son jóvenes con estudios universitarios procedentes de países de habla

inglesa. Pueden ser un gran recurso para colegios bilingües porque establecen una conexión con una

cultura extranjera, así como también pueden aportar un espíritu innovador.

Sin embargo, su rol en el colegio puede suponer un reto, debido en general a su falta de formación y

experiencia en ambientes educativos.

Trabajador Responsabilidades Ubicación Dedicación

1 Dirección

Comercial en Navarra

Seguimiento en Navarra

Pamplona Tiempo completo

2

Dirección

Comercial en todas las comunidades menos

Galicia y Navarra.

Seguimiento en todas las comunidades menos

Galicia y Navarra.

Madrid Tiempo completo

3 Apoyo seguimiento Navarra

Apoyo selección

Contacto universidades

Pamplona Tiempo completo

4 Selección

Seguimiento Zaragoza (2 auxiliares)

Zaragoza Tiempo completo

5 Administración Pamplona Tiempo completo

6 Comercial y seguimiento en Galicia A Coruña Tiempo completo

7 Apoyo seguimiento Andalucía (43 auxiliares) Sevilla Tiempo completo

8 Apoyo seguimiento Comunidad Valenciana (3

auxiliares)

Valencia Tiempo parcial

9 Apoyo seguimiento Canarias (2 auxiliares) Tenerife Tiempo parcial

10 Apoyo seguimiento Murcia (1 auxiliar) Murcia Tiempo parcial

11 Proyecto informático Pamplona Tiempo parcial


7

El contacto y trabajo conjunto con los más de 100 auxiliares que participan en el programa, que

provienen de distintas culturas y disciplinas, aporta a la empresa un gran valor cultural.

2.4 Evolución de la empresa

La empresa Up International Education S.L. ha experimentado, desde su fundación, un continuo

crecimiento, pasando de 5 auxiliares en Navarra durante el curso 2011/2012 a los 128 que están

repartidos por 11 Comunidades Autónomas a día de hoy.

En el gráfico siguiente podemos observar la evolución en el tiempo del número total de auxiliares en

el programa:

Ilustración 1 Número total de Auxiliares de Conversación de Up, por curso.

En la tabla y figuras mostradas a continuación quedan reflejadas la evolución en cada Comunidad

Autónoma. Cabe señalar el crecimiento que experimentó la comunidad andaluza en el último curso,

donde el número de auxiliares de conversación aumentó a más del doble (pasando de 17 a 43).

Tabla 2 Número de auxiliares de conversación por curso y Comunidad Autónoma

5

33

71

91

128

0

20

40

60

80

100

120

140

Curso2011/2012

Curso2012/2013

Curso2013/2014

Curso2014/2015

Curso2015/2016

Auxiliares de Conversación

Curso 2011/2012 Curso 2012/2013 Curso 2013/2014 Curso 2014/2015 Curso 2015/2016

Navarra 5 9 13 16 15

Madrid 21 24 24 30

Castilla y León 1 1 3 3

Zaragoza 2 1 1 2

Galicia 12 16 15

Andalucía 11 16 43

Cataluña 3 4 13

Valencia 2 3 3

Murcia 3 2 1

La Rioja 1 0 0

Canarias 6 2

País Vasco 1

TOTAL 5 33 71 91 128


8

Ilustración 2 Evolución del número de auxiliares de Conversación por curso y C. Autónoma

De la misma forma, la plantilla de Up ha ido aumentando en consonancia al crecimiento de la

actividad de la empresa, tal y como podemos ver en la siguiente figura:

Ilustración 3 Número de trabajadores en nómina de Up, por curso.

2.5 Organigrama

En las jornadas de coordinación que tuvimos el año pasado en Madrid entre todos llegamos al consenso

de que el organigrama de la empresa sería así:

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Curso2011/2012

Curso2012/2013

Curso2013/2014

Curso2014/2015

Curso2015/2016

Navarra

Madrid

Galicia

Andalucía

Cataluña

23

7 7

9

11

0

2

4

6

8

10

12

Curso2010/2011

Curso2011/2012

Curso2012/2013

Curso2013/2014

Curso2014/2015

Curso2015/2016

Número de trabajadores


9

DIRECCIÓN

COORDINACIÓN

INNOVACIÓN

ADMINISTRACIÓN

LEGAL

MARKETING

COMERCIAL

CAPTACIÓN

SELECCIÓN

SEGUIMIENTO

Ilustración 4 Organigrama de Up International Education S.L.

11

3 BASE TEÓRICA: GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO, INDICADORES Y

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

La naturaleza nos ha dado las semillas del conocimiento, no el

conocimiento mismo.

Séneca (4 a.C. – 65 d.C.)

3.1 La Gestión del Conocimiento

esde el punto de vista de las organizaciones, se puede definir el conocimiento como la

información que posee un valor para ellas, es decir, aquella información que permite generar

acciones encaminadas a satisfacer las demandas del mercado y apoyar las nuevas oportunidades

a través de la explotación de las competencias centrales de la Organización.

La Gestión del conocimiento, también conocida en muchas ocasiones como “Knowledge

Management” (KM) corresponde al conjunto de métodos y de técnicas desarrollados para utilizar,

compartir, desarrollar, almacenar y administrar los conocimientos que posee una organización y los

individuos que en esta trabajan, ya sean de conocimientos creados por la empresa (marketing, I+D) o

conocimientos adquiridos en el exterior (inteligencia económica1), de manera que estos sean

encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.

La gestión del conocimiento incluye todos los procesos relacionados con la identificación, puesta en

común y creación del conocimiento. Ello requiere tanto sistemas informáticos que permitan la creación

y el mantenimiento de “repositorios” de conocimiento, como una cultura organizativa que favorezca

la transmisión del conocimiento individual y el aprendizaje colectivo (Nonaka, 1995).

La principal función de la gestión del conocimiento es que una empresa no tenga que pasar dos veces

por un mismo proceso para resolver de nuevo el mismo problema, sino que ya sepa cómo abordarlo

utilizando información guardada de otras ocasiones. En realidad, la gestión del conocimiento tiene un

1 La inteligencia económica es el conjunto de acciones coordinadas de búsqueda, tratamiento, distribución, y protección de información, obtenida legalmente, útil sobre los actores económicos con el objetivo de elaborar una estrategia comercial.

D

3 Base teórica: gestión del conocimiento, indicadores y comunicación organizacional

12

objetivo añadido que viene a reforzar la segunda definición que dimos: la reducción de la dependencia

que la organización tiene respecto al conocimiento que poseen los individuos. A tal fin, la organización

tratará siempre de almacenar y explicitar el máximo de conocimiento posible. Como ejemplo de

crecimiento, en gestión del conocimiento, indicar que en 1997 la empresa Arthur Andersen estimaba

que la cantidad de conocimiento se doblaba cada cinco años, y hacía la previsión de que en el año 2020

se doblaría cada 72 días (Dutta, 1997).

Uno de los principales objetivos en la gestión del conocimiento es el de conseguir un entorno de trabajo

que sea colaborativo y que esté dotado de una constante vocación de aprendizaje. Se trata de lograr un

entorno laboral en el que los trabajadores puedan realizar todo tipo de actividades de aprendizaje y

compartir el conocimiento adquirido con sus compañeros, clientes y socios.

Desde siempre, la ventaja competitiva de las empresas procedía de estrategias como el liderazgo de

costes (producir con costes más reducidos que la competencia a la vez que se eleva el volumen de

ventas), la diferenciación (posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la

competencia) o la focalización (dirigirse a un mercado concreto, un perfil de consumidores

determinado, etc.), pero ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajas

competitivas a las empresas: el conocimiento. En concreto, la mayoría de los investigadores coinciden

en que esta nueva ventaja competitiva procede de la creación, obtención, almacenamiento y difusión

del conocimiento (Porter, 1980).

La gestión del conocimiento nace como consecuencia de una serie de circunstancias que aparecen en

el escenario social y empresarial no hace más de quince años, entre las que destacan las nuevas

tecnologías de la información, la globalización de los mercados y el exceso de información y datos de

acceso universal. Pero su nacimiento no ha sido casual, sino que poco a poco ha sido objeto de análisis

y posterior sistematización con un objetivo claro: proporcionar valores añadidos a las empresas.

La gestión del conocimiento se está desarrollando en un contexto complejo, en el que cada día se

avanza más en una nueva definición de la economía y la manera de hacer los negocios. Este cambio

está condicionado por una serie de factores de fuerte presencia como son el fenómeno de la

globalización, los cada vez más elevados niveles de competitividad y complejidad del entorno, las

nuevas tecnologías, una serie de cambios en las demandas de los clientes, y algunos cambios en las

estructuras políticas y económicas (Vilaseca, y otros, 2003).

3.1.1 Definición de Gestión del Conocimiento.

Tanto el término como el concepto de gestión del conocimiento son de muy reciente aparición, lo que

explica que todavía no exista un acuerdo generalizado para su definición. De hecho, en la bibliografía

publicada se pueden encontrar casi tantas definiciones como autores:

El proceso de identificar, capturar y obtener ventaja competitiva del conocimiento para ayudar a la

empresa a competir (O'Dell, y otros, 2012).

Se trata de un proceso específico, sistemático y organizativo de adquirir, organizar y comunicar tanto

conocimiento explícito como tácito de los empleados para que otros empleados puedan hacer uso de

él para ser más efectivos y productivos en su trabajo (Alavi, y otros, 1999).

Es una capacidad organizativa que permite a las personas de las organizaciones, que trabajan como

individuos (trabajadores del conocimiento), o en grupos, proyectos u otras comunidades de interés,

crear, capturar, compartir e influir en el conocimiento colectivo para mejorar el desempeño

(Balasubramaniam, 1999).

Es la generación o adquisición de conocimiento; almacenamiento de conocimiento; cuidado, seguridad

y apoyo continuo al conocimiento (Gallupe, 2001).

El proceso de crear valor a partir de los activos intangibles de una organización (Liebowitz, 2001).

Se trata del proceso de facilitar actividades de conocimiento, como la creación, captura, transformación


y uso de conocimiento (Bhatt, 2002).

En todo caso, las definiciones de unos y otros coinciden sustancialmente. Sólo se distancian en el

énfasis que ponen en uno u otro aspecto. Pero, en definitiva, nadie duda de que la gestión del

conocimiento se compone de tres elementos sustanciales: la información o los datos, su sistematización

y organización.

3.1.2 Datos, Información y Conocimiento.

Desarrollar el conocimiento desde uno a otro nivel supone realizar operaciones como las que se

representan en la siguiente figura:

3.1.2.1 Datos

Los datos se componen de símbolos que representan objetos, eventos y sus propiedades.

Son productos de la observación. Las observaciones son realizadas ya sea por personas o instrumentos,

como termómetros, odómetros y velocímetros. Los tableros de automóviles y aviones están llenos de

estos mecanismos de observación.

Ackoff (2000) indica que los datos que han sido procesados hasta dar lugar a un formato útil y

manejable se conocen colectivamente como información. Por consiguiente, la información también

consta de símbolos que representan objetos, eventos y sus propiedades, pero la diferencia entre datos

e información es su utilidad. Los datos son a la información lo que el mineral de hierro al hierro.

Aunque es muy poco lo que puede hacerse con dicho mineral, una vez que se le procesa y convierte

Fenomenología

del

conocimiento

SUCESOS DATOS INFORMACIÓN CONOCIMIENTO

Representación

Colección

Proceso

Manipulación

Presentación

Interpretación

Evaluación

Validación

Codificación

Ilustración 5 El proceso de conceptualización del conocimiento (Gallupe, 2001)


14

en hierro, sus usos son ilimitados

3.1.2.2 Información

Ackoff (2000) razona que la información forma parte de descripciones y respuestas a preguntas que

comienzan con palabras como quién, qué, dónde, cuándo y cuánto. Se considera útil decidir qué hacer,

no cómo hacerlo. Por ejemplo, la cartelera cinematográfica que se anexa en casi todos los diarios nos

permite seleccionar una película, pero no nos indica cómo llegar al cine; de manera similar, la dirección

de un cine nos indica dónde se encuentra éste, pero no cómo llegar allí. Las respuestas a las preguntas

que empiezan con la preposición cómo constituyen conocimiento.

3.1.2.3 Conocimiento

El conocimiento está contenido en instrucciones. Se compone de un saber cómo, por ejemplo: cómo

funciona un sistema o cómo hacerlo funcionar de la manera deseada, lo cual hace posible el

mantenimiento y el control de objetos, sistemas y eventos. Controlar algo es hacerlo funcionar o

comportarse de forma eficiente para un fin predeterminado. Según Ackoff (2000), la eficiencia de un

curso de acción suele medirse ya sea por:

1. Su probabilidad de producir un resultado esperado cuando se utiliza una cantidad determinada de

recursos.

2. La cantidad de recursos necesarios para alcanzar una probabilidad de éxito.

3. Una función de recursos y probabilidad, cuyo mejor ejemplo sería el que se denomina costo

esperado.

Ackoff (2000) argumenta que el conocimiento puede obtenerse ya sea a través de la experiencia —por

ejemplo, mediante el método de ensayo y error o por experimentación—, o a partir de alguien que ha

adquirido ese conocimiento por la experiencia, ya sea propia o de otros.

Conocimiento Explícito y Conocimiento Tácito

Para avanzar en cualquier sistema de gestión del conocimiento es imprescindible distinguir entre

conocimiento explícito y conocimiento tácito, entre el conocimiento que se puede representar

fácilmente en documentos o bases de datos y el que, sin estar recogido en documento alguno, nos sirve

para desarrollar con acierto nuestra actividad y trabajo diario, es decir, somos capaces de utilizar, pero

no podemos explicar. El explícito se define como aquel que puede ser estructurado, almacenado y

distribuido, y el tácito como aquel que forma parte de las experiencias de aprendizaje personales de

cada individuo y que, por tanto, resulta sumamente complicado, si no imposible, de estructurar,

almacenar y distribuir. Está cercano al talento, al arte o a un determinado modelo mental, y se compone

de actitudes, capacidades y de la mayoría de los conocimientos abstractos, complejos o sofisticados de

las personas.

Dicho esto, también es importante tomar conciencia de que las TIC han ayudado a ampliar el rango de

lo que se puede considerar como conocimiento explícito: algunas formas de conocimiento que antes

eran consideradas como conocimiento tácito han pasado a ser conocimiento explícito gracias a las

posibilidades que ofrecen las redes de comunicación, los archivos multimedia y las tecnologías

audiovisuales. Queda claro, pues, que es posible y conveniente almacenar este tipo de conocimiento

en bases de datos, intranets, extranets y todo tipo de bases documentales.

Sin embargo, por lo que se refiere al conocimiento tácito, su naturaleza desestructurada y compleja no

le hace susceptible de ser almacenado, razón por la que cualquier sistema de gestión del conocimiento

contempla como la mejor estrategia para gestionarlo la creación de redes de colaboración entre las

personas que componen la organización e incluso con personas externas a la misma, y la elaboración

de un mapa de conocimiento al que todo el mundo pueda acceder y en el que se especifiquen los


conocimientos de los miembros de la organización. Una vez localizado, el conocimiento tácito será

tanto más valioso cuanto mayor sea su incorporación a las personas implicadas en el proceso

productivo de la organización.

De hecho, dadas sus características originarias, la transmisión de conocimiento tácito no resulta fácil

entre las organizaciones o las personas, y es prácticamente inviable a través de la relación de mercado.

Para que pueda ser rentabilizado es necesario, por tanto, sustraerlo del contexto de origen y

formalizarlo, con lo que se genera una “espiral de Conocimiento” en cuatro procesos (Nonaka, 1995):

De tácito a tácito (socialización del conocimiento). Equivale a compartir conocimiento tácito

de forma práctica, mediante la conversación personal, el ejemplo, la demostración, etc.

De tácito a explícito (externalización del conocimiento). Consiste en cualquier proceso de

codificación del conocimiento tácito, mediante sistemas informáticos o de otra índole.

De explícito a explícito (combinación del conocimiento). Consiste en la suma o estructuración

de múltiples conocimientos explícitos.

De explícito a tácito (interiorización del conocimiento). Consiste en la incorporación del

conocimiento tácito por parte de los agentes de cualquier organización.

3.1.3 ¿En qué consiste el know-how?

El valor añadido de un producto, de un servicio, de una metodología de trabajo o de un proceso reposa

invariablemente en la constitución de una base de conocimientos accesible, que permita implementar

de forma concreta las mejores prácticas derivadas de la experimentación.

Lo que se verifica en el sector industrial también es aplicable a una prestación de servicio, con más

motivo sí se trata de servicios intelectuales, cuya existencia individual es efímera.

Estas bases de conocimientos, auténticas riquezas de la empresa, se forman con el tiempo y permiten

materializar un know-how específico, transferible y reproducible, vector esencial de competitividad y

permanencia.

Los retos relacionados con la conservación y el desarrollo del know-how superan hoy ampliamente el

marco de una simple memoria colectiva o documental y se inscriben en una lógica estratégica a largo

plazo.

El valor formal de los conocimientos adquiridos, experimentados e incluso renovados, es uno de los

primeros elementos competitivos que favorecen legítimamente la constitución de un “capital

intelectual” aplicable a la acción y propicio a una constante mejora de las competencias colectivas.

Si la permanencia de una empresa es función del sencillo principio según el cual la satisfacción de la

clientela es prioritaria, se presupone que, para lograr ese objetivo, su know-how debe ser lo bastante

flexible para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda, en un universo que tiende a ser cada día más

complejo.

Dicho esto, el entorno en el que evoluciona cada organización no es más complejo que hace cincuenta

años. Desde siempre, los cambios han marcado cada época y las empresas han tenido que adaptarse a

nuevas formas de conocimientos u otras formas de tecnologías.

Como un producto, servicio o profesión, el know-how tiene por tanto un tiempo de vida que se

identifica con el valor producido, durante un ciclo que se puede representar por cinco fases distintas

como queda reflejado en la siguiente ilustración:


16

Ilustración 6 Ciclo de vida del Know-How (Bück, 1999)

3.1.4 Principios de implantación de un proyecto de gestión del conocimiento

La implementación de un proyecto de capitalización de los conocimientos no es resultado del azar,

sino que se construye a partir de una profunda reflexión consensuada, tras una toma de conciencia

colectiva acerca de la necesidad de conservar y preservar el know-how.

La implantación de un sistema de capitalización e intercambio de conocimientos está subordinada al

uso de una metodología adaptada. Como cualquier gestión de proyecto, ésta debe seguir una lógica

iterativa y progresiva.

Las acciones de conservación de los conocimientos responden a ciertas etapas obligatorias o requisitos

previos. Estos se dividen en cuatro grandes fases (Bück, 1999):

1. Voluntad estratégica.

La realización de un proyecto de dicha envergadura requiere en primer lugar una auténtica

implicación por parte del estado mayor. Los retos perfilados y los medios aplicados no dan un

resultado nulo, lo que condiciona una voluntad estratégica que trasciende los efectos del

discurso o de la invocación.

2. Diagnóstico de prácticas habituales.

El primer trabajo consiste en hacer el inventario de las prácticas habituales. Se trata de

diagnosticar los puntos fuertes y débiles de la empresa comparados con las diferentes fuentes

que le permiten crear un sistema de capitalización duradero.

3. Organización del sistema.

Tendrá que definir qué se debe conservar, bajo qué forma se concretará el conocimiento, cómo

se podrá acceder a él, para quién y, por último, cómo se almacenará y protegerá.

4. Implantación y dirección del cambio.

Además del compromiso y del soporte de la dirección, muy desarrollados, la continuidad de

un sistema de gestión de los conocimientos depende en esencia de los valores culturales

existentes en la empresa, que deben integrar una nueva dimensión del intercambio.


3.1.5 El uso de Sistemas de Información para la gestión del conocimiento

Las aportaciones de los Sistemas de Información han cambiado cuantitativa y cualitativamente. De un

uso meramente instrumental y automático, se ha evolucionado a una utilización inteligente para

gestionar conocimiento. En la actualidad se suelen aceptar como herramientas indispensables para

facilitar el flujo de conocimiento; por lo tanto, deben ser accesibles, entendibles y fácilmente

recuperables.

A continuación, se muestra un análisis con perspectiva histórica de las contribuciones de los SI a los

procesos productivos de las empresas (Van Heijst, y otros, 1998):

Tabla 3 Contribución de los SI a los procesos productivos

Etapa I Etapa II Etapa III

Uso de los SI para la

automatización de

tareas.

Áreas de utilización:

oficinas, registros de

stocks, transacciones,

direcciones de

clientes…

Problemas: duplicación

y solapamiento de

informaciones y base

de datos, que dificultan

controlar los errores.

Integración de sistemas

informáticos con

paquete de software

para el trabajo en grupo

(groupware) y

herramientas de gestión

del flujo de trabajo

(workflow,

management tools).

Las redes informáticas

no sólo comparten

datos a gran escala, sino

que también facilitan su

explotación para

compartir

conocimiento,

aumentando la

capacidad de la

organización. Las

intuiciones y

experiencias

desarrolladas en una

parte de la organización

pueden ser evaluadas

en otras partes y

almacenadas en un

depósito de

conocimiento: la

memoria corporativa.

3.1.6 Clasificación y almacenamiento del conocimiento

Una vez se ha creado o adquirido el conocimiento, éste debe ser almacenado para evitar su pérdida,

para distribuirlo, modificarlo o utilizarlo.

Clasificar el conocimiento consiste en organizarlo según unos criterios previamente definidos

Esquemas de representación del conocimiento

A continuación se muestran algunas pautas para crear esquemas de representación del conocimiento

(Riesco González, 2006):

a) Depósitos de conocimiento. Conviene comenzar con la documentación disponible y preparada

dentro de la organización.

b) La creación de bases de casos. Primero hay que determinar qué factores son relevantes en el

estudio de un caso con el objeto de conseguir los resultados ideales en un contexto

determinado. Luego se identifican los valores reales del caso relacionados con esos factores.

Una vez hecho esto, se describen las secuencias del proceso, que incluyen tareas y decisiones.


18

Finalmente se añade una explicación y se justifica la solución o se dan pistas para que el usuario

la encuentre en su lugar de trabajo. Estos casos deben ser fácilmente compartidos y

actualizados en los grupos de trabajo.

c) La creación de normas. La toma de decisiones es un procedimiento por el cual se puede

desarrollar la pericia. En primer lugar, hay que identificar las principales decisiones que afectan

al sistema de negocio; muchas de ellas tendrán que ver con la gestión de procesos. Como en

las bases de casos, hay que descubrir las variables, la información y los datos necesarios para

tomar o mejorar las decisiones.

d) La creación de bases de procesos. Las bases de procesos son mapas online y modelos sobre

cómo se realiza el trabajo en la propia organización.

e) La creación de bases de conocimiento sobre las mejores prácticas. La captura del conocimiento

sobre las mejores prácticas requiere tener información sobre cada componente del sistema de

negocio, y posibilitar cómo interactúan esos componentes.

3.2 Definición de indicadores

Una de las primeras acciones que la empresa debe tomar para conocer su evolución es realizar una

serie de medidas sobre el rendimiento y productividad.

Los indicadores son instrumentos o herramientas que permiten a las empresas evaluar los resultados

de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades, así como su progreso en el tiempo, y

proporcionan la identificación de oportunidades de mejora adaptándose a metas más realistas acorde a

resultados y ajustando consecuentemente las previsiones.

La implantación de sistemas de indicadores en la empresa va a permitir medir en todo momento las

desviaciones tanto en la satisfacción de sus clientes como en su relación con los indicadores internos

de gestión o la consecución de los objetivos estratégicos. Otro factor sobre el que la implantación de

un sistema de indicadores incide favorablemente en la empresa al permitir obtener resultados es su

contribución a la sensibilización y motivación hacia estos temas en toda la organización

La literatura y su aplicación corriente por parte de empresas consultoras han acreditado las cuatro

perspectivas de: finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, pero, aunque son las

más comunes y aplicables a un gran número de empresas no suponen un modelo inalterable que haya

de seguirse obligatoriamente (Ruiz-Canela López, 2004).

Un excesivo número de indicadores puede hacer confusa la estrategia y producir una dilución

perjudicial de los esfuerzos. Se aconseja no superar los siete indicadores por cada una de las

perspectivas y a la vez se considera correcto un número total aproximado de 25 indicadores, lo cual

viene a dar un promedio de unos seis indicadores por perspectiva.

La selección definitiva de los indicadores puede ayudarse mediante el estudio crítico de los

inicialmente elegidos, de acuerdo con un cuadro de evaluación que pueda someterse a los agentes

interesados. De esta forma y, mediante el tratamiento estadístico de múltiples valoraciones individuales

o grupales, puede alcanzarse un consenso sobre los indicadores finalmente escogidos por la

organización (Fernández Hartre, 2003).

El cuadro de valoración podría ser del tipo siguiente:


Tabla 4 Cuadro de valoración de indicadores

Indicadores Importancia Facilidad de

medición

Comprensión

por los

agentes

Vinculación

con la

estrategia

Puntación

total

Perspectiva

financiera

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

Indicador 4

Perspectiva de

clientes

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

Indicador 4

Perspectiva de

proceso

interno

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

Indicador 4

Perspectiva de

aprendizaje y

crecimiento

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

Indicador 4


20

3.2.1 Justificación de la norma UNE 66175:2003. Guía para la implantación de indicadores

Debido el auge que los sistemas de gestión de calidad de las empresas han experimentado en las dos

últimas décadas, los organismos de normalización han intensificado la publicación de estándares cuyo

motivo principal se ha orientado a conducir las organizaciones hacia el objetivo final de la calidad

total, tal como fue diseñada por la industria japonesa a finales del pasado siglo.

La norma UNE 66175 de octubre de 2003, ofrece una guía para la implantación de sistemas de

indicadores, facilitando la identificación y el establecimiento de los indicadores relevantes y cuadros

de mando de la organización. Esta norma ha sido elaborada por el comité técnico AEN/CTN66.

Gestión de la Calidad y Evaluación de la Conformidad, cuya Secretaría desempeña AENOR.

Ilustración 7 Ciclo de vida de los indicadores y cuadros de mando (UNE 66175:2003)

De entre las distintas definiciones de los términos utilizados en la norma, señalamos los de indicador

y objetivo por considerar que son los que mayor vinculación tienen con el tema tratado:

Indicador: datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un

proceso o de una actividad.

Objetivo: algo ambicionado o pretendido.

Como puede observarse, las definiciones son casi de diccionario de la lengua, lo que nos da una idea


de su genérica aplicación a cualquier tipo de situación.

3.2.2 Características de los indicadores

En este aspecto la norma nos puede ayudar a definir con mayor propiedad unos objetivos realistas y

concretos, eliminando posibles ineficacias derivadas de la adopción de metas utópicas o

insuficientemente relacionadas con la estrategia de la organización. Las características que señala para

los objetivos son las siguientes:

a) ser medibles, es decir, se puede conocer el grado de consecución de un objetivo

b) ser alcanzables, para que se puedan lograr con flexibilidad

c) estar coordinados

d) ser desafiantes y comprometedores

e) involucrar al personal

f) poder desarrollarse en planes de actuación

Y las relativas a los indicadores son:

a) referirse a procesos importantes o críticos

b) representar fielmente el objetivo a medir mediante una relación directa

c) ser cuantificables a través de datos numéricos o un valor de clasificación

d) ser rentables, superando el beneficio de su uso al coste de su obtención

e) poder definir la evolución en el tiempo del objetivo siendo comparables en el tiempo

f) ser fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez

g) ser fáciles de mantener y utilizar

h) no interferir con otros indicadores siendo compatibles con ellos

i) permitir a la dirección conocer la información en tiempo real

3.2.3 Diseño, construcción, implantación y valoración de indicadores y cuadros de mando

Diseño

El establecimiento de un cuadro de mando desarrollará la siguiente secuencia:

a) selección del indicador

b) denominación del indicador

c) forma de cálculo y fuentes de información

d) modalidad de representación

e) establecimiento de responsabilidades

f) definición de límites y tolerancias

a) En la selección de indicadores hay que atender a un criterio de rentabilidad dado que los recursos

son siempre limitados. Deben considerarse los siguientes criterios a fin de encontrar los indicadores

prioritarios para el control y la toma de decisiones:

- la relación entre los indicadores y el cumplimiento de los objetivos.

- la evolución de los factores críticos para el cumplimiento de la estrategia.

- la situación de los procesos de la organización.


22

- el coste de los recursos necesarios para el establecimiento de los indicadores.

- la fiabilidad en el proceso del cálculo de los indicadores.

- la motivación del personal inducida por el indicador.

b) La denominación del indicador debe responder a la mejor definición del objetivo de forma que no

se preste a malas interpretaciones.

c) La forma de calcular el indicador debe establecer con claridad las fuentes empleadas para obtener

los datos utilizados en el cómputo, la periodicidad, mensual, trimestral o anual con que se va a

determinar el índice, el cual puede estar en forma de recuento, porcentaje, ratio, etc. Es importante

concretar el alcance del indicador, si se refiere al todo o a una parte y especificar las adaptaciones

a realizar ante la ocasional variación de los datos utilizados para el cálculo

d) La modalidad de representación de los indicadores puede ser numérica o gráfica mediante

diagramas, colores, símbolos, dibujos, etc. utilizando el criterio de que las mejoras estén

representadas por indicadores positivos o gráficas ascendentes y viceversa.

e) Conviene definir las responsabilidades inherentes a la captación de la información, el análisis de

los efectos, la explotación de los resultados y la comunicación de las conclusiones a las personas

pertinentes.

f) Los límites y tolerancias de los indicadores pueden estar representados por máximos o mínimos

del parámetro a conseguir, su valor nominal o la consecución sucesiva de valores en el tiempo.

Construcción e implantación del cuadro de mando

Un cuadro de mando debe poner en evidencia los resultados de la organización que no se ajusten a los

límites establecidos de antemano y advertir sobre aquellos otros que se mueven en zonas delimitadas

como de riesgo, asignando las responsabilidades consecuentes y facilitando la comunicación entre los

diversos agentes implicados en la decisión. Los aspectos a considerar en su construcción son los

siguientes:

- presentar sólo aquella información que resulte imprescindible de forma sencilla, resumida y

eficaz. Se recomienda un número reducido de indicadores, considerando 25 como demasiados.

- destacar lo relevante para la organización

- simplificar su representación mediante la utilización de gráficos, tablas, curvas, etc.

- unificar su elaboración para facilitar el contraste de resultados entre departamentos

Es necesario involucrar a las personas afectadas por su implantación mediante el desarrollo de acciones

de formación, comunicación y motivación.

La formación sobre los objetivos y el funcionamiento del sistema debe integrar una activa

sensibilización de las personas responsables y ha de abarcar el diseño, la implantación, la explotación

de la información y la mejora que se indican en esta norma, así como el aprendizaje sobre las acciones

que debe realizar el personal afectado, sobre las acciones a realizar para impedir o corregir desviaciones

sobre los objetivos marcados y mantener los indicadores en los niveles previstos.

Es preciso destacar el grado de vinculación que existe entre las actividades que realiza el personal y el

resultado de los indicadores, con el fin de incrementar la motivación entre los responsables, los cuales

podrán contemplar el fruto de sus esfuerzos.

La comunicación sobre el sistema de indicadores predispone al personal en la aceptación del mismo y

a involucrarse en las acciones para su eficiente desarrollo, comprendiendo la utilidad de su

participación y apreciando el impacto de su esfuerzo mediante:

- información sobre la puesta en marcha del sistema de indicadores como una herramienta de


progreso para la organización y no como elemento sancionador

- información sobre los resultados obtenidos y la evolución de los indicadores

- interés por hacer comprensibles los indicadores para el personal involucrado

Valoración de indicadores

Una vez superada la puesta en marcha del sistema, la norma recomienda establecer una validación de

los indicadores a fin de determinar si resultan útiles y rentables, comparando su utilidad y su coste con

la consecución de los objetivos cuyo logro se pretende, mediante la preparación de una encuesta que

recoja la opinión de los usuarios en la valoración de los siguientes apartados:

- utilidad del indicador en sí y para la toma de decisiones

- vinculación inequívoca con el objetivo que se desea mejorar

- compatibilidad con el resto de indicadores

- utilidad con respecto al coste de recogida de la información y su desarrollo

- fiabilidad de los datos en relación con el tiempo

- claridad de la representación utilizada

- redundancia con otros operadores ya existentes

- adecuación de la periodicidad establecida

- sencillez en la obtención de la información

- aprovechamiento de medios informáticos

- divulgación idónea de los resultados

La norma también recomienda validar el conjunto del cuadro de mando, encuestando los siguientes

aspectos:

- vinculación del cuadro de mando con una visión global del proceso

- utilidad del cuadro de mando para destacar los aspectos críticos del proceso

- apreciación clara de las desviaciones entre resultados obtenidos y programados

- utilidad del cuadro de mando para la toma de decisiones

- rentabilidad del cuadro de mando

La validación de indicadores debe continuarse en el tiempo para confirmar que siguen siendo

pertinentes y cumplen con los objetivos definidos.

Un indicador puede perder su vigencia cuando la organización ha definido nuevos objetivos, se han

modificado las circunstancias y expectativas o han cambiado el responsable o el cliente del objetivo.

Al igual que los demás procesos, el sistema de indicadores y el cuadro de mando deben someterse a

un proceso de mejora continua, manteniendo, modificando, suprimiendo indicadores o creando otros

nuevos, cuando las circunstancias lo aconsejen, utilizando similar metodología que las demás acciones

de mejora emprendidas en el sistema de gestión de la organización.

3.2.4 Explotación de la información

Generalidades

La explotación de la información no pertenece al ciclo de vida del sistema de indicadores, sino que se

corresponde con la utilización de los datos de salida de este sistema.


24

Sin embargo, se aborda en la normativa, ya que esta etapa justifica la existencia del sistema de

indicadores y cuadros de mando.

Un indicador es una información objetiva, y por tanto no debe estar afectada por influencias o

justificaciones que cambien el resultado, ya que las valoraciones deben hacerse posteriormente a su

obtención, es decir, en la fase de análisis.

Toma de decisiones y definición de las áreas de mejora

La lectura de los indicadores y del cuadro de mando permite visualizar la diferencia entre los resultados

deseados y los resultados reales, así como la evolución de un proceso según sus objetivos, por ello

facilita la toma de decisiones y permite identificar las áreas de mejora.

Comunicación de resultados

La comunicación de los resultados obtenidos del cuadro de mando permite:

Realizar un balance de las acciones de mejora y de los resultados obtenidos

Poner de relieve tanto los éxitos como los fracasos, para emprender las acciones necesarias

Explicar los objetivos y los márgenes de mejora previstos

Implicar al personal de la organización

3.2.5 Examen periódico del sistema de indicadores y del cuadro de mando

Generalidades

Es importante llevar a cabo un examen periódico del sistema de indicadores y cuadros de mando para

asegurarse de que siguen siendo pertinentes y cumplen con los objetivos definidos.

Este examen puede realizarse, por ejemplo, aprovechando una revisión de los objetivos de la

organización, mediante una encuesta a los usuarios, o analizando su alineamiento con los nuevos

objetivos.

Pertinencia de los indicadores y cuadros de mando

Cuando se demuestre que uno o varios indicadores ya no son útiles, o no son objeto de seguimiento,

es importante conocer la causa y cuestionar su mantenimiento.

Mejora del sistema

Las acciones de mejora del sistema de indicadores y cuadros de mando pueden llevarse a cabo de la

misma manera que otras acciones de mejora emprendidas en el sistema de gestión de la organización.

3.2.5.1 Anexos

La norma UNE 66175 culmina con varios anexos en los que se dan ejemplos de definición de

indicadores y de su forma de desarrollo y de cálculo, así como de las diversas formas de representación

gráfica para los mismos.

3.3 La comunicación en las organizaciones

La comunicación corporativa u organizacional consiste en el proceso de emisión y recepción de

mensajes dentro de una organización.

Dicho proceso puede ser interno o externo:


Comunicación interna

La comunicación interna sirve para que la misión y la historia de la organización sean compartidas por

todos sus integrantes. Ignorar los planes generales de trabajo suele conducir a la fragmentación y al

desconocimiento del sentido de las propias acciones en una organización.

Los principales objetivos de la comunicación interna en una empresa son (Robbins, 2003):

Promover la comunicación entre los miembros

Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las institucionales

Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la cohesión de los

miembros

Contribuir a la creación de espacios de información, participación y opinión

Comunicación externa

Es aquella en la que las redes y mensajes se dirigen hacia afuera de la organización.

Este tipo de comunicación es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus

diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos; a proyectar

una imagen favorable o a promover sus productos o servicios.

3.3.1 Flujos de comunicación dentro de la empresa

Comunicación descendente

Es la que tiene lugar de la dirección hacia el personal. La comunicación descendente se utiliza para

transmitir indicaciones respecto de las tareas a realizar, explicando los propósitos, informando sobre

las normas y procedimientos o comentando los objetivos, metas y filosofía de la empresa.

Comunicación ascendente

Es la que se da desde el personal de la organización hacia la dirección. Los gerentes deben asegurarse

que los empleados cuenten con los mecanismos y se vean obligados a mantenerlos informados acerca

de los asuntos organizacionales y de negocios. Los mensajes que circulan de abajo a arriba se refieren

a las informaciones de rutina necesarias para el trabajo en los diferentes niveles de la empresa. Este

tipo de comunicación es de vital importancia en las organizaciones basadas en la información

Comunicación horizontal

Es aquella que se establece entre miembros de un mismo nivel jerárquico. Pueden ser entre

departamentos, grupos o de forma individual, no hay presencia de autoridad y sirven para agilizar la

estructura organizativa. Ese tipo de información se puede obtener a través de juntas, informes,

asambleas, etc.

Lo podemos ver sintetizado en el siguiente diagrama:


26

Ilustración 8 Los flujos de comunicación en la empresa

3.3.2 Los obstáculos para la comunicación

Dedicamos mucho tiempo a comunicarnos. Aproximadamente el 70 por 100 del tiempo que estamos

despiertos se dedica a establecer algún tipo de comunicación con otras personas. Pero no debemos dar

por sentado que como quiera que dedicamos mucho tiempo a tal tarea la realizamos de modo eficaz.

Este problema es aún más acusado en las organizaciones. El individuo pasa gran parte de su tiempo en

ellas desarrollando una serie de tareas y relaciones personales y es muy frecuente que se queje de los

fallos en la comunicación en la empresa, de la insuficiencia de canales de expresión, de la falta de

información, etc., temas que suelen convertirse en problemas de gran importancia y que se concretan

en un descenso de la eficacia y funcionalidad de la organización.

Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si ésta no existe, los empleados no pueden

saber lo que están haciendo sus compañeros de trabajo, los gerentes no pueden recibir información y

los directivos no pueden dar instrucciones. La coordinación del trabajo es imposible y la organización

no puede subsistir sin ella.

Existen numerosas barreras que obstaculizan seriamente el proceso de comunicación. Algunas

recomendaciones para poder superarlas (Millán Leal, 2001):

1. Usar la retroalimentación. Muchos de los problemas de la comunicación se deben a malos

entendidos e interpretaciones incorrectas; por tanto, el uso de la retroalimentación puede acabar

con muchos de ellos.

2. Simplificar el lenguaje. Como el lenguaje puede ser una barrera, el emisor debe procurar

estructurarlo de manera que sea claro y comprensible.

3. Escuchar activamente. Cuando alguien habla, nosotros le oímos, pero no siempre le

escuchamos. Escuchar implica que dos personas están pensando: el emisor y el receptor; por

tanto, supone la búsqueda activa de significado, mientras que oír es pasivo.

4. Controlar las emociones. Las emociones pueden oscurecer y distorsionar la transmisión de

significado, así que, si algo nos tiene emocionalmente perturbados, estamos más propensos a

interpretar erróneamente los mensajes que nos lleguen y también es posible que no nos

COMUNICACIÓN

HORIZONTAL

COMUNICACIÓN

ASCENDENTE

COMUNICACIÓN

DESCENDENTE


expresemos con claridad y precisión. En estos casos, lo mejor es aplazar la comunicación

explícita hasta que recobremos la compostura, serenidad y control de la situación

5. Observar las indicaciones no verbales. Si las acciones dicen más que las palabras, es

necesario vigilar nuestras conductas para que estén de acuerdo con lo que hemos dicho y no lo

contradigan.

29

4 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE

INCORPORACIÓN Y SEGUIMIENTO

Lo que queremos ver es a los niños en búsqueda del conocimiento, no al

conocimiento en búsqueda de los niños.

George Bernard Shaw (1856 - 1950)

n este capítulo vamos a describir más detalladamente todos los procesos de negocio relacionados

con el seguimiento de los auxiliares de Conversación (en adelante, AC). En los siguientes puntos

se han seguido las líneas expuestas en el documento llamado Manual de seguimiento de

profesores Auxiliares_Programa NET, que contiene las indicaciones generales del trabajo a realizar

por el agente Up.

En el anexo se pueden encontrar la leyenda de los símbolos utilizados para los diagramas de

actividades.

4.1 El papel del agente Up

Es importante comprender el papel que el agente Up debe jugar en el proceso, y la ayuda que debe

prestar.

El programa NET introduce profesores auxiliares nativos en colegios. Esto implica principalmente dos

grandes retos para el profesor auxiliar en el programa:

Conseguir trasmitir un idioma y adquirir destrezas pedagógicas en un plazo muy breve de

tiempo.

Adaptarse y sobrevivir en un país extranjero del que muchas veces desconocen el idioma.

Tan sólo el primer reto es ya suficiente trabajo y esfuerzo, así que Up International ha de trabajar para

que la segunda parte sea lo más asequible posible, adelantándonos y ayudando en todos los problemas

que surjan.

Los participantes tienen entre 22 y 30 años, y son autosuficientes, si bien, necesitamos que se sientan

acogidos, contentos dentro del programa y generen una confianza suficiente con su agente Up, de

E

4 Descripción de los procesos de incorporación y seguimiento

30

manera que ante cualquier problema que surja, podamos ser interlocutores, y podamos actuar a tiempo

antes de que la situación se complique.

Nos encargamos de todo lo que se produzca en su día a día fuera del colegio, si bien la relación de

confianza que pretendemos generar con los auxiliares debería ayudarnos a detectar cualquier problema

que surja en otros ámbitos, como el colegio y las clases, o la universidad y los cursos, ya que ésta es

una información muy valiosa que nos permitirá actuar a tiempo.

Up International Education debe ser el eje sobre el que se fundamenta el programa. Debemos conocer

el día a día en el programa y debemos vertebrar el mismo para que, y ese es el objetivo fundamental,

todos los agentes participantes, especialmente el cliente (el colegio) esté satisfecho.

Para ello, el seguimiento al profesor auxiliar es un aspecto fundamental.

Un auxiliar que está preocupado por un papeleo que tiene que hacer y que no entiende, o que no sabe

cómo explicar un problema doméstico a su casero, o que vive con la incertidumbre de no saber a quién

recurrir, es una persona que difícilmente estará tranquila en el colegio ni tendrá ganas de aportar, de

preparar actividades, de involucrarse en el centro. Y eso es algo que repercutirá en el colegio, que se

planteará si seguir con el programa al año siguiente.

4.1.1 Antes de la llegada del auxiliar

Comenzamos en el punto en el que ya tenemos a un auxiliar de conversación confirmado para el

puesto. Ya tenemos toda su información básica en un archivo Excel compartido en Dropbox

4.1.1.1 Contacto vía mail

Entre 30 y 20 días antes de la llegada del Profesor auxiliar, el agente Up se pondrá en contacto con él

vía mail.

Esta primera toma de contacto se realiza cuando la responsable de selección manda un email en el que

presenta al agente Up y comenta que a partir de ese momento será su contacto para cualquier duda que

tenga.

Lo primero que hago desde que la responsable de selección pone a los auxiliares de conversación en

contacto conmigo es mandar un email genérico en el que me presento y les doy información útil para

su llegada a España, como:

Pedir información de viaje

Cómo llegar a su ciudad destino

Búsqueda de alojamiento (se adjunta dossier ‘Accomodation in Spain’)

Explicación breve de los trámites administrativos que van a tener que realizar

Cómo conseguir número de teléfono español

Cómo contactar con nosotros y la ayuda que les vamos a aportar.

Email enviado:

¡Hola a todos!

My name is Fernando, I'll be your Up Agent this year. I live in Sevilla and I'm sending this email to

all the Assistant Teachers that would be in Andalusia during this year.


I'll help you to get all the documents you need to get during your stay in Spain and to solve the

doubts or problems you could have.

The first step is preparing your arrival. Some of you are settled in your destination cities already, but

the ones who don't, could you send me your arrival information? (the date & place where you are

arriving). If you have problems the find the public transportation to get to your destination from the

airport you can write me and I will help you. The trains information it's quite easy to find, everything

is in www.renfe.es, but the bus schedules are quite often difficult to find, because they depend on the

bus company and some of their websites are quite old.

Once in your destiny you will have to find accommodation. I'm attaching here a document with some

information that might be useful for you. In case you don't speak Spanish at all you can send me the

phone numbers of the apartments you are interested in and I will call to set the appointments for you

to visit them.

It will be very useful if you get a Spanish phone number as soon as possible. Maybe you would like

to unlock your phone before coming here so you can use a Spanish SIM card without buying a new

phone. We recommend Yoigo company, because it has nice rates. Here you can find

them: http://www.yoigo.com/tarifas/tarifas-de-tarjeta/ They have shops in many cities, but you can

also get a Yoigo SIM card at The Phone House.

After you are settled you will need to get your fist documents: the NIE and Social Security number.

For that you need to go to a Police Station and to a Social Security Office. I will give you more

detailed information once you are settled here, the procedure also depends on your location.

It's important for you to know that these procedures must be done during you free time. I know that

sometimes it's difficult because the offices only open during the morning. If it's needed we well talk

with the school coordinator, but please try to miss the least number of lecture that it's possible.

You will also need to get a Spanish bank account. We usually open one at Sabadell bank for you. We

have a deal with them, it's not that we get commission or something, but we can open an account

easily and in case you lose your card we can easily cancel and ask for a new one for you. I will ask

you about this once you've got your NIE number.

You can contact me via email, WhatsApp or phone. In case you want to talk by phone you can just

give me last call and I will call you, so you don't have to spend your credit. I prefer if we get in

contact via email, but WhatsApp it's OK for specific or urgent things.

Sometimes the first weeks are not easy, maybe you'll need some days to find a proper place to live,

and you may have to wait long ways and have to deal with non-very collaborating people to

get your documents, but don't get frustrated. In some weeks you will be completely settled and I'm

sure that you will enjoy a great experience in Spain!

Good luck with your first days here and don't hesitate to contact me!

Don't forget to send me your arrival information, and send me your address once you've

found your final accommodation.

¡Hasta pronto!

http://www.renfe.es/

http://www.yoigo.com/tarifas/tarifas-de-tarjeta/


32

A continuación, se muestra el diagrama de actividad del proceso descrito:

Ilustración 9 Primer contacto con los participantes

4.1.1.2 Ayuda para gestionar su llegada y alojamiento temporal.

Una vez que el auxiliar nos confirma su plan de viaje para llegar a su destino, subimos la información

a la base de datos, para poder estar atentos a su llegada.

Si necesitan ayuda, les daremos toda la información necesaria para el transporte, sobre todo en el caso

de que tengan que usar autobús, ya que encontrar los horarios suele ser bastante complicado. Para

explicar trayectos complejos solemos usar la app de Google Maps.

Nosotros les recomendamos que busquen un alojamiento temporal para las primeras semanas, ya que

es recomendable empezar la búsqueda de piso una vez que estén aquí.

El agente Up puede, si es necesario, gestionar el alojamiento temporal de los auxiliares mientras

encuentran un alojamiento permanente.

Lo más interesante es ir a algún hostal bien ubicado y hablar con la dirección de cara a colaborar juntos.

Normalmente los hostales están muy por la labor de generar un acuerdo, aunque sea verbal, que les

traiga clientes. A cambio, obtenemos una estabilidad y tranquilidad a la hora de gestionar el

alojamiento temporal, ayudamos a los auxiliares, y podemos conseguirles condiciones especiales como

mejores precios, o que no les cobren las noches de hostal que tenían reservadas una vez encuentren

alojamiento permanente.

Estos acuerdos nos servirán para otras ocasiones. Cuestan muy poco esfuerzo y nos facilitan el trabajo.

En la siguiente ilustración mostramos esta etapa del proceso:


Ilustración 10 Ayuda para gestionar su llegada y alojamiento temporal

4.1.2 Llegada y primeros meses

Cuando es posible, el agente Up se acerca al aeropuerto a echar una mano con las maletas y poder dar

así la bienvenida. No existe un criterio establecido para recoger o no a un auxiliar, normalmente se

basa en términos de disponibilidad, localización, desenvoltura del auxiliar, manejo del idioma,

comunicaciones entre aeropuerto de llegada y destino…

Cabe destacar que uno de las mayores dificultades para organizar la llegada es que la gran mayoría de

los auxiliares empiezan el programa en la misma fecha. Aunque les recomendamos venir algunos días

antes, el hecho de que ellos elijan la fecha de vuelo que más les conviene en función de disponibilidad

y precios (ellos lo pagan), complica bastante la coordinación de llegadas para que podamos estar en

todas.

El agente Up ayuda al auxiliar a realizar todos los trámites, aunque esta ayuda no será siempre

presencial.

Aunque en cursos pasados, cuando el número de participantes en el programa era menor, solíamos

hacer casi todos los procesos administrativos con ellos, cada vez estamos tendiendo más a hacerlo a

distancia, mediante el uso de autorizaciones para hacer nosotros los trámites en representación suya, o

con asistencia telemática, si bien intentamos conocer en persona al menos una vez a cada uno de los

participantes.

Si es posible, conviene acudir el primer día al colegio con el profesor auxiliar, de cara a enseñarle el

camino, así como para que en el colegio vean la implicación de Up con el programa. Si no, al menos

hablar con ambas partes para organizar el encuentro.

Es importante que el agente Up conozca al coordinador del profesor auxiliar en el colegio, ya que

forma parte del seguimiento el tener un conocimiento directo de la labor que el profesor auxiliar está

realizando.

4.1.2.1 Gestiones ordinarias

Llegada y adquisición de número de teléfono

Es primordial que el nativo pueda tener un número de teléfono español lo antes posible. En el primer

email que se les manda se les menciona que es bastante conveniente que traigan el móvil desbloqueado

para poder comprar una tarjeta SIM.

Nosotros les recomendamos una tarifa económica que satisfaga sus necesidades.

Al recoger a un auxiliar, lo primero que se suele hacer, si es posible, es ir a la tienda a comprar una

tarjeta SIM española. Si no es posible acompañarles se les indica la tienda que tienen más a mano y el

nombre de la tarifa para que vayan ellos a adquirirla. Así mismo, debido a los problemas con el idioma,

se llama a la tienda para avisar de su llegada.

Este procedimiento se ha esquematizado en la siguiente ilustración:


34

Ilustración 11 Llegada y adquisición de número de teléfono

Alojamiento

Les ofreceremos ayuda con la búsqueda de piso. En el primer mail mandado por el agente se adjunta

un documento con algunas páginas webs útiles. Si no hablan español les solemos pedir que nos

manden los números de los pisos que están interesados en visitar y nosotros les concertamos la cita.

También podemos trasladar todas las preguntas que tengan al arrendador, comprobar que el contrato

es correcto…

Esta fase del proceso se podría representar así:

Ilustración 12 Ayuda en la búsqueda de alojamiento

4.1.2.2 Gestiones administrativas

Asignación del número y alta en la Seguridad Social

El Número de la Seguridad Social identifica al ciudadano en sus relaciones con la Seguridad Social.

Es importante hacer este trámite antes de empezar las prácticas, para que el Colegio pueda dar de alta

al auxiliar en el mismo día que empiece el programa.


Este trámite se realiza en la Administración de la Tesorería General en la que radique el domicilio del

ciudadano.

Como en la mayoría de los casos, para el momento de obtener el número de la SS no suelen tener un

domicilio definitivo aún, y por comodidad solemos hacer este trámite nosotros con una autorización

que se les pide antes de que vengan (en el primer email introductorio), usando la dirección de la oficina

en Sevilla de la congregación del Colegio en el que realizarán las prácticas.

Es conveniente volver más tarde para actualizar la información del domicilio y del Número de

Identificación de Extranjeros (NIE) una vez se haya obtenido.

Nos hemos encontrado alguna vez con problemas a la hora de ir a obtener el número de la SS de un

residente comunitario que aún no ha obtenido el NIE.

Destacar que en la información básica requerida en el modelo se pide el nombre del padre y la madre.

En más de una ocasión nos hemos retrasado por no tener esa información a tiempo.

A continuación, se expone el procedimiento para la obtención del número de la Seguridad Social, tal

y como viene en la página web del organismo:

Ilustración 13 Procedimiento obtención nº de la SS. (Página web de la Seguridad Social)

Una vez que tenemos el número de la Seguridad Social se lo mandamos a la administración del

colegio para que dé de alta al auxiliar. En la ilustración se observa el desarrollo de este proceso:


36

Ilustración 14 Procedimiento para la asignación del número de la Seguridad Social

Oficina de Extranjería

Este es, sin duda, el procedimiento administrativo que más quebraderos de cabeza nos está dando. Se

realiza en la Oficina de Extranjería, y nos hemos encontrado con diferencias en los procedimientos y

documentación requerida en distintas oficinas.

Por lo general hay que pedir cita previa, en la mayoría de las oficinas se puede pedir online, pero en

algunas, como la de Sevilla es necesario ir un día únicamente para pedir la cita.

Los procedimientos son distintos si la persona es comunitaria o no, tal y como podemos ver en la

siguiente ilustración:

Ilustración 15 Procedimiento en Oficina de Extranjería


Cambio de domicilio fiscal

Es exigida en algunas de la Universidades con las que colaboramos para los ciudadanos no

comunitarios. Se realiza en la agencia Tributaria mediante cita previa que se puede pedir online.

Apertura de cuenta bancaria

Normalmente les ayudamos a abrir cuentas bancarias. Tenemos un acuerdo con un banco de forma

que a través de correo electrónico pueden abrirnos una cuenta bancaria y mandarle la tarjeta a su

colegio u oficina más cercana. Cada auxiliar es libre de abrir la cuenta en el banco que prefiera.

Hay que tener en cuenta que algunos de nuestros destinos no tienen oficina del banco que colabora con

nosotros, pero sí existen oficinas con comisiones considerables (las busqué a principio de curso al

ofrecer las cuentas, pero no he almacenado la información, que podría ser útil para sistematizar el curso

que viene).

Ilustración 16 Apertura de cuenta bancaria

Inscripción en el Centro de Salud

Al estar los auxiliares inscritos en un programa de formación podrán disponer de cobertura sanitaria,

eso sí, una vez hagan los trámites siguientes:

Obtención del Certificado de Empadronamiento en el Ayuntamiento

Obtención del P1 en la Seguridad Social

Inscripción en el Centro de Salud

Al ser el Ayuntamiento el organismo que proporciona el Certificado de Empadronamiento, el

procedimiento suele ser distinto en cada lugar. Nosotros les ayudamos indicándoles cómo gestionar

cada paso.

Por lo general nos preocupamos en primer lugar de saber si traen la tarjeta sanitaria europea o seguro

de viaje si son extracomunitarios.

4.1.3 Resto de la estancia. Seguimiento e incidencias

Es conveniente mantener contacto con los auxiliares para ver cómo les van las cosas y poder estar

atentos para reaccionar a tiempo si surgen problemas o incidencias.

No existe comunicación directa con los tutores, generalmente solo en caso de incidencia.

Cuando los auxiliares tienen dudas o problemas nos contactan por email, Whatsapp, llamada

telefónica, Facebook o Skype.

Normalmente las incidencias no las registramos, perdiendo información valiosa para análisis

posteriores y control.


38

Por lo general no llevamos un seguimiento de la labor de los auxiliares en los colegios, salvo que

alguien del colegio se ponga en contacto con nosotros por alguna vicisitud.

4.2 Sistemas de información actuales

En este apartado hablaremos del conjunto de tecnologías, procesos, aplicaciones y software que son

utilizados por los miembros de la organización para los procesos de incorporación y seguimiento.

4.2.1 La base de datos actual

Actualmente toda la información con la que trabaja la empresa se almacena en carpetas a través de

Dropbox. Separadas por comunidades autónomas, se puede encontrar una carpeta por cada participante

del programa donde se almacenan copias escaneadas de toda su documentación (convenios, matrículas

universitarias, pasaportes, tarjetas de residencia…).

Hay que tener en cuenta la problemática que supone la aparición de copias en conflicto cuando dos

personas abren y modifican una hoja de cálculo a la vez. Aunque eso no haya sido un inconveniente

en mi área (al ser yo la única persona que editaba el archivo al que otras personas accedían solo para

lecturas), me consta que sí lo ha sido en el área de selección, donde en ocasiones se ha llegado al punto

de que cuando dos trabajadores estaban trabajando sobre un mismo archivo tuvieran que estar

contactando vía telefónica para no modificar el archivo a la vez.

En el área de seguimiento trabajamos con una hoja de cálculo que contiene la siguiente información,

por Auxiliar de Conversación:

- Colegio

- Apellidos

- Dirección

- Fecha nac.

- Teléfono

- Pasaporte

- Nacionalidad

- NIE

- Nº SS

- Email

- Nº cuenta

- Situación

- Nombre padre/madre

- Tarjeta Sanitaria Europea

A continuación, se muestra una captura de pantalla del archivo Excel con el que trabajamos:


Ilustración 17 Aspecto de la hoja de cálculo con la información de los participantes

4.2.2 Sistema de Información web en implementación

Hace dos años, un estudiante de informática hizo un proyecto fin de carrera en colaboración con Up

que consistía en la implantación de un sistema de información basado en la web para el proceso de

selección de participantes.

En el desarrollo se ha empleado la plataforma .NET, en concreto las tecnologías de ASP.NET, WCF

y Entity Framework. El entorno de desarrollo utilizado ha sido Microsoft Visual Studio 2010.

La implantación de la plataforma no se llegó a llevar a cabo. Parece ser que, por problemas de

disponibilidad del informático, no llegó a realizar algunas últimas modificaciones y el proyecto ha

estado un tiempo paralizado. Me consta que, recientemente, el área de selección está en contacto con

un Ingeniero de Telecomunicaciones recomendado por el ya Ingeniero Informático que hizo el

proyecto con Up, para realizar los cambios y modificaciones necesarios con la idea de que la

plataforma esté lista para el proceso de selección del curso 17/18, que comenzará en junio de 2017.

En el siguiente diagrama de clases podemos ver el planteamiento inicial de dicha plataforma, que ha

tenido leves modificaciones:


40

Ilustración 18 Diagrama de clases de la aplicación web

4.2.3 Coordinación del equipo

El agente Up está en contacto permanente con el responsable de la zona de Andalucía. Mediante

llamadas telefónicas, emails y mensajería móvil van informándose de la situación de los auxiliares y

de los problemas que van surgiendo, pero no existe planificación o protocolo a seguir para el

seguimiento.

Ante el incremento del número de Auxiliares de Conversación del curso 14/15 al 15/16, y debido a la

dificultad de llevar “de cabeza” las tareas pendientes por hacer, decidimos empezar a usar la

herramienta web de gestión de proyectos Trello.com, de una manera sencilla, para ir controlando las

tareas por hacer.

Con el resto del equipo a nivel nacional no tenemos un contacto continuo salvo para cosas puntuales.

La reunión de coordinación

Una vez al año se hace una reunión de coordinación en Madrid en la que nos juntamos todos los

trabajadores de Up International Education, para realizar diversos talleres y actividades de team-

building.


4.3 Formación

Los Auxiliares empiezan sus labores en las aulas sin recibir ningún tipo de formación previa. Por lo

general se muestran con ganas de involucrarse y aprender, pero en ocasiones no es tan sencillo, sobre

todo en los casos en los que están solos en un colegio que empieza con el programa.

En los últimos años se viene realizando en los colegios una sesión por curso de entre 3 y 5 horas, a

mitad del programa. Dichas sesiones tienen el objetivo de ir generando un programa de auxiliares

específico que ayude a los colegios, pero sobre todo facilite la vida a los auxiliares. En ellas se realizan

actividades tanto para los profesores como para los auxiliares de conversación. Aunque es tarea de los

colegios formar a sus profesores en el uso de los Auxiliares, intentamos colaborar con ellos para ayudar

en dicha misión.

4.4 Encuesta fin de curso

Al acabar el curso se realiza una encuesta de satisfacción a los auxiliares, con la ayuda de los

formularios de Google Drive. A través de ellas conseguimos feedback en los asuntos que les

preguntamos.

4.5 Presencia en la red

Up International S.L. apenas tiene presencia en la red, con una web con información básica sin

actualizar. No es un escenario muy favorable para una empresa que selecciona a interesados en viajar

a otro país para realizar unas prácticas durante ocho meses. La poca presencia en la web puede generar

desconfianza entre potenciales candidatos a participar en nuestro programa.

43

5 PUNTOS CRÍTICOS Y PROPUESTAS DE

MEJORA

¿Por qué esta magnífica tecnología científica, que ahorra trabajo y nos

hace la vida más fácil, nos aporta tan poca felicidad? La respuesta es ésta,

simplemente: porque aún no hemos aprendido a usarla con tino.

Albert Einstein (1879 - 1955)

na vez han sido estudiados los procesos de negocio, se han determinado ciertas materias

susceptibles de ser mejoradas. Todas las propuestas que se van a ofrecer se han pensado desde

el punto de vista de la Gestión del Conocimiento, por lo que van encaminadas a organizar y

estructurar los procesos, mecanismos e infraestructuras de la empresa con el fin de crear, almacenar y

reutilizar los conocimientos organizativos.

5.1 Clasificación

Veremos a continuación, agrupados por temas, los puntos críticos obtenidos en el estudio y a su lado,

se plantean posibles soluciones para cada uno de ellos.

U

5 Puntos críticos y propuestas de mejora

44

Tabla 5 Puntos críticos en el proceso de incorporación del auxiliar

Puntos a modificar Solución propuesta

Falta de coordinación en los primeros contactos

con los auxiliares.

Mejorar la coordinación entre los distintos

actores en este aspecto mediante la elección de

un proceso que se seguirá siempre de la misma

forma.

En el primer contacto que tenemos con ellos se

les da mucha información de golpe y se

confunden.

Mejora del primer email de presentación.

Creación de un dossier, blog, o implantación de

un apartado en la web de Up en la que puedan

consultar toda la información cuando tengan

dudas de los primeros pasos.

Los Auxiliares no tienen claro a quién acudir

para cada asunto y a veces contactan con la

persona equivocada.

Clarificación de los roles de cada uno de los

miembros de Up y a quién acudir ante

determinados problemas, que podría ir en un

apartado de presentación en la página web.

Por nuestra experiencia conocemos bastantes

hostales recomendables en ciudades por toda

Andalucía, pero carecemos de información

registrada al respecto.

Documentar las experiencias de alojamiento

(temporal y definitivo) para poder recomendar

en el futuro a próximos auxiliares.

Con la llegada de auxiliares al comienzo del

curso pasado anduvimos bastante ajustados.

Organizar mejor o considerar la contratación de

alguien de apoyo u otro agente Up más para

Andalucía Oriental.

Tabla 6 Puntos críticos de las gestiones administrativas


En muchas ocasiones los auxiliares nos mandan

documentos escaneados con muy baja calidad.

Preparar documento de buenas prácticas para el

escaneo de documentos (con un poco de cuidado

y con el uso de Apps como CamScaner, se

pueden escanear documentos usando la cámara

del móvil con una calidad muy aceptable).

Se les da poca información sobre la cuenta

bancaria que tienen que abrir.

Ofrecer información detallada sobre la apertura

de cuenta bancaria.

Inscripción en el centro de salud. El hecho de que

el papeleo tenga tantos pasos y algunos de ellos

complicados hace que se ralentice el proceso.

Replantear este asunto.


Tabla 7 Puntos críticos del seguimiento


Las incidencias no quedan registradas ni existen

protocolos de actuación.

Crear un sistema de gestión de incidencias.

Estudio de las incidencias del curso pasado.

La falta de un seguimiento de la labor del auxiliar

en los colegios

Crear un sistema de seguimiento del trabajo del

auxiliar en el colegio generando informes

periódicos mediante encuestas o entrevistas a los

tutores responsables de ellos en cada centro.

Tabla 8 Puntos críticos de los Sistemas de Información


Datos almacenados de forma muy rudimentaria Estudiar alternativas.

Carencia de un Sistema de Gestión de tareas por

hacer.

Evaluación de las distintas opciones y preparar

su implementación

Plataformas distintas para incidencias, base de

datos, comunicación…

Estudiar posibilidad de integración de todas las

herramientas en una.

Poca comunicación entre los trabajadores de Up

y falta de un soporte para el trabajo conjunto

online de proyectos comunes.

Búsqueda de plataforma online apropiada y plan

de motivación para que los trabajadores la usen.

Tabla 9 Puntos críticos en la formación de los auxiliares


Los auxiliares empiezan sus labores en el colegio

sin recibir ninguna formación previa.

Considerar la realización de unas jornadas de

formación al comienzo de curso, aunque sea de

forma online, mediante el uso de documentos de

buenas prácticas.

Los participantes no tienen relación entre ellos. Fomentar la colaboración conjunta mediante una

plataforma web.

Algunos profesores no tienen clara la función del

Auxiliar de Conversación.

Preparación de talleres y material audiovisual

para ayudar a los colegios en la correcta

colaboración con el auxiliar de conversación en

el aula.

5 Puntos críticos y propuestas de mejora

46

Tabla 10 Puntos críticos de la presencia en la red


Up International apenas tiene presencia en la red. Crear perfiles en redes sociales, mostrar cierta

actividad, actualizar página web. Crear plan de

actuación de marketing a medio plazo.

Tabla 11 Puntos críticos generales


No se dispone de indicadores para el análisis y

evaluación del servicio ofrecido.

Proponer indicadores y evaluación de la calidad

de nuestro servicio

Falta de planificación a corto y medio plazo. Establecer calendarios de actuación.

Existen fallos en el sistema de gestión. Se da la

necesidad de informatizar documentos y

registros.

Desarrollar una aplicación de base de datos que

facilite la toma de datos y la posterior

visualización de los mismos.

5.2 Resumen de actuación

Hemos mostrado paralelamente las deficiencias encontradas en diversos procesos de negocio de la

empresa y la posible reparación de las mismas. El estudio abarca desde antes de la llegada del auxiliar

y se prolonga hasta la finalización del curso escolar, teniendo en cuenta su incorporación, formación,

gestiones generales y administrativas, seguimiento… Así como los sistemas de información de la

empresa y su presencia en la red.

En el plan de actuación expuesto en el capítulo siguiente, se presentarán las acciones encaminadas a

conseguir las mejoras pretendidas.

47

6 PLAN DE ACTUACIÓN

La mayoría de las personas gasta más tiempo y energías en hablar de los

problemas que en enfrentarlos.

Henry Ford (1863 – 1947)

n este punto vamos a estudiar diversas opciones para la implementación de mejoras en los

sistemas de información.

A continuación, tras comentar con Dirección las opciones estudiadas, se tratará el desarrollo de

estos nuevos sistemas de información, así como los procedimientos para su implementación.

Terminaremos el capítulo proponiendo un calendario de implementación de las propuestas.

6.1 Estudio de opciones de mejoras en los Sistemas de Información

En este apartado hablaremos de mis propuestas para la optimización de los Sistemas de Información

usados en la empresa. Vamos a trabajar en cuatro módulos diferentes, si bien puede que estén

relacionados entre sí.

Almacenamiento de datos de participantes y colegios

Registro y gestión de incidencias

Herramienta para la gestión de tareas por hacer

Nuevas vías de comunicación internas y externas

Vamos a ver ahora, para cada uno de esos módulos, las distintas opciones de mejora que propongo:

6.1.1 Almacenamiento de datos de participantes y colegios

En este módulo trataremos el almacenamiento de los principales datos de los participantes en el

programa, la gestión de dicha información, así como del seguimiento de todos los procesos

administrativos que los auxiliares necesitan realizar desde su llegada (NIE, Seguridad Social, Alta

Fiscal, Asistencia Sanitaria).

E

6 Plan de actuación

48

Opción 1: Hojas de Cálculo e imágenes compartidas mediante Dropbox

Una opción sería seguir como lo hemos estado haciendo hasta ahora: todos los datos de los

participantes registrados en una hoja de cálculo (Excel), compartida a través de Dropbox, junto a todos

los documentos organizados en una carpeta por cada Auxiliar de Conversación.

El archivo Excel contiene en sus filas a todos los participantes organizados por colegios, y en las

columnas se pueden encontrar los siguientes atributos:

Tabla 12 Atributos hoja de cálculo

Apellidos

Nombre

Dirección

Fecha de nacimiento

Teléfono

Pasaporte

Nacionalidad

NIE

Número de la Seguridad Social

Email

Número de cuenta bancaria

Situación cuenta bancaria

Tarjeta sanitaria

La principal ventaja de seguir esta opción es el hecho de no tener que emplear tiempo y recursos en su

modificación. Por el contrario, esta elección es muy poco dinámica y parece demasiado básica para el

nivel de información que estamos manejando ya.

Opción 2: Plataforma Web

Como se ha comentado anteriormente, el departamento de selección lleva trabajando en una

plataforma web unos dos años y, aunque el progreso ha sido a un ritmo lento, está bastante adelantada

y se podría empezar a utilizar a corto plazo.

La plataforma está pensada principalmente para el proceso de selección, pero voy a proponer algunas

modificaciones, ya que la inclusión de algunas nuevas clases, permitirá ajustarlo a las necesidades del

proceso de seguimiento.

Si se incluyen algunas funcionalidades básicas se podrán automatizar algunas tareas, como el envío

automático de mensajes y recordatorios vía correo electrónico, con el fin de facilitar los flujos de

trabajo y mejorar la eficiencia del mismo, así como poder monitorizar variables de interés (indicadores)

para controlar y evaluar el trabajo realizado.


A continuación vemos el diagrama de clases de la propuesta:

Ilustración 19 Diagrama de clases de la adecuación

Esta opción la podríamos visualizar de la siguiente forma:

Ilustración 20 Apariencia de la aplicación web propuesta

Más adelante, en el capítulo 7, se desarrolla esta propuesta indicando las modificaciones en el

Diagrama de Clases, aportando los diagramas de actividades para la utilización de la plataforma por

parte de los agentes, así como una propuesta de diseño de la interfaz de usuario.


50

Opción 3: Google Apps for Work

Una opción interesante sería pasarse a google drive, ya que, aparte del espacio para almacenamiento

online, ofrece aplicaciones ofimáticas en la nube; por tanto, contaríamos con procesador de texto, hojas

de cálculo e, incluso, una aplicación para preparar presentaciones y todo ello accesible desde nuestro

navegador. Para poder trabajar de manera colaborativa, todos los proyectos pueden ser accedidos por

múltiples usuarios y todos podemos trabajar sobre los documentos sin que exista conflicto (además de

realizar comentarios ad hoc mientras escribimos).

Tiene un precio más económico que la versión profesional de Dropbox (4€ por usuario al mes, o 8€

con almacenamiento ilimitado y controles avanzados frente a los 10€ de Dropbox).

Si bien no hace falta tener una cuenta de pago para poder utilizar las aplicaciones ofimáticas de Google

Drive, el hecho de tener un precio más bajo que Dropbox, todas las prestaciones que incluye el paquete

Google Apps for Work, y el sencillo proceso de traspaso de una herramienta a la otra, no deja muchas

dudas sobre la conveniencia de este cambio. Además, si tenemos en consideración el peso de nuestros

archivos (la carpeta de Andalucía del curso 2015/2016 pesa tan solo 500MB) es bastante probable que

nos fuera suficiente con la opción de 4€ por usuario al mes, que implicaría una reducción en el coste

destinado a esta tarea de más del 50%.

En la próxima ilustración se pueden observar las características de las dos versiones profesionales:

Ilustración 21 Google Apps for Work


Las aplicaciones incluidas en el paquete Google, son de gran interés en un momento en que se está

apostando por la “nube” (servidores lejanos) y el “SaaS” (software como un servicio).

Muchas grandes empresas están apostando por estas aplicaciones para gestionar sus tareas, así como

para mejorar la comunicación y productividad entre sus empleados.

Aunque las herramientas del paquete sean modulares, se pueden relacionar unos con otros de una

forma bastante sencilla. Lo que hace esta opción aún más interesante es la posibilidad de ajustar las

herramientas a nuestras necesidades gracias a la cantidad de plugins disponibles, así como a las

secuencias de comandos de Google Apps Script que, estando escritas en JavaScript, permiten la

automatización de tareas, así como la utilización de aplicaciones web, conectar con datos de bases de

datos externas… El uso de secuencias de comandos abre un abanico de opciones enorme.

Es también interesante resaltar que dentro de las librerías Google Charts, en la parte de Google para

desarrolladores, podemos encontrar referencias al Google Visualization API Query Language, que nos

permite realizar consultas a datos contenidos en hojas de cálculo.

El lenguaje implementado por google es muy similar al SQL, lo cual nos permitiría realizar consultas

sobre los datos almacenados en nuestras hojas de cálculo desde una página HTML, y básicamente usar

nuestras hojas de cálculo como una base de datos.

Teniendo esto en cuenta, podríamos implementar una solución para Google Drive análoga a la

explicada en el punto anterior para la plataforma web.

Comparativa de opciones

A continuación se observan, de forma esquematizada, las virtudes y desventajas de las distintas

opciones, así como su coste:

Tabla 13 Comparativa opciones almacenamiento de datos

COMPARATIVA Ventajas Inconvenientes Coste

Dropbox Ya está preparada Poco dinámica

Problemas al trabajar

simultáneamente con

un mismo documento

10€/mes por usuario

Plataforma Web Automatización de

tareas

Construcción y

mantenimiento

subcontratado

Estimación: En torno a

los 500€

Google for Work Edición simultánea de

archivos

Múltiples herramientas

modulares

Supone cambio de

plan, trasvase de todos

los datos

4€/mes o 8€/mes por

usuario


52

6.1.2 Registro de incidencias y no conformidades

Como hemos comentado anteriormente, no se documentan de ninguna forma las incidencias de los

auxiliares a lo largo del curso, con lo que estamos perdiendo un conocimiento bastante valioso.

Tampoco existen protocolos fijos de actuación para incidencias similares, y así el proceso no es todo

lo eficiente que podría ser.

Por eso plantearé una herramienta para la documentación de incidencias y la elaboración de informes

en la que se puedan recoger todas las incidencias que surjan.

El registro de incidencias y no conformidades y su posterior evaluación centrará también las bases de

una posible futura implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad.


Una opción sería implementar un subsistema en la plataforma web que se encuentra en desarrollo, para

poder llevar el control de incidencias ahí.

Consistiría en un nuevo apartado donde se registrarían todas las incidencias que vayan apareciendo a

lo largo del curso, con detalles como plazos de resolución, forma de notificación, prioridad…

A continuación, vemos el diagrama de clases de la propuesta:

Ilustración 22 Diagrama de clases del registro de incidencias

En la siguiente ilustración podemos ver cómo podría ser su apariencia:


Ilustración 23 Aspecto del registro de incidencias en la plataforma web

Esta propuesta se encuentra desarrollada en detalle más adelante, en el capítulo 7.

Opción 2: Google Apps for Work

Una alternativa sería utilizar las herramientas ofrecidas por Google para registrar dichas incidencias.

La aplicación implementada a través de las aplicaciones de Google usaría los mismos atributos

planteados para el registro de incidencias a través de nuestra plataforma web, comentado en el apartado

anterior, y se podría plantear, por tanto, un desarrollo análogo a este último.


Vemos seguidamente un esquema de la confrontación de las distintas opciones, sus ventajas,

inconvenientes y coste:

Tabla 14 Comparativa opciones registro de incidencias


Aplicación Web Agrupación de

herramientas.

Tiempo necesario para

desarrollar

Estimación: en torno a

los 250€

Google for Work Implantación rápida

Modular, integración

sencilla con otras

herramientas.

4€ por usuario y mes


54

6.1.3 Herramienta para la gestión de las tareas por hacer

El uso de un sencillo software de organización de tareas de proyectos nos permitirá llevar mejor control

de la asignación y seguimiento de las tareas pendientes de hacer. Vamos a ver a continuación distintas

alternativas:

Opción 1: Trello

Es una herramienta sencilla, con una apariencia agradable y que hemos estado utilizando en los últimos

meses a modo de prueba. Tiene opciones para colocar etiquetas, fechas límites… Además, es gratuita.

Si elegimos esta opción se redactaría un documento de buenas prácticas sobre el uso de la herramienta,

así como se establecerían protocolos para el uso de colores, tags, comentarios… ya que estableciendo

unos protocolos de uso podría satisfacer con creces nuestras necesidades.

En los últimos meses estuvimos realizando pruebas para organizar las tareas por hacer en el

seguimiento de Andalucía. He recibido noticias recientemente de que están empezando a utilizarla

también los trabajadores de la oficina central en Navarra.

Existen, además, varios plugins para sincronizarlo con otras herramientas, como las aplicaciones de

Google o Slack.

Podríamos verlo de la siguiente forma:

Ilustración 24 Captura de pantalla de la aplicación Trello


Se podría implementar un módulo de gestión de tareas por hacer en nuestra plataforma, de forma que

cumpliera nuestras necesidades.

Aunque necesitaría de programación, no debe de ser compleja, podríamos encontrar en internet

librerías para poder implementar esta funcionalidad fácilmente, en pocos días, o incluso en horas.

Otras opciones:

Hay otras opciones comerciales para empresas, como Wrike o Atlussian, pero al ser demasiado

complejas implicarían una dificultosa implementación, por lo que he decidido descartarlas.



Exponemos a continuación un sencillo esquema cotejando los méritos, las desventajas y el coste de las

distintas opciones.

Tabla 15 Comparativa herramientas para la gestión de cosas por hacer


Trello Sencilla de usar

Posible integración

con drive y otras apps

Una herramienta más Gratuito

Plataforma Web Personalizable a

nuestras necesidades

Necesidad de

programación

Moderado

6.1.4 Nuevas vías de comunicación

Veamos algunas propuestas para establecer nuevas vías de comunicación, o mejorar las existentes:

Internas: entre los trabajadores de Up

Emails

El correo electrónico se ha impuesto en las empresas por su facilidad de uso y, sobre todo, por su

rapidez y bajo coste, convirtiéndose en el mecanismo ideal de intercambio de ideas entre grupos de

personas que pueden, incluso, hallarse en distintos países o continentes.

Se propone protocolizar los Asuntos, usando palabras clave en modo de etiqueta, así como quién debe

agregarse en copia. Por ejemplo, poner entre corchetes el tema que trata.

Reuniones

Permiten la interacción personal dentro de los equipos de trabajo o entre las distintas áreas de la

empresa. Pueden usarse para informar, capacitar, coordinar nuevas tareas y tomar decisiones. Es

fundamental que se planifiquen de forma conveniente, se realicen en un lugar adecuado y se convoquen

con la suficiente antelación.

Hay herramientas que permiten reuniones online para conectar personas distanciadas geográficamente,

evitando desplazamientos y ahorrando así tiempo y dinero.

Sería conveniente tener reuniones online con cierta frecuencia (cada una o dos semanas) en las que los

agentes compartan los avances en los procesos administrativos, así como las incidencias que se hayan

podido tener desde la reunión anterior. Dicha información será útil para otros agentes y se podrán sacar

métodos de actuación para situaciones similares.

Entre las herramientas interesantes (todas de ellas gratuitas) para realizar o planificar las reuniones se

encuentran:

Skype: La popular aplicación permite chats y llamadas de voz entre muchos participantes. Las

videollamadas grupales solo están disponibles en la versión de pago (Skype Empresarial, desde 4,20€

usuario al mes).

Google Hangouts: está disponible en Android, iOS y en PC, permite realizar videollamadas grupales

hasta con 15 integrantes.


56

Google Calendar: es una agenda y calendario electrónico desarrollado por Google. Permite

sincronizarlo con los contactos de Gmail de manera que podamos invitarlos y compartir eventos. Es

una herramienta muy interesante para planificar tareas conjuntas, así como para saber la mejor

disponibilidad de nuestros compañeros.

Doodle: en una herramienta gratuita para coordinar encuentros. Los usuarios participan en unas

encuestas para determinar la mejor fecha y hora para establecer una reunión. Los coordinadores de

reuniones (administradores) reciben alertas por email de votos y comentarios (es necesario registrarse

para usar esta función). Google Calendar, Yahoo Calendar, Microsoft Outlook y Apple iCal pueden

ser utilizadas con Doodle para descartar fechas ocupadas automáticamente.

Trabajo conjunto online

Se van a dar a lo largo del curso situaciones en las que habrá que trabajar colaborativamente en

proyectos y tareas que surjan.

Para tal fin se proponen las siguientes herramientas:

Google Drive: Como ya se ha comentado anteriormente, a través de Google Drive se pueden crear y

editar simultáneamente archivos de texto, hojas de cálculo, encuestas… Dentro del paquete Google

hay que resaltar Google Groups, que permite la creación de grupos para facilitar la información, la

comunicación, entrega de trabajos, etc. Su formato se basa en foros personales a los que se tiene acceso

una vez los usuarios se hayan registrado y hayan sido aceptados por el administrador del grupo.

Dependiendo de la tarea a realizar utilizaremos una aplicación u otra. Por ejemplo, para la elaboración

o corrección conjunta de documentos o emails a enviar, usaremos la herramienta Documentos de

Google, pero para discutir acerca de un proyecto sería más conveniente utilizar los Grupos de Google.

Implementación en nuestra Plataforma web: Existe la posibilidad de implementar una herramienta

de comunicación a modo de tableros de discusión en nuestra plataforma.

Slack: Herramienta gratuita que ofrece salas de chat organizadas por temas, así como grupos privados

y mensajes directos. Posee un cuadro de búsqueda que permite acceder a todo el contenido de la

aplicación. Slack integra una gran cantidad de servicios a terceros y respalda las integraciones hechas

por la comunidad. Las principales incorporaciones incluyen servicios tales como Google Drive,

Dropbox, Heroku, Crashlytics, GitHub, Trello y Zendesk. Algunas fuentes piensan que Slack es tan

innovador que reemplazará a IRC algún día.

Publicación institucional o "newsletter".

Con el objetivo de informar a los empleados, en forma de revista, periódico, o folleto interno —en

papel o digital—, incluye datos de la operatividad de la empresa como de los mismos empleados.

Abarca todas las áreas y puede contener testimonios, artículos, fechas de cumpleaños e incluso, malas

noticias.

Entre Up y los Auxiliares

El correo electrónico, las llamadas telefónicas, la aplicación de mensajería instantánea WhatsApp,

seguirán siendo nuestras principales vías de comunicación con los Auxiliares.

Había considerado en cierto momento restringir las vías de comunicación, en concreto la comunicación

mediante WhatsApp, ya que muchos auxiliares se empeñan en comunicar o preguntar acerca de

asuntos importantes por esa vía, que al tener que escribir a través del móvil puede llegar a ralentizar la

comunicación, pero desde que descubrí el dominio web.whatsapp.com/, desde el que se puede utilizar

la aplicación a través del PC, no creo que haya mucho inconveniente en comunicarse de este modo.


Encuestas: Las encuestas o cuestionarios son uno de los sistemas más sencillos y baratos para medir

la satisfacción laboral. Para que sus resultados sean positivos deben estar bien diseñadas y validadas,

adaptadas a la situación concreta, aplicadas convenientemente e interpretadas de forma correcta.

Aunque las encuestas pueden variar mucho entre sí, los aspectos sobre los que se investiga el nivel de

satisfacción de los sujetos suelen ser los que vemos en la siguiente tabla (Puchol, 1997):

Tabla 16 Aspectos analizados en las encuestas sobre satisfacción laboral

Las relaciones interpersonales:

- Con los superiores.

- Con los iguales.

- Con los subordinados.

El trabajo en sí mismo

- Su naturaleza

- Las condiciones físicas

La dirección

- Su eficacia.

La promoción y las posibilidades de

mejora

La formación. La retribución

La comunicación La seguridad.

El paquete Google incluye la aplicación Formularios de Google, que permite la creación de

formularios personalizados para encuestas y cuestionarios de manera sencilla. Los resultados pueden

ser recopilados en una hoja de cálculo, permitiendo analizar fácilmente los resultados.

La comunicación de los auxiliares entre sí

Hasta ahora no existía un canal fijado entre auxiliares de conversación ubicados en distintas ciudades.

El año pasado, a petición de una auxiliar de conversación se creó un grupo de Facebook para los

auxiliares de Andalucía. Con 35 miembros tuvo una actividad moderada (un promedio de dos

publicaciones al mes), en el que los auxiliares tuvieron conversaciones a través de posts acerca de los

siguientes temas:

Preguntas relativas al curso online que realizan

Ofertas de trabajo para el verano

Sugerencia de viajes

Recursos pedagógicos para las clases

Sería conveniente implementar para este curso una plataforma mediante la cual los auxiliares puedan

comunicarse entre ellos. Las opciones más interesantes son:

Grupo de Facebook: La conocida red social ofrece la opción de crear grupos, públicos o privados, en

los que se puede escribir publicaciones y subir fotos o archivos.

Grupos de Google: Este servicio de Google permite la creación de grupos de discusión, también

conocidos como foros de internet, para gente con intereses comunes. Se basa en una estructura

ordenada mediante categorías en las que los usuarios pueden publicar mensajes creando un hilo de

conversación.

Los foros permiten el análisis, la confrontación y la discusión, pues en ellos se tratan temas específicos

de interés para un grupo de personas


58

Moodle: Es una aplicación web de distribución libre de tipo Ambiente Educativo Virtual, un sistema

de gestión de cursos que ayuda a los educadores a crear comunidades de aprendizaje en línea. Una de

sus ventajas es que respalda la interacción grupal, al mismo tiempo que permite la conversación

privada entre los estudiantes.

El motivo de que proponga esta aplicación orientada a la enseñanza es que, aparte de cumplir con

nuestros requisitos para que los auxiliares se puedan comunicar entre ellos, es que podría ser

interesante que los participantes se familiarizasen con una aplicación de estas características ya que tal

vez, les podría ser interesante alguna vez para realizar alguna tarea o práctica con sus alumnos del

centro educativo.

Presencia en la red

Como ya comentamos anteriormente, Up apenas tiene presencia en la red, aspecto fundamental hoy

en día, para que cualquier interesado pueda encontrar fácilmente información relativa a Up.

Se ve urgente y necesario realizar una estrategia de presencia online, para planificar nuestra presencia

en la red.

La estrategia de presencia online es el qué, el cómo, el cuándo, el cuánto, el quién y el motivo de todo

lo que debemos tener en cuenta en relación a nuestra marca en internet. Eso va ligado a una actividad

en la red, y en ese entorno los pasos que demos deben mantener una coherencia entre sí. Solo de ese

modo cumpliremos nuestros objetivos.

Para comenzar, se podría empezar a desarrollar un documento de estrategia para la presencia en redes,

que podría realizarse en cuatro bloques de la siguiente manera (Leiva-Aguilera, 2012):

1. Introducción y bases de la estrategia

Exposición inicial y objetivos

Personas y funciones

Código de conducta

Perfil de destinatarios

2. Desarrollo de nuestra presencia

Tipo de presencia propia que ha de desarrollarse

Espacios propios que se van a utilizar

Participación en espacios ajenos

Puesta en común de la información

3. Estrategia de monitorización y reacción

Definición del contenido que ha de monitorizarse

Descripción del método de monitorización: herramientas

Protocolo de transferencia de información

Monitorización en tiempo real

Protocolo de actuación ante situaciones de crisis

4. Temporización y previsión de evaluación de la estrategia

Plan de implantación

Evaluación


Aunque sería conveniente realizar el plan con detenimiento y de manera extensa, voy a proponer a

continuación algunas medidas básicas urgentes para empezar a mejorar en este aspecto lo antes

posible:

Selección del equipo de trabajo

Preparar la página web para la incorporación de entradas, o realización de una nueva a través

de herramientas sencillas como Google Sites, Wordpress o blogspot, y redireccionar ahí desde

nuestro dominio www.upinternationaleducation.com.

Preparar perfil en diversas redes sociales.

Realizar material para divulgar en nuestra web y redes sociales. Desde dirección se está

pensando en la idea de hacer entrevistas a diversos auxiliares, por escrito o de manera

audiovisual, y en la creación de material de apoyo pedagógico para la correcta actuación en el

aula del profesor y el auxiliar.

Para facilitar el trabajo, cada agente se podría encargar de coordinar las entrevistas, y contando

con una persona especializada en el campo de comunicación podríamos generar interesante

contenido a corto plazo.

6.2 Sugerencias de estrategias a seguir

En primer lugar, hay que comentar que, si ya bien la empresa lleva un tiempo planteándose el paso de

Dropbox a Google Drive, la reciente noticia del 31 de agosto acerca del hackeo de 60 millones de

contraseñas del popular sitio de almacenamiento (Mediola Zurrarrain, 2016), que nos ha afectado

directamente, ha hecho que la Directiva finalmente adopte la medida de contratar una cuenta

profesional de Google for Work para 10 usuarios. Todos nuestros archivos y carpetas se encuentran

ya ubicados en la plataforma de Google.

Por lo tanto, ya está claro y decidido que el almacenamiento de los datos de los auxiliares se va a hacer

a través de Google Drive.

Sería interesante el desarrollo de una aplicación web, basada en Google Sites, para poder llevar a cabo

lo propuesto para la plataforma web.

De la misma manera implementaremos una aplicación web para comenzar con el seguimiento de

incidencias.

Para la gestión de tareas por hacer parece que Trello es la opción a elegir más apropiada. Además, con

el plugin que ofrece para la integración con Google Drive, se podrían adjuntar o simplemente arrastrar

y soltar documentos, hojas de cálculo e incluso carpetas a las tarjetas de Trello.

Obviamente todas las opciones que contiene el desarrollo de un sistema de información basado en la

web conllevan una implicación más fuerte, por lo que podría ser interesante en ese caso pensar en una

implementación a medio plazo, en diferentes etapas, módulo a módulo.

Acerca de la plataforma web que se está implementando para el área de seguimiento, me gustaría

comentar los mayores problemas encontrados:

El entorno de desarrollo usado, Visual Studio 2010, parece un poco obsoleto en un momento

en el que se está apostando por los servicios en la nube.

El desarrollo de la plataforma ha ido a un ritmo muy lento, debido tanto a la poca disponibilidad

de su diseñador como al poco tiempo dedicado por Up a este menester.

http://www.upinternationaleducation.com/


60

El trabajador de Up que está en contacto con los informáticos para el desarrollo de la

plataforma se encuentra poco familiarizado con el proceso de diseño de plataformas web.

Tuve muchas dificultades en recopilar información acerca del estado de desarrollo de la

plataforma, debido al poco conocimiento de los miembros de la organización en el desarrollo

de este proyecto y a la poca implicación por parte de la directiva.

El nuevo informático que va a colaborar en el desarrollo de la plataforma tiene pensado hacer una

reforma de gran envergadura, pero no he conseguido conocer los detalles.

Teniendo en cuenta todo lo dicho anteriormente se sugieren las siguientes líneas a seguir:

Crear un plan de motivación y uso de las nuevas herramientas seleccionadas para el seguimiento

(Google Drive, Trello…).

Paralizar el desarrollo de la plataforma web de momento hasta diciembre-enero, y evaluar entonces

el uso de las nuevas herramientas. Sería conveniente decidir en ese momento un Plan de Actuación

para un Sistema de Información global en la empresa, es decir que abarque tanto al área de

seguimiento como al de selección, con el fin de contar en el proceso de selección para el curso

17/18 con una aplicación web que ya esté implementada.

Esa plataforma debería estar relacionada de alguna manera con la información de las herramientas

usadas en seguimiento, por lo que las opciones de implementación de dicho sistema global son:

1. Todo en la plataforma web

Esta alternativa consistiría en implementar las opciones desarrolladas en el capítulo 8.

2. Selección usa la plataforma web y seguimiento utiliza Google Drive, pero la base de

datos es la misma

Dentro del paquete Google Clouds, hay una extensión llamada Cloud Tools for Visual

Studio. Aunque la extensión esté en base beta, quizás sea una buena opción para poder

conectar los datos de las áreas de selección y seguimiento, aunque se accedan a ellos desde

plataformas diferentes.

3. Todo en Google Drive

Consistiría en trasvasar todo lo diseñado para la plataforma web a Google Drive. Dicha

migración habría que estudiarla con cuidado, porque el trasvase de toda la información

puede ser tan dificultoso que sería más eficaz empezar el nuevo módulo desde cero, aunque

quizás, la herramienta Cloud Tools for Visual Studio comentada anteriormente pueda ser

de mucha utilidad en esta tarea. De cualquier manera, como vimos en el diagrama de clases

del diseño de la aplicación web (ilustración 20, capítulo 4), el caso no es de una dificultad

elevada como para que empezar a construirla desde cero sea un gran problema.

El plan se basaría en el estudio de ventajas e inconvenientes de cada una de las tres opciones, teniendo

en cuenta, sobre todo, los plazos y presupuestos de cada una.

Para ello, sería necesario sentarse a hablar con los informáticos que han estado desarrollando la

plataforma para conocer con más detalle los plazos y presupuestos que manejan de cara a terminar el

trabajo. También sería conveniente considerar otras opciones, quizás podemos encontrar

programadores más especializados en los lenguajes de programación que usa la plataforma google

(JavaScript) a un precio más asequible.

También considero que sería muy interesante que, en vez de subcontratar el desarrollo, mantenimiento

y actualización de nuestros sistemas de información, se contara con alguien cercano, especializado en

las herramientas que usemos, aunque sea para coordinar la implementación de los Sistemas de

Información. Eso se podría conseguir de la siguiente manera:

- Formar al personal de la empresa


Alguno de nuestros trabajadores podría realizar cursos de formación de los lenguajes

de programación de las herramientas a utilizar.

- Contratar a un agente con dicho perfil

En algunas Comunidades en las que tenemos pocos auxiliares, Up contrata a tiempo

parcial personal de apoyo para que nos preste ayuda en las labores de seguimiento.

Sería interesante buscar a alguien con dicho perfil.

- Contratar a un auxiliar con dicho perfil

Seguramente podríamos encontrar algún auxiliar con el perfil que buscamos, que esté

dispuesto a trabajar, además de en el colegio, en el desarrollo de nuestros sistemas de

información por una remuneración mayor.

De cualquier manera, veo muy necesario la total implicación de la directiva para informar a todo el

equipo de los cambios que se planteen, así como la concienciación de la importancia del uso correcto

de estas nuevas herramientas.

Para las herramientas de comunicación propuestas anteriormente cabe destacar:

Para realizar reuniones online se podría usar indistintamente Skype o Google Hangouts, pero

si todos los trabajadores de Up vamos a tener una cuenta profesional de Google, tendría más

sentido apostar por la opción de esa plataforma.

Para crear una plataforma donde los auxiliares pudieran interactuar entre ellos me parece que

la opción más rápida y efectiva sería crear una plataforma con Google Sites, en la que

incluiremos tanto un apartado de Grupos de Google como una estructura de temáticas

predefinida.

En el próximo apartado hablaremos más de los procedimientos para usar las nuevas herramientas.

6.3 Plan de llegada y seguimiento de Auxiliares de Conversación para el curso 16/17

Se proponen cambios significativos en la planificación de la llegada de los auxiliares para el curso

16/17.

Se realizará una planificación de los procesos y trámites que tienen que hacer los auxiliares a su llegada,

para poder realizarlos lo antes posible y de manera eficiente. Se establecerán protocolos para que los

procedimientos se hagan de forma ordenada y para que otros miembros de la organización puedan

seguir los avances y colaborar cuando sea necesario.

6.3.1 Plan de uso y motivación de las nuevas herramientas

En este apartado se señalarán los procedimientos de uso de las nuevas herramientas.

Antes de la llegada de los auxiliares realizaremos unas simulaciones para comprobar que sabemos

manejarlas correctamente.


62

Preparación de las nuevas herramientas a utilizar

Aplicación web

La herramienta Google Sites nos permitirá realizar de una forma sencilla una plataforma web en la que

podamos incluir las herramientas y documentos que necesitemos.

Se propone crear acceso desde ahí a la documentación a mandar a los auxiliares, para que todos

tengamos acceso a su visualización y edición.

También se propone un enlace a una carpeta que contenga documentos de buenas prácticas sobre el

uso de las nuevas herramientas, para exponer ahí tanto guías de uso como protocolos a seguir en su

utilización.

La plataforma tendría una apariencia como la que se muestra en la siguiente ilustración:

Ilustración 25 Aspecto de la plataforma web

También se plantea enlazar desde la plataforma web al Grupo de Google, que se comenta a

continuación.

Grupo de Google

Se creará un Grupo de Google, para que los trabajadores empiecen a tener comunicación online y

puedan comentar sus dudas.

Para comenzar, se proponen las siguientes categorías:

Sistemas de Información

o Trello

o Grupos de Google


o Gestor de Incidencias

Seguimiento de los auxiliares

o Trámites administrativos

o Otros asuntos

Off topic

o Off topic

Me parece más práctico ir aumentando las categorías según necesidad que acabar teniendo un montón

de categorías vacías o con pocos mensajes.

El grupo tendría el siguiente aspecto:

Ilustración 26 Aspecto del Grupo de Google

Trello

Durante el verano, los trabajadores de la oficina de Up en Navarra han estado utilizando este software

de administración de proyectos con regularidad, por lo que parece sensato elegir esta opción para el

control y gestión de las tareas por hacer.

Como se comentó anteriormente se creará un documento de buenas prácticas para cada una de las

nuevas herramientas propuestas. En el caso del de Trello debería incluir información acerca de:

Procedimiento de uso de las tarjetas

Etiquetas que vamos a usar (colores para temas específicos, niveles de prioridad …)

Procedimiento de etiquetado de miembros en tarjetas


64

Se crearán pizarras por regiones y por temas determinados. A continuación se muestra una ilustración

de la pizarra creada para el uso de las nuevas herramientas. En ellas se puede observar que la

implantación de esta herramienta facilitará el aprendizaje compartido y el flujo de conocimiento entre

los trabajadores de Up. Podemos observar también que en la pizarra se han incluído algunas ideas

propuestas en este proyecto:

Ilustración 27 Pizarra de Trello sobre las nuevas herramientas

Calendario de Google

Sería conveniente que los trabajadores de Up compartieran con el resto del equipo sus actividades,

viajes y reuniones, para facilitar así la coordinación con el resto del equipo a la hora de planificar tareas

o saber cuándo una persona está más disponible para contactar con ella.

AuxiliaresApp 1.0

Como se comentó anteriormente, la directiva de la empresa ha decidido, debido al hackeo de

contraseñas de la plataforma Dropbox, hacer el paso de nuestra información a la versión profesional

de Google Drive.

Por lo tanto, vamos a trabajar, al menos estos primeros meses del curso, con la información de los

participantes almacenada en hojas de cálculo de Google.

Para tener una mejor experiencia en el manejo de la información utilizada, he diseñado una sencilla

app usando AppSheet, una herramienta de desarrollo de aplicaciones web que funciona a través de

datos almacenados en Google Sheets y Google Forms. Lo podemos observar en la siguiente imagen:


Ilustración 28 Arquitectura de AppSheet

La aplicación, que he bautizado con el nombre de AuxiliaresApp 1.0 será la interfaz que permitirá al

usuario visualizar y editar los datos contenidos en una hoja de cálculo google. Pretende ayudar al

agente en la gestión de la obtención de documentos administrativos de los auxiliares y en el registro

de incidencias. También ayudará a la fácil visualización del estado e incidencias de los auxiliares de

una región por el resto de los trabajadores de Up.

Dicha hoja de cálculo contiene 6 hojas, cada una de las cuales incluye una tabla a utilizar. Mediante

referencias entre ellas, podremos establecer clases y relaciones similares a las planteadas para la

modificación de la plataforma web que está en desarrollo en el área de selección. Cada una de las tablas

estará asociada también con las 6 pantallas que ofrece la App, que son:

Incidencias: presenta los incidentes registrados en el sistema.

Auxiliares: a modo de agenda de contactos, muestra toda la información de los auxiliares para

los procesos administrativos.

Llegadas: detalles de las llegadas de los auxiliares, importanda desde un Google Calendar.

Colegios: presenta la información de los colegios.

Contactos: a modo de agenda, con la información de los contactos de los colegios

Resumen: sintetiza el estado en que se encuentran los trámites administrativos de los

auxiliares.

A continuación vemos algunas capturas de pantalla de la app:


66

Las relaciones entre las tablas y las fórmulas y funciones para la automatización de tareas se explicarán

con detalle en el capítulo 7.

Se pretende utilizar esta app de manera experimental en Andalucía, para después de realizar una

evaluación de uso en diciembre-enero, considerar su mejora o adaptar su funcionamiento a la

plataforma web que se encuentra en desarrollo, o bien, cualquier otra opción que se quiera plantear,

Taller online de presentación y utilización de las nuevas herramientas

Para introducir y formar a los empleados en el uso de las nuevas herramientas se empleará el siguiente

procedimiento:

Notificación de las nuevas herramientas

En primer lugar, se mandará una notificación a todos los agentes con una explicación y se

Ilustración 29 Algunas capturas de la experiencia del usuario de la app


planificará la primera reunión online. Para la planificación, podremos usar la herramienta

doodle.com

Prueba y simulación durante una semana

Se les sugerirá a los trabajadores que, desde la notificación hasta el día de la reunión, dediquen

tiempo a explorar y experimentar con las nuevas herramientas. También se propondrá que cada

agente añada una o dos incidencias al día, aunque sean inventadas.

Reunión online

En ella tendrán lugar algunas actividades prácticas sobre el uso de las herramientas, así

como realizaremos un brainstorming para la selección de protocolos, campos, categorías y

etiquetas para el uso de dichas aplicaciones.

Tabla 17 Temas a decidir en el Brainstorming online

Aplicación Determinación de:

Trello Etiquetas a usar

Procedimiento para incluir a otros

usuarios en etiquetas

Grupos de Google Elección de categorías

Google Calendar Colores por tipo de actividades

Registro de Incidencias Categorías de incidencias a usar

Todas Definición de los indicadores

Ya hablamos anteriormente, en el capítulo en el que se sentaron las bases teóricas para la

realización de este proyecto, de la importancia de la selección de unos indicadores para poder

realizar medidas sobre el rendimiento y la productividad.

La elección de indicadores y su análisis continuo va a ser un paso importante en la

organización, ya que hasta el momento poco se ha tenido en cuenta en este aspecto en relación

al seguimiento.

Esta elección la podríamos hacer mediante un brainstorming, usando los cuadros de evaluación

comentados en el capítulo de bases teóricas, con ayuda del formato de la tabla 4. Se podría

realizar este trabajo de forma online a través de algunas de herramientas propuestas en los

apartados anteriores (llamada grupal a través Hangouts rellenando la tabla conjuntamente a

través de las Hojas de Cálculo ofrecidas por Google).

A continuación, mostramos algunos de los indicadores que podríamos seleccionar:

Número total de auxiliares sustituídos

Fórmula: Número de auxiliares sustituidos durante un curso escolar.

Descripción: Una forma de medir la calidad que estamos ofreciendo.

Comentarios: Sería necesario tener en cuenta y registrar los motivos de la sustitución.


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Número de comunicaciones con los auxiliares

Fórmula: Número de ocasiones en los que hemos contactado con un auxiliar en un trimestre.

Descripción: Señala la frecuencia con la que tenemos contacto con un auxiliar. Nos ayudará a

saber dónde tenemos que hacer más énfasis en la labor de seguimiento.

Comentarios: Sería interesante clasificar dichas comunicaciones según el método usado.

Tiempo medio necesitado para realizar un determinado proceso administrativo

Fórmula: Suma total de tiempos para resolver un proceso administrativo / número de

auxiliares que lo han realizado.

Descripción: Control de los tiempos necesarios para el cumplimiento de los trámites.

Comentarios: Este indicador nos mostrará si estamos realizando los procesos correctamente.

Número promedio mensual de incidencias en una región

Fórmula: Número promedio de incidencias en una Comunidad Autónoma en un mes.

Descripción: Mide la evolución de incidencias mensuales.

Comentarios: Este indicador debe complementarse con la resolución de dichas incidencias.

Número de incidencias de cada auxiliar

Fórmula: Número de incidencias para cada uno de los auxiliares.

Descripción: Mide las incidencias.

Comentarios: Este indicador podría indicar qué auxiliares presentan más problemáticas

Índice de satisfacción de los auxiliares de conversación.

Fórmula: Valoración media de la encuesta de satisfacción.

Descripción: Es el resultado medio de la encuesta de satisfacción realizada al final de cada

trimestre.

Comentarios: El cuestionario, entre otros aspectos, debe recoger opiniones respecto a la

atención recibida.

También sería conveniente que en esa reunión trazáramos las líneas a seguir durante el curso,

así como que decidiéramos cuándo y con qué frecuencia se van a realizar las reuniones de

seguimiento de incidentes.

Cabe la posibilidad de decidir en ese momento los días que se van a realizar las reuniones a lo

largo del curso o cuatrimestre, o la de utilizar la herramienta doodle.com según se vaya

acercando la fecha de realizar una reunión.

Es de gran importancia que quede constancia por escrito de todos los temas tratados en las

reuniones, y que sea fácilmente accesible por cualquier persona de la organización.


Evaluación de las nuevas herramientas

Se propone realizar al final de cada trimestre una evaluación del uso de las nuevas herramientas en el

que se valorarán, mediante encuestas a los usuarios:

o Cantidad de uso por parte de los usuarios

o Cómo les ha beneficiado en la realización de sus tareas diarias

o Fallos y errores en el uso de las mismas (mediante la consulta al registro de no

conformidades)

o Las dificultades que han encontrado los usuarios en el uso de las mismas

6.3.2 Incorporación y seguimiento

Documentos a realizar antes de la llegada de los auxiliares

Durante el mes de septiembre se prepararán o actualizarán los siguientes documentos informativos,

que además de ser los correos que les mandaremos en el momento adecuado, los podremos tener

disponibles en nuestra web para su consulta.

Los podremos revisar entre todos usando la herramienta de Documentos de Google, y nos podríamos

repartir el trabajo usando las tarjetas de Trello.

Bienvenida y presentación: En él se presentará al auxiliar su agente Up, se describirán brevemente

los principales trámites administrativos que tendrán que realizar con su ayuda y se le requerirá la

documentación necesaria para la obtención del número de la Seguridad Social.

Información búsqueda de alojamiento: En él daremos indicaciones para la búsqueda de alojamiento

en España, así como determinaremos la forma en la que vamos a colaborar con ellos. Este documento

está ya preparado de otros años, pero convendría actualizarlo

Información Asistencia Sanitaria: En él se explica detalladamente todo el proceso a seguir para

obtener el acceso a la asistencia sanitaria.

Información Centro Salud: Detalla el proceso para solicitar la tarjeta sanitaria en el Centro de Salud.

Información cuenta bancaria: En él se explica cómo funciona la cuenta con la sucursal bancaria y

se les pide la documentación necesaria para poder abrirla. Explicar con detalle las condiciones y las

posibilidades que ofrece dicha cuenta.

Documento de buenas prácticas para el escaneo de documentos: En él se explicará brevemente la

utilización de alguna aplicación de escaneo de documentos como Cam Scanner.

También es importante que recopilemos antes de empezar el curso toda la información y contactos de

los colegios y tutores.

Recopilación de información relativa al alojamiento temporal

Para evitar tener que perder todos los años un tiempo buscando hostales y números de teléfono vamos

a ir creando una base de datos con hostales recomendables por ciudades.

Resto de la estancia

Durante las primeras semanas vamos a tener un contacto natural con los auxiliares, debido a las

gestiones que tendremos que realizar con ellos. Algunos auxiliares tienden a contactar con nosotros

con frecuencia, pero otros no tanto. En esas situaciones deberemos fomentar ese contacto, aunque sea

mediante una llamada telefónica. Se propone contactar con cada auxiliar al menos una vez al mes.


70

6.3.3 Gestión de incidencias

Se propone revisar periódicamente las incidencias, para mantener un aprendizaje continuo.

Se realizarán reuniones periódicas, tal y como se propuso en el Plan de uso y motivación de las

nuevas herramientas, en las que se revisarán las incidencias, se reflexionará y discutirá acerca de los

motivos por los que éstas ocurrieron.

Al reflexionar y hacer una puesta en común de las soluciones que hemos adoptado para las incidencias

encontradas, estaremos realizando una transferencia de conocimientos que servirá para que los

empleados no tengan que pasar por una situación por la que otros han pasado ya, satisfaciendo una de

las principales funciones de la gestión del conocimiento, comentada anteriormente en las bases teóricas

del proyecto.

Una vez al trimestre se realizará una Evaluación de incidencias, en la que se revisarán todas las que

han tenido lugar en ese período de tiempo, se analizarán los resultados de los indicadores que

seleccionamos al principio del trimestre, así como se propondrán, si fueran necesarias, modificaciones

en los tipos de incidencias o protocolos de actuación.

6.3.4 Proceso de optimización pedagógica del auxiliar

A finales del curso pasado, se comentó desde dirección la idea de hacer más hincapié en la parte

pedagógica del programa, es decir, colaborar de forma más cercana con los colegios, para ayudarles

en la correcta utilización de los auxiliares.

En los últimos talleres de formación que realizamos se detectaron formas de trabajo incorrectas, tanto

por desaprovechamiento de las oportunidades que ofrece tener un auxiliar en el aula, como por la

asignación de tareas que no son de su competencia.

Para poder mejorar en este asunto, se proponen los siguientes puntos:

Realizar una evaluación continua de la labor desempeñada por el auxiliar en el colegio.

Aportar material a los colegios que les sirva de ayuda para el correcto trabajo con los auxiliares,

en un formato atractivo y que sea fácilmente accesible.

Para conseguir tales objetivos se proponen las siguientes líneas de actuación:

Analizar las características propias de cada puesto

Preparar encuestas y evaluaciones para valorar el rendimiento del auxiliar

Preparación de informes pedagógicos

6.3.4.1 Analizar las características propias de cada puesto

En primer lugar, deberíamos elegir los datos que nos ayudarán a identificar las características de un

puesto en concreto.

De la misma forma que se propuso para las sesiones acerca del uso de las nuevas herramientas, se

sugiere realizar esta elección por medio de un brainstorming online, usando los cuadros de evaluación

comentados en el capítulo de bases teóricas, con ayuda del formato de la tabla 4.

A modo de ilustración, una selección de indicadores podría ser:

Número de aulas en las que el auxiliar asiste.

Promedio de alumnos por aula

Etapas en las que el auxiliar trabaja (infantil / primaria /secundaria)


Horas de dedicación a la semana

Tiempo dedicado en cada aula

6.3.4.2 Preparar encuestas y evaluaciones para valorar el rendimiento de los auxiliares

Un proceso básico dentro de la gestión de recursos humanos, al que en muchas ocasiones no se le

presta la atención que requiere, hace referencia a la valoración del rendimiento del personal. Por ello,

deberíamos contar con algún sistema de valoración del rendimiento para obtener información sobre la

contribución de cada uno de los auxiliares a la consecución de los objetivos establecidos (Millán Leal,

2001).

Para valorar el rendimiento de los auxiliares se propone realizar:

Entrevistas a los auxiliares

En los contactos de seguimiento que se realizan con los auxiliares deberíamos aprovechar para

realizar preguntas clave en las que podamos encontrar errores de procedimiento o de trabajo.

Por ejemplo:

o ¿Te quedas alguna vez solo en el aula sin el profesor titular? ¿Con qué frecuencia

ocurre?

o ¿Con cuánta antelación te suelen mandar el contenido de las clases para que te lo

prepares?

o De 0 a 5, ¿cómo de integrado te sientes con el personal del colegio?

Sería lógico que esta serie de entrevistas las hagan los agentes, ya que son los que tienen un

contacto más cercano con los auxiliares, pero la selección de las preguntas tendrá que

prepararse con antelación y prestando especial atención a este punto, ya que variarán en función

de las características de cada puesto.

De la misma forma que se indicó en el punto de las características de cada puesto, las preguntas

a realizar podrían ser obtenidas a través de alguna de las herramientas de trabajo en equipo

expuestas anteriormente.

Encuestas a los tutores

En ella se les harán preguntas clave con las que podamos evaluar el rendimiento del auxiliar,

así como si tiene algunas conductas inapropiadas en las que podamos incidir con ellos.

Se sugiere utilizar el método de valoración por escalas gráficas, uno de los más utilizados por

empresas, que consiste en reflejar en el formato de valoración una serie de rasgos que se

consideran relevantes para el puesto que se evalúa, referidos, por lo general, a determinadas

cualidades, conocimientos, etc., de la persona que se va a valorar.

La escala se confecciona mediante una serie de grados que se establecen de forma creciente a

través de adjetivos (bajo, regular, normal, bueno, excelente), números (1, 2, 3, 4, 5) o letras (A,

B, C, D, E), referidos a diferentes niveles de desempeño.

Un ejemplo de ello lo podemos ver en la siguiente tabla.


72

Tabla 18 Ejemplo de escala gráfica para valoración

1 2 3 4 5

Capacidad

para realizar

el trabajo

Máxima

confianza

Preparación

óptima

Conoce bien su

trabajo

Debe ser guiado

con frecuencia

Necesita

continua

supervisión

Incapaz de

ejecutar las

tareas asignadas

Calidad del

trabajo

Muy cuidadoso

Muy preciso

Habitualmente

diligente

Cuidado normal Poco

cuidadoso

Errores

frecuentes

Inseguro

Excesivo

número de

errores

Iniciativa Brillante. Sugiere

con frecuencia

buenas ideas

Trabaja con

buen criterio

Solo tiene

iniciativa para

normal

administración

Raramente

demuestra

iniciativa

Iniciativa nula

Disciplina Comportamiento

irreprochable

Disciplinado y

correcto

Comportamiento

de acuerdo con el

reglamento

Escaso

sentido de la

disciplina.

Querellas

frecuentes

Comportamiento

hostil hacia los

superiores

Asiduidad y

puntualidad

Empeño

excepcional

Puntual. Pocas

ausencias y

justificadas

Ausencias y

retrasos

justificados

Ausencias y

retrasos poco

convincentes

Ausencias de

dudosa

justificación.

Retrasos

habituales

Espíritu de

colaboración

Pronto siempre a

colaborar

Buena

disposición a la

colaboración

No rehúye la

colaboración

Colabora sin

mucho

entusiasmo

Manifiesta

oposición a la

colaboración

Aptitudes Notable

capacidad de

organización

Buenas aptitudes

para la

distribución del

trabajo

Modestas

posibilidades

directivas

No denota

suficientes

cualidades

directivas

Absolutamente

negativo

Se propone realizar estas encuestas al fin de cada trimestre, con la idea de aumentar la

frecuencia a medio plazo, en cursos posteriores, cuando tengamos más experiencia con este

asunto.

Con la ayuda de una herramienta para el almacenamiento de datos, como las comentadas en los

capítulos anteriores, se podría centralizar el proceso para que, por ejemplo, desde la oficina de

Pamplona se pudiera seguir el avance de los procesos fácilmente.

6.3.4.3 Preparación de informes pedagógicos

Después de realizar las pertinentes entrevistas y encuestas, se generarán informes pedagógicos en los

que se sugerirán mejoras en comportamientos, metodologías… Así como el envío de vídeos

explicativos o documentos de buenas prácticas para situaciones que se repiten con frecuencia.


La idea es ir categorizando las problemáticas que surjan, para así poder aportar soluciones

“modulares”.

De esta forma, iremos creando una valiosísima base de conocimiento, construyendo capital intelectual

y materializando, por tanto, el know-how de los servicios ofrecidos por la empresa. Nos encontraremos

desarrollando entonces, las técnicas de Gestión del Conocimiento introducidas en la base teórica de

este proyecto.

6.4 Calendario de actuación

Para concluir el plan de actuación representaremos, mediante un Diagrama de Gantt el desarrollo en

el tiempo de las tareas propuestas anteriormente.

Cabe destacar que las fechas se han elegido a modo orientativo, aunque se han tenido en cuenta el

calendario escolar para el curso 16/17, y se ha procurado repartir la carga de trabajo de forma que no

coincidan en el tiempo actividades llevadas a cabo por áreas comunes.


74

Tabla 19 Tabla de tareas


Ilustración 30 Diagrama de Gantt

77

7 DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE

MODIFICACIÓN DE LA PLATAFORMA WEB

Estudia el pasado si quieres diagnosticar el futuro.

Confucio (550 – 478 a.C.)

n este capítulo se van a desarrollar las propuestas de desarrollo de sistemas de información, que

se encuentran en el capítulo anterior, tanto las de modificación de la plataforma web que se

encuentra en desarrollo, como el de la aplicación llamada AuxiliaresApp 1.0.

Mediante el uso de los diagramas de caso de uso, de clase, de actividades, así como de las explicaciones

pertinentes, se pretende reflejar de forma adecuada las variaciones necesarias para crear o modificar

los apartados propuestos.

En el anexo se puede encontrar la leyenda de la simbología utilizada.

7.1 Propuesta de adecuación de la plataforma web para el proceso de seguimiento:

Sugiero modificar el apartado “trámites” de Participantes para poder usarlo adecuadamente teniendo

en cuenta los flujos de trabajo analizados.

Pulsando en ese apartado aparecerían todos los participantes en una tabla en la que se pueda ver

fácilmente en qué estado se encuentra la documentación tramitada de todos los auxiliares.

7.1.1 Requerimientos de la adecuación

1. Se le añadirán al campo participante los atributos señalados en el diagrama de clases que aparece

en la ilustración 26.

2. Desde la página del participante se podrá seleccionar manualmente el estado de los cinco atributos

tipo <<enumeration>>,

3. Cada vez que haya un cambio en el estado de uno de los cinco atributos tipo <<enumeration>> se

registrará la fecha del cambio de estado. Serán indicadores importantes para medir el tiempo que

necesitemos para realizar cada proceso.

4. Habrá que programar unas reglas de automatización (cambio automático de estados y envío

automático de correos electrónicos) para cumplir los requisitos expuestos en los diagramas de

actividades mostrados más adelante.

E

7 Desarrollo de las propuestas de modificación de la plataforma web

78

7.1.2 Diagrama de clases

En el siguiente diagrama de clases podemos ver los atributos propuestos para cada participante, así

como los posibles estados en los que se pueden encontrar. Sugiero usar colores para la rápida

visualización de la tabla. Cabe señalar la propuesta de que Empadronamiento y Centro de Salud, que

aparecen actualmente como distintos atributos, se combinen en uno llamado Asistencia Sanitaria, dado

que el primero es condición necesaria para obtener la Tarjeta Sanitaria.

Ilustración 31 Diagrama de clases seguimiento

Colores de atributos

Propongo la utilización de distintos colores para los diferentes atributos, para facilitar el trabajo. Así,

por ejemplo, asignaremos el color verde a los atributos ya completados, el negro a los que están en

espera, y el rojo a los que aún están por diligenciar. La representación podría ser así:


Tabla 20 Colores de los atributos

SegSocial NIE Banco AsisSan AltaFiscal

Esperando

datos

Pedir Cita Esperando NIE

Esperando NIE

No

necesaria

Obtener

SS

Acudir

[fecha_cita_NIE]

Esperando

confirmación

Obtener

Padrón

Pendiente

de

realizar

Sí Pasada fecha cita Cuenta bancaria

solicitada

Esperando Cita

P1

Sí

Recoger tarjeta

[fecha_cita_NIE

+ 45 días]

Esperando tarjeta

Ir a Centro de

Salud

Recoger tarjeta Sí Sí

Sí

7.1.3 Diagramas de actividades

Con lo explicado hasta ahora, se podría implementar fácilmente un sistema de información basado en

la web que mejoraría mucho la herramienta que usamos en la actualidad, pudiendo recoger indicadores

muy interesantes para la evolución de los procesos de forma automática, y cumpliría con los tres

primeros requerimientos de la adecuación citados anteriormente.

En las páginas que vienen a continuación se detallan los diagramas de actividades para la utilización

de la plataforma por parte del agente.

Para hacer más sencillos y eficientes los procesos de trabajo realizados por los agentes se sugieren, a

través de los siguientes diagramas, algunos procesos automatizados (envío automático de emails,

cambio automático de estos, envío de recordatorios…), tal y como se propuso en el cuarto

requerimiento de la adecuación.

Al final de cada proceso aparecen los emails a enviar, que deberán ser desarrollados y corregidos

durante el mes de septiembre, antes de la llegada de los auxiliares.

Se podría haber hecho una descripción más exhaustiva de las funciones a utilizar, pero he querido

hacerlo de esta forma por ser suficientemente abierta para poder ser implementada en casi cualquier

lenguaje de programación.

Inicialmente, las variables tipo <<enumeration>> tendrán los siguientes valores:

Tabla 21 Valores iniciales de variables tipo <<enumeration>>

SegSocial NIE Banco AsisSan AltaFiscal

Esperando

datos

Pedir Cita Esperando NIE

Esperando NIE


80

Confirmación y Seguridad Social

En el siguiente diagrama vemos el desarrollo del proceso desde la confirmación del auxiliar hasta su

alta en la Seguridad Social:

Ilustración 32 Diagrama de actividades: Confirmación y Seguridad Social

Como puede observarse en el diagrama, una vez que la responsable de selección confirme a un auxiliar

y le asigne un agente, el sistema mandará automáticamente los emails email_presentacion y

email_tutor.

Email_recordatorio se enviará automáticamente si no hemos recibido respuesta a los tres días de haber

enviado el Email_presentación.

Es importante recalcar que el sistema entenderá que hemos recibido la respuesta cuando cambiemos

el atributo Seguridad Social de “Esperando documentación” a “Obtener SS”.

Email_presentación: en él se presentará al auxiliar su agente Up, se describirán brevemente los

principales trámites administrativos que tendrá que realizar con su ayuda y se le requerirá la

documentación necesaria para la obtención del número de la Seguridad Social.

Email_tutor: correo electrónico en el que el agente se presenta al tutor del auxiliar y le pide su horario,

para poder realizar, siempre que sea posible, los trámites en momentos en los que no pierda clase.

Email_recordatorio: con él se solicita de nuevo al auxiliar que nos tiene que mandar la

documentación requerida para poder obtener el número de la Seguridad Social.

Email_altaSS: se envía al administrador del colegio con los datos de la Seguridad Social recién

obtenidos.

Los correos electrónicos del administrador del colegio y del tutor aparecerán en la parte de “contactos”

del Colegio. Si dichos correos no se encuentran en el sistema recibiremos, por correo electrónico, una

notificación de error.


Las plantillas de los emails predefinidos se encontrarán en un apartado nuevo en la sección

“Gestionar”.

Extranjería

A continuación observamos la evolución de los procesos que hay que realizar en la Oficina de

Extranjería:


82

Ilustración 33 Diagrama de actividades: Extranjería


El sistema tendrá en cuenta las diferencias en los trámites de los auxiliares comunitarios y los de los

que no lo son.

Asimismo, el sistema enviará automáticamente recordatorios una semana y un día antes de las citas.

email_recordatorio_cita_huellas y email_recordatorio_cita_NIE: Dichos emails recordarán la

fecha, hora y lugar en la que los auxiliares tienen las citas, así como la documentación que deben

aportar (que varía ligeramente de uno a otro).

Asistencia Sanitaria

El curso del procedimiento para obtener el derecho a la asistencia sanitaria queda reflejado a

continuación:


84

Ilustración 34 Diagrama de actividades: Asistencia Sanitaria


Probablemente este sea el apartado más complejo, entre otras cosas porque los requisitos para la

obtención del Certificado de Empadronamiento varían de un ayuntamiento a otro.

Como se puede observar en el diagrama, una vez que el auxiliar tenga su NIE, el sistema preparará un

email base, para que el agente lo revise y ajuste a los requerimientos del ayuntamiento en cuestión.

Dichos requerimientos se introducirán en el sistema (en el apartado colegios), para que queden

registrados para próximos cursos.

Una vez que confirmemos que el auxiliar dispone de su Certificado (la mayoría de los ayuntamientos

tardan unos días en prepararlo), deberemos pedir cita para el P1.

Una vez tengamos el P1 habrá que realizar el proceso correspondiente al Centro de Salud.

Email_Asistencia_Sanitaria: Correo en el que se explica detalladamente todo el proceso para obtener

el acceso a la asistencia sanitaria.

Email_Recordatorio_P1: Correo recordatorio de la cita con la Seguridad Social para solicitar el

documento P1, y en el que se explica el procedimiento, así como la documentación que hay que

aportar.

Email_Centro_Salud: Correo en el que se explica el proceso para solicitar la tarjeta sanitaria en el

Centro de Salud.

Cuenta bancaria

A continuación podemos observar el desarrollo del proceso para obtener una cuenta bancaria:

Ilustración 35 Diagrama de actividades: Cuenta bancaria

Una vez que el auxiliar tenga NIE, (los no comunitarios lo traen directamente en el visado) se mandará

automáticamente el correo email_banco. Si el auxiliar lo contesta interesado en abrirse una cuenta, con

los datos requeridos, lo renviaremos al banco con el que trabaja la empresa para abrirle la cuenta.

Una vez la cuenta haya sido abierta les reenviaremos el mail que nos enviarán del banco con su número.

Cuando pase una semana el sistema nos mandará un aviso para que contactemos al auxiliar a ver si ha

recogido o le ha llegado ya la tarjeta. Si no es así, nos llegará un aviso una semana más tarde.

Email_banco: en él se explica cómo funciona la cuenta con el banco y se les pide la documentación

necesaria si desean abrirla.

Email_recordatorio_tarjeta: es un email que le llegará al agente, para recordarle que ha pasado una

semana desde la expedición de tarjeta, de forma que pueda comprobar si está en la sucursal bancaria

para avisar al auxiliar de que ya puede ir a recogerla.


86

Alta fiscal

El Alta fiscal es un procedimiento que solo auxiliares en determinadas situaciones tienen que realizar.

Si se cumplen tales condiciones (ser no comunitario y estar matriculado en el programa FORO), el

sistema nos avisará de que tenemos que realizar dicho trámite.

Esto queda esquematizado en el diagrama siguiente:

Ilustración 36 Diagrama de actividad: Alta fiscal

7.1.4 Diseño de la interfaz de usuario

En las siguientes pantallas se muestran los wireframes confeccionados con la herramienta Pencil

Project. No se ha entrado en detalle en aspectos de estilos, sólo en la navegación del sistema, la

estructura de las pantallas y en la información presentada.

El apartado Documentación de participantes tendría una apariencia así:

Ilustración 37 Interfaz Documentación de participantes


Dentro del perfil de cada participante, el apartado “Trámites en España”, quedará de la siguiente forma:

Ilustración 38 Interfaz perfil participante


88

7.1.5 Ejemplo de la propuesta de adecuación

Para poder comprender mejor el funcionamiento de la aplicación vamos a ver un pequeño ejemplo:

Supongamos que se acaba de confirmar la plaza de John Patrick. Vamos a suponer que es no

comunitario, por lo que dispondrá de número NIE, y según los diagramas de actividades mostrados

anteriormente, el apartado Documentación de participantes aparecerá de la siguiente forma:

Ilustración 39 Ejemplo de la propuesta I

En este momento, el auxiliar ya habría recibido automáticamente el Email_presentación (se reenviará

un recordatorio cada tres días hasta que se haga clic en datos recibidos, dentro del perfil del auxiliar) y

el del banco.

Una vez que hayamos ingresado el número de la Seguridad Social y la cita para tomar las huellas en

la Oficina de Extranjería, aparecería así:


Ilustración 40 Ejemplo de la propuesta II

El sistema mandará mails recordatorios de la cita tanto una semana como un día antes de la misma. El

día de la cita automáticamente el apartado NIE pasará a indicar “Esperar a recoger Tarjeta”, indicando

una fecha de 45 días posteriores al de la cita. Si ha habido alguna incidencia podremos volver a

introducir la fecha de la nueva cita en extranjería.

Una vez que el apartado NIE aparezca como Sí, el sistema nos indicará que hay que obtener el padrón:

Ilustración 41 Ejemplo de la propuesta III


90

Si entramos en el perfil del auxiliar y hacemos clic en “Generar email padrón” se generará un archivo

de texto basándose en una plantilla, incluyendo dirección, horarios y documentación requerida por el

ayuntamiento en cuestión. Dichos datos se encuentran en el apartado Colegios. La idea es que podamos

copiar dicho texto para poder redactar el email fácilmente.

Una vez que el auxiliar disponga del Certificado de Empadronamiento, pediremos cita en la Seguridad

Social para obtener el P1 e introduciremos dicha cita en el sistema, cambiando el sistema

automáticamente el estado a Esperando Cita P1 [fecha]

De la misma forma se podrá generar el del centro de salud

7.2 Propuesta de gestión de incidencias para la plataforma web

7.2.1 Requerimientos funcionales

Los requerimientos generales del sistema son los siguientes:

a) El sistema se compondrá de dos subsistemas:

1. Gestión de incidencias;

2. Configuración del sistema.

b) El sistema diferenciará dos tipos de usuarios, la única diferencia es que uno de ellos, llamado

Supervisor tendrá la opción de modificar ciertos parámetros importantes que el otro no puede

modificar.

En los siguientes puntos se listan los diferentes requerimientos por módulo:

Gestión de incidencias

1.1 Una incidencia tendrá los siguientes campos:

Ilustración 42 Campos de “Incidencia”

1.2 El sistema debe permitir poner a uno, varios o ningún auxiliar de Conversación involucrados en la

incidencia. Las incidencias sin auxiliares de Conversación serán consideradas incidencias genéricas.

1.3 El sistema debe permitir a un usuario del sistema abrir una incidencia.

1.4 Al abrir una incidencia se deberán rellenar siempre los campos de: asunto, persona que notificó la

incidencia, método de notificación, tipo de incidencia.


1.5 Los campos usuario que creó la incidencia y fecha de creación se establecerán automáticamente

en el momento de abrirse la incidencia, pero la fecha de creación se podrá modificar.

1.6 El sistema debe permitir añadir a un usuario involucrado en la resolución de una incidencia. En ese

caso le llegará una notificación por correo electrónico. Los usuarios podrán añadirse como usuarios

involucrados en las incidencias que crean oportunas.

1.7 El sistema debe permitir a los usuarios involucrados en una incidencia modificar cualquiera de sus

campos.

1.8. El sistema debe permitir a cualquier usuario consultar cualquier incidencia del sistema, esté

resuelta o no.

1.9 El sistema debe permitir a cualquier usuario añadir comentarios a las incidencias, quedando

registrados el usuario y la hora a la que se añadió.

1.10 Si un usuario escribe un comentario en una incidencia todos los usuarios involucrados recibirán

una notificación vía email.

1.11 El sistema establecerá automáticamente la fecha final de resolución en el momento de cambiar el

estado de una incidencia a Resuelta.

1.12 El sistema debe permitir a usuarios filtrar y ordenar las incidencias del sistema. Uno de los

criterios de ordenación será según fecha de último comentario.

1.13 El sistema debe permitir a los usuarios poder filtrar las incidencias en las que ellos están

involucrados.

1.14 El sistema debe permitir añadir archivos a las incidencias.

1.15 El sistema debe permitir añadir, modificar, eliminar los estados posibles de los campos “Tipo de

incidencias”, “Prioridad”, “Estado” y “Método de notificación” desde el apartado “gestionar”. Por

defecto y de manera inicial estos valores serán:

Ilustración 43 Estados posibles de las variables tipo <<enumeration>>

Configuración del sistema y reglas

2.1 El sistema debe permitir a los supervisores poder editar, añadir, eliminar los campos tipo de

incidencia.

2.2 El sistema debe permitir importar incidencias desde archivos Excel

7.2.2 Diagramas de caso de uso

Una posible esquematización sería:


92

Ilustración 44 Diagrama de casos de uso


Su representación sería la siguiente:


Ilustración 45 Diagrama de clases

7.2.4 Diseño de la interfaz de usuario

En las siguientes pantallas se muestran los wireframes confeccionados con la herramienta Pencil

Project. No se ha entrado en detalle en aspectos de estilos, sólo en la navegación del sistema, la

estructura de las pantallas y en la información presentada.

En la sección Participantes se añadirá el apartado Incidencias. Al hacer clic ahí aparecerá un listado

con todas las incidencias en la tabla mostrada en la siguiente figura. Los resultados se podrán filtrar y

exportar a Texto, Excel, Csv y Pdf de la misma forma que se puede hacer en los otros apartados de la

plataforma.

Lo vemos a continuación:


94

Ilustración 46 Interfaz incidencias

Desde esta pantalla se visualizará el botón “Abrir incidencias” desde el que se podrán abrir nuevas

incidencias.

Como ya comenté anteriormente, en el apartado Estado se podrá elegir entre Pendiente de resolución,

Iniciada y Resuelta.

En el apartado auxiliar se podrá seleccionar a uno de los auxiliares registrados en el apartado

Participantes.

Los comentarios quedarán registrados con el usuario, así como la fecha y hora a la que se introdujeron:

Ilustración 47 Interfaz Añadir incidencia


Desde el listado de incidencias, al hacer clic sobre una, se podrán consultar los detalles de ésta:

Ilustración 48 Interfaz Consultar incidencia

En el apartado “Gestionar” aparecerán las nuevas opciones “estados”, “tipos de incidencias”,

“prioridades” y “métodos de notificación”:


96

Ilustración 49 Interfaz Gestionar estados

Ilustración 50 Interfaz Gestionar tipo de incidencias


Ilustración 51 Interfaz Gestionar prioridades

Ilustración 52 Interfaz Gestionar métodos de notificación


98

7.3 Desarrollo de AuxiliaresApp 1.0

En la fase final de realización del proyecto he estado trabajando en el desarrollo de una aplicación

móvil para la gestión de los trámites administrativos e incidencias de los auxiliares. En este apartado

se detalla cómo ha sido su desarrollo.

Como ya hemos comentado, la aplicación se ha diseñado con el uso de AppSheet, una herramienta de

desarrollo de aplicaciones web que funciona a través de datos almacenados en Google Drive.

Nuestros datos se hayan ubicados en una hoja de cálculo que contiene 6 hojas, cada una de las cuales

incluye una tabla a utilizar. A continuación, vemos las tablas usadas en la app:

Ilustración 53 Tablas usadas para AuxiliarApp 1.0

Las tablas actúan, por tanto, como clases del sistema, y sus columnas serán los atributos.

A continuación se muestran dichas tablas con los distintos atributos, indicando sus tipos, así como el

atributo clave de cada tabla:


Ilustración 54 Tabla incidencias


100

Ilustración 55 Tabla auxiliares


Ilustración 56 Tabla colegios

Ilustración 57 Tabla contactos


102

Ilustración 58 Tabla resumen



El diagrama de la estructura estática del sistema podría representarse de la siguiente forma:

Ilustración 59 Diagrama de Clases de AuxiliaresApp 1.0

7.3.2 Automatización de tareas

Se plantea el uso de determinadas funciones para automatizar tareas concretas, de forma parecida a la

planteada en el apartado 7.1.

A continuación se muestra una captura de pantalla de la hoja de cálculo donde se encuentran

almacenados los datos:


104

Ilustración 60 Hoja de cálculo utilizada para el almacenamiento de datos

Seguridad Social

Se ha definido el atributo Seguridad Social como tipo <enum>, pudiendo tener los siguientes valores:

Esperando datos: se mostrará cuando faltan datos en el sistema para la obtención del número

de la SS.

Obtener SS: aparecerá cuando ya disponemos de dichos datos.

Sí: se visualizará cuando el nº se encuentre almacenado en el sistema.

Para conseguirlo, usaremos la siguiente función:

=SI(BUSCARV(A2;Auxiliares!B2:AA40;16;)="";SI(Auxiliares!S2="";"Esperando datos";"Obtener

SS");"Sí")

NIE

Es el atributo más complejo con el que trabajamos. Se ha tenido en cuenta la diferencia de

procedimientos para los auxiliares comunitarios y los no comunitarios.

En el siguiente diagrama se representa el algoritmo a utilizar:


Dicho algoritmo lo he implantado en la hoja de cálculo con el uso de la siguiente función:

=SI(L2=VERDADERO;"Sí";SI(BUSCARV(A2;Auxiliares!B2:AB40;8;)="Sí";SI(BUSCARV(A2;Aux

iliares!B2:AA40;13;)="";SI(I2="";"Pedir cita"; SI(HOY()>I2; "Confirmar"; SI((I2-

HOY())<=7;"Recordar cita";"Acudir fecha cita"))); "Sí");SI(I2="";"Pedir cita

huellas";SI(HOY()>I2; SI(HOY()<(I2+45);"Esperar tarjeta";"Recoger tarjeta"); SI((I2-

HOY())<=7;"Recordar cita";"Acudir fecha cita")))))

Cualquiera de los caminos lleva a que en la casilla NIE ponga “Confirmar” o “Recoger tarjeta”. En

este punto, el sistema esperará a que el agente verifique, mediante el atributo booleano “Confirmación

NIE”, que el proceso está terminado para mostrar “Sí”.

¿NIE en el sistema?

¿Comunitario?

¿Tiene cita?

“Sí” “Pedir cita

huellas” ¿Tiene fecha

cita?

¿Ha pasado la

fecha de la cita?

“Confirmar”

“Esperar

tarjeta”

“Recoger

tarjeta”

“Pedir cita” ¿Ha pasado la fecha de la

cita?

¿Queda menos

de una semana

para la cita?

“Recordar cita” “Acudir fecha cita”

¿Queda menos

de una semana

para la cita?

“Recordar cita” “Acudir fecha cita”

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

No

No

No

No

Sí

Sí

No

Tras

45 días

No

No Sí

No

Ilustración 61 Algoritmo NIE


106

Asistencia sanitaria

Dicho atributo podrá tener los siguientes valores:

Esperando NIE: cuando la celda correspondiente al atributo NIE no es “Sí”.

Obtener padrón: se mostrará una vez que el proceso NIE se ha realizado, pero el sistema no

recoge la cita para la obtención del documento P1.

Esperando cita P1: aparecerá cuando el auxiliar tiene una cita para obtener el P1.

Confirmar: Aparecerá cuando haya tenido lugar la cita para obtener el documento P1, y el

sistema quedará a la espera de que el agente confirme que el auxiliar ha obtenido la asistencia

sanitaria.

Sí: Aparecerá cuando el agente valide el atributo booleano “Confirmación asistencia sanitaria”.

La función usada en la hoja de cálculo es:

=SI(M2=VERDADERO; "Sí";SI(F2="Sí"; SI(J2="";"Obtener padrón"; "Esperando cita P1");

"Esperando NIE"))

Banco

Este atributo podrá tener los siguientes valores:

Esperando NIE: Se mostrará cuando el auxiliar no ha terminado el proceso del NIE.

Esperando confirmación: Se visualizará cuando el auxiliar ha completado el proceso del NIE, pero

no dispone de cuenta bancaria aún.

Sí: Aparecerá cuando el sistema disponga del número de cuenta del auxiliar.

=SI(BUSCARV(A2;Auxiliares!B2:AB40;17;)="";SI(F2="Sí"; "Esperando

confirmación";"Esperando NIE");"Sí")

Alta Fiscal

El atributo tendrá uno de los siguientes valores:

No necesaria: se mostrará cuando el auxiliar no está en el programa de la UPNA o es comunitario.

Pendiente de realizar: aparecerá cuando el auxiliar esté en el programa de la UPNA y sea

extracomunitario.

Sí: Aparecerá cuando el agente haya confirmado la obtención del alta fiscal mediante la validación del

atributo booleano “Confirmación alta fiscal”.

=SI(N2=VERDADERO; "Sí";

SI(Y(BUSCARV(A2;Auxiliares!B2:AB40;22;)="UPNA";BUSCARV(A2;Auxiliares!B2:AB40;8;)="S


í");"Pendiente de realizar";"No necesaria"))

Reglas de formato

Por último, comentar que se han usado, para la visualización mediante colores de datos significativos

en la aplicación, las reglas de formato mostradas a continuación:

Ilustración 62 Reglas de formato

109

8 CONCLUSIONES Y RESULTADOS

El que sabe pensar, pero no sabe comunicar lo que piensa, está en el

mismo nivel que el que no sabe pensar.

Pericles (451-429 a.C.)

n este proyecto se ha realizado un estudio sobre los procesos llevado a cabo por la empresa Up

International Education S.L., profundizando en el área dedicada al seguimiento de los auxiliares

de conversación, los participantes del programa en el que realizan prácticas en colegios bilingües.

El estudio crítico y las propuestas de mejora planteadas enriquecen la eficiencia de los procesos de la

empresa y, por tanto, su competitividad. A su vez, acercan a la misma al objetivo que tiene cualquier

organización de gestionar adecuadamente el conocimiento que generan sus integrantes día a día y el

valor que éste puede aportar en el momento de cumplir sus objetivos.

En el trabajo no se ha abarcado la implantación de dichas mejoras sino su descripción y desarrollo.

A continuación se comentan los resultados esperados mediante la puesta en marcha de las mejoras

propuestas.

8.1 Mejoras en los sistemas de información

Se han propuesto cambios en los sistemas de información usados en la empresa para los

procesos de seguimiento, lo que supondrá una mejora en los flujos de trabajo e información.

El estudio de los sistemas de información a implementar se ha realizado en cuatro bloques.

Se ha indicado una estrategia a seguir, así como se han propuesto unas pautas que ayudarán a

la toma de decisión para la unificación de los sistemas de información usados en distintas áreas

de la empresa a medio plazo.

Almacenamiento de datos de los participantes

Se ha propuesto una herramienta que permitirá solucionar el problema de conflictividad que

existía cuando dos usuarios editaban a la vez un mismo archivo.

Dicha herramienta, que funciona a través de aplicaciones modulares sencillas, permite la

inserción de plugins y scripts para poder automatizar tareas y procesos, de forma que la

podremos ir adaptando a las necesidades que vayan surgiendo.

E

8 Conclusiones y resultados

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Gestión de incidencias y no conformidades

Con la implementación de una herramienta para recopilación de incidencias y no

conformidades se empezará a reunir una información muy valiosa anteriormente

desaprovechada, que permitirá que la empresa analice los errores que se cometen, así como

preparar protocolos de actuación y poder prever los problemas y reaccionar ante ellos con más

rapidez.

La implantación de un registro de incidencias construirá las bases de la implantación futura de

un Sistema de Gestión de la Calidad.

Herramienta para la gestión de tareas por hacer

El uso de un sencillo software de organización de tareas de proyectos nos permitirá llevar mejor

control de la asignación y seguimiento de las tareas pendientes de hacer.

Vías de comunicación en la empresa

Se promoverá la comunicación y trabajo conjunto entre los miembros de la empresa mediante

la implantación de reuniones telemáticas periódicas

Se crearán espacios de información, participación y opinión de los trabajadores con la

implantación de una plataforma basada en el sistema de foros de discusión de internet.

De igual manera, se establecerá una plataforma análoga para los auxiliares de conversación,

que no tenían ningún tipo de comunicación entre ellos hasta el momento. Con el intercambio

de experiencias e información se espera mejorar la implicación, motivación y rendimientos de

los participantes del programa.

Con la elaboración de una estrategia de presencia online se pretende mejorar el número de

solicitudes para participar en el programa, mejorando así el perfil medio de los auxiliares, y,

por tanto, la satisfacción de los colegios, clientes finales de la empresa.

8.2 Plan de motivación y uso de las nuevas herramientas

Con la elaboración de este plan buscamos el conocimiento por parte del equipo de las nuevas

herramientas a implementar, y su implicación en el tema.

8.3 Plan de optimización pedagógica

Gracias a la evaluación de la labor desempeñada por el auxiliar, detectaremos formas de trabajo

incorrectas, lo cual nos permitirá mejorar la colaboración con los colegios, comunicando y

aportando soluciones a los problemas detectados.

8.4 Calendario de actuación

La elaboración de un calendario de actuación ayudará a la planificación y desarrollo del curso,

así como a la consecución de los objetivos marcados.

A lo largo de este proyecto se han detallado cada una de las actuaciones propuestas, y podemos

concluir, por tanto, que se han alcanzado los objetivos generales y específicos planteados al comienzo

del mismo.

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BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS

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Bibliografía y referencias

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ANEXO: LEYENDA DE SIMBOLOGÍA UTILIZADA

En los diagramas de actividades hemos usado los siguientes tipos de tareas:

Tareas humanas: Son tareas muy comunes en procesos BPMN. Indica que la

tarea es realizada por una persona y no puede ser fácilmente dividida en tareas

más simples.

Tarea de envío: Manda un mensaje a otra persona en el proceso. La tarea es

completada una vez que el mensaje haya sido enviado.

Tarea de servicio: Cualquier tarea que usa una aplicación automatizada o

servicio web para ser completada.

Tarea de script: es ejecutada por una herramienta de procesos de negocio. El

script está escrito en un lenguaje que la herramienta puede interpretar.

Evento de comienzo: Indica el comienzo de un proceso.

Evento intermedio de temporizador: Paraliza el proceso hasta un determinado

momento.

Evento intermedio de recibir mensaje: Paraliza el proceso hasta recibir

determinado mensaje.

Evento de fin: Indica el final de un proceso.

Para los diagramas de casos de uso y los diagramas de clase se ha usado la técnica que propone UML

(www.uml.org).

estudio y mejora de procesos en una empresa de gesti³n de personal en centros biling¼es

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