enfoque a procesos
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El enfoque a procesos es elemental en la búsqueda de la competitividad en el mercado actual.TRANSCRIPT
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ENFOQUE EN PROCESOS
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CAPITULO 1
MODULO 1
CONCEPTOS GENERALES
Introducción En la actualidad, toda empresa u organización con intensiones de ser competitiva, cualquiera que sea su naturaleza, basa su gestión y funcionamiento sobre un concepto que se considera fundamental: la estrategia. La estrategia ha sido y sigue siendo un tema elemental para la mayoría de las áreas de la actividad humana, si lo es por ejemplo, para la guerra, para el deporte, para la educación y, por supuesto, estrategia para la empresa en lo que se refiere a planificación, organización, gestión de sus recursos humanos, marketing, etc. La estrategia plantea el objetivo de la actividad organizacional y que realiza la dirección de la empresa, que debe perseguir que su organización funcione de manera eficiente, y con un rumbo definido previamente con plena conciencia de las capacidades internas para hacer frente a un entorno externo en donde estas serán aplicadas. Es por esto que la cúpula de la empresa deberá planificar su estrategia en función de los objetivos que persiga, para lo que debe definir claramente lo que quiere conseguir, la forma de conseguir los objetivos fijados y un posterior sistema de control. En el mundo competitivo actual, se requiere de profesionales con la capacidad de poder visualizar el futuro de sus organizaciones y desarrollar medios para lograr los objetivos que se planteen basados en esta visualización. En la búsqueda de la efectividad es necesario aplicar herramientas gerenciales y administrativas así como el uso de las nuevas tecnologías con la finalidad de lograr un óptimo manejo de los recursos y la satisfacción de los clientes. La Planeación Estratégica, es una herramienta de la ciencia administrativa, necesaria para analizar, diagnosticar, implementar y establecer estrategias y planes de acción para hacer frente a los retos del futuro.
Las Organizaciones
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Agrupamiento relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en
evolución cuyos esfuerzos coordinados se proponen alcanzar metas en un ambiente
dinámico.
Sirven a la sociedad porque:
• Reflejan ciertos valores, principios y necesidades aceptadas culturalmente.
• Permiten vivir juntos en forma civilizada
• Permiten lograr objetivos como sociedad
• Permiten el desarrollo ordenado de una comunidad.
Nos permiten hacer cosas que como individuos no podríamos hacer con la misma
eficiencia en absoluto porque:
• Todas las personas cumplen una función esencial.
• Se logra la convergencia del conocimiento disperso.
Al superar nuestras limitaciones como individuos, conseguimos metas que solos sería casi
imposible realizar.
Ayudan a asegurar la continuidad del conocimiento porque:
• Guardan y protegen la mayor parte de los conocimientos mas importantes que la
civilización ha ido reuniendo y registrando.
• Contribuyen a que el conocimiento sea un puente entre el presente y el pasado y
el futuro.
• Crean nuevas experiencias y conocimientos que desarrollan a la humanidad.
4. Sirven de importante fuente de carreras porque:
• Brindan a sus empleados un medio de subsistencia.
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Las Organizaciones
son:
El cambio es lo único seguro que existe para todo tipo de organizaciones, no puede
permanecer inamovible cuando todo a su alrededor cambia. Esto la llevaría a situaciones
difíciles o incluso desaparecer.
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Son:
Las organizaciones que nos sacan provecho de sus conflictos, no mejoran. El 65% de Las
pérdidas en las empresas, son generadas por conflictos mal manejados. Los conflictos son
oportunidades para mejorar las estructuras de todo tipo en la organización.
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El ciclo de vida de las organizaciones, está regida por los cambios y las decisiones tomadas
en cada uno de los estadios de estas. Cada fase de crecimiento de la organización requiere
un trato diferente. La mala gestión de la complejidad puede llevar a la organización a
disminuir su efectividad.
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La cultura organizacional y la filosofía operacional bien dirigidas, pueden apoyar
grandemente a las organizaciones a enfocar los esfuerzos de todos en forma sinérgica
para orientarlos a los logros.
Las organizaciones tendrán líderes o administradores que les ayuden a cumplir sus
metas.
Si las prácticas y la eficiencia de sus administradores es eficiente, brindan también
satisfacción personal.
Si estos no son eficaces, seguramente, estas tendrán problemas y tropiezos.
En la historia, se han generado muchas corrientes o Escuelas de la Teoría Administrativa,
que forman una base importante de las teorías más modernas.
En el cuadro siguiente, se muestran las mas significativas de estas escuelas.
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Elementos de la Organización
Los elementos que componen una organización para realizar su proceso de
transformación son:
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Los subsistemas de la organización son:
La Administración
Administrar, implica el logro de objetivos por parte de personas que aportan sus
mayores esfuerzos de acuerdo con acciones preestablecidas.
Terry
Administrar implica saber:
¿Qué puede hacerse?
¿Qué se va a hacer?
¿Cómo se va a hacer?
¿Con qué se va a hacer?
¿Cómo lograr que se haga?
¿Cómo saber cuándo se ha realizado?
La administración es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.
J. D. Mooney
Es:
• Hacer a través de otros
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• Crear y conservar un ambiente adecuado para que grupos de personas puedan
trabajar eficazmente en el logro de objetivos comunes.
El Ciclo Administrativo
Es una metodología que permite al administrador , gerente, ejecutiv, empresario o
cualquier persona, a manejar eficazmente una empresa, y permite consolidar la
adminsitración como un proceso integrado por varias etapas
Las etapas son
Planeación
Organización
Dirección y
Planeación: Incluye la selección de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos;
requiere tomar decisiones constantemente.
Organización: Implica establecer una estructura organizacional de los papeles que deben
desempeñar las personas en una organización.
Dirección: Consiste en influir sobre las personas que contribuyan a la obtención de las
metas de la organización y el grupo.
Control: implica medir, corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar
que los hechos se ajusten a los planes (planes y metas).
La Planeación
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su
realización". A. Reyes Ponce.
"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los
pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.
"Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.
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"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y
programas" J. A. Fernández Arenas.
"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas,
procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de
coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de Procesos y el
relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y
competitividad
El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de
trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de
evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la
organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales.
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y
hacia el exterior de su organización.
Importancia del diseño organizacional
Siendo el diseño organizacional un conjunto de medios que maneja la organización con el
objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las
mismas, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos,
definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que
un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás
elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.
A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado
grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno
adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros
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contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es
eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa
consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la
organización.
PLANEACION ESRATEGICA
PROCESOS ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
CADENA DE VALOR
MAPA DE PROCESOS
MACRO PROCESOS
SUBPROCESOS
PROCEDIMIENTOS
INSTRUCCIONES Y GUIAS DE TRABAJO
REGISTROS
ORGANIAGRAMA
JERARQUIAS
PERFILES DE PUESTOS
MANUALES DE FUNCIONES
ETC.
VALORES
POLITICAS
FILOSOFIA OPERATIVA
PLANES DE CARRERA
COMUNICACIÓN INTERNA
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DOCUMENTO DE LECTURA
CAPITULO 2
ENFOQUE A PROCESOS
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Capítulo 2 El Enfoque a Procesos
1. Introducción a la gestión por procesos.
1.1. Antecedentes de la gestión por procesos.
Los conceptos de gestión de la organización basada en procesos fueron introducidos a finales de
los años 80 por autores como Geary Rummler, Alan Brache o James Harrington. Empresas como
HP, IBM, Xerox, Ford Motor o Kodak fueron pioneras en aplicar estos principios consiguiendo
resultados espectaculares.
Durante los años 90, las ideas de “reingeniería” de Michael Hammer y James Champy
alcanzaron un enorme éxito y resonancia en el mundo del management (Reingeniería de la
empresa, 1993).
Aparecieron con profusión diferentes nombres de metodologías que combinaban las ideas de la
gestión por procesos, reingeniería, TQM, etc. y casi tantas variaciones como autores. Incluso la
reingeniería se mostraba como alternativa a la mejora continua de procesos del mundo de la
Calidad Total, con métodos como PDCA – Plan, Do, Check, Act. (PHVA, planear, hacer, verificar,
actuar).
Pero había un cierto desconcierto para las empresas ante tantas metodologías. Por otra parte, el
aprendizaje a lo largo de toda una década de éxitos y fracasos, ayudó a aglutinar, revisar y
consolidar adecuadamente los conceptos y mejores prácticas en un marco más coherente.
Hoy en día se suele llamar “Business Process Management” (BPM) y traducido al castellano
como “Gestión por procesos” o “Gestión basada en Procesos” (GBP). Enfoque que recoge y
reconcilia tanto la mejora continua tipo Calidad total, como las mejoras disruptivas de
reingeniería de procesos.
Veremos que la Gestión por Procesos es la piedra angular de los modelos de impacto mundial
tales como EFQM, ISO 9000:2000 y 6-SIGMA . Es además, el punto de partida para cualquier
iniciativa de reingeniería.
1.2. Diferencias entre la gestión tradicional (por funciones) y la gestión por procesos.
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La visión tradicional de una empresa, se basa en una visión vertical o funcional en la cual, se
trabaja por actividades especializadas similares (funciones) y una organización jerárquica
formada por departamentos (organigrama) en torno a estas actividades. Su nombre viene de la
estructura típica de un organigrama de la empresa con una disposición jerárquica “vertical”
desde el Director General hasta los responsables de cada área funcional. Este modelo mental de
concebir una empresa tiene su origen en el principio de la división del trabajo, introducido por el
economista Adam Smith ya en el siglo XVIII (La riqueza de las naciones, 1776).
Smith ilustraba el principio con la historia de la fábrica de agujas: un cierto número de
trabajadores especializados, realizando cada uno un paso de la fabricación de un alfiler, podía
hacer muchísimos más alfileres en un día que el mismo número de generalistas dedicados a
hacer todo el alfiler. Este principio fue desarrollado por los economistas británicos del siglo XX y
aplicados al mundo empresarial.
Ford depuró el concepto de Smith con
la línea móvil de montaje: innovación
por la que más se le recuerda a Ford.
En definitiva, Ford llevó el trabajo
dividido en tareas muy sencillas al
trabajador. Las empresas de hoy en día siguen estructuradas entorno a la idea central de Smith:
la división o especialización del trabajo y la consiguiente fragmentación de la obra. Cuanto más
grande sea la organización, más especializado será el trabajador y mayor será el número de
pasos en que se fragmenta la obra.
Este modelo ha funcionado y dado sus frutos de productividad durante una buena parte de siglo
XX donde la principal preocupación de los directivos era la capacidad para atender una
demanda siempre creciente.
En el siglo XXI, el cliente es exigente, demanda alto nivel de calidad y puede elegir, el entono es
muy cambiante, muy dinámico y la competencia es global y dura. Son tiempos nuevos que
Figura 1. Visión tradicional-vertical. (1)
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exigen paradigmas nuevos. El principal problema de la visión funcional es el conocido como
fenómeno silo.
Se llama así por su analogía con lo silos de grano formados por compartimentos cerrados y
estancados.
¿Cómo se manifiesta el fenómeno SILO en la empresa?:
Rivalidad interna para en proteger su función.
Más preocupado por proteger sus “dominios” y mantener buenas relaciones con sus jefes que por
el flujo de actividades que finalmente entregan un producto y/o servicio al cliente
Otras funciones = "los enemigos", no compañeros. Se olvida que el “enemigo” son los
competidores externos.
Desconocimiento entre funciones. Aparecen "barreras".
Foco en la optimización local (dept) en lugar de la global del negocio.
Objetivos funcionales no alineados con los objetivos totales del negocio. Visión departamental con
escasa visión global de la empresa.
Escaso o nulo foco en el cliente: La casi exclusiva preocupación es cumplir los objetivos
departamentales.
Andrew Spanyi, prestigioso consultor americano en la gestión
por procesos, nos asegura en su artículo Transforming the
Tradicional Mindset que el paradigma de la visión tradicional ha
sido el factor que más ha impedido una mejora hacia la
orientación al cliente durante las dos últimas décadas.
Frente al paradigma de la visión vertical tradicional, existe el modelo mental de entender la
empresa como un flujo de actividades entre funcionales que crea valor para el cliente. Esta
concepción es lo que se llama visión horizontal. Gestionar este flujo de actividades inter-
funcionales (que llamamos procesos de negocio) para crear valor para el cliente es uno de los
factores claves para conseguir excelentes y sostenibles resultados empresariales. Es la gestión
por procesos o “business process management” (BPM).
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Esta idea “tan simple” implica un cambio de mentalidad importante y un giro revolucionario en
la gestión del negocio. Deshacernos de la concepción tradicional que ha estado grabada a fuego
desde hace décadas no es inmediato.
Menos todavía, ponerla en práctica
adecuadamente para aumentar
la competitividad de la empresa.-
Michael Hammer precisa la definición
de proceso del siguiente modo:
Grupo ORGANIZADO de
actividades relacionadas entre sí y
que JUNTAS crean un resultado
de VALOR para el CLIENTE
Por ejemplo, la ejecución de pedidos es un proceso compuesto de actividades como recibir y
registrar el pedido, comprobación de inventario, empaquetado, facturación, envío, etc...
Estas actividades por sí solas no generan ningún resultado. El valor es creado por el proceso
completo donde todas las actividades se ORGANIZAN de modo sistemático y se JUNTAN con
un propósito claro: ejecutar un pedido. (1)
Figura 3. Visión Horizontal del la empresa. (1)
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En resumen la diferencias entre estos estilos de gestión son las siguientes:
Gestión funcional Gestión por procesos
Organización por departamentos o áreas
Los departamentos condicionan la ejecución de las actividades
Autoridad basada en jefes departamentales
Organización orientada a los procesos
Los procesos de valor añadido condicional la ejecución de las actividades
Autoridad basada en los responsables del proceso
Principio de jerarquía y de control
Orientación interna de las actividades hacia el jefe o departamento
o limitado: el departamento
Principio de autonomía y de autocontrol
Orientación externa hacia el cliente interno o externo
Principios de eficiencia, flexibilidad y descentralización en la toma de decisiones
Ejercicio del mando por excepción basado en el apoyo o la supervisión
Principio de eficacia: ser más competitivos
Para quién lo hacemos y qué debemos hacer
Las mejoras tienen un ámbito transfuncional y generalizado: el proceso
Fundamentos de la Gestión por procesos.
Definición de procesos.
La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso. Un proceso es el conjunto
de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs:
productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido,
con miras a obtener ciertos resultados.
Otra posible definición: gestión de todas las actividades de la empresa que generan un valor añadido; o
bien, conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforma
elementos de entrada en resultados. (2)
Según la norma ISO 9000:2000 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”..
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por
una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios:
La actividad tiene una misión o propósito claro.
La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto
final.
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La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.
La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión por
procesos (tiempo, recursos, costes).
Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.
Ahora bien, ¿cómo establecer este nuevo enfoque por procesos en organizaciones que siempre han
trabajado según el enfoque tradicional?. Una manera de lograr esto puede ser a
través de los siguientes pasos:
Paso N°1: Identificar cuáles son los productos o servicios que se ofrecen y definir el
objetivo o misión de cada uno.
El objetivo o misión debe considera tres elementos importantes: qué hacemos, cómo lo hacemos y para
quién lo hacemos
Paso N°2: Identificar cuáles son los clientes y sus necesidades (requisito 5.2 y 7.2
norma ISO 9001)
Como bien lo contempla otro de los Principios de la Gestión de la Calidad: “las organizaciones dependen
de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes”, (tomado
de la norma INTE-ISO 9001: Principios y Vocabulario) Para poder cumplir con este principio en primera
instancia es necesario conocer quiénes son nuestros clientes, tomando en cuenta que existen tanto
clientes Internos (funciones, departamentos, áreas dentro de la organización que reciben productos o
servicios para utilizarlos en su trabajo) como Clientes Externos (clientes finales, quienes disfrutan de los
productos o servicios de la organización). Posteriormente, se deben identificar las necesidades de cada
cliente, y representar el resultado de este paso a través de un matriz cliente/necesidad.
Paso N° 3: Identificar los procesos y clasificarlos
Dentro de este paso es importante seguir lo siguiente:
Identificar los procesos, es importante que se consideren aquellos procesos que agregan valor a los
productos y servicios ofrecidos a los clientes. Es importante que a la hora de identificar los procesos, se
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tengan claro las entradas y salidas de cada uno, de no ser así, el mismo no puede ser identificado como
un proceso.
Clasificarlos o darles una categoría; los procesos se pueden clasificar en: Procesos Macro (representa
la interacción entre los procesos clave, demostrando cómo se gestiona la organización), Procesos Clave
(aquellos procesos básicos que proporcionan directrices para todos los demás procesos de la
organización), Procesos Operativos (aquellos procesos que “nacen” a partir de un proceso clave, que
atañen a diferentes áreas de la organización y que tienen un impacto directo en el cliente final), Procesos
de Apoyo (aquellos que dan soporte a los procesos operativos) y Procesos Externos (Son aquellos
procesos que la organización ha optado por contratar externamente y que pueden afectar la
conformidad de los productos con los requisitos o necesidades del cliente)
Mapear Procesos, una vez identificados y clasificados los procesos, se pueden organizar a través de
una representación gráfica de cómo interactúan los procesos entre sí. Esta representación gráfica puede
tener varios niveles de detalles. Por ejemplo: el Proceso Macro se puede presentar como un nivel 0 en
detalle, lo que vendría a ser un mapa muy general; posteriormente, los procesos clave se pueden
representar gráficamente en un nivel 1 y los procesos operativos se pueden presentar con un nivel de
detalle del 1 al 3, dependiendo del impacto que tengan hacia la satisfacción del cliente. Además, a la
hora de “mapear” se pueden identificar pasos o actividades que no agregan ningún valor al buen
desempeño del proceso y que se podrían eliminar
Establecer responsabilidades y lineamientos para el seguimiento y control de los
procesos; es importante que además de “mapear” se debe definir quiénes son los responsables de
desempeño de cada proceso identificado, así como puntos de control y métodos de medición para
garantizar el control y buen desempeño de los mismos, lo que quiere decir, que podría ser de mucha
utilidad el establecimiento de indicadores de proceso.
Desarrollo de documentación; dicha documentación puede estar en forma de procedimientos o
instrucciones de trabajo cuyo objetivo principal será el establecimiento metodológico de cómo hacer las
cosas a fin de mantener controlado los procesos y mejorar su desempeño con el pasar el tiempo.
Paso N° 4: Establecer seguimiento a los procesos y mejora continua
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Es necesario que quede claramente establecida la frecuencia de seguimiento y medición de los procesos
ya identificados. De las actividades de seguimiento y medición debe quedar evidencia objetiva
(registros), así como de los planes de mejora establecidos cuando se hayan superado las expectativas
planteadas para cada proceso a través de metas relacionadas con los indicadores, o bien, cuando dichas
metas no se hayan alcanzado por alguna razón.
Para el análisis de los datos obtenidos producto de seguimiento y medición de los procesos, es de mucha
utilidad la representación gráfica de los mismos a lo largo de tiempo, porque de esta manera se puede
verificar el impacto de las mejoras establecidas en el desempeño de los mismos.
1.3.2. Tipos de procesos.
Los procesos los podemos agrupar en clave, estratégicos y de soporte.
Los procesos clave son aquellos que afectan de modo directo la prestación del servicio o la entrega del
producto al cliente y por tanto a la satisfacción del cliente externo (paciente). Algunos ejemplos de
procesos clave son: mercadeo, Investigación y desarrollo, producción, logística, ventas y servicio al
cliente. Por medio de estos cumplimos la misión establecida y nos generan ventaja competitiva.
Los procesos estratégicos: son aquellos que permiten desarrollar e implantar la estrategia de la
Institución Sanitaria. Algunos ejemplos son: Sistema de Dirección, Planificación Estratégica, Marketing
(centros privados), Desarrollo de Alianzas Estratégicas, Gestión de las relaciones con el Cliente,
Autoevaluación, etc.
Los procesos de soporte o de apoyo: son todos aquellos que permiten la operación de la Institución
Sanitaria y que sin embargo no son considerados clave por la misma. En general son los procesos de
gestión (pago de nóminas, facturación, contabilidad, etc.) y algunos otros como los procesos de
auditorías internas, gestión de los sistemas de información, mantenimiento, etc, son considerados como
de soporte.
Por otra parte, de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9001, los procesos se pueden clasificar
como:
Procesos de planificación como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las
responsabilidades de la dirección y se encuentran en consonancia con el capítulo 5 de la norma de
referencia.
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Procesos de gestión de recursos como aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar y
mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) y se
encuentran en consonancia con el capítulo 6 de la norma de referencia.
Procesos de realización del producto como aquellos procesos que permiten llevar a cabo la producción
y/o la prestación del servicio, y se encuentran en consonancia con el capítulo 7 de la norma de
referencia.
Procesos de medición, análisis y mejora como aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de
los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora. Se encuentran en consonancia con el
capítulo 8 de la norma de referencia. (3)
DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTION ADMINISTRATIVO
El Proceso Estratégico y el Diseño de Procesos
Es el proceso por medio del cual, en el presente y por medio del análisis del entorno interno y externo, la
empresa asume la complejidad que implica decidir el patrón de gestión más apropiado para el logro de
objetivos.
Define:
• Propósito de la organización
• Posición futura deseada
• Objetivos
• Valores
• Estrategias
El Diseño de Procesos
Consiste en el proceso de encontrar un modelo de acciones para producir bienes y servicios que cumplan
con los requerimientos de los clientes, las especificaciones de producto dentro del costo y otras
restricciones administrativas.
Incluye:
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• Análisis de la cadena de valor
• Mapeo de procesos
• Documentación de los procesos
El Análisis Estratégico
Previo al diseño de un sistema de funcionamiento de la organización, llamado sistema de gestión, es
necesario poder definir qué hace la organización, para quién lo hace, de qué forma lo hace, con que
atributos lo hace, esto para asegurarse que los esfuerzos que desarrolle, sean ejecutados de forma que
mejor impacte en el cliente interno como externo, logrando con esto, alcanzar los resultados financieros
proyectados.
Consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y evolución de las factores externos e internos
que afectan a la empresa, es decir, del entorno y de los recursos y capacidades de la organización. Este
análisis sirve para que la organización conozca en cada momento su posición ante su reto estratégico.
Debe partir de la esencia de la propia empresa, plasmada en su misión y su visión sobre su posición en el
mercado
Esto inicia con un análisis que nos permitirá conceptualizar cuál es el entorno competitivo en el que se
desarrolla la organización y cuáles son los medios internos que requiere para aprovechar de mejor
manera las oportunidades que se le presentan.
La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con su entorno y de
dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad
debe conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites
de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para
su actuación.Por tanto, podemos considerar que el entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa
como organización y donde la empresa desarrolla su actividad.El medio ambiente de una empresa lo
constituyen las fuerzas, personas y organismos que afectan, directa o indirectamente, a sus resultados.
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El entorno, debe ser analizado de acuerdo con una metodología que nos ayude a identificar las
oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, deben distinguirse en el análisis dos planos
complementarios entre sí: los correspondientes al Macroentorno o medio general y al Microentorno o
medio específico.
El análisis de La Cadena de Valor La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. La cadena de valor se divide en tres partes: 1. Actividades primarias, de valor o misionales Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: • Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas. • Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. • Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor. • Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. • Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías. 2. Actividades de Soporte o de Apoyo Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas 'actividades secundarias': • Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, • Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal. • Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor. • Compras.
3. Actividades Gerenciales o Estratégicas
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Son las actividades o procesos que analizan y definen la ruta por donde la empresa debería de transitar. Estos definen los objetivos estratégico, planifican estratégicamente, planifican lo financiero etc. CADENA DE VALOR GENERICA
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Toda empresa tiene actividades de valor, directas, indirectas y de aseguramiento de Calidad. Los tres tipos no solo están presentes entre las actividades primarias, sino en las Actividades de apoyo Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas. Las actividades deberían estar presentes por separado en la cadena de valor cuando:
tengan economías diferentes
tengan un alto potencial de impacto de diferenciación
representen una parte importante o creciente del costo. De esta forma realizaremos desagregaciones más finas mientras estas aporten diferencias importantes en la ventaja competitiva y por otro lado otras actividades permanecerán combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares. La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.
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Los Factores Críticos de Éxito
Son Factores, Componentes o Elementos constitutivos calce de una organización transformados en variables, en donde sus valores pueden ser o no ser satisfactorios y pueden definir la posición competitiva de la organización.
Tener claro cuáles son los FCE en el negocio (industria) en el que se mueve le permite a la empresa, entre otras cosas, las siguientes ventajas:
Identificar las actividades en las que debe centrar su atención para mantener o elevar su posicionamiento competitivo.
Analizar qué hacen y cómo los competidores más exitosos en cada uno de esos FCE (benchmarking competitivo).
Determinar qué puede copiar o hacer mejor que los competidores, para mejorar su posicionamiento.
Después de seleccionar los Factores Críticos de Éxito (FCE), se deberán identificar todas aquellas actividades que afecten o puedan afectar a la Definición de Procesos (DP). El siguiente paso es conocer cuáles son los procesos que resultan ser claves para la consecución de la DP. Para ello se suele utilizar una matriz o tabla que tiene como objetivo priorizar los procesos que
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se desarrollan en la organización según su impacto real o potencial sobre la DP. Esta herramienta permite identificar a esos "pocos procesos" que son "críticos" en la empresa.
En la columna vertical se anotan los procesos o actividades y en la columna horizontal se anotan los FCE. A continuación se trata de ir discutiendo y decidiendo el efecto potencial o real de los FCE en cada uno de los procesos. Recordemos siempre que lo que se está evaluando son las consecuencias de un proceso sobre un FCE, es decir, de una acción en una reacción. No hay correspondencia inversa entre los FCE y el proceso.
Un ejemplo de esta matriz
Una vez analizados todos los procesos, debe realizarse una clasificación de los mismos por orden de puntuación y, a continuación, deberá discutirse el resultado. Para clasificar los procesos suelen utilizarse métodos de puntuación como, por ejemplo, asignar 3 puntos a relación alta, 2 puntos a relación media, etc.
Los procesos clave inciden de un modo directo en la prestación del servicio/satisfacción del cliente externo de la organización y, por tanto, están directamente relacionados con la misión de la organización (los objetivos de negocio) y, en general, consumen gran parte de los recursos de la misma, también se les llama Procesos Misionales o Procesos Primarios.
Constituyen la secuencia de valor añadido, desde la comprensión de las necesidades del cliente hasta la recepción del producto/servicio por el cliente.
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EL ANALISIS FODA FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Es una herramienta muy importante ya que este nos da la pauta para definir las estrategias internas o funcionales, lo cual tiene que ver directamente con lo que la organización realiza a lo interno de esta. MAPEO DE PROCESOS La identificación y secuencia de los procesos.
El mapa de procesos
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito
de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben
configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del
sistema.
La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no
deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan
en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución
Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a
cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar técnicas de
“Brainstorming”, dinámicas de equipos de trabajo, etc.
En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicación de los líderes
de la organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de la
organización, así como para garantizar la alineación con la misión definida.
Principales factores para la identificación y selección de los procesos:
Influencia en la satisfacción del cliente
Los efectos en la calidad del producto/servicio
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La influencia en los Factores Críticos de Éxito
Influencia en la misión y la visión y estrategia
Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios
Los riesgos económicos y de insatisfacción
Utilización intensiva de recursos
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y
reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las
interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es
precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la
estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.
Una vez se han identificado todos los procesos de la organización (mapa de procesos), el paso
siguiente es definir y documentar cada proceso.
BENEFICIOS DEL MAPEO DE PROCESOS
Provee una visión global.
Muestra las relaciones y los roles.
Ayuda a explicar el proceso.
Permite identificar los procedimientos e instrucciones de trabajo que se requiere documentar.
Ayuda a simplificar las actividades del proceso, pues facilita la identificación de complejidades innecesarias o repetición de tareas.
Ayuda a la estandarización del proceso.
Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos, y además
facilita la interpretación de la secuencia e interacción entre los mismos.
Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyen dentro de sí
otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se pueda desplegar en otros
procesos (que podrían denominarse como subprocesos, o procesos de 2º nivel), y así
sucesivamente.
En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones
y la cantidad de procesos (así como los posibles niveles) serán diferentes.
Si fuese necesario, se podrían emplear mapas de proceso “en cascada”, en soportes diferentes,
pero vinculados entre sí (ver figura ).
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No obstante, hay que tener cuidado cuando se utiliza este tipo de “representación en cascada”,
ya que se puede caer en un exceso de documentación, que además puede dificultar la
interpretación de los mapas.
Representación en cascada
Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestión y no un
fin en sí mismo.
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental
reflexionar acerca de qué salidas produce cada proceso y hacia quién van, qué entradas necesita
el proceso y de dónde vienen y qué recursos consume el proceso y de dónde proceden.
A continuación, se presentan algunos ejemplos de mapas de procesos en los que se han
empleado las agrupaciones anteriormente indicadas
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CLIENTE
Ejemplo
de mapa principal de procesos con tres agrupaciones
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El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá, como ya se ha comentado anteriormente,
del tamaño de la propia organización y de la complejidad de sus actividades.
En este sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facilidad de
interpretación del mapa o los mapas de proceso y el contenido de información.
Por un lado, mapas de proceso excesivamente detallados pueden contener mucha información,
pero presentar dificultad para el entendimiento de la estructura de procesos (es decir, contener
un exceso de información
con poco valor y/o un
excesivo detalle, que
dificultan la
interpretación).
En este sentido, un
despliegue excesivo de los
procesos podría conducir
a la consideración de procesos muy “atomizados” que representan resultados de escaso interés
por sí solos, y que sería de mayor utilidad y más fácil manejo si se consideraran de manera más
agregada.
PASOS PARA DESARROLLAR UN MAPA DE PROCESOS
1. Identificar los macroprocesos
2. Identificar la línea operativa
Su línea operativa es bastante más compleja que la anterior. Aquí cada servicio es único, irrepetible.
Cada petición de servicio por parte de un cliente requiere: Visitar las instalaciones objeto del servicio y registrar los requisitos del cliente.
Aportar y definir una solución técnica y legal a las necesidades del cliente.
Valorar los recursos necesarios para ejecutar el servicio: gasto de material, horas de personal, condiciones de instalación, etc. Realizar una oferta de servicio y negociarla con el cliente.
3. Añadir los procesos de soporte a la línea operativa y los de Dirección
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También se debe:
Identificar los principales resultados de la Organización o proceso (salidas).
Identificar a los clientes inmediatos (internos o externos).
Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada uno de los resultados.
Identificar la procedencia de los insumos (suministradores).
Identificar las principales etapas del proceso (subproceso).
Gestionar las etapas con el enfoque a procesos.
Identificar las interacciones entre cada etapa.
Identificar los procedimientos a documentar por cada etapa del proceso.
Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numéricos que indiquen lo lejos o lo cerca de cumplir con los objetivos.
Definir al dueño del proceso y de cada etapa, para asegurar su correcta implementación.
Enfocar a procesos la gestión de una organización requiere de un importante dinamismo que
implica la posibilidad de que la estructura de procesos sufra modificaciones y actualizaciones a
lo largo del tiempo, aunque lo deseable es buscar una estabilidad en la estructura, una vez
implantado este enfoque.
Por último, es necesario recordar que la representación e información relativa a los procesos
(incluyendo sus interrelaciones) no acaba con el mapa de procesos, si no que a través de la
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descripción individual de los mismos, se puede aportar información relativa a estas
interrelaciones.
“Hay que alcanzar un punto de equilibrio entre la información contenida en el mapa de
proceso y su facilidad de interpretación y representatividad”
BIBLIOGRAFIA GUIA PARA UNA GESTION BASADA EN PROCESOS Centro Andaluz Para la Excelencia de la Gestión. Instituto Andaluz de Tecnología Jaime Beltrán Sanz, Miguel Carmona España Estrategia Competitiva Michael Porter. 2000 Fuentes: portalcalidad.com
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http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?