el enfoque de procesos

Ing. Guillermo A, Corres 1

El enfoque de El enfoque de procesosprocesos

En las organizaciones En las organizaciones modernasmodernas

Ing. Guillermo A, CorresIng. Guillermo A, Corres 22

AUSENTISMOMOROSIDAD

TECNOLOGIA

INFORMACION

INVENTARIOSDISEÑO

FALTA DE

CALIFICACION

TAMAÑO

LOCALIZACION

FINANZAS

COSTOS

PRECIOS

Resultado Organizacional


ProcesoProceso

Conjunto de actividades queConjunto de actividades que

se ejecutan coordinadamentese ejecutan coordinadamente

para alcanzar un objetivopara alcanzar un objetivo..


Todos los Procesos son Todos los Procesos son mejorablesmejorables

Las Mejoras las realizan

las personas

En el ámbito de la Gestión

de Valor

Las organizaciones son tan Las organizaciones son tan eficientes eficientes

como lo son sus procesoscomo lo son sus procesos


El enfoque de procesosEl enfoque de procesos

El resultado organizacional se El resultado organizacional se alcanza a través de una red alcanza a través de una red compleja de procesos.compleja de procesos.

Es necesarioEs necesario identificar, identificar, organizar y administrar la red de organizar y administrar la red de procesos y sus interrelaciones.procesos y sus interrelaciones.



Los procesos y sus Los procesos y sus interrelaciones deben ser objeto interrelaciones deben ser objeto de análisis y dede análisis y de mejoramiento mejoramiento continuo.continuo.

Son Son los procesos principales los procesos principales (críticos) los que deben (críticos) los que deben atenderse prioritariamente.atenderse prioritariamente.



El resultado de un proceso constituyeEl resultado de un proceso constituye

generalmente el generalmente el imput del siguienteimput del siguiente

proceso.proceso.

Resulta Resulta imprescindibleimprescindible que cada que cada proceso tenga un proceso tenga un dueño o dueño o responsableresponsable


Organización FuncionalOrganización Funcional

ModeloModelo jerárquico jerárquico

Autoridad según posición en elAutoridad según posición en el

modelo jerárquicomodelo jerárquico

Responsabilidad según posición en Responsabilidad según posición en el el modelo jerárquicomodelo jerárquico


InconvenientesInconvenientes

Destinatario imperceptible Destinatario imperceptible

No se puede conocer cómo los productos No se puede conocer cómo los productos o servicios recorren la organización, ni su o servicios recorren la organización, ni su llegada al destinatario y la satisfacción llegada al destinatario y la satisfacción del mismo.del mismo.

Escasa percepción de la eficiencia y el Escasa percepción de la eficiencia y el cumplimiento de los objetivos cumplimiento de los objetivos organizacionales últimos.organizacionales últimos.


InconvenientesInconvenienteso Las interrelaciones funcionalesLas interrelaciones funcionales

diluyen responsabilidades.diluyen responsabilidades.

o Se producen fallas en la trasmisión de la Se producen fallas en la trasmisión de la información.información.

o Se generan costos difícilmente Se generan costos difícilmente identificablesidentificables

o Se tiende a resolver problemas sin Se tiende a resolver problemas sin eliminar las causas de los mismoseliminar las causas de los mismos


Organización basada en Organización basada en procesosprocesos

Orienta los procesos fundamentales Orienta los procesos fundamentales hacia las necesidades de los hacia las necesidades de los destinatarios del producto o servicio.destinatarios del producto o servicio.

Representación de la organización de Representación de la organización de acuerdo con los procesos relevantes.acuerdo con los procesos relevantes.

Se apoya en la priorización de los Se apoya en la priorización de los procesos de realizaciónprocesos de realización


Organización basada en Organización basada en procesosprocesos

Maximiza la capacidad de los procesos Maximiza la capacidad de los procesos que van más allá de los sectores y la que van más allá de los sectores y la propia organización.propia organización.

Aparecen el “destinatario” y el Aparecen el “destinatario” y el “proveedor” en el campo visual.“proveedor” en el campo visual.

Permite la organización de los procesos Permite la organización de los procesos desde el enfoque del valor.desde el enfoque del valor.


Tareas del responsable Tareas del responsable del procesodel proceso

Identificar y delimitar los procesosIdentificar y delimitar los procesos

Definir las responsabilidades Definir las responsabilidades

Conducir el proceso Conducir el proceso

Definir las entradas (input) necesariasDefinir las entradas (input) necesarias

Disponer los recursos adecuadosDisponer los recursos adecuados

Resultados. Establecer los indicadores de Resultados. Establecer los indicadores de evaluación a partir del objetivo formuladoevaluación a partir del objetivo formulado..


Tipos de procesosTipos de procesos

Procesos de conducciónProcesos de conducción

Procesos de realizaciónProcesos de realización

Procesos de apoyoProcesos de apoyo


Procesos de conducciónProcesos de conducciónFundamentales para la organizaciónFundamentales para la organización

Formulación de la misión y la visión.Formulación de la misión y la visión.

Diseño de las políticas y objetivos.Diseño de las políticas y objetivos.

Diseño y desarrollo de la estrategia.Diseño y desarrollo de la estrategia.

Planificación y desarrollo.Planificación y desarrollo.


Procesos de realizaciónProcesos de realización Vinculados a la generación de valorVinculados a la generación de valor

Son aquellos a través de los Son aquellos a través de los cuales se desarrollan, generan y cuales se desarrollan, generan y

atienden las prestaciones atienden las prestaciones requeridas por el destinatario requeridas por el destinatario

del bien o servicio.del bien o servicio.


Procesos de apoyoProcesos de apoyoNecesarios para sostener losNecesarios para sostener los

procesos de conducción y realización. procesos de conducción y realización.

RRHHRRHH Comunicaciones internasComunicaciones internas Mantenimiento.Mantenimiento. LogísticaLogística AdministracionAdministracion CapacitaciónCapacitación Servicios generalesServicios generales


DESPERDICIODESPERDICIO

Todo lo que sea distinto a los

recursos mínimos absolutos de

materiales, máquinas, y mano

de obra necesarios para

agregar valor al producto. .


Cómo enfocar a procesos un Sistema de Cómo enfocar a procesos un Sistema de

GestiónGestión Etapas:Etapas:

I. La identificación y secuencia de los procesos.I. La identificación y secuencia de los procesos.

II. La descripción de cada uno de los procesos.II. La descripción de cada uno de los procesos.

III. Medición de los procesos.III. Medición de los procesos.

IV. Control de los procesos.IV. Control de los procesos.

V. La mejora de los procesos.V. La mejora de los procesos.


La identificación y secuencia de los La identificación y secuencia de los procesos: El Mapa de Procesosprocesos: El Mapa de Procesos

Es la representación gráfica de la estructura de Es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.procesos que conforman el sistema de gestión.

Para su elaboración se debe:Para su elaboración se debe:

1.Identificar los procesos clave de la organización.1.Identificar los procesos clave de la organización.

2. Agrupar los procesos identificados.2. Agrupar los procesos identificados.

3. Establecer interrelaciones entre los procesos.3. Establecer interrelaciones entre los procesos.


1. Identificar los procesos clave: Factores a 1. Identificar los procesos clave: Factores a tener en cuenta tener en cuenta

Influencia en la satisfacción del cliente.Influencia en la satisfacción del cliente. Los efectos en la calidad del producto/servicio.Los efectos en la calidad del producto/servicio. Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE). Influencia en la misión y estrategia.Influencia en la misión y estrategia. Cumplimiento de requisitos legales o Cumplimiento de requisitos legales o

reglamentarios.reglamentarios. Los riesgos económicos y de insatisfacción.Los riesgos económicos y de insatisfacción. Utilización intensiva de recursosUtilización intensiva de recursos


2. Agrupar los procesos identificados en tres 2. Agrupar los procesos identificados en tres categorías:categorías:

Procesos estratégicos o de conducción:Procesos estratégicos o de conducción: Aquellos vinculados al ámbito de las Aquellos vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. principalmente, al largo plazo.

Procesos operativos o de realización:Procesos operativos o de realización: Aquellos Aquellos procesos ligados directamente con la realización procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. del producto y/o la prestación del servicio.

Procesos de apoyo:Procesos de apoyo: Son aquellos procesos que Son aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos.dan soporte a los procesos operativos.


3. Establecer interrelaciones3. Establecer interrelaciones

Planificación Estratégica

Investigación y Desarrollo

Revisión AnualInvestigación de

Mercado

PedidosPlanificación de

ProductosMezclado Conformado Transporte

Compras de materia prima

Horno Almacén

MantenimientoSistema de Información

Formación

Cliente


La descripción de los procesosLa descripción de los procesos

A. Descripción de las actividades del proceso: A. Descripción de las actividades del proceso:

Para llevar a cabo la descripción del proceso es Para llevar a cabo la descripción del proceso es recomendable realizar una representación gráfica del recomendable realizar una representación gráfica del

mismo. Las dos técnicas básicas para representar mismo. Las dos técnicas básicas para representar procesos son:procesos son:

Diagrama de Flujo o Flujograma.Diagrama de Flujo o Flujograma.

Cursograma Analítico.Cursograma Analítico.


Diagrama de Flujo o FlujogramaDiagrama de Flujo o Flujograma

Aporta un conocimiento bastante claro y global del Aporta un conocimiento bastante claro y global del proceso.proceso.

Decisión

Actividad

Inicio o fin de un proceso

Documento

Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un conjunto de actividades.

Dentro del diagrama se emplea para representar una actividad.

Representa una decisión.

Se utiliza para indicar la existencia de un documento relevante.

Representa el flujo de producto, información … y la secuencia en que se ejecutan las actividades.


Ejemplo: Proceso de fabricación de una resinaEjemplo: Proceso de fabricación de una resina

INICIO

Pesar materia prima

Agregar reactor

Reacción química

Sacar muestra

Medir viscosidadViscosidad

OK?

NO

Enfriar y descargar

SI FIN


Cursograma AnalíticoCursograma Analítico

Forma organizada de registrar y representar todas las Forma organizada de registrar y representar todas las actividades que realiza una persona en una estación o área de actividades que realiza una persona en una estación o área de trabajo, mientras elabora un producto o brinda un servicio a un trabajo, mientras elabora un producto o brinda un servicio a un cliente.cliente.

Operación: Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento.

Transporte: Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro.

Inspección: indica que se verifica cantidad, calidad o ambas.

Almacenamiento: Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se lo recibe o entrega mediante alguna forma de autorización.

Retraso: Indica la demora en el desarrollo de los hechos, por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas o abandono momentáneo no registrado de cualquier objeto hasta que se necesite.


Ejemplo: Distribución de comida en un hospitalEjemplo: Distribución de comida en un hospital


II. La descripción de los procesosII. La descripción de los procesos

B. Descripción de las características del B. Descripción de las características del proceso:proceso:

Ficha de procesoFicha de proceso

Una Ficha de Proceso se puede considerar como Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el todas aquellas características relevantes para el

control de las actividades definidas en el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso. diagrama, así como para la gestión del proceso.


Ficha de proceso: Datos que se deberían Ficha de proceso: Datos que se deberían incluirincluir

Misión u objetoMisión u objeto Propietario del procesoPropietario del proceso Límites del procesoLímites del proceso Alcance del procesoAlcance del proceso Indicadores del procesoIndicadores del proceso Variables de controlVariables de control InspeccionesInspecciones Documentos y/o registrosDocumentos y/o registros RecursosRecursos


Ejemplo: Ficha de procesoEjemplo: Ficha de proceso

INTENSA REVISION DE REQUISITOS DEL PRODUCTO FP - 722

Proceso: Revisión de los requisitos del producto Propietario: Director Comercial

MISION: Asegurar que los requisitos aplicables a los productos para los clientes están correctamente definidos en ofertas, pedidos y contratos, aclarados y que se tiene capacidad para cumplirlos.

DOCUMENTACION PC - 722

ALCANCE· Empieza: Cuando comenzamos cualquier relación laboral.· Incluye: Ofertas, pedidos y contratos. Recogida de información para asegurar la capacidad.· Termina: Con la elaboración de una oferta, aceptación de un pedido o modificación del mismo.

ENTRADAS: Necesidades del cliente. Información sobre capacidad de producción y stock.PROVEEDORES: Clientes. Producción. Logística.

SALIDAS: Ofertas. Pedidos aceptados. Contratos firmados. Modificaciones a los anteriores.CLIENTES: Cliente externo.

INSPECCIONES:Inspección mensual de las ofertas y pedidos.

REGISTROS: Reclamaciones, devoluciones, FORM 722.1

VARIABLES DE CONTROL:Inmovilizado de producto final.Capacidad de producción.Plazo de entrega estándar.Catálogo de productos.Política comercial.

INDICADORES:

722.1 = % de ofertas aceptadas722.2 = % ofertas/pedidos/contratos no conformes722.3 = % modificaciones de requisitos por causa propia

Revisión: 02Fecha:2007/07/30


Medición de los procesosMedición de los procesos

Los Los indicadoresindicadores son mediciones son mediciones del del funcionamiento de un proceso.funcionamiento de un proceso.

Indicadores de Indicadores de eficacia: eficacia: Miden lo bien o lo mal Miden lo bien o lo mal que un proceso cumple con las expectativas de que un proceso cumple con las expectativas de los destinatarios del mismo.los destinatarios del mismo.

Indicadores de Indicadores de eficienciaeficiencia: Miden el consumo de : Miden el consumo de recursos del proceso.recursos del proceso.


PREGUNTAS FUNDAMENTALESPREGUNTAS FUNDAMENTALES

PROPOSITOPROPOSITO

¿ Qué se hace ? ¿ Qué se hace ?

¿ Porqué se hace de esa manera?¿ Porqué se hace de esa manera?

¿ Podria hacerse algo diferente ? ¿ Podria hacerse algo diferente ?

¿ ¿ Que debería hacerseQue debería hacerse ? ?



LUGAR LUGAR

¿ Donde se hace? ¿ Donde se hace?

¿ Por que se hace alli?¿ Por que se hace alli?

¿ En que otro sitio podria hacerse?¿ En que otro sitio podria hacerse?

¿ Donde debería hacerse? ¿ Donde debería hacerse?



SUCESIONSUCESION

¿Cuando se hace ?¿Cuando se hace ?

¿Por que se hace entonces?¿Por que se hace entonces?

¿Puede hacerse en otro momento? ¿Puede hacerse en otro momento?

¿Cuando debería hacerse ?¿Cuando debería hacerse ?



PERSONA PERSONA

¿Quien/es lo hace/n ? ¿Quien/es lo hace/n ?

¿Por que lo hace/n esa/s persona/s ? ¿Por que lo hace/n esa/s persona/s ?

¿Quien/es otro/s podria/n hacerlo ? ¿Quien/es otro/s podria/n hacerlo ?

¿Quien/es debiera/n hacerlo ?¿Quien/es debiera/n hacerlo ?



MEDIOSMEDIOS

¿ Como se hace ? ¿ Como se hace ?

¿ Por que se hace de ese modo? ¿ Por que se hace de ese modo?

¿ Podría hacerse de otro modo? ¿ Podría hacerse de otro modo?

¿ Como debiera hacerse?¿ Como debiera hacerse?


PROBLEMAPROBLEMA

Situación o resultado indeseado con el cual un Situación o resultado indeseado con el cual un agente (individual o colectivo) con suficiente agente (individual o colectivo) con suficiente interés, se enfrenta con la intención de interés, se enfrenta con la intención de corregirlo.corregirlo.

La cuidadosa, absoluta y detallada atención a La cuidadosa, absoluta y detallada atención a la formulación del problema es la piedra la formulación del problema es la piedra fundamental para un posterior análisis exitosofundamental para un posterior análisis exitoso

Enfocar debidamente la esencia de lo Enfocar debidamente la esencia de lo pretendido es la clave para un buen modelopretendido es la clave para un buen modelo


BenchmarkingBenchmarking

Estudio cuyo objetivo es Estudio cuyo objetivo es conocer las características de conocer las características de

los productos de la los productos de la competencia, así como las competencia, así como las prácticas y procedimientos prácticas y procedimientos

que las empresas más que las empresas más competitivas (sean o no competitivas (sean o no

competidores) utilizan para competidores) utilizan para serlo serlo


Objetivos de un estudio de Objetivos de un estudio de benchmarking benchmarking

Conocer las características de los Conocer las características de los mejores productos y serviciosmejores productos y servicios

Conocer los mejores procesos Conocer los mejores procesos productivos y administrativos que productivos y administrativos que puedan ser incorporados a la empresa puedan ser incorporados a la empresa para hacerla más competitivapara hacerla más competitiva

El establecimiento de medidas de El establecimiento de medidas de desempeño para incorporarlas en las desempeño para incorporarlas en las metas y objetivos de la empresametas y objetivos de la empresa


Procedimiento para el Procedimiento para el BenchmarkingBenchmarking

Decidir que proceso se desea mejorarDecidir que proceso se desea mejorar

Identificar que organización cuenta con el proceso más Identificar que organización cuenta con el proceso más competitivocompetitivo

Planear la investigaciónPlanear la investigación

Determinar las diferencias respecto al mejorDeterminar las diferencias respecto al mejor

Proyectar niveles de desempeño futuroProyectar niveles de desempeño futuro

Comunicar los resultados de la investigación y buscar Comunicar los resultados de la investigación y buscar la aceptación de los cambios propuestosla aceptación de los cambios propuestos

Revisar las metas de desempeñoRevisar las metas de desempeño

Desarrollar el plan de implementaciónDesarrollar el plan de implementación

Poner en práctica las acciones y monitorear su avancePoner en práctica las acciones y monitorear su avance

Revisar continuamente los indicadores de otras Revisar continuamente los indicadores de otras empresas empresas


Mejora continuaMejora continua Se trabaja en la mejora de los procesos Se trabaja en la mejora de los procesos

existentes utilizando herramientas existentes utilizando herramientas básicas y con la participación activa de básicas y con la participación activa de

todo el personaltodo el personal

PLAN

DO CHECK

ACTION


HERRAMIENTAS BÁSICASHERRAMIENTAS BÁSICASDE LA MEJORA CONTINUADE LA MEJORA CONTINUA

HistogramaHistograma Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto Hojas de verificación / comprobación / Hojas de verificación / comprobación /

chequeochequeo Diagramas causa – efecto (espina de Diagramas causa – efecto (espina de

pescado o de Ishikawa)pescado o de Ishikawa) Diagramas de dispersiónDiagramas de dispersión Gráficos de controlGráficos de control EstratificaciónEstratificación Tormenta de ideasTormenta de ideas


REINGENIERÍA REINGENIERÍA

RevisiRevisióón fundamental y el redisen fundamental y el rediseñño radical o radical de de

procesos crprocesos crííticos para alcanzar mejoras ticos para alcanzar mejoras significativas en plazos acotados. significativas en plazos acotados.

Sus resultados son mejoras sustantivas en Sus resultados son mejoras sustantivas en los los

indicadores organizacionales indicadores organizacionales ((rendimiento, eficiencia, calidad, costos, rendimiento, eficiencia, calidad, costos, nivel de servicio, velocidad de nivel de servicio, velocidad de respuestarespuesta, ...), ...)


REINGENIERÍA REINGENIERÍA EspEspííritu analritu analíítico y crtico y críítico, tico, cuestionamientocuestionamientopermanente sobre el proppermanente sobre el propóósito y la sito y la razrazóón de ser de todo lo que se hace, n de ser de todo lo que se hace, generando modificaciones drgenerando modificaciones dráásticas sticas sobre procesos, productos, servicios, sobre procesos, productos, servicios, mméétodos de trabajo,todos de trabajo,……

Es imprescindible lograr un cambio de Es imprescindible lograr un cambio de cultura en todos los niveles de la cultura en todos los niveles de la organizaciorganizacióón para implementar y n para implementar y sostener en el tiempo los cambios que sostener en el tiempo los cambios que se generan en la reingenierse generan en la reingenierííaa


MODELO DE LOWENTHALMODELO DE LOWENTHAL

Preparación para el cambioPreparación para el cambio

Planeamiento del cambioPlaneamiento del cambio

Diseño del cambioDiseño del cambio

Evaluación del cambioEvaluación del cambio

el enfoque de procesos

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