el concepto de calidad la calidad es subjetiva y relativa...

Conceptos Básicos

El Concepto de Calidad La calidad es subjetiva y relativa Enfoques 1.- Complacer al cliente 2.- Ausencia de defectos

Definición

“La Calidad es un estado dinámico asociado a productos, servicios, gente, procesos y medio ambiente que cumple o supera las expectativas”.

Goetsch & Davis, 2001

Productos y servicios de calidad son ofrecidos en forma más consistente por Organizaciones de Calidad.

Definición

“La calidad abarca todos los aspectos de una empresa y es realmente una experiencia emocional para el cliente. Los clientes quieren sentirse bien sobre sus compras, sentir que han logrado el mejor valor. Ellos quieren sentir que su dinero fue bien gastado y quieren sentirse orgullosos de asociarse con una empresa que tiene una imagen de alta calidad”. Perry L. Johnson

Enfoque holístico, sistémico. Disonancia Cognoscitiva, deseo de pertenencia

Evolución de los Principios de Calidad

Inspección Control de la calidad Control estadístico de la calidad Control estadístico del proceso Administración de la Calidad Total Mejores prácticas

Principios Básicos

Mejora continua Medición Expectativas vs Percepciones

Principales Corrientes Filosóficas

Taylor (1856-1915) El padre de la Administración Científica

• “The principles of Scientific Management” (1911) • Separa la planeación de la ejecución • Técnica de tiempos y movimientos

Shewart “El padre del Control de la

Calidad” • Introduce el control estadístico de la calidad • “Control of Quality of Manufactured Products”

(1931) • Maestro de Deming y Juran


Deming (1900-1993) • “14 points to Managers” La responsabilidad de la

calidad está en la Gerencia • El Círculo de Deming:

Planear, hacer, checar, actuar (ofrecer) y analizar • The New Economics (1993) Juran (1904- • Juran on Leadership for Quality (1989) • Juran´s 8020 Rule ( The Pareto Principle) • The Juran Trilogy

Planeación de la calidad, control de la calidad y mejoramiento de la calidad


Ishikawa (1915-1989) • What is total quality control? (1985) • Diagrama de Causa y Efecto • Desarrollo y difusión de los “Círculos de Calidad”

Crosby (1926- • Quality is Free (1979) • Introduce el concepto de “cero defectos”

Principales Corrientes Filosóficas Gronros • BackFront Service

Berry, Parasuraman & Zeithmal • Delivering Quality Service (1987) • “Servqual” cuestionario

*Cultura Organizacional

• Describe los valores, principios y creencias de una organización.

• Es la personalidad de la organización. • Entrega a los empleados un sentido

de lo que se espera de ellos en el trabajo.

Cultura Organizacional

• La forma en que hacemos las cosas aquí

• En lo que creemos • A lo que aspiramos

+

Personalidad de la Empresa

• Misión

• Principios

• Valores

• Creencias - CREDO DE LA EMPRESA

• COMPORTAMIENTO (congruencia)

Misión

Una misión bien pensada prepara a la compañía para el futuro; establece su dirección a largo plazo e indica sus intenciones de delimitar una posición empresarial particular.

Enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa. Razón de existir de toda organización.

El objetivo y la razón de ser de una empresa; sus metas a largo plazo.

Propósito básico y alcance de operaciones de una organización.

Thompson y Strickland

G.G.Treviño

Gitman y Mc Daniel

Thomas Bateman y Scott A.

Visión

La visión que debe de tener una dirección es en cuanto a que es lo que trata de hacer y en que se quiere convertir la organización.

Aspiraciónes y valores fundamentales de una organización, generalmente atractivos para las mentes y los corazones de sus miembros. Capacidad para imaginar diferentes y mejores condiciones y los medios de alcanzarlos

Imagen mental de un estado futuro posible y deseable de la organización.


Don Hellriegel y Jhon W. Slocum

Thomas Bateman y Scott A. Snell

Estrategia

Patrón de acciones y de distribución de recursos que se ha diseñado para alcanzar las metas de la organización.

La estrategia de una organización para lograr sus objetivos de rendimiento consiste en acciones y enfoques ya existentes y programados para que continúen, completados con nuevas acciones y trazos de movimientos futuros adicionales.

La estrategia es el patrón de los movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección que se usa para lograr los objetivos organizacionales y para luchar por la misión de la organización.

Thomas S. Bateman y Scott A. Snell


Credo Individual

• Lo que me motiva • Lo que me interesa • Lo que me mueve y conmueve • En lo que creo

Creo

• Creo en los pequeños detalles como expresión sincera de un sentimiento.

• Creo en la comunicación como el mejor medio de entender a mis semejantes.

• Creo en la sinceridad de los demás como correspondencia a la mía.

• Creo en el inmenso poder de una sonrisa como la llave que abre cualquier corazón.

Creo • Creo en tu compañía como expresión material. • Creo que existe un horizonte sin límites para

aquel que posee una voluntad sin límites. • Creo en la superación personal continua como

la única manera de bien vivir. • Creo en el poder del amor como la forma

perfecta de unión. • Creo que cada nuevo día espera algo bueno de

mí.

Creo • Creo que no hay nada más lejano que

nuestros imposibles. • Creo que existen tantas formas de expresión

de sentimientos como personas en este mundo.

• Creo y respeto la individualidad. • Creo en la entrega y sacrificio en aras de

ideales nobles. • Creo en la felicidad de los demás y cifro la

mía en conseguirla.

Creo

• Creo en el valor de un “te quiero” como reconocimiento de aceptación y afecto.

• Creo en la entrega y respeto como elementos indispensables del amor.

• Creo y confío enteramente en este mundo y reconozco en cada detalle la mano maravillosa de Dios.

• Creo en Dios, creo en la vida, creo en el amor, creo en ti y sé que Dios me quiere y cree en mí.

Jerarquía de Necesidades de Maslow

Necesidades fisiológicas

Necesidades de seguridad y protección

Necesidades de estima

Necesidades de

autorrealización

Necesidades de

pertenencia y de amor

Empleados/Asociados

• Sentido de Pertenencia

• Oportunidad de identificarse

• Posibilidad de proyectarse

Implantación de la Cultura

1. Hacerla explícita.

2. Diseñar el proceso.

3. Brindar espacios/ Permitir la participación.

4. Medir el impacto y recompensar.

5. Documentar y retroalimentar.

1. Hacerla explícita

• Cuestionarse sobre el propósito de la empresa. Crear la personalidad.

• Mirar alrededor. • Elaborar y difundir.

- Visión - Misión - Valores/Principios - Credo

Misión (Empresa Telecomunicaciones)

• Mantener el liderazgo en el mercado nacional de las comunicaciones inalámbricas, con el fin de alcanzar y exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas.

Credo (Johnson & Johnson)

• Creemos que nuestra primera responsabilidad es para nuestros clientes, nuestros productos deben ser buenos, y debemos luchar por hacerlos mejor a un costo más bajo. Nuestros pedidos deben ser llenados con rapidez y precisión, nuestros distribuidores deben obtener utilidades justas.

• Nuestra segunda responsabilidad se refiere a quienes trabajan para nosotros, los hombres y mujeres empleados en nuestras fábricas y oficinas deben sentir seguridad en sus empleos.

• Los salarios deben ser justos y adecuados. • La Gerencia debe ser justa, las jornadas

cortas y las condiciones de trabajo limpias y ordenadas.


…Los trabajadores deben contar con un sistema organizado de sugerencias y quejas.

Los supervisores y jefes de departamento

deben ser calificados y de mente justa. Deben existir oportunidades para progresar,

para quienes estén calificados y cada persona debe ser considerada como un individuo con su propia dignidad y méritos.


• Nuestra tercera responsabilidad es nuestra Gerencia.

Nuestros ejecutivos deben ser personas de talento, educación, experiencia y habilidad. Deben ser personas con sentido común y amplia comprensión.


• Nuestra cuarta responsabilidad es para nuestras colectividades en las cuales vivimos.

Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar las buenas obras y la caridad y aportar nuestra justa participación de impuestos.


... Debemos mantener en buen orden la propiedad que tenemos el privilegio de usar.

Debemos participar en la promoción del

mejoramiento cívico, de la salud, de la educación y del buen gobierno, familiarizar a la colectividad con nuestras actividades.

Nuestra Quinta y última responsabilidad es para nuestros accionistas. Los negocios deben producir utilidades sólidas.

Deben crearse reservas, y llevarse a cabo

investigaciones para mejoras de la empresa. Deben preverse para los malos tiempos, para

pagar impuestos más altos, para comprar nuevas máquinas, para construir nuevas fábricas, para lanzar nuevos productos y desarrollar nuevos planes de ventas.


... Debemos experimentar con nuevas ideas,

cuando estas cosas hayan sido hechas. Los accionistas deberán recibir crédito justo. Estamos determinados a cumplir estas

obligaciones con lo mejor de nuestras habilidades.


2. Diseñar el Proceso

• Identificar las diferentes audiencias • Público en general • Comunidad • Prospectos • Empleados (nuevos/actuales) • Accionistas

• Identificar los mejores momentos: • Inducción • Celebraciones

2. Diseñar el Proceso

• Identificar los medios - Medios publicitarios/ Relaciones Públicas - Comunicación interna/intranet

• Seleccionar el mensaje - Fácil de identificar - Fácil de adoptar - Fácil de involucrar

3. Brindar espacios/Permitir la participación

• Conocer a los empleados • Ofrecer talleres • Organizar eventos • Invitar a los empleados • Predicar con el ejemplo

4. Medir el impacto y recompensar

• Diseñar un sistema de información - Grupos focales - Evaluación de servicios recibidos -Estudios longitudinales y transversales

• Establecer criterios y estándares

5. Documentar y Retroalimentar

• Crear una base de información • Difundir contenido y avances

Time Over

"Vine el día domingo" "Yo vengo todos los sábados." "¿Cómo? Son las siete, ¿ya te vas?" "Anoche nos quedamos hasta las nueve y media” No es ciencia-ficción. Son frases escuchadas

frecuentemente en algunas empresas. De tanto escucharlas muchos han perdido su capacidad de asombro.

Y no obstante, son dignas de asombro: O falta gente o se planifica mal el trabajo. Las empresas son como las familias. Hay tradiciones y costumbres que se transmiten de generación en generación. Hay miembros de la familia que se encargan de transmitir esas tradiciones. Cuando la familia crece o sube de estrato social, hay costumbres que son útiles para el cambio y otras que son un obstáculo.

Time Over

Los mejores trabajadores son los autorrealizados, los que tienen una vida afuera, los que tienen familia, los que pintan, hacen deporte o escriben, los que hacen investigación científica o turismo, los que viven intensamente, siendo el trabajo un elemento importante de sus vidas, pero no el único. El que suele trabajar fuera de horarios y los fines de semana descuida su vida familiar y, sobre todo, su vida personal.

Time Over

Los pequeños problemas del trabajo cotidiano se convierten en grandes dramas. La vida se reduce al trabajo. !!Se almuerza trabajando!!.

La vida comienza y termina en las puertas de

la compañía. La dimensión personal es indispensable para

tener una perspectiva madura, externa, crítica. Al revés, el vivir excesivamente en la empresa, conversar con la misma gente, almorzar

conversando los mismos temas, termina por estrechar el sentido crítico, por desechar

otros puntos de vista,

Time Over

por cerrar la mente a la forma acostumbrada

de hacer las cosas. Por eso, las reuniones, los seminarios y los cursos debieran ser parte del trabajo. Planificar es trabajo. Prepararse en nuevos conceptos o metodologías es trabajo. Y el trabajo debe hacerse en horario de trabajo. Alguien decía que la clave no es trabajar más, sino trabajar más inteligentemente. En ciertas oficinas, es héroe el que trabaja más. Es un forajido el que pretende hacer lo contrario.

Time Over

Y sin embargo, necesitamos forajidos que se vayan a pasear a un parque, que escuchen conciertos, que lean a Toffler, que asistan a conferencias, que conversen con sus hijos, que compartan un café con amigos. De esos canayas saldrán las nuevas ideas, los nuevos paradigmas que serán realidad en la empresa de mañana.

Time Over

Cultura de Servicio

• Es una forma de hacer las cosas que valora enormemente la calidad en el servicio

• Características:

- Visión o concepto claro del servicio. - Los ejecutivos predican y enseñan el

evangelio del servicio. - El modelo de comportamiento es “El

cliente es primero”. - Se recompensa el servicio de calidad.

Condiciones de un Buen Servicio

• Poner interés en el contacto. • Espontaneidad y capacidad resolutiva. • Ir un paso más allá. • Arreglar los casos cuando salen mal.

Cadena de Utilidad del Servicio

• Calidad del Servicio Interno. • Satisfacción de los Empleados. • Retención y Productividad de los Empleados. • Calidad del Servicio Externo. • Satisfacción del Cliente. • Lealtad del Cliente. • Crecimiento del Ingreso y la Rentabilidad.

Modelo Del Triángulo Mercadotecnia De Servicio

Mercadotecnia Externa

Compañía

Cliente Empleados Mercadotecnia

Interactiva

Mercadotecnia Interna

Fuente: Kotler 1994

Partes del Modelo

• Mercadotecnia Externa - Indicar que la empresa es una opción - Comunicarse con el usuario - Atraer al usuario

• Mercadotecnia Interactiva - Personalizar el servicio - Crear una relación

• Mercadotecnia Interna - Satisfacer al empleado - Dar seguridad al empleado

La realidad de una competencia global Globalización y regionalización Asociaciones y alianzas estratégicas Apertura de mercados

El cambio en la empresa Gerentes con mejor tiempo de respuesta Sentido de misión y propósito Definición de mercados Ventajas competitivas para crear valor

*Un Mundo Cambiante

El cambio en las personas Temor al cambio Condiciones para el cambio Más alternativas ===> Más exigente

Un Mundo Cambiante (cont.)

Economía cerrada Orientado a producto Visión a corto plazo Competencia en precios Relativa competencia Bajo nivel tecnológico Moderadas exigencias del

cliente Masificación del mercado Desinterés ecológico Entorno relativamente

estable

Economía abierta Orientación al cliente Visión a largo plazo Competencia en calidad Alta competencia Alto nivel tecnológico Altas exigencias del

cliente Nichos de mercado Control ecológico Entorno turbulento

Evolución del cambio en el entorno

Cliente fiel Imagen Reputación Patentes Empleados leales y comprometidos Cultura de servicio dentro de la

organización Fuerza de su nivel gerencial

Activos Invisibles

Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo. Es el conjunto de soportes que rodean al acto de compra.

Jacques Horovitz

Servicio

Intercambio Servucción Mapeo de servicios Cadena de utilidad del servicio Momento de la verdad Maximarketing Servicio excepcional

Terminología en servicios

1). La naturaleza del producto 2). La participación de los clientes en el proceso

de producción 3). La gente como parte del producto 4). La dificultad de mantener un control de los

estándares de calidad 5). La ausencia de inventarios 6). La importancia del factor tiempo 7). La estructura de los canales de distribución

Diferencias genéricas entre bienes y servicios

Intangibilidad

Métodos de producción

Caducidad

Canales de distribución

Determinación de costos

Servicio / proveedor del servicio

Características del servicio

1. Naturaleza del servicio

2. Relación entre la empresa de servicio y sus

clientes.

3.Adaptación y juicio en la entrega del

servicio.

4. Enfoque basado en relación a la oferta y a la

demanda del servicio.

5. Enfoque basado en la entrega del servicio Fuente: Lovelock, 1983

Clasificación de los servicios

Una estrategia de servicios es una misión

no un enunciado

Una estrategia de servicios usualmente se

expresa con pocas palabras

Si los empleados tienen que buscar en un

manual cuál es la estrategia de servicio,

ésta no existe

Crear una Estrategia de Servicio

Estrategia de Servicio

Estructura adecuada Organizacional Cultura de Calidad en el servicio

Uso de tecnología Facilitar comunicación Facilitar la prestación del servicio

Personal involucrado Pasión, seguridad, conocimiento

Fuente: Berry, 1995

Excelencia

Alegría

INNOVACIÓN

Respeto

BENEFICIO SOCIAL

TRABAJO EN EQUIPO

VALORES

INTEGRIDAD

Berry, 1999

Cultivar Marca

Cultivar

Marca

Berry, 1999

Cultivar el liderazgo en

servicio

Construir un sistema

de información

sobre la

calidad del servicio

Servicio Extraordinario

Berry, 1995

Crear una estrategia de servicio

•Confiabilidad del servicio

•Sorpresa del servicio

•Recuperación del servicio

•Equidad del servicio

...Servicio Extraordinario

Implantar

la estrategia de

servicio por medio

de la estructura

Implantar

la estrategia de

servicio por medio

de la tecnología

Implantar la estrategia de servicio

por medio de los empleados

• Competir por talento

• Desarrollar habilidades y conocimientos

• Facultar a los empleados para que puedan servir

• Trabajar en equipo

• Evaluar el desempeño y premiar excelencia Berry, 1995

Cualidades de los Líderes de Servicio

- Visión de servicio

- Creencia en los demás

- Amor al negocio

- Integridad

Cultivar el Liderazgo en Servicio

- Promover a la gente adecuada

- Enfatizar el involucramiento personal

- Enfatizar el factor de confianza

- Motivar el aprendizaje para liderear

Fomentar el Liderazgo en Servicio

Compromiso a los cuatro aspectos principales de calidad:

- Confiabilidad

- Sorpresa

- Recuperación

- Justicia

Ofrecer al usuario un valor genuino

La empresa debe “vivir” su estrategia de servicio

Propiciar una mejora genuina en la organización

Características de una Estrategia de Servicio

“Ofrecer el mejor valor en comida rápida en donde y

cuando el cliente está hambriento”

Taco Bell

“Resolver el problema cualquiera que este fuera,

resolverlo cuando el cliente lo necesite y estar seguro

que el cliente se sienta satisfecho cuando nosotros nos

retiremos”

De Mar (Fontanería)

“Transportar envíos altamente sensitivos en tiempo de

puerta-a-puerta sin duda de la confiabilidad y del

servicio personalizado “

Robert Express

Ejemplos de Estrategias de Servicio

Definición del Servicio

- Evitar ambigüedad = Fijación de estándares

- “Una excelente estrtegia de servicio, re-enforzada

adecuadamente por estándares de servicio le brinda

un enfoque y energía a la prestación del servicio”

Simbolización de la estrategia de servicio

- Comportamiento de la administración

- Tangibles

- Lenguaje

Desarrollo de la Estrategia de Servicio

Capacitación no es suficiente

Cómo desarrollar habilidades de servicio y

conocimiento

- Centrarse en habilidades de servicio y conocimiento

críticos

- Empezar fuerte, enseñando la imagen global

- Formalizar la capacitación como un proceso

- Usar varios enfoques de adiestramiento

- Buscar la mejora continua

Desarrollar Habilidades de Servicio y Conocimiento

Confiabilidad del Servicio

- Los clientes compran una promesa y

deben confiar en que la empresa les

cumpla esa promesa

- Es una actitud

- Es un diseño

Mapeo de un servicio nuevo

Mapeo de un servicio existente

Compromiso a los principios de un “Servicio Excepcional”

Sorpresa en el Servicio

- Exceder las expectativas

- Crear una reputación

- Sorprender con detalles

- Sorprender con un esfuerzo adicional


Recuperación del Servicio

- “Los clientes generalmente tienen expectativas

mayores para la recuperación del servicio que para

el servicio original”

- 1. Ofrecer una disculpa sincera

- 2. Ofrecer una “solución justa” para el problema

- 3. Tratar al cliente de una manera que exprese la

preocupación de la empresa hacia el problema y hacia

su solución

- 4. Ofrecer una recompensa equivalente a las molestias

que el cliente ha experimentado

- 5. Cumplir con la recuperación del servicio prometida


Invertir en la Recuperación del Servicio

- Enseñar la importancia de la recuperación del servicio

- Identificar los problemas del servicio

- Resolver los problemas del servicio

Manifiesto de la Recuperación del Servicio

- La recuperación debe ser personalizada

- La recuperación debe hacerse en el punto de contacto

- Mantener al cliente informado

- Enfatizar la solución justa

Mejorar el Sistema de Servicio

Compromiso a los principios de un “Servicio Excepcional” (Cont.)

Justicia en el Servicio

- Legalidad no es el estándar

- Efectos indirectos de la injusticia

- Justicia es una actitud

- La justicia se plantea

- La justicia garantiza el servicio


Estructura que facilite - Liderazgo de una cultura que enfatiza la mejora en

servicio

- Guía y coordinación de iniciativas de mejora

- Experiencia técnica y recursos que apoyen las mejoras

- Soluciones o recomendaciones sobre la calidad del

servicio

- Prestación del servicio que cumpla y exceda las

expectativas

- Excelente recuperación

Organización para un “Servicio Excepcional”

Grupo Guía en Calidad del Servicio

- Selección de la gente adecuada

Experiencia, Autoridad y Respeto

Departamento de Apoyo a la Calidad del

Servicio

- Facilitar el proceso de mejora del servicio

- Adiestramiento y soporte técnico

Formas Estructurales

Equipos de Proyectos en Calidad del

Servicio

- Analizar un problema y recomendar un

curso de acción

- Ad-hoc y Temporal

Equipos de Prestación de Servicios

- Areas Funcionales vs. Cadena de Servicio

- Unidades cros-funcionales que sirven a un

grupo de clientes

Formas Estructurales (Cont.)

Formas de tecnología

- Métodos

- Materiales

- Información

Usar la tecnología para mejorar el servicio

- 1) Enfoque global;

- 2) Automatizar sistemas eficientes

- 3) Resolver problemas genuinos;

- 4) Mejorar el control

- 5) Optimizar la tecnología básica;

- 6) Alta Tec. / Alto Contacto

Papel de la tecnología

Adoptar la Tecnología

El personal provee la “actitud”

Mitos

- Rotación; niveles de empleo; remuneración;

capacitación; entrada; tiempos parciales

Cómo competir por talento

- Ser una opción; pensar en grande; varios

métodos; segmentar el mercado

Competir por Talento

Dar autoridad a la gerencia

Exigencias

Plataformas de excelencia

Implementación

Dar Autoridad a los Servidores para Servir

El imperativo del trabajo en Equipo

Medición

- Enfatizar justicia

- Usar diferentes medidas y fuentes

- Hacerla simple

- Medir desempeño individual y de grupo

- Incluir a todos

Recompensar

- Recompensar la excelencia

- Usar diferentes recompensas

- Recompensar logros de grupo

Trabajar en Equipo, Medir y Recompensar

Liderazgo

basado en

valores

Control de

Destino

Ejecución de

Excelencia

Generosidad

Cultivar

Marca

Actuar

Como

pequeño Invertir en el

Éxito del

Empleado

Confianza

Basada en las

Relaciones

Guías para Éxito Sostenido

en Negocios de Servicios

Enfoque

Estratégico

Berry, 1999

Motivadores de Cambio Nuevas tecnologías y prioridades de los

medios Nuevas actitudes y exigencias de los

consumidores Creciente control del proceso de ventas

por los minoristas Nuevas realidades en publicidad y

mercadotecnia

*Política de Calidad

Elementos

Importancia de la calidad Competitividad de calidad Relación con el cliente

Ambiente laboral

Mejora de la calidad

Ejemplo

La calidad es primero entre iguales.

Ser el mejor de su clase. Conocer las necesidades

del cliente. Nuestra política es

proveer 40 hrs. anuales de entrenamiento en calidad a cada empleado.

Nosotros mejoraremos continuamente nuestros servicios.

Administración de la Calidad

La calidad total está fundamentada en creencias, valores y convicciones de los líderes. Requiere de persistencia para obtener la satisfacción de los clientes a largo plazo mediante un sistema de mejora de los productos, servicios y procesos.

El manejo de la calidad total recae en conceptos como liderazgo, respeto, confianza y motivación intrínseca. Esto recae en principios que son imposibles de medir.


El sistema de administración de calidad integra todos los elementos requeridos de una organización para mejorar continuamente la satisfacción del cliente mediante mejores productos, servicios y procesos.

No existe una receta universal, pero existe un número de benchmarks disponibles para proveer definiciones operacionales de la administración de la calidad total.


Estos benchmarks incluyen estándares reconocidos como:

- ISO 9000 / 9004 - El Premio Nacional de Calidad de

Malcolm Baldrige - El Premio Deming - El Premio Europeo de Calidad - El Premio Canadiense para la

Excelencia en los Negocios - Los Premios Australianos de Calidad


International Organization for Standarization (ISO)

Ha desarrollado una serie de estándares para la administración de la calidad total.

Provee lineamientos para la selección y su uso. ISO 9001, cubre productos diseñados,

producción, instalación y servicio. ISO 9002, cubre producción e instalación. ISO 9003, cubre la inspección final y la prueba. ISO 9004, incluye todos los elementos

estandarizados del 9001 al 9003. ISO 9004 – 2 , se diseñó para su aplicación en

los servicios y se construye con los fundamentos del 9004.

El Premio Nacional Malcolm Baldrige

Está basado en tres etapas: 1. La evaluación escrita. 2. Visita a las compañías que obtuvieron un alto puntaje en el

examen. 3. Juzgar todos los resultados. El examen juega un papel central en el proceso del premio.

Los criterios de éste no sólo proveen bases primarias para la asesoría del premio, pero representa un sistema de valores específico para el sistema de administración de la calidad total.

Estos criterios están codificados para la administración de

calidad total que sirve con los siguientes propósitos: Promover el premio de calidad Reconocer los alcances de calidad de algunos negocios Publicar exitosamente las estrategias de calidad.

El Premio Deming Este premio se aplica en Japón. Fue

establecido para promover el control de calidad de una manera estadística.

Hay dos tipos de premios Deming que se

otorgan anualmente: 1. Para la excelencia en investigación en teoría

o aplicación de las estadísticas del control de calidad.

2. Para las organizaciones que han logrado unos resultados notables al aplicar la estadística en el control de calidad.

Elementos del Concepto de Calidad Total La aceptación del concepto de calidad total en su

aplicación en negocios se realiza a finales de los 80´s y principios de los 90´s en Estados Unidos, aunque sus elementos habían sido utilizados anteriormente:

• Datos estadísticos • Trabajo en equipo • Mejora continua • Satisfacción del cliente • Involucrar a los empleados

Calidad Total

Mejora Continua

Enfoque del cliente

Mejora del proceso

Involucramiento total

Liderazgo

Educación y entrenamiento Estructura de soporte

Comunicación Recompensa y reconocimiento

Medición

Objetivo

Principios fundamentales

Elementos de soporte

Tenner, De Toro (1992)

Japón Después de la Segunda Guerra Mundial, la

economía japonesa se vió completamente devastada. Sus fábricas fueron demolidas y aquéllas que quedaron en pie fueron designadas solamente para producir material de guerra, que no era de uso frecuente en el país.

Otro problema al que se enfrentaron los

japoneses fue la mala reputación de sus productos debido a su mala calidad. Esta situación les afectó aún más, pues Japón vive de sus exportaciones.

Japón

Los gerentes japoneses estudiaron la práctica de la manufactura extranjera, basada en la literatura de mejores prácticas aplicadas por otros y fueron invitados Deming y Juran para dar dirección a su liderazgo nacional. Este fue un aspecto crítico para el país y los gerentes se tuvieron que involucrar y hacer un esfuerzo para mejorar la calidad de sus exportaciones.

Se estableció un mecanismo para asegurar que la

calidad fuera mejorando continuamente. Esto se hizo mediante entrenamientos excesivos, e involucraron a sus empleados con técnicas como los círculos de calidad.

Japón

El efecto de todas estas mejoras se vio reflejado en 1980. Hoy en día Japón que no tiene muchos recursos naturales ni una gran extensión de tierra fértil para producir y alimentar a su gente se convierte en la segunda industria más grande en el mundo. Tiene una balanza comercial que excede de los 50 billones de dólares y es el tercer lugar en PIB.

Japón Algunas de las actividades que desarrollaron los japoneses en su

proceso de mejora continua son: Revisión diaria de defectos. Comunicación clara acerca de los compromisos que iban

adquiriendo. Cada uno de los productores japoneses reunió un grupo de

empleados que tenían como función principal actuar como consumidores y probar los productos. Este grupo también tenía la autoridad de decidir si un producto podría salir al mercado y tener éxito.

Frecuentemente se desarrollaban nuevos diseños para los productos.

Desarrollaron una política de “no errores”. Los clientes, los diseños, el grupo de mercadotecnia o el grupo de

producción debían estar satisfechos con la calidad del productos antes de salir a la venta.

Trabajo en equipo Objetivo del curso

Que el participante comprenda la importancia y aplicación de la formación de equipos de trabajo, con el fin de tener la capacidad de solución problemas y mejorar sus resultados en el trabajo.

¿Por qué en equipo y no individual?

Porque en equipo se crea el ambiente en el cual todos pueden mantenerse a flote al cambio, aprenden más acerca de la Organización, y desarrollan habilidades de colaboración

¿Cuándo utilizar el trabajo en equipo en lugar del individual? La tarea es compleja

Se requiere creatividad

Se requiere una mayor eficiencia del uso de los recursos

Se necesita un rápido aprendizaje

¿Cuándo utilizar el trabajo en equipo en lugar del individual? La Cooperación es esencial para la implementación

La tarea o proceso involucrado es inter-funcional

Ningún individuo tiene el conocimiento suficiente para resolver el problema

¿Qué beneficios se obtienen? Reducción de tiempos de entrega Disminución de tiempo del ciclo Corte en los errores de servicio Incremento en la tasa de transacciones Desarrollo de nuevos servicios Rediseño de sistemas Entender las necesidades del cliente

Tipos de Equipos Equipos por Proyecto

Temporales Enfoque especial Miembros centrales y afiliados

Equipo de trabajo funcional

Equipo de Trabajo Natural Equipo de Trabajo Auto-dirigido Equipo de Administración de proceso.

- Equipo de Administración

Tipos de Equipos

Equipos virtuales

Utilizan tecnología como soporte Cruzan fronteras como:

geografía, horarios, unidades organizacionales

¿Qué necesitan los equipos? Propósitos y objetivos claramente definidos

Fronteras definidas

Acceso al personal en el Saber

Acceso a Recursos

Propósitos y objetivos claramente definidos

¿Qué es lo que tratarán de cumplir y por qué?

Conexión con otros equipos, departamentos, clientes y con la estrategia organizacional en sí

Medidas para evaluar su trabajo

Desarrollar una serie común de valores y ética como fundación de la verdad

Fronteras definidas

Objetivos del equipo enfocados No trabajar en un problema muy amplio

(mejorar la productividad en general)

Límites de tiempo, dinero y autoridad para la toma de decisiones

Deben saber cómo y cuándo comunicarse dentro de la Organización

Acceso al personal en el Saber

Necesitan miembros con el conocimiento y habilidades para cumplir las tareas.

Accesar a gente con diversos talentos y puntos de vista incluyendo habilidades en planeación, recolección y análisis de datos, solución de problemas, corrida efectiva de reuniones, etc.

Acceso a Recursos

Disponibilidad a datos y tecnología.

Respuesta rápida a requerimientos para aprobación o ayuda de otro departamento o área

Implementación del Cambio Crear una visión compartida

Comunicar vívidamente por qué las cosas deben cambiar

Describir su visión para el cambio Describir claramente los primeros pasos a

ser tomados y ligue directamente el trabajo de equipo y la visión de cambio.

Entender a los inversionistas

Identificar la extensión de las distintas áreas de la Organización y personal clave que serán afectadas por el cambio. Entender la actitud de los inversionistas hacia el cambio, y situarlos a donde quiere que estén.

Entender razones potenciales para la resistencia

Desarrollar un plan de acción (basado en su análisis de inversionistas)

Cómo y cuándo cada grupo de inversionistas deberá participar en el cambio Cómo conseguir la compra y aceptación durante la fase de planeación Cómo y cuándo comunicarse con los inversionistas Qué capacitación necesitaran para tener la capacidad de adaptarse al cambio Identificar redes informales Construir una masa crítica Crear aceptación emocional Mantener actividades sincronizadas

Implementación del Cambio

Actividad para el participante

Identifique algunas de las personas que estarán involucradas o afectados por su proyecto de mejora

Utilice el siguiente formato:

¿Quién? Principales asuntosNotas de comunicación

(Cuándo y Cómo se comunicará con ellos)

Hoja de trabajo de Planeación de Comunicación

Roles y Responsabilidades Miembros del equipo (Green belts)

Gente escogida por el patrocinador y líder de equipo, que comparte su conocimiento, experiencia.

Líderes del equipo (Black belts) Gente que orquesta las actividades el equipo (mantener registros del equipo, sirve como liga de comunicación con el resto de la Organización)

Entrenador (Master Black belts) Gente con habilidades de análisis de datos y construcción de equipos que enseñan y apoyan a los líderes de equipo y miembros de equipo en la utilización de herramientas seleccionadas.

Patrocinador (Champion) Gerentes que identifican las mejoras requeridas, y revisan y apoyan el trabaja de los equipos

Importancia de los miembros del equipo

Contribuir completamente con el proyecto, compartir conocimiento y experiencia, participando en reuniones y discusiones.

Escuchar a los otros y mantenerse abiertos a sus ideas.

Asistir al Líder del equipo con documentación, discusiones, juntas.

Importancia de los miembros del equipo

Realizar tareas como, entrevistar a clientes, observar procesos, escribir y presentar reportes

Comunicarse efectivamente con sus colegas

Reconocer que pudieran implementar los cambios ellos mismos y no manejados por otro grupo o individuo

Roles y Responsabilidades para Proyectos de Mejora

Promotor Entrenador Líder de equipo Miembro de equipo

Selecciona y define proyecto; identifica al entrenador y líder de equipo

Selecciona miembros de equipo

Ayuda a seleccionar miembros de equipo

Ayuda a seleccionar miembros de equipo

Orienta al equipo; responde preguntas acerca del bosquejo

Ayuda como sea necesario Refina bosquejo y revisa con promotor

Ayuda al planPlan de proyecto y juntas de equipo

Observa, capacita, entrena según se necesite

liderea juntas, enseña herramientas/habilidades al equipo durante juntas Participa en juntas; ayuda a facilitar las juntas

Maneja la logística de junta y tareas administrativas, monitorea programa y recursos Ayuda con tareas administrativas

Proporciona recursos necesarios

Entrena si es necesario

Realiza tareas entre juntas; coordina el trabajo de equipo Realiza asignaciones entre juntas

Representa los intereses del grupo hacia la Organización

Revisa progreso regularmente conel equipo completo; toma decisiones según sea necesario

Regularmente se reúne con promotor, líder de equipo y miembros del equipo para revisiones

Regularmente se reúne con promotor, entrenador y miembros del equipo para revisiones

Regularmente se reúne con promotor, entrenador y líder del equipo para revisiones

Decide sobre las recomendaciones

Asegura el monitoreo de cambios

Asegura que la documentación del proyecto está completa y disponible para otros

utiliza las lecciones aprendidas en mejoras futuras

Aclara roles y responsabiloidades; identifica educación y capacitación necesarias para el equipo;

Hace recomendaciones para cambios

Celebra la terminación del proyecto

Actividad para el participante

Llene la hoja de trabajo para la Selección del Proyecto

Actividad para el Participante

Describa un problema para su proyecto, y evalúe el mismo utilizando el criterio abajo descrito. Por ejemplo, si usted marca varios “No se”, obtenga más información de este proyecto antes de avanzar. Si su mayoría es en “5” o “No”, entonces reconsidere el proyecto

Hoja de trabajo para la Selección del Proyecto

Criterio Valoración1 2 3 4 5 No sabe

1. El proceso o proyecto está relacionado a una cuestión clave del negocio Mucho No

2. Tengo o puedo tener un entrada en el cliente con esta cuestión Fácil Difícil

3. La administración da o podría dar a este proyecto alta prioridad Probable Improbable

4. Puedo identificar los puntos de inicio y final para el proceso Fácil Difícil

Sí No No sabe

5. La recolección de datos en este proceso es relativamente fácil

6. El proceso completa un ciclo cada día (si no es que más frecuente)

7. Puedo identificar qué es un "defecto" para este proceso

8. El problema que necesito investigar o mejorar está establecido como un problema, no una solución

9. El proceso está dentro de mi ámbito de conocimiento / autoridad10. Conozco quién es el dueño del proceso y si él / ella reconoce la necesidad de mejorar11. El promotor de este proyecto tiene la habilidad de cumplir en tiempo y recursos12. El proceso no será cambiado por iniciativa de alguien más en el futuro próximo

Hoja de trabajo para la Selección del Proyecto

Selección de los miembros del equipo

Entre cinco y siete personas, más el líder de equipo y el entrenador Representar cada una de las áreas y niveles afectados por el proyecto De varias profesiones, rangos, turnos o áreas de trabajo Con experiencia en el proceso Interés en métodos de mejora Creatividad y habilidad para la solución de problemas Manejo de conflicto Comunicación Compromiso de servicio hacia el cliente

Primera reunión del Equipo de Trabajo

Revisar el documento ¿Es el objetivo realista? ¿Están claras las fronteras y limitantes? ¿Qué es lo que se espera de los tiempos límite?

Aclarar Roles Responsabilidad de cada uno

Bosquejo de plan ¿Qué actividades será necesario completar para cumplir el objetivo y en qué secuencia se presentarán?

Identificar datos pertinentes existentes ¿Ha trabajado alguien antes en este problema o cuestión?

Establecer la logística de la reunión El tiempo escogido para la primera reunión necesita no ser la que los miembros seleccionen para las juntas regulares. Tener suficiente espacio para los miembros y muebles

Objetivos del líder de equipo para las primeras reuniones

Conozca a todos los miembros El éxito de su equipo, depende de su habilidad para

depender en los demás y trabajar de manera cercana. De a los miembros del equipo tiempo para aprender de los otros miembros su historia y habilidades.

Aprenda a trabajar como equipo Si el equipo consta de gente de varios departamentos y

niveles dentro de la Organización, de tiempo para que el grupo se convierta en un equipo.

Trabaje en cuestiones de tomas de decisión Constantemente las decisiones “sólo suceden” en un

equipo. Es común que los miembros estén inseguros de si se ha tomado una decisión. Después de la reunión del equipo, los miembros pudieran decir “eso no fue lo que pensé que decidimos” o “No estaba de acuerdo con eso”. Algunas veces los miembros sólo van con lo que creen que el grupo tiene el lugar de traer riesgos potenciales en la decisión


Establecer reglas Conocidas también como normas, referentes a cómo se realizarán

las reuniones, cómo será la interacción entre los miembros, qué clase de comportamiento es aceptable.

Asistencia Prontitud Desacuerdo cuando exista conflicto Enfocarse en las ideas, no en la gente Participación Interrupciones Cortesía básica de conversación Confidencialidad Asignaciones Lugar y hora de reunión


Guía para las reuniones regulares del Equipo

Proyecto: Fecha de reunión: Hora:

Carta de equipo y objetivos:

1. Ejercicio de calentamiento o registro (5 min.)

2. Revisión de agenda (1 min.)

3. Estatus de reportes sobre puntos de acción y asignaciones de la reunión pasada (3 min.)

4. Puntos a ser discutidos o decididos. Trabajo que necesita ser hecho con todos presentes (40 min.)

5. Revisar el progreso relacionado al plan de trabajo y programa (2 min)

6. Asignaciones para el trabajo a ser realizado entre reuniones (quién hará qué, para cuándo) (2 min.)

7. Recordatorios de actualizaciones sobre juntas especiales o eventos (1 min.)

8. Revisar puntos de acción de esta junta (1 min.)

9. Bosquejo de agenda para la próxima reunión (2 min.)

10. Evaluar reunión (3 min).

Técnicas de Equipo

Guía para buenas reuniones: Prepárese para la junta

Utilice agendas: que contengan propósito de la junta, tópicos, persona líder para cada tópico, tiempo estimado.

Para juntas complejas, además de lo anterior incluir: métodos para segmentos de la junta, resultados deseados para cada tópico.

Inicie a tiempo Llene los roles clave de la reunión

Agenda de Reunión de equipo

Equipo:_______________________________________ Fecha:Proceso/Proyecto:______________________________ Hora:

Lugar:

Tiempo:

Agenda de reunión de equipo

Tomador de notasTomador de notasTodosTodos

Resumen de accionesIdentificar actividades para la próxima agendaEvaluación de la Junta de hoy

Facilitador de la Junta

Tópico 4:Tópico 5:Tópico 6:Resumen de decisión

Revisión de acciones:Tópico 1:Tópico 2:Tópico 3:

Persona que proporciona información:Tópicos de agenda:

Líder de equipo: Facilitador de Junta: Miembros del equipo y Otros asistentes:

Proceso de la Reunión ANTES DESPUES

1. Plan

2. Inicio

3. Dirección

4. Cierre

5. Seguimiento

Clarificar propósito y resultados de Junta Registrar

Cubrir un item a la vez

Resumir decisiones

Distribuir minutas de junta pronto

Identificar participantes de Junta Revisar agenda

Manejar discusiones

Revisar acciones de items

Archivar agendas, notas y otros documentos

Seleccinar Métodos para cumplir el propósito

Establecer o revisar base de reglas

Mantener enfoque y paso

Solicitar items de agenda para próxima Junta

Completar trabajos

Desarrollar y distribuir Agendas

Revisar lugar y hora para la próxima Junta

Establecer el salón Evaluar la Junta

Agradecer a los participantes

DURANTE

Guía para discusiones efectivas Prepararse para la discusión Estar abierto a la discusión Escuchar Preguntar para aclaración Manejar la participación Resumir Manejar el tiempo Cerrar la discusión

Técnicas de Equipo

Técnicas de Discusión

Tormenta de Ideas Técnica de Grupo Nominal (NGT) Diagrama de afinidad Multivotación Rejilla de esfuerzo/impacto Matriz simple de prioridades

Tormenta de Ideas

Revisar el tópico

Ir alrededor del grupo y pida una idea de cada persona, repita la operación hasta que la gente no tenga ideas.

Cualquiera puede dar una idea, hasta que todas

las ideas son compartidas

Técnica de Grupo Nominal Es un método más estructurado de generación de una lista de

opciones hasta reducirla. Las notas son dadas al redactor para que las lea al grupo y estos evalúan las cuestiones evaluadas

1. Definir la tarea en forma de pregunta 2. Describir el propósito de la lluvia de ideas y sus procedimientos 3. Introducir y clarificar la pregunta 4. Generar Ideas 5. Listar ideas 6. Clarificar y discutir ideas 7. Condensar la lista

Diagrama de Afinidad Juntar los resultados de la tormenta de ideas Transferir los resultados a tarjetas de índices Agrupar las tarjetas para encontrar afinidad o tema. Etiquetas los grupos de tarjetas Dibujar el diagrama

Multi - votación

1. Genere una lista 2. Combine puntos similares 3. Haga que los miembros del equipo reduzcan la lista 4. Registre los votos 5. Elimine aquellos puntos con bajo puntaje o sin

puntos 6. Repita los pasos del 3 al 5 en la lista resultante. No

sostenga discusión en el paso 5 después de la primera ronda de votos

Guía para Decisiones Efectivas

Entender el contexto de la decisión Esclarecer la decisión Comprender tiempo límite Aprender como afectarán estas decisiones el patrón del trabajo del

equipo Obtener información relevante acerca del pasado, pendiente y

decisiones implícitas, relacionadas a esto.

Determinar quién debe estar involucrado ¿Quién tiene la autoridad para tomar la decisión? ¿Quién es responsable por los resultados de esta decisión? ¿Quién es afectado críticamente, hoy y en el futuro? ¿Quién tiene información vital?

Guía para Decisiones Efectivas

Decidir ¿cómo decidir? Consenso: todos entienden la decisión y pueden

explicar por qué es lo mejor, puede vivir con la decisión Tiempo Participación activa de todos los miembros Aptitudes en comunicación, solución de conflictos Pensamiento creativo y de mente abierta

1. Discuta el punto 2. Realice una verificación 3. Si no se logra el consenso, repetir paso 1 y 2

Métodos más comunes para la Toma de Decisiones

Consenso

Votación

Asignación de decisión a un subgrupo

Identificación de la persona que estará a cargo de la toma de decisión

¿Cuándo utilizar cada Método?

Consenso - Decisiones importantes, que afecten a muchas personas - Grupos pequeños (10 o menos) - Un grupo grande está considerando puntos de gran importancia - Existirá un rico intercambio de ideas - Los miembros del grupo tienen un nivel similar de inversión

Votación - Es conocido que el consenso es poco probable debido al tiempo permitido - Los miembros del grupo son igualmente informados en el tema en cuestión y entiende el punto de vista de los demás - Se cuenta con un plan para manejar las reacciones de aquellos en desacuerdo con la decisión

Subgrupo - Un subgrupo tiene la información necesaria o experiencia para tomar la decisión - Es la única entidad afectada por la decisión y puede implementarla sin el involucramiento activo de la mayoría - El grupo en general está de acuerdo en delegar la autoridad a los representantes

Una Persona - Es una emergencia - Una persona tiene toda la información relevante - Se tiene la confianza de todo el equipo para tomar una buena decisión. - El resultado sólo afecta al tomador de la decisión

Guía Efectiva para el mantenimiento de Registros

El mantener registros excelentes desde el inicio salva al equipo de la pérdida de tiempo o pérdida del momento, cuando se trata de localizar información o recordar decisiones.

Formato de pizarrón

Propósito: Gráfica de Pareto: Importancia: Programación: Competencia/ámbito: Proceso

Guía para una Planeación Efectiva

Crear un plan

Tareas y tiempos Presupuesto y recursos Inversionistas Checar y revisar Análisis de Problema Potencial

Herramientas de Planeación

Rejillas de planeación

Identificar qué es lo que quiere realizar Identificar el paso final o tarea Identificar el punto de partida o primer paso Lluvia de ideas en una lista de actividades separadas y

diferentes Organizar y refinar la lista de lluvia de ideas Preparar la rejilla De ser necesario, revisar

Formato de Rejilla

Planeado ActualFechas

Plan para la creación de ..............

Paso #Paso y resultado

deseado Gastos Comentarios

Diagrama de Árbol - Escriba el objetivo en lo más lejano de la página del

lado izquierdo - Pregunte qué necesitará para cumplir el objetivo - Arregle tareas a la derecha del objetivo - Pregunte, qué necesitará para cumplir cada una de las

tareas - Continúe preguntando “qué” - Verifique si las tareas son necesarias y suficientes - Reacomode las tareas para reflejar una relación

apropiada.

Esquema del Diagrama de Árbol

Prioridad de la Organización

Estrategia Tácticas/ Propósito del equipo

Tiempo límite Equipo / Individuo responsable

Nov Dic

Equipo A

Gráfica de Gantt

Mayo31-May 06-Jun 14-Jun 21-Jun 28-Jun

1 Actualizar lista de extensiones2 Dept. sup. Actualizar listas de responsables de trabajos3 Actualizar nombres y números de extensión4 Marcar responsables de la lista de números de extensión5 Revisar auto-realización6 Ensamblar equipo

JunioID Nombre de Tarea

Herramientas utilizadas para la solución de problemas

HOJAS DE REGISTRO Usos:

Facilita la recolección de datos.

Organiza automáticamente los datos.

Examinan la distribución de un proceso.

Checa o examina artículos y servicios defectuosos.

* * * * *

1 2 3* * * *

*


HOJAS DE REGISTRO DEFINICIÓN

Formato preimpreso en el cual aparecen las características que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan registrarse fácilmente.

* * *

* *

1 2 3* * * *

*


DIAGRAMA DE PARETO Usos: Presentar en forma ordenada la ocurrencia de mayor

a menor de los problemas o áreas a mejorar.

Permite comparar y dar prioridad a los problemas de un proceso o departamento.


DIAGRAMA DE PARETO DEFINICIÓN Diagrama que sirve

para ordenar, comparar y dar prioridad a los problemas representados gráficamente y decidir por cuál empezar.


DIAGRAMA DE ISHIKAWA Usos: Es un diagrama que permite anotar una lluvia de

ideas para identificar las causas de un problema.

Permite encontrar la causa raíz del problema preguntándonos por qué 4 o 5 veces.


DIAGRAMA DE ISHIKAWA DEFINICIÓN

Técnica de análisis de Causa-Efecto para la solución de problemas, que muestra la relación entre una característica de calidad y los factores, ayudándonos a encontrar las causas posibles que nos afectan y encontrar su solución.


HISTOGRAMA Usos: Permite ver la distribución que tienen los procesos de

manufactura y administrativos vs. especificaciones

Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas.

La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o .

Un rango de ± 3 cubre el 99.73%.


HISTOGRAMA DEFINICIÓN

Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.


GRÁFICA DE CAJA Usos: Permite identificar la distribución de los datos,

mediana, bases y extremos. Mediana = dato

intermedio entre un grupo de datos ordenados en

forma ascendente


GRÁFICA DE CAJA DEFINICIÓN Es una ayuda gráfica para

ver la variabilidad de los datos.

Mediana

Valor mínimo Valor

máximo

Mediana inferior Mediana superior


CARTAS DE CONTROL Usos: Saber si un sistema o proceso se encuentra o no

bajo control estadístico. Guiar las modificaciones para mejorar la calidad de

los productos y servicios.


CARTAS DE CONTROL DEFINICIÓN Es una ayuda gráfica para el

control de las variaciones de los procesos administrativos y de manufactura.

Causas

normales o

comunes

Causa

especial


Tipos de Cartas de Control

GRAFICA DESCRIPCIONX - R Promedios y rangos

X - R Medianas y rangos

X - I Lecturas individuales

X - Promedios y desviaciones estandar

Por variables

GRAFICA DESCRIPCION TAMAÑO DE MUESTRAp Porcentaje de unidades defectuosas No necesariamente Igual

np Cantidad de unidades defectuosas Igual o Constante

c Número de defectos Igual o Constante

u Número de defectos por unidad No necesariamente Igual

Por atributos


DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Usos: Comprender la relación entre dos variables. Relaciona una característica de calidad y un factor

que la afecta.


DIAGRAMA DE DISPERSIÓN DEFINICIÓN Nos ayuda a estudiar la

relación de correspondencia de dos o más variables.


ESTRATIFICACIÓN Usos: Comprender mejor la situación de un problema

dividiéndolo en grupos más pequeños con características más afines.

Comparar los grupos individuales entre si y establecer conclusiones.


ESTRATIFICACIÓN DEFINICIÓN Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en

una serie de grupos con características similares.

Herramientas para el Mapeo de Procesos

Análisis de Modos de falla y efectos (FMEA) Utilizado para anticipar posibles fallas en el proceso y el riesgo asociado

con estas fallas. De esa información se pueden planear acciones para disminuir o eliminar el riesgo

Item/Paso de

procesoModo de falla potencial

Efecto(s) de falla potencial se

verid

adCausa(s) de falla potencial O

curr

enci

a

Controles actuales D

etec

ción

RPN

Acción recomendada

Ingreso de orden

El cliente no puede ingresar la orden

Cliente insatisfecho 7

Red telefónica muerta 5

Se le notificó a la compañía de teléfonos 1 35

Control actual es adecuado

El cliente no puede ingresar la orden

Cliente insatisfecho 7

Red sobrecargada debido a inesperado volumen de llamadas 8

No existen controles actuales (no existe el proceso) 10 560

Monitorear automáticamente, proporcionar aviso si supera el límite

La orden del cliente no es registrada

El cliente no recibe sus artículos ordenados 7

El Registro de orden del sistema está caído 6

Monitoreo periódico del sistema 8 336

Mayor monitoreo sistemático

Herramientas para el Mapeo de Procesos

Esta herramienta se utiliza mientras se revisa el desempeño del proceso donde las entradas, equipo, métodos y ambiente son analizados para ver cómo podrían fallar

Cuando se analiza el elemento humano de la ejecución del

proceso para encontrar maneras a prueba de error del proceso (Poka Yoke)

En el diseño del servicio donde el FMEA es utilizado para

identificar y vencer problemas en el diseño del proceso y ejecución que podrían incrementar defectos, seguridad de peligro, o baja calidad.

Creación de un FMEA Enliste los pasos del proceso, entradas clave, equipo, materiales o

artículos que componen el proceso en la primer columna. Lluvia de ideas de modos de falla potencial Identificar los efectos potenciales de cada falla Calificar la severidad de cada efecto en la escala de 1 a 10. Enliste los controles que se tienen en la actualidad para detectar la

causa de la falla Califique su habilidad para detectar la presencia de cada causa o la

ocurrencia de la falla en la escala de 1 a 10 Determine el riesgo de cada modo de falla potencial de cada causa

o de la ocurrencia e la falla multiplicando los puntajes para calcular Número de Prioridad de Riesgo (RPN). El mayor RPN es 1000 y el menor es 1, por lo tanto el mayor es el de mayor riesgo

Al final del proyecto es importante escribir las lecciones

aprendidas mientras estén frescas. Esto puede ocurrir en una reunión entre el equipo del proyecto y el promotor. El propósito de la junta es identificar y entender que se trabajó y que no, y aplicar estas lecciones a proyectos futuros. El resultado de la junta es una lista de recomendaciones para futuros esfuerzos

Muestra de Agenda para la Revisión del Proyecto Final

Muestra de Agenda para la Revisión del Proyecto Final

1. Revisar propósito de la junta y agenda.

2. Reflejar en las siguientes preguntas:

a. En su área, ¿qué fue tan excepcionalmente bien que le gustaría repetir en proyectos futuros?

En el proyecto como un todo, ¿qué fue tan excepcionalmente bien que le gustaría repetir en proyectos futuros?

b. En su área, ¿qué contribuciones excelentes le gustaría reconocer?

En el proyecto como un todo, ¿qué contribuciones excelentes le gustaría reconocer?

c. En su área, ¿qué nuevos experimentos se trataron, y cuáles fueron los resultados?

En el proyecto como un todo, ¿qué nuevos experimentos se trataron, y cuáles fueron los resultados?

d. En su área, ¿qué estuvo mal, y cómo ese problema ha sido prevenido?

En el proyecto como un todo, ¿qué estuvo mal, y cómo ese problema ha sido prevenido?

3. Compartir respuestas a cada una de los incisos en el número 2Escribir ideas principales. No discuta ideas, solo pregunte para clarificar

4. Resuma de la lista del número 3 a unas cuantas cosas específicas e importantes que pueden ser utilizadas para mejorar esfuerzos futuros

5. Evalúe esta junta

Bosquejo de Proyecto

Modelo de Progreso del Equipo Lazo de mejora

Aclarar Objetivos

Educar y formar el equipo

Investigar el proceso

Analizar datos y buscar

soluciones

Tomar acciones

apropiadas Cierre

Discutir y aclarar

estatutos

Iniciar la formación del

equipo

Describir el proceso o problema

Buscar patrones en los datos

Atar lo anterior para mayor

investigación

Evaluar el proceso del

equipo

Crear un plan de mejora

Establecer reglas y logística

Localizar el problema

Identificar el tipo de variación y

responder apropiadamente

Estandarizar proceso y

procedimiento

Evaluar los resultados del equipo

Educar a los miembros del equipo sobre el enfoque científico para la mejora

Buscar las causas raíz

Explorar alternativas de

solución

Replicar - cuando sea necesario

Organizar archivos

Proporcionar capacitación

para herramientas que el equipo

necesite utilizar

Probar y refinar los

procedimientos de recolección

de datos

Seleccionar e implementar

solución

Monitorear los resultados de

todos los cambios - evaluar y

refinar según sea necesario

Actualizar registros

Documentar progreso

Realizar presentación

final

Recomendar seguimiento

de actividades

Guía para Cerrar un Proyecto Eventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su

punto final, sorpresivamente esto puede ser difícil para algunos equipos, el reconocer cuando es tiempo de terminar, cuando por ejemplo:

El propósito del proyecto se ha cumplido El plan de trabajo ha sido completado Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso

y es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo Existe acuerdo de que es el equipo incorrecto para continuar el

trabajo

el concepto de calidad la calidad es subjetiva y relativa...

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