ejemplo trabajo final....doc

8/16/2019 ejemplo trabajo final....doc

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(ara comen'ar este módulo" convendría sa&er qué es ,ESTATE!IA-. Se trata de un término" mu# llevado# traído" que tiende a simpli%icarse. Mientras que la ma#oría de las personas asocian el voca&lo solo a laidea del largo pla'o" éste tiene a la ve' tres dimensiones clave5

* VISIÓN A LARGO PLAZO: Ser capaz de mirar más allá del día a día, del corto plazo.

* RIVALIDAD: Prever los pasos futuros de los competidores y de nuestro “juego” competitivo. E

modo !ue el empresario de"e prever por anticipado las futuras reacciones o “jugadas” de los compsea visi"le en el mercado.

* RENUNCIA A COSAS: 'apacidad para decir !ue “no”, para definir prioridades de acci#n, sien(ay !ue dejar de (acer otras”.

n directivo responsa&le de&e entender que la sa&iduría # la intuición por sí solas no son armas su%icientespara guiar el destino de una organi'ación en el cam&iante # comple1o mundo actual. $omo alguien a dico

1ustamente" 8no %a ientos &uenos ,ara el elero $ue no sa&e a dónde a8.

De las tres dimensiones antes citadas" la tercera suele ser la gran olvidada mientras que es pro&a&lementela más importante. En e%ecto" 9estrategia: signi)ica7 ante todo7 el claro ,ro,ósito de RE6;65ES 6? S;E(E6 TE6ER >(A6ES ESTRAT@GI


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Entonces 9por qué ocurre esto: /os directivos %allan en este ám&ito por m3ltiples ra'ones5

* TIEMPO: El día a día los a"sor"e y “no tienen tiempo para pensar en el futuro”.

* IMPROVISACIÓN: El negocio va "ien "asado en cierta improvisaci#n e intuici#n, así !ue psi!uiera lo voy a mirar despu)s.

* CAPACIDAD. Escasa capacidad de reflei#n estrat)gica, por actitud con c y aptitud con p. *a prla cultura y la tradici#n, mientras !ue la segunda se supera con una adecuada formaci#n.

* INCERTIDUMBRE: *a incertidum"re tecnol#gica pone en entredic(o la utilidad de planes a largocurrir incluso el a+o !ue viene”.

*COMPROMISOS: *os compromisos internos y la aversi#n al riesgo frenan la posi"ilidad de renu

(ara cada una de estas ra'ones a# respuestas # soluciones. En todo caso" las dos primeras ra'onescon%orman 1untas un verdadero cóctel e0plosivo en términos de e%icacia para conducir a la empresa a una&ancarrota segura.

En cuanto a la cuarta ra'ón se olida $ue un ,lan estratégico es ,recisamente ,ara reducir laincertidum&re. )o es posi&le reducirla a cero" pero se trata de reducir al mínimo los %actores de riesgo.

2.2. Decisiones estratégicas en la gestión de la I+D+i

Siguiente

Se a comentado antes que la gestión de la I+D+i requiere una estrategia que tenga en cuenta sus

singularidades. (ara concretar mas" a continuación se enumeran # descri&en cuáles son lastípicas decisiones tecnológicas $ue re$uieren necesariamente un ,lanteamiento estratégico

* Identificación opot!na de "a# $%enta&a# co'petiti%a# #o#teni("e#) de "a e'pe#a !ue se "asana!uellas ventajas competitivas de la empresa !ue se derivan de fortalezas y oportunidades asociada

* Se"ección de "a# $tecno"o*+a# c"a%e) de "a e'pe#a, -dentificar, dentro del conjunto de tecndeterminan más su capacidad competitiva para tomar medidas de protecci#n y potenciar su desarro

* Deci#ión ente de#ao""o inteno con I-D popio o #!(contatación . ad/!i#ición e0tena, Sey difíciles en este ám"ito. *a empresa, ante una necesidad tecnol#gica, de"e decidir si asign proveedores eternos.

* Cance"ación de "+nea# de in%e#ión en I-D /!e caecen de f!t!o, Es otra de las decisiones mácomprue"a !ue una línea implica elevados costes de oportunidad, y compromete fondos !ue de"e

los directivos no les de"e tem"lar el pulso para tomar esta decisi#n.

* Ge#tión de "a catea de po1ecto# de I-D 1 de pod!cto#.'ecado#, Encontrar un adecuado e!y renta"ilidad es una tarea !ue de"e acometer el gestor de - a la (ora de planificar su cartera de


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* Re%i#ión de "a cadena de %a"o de "a e'pe#a paa intod!ci inno%acione#, /igilar los disvalor de la empresa para detectar a tiempo “oportunidades de innovaci#n” !ue puedan ser incorpor

* Vi*i"ancia de "o# co'petidoe# paa detecta $ca'(io# e#tat2*ico#), Es fundamental la o"sem#dulo123 para detectar oportunamente a!uellos cam"ios, so"re todo de naturaleza tecnol#gica pe posicionamiento estrat)gico de la empresa.

* Ad/!i#ición de "a# tecno"o*+a# adec!ada# a 'edio 1 "a*o p"a3o, El gestor de - de"e preveconocimiento intangi"le o en forma de e!uipos3 la empresa va a necesitar para acometer cada fase

* Potección de" $4no567o5) 1 "a tecno"o*+a c"a%e de "a e'pe#a, El esfuerzo innovador cae en sm#dulo143, y esta es una tarea !ue reviste carácter estrat)gico en la gesti#n de la -i de una em

dudas, el capital (umano.

* Ge#tión inte"i*ente de "a coopeación 1 "a# a"ian3a# con po%eedoe#8 co'petidoe# 1 c"ienttareas "ásicas de naturaleza estrat)gica !ue de"e llevar a ca"o todo gestor de -i. Es esencialrecursos eternos !ue sea posi"le.

* Re#o"!ción de" di"e'a /!e e0i#te ente co'ecia"i3a "a tecno"o*+a o %ende pod!cto# fidescuidan las oportunidades !ue ofrecen las tecnologías para aumentar la facturaci#n. El respons

las tecnologías vendi"les !ue están detrás de los productos de la empresa, y valorizarlas en el mercEstas ;; líneas de acción requieren un dise4o estratégico que tenga en cuenta el %actor tecnológico" entreotros. Dico de otro modo" toda empresa de&ería prever en su plan estratégico el modo de responder aestos comple1os pro&lemas.

(A TE


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* -ntroducir estructuras modulares en un producto y así a"aratar el proceso de fa"ricaci#n 0reloj S=a

* Simplificar los re!uerimientos logísticos

* "aratar los costes del dise+o.

* -ntroducir rendimientos a escala crecientes en esla"ones de la cadena de valor al sustituir mano de

* Eliminar fases del proceso y con ello el tiempo 0y los costes3 necesarios para realizarlo

* +adir prestaciones >nicas al producto o servicio

* umentar sustancialmente la calidad del producto, (aci)ndolo más dura"le, más tolerante a fallos o

* Estas opciones de mejora a partir de la innovaci#n pueden significar un posicionamiento más ven

contrario, estas mejoras son introducidas por los competidores, entonces ca"e el riesgo de !uetiempo.

Es por ello tan necesario dise4ar e implantar una adecuada estrategia que tenga en cuenta la dimensióntecnológica" aspecto que se discute a lo largo de este módulo de I))*TT*.

2.'. (a necesidad de )ocali*arte no ,uedes ser &ueno en todo

Siguiente

)inguna empresa puede ser &uena" ni aspirar a serlo en todo. en nada.

El mensa1e que suace en esta idea es que las em,resas tienen $ue ?


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/a imagen siguiente a#uda a comprender la necesidad de la %ocali'ación. Imagina un enorme &idón en elque tienes que meter unas piedras. na ve' que as introducido cuatro grandes piedras" el &idón parecelleno pero no lo está. Después es posi&le meter mucas piedras peque4as en los espacios que de1an vacíoslas grandes.

Si te empe4as en meter una piedra en el lugar que ocupan las grandes" te será imposi&le" así que tienesque aprovecar los espacios vacíos. /a morale1a de esta istoria es que" suponiendo que el &idón es elmercado" # las piedras más voluminosas son las grandes empresas" a las >mes solo les $ueda la

,osi&ilidad de ocu,ar los 9nic%os de mercado: =espacios vacíos entre las piedras más voluminosas> quede1an desatendidos las grandes. Esto sin dudas necesita de un adecuado dise4o estratégico.ERRA5IE6TAS >ARA E( A6J(ISIS ESTRAT@GI


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s

Es en este paso cuando se ace realmente la re%le0ión estratégica" a partir de las ?se4ales? que emitenestas matrices DA2*.

5ET?D?(?GBA >ARA A>(I?RTERn modelo que permite anali'ar las principales %uer'as competitivas que condicionan la posición competitiva

%utura de la empresa en un sector determinado.Este modelo se concentra en el análisis e0terno" es decir" del entorno sectorial en que opera la empresa.(or lo tanto" puede utili'arse como paso previo del análisis DA2* para detectar ?amena'as? #?oportunidades?.

igura- (as /a tecnología # los costes de producción" >El grado de integración vertical que e0iste" B> *tros %actores.

A partir de este análisis" la empresa puede tomar decisiones estratégicas de gran relevancia" a sa&er5

* osicionarse de modo distinto en el mercado! movi"ndose #acia nic#os donde e$iste

* Cam&iar de proveedores o modi'car las condiciones ue #acen fuerte al proveedor%

* &rir nuevos mercados donde el cliente tena un poder inferior de neociación para


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* ,nvertir con urencia en ,-. para me+orar el posicionamiento de la empresa en el pro

Este es un modelo que" dada su simplicidad" %acilita el análisis de las distintas opciones de respuestaestratégica de la empresa ante cam&ios en el entorno.

2.. An/lisis eterno an/lisis interno As,ectos clae a tener en cuenta

Siguiente

E0iste una relación mu# estreca entre la E5>RESA" la ESTRATEGIA que la misma de&e estudiar # poner en marca" al servicio de la cual se sit3an las plani%icaciones operativas de las distintas %unciones delnegocio" # el E6T?R6? en que la empresa se desenvuelve" lo que inclu#e la competencia # el escenariosocio7económico" entre otros. Esa relación se re%le1a en la siguiente %igura5

Todo análisis estratégico pro%undo que se aga por parte de un gestor de I+D+i de&e contemplar" a grandesrasgos" el proceso siguiente5

* &) A'(*+*+ ,-.,/'O" ,mplantar un adecuado Sistema de iilancia para detectar empresa ue provenan de nuevos productos! patentes! normativas! etc%

* 0) A'(*+*+ *'.,/'O" 0ealizar un .ianóstico interno% uede comenzarse por un .

* 1) /,F,-*2' ,+./A.3*CA" Utilización de #erramientas para la re1e$ión estrat"de la empresa

A6A(IA6D? E( E6T?R6? (A


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* Po#i("e# a"ian3a# 1 ac!edo# coopeati%o# !ue pueden producirse entre empresas: Dcam"ios en Dcompetidores !ue se unen para vender soluciones integrales&

* Cam!ios en la legislación" 2cam&ios en la normativa ue pueden modi'car las 3remercado5 2estamos preparados para estos cam&ios5

* Ca'(io# en "o# patone# de con#!'o de "o# c"iente#, Dpueden cam"iar las preferencias y (á"itode clientes&

* Ca'(io# en e" pode de ne*ociación de "a e'pe#a fente a "o# po%eedoe#, Dlos proveedores

* Ca'(io# en e" pode de ne*ociación de "a e'pe#a fente a "o# c"iente# : Dlos clientes pueden atrás”&

* Modificacione# #!#tancia"e# en "a e#t!ct!a de co#te# de nuestros principales productos, o evislum"ran cam"ios tecnol#gicos !ue trasto!uen los actuales patrones de costes&

* Ca'(io# en "a $cadena de %a"o) de" ne*ocio: Des posi"le !ue unos esla"ones o actividades otros&


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/as ,competencias tecnológicas- a# que descri&irlas en términos de ,conocimientos que la empresa puedevender-" en términos de no Fo o ,SAGE7FA$E- de interés para el mercado" por e1emplo" dise4ar #desarrollar prototipos de sensores electro7ópticos.

/as ,competencias clave- no son tan %áciles de detectar" las &uenas de verdad no son visi&les a primeravista pues suelen ser ori'ontales" suacen dis%ra'adas en los &uenos productos o servicios que vende laempresa.

A continuación se ponen dos e1emplos de ,competencias clave-. El primero plantea las competencias de unmodo genérico para tres empresas.

empresa Capacidad5es) distinti#a5s)

rocter 8 Gam&le Conocimiento de los mercados de productos de consumo m

.uont plicaciones de la u9mica

:im&erly;Clar< Confección de productos a partir del papel (%e+% :leene$)

El segundo e1emplo consiste en una ta&la que descri&e la amplia variedad de negocios a los que pudierandedicarse dos empresas en dependencia de las competencias clave que se atri&u#an a sí mismas.

Producto6ser#icioactual

Competencias esenciales

=a&ricante de >plumas>

Contactos con clientes

?ecnolo9a de tintes

Miniaturización de piezas de plástico

.ise@o

0estaurador de

automóviles antiuos

?ecnolo9as de restauración

Mecánica de automóviles

Conocimientos de #istoria automo;vil9stica y contactos con

aler9as y propietarios de coc#es antiuos

Conocimientos tur9sticos y contactos con aencias de via+e y

propietarios de coc#es antiuos

/a ta&la anterior re%le1a claramente cómo esta teoría sirve de erramienta de re%le0ión para identi)icar ?>?RT;6IDADES DE DICERSII


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= Be%e# eco'endacione# paa "a p"anificación e#tat2*icaMucos directivos se resisten a a&andonar líneas de negocios o a reconocer a&iertamente =# con todas susconsecuencias> la prioridad de un área so&re otra. Esto suele ocurrir por compromisos políticos internos"intereses perversos" inercias culturales e incluso" implicaciones emocionales.

Esta situación e0plica que en muc%os casos se llegue a un 9,lan estratégico del ti,o 9ca)é ,ara todos"es decir" a e0actamente lo contrario de un plan estratégico. /o cierto es que a menudo los directivos noa%rontan oportunamente el reto de la plani%icación estratégica por negligencia o descuido.. pero tam&ién" por %alta de cora1e dado los riesgos que ello supone.5;(A6ES ESTRAT@GI


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$omentadas estas ideas" se resumen a continuación cuáles son los principales requisitos para que un planestratégico sea 3til en la empresa5

4asado en in)ormación releante actuali*ada 5 es pre%eri&le actuar por intuición" que siguiendo unaestrategia que se sustenta en premisas erróneas.

>roceso ,artici,atio5 es me1or contar con la gente aunque el proceso sea más lento que lan'ar unaestrategia que nadie recono'ca como su#a.. e incluso" que nadie siga. El tiempo que se tarde en el dise4o

se aorra en la implantación

Cisión a medio largo ,la*o5 En tecnología" el largo pla'o no supera los J a4os.

Ser realista5 la ,visión de&e ser siempre di%ícil de alcan'ar pero... posi&le. Si no es creí&le" no sirve paranada.

lei&ilidad5 un marco de actuación =%undamentado con ciertos principios> más que un algoritmo o recetarígida. Esto signi%ica que a# que $*E!I el plan periódicamente pero cuidado" si cada a4o se corrigeel rum&o KL entonces #a no es el mismo plan" se a escrito mal.


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(ara lograrlo se inicia por5

♦ Ela&orar un diagnóstico por cada área %uncional en la estructura organi'acional.♦ $uando la empresa es mu# grande se puede acer un diagnóstico por muestreo♦ $uando la empresa es peque4a se puede acer participar a todos los integrantes del área

o áreas a diagnosticar.♦ Se puede utili'ar método de entrevista o encuesta.♦ $on la in%ormación recopilada ela&orar la matri' de ($I.

!


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ecisiones

Sistemas de coordianci#n7 7

Evaluaci#n de gesti#n7 7

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Me0icana eencuentro" puede ser desu a#uda para u&icar las categorías # varia&les a anali'ar.

POSIBLES CATEGORIAS DE ANALISIS VARIABLES


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pu"licaciones, niveles acad)micos o modelo

acad)mico, satisfacci#n de los usuarios1cli

NA/ETAO (ulse clic en el siguiente vínculo Actividad )R autónoma

!"ué es el diagnóstico Eterno#

El diagnóstico e0terno o análisis e0terno o auditoria e0terna se orienta a precisar lasoportunidades # amana'as que a%ectan las capacidades o recursos %undamentalese0ternos con las que se puede apo#ar la empresa para en%rentar competitivamente sumedio. Esos recuros o capacidades pueden ser5 Tecnológicos" económicos" geográ%icos"productivos # comerciales. (ara lograr un análisis e0terno con%ia&le se utili'a unaerramienta llamada (er%il de las oportunidades # amena'as en el medio o matri' (*AM.

!De $ue trata la matri* de >?A5#

Se trata de cali%icar en que grado se encuentran las *portunidades # amena'as en cadauno de los recursos e0ternos de la empresa dándole nivel de &a1o medio o alto. anali'ando como pude impactar en ella misma.

(ara lograrlo se inicia por5

♦ Ela&orar un diagnóstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en el medioe0terno.

♦ $uando la empresa es mu# grande se puede acer un diagnóstico por muestreo♦ $uando la empresa es peque4a se puede acer participar a todos los integrantes del área

a diagnosticar.♦ Se puede utili'ar método de entrevista o encuesta.♦ $on la in%ormación recopilada ela&orar la matri' (*AM.

https://docs.google.com/document/d/1blMxr-gbHh_V97vYibQRTiMbnEBbcLF2lmTbnQgofRE/edit?hl=en_UShttp://2.bp.blogspot.com/-78QcRChrRvo/Tw8Sxxv4A7I/AAAAAAAAAm8/TxooyXzPQqI/s1600/POAM.pnghttps://docs.google.com/document/d/1blMxr-gbHh_V97vYibQRTiMbnEBbcLF2lmTbnQgofRE/edit?hl=en_US


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!?A5#

/a matri' (*AM se ela&ora teniendo en cuenta los puntos5

;. Se ela&oran cuatro columnas distri&u#edo la primera para los recursos ocapacidades # sus varia&les encontradas a anali'ar" la segunda para lasoportunidades" la tercera para las amena'as # la cuarta para el impacto.

@. /as columnas dos" tres # cuatro se sudividen cada una en tres columnitaspara la cali%icación de alto" medio # &a1o.

. En las %ilas de la primera columna se acomodan los recursos o capacidadesa anali'ar encontrados en el diagnóstico.

B. Se procede a cali%icar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo de sies oportunidad o amena'a

J. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.Q. Se interpreta # anali'a el resultado de la matri' (*AM.

El cuadro siguiente muestra la matri' (*AM 5

Fatriz P@F

Aactores

'apacidades

@portunidades menazas -mpacto

lto Fedio Hajo lto Fedio Hajo lto Fedio Hajo

7 7

7 7

7 7

7 7

7 77 7

7 7

7 7

7 7

7 7

7 7

7 7

7 7

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Me0icana eencuentro" puede ser desu a#uda para u&icar las categorías # varia&les a anali'ar.

CUADRO DE RECURSOS O CAPACIDADES PARA EL AN?LISIS E@TERNORECURSOS O CAPACIDADES OBETO

DE AN?LISISVARIABLES ANALIZABLES


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procesos organizacionales. Políticas de financiamiento, etc.

'apacidad político1legal: involucra lascuestiones de esta índole !ue inciden en la

organizaci#n.

Esta"ilidad política. isposiciones legales.Fecanismos de comunicaci#n, etc.

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