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DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DE TURISMO EN
MOTOCICLETA
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
FRANCISCO SCHILLING LIRA
SANTIAGO DE CHILE
ABRIL 2012
2
DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DE TURISMO EN
MOTOCICLETA
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
FRANCISCO SCHILLING LIRA
PROFESOR GUÍA:
CARLOS VIGNOLO FRIZ
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
OMAR CERDA INOSTROZA
JUAN CARLOS SÁEZ
SANTIAGO DE CHILE
ABRIL 2012
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RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL
TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
POR: FRANCISCO SCHILLING LIRA
FECHA: 25/04/2012
PROFESOR GUÍA: SR. CARLOS VIGNOLO
DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DE TURISMO EN
MOTOCICLETA
Este proyecto nace del interés personal, de quién escribe esta memoria, por las motos y el
viaje. Son ya cuatro años de muchos kilómetros y experiencias inolvidables sobre dos ruedas,
que, junto a estudios de Ingeniería, hoy en día se plasman en este trabajo de memoria.
En ese sentido el turismo en moto se inscribe como un deporte aventura en el marco de lo
que se llama Turismo de Intereses Especiales. Un tipo de turismo que a nivel mundial crece a
mayor ritmo que el turismo convencional y que se encarga de entregar valor en lo referente a la
experiencia que se pretende hacer vivir a los turistas. Y en Chile no es la excepción, de hecho
existen empresas de turismo en moto que ofrecen este servicio, sin embargo éste es más bien
poco diferenciador y estándar.
Con este trabajo se busca diferenciar el servicio actual, generando conexiones únicas con
el entorno y cultura de cada localidad que se visita; todo para atender a un particular turista, que
le atrae la naturaleza y le gusta realizar actividades de deporte aventura, buscando en cada uno de
sus viaje un desafío personal que lo lleve muchas veces a sus propios límites.
Para comenzar con este emprendimiento, se privilegiará utilizar las mínimas instalaciones
físicas posibles e incurrir en los costos justos y necesarios para comenzar a producir los viajes,
que en un principio y subarrendando las motos, son el 84% de los ingresos. Esto hace que el
proyecto en estado base no sea rentable, aún obteniendo flujos positivos a partir del tercer
período, de un horizonte de evaluación de cinco años.
Este escenario cambia con una inyección de capital de $20 MM aportados por dos socios
externos a este trabajo y que tienen la intención de entrar en este rubro. Con esto se prefirió
comprar dos motocicletas con el fin de poder bajar los costos variables sujetos a la producción de
los viajes, con lo cual el proyecto se rentabiliza a partir de un según año, con un VAN de un poco
más de $84 MM descontado a una tasa del 16%.
Las recomendaciones que se hacen para este proyecto tienen que ver, por un lado, con la
gestión de las rutas y servicios a ofrecer; parte del valor agregado que esta nueva empresa
pretende entregar, es asombrar a los turistas con rutas vírgenes y contacto directo con culturas
propias de cada localidad, por lo cual, es de suma importancia que en las gestiones de la empresa,
se esté en una constante búsqueda. Por otro lado, lograr crear y mantener alianzas y convenios
con restaurantes, alojamientos, parques, etc. y poseer activos propios necesarios para el
desarrollo de los viajes. Esto también es relevante ya que bajan considerablemente los costos
variables de los viajes, logrando una mejor rentabilidad para la empresa.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 8
CAPÍTULO II: OBJETIVOS ......................................................................................................................... 10
II.1 Objetivos Generales ......................................................................................................................... 10
II.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................................ 10
CAPÍTULO III: MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................................... 11
III.1 Análisis de la Industria ..................................................................................................................... 11
III.2 Análisis del Mercado ....................................................................................................................... 12
III.3 Plan de Marketing ........................................................................................................................... 12
III.4 Plan de Operaciones........................................................................................................................ 12
III.5 Plan de Recursos Humanos.............................................................................................................. 12
III.6 Plan Financiero ................................................................................................................................ 13
CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA ................................................................................................................ 14
IV.1 Análisis de la Industria .................................................................................................................... 14
IV.1.1 Entorno General ....................................................................................................................... 14
IV.1.2 Entorno de la Industria ............................................................................................................. 14
IV.1.3 Entorno de la Competencia ...................................................................................................... 15
IV.2 Análisis del Mercado ....................................................................................................................... 15
IV.2.1 Primera parte ........................................................................................................................... 15
IV.2.2 Segunda parte .......................................................................................................................... 15
IV.3 Plan de Marketing ........................................................................................................................... 16
IV.4 Plan de Operaciones ....................................................................................................................... 16
IV.5 Plan de Recursos Humanos ............................................................................................................. 16
IV.6 Plan Financiero ............................................................................................................................... 16
IV.6.1 Demanda e Ingresos ................................................................................................................. 17
IV.6.2 Costos y Capital de trabajo ....................................................................................................... 17
IV.6.3 Horizonte de evaluación y tasa de descuento ........................................................................... 17
IV.6.4 Confección y análisis del flujo de caja ....................................................................................... 17
IV.6.5 Financiamiento ........................................................................................................................ 17
CAPÍTULO V: MARCO CONTEXTUAL ........................................................................................................ 18
V.1 Turismo en la actualidad .................................................................................................................. 18
V.2 Turismo de Intereses Especiales: Una Industria en constante crecimiento ........................................ 21
5
V.3 Turismo Aventura: Viaje en Moto..................................................................................................... 22
V.4 Descripción y justificación del proyecto ............................................................................................ 24
CAPÍTULO VI: ANÁLISIS PREVIO .............................................................................................................. 25
VI.1Análisis de la Industria ..................................................................................................................... 25
VI.1.1 Entorno General ....................................................................................................................... 25
VI.1.1.1 Entorno Económico general ............................................................................................... 26
VI.1.1.2 Entorno Tecnológico general ............................................................................................. 27
VI.1.1.3 Conclusiones Entorno General ........................................................................................... 29
VI.1.2 Entorno de la Industria ............................................................................................................. 29
VI.1.2.1 Amenaza de nuevos entrantes ........................................................................................... 31
VI.1.2.2 Poder de negociación de los proveedores .......................................................................... 35
VI.1.2.3 Poder de negociación de los consumidores ........................................................................ 36
VI.1.2.4 Amenaza de productos sustitutos ...................................................................................... 37
VI.1.2.5 Intensidad de la rivalidad de los competidores .................................................................. 38
VI.1.2.6 Conclusiones Entorno de la Industria ................................................................................. 39
VI.1.3 Entorno de la Competencia ...................................................................................................... 40
VI.1.3.1 La prestación del servicio ................................................................................................... 40
VI.1.3.2 Competencia: relaciones con los Actores del Mercado....................................................... 41
VI.1.3.3 Conclusiones del entorno de la competencia ..................................................................... 48
VI.1.4 Conclusiones Análisis de la Industria......................................................................................... 49
VI.2 Análisis del Mercado ....................................................................................................................... 50
VI.2.1 Primera parte: Caracterización del cliente y el servicio ............................................................. 50
VI.2.1.1 Planteamiento de hipótesis ............................................................................................... 50
VI.2.1.2 Principales resultados: validación de hipótesis ................................................................... 55
VI.2.1.3 Conclusiones Primera parte ............................................................................................... 60
VI.2.2 Segunda parte: Cuantificación del cliente ................................................................................. 62
VI. 2.2.1 Mercado potencial de turistas extranjeros: principales resultados .................................... 62
VI. 2.2.2 Mercado potencial de turistas nacionales: principales resultados ..................................... 64
VI.2.2.3 Mercado potencial total .................................................................................................... 66
VI.2.2.4 Proyecciones de crecimiento ............................................................................................. 68
VI.2.2.5 Conclusiones segunda parte .............................................................................................. 70
VI.2.3 Conclusiones Análisis del Mercado ........................................................................................... 70
6
CAPÍTULO VII: DISEÑO DEL NEGOCIO ..................................................................................................... 71
VII.1 Plan de Marketing .......................................................................................................................... 71
VII.1.1 Decisiones estratégicas y de posicionamiento ......................................................................... 71
VII.1.2 Marketing Táctico ................................................................................................................... 72
VII.1.2.1 Producto .......................................................................................................................... 72
VII.1.2.2 Precio ............................................................................................................................... 77
VII.1.2.3 Plaza ................................................................................................................................. 78
VII.1.2.4 Promoción ........................................................................................................................ 79
VII.1.2.5 Personas ........................................................................................................................... 80
VII.1.2.6 Procesos ........................................................................................................................... 81
VII.1.2.7 Evidencia Física ................................................................................................................. 82
VII.1.3 Conclusiones Plan de Marketing .............................................................................................. 83
VII.2 Plan de Operaciones ...................................................................................................................... 84
VII.2.1 Operaciones del cliente ........................................................................................................... 84
VII.2.1.1 Proceso de primer contacto .............................................................................................. 84
VII.2.1.2 Proceso de compra ........................................................................................................... 84
VII.2.1.3 Proceso de viaje................................................................................................................ 86
VII.2.1.4 Proceso de largo plazo ...................................................................................................... 87
VII.2.2 Operaciones de la empresa ..................................................................................................... 88
VII.2.2.1 Procesos de mantención de flota ...................................................................................... 88
VII.2.2.2 Procesos de generación nuevas rutas y alianzas ................................................................ 88
VII.2.2.3 Proceso de viaje................................................................................................................ 89
VII.2.2.4 Otros procesos ................................................................................................................. 90
VII.2.3 Conclusiones plan de operaciones ........................................................................................... 90
VII.3 Plan Recursos Humanos ................................................................................................................. 91
VII.3.1 Remuneraciones ..................................................................................................................... 92
VII.3.4 Conclusiones Plan Recursos Humanos ..................................................................................... 92
CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN FINANCIERA .............................................................................................. 93
VIII.1 Inversión ....................................................................................................................................... 93
VIII.2 Ingresos ........................................................................................................................................ 93
VIII.3 Costos ........................................................................................................................................... 95
VIII.3.1 Costos fijos ............................................................................................................................. 95
7
VIII.3.2 Costos Variables ..................................................................................................................... 97
VIII.4 VAN y flujo de caja ........................................................................................................................ 98
VIII.4.1 Flujos escenario base.............................................................................................................. 98
VIII.4.2 Flujo escenario con financiamiento ...................................................................................... 100
VIII.5 Conclusiones evaluación financiera ............................................................................................. 103
CAPÍTULO IX: CONCLUSIONES FINALES ................................................................................................. 105
CAPÍTULO X BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 106
CAPÍTULO XI: ANEXOS .......................................................................................................................... 108
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CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
A lo largo del presente informe, se muestra el trabajo realizado como memoria de Título
para optar al grado de Ingeniero civil Industrial de la Universidad de Chile. Este trabajo consiste
en diseñar un plan de negocios para una empresa de turismo en motocicleta poniendo el foco en
la entrega de un servicio de excelencia en el marco de lo que se denomina turismo de intereses
especiales. Los clientes de este proyecto son dos socios externos, que junto a quien desarrolla
esta memoria, tienen el interés de entrar en el rubro de este tipo de turismo.
Este proyecto nace del interés personal por las motocicletas y el viaje, asociando la ruta y
paisajes a una experiencia inolvidable y hasta adictiva, que involucra, entre otras cosas, recorrer
lugares poco transitados, encontrarse con fauna y flora poco habituales, ubicar senderos perdidos
en los mapas a los cuales solo se llega en moto, empaparse de la cultura propia del lugar, etc. Y
son los turistas los que llegan buscando este tipo de nuevas experiencias y poder explotar nuevos
lugares en un país lleno de tesoros y rincones por descubrir. Turistas con un sentido del “buen
servicio” bastante desarrollado, con una profunda admiración por el cuidado del medio ambiente
y los espacios vírgenes con poca intervención humana. Y Chile posee, en ese aspecto, una
ventaja considerable ya que existen 95 áreas silvestres protegidas, que en conjunto cubren una
superficie aproximada de 14 millones de hectáreas, equivalentes al 19% del territorio nacional1.
Este es el llamado turismo de intereses especiales, una industria que crece y crece, que
tiene programas de fomento y hasta un clúster público-privado que se preocupa de definir líneas
de trabajo para convertir a Chile en una potencia en esta materia2. El turismo de intereses
especiales hace referencia a aquellas actividades con valor agregado, es decir aquellas que se
convierten en una experiencia más que en un simple tour de recorridos por paisajes y lugares
bonitos, como por ejemplo el turismo urbano, rural o agrícola, conocimientos gastronómicos,
arqueológicos, culturales o astronómicos, turismo deportivo (trekking, ciclismo, kayak,
paracaidismo, surf, montañismo, etc), entre otros.
Actividades con valor agregado como lo que se entrega cuando se recorre en moto. Si, en
motocicleta, totalmente equipada con las provisiones y recursos necesarios para disfrutar del
paisaje mientras se viaja en dos ruedas. Puede ser solo o acompañado, se puede ir al norte, al
centro o al sur de acuerdo a la disponibilidad de tiempo y habilidades de manejo, en motos
grandes o chicas, bonitas o feas… en fin, solo basta con poseer un gran sentido de aventura,
pasión por las dos ruedas y por sobre todo, ganas de sentir en primera persona la experiencia del
viaje.
Pero, ¿qué es lo que cambia al hacerlo en moto? La moto es simplemente el mejor
vehículo para “sentir” la ruta, el viento, la libertad y el pavimento a centímetros de los pies. La
moto es el mejor vehículo para ser “parte” del paisaje y no observarlo desde afuera. Si la ruta y
los paisajes que se recorren fuesen parte de una película de cine, el hacerlo en moto transforma al
piloto en actor de esta película y no en espectador, por lo tanto la sensación de protagonismo es
1 según el Sistema de Áreas Silvestres protegidas por el Estado (SNASPE) que administra la CONAF. La cifra expuesta
incorpora tres tipos de territorios: Parques Nacionales, Reservas Naturales y Monumentos Naturales. Actualizado a Julio del 2011. 2 Lanzamiento clúster Turismo de Intereses Especiales el 17 de Julio de 2008, por el ministro de Economía de ese entonces, Hugo Lavados. http://www.slideshare.net/creainnova/cluster-turismo-de-intereses-especiales
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máxima, protagonista del viaje que se concibe desde que se domina a una bestia peligrosa y se
monta, tal como un vaquero a su caballo y se inicia la aventura, sin necesidad y apuro por llegar a
un lugar determinado, donde el tiempo pareciera no correr, donde el punto de partida pareciera
ser el mismo que el de llegada. No obstante lo anterior, las decisiones de por qué subirse a una
moto son más bien personales, todo aquel que necesita de una moto para moverse o viajar tiene
sus propias razones de por qué hacerlo por ese medio y no en otro.
Con respecto al servicio, hoy en día en Chile, existen muchas empresas que lo ofrecen.
Algunas de ellas se han formado recién el semestre pasado y en general difieren en cómo se
relacionan con los distintos actores del mercado y las capacidades que tengan (cabe destacar que
en este aspecto es crucial la infraestructura, las motos deben ser modernas y equipadas con
accesorios y equipaje de última generación), sin embargo no lo hacen en la prestación de su
servicio. Este se caracteriza por ser un servicio estándar, poco sofisticado y donde en general, no
se agrega mucho valor. Esto no quiere decir que no se intente hacer sentir al turista la experiencia
de su vida, sino que, daría lo mismo tomar un tour con una u otra empresa, ya que lo que se
ofrece es más bien lo mismo, cambiando solamente las rutas que se recorren. En consecuencia
que los turistas escojan un operador turístico, depende mucho de la recomendación que estos
tengan, la visibilidad de la empresa y su infraestructura3. Por lo tanto, como se dijo
anteriormente, es clave qué tipo de relación tiene un operador turístico con los distintos actores
del mercado y cuál es el mix de productos que ofrece4.
Dicho lo anterior, lo que se busca con este trabajo de memoria es, en una primera
instancia, entender cómo funciona y evoluciona este mercado, las distintas relaciones que los
distintos actores tienen, el nivel de competencia que existe y comprender qué es lo que los
clientes buscan y valoran para así elaborar un completo plan de negocios que ayude finalmente a
tomar la decisión de entrar o no en esta industria.
Ya dicho esto, se procederá a poner en contexto al lector en materia de turismo en general,
turismo de intereses especiales y motos, para luego concluir y justificar este proyecto de
memoria.
3 En los apartados posteriores se validarán las hipótesis que acá se plantean. 4 Entendiendo por producto: la ruta, la calidad de la infraestructura y el servicio que se ofrece.
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CAPÍTULO II: OBJETIVOS
II.1 Objetivos Generales
Diseñar un modelo de negocios para una empresa de turismo en motocicleta.
II.2 Objetivos Específicos
Generar un marco contextual del tema en cuestión, incluyendo tendencias de turismo en
el mundo y en Chile.
Realizar un Análisis previo del negocio de turismo en moto, incluyendo análisis de la
Industria y mercado.
De acuerdo a las principales conclusiones de ese análisis, diseñar el modelo de negocios
que permita a una nueva empresa de turismo, entrar a competir en este mercado. Esto
mediante un plan de marketing, plan de operaciones y plan de recursos humanos.
Elaborar un Plan financiero, donde se evalúen, monetariamente, las variables críticas de
este mercado para una nueva empresa de turismo en moto y concluir, si es conveniente
entrar en este rubro y bajo qué condiciones.
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CAPÍTULO III: MARCO CONCEPTUAL
A nivel general, el marco conceptual a utilizar en el presente trabajo de memoria,
corresponde al de planes de negocio visto a lo largo de la carrera de Ingeniería Industrial. El plan
de negocios es un conjunto de principales ítems que dan forma a la oportunidad de negocios que
se quiere aprovechar. Indica cuándo, cómo y con quién se debe hacer las conexiones necesarias
para, en este caso, brindar un servicio de turismo. Es muy útil su formulación ya que permite
identificar y ordenar el conjunto de información que será requerida para analizar todos los
aspectos de este nuevo negocio.
A continuación se darán a conocer los ítems que se incluirán en este plan y los
principales conceptos que se utilizarán.
III.1 Análisis de la Industria
El Análisis de la Industria corresponde a un estudio detallado de las dimensiones
generales que caracterizan a una determinada industria. Tendencias generales, actores del
mercado y sus relaciones, competencia, etc. son alguno de los componentes que hay que analizar,
en particular, cuando se requiere información para entrar a operar en un mercado.
Para este caso se utilizarán conceptos del modelo de la Organización Industrial, que
plantea que el entorno externo, no solo influye en las decisiones estratégicas de una organización,
sino que son la principal determinante de estas. Es más, el modelo plantea, que la industria en la
cual una empresa decide competir, ejerce una influencia en el desempeño bastante más fuerte que
las decisiones que los administradores toman en el interior de sus organizaciones.
En consecuencia, al ser la industria del turismo de intereses especiales y en particular el
de turismo en moto, una industria en la cual se tiene el interés de participar, es muy relevante que
se tomen en consideración las influencias que la industria actual ejerce, así como las presiones y
restricciones y recursos de los que se dispone en esta industria.
En particular se usará como texto guía para esta parte, la 7° edición del libro
Administración estratégica, competitividad y globalización, escrito por Hitt, Ireland y Hoskisson.
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III.2 Análisis del Mercado
Con esto se busca identificar quiénes son los clientes de este mercado y cuáles son sus
preferencias. Ahora bien, no solo es necesario saber quiénes son, sino también cuántos hay, en
relación a los perfiles que se requieren. Para esto, se usarán conceptos de Investigación de
mercados, referentes a análisis cualitativo y cuantitativo.
III.3 Plan de Marketing
Se detallará la forma en que se buscará satisfacer a los clientes objetivo, cuáles son los
recursos de que se dispone y de qué forma se dará a conocer la empresa. En esta parte se separará
el estudio en:
Marketing estratégico, acá se utilizarán conceptos para definir el tipo de estrategia a
utilizar en la empresa para mantenerse competitiva, pudiendo ser, para esta industria, la
de liderazgo en costos, de diferenciación o de enfoque. Para lo cual se recurrirá las cinco
estrategias de negocios escritas por Hitt, Ireland y Hoskisson en el libro Administración
estratégica, competitividad y globalización.
Marketing Táctico, acá los conceptos a utilizar son los vistos en los cursos de Marketing
de la carrera de Ingeniería Industrial, con respecto a las 7 P’s del Marketing.
III.4 Plan de Operaciones
Acá se entregará la información necesaria para identificar cómo se llevará a cabo el
negocio, es decir, cómo se prestará el servicio turístico (proceso de producción) identificando
capacidades de la empresa e infraestructura requerida entre otras. Se utilizarán conceptos vistos
durante la carrera de Ingeniería Industrial.
III.5 Plan de Recursos Humanos
Se detallará todo el equipo que conforma la empresa, sus roles principales, su formación,
selección del personal, así como también la estructura organizacional de la empresa, jerarquías y
responsabilidades en la empresa. Conceptos de recursos humanos y comportamiento
organizacional visto en cursos de la carrera de Ingeniería Industrial.
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III.6 Plan Financiero
Se entregará todo lo relacionado con los aspectos monetarios para que esta empresa entre
en funcionamiento, inversiones necesarias y capacidades de la empresa, para así obtener un
completo análisis de viabilidad y factibilidad. Esta sección es de vital importancia para los
inversionistas (o clientes actuales para los cuales se está desarrollando esta memoria) por cuanto
debe ser lo más detallada posible, incluyendo análisis de sensibilidad respectivos, posibles
riesgos existentes en el mercado, flujos de caja y formas de financiamiento. Los conceptos acá
utilizados son los aprendidos en los cursos de finanzas I y II de la carrera de Ingeniería Industrial.
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CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA
En esta sección se responderá cómo se llevarán a cabo los distintos ítems del plan de
negocios. A continuación el detalle de ésta.
IV.1 Análisis de la Industria
Tal como se mencionó en el Marco conceptual, acá se utilizarán conceptos del modelo de
Organización Industrial, usando como apoyo el libro escrito por Hitt, Ireland y Hoskisson,
Administración estratégica, Competitividad y globalización.
Lugo, para el caso de la industria de turismo en moto, se separará este estudio en Entorno
General, Entorno de la Industria y Entorno de la Competencia.
IV.1.1 Entorno General
Para este caso se tomarán dos segmentos relevantes a ser considerados, Entorno
económico general y Entorno tecnológico general. Ambas son variables muy relevantes a
considerar en la industria del turismo ya que por un lado indica niveles generales importancia
económica y por otro indica que la tecnología y sus rápidos avances han llegado a esta industria.
IV.1.2 Entorno de la Industria
Se recopilará toda la información relevante de los distintos actores que se ven
involucrados en este tipo de servicios, tanto en la industria de las motos como en el turismo. Se
obtendrá la información de los distintos agentes, sus relaciones entre si y las influencias que
afectan para brindar este servicio. Se describirá la cadena de valor actual para esta industria y
mediante las cinco “fuerzas del entorno” escritas por Hitt, Ireland y Hoskisson en su libro, se
responderá lo anteriormente dicho. Estas “fuerzas” son, amenaza de nuevos entrantes, poder de
proveedores, poder de compradores, sustitutos de los productos e intensidad de la rivalidad.
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IV.1.3 Entorno de la Competencia
Una vez obtenida la información anterior, se procederá a analizar la competencia y de qué
manera están llevando estas relaciones, con quienes como agentes principales.
Para eso se dividirá la actual competencia en 5 grupos, los cuales difieren entre sí, en la
forma con que se relacionan con los distintos actores que tiene este mercado.
IV.2 Análisis del Mercado
Para esto se separará este estudio en dos grande partes: en la primera, se realizara una
caracterización del cliente, es decir quién es, que valora, cuáles son sus necesidades. Y en una
segunda parte, un análisis estimativo del número potencial de ellos.
IV.2.1 Primera parte
Acá, se procederá a realizar un conjunto inicial de hipótesis con respecto a las
características del los clientes. Para luego, analizar los resultados de las principales entrevistas
que se tuvieron con actores del mercado: dueños de empresas de turismo en moto, gerentes
generales de tiendas de accesorios, de talleres, de importadora de marcas de moto, etc. con el fin
de evaluar estas hipótesis y validarlas, corregirlas o suprimirlas. Además se incorporarán nuevas
características que en un principio no se habían considerado.
Además, para adicionar a esta información, se realizaron viajes investigativos de quién
realiza este trabajo de memoria, que tuvieron el objetivo principal de buscar nuevas rutas,
conocer gente idónea que pudiese entregar información de éstas y verificar si existe la
disposición de la gente de las localidades que se visitan, de poder realizar, junto a ellos, este tipo
de turismo.
IV.2.2 Segunda parte
En esta segunda parte, se contabilizarán los potenciales turistas que tienen una empresa de
turismo en moto. Para eso se analizarán las llegadas de turistas nacionales y extranjeros que
reúnan ciertas características del perfil del cliente objetivo. Para el caso de los turistas nacionales,
se analizará el número de viajeros, también con ciertas características, que realizan sus viajes
dentro de Chile. Con esto se estimará un número potencial, tanto de turistas nacionales como
extranjeros, de posibles clientes de una empresa de turismo en moto.
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IV.3 Plan de Marketing
Como se dijo anteriormente, en esta sección se busca definir el tipo de servicio a ofrecer,
conociendo de mejor medida al segmento al cual se quiere llegar. Para eso se desarrollarán,
recurriendo a Hitt, Ireland y Hoskisson, el marketing estratégico, donde se decidirá cuál es la
estrategia a seguir: de diferenciación, liderazgo en costos o de enfoque, y por otro lado, el
marketing táctico, mediante el clásico modelo de las 7 P’s del marketing que incluyen: producto,
precio, plaza, promoción, personas, procesos y evidencia física.
IV.4 Plan de Operaciones
El plan operacional de la empresa ayuda a definir de qué manera se entrega un servicio de
turismo en moto. Se determinará cuáles son los procesos clave para el correcto funcionamiento
de la empresa por un lado desde su administración, es decir, las tareas y actividades que hacen
que la empresa funcione y responda a los requerimientos de los clientes y también desde el punto
de vista del cliente, es decir tareas que los clientes deben realizar para completar su proceso de
inscripción a las rutas, pagos, horarios etc.
Para eso se describirán los procesos relacionados a los clientes y también, los
relacionados a la empresa.
IV.5 Plan de Recursos Humanos
En esta sección se realizarán los requerimiento o perfiles necesarios de quienes formen
parte de la empresa. Se crearán los cargos de tipo directivo, gerencial y de asesoría. Se
designarán funciones a desarrollar y el equipo necesario para apoyar el conjunto de decisiones
que este equipo directivo vaya tomando.
IV.6 Plan Financiero
En esta etapa de la memoria, se reunirán todos los datos analizados anteriormente en las
distintas etapas y se procederá a proponer valores monetarios para así poder evaluar
financieramente el proyecto en su totalidad. Para eso se procederá a elaborar un completo flujo
de caja el cual se compondrá de las siguientes etapas:
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IV.6.1 Demanda e Ingresos
De acuerdo al mercado potencial obtenido, se procederá a estimar la demanda
meta a satisfacer, es decir, se estimará el número de clientes a atender en un período dado,
tomando también en consideración el número de clientes atendidos por la competencia que
ofrezcan servicios o rutas similares. Luego se procederá a calcular los ingresos esperados por
concepto de servicio entregado de acuerdo a los precios que se fijaron de las distintas rutas
ofrecidas.
IV.6.2 Costos y Capital de trabajo
Se procederá a evaluar los costos tanto fijos como variables que es necesario
incurrir para entregar el servicio requerido. También se hará un estimado del capital de trabajo
necesario para mantener a la empresa funcionando.
IV.6.3 Horizonte de evaluación y tasa de descuento
En esta etapa se decidirán tanto la tasa de descuento obtenida para el proyecto
(descuento de los flujos futuros) como el horizonte de evaluación. Para esto se compararán
proyectos turísticos similares que entreguen el mismo o parecido riesgo, para así incorporar al
flujo de caja las implicancias del mercado nacional del turismo.
IV.6.4 Confección y análisis del flujo de caja
Esta etapa es la reunión de todos los datos anteriormente descritos, que conforman
el flujo final de caja del proyecto. Se realizará en el software Microsoft Excel la planilla con el
flujo final de tipo mensual para el horizonte de evaluación descrito en la parte anterior. Mediante
el indicador VAN (valor actual neto) se indicará la medida de viabilidad del proyecto en conjunto
de un análisis que incluye sensibilidades de las principales variables, escenarios favorables y
desfavorables, para así analizar de mejor manera la situación final del proyecto completo.
IV.6.5 Financiamiento
En esta etapa y luego de obtener los flujos finales de caja del proyecto de la
empresa de turismo en moto, se procederá a evaluar posibles financiamientos, ya sea externos,
como internos (por parte de los dos inversionistas que se comentaron al inicio del presente
informe), la estructura de deuda adquirida y el patrimonio de la empresa.
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CAPÍTULO V: MARCO CONTEXTUAL
V.1 Turismo en la actualidad
Partiendo por un análisis y tendencias a nivel mundial del turismo, se puede apreciar el
crecimiento sostenido que esta industria ha obtenido en los últimos años, medido como número
de llegadas de turistas internacionales, confirmando de cierta forma el interés de la gente por
viajar y recorrer el mundo. No obstante, este crecimiento no ha sido uniforme principalmente por
la contingencia mundial, expresada en guerras (medio oriente), depresión económica mundial
(crisis subprime) y más recientemente la crisis Europea. Sin embargo ya para el 2010, aún con
secuelas de las crisis anteriores, las cifras de crecimiento tuvieron un repunte significativo
llegando a haber un crecimiento de llegadas internacionales de 6,6% con respecto al año
anterior5. De acuerdo a la Organización mundial del turismo (http://unwto.org), este incremento
de 877 a 935 millones de llegadas se debe principalmente al desarrollo de mega eventos como los
Juegos Olímpicos de Invierno en Canadá, la Expo Shangai en China, la Copa Mundial de la FIFA
en Sudáfrica y los Juegos de la Commonwealth de la India, entre otros. Dentro de las
distribuciones de estas llegadas sigue siendo Europa la que se lleva la mayor parte y África la
menor, aunque Europa ha estado marcada por cifras decrecientes del número de llegadas, no así
las Américas (Norte, Centro y Sud –América) quienes en 2007 solo poseían un 12% de esta
distribución en comparación con 16,2% para el 2010. A continuación se mostrará un resumen
con la tendencia de llegadas internacionales desde el 2006 hasta el 2010.
Figura 1: Actividad turística mundial (en millones de llegadas de turistas)
Fuente: Anuario de Turismo 2007-2010 SERNATUR
5 Anuario de turismo 2010 elaborado por SERNATUR
846
898
924
877
935
800
820
840
860
880
900
920
940
960
2006 2007 2008 2009 2010
Llegadas de turistas internacionales
Lineal (Llegadas de turistas internacionales)
Tasa media anual de incremento de llegadas de turistas internacionales
2,63%
19
Para el caso de Chile se puede observar tendencias al alza en lo que respecta a ingreso de
turistas de nacionalidad extranjera y a divisas generados por el gasto de estos turistas en nuestro
país. Según la Jefatura Nacional de Extranjería y Policía Internacional, durante el año 2010
ingresaron al país un poco menos de 3 millones de turistas extranjeros, una cifra superior en un
0,6% a la del año anterior, obteniendo ingresos por US $2.039,8 millones, representando también
un incremento del 3,13% con respecto al 2009. Esta cifra representa un 3,23% del PIB nacional,
superando en un 31,8% a los ingresos de exportaciones de vino, en un 9,8% a los productos
forestales, muebles y madera, y en un 1,8% a las exportaciones de salmón y trucha. Es superado
por los ingresos de exportaciones de cobre, celulosa y sector frutícola.
Esto nos da cuenta de la importancia relativa que el sector o industria del turismo en
general tiene para nuestro país, por lo que se desprende que es de suma relevancia poder
desarrollar un mercado moderno y con un alto énfasis en la tecnología y calidad del servicio,
ofreciendo una alta gama de posibilidades a los turistas para así poder competir, no solo con
mercados turísticos latinoamericanos, sino también mundiales, para así posicionar a Chile como
país turístico tanto por sus bellezas naturales y riqueza cultural, como también por la manera de
gestionar y brindar productos y servicios de turismo. A continuación se mostrará un resumen con
los datos mostrados anteriormente.
Figura 2: Llegada de turistas extranjeros a Chile
Fuente: Anuario de Turismo 2007-2010 SERNATUR
2506756
2698659
2749913
2766007
2350000
2400000
2450000
2500000
2550000
2600000
2650000
2700000
2750000
2800000
2850000
2007 2008 2009 2010
Llegada de turistas extranjeros a Chile
Lineal (Llegada de turistas extranjeros a Chile)
Tasa media anual de incremento de llegadas de turistas extranjeros a Chile
3,37%
20
Figura 3: Divisas por ingreso de turistas extranjeros a Chile (en millones de US)
Fuente: Anuario de Turismo 2007-2010 SERNATUR
En todas las tendencias mostradas anteriormente, tanto a nivel nacional como mundial, se
observa el efecto negativo que las crisis o contingencias mundiales reflejan en las actividades de
turismo. No obstante ello, en los últimos años se puede apreciar tendencias positivas, tanto en el
movimiento de turistas en el mundo, como en las divisas que generan estos en Chile.
En ese sentido, la globalización y mejoramiento de tecnologías de los medios de
comunicación han fomentado el turismo y dado a conocer rincones que de otra forma no sería
posible de conocer6. Los medios de comunicación como internet, televisión satelital o telefonía
móvil entre otros han ayudado a que el turismo se masifique y personas de todo el mundo estén al
tanto de las atracciones turísticas de países que, en más de una ocasión, pueden estar “del otro
lado del mundo”.
Esto ha generado un gran número de oferta turística y por tanto una alta competitividad
entre países “turísticos”. En consecuencia se podría inferir que es necesario desarrollar industrias
de turismo diferenciadoras, donde se ponga el foco en agregar valor, por ejemplo, en la calidad
del servicio.
Y justamente hoy en día las exigencias de los turistas son cada vez más altas y la
personalización del propio servicio que se brinda es clave7, donde además existe una tendencia
por las actividades que brinden experiencias nuevas y extremas a turistas y que se centren en la
generación de mayor valor.
6 Del documento “Motivaciones y exigencias de un turista al elegir un centro vacacional” de la Facultad de Diseño y
Comunicación de la Universidad de Palermo. Artículo de diciembre del 2009. 7 Artículo del diario Pyme del 21 de enero de 2010. www.diariopyme.com
1803,7
2030,5
1977,8
2039,8
1650
1700
1750
1800
1850
1900
1950
2000
2050
2100
2007 2008 2009 2010
Divisas por ingresos de turistas extranjeros a Chile
Lineal (Divisas por ingresos de turistas extranjeros a Chile)
Tasa media anual de incremento de ingresos por turisas extranjeros enChile
4,37%
21
Lo dicho anteriormente es característico del llamado Turismo de Intereses Especiales o
turismo de nicho, que hace referencia justamente a las actividades turísticas con valor agregado.
A continuación se presenta una descripción de este tipo de turismo.
V.2 Turismo de Intereses Especiales: Una Industria en constante crecimiento
Como se dijo anteriormente avances en tecnología y medios de comunicación han
favorecido el desarrollo del turismo masivo a nivel mundial, turismo para masas por el cual el
servicio es estándar, orientado a satisfacer necesidades grupales o de comunidades sin mayor
sofisticación. Sin embargo las tendencias en esta materia han variado.
Hoy en día el turista se ha vuelto sofisticado y está en una constante búsqueda de
productos turísticos de su interés particular. Intereses especiales, que a su vez agrupa el turismo
especializado-científico, el educativo, rural, de aventura y el ecoturismo entre otros, que
constituyen una oportunidad interesante para zonas o regiones que presentan un potencial dada
su biodiversidad, riqueza geo territorial y variedad de manifestaciones humanas8.
Según la Organización Mundial del Turismo (OMT), este subsector reporta ingresos por
US$ 19.500 millones al año a nivel mundial y aumenta a un ritmo de un 30% anual. Se estima,
además, que solo el mercado para Turismo de Intereses Especiales moviliza alrededor de 60
millones de personas en el mundo9.
Para el caso de Chile, según SERNATUR, hoy en día, este tipo de actividades atrae al
70% de los extranjeros que ingresan al país10
, por lo que es muy relevante que además de
proteger el territorio, se focalice el esfuerzo en la calidad de los servicios que se ofrecen y la
forma en que se trata al viajero11
. En esta misma línea, Chile ha realizado actividades que van en
pro del desarrollo de este particular y creciente tipo de turismo, como es la creación de un clúster
de Turismo de Intereses Especiales, que es una alianza público privado que pretende fomentar la
llegada de más turistas extranjeros con este interés. Éste clúster agrupa a todas las entidades que
realizan actividades ligadas al sector del turismo de intereses especiales (TIE) en el país, ya sea
directamente relacionadas con los servicios turísticos, como también todos aquellos que, de una u
otra forma, conforman y dan importancia a la cadena de valor del mismo. En Chile, el Turismo
de Intereses Especiales ha adquirido una notable importancia en los últimos años dada su alta
estadía y gasto asociado. Se estima además que crece a un ritmo del 15% anual, siendo
notablemente mayor que al del turismo masivo (un 4% para el 2006)12
. Con la materialización de
este clúster se unieron los esfuerzos de ministerios como el de Economía, Bienes Nacionales y
Obras Públicas que tiene como objetivo mejorar las condiciones de los accesos a los distintos
polos turísticos propicios para este fin, como son: Desierto de Atacama, Altiplano de Tarapacá,
8 Maria Luisa Rendón, profesora diplomado “Turismo intereses especiales” Instituto Latinoamericano de ciencias
(2008) 9 En un Citado del diplomado de “Turismo de intereses especiales” Instituto Latinoamericano de ciencias (2008) 10
Artículo del diario Pyme del 21 de enero de 2010. www.diariopyme.com 11 Entrevista hecha el 2010 a Oscar Santelices quien era director SERNATUR para esa fecha. 12 http://www.corfo.cl/clusters/cluster_turismo_de_intereses_especiales artículo de Corfo publicado el 2007.
22
Isla de Pascua, valles centrales, cordillera de la región de la Araucanía, Patagonia y la zona
Antártica entre otras.
Esta iniciativa, en conjunto con la creación de una Subsecretaría de Turismo (que inició
sus operaciones en Enero del 2010), demuestra que existen intenciones de fomentar y desarrollar
este tipo de turismo en Chile, para así capitalizar esta tendencia mundial por ofrecer turismo de
intereses especiales que garantice crecimiento, rentabilidad y sustentabilidad.
A continuación se describirá un tipo de Turismo de Intereses Especiales: Turismo
Aventura.
V.3 Turismo Aventura: Viaje en Moto
Como se mencionó anteriormente, el turismo de intereses especiales agrupa varios
intereses diferentes que a través de los años han ganado popularidad en la industria del turismo.
Uno de estos es el Turismo Aventura, que se define como “Un amplio espectro de actividades
turísticas al aire libre, que se comercializan por lo general y que suponen una interacción con el
ambiente natural lejos del hogar del participante y que contiene elementos de riesgos donde el
participante, el escenario y el manejo de la experiencia del participante influencian en el
desenlace”13
. En la actualidad el turismo de aventura se ha convertido en uno de los segmentos
del mercado de turismo de crecimiento más rápido y ha aumentado su alcance y atractivo en el
turismo y viaje internacional14
. A continuación una tabla con la oferta de actividades de turismo
aventura más comunes.
13 Travel Industry Dictionary http://www.travel-industry-dictionary.com/ 14
Heidi H. Sung, Investigadora y ayudante de cátedra del departamento de restaurante, hotel, institucional y dirección de turismo de la Universidad de Purdue. Año 2000 http://www.turismoaventura.com/comunidad/contenidos/defTA/index.shtml
23
Figura 4: Oferta de actividades de turismo aventura más comunes
Fuente: www.turismoaventura.com
En este contexto, uno de los deportes aventura es el turismo en motocicleta. Este requiere
habilidades de manejo especiales y por supuesto un gusto particular por las motos. Se viaja en
moto buscando por un lado la sensación de libertad y protagonismo de la experiencia, además de
exploración y descubrimiento de rincones poco explotados. No es un turismo donde se busca
correr a grandes velocidades o hacer acrobacias y saltos en moto, se busca estar en contacto con
la ruta, con el paisaje, con la naturaleza y con la cultura característica de los poblados y ciudades
que se visitan. Este es un turismo que se practica en todo el mundo, existen muchas empresas
turísticas que ofrecen este servicio y varían desde las rutas que se ofrecen para recorrer hasta en
la manera en que se relacionan con sus proveedores y clientes.
En Anexos 1 (pág. 108) se presentarán algunas fotos de grupos de turistas que han
tomado el tour en moto por variados lugares del mundo. (Estas fotos son tomadas por las propias
empresas que desarrollan estos tours).
Para el caso de Chile, hay algunas empresas que ofrecen este servicio. Se caracterizan, en
general, por ofrecer rutas más bien populares (sitios más visitados y recurrentes por extranjeros y
turismo interno, como por ejemplo: San Pedro de Atacama en el norte de Chile o la Patagonia en
el sur del territorio nacional) manteniendo entre las empresas un servicio más bien similar, que
varía de acuerdo a las características del paquete tomado: Los días que dura el tour, el precio, la
infraestructura ofrecida, seguros, etc. (De todas formas en los apartados posteriores se
desarrollará un análisis en profundidad de la competencia y sus relaciones, sus características
principales y los distintos modelos de negocio que emplean).
24
V.4 Descripción y justificación del proyecto
La información recabada en un comienzo de este informe ayuda a identificar cuando una
Industria es atractiva y cuando no. Las tendencias muestran que en lo que a turismo se refiere, el
movimiento turístico a nivel mundial no cesará y serán muchos millones de dólares los que
estarán en juego. Chile no es ajeno a esa realidad. Gracias a su gran biodiversidad y
multiculturalidad es que es posible pensar que, a pesar que es probable que falte mucho
desarrollo en la industria turística nacional, hay espacio para competir y ofrecer a los turistas algo
que los haga vivir una experiencia inolvidable. Es por eso que lo que se busca con este informe
de memoria es analizar si esta es una industria en la que vale la pena entrar y diseñar un modelo
que permita desarrollar oferta turística.
En ese contexto el Turismo de Intereses Especiales es un tipo de turismo que crece muy
rápido y requiere, casi por obligación, capacidad para poder entregar servicios especiales. No es
solo la idea de atender bien, es poseer una estructura que permita a una organización turística
responder a los requerimientos reales que tiene un turista que paga por un servicio diferenciador,
ya sea por los lugares que visita o por las actividades que realiza en ellos. En consecuencia, hay
que desarrollar un mix de productos que respondan a esos requerimientos, teniendo en cuenta las
actuales capacidades de la industria turística local, la infraestructura necesaria y por supuesto, las
personas idóneas que le darán vida a este tipo de organización.
Dicho lo anterior, no solo es muy necesario conocer y entender al turista motoquero, sino
comprender las capacidades de la Industria nacional, analizar a la competencia y caracterizar el
entorno en el que un operador turístico se desenvuelve. Todo esto para poder diseñar un modelo
de negocios que permita entregar un servicio diferenciador garantizando crecimiento,
rentabilidad y sustentabilidad, en el marco de lo que se llama Turismo de Intereses Especiales.
En este informe también se pretende evaluar la factibilidad financiera de emprender en
este rubro mediante la creación de una empresa/operador turístico en conjunto con dos socios
inversionistas externos a este trabajo de memoria. Para esos efectos, es que se elaborará un plan
de negocios, analizando la industria, el mercado, las acciones de marketing necesarias, las
personas y sus roles que serán requeridos para la organización, un plan de operaciones y un plan
financiero para luego concluir y decidir con respecto a la formación de esta empresa.
A continuación se darán a conocer los objetivos que son necesarios para responder lo
dicho anteriormente en este informe.
25
CAPÍTULO VI: ANÁLISIS PREVIO
VI.1Análisis de la Industria
Tal como se mencionó anteriormente en el apartado II.1 Marco Conceptual, para el
estudio del Análisis de la Industria, el modelo de la Organización Industrial propone que el
entorno externo de una organización es la principal determinante de las acciones estratégicas de
ésta y ayuda a identificar si una industria es o no atractiva y competir con éxito en ella. Los
sucesos políticos importantes, la fuerza de las economías de distintas naciones y el surgimiento
de nuevas tecnologías son solo algunos ejemplos de circunstancias del entorno externo que
afectan de alguna manera a las empresas de todo el mundo15
.
En ese contexto, los cambios tecnológicos y el crecimiento continuo de las capacidades
para recabar y procesar información exigen acciones y respuestas más oportunas y efectivas para
competir16
. En consecuencia, es vital para el desarrollo de este proyecto de memoria poder
recabar la suficiente información y hacer un análisis profundo de la industria turística,
entendiendo el entorno general en la cual conviven los operadores turísticos, los factores y
condiciones que influyen en la rentabilidad de una empresa que opera dentro de ella y cuáles son
la dinámica de las acciones, las respuestas y las intenciones de la competencia.
Para tales objetivos, se separará este análisis en tres apartados:
Entorno General
Entorno de la Industria
Entorno de la Competencia
VI.1.1 Entorno General
El entorno general está compuesto por aquellas dimensiones de la sociedad que influyen
en una industria y en las empresas que la integran. Las empresas no tienen el control directo
sobre estas dimensiones, por lo tanto, su éxito dependerá de que recaben la información que
necesitan de acuerdo al tipo de industria que se quiera analizar. Para este caso y debido a la
directa relación con la contingencia económica y los constantes cambios que internet y las
tecnologías de información provocan en la industria turística, se tomarán en cuenta las
dimensiones económicas y tecnológicas generales de la industria del turismo.17
15
Página 36 de la 7° edición libro “Administración estratégica” de Hitt, Ireland y Hoskisson. 16 R. E. Hoskisson “Explaining the clustering of international expansion moves: A critical test in the U.S. telecommunications industry”. 17 Estas dimensiones son elaboradas de acuerdo al capítulo 2 del libro “Administración Estratégica” de Hitt, Ireland y Hoskisson.
26
VI.1.1.1 Entorno Económico general
Si comenzamos analizando una de las variables económicas relevantes para esta industria,
como lo es el nivel de inversión turística nacional, se puede encontrar que hubo una leve
disminución en los años anteriores principalmente por la crisis económica que afectó a todo el
mundo. Según un catastro de inversión turística realizado por la Cámara Nacional de Comercio
(CNC), Servicios y Turismo de Chile, a diciembre del 2009 se contabilizó una inversión de USD
$ 2.395 millones, lo que muestra una disminución del 1,7% con respecto a diciembre del 2008 y
del 9,6% respecto de Junio del mismo año. Como se dijo, en este resultado influyó la contracción
de la actividad económica y las inciertas perspectivas respecto de su evolución, ello significó un
menor número de iniciativas nuevas en el sector y un mayor desfase en las distintas etapas de los
proyectos, notándose un avance más lento en la materialización de los mismos. No obstante, que
a distinto ritmo y considerando las complejas condiciones económicas de esos años, ya para el
año 2011 ha existido un flujo interesante de nuevos proyectos que se han ido incorporando al
catastro sectorial, a la vez que se mantienen los programas de desarrollo a mediano y largo plazo
que se materializan por etapas, como son los de tipo resort, complejos turísticos o proyectos
inmobiliarios de segunda vivienda.
Ahora bien, las perspectivas económicas relativamente más favorables que se han venido
observando desde la última parte del año 2010, sustentadas en un escenario externo que tiende a
mostrarse más positivo y consiguientes mejores expectativas en el ámbito interno, debieran
activar en 2012 la inversión global y sectorial18
. Sin embargo a juicio de esta Federación
Gremial, no hay que olvidar que hay situaciones que preocupan al sector turismo en puntos
importantes aún por definir en este ámbito, como lo es la inversión en la promoción turística de
Chile.
Con respecto a esto último, la fundación Imagen de Chile en un artículo del 27 de Enero
del 2012, afirma que mediante la firma del Ministro de Relaciones Exteriores, Alfredo Moreno y
el Ministro de Economía, Fomento y Turismo, Pablo Longueria, se formaliza la creación de dos
nuevos consejos consultivos integrados por representantes del sector público y privado, que
asesorarán a la Dirección General de Relaciones Económicas Internacionales (Direcon) y
ProChile en la promoción del país. Un primer consejo atraerá inversión extranjera a Chile y la
segunda instancia, trabajará en la promoción y posicionamiento de las exportaciones chilenas de
bienes industriales y servicios.
Si bien es cierto estos consejos consultivos no promocionan directamente el turismo
nacional, si lo hacen de manera indirecta, ya que ambas tareas ayudan a potenciar la imagen
global que se tiene de Chile y, según el Departamento de Comunicaciones de ProChile, “la
imagen internacional es un factor relevante en la competitividad de un país. Potencia y
complementa todas las iniciativas y actividades que apuntan a fomentar la inserción
internacional; asimismo, contribuye a posicionar productos de un país en los mercados
mundiales, a generar interés por visitarlo y a atraer inversiones”19
.
Dicho lo anterior, según la CNC, la política de posicionar a Chile como un destino de
turismo, destacando las alternativas que ofrecen las distintas regiones, y considerando además
18 Del mismo catastro de inversión Turística realizado por la CNC. 19 http://www.prochile.cl/noticias/noticia.php?sec=5612
27
que el desarrollo turístico tiende a potenciar las actividades económicas regionales, llevan a
estimar que a medida que se recupere la economía mundial e interna, se crearán nuevos proyectos
destinados a extender y ampliar la infraestructura turística en zonas que cuentan con productos
atractivos para interesar a los turistas tanto nacionales como extranjeros, lo que debiera traducirse
en un incremento de la inversión en turismo. Por ello, para que exista un incremento continuo en
los proyectos de inversiones, el país debe mantener la estabilidad, seguridad económica,
protección del medio ambiente y transparencia en las reglas, para continuar con los procesos de
inversión y expansión sectorial20
.
VI.1.1.2 Entorno Tecnológico general
Ante la velocidad del cambio tecnológico es vital que las empresas de una industria en
particular, estudien a conciencia este aspecto. El hallazgo de que aquellas que adoptan primero la
nueva tecnología muchas veces logran tener una participación mayor del mercado, hace que los
esfuerzos se centren en identificar sustitutos potenciales para las tecnologías que se están
utilizando en el presente, así como para detectar nuevas emergentes que puedan dar a las
empresas ventajas competitivas.
Dicho esto, la Industria del Turismo es una de las más grandes a nivel mundial generando
cerca de 260 millones de empleos y generando una importante contribución al producto interno
bruto de muchos países. Es por eso que Internet y las Tecnologías de Información han jugado un
papel fundamental como medio para mejorar la eficiencia de las organizaciones y la entrega del
servicio en una industria de estas dimensiones. Esto principalmente por dos razones: el turismo
es una actividad interterritorial que promociona y comercializa actividades ofrecidas lejos del
lugar donde se encuentra el cliente y, por otro lado, al formar parte de una industria que involucra
ocio y entretenimiento, necesita medios de promoción basados en medios audiovisuales que
resulten atractivos21
.
Sin duda alguna, en la actualidad ninguna otra tecnología de información impacta tanto al
sector turismo como lo hace Internet, el cual ha cambiado los esquemas de comercio y de
competencia mundiales. La Reunión de Expertos en Comercio Electrónico y Turismo de la
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo, ya para el año 2000,
establecían que el sector del turismo estaba aprendiendo rápidamente que Internet podía
satisfacer mucho mejor que cualquier otra tecnología actual la necesidad de los usuarios de
recibir información de calidad que sea confiable22
. Más que ningún otro medio, Internet permite a
la gente encontrar información con rapidez y exactitud sobre cualquier destino o actividad de
esparcimiento que le interesa. Los consumidores esperan obtener gracias a Internet información
instantánea y, cada vez más, la posibilidad de utilizar la red para concebir o adaptar a su
conveniencia el producto turístico que buscan y pagarlo en línea.
En ese sentido es de vital importancia para los países en vías de desarrollo y que quieran
convertirse en países turísticos, no solo adoptar tecnologías que les permitan la comercialización
20 Del artículo “Recorriendo Chile” de Chile.com, http://www.chile.com/secciones/ver_seccion.php?id=77301 21
David Martín Valles. "Las tecnologías de información y el Turismo". http://congresos.turhoreca.com/ff/articulos_texto.asp?idEve=43&idarticulo=5 (13 de Mayo de 2004). 22 http://www.monografias.com/trabajos16/industria-turismo/industria-turismo.shtml
28
electrónica de sistemas de reservaciones en línea, ventas de boletos por Internet, sistemas de
minería de datos para conocer las necesidades de los clientes, entre otros, sino también el de
contar con gente familiarizada con la tecnología que sea capaz de ver todo su potencial y pueda
explotarlas para lograr los mayores beneficios posibles para la empresa. Cada día será más
importante que las organizaciones turísticas cuenten con gente con habilidades para manejar y
asimilar la gran cantidad de información que se genera y la pueda utilizar adecuadamente en el
proceso de toma de decisiones23
.
Un ejemplo de esto es lo que Peter Murphy, uno de los creadores de la Bicicleta Verde24
,
declara en una entrevista realizada para este trabajo de memoria, en relación al uso de la
tecnología para contactar y ser contactados por sus clientes. Peter declara que hoy en día el 80%
de su clientela es gracias a la recomendación que otros clientes hacen, reservando vía su página
web los tours que quieren tomar, incluso antes de viajar. Para eso, cuenta Peter, ha sido crucial
entender muy bien el funcionamiento de una página web, tanto por el grado de simpleza
requerido por los turistas, como por el proceso de reservas on-line que este portal debe tener,
teniendo en cuenta que es algo que no solo los directores deben aprender, sino toda la gente que
trabaja con ellos. En ese sentido, relata Peter, en Chile hay mucho por hacer. En general las
tecnologías son aplicadas con mayor velocidad y escala por compañías aéreas, cadenas de hoteles
y restaurantes, sin embargo, pequeños tour operadores o incluso agencias de viaje reconocidas
tienen páginas web muy poco entendibles, sistemas de reservas on-line que no inspiran confianza
o incluso responden su correspondencia digital con retrasos de más de 24 horas. Esto último es
algo que confirma Roberto Baum, gerente general y creador de Motoaventura25
en una entrevista
para este trabajo de memoria, quién confiesa que luego de muchos reclamos de turistas, en su
mayoría extranjeros, por lo confusa y poco amigable de su página web, entendió que debía
invertir en una persona que se encargara del diseño y sistema de reservas de su empresa. En
general las opiniones sobre la infraestructura y servicio que los turistas recibían eran positivas en
contraste con lo que percibían de su portal web. Roberto también declara la suma importancia de
contestar los correos de posibles clientes con un retraso de no más de 6 horas (En la Bicicleta
Verde lo hacen con no más de 2 a 3 horas de retraso).
23
"El comercio electrónico y el turismo: nuevas perspectivas y retos para los países en desarrollo". http://banners.noticiasdot.com/termometro/boletines/docs/ecommerce/turismo/varios/2000/turismo_comercio_elect_y_turismo.pdf (13 de Mayo de 2004). 24 http://www.labicicletaverde.com/ Ofrecen tours por Santiago de Chile en bicicleta, además de tours temáticos como la ruta del vino, Santiago de noche y caminatas. 25 http://www.motoaventura.cl Empresa chilena que ofrece tours en moto a distintas partes de Sudamérica, tienda de accesorios de moto y taller especializado BMW.
29
VI.1.1.3 Conclusiones Entorno General
Para concluir este análisis del entorno general, se puede apreciar que existe un apoyo
institucional en Chile que intenta fomentar la industria turística nacional en pro de generar mejor
imagen global de este país, atraer inversión y promover el turismo interno y receptivo, esto
mediante por ejemplo la Fundación Imagen de Chile, SERNATUR, Chiletravel y el Ministerio de
Economía, Fomento y Turismo. Es claro que Chile es un país en vías de desarrollo y es probable
que falte mucho por observar una industria turística como la Norteamericana o la Europea; sin
embargo, en la medida en que se incorpore tecnología de punta, no solo en lo referente a las
operaciones, sino también en la entrega del servicio, es posible pensar en una industria
diferenciadora y que de valor a sus turistas. Esto adicionado a buenas tasas de inversión en
proyectos nuevos, financiamiento a emprendimientos turísticos y por supuesto a una estrategia de
promoción de Chile confirmaría, de alguna manera, las intenciones a nivel país de hacer crecer
esta industria.
Pero no todo es aplicación de tecnologías y más dinero invertido en esta industria. Tal
como dice Peter Murphy en su entrevista, “…la cultura de un país se ve reflejado en la manera de
hacer y desarrollar su turismo…”, por lo que también en la medida en que los chilenos impriman
su cultura y tradiciones más características en los servicios que se brindan, más original y única
se convierte su industria, porque no todo es “…venir y recorrer rutas y alrededores distintos…”,
como dice Ricky Godoy, instructor oficial BMW Alemania y Gerente General de South moto
Adventures” en su entrevista realizada para este trabajo de memoria, sino también “…absorber
de otras culturas, distintas maneras de vivir la vida, que hacen que finalmente uno cambie
después de vivir esa experiencia…”.
Y en cierta medida, turismo no solo son cadenas de Hoteles, industrias Aéreas y
Restaurantes lujosos, turismo es todo eso más su gente: su vida, historia y todo lo que tengan que
decir y entregar. En ese contexto Chile si posee lo necesario para capitalizar los recursos
turísticos de los que goza y poder denominarse a sí mismo: Chile país turístico.
VI.1.2 Entorno de la Industria
Un sector industrial está compuesto por un grupo de empresas que fabrican productos que
son sustitutos similares. Y cuando estas empresas compiten, las decisiones estratégicas que
toman, influyen directamente en las restantes empresas del mismo sector26
. Sin embargo, estas
estrategias que tienen que diseñar e implementar las empresas, las eligen no solo por la influencia
de la competencia, sino también, de acuerdo a las características que tiene el sector industrial.
En ese contexto, para la industria turística nacional, en particular las empresas que
ofrecen turismo en moto, es conveniente primero analizar, de manera general, cual es la cadena
de valor de una empresa tour operadora en el escenario nacional, para así entender las relaciones
que existen, desde los proveedores hasta el consumidor final. Todo esto para luego analizar la
naturaleza global e intensidad de la competencia en esta industria y su potencial para las
26 Página 51 de la 7° edición libro “Administración estratégica” de Hitt, Ireland y Hoskisson
30
utilidades, en función de las cinco fuerzas de la competencia, que se describieron en el apartado
II.2 Metodología.
La cadena de valor de una industria, como se dijo anteriormente, se refiere al análisis de
la economía de una industria, partiendo de los proveedores hasta los consumidores finales y tiene
por objetivo final, determinar qué parte del valor total producido por la industria se queda en
cada uno de los eslabones o distintos negocios que forman esta cadena27
.
A continuación se presenta un esquema gráfico de la cadena de valor considerada para
esta industria, los proveedores, sustitutos de los servicios turísticos en moto, empresas
competidoras de este tipo de turismo y los consumidores finales.
Figura 5: Cadena de Valor para un Tour Operador de servicios turísticos en moto.
Fuente: Elaboración propia.
Como se muestra en la figura 9, en la cadena de valor para una empresa tour operadora de
servicios turísticos en moto, se pueden identificar:
Proveedores, que son principalmente dos: los encargados de abastecer a estas
empresas de accesorios y equipamiento para viaje en moto (tanto accesorios para
la moto como para el piloto) y los encargados de abastecer del recurso clave: las
motos.
27 http://es.scribd.com/doc/33291176/Cadena-de-Valor-de-La-Industria Scribd es un portal digital de publicación y lectura social gratuita. Escrito en 2004.
31
Productos sustitutos, que son todas las empresas que ofrecen servicios turísticos
con enfoque en deporte aventura, en el marco de lo que se define como Turismo
de Intereses Especiales.
Competencia, que corresponde a todos los tour operadores que ofrecen el servicio
de tour en moto.
Consumidores finales, que son todos los turistas, nacionales y extranjeros que
toman con un tour operador el servicio de recorridos en moto.
Ahora bien, para determinar qué parte del valor total producido por la industria, se queda
en cada uno de los eslabones que forman esta cadena, se analizará las cinco fuerzas de la
competencia, pudiendo además con esto, medir la intensidad de la competencia en esta industria
y su potencial para las utilidades.
Tal como se describió en el apartado II.2 Metodología, las cinco fuerzas de la
competencia expande el terreno del análisis de la competencia. Para analizar el entorno de la
competencia, no basta solo con analizar las empresas con las que se sostiene una rivalidad
directa, sino que se debe buscar en un ámbito más amplio para poder identificar a los
competidores actuales y potenciales, así como a los clientes potenciales y a las empresas que los
atienden28
. Por ejemplo puede darse el caso que los proveedores de una industria puedan ser
competidores de una empresa mediante la integración hacia adelante (ver figura 9 Cadena de
Valor) o el mismo caso para los consumidores integrándose hacia atrás.
En ese sentido las cinco fuerzas de la competencia descritas como Amenaza de nuevos
entrantes, Poder de negociación de los proveedores, Poder de negociación de los consumidores,
Amenaza de productos sustitutos e Intensidad de la rivalidad de los competidores, ayudan a
identificar, para este caso particular, en la industria del turismo en moto, ese tipo de relaciones
comentadas anteriormente.
VI.1.2.1 Amenaza de nuevos entrantes
La identificación de nuevas empresas entrantes es importante porque éstas pueden
significar una amenaza para la participación de mercado que tienen los competidores existentes.
Y la facilidad con que entran o no, depende de dos factores: Las barreras a la entrada en esta
industria y las represalias que se esperan de las empresas que ya existen. Con respecto a las
barreras a la entrada, existen varias que pudiesen llegar a ser significativas, en particular, para el
turismo en moto.
Barreras a la entrada:
Una tipo de barrera a la entrada, son los requerimientos de capital. Para el caso de
desarrollar turismo en moto, estos requerimientos son bastante altos. Hay que considerar que el
servicio, en principio, abastece a los turistas de motos para realizar sus recorridos escogidos, así 28 Página 53 de la 7° edición libro “Administración estratégica” de Hitt, Ireland y Hoskisson.
32
como también de accesorios para el equipaje, implementación para el piloto y un jeep o
camioneta de apoyo. De hecho, según John Wells, gerente general de South America motorbike
tours (empresa dedicada a brindar recorridos en moto en Sudamérica), en su entrevista para este
trabajo de memoria, comenta que gastar en diez motos BMW y una camioneta FORD F-150
4X4 LARIAT no fue del todo sencillo. “…había que gastar muchos ahorros de mucho tiempo de
trabajo y endeudarse con bancos, apostando a que todo ese esfuerzo valiera la pena…”. (En
moneda nacional, diez motos BMW y una camioneta FORD F-150 cuestan alrededor de
$120.000.000).
Sin embargo, el no poseer un capital alto al comenzar, no es del todo negativo. Existen
muchas alternativas para comenzar con una empresa de este tipo, por ejemplo: subarrendando las
motos o incluso, ofreciendo los recorridos a turistas con motos propias. Según Eduardo Marti,
co-fundador de Adventure moto South America (empresa dedicada a brindar recorridos en moto
por las costas chilenas), en su entrevista para esta memoria, comenta que el hecho de ofrecer
rutas a turistas con motos propias, “…ayuda al piloto dueño de una moto que no sabe y no tiene
tiempo de diseñar su propia ruta…”, además de “...traspasar la preocupación del mantenimiento y
estado de las motos a los propios dueños de estas…”. Ahora bien, Eduardo confiesa que, debido
a lo anterior, “…los márgenes que se manejan no son muy altos y para el caso de subarrendar las
motos (por ejemplo cuando llegan extranjeros que quieren un paseo), lo que les puedo recargar
por tener que subarrendar las motos yo, tampoco es mucho…”
Y es justamente lo que John Wells comenta también en su entrevista “…invertí para
ganar dinero haciendo lo que me gusta, creo que los turistas y pilotos que han hecho el tour
conmigo valoran que les tengo todo preparado, incluso las mejores motos y las mejores
comodidades, de ahí es el precio que me pagan…”.
Para concluir, los requerimientos de capital pueden ser una barrera de entrada importante,
siempre y cuando se decida entrar a competir con las empresas con altos niveles de inversión
(llamando así a las que por lo menos cuentan con infraestructura similar a South America
motorbike tours).
Hay que considerar adicionalmente, que una vez que se decide por comprar las motos,
éstas no solamente son usadas para los tours guiados (paquetes turísticos), sino también se
ofrecen para arriendo, lo que favorece la entrada de recursos (utilizando capacidad instalada).
Otra de las barreras a la entrada que podrían ser significativas son la diferenciación de los
productos. Se podría suponer en principio que con el transcurso del tiempo los clientes llegan a
pensar que el producto de una empresa en particular, es único. Y esto por el servicio que se
brinda, las campañas de publicidad o que la empresa es la primera en comercializarlo29
. Sin
embargo para el caso del turismo en moto, el producto que se entrega está lejos de ser diferente al
resto de la competencia. Si bien es cierto, las empresas de este rubro se diferencian por el nivel
de infraestructura que poseen (como se vio en los párrafos anteriores), no se diferencian en lo que
ofrecen, y la lealtad de los clientes hacia estas empresas se expresa más bien por el costo que
significa probar un operador distinto, con el riesgo de invertir tiempo (mayormente de
vacaciones) y no quedar satisfecho con el producto. Esto último es confirmado por María Elena
Salinas, gerente de operaciones de Motouring (tienda de accesorios para viaje en moto), en una
de las entrevistas para este trabajo de memoria, cuando relata que “…por eso es tan importante
29 Página 55 de la 7° edición libro “Administración estratégica” de Hitt, Ireland y Hoskisson
33
para las empresas que en Chile ofrecen el servicio, que un turista, ojalá extranjero, pruebe por
primera vez el tour, porque en general, si les gusta, vuelven y con más gente…”. Según Roberto
Baum (gerente general de Motoaventura), el número de clientes que viajan por segunda o más
veces con él, por ejemplo en verano, es alrededor de un 30% (él lleva 10 años operando desde
Chile viajes principalmente a toda Sudamérica).
En ese sentido, se podría inferir que el hecho que la industria no ofrezca un producto
diferenciador, es una gran oportunidad para una empresa entrante. Buscar crear lealtad por medio
de la singularidad de lo ofrecido, podría ser una ventaja competitiva y así ganar buena porción
del mercado. Sin embargo, no hay que adelantarse en afirmar aquello. Es posible también, que el
hecho de no ofrecer diferencias en el producto, sea justamente porque los clientes no requieran
mayor diferenciación o incluso no saben que la necesitan.
En principio, la diferenciación de los productos no implica mayores barreras a la entrada,
ya que para una empresa entrante, es fácil copiar el servicio que se brinda. Y la diferenciación en
el servicio será considerada una oportunidad, en la medida en que se demuestre que los turistas
requieren una actualización de su servicio30
.
Otra barrera a la entrada importante para este tipo de turismo es el acceso a los canales de
distribución. No es una casualidad que las tres empresas más grandes que en Chile ofrecen
turismo en moto, lo hagan con el respaldo de una marca importante de motos a nivel mundial.
Tanto Roberto Baum con Motoaventura, como John Wells con South America motorbike tours
tienen alianzas con BMW Motorrad que es el importador de motos BMW en Chile. Por otro lado,
Ricky Godoy con South moto Adventures la tiene con KTM Chile.
La marca alemana de motocicletas BMW, en su segmento de motos para viaje (llamadas
of-road o en español “multipropósito”), para el 2011 aumentó su porción mundial de mercado en
un 12%, que es casi el doble que tenía en los cuatro años anteriores (En Alemania es de un
24,9%, una de cada cuatro motos off-road en ese país proviene de BMW Motorrad de Berlín)31
.
Para el caso de la austríaca KTM, para el 2009 poseía una porción mundial del mercado
de las off-road, de alrededor del 13%. Un aumento del 9% en comparación con el 2004. Para ese
mismo año, en el mercado de Europa, KTM of-road, poseía un 25% del mercado32
.
Y efectivamente cuando de motos de viaje se habla, son estas dos marcas las más
reconocidas por turistas a la hora de recorrer el mundo en dos ruedas. Según John Wells en su
entrevista “…siempre los pilotos buscan lo mejor que tienen en sus países para viajar, lo que
ellos mismos usan de manera habitual para sus recorridos más cerca de casa…”. Adicionalmente
María Elena comenta “…los turistas en general no se suben a cualquier moto, hoy en día los
extranjeros (y cada vez más los nacionales) que vienen en busca de rutas sudamericanas,
prefieren las mejores motos. Y no solo en motos, sino también en accesorios, a nosotros nos
costó mucho vender productos alternativos (Chinos o de fabricación nacional) porque no
lograban generar confianza en los clientes…”.
30
En los apartados de Análisis del Mercado, Capítulo IV, se responderá si efectivamente la diferenciación del producto, es o no una oportunidad para una empresa entrante en este rubro. 31
http://www.webbikeworld.com/motorcycle-news/2012/bmw-2011-motorcycle-sales.htm. De hecho la moto más vendida por BMW Motorrad en el mundo entero es su modelo para viajes R1200GS. 32 http://pi54.com/TheWayOut/PolarisKTM/InvestorCommunity/Announcement.pdf
34
En consecuencia, para una empresa entrante, poseer algún tipo de alianza con alguna de
estas marcas sin duda aumenta la posibilidad de posicionamiento en el mercado de viajes en
moto, a la vez que genera confianza entre los turistas. El tema es lograr poseer el respaldo de
alguna de esas marcas. Roberto Baum, gerente general de Motoaventura comenta que tuvo que
esperar cinco años para que BMW le pudiese dar el respaldo. Para el caso de John Wells, ayudó
mucho el hecho de hacer una inversión tan grande en motos del mismo modelo, sin embargo
recién al cabo de dos años de funcionamiento, BMW explicita su respaldo (el respaldo es
materializado mediante la declaración de BMW Official travel partner). En consecuencia lograr
el respaldo de una de estas marcas genera una importante barrera a la entrada para una empresa
entrante en este rubro, ya que genera confiabilidad y seguridad en los turistas.
Represalias esperadas:
Otro de los factores que determinan la amenaza de nuevos entrantes en una industria, son
las represalias de los que ya están en funcionamiento. Y se puede esperar una fuerte respuesta de
un competidor existente cuando éste, por ejemplo, tiene muchos intereses invertidos en la
industria como activos fijos que tienen pocos o ningún uso alternativo. Ese es el caso de las
empresas de tours en moto que invirtieron grandes sumas de dinero en motos propias y vehículos
de apoyo, como el caso de Motoaventura y South America motorbike tours, quienes en principio
podrían tomar estrategias hostiles frente a los nuevos integrantes. Sin embargo, esta última
empresa está en el mercado hace sólo tres años y según cuenta John, no hubo grandes problemas
ni hostilidades con Roberto Baum de Motoaventura, quien lleva diez años en lo mismo. Eso
puede ser debido a la falta de oferta que se registra en una industria que está en crecimiento y que
no ha logrado su completa maduración. Cabe mencionar que entre Enero y Marzo del año 2010,
se crearon dos empresas de tours en moto: Adventure moto South America de Eduardo Martí y
Austral moto, eso sí con modelos de negocios distintos a los que tienen las empresas de Roberto
y John. En consecuencia es posible suponer que al entrar en el mercado con una nueva empresa,
no existirían mayores represiones ni hostilidades de la actual competencia, en la medida en que
no exista exceso de capacidad.
Como conclusión del apartado Amenaza de nuevos entrantes, se puede observar que
existen altas barreras a la entrada en lo referente a requerimientos de capital inicial. Aunque
como se mencionó, este nivel de barrera depende del modelo de negocios que se decida adoptar
en función de sub-arrendar los activos físicos necesarios, comprar estos activos o simplemente no
disponer de ellos. Con respecto a la diferenciación de los productos, al no existir mayor
singularidad del servicio que se brinda, no representa una mayor barrera a la entrada. Esto podría
representar una oportunidad de negocio siempre y cuando los análisis del mercado indiquen que
es factible innovar en ellos. Con respecto al acceso a los canales de distribución, si representan
una barrera importante, ya que el poseer el respaldo de alguna de las marcas de motos más
reconocidas a nivel mundial, en cuanto a viajes y aventura en dos ruedas se refiere, favorece la
llegada directa de clientes en busca de “rutas”, clientes que son primeramente compradores de
una moto de viaje.
En consecuencia, se podría decir que el nivel de Amenaza de nuevos entrantes es bajo a
moderado.
35
VI.1.2.2 Poder de negociación de los proveedores
En este punto hay que diferenciar que los proveedores para una empresa de turismo en
moto son principalmente dos (ver figura 9, Cadena de Valor): Las importadoras de marcas de
motos estilo off-road y las empresas importadoras (o representantes) de marcas de accesorios.
Ambas tienen distinto poder de negociación sobre las empresas tour operadoras, las cuales se
analizarán a continuación.
Las importadoras de marcas de motos estilo off-road, están dominados por dos empresas
grandes como lo son BMW y KTM (seguidas por SUZUKI y HONDA para el segmento
de viaje), siendo esta industria más concentrada que la industria de servicios turísticos en
moto (más concentrada que la industria a la que le vende), por lo que el poder de los
proveedores de moto es alto.
Para el caso de los proveedores de accesorios, existen varias empresas, tanto de
accesorios propiamente tal, talleres mecánicos e incluso tour operadores que poseen la
representación de varias de las marcas de accesorios más reconocidas, por lo que el poder
de este tipo de proveedores es bajo.
Las empresas que realizan tours en moto, dependen exclusivamente de las motos para
poder realizar sus viajes, por lo que no existen sustitutos satisfactorios que puedan
intercambiarse por la moto, lo que hace que las importadoras de éstas tengan mayor poder
de negociación.
Para el caso de los accesorios para moto y viaje, existen muchos productos sustitutos para
un mismo propósito (incluso sin considerar los productos alternativos de origen chino o
fabricaciones nacionales), por lo que el poder de estos proveedores es bajo.
El principal cliente para las importadoras de motos, son los consumidores de motos,
quienes no solo compran la moto, sino que adquieren una relación de largo plazo con la
marca, por medio de mantenciones, futuras ofertas, garantías e incluso debido a una
relación emocional que se genera con la marca. En ese sentido los tour operadores no son
un cliente principal para las importadoras, lo que implica que el poder de negociación de
las marcas es alto.
Con respecto a los proveedores de accesorios y servicios para la moto, las empresas de
tour en moto sí son un cliente importante para ellos debido a la cantidad de accesorios y
repuestos que son necesarios para los viajes. El uso de neumáticos, aceites, filtros, bujías,
protecciones etc. son indispensables para las motos y los viajes, sin embargo la cantidad
de estas empresas tour operadoras todavía es mínimo como para pensar en un poder con
respecto a los proveedores. En ese sentido se podría inferir que el poder de negociación
de éstos proveedores es medio a bajo.
36
Como conclusión, se determina que el poder de negociación para los proveedores de
motos es moderada a alta y para los proveedores de accesorios de estas, es más bien bajo.
VI.1.2.3 Poder de negociación de los consumidores
Para poder analizar el poder de negociación de los consumidores es necesario diferenciar
de cierta forma a la actual oferta de turismo en moto en Chile. Esto porque se aprecia que el
poder de los consumidores varía de acuerdo al modelo de negocios adoptado por los distintos
tour operadores. En efecto, si por ejemplo una empresa tour operadora se integra hacia atrás en la
cadena de valor y adiciona a sus funciones empresariales la venta de accesorios para viaje (esta
integración es posible gracias a que el poder de negociación de los proveedores de accesorios es
bajo, como se vio en el apartado anterior), el poder de negociación de los consumidores baja, ya
que las ventas del servicio de tour en moto que compran éstos, ya no representan una parte
sustantiva de los ingresos totales de este tour operador.
En consecuencia y a grandes rasgos, se dividirán en cinco grupos la actual oferta de
turismo en moto, siendo las empresas que conforman el grupo 1 las que posean más funciones (o
en su defecto alianzas) con los distintos actores de este rubro y las que pertenezcan al grupo 5, las
empresas monofuncionales33
(de todas formas se hará un análisis más profundo en el apartado
III.1.3 Análisis de la Competencia). Estas funciones son principalmente venta de accesorios para
viaje, taller mecánico especializado y arriendo de motos a particulares, entre otras.
Luego, el poder de negociación de los consumidores radica en que ellos buscan, para
reducir sus costos34
, negociar para obtener mejor calidad, mayor cantidad de servicios y mejores
precios35
. Y van a poseer mayor poder cuando:
Las ventas del producto que compran representan una parte sustantiva de los ingresos
anuales del vendedor, en ese sentido, para las empresas del grupo 5, el poder de los
consumidores es alto, ya que éstas solo ofrecen los tours en moto (es decir las “rutas”)
dependiendo exclusivamente de la venta de este servicio. Distinto es el caso de las
empresas del grupo 1 que no solo entregan servicios de “rutas” sino además poseen
taller para motos o venta de accesorios, lo que hace que los consumidores bajen su
poder.
Los productos de la industria son estándar o no tienen diferencias y los compradores
plantean una amenaza creíble con la posibilidad de integrarse hacia atrás en la industria
de los vendedores, en ese sentido, para las empresas del grupo 5, el consumidor tiene un
poder alto de negociación ya que las empresas entregan un producto similar y además no
presentan mayores barreras a la entrada por ser monofuncionales, sin embargo para las
empresas del grupo 1, este poder baja, ya que no representan una amenaza creíble de
integración hacia atrás debido a que estas empresas ofrecen servicios más allá de los tour
en moto.
33
En el sentido que solo ofrecen el servicio de tour en moto y no necesariamente en formato todo incluido. 34 No necesariamente costos monetarios. 35 Página 57 de la 7° edición libro “Administración estratégica” de Hitt, Ireland y Hoskisson.
37
Pueden cambiar de un producto a otro pagando un costo muy bajo o ninguno, en este
caso, se podría considerar como costo de cambio el hecho de generar un vínculo
emocional con la empresa (y eventualmente con los directores de éstas) cuando se
realizan los paseos y viajes. En general los vínculos afectivos que se generan en este tipo
de viajes son fuertes y generan, en forma directa, lealtad hacia la empresa y su gente, lo
que en un futuro significa un costo de cambio de operador turístico. Es por eso el énfasis
en generar lazos más allá de una transacción monetaria, como cuenta en su entrevista
para este trabajo de memoria, Guillermo Skirving, quien es dueño, gerente general y
guía turístico de Patagonia off Roads, empresa de turismo en motos 4x4 (four track) en
la Patagonia, cuando señala que “…no soy bueno para administrar las páginas web, no
soy bueno para vender un tour, ni tampoco soy bueno para cobrar por el mismo, lo único
que tengo es que genero rápidamente lazos afectivos con mis clientes, al punto que a
muchos de ellos los considero amigos, me presentan a sus familias enteras y siempre me
invitan a sus casas, no sé a qué otro empresario turístico de acá (se refiere a Punta
Arenas) le pase lo mismo…”. En ese sentido, a un cliente de Guillermo le es muy
costoso cambiarse de tour operador. A su vez, este lazo afectivo visto como costo por
cambiarse a otro tour operador, es transversal al grupo al cual pertenezca la empresa.
En conclusión, se puede apreciar que el poder de negociación de los consumidores es
moderado cuando se compara con las empresas del grupo 5, mientras que es moderado a bajo,
cuando se compara con las empresas del grupo 1.
VI.1.2.4 Amenaza de productos sustitutos
Dentro de los turistas que buscan actividades al aire libre, en el marco de lo denominado
turismo de interese especiales, pero con un claro enfoque en deporte aventura existen variados
productos sustitutos a los viajes en motocicleta. Como se vio en la figura 4, actividades masivas
como pesca, cabalgatas y bicicleta, o actividades más excéntricas como orientación con brújula y
mapas, viaje en globo y trineo tirado con perros, o aquellas que se requiere más entrenamiento
físico como escalada, windsurf y entrenamientos de supervivencia, o las motorizadas como raids
4x4, moto de nieve y moto 4x4 (four track), son productos sustitutos para el turismo en moto. Y
va a depender de qué tan altos sean los costos que enfrentan los turistas, al cambiar de uno a otro
servicio, reflejado por ejemplo en los precios de los tours o por su calidad en general. En ese
sentido existe mucha oferta de servicios para aventureros, incluso si filtramos a los que solo
busquen turismo motorizado de aventura, como los recorridos con motos four track o los viajes
en jeep 4x4 o camión y los costos que enfrentan los turistas por tomar con uno u otro son casi
nulos. Sin embargo, aunque suenen parecidos estos servicios, son muy distintos entres sí. Cuando
se recorre en jeep, no se recorren grandes distancias, solo basta con encontrar caminos
dificultosos y naturaleza para disfrutar del rugido de los motores y fascinarse con las habilidades
de los que manejan. Las motos 4x4 tiene la desventaja de no poder salir a la ruta, ya que no
poseen permiso de circulación. En consecuencia sí son productos sustitutos, pero no son una
amenaza importante para las empresas que ofrecen el turismo en moto. Por lo tanto como
conclusión, la oferta de productos sustitutos es muy variada y amplia, pero no logra representar
38
una amenaza real al tipo de turismo que se está analizando: la Amenaza de productos sustitutos
es baja a moderada.
VI.1.2.5 Intensidad de la rivalidad de los competidores
La rivalidad competitiva entre empresas de una industria se intensifica cuando las
acciones de un competidor son un reto para otra empresa o cuando ésta reconoce una oportunidad
para mejorar su posición de mercado. Esta intensidad se puede medir mediante el análisis de
factores que influyen en esta rivalidad, como son:
Numerosos competidores, cuando se aglutinan muchas empresas en una misma industria
se observa que existe una rivalidad intensa. Distinto es el caso de la industria del turismo
en moto, en el que no existen muchas empresas. No se observa mayor rivalidad debido
principalmente a que no existe exceso de capacidad. El número de turistas que año a año
entran al país es creciente y el turismo de Intereses Especiales logra captar más adeptos.
Crecimiento de la Industria, como se observó en los apartados anteriores, esta es una
Industria en constante crecimiento (Turismo de Intereses especiales), lo que hace que
disminuya la presión para que las empresas traten de arrebatarle clientes a los otros
competidores.
Altos costos fijos, si bien es cierto no se han analizado todavía los costos por los que una
empresa de este tipo debe de incurrir para su funcionamiento, se puede intuir que en un
inicio no son bajos, sobre todo por los gastos en publicidad que se requerirán, además de
una correcta administración web. Por lo que se deberá usar al máximo su capacidad. Sin
embargo el hecho que todavía no existan tantas empresas en el rubro facilita, como se dijo
anteriormente, que no se perciba exceso de capacidad. Si el número de empresas aumenta,
es posible que se observe un incremento en la intensidad de la rivalidad entre
competidores similares (en cuanto a su infraestructura y modelo de negocio adoptado).
Ausencia de diferenciación, En las industrias que contienen muchas empresas que han
diferenciado con éxito sus productos existe menos rivalidad y, por lo tanto, menos
competencia. En el caso de las industria del turismo en moto, el servicio es bastante
similar y poco diferenciado, por lo que, al igual que el caso anterior, en la medida en que
se observe un incremento en el número de empresas que presten un servicio similar, se
incrementará también la intensidad de la rivalidad entre estas empresas, es por eso que, de
acuerdo al análisis del mercado que se hará en los capítulos posteriores, es posible pensar
que diferenciar los productos que se ofrecen hoy en día, es una oportunidad para una
empresa entrante.
39
Como conclusión se puede observar que habiendo pocas empresas en el rubro del turismo en
moto y con un crecimiento, por lo menos mayor, de la industria del turismo de intereses con
respecto al turismo masivo, además de poca diferenciación en el servicio, es posible pensar en un
aumento del número de empresas que entrarán en este. Por lo que, por ahora, la intensidad de la
rivalidad de los competidores es baja a moderada.
VI.1.2.6 Conclusiones Entorno de la Industria
El análisis de la Industria que se ha llevado a cabo es para observar cuando una industria
presenta ciertas características que hace atractiva la entrada. A continuación se presentará una
tabla con el resumen de las categorizaciones de cada una de las cinco fuerzas del entorno, el cual
se analizará más adelante.
Figura 6: Tabla resumen categorizaciones de las cinco fuerzas del entorno
Fuente: Elaboración propia
Para este caso, la industria del turismo en moto en Chile, como se ha visto, está lejos de
ser una industria desarrollada, posee altas barreras a la entrada tanto en lo referente al capital
inicial que se requiere para comenzar, como en las alianzas que parecieran ser muy necesarias
para generar confianza y un alto volumen de potenciales compradores de tours. Además es una
industria en que no existe una amenaza real de productos sustitutos a la vez que la intensidad de
la competencia, por lo menos por ahora, no es intensa. Los consumidores en esta industria tienen
algo más de poder cuando se trata de empresas que pertenecen al grupo 5, que solo prestan
servicios de rutas guiadas, sin embargo para las empresas que tienen alianzas o desarrollan
funciones anexas al turismo en moto, los consumidores bajan su poder. Por un lado, todo lo dicho
anteriormente incrementa el interés de entrar a esta industria; sin embargo, se observa un poder
de negociación de los proveedores de moto moderada a alta, con lo cual las importadoras de
motos podrían tener interés en integrarse hacia adelante en la cadena de valor. Ahora bien, el
principal negocio de las importadoras de motos, como se mencionó anteriormente, son la venta
de motos y relación a largo plazo con sus compradores, en el sentido de las mantenciones,
40
reparaciones y compra de accesorios. No hay mucho interés de parte de éstas en integrarse hacia
adelante debido además, a la existencia de tour operadores con mucho conocimiento en servicios
de tour en moto y que funcionan como “prestadores de servicios” para una importadora. Eso
fomenta el interés de un tour operador en conseguir el respaldo de una marca reconocida y a su
vez, para esta marca, fomenta el interés de poder ofrecer a sus clientes servicios complementarios
a la compra y mantenciones de sus motos.
En ese sentido hay que considerar que, si bien es cierto la industria posee características
que la hacen atractiva (altas barreras a la entrada, proveedores y compradores con poderes
medios de negociación, pocas amenazas de productos sustitutos y una rivalidad todavía baja),
para una empresa entrante que quiera lograr buena rentabilidad, crecimiento y sustentabilidad,
tendría que tener los incentivos puestos en invertir buena cantidad de capital inicial para lograr
buena infraestructura y confianza de los turistas, a la vez que intentar poseer el respaldo de
alguna de las marcas más reconocidas a nivel mundial. Esto último es, quizás, algo muy difícil de
conseguir sobretodo en los comienzos, sin embargo es posible prescindir de ello mediante la
diferenciación o preocupación central en la calidad y servicio que se quieren brindar. Así como
se mencionó en el apartado III.1.2.1, más adelante se analizará la factibilidad de poder innovar en
el servicio y de esa manera lograr diferenciarse de la actual competencia.
VI.1.3 Entorno de la Competencia
El entorno de los competidores es la última parte del entorno externo que se debe
analizar. Este comprende a cada una de las empresas que compiten entre sí de forma directa y
que ofrecen el servicio de turismo en moto.
A continuación se presentará a modo general, en qué consiste el servicio, cuáles son sus
características y las rutas típicas que hoy en día se ofrecen; todo esto para luego analizar la
competencia, las empresas que existen hoy en día, el modelo de negocios adoptado y con quiénes
se relacionan.
VI.1.3.1 La prestación del servicio
El servicio consiste en recorrer en moto distintos parajes y rutas de países que posean
características geográficas y culturales especiales, buscando la conexión con un entorno natural,
preservado y poco explotado por el hombre. Hoy en día en el mundo existe un sinfín de rincones
donde se puede practicar este tipo de deporte aventura. En ese sentido, Chile tiene una ventaja
importante, ya que posee gran diversidad de áreas geográficas y una gran multiculturalidad
debido principalmente, a lo largo de su territorio. Si se hace un análisis de los lugares más
ofrecidos por las empresas de tours en moto, están los viajes a la región de Antofagasta
(específicamente rutas en Calama y la localidad de San Pedro de Atacama), la región de
Coquimbo (rutas en el Valle de Elqui), región de Valparaíso (ruta costera hasta las séptima
región del Maule), la región de los Ríos (ruta por los alrededores de Valdivia), región de los
Lagos (rutas principalmente en Chiloé y Hornopirén), región de Aysén (principalmente carretera
Austral) y región de Magallanes (rutas en Puerto Natales, Punta Arenas y Porvenir).
41
Este es un escenario ideal para el desarrollo de actividades de turismo aventura y en
particular de viajes en moto. Hoy en día los servicios de turismo en moto, además de recorrer los
parajes que se acaban de mencionar, incluyen localidades “temáticas” como por ejemplo: La ruta
de 33 mineros (debido al accidente de la mina San José en la ciudad de Copiapó en la III región
de Chile), la ruta del Che Guevara, la ruta del Desierto, la carretera Austral (desde Puerto Montt
hasta Caleta Tortel) y la ruta por Tierra del Fuego (donde está Puerto Williams, la localidad más
austral del mundo).
Con respecto a la prestación del servicio propiamente tal, las empresas en Chile
actualmente proveen de un guía turístico (puede ir en moto o no) y la ruta indicada según sea el
destino escogido. En general estas empresas brindan la moto y equipaje necesario como
maleteros y bolsos de estanque, equipaje de viaje como protecciones corporales, casco,
chaquetas, guantes, botas (los turistas pueden preferir usar su propio equipamiento personal)
además de brindar alojamiento, 3 comidas más snacks de ruta, traslados internos del país (por
avión o tierra) etc. No obstante lo anterior, este es un servicio general, la decisión de qué incluye
un determinado tour, va a depender de la empresa en cuestión y del modelo de negocio que haya
adoptado, principalmente en lo referente a poseer la infraestructura necesaria.
Como se puede suponer, es muy necesario proveer de seguridad en ruta a los turistas por
lo que en general se acompaña al grupo con un jeep o camioneta de apoyo provisto con los
implementos de primera necesitad como agua, comida, primeros auxilios, medicación personal,
herramientas para reparaciones básicas como pinchazos o caídas pequeñas, repuestos varios etc.
Además de eso las empresas deben asegurar a sus clientes con un seguro llamado “seguro
personal de accidentes”; hoy en día varias compañías aseguradoras ofrecen este servicio.
A continuación se presentarán las empresas que actualmente están prestando el servicio
de turismo en moto y cómo es que se relacionan con los distintos actores del mercado.
VI.1.3.2 Competencia: relaciones con los Actores del Mercado
Con respecto a los actores del mercado, se pueden identificar cuatro actores principales
con los cuales la actual competencia se relaciona de distintas formas. Estos son:
Concesionarias de motocicletas (concesionarias nacionales de importantes
marcas de motocicletas en el mundo).
Talleres de moto especializados.
Tiendas de accesorios para moto y viaje (concesionarias de las marcas más
reconocidas a nivel mundial de accesorios, repuestos, equipamiento etc.
Empresas externas de arriendo de motocicletas (arriendo de motocicletas del tipo
específico necesarias para la aventura).
Las actuales empresas prestadoras del servicio de turismo en motocicleta en Chile se
relacionan de distintas formas con estos actores dependiendo de su tamaño, de su servicio y de
sus capacidades. A modo general (y como ya se mencionó en el apartado III.1.2.3), estas
empresas se agruparán en cinco grandes segmentos que difieren entre sí, por la forma en que se
relacionan con los distintos actores.
42
Grupo 1
Formado por aquellas empresas de turismo que se relacionan con los cuatro actores del
mercado, es decir poseen alguna relación con una concesionaria de una marca de motos (KTM,
BMW, Yamaha, Suzuki, etc.), poseen también alguna relación con talleres de moto
especializados (o son ellos mismos un taller especializado), además poseen una relación con
tiendas de accesorios especializados (o son ellos mismos una tienda representante de accesorios
de alguna de las marcas más reconocidas) y por último poseen una relación con empresas
externas de arriendo de motocicletas (o son ellos mismos una empresa de renta de motos). Este
grupo de empresas poseen las cuatro grandes ramas del negocio (o relaciones con ellos de tipo
contractual) lo que favorece la disminución de los costos de producción de los viajes y se puede
controlar, desde el punto de vista de la gestión del servicio, la calidad de éste propiamente tal.
Poder tener relaciones estrechas y contractuales con los cuatro actores del mercado también
brinda mejor reputación y conocimiento de la empresa entre los turistas. De esta manera es
posible mencionar que este tipo de empresas refleja “confianza” y profesionalismo a los turistas a
la hora de prestar un servicio de turismo de interese especiales. Las empresas que pertenecen a
este grupo son:
Motoaventura (www.motoaventura.cl), Funadada por Roberto Baum y Sonia Dvorachuk
(chileno-alemanes) en Osorno hace ya 11 años, entregan un servicio completo de turismo
en moto recorriendo Chile, Perú, Brasil, Bolivia, Uruguay y Argentina. Entre las rutas
más ofrecidas están la Patagonia, Bariloche, ruta 40, Ushuaia (frente a Puerto Williams,
la ciudad más austral del mundo), Torres del Paine, San Pedro de Atacama, Machu Pichu,
Salar de Uyuni, entre otros. Además poseen servicios complementarios a las motos como
cabalgatas en Torres del Paine, Rafting en Futaleufú, trekking y fly fishing. Son
Concesionaria de motos BMW y realizan los tours en conjunto con BMW Motorrad
Chile, poseen representación de las más prestigiosas marcas de equipamiento y accesorios
como la alemana Wunderlich, Daytona, Held y Hepco & Becker. Poseen su propio taller
donde realizan mantenciones a sus más de 50 motos BMW. Realizan alrededor de 18
viajes al año y en promedio viajan 10 pilotos por viaje, con viajes de 13 días (promedio).
El porcentaje de clientes nacionales que atienden en promedio al año es del 60% (40%
extranjeros). Es hoy día la empresa de turismo en moto más grande de Latinoamérica36
.
Mototour Chile (www.mototourchile.com), empresa que opera hace 25 años desde
Chillán, ofrece tours y paseos (raids) en motos enduro, off-road y cuadrimotos. Son
representantes de KTM en Chile y poseen representación de equipamiento y accesorios
Fox, Metzeler, Pirelli, Garmin entre otros. Sus tours y raids los realizan en Chile, Perú,
Argentina y Patagonia. Realizan alrededor de 6 viajes por año con un promedio de 6
pilotos por viaje. La duración de sus viajes es variable. Reciben alrededor de un 85% de
chilenos y un 15% extranjeros (mayormente Sudamérica).
36 Esta información es aportada por Roberto Baum en su entrevista para este trabajo de memoria. No es información que se haya corroborado.
43
Figura 7: Mapa de relaciones actores principales del rubro, Grupo 1
Fuente: Elaboración propia
Grupo 2
Formado por aquellas empresas de turismo que se relacionan con tres de los cuatro
actores del mercado. Ellos poseen alguna relación con la concesionaria de marca de motos
además de relaciones con empresas de arriendo de motos (o son ellas mismas empresas de renta
de motos) y taller especializado. En este caso las empresas no poseen relaciones directas o
contractuales con tiendas de accesorios, lo que incrementa el costo de producción del viaje
debido a la necesidad de subcontratar estos servicios de manera particular (en este sentido se
espera que los turistas usen su propio equipamiento y accesorios, tanto para el cuerpo como para
la moto). De todas formas, estas relaciones son expuestas acá de manera general, ya que
finalmente el tipo de relación contractual, va a depender de la negociación que se tenga con cada
uno de estos actores en forma individual.
Las empresas que pertenecen a este grupo son:
South America motorbikes tours (www.samttours.com), formada por John Wells y
Gabriela Zampini, una pareja de viajeros quienes, luego de conocer Chile y su Patagonia,
decidieron no irse jamás. Él Australiano y ella Argentina, fundaron la empresa en 2009 en
Chile con una alta inversión inicial: Decidieron comprar 10 motos BMW nuevas y
completamente equipadas para brindar el servicio de turismo en moto (además de una
camioneta FORD F150 destinada a vehículo de apoyo). Hoy en día poseen una alianza
con BMW Motorrad Chile para hacer las mantenciones de su flota en los talleres
44
especializados BMW, además de poseer el respaldo de “BMW oficial travel partner”.
Sus tours los ofrecen en los países Argentina, Bolivia, Chile, Perú y Brasil. Se
caracterizan por ofrecer también un servicio customized tours donde el cliente diseña su
propio tour de acuerdo a la disponibilidad de tiempo e intereses. Realizan alrededor de 12
viajes por año, con una duración promedio de 7 días (tours desde 2 días hasta 15 días), sin
embargo son la única empresa en Chile que tiene un tour de 27 días por cinco países de
Sudamérica: Colombia, Ecuador, Bolivia, Perú y Chile (cuesta USD 13.450). En
promedio viajan 10 clientes, de los cuales 50% son nacionales y un 50% extranjeros.
South moto Adventures (www.southmoto.cl), formada por Ricky Godoy y Pilar Herrera.
Él es instructor official BMW formado en Alemania y es muy conocido en el ambiente
motoquero por su programa de televisión “Mototemáticos” que se exhibe en el canal de
cable (VTR) “Vive Deportes”. Él posee una alianza con KTM quién provee las motos
para los tours a clientes (no son motos propias, sin embargo las puede arrendar a valores
por debajo de los de mercado). Se caracteriza por ofrecer además de los tours, cursos de
manejo off road para tres niveles distintos de conducción: principiante, intermedio y
avanzado. Realiza alrededor de 9 viajes al año con un promedio de 8 pilotos por viaje.
Sus viajes son muy variados y contemplan el norte, centro y sur de Chile, además de
Brasil, Bolivia, Peru, Argentina y recién el año pasado realizó el primer viaje a Europa
(15 pilotos). Las nacionalidades de sus clientes son 75% chilenos y 25% extranjeros.
Figura 8: Mapa de relaciones actores principales del rubro, Grupo 2
Fuente: Elaboración propia
45
Grupo 3
Formado por empresas que se relacionan con dos de los cuatro actores principales del
mercado. En este grupo existen dos empresas y poseen relaciones o convenios con talleres
especializados y con tiendas de equipamiento y accesorios. No posee representación o relación
alguna con las marcas de motos ni tampoco con arriendo de éstas.
Este grupo lo conforma la empresa:
Moto travel Touring (www.mototravel.cl), formada por el piloto de automovilismo
nacional Juan Pablo Silva a principios del año 2008. Él es conocido en el rubro tuerca por
sus participaciones en el Jeep Fun Race y el Magny Cours en Francia. Amante de los
viajes y de Chile decide ahora viajar en moto. Se asoció a Ignacio Muñoz, un conocido
mecánico de motos quienes en conjunto brindan el servicio por Chile y Argentina. Poseen
un convenio con Motouring, una conocida tienda de equipamiento y accesorios además
de taller especializado, poseen las representaciones de las mejores marcas de
equipamiento H&B, Held, Macna, Wunderlich, Shubert entre otros. El servicio que
brindan es bastante estándar, los clientes deben llegar con sus motos y equipamiento
propios para luego del viaje realizar las mantenciones y/o reparaciones en Motouring (si
es que el cliente así lo estima). Realizan 6 viajes al año, con un promedio de 6 pilotos por
viaje, en su mayoría nacionales (85%).
Desafío del Desierto (www.desafiodeldesierto.cl), fundada por Pablo Levalle y
Alejandro Denham en 2001, dos apasionados por la aventura y los paseos por el desierto.
Su productora de eventos (D&L producciones) que bajo el nombre de Desafío del
Desierto, ofrece tours por el desierto chileno además de eventos de competición y raids.
Estos eventos son de motos enduro, adventures, cuadrimotos y camionetas 4x4. Su foco
está en utilizar tecnología de vanguardia en todos sus servicios como medio de
diferenciación, utilizando todo el potencial de GPS satelitales y redes sociales en tiempo
real. Sus tours y eventos se concentran en Iquique, Antofagasta, desierto de Atacama y
Copiapó. Poseen taller especializado de preparación de suspensión de motos de alta
competencia además de una representación de marcas de equipamiento y accesorios para
los viajes en moto. Los turistas llegan con sus motos y D&L ofrece el traslado hasta el
punto de partida, equipamiento, comidas y alojamiento. Con respecto a la cantidad de
viajes que realizan (en motos off road o de viaje) no son más de dos a tres viajes por año,
su fuerte son las producciones deportivas de enduro y cross. Sin embargo el número de
pilotos en cada uno de sus viajes llega a ser de 20. El 70% de los clientes son chilenos y
el resto extranjero.
46
Figura 9: Mapa de relaciones actores principales del rubro, Grupo 3
Fuente: Elaboración propia
Grupo 4
Formado por aquellas empresas que solo poseen relaciones con uno de los cuatro actores
principales del mercado. Para este caso, solo una empresa conforma este grupo y tiene una
relación o convenio con empresas externas de arriendo de motocicletas y no poseen
representación alguna de marcas de motos, talleres especializados o tiendas de equipamiento y
accesorios.
La empresa de este grupo es:
Elqui enduro (www.elquienduro.com), formada por Klaus Börner y está radicada en
Pisco Elqui en la IV región de Chile se caracteriza por ofrecer tours en motos enduro por
los distintos alrededores del valle del Elqui. Tours como Paso Aguas Negras, ruta
Antakari y La Coipa entre otros son los que realizan con sus KTM 690. Ellos mismos
ofrecen el arriendo de la moto y el tour, pero sin tener ningún trato especial con la
representante de KTM en Chile. Tampoco poseen convenios con el taller especializado de
KTM ni poseen convenios con representantes de marcas de equipamiento y accesorios. El
cliente debe llegar con su propio casco, guantes, botas, etc y por supuesto con muchas
ganas de conocer y viajar por la Cuarta Región de Chile. Con respecto a los viajes que
tienen que hacer con guía (sin considerar los arriendos a grupos), estos son alrededor de 8
por año, con alrededor de 7 pilotos en promedio, siendo el 75% de ellos nacionales y el
resto extranjeros.
47
Figura 10: Mapa de relaciones actores principales del rubro, Grupo 4
Fuente: Elaboración propia
Grupo 5
Formado por empresas que no poseen ninguna relación contractual o convenio con alguno
de los actores principales del rubro. Esta empresa es un tour operador y subcontratan todos los
servicios que necesita de acuerdo a la demanda de turistas que requiere el servicio. Los clientes
deben llegar con sus equipamientos, moto y todo lo necesario para el viaje.
La empresa que forma este grupo es:
Adventure Moto South America AMSA (www.paseosenmoto.cl), formada por Eduardo
Marti y Paul Notle, ambos pilotos con mucha experiencia y kilómetros en el cuerpo.
Eduardo es empresario hotelero en Pichilemu (cabañas Lugano) y piloto de enduro
durante 13 años. Paul es un piloto australiano enamorado de Chile y sus rincones, ha
viajado alrededor del mundo en varias oportunidades y cuando conoció Chile quiso hacer
empresa y radicarse en Pichilemu. Ofrecen el servicio de tours guiados por sus dueños,
pero no poseen representación alguna de marcas de motos, equipamiento y accesorios y
renta de motos. Los tours más ofrecidos son Valle Central de Chile, Playas de Chile y
Patagonia. Realizan alrededor de 6 viajes al año, con un promedio de 5 pilotos por viaje.
En promedio alrededor de un 80% son turistas nacionales y un 20% extranjeros.
A continuación una tabla resumen con los principales números recogidos anteriormente.
48
Figura 11: Tabla resumen oferta nacional de turismo en moto
Fuente: Elaboración propia
Algunas observaciones
El número de pilotos por viaje que cada una de las empresas tiene, son números
promedio.
El dato de % de chilenos y extranjeros que toman los tours con cada una de las empresas,
es un número estimativo, entregado por la empresa.
El número de viajes por año que realiza cada empresa es variable.
Hay que mencionar en éste análisis que, si un tour operador posee motos propias, ésta
inmediatamente se trasforma también en una empresa de arriendo de motos. Esto es
bastante lógico considerando que hay que rentabilizar al máximo el activo fijo adquirido.
El poseer alianzas con las marcas reconocidas de motos, facilita directamente una alianza
con el taller de ellos mismos, teniendo los tour operadores motos propias o no
VI.1.3.3 Conclusiones del entorno de la competencia
Como conclusión se puede observar que las empresas que hoy en día prestan el servicio
de tours en moto difieren, no en el servicio propiamente tal, sino en la manera en que se
relacionan con los distintos actores del mercado. El hecho de ser parte de los primeros grupos y
desarrollar más funciones (o poseer alianzas importantes) permite, por un lado bajar los costos en
promedio de los viajes que se realizan a turistas, y por otro, obtener mayores ingresos. Sin
embargo, en principio sí es posible empezar en este rubro no teniendo un capital inicial
demasiado elevado, pero con la desventaja de solo contabilizar ingresos por motivos de tours
guiados (paquetes turísticos), ingresos que quizás no cubran, en un inicio, los costos de operación
49
de la empresa. Ahora bien, claramente esto dependerá de la cantidad de tours que se realicen al
año y de los precios que se cobren por ellos, no obstante, siempre es mucho mejor tener alianzas
con alguno o todos los actores del mercado, para así disminuir los costos de los viajes lo más
posible y lograr rentabilizar, por un lado, los viajes propiamente tal y por otro, la empresa en su
totalidad.
En consecuencia, siempre va a convenir tener la mayor cantidad de alianzas posible,
simplemente porque ayudan a disminuir los costos. Y de acuerdo al tipo de alianza que se logre,
incluso, se logra atraer más clientes. Sin embargo, la subsistencia en este negocio, no pasa por
decidir tener relaciones y alianzas con uno u otro actor del mercado, pasa por generar el número
de viajes al año tal (y también el precio que se cobre por ellos) que permita sustentar la empresa,
considerando un cierto nivel de capacidad.
VI.1.4 Conclusiones Análisis de la Industria
La industria turística en Chile y, más aún, las instituciones y autoridades las cuales son
responsables de su desarrollo, están tomando decisiones que, en principio, indican una buena
dirección. Promover Chile como país turístico por un lado y, por otro, generar las condiciones
para que se desarrolle e invierta más en proyectos nuevos turísticos, es lo que hoy en día marca la
hoja de ruta. El turismo de Intereses Especiales es un rubro del cual se tiene conciencia, así como
también de su crecimiento a nivel mundial. Es de esperar que estas decisiones gubernamentales
den pie para poder desarrollar más y mejores proyectos de este tipo, imprimiendo eso sí, un sello
característico chileno, donde la cultura y diversidad de la que se posee a lo largo de todo el
territorio, se refleje en la manera de desarrollar turismo.
En ese contexto, se observa que la industria del turismo en moto (un tipo particular del
Turismo de Intereses Especiales) posee ciertas características que la hacen atractiva a la hora de
emprender un nuevo proyecto turístico. Sin embargo, se pudo observar que no es el todo sencillo.
El poder de los proveedores de moto es alto en Chile (más bien por la influencia de su marca a
nivel mundial) y se hace un tanto necesario su respaldo, además de invertir una buena cantidad
inicial de recursos. Ahora bien, incluso esto último es relativo, ya que en la medida en que se
logre realizar un número de viajes al año tal, que por un lado cubran los costos totales operativos
de la empresa y por otro logren una cierta rentabilidad y crecimiento, el escenario para generar
alianzas es más favorable, con lo cual se disminuyen los costos de producción de los viajes y por
ende los costos totales de la empresa.
En consecuencia, el foco se pondrá en identificar aquellas dimensiones clave por las
cuales una nueva empresa de turismo en moto se posicionaría con éxito en este mercado,
generando los viajes por año necesarios. ¿Será mediante la diferenciación de la actual oferta?,
¿será mediante mejorar la calidad del servicio en general?, ¿o ambas? Para responder eso, es
necesario caracterizar al motoquero, saber bien quién es y qué valora, para finalmente, con esas
características, calcular un número potencial de futuros clientes y de esa manera analizar el actual
“espacio” que existe para operar en esta industria. Una vez que se tenga claridad, habrá que
decidir de cuánto de este “espacio” se va a hacer cargo esta empresa.
50
VI.2 Análisis del Mercado
En este capítulo se analizará al mercado objetivo para una empresa de turismo en moto.
Los objetivos principales de esta parte del informe de memoria, son entregar información acerca
de quiénes son, qué valoran (y/o cuáles son sus necesidades), cuántos de ellos son los
potenciales clientes de una empresa de este tipo y si existe la posibilidad o condiciones
favorables como para diferenciar el servicio que se brinda hoy en día.
Para eso, éste análisis se dividirá en dos grandes partes. La primera tiene que ver con la
caracterización de quién es el cliente, qué valora y si es posible diferenciar el servicio que hoy
recibe, para la cual se elaborarán ciertas hipótesis de lo que en principio se entiende por cliente y
servicio, las cuales serán validadas posteriormente. Y en la segunda parte se hará un análisis
estimativo del número de potenciales clientes que se buscará satisfacer.
VI.2.1 Primera parte: Caracterización del cliente y el servicio
VI.2.1.1 Planteamiento de hipótesis
En esta primera parte, como se mencionó, se caracterizará al cliente y al servicio, es decir,
quién es, qué valora y si es posible diferenciar. Y para eso, en principio, se elaboraron ciertas
hipótesis que tienen que ver con lo anterior. Éstas hipótesis son formuladas en base a la
experiencia de quién escribe este informe. Experiencia que se recaba por medio de los muchos
viajes y kilómetros recorridos haciendo turismo en moto, además de las amistades y
conversaciones con gente relacionada a este rubro. Por lo tanto estas hipótesis son un punto de
partida para comenzar a analizar el mercado objetivo y sus intereses particulares.
Estas hipótesis se dividirán en tres, de acuerdo a los objetivos buscados: Hipótesis de
quién es el cliente objetivo de una empresa de turismo en moto, hipótesis del servicio actual que
se requiere por parte de los turistas e hipótesis que se tienen con respecto a la diferenciación en
los servicios.
51
1. Hipótesis de quién es el cliente, “El cliente es un motoquero37
, mayor de 35 años, hombre
o mujer, chileno o extranjero, con un particular sentido de la exploración, la aventura y la
naturaleza”.
2. Hipótesis del servicio actual, entendiendo por servicio actual, lo que los turistas buscan
cuando toman un tour de esta naturaleza. Estas son las siguientes:
Excelente atención, entendido como trato que reciben de los guías, atención en
los hospedajes, sorpresas en la atención, etc. El turista se considera exigente y
asume que lo mínimo que debe recibir es una excelente atención.
All Inclusive (todo incluido), es decir el turista no tiene que buscar otros servicios
dentro del que ya tomó, por ejemplo alojamiento, preocuparse de peajes, entradas
a parques nacionales, bencina, comida, etc. Acá el turista lo que prefiere es
despreocuparse y pagar un paquete de servicios.
Seguridad en ruta, no siempre se recorren caminos de fácil acceso o simples
desde el punto de vista de la conducción, por lo que la seguridad de ellos pasa a
ser un punto fundamental.
Infraestructura, motos relativamente nuevas, con poco kilometraje, de marcas
reconocidas, accesorios especiales para la aventura y también de marcas
reconocidas, hoteles cómodos.
3. Hipótesis de un servicio diferenciado, en relación con ofrecer un servicio mejorado,
cambiando o agregando ciertas actividades en el paquete que se ofrece. En este sentido se
tienen dos hipótesis de mejora:
Incluir actividades adicionales, incluirlas dentro del paquete que los turistas
toman, como por ejemplo cabalgatas en la playa, pesca con mosca, utilizar otros
vehículos para ciertos tramos, trekking, buceo, tours convencionales, etc.
Conexión más profunda con el entorno, en el sentido de, por ejemplo: buscar el
contacto directo con pueblos originarios (mapuches, patagones, o simplemente
campesinos de las distintas localidades) y alojar con ellos, comer con ellos,
conocerlos, etc. O también, incluir alojar en carpa en zonas silvestres vírgenes y
aprender de algunas técnicas de sobrevivencia en lugares extremos.
Estas hipótesis pueden ser validadas, corregidas o eliminadas como parte de la
caracterización del cliente y el servicio. Asimismo, se pueden incluir características que no se
37 Entendiendo por motoquero a aquel que le gustan las motos, en un sentido más bien general.
52
han considerado en un principio y que salgan a la luz después de aplicar la metodología para su
validación.
Esta metodología consiste en entrevistas que se realizaron a los principales actores del
rubro38
y tres viajes que se efectuaron a modo investigativo.
Entrevistas, estas entrevistas se hicieron con un formato de conversación guiada y se
tocaron los puntos que responden a los objetivos planteados en esta primera parte del capítulo (en
Anexo 3 se encuentra el formato de entrevista que se realizó, como guía de conversación). En
promedio tomaron entre 30 a 120 minutos, dependiendo de la disponibilidad y la conexión que se
generó con los entrevistados. Estas no fueron grabadas, solo se tomaron apuntes de los puntos
más importantes mencionados por los entrevistados. La mayoría de las entrevistas se hicieron en
Santiago, sin embargo también se realizaron en Valparaíso, Pichilemu, Punta Arenas y Bariloche
(Argentina). Se buscó entrevistados que representaran a cada uno de los actores del mercado de
una empresa de turismo en moto, así como también entrevistados correspondientes a la cadena de
valor de la misma, para que de esa forma se tuviese la mayor información y lo más variada
variada posible. También se entrevistaron a clientes recurrentes de empresas de tour en moto
(con más de tres viajes tomados con algunas empresas del rubro). Para su realización, se
mencionó que toda la información recabada por los entrevistados se usaría únicamente para el
desarrollo de este trabajo de memoria.
A continuación se mostrará una tabla con los entrevistados y los respectivos rubros en los
que se desempeñan.
38 Hay que mencionar que las entrevistas, no solo se realizaron para validar hipótesis en este apartado, sino que ya han sido usadas en los capítulos anteriores a modo de citas, para confirmar y corroborar cierta información que era necesaria incluir en este trabajo de memoria. Asimismo, se seguirán citando a los entrevistados, si así fuese necesario, en futuros capítulos de este trabajo.
53
Figura 12: Tabla entrevistados, actividades y rubro
Fuente: Elaboración propia
Viajes investigativos, Se realizaron tres viajes a modo de investigación para este trabajo
de memoria. En cada viaje se buscó cumplir una serie de objetivos específicos, que ayudan a
cumplir con los objetivos generales que se plantearon en esta primera parte del análisis del
mercado, en relación con la caracterización del cliente y el servicio. Los viajes fueron los
siguientes:
Nombre entrevistado Ciudad Actividad Rubro
John Wells Santiago Gerente general "Southamerica motobike Tours" Turismo en moto
Ricky Godoy Santiago Gerente general "South moto Adventures" Turismo en moto
Eduardo Marti Pichilemu Grenete general "Adventure moto South America" Turismo en moto
Roberto Baum Santiago Gerente general "Motoaventura" Turismo en moto
Ignacio Muñoz Santiago Gerente genereal "Moto travel tour" Turismo en moto
Peter Murphy Valparaíso Gerenete general "La Bicicleta Verde" Turismo en Bicicleta
Juan Guillermo Valenzuela Temuco Gerenete general "Free motor" Turismo en fourtrack
Carlos Bryner Bariloche Gerente general "Sudamerica en 4x4" Turismo en jeep 4x4
Guillermo Skirving Punta Arenas Gerenete general "Patagonia off-roads" Turismo en fourtrack
Danilo Canales Santiago Gerente operaciones "Motorent Adventures " Arriendo de motos
Maria Elena Salinas Santiago Gerente operacioenes "Motoruring " Tienda accesorios
Carlos Ramirez Santiago Gerente general "Motouring" Tienda accesorios
Mauricio Vergara Ruiz-Tagle Santiago Gerente general "Mototechnik" Tienda accesorios
Juan Machuca Santiago Ventas tienda accesorios KAWASAKI Tienda accesorios
Fabián Toledo Santiago Encargado de ventas "Promoto" Tienda accesorios
Cristian Irigoyen Santiago Gerente tienda YAMAIMPORT Casa Matriz Importadora de motos
Mauricio Matus P. Santiago Representante de ventas BMW Motorrad Importadora de motos
Carolina Lazo Santiago Asesor de servicio BMW Motorrad Taller especializado
Jaime Baltimar Santiago jefe taller YAMAHA (Stgo centro) Taller especializado
Gabriel Balboa Santiago jefe taller YAMAHA (Ñuñoa) Taller especializado
José Ignacio Valenzuela Valdivia Piloto cliente -
Carlos Millán Santiago Piloto cliente -
Maximiliano Valenzuela Valdivia Piloto cliente -
Christian Kolbach Santiago Piloto cliente -
Jaime Brito Boston, USA Piloto cliente -
Jorge Novoa Santiago Piloto cliente -
Ignacio Balboa Santiago Piloto cliente -
54
Viaje 1 “Cruzando la Cordillera”
Fecha 13 al 19 Diciembre del 2011
Descripción Viaje en moto realizado por quién desarrolla esta memoria, en conjunto con dos socios y un cliente externo, además de un jeep de apoyo y un grupo de audiovisuales
encargados de grabar y fotografiar.
Ruta Temuco, Lanco, Panguipulli, Puerto Fuy, San Martín de los Andes, Bariloche, Osorno,
Valdivia y Temuco.
Objetivos Recabar la mayor cantidad de información posible del cliente: sus intereses, gustos y
preocupaciones, estados de ánimo y transformaciones personales.
Un segundo objetivo, es el de grabar un programa piloto para la realización de un programa de televisión de viajes en moto (de manera particular y no como objetivo de
este trabajo de memoria).
Un tercer Objetivo, realizar entrevistas a personajes relacionados con el turismo
aventura.
Cumplimiento
de Objetivos
Intentar cumplir con el objetivo de grabar un programa piloto fue en desmedro de
poder recabar toda la información de los IQP’s del cliente. Las cámaras y equipos
técnicos necesarios para las filmaciones, incomodaron al cliente (a pesar de tener su aprobación previo al viaje), por lo que no se pudo recabar toda la información
necesaria. No obstante lo anterior, hubo información muy valiosa que si se logró
recopilar.
Con respecto al tercer objetivo, se realizó, en Temuco, la entrevista a Juan Guillermo Valenzuela, gerente de Free motor y, en Bariloche, la entrevista a Carlos Bryner,
gerente de Sudamérica en 4x4.
Viaje 2 “Costas de Chile”
Fecha 3 al 10 Enero del 2012
Descripción Viaje en moto realizado por quién desarrolla esta memoria. Equipos técnicos usados: cámara de fotos, cámara de video Go Pro y un trípode.
Ruta Puerto Saavedra, Tirúa, Contulmo, Cañete, Lota, Coronel, Dichato, Cobquecura,
Curanipe, Constitución, Vichuquén, Pichilemu, San Antonio y Valparaíso.
Objetivos Recabar información de rutas y localidades poco recorridas y conocidas, visita a pueblos Mapuches (sector lago Budi) para conocerlos y conversar con ellos sobre una
visita futura con turistas. Visita a colonia Alemana (localidad de Contulmo) para
programar visitas futuras con turistas.
Un segundo objetivo, realizar entrevistas a personajes relacionados con el turismo en moto.
Cumplimiento
de Objetivos
Los objetivos principales de crear las condiciones necesarias para visitar en un futuro,
en conjunto con un grupo de turistas, tanto a Mapuches como a colonos Alemanes, se cumplió a cabalidad. Existe la disposición de recibir a un grupo de turistas en moto y
ofrecerles conocer y compartir con lugareños, quienes relatarán desde su propia
experiencia, la historia y vida de sus pueblos.
Además se pudo entrevistar a Eduardo Marti, gerente de AMSA, en la localidad de Pichilemu.
55
Viaje 3 “En el fin del Mundo”
Fecha 25 Enero al 2 Febrero del 2012
Descripción Viaje de quién desarrolla esta memoria (lamentablemente, no en moto).
Ruta Punta Arenas, Puerto Natales, San Gregorio, Puerto Williams.
Objetivos Recabar información de rutas y localidades poco recorridas y conocidas. Ver la
posibilidad de armar una “ruta virgen” con grupos de turistas en moto. Entrevistar a
trabajadores de tour operadores de la zona con el fin de conocer de rutas poco intervenidas.
Un segundo objetivo, realizar entrevistas a personajes relacionados con el turismo
aventura.
Cumplimiento
de Objetivos
Se realizó entrevista con Guillermo Skirving, gerente de Patagonia off- roads, quién fue de mucha ayuda en mostrar rutas y caminos poco conocidos por turistas. Posee el
permiso de estancieros de la zona que dejan pasar grupos de turistas en moto, lo cual
hace que sus tours sean originales. Se dejó el contacto para futuros viajes con turistas.
VI.2.1.2 Principales resultados: validación de hipótesis
En este apartado se validarán las hipótesis que se plantearon anteriormente con respecto a
la caracterización del cliente y el servicio, es decir, quién es, qué valora y si es posible diferenciar
el actual servicio. Para eso se enumerarán nuevamente las hipótesis con los principales
resultados, incluyendo las características que en un inicio no se habían tomado en cuenta y que
salieron a la luz después de las entrevistas y viajes investigativos.
1. Hipótesis de quién es el cliente, “El cliente es un motoquero, mayor de 35 años, hombre o
mujer, chileno o extranjero, con un particular sentido de la exploración, la aventura y la
naturaleza”.
Validación: Efectivamente es un turista hombre o mujer, chileno o extranjero con un
particular sentido de la exploración, aventura y naturaleza. Entiende el viaje o el paseo en
moto, como un desafío personal, por lo que no necesariamente es, en primera instancia,
un motoquero. Es quién busca la aventura y cumplir un objetivo, una meta. En ese sentido
la moto (o incluso una fourtrack) son el medio para lograrlo. Con respecto a esto,
Guillermo Skirving, gerente de Patagonia off-roads, relata “…la sensación personal de
haber llegado y decir “me la pude”, pareciera ser, a ratos, incluso lo mejor del viaje.
Alrededor del 80% de mis clientes, nunca se habían subido a una moto…” (Esto último se
debe a que las motos de cuatro ruedas o fourtrack en general son más fáciles de conducir
y no se necesita mayor experiencia en el manejo). Ricky Godoy, gerente de South Moto
Adventures, agrega “…casi siempre el objetivo final de cada uno (pilotos) es llegar, llegar
sin inconvenientes, por eso es que la pega de un guía en moto, es como la de un líder,
generar todas las condiciones para que el grupo entero llegue y se celebre con un fuerte
abrazo…”. Por lo tanto, los clientes no necesariamente son conocedores de motos, es un
target más bien amplio, debido principalmente a la característica de “desafío”.
Ahora bien, el deporte aventura motorizado, no es un deporte masivo,
principalmente por la infraestructura necesaria, tano de la moto como de los accesorios,
56
por lo que no está al alcance de todos los segmentos socioeconómicos. Es más bien un
deporte elite que considera a turistas del grupo socioeconómico ABC1, C2. Cristián
Irigoyen, gerente tienda Yamaimport comenta“…efectivamente el segmento de motos de
viaje y turismo que se maneja, no solo acá (Yamaha), sino en todas las marcas que llegan
a Chile, es un segmento medio – alto, ahora último han salido motos de viaje de menor
cilindrada, pero no son tampoco tanto más económicas…”. Además comenta María Elena
Salinas, gerente de operaciones de Motouring “…claramente es un segmento alto el que
toma los tours de más de 4 o 5 días y gasta en accesorios para su moto o en la moto
propiamente tal… ahora bien hay empresas que atienden segmentos un poco más bajos,
donde ofrecen solamente la ruta, pero hay que llevar moto y accesorios propios… son
más bien paseos en moto que turismo en moto…”
Con respecto a la edad, en general los que poseen vasta experiencia en moto y
años recorriendo lugares, son mayores de 35 años; sin embargo, como se dijo
anteriormente, el hecho de existir hoy en día un segmento de motos de menor cilindrada,
favorece que más jóvenes estén interesados en los viajes en moto (los jóvenes se asocian
a menor experiencia de conducción y por ende requieren de menor cilindrada). Es así
como comenta Mauricio Matus, representante de ventas BMW Motorrad, “…el hecho
que las marcas ahora ofrezcan modelos de viaje con menos cilindrada, ayuda a que más
jóvenes se quieran subir a la moto y conforme pasan los años, ganan experiencia, lo que
hace que después quieran subir la cilindrada…”. Esto último hace que las empresas de
tours en moto se tengan que adaptar a un turista más joven, como nos cuenta Roberto
Baum, gerente de Motoaventura, “…claro, en un principio las motos de viaje por
excelencia eran de (cilindradas) 1000cc hacia arriba, hoy en día y debido a las buenas
prestaciones y tecnología de las marcas, las motos de viaje son de 400cc para arriba, lo
que nos obligó a cubrir un mercado de bajas cilindradas, que en general la toman los
menos viejos. Hoy en día el 35% de la flota de motos es en promedio 700cc…”.
2. Hipótesis del servicio actual, entendiendo por servicio actual, lo que los turistas buscan
cuando toman un tour de esta naturaleza. Estas son las siguientes:
Excelente atención, entendido como trato que reciben de los guías, atención en
los hospedajes, sorpresas en la atención, etc. El turista se considera exigente y
asume que lo mínimo que debe recibir es una excelente atención.
All Inclusive (todo incluido), es decir el turista no tiene que buscar otros servicios
dentro del que ya tomó, por ejemplo alojamiento, preocuparse de peajes, entradas
a parques nacionales, bencina, comida, etc. Acá el turista lo que prefiere es
despreocuparse y pagar un paquete de servicios.
Seguridad en ruta, no siempre se recorren caminos de fácil acceso o simples
desde el punto de vista de la conducción, por lo que la seguridad de ellos pasa a
ser un punto fundamental.
Infraestructura, motos relativamente nuevas, con poco kilometraje, de marcas
reconocidas, accesorios especiales para la aventura y también de marcas
reconocidas, hoteles cómodos.
57
Validación:
Excelente atención, la excelente atención, en el sentido del buen trato de los
guías, en los hospedajes, de los dueños de las empresas turísticas, por ejemplo, es
algo que se considera obvio a la hora de entregar un servicio turístico. Y
evidentemente cuando no ocurre así, los turistas no quedan satisfechos con el
servicio o producto en general. Ahora bien, no por esto último se considera a los
turistas exigentes, sino que se consideran exigentes en función de que esperan
recibir lo que se les ofreció. Un error muy común que observó Peter Murphy,
gerente de “La Bicicleta Verde”, es que los tour operadores chilenos ofrecen
guías con conocimientos de inglés y/o francés u otro idioma, cuando en la
realidad eso no es así. “…un gringo sabe cuando el guía es bilingüe o no, o un
francés sabe cuando el guía habla francés o no, distinguen muy bien entre quién
sabe su idioma y quién solo balbucea. En ese sentido los turistas extranjeros se
sienten estafados y repudian esas cosas. Ellos prefieren que se les diga, antes de
tomar el tour, el nivel de idioma que tiene su guía, para ellos tomar la mejor
decisión…”. Guillermo Skirving, gerente de Patagonia off-road aclara “…yo
entiendo el Inglés, pero no lo hablo y siempre se lo digo a los turistas extranjeros,
quienes agradecen la sinceridad, me dicen además que no es así en general…”. Y
no solo en lo referente a los idiomas, sino también en la infraestructura, como
relata Danilo Canales, gerente operaciones Motorent adventures, “…si publico
una foto de una moto con ciertas características, ellos (turistas o arrendatarios)
llegan buscando la moto que vieron en esa foto; si se dan cuenta que la moto que
les ofrezco, no es la de la foto, pegan el grito en el cielo!...”. Algo parecido ocurre
con los servicios de hotelería que se ofrecen en los paquetes de tours en moto;
generalmente se publica el nivel de los hoteles donde se hospedarán los turistas,
pero éstos, debido a variabilidad de la demanda, algunas veces no pueden recibir
a un grupo de 8 o más motoristas, por lo que se recurre a los alojamientos
previstos para tales ocasiones (que pueden ser del mismo o más bajo nivel), lo
cual puede ser un riesgo si no se considera, mínimamente, dar las explicaciones
del caso. Le ocurrió a Eduardo Marti, gerente de AMSA, con uno de sus primeros
paseos en moto “…acá (Pichilemu) nos conocemos todos y nunca necesité
reservar alojamientos, pero justo cuando iba con una grupo grande a recorrer por
la costa hacia el sur, me encontré con un campeonato sudamericano de surf, que
había copado la capacidad del hotel que tenía contemplado y nos tuvimos que
quedar en mis cabañas, que tienen un nivel menor al hotel, lo cual generó
desconfianza y reclamos desde el principio…”. Efectivamente, como conclusión,
no ofrecer más de lo que se tiene, sino que, entregar, en la medida de lo posible,
más de lo que se ofrece.
All Inclusive (todo incluido), efectivamente cuando se toma un tour de estas
características, la idea es no preocuparse de nada. Aun sabiendo que eso puede
costar un poco más. En ese sentido Juan Guillermo Valenzuela, gerente de Free
Motor comenta “…nosotros los pasamos a buscar (turistas) a sus hospedajes, los
vamos a dejar después también, les damos un snack de media tarde, recargamos
con combustible si fuese necesario, etc. la idea es cero estrés y preocupaciones
que, por lo demás, son más comunes cuando visitas lugares en que no conoces
nada ni nadie…”.
58
Seguridad en ruta, efectivamente la seguridad es clave, pero para eso es que los
tours operadores que brindan servicios de deportes aventura o extremos, deben
contratar seguros externos contra accidentes. Es también deber del turista pedir el
número de folio, una vez que compra un tour de estas características. Así nos
comenta Guillermo Skirving “…las compañías de seguros (MAPFRE es la que él
usa) se demoran entre 4 a 6 horas en entregar los folios y muchas veces llegan
turistas en ese lapso de tiempo queriendo sumarse a un grupo, a los cuales los
tengo que rechazar. Es muy costoso para mi tener pilotos sin seguro…”. Ahora
bien hay empresas que ofrecen tour en moto, que no incluyen este seguro
“…bueno, ahí te das cuenta de la empresa, si no te pasan el seguro, quizás en que
otra cosa más se caerán…”, como comenta Carlo Millán, gerente de
compensación de Pepsi Co Chile, quién es un piloto y cliente de South America
Motor Bike tours.
Infraestructura, la infraestructura está más relacionada con la moto y accesorios
para el piloto y equipaje, que infraestructura en restaurantes y hospedajes. En
general se requieren de las mejores marcas o por lo menos las más reconocidas,
más un por un tema de seguridad, que por fidelidad a una marca en particular.
John Wells, gerente de Southamerica Motobike Tours, comenta “…las motos no
tienen más de dos años de antigüedad o 70.000 kms.; eso es, sin duda, un costo
alto para la empresa, pero se paga con la confianza y recomendación que nos
hacen nuestros clientes…”. Con respecto a los hospedajes y restaurantes, es
posible prescindir del lujo, pero no de la comodidad. Finalmente los turistas en
moto que recorren rutas y toman estos tours, vienen buscando aventura y
naturaleza, por lo que es posible que el hospedaje sea acorde con el entorno en el
que se está: hostales, cabañas, carpas, etc. De lo que no se puede prescindir es de
la comodidad, es decir, “estar en la aventura” no es lo mismo que pasar frio,
hambre o dormir mal en las travesías que se hacen. Hay que recordar que se
recorren varios kilómetros en moto, por lugares no siempre bien mantenidos, por
lo que el buen descanso es fundamental. Según Ricky Godoy, gerente de South
Moto Adventures “…algo de loco hay que tener para recorrer el mundo en moto,
estoy de acuerdo… y por lo tanto estás con la predisposición a dormir en carpa o
comer gusanos… pero lo que no se tolera es el andar cansado, los accidente son
comunes en este tipo de aventuras y por lo tanto, es clave conocer los límites que
cada uno tiene…” Adicionalmente comenta Carlos Ramírez, gerente de
Motouring “…uno como piloto busca salir de lo cotidiano, de lo que tienes todos
los días; ahora bien, hay pilotos y pilotos, pero en general, buscas emoción y estás
dispuesto a conectarte con el entorno, por eso si hay que dormir en el suelo, hay
que dormir en el suelo…”
59
3. Hipótesis de un servicio diferenciado, en relación con ofrecer un servicio mejorado,
cambiando o agregando ciertas actividades en el paquete que se ofrece. En este sentido se
tienen dos hipótesis de mejora:
Incluir actividades adicionales, dentro del paquete que los turistas toman, como
por ejemplo cabalgatas en la playa, pesca con mosca, utilizar otros vehículos para
ciertos tramos, trekking, buceo, tours convencionales, etc.
Conexión más profunda con el entorno, en el sentido de, por ejemplo: buscar el
contacto directo con pueblos originarios (mapuches, patagones, o simplemente
campesinos de las distintas localidades) y alojar con ellos, comer con ellos,
conocerlos, etc. O también, incluir alojar en carpa en zonas silvestres vírgenes y
aprender de algunas técnicas de sobrevivencia en lugares extremos.
Validación:
Incluir actividades adicionales, una de las formas de diferenciar el servicio es
brindando la posibilidad de bajarse de la moto por unas horas y disfrutar de otro
tipo de actividades; sin embargo, esta no tuvo mayor aceptación por la mayoría
de los entrevistados, salvo se tratara, en una última instancia, de actividades
relacionadas directamente con el deporte aventura en vehículos alternativos, por
ejemplo fourtracks o jeep 4x4, etc. Como se dijo anteriormente, el perfil de quién
toma un tour de estas características es un aventurero, que busca emoción y la
satisfacción personal de cumplir con un objetivo y llegar a la meta. Tal como dice
Roberto Baum, gerente de Motoaventura “…hace unos tres años se incorporó,
dentro de los paquetes fly fishing, trekking, cabalgatas etc., sin embargo no han
tenido una espectacular aceptación, tampoco hace que nos prefieran por sobre
otros y por lo tanto, es un costo adicional que no se paga…”. Eduardo Marti,
gerente de AMSA, comenta al respecto “…el viaje en moto no tiene nada que ver
con andar en caballo, caminatas por la playa o kayac por la laguna “El Perro”
(laguna cerca de Pichilemu especial para la práctica de ese deporte), cuando
andas en moto, andas en moto y punto…”. John Wells, gerente de South America
Motor Bike tours, relata “...en principio no creo que sea una diferenciación válida,
no tengo en mente ofrecer cambios en esa dirección, salvo que vea que mis
clientes me lo exigen…”. Con respecto a lo mismo, Carlos Bryner, gerente de
Sudamerica en 4x4, comenta “…cuando vienes por estos lados de vacaciones, ya
sea solo o con quién sea, en general, quieres aprovechar el tiempo de la mejor
manera posible, tomas tours de acuerdo a tus intereses… y al que le gustan los
motores y la adrenalina, no quiere ir a pescar, yo no iría…”. Ahora bien,
Christian Kolbach, gerente de Pro-Gift, que es un piloto cliente de South Moto
Adventures, comenta “…en realidad, he tomado varios tours, para intentar
recorrer lo que más pueda de Chile y he pasado por lugares que feliz los hubiera
hecho en jeep o camión por ejemplo, al estilo Dakar…”. Maximiliano
Valenzuela, ejecutivo de Weir Minerals, cliente de Moto travel Tour, relata que
“…yo soy pura moto y el poco tiempo que tengo para salir, lo prefiero andar en
moto, aunque un pequeño sub-tour en algún vehículo preparado, donde se nos
lleve a un lugar distinto al planificado inicialmente, sería interesante…”. En
60
principio, no convence la idea de incluir actividades alternativas, salvo quizás,
fuese en otro vehículo motorizado.
Conexión más profunda con el entorno, absolutamente, “…a quién conoces, es la
esencia, finalmente, del turismo… por cierto del Turismo de Intereses
Especiales…”, según relata Guillermo Skirving, gerente de Patagonia off- road.
En ese sentido la sensación generalizada es que el valor agregado pasa por
insertarse y empaparse del lugar y su gente, no solo ser un turista espectador.
John Wells, gerente de South america motor bike tours, afirma “…hace poco
cambiamos las fotos publicitarias de los viajes al norte de Chile, Perú, Bolivia y
Ecuador, por fotos que mostraran más gente que lugares. Por lo menos mis
clientes, conocen que tipo de culturas hay en los países que recorremos, no puedo
no mostrárselas…”. Ahora bien, tal como cuenta Ricky Godoy, gerente de South
moto adventures, “…esa no es una tarea fácil para nosotros los guías y cabezas de
la empresa, hay que estudiar mucho las rutas, los permisos, la gente que quiere
ser visitada por un grupo de turistas y la que no, para mí sería mucho más fácil ir
por los típicos caminos… pero carece de asombro, aunque sea un lugar que nunca
han visitado, simplemente porque verían a muchos otros turistas al lado…”.
Guillermo Skirving agrega “… claro (los turistas) quieren sentir exclusividad,
tener que contarle a alguien donde estuvo o con quién estuvo… es como fome
decir: fui a las Torras del Paine, porque ¿quién no ha ido?…”. En relación a lo
mismo, Carlos Ramírez comenta “…creo que existe mucho espacio para innovar,
siempre hay que escuchar a los pilotos y bueno, también hay que escucharse a si
mismo… pero esto de la mayor compenetración que se está viendo en los turistas,
es algo que se ve desde hace algún tiempo, no solo es de ahora, lo que pasa es que
los que son pilotos y andan constantemente como guías con los clientes, son los
capaces de percibir más rápido ciertos cambios o gustos…”.
VI.2.1.3 Conclusiones Primera parte
A continuación, se mostrarán las hipótesis corregidas, unas validadas y otras suprimidas,
además de características que salieron a la luz después de realizadas las entrevistas y los viajes
investigativos.
1. Quién es el cliente, “El cliente es un turista en busca de desafíos relacionados con el
deporte aventura motorizado. Es mayor de 30 años, de un segmento socioeconómico
medio – alto (ABC1, C2), hombre o mujer, chileno o extranjero, con un particular
sentido de la exploración, la aventura y la naturaleza”.
61
2. Lo que se busca en el servicio actual,
o Excelente atención, con respecto al trato de los guías, en los hospedajes,
restaurantes etc. El cliente se considera exigente, en el sentido que espera recibir
lo que en un principio se le ofreció, no menos.
o All Inclusive (todo incluido), el turista no se preocupa de buscar otros servicios,
prefiere pagar por un paquete que incluya todos los necesarios. (peajes, entradas a
parques nacionales, alojamientos, bencina, comida, etc.)
o Seguridad en ruta, no siempre se recorren caminos fáciles o de simple acceso, por
lo que se debe contar con un seguro externo contra accidentes.
o Infraestructura, Marcas de motos reconocidas y con poco uso, así como también
todos los accesorios para el viaje y el piloto.
3. Directrices para la diferenciación del servicio,
o Incluir actividades adicionales, siempre y cuando no usen más del 20% del tiempo
total del que se dispone e incluyan actividades relacionadas con los deportes de
aventura motorizados.
o Conexión más profunda con el entorno, para esto se considera dos frentes: el
primero en relación a destinar tiempo en conocer en primera persona otras
culturas, por medio de pernoctaciones en sitios de pueblos originarios, comidas y
otro tipo de actividades. El segundo en relación a recorrer rutas y caminos poco
transitados, “vírgenes” y de uso exclusivo.
Finalmente hay que mencionar, en primer lugar, que las entrevistas fueron de mucha
utilidad para esclarecer las hipótesis que se habían planteado en un comienzo. No obstante, el que
no se haya citado a todos los entrevistados en la parte anterior, no significa que no hayan
ayudado a generar las respuestas y conclusiones que se buscaban. Todas estas ayudaron a
entender cómo funciona este mercado, a caracterizar al cliente y las direcciones por las cuales se
puede pensar en diferenciar el servicio. Desde luego reiterar por esta vía, el agradecimiento a
todos los entrevistados, por su tiempo y disposición. Con muchos de ellos se generaron buenos
lazos, como para en un futuro emprender en este rubro.
En segundo lugar, con respecto a los viajes investigativos, estos ayudaron mucho a
“preparar el terreno” con los locatarios, se percibió una buena disposición por parte de ellos en
trabajar en conjunto y mostrar a los turistas, tanto coterráneos como extranjeros, su historia,
costumbres y formas de vida. Se conocieron lugares vírgenes, tanto o más bellos que los
“clásicos”, que, sin duda, reúnen las condiciones principales para enamorar a un viajero. En estos
lugares, se hicieron buenos contactos con lugareños y con estancieros (zona Patagonia chilena)
para futuras visitas.
62
VI.2.2 Segunda parte: Cuantificación del cliente
Una vez conocido el perfil de los clientes que realizan turismo en moto, en relación a sus
características principales y sus necesidades, es necesario ahora cuantificar su número potencial,
que una empresa tour operadora de servicios de turismo en moto podría atender.
Para eso se separará el estudio en turistas extranjeros y turistas nacionales.
VI. 2.2.1 Mercado potencial de turistas extranjeros: principales resultados
Para el caso de los turistas extranjeros, se recurrió al “Perfil del turista Receptivo 2010”,
elaborado por el Servicio Nacional de Turismo SERNATUR. De acá, se obtuvieron datos
relacionados al ingreso de turistas extranjeros a Chile por motivos de vacaciones y que poseen
ciertas características del perfil del cliente: rango etario, niveles de gasto y principales
actividades desarrolladas. Con esto se estaría dando una aproximación del número de extranjeros
que, una vez en Chile, son potenciales clientes para una empresa de tour en moto. Hay que decir
que, haciendo este análisis con esos datos, no se está incluyendo a los turistas extranjeros
potenciales, que no vienen a Chile.
A continuación los principales resultados para esta estimación.
1. Del total de 2.771.063 turistas extranjeros que llegaron al país el año 2010, dentro de los
principales motivos del viaje, el 38% lo hizo por vacaciones. Es decir 1.053.064 turistas.
Hay que mencionar que otros motivos de viaje de turistas son: visitas a casa de familiares
o amigos, negocios y otros motivos.
2. Del total de turistas que viene por vacaciones, el 71,5% declara que la principal razón por
la que deciden venir a este país, es por sus atractivos naturales y paisajes, es decir
752.974 turistas.
3. Adicionalmente, del total de turistas que viene de vacaciones, el 2,1% declara que el
deporte aventura es la principal actividad realizada. Para poder calcular la proporción de
turistas que motivados por la naturaleza realizan deportes aventura, se asumirá como
supuesto que se mantiene la misma proporción. Es decir, los turistas que vienen a Chile
por sus atractivos naturales/paisajes y además realizan deportes aventura, son 15.812
extranjeros.
4. De aquellos turistas que vienen de vacaciones, el 85,5% son mayores de 30 años.
Asumiendo esa proporción como válida para el grupo anterior, resultan 13.567 turistas.
5. Por último, se tiene que de los turistas que vienen de vacaciones, el 16,3% posee un nivel
de gasto que supera los USD 120 diarios per cápita. Se considera este tramo (que es el
más alto) debido al costo general de realizar tours en moto. Lugo si aplicamos esa
proporción del nivel gasto en los que vienen de vacaciones, al número anterior, resulta
que son 2.212 extranjeros.
63
Observación
Tanto en el análisis anterior como en el que se realizará para el caso de turistas
nacionales, se realizaron supuestos fuertes de igualdad de proporciones, no siendo este número,
perfectamente exacto. De toda formas, lo que se busca con éste análisis es un número potencial
de clientes, para poder identificar el dicho potencial.
A continuación en la figura 18, se mostrará una tabla resumen con los datos descritos
anteriormente.
Figura 13: Tabla mercado potencial de turistas extranjeros
Fuente. Elaboración propia
Algunas Observaciones:
El promedio de días que un turista extranjero permanece en Chile de vacaciones, es 7,3
días. Lo cual es un buen número de días para destinar a tours en moto.
La siguiente razón por la que los extranjeros prefieren Chile fue, en un 36,1%, las
atracciones culturales de este país. Lo cual es muy bueno considerando que la
diferenciación que se piensa hacer al servicio actual va, justamente, en esa dirección.
Dentro de los medios que mayormente utilizó un extranjero para informarse de Chile,
fueron Internet, parientes/amigos y porque estuvo anteriormente, con un 38,6%, 18,7% y
53% respectivamente, lo cual habla de la importancia del posicionamiento web para una
empresa de turismo en moto, así como también la influencia de la recomendación que se
hacen unos con otros y la cierta fidelidad de los turistas con Chile (alrededor de un 51,4%
de los turistas que llegan, han venido más de tres veces).
64
A continuación los principales resultados para el análisis del número de potenciales
turistas nacionales, para una empresa de tour en moto.
VI. 2.2.2 Mercado potencial de turistas nacionales: principales resultados
Para el análisis de los turistas nacionales potenciales, se recurrió a los principales
resultados del estudio “Medición y comportamiento del turismo interno. Temporada Alta año
2011”, elaborado por SERNATUR y a un paper del 2008 de la Asociación Chilena de Empresas
de Investigación de Mercado. De acá se obtuvieron tanto datos relacionados al número de
chilenos que viaja internamente de vacaciones, como de características socioeconómicas. Se
decidió usar datos de viajeros internos, porque se asume que un turista en moto, es, por esencia,
un viajero.
Hay que decir que los datos que se obtuvieron en el informe de SERNATUR, son datos
de temporada alta, luego, una primera suposición que se realizó es que el número que se encontró
de potenciales turistas para esa temporada, es proporcional al número de potenciales turistas que
se tienen en las otras temporadas.
A continuación los principales resultados que se obtuvieron.
1. Se considera que a nivel de habitantes, el 59,6% del total nacional39
realiza viajes
internos, lo que en número son unos 6,5 millones. Ahora bien, si a este número se le resta
la cantidad de habitantes que solo viaja por el día, resulta ser 5.683.087, que es el número
de viajeros que al menos pernocta una noche, lo cual es bastante sensato considerando las
características de los viajeros en moto.
2. De ese número de viajeros, el 36,8% pertenece al grupo socioeconómico ABC1 y C2, es
decir, 2.091.376.
3. Por otro lado, del paper de la Asociación Chilena de Empresas de Investigación de
Mercados, se extrae que a nivel nacional el 10% de las personas de los estratos
socioeconómicos altos ABC1 y C2, poseen moto. Luego, es posible pensar que el 10% de
los viajeros internos y que son ABC1 y C2, poseen moto. Esto es 209.138.
4. Por último, de los viajeros solo el 1,6% gasta más de $500.000 per cápita en su viaje (en
total)40
, que es una característica de los potenciales clientes en moto. Luego es posible
suponer que los viajeros de estratos altos y que poseen moto, son los que más gastan, por
lo que, asumiendo esto, el número de turistas potenciales nacionales para una empresa de
turismo en moto, en temporada alta, es 3.346.
39 Al total nacional, se le descuenta los de zona rural y grupo socioeconómico E, quedando en 10.906.004. 40
Si se divide el gasto de $500.000 en los 9,3 días promedio que dura el viaje de un turista interno, resulta que gasta $53.760 por día per cápita, que con una tasa de cambio de USD 1=$480, nos da un rango de USD113 por día per cápita, que es el muy similar al rango que se usó para el caso del turista extranjero.
65
Al igual que en el caso del análisis de los turistas extranjeros, se han aplicado los filtros
para hacer una estimación lo más conservadora posible del número potencial de turistas que
tomarían los tours en moto. A continuación en la figura 19, se mostrará una tabla resumen con
los datos descritos anteriormente.
Figura 14: Tabla mercado potencial de turistas nacionales en Temporada Alta
Fuente: Elaboración propia
Algunas observaciones:
Ahora bien, este último número corresponde a los turistas nacionales potenciales en
temporada alta, es decir del 15 diciembre del 2010 al 15 marzo del 2011. Se prefirió usar
información de temporada alta debido principalmente a que, por un lado, es información
más reciente y por otro, solo se tiene información detallada de ésta y no de otras
temporadas.
Para poder calcular el número potencial de turistas a nivel nacional, se tiene información,
en el mismo informe de SERNATUR, acerca de la cantidad de viajeros internos en
temporadas baja e invernal. Además se tiene información acerca del porcentaje de
viajeros en estas temporadas, que no viajó en temporadas pasadas, por lo que es posible
calcular, sin contabilizar más de una vez, el número anual de turistas nacionales que viaja
de vacaciones. Luego, asumiendo que el número de turistas potenciales en temporada
alta, se mueve de manera proporcional en el resto del año, se tiene lo siguiente:
66
Figura 15: Tabla mercado potencial de turistas nacionales
Fuente: Elaboración propia
Luego, el número de turistas nacionales potenciales es 4.443.
VI.2.2.3 Mercado potencial total
Obteniendo un número total de turistas extranjeros potenciales de 2.212 y de turistas
nacionales potenciales de 4.443, el total de turistas potenciales para una empresa de turismo en
moto suman 6.655. Hay que volver a mencionar que éste número obtenido es en base a
estimaciones y que pudiesen tener un grado de error asociado; sin embargo, vale en una primera
instancia, como referencia.
Figura 16: Tabla mercado Total Potencial anual
Fuente: Elaboración propia
Una vez obtenida esta información, es necesario saber qué parte de mercado total
potencial cubre la actual oferta de turismo en moto, para luego analizar si existe o no, espacio
67
suficiente para una nueva empresa. A continuación una tabla resumen con los principales datos
obtenidos.
Figura 17: Tabla resumen con principales datos
Fuente: Elaboración propia
Luego, en principio se puede suponer que existe espacio considerable para ofrecer
turismo en moto. La actual oferta de este tipo de turismo, abarcaría un 8,9% del mercado
potencial total, siendo un 8,8% de cobertura para el mercado potencial nacional y un 9% del
mercado potencial extranjero.
68
VI.2.2.4 Proyecciones de crecimiento
Para el caso del mercado potencial extranjero, se tomó el promedio del porcentaje de
crecimiento del número de ingresos de turistas extranjeros, desde el año 2002 hasta el 2010 (que
es cuando se tienen datos). Este promedio de crecimiento es 6,98%. Luego se asume que, durante
los años venideros, el porcentaje de crecimiento del número de turistas extranjeros es el mismo y
que por lo tanto el número potencial de éstos también crece al mismo ritmo. Estas son
suposiciones que no necesariamente representan la realidad de forma exacta, pero sirven de
buena manera como referencia. A continuación en la figura 23, se mostrará lo dicho
anteriormente.
Figura 18: Tabla con proyecciones de crecimiento mercado potencial extranjero
Fuente: Elaboración propia
69
Para el caso de mercado nacional, el proceso es similar. Se tomó el crecimiento desde el
2002 hasta el 2011 y se promedió, dando 5,94%. Este promedio de crecimiento se asume
constante para los años futuros. Luego al ser el número de turistas potenciales, para la temporada
alta, proporcional al resto de las temporadas (como se mostró en la figura 20), se calcula el
crecimiento del número de turistas nacionales potenciales que se tienen por año. A continuación,
en la figura 24, se muestra este cálculo.
Figura 19: Tabla con proyecciones de crecimiento mercado potencial nacional
Fuente: Elaboración propia
70
VI.2.2.5 Conclusiones segunda parte
En esta parte se calculó el mercado potencial nacional y extranjero para una empresa de
turismo en moto. El potencial de turistas nacionales que tiene esta industria es de 4.443 turistas,
que la actual oferta cubre en un 8,8%, quedando un 91,2% potencial a cubrir. Para el caso de
turistas extranjeros, los potenciales que posee este rubro son 2.212, siendo cubiertos por la actual
oferta un 9%, quedando un mercado del 91% por cubrir. En términos generales, hay un 91,1%
del mercado que es posible satisfacer, lo cual en principio es una buena noticia, no obstante, el
porcentaje de mercado potencial que se quiera cubrir, va a depender de las decisiones de
capacidad que se estimen las mejores.
VI.2.3 Conclusiones Análisis del Mercado
En este capítulo se analizó al cliente potencial de una empresa de turismo en moto. Este
es un turista, tanto nacional como extranjero, aventurero, amante de la naturaleza, mayor de 30
años y amante de los deportes aventura. También es de un estrato alto en cuanto a nivel
socioeconómico, es riguroso en el sentido que espera lo que le ofrecen y prefiere la comodidad
de contratar un paquete todo incluido, a pesar que puede ser un tanto más caro.
Se consideró además, que es posible diferenciar el servicio, entregando uno más
personalizado, en contacto directo con pueblos y costumbres que se visitan en los viajes.
Existe además un amplio espacio para poder entrar (se considera una aproximación los
número estimados en el apartado anterior), con un 91% de un posible mercado no cubierto.
En consecuencia, las variables relevantes para poder decidir si entrar en este rubro, no
tiene que ver directamente con el espacio que existe en el mercado. Hay que analizar si es posible
poder solventar una empresa que solo se dedique a ofrecer tours en moto y que no posea ninguna
relación con los actuales actores del mercado, tal como lo haría una empresa entrante. Por lo que
las variables cruciales desde ahora son, el nivel de viajes que se realizarán en esta empresa y el
número de turistas que tomarán el tour. A partir de ahí, se analizará, una vez diseñado el producto
que se ofrecerá, así como también el precio, la promoción que se utilizará, etc., los distintos
escenarios que enfrenta una empresa nueva de este estilo, en función de estas variables.
71
CAPÍTULO VII: DISEÑO DEL NEGOCIO
En este capítulo se diseñará la forma en que se llevará a cabo el negocio de turismo en
moto, de acuerdo al análisis previo tanto de la industria como del mercado. Para eso, se elaborará
un plan de Marketing que responda a las decisiones estratégicas y tácticas para ingresar en este
rubro, un plan de Operaciones y un plan de Recursos Humanos.
VII.1 Plan de Marketing
VII.1.1 Decisiones estratégicas y de posicionamiento
La estrategia que se considerará ayudará a la empresa a establecer y explotar una ventaja
competitiva además de permitir enfrentar ciertas amenazas provenientes del medio externo en el
cual habita una empresa de turismo en moto, logrando de esa forma posicionarse frente a los
demás operadores turísticos. Esta estrategia corresponde a la de enfoque en la diferenciación.
La posibilidad de diferenciarse indica la capacidad para desempeñar actividades que son
diferentes y valiosas, mientras que el “enfoque” sugiere una meta estrecha, es decir, que pretende
satisfacer las necesidades de un estrecho grupo de clientes objetivo, en contraste con una meta
amplia que trata de utilizar su ventaja competitiva en toda la industria41
.
Este grupo de clientes objetivo posee las características analizadas en los apartados
anteriores: es un turista nacional o extranjero en busca de desafíos relacionados con el deporte
aventura motorizado, mayor de 30 años, de un segmento socioeconómico medio – alto, hombre
o mujer, con un particular sentido de la exploración, la aventura y la naturaleza.
Para este grupo, se busca diseñar un servicio que se perciba como diferente en sentidos
que son importantes para ellos. Se entiende que el éxito de la estrategia planteada depende, en
gran medida, de la capacidad de comprender qué valora este segmento objetivo, la importancia
relativa que adjudican a la satisfacción de distintas necesidades y aspectos por lo que están
dispuestos a pagar un precio más alto. En ese sentido y después de los análisis cualitativos que se
realizaron en el apartado Análisis del Mercado, la diferenciación del producto (o específicamente
del servicio) van en la dirección de ofrecer tours por rutas “vírgenes”, poco explotadas y
transitadas, además de ofrecer también, rutas con alto contenido cultural vivencial, en el sentido
de vivir en primera persona las costumbres más características de los distintos pueblos que se
visitan en el recorrido.
Estrategia de Posicionamiento
Hoy en día, la estrategia de posicionamiento es de vital importancia, pues nos
encontramos en una era en que ni las características del producto, ni los beneficios que recibe el
41 Página 125 de la 7° edición libro “Administración estratégica” de Hitt, Ireland y Hoskisson
72
comprador con su compra, son tan influyentes ni determinantes en el proceso de compra como lo
es el posicionamiento del producto en la mente del consumidor42
.
Dentro de los tipos de posicionamiento43
que se pueden llevar a cabo para una empresa de
turismo en moto, se ha escogido el basado en las características del producto, debido a que se
considera una estrategia más amplia e igualmente efectiva que otra de las estrategias posibles
para este producto que es la por estilo de vida, la que podría eventualmente restringirse a
posicionarse con éxito únicamente en aquellas personas que su estilo de vida son las motos,
cuando en definitiva la propuesta no pretende enfocarse únicamente en ellos, sino a todo aquel
que ande en busca de un desafío, de aventura y naturaleza, utilizando como medio, vehículos
motorizados de manera general.
Hay que mencionar que en este trabajo de memoria se prefirió no definir, de manera
preliminar, la imagen que se desea conferir a la empresa en cuanto al diseño del logo, nombre de
la empresa, etc. Esta se hará exclusivamente en conjunto con una empresa digital especializada,
una vez que se decida emprender en este rubro.
VII.1.2 Marketing Táctico
VII.1.2.1 Producto
Se entiende por producto a las rutas y paquetes que se diseñen en función de lograr
diferenciarse de la actual oferta y que logren satisfacer a los turistas de acuerdo a las
características de éstos, vistas en el apartado Análisis del Mercado.
Antes que todo, hay que definir las características de las rutas que se diseñaron y porque
se hicieron así. En ese sentido las entrevistas realizadas y los viajes investigativos fueron de
mucha ayuda para su diseño.
En principio se decidió que la empresa va a ofrecer tres rutas por Chile44
. Se escogieron
tres rutas como punto de partida para esta empresa. Sus recorridos son bastante populares para
quienes desean viajar en moto, además de poseer, por parte de quien desarrolla este trabajo de
memoria, información de locatarios, hospedajes, lugares de pasada, etc., lo que hace un tanto más
simple la producción de estos viajes en un comienzo.
A continuación una breve descripción de cada uno de ellos.
42
Cita de una conversación, de quién desarrolla este trabajo de memoria, con el profesor de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, Gastón Suárez. 43
Del artículo “Seis principios de posicionamiento estratégico” de Michael Porter, publicado en Harvard Business Review. 44 Son rutas que en algunos tramos salen a Bolivia y Argentina. Pero las salidas y llegadas son en territorio nacional.
73
Ruta UYUNI
Duración 5 días
Nivel de dificultad Medio (bajo, medio, alto)
Distancia aproximada 1600 Km
Calidad Hoteles Dos, tres y cuatro estrellas
Lugares a visitar Calama
Baquedano
San Pedro de Atacama
Ollagüe
Abaroa Bolivia
Uyuni Bolivia
Colchani Bolivia
Oficinas salitreras
Salares chilenos
Salares bolivianos
Pueblos típicos
Rock Valley
Altiplano
Qué incluye Guía experimentado
Guía de apoyo, experto en fotografía y
audiovideo
Pasajes Stgo. – Calama – Stgo.
Hoteles
Camioneta Nissan Navara 4x4 de apoyo en
ruta, con primeros auxilios, herramientas,
etc.
Desayuno, almuerzo, cena
Motos BMW F800 GS año 2011, con
combustible y accesorios para viaje.
Qué no incluye Enseres personales
Bebidas alcohólicas
Comidas extras
Habitaciones singles (se consideran
dobles).
Se escogió esta ruta principalmente porque para un viajero en moto es una de “las” rutas
que hay que realizar. Es imperdonable que no se conozca la ruta Uyuni. Sin embargo, se han
realizado algunos cambios a la típica ofrecida.
Durante su trayecto se pasa por una localidad llamada Toconao. Esta localidad es
conocida por sus artesanías en piedra (liparitas de origen volcánico, de hecho la palabra “Toco”
significa piedra), lo cual es muy interesante, porque toda la ciudad está hecha de esta piedra.
Ahora bien, la diferencia que se incluyó en este tour es que se pudo conocer a lugareños de
Toconao45
que están dispuestos a enseñar a un grupo de turistas, cómo se realiza la artesanía en
piedra, dejando incluso que un turista pueda intentar realizar esta labor. El tiempo estimativo que
45 No se conocieron a través de la investigación de este trabajo de memoria, sino que de manera particular.
74
tomaría estar con ellos, no dura más de dos horas y se tendría en vivo y en directo a los lugareños
enseñando su más original tradición.
El itinerario de viaje es el siguiente:
1. Se llega a Calama vía aérea desde Santiago de Chile, ahí estarán las motos esperando.
2. Se parte a Baquedano en dirección al salar de Atacama, llegando a la localidad de Peine,
para luego visitar Toconao y aprender un poco de artesanía.
3. Luego se llega a San Pedro de Atacama donde se alojará
4. Al siguiente día, se toma la difícil ruta hacia los Geissers del Tatio y luego de ahí hacia
Ollagüe, donde se alojará.
5. Una vez en Ollagüe se cruza a Bolivia hacia Uyuni, pasando por salares y salitreras.
Alojamiento en Uyuni.
6. Nuevamente en Uyuni se visita el salar que lleva su nombre, reconocido por ser el más
grande del mundo.
7. Para luego tomar dirección a Ollagüe y llegar a Calama, para tomar el vuelo hacia
Santiago de Chile.
8. Se duerme en, San Pedro de Atacama, Ollagüe y dos veces en Uyuni.
Ruta COSTA SUR
Duración 4 días
Nivel de dificultad Bajo (bajo, medio, alto)
Distancia aproximada 1020 Km
Calidad de hoteles Dos, tres estrellas
Lugares a visitar Temuco
Puerto Saavedra
Lago Budi
Nehuentue
Contulmo
Lota
Cobquecura
Duao
Vichuquén
Pichilemu
Algarrobo
Qué incluye Guía experimentado
Guía de apoyo, experto en fotografía y
audiovideo.
Pasajes Stgo. – Temuco.
Transbordos
Alojamientos.
Camioneta Nissan Navara 4x4 de apoyo en
ruta, con primeros auxilios, herramientas,
etc.
Desayuno, almuerzo, cena
75
Motos BMW F800 GS año 2011, con
combustible y accesorios para viaje.
Qué no incluye Enseres personales
Bebidas alcohólicas
Comidas extras
Habitaciones singles (se consideran
dobles).
Esta ruta es la más nueva de las tres que se diseñaron. Es muy parecida a la que se realizó
como viaje investigativo para este trabajo de memoria. La ruta es muy particular porque incluye,
dentro del itinerario, alojar en el Lago Budi (zona ancestral Mapuche) con una familia Mapuche,
quienes dejarán entrar por las puertas de sus rucas a turistas ávidos por conocer su cultura y
tradiciones. Se alojará ahí, para que al otro día a eso de las 5:00am, se tome ruta nuevamente. Es
una ruta costera, recorre playas de Chile desde la séptima hasta la quinta región.
El itinerario de viaje es el siguiente:
1. Se llega a Temuco vía aérea, donde esperan las motos.
2. Una vez con las motos, se viaja en dirección Puerto Saavedra hasta el lago Budi, donde se
contactará con una familia Mapuche, quién ofrecerá alojamiento y actividades culturales.
3. Muy temprano al siguiente día, se toma ruta costera, pasando por playas y pueblos, hasta
llegar a Cobquecura, donde se alojará.
4. Al otro día, se toma ruta dirección Pichilemu, pasando por el lago Vichuquén, donde
esperan una ricas carnes a las brasas. Esa noche se aloja en Duao.
5. Al otro día se toma ruta costera nuevamente y se llega a Algarrobo, para luego llegar a
Santiago y dejar las motos.
(Es una ruta de una sola dirección)
Ruta CARRETERA AUSTRAL
Duración 9 días
Nivel de dificultad Alto (bajo, medio, alto)
Distancia aproximada 3114 Km
Calidad de hoteles Dos, tres, cuatro estrellas
Lugares a visitar Chaitén
Puyuhuapi
Coyhaique
Chile Chico
Villa O’Higgins
Esquel
Villa la Angostura
Osorno
Puerto Montt
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Qué incluye Guía experimentado
Guía de apoyo, experto en fotografía y
audiovideo.
Pasajes Stgo. – Pto. Montt –Stgo.
Transbordos
Hoteles
Camioneta Nissan Navara 4x4 de apoyo en
ruta, con primeros auxilios, herramientas, etc.
Desayuno, almuerzo, cena
Motos BMW F800 GS año 2011, con
combustible y accesorios para viaje.
Qué no incluye Enseres personales
Bebidas alcohólicas
Comidas extras
Habitaciones singles (se consideran
dobles).
Se diseñó esta ruta por las mismas razones anteriores, la Carretera Austral es una ruta
imperdible para motoqueros y aventureros en general. Ahora bien esta ruta es un tanto más difícil
que las anteriores, tanto por la cantidad de kilómetros que se recorren, como por la dificultad de
sus caminos. Esta es una ruta muy hermosa, se recorren bordes costeros, lagos y caminos poco
transitados. De hecho, muy cerca de Coyhaique, hay unos caminos interiores muy poco
conocidos, que llegan a dos lagos que no salen en todos los mapas, se llaman lago La Paloma y
lago Caro. Por supuesto que locatarios saben de su existencia y de hecho, es debido a ellos que
hoy se pueden incorporar a esta ruta. Cerca de esos lagos es posible acampar, no hay cercos,
señales de radio o internet, no hay quién cuide de esos tramos, ni quién sepa que se está ahí. Esa
es la idea de esta ruta, visitar lugares increíbles a donde muy poca gente ha llegado46
, que muy
poca gente conoce y que maravillan por su entorno.
El itinerario de viaje es el siguiente:
1. Se llega a Puerto Montt vía aérea desde Santiago, donde estarán esperando las motos.
2. Luego se toma un ferry en dirección Chaitén, vía Hornopirén.
3. Se aloja en Chaitén. Al otro día se toma rumbo a Coyhaique, pasando por la más
emblemática carretera Austral.
4. Se aloja en Coyhaique. Al día siguiente, se toman las motos y se va en dirección
Cochrane, sin embargo se toma un desvío bordeando la reserva nacional cerro Castillo,
para encontrar a los lagos Caro y La Paloma. Ahí se aloja en carpa, en un área silvestre
bellísima.
5. Al otro día se retoma el camino original Austral para llegar al fin de la carretera. Villa
O’Higgins. Donde se pasa la noche.
6. Al siguiente día, se toman las motos y se parte a Esquel, vía Villa Angostura. Este es uno
de los tramos más difíciles y largos. Se aloja en Villa Angostura.
7. Al otro día, se hace ruta vía Cardenal Samoré, hacia Osorno y luego Puerto Montt, donde
se toma el avión de regreso a casa.
46
Gracias a una locataria se concede el permiso para entrar en ese sector, alejado del camino principal. Se le paga una cantidad de dinero relativa al número de turistas que pudiesen ir en el grupo. Ese es un trato de palabra, el cual todavía no se ha usado.
77
VII.1.2.2 Precio
Con respecto al precio, se hizo un estudio de la actual oferta de turismo en moto, para
poder comparar tramos similares y calcular, de esa forma, el precio a cobrar. Esto ya que las rutas
que se crearon son, en ciertos tramos, distintas a las ofrecidas hoy día. Por otra parte, hay que
considerar que los valores que se cobran hoy día por las rutas, reflejan bastante bien la
disposición a pagar por ellas, considerando que el cliente no tiene una sensibilidad al precio
importante, debido justamente a su perfil, que se analizó en los apartados anteriores.
A continuación se mostrará los valores de cada ruta creada.
Figura 20: Datos ruta UYUNI
Fuente: Elaboración propia
Figura 21: Datos ruta COSTA SUR
Fuente: Elaboración propia
78
Figura 22: Datos ruta CARRETERA AUSTRAL
Fuente: Elaboración propia
VII.1.2.3 Plaza
Con respecto al apartado plaza, esta corresponde a los canales de distribución con el que
una empresa de turismo en moto pone a disposición de los clientes los servicios o productos
ofrecidos y cómo hacerlos accesibles a ellos.
Con respecto a los canales propiamente tal, se usarán tres: página web, venta directa e
intermediarios.
Con respecto a la página web, esta contendrá toda la información acerca de la empresa,
los precios correspondientes a cada uno de los paquetes de viajes, servicios y actividades, links
de interés, galerías de imágenes y datos de cada uno de los lugares por donde se recorre en moto.
Ésta estará en idioma Inglés, Español, Alemán y Portugués. Será también un medio por el cual el
cliente podrá hacer sus reservas (además se contará con una línea telefónica para los mismos
fines: reservas e información general). Además, en la página se habilitará un foro de viajes,
donde se podrá dejar comentarios, sugerencias, relatar experiencias de viajes, ranking de rutas
favoritas, tips de viajeros, dudas técnicas o de servicio etc. Este foro es habilitado para todo
público, previo registro on-line.
Con respecto a la venta directa, se dispondrá de una oficina comercial, idealmente
ubicada en los sectores de avenida Las Condes en la Región Metropolitana o avenida Vitacura de
la misma región. Son las dos avenidas que concentran la mayor cantidad de importadoras, talleres
especializados y tiendas de accesorios para motos de la zona alta de Santiago, todo esto para
aprovechar la cercanía con los clientes objetivo. En esta oficina se podrá encontrar información
general del servicio que se presta tales como, rutas, precios, fechas, cupos disponibles, etc. Se
podrá directamente hacer reservas o cancelar uno de los paquetes previa verificación de
disponibilidad. También habrá información relevante sobre las localidades que se visitan y las
atracciones culturales presentes allí.
Con respecto a los intermediarios, se utilizarán cuatro canales distintos:
Hoteles de las principales regiones o centros turísticos relevantes, en ese sentido y luego
de las entrevistas realizadas a los principales actores del mercado, se llega a la conclusión
que es de vital importancia para el posicionamiento de una empresa nueva de turismo en
79
moto, el poseer los contactos con los recepcionistas de cada uno de los alojamientos más
visitados por turistas. La forma de poder influir en una gran cantidad de turistas es por
medio de, justamente, el que tiene el contacto directo con ellos. De esa forma se atrae de
manera indirecta a los turistas interesados en viajes en moto. La comisión para los
recepcionistas es del orden del 5% al 8% del valor de un tour en moto.
Tiendas de accesorios para moto y viaje, uno de los lugares más visitados por los
amantes de las dos ruedas, son las tiendas de accesorios para las “nenas” (como se les
suele llamar). Donde se encuentra todo lo necesario para la aventura: repuestos,
“chiches”, ropa para viaje, mapas, etc. En general, estas tiendas son atendidas por sus
dueños (las especializadas en viaje) que resulta ser otro amante de las motos. Este lugar
es cuna de muchos viajeros nacionales y extranjeros, por lo que resulta muy importante
tener información de rutas y viajes de una empresa de turismo en moto, en sus anaqueles.
Con respecto al pago, depende de la negociación que se tenga con cada una de las
tiendas.
Talleres especializados, al igual que en el caso anterior, este lugar es el hospital de
muchas “nenas” y por lo tanto de muchos pilotos. Por lo que tener información relevante
a los viajes que se ofrecen es muy importante. Con respecto al pago que se debe realizar
por los contactos por esta vía, es igual al caso anterior.
Agencias de turismo, para este caso, se realizan alianzas estratégicas con las agencias de
turismo, las cuales cobran un porcentaje del valor del tour por cada piloto que compre el
paquete a través de ellos. Ahora bien, después de las entrevistas realizadas, este canal es
el menos efectivo, debido principalmente por el incentivo que tienen estas agencias, en
vender sus propios productos antes que productos de terceros.
Para concluir, es necesario mencionar que tanto los canales de distribución web, como las
agencias de turismo y los hoteles, son los canales por los que se espera atraer la mayor cantidad
de turistas extranjeros. Mientras que los talleres y tiendas especializadas, son un canal que atrae
más turistas nacionales.
VII.1.2.4 Promoción
Para promocionar los servicios que se brindan en una empresa de turismo en moto, se
utilizarán varios canales:
Página web, mediante el sitio web de la empresa, se expondrá toda la información de
rutas y servicios, precios y reservas. La galería de imágenes y de video será uno de los
puntos clave para esta empresa, así como también el foro de clientes y registrados.
80
Prensa Nacional, para atraer a los turistas nacionales a tomar el servicio, se utilizarán
contactos personales de quién realiza este trabajo de memoria, con periodistas y editores
periodísticos de los principales canales de televisión nacionales, buscando aparecer en
noticiarios, programas de viajes o similares. Adicionalmente, también se buscará publicar
información relacionada a la empresa y sus servicios en revistas de viajes y publicación
específica relacionada (revistas de aerolíneas, suplementos de los diarios, etc.).
Visita directa en oficina comercial, la oficina es visualmente un punto inicial importante
de posicionamiento, sobre todo si está ubicada en el sector que antes se mencionó. Su
diseño no se debe dejar al azar, se debe de implementar con todo lo necesario para atraer
visualmente a los turistas.
Publicidad en talleres y tiendas de accesorios, como se dijo anteriormente, es importante
estar donde los pilotos y turistas potenciales pasan la mayor parte del tiempo que no están
en sus motos, por lo que estar en talleres y tiendas de accesorios es una herramienta de
promoción efectiva.
Participación en grandes eventos “turcas” nacionales, eventos como Desafío del Desierto,
Rally Dakar, Raid de Atacama, etc. Promocionar la empresa (y la persona que está detrás)
en todos estos eventos, logra posicionar a la empresa en la mente de los turistas, además
de generar redes que en un futuro podrían ser necesarias para desarrollar y organizar
eventos deportivos, charlas, clases de conducción, etc.
Desarrollo de un programa de televisión, mediante el desarrollo de un programa de
televisión, se permite mostrar a los turistas lo que la empresa hace. Es una muy buena
vitrina para lograr el reconocimiento y asociación de marca. Se pretende que estos viajes
sean realizados con turistas que estén dispuestos a participar de aquellos, con un valor
inferior al precio normal. Actualmente, se tiene un tráiler y un primer capítulo filmado
que sirve para su venta en los canales. Gatorade y Quaker son los dos primeros
auspiciadores con los que se contará, para el desarrollo futuro de este proyecto.
Merchandising, se imprimirá mucha papelería, folletos, autoadhesivos, se plotearán
vehículos, se harán poleras, gorros, chaquetas, etc.
VII.1.2.5 Personas
Las nuevas tendencias en cuanto al recurso humano en las empresas turísticas es contar
con gente familiarizada con la tecnología que sea capaz de ver todo su potencial y pueda
explotarlas para lograr los mayores beneficios posibles para la empresa. Cada día será más
importante que las organizaciones turísticas cuenten con gente con habilidades para manejar y
81
asimilar la gran cantidad de información que se genera y la pueda utilizar adecuadamente en el
proceso de toma de decisiones47
.
En ese sentido, no solo la alegría, carisma y buenas intenciones bastan para generar un
perfil completo de las personas que se requieren en una empresa de turismo en moto. Las
características principales que se debe tener son las siguientes:
Familiarización con la tecnología, tanto guías como administradores en general,
esto es clave ya que el uso de tecnología es transversal a la administración de la
empresa como al servicio propiamente tal. En lo referente a la administración:
Buenas gestiones de redes sociales, buen desarrollo y gestión web, buen sistema
general de reservas on line, etc. Y en lo referente al servicio: Uso de GPS,
roadmaps, video on-line, telefonía satelital (emergencias), fotografía de primer
nivel, etc.
Nivel de conocimiento, conocimiento en lo referente a historia de los lugares
visitados, cultura de los pueblos, flora y fauna, etc. Se requiere personas
estudiosas y con ganas de aprender más.
Nivel de Idioma, es crucial que el idioma que tengan los guías sea de un nivel
fluido escrito y hablado. Es común ver empresas de turismo que ofrecen tener
guías bilingües y que en la realidad no lo sean. Eso molesta a muchos de los
turistas, sobre todo porque no reciben lo que se les está ofreciendo en un principio.
Luego es clave idioma Inglés y/o Francés y/o Portugués.
Willing to serve48
, una de las características que se pudo observar en las
entrevistas, tanto de Guillermo Skirving, Ricky Godoy, Roberto Baum, Carlos
Ramírez, María Elena Salinas, etc., solo por nombrar algunos. Y es que la mayoría
de los empresarios del turismo exitosos49
, poseen el llamado willing to serve. Esta
expresión hace referencia a la característica genuina de prestar servicios a otros.
Es más bien una capacidad que se tiene (o no), como se mencionó, en los
empresarios turísticos que “vibran” con lo que hacen. Esta es la semilla para
generar organizaciones “willing to serve”, por lo que pasa a ser un requisito, no
siempre fácil de detectar, para las personas que quieran trabajar en una empresa de
turismo en moto (y quizás el más importante).
VII.1.2.6 Procesos
A nivel de procesos, se implementarán, por un lado, aquellos que tiene que ver con los
clientes y por otro, con la empresa.
47
Del artículo “Las tecnologías de Información en la Industria del Turismo” publicado en http://www.monografias.com/trabajos16/industria-turismo/industria-turismo.shtml 48
Es una expresión en inglés, que traducida al español significa: “dispuestos a servir”. Es una frase dicha por un amigo de quién escribe esta memoria, Luis Fuentes, empresario del turismo en Maui, Hawaii. 49 Abusando de la subjetividad de este adjetivo.
82
Con respecto a los primeros, hay que considerar los principales procesos por los cuales se
establece una relación comercial con los clientes. Desde la llegada y manifestación de su interés
por la compra de un tour, hasta que termina el viaje que ha realizado con la empresa. Para eso los
procesos se dividirán en: procesos de primer contacto, procesos de compra, procesos de viaje y
procesos de largo plazo.
Con respecto a los segundos, se tiene que los procesos cruciales para una empresa de este
tipo son los que tienen que ver con la mantención de su infraestructura, generación de rutas,
proceso del viaje propiamente tal y procesos generales.
Tanto los procesos de los clientes, como de la empresa, serán analizados en detalle en el
plan de Operaciones de este informe de memoria.
VII.1.2.7 Evidencia Física
La evidencia física tiene relación con la materialización del servicio entregado. Al no ser
un producto físico lo que se entrega en esta empresa (o en general en las de servicios), el cliente
se fija en aspectos propios del servicio que obtiene.
Ahora bien, una parte de la evidencia que recibe el cliente es material y física. Esta es: La
boleta, folletos de información de rutas, información en general. Además, una vez que el cliente
ha reservado y pagado el tour, se le hará llegar un Manual del Buen Conductor, que consiste en
un manual de buenas prácticas y consejos que son de mucha utilidad antes de un viaje en moto.
Una vez finalizado el viaje, se le hará llegar un set de fotos y un video editado, de lo que fue su
experiencia de viaje con la empresa.
Con respecto a la evidencia que no es física o material, la idea es generar la confianza del
cliente, ofrecerle un servicio excelente, centrado en su seguridad como pilar fundamental a la vez
que hacer vivir experiencias únicas de conducción por rutas de aventura. La conexión con el
entorno, la gente y su historia son los objetivos principales del viaje.
La forma de ser y características de cada una de las personas que formen la empresa, se
ve plasmada en la forma en que se diseña un servicio y se entrega al cliente final. La idea es
reflejar esa pasión por la aventura y los viajes que poseen sus dueños, en la manera de hacer
empresa, para así lograr reflejar esa misma pasión en el servicio que se ofrece, de manera tal de
lograr empatía y confianza en ellos.
83
VII.1.3 Conclusiones Plan de Marketing
El Plan de Marketing que se desarrolló, responde a las características del perfil del cliente
objetivo, así como también a las necesidades de diferenciación del producto o servicio que se
requiere ofrecer.
En ese sentido, se logró un producto diferente a lo que se ofrece hoy en día, que incluye
actividades que son valoradas por los clientes potenciales y que tienen precios competitivos en
relación a la competencia. Es consecuencia, es posible pensar en una ventaja competitiva a la
hora de entrar en este rubro.
Ahora bien, para poder llevar a cabo y desarrollar los viajes, incluyendo las rutas que se
mencionaron antes, es necesario definir cuáles serán las operaciones y procesos claves dentro de
una nueva empresa de turismo en moto, que hagan que esta posible ventaja competitiva se
desarrolle en el mercado actual.
84
VII.2 Plan de Operaciones
Para hacer un completo plan de operaciones de una empresa de turismo en moto, se
dividirán las funciones operacionales en dos: Operaciones con respecto al cliente y Operaciones
con respecto a la empresa.
VII.2.1 Operaciones del cliente
VII.2.1.1 Proceso de primer contacto
Se le llama de primer contacto, porque justamente es el primer contacto que el cliente
tiene con la empresa, ya sea mediante su visita a la oficina comercial, su visita en la página web
de ésta, por contacto telefónico o por correo electrónico. De esta forma, los clientes expresan su
intención, en primera instancia, de obtener información de la empresa, rutas, precios, fechas, etc.
VII.2.1.2 Proceso de compra
Una vez que el cliente ha averiguado lo suficiente y ha manifestado su intención de tomar
un tour con la empresa, viene el proceso de compra, que consiste básicamente, en la reserva y el
pago del servicio que haya escogido tomar. A continuación se mostrará un esquema gráfico con
este proceso, el cual será explicado posteriormente.
85
Figura 23: Proceso de compra de un cliente
Fuente: Elaboración propia
Como primer paso, la empresa publica las fechas de los viajes y los cupos máximo y
disponible de pilotos que tiene para ese momento un determinado viaje. Tanto el cupo máximo
como el disponible, son referenciales y dependiendo de la demanda real que cada viaje tenga, se
irán modificando.
Luego, un segundo paso es cuando el cliente realiza la reserva. En ese minuto se activa
un tercer paso que es cuando el gerente comercial o la secretaria de la empresa, revisa la
disponibilidad real de cupos y registra los datos del cliente. Una vez en este punto, se pregunta si
existe la disponibilidad de cupos para el piloto con intenciones de viajar. Si la respuesta es
negativa, pasa a un cuarto paso en que la empresa le envía al cliente otras fechas para el mismo
viaje u otro viaje, en espera de su confirmación, que en caso de ser afirmativa, se pasa al quinto
paso donde la empresa confirma la fecha y solicita el pago del 50% por adelantado. En caso que
el cliente no desee los cambios de fecha y/o tour, se finaliza el proceso y se pierde el cliente.
Una vez que se está en un sexto paso, que es cuando el cliente paga su reserva del 50%,
se formaliza su reserva. En ese minuto se pasa a un séptimo paso que es cuando la empresa
86
reserva el cupo y se le envía al cliente una ficha para ser llenada por éste, llamada: Ficha de
Bienvenida (ver anexo 3) que es una ficha con la que se busca recabar un poco más de
información del cliente que solo sus datos personales: su nivel de conducción, si es vegetariano o
no, sus horas necesarias de sueño, si es alérgico a algo, etc. ficha que no debe durar más de tres
minutos en contestar.
Una vez que quedan 48 horas antes de la fecha de partida del viaje, se solicita al cliente
que efectúe el pago del restante 50%, que es una octava etapa de este proceso. En ese mismo
instante, se le pide también que haga entrega de la Ficha de Bienvenida completa. Si el cliente no
hace el pago durante ese período de tiempo, se procede a pasar a la novena etapa, que es la
liberación de su cupo y el aviso al cliente de la pérdida del viaje, lo cual finaliza el proceso. En
caso que el cliente haya efectuado el pago correspondiente del saldo del viaje, se le envía el
Manual del buen viajero, que consiste en un manual de buenas prácticas y consejos que todo
motorista debe leer previo al viaje. Este manual es elaborado por la empresa. Luego de esto,
finaliza el proceso de compra y se espera la fecha de salida del viaje.
VII.2.1.3 Proceso de viaje
Este proceso se refiere a las etapas que conforman el viaje propiamente tal, que un
cliente toma con la empresa. A continuación un esquema gráfico que lo muestra en detalle.
Figura 24: Proceso de viaje de un cliente
Fuente: Elaboración propia
Parte en una primera etapa que es cuando se les da una cena de bienvenida a todos los pilotos que
tomaron un determinado tour. En esta cena se hace una charla inicial, a modo de motivación,
donde se presentan los pilotos (y sus acompañantes si así fuere el caso) y se relatan puntos
importantes a considerar previo al viaje. En ese sentido es importante señalar la importancia que
87
todos lleguen sin mayores novedades de vuelta, ya que la seguridad es, y debe ser siempre así,
uno de los mayores valores de la empresa.
Un segundo paso se refiere a los días en ruta, donde los clientes pasan la mayor parte del
día, recorriendo, conociendo y maravillándose del entorno que ven, de la gente que conocen y de
la aventura que están viviendo.
Cuando se llega a la mitad del viaje (en cuanto a su duración), se llega a una tercera etapa
que consiste en hacer un monitoreo de satisfacción, que incluye un espacio donde se reúnen
todos, se hace una charla, se conversa y se llena una ficha llamada Ficha de monitoreo de
satisfacción (ver anexo 5) que consiste en una ficha anónima con las primeras sensaciones de lo
que ha sido, hasta ese minuto el viaje. Preguntas como por ejemplo: ¿Cómo evalúas hasta el
momento el desempeño del grupo que te guía?, ¿Cuáles son tus estados de ánimo?, etc. Con el fin
de poder recabar aspectos en los que no se han tenido buenos resultados y cambiarlos, en la
medida de lo posible, para antes que termine el viaje.
Luego se pasa a una cuarta etapa, que son los días restante de viaje en moto.
Una quinta etapa es cuando se llega a la última noche de recorridos y viaje. Es aquí donde
se hace una charla final, una cena de clausura y un relato grupal de lo que fueron todos esos días
en ruta: cansancio, miedos, alegrías, asombros, molestias, etc., con el fin de conectar a los pilotos
con su vivencia, de manera de lograr reflexionar y de esa forma evidenciar en cada uno de ellos,
un antes y un después del viaje.
Luego al otro día, que pasa a ser una sexta etapa, se les hace llegar la Ficha de despedida
(ver anexo 6), que busca obtener satisfacciones de los clientes, sus estados de ánimo finales y
saber si es posible volver a contactarlos. Con este último finaliza el proceso.
VII.2.1.4 Proceso de largo plazo
Este proceso se refiere a la relación de largo plazo que se espera crear con los turistas que
hayan tomado alguno de los tours que se ofrecen. Dentro del servicio de tours que la empresa
ofrece, está incluido un guía o ayudante de guía, que se encargará de tomar fotografías y grabar
videos. Este material, una vez concluido el viaje, se editará y se le hará llegar al cliente en forma
digital, a lo más una semana después de concluido el viaje. En conjunto con ese material
audiovisual, se le enviará información de nuevas rutas que se ofrecen, promociones o
simplemente un detalle de otras rutas de su interés. Si el cliente está de acuerdo (como mencionó
en su ficha de despedida), se le seguirá enviando periódicamente información relevante al
servicio, así como también encuestas que pudieran ayudar a la empresa a mejorar sus servicio.
88
VII.2.2 Operaciones de la empresa
VII.2.2.1 Procesos de mantención de flota
Hay que mencionar que este proceso solo se llevará acabo si es que se decide comprar las
motos, ya sea en el inicio de funcionamiento de la empresa, en el mediano o en el largo plazo.
Los procesos de mantención de la flota consisten básicamente en mantener
mecánicamente óptimas las motos. Para eso las mantenciones se realizarán cada 10.000 Km,
realizando los cambios de acuerdo a una pauta del importador de la marca. Adicionalmente a eso
se harán, periódicamente, revisiones de las motos, de los accesorios que requieren, neumáticos,
indicadores digitales, etc. para así mantener en óptimas condiciones su estado.
VII.2.2.2 Procesos de generación nuevas rutas y alianzas
Este proceso es clave ya que dota a la empresa de nuevas atracciones para los clientes.
Las rutas y las actividades que en cada viaje se realizan, deben actualizarse conforme se
monitorea las sensaciones y requerimientos de los clientes, a la vez que se generan otras de
interés. Para eso, es necesario que el equipo turístico en su totalidad, entregue toda la
información que se va recabando a lo largo de la realización de los viajes, para de esta manera,
mediante reuniones generales, se planteen estos cambios e incorporaciones.
Claramente la empresa debe contar con la suficiente capacidad como para incorporar o
modificar alguna ruta existente. Por lo que luego de plantear estos cambios o incorporaciones a la
actual oferta de servicios, se requiere una evaluación económica interna.
A la vez que se generan nuevas rutas y servicios, es necesario que se generen nuevas
alianzas con los actores del mercado. Esto con la finalidad de hacer crecer la demanda de turistas,
mediante el respaldo de marcas de motos reconocidas, o accesorios de primer nivel para viaje,
talleres etc. Esto también genera menores costos de los viajes, lo que incrementa las utilidades.
Además, es común que una vez formadas las alianzas, se produzcan eventos temáticos especiales,
como por ejemplo encuentros, ferias, clínicas de conducción, clases de ruteo con GPS, etc., lo
que aumenta la visibilidad de la empresa y aporta a la construcción de marca.
89
VII.2.2.3 Proceso de viaje
Este es el caso análogo al proceso de viaje del cliente, pero ahora visto desde la empresa.
A continuación se mostrará un esquema de éste.
Figura 25: Proceso de viaje desde la empresa
Fuente: Elaboración propia
Para este caso se comienza el proceso con la revisión general de todo lo necesario para el
viaje: estado de las motos, reservas de hoteles, guías preparados, información actualizada de la
ruta y del clima, jeep de apoyo cargado con herramientas, primeros auxilios, etc., el cual será
informado por el guía a cargo del viaje mediante un informe previo (ver anexo 7). Luego, pasa a
iniciar el viaje. Acá, el mismo guía, deberá llenar un informe diario (que lo llenará una vez los
clientes se fueron a dormir, ver anexo 8), el cual enviará por correo electrónico (si es que la
conexión así lo permite) una vez terminado. Incluye aspectos como estado general de la
infraestructura, estado de saludo del grupo, sensaciones de satisfacción, etc. Luego viene una
última etapa, que es el último día de viaje, donde el guía llena otro informe de finalización de
viaje (ver anexo 9).
90
VII.2.2.4 Otros procesos
Estos se refieren a procesos de tipo contable, contratación de seguros personales contra
accidente, pago de remuneraciones, contratación de personal, compras periódicas de artículos de
oficina, etc. Todo lo relacionado a la administración propiamente de la empresa.
VII.2.3 Conclusiones plan de operaciones
Una vez que se decidió, en el plan de Marketing, cuál iba a ser el producto, precio, plaza,
etc., era necesario identificar los procesos clave por los cuales el negocio se podía llevar a cabo.
Luego, en el Plan de Operaciones, se llevó a cabo este análisis, diferenciando los procesos que
son relacionados a los clientes de aquellos que los son de la empresa.
Se puede observar que, con los procesos que se diseñaron tanto para el cliente como para
la empresa, se logra no solo que la empresa esté en condiciones de realizar viajes que son
deseados por los turistas, sino que se genere una relación a largo plazo con él, de manera de
poder ofrecer nuevos productos y rutas en un futuro.
Hay que mencionar que para todos los informes y artefactos que se diseñaron, tanto para
el cliente como para los guías, se usaron como referencia artefactos que se aplicaron en los
cursos de la carrera de Ingeniería Industrial, con el fin de lograr mayor consciencia de los estados
de ánimo y de esa forma poder construir de un viaje, una experiencia positiva y constructiva. Y
se usó como referencia por las mismas razones, para lograr generar reflexión acerca de lo que se
vive, con el objeto de capitalizar corporalmente el viaje y de esa manera sentir “un cambio”.
Ahora bien, el recurso más importante del que dispone una empresa es su gente, por lo
que es necesario identificar los cargos y funciones que harán que estos procesos se lleven a cabo.
91
VII.3 Plan Recursos Humanos
Para este plan se considerará, en un inicio, a quién desarrolla este trabajo de memoria,
como el gerente general de este proyecto. Como se dijo anteriormente, existen también dos
socios externos quienes serán inversionistas de este proyecto y decidirán, en función de los
resultados finales de éste trabajo, aportar en capital inicial o no.
En un comienzo, las personas que se requieren para este emprendimiento, son un gerente
general, contador y guías. Las funciones de estas personas son las siguientes:
1. Gerente general, es el encargado de liderar todas las actividades de la empresa, velar por
el cumplimiento de los objetivos que se plantean a corto y largo plazo. Por lo tanto es
quién está al tanto de las actividades comerciales y de turismo, además de la
administración financiera. Algunas de sus funciones son:
Fijar metas y evaluar el funcionamiento de la empresa en su totalidad.
Vela por la visión que tiene la empresa.
Lleva el control de las finanzas de la empresa.
Selecciona y contrata personal administrativo.
Mantiene relaciones con empresas externas.
Evalúa el desempeño de guías.
En un principio, es también quién idea rutas y produce los viajes. Es el guía líder del
grupo.
Perfil: Ingeniero civil Industria, Ingeniero comercial.
2. Contador, este realiza la contabilidad de la empresa. Será quien (o quienes) trabaje(n) en
conjunto con el gerente general. Será(n) contratados a honorarios.
Perfil: Contador auditor
3. Guías, son los encargados de acompañar a los turistas por las rutas escogidas, en un
principio, en conjunto con el gerente general. Algunas de sus funciones son:
Completar los formularios de inicio, diarios y finalización de los viajes.
Conocer la gente, las culturas y los lugares por los cuales se viaja.
Conocer de flora y fauna nativa de los lugares.
Check in y Check out de los clientes en los hospedajes.
Grabar y tomar fotografías del grupo y de la experiencia que están viviendo.
92
Manejar el jeep de apoyo con las herramientas y primeros auxilios.
Perfil: Persona con capacidades comunicacionales y excelente nivel de Inglés.
VII.3.1 Remuneraciones
A continuación se mostrará una tabla con las remuneraciones de estos tres cargos que se
requerirán en un comienzo para esta empresa. Para el caso de quién desarrolla este trabajo de
memoria, se considera un sueldo mensual de acuerdo al costo de oportunidad de desarrollar este
proyecto, dejando fuera la variable “gusto” por ofrecer turismo en moto. Esto se decidió así para
incluir en un futuro flujo de caja, todos los costos asociados al desarrollo de este proyecto. Para
el caso de los guías y contador, se utilizó los valores de mercado.
Figura 26: Tabla con remuneraciones del personal de la empresa
Fuente: Elaboración propia
VII.3.4 Conclusiones Plan Recursos Humanos
Se considera tres personas para los comienzos de este proyecto. Un gerente general, que
será quién desarrolla este trabajo de memoria, un contador y un guía. Con estos cargos es
suficiente para empezar a ofrecer tours en moto; no obstante, es posible que en un futuro, los
cargos o roles que se requieran aumenten en función de los servicios y/o rutas que se produzcan
en un año.
93
CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN FINANCIERA
En parte de este trabajo de memoria se analizará la viabilidad financiera del proyecto en
su totalidad. Para eso se comenzará detallando cada una de las partes relevantes de este análisis:
inversión inicial, ingresos, costos (fijos y variables), gastos administración y ventas,
depreciaciones, etc. Se utilizó un horizonte de evaluación de 5 años correspondiente a un
emprendimiento de estas características.
VIII.1 Inversión
A continuación se detallarán las inversiones que se requieren para comenzar con una
nueva empresa de turismo en moto. Se utilizará como lugar de trabajo, la actual residencia de
quién desarrolla este trabajo de memoria, así como también mobiliario y otras instalaciones.
Lo que si se requerirá, será la contratación de una empresa de diseño web e imagen
corporativa. Para este caso se cotizó con la empresa Slinky (www.slinky.cl), quién se encargará
de la creación y administración de la página web de la empresa, registros de marca, diseño de un
logo, diseños de ropa representativa y toda la papelería: trípticos, volantes y folletos.etc. La
información detallada en el anexo10.
A continuación una tabla resumen con las principales inversiones mencionadas
anteriormente:
Figura 27: Tabla Inversiones
Fuente: Elaboración propia
VIII.2 Ingresos
Para calcular los ingresos pertenecientes a cada una de las rutas que toman los turistas, es
necesario aclarar que existe una probabilidad de tomar una u otra ruta de acuerdo a su
estacionalidad. Por ejemplo, las rutas al sur de Chile, es decir la ruta Carretera Austral, es más
probable realizarla en períodos de verano, debido a las dificultades que generan las condiciones
climáticas en invierno en esa zona. Así mismo, la ruta Uyuni, es más probable realizarla (y más
preferida por turistas motoqueros) en épocas invernales, justamente para aprovechar las bondades
del clima en el norte de Chile para esa estación. Es por eso que se estimó, de acuerdo a la
94
experiencia de quién desarrolla este trabajo de memoria, una tabla de probabilidades de realizar
las rutas por mes del año, con el fin de calcular una proporción final de preferencia anual por ruta
y de esa manera poder calcular, de acuerdo al precio de cada una de estas, los ingresos percibidos
durante un año por conceptos de realización de viajes.
A continuación una tabla explicativa de lo dicho anteriormente.
Figura 28: Tabla modelo ingresos rutas estacionales
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a la tabla, los ingresos que en proporción se generan por un viaje y por un
piloto son $1.281.667. Con esta información, solo basta con estimar el número de pilotos por
viaje y el número de viajes por año que una empresa, que está recién comenzando, puede
realizar. Para eso y considerando el horizonte previsto para este tipo de proyecto, es que se
estimó utilizando información del número de viajes que la competencia realizaba en sus
comienzos además de lo recabado en las entrevistas por cada uno de ellos.
A continuación, se mostrará una tabla con las estimaciones de oferta para esta nueva
empresa de turismo en moto y los ingresos percibidos por año.
95
Figura 29: Tabla estimación de la oferta e ingresos de una empresa de turismo en moto en 5 años
Fuente: Elaboración propia
VIII.3 Costos
En esta parte se analizarán los costos que incurre una empresa de turismo en moto en los
cinco años de su evaluación. Para esto se separarán en costos fijos y costos variables.
VIII.3.1 Costos fijos
Se consideran dentro de los costos fijos aquellos que se mantienen constantes a lo largo
del período de evaluación. Estos son insumos de oficina, remuneraciones, dominio web, hosting,
costos de promoción y otros gastos.
Dentro de los costos de promoción se considera la producción de un programa de
televisión de turismo en moto, en el canal de cable VTR Vive Deportes. La producción de este
programa demora 45 días en ser elaborada, considerando el viaje y la postproducción (edición,
musicalización, gráfica, etc). Además, el canal la exhibe durante 45 días, es decir se requiere
cada tres meses la producción de un nuevo programa. Los costos totales de producción del
programa ascienden a $1.440.640, sin embargo se tiene el auspicio previo de Gatorade (bebida
energizante) y de Quaker (comida saludable), quienes aportan con $700.000 cada uno. La puesta
al aire del programa por parte del canal VTR Vive Deportes, no tienen costo asociado, debido a
que la producción total del programa se hará de forma particular por la empresa de turismo y el
canal no cobra por producciones externas. A continuación una tabla con los gastos de producción
del programa.
96
Figura 30: Tabla costos de producción de un programa de televisión
Fuente: Elaboración propia
Adicionalmente a los costos de promoción, se incorporan costos en publicidad en Google
ads, Facebook, impresión de trípticos, folletos y volantes. En anexo 11 se mostrará la tabla de
costos en promoción por año para los cinco años de evaluación.
Los costos de insumos de oficina corresponden a lápices, hojas de impresión, toners de
impresión, destacadores, etc. Y en otros costos se incorporan los gastos básicos como agua, luz,
internet y cable, etc. En anexos 12 se mostrará la tabla de insumos de oficina y otros costos por
año para los cinco años de evaluación.
A continuación se mostrará una tabla con el resumen de los costos fijos mencionados
anteriormente.
Figura 31: Tabla resumen costos fijos
Fuente: Elaboración propia
97
VIII.3.2 Costos Variables
En esta parte se analizarán los costos variables que una empresa de turismo en moto tiene
en 5 años de evaluación. Dentro de estos costos, están los relacionados principalmente con los
costos de producción de los viajes. Para eso, es necesario entender cómo se generan los costos de
producción de cada una de las rutas que se van a ofrecer. Estos costos dependen del número de
pilotos que tomen el tour, así por ejemplo, un viaje con 5 pilotos hacia Uyuni, tiene un costo de
$4.896.785, es decir un costo por piloto de $979.357; sin embargo, con 8 pilotos este costo
desciende a $909.799 por piloto. En anexos 13 se mostrará el detalle de los costos que se
incurren por ruta, el lugar de cotización de los valores y el costo por piloto respectivo.
Ahora bien, aplicando las mismas proporciones que se aplicaron en el ítem ingresos, con
respecto a la probabilidad de un turista de tomar un tour en cierta temporada, se obtienen los
costos por viaje por estacionalidad, que corresponden al costo por viaje y por un piloto. Luego,
aplicando los valores estimados para la oferta en un plazo de 5 años de evaluación, se obtienen
los costos totales por año que se incurren en la realización de los viajes. A continuación una tabla
resumen con los datos anteriormente planteados.
Figura 32: Tabla modelo costos rutas estacionales
Fuente: Elaboración propia
98
Figura 33: Tabla resumen costos variables
Fuente: Elaboración propia
VIII.4 VAN y flujo de caja
En esta parte se mostrarán los principales resultados de la evaluación financiera
correspondiente a una empresa nueva de turismo en moto. Para eso se elaboró un flujo de caja
con un horizonte de 5 años, que incluye todas las partes que fueron presentadas anteriormente. La
tasa de descuento para este proyecto es de 16%, que corresponde a una tasa bastante
representativa de proyectos de riesgo similar en el área del turismo.
Hay que considerar dos escenarios posibles para este análisis. Por un lado, se evaluó el
proyecto en condiciones base, es decir, sin financiamiento externo. Por otro lado se incluyó un
capital inicial de $20.000.000 aportados por los dos clientes de este proyecto. A continuación, se
mostrarán los principales resultados para ambos escenarios.
VIII.4.1 Flujos escenario base
El escenario base corresponde a aquel en que los activos físicos más importantes del
proyecto, es decir las motos, son subarrendadas a empresas de arriendo externas. Para este caso,
se obtuvo un VAN de -7.969.880, sin embargo, a contar del año 3 se observan flujos positivos,
siendo de 2.137.864 para este período y de 19.434.962 para el último año. En anexo 14 se
mostrará el flujo de caja detallado. A continuación se mostrará una tabla y gráfico con los datos
mostrados anteriormente.
99
Figura 34: Principales resultados flujo caja escenario base
Fuente: Elaboración propia
Hay que mencionar que los costos variables para este proyecto, considerando el
subarriendo de las motocicletas a empresas externas, encarece el proyecto en su totalidad, es así
como el porcentaje que representan estos costos en relación a los ingresos supera en promedio el
84%. A continuación una tabla que muestra estas relaciones.
Figura 35: % de los ingresos correspondientes a costos variables, escenario base
Fuente: Elaboración propia
En consecuencia, se tendrían incentivos fuertes a bajar estos costos variables (que en
realidad son los costos de producción de los viajes), para así hacer más sostenible los cinco
primeros años de esta empresa. Para eso se analizó un segundo escenario, donde el capital
entregado por los socios se utiliza en comprar 2 motocicletas y así disminuir los costos variables.
A continuación, el segundo escenario para la evaluación de este proyecto.
100
VIII.4.2 Flujo escenario con financiamiento
Como se dijo anteriormente, el financiamiento corresponde a $20.000.000 que se
utilizarán en la compra de 2 motocicletas BMW F800 GS año 2011, avaluadas en $8.100.000
cada una. Al finalizar el período de evaluación de cinco años, se liquidarán en $4.000.000 cada
una. Adicionalmente, se incurrirá en costos de mantención de éstas que dependerán del año de
evaluación.
Esta suma de capital, será devuelto a los socios en un plazo de 5 años a una tasa del 8%
anual, mediante cuotas anuales de $5.009.129 y que se descomponen en intereses y amortización
de capital de acuerdo a la siguiente forma:
Figura 36: División de cuotas en amortización e intereses
Fuente: Elaboración propia
La forma en que se desarrolló esta separación en intereses y amortización de capital, se
detalla en anexo 15.
Como se mencionó anteriormente, la idea de comprar las motos obedece a la intención de
bajar los niveles de costos variables que posee el proyecto en su estado base. Efectivamente, los
costos variables de los viajes bajan y lo hacen considerablemente. A continuación una tabla
resumen con los costos variables por año, en estado base y con financiamiento.
101
Figura 37: Comparación costos variables estado base y con financiamiento
Fuente: Elaboración propia
Luego, la proporción de los ingresos que representan estos costos variables, considerando
la compra de dos motos como activo físico es:
Figura 38: % de los ingresos correspondientes a costos variables, escenario con financiamiento
Fuente: Elaboración propia
No obstante lo anterior, es posible pensar en disminuir aun más los costos variables
adquiriendo por ejemplo, otro activo físico relevante como es el vehículo de apoyo que se
requiere en los viajes, así como también generar alianzas con hospedajes, parques nacionales,
restaurantes, traslado de motos al lugar de inicio de las rutas, etc. todo lo cual contribuiría a bajar
estos costos variables y por ende mejorar el margen que se logra año a año y por consiguiente la
evaluación final del proyecto. Para la evaluación financiera de este trabajo de memoria se
considera solamente la compra de dos motos como activo físico relevante.
102
Luego, con estos datos mostrados anteriormente, se obtuvo un VAN de 84.160.646, sin
embargo, a contar del año 2 es que se observan flujos positivos, siendo de 3.389.513 para este
período y de 71.880.421 para el último año. En anexo 16 se mostrará el flujo de caja detallado. A
continuación se mostrará una tabla y gráfico con el resumen de los datos mostrados
anteriormente:
Figura 39: Principales resultados flujo de caja con financiamiento
Fuente: Elaboración propia
A continuación se mostrará un gráfico que muestra los flujos de ambos estados, tanto el
base y con financiamiento.
103
Figura 40: Comparación flujos futuros estados base y con financiamiento
Fuente: Elaboración propia
VIII.5 Conclusiones evaluación financiera
Efectivamente considerando un escenario base para este proyecto, si bien es cierto logra
mantener flujos positivos después del tercer año, su valor actual neto de los flujos futuros es
negativo. Esto es debido principalmente a los costos variables que se incurren en este proyecto,
siendo estos en promedio un 84% de los ingresos. Estos costos variables son altos debido
principalmente al subarriendo de los activos físicos más importantes de este proyecto que son las
motos.
Para poder disminuir los costos variables (que representan en realidad los costos de
producción de los viajes), es que se procede a comprar dos motos BMW F800GS utilizando
capital aportado por dos socios externos a este trabajo. Con esto los costos de producción de los
viajes bajan considerablemente, siendo en promedio un 60% de los ingresos. No obstante lo
anterior, los incentivos están puestos en poder bajar aún más los costos de producción de los
viajes por medio de adquisiciones de camionetas de apoyo (se eliminarían los arriendo de éstas),
camiones de carga (traslado de motos al lugar de inicio de las rutas) y alianzas o convenios con
restaurantes y alojamientos. Todo en función de lograr mejorar el margen existente entre los
costos variables que se incurren y los ingresos que se perciben.
Habiendo evaluado un segundo escenario, donde se incorporan dos motos como activos
físicos y subarrendando las restantes según sea el caso, el proyecto mejora considerablemente. Se
mantiene un primer año de pérdida, sin embargo, a contar del segundo se observan flujos
104
positivos, obteniendo un valor actual neto de $84.160.646. Hay que mencionar que se incurren en
costos de mantención de las motos y en una cuota anual pactada con los socios de $5.009.129
correspondiente al aporte de capital inicial, que representa un 8% de rentabilidad anual.
En consecuencia se puede deducir que es fundamental adquirir los activos físicos
necesarios para poder desarrollar y producir viajes para turistas en moto. Esto debido a los costos
de subarriendo altos que existen hoy en día en el mercado principalmente en lo referente a las
motos y su equipamiento.
105
CAPÍTULO IX: CONCLUSIONES FINALES
Se puede concluir que existen muchas razones por las cuales invertir en una empresa de
turismo en Chile. El crecimiento a nivel mundial del turismo de intereses especiales y en
particular del deporte aventura, dan pie suficiente para emprender en esta materia. Pero no solo
basta con idear turismo “de valor agregado”, sino hay que poseer las capacidades para hacerlo.
Para el caso de Chile, esta es una industria importante a nivel país, el crecimiento del
turismo de intereses especiales es mayor al turismo masivo, cada día son más los que prefieren
estos rincones del mundo para desarrollar deportes como paracaidismo, turismo gastronómico,
kayak, deportes de montaña, deportes motorizados, etc.
En ese sentido, el turismo en moto es un deporte que se practica en Chile y se poseen
ciertas capacidades. Existen ocho empresas actualmente que entregan este servicio, sin embargo,
no se observa mayor rivalidad o amenaza, debido principalmente al espacio que existe todavía
para emprender en este rubro. El cliente o turista es un viajero aventurero que posee un sentido
de la naturaleza y entorno muy particulares, es amante de los motores y todo lo que tenga que ver
con ello, aunque por sobre todo es una persona en busca de desafíos.
Con respecto al servicio propiamente tal, es factible poder diferenciar la actual oferta
incluyendo un contacto más personal con el entorno y gente que se visita. Rutas vírgenes,
pernoctaciones con pueblos ancestrales y sub-tours alternativos, son parte de esta nueva oferta.
Para poder desarrollar este tipo de oferta se hace necesario empezar considerando gastar
lo mínimo posible. En un principio utilizar las instalaciones de quien desarrolla esta memoria,
para así ser eficiente en el uso de los recursos de que se dispone. Éste es un proyecto que se torna
atractivo, desde el punto de vista financiero, incorporando capital externo al proyecto. Los costos
variables de poder desarrollar los viajes son un elemento crucial en la empresa y sobre todo en un
comienzo, donde los ingresos no son estables ni seguros.
Es absolutamente recomendable empezar y emprender en un proyecto de estas
características dado el potencial que tiene el turismo en moto y más general, el turismo de
intereses especiales. Chile posee las características geográficas y culturales necesarias, para
dedicarse al rubro y prestar servicio a otros, que en particular tengan que ver con hacer sentir la
experiencia de sus vidas.
106
CAPÍTULO X BIBLIOGRAFÍA
Libros
MICHAEL HITT, R. DUANE IRELAND, ROBERT HOSKISSON, “Administración
estratégica, Competitividad y Globalización”, séptima edición, Thomson.
DAVID AAKER, GEORGE DAY, “Investigación de Mercados”, tercera edición,
McGraw-Hill.
GUY KAWASAKI, “The Art of the Start”, primera edición, Portfolio.
Trabajos de Título
DANIEL KRAUS, “Plan de Negocios para una empresa de recorridos turísticos orientada
a Jóvenes”. Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial. Profesor guía:
Jorge Carikeo, profesor co-guía: Marcelo Gerlach. Junio 2009.
CLAUDIA MAC-LEAN, “Plan de Negocios para un hotel Boutique ubicado en la
Patagonia”. Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial. Profesor guía:
Jorge Carikeo, profesor co-guía: Marcelo Gerlach. Marzo 2010.
Publicaciones
ADIMARK. 2006. Mapa Socioeconómico de Chile.
SERNATUR 2010, Perfil Turista Receptivo 2010.
SERNATUR 2011, Turismo interno temporada alta 2011.
RAMON CASADESUS-MASANELL y JOAN E. RICART. 2006 "How to design a
winning business model".
Bibliografía web
http://www.samlovett.co.uk/
http://www.globebusters.com
http://www.latitud54sur.com.ar/
http://www.worldrider.com
http://www.fritzgestalt.com/artimaturana.htm
http://www.motorcyclerider.de/?p=671
107
http://www.motorcyclerider.de/?p=857
http://www.mcia.co.uk/downloads_temp/f1723bf9-dfe5-4649-89db-
8cefc7d77ec4_Imported_File.PDF
http://www.acem.eu/publiq/ACEM_REPORT.pdf
http://www.horizonsunlimited.com/
http://www-nrd.nhtsa.dot.gov/pubs/811159.pdf
http://www.nhtsa.gov/
http://www.fema-online.eu/
http://www.motorcycleguidelines.org.uk/furniture/documents/server/FEMA%20EU%20
AGENDA.PDF
http://www.saferider-eu.org/
http://www.motoquesttours.com/links/
http://www.hotfrog.com.au/Products/Motorcycle-Tours
http://unwto.org
http://www.cse.lehigh.edu/~glennb/mm/FocusGroups.htm
http://www.slideshare.net/creainnova/cluster-turismo-de-intereses-especiales
http://www.realadventures.com/ecard/1184032/11
http://www.cnc.cl/noticia_0695.asp
http://www.fundacionimagendechile.cl/News.aspx?ID=881&SEC=1&t=imagen-de-chile-
ingresa-a-nuevos-consejos-de-promocion-del-pais
http://www.monografias.com/trabajos16/industria-turismo/industria-turismo.shtml
http://banners.noticiasdot.com/termometro/boletines/docs/ecommerce/turismo/varios/200
0/turismo_comercio_elect_y_turismo.pdf
http://www.sernatur.cl/noticias/sernatur-firma-convenio-de-colaboracion-con-empresa-
lider-en-tecnologia-para-la-industria-del-turism
http://es.scribd.com/doc/33291176/Cadena-de-Valor-de-La-Industria
http://www.webbikeworld.com/motorcycle-news/2012/bmw-2011-motorcycle-sales.htm
108
CAPÍTULO XI: ANEXOS
Anexo 1: Fotos de empresas prestando el servicio de turismo en moto.
Figura: Servicio de turismo en moto en los alrededores de San Pedro de Atacama, II región de Chile
Fuente: Motoaventura
Figura: Servicio de turismo en Moto alrededores de La Serena IV región de Chile
Fuente: Kidult
109
Figura: Servicio de Turismo en moto en Tierra del Fuego
Fuente: Rider Magazine (www.ridermagazine.com)
Figura: Servicio de turismo en moto, Sur de África
Fuente: Realadeventures.com
110
Anexo 2: Algo de motos: Motivación
En este anexo se explicará al lector algunas características particulares de las motos que
se utilizan en este tipo de turismo. Hay que decir primeramente que las motos no son todas
iguales y por lo tanto sus usos varían de acuerdo a la actividad para la que se requieran. Existen
motos de velocidad, acrobacias, saltos, enduro, multipropósito, cuatro ruedas, motos de agua, etc.
Para este caso particular de turismo se requieren motos capaces para andar en caminos
dificultosos como arena, tierra o gravilla, además de comportarse muy bien en pavimento y ser
capaces de resistir carga. Este es el estilo llamado multipropósito, adventure u off - road. Sus
cilindradas van desde los 400 cc hasta los 1600 cc y en general poseen una apariencia “todo
terreno”. En el mercado hay de numerosas marcas como KTM (Austriaca), BMW (Alemana),
Yamaha (Japonesa), Triumph (Inglesa), etc. Sus valores son variables y van desde los $4.000.000
hasta los $20.000.000 dependiendo de la cilindrada y prestaciones. Cabe decir que no son un tipo
de vehículo necesariamente barato, al igual que sus repuestos, mantenciones y equipamiento de
viaje y aventura, debido principalmente por las características de los usos por las cuales fueron
diseñadas y además, para el caso de Chile, por la importación de estos.
A continuación algunas fotos de estas motos.
BMW R1200 adventure
BMW R1200
111
Triumph Tiger 800cc
KTM 990 adventure
Yamaha Tenere 660Z
112
Anexo 3: Formato de entrevistas
Guía para conversaciones (Está transcrito de igual forma como se hicieron las entrevistas, aunque los temas, no necesariamente se tocaron en
ese mismo orden)
Nombre
Actividad
Rubro
GENERAL
Edad
Estado civil
Tiempo de dedicación a la actividad, ¿antes?, ¿futuro?
TURISMO EN GENERAL
Crecimiento
Apoyo Gubernamental
Santiago es Chile (como centro operacional)
Promoción de Chile
Promoción de regiones
Dificultades para hacer Turismo
Ventajas para hacer turismo
Sensación generalizada de satisfacción
Turismo Intereses Especiales, ¿conoce?
Tendencias
Deporte Aventura.
Hobbies, (los suyos).
TURISTA
Cultura (nacional y extranjero)
Motivos del viaje
Exigencia
¿Qué buscan acá?
¿Qué encuentran acá?
¿Qué les gusta más?
¿Vuelven?
Capacidad de Asombro
Sensación de Satisfacción
Niveles de gasto
Comodidades
Comida típica – comida rápida – restaurantes
Conocimiento, ¿qué saben?, ¿Qué no saben?
113
Tendencias
MOTOQUEROS
% Nacional, %extranjero
Cuico, de plata
Exigente ¡!
Cómodo, espíritu viajero
¿Cómo llegaron a ti?
¿Cómo los consigues?
“Tuercas”, ignorante en el tema
Sociable, “volado”, solitario
Solo o acompañado
¿Qué quiere?
¿Qué encuentra?
Capacidad de Asombro
¿Reclama?
Arriesgado, se deja llevar, adverso al riesgo
¿Solo moto?
Similitudes entre ellos, extravagancias
Disposiciones a pagar, ¿cotizador?
Tendencias
NEGOCIO
Publicidad
Página web
Fortalezas, debilidades
Equipo de trabajo
Anécdotas
Competencia
Dificultades generales
Ventajas generales
Tendencias
114
Anexo 4: Ficha de Bienvenida (versión en español)
¡Muchas gracias por empezar este nuevo viaje junto a nosotros! Esta ficha es para mejorar nuestro servicio y atención durante tu viaje
Nombre Apellido Dirección Ciudad País
Teléfono particular Teléfono celular e-mail Social security
number*
Pasaporte
Destino del viaje:
CON RESPECTO A TÍ
Marca con una X. ¿Este es tu primer viaje en moto?
Si _____
No _____ ¿cuándo fue el último viaje que tuviste? __________
¿Con cuántas horas de sueño, te sientes descansado?
Entre 0 y 4 horas _____
Entre 4 y 6 horas _____
Entre 6 y 8 horas _____
Más de 8 horas _____
Una vez que empezó en viaje, ¿Cada cuántas horas necesitas parar a estirar las piernas?
Menos de 1 hora _____
Entre 1 y 2 horas de viaje _____
Entre 2 y 3 horas de viaje _____
Puedo conducir más de 3 horas sin parar _____
Con respecto a tus comidas, ¿eres vegetariano?
Si _____
No _____
115
CON RESPECTO A TU CONDUCCIÓN
De 1 a 10 Indica tu nivel de conducción en pavimento (1: básico; 5:normal; 10:experto)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
De 1 a 10 Indica tu nivel de conducción en tierra (1: básico; 5:normal; 10:experto)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Anteriormente, ¿Has tenido accidentes en motocicleta?
Si _____ ¿En qué fecha ocurrió este? __________
No _____
¿Cuál de las siguientes características representa más tu estilo de conducción?
Me gusta mucho la velocidad, tomo riesgos, pero conociendo mis límites _____
Me gusta la velocidad moderada, pero de vez en cuando, tomo riesgos _____
Me gusta el paseo, muy rara vez tomo riesgos _____
Me gusta el paseo, soy muy respetuoso con el camino, no tomo riesgos _____
CON RESPECTO A SU SALUD
¿Usas lentes para manejar?
Si _____
No _____
¿Eres alérgico a algo?
Si _____ ¿a qué? __________
No _____
¿estás actualmente tomando algún medicamento?
Si _____ ¿Cuáles? __________
No _____
¿estás actualmente con algún tratamiento médico?
Si _____ ¿Cuál? __________
No _____
116
¿Nos puedes indicar tu grupo de sangre?
__________
¿Qué enfermedades importantes has tenido?
__________ No he tenido___
Personas a ser contactadas en el país de residencia
Nombre __________
Teléfono __________
Teléfono celular __________
País de residencia __________
¡Muchas gracias por contestar esta ficha!
¡Buen viaje!
117
Anexo 5: Ficha Monitoreo de Satisfacción (versión en español)
¡Hola!
Esperamos que hasta ahora el viaje sea ¡increíble! Interrumpimos 5 minutos de tu viaje para atenderte mejor
Destino del viaje:
Fecha:
Hasta ahora, ¿Cómo evalúas el desempeño del equipo en general que te guía? (1=Malo;
2=regular; 3=aceptable; 4=bueno; 5=excelente)
1 2 3 4 5
Anota algunas observaciones positivas al servicio que, hasta ahora, has recibido
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Anota algunas observaciones negativas al servicio que, hasta ahora, has recibido
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Pon nota de 1 a 10 al equipo que te guía, como responsable en la construcción de ésta,
una gran experiencia.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
¿Podrías contarnos cuáles con tus estados de ánimo en este momento del viaje? Marca
tres.
Ambición ___ Resignación ___ Serenidad ___
Desesperanza ___ Confianza ___ Resentimiento ___
Aceptación ___ Confusión ___ Asombro ___
Agobio ___ Resolución ___ Arrogancia ___
Paz ___ Ansiedad ___ Felicidad ___
Agradecimiento ___ Otros ___
¿Crees que los estados de ánimo declarados anteriormente, son los mejores para construir
de esta, una gran experiencia?
118
Si ___
No ___ ¿puedes hacer algo para mejorarlos? ______________
Hasta ahora, ¿Qué ha sido lo que más te ha llamado la atención o más te ha gustado del
viaje? Y, ¿Qué ha sido lo que menos te ha gustado?
Lo que más
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Lo que menos
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
¡Muchas gracias!
¡Buen Viaje!
119
Anexos 6: Ficha Reencuentro (versión en español)
¡Hola!
Has cumplido con tu desafío, ¡felicitaciones! Esta ficha solo te tomará uno minutos
Destino del Viaje: Fecha:
¿Cómo evalúas el desempeño del equipo en general que te guía? (1=Malo; 2=regular;
3=aceptable; 4=bueno; 5=excelente)
1 2 3 4 5
Anota algunas observaciones positivas al servicio que recibiste
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Anota algunas observaciones negativas al servicio que recibiste
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Pon nota de 1 a 10 al equipo que te guía, como responsable en la construcción de ésta,
una gran experiencia.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Con respecto al servicio en general, ¿Cuál es tu nivel de satisfacción?
Recibí menos de lo que esperaba _____
Recibí justamente lo que esperaba _____
Recibí más de lo que esperaba _____
De 1 a 5, con respecto a los alojamientos, ¿cuál es tu nivel de satisfacción?
(1=insatisfecho; 5=satisfecho)
1 2 3 4 5
120
De 1 a 5, con respecto a los almuerzos, ¿cuál es tu nivel de satisfacción? (1=insatisfecho;
5=satisfecho) 1 2 3 4 5
De 1 a 5, con respecto a los snacks de ruta, ¿cuál es tu nivel de satisfacción?
(1=insatisfecho; 5=satisfecho)
1 2 3 4 5
De 1 a 5, con respecto a las motos, ¿cuál es tu nivel de satisfacción? (1=insatisfecho;
5=satisfecho)
1 2 3 4 5
De 1 a 5, con respecto a la ruta recorrida, ¿cuál es tu nivel de satisfacción? (1=insatisfecho;
5=satisfecho)
1 2 3 4 5
¿Podrías contarnos cuáles con tus estados de ánimo en este momento Marca tres.
Ambición ___ Resignación ___ Serenidad ___
Desesperanza ___ Confianza ___ Resentimiento ___
Aceptación ___ Confusión ___ Asombro ___
Agobio ___ Resolución ___ Arrogancia ___
Paz ___ Ansiedad ___ Felicidad ___
Agradecimiento ___ Otros ___
Ponte nota de 1 a 10, como responsable en la construcción de ésta, una gran experiencia.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
¿Qué ha sido lo que más te ha llamado la atención o más te ha gustado del viaje? Y, ¿Qué
ha sido lo que menos te ha gustado?
Lo que más
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Lo que menos
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________________________________________________________________________
121
¿Tomarías otro de nuestros viajes?
Si ___ No ___ ¿Por qué? _____________________________________________
¿Recomendarías a un amigo tuyo, tomar un viaje con nosotros?
Si ___
No ___ ¿Por qué? _____________________________________________
¿Podemos enviarte a tu correo electrónico, información de ofertas y nuevos servicios que
ofrezcamos en un futuro?
Si ___ No ___
¿Podemos contactarte para, en un futuro, realizar encuestas o similares con el fin de mejorar
nuestro servicio de turismo en moto?
Si ___
No ___
¡Muchas gracias!
122
Anexo 7: Informe previo (sólo guías)
Informe previo, estado general
48 horas antes de la salida
Destino de viaje:
Fecha actual:
Fecha de salida del viaje
Cantidad de pilotos:
Cantidad de acompañantes:
Días de viaje:
Guía que firma:
1 Estado general de la motos
OK ___
Observaciones
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2 Estado general del jeep de apoyo
OK ___
Observaciones
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_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
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3 Equipos tecnológicos, accesorios, primeros auxilios
OK ___
Observaciones
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
123
4 Reservas de Hoteles
OK ___
Observaciones
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
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5 Información de ruta actualizada
OK ___
Observaciones
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
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6 Información del clima actualizado
OK ___
Observaciones
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
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7 Equipo de guías y apoyos
OK ___
Observaciones
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_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
8 Observaciones generales
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124
Anexos 8: Informe Diario (sólo guías)
Informe diario
En ruta
Destino viaje:
Fecha:
Guía que firma:
Estado de las motos, jeep y accesorios generales.
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Estados de salud de los clientes y guías
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Sensación de satisfacción general de los clientes, hoy día
Muy satisfechos con todo _____
Mayormente satisfechos _____
Satisfechos, aunque ha habido algunos detalles _____
Un tanto insatisfechos, faltaron cosas por resolver _____
Mayormente insatisfechos _____
Muy insatisfechos _____
Nivel de cohesión del grupo
Excelentes relaciones entre ellos _____
Buenas relaciones _____
No se llevan bien, ni mal _____
Han tenido algunas diferencias _____
En general, tienen problemas _____
125
Atención en el hospedaje de anoche
Hospedaje: ________________
Ciudad o localidad: ________________
Excelente atención _____
Buena atención _____
Ni buena, ni mala _____
Regular, podría ser mejor _____
Mala _____
Atención en las paradas a comer de hoy
Paramos en: ________________
Ciudad o localidad: ________________
Excelente atención _____
Buena atención _____
Ni buena, ni mala _____
Regular, podría ser mejor _____
Mala _____
Paramos en: ________________
Ciudad o localidad: ________________
Excelente atención _____
Buena atención _____
Ni buena, ni mala _____
Regular, podría ser mejor _____
Mala _____
Paramos en: ________________
Ciudad o localidad: ________________
Excelente atención _____
Buena atención _____
Ni buena, ni mala _____
Regular, podría ser mejor _____
Mala _____
126
Observaciones generales
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127
Anexos 9: Informe fin de viaje (sólo guías)
Informe final
Destino del viaje:
Fecha:
Estado de las motos, jeep y accesorios generales.
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Estados de salud de los clientes y guías
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Sensación de satisfacción general de los clientes
Muy satisfechos con todo _____
Mayormente satisfechos _____
Satisfechos, aunque ha habido algunos detalles _____
Un tanto insatisfechos, faltaron cosas por resolver _____
Mayormente insatisfechos _____
Muy insatisfechos _____
Nivel de cohesión del grupo
Excelentes relaciones entre ellos _____
Buenas relaciones _____
No se llevan bien, ni mal _____
Han tenido algunas diferencias _____
En general, tienen problemas _____
128
Observaciones generales
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129
Anexos 10: Inversiones
Anexos 11
Costos fijos: Tabla promoción
Anexos 12
Costos fijos: Insumos de oficina y otros costos
130
Anexos 13
Costos Variables: Costos por ruta
UYUNI
COSTA SUR
131
CARRTERA AUSTRAL
132
Anexos 14
Flujo de caja detallado: Escenario base
Anexos 15 Fórmula para calcular amortizaciones e intereses
133
Anexos 16
Flujo de caja detallado: Escenario con financiamiento