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Planificación Estratégica

DesarrolloProgramático

Desarrollo de Liderazgo

AdministraciónFiscal

Cómo Sobrevivir una Auditoria

RecursosHumanos

Evaluaciónde

Programas

Desarrollode

Propuestas

CómoEstablecer

unaOrganizaciónSin Fines de

Lucro

Desarrollo de JuntaDirectores

Evaluación de

Necesidades

S E R I E D E E F E C T I V I D A D O R G A N I Z A C I O N A L

DESARROLLO PROGRAMÁTICO

Estimado colega,

En nombre del Consilio Nacional de las Minorías contra el SIDA (NMAC) le agradecemospor seleccionar este manual y dar un paso más para aumentar su capacidad en esta lucha.Al comenzar la tercera década del VIH/SIDA es muy importante que en estos momentos desarrollemos nuestras destrezas y conocimientos para servir mejor a nuestras comunidadesy a nuestros clientes.

Establecida en 1987 como la primera organización nacional dedicada al desarrollo del lider-azgo en las comunidades de color para afrontar el reto del VIH/SIDA, NMAC reconoce elreto ante todos nosotros y trabaja activamente para producir y proporcionar las herramientasnecesarias para mejorar las destrezas en nuestra comunidad. Una de esas herramientas es el manual que ahora tiene en sus manos.

La misión de la División de Asistencia Técnica, Capacitación y Tratamiento del NMAC deaumentar la capacidad y solidez de las organizaciones comunitarias, los grupos de planifi-cación para la prevención del VIH y los departamentos de salud en Estados Unidos y todossus territorios, está apoyada por un enfoque multifacético. Este enfoque incluye la asisten-cia individualizada para mejorar técnicas, información escrita (manuales, publicaciones e información suministrada en el sitio en Internet del NMAC y el sistema listserv) y las experi-encias del aprendizaje interactivo (capacitación). Todos estos componentes forman parte integral del paquete de asistencia que se ofrece para mejorar la capacidad, en lugar deofrecer ocasiones aisladas de ayuda o programas al azar.

Después de efectuar una revisión detallada de las publicaciones y del plan de estudios actual, así como también de una expansión de nuestro catálogo de temas por área a fin de incluir más tópicos de infraestructura organizativa, NMAC se enorgullece en presentarlesel nuevo manual: Evaluación del Programa. Este manual, que comprende una de las 15 áreasen las que proporcionamos asistencia para mejorar las capacidades, le ofrece informacióndetallada y recursos para mejorar su habilidad en el suministro de los tan necesitados servicios en su comunidad.

Nuestra esperanza es que este manual revisado le proporcione las destrezas y el conoci-miento para aumentar su capacidad y servir a su comunidad a un nivel superior que el anterior. Por favor, llámenos con toda confianza si desea más información con respecto a los servicios que podemos ofrecerle a usted y a su comunidad.

Unido a usted en la lucha,

Paul Akio KawataDirector ejecutivo

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Índice

Prefacio .....................................................................................5

Introducción ..............................................................................7

CAPÍTULO 1: Introducción .......................................................11I. ¿Qué Es Desarrollo Programático? ......................................................13II. Examen Previo a la Capacitación ........................................................14III. ¿Por qué es Importante el Desarrollo Programático? ..........................15IV. Contenido del Plan de un Programa ...................................................15V. Proceso de Planificación .....................................................................16VI. Desarrollo del Programático: Modelo de los Siete Pasos ....................17

CAPÍTULO 2: Estudio de Necesidades .....................................21I. ¿Qué Es un Estudio de Necesidades? .................................................23II. Pasos en un Estudio de Necesidades ..................................................23III. Sugerencias para el Desarrollo de un Cuestionario .............................28IV. Investigación de Programas Existentes ...............................................29

CAPÍTULO 3: Desarrollo de Misión, Metas y Objetivos ............33I. Declaración de la Misión ....................................................................35II. Estableciendo Metas ...........................................................................37III. Desarrollo de Objetivos ......................................................................39

CAPÍTULO 4: Identificando Fuentes de Financiamiento ............41I. Fuentes de Financiamiento .................................................................43II. Recaudando Fondos de la Comunidad ................................................43III. Recursos de Fundaciones ....................................................................45IV. Recursos del Gobierno ........................................................................48

CAPÍTULO 5: Asignando Tareas al Liderazgo ...........................53I. Factores que Influyen e un Buen Liderazgo ........................................56II. Cree un Equipo para Planificar el Programa ........................................59III. Lista Importante para el Equipo Planificador del Programa .................60

CAPÍTULO 6: Diseño del Programa ..........................................65I. Plan de Acción ...................................................................................67II. Planeamiento para el Diseño del Programa ........................................68III. Calendario para Actividades de Intervención ......................................70IV. Colaboración y Coordinación ..............................................................71V. Plan de Evaluación .............................................................................72VI. Plan de Personal .................................................................................73VII. Presupuesto .......................................................................................74

CAPÍTULO 7: Implementación del Programa ...........................79I. Implementación del Programa ............................................................81

CAPÍTULO 8: Evaluación ..........................................................85I. Llevando a Cabo Evaluaciones ............................................................88II. Herramientas Utiles ...........................................................................92

APÉNDICE A. Glosario .............................................................99

APÉNDICE B. Preguntas Frecuentes .......................................103

APÉNDICE C. Bibliografía .......................................................111

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Prefacio

Efectividad Organizativa

Las organizaciones de base comunitarias (OBC) que han tenido éxito en el mercado competitivo actual le atribuyen su prosperidad al empleo de 15 componentes esenciales.

Vea el siguiente modelo.

El aprendizaje y la capacitación constantes en cada una de estas áreas permitirán quesu organización responda a las necesidades de sus integrantes.

Para obtener información adicional sobre capacitación en alguna de estas áreas comuníquese con la División de Asistencia Técnica, Capacitación y Tratamiento del ConsejoNacional de Minorías contra el SIDA al (202) 234-5120 o envíe un correo electrónico [email protected].

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MODELO DE EFICTIVIDAD ORGANIZATIVA

EfectividadOrganizativa

Planificación Estratégica

Desarrollo de Liderazgo

Desarrollo de Junta Directores

Recursos Humanos

Desarrollo Programático

Administración Fiscal

Como Sobrevivir una Auditoria

Planificación Comunitaria para la Prevención del VIH

Evaluación de Programas

Evaluación de Necesidades

Administración de Voluntarios

Cómo Establecer una Organización Sin Fines de Lucro

Desarrollo de Tecnología

Desarrollo de Propuestas

Liderato para Organizaciones de Base Religiosa

Introducción

Propósito

La calidad de un desarrollo programático debe estar apoyada por un plan de acción bien planeado y documentado. El propósito de este manual es propor-

cionar un esquema paso a paso del proceso de planificación que las comunidades,los grupos y las organizaciones deben seguir para desarrollar planes de acción y programas exitosos.

Objetivos de Aprendizaje

Al completar este manual, los participantes podrán:

✓ Identificar los pasos y explicar la importancia del desarrollo de programático.✓ Explicar por qué la planificación del programa es esencial para el desarrollo

programático.✓ Describir cómo el conocimiento de un desarrollo de programamatico puede apoyar

al diseño de la organización comunitaria y la implementación de programas de prevención.

✓ Explicar lo que determina una evaluación de necesidades y cómo la información quegenera se puede usar en la planificación del programatica.

✓ Describir lo que se debe incluir en una evaluación de necesidades.✓ Explicar los pasos para realizar una evaluación de necesidades y describir cómo esta

información se aplicará en el contexto de una organización.✓ Identificar quién pueden realizar una evaluación de necesidades y preparar una lista

de posibles recomendaciones.✓ Explicar maneras en las que una evaluación es útil y describir cómo la evaluación

puede mejorar el suministro de servicios.✓ Desarrollar un cuestionario de evaluación de necesidades.✓ Explicar por qué son esenciales las declaraciones de misión.✓ Redactar una declaración de misión efectiva.✓ Explicar por qué son necesarias las metas del programa.✓ Explicar cómo escribir metas realistas, con plazos definidos y mensurables.✓ Redactar metas realistas, con plazos definidos y mensurables.✓ Escribir objetivos alcanzables del programa.✓ Identificar las principales fuentes de financiamiento.✓ Identificar maneras para desarrollar y mejorar las relaciones con las agencias de

financiamiento.✓ Explicar por qué la asignación de funciones al liderazgo es un paso esencial en la

elaboración de programas exitosos.

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DESARROLLO PROGRAMATICO

Proceso continuo y amplio de planificaciónutilizado para establecerprogramas apoyadospor un plan de acciónbien planeado y documentado.

IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA

Fase en la planificacióndel programa dondeusted desarrolla losprocedimientos para llevar a cabo las tareas.

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✓ Entender los diferentes estilos de liderazgo e identificar estilos que apoyen la misión de su organización.

✓ Identificar factores que influyen en un buen liderazgo y diseñar actividades para imple-mentar una capacitación para desarrollo del liderazgo y funciones de mantenimientodel grupo.

✓ Enumerar las características de un buen líder.✓ Explicar la relación entre programas exitosos y liderazgo competente.✓ Explicar por qué el diseño programatico es integral para la planificación global del

programa.✓ Explicar los principales componentes de un plan de acción.✓ Describir sus intervenciones, delinear los servicios que comprenden sus intervenciones y

presentar las actividades en las que se involucrará para implementar esas intervenciones.✓ Describir cómo sus intervenciones se pueden implementar y por quién.✓ Explicar la importancia de la implementación del programa y delinear un plan de imple-

mentación para un programa.✓ Identificar los elementos necesarios de diseño del programa para asegurar la imple-

mentación exitosa de las actividades del programa, y explicar por qué son importantes.✓ Explicar el programa de evaluación y describir su utilidad para tomar decisiones pro-

gramáticas en un programa.✓ Describir el propósito de llevar a cabo evaluaciones y explicar cómo cada propósito

puede impactar a un programa.✓ Explicar el impacto de una evaluación e identificar qué áreas desearía tener un impacto

en la prevención de VIH/SIDA y otros programas de prevención de enfermedades trans-mitidas sexualmente.

Evaluación Previa a la Capacitación

Esta evaluación previa a la capacitación es una oportunidad para que usted analice susconocimientos respecto a la información incluida en este manual. Realice la prueba ahora y hágalo nuevamente cuando haya terminado este manual. Las respuestas están en lapágina 98.


9

Evaluación Previa a la CapacitaciónPor favor, señale con un círculo si las siguientes declaraciones son Verdaderas o Falsas.

1. Verdadera Falsa El primer paso en la planificación de una evaluación denecesidades es decidir quién hará el estudio.

2. Verdadera Falsa Una evaluación de necesidades identifica el alcance y tipode problemas existentes en su comunidad y los servicios disponibles.

3. Verdadera Falsa Los consultores externos son los únicos capaces de haceruna evaluación de necesidades.

4. Verdadera Falsa La recopilación de información sobre desarrollo histórico loayuda a entender los patrones de crecimiento de su comunidad y la distribuciónpoblacional.

5. Verdadera Falsa Los datos demográficos incluyen información tales comoedad, características, tamaño y raza.

6. Verdadera Falsa Una evaluación de necesidades determina si los recursosson adecuados.

7. Verdadera Falsa La división de responsabilidades de una manera creativapuede ayudar a hacer una evaluación de necesidades que permita ahorrar costos.

8. Verdadera Falsa Una de las desventajas de emplear voluntarios para ayudarcon las evaluaciones de necesidades es que pueden presentar una interpretacióndesviada de lo que necesita la comunidad.

9. Verdadera Falsa Debe incluirse un perfil de la población que usted intentaservir en la evaluación de necesidades.

10. Verdadera Falsa Una evaluación de necesidades es una parte esencial delproceso de planificación cuando se preparan iniciativas comunitarias exitosas.

Propósito:Este capítulo explica el desarrollo programático como un proceso de

planificación amplio y continuo utilizado para establecer programas.

Objetivos de Aprendizaje:Al final de este capítulo, los participantes podrán:

✓ Explicar la importancia de un desarrollo programático.

✓ Explicar por qué la planificación de programas es esencial para

el desarrollo programático.

✓ Describir cómo el tener conocimiento sobre el desarrollo de

programas puede apoyar el diseño de organización comunitaria

y ayudar en la implementación de programas de prevención.

✓ Identificar los pasos y describir la importancia que tiene una

planificación programática en el desarrollo programático.

CAPÍTULO 1:Introducción

I. ¿Qué Es Desarrollo Programático?

Un desarrollo programático es un proceso continuo y amplio de planificación utilizado para establecer proyectos. Un desarrollo de programático de calidad se

apoya en un plan de acción bien detallado y documentado. Este manual proporciona,paso a paso, un esquema del proceso de planificación que deben utilizar comuni-dades, grupos u organizaciones para desarrollar programas exitosos. Escrito en unlenguaje sencillo, éste es un recurso que ayuda en el diseño e implementación deprogramas. Está creado para que usted entienda lo que busca hacer un programa, los pasos necesarios para diseñarlo, los recursos requeridos para implementar susplanes y las medidas que pueden utilizarse para determinar si ha sido exitoso o no en alcanzar sus metas.

Planificación es un paso importante en el proceso de un desarrollo programático.Con frecuencia cuando escuchamos “planificación programática,” pensamos en undocumento formal largo lleno de estadísticas, gráficas y reportes técnicos. En reali-dad, una planificación puede ser tan simple o compleja como usted desee, aunqueun documento muy elaborado es usualmente innecesario. No obstante, necesitaráuna estrategia de planificación que exige la identificación de metas y objetivos, re-alizar una evaluación de necesidades para analizar la situación, establecer prioridadesbasadas en las necesidades identificadas, identificar afiliados y recursos, diseñar unplan de acción, implementar ese plan y evaluar su nivel de logros.

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META

Resultado final de un período largo de actividad. Las metasdescriben la manera en que el programaafectará a la poblaciónobjetivo y debe ser“SMART” (que por sussiglas en inglés quieredecir ser específicas,mensurables, alcanz-ables/consensuadas,realistas y con plazosdefinidos de tiempo).

PLAN DE ACCIÓN

El sumario de lo queusted y otras personasde su organizaciónharán para alcanzar sus objetivos.

PLANIFICACIÓN DEL PROGRAMA

Una estrategia que incluye la identificaciónde metas y objetivos, la realización de unanálisis de necesidadespara evaluar lasituación, el esta-blecimiento de priori-dades basadas en lasnecesidades identifi-cadas, la identificaciónde afiliados y recursos,el diseño de un plan de acción, la imple-mentación del plan y la evaluación del nivelde éxito.

II. Examen Previo a la Capacitación

Instrucciones: Utilizando la escala mostrada a continuación, indique su nivel deconocimiento para cada uno de los siguientes puntos, como una evaluación previa al examen.

Nivel de conocimiento: 1 = Ningún conocimiento, 2 = Conocimiento básico, 3 = Conocimiento moderado, 4 = Conocimiento total

Nivel de conocimiento

Objetivos del curso previo al examen

Understand the benefits of program planning for program development.

Entender los beneficios de la planificación del programa para el desarrollo del mismo.

Identificar y definir los términos empleados en el proceso de desarrollo del programa.

Entender los pasos en el desarrollo del programa.

Explicar la importancia de la evaluación de necesidades.

Localizar los recursos apropiados para implementar las actividades del desarrollo del programa.

Desarrollar un sistema de red como apoyo cuando se realizan las actividades de la planificación del programa.

Desarrollar las declaraciones de misión, metas y objetivos.

Organizar materiales para el desarrollo del programa.

Utilizar Internet para localizar los recursos necesarios y las fuentes apropiadas de financiamiento.

Entender cómo realizar una evaluación de necesidades.

Identificar los factores asociados con un buen liderazgo.

Establecer lazos y colaboraciones con otros agentes comunitarios de cambio.

Implementar principios firmes en el diseño del programa.

Entender los principios del proceso de evaluación.

Entender la importancia de la identificación.

Aptitud para escribir la meta SMART.

Aptitud para desarrollar un buen presupuesto.

Utilizar estrategias administrativas firmes para desarrollar un plan de personal.

Aptitud para escribir una declaración de capacidad.

Habilidad para elaborar calendarios de intervención.

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III. ¿Por qué es Importante el Desarrollo Programático?

Un desarrollo programático es esencialmente un mapa de carreteras, un plan de acción que proporciona la guía necesaria para desarrollar y elaborar programas comunitarios efectivos. Como un plan de acción, el desarrollo programa es un pro-ceso constante y continuo. Debido a que un programa es fluido y tiende a cambiardependiendo de sus necesidades, debe continuar evolucionando. Mientras se traza el camino para el cambio, el desarrollo del programa permite documentar cada ac-ción o paso a fin de realizar las evaluaciones necesarias y determinar las áreas dondese requieran hacer modificaciones. Al planear un programa, identificamos necesi-dades principales, trazamos objetivos, establecemos prioridades y generalmentetrazamos una dirección de crecimiento y desarrollo. Una planificación del programatambién nos permite identificar las deficiencias y los puntos débiles y trazar un nuevocurso de acción en caso de que cambien las prioridades y necesidades. El proceso de planificación no solamente nos permite saber dónde hemos estado, sino que nossigue guiando en la dirección en la que debemos dirigirnos. Nos dice cuál es nuestrosiguiente paso. Igualmente importante en el proceso de planificación del programaes la necesidad de identificar afiliados y desarrollar un sentido de pertenencia mutuaen el logro de metas y resultados exitosos.

IV. Contenido del Plan de un Programa

La planificación no debe ser un proceso largo y difícil, sino que más bien debe serbreve y estar escrito en un lenguaje sencillo. Debe definir lo que busca hacer el programa, los recursos requeridos y las medidas que se utilizarán para determinar si el programa está logrando o no sus objetivos. La clave del éxito es un esfuerzo sistemático y realista de planificación, en lugar de un documento de planificación ostentoso y formal.


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LIDERAZGO

Proceso por el cual una persona hace queun grupo siga y cumplaciertos objetivos.

EVALUACIÓN

Recopilación y análisissistemático de datosnecesarios para tomardecisiones. La evalu-ación del programaproporciona la infor-mación necesaria paradeterminar la efectivi-dad de un proyectoentre los participantes,documenta los obje-tivos logrados, proveeinformación sobre elsuministro de serviciosque puede ser útil parael personal y otras audiencias, y permite alpersonal hacer cambiosque mejoren la efectivi-dad del programa.

DECLARACIÓN DE CAPACIDAD

Medida de la capaci-dad de su organizaciónpara alcanzar su misión,metas y objetivos.

INTERVENCIÓN

Conjunto de activi-dades que integran unprograma, tales comoun taller, un vídeo, una escenificación o sesiones personales de consejería.

V. Proceso de Planificación

El proceso de planificación proporciona la base para hacer decisiones acertadas en elestablecimiento de prioridades y el uso de recursos. Por necesidad abarca la recopi-lación, el análisis y la interpretación de información, la identificación de necesidadesen la comunidad, preocupaciones y bienes, y la divulgación de los resultados. Plani-ficar un programa es un proceso continuo y amplio que busca mejorar la efectividad.Una parte crucial de la planificación de un programa es dar prioridad a las necesi-dades. Se espera que los miembros de grupos de planificación sigan un métodológico para determinar su prioridad más importante. La planificación debe reflejar unproceso abierto, franco y participativo que incluya las diferencias en cuanto a origencultural y étnico, perspectivas y experiencias. La planificación produce prioridades

que responden a necesidades comunitarias confirmadas. Las iniciativas desarrolladas con la participación de las comunidades afectadas tienden a ser exitosas a la hora de reunir elapoyo público necesario para su implementación efectiva.

Preguntas Que se Deben Formular Duranteel Proceso de PlanificaciónPasos de Planear Preguntas Sobre Planificación

Conduct Needs Assessment What HIV/AIDS problems does the community need to address?

Conducir un Estudio de ¿Qué problemas del VIH/SIDA necesita señalarNecesidades la comunidad?

¿Cuáles son las poblaciones de alto riesgo en su comunidad?

¿Qué poblaciones están en mayor riesgo?

¿Cuáles son sus necesidades resueltas?

¿Cuáles son sus necesidades pendientes?

Desarrollar Metas ¿Qué resultados se pueden lograr el próximo año? ¿Y en los próximos tres años?

Identificar de Recursos ¿Qué recursos necesita el programa para alcanzar sus metas?

¿Qué grupos sociales, instituciones educativas, empresas u otras actividades de promoción comunitaria están disponibles para responder a los problemas?

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ESTUDIO DE NECESIDADES

Evaluación para determinar qué

programas y serviciosnecesita su comunidad.

Proporciona a los planificadores la

información requeridapara priorizar metas de

acuerdo a las necesi-dades identificadas.

Pasos de Planear Preguntas Sobre Planificación

Asignar Tareas de Liderazgo ¿Quién se responsabilizará de cada parte del programa?

¿Cómo se dirigirá y coordinará el programa?

Implementación, Conexiones ¿Qué relación necesita usted establecer con otras y Colaboraciones agencias de servicio social, organizaciones

comunitarias y grupos basados de base religiosa? ¿Se ajusta este programa a otros? ¿Qué procedi-mientos mantendrán al programa encaminado?

Identificando Fuentes de ¿De dónde vendrá el dinero?Financiamiento

Conduzca una Evaluación ¿Cómo puede usted determinar si ha cumplido o no sus objetivos?

Revisión del Programa ¿Qué cambios se necesitan para mejorar el programa?

VI. Desarrollo del Programático: Modelo de los Siete Pasos

Primer Paso: Conduzca un Estudio de Necesidades

Tareas: Describa su población objetivo, el problema identificado, el proceso y lanecesidad de una planificación programática y la necesidad de su agencia de tratar elproblema.

Personas Claves Responsables: Planificador del programa.

Materiales: Hojas de trabajo: Preguntas que debe incluir en su cuestionario, recopi-lación de información sobre organizaciones existentes


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CUESTIONARIO

Lista de preguntas quese formularán.

DECLARACIÓN DE MISIÓN

Declaración que indicala guía fundamentalpara todas las deci-siones futuras del de-sarrollo programático, yque incluye: propósitoo necesidades quetratará su grupo, losasuntos de los que seencargará su grupo,sus valores guía, yquién se beneficiará de su trabajo.

Segundo Paso: Desarrollar la Misión, las Metas y los Objetivos

Tareas: Desarrollar metas que reflejen exactamente posibles soluciones a los problemasidentificados durante el estudio de necesidades. Establecer metas realistas que describancómo afectará el programa a la población objetivo.

Personas Responsables Claves: Planificador del programa.

Materiales: Hojas de trabajo: Escriba su declaración de misión. Escriba su declaración de meta.

Tercer Paso: Identificar Fuentes de Financiamiento

Tareas: Determinar cuánto dinero se necesita y preparar una lista de fuentes de financiamiento.

Personas Responsables Claves: Director ejecutivo, experto en finanzas, redactor de propuestas de subvención.

Materiales: Hojas de trabajo: Identificación de recursos, formularios de sitios de web

Cuarto Paso: Asignar Tareas de Liderazgo

Tareas: Identificar perspectivas y personas que dirigirán cada paso.

Personas Responsables Claves: Director de departamento, director ejecutivo.

Materiales: Hoja de trabajo: Lista del equipo para la planificación del programa.

Quinto Paso: Diseñar el Programa

Tareas: Establecer detalles de su programa final. Identificar colaboradores. Describir sus necesidades de personal. Determinar cómo lo evaluará y cuánto costará. Crear un presupuesto que incluya salarios y beneficios, costos compartidos, costos del programa y costos indirectos.

Personas responsables claves: Planificador del programa, equipo de planificación del programa y personal.

Material: Hojas de trabajo: Intervenciones, objeciones al proceso y resultados, cronogramade intervención, colaboración y coordinación, plan de evaluación, plan de personal,presupuesto.

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Sexto Paso: Implementar el Programa

Tareas: Realizar una campaña en los medios de comunicación, reclutar voluntarios, desarrollar colaboraciones e implementar actividades.

Personas responsables claves: Director del programa y personal.

Materiales: Hojas de trabajo: Campaña en los medios de comunicación, voluntarios, administración.

Séptimo Paso: Evaluar el Programa

Tareas: Identificar cómo usted verificará los documentos y calificará las actividades del programa y sus efectos.

Personas responsables claves: Director del programa o consultor de evaluación del programa.

Materiales: Hoja de trabajo: Preguntas sobre el resultado y la eficiencia.


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Propósito:Este capítulo explica el propósito de realizar un estudio de necesidades

y cómo un estudio de un programa puede ser útil en documentar

programas y sus efectos, determinar los vacíos y las necesidades no

resueltas y mejorar el suministro de servicios en su comunidad. Un

estudio de necesidades ayuda a determinar los programas y servicios

que necesita su comunidad. También proporciona a los planificadores

información necesaria para priorizar metas de acuerdo a las necesi-

dades identificadas.

Objetivos de Aprendizaje:Al final de este capítulo los participantes podrán:

✓ Explicar lo que determina un estudio de necesidades y cómo esta

información se puede utilizar en la planificación del programa.

✓ Describir lo que se debe incluir en un estudio de necesidades.

✓ Explicar los pasos para realizar un estudio de necesidades y

describir cómo esta información se puede aplicar en el contexto

de su organización.

✓ Explicar quién puede conducir un estudio de necesidades y

preparar una lista de posibles recomendaciones.

✓ Explicar maneras en las que un estudio de programa puede ser

útil y describir cómo el análisis puede mejorar el suministro de

servicios.

✓ Desarrollar un cuestionario para estudio de necesidades.

CAPÍTULO 2:Estudio de Necesidades

I. ¿Qué Es un Estudio de Necesidades?

Un estudio de necesidades determina qué programas y servicios necesita su comunidad.Este análisis es una parte esencial en el proceso de planificación cuando se diseñan

iniciativas comunitarias exitosas. También proporciona a los planificadores la informaciónnecesaria para priorizar metas de acuerdo a las necesidades identificadas. El estudio denecesidades determina:

✓ Qué necesidades existen en la comunidad.✓ Qué grupo (quién) necesita los servicios.✓ Qué otros programas y servicios existen actualmente para resolver el problema.✓ Cómo está cambiando el usuario de la comunidad.✓ Si los recursos son o no adecuados.

II. Pasos en un Estudio de Necesidades

¿Cuáles Son los Pasos en un Estudio de Necesidades?

Los cuatro pasos en el proceso de un estudio de necesidades requieren que usted determinequién realizará el estudio, qué clase de información se necesita reunir, cómo se reunirá la información y cómo se utilizará la información.

Los siguientes puntos se deben incluir en el proceso de un estudio de necesidades:

✓ Una visión general de su comunidad.✓ Un perfil de la población que usted intenta servir (su población “objetivo”).✓ Un perfil de riesgo de la población objetivo que incluya información sobre los factores

de riesgo para la infección del VIH, el abuso de sustancias y/o problemas relacionados.✓ Datos sobre las tendencias actuales de la epidemia del VIH/SIDA en su comunidad,

especialmente la transmisión del VIH y las infecciones nuevas del VIH. Por ejemplo:– Datos locales sobre conductas de riesgo relevantes, tales como el consumo de

alcohol y otras drogas, el uso de drogas intravenosas, la incidencia de enfermedades transmitidas sexualmente y el uso de condones.

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– Otros datos relacionados con prácticas sexuales más seguras.– Otros datos locales epidemiológicos relacionados con la transmisión del VIH.

✓ Un estudio de los factores de protección y resistencia. Incluye información sobre factores individuales, familiares y comunitarios de protección.

✓ Capacidad actual de proveedores locales de servicios. Usted debe examinar o determinar qué servicios ya están disponibles en su comunidad.

✓ Necesidades no resueltas. Identifique los vacíos en servicios comunitarios que usted intenta llenar.

✓ Servicios relevantes que necesita su población objetivo. Identifique otros servicios que necesita su población objetivo, tales como transporte, servicios educativos, vocacionales o de empleo, y cuidado de niños.

Antes de hacer un estudio de necesidades, usted debe decidir quién realizará el estudio. Un estudio de necesidades lo pueden realizar consultores y voluntarios externos.

Los recursos disponibles, el marco de tiempo y su nivel de conformidad con la investigación que se realiza pueden influir en su decisión.

Los consultores externos tienen experiencia en realizar estudios de investigación.Proporcionan objetividad en el proceso de estudiar necesidades al ofrecer un puntode vista desde afuera. Debido a que los consultores tienen experiencia en hacer investigaciones, esta opción le permite un mejor uso de su tiempo limitado. Ladesventaja principal de utilizar consultores externos es el costo. Los consultores son su opción más cara.

El uso de voluntarios de la comunidad es otra posibilidad. Los voluntarios nocuestan nada. Sin embargo, una de las desventajas de la ayuda de los voluntarios en unaevaluación de necesidades es que pueden presentar una interpretación desviada de lo que necesita la comunidad. Por esa razón es importante seleccionar voluntarios que reflejen sectores amplios de la comunidad. Además, puede resultar difícil encontrar voluntarios dispuestos a dedicar su tiempo a este proceso y con experiencia previa en este tipo de investigación.

Usted necesita analizar los puntos a favor y en contra de cada método y decidir cuálserá el método más efectivo para su organización. A menudo, el presupuesto es el factorprincipal que restringe sus opciones. Puede ser una buena idea utilizar una combinación de estos métodos. Por ejemplo, usted puede contratar a un consultor para que lo ayude apreparar un estudio sobre evaluación de necesidades, pero luego usar voluntarios para laimplementación del estudio. La división de responsabilidades de manera creativa puedeayudar a realizar una evaluación de necesidades que le permita ahorrar gastos.

Una evaluación de necesidades le ayuda a identificar el alcance y tipo de problemas existentes en la comunidad, los servicios disponibles y las necesidades no resueltas. En términos más sencillos, una evaluación de necesidades es un proceso que determina lanecesidad, que puede definirse como el vacío entre el problema y los esfuerzos, los recursosy los programas existentes para responder a la necesidad.

2 4

PRESUPUESTO

Documentación queproporciona justifi-

cación de todos los gastos de subcon-

tratación, enumerados por partidas (en forma

desglosada)

También debe decidir qué espera aprender de su comunidad y qué clase de información planea reunir. Por ejemplo, ¿espera realizar un estudio amplio o uno centrado en su problema? Algunas de las categorías de información que le puedeninteresar incluyen:

Desarrollo histórico: Le ayuda a entender la manera en que la comunidad llegóa lo que es ahora y le proporciona detalles en cuanto a la clase de recursos que nece-sita reunir y los que debe eliminar.

Información geográfica y de transporte: Lo ayuda a entender los patrones decrecimiento de su comunidad y distribución poblacional.

Datos demográficos: Le ayudan a reconocer qué grupos integran la poblaciónde su comunidad, identificar cambios en la distribución de dicha población y reunirinformación sobre edad, características, cantidad, raza y la transitoriedad de lapoblación.

Datos económicos: Le ayudan a identificar la base económica de su comunidad.

Organización social, cultural, educación y recreativa: Le ayuda a determinar losvalores y las normas sociales de su comunidad.

Formas de Realizar una Evaluación de Necesidades: Elección del Método

Foros y Audiencias Comunitarias

Este método está diseñado en torno a una serie de reuniones públicas y se basa en datos de informantes claves y de personas dentro de la población general.

Ventajas:

✓ Fáciles de organizar.✓ El método menos caro.✓ Educa a los asistentes.✓ Describe las necesidades al público para obtener su aprobación.✓ Permite la participación ciudadana.✓ Datos fácilmente disponibles a bajo costo.

Desventajas:

✓ Los asistentes tal vez no representan a la población que necesita los servicios.

✓ Las percepciones de la necesidad de los asistentes pueden ser incorrectas.✓ Se puede convertir en una sesión de “quejas.”✓ Puede elevar demasiado las expectativas.


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FOROS COMUNITARIOS

Medio para reunir información sobre las necesidades de lacomunidad medianteuna serie de reunionespúblicas. Se puedenbasar en datos de informantes claves y personas de lapoblación en general.

INDICADORES SOCIALES

Método de recopila-ción de datos basadoen inferencias y cálculosde necesidades a partirde informaciones descriptivas de los registros públicos y reportes como esta-dísticas de crímenes,empleo, pobreza y enfermedades.

Indicadores Sociales

Este método se basa en inferencias y cálculos de necesidades obtenidospor medio de datos descriptivos de registros públicos y reportes como es-tadísticas de crímenes, empleo, pobreza y enfermedades.

Ventajas:

✓ Amplias fuentes de información ya disponibles.✓ Bajo costo.✓ Diseño flexible.✓ Base sobre la que construir otros estudios de necesidades.

Desventajas:

✓ Se debe verificar con otras pruebas de que la necesidad realmente ex-iste.

✓ Los datos solamente son medidas indirectas de necesidades.✓ Se pueden recoger los prejuicios personales o de clase de los investi-

gadores.✓ Se han desarrollado pocas series de indicadores; por lo tanto, se nece-

sitan habilidades especializadas del personal para crearlas.

Encuestas de Prestadores de Servicios

La investigación se enfoca en quienes realmente proporcionan servicios a lapoblación en su comunidad (personal administrativo del programa en otrasagencias).

Ventajas:

✓ Proporciona información sobre problemas o necesidades de servicioque pueden no ser ampliamente reconocidas.

✓ Confirma información sobre recursos comunitarios existentes.✓ Ayuda a desarrollar una visión general de los problemas existentes.✓ Simple y barata.

Desventajas:

✓ Los problemas identificados pueden reflejar prejuicios culturales o declase de los prestadores de servicios en lugar de problemas reales.

✓ La información puede reflejar solamente las necesidades de aquéllosque ya han recibido servicios.

✓ Las necesidades identificadas pueden reflejar intereses personales delos prestadores de servicios.

2 6

ENCUESTA DE PRESTADORES DE

SERVICIOS

Estudios de aquéllosque ofrecen actual-

mente servicios a una población en su

comunidad.

ENCUESTA DE INFORMANTES CLAVES

Actividad de investi-gación que busca

información de los queno participan en el

sistema de suministrode servicios pero querepresentan y hablanen nombre de variosgrupos de la comu-

nidad, tales como religiosos, funcionarios

electos, miembros degrupos de consejería

y comisionados.

Estudios de Informantes Claves

Esta actividad de investigación reúne información de los que no participanen el sistema de suministro de servicios pero que representan y hablan en nombre de varios grupos de la comunidad, tales como religiosos, funcionarios electos, miembros de grupos consultivos y comisionados.

Ventajas:

✓ Proporciona una participación simple y económica de muchas personas bien establecidas.

✓ Identifica problemas que pueden convertirse en asuntos de interéspúblico y que pueden recibir una amplia difusión.

✓ Indica los programas que pueden recibir el apoyo — o el rechazo —de líderes comunitarios.

✓ Pone de relieve los asuntos de importancia a un segmento con voz y activo de la comunidad.

Desventajas:

✓ Identificación de problemas que pueden resultar de puntos de vistapolíticos o personales.

✓ Puede excluir a algunos líderes con los que se debe contar.✓ Puede excluir a partes de la comunidad que no tienen acceso a

un líder.

Encuestas

Basadas en la recopilación de datos de una muestra de la población de su comunidad; este método está orientado a obtener información de losparticipantes respecto a sus necesidades.

Ventajas:

✓ El método más válido y confiable desde el punto de vista científico.✓ La manera más directa de conocer las necesidades de las personas.✓ Expande la manera de obtener información obtenida mediante

otras técnicas.✓ Costos y tiempos de realización flexibles, dependiendo si se incluye

la población general o la población objetivo.


2 7

ENCUESTA

Técnica de investi-gación basada en la recopilación de datosde una muestra o de toda la poblaciónde una comunidad.Este método está diseñado para obtenerinformación de los encuestados respecto a sus necesidades.

Desventajas:

✓ El método más caro.✓ Las personas escogidas pueden mostrar reticencia a responder.✓ Requiere un cuidado extremo en la selección de la muestra✓ Requiere habilidades especializadas de investigación.✓ Puede requerir mas tiempo.✓ La selección de métodos (persona a persona, correo, teléfono) debe ser clara

y aplicable a su comunidad.

III. Sugerencias para el Desarrollo de un Cuestionario

Sus preguntas y preocupaciones deben estar claramente indicadas en su cuestionario.Debe usar sus propias palabras, pero puede emplear las preguntas señaladas másabajo para estimular las ideas sobre lo que hay que incluir en su cuestionario. Siplanea entrevistar a varias categorías de personas (como jóvenes y adultos) necesitará

desarrollar una encuesta distinta para cada categoría. Es muy útil evaluar previamente sucuestionario con varias personas que usted conoce antes de concluirlo e iniciar las entrevistas.

Ejemplos de Preguntas

✓ ¿Qué problemas afectan a los residentes de su comunidad?✓ ¿Están algunos de esos problemas relacionados con el VIH/SIDA o cualquier

otra enfermedad de transmisión sexual?✓ ¿Están algunos de estos problemas relacionados con el abuso del alcohol o

las drogas?✓ ¿Qué drogas se consumen más? ¿Y la que se consume menos?✓ ¿Cuáles son las características de los consumidores de alcohol y otras drogas

(edad, hábitos, lugares que frecuentan o modelos a seguir?)✓ ¿A qué edad los jóvenes empiezan a adoptar una conducta sexual promiscua?✓ ¿En qué contextos y entornos están las personas más inclinadas a usar alcohol

y otras drogas?✓ ¿Qué normas comunitarias pueden existir que promuevan el VIH/SIDA y otras

enfermedades de transmisión sexual?✓ ¿Qué normas y prácticas existen que puedan ayudar a proteger a las personas

de incurrir en conductas de riesgo?✓ ¿Los patrones de riesgo e infección del VIH/SIDA reflejan diferencias étnicas?

2 8

ENTREVISTA

Conversación entre dos(u ocasionalmente más)

personas en las queuna parte intenta

obtener información dela otra formulándole

una serie de preguntas.

IV. Investigación de Programas Existentes

Usted también debe realizar un inventario de programas de prevención y servicios que yaestán funcionando en su comunidad. Al hacerlo, no debe duplicar el trabajo de los demás,sino ver las oportunidades de colaborar con otros grupos y asegurar que sus esfuerzos complementen lo que ya se ha hecho.

Una vez que ya reunido la información sobre el alcance del problema, su impacto en la comunidad y los programas y servicios existentes, los planificadores deben decidir quéproblemas necesitan de la mayor atención.

En sus propias palabras, enumere algunas preguntas que puede incluir en su cuestionario:


2 9

3 0

Cómo Diseñar un Cuestionario que SeaFácil de Administrar y Responder✓ Incluya en la primera página: número de identificación, identidad del entrevista-

dor; dirección, nombre y teléfono del entrevistado (para hacer una cita), intro-ducción, lista de contacto y resultados, y criterio de selección del encuestado.

✓ Imprima las preguntas solamente en una de las caras del papel.

✓ Haga la introducción breve, simple y que no resulte intimidatoria.

✓ Formule primero preguntas generales. Por ejemplo, el período de tiempo en su residencia actual o su opinión sobre problemas comunitarios.

✓ Formule al final preguntas demográficas. No las haga si no necesita la información.

✓ Enumere las preguntas en una secuencia lógica.

✓ Use transiciones tales como “Ahora, ésta es una diferente clase de pregunta…”o “Cambiando de tema…” Estas preguntas eliminan el aburrimiento y le per-miten cambiar de tema fácilmente.

✓ Utilice también “ahora tenemos algunas preguntas finales,” para indicar que elfinal está a la vista.

✓ No llene la hoja del cuestionario con demasiadas preguntas.

✓ Mantenga un formato uniforme en todo el cuestionario.

✓ Haga solamente las preguntas que necesite (20 preguntas no tomarán más de10 minutos para responder. Un cuestionario bien espaciado de 10 páginas toma30 minutos para responder).

✓ Utilice papel blanco para el cuerpo del cuestionario.

✓ Utilice páginas de colores para marcar al entrevistador el comienzo de diferentessecciones, quien podrá pasar por alto toda una sección si no es aplicable al encuestado.

✓ Utilice símbolos para guiar al entrevistador a través del cuestionario (los puntossuspensivos indican una pausa, un asterisco indica que la respuesta lleva a otrapregunta, las flechas señalan dirección, las líneas verticales separan o agrupanpreguntas).

✓ Escriba en mayúsculas las instrucciones para el entrevistador, enciérrelas en unrecuadro o póngalas entre paréntesis.

✓ Deje espacio en el margen izquierdo para la columna codificada y los númerosde las respuestas.

✓ Coloque varias líneas horizontales en forma de renglones para anotar las respuestas a las preguntas abiertas.

✓ Coloque verticalmente las respuestas. Esto hace más fácil las respuestas y la entrada de datos.

continued on p. 31


3 1

✓ Utilice una lista horizontal de respuestas cuando varias preguntas tengan categorías idénticas de respuestas.

✓ Utilice los tres puntos (…) para guiar la vista hacia el espacio de respuestas de la página.

✓ Concluya el cuestionario diciendo “Gracias.”

Fuente: Public Management Institute, 358 Brannan Street, San Francisco CA 94107,

(415) 896-1900.

Recopilación de Datos Sobre Programas y Servicios ExistentesNombre:

Persona contacto:

Número de teléfono:

Correo electrónico:

Dirección:

Título del proyecto:

Descripción del proyecto:

Población objetivo del proyecto:

¿Tiene su programa una política y mensaje claro de “no-uso”? ❏ Sí ❏ No

Servicios Proporcionados (Marque todos los que apliquen)

❏ Prevención ❏ Intervención ❏ Ambos ❏ Educación ❏ Acción legislativa❏ Derivación (referencia) ❏ Red de contactos ❏ Financiamiento alternativo ❏ Actividades ❏ Capacitación ❏ Tratamiento ❏ Consejería ❏ Desarrollo de habilidades ❏ Programas para problemas relacionados ❏ Grupos de apoyo

Notas:

Fuente: Public Management Institute, 358 Brannan Street, San Francisco, CA 94107,

(415) 896-1900.

Propósito:Este capítulo explica el propósito de realizar un estudio de necesi-

dades y cómo los estudios de los programas pueden ser útiles en

la documentación de programas y sus efectos, la determinación de

vacíos y necesidades no resueltas, y en el mejoramiento del suministro

de servicios en su comunidad. Un estudio de necesidades le ayuda a

determinar qué programas y servicios necesita su comunidad. También

proporciona a los planificadores la información necesaria para priorizar

metas de acuerdo con las necesidades identificadas.


✓ Explicar por qué son esenciales las declaraciones de misión.

✓ Escribir una declaración de misión efectiva.

✓ Explicar por qué son necesarias las metas del programa.

✓ Explicar cómo escribir metas realistas, con plazos definidos y

mensurables.

✓ Escribir metas realistas, con plazos definidos y mensurables.

✓ Escribir objetivos alcanzables para el programa.

CAPÍTULO 3:Desarrollo de Misión, Metas y Objetivos

I. Declaración de la Misión

Después de completar un estudio de necesidades, usted tendrá la informaciónque necesita para desarrollar metas razonables. Debe establecer metas que re-

flejen exactamente las posibles soluciones a los problemas encontrados durante elestudio de necesidades. Tras completar exitosamente la evaluación de necesidades,usted debe estar listo para definir las suposiciones y expectativas fundamentales delas que depende el programa para su éxito. También debe ser capaz de responder alas preguntas de “cómo” y “por qué” el concepto del programa llevará a los resulta-dos previstos. Una vez que los miembros hayan aceptado la premisa básica del pro-grama, deben desarrollar una declaración de misión formal. La misión del programaes la guía fundamental para futuras decisiones del desarrollo del programa. La de-claración de misión se debe escribir de forma que refleje los ideales de las personasque trabajan dentro y para su organización. Todos deben sentirse parte, valorar ycomprometerse en la misión de la organización.

La declaración de misión debe ser clara y concisa. Debe indicar el nombre de la organización, su condición de no lucrativa, el tipo de organización, lo que hace, para quién y dónde.

Ejemplo: BMCC es una agencia comunitaria 501(c)(3) que busca reducir la incidenciadel VIH/SIDA ofreciendo educación amplia y servicios de ayuda a todos los residentesinfectados y afectados por el VIH/SIDA de la ciudad de Jackson.

Las declaraciones de misión efectivas tienen cuatro partes:

✓ Propósito o necesidades que su grupo necesita señalar.✓ Asuntos a los que se dedica su grupo.✓ Los valores guía.✓ Quién se beneficiará de su trabajo.

Propósito

Usualmente indica el deseo de efectuar un cambio en las condiciones dadas e identifica losproblemas o las situaciones que se deben cambiar. Generalmente se enfoca en efectos y re-sultados. Las palabras claves son: reducir, mejorar, disminuir, incrementar y resaltar.

Ejemplo: Reducir la incidencia del VIH/SIDA.

3 5

501(C)(3)

Sección del código de impuestos esta-dounidense que defineorganizaciones no lucrativas, caritativas yexentas de impuestos.Las organizaciones501(c)(3) se definenademás como cari-dades públicas, fundaciones privadas y fundaciones privadasno lucrativas.

Asunto

Esta declaración explica la actividad o programa a la que se dedica su grupo. Debe incluirpalabras de acción tales como “proporcionar” y puede incluir palabras vinculantes como:“por medio” o “a través.”

Ejemplo: Por medio de la educación y promoción de la prevención del VIH/SIDA.

Valores

Esta declaración comunica lo que los miembros de su grupo tienen en común y lo que intentan implementar. Es la creencia compartida básica de una organización.

Ejemplo: Estamos dedicados a reducir la incidencia y propagación del VIH/SIDA.

Beneficiarios

Esta parte de la declaración de misión identifica quién recibirá los servicios y quién se beneficiará de la implementación de esos servicios.

Ejemplo: Entre las poblaciones de alto riesgo.

Su Declaración de Misión Debe:

✓ Comunicar su propósito en una manera que inspire apoyo y un compromiso continuo.✓ Motivar a los que están vinculados con la organización.✓ Articular un concepto de una manera convincente y fácil de entender.✓ Utilizar verbos activos para describir lo que hace.✓ Evitar el uso de lenguaje técnico o característico de un sector.✓ Ser lo suficientemente breve para que todos los vinculados a la organización puedan

repetirla fácilmente.

3 6

Ejercicio de Declaración de MisiónEscriba su declaración de misión. Asegúrese de incluir el propósito, los asuntos, los principios guía y los beneficiarios.

Propósito:

Asuntos:

Principios guía:

Beneficiarios:

II. Estableciendo Metas

El establecimiento de metas realistas que describan cómo afectará un programa a lapoblación objetivo es esencial para resolver el problema identificado. Debe desarrollar es-trategias específicas para alcanzar estas metas sobre la base de pruebas de métodos quehan sido exitosos en la población objetivo del programa.

A continuación, indique en términos mensurables los objetivos fundamentales de suprograma. Esto permitirá analizar posteriormente los resultados del programa. La de-claración de metas del proyecto debe ser la fuerza que impulse el proyecto. Debe ser laparte fundamental sobre la cual éste debe medirse. Una buena declaración de metas es“SMART,” que por sus siglas en inglés significa que éstas deben:

✓ Ser Específicas✓ Mensurables✓ Alcanzables/Consensuadas✓ Realistas✓ Y realizarse con plazos definidos de Tiempo


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✓ Específicas: Una meta específica es usualmente mejor que una meta general. La metaespecífica debe ser lo más precisa y detallada posible, declarando exactamente lo queel proyecto intenta lograr. Debe redactarse usando palabras que indiquen acción como“planear,” “elaborar” y “ejecutar.” Una meta específica debe responder las preguntas:quién, qué, dónde, cuándo, cuál y por qué. Por ejemplo, una meta general puede indicar: “Obtener educación.” Una meta específica puede indicar: “Ser aceptado y matricularse en una universidad, y tomar por lo menos 12 horas de clases por semestre.”

✓ Mensurables: Si no puede medir la meta, no podrá controlarla. En otras palabras, unameta debe ser cuantificable. La declaración de metas es la medida del proyecto; si lameta se alcanza, el proyecto es un éxito. La evaluación del progreso lo mantendrá cen-trado en la meta. Una buena manera de medir su meta es hacer preguntas tales como“¿cuánto?,” “¿cuántos?” y “¿cómo sabré que alcancé la meta?” Existen usualmentevarias medidas pequeñas o temporales que se pueden introducir en su meta. Debido aque palabras como “mejorar,” “incrementar” y “reducir” se pueden malinterpretar, enel momento que las incluya, asegúrese de incorporar formas en las cuales se medirán.Por ejemplo, podría indicar el número de personas a quienes planea ofrecer servicios.También es importante evitar el lenguaje técnico de sector (jerga) porque puede malin-terpretarse fácilmente. Cuando se mide su progreso apropiadamente, es más fácil mantenerse en el camino y cumplir con las fechas previstas.

✓ Alcanzables/Consensuadas: Su meta debe ser alcanzable, aceptable y despertar con-senso. Usted debe ser capaz de reconocer sus puntos fuertes y débiles. Estos aspectosse pueden usar para incrementar su nivel de éxito. No todos en la organización tienenque estar de acuerdo que el proyecto es esencial y satisfactorio. Pero los que se hancomprometido con el proyecto deben aceptar que es necesario. El reconocimiento delas metas que le interesan a usted amplían sus probabilidades de alcanzarlas. Ustedpuede alcanzar casi cualquier propósito cuando tiene metas específicas y mensurables.Las metas que usted consideraba como imposibles pronto pasan a ser posibles.

✓ Realistas: Una meta debe corresponder a una tarea que usted tenga la motivación y ca-pacidad de completar. Una meta debe ser factible. No planee algo que no puedacumplir. Asegúrese además de trazar grandes metas. Mientras más grande sea la meta,más grande será la motivación y mayores las posibilidades de cumplirlas. Sin embargo,asegúrese de contar con las destrezas requeridas par hacer el trabajo. Una buena man-era de determinar metas factibles es revisar los proyectos pasados y ver si fueron posi-bles, o si resultaron tan inalcanzables que nunca llegaron a concretarse.

✓ Tiempo: Una meta debe tener un principio y un fin. Muy poco se logra sin un plazo, yuna de las partes más fáciles de trazarse una meta es estableciendo una fecha límite.Esto es particularmente cierto respecto al trabajo acumulado sobre todo lo demás queusted tiene que hacer diariamente. Establecer el plazo dentro de las metas del proyectolo coloca directamente frente a los ojos del equipo y le permite saber a los miembrosde la organización cuándo podrán ver resultados.

3 8

Ejercicio: Establezca las Metas de su Organización Utilizando la Técnica SMARTEscriba la meta de su organización:

Característica Variables a lograr Su meta

Específica ✓ ¿Quién — está involucrado?✓ ¿Qué — queremos lograr?✓ ¿Dónde — está localizado el programa?✓ ¿Cuándo — esperamos completarlo?✓ ¿Cuáles — son los requisitos y

restricciones?✓ ¿Por qué? — Razones específicas,

propósito o beneficios de lograr la metaMensurable ✓ ¿Cuánto o cuántos?Acordada ✓ ¿Están los miembros del equipo de

acuerdo con la meta?Realista ✓ ¿Es factible?Marco de tiempo ✓ Calendario

III. Desarrollo de Objetivos

Las personas tienden a pensar que metas y objetivos son lo mismo. Pero en planifi-cación, estas palabras tienen un significado diferente. Una meta es el resultado finalde un largo período de actividad. Establece las direcciones para que el trabajo se re-alice. Un objetivo es un logro específico que se debe alcanzar un período determi-nado. Ayuda a lograr la meta al traducir el propósito general en una serie de pasosespecíficos y manejables. Por ejemplo, la pregunta básica en el desarrollo de obje-tivos para prevenir el VIH/SIDA es: “¿Qué resultados cuantificables se pueden lograren el futuro cercano?” En efecto, los objetivos asociados con una determinada metade prevención son realmente los hitos que se deben lograr para alcanzar esa meta.

Los objetivos están escritos en términos cuantificables para que no haya dudas sobrecuándo y si efectivamente se han logrado o no. Por ejemplo, si un programa de prevencióndel HIV/SIDA propone distribuir materiales a grupos de alto riesgo, es útil especificar unnúmero determinado de personas en riesgo que han sido seleccionadas para recibir la información. Sin un número establecido, el objetivo se puede percibir como cumplido si


3 9

OBJETIVO

Un logro específicoque se debe lograr en un período deter-minado de tiempo. Un objetivo ayuda a alcanzar metas al traducir un propósitogeneral en una serie de pasos específicos y manejables.

veinticuatro personas reciben folletos o se puede considerar como no resuelto aún si lamitad de la comunidad recibió el folleto.

El Establecimiento de Metas Identifica la Cantidad de Trabajo que se Necesita

La especificación de un objetivo cuantificable que se debe alcanzar en una cantidad deter-minada de tiempo también ayuda a los planificadores a seleccionar objetivos realistas y alcanzables. Al usar números específicos, una lista de objetivos identifica exactamentecuánto trabajo se tiene que completar para alcanzar las metas.

El Establecimiento de Objetivos le Permite Dividir el Trabajo en Cantidades Manejables

La división del trabajo en cantidades manejables ayudará a los planificadores a identificarlos recursos necesarios y establecer plazos para obtenerlos.

El Establecimiento de Objetivos Requiere un Cuidado Especial

Empiece con una meta que tenga una alta prioridad para la comunidad. Enumere todas lascondiciones a corto plazo que se deben lograr para alcanzar la meta. A continuación, selec-cione los resultados de la lista que se pueden alcanzar durante los primeros seis meses dela operación del programa; durante este proceso es mejor subestimar que sobrestimar loque se puede cumplir. Cuando esta lista corta de resultados se haya completado, selec-cione los resultados que no se pudieron alcanzar durante los primeros seis meses pero quepodrían lograrse en los primeros 12 meses. Esto produce una lista de objetivos de seis y 12meses; los asuntos de la lista que no pudieron lograrse en el primer año se clasifican comoobjetivos a largo plazo. Compare cada objetivo de seis y 12 meses con la siguiente lista:

✓ ¿Especifica el objetivo un solo resultado cuantificable?✓ ¿Hay maneras de determinar que el resultado cuantificable se ha cumplido?✓ ¿El logro del objetivo contribuye a alcanzar la meta?✓ ¿Puede alcanzarse razonablemente el objetivo dentro del plazo permitido?✓ ¿Es probable el logro de la meta, dados los recursos disponibles para el programa?

Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es “no” o “quizás,” los planificadoresdeben modificar las listas de los objetivos a seis y 12 meses hasta que todos los objetivospuedan pasar la lista. Repita el proceso para cada una de las metas identificadas durante elpaso previo de planificación. Esto puede tomar tiempo, pero vale la pena porque el resul-tado se considera cuidadosamente y es un cronograma razonable de logros planeados. Elesfuerzo ejercido en el proceso sistemático de desarrollo de objetivos a menudo consiguebeneficios importantes en términos de recursos adecuados, financiamiento y apoyo comuni-tario al programa. También aumenta la moral entre los miembros del equipo que saben quese están acercando — o superando — los resultados previstos durante la planificación.

4 0

Propósito:Este capítulo ofrece estrategias efectivas de identificación de fuentes

de financiamiento para apoyar la misión, las metas y los objetivos

programáticos. El éxito de su programa puede depender fundamen-

talmente de la habilidad para obtener recursos. Tal vez usted no

pueda obtener todos los recursos que necesita sólo con la ayuda de

los voluntarios o las redes de contactos, y por eso algunos recursos

los tendrá que comprar. Es importante identificar pronto las fuentes

de las cuales usted podrá obtener el dinero necesario para imple-

mentar exitosamente su programa.


✓ Identificar las fuentes principales de financiamiento.

✓ Identificar las maneras de desarrollar y mejorar las relaciones con

las agencias de financiamiento.

CAPÍTULO 4:Identificando Fuentes de Financiamiento

I. Fuentes de Financiamiento

El éxito de su programa puede depender en gran medida de la habilidad deobtener recursos para apoyar la misión, las metas y los objetivos programáticos.

Por lo tanto, la identificación de fondos es un paso muy importante en el proceso deplanificación del programa. Tal vez usted no pueda obtener todos los recursos nece-sarios mediante contribuciones voluntarias o redes de contactos, así que tendrá que“adquirir” algunos recursos. Por esa razón las fuentes de financiamiento son crucialespara el éxito. Estas fuentes incluyen fundaciones, gobierno federal estatal y local, yotras organizaciones de beneficencia. Otras fuentes para el financiamiento de progra-mas comunitarios incluyen la recaudación comunitaria de fondos, dinero de funda-ciones y subvenciones y contratos del gobierno.

Generalmente toma por lo menos 12 meses obtener fondos; por eso es impor-tante identificar a tiempo las fuentes de las cuales usted espera recibir el dinero quenecesita para implementar exitosamente su programa. Sin embargo, primero tieneque determinar cuánto dinero necesita. Vea el Capítulo 6 para más información sobreel desarrollo de un presupuesto.

II. Recaudando Fondos de la Comunidad

La recaudación local de fondos puede tomar una variedad de formas, desde solici-tudes de donaciones de comunidades empresariales, grupos, clubes y filantropíashasta correo dirigido a ciudadanos interesados. Las organizaciones no lucrativas exi-tosas especifican exactamente cómo se usarán las donaciones para proporcionar ser-vicios a la comunidad, tomando en cuenta que los donantes prefieren conocer cómose gastará su dinero y qué necesidades se cubrirán.

La recaudación comunitaria de fondos se inicia en un proceso llamado en ingléswebbing, lo que podría traducirse como “tendido de redes.” Webbing consiste enformar una red de partidarios para su organización (vea la página 33 para ver un ejemplo deuna forma webbing). Generalmente, necesitará determinar quiénes son sus simpatizantes, aquiénes conocen y lo que pueden hacer por usted. Las destrezas en la redacción de propu-estas junto con una red de contactos y defensores puede marcar la diferencia entre el éxito

4 3

RECAUDACIÓN COMUNITARIA DEFONDOS

Esfuerzos para recaudarfondos en una formaamplia de personas o grupos de la comu-nidad local. Usualmentelos propios miembrosde la organización —personas que viven en el vecindario bene-ficiado por los servicioso son beneficiarios de los servicios de la entidad — son lafuente de estos fondos.Las actividades de recaudación comuni-taria de fondos incluyencampañas de inscrip-ción de miembros,rifas, subastas, eventosbenéficos y una variedad de otras actividades.

DONANTES

Grupos u organiza-ciones que propor-cionan una fuente adicional de fondos yotros recursos para su programa y quepueden incluir funda-ciones, organizacioneslocales, estatales y federales, y personas.

y el fracaso. Complete un formulario de contactos con los datos de todos los simpati-zantes posibles de la organización (vea la página 33 para una muestra del “formulariode identificación de recursos.” De esta manera usted tendrá a su disposición unbanco de recursos que utilizará para solicitar recursos y apoyo de la comunidad.

Una vez que haya identificado a las personas, las organizaciones, los negocios olos grupos que pueden servir como recursos, usted debe comunicarse con ellos paraidentificar el tipo y la cantidad de recursos y servicios que están dispuestos a ofreceren apoyo a su programa. El webbing también lo puede ayudar a identificar recursosno monetarios como conferenciantes, grupos de apoyo y fuentes de referencia parasu programa.

Usted también debe desarrollar relaciones con agencias de financiamiento. Hayvarios métodos que se pueden usar para desarrollar una relación. Cuando intente re-caudar dinero mediante propuestas de subvenciones, es muy importante establecerrelaciones con colegas. Usted debe intentar cultivar una relación con quien toma lasdecisiones, aunque el representante de la fundación pueda tener mucho más poder.La mayoría de dirigentes quieren ser tratados como “colegas.” Cada dirigente esdiferente, con sus propias normas, prioridades, intereses y grados de poder en el pro-ceso de la toma de decisiones. Su tarea es determinar quién tiene autoridad en su or-ganización para la toma de decisiones y cómo, de una manera elegante y noobstructiva, usted puede obtener el apoyo de esa persona.

Intentar el primer contacto puede a veces ser difícil y quizás un poco embarazoso.Debe esforzarse en presentar a su organización de la mejor manera. Esto significa re-visar sus cartas y propuestas, deletrear correctamente los nombres, verificar quién tra-

baja en esa fundación, y así sucesivamente. Recuerde, sin embargo, que ningún programaes perfecto: usted debe ser honesto e indicar las áreas que necesitan mejorar así como suspuntos fuertes. Cuando reconozca los puntos débiles, mencione sus estrategias para super-arlos y sus planes para mejorar. El profesionalismo significa tratar a todos con cortesía, sindistinguir por puesto laboral o estatus.

A continuación, mostramos algunas maneras de desarrollar y mejorar las relaciones conlas agencias de financiamiento:

✓ Escriba cartas a los donantes.✓ Participe en talleres y otras oportunidades de capacitación patrocinadas por los

donantes.✓ Comuníquese por teléfono o correo electrónico con los donantes para tratar algunas

de sus necesidades principales.✓ Participe en conferencias en las que los representantes del donante tienen previsto

hablar.✓ Envíe notas, preguntas o sugerencias a los patrocinadores.✓ Ordene publicaciones especializadas sobre los patrocinadores.

4 4

SUBVENCIÓN

Asistencia financieraconcedida a una orga-

nización en nombre de un investigador

principal para ayudar ala organización a llevara cabo investigaciones

y otros programas,como se especifica en

la propuesta aprobada.Una subvención —

en contraste con unacuerdo cooperativo —

se utiliza cuando laoficina que otorga los

fondos no anticipa unaparticipación sustancial

programática con elbeneficiario de la

subvención durante la realización de las

actividades.

✓ Obtenga los correos electrónicos de los patrocinadores y envíeles notas que contenganinformación que les pueda interesar.

✓ Cuando sea posible, obtenga los programas de viajes de los donantes para determinarla disponibilidad de los representantes para hablar a su organización.

✓ Pida a los representantes que participen como asesores del proyecto o miembros de su junta directiva.

✓ Adquiera muestras de los programas más exitosos que han financiado.✓ Pídales que revisen una propuesta que usted planea presentar para obtener finan-

ciamiento.✓ Pídales que proporcionen capacitación técnica a su organización.✓ Envíeles una copia de cualquier logro destacable de su organización o una publicidad

especial.✓ Pídales que incluyan su nombre o su agencia en su lista de correos.✓ Pídales que compartan con usted las razones más comunes en las que se basan para

rechazar solicitudes de apoyo.✓ Pregúnteles qué buscan en un buen programa (cómo miden el éxito).✓ Pídales que lo asesoren o refieran a alguien que pueda apoyar el crecimiento y

desarrollo de su organización.✓ Pídales que revisen su evaluación de necesidades y determinen si las necesidades

identificadas responden a su misión filantrópica.

III. Recursos de Fundaciones

Si usted no puede adquirir todos los recursos necesarios de fuentes locales para administrarsu programa, tal vez necesite obtener dinero adicional de subvenciones de fundaciones ydel gobierno. Muchas fundaciones están interesadas en ayudar a organizaciones comuni-tarias a desarrollar y expandir sus programas para responder a necesidades locales. Pero laobtención de fondos de esos recursos puede ser muy competitiva.


4 5

Muestra de Formulario de Identificación de Recursos

Ejercicio: Desarrollo de información sobre programas y servicios existentes

Practique llenando usted mismo el formulario. Modifique el formulario para satisfacer las necesidades específicas de su programa y enviarlo a personas o representantes de organizaciones o negocios identificados e incluidos en su banco de información. Agregue otra información a este formulario según lo considere necesario.

Nombre de la organización o grupo:

Nombre del contacto:

Número de teléfono:

Dirección:

Nombre del proyecto:

Descripción del proyecto:

Población objetivo del proyecto:

El servicio es principalmente: ❏ Prevención ❏ Intervención ❏ Ambos

El servicio incluye:

❏ Education ❏ Legislative action ❏ Referral ❏ Networking ❏ Outreach❏ Funding ❏ Skill building ❏ Treatment ❏ Support group ❏ Counseling❏ Related programs ❏ Other (specify)

❏ Educación ❏ Acción legislativa ❏ Derivación (referencia) ❏ Red de contactos❏ Difusión ❏ Financiamiento ❏ Desarrollo de habilidades ❏ Tratamiento❏ Grupos de apoyo ❏ Consejería ❏ Programas relacionados❏ Otros (especifique)

Notas

Notas Fuente: Public Management Institute, 358 Brannan Street, San Francisco CA 94107,

(415) 896-1900.

4 6

Muestra de Formulario WebbingInstrucciones: Responda estas preguntas de la manera más completa posible. La información que proporcione es confidencial y se utilizará solamente para ayudarnos a expandir nuestra base de recaudación de fondos. Envíe este formu-lario a: de: .Gracias por su ayuda.

1. Mencione a cinco personas, organizaciones o empresas que usted consideraque pueden ayudar a hacer una donación, contribución o regalo a nuestra organización.

a.

b.

c.

d.

e.

2. ¿Estaría usted dispuesto a hablar en nuestro nombre con cualquiera de las personas o entidades mencionadas? Si la respuesta es afirmativa, indique cuál o cuáles:

3. Si aplica, ¿sabe si algunos de sus clientes o proveedores participan en esfuerzosfilantrópicos locales? ❏ Sí ❏ No

Si la respuesta es afirmativa, ¿cuál o cuáles?

4. ¿Ha ayudado usted alguna vez a esta organización o a cualquier otra a recibir un regalo de más de $500? ❏ Sí ❏ No

Por favor, explique

5. ¿Es miembro de un grupo social, fraternal, deportivo, cívico o cualquier otro club?

6. ¿Cuál es su nivel educativo (universidad, fecha de graduación, títulos)?

7. ¿A qué iglesia o sinagoga pertenece?

8. Por favor, indique si es miembro o director de una entidad corporativa o filantrópica.

9. ¿Cuál es su dirección?

Fuente: 1980 Public Management Institute, 358 Brannan Street, San Francisco CA 94107, (415) 896-1900


4 7

Las fundaciones casi nunca financian solicitudes financieras no solicitadas. Por lo tanto,el contacto personal y una relación son cruciales para mejorar las posibilidades de obtenerapoyo. No es extraño que las fundaciones pidan una carta breve acerca de quién es usted,cuál es su plan y cuántos fondos está pidiendo. Si las fundaciones encuentran mérito en sucarta de propuesta, le pedirán una solicitud totalmente desarrollada. Su carta de propuesta,generalmente de dos a tres páginas, como mínimo debe incluir lo siguiente:

✓ El problema que usted busca resolver, según su evaluación de necesidades.✓ La solución que usted propone en términos de metas y objetivos.✓ Documentación de su capacidad para implementar los objetivos propuestos.✓ El grado en el que su necesidad financiera corresponde a su solicitud.✓ Documentación que indique que usted implementará una evaluación sistemática para

determinar que sus esfuerzos tuvieron sus efectos.

Debe ser específico en su solicitud e identificar los recursos que busca. Generalmente,a las fundaciones y otras organizaciones filantrópicas del sector privado les agrada ver que,además del apoyo solicitado, ya dispone de fondos que recibe de su comunidad local.

IV. Recursos del Gobierno

Las fuentes de financiamiento gubernamentales tienen un proceso mucho más formal desolicitud. El gobierno publicará, en forma de solicitud o solicitación, los programas y las actividades que apoyará. En estos avisos, el gobierno informa de los requisitos, la duracióndel programa, las actividades y los servicios que pueden ofrecerse, así como el nivel de financiamiento, y los procedimientos para otorgar subvenciones y contratos. Normalmente,las agencias de financiamiento del gobierno requieren que las solicitudes de propuestas incluyan las siguientes secciones:

✓ Sumario de la propuesta: El sumario, que aparece al comienzo de la propuesta, debeser claro y conciso e incluir declaraciones que resuman la capacidad de su organización,la declaración de problemas, los objetivos, las actividades que van a implementarse ylos esfuerzos de evaluación de su organización, así como el costo total del proyecto.

✓ Antecedentes institucionales y quilificaciones: Aquí es donde usted debe “vender”los méritos de la organización. La sección, sin embargo, debe ser clara y concisa sinagobiar al lector y debe incluir:– Cuándo, cómo y por qué se fundó la organización.– Propósito, metas y misión de la organización.– Actividades pasadas y presentes.

4 8

– Logros y resultados de las actividades.– Número y características de sus integrantes.– Sus recursos de financiamiento y comentarios positivos sobre su trabajo.– Evaluación interna o externa de su programa.– Carta de apoyo.– Auditorías u otras declaraciones financieras.– Prueba de estatus de entidad no lucrativa.– Resoluciones de la junta directiva para autorizar propuestas.

✓ Declaración del problema: Es la parte más importante de la propuesta. Esdonde usted documenta la necesidad de los servicios. Proporcione informacióndetallada sobre la población objetivo y las necesidades no resueltas de ésta. Supropuesta será evaluada en la medida que demuestre conocimiento y experienciaacerca de su comunidad. La propuesta indica a la agencia la razón por la ustedquiere los recursos. Esta información debe incluir:– Estudio de necesidades y otras estadísticas de la población objetivo.– Misión, metas y objetivos de su agencia.– Un ejemplo de algo en lo que usted pueda tener un impacto durante el

transcurso de la subvención.– La descripción debe concentrarse en la situación de los beneficiarios o

usuarios de los servicios, y no en los problemas de su organización.✓ Objetivos del programa: Los objetivos deben indicarse en términos mensu-

rables y ser cuantificables. Deben redactarse usando términos concretos talescomo “incrementar” o “reducir” en lugar de “proporcionar” o “crear.” Debenestar escritos en forma numérica, definir la población a la que se sirve e indicarcuándo se cumplirán los objetivos.– Ejemplo: Reducir en un 15 por ciento y en un período de 12 meses el

número de jóvenes entre los 15 y 18 años de la escuela Central High que tienen relaciones sexuales sin protección.

– Ejemplo: Incrementar en un 10 por ciento y en 12 meses el número de personas que se realizan la prueba del VIH/SIDA en el condado de Ouachita.

✓ Plan de implementación: En este paso describa los métodos que se proponeemplear para lograr sus objetivos. Tiene que presentar una gama razonable deactividades que podrá concretar, así como los plazos de tiempo (cronograma)para cumplir con las principales etapas del programa. Por lo general, las estrate-gias que se proponen deben documentarse utilizando los “mejores métodos” ymodelos nacionales de “currículums” que han demostrado ser exitosos.

✓ Evaluación: La evaluación debe planearse cuidadosamente e iniciarse al principio del proyecto. Las agencias de financiamiento esperan que usted haya prestadogran atención al proceso de evaluación. En lo posible, debe detallar el procesode evaluación para informar a quienes apoyen su proyecto.

✓ Presupuesto: Sea lo más específico posible cuando prepare el presupuesto. Lasorganizaciones de financiamiento generalmente ofrecen documentos con pautasque explican los puntos que deben seguirse para elaborar un presupuesto con-forme a los requisitos. Estas agencias de financiamiento quieren que usted sea lomás preciso posible y que detalle un costo real del proyecto, de acuerdo a todo


4 9

AVISO DE PROPUESTAS (ADP) (EN INGLÉS REQUESTFOR PROPOSALS, RFP)

Cuando el gobiernoaprueba un nuevo con-trato o un programa desubvenciones, envía unADP a las agencias quepueden calificar paraparticipar. El ADP enumera las especifica-ciones del proyecto ylos procedimientos desolicitud. Aunque unnúmero creciente defundaciones usan losADP en campos específicos, la mayoríatodavía prefiere considerar propuestasiniciadas por medio de solicitudes.

DECLARACIÓN DEL PROBLEMA

Componente de unapropuesta donde usted documenta lanecesidad y propor-ciona información detallada sobre supoblación objetivo y su necesidad no resuelta.

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

Paso en la planificacióndel programa en la que usted describe los métodos que se utilizarán para alcanzarlos objetivos.

lo que sabe. Si ha hecho un esfuerzo sincero para calcular los costos desde elcomienzo, la agencia probablemente será receptiva a cualquier modificación. Usteddebe explicar los costos, incluyendo una justificación breve o explicación sobrecualquier aspecto inusual en el presupuesto.

Recomendaciones para Obtener Propuestas del Gobierno

✓ Busque fuentes donde se ofrecen oportunidades de financiamiento como el Registro Federal, Commerce Business Daily y periódicos.

✓ Coloque a su organización en las listas de correo.✓ Descargue formularios de solicitud de sitios de Internet del gobierno. En estos

sitios también puede encontrar formularios de solicitud, guías de financiamiento de programas, folletos y otra información.

✓ Busque apoyo adicional para equiparar actividades del proyecto de fuentes locales, incluyendo entidades del gobierno locales.

✓ Designe a una persona para que se responsabilice de coordinar la propuesta de su grupo.

Esa persona asegurará de que todas las partes de la propuesta estén completas, que se proporcione el número requerido de copias y que se entregue a tiempo la propuesta.

✓ Busque consejo, si es necesario, para la preparación de su propuesta por parte del funcionario contratista designado. Usted encontrará información de contactos en la solicitud del programa.

✓ Lea cuidadosamente la petición o solicitud de la propuesta y envíe lo antes posiblecualquier pregunta sobre su contenido al funcionario contratista.

✓ Revise con mucho cuidado su propuesta para asegurarse que usted ha ofrecido toda la información requerida por la agencia.

La siguiente lista se requiere con frecuencia en los programas financiados por el gobierno. Revise su propuesta para asegurarse que ha incluido cada uno de esos puntos.

Lista de Verificación de la Propuesta para Información que se Exige Normalmente

✓ Solicitud original y copias (incluyendo anexos completados).✓ Carta de explicación (se debe utilizar la página incluida en el documento ADP

[RFP en inglés]).✓ Tabla de contenido de su propuesta.✓ Resumen de una página (incluye la intención del proyecto y una descripción de su

metodología).✓ Sección narrativa, la cual debe incluir:

– Necesidad del proyecto– Experiencia y habilidad para suministrar el servicio propuesto

5 0

– Diseño del programa– Plan de implementación– Resultados del programa

✓ Presupuesto:– Descripción del presupuesto

✓ W-9✓ Resolución firmada de la junta directiva sobre proveedores de contratos estatales.✓ Artículos de incorporación.✓ Carta de exención de impuestos del IRS.✓ Currículum vitae y descripción de las posiciones del personal clave.✓ Copia de la auditoría más reciente junto con las declaraciones financieras si el solici-

tante es una entidad no lucrativa. (Si su organización no está obligada a presentar una auditoría o si ésta por cualquier razón no ha realizado una auditoría, por favor explique su situación).

✓ Lista de otras fuentes de financiamiento de la organización y su propósito.


5 1

Propósito:Este capítulo explica la importancia de asignar a personas competentes las tareasclaves de liderazgo. Un programa comunitario con un liderazgo efectivo requiere unaatención continua para varios asuntos complejos, pero el ingrediente esencial paraun liderazgo fuerte es tener las capacidades necesarias para ayudar al grupo a avan-zar hacia el cumplimiento de sus metas.


✓ Explicar por qué la asignación de funciones al liderazgo es un

paso esencial en la creación de programas exitosos.

✓ Identificar los diferentes estilos de liderazgo y los estilos que

apoyarán la misión de su organización.

✓ Describir los factores que influyen en un buen liderazgo y diseñar

actividades que permitan impartir capacitación en desarrollo de

liderazgo y funciones de mantenimiento del grupo.

✓ Indicar las características de un buen líder.

✓ Explicar la relación entre programas exitosos y liderazgo

competente.

CAPÍTULO 5:Asignando Tareas al Liderazgo

La planificación de programas requiere muchas fases diferentes y el uso de una ampliavariedad de destrezas y perspectivas. Un programa nunca debe ser la creación exclusiva

de una persona. El planificador del programa, no importa su experiencia, necesita atraerpersonas con otro tipo de destrezas. El planificador también necesita perspectivas ampliassobre la agencia y apoyo para los programas propuestos. Las perspectivas financieras y derecaudación serán necesarias en varias etapas del proceso.

El liderazgo se puede definir de diferentes maneras. Por ejemplo, un liderazgo opera-tivo es el proceso por el cual una persona hace que un grupo lo siga y alcance ciertos objetivos. Hay muchos factores que influyen en un buen liderazgo. Un buen líder debe estar dispuesto a alcanzar las metas de la organización y ser capaz de guiar e inspirar a losdemás. También debe tener una buena capacidad para comunicarse y de escuchar, ya quela misión del grupo necesita exponerse claramente a una amplia gama de personas y orga-nizaciones. Asimismo, un líder debe ser capaz de decirle al grupo exactamente lo que senecesita y explicar las metas y los objetivos. Debe estar igualmente dispuesto a escuchar lareacción de su grupo, estimulando así el surgimiento de nuevas ideas y entendiendo lo quelos miembros del grupo están pensando. Un buen liderazgo, finalmente, requiere atenciónconstante a una serie de asuntos difíciles.

Hay diferentes estilos de liderazgo. Un buen líder debe escoger el estilo de liderazgocon el que más se identifique. Un buen estilo de liderazgo es democrático. Bajo el liderazgodemocrático, los miembros del grupo aplican su propio conocimiento y experiencia parallegar a una decisión. Los miembros del grupo discuten y abordan los retos y las respuestas,y todo el grupo debe comprometerse a estar de acuerdo con la acción que se decida. Todoel equipo debe participar.

El segundo estilo de liderazgo es de consejería. En este caso, los miembros del grupocomparten sus reflexiones e ideas. Consultan con el líder y contribuyen con información eideas. Dan sus opiniones sobre las ideas presentadas por el líder y por otros miembros delgrupo. El líder toma la decisión final. Por lo tanto, es el líder quien aborda los problemas yofrece respuestas.

El tercer estilo de liderazgo es persuasivo. Bajo este estilo, el líder convence a losmiembros del equipo de que ellos son capaces de cumplir su meta. El líder debe explicarlas ventajas y desventajas de sus órdenes. Este estilo permite que el líder convenza pormedio de la persuasión a los miembros del grupo y obtenga su apoyo. El líder debe daruna orden, convencer al equipo en cuanto a por qué fue buena la orden y ser capaz deeliminar cualquier duda que pueda surgir.

El cuarto estilo de liderazgo es de comando. Bajo este estilo, el líder dice al grupo loque hay que hacer o cumplir. El líder tiene que asegurar que se entienda y resuelva el prob-lema inmediatamente. La función principal del líder en este estilo es asesorar o dirigir. Lafunción de los miembros del grupo es entender lo que se espera y hacer lo que se les dice.Este estilo de liderazgo no requiere opiniones y no le preocupa la opinión del grupo. Es unestilo que se ve con frecuencia entre los militares. La meta del líder es dar una orden y ase-gurarse de que se cumpla.

5 5

El ingrediente esencial del liderazgo es el de contar con la capacidad de inducir algrupo a progresar hacia el cumplimiento de sus metas. Los líderes deben inspirar, guiar yrecompensar continuamente a su equipo. Los líderes del programa deben poseer muchashabilidades para responder a una amplia variedad de situaciones que surgirán invariable-mente día a día. Además de ese desafío, a medida que una organización evoluciona ycrece, requiere diferentes capacidades de sus líderes.

Un programa comunitario de liderazgo efectivo requiere una atención continua a unaserie de asuntos complejos. El verdadero liderazgo es estratégico y responde a asuntos alargo plazo, no solamente a crisis de corto plazo.

I. Factores que Influyen e un Buen Liderazgo

Además de conocer qué estilo de liderazgo usar, usted debe saber que varios factores influyen en la buena manera en que usted puede liderar.1

✓ Su compromiso. El compromiso es una combinación de confianza y motivación. Paraser un líder efectivo, usted debe comprometerse a alcanzar una visión y tener la moti-vación suficiente para iniciar la acción necesaria.

✓ Su voluntad de ser democrático. Las personas entenderán mejor la visión del pro-grama y estarán más comprometidos a trabajar hacia el cumplimiento de la visióncuando se utiliza un estilo democrático de liderazgo.

✓ Buena capacidad de comunicación y destrezas para saber escuchar. Como líder,usted debe comunicar claramente la misión, las metas y los objetivos del programa.También debe saber escuchar, estar dispuesto a aceptar sugerencias e ideas para incor-porarlas en las decisiones finales.

✓ Capacidad. Su capacidad es el producto de las habilidades obtenidas con la edu-cación, la capacitación y la experiencia. Los buenos líderes también utilizan las habili-dades de las personas que los rodean.

✓ Su apoyo a los demás. Un buen líder apoya a otros para alcanzar una visión. El trabajoen equipo es el ingrediente clave en un liderazgo exitoso.

En conclusión, un buen líder debe estar comprometido con el programa o causa, ser lomás democrático posible, ser un buen comunicador y saber escuchar, estar dispuesto a usarpersonas competentes y ser capaz de apoyar los demás.

5 6

1. D. Fessler, en Facilitating Community Change: A Basic Guide, La Jolla, CA: University Associates, 1976.

Estilos de Liderazgo

Nombre los cuatro estilos de liderazgo.

1.

2.

3.

4.

¿Cuál de estos estilos de liderazgo funcionará más efectivamente en su organización? ¿Por qué?

Tareas para los Líderes y Miembros del Grupo✓ Iniciar una actividad: Sugerir nuevas ideas, nuevos métodos y nuevas

maneras de organizar el material u ofrecer soluciones.✓ Buscar información: Pedir a los demás que suministren la información que

se necesita o aclarar los datos pendientes.✓ Buscar opiniones: Pedir a los demás que evalúen las ideas o los procedi-

mientos ya sugeridos.✓ Ofrecer información: Proporcionar al grupo los hechos y las experiencias

relevantes para la pregunta pendiente.✓ Elaborar: Trabajar en una idea ya sugerida para responder mejor a las

necesidades del grupo.✓ Coordinar: Relacionar varias ideas para que se entrelacen como un todo.✓ Resumir: Recapitular brevemente las contribuciones importantes hechas

por el grupo para que nada se pase por alto, y unir al grupo en esa idea.✓ Probar la factibilidad: Aplicar las ideas a situaciones de la vida real para

evaluar previamente sus efectos, así como anticipar y evitar errores.✓ Probar el consenso: Solicitar opiniones del grupo de una manera tentativa

para determinar si el grupo ya ha tomado una decisión.

Fuente: D. Fessler, Facilitating Community Change: A Basic Guide, La Jolla, CA: University

Associates, 1976.


5 7

Funciones de Mantenimiento de Grupopara Líderes y Miembros del Grupo✓ Animar: Ser sincero, amable y amigable con los demás, y animarlos a participar,

siendo positivo sobre sus contribuciones. Esto incluye una consideración detallada de méritos y puntos débiles de las contribuciones hechas por losmiembros menos comunicativos del grupo.

✓ Coordinar adecuadamente la participación: Hacer posible que las personasparticipen en las discusiones al pedirles sus ideas u opiniones y, en algunoscasos, restringiendo a miembros más elocuentes, a fin de que los demás también tengan la opción de hablar.

✓ Establecer normas: Expresar las normas o los criterios para el funcionamientodel grupo, de modo que ayuden a llegar objetivamente a una decisión.

✓ Expresar los sentimientos del grupo: Resumir la manera en que el grupo se siente con respecto a un asunto.

✓ Diagnosticar: Determinar fuentes de dificultades y proponer los pasos apropiados ulteriores.

✓ Comprometer: Lograr el acuerdo del grupo estableciendo posiciones de compromiso para puntos de vista opuestos, haciendo preguntas cuyas respuestas eliminarán malas interpretaciones, y ofrecer cambiar su propia posición.

✓ Armonizar: Aliviar sentimientos negativos con humor o abordando ciertostemas desde un punto de vista más general.

✓ Prueba de consenso: Hacer una prueba simulada (trial-balloon) para analizarun posible consenso del grupo.

✓ Seguidor: Escuchar atentamente mientras otros están hablando.

Fuente: D. Fessler, Facilitating Community Change: A Basic Guide, La Jolla, CA: UniversityAssociates, 1976.

Funciones Contraproducentes de Líderes y Miembros de Grupos✓ Agresividad: Menospreciar la posición de los demás, desaprobar sus contribu-

ciones o bromear agresivamente sobre ellas.✓ Obstrucción: Expresar oposición irracionalmente o resistirse tercamente.✓ Búsqueda de reconocimiento: Llamar la atención sobre sí mismo de manera

presumida, particularizar en determinadas personas o mencionar insistente-mente logros personales.

✓ Auto-confesión: Expresar sentimientos personales que no tienen relación conel grupo o su tarea.

5 8

✓ Desinterés: Hacer una muestra visible de falta de interés en la actividad delgrupo murmurando, escribiendo notas, haciendo juegos o leyendo algo que noes relevante con la tarea pendiente.

✓ Autoritarismo dominante: Imponer autoridad o superioridad en el grupodando direcciones, interrumpiendo a otros o halagando a los miembros.

✓ Búsqueda de ayuda: Aprovechar la reunión del grupo para resolver un problema personal o ganar simpatías.

✓ Defensa de intereses especiales: Camuflar los propios prejuicios pretendi-endo hablar en nombre del “ama de casa,” el “pequeño agricultor” o el“público en general.”

Fuente: D. Fessler, Facilitating Community Change: A Basic Guide, La Jolla, CA: UniversityAssociates, 1976.

II. Cree un Equipo para Planificar el Programa

Como alguien involucrado en la prevención del VIH, usted ya tiene cierto conocimientosobre qué es lo que contribuye a la epidemia. Usted mismo también puede pertenecer a su población objetivo, lo cual le da un panorama diferente en cuanto a los asuntos cruciales que debe responder. Los programas más fuertes, sin embargo, son tomados de la presentación de una serie de perspectivas. Cada una de estas perspectivas analizará y entenderá un aspecto diferente de la población objetivo, qué contribuye a sus conductassobre el VIH y que sería la respuesta efectiva y apropiada. Es recomendable, por consigui-ente, que usted organice un “equipo de planificación del programa” para expandir ladefinición del problema y respaldarlo con investigación y experiencia. Este equipo será responsable de realizar un análisis completo de necesidades de su población objetivo yayudar en el proceso de planificación.


5 9

III. Lista Importante para el Equipo Planificador del Programa

Cada perspectiva es valiosa, pero la participación de demasiadas personas puede di-ficultar el enfoque en un solo programa, una solución o una agenda. Escoja cuida-dosamente a su equipo. Trate de lograr una diversidad de opiniones, todas ellasorientadas hacia la misma meta: ayudar a su población objetivo. En una situación ideal,usted debe ser capaz de incluir:

✓ Planificadores del programa. Los miembros de su personal y voluntarios que ayudan en el desarrollo del programa son el núcleo de cada equipo planificador del programa. Incluya a personas que han utilizado una variedad de estilos de in-

tervención para resolver problemas. Para esta comunidad objetivo encuentre, además, apersonas con experiencia en la planificación de programas en otras áreas, o que tienenexperiencia de planificación en esta área para otras comunidades.

✓ Miembros de la población objetivo. Es obligatorio. Como una de las voces más im-portantes, el grupo de personas que recibe servicios siempre debe estar incluido en eldesarrollo de cualquier programa. No olvide tampoco incluir en su grupo a personasVIH positivas. Como miembros de la población objetivo que son seropositivos puedenofrecer una perspectiva valiosa acerca de sus métodos y prioridades en cuanto a qué eslo que funciona y lo que no funciona. Asimismo, recuerde que parte del trabajo incluyeevitar la reinfección, así como trabajar con personas que pueden ser positivas pero queno se han realizado el examen todavía.

✓ Investigadores: Cualquiera que haya investigado sobre los miembros de su poblaciónpuede ayudar a reunir personas para las entrevistas y los grupos de enfoque, lo cualpuede ser especialmente útil si los fondos son limitados. Además, los investigadorespueden ayudar en el desarrollo de herramientas de evaluación y en la interpretación delos datos recabados. La investigación valiosa viene no solamente de personas que hantrabajado directamente en asuntos del VIH, sino también de perspectivas psicológicas,de la conducta y de mercadeo.

✓ Prestadores de servicios: Personas que no planifican programas pero que son respon-sables del suministro de servicios, tales como profesores, ministros, médicos y profe-sionales del sector de salud mental, pueden proporcionar información valiosa sobre supoblación objetivo. Esas personas tienen experiencia práctica en vencer obstáculos yresolver problemas relacionados con su comunidad.

6 0

PLANIFICADORES DE PROGRAMAS

Miembros de su personal y voluntarios

que ayudan a desarrollar programas.

PRESTADORES DE SERVICIOS

Personas responsablesde suministrar servicios

a su comunidad.

¿Qué Hace un Equipo?

El equipo de planificación del programa analiza la información detallada sobre su poblaciónobjetivo y el problema que usted ha definido. El equipo determinará por qué su poblaciónobjetivo continúa involucrada en una conducta de riesgo y no accede a los servicios. Tambiénanalizará maneras posibles de resolver el problema y determinará lo que puede resultar másexitoso y también lo que es posible.

Las preguntas claves que debe responder su equipo incluyen:

✓ ¿Qué segmento de alto riesgo de la población objetivo será específicamente considerado y cómo se hará?

✓ ¿Qué cambio de comportamiento de la población objetivo reducirá directamente su riesgo de transmisión del VIH?

✓ ¿Cuáles son los factores claves que afectan a la conducta que usted busca cambiar?✓ ¿De qué manera influirá usted en esos factores?

¿Qué Pasa si no Puedo Formar un Equipo Completo?

La meta principal es obtener una variedad de perspectivas. Usted debe centrar sus esfuer-zos en reunirse con grupos de personas que no trabajan juntas o que provienen de difer-entes entornos. Esto fomentará conversaciones dinámicas, quizás algunos conflictos… perotambién las mejores soluciones posibles. Sin embargo, puede consultar simplemente conpersonas que ofrecen perspectivas diferentes, reunirse individualmente con ellas y luegounir sus impresiones. Algunas personas que no tienen tiempo para participar como miem-bros del equipo pueden poner información por escrito y enviársela. Otras personas puedentener más de una perspectiva que ofrecer. Por ejemplo, uno de sus clientes puede haberplanificado programas con anterioridad, o un planificador externo del programa puedetener experiencia en reunir e interpretar trabajos de investigación. Su tarea principal comoplanificador clave del programa es conseguir el apoyo que necesita para asegurar quepuede completar exitosamente cada paso de este proceso.


6 1

6 2

Equipo de Planificación del ProgramaQuién Herramientas que traerán al equipo Nombre

Program Knowledge of the target audience.planners

Programa Conocimiento de la población objetivo

Experiencia en programación comunitaria.Conocimiento del diseño del programa en otras comunidades y/o sobre otros asuntos relevantes en la población objetivo comunitaria.

Miembros de Perspectiva propia. Conocimiento personal la población de la población objetivo. Conocimiento de objetivo la posible respuesta a los programas.

Investigadores Información basada en la investigación de la población objetivo. Experiencia en el desarrollo de herramientas de evaluación.

Prestadores Experiencia práctica en proporcionar otros de servicios servicios a la población objetivo. Conoci-

miento de las necesidades de la comunidad.

Algunas veces los planificadores se encuentran en situaciones en las que son respons-ables de hacerlo todo, desde la planificación pasando por la recaudación de fondos hastala implementación con muy poca participación activa de los beneficiarios de la poblaciónobjetivo. En otras organizaciones, es muy claro quién es el responsable de los diferentesaspectos de cada programa. En cualquier caso, usted necesita la capacidad de identificara quién incluir en el proceso de planificación para obtener información y apoyar susnecesidades.

En algunas situaciones, una persona cumple todas las funciones enumeradas en latabla anterior. En ese caso, es crucial buscar la opinión de otras personas y formularcualquier pregunta necesaria para obtener una evaluación completa del problema. Quizás le sorprendan las diferentes perspectivas que se evidencian en la respuesta de una persona, en base a su ambiente y su área de experiencia. Todas estas perspectivas sonvaliosas y dignas de resaltar.

La siguiente tabla le ayudara a identificar dónde obtener las perspectivas necesariaspara la planificación, en base a algunos patrones “típicos” para el crecimiento y dotacióndel personal de la entidad en la mayoría de las organizaciones que ofrecen servicios contrael VIH/SIDA para las minorías.


6 3

Dónde Encontrar las Personas Claves en Grupos de Voluntarios y en Agencias Pequeñas, Medianas y Grandes:

Grupos de Organizaciones Organizaciones Organizaciones voluntarios pequeñas medianas grandes

Todos los De uno a cinco De tres a 20 empleados Quince o más voluntarios, empleados a a tiempo completo con empleados a tiempo organizaciones tiempo completo, funciones más especi- completo; énfasis en pequeñas. todos centrados alizadas; énfasis en la la descentralización,

en actividades centralización. atribución de poderes del programa. al personal.

Planificador Comité especial Personal del Administrador del Director del programadel Programa (Ad-hoc) del programa programa

programa (todos voluntarios)

Experto Comité especial Supervisor del Administrador general/ Director del programa financiero (Ad-hoc) del programa Administrador de con herramientas de

programa (todos finanzas apoyo ofrecidas por el voluntarios) director de finanzas; o

el director de finanzas con el apoyo y suger-encias del director del programa

Redactor de Comité especial Supervisor del Administrador del Director del programa propuestas de (Ad-hoc) de programa programa y/o redactor con el apoyo ofrecido subvención recaudación de de las propuestas de por el Director de

fondos y/o el subvención (contratado) Desarrollo o el Director redactor de las de Desarrollo con el propuestas de apoyo del Director del subvención Programa(contratado)

Propósito:Este capítulo detalla las características de un diseño efectivo del

programa. El diseño del programa incluye el desarrollo de los

principales esfuerzos programáticos, actividades y servicios que van

a implementarse, y un plan de trabajo de los objetivos específicos

del proyecto y pasos de acción claves.


✓ Explicar por qué el diseño del programa es esencial para la

planificación del programa en general.

✓ Describir los principales componentes de un plan de acción.

✓ Describir sus intervenciones, delinear los servicios que comprenden

su intervención y presentar las actividades en las que usted se

involucrará para implementar las intervenciones.

✓ Describir de qué manera se implementarán sus intervenciones y

por quién.

CAPÍTULO 6:Diseño del Programa

I. Plan de Acción

Antes de implementar las actividades del programa, usted necesita un plan de acción, que es el resumen de lo que usted y otros harán para alcanzar sus

objetivos. Incluye los principales esfuerzos educacionales y actividades a nivel local y estatal para ayudar a cambiar la situación descrita por usted en su evaluación denecesidades, así como para lograr los resultados y el impacto deseados. Esto tambiénse conoce como el “diseño del programa.” En esta sección usted debe:

✓ Describir su intervención, delinear los servicios que comprenden su intervención y presentar en detalle las actividades que usted ha decidido implementar.

✓ Describir de qué manera será implementada su intervención y por quién.✓ Incluir un plan de trabajo con objetivos específicos del proyecto y pasos claves

de acción que sean específicos y mensurables. Como mínimo, el plan de trabajodebe incluir:– Una declaración del problema– Metas– Objetivos para cada meta– Pasos claves de acción para cada objetivo– Personas responsables de cada paso de acción– Fechas establecidas para la finalización– Métodos para evaluar cada objetivo

✓ Describir de qué manera y de qué lugar se reclutarán los participantes y se inscribirán en su proyecto.

✓ Describir de qué manera usted mantendrá a los participantes involucrados en su proyecto. ¿Ofrecerá usted incentivos? ¿De qué clase? ¿Por qué? ¿Cuántos?¿Dónde? ¿Cómo?

✓ Proporcionar planes para resolver posibles problemas de reclutamiento, incluyendo cómo intenta afrontar la falta de participación.

✓ Si usted excluye a cualquier persona de participar en su proyecto, describa claramente sus “criterios de exclusión” y por que los aplicará.

✓ Discutir cómo su población objetivo y miembros de la comunidad están involu-crados en determinar qué intervenciones se necesitan en la comunidad y cómo se da prioridad a los servicios.

✓ Describir de qué manera los miembros de la población objetivo tendrán una partici-pación continua en la implementación del proyecto y cómo participarán en actividadesdel proyecto y liderazgo, que pueden incluir a miembros de juntas asesoras u otros grupos.

✓ Describir cómo involucrará de una manera continua a los miembros y líderes de la comunidad en su proyecto, y describir claramente cualquier compromiso realizado para apoyar permanentemente su proyecto.

6 7

DISEÑO DEL PROGRAMA

Mapa de carreteras de su plan de inter-vención. Ofrece unadescripción de su intervención propuesta,un mecanismo paraunir los objetivos delproceso y los resultadoscon el diseño de suprograma, cronogramade las actividades deintervención, identifi-cación de colabora-ciones o sociedadesnecesarias, su plan decolaboración, su plande evaluación, un plande personal y capaci-tación, y su propuestade presupuesto.

ALCANCE DEL TRABAJO

Presentación que incluye los objetivos delproceso y resultados,un plan de personal, unplan de evaluación y unplan de administraciónde la colaboración, ycapacidad organizativa.

Al diseñar proyectos, utilice la siguiente lista para asegurarse de que su programa:

✓ Describe los métodos educacionales, las acciones, los eventos y las actividades.✓ Relaciona eventos/actividades con objetivos y cambios deseados en la conducta

de los beneficiarios.✓ Incluye técnicas innovadoras, estimulantes y variadas.✓ Ofrece oportunidades a los beneficiarios para que practiquen y utilicen lo que

han aprendido.✓ Satisface la participación y estilo de aprendizaje de los beneficiarios a los que

va dirigido.✓ Refleja relaciones lógicas y secuenciales entre eventos, cada uno cimentando

sobre el otro.✓ Incluye fechas, horarios y plazos.✓ Identifica las diversas responsabilidades de los miembros del personal.✓ Dedica los recursos necesarios y apoyo a la cooperación.✓ Conecta con otros programas grandes y aprovecha los eventos planeados

existentes.✓ Incluye planes de mercadeo y promoción del programa.✓ Ofrece oportunidades para una continua retroalimentación así como para la

evaluación en puntos claves.✓ Tiene una relación apropiada costo/beneficio.

II. Planeamiento para el Diseño del Programa

Una hoja de trabajo para la descripción de la intervención (vea abajo) sirve como guía parala implementación del programa y es un documento de partida necesario para el redactorde propuestas de subvención. En las siguientes secciones, usted diseñará su plan de inter-vención. Este plan proporciona una descripción de su intervención propuesta, un mecan-ismo para vincular objetivos del proceso y resultados con el diseño de su programa, uncronograma de las actividades de intervención, la identificación de colaboraciones o so-ciedades necesarias, el plan de colaboración, el plan de evaluación, el plan de personal ycapacitación, y la propuesta de presupuesto. Estas herramientas proporcionan las basespara los componentes esenciales de su programa propuesto.

6 8

OBJETIVOS DE RESULTADOS

Componente impor-tante de desarrollo del programa en el

que usted determina:1) los cambios de

conducta que busca la intervención, 2) el

número de personasque incurra en un

cambio de conducta enla dirección deseada, 3) cómo medirá estecambio, 4) los plazos

para el cambio de la conducta, 5) quiénserá responsable de

lograr el objetivo.

Hoja de Trabajo para la Descripción de laIntervenciónObjetivo del Diseño

✓ ¿Cuál es el nombre/descripción breve de su intervención?✓ Describa su intervención✓ ¿Cuánto durará cada intervención?✓ ¿Dónde intenta ofrecer la intervención?✓ ¿Cómo documentará que usted ha completado la intervención?✓ ¿Hará esta intervención que los participantes utilicen otros servicios en la

organización? ¿Cuáles?✓ ¿Hará esta intervención que los participantes utilicen otros servicios en

cualquier otra organización? ¿Cuáles?✓ ¿Cuál es la metodología y teoría en esta intervención?✓ ¿Qué barreras/precio/políticas negativas superará la intervención?✓ ¿Qué beneficios de productos promoverá esta intervención?

Objetivo del Proceso

✓ ¿Cuántas veces ocurrirá esta intervención en un año de subvención?✓ ¿Cuándo empezará usted a ofrecer esta intervención?✓ ¿Cuándo completará esta intervención?✓ ¿A cuántos miembros de su población objetivo intenta atender en cada

intervención?✓ ¿Cuántos participantes en total intenta hacer participar en su intervención

en un año?✓ ¿Quién será responsable de lograr este objetivo? (Dé su nombre y puesto

laboral).✓ ¿Cómo documentará la participación en esta intervención?

Objetivo de Resultados

✓ ¿Cuál es el cambio de la conducta que constituye la meta de la intervención?✓ ¿Qué puede decir sobre la conducta que intenta cambiar? (Por ejemplo, el

número de personas involucradas en esta conducta, o bien la frecuencia conque una persona se involucra en esta conducta).

✓ ¿Cuántas personas que participaron en su intervención y luego se involucraronen el cambio deseado de conducta se necesitarán para que el objetivo de resultados sea exitoso? (Dé número o porcentaje del total).

✓ ¿Cómo medirá este cambio? ¿Qué herramientas de evaluación utilizará?✓ ¿En base a qué medirá su éxito?✓ ¿Cuándo completará este objetivo de resultados?✓ ¿Quién será responsable de lograr este objetivo? (Dé su nombre y puesto

laboral).


6 9

III. Calendario para Actividades de Intervención

Para cada intervención, escriba un cronograma de las actividades requeridas para lograrque se realicen. Incluya etapas de investigación formativa, reclutamiento, contratación, capacitación, desarrollo de materiales, etc. No incluya más de una intervención por hoja(tenga en cuenta que este formato de programa es para un año, dividido en cuatrotrimestres).

Actividad de ¿Cuándo?Intervención Persona Responsable Q1 Q2 Q3 Q4

1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

9)

10)

7 0

IV. Colaboración y Coordinación

Usted puede decidir que su programa puede tener un impacto mayor si se une con otrosgrupos u organizaciones con misiones, metas y objetivos similares. Es importante entenderla naturaleza y el alcance de posibles colaboraciones entre prestadores de servicios. Los so-cios colaboradores/coordinadores deben completar primero el Cuestionario de Evaluaciónsobre la Capacidad de la Agencia. Esta información se debe proveer a su redactor de prop-uestas. Usted también necesitará elaborar un Memorándum de Entendimiento (acuerdo dela solicitud actual de subvención) antes de empezar la colaboración.

Cuestionario de Evaluación Sobre la Capacidad de la Agencia✓ ¿Cuál es el propósito de esta colaboración?

✓ ¿Quién será la persona de contacto en la agencia asociada?

✓ ¿Estas organizaciones han colaborado o coordinado servicios con anterioridad? ¿Cómo y cuándo?

✓ ¿Por qué se escogió este socio en particular para la colaboración/coordinaciónen este programa?

✓ ¿Qué vacíos en recursos organizativos llenará el socio colaborador?

✓ Explique cómo funcionará la colaboración.

✓ ¿Qué objetivos, intervenciones y/o actividades se desarrollarán, suministrarán y evaluarán conjuntamente?

✓ ¿Cuál es el margen de tiempo de esta colaboración? ¿Es continua o la relacióntendrá un comienzo y un fin?

✓ ¿Qué personal, consultores o voluntarios de cada agencia trabajarán juntos y cómo?

✓ ¿Cómo se coordinará este trabajo?

✓ Si los socios van a compartir recursos financieros, ¿cuál será el acuerdo del subcontrato y las cantidades?

✓ ¿Cómo gastará el dinero la agencia asociada (personal, costos compartidos,costos directos del programa, costos operativos de la agencia?)

✓ ¿Cómo se administrará/supervisará el personal compartido?


7 1

V. Plan de Evaluación

Complete una hoja de trabajo para cada objetivo del proceso y otra para cada objetivo de resultados.

Objetivo del Proceso:

Question(What question will your evaluation seek to answer?)

Pregunta(¿Qué pregunta busca responder su evaluación?)

Información(¿Qué clase de información se reunirá?)

Fuente(¿En qué puntos se reunirá la información?)

Método de recopilación(¿Qué métodos o instrumentos se utilizarán para reunir la información?)

Referencia(¿Qué grupo comparativo o referencia utilizará, si alguno?)

Éxito(¿Qué resultado constituye un resultado exitoso?)

Evaluador(¿Quién hará la evaluación?)

Uso(¿Cómo se utilizarán los datos y los resultados de la evaluación?)

Audiencia(¿Cómo se informará sobre los resultados y quién lo hará?)

7 2

VI. Plan de Personal

Al desarrollar su plan de personal, sea específico acerca de quién estará a cargo de cadaparte del programa que usted ha diseñado. Debe dividir el programa en elementos claros,calcular cuánto tiempo tomará cada paso y cuánto tiempo necesitará invertir el personalpara su implementación. Debe crear puestos laborales y descripciones del trabajo y detallarla responsabilidad de cada persona para cada elemento del programa. También es tiempode empezar a pensar sobre las destrezas necesarias en cada trabajo a fin de hacerlo exitoso.

Muchas personas son contratadas por su conocimiento y/o relación con comunidadesparticulares. Aunque esto funciona en muchos casos, hay momentos en los que es más importante contratar a personas por sus destrezas, así no tengan experiencia previa con lacomunidad objetivo. Es importante identificar este tipo de prioridad con antelación porquelo ayudará a tomar decisiones posteriormente acerca de dónde anunciar un trabajo, cómoenumerar los requisitos del trabajo y cómo describir el trabajo a los posibles solicitantes.También debe tratar de anticipar un posible desacuerdo de la comunidad que usted sirverespecto a opciones de contratación, especialmente cuando selecciona a solicitantes queestán fuera de su población objetivo.

También puede utilizar información sobre destrezas y experiencia en el proceso deplanificación del programa para anticipar las necesidades de capacitación, en base a la ex-periencia de los candidatos (o a su falta de ella). La capacitación probablemente costarádinero y ciertamente tomará algún tiempo. Usted debe evaluar esto en el calendario y pre-supuesto del programa.

Instrucciones: Complete la siguiente información para cada empleado que senecesite para el programa. Esto incluye a personas que están actualmente dentrodel personal que van a trabajar en el programa y personas que serán contratadas.(Todos los responsables de las partes de un programa deben incluirse en el plan del programa y en la propuesta de subvención).

✓ ¿Cuál es el título de esta posición laboral?

✓ Si el candidato forma parte del personal o, si ya ha sido seleccionado, que escriba su nombre y adjunte su historial profesional.

✓ Si ocupa una posición en el personal, ¿es a tiempo completo, tres cuartos detiempo, medio tiempo, otro régimen?

✓ Si es un consultor, ¿cuántas horas de trabajo se necesitarán?

✓ ¿Cuándo se involucrará el consultor en el programa? (Dé respuestas en meses o períodos contractuales trimestrales).


7 3

✓ Si ésta es una posición de personal, ¿cuál es su salario anual?

✓ Describa brevemente la función de esta persona en el programa y la cantidadde tiempo por semana que dedicará a la tarea.

✓ ¿Cuáles serán sus principales responsabilidades?

✓ ¿Con quién trabajará?

✓ ¿Supervisará a alguien?

✓ ¿Será responsable de alguna parte de las relaciones de coordinación/colaboración?

✓ ¿Qué función desempeñará en la evaluación del programa?

✓ ¿Qué calificaciones se requieren o prefieren para esta contratación?

✓ ¿Qué tipo de capacitación necesitará el nuevo miembro del personal para triunfar en esta posición?

VII. Presupuesto

Al crear un plan de actividades de intervención y desarrollar objetivos del programa, usted“genera” muchas cifras, tales como la cantidad de tiempo necesario para un taller, elnúmero de personas que se necesita contratar, a cuántas personas se espera llegar, etc.Pida a alguien del departamento de finanzas que calcule los costos de cada uno de estospasos y requisitos como base para la creación de un presupuesto.

Su contador y planificador del programa debe hablar a través del presupuesto de cadaprograma propuesto. El documento del presupuesto se utilizará en la solicitud de subven-ción. También es una buena idea crear un par de escenarios diferentes del programa conniveles distintos de financiamiento, para que así usted esté preparado si no obtiene todoslos fondos solicitados. También tendrá más opciones si tiene que aplicar para varias fuentesde financiamiento más pequeñas a fin de reunir lo suficiente para crear su programa. No espere hasta después de completar el plan y ofrecerlo a todos para descubrir que no haymanera de hacerlo de forma razonable o que no se ajusta a la propuesta de subvención.

7 4

Habrá asuntos en su plan donde usted asumirá que el contador no puede explicar o no está de acuerdo. Por ejemplo, si usted dice que un empleado se encargará de una actividad en particular, ¿está asumiendo que contratará a alguien que ya está capacitadopara hacerlo, o ha incluido el tiempo y el dinero en su plan para la capacitación? Cuandousted indica que realizará un taller, ¿pensó dónde lo realizará y si necesita incluir costos de alquiler de instalaciones en su presupuesto? ¿Calculó el tiempo que tomará a alguien supervisar al personal? ¿Y para completar un reporte? ¿Para reunirse con los colaboradores?¿Para elaborar un folleto?

Al determinar su presupuesto, tiene que considerar los costos de personal del programa,el consultor, las operaciones de intervención y los costos de capital del programa. Lassiguientes hojas de trabajo ofrecen tablas sencillas y fáciles de seguir para ayudarlo a determinar la asignación de costos para los gastos proyectados.

Componentes Principales de su Presupuesto:

✓ Costos de personal✓ Costos operativos de intervención✓ Costos de capital del programa✓ Costos del lugar y las instalaciones

Costos de Personal

Instrucciones: Haga una lista de todo el personal directo del programa necesariopara implementar su programa. No necesita incluir personal de apoyo/compartido(director del programa, recepcionista, etc.).

Equivalente a Tiempo

Puesto Laboral Completo (ETC) Salario Fechas

1.

2.

3.

Compartido

4. Director del programa

5. Asistente administrativo

Notas Sobre Personal Compartido:

En el siguiente espacio indique cualquier cosa inusual sobre las necesidades depersonal compartido/de apoyo de su programa (por ejemplo, la recepcionista seencargará de organizar las citas con el consejero).


7 5

Consultores

Haga una lista de los consultores que se necesita para implementar su programa.

Número de Posición laboral horas/días Puntaje Fechas

1.

2.

3.

Cálculo ETC

Para verificar si su nivel de ETC (equivalente a tiempo completo) es suficiente parael programa, utilice esta tabla para comparar las horas disponibles que se necesitan.

Horas: Actividad 1 +




Horas: Capacitación +

Horas: Planificación del Programa +

Total Hours Needed for Program

Total de Horas Necesarias Para el Programa

Total de Horas

Horas semanales x semanas (40 x 52 = 20820) -

Subtract Vacation Hours -Days x hours (10 x 8 = 80)

Menos horas de vacaciones Días x horas (10 x 8 = 80) -

Menos horas por enfermedad Días x horas (12 x 8 = 72) -

Menos horas por feriadosFeriados x horas (9 x 8 = 72) -

Menos horas por reuniones del personalHoras mensuales x meses (6 x 12 = 72) -

Menos horas por supervisiónHoras semanales x semanas (1 x 50 = 50) -

Total de Horas Disponibles para el Programa

7 6

Costos Operativos de Intervención

Costos Directos de Intervención

Instrucciones: Enumere todos los costos directos del programa que se necesitanpara implementar el programa en cuestión (por ejemplo: publicidad, imprenta, comida, viajes, condones). No necesita incluir costos de apoyo/compartidos (por ejemplo, alquiler, suministros generales). Incluya solamente una intervenciónpor hoja de trabajo.

Categoría de Nombre Presupuesto del producto Costo Número

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Notas Sobre Costos Compartidos:

En el siguiente espacio, indique cualquier cosa inusual sobre las necesidades de espacio y/o materiales que se necesitan para su programa (por ejemplo, sesionesde capacitación para 100 participantes — se puede necesitar alquilar el espaciopara acomodar a las personas). Si no existen notas, se aplican las tarifas que seasignan normalmente.


7 7

Costos de Capital del Programa

Costos de Equipo

Enumere todo el equipo nuevo que se necesita para implementar su programa (porejemplo, computadoras).

Propósito/¿Para qué Producto Intervenciones? Costo Número

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Costos de Lugar e Instalaciones

Describa a continuación cualquier lugar nuevo o instalaciones que requiere el programa propuesto.

Nota: Si quiere crear presupuestos de contingencia para varios niveles de actividaddel programa, por favor utilice una hoja separada de trabajo para cada nivel.

7 8

Propósito:Este capítulo explica los procedimientos para llevar a cabo las tareas

del programa. La planificación debe incluir el desarrollo de proced-

imientos que aseguren el éxito de sus actividades cuando ocurre lo

inesperado. Los factores claves a considerase en la implementación

del programa incluyen la función de los medios de comunicación, el

reclutamiento de voluntarios, la implementación de prácticas adminis-

trativas sólidas, la supervisión del personal y de los voluntarios, el

establecimiento de mecanismos de contabilidad y el desarrollo de

colaboraciones.


✓ Explicar la importancia de la implementación del programa y

delinear un plan de implementación para éste.

✓ Identificar los elementos del diseño del programa que aseguran

una implementación exitosa de las actividades del programa y

explicar por qué son importantes.

CAPÍTULO 7:Implementación del Programa

I. Implementación del Programa

Para la implementación del programa, usted debe desarrollar procedimientos para llevara cabo las tareas. Por ahora, tiene que determinar las metas, los objetivos y las activi-

dades que implementará su organización. También debe haber identificado y adquirido los recursos necesarios y su estructura de liderazgo debe estar bien establecida. Aunque es imposible asegurar que nada saldrá mal, usted debe tener una seguridad razonable deque todo funcionará bien. Sin embargo, debe prepararse para fallas e imprevistos. Por consiguiente, la planificación también debe incluir el desarrollo de procedimientos que aseguren el éxito de sus actividades cuando se produzca algo inesperado. Una vez quehaya asegurado el apoyo comunitario y financiero, delegue tareas para asegurar un inicioexitoso del programa y establecer una estructura viable para su operación continua.

Los siguientes elementos le ayudarán a asegurar el éxito de las actividades de su programa.

Realice una Campaña en los Medios de Comunicación

Los medios de comunicación son un sector amplio y poderoso que abarcan la televisión, laradio, los periódicos, las revistas y otros medios escritos de circulación masiva y publicidaden la vía pública. Para la prevención pública del VIH/SIDA, la información de mayor alcancepuede incluir revistas semanales de compras, boletines, publicaciones empresariales, publi-caciones periódicas distribuidas por las organizaciones, boletines de grandes empleadores,periódicos escolares y universitarios y televisión en circuito cerrado. Es importante que establezca buenas relaciones laborales con los medios de comunicación en su comunidad,porque es una manera efectiva de llegar a una audiencia más amplia. Asigne a alguien atrabajar con la prensa para asegurar que el mensaje y la imagen de su programa sean uniformes. Los periódicos, las estaciones de radio y los canales de televisión, son recursosclaves para llegar a un público más amplio. Su meta es presentar la mejor imagen posibleante los medios. Recomendamos los siguientes puntos básicos:

Incluya a profesionales de los medios de comunicación en la planificación de su campaña publicitaria. Como otras personas, a ellos les gusta participar desde el principio y sentir que se valoran sus opiniones, y no solamente el acceso que ellos dan al tiempo yespacio en los medios de comunicación.

✓ Desarrolle una lista de contactos en los medios de comunicación.✓ Establezca una relación con los medios. Concéntrese en aquellos medios de

comunicación que su población objetivo tiende a ver, escuchar o leer más.

El desarrollo de relaciones con los medios de comunicación es una labor intensiva. A continuación, mostramos algunas maneras de destacar su efectividad en el trabajo conlos medios de comunicación.

8 1

✓ Empiece un plan con los medios de comunicación que incluya una variedad de estrategias.

✓ Responda rápida y competentemente a las preguntas y plazos de los medios de comunicación.

✓ Planee actividades con los medios de comunicación a lo largo del tiempo, en lugar de hacer solamente un evento a la vez. Esto ayudará a que su mensaje gane continua-mente apoyo público.

✓ Haga un seguimiento de resultados de los medios; informe los éxitos y planes paramejoras.

✓ Reconozca las contribuciones de los medios enviándoles cartas, notas y correos electrónicos.

✓ Sea cortés. Establezca un entendimiento mutuo llamando a los reporteros por su primer nombre. Manténgase en contacto si es posible.

✓ Sea informativo y exacto. Esfuércese siempre por ser honesto. No tenga miedo dedecir: “no sé” o “te llamo luego para darte la información.” Si comete un error, corríjalo lo más pronto posible. No se enoje por pequeños errores tipográficos, pero se deben informar cortésmente los errores significativos al director o reportero mediante una llamada telefónica, una reunión o una carta.

✓ Sea coherente. Si usa una vez un dato estadístico, no lo contradiga después.✓ Use cada oportunidad para presentar un punto positivo y comunique a los reporteros

sobre los logros de su organización.✓ Concéntrese en su mensaje. Los reporteros casi siempre tienen una fecha límite muy

ajustada y dedican solamente unos momentos a escuchar información sobre su programa. Por eso es importante que sus respuestas sean definitivas y positivas. Usepuntos secundarios o calificaciones para el resto de su respuesta.

✓ Muestre interés. Las fechas límites en la prensa, radio y televisión se deben cumplir. Al no cumplir con las fechas límite usted está perdiendo la oportunidad de ser incluidoen una noticia y de presentar la misión de su organización a más personas.

Reclute, Capacite y Apoye a Voluntarios

Los buenos voluntarios son difíciles de encontrar. Usted debe ofrecer apoyo para que susvoluntarios cultiven la lealtad, la seriedad y la dedicación. Debe ofrecerles capacitación,suministros, instrucciones y cualquier otro apoyo que necesiten para hacer bien el trabajo.Usted también debe estar disponible para responder preguntas y resolver problemas. Re-conozca las contribuciones de los voluntarios. Una nota personal de agradecimiento o unaspalabras escritas a mano son muy apreciadas. Cuando sea posible, utilice una actividadpública, como una ceremonia, un discurso o un comunicado de prensa para decir: “Graciaspor el buen trabajo.” Hay que hacer sentir a los voluntarios como parte de la organización.Las personas tienden a dar más tiempo como voluntarios si conocen:

✓ Sus obligaciones específicas.✓ La cantidad de tiempo que deben comprometer en el esfuerzo.✓ La ubicación del trabajo.

8 2

✓ Las metas y los objetivos del proyecto.✓ Los requisitos de capacitación y los compromisos.✓ Los requisitos de viaje.

Por su evaluación de necesidades, usted ya ha determinado los tipos de programas requeridos para cumplir sus metas. Para determinar el número de voluntarios que se nece-sitan, tiene que enumerar las actividades del programa e identificar el número de personasnecesarias para llevar a cabo cada tarea. Cree un plan de reclutamiento y desarrolle por escrito una descripción del trabajo del voluntario.

Implemente Prácticas Administrativas Sólidas

Hay ciertos principios administrativos básicos para el triunfo. _stos incluyen:

✓ Fortalecer los sistemas y procesos. Vea su organización como un conjunto de sistemasy procesos interdependientes. El personal, el equipo y los fondos apropiados sonnecesarios para ofrecer servicios de calidad. La buena supervisión es importante para el éxito de su programa. Los administradores deben entender cómo ocurren los problemas y cómo resolverlos, fortaleciendo así toda la organización.

✓ Promover la participación del personal y el trabajo en equipo. La identificación ysolución de problemas no es sólo un trabajo de los administradores y supervisores.Cada empleado debe ser parte del equipo y poder recomendar mejoras y la soluciónde problemas.

✓ Mejorar la comunicación y coordinación. Todos los miembros del personal, incluyendolos voluntarios, deben trabajar juntos para mejorar la calidad compartiendo informaciónlibremente y coordinando sus actividades.

✓ Demostrar compromiso de liderazgo. Cuando los líderes están comprometidos con labuena calidad, los empleados la aceptan como un principio guía para su propio trabajo.

Supervise al Personal y a los Voluntarios

Siempre debe ofrecer supervisión para asegurar la implementación de todos los servicios.Un buen supervisor:

✓ Escucha las preocupaciones, quejas y sugerencias de los empleados.✓ Se comunica con los empleados usando mensajes claros, concisos y coherentes.✓ Respeta a los empleados y nunca los menosprecia, les habla mal, los recrimina o los

maltrata.✓ Responsabiliza al personal por el trabajo que hace y la manera que se comporta pro-

porcionándoles la supervisión adecuada para asegurar la implementación de todas lasdirectivas.


8 3

Enfatice la Responsabilidad

La responsabilidad es un elemento muy importante, e incluye también la responsabilidad financiera. Usted debe tener en marcha un mecanismo para planear en caso de problemaso para resolver crisis y disputas.

Promueva la Colaboración

Hay un valor real en el desarrollo de asociaciones con las comunidades y los prestadores locales y estatales de servicios. Los programas exitosos asumen la tarea no siempre fácil de comunicar, colaborar y cooperar con otros prestadores de servicios en la comunidad.Esta tarea requiere sensibilidad cultural, competencia, respeto y mucho tiempo. Las colabo-raciones productivas fortalecen el programa, lo cual puede significar a veces la diferenciaentre el éxito y el fracaso. Las colaboraciones exitosas:

✓ Facilitan la planificación estratégica.✓ Ayudan a prevenir la duplicación de costos y esfuerzos.✓ Maximizan los escasos recursos.✓ Integran diversas perspectivas para fomentar el aprecio y el entendimiento de la

comunidad.✓ Provee servicios amplios basados en las necesidades de los beneficiarios.✓ Incrementa el acceso de los clientes a servicios médicos.✓ Provee un enlace para los beneficiarios que no quieren buscar servicios en organiza-

ciones gubernamentales.

Muchos factores influyen en el éxito de los esfuerzos de colaboración. Los siguientesfactores son necesarios para conseguir colaboraciones exitosas:

✓ Respeto mutuo, confianza, propósito y entendimiento.✓ Representación apropiada de todos los segmentos afectados de la población.✓ Participación del miembro y sentido de pertenencia en el desarrollo y resultado del

proceso.✓ Comunicación constante y permanente entre los miembros.

Recomendaciones para el Contenido del Programa

✓ Promover conciencia educacional en los problemas del VIH/SIDA en relación con losadolescentes y jóvenes adultos de la comunidad.

✓ Ofrecer actividades para los jóvenes que, de otra manera, estarían involucrados y experimentando conductas sexuales sin protección.

✓ Proveer referencias y servicios de apoyo a los residentes afectados por el virus delVIH/SIDA.

✓ Ofrecer capacitación para profesionales, para-profesionales o voluntarios asociados conla identificación de factores disfuncionales.

Fuente: Public Management Institute, 358 Brannan Street, San Francisco, CA 94107, (415) 896-1900.

8 4

Propósito:Este capítulo explica cómo evaluar y analizar programas. La evaluación

está diseñada para verificar, documentar y cuantificar actividades y sus

esfuerzos. Este capítulo ofrece un método de evaluación de cuatro

pasos que incluye la identificación de metas y los resultados deseados,

y la realización de una evaluación del proceso, una evaluación de resul-

tados y un análisis del impacto.


✓ Explicar la evaluación del programa y describir su utilidad a la hora

de tomar decisiones programáticas sobre un programa.

✓ Describir los propósitos de realizar evaluaciones y explicar la

manera en que cada propósito puede impactar en un programa.

✓ Explicar el análisis del impacto e identificar las áreas donde se

puede tener un impacto en un programa de prevención del

VIH/SIDA y otras enfermedades transmitidas sexualmente.

CAPÍTULO 8:Evaluación

Este capítulo ofrece a los planificadores de programas información sobre la evaluación yanálisis de su programa comunitario utilizando un método directo, compuesto de cuatro

pasos. La evaluación responde a las siguientes preguntas:

✓ ¿Qué queremos lograr?✓ ¿Qué estamos haciendo para lograrlo?✓ ¿Qué hemos logrado?✓ ¿Qué estamos tratando de cambiar?✓ ¿Cómo sabremos que hemos alcanzado el éxito?

La evaluación del programa no está orientada a ser crítica o analizar la capacidad delpersonal o el rendimiento individual. En general, la evaluación está orientada a verificar,documentar y cuantificar actividades y sus efectos. Aunque el personal del programa creefrecuentemente que el programa funciona porque el sentido común muestra que es exitosoy lo han visto avanzar, es importante guiarse por algo más que una prueba o un éxitoanecdótico. En su lugar, utilice los pasos estructurados explicados a continuación:

✓ Verifique. Con frecuencia ocurre que el “sentido común” es erróneo. Hay muchos casos donde lo que parece tener mucho sentido, en realidad no lo tiene si se “pasa en limpio” y se coloca en “blanco y negro.”

✓ Documente. La documentación proporciona pruebas de cumplimiento y resultados ya sea para las agencias que otorgan fondos, otros profesionales en el área o el público en general.

✓ Cuantifique. Usted puede tener algún conocimiento general de lo que ocurre,pero es importante que utilice números como respaldo si está tratando dedemostrar la existencia de un problema.

Por ejemplo, usted puede saber que hay un problema con el VIH/SIDA en la comunidad pero no conoce exactamente cuántas personas están infectadas con elvirus. El estudio de los residentes de la comunidad mediante un cuestionario sobreconducta sexual le puede ofrecer la información que usted necesita para verificar,documentar y cuantificar la conducta sexual en esa comunidad.

La evaluación es una labor intensiva. Es importante que usted elabore un plan de trabajo paso por paso para realizar la evaluación. Como mínimo, la evaluación de un programa comunitario requerirá el cumplimiento de las siguientes funciones:

✓ Plan de evaluación: Formulación de los instrumentos generales de evaluación.✓ Recopilación de datos: Administración de cuestionarios, realización de entrevistas,

observación de las operaciones del programa o revisión o registro de datos de fuentesexistentes de información.

✓ Codificación de datos: Cotejar la información, asegurar que es exacta y traducir losdatos recopilados para análisis.

✓ Análisis de datos: Realización de análisis estadísticos.

8 7

CODIFICACIÓN DE DATOS

Cotejar la informaciónasegurándose que esexacta y traducir losdatos obtenidos parasu análisis.

ANALISIS DE DATOS

Realización de un análisis estadístico.

La evaluación es la recopilación y el análisis sistemático de información que se necesitapara tomar decisiones, un proceso en el que la mayoría de programas bien administradosse involucran desde el comienzo. La evaluación de la educación en la prevención delVIH/SIDA puede identificar los efectos del programa, ayudar al personal y a otros aaveriguar si sus programas tienen un impacto en el conocimiento o actitudes sobre elVIH/SIDA por parte de los participantes, anticipar el grado de vicio de los participantes ensexo sin protección, o reducir la incidencia de infección del VIH/SIDA.

I. Llevando a Cabo Evaluaciones

Las evaluaciones pueden responder a muchos propósitos. Las razones más comunes para la evaluación del programa incluyen:

✓ Administración del proyecto. A los administradores les interesa más estar al tanto de las actividades de un programa y documentar la naturaleza y magnitud de los servicios que se ofrecen. La evaluación puede proporcionar al personal o los admini-stradores del programa información relacionada, por ejemplo, con las características del participante, las actividades del programa y la asignación de recursos de personalen los costos del programa. El análisis de información de este tipo ayuda al personal ahacer rectificaciones a corto plazo en la dirección de los programas planeados futuros.

✓ Mantenerse en el camino. La evaluación ayuda a asegurar que las actividades del programa continúen reflejando los planes y las metas del programa. Este tipo de evaluación ayuda a fortalecer el suministro de servicios y a mantener la conexión entremetas, objetivo y servicios del programa.

✓ Eficiencia del proyecto. Una mayor eficiencia permite que el programa beneficie amás personas, ofrezca más servicios o enfoque sus servicios a los que tienen mayoresnecesidades. La evaluación puede facilitar el suministro de servicios o mejorar lacoordinación entre varios componentes del programa, reduciendo el costo de esos servicios.

✓ Rendición de cuentas del proyecto. La evaluación para rendición de cuentas incluyeevaluar los resultados desde fuera de las operaciones del programa. Los métodos empleados en una evaluación para rendición de cuentas deben estar respaldados científicamente.

✓ Desarrollo y diseminación del nuevo programa. La evaluación de métodos nuevosson muy importantes para el desarrollo del programa. Los responsables del desarrollode nuevos programas necesitan realizar evaluaciones metodológicas a sus esfuerzosantes de exponerlos a posibles beneficiarios.

8 8

El Proceso de Evaluación

1. Identificación de metas y resultados planeados: ¿Cuáles son las principales metas del proyecto? ¿Qué espera cumplir?

Las metas principales de su programa, tales como aumentar los conocimientos sobre el VIH/SIDA o la participación comunitaria, deben enfocarse en las poblaciones objetivo identificadas. Las preguntas importantes que usted debe considerar incluyen:

✓ ¿A quién busca beneficiar (por ejemplo, profesores, minorías, padres, público en general)?

✓ ¿Cuáles son los resultados deseados?✓ ¿Qué espera lograr?

2. Realización de una evaluación del proceso: ¿Qué logró?

Describa en este paso las actividades emprendidas para alcanzar un objetivo uobtener el resultado deseado.

Propósitos de una evaluación del proceso

✓ La supervisión de actividades ayuda a organizar esfuerzos para el programa.– Ayuda a impedir que partes del programa previsto se olviden o desatiendan.– Ayuda a que el programa utilice recursos cuando los necesite (por ejemplo,

no gastar la mayor parte del dinero en sólo una actividad o grupo objetivo).– Proporciona información para ayudar en la administración del programa y en

el cambio o aumento de actividades.✓ La información de una evaluación del proceso ofrece información de rendimiento a

cualquier parte interesada en sus esfuerzos (por ejemplo, administración, fuentes de financiamiento)

✓ Una evaluación del proceso proporciona información relevante respecto a por qué funcionó o no funcionó el programa. Al obtener información sobre lo que se ha hecho y a quién se ha llegado, usted puede descubrir las razones del logro o la falta de resultados.

✓ Una evaluación del proceso de le ayuda a decidir si usted está listo para analizar losefectos de su programa. Por ejemplo, si un programa ha existido por un tiempo corto y usted ha implementado solamente la primera actividad de un programa de siete actividades, es improbable que se alcancen resultados exitosos. Por consiguiente,puede ser prematuro analizar los resultados de su programa.

Una evaluación del proceso se enfoca en dos tipos de asuntos relacionados: grupos objetivo y las actividades previstas y existentes del programa.

Grupos objetivo: Las preguntas claves incluyen: ¿Cuáles son los grupos objetivo?¿Fueron organizados en orden de prioridades?


8 9

EVALUACIÓN DELPROCESO

Descripción de las actividades emprendidas para alcanzar un objetivo u obtener el resultado deseado.

Actividades: También hay preguntas importantes que se necesitan formular respecto a las actividades, tales como:

✓ ¿Quién tenía previsto hacer qué y para quién, y cuándo se hizo?✓ ¿Qué se puede decir sobre el personal que presta servicios? ¿Cuántos empleados?

¿Cuáles? ¿Qué tipo de requisitos y capacitación necesitan para prestar los servicios?✓ ¿Qué se le pide al personal (por ejemplo, organizar clases, mostrar películas, conducta

ejemplar?✓ ¿Quiénes forman los grupos objetivo (por ejemplo, estudiantes varones, profesores)

en esta actividad?✓ ¿Cuándo y dónde ocurrirá la actividad (por ejemplo, en actividades escolares, después

de la escuela)?

Mientras mejor se respondan estas preguntas, más útil será la evaluación del proceso.Se debe recopilar información o datos para responder a las siguientes preguntas:

✓ ¿Qué actividades se incluyeron en el programa?✓ ¿Cuántas actividades se llevaron a cabo, y con qué población objetivo?✓ ¿Quién faltaba?✓ ¿Qué temas se presentaron?✓ ¿Qué actividades o temas no se realizaron?✓ ¿Cuál fue la opinión de los participantes respecto al programa y sus actividades?

¿Fue interesante, útil o una pérdida de tiempo?

3. Realización de una evaluación de resultados: ¿Cuáles fueron los efectos inmediatos de un programa?

A menudo el fondo de la cuestión en una evaluación del programa son los resultadosdel programa. Hay dos tipos de análisis relacionados con los efectos. La evaluaciónde resultados se enfoca en los efectos a corto plazo. La evaluación del impacto secentra en los efectos finales o a largo plazo. La evaluación de resultados busca medirlos efectos inmediatos de un programa entre los beneficiarios de los servicios. Buscadeterminar los efectos directos del programa, tales como el grado por el cual el programa aumentó el conocimiento sobre el VIH/SIDA.

Usted debe preguntarse: “¿Qué prueba existe respecto a la magnitud en que sealcanzaron los resultados? La prueba incluye cambios en el número de derivaciones(referencias), un incremento en el número de estudiantes que participan en una activi-dad y un aumento de la publicidad respecto al peligro del VIH/SIDA y otras enfer-medades transmitidas sexualmente. Las medidas relacionadas con los resultadosdeben estar estrechamente vinculadas con los objetivos.

Hay varias fuentes potenciales de información que puede usar para una evalu-ación de resultados:

✓ Cuestionarios. Los cuestionarios se utilizan comúnmente para medir los resultados,pero las preguntas utilizadas se deben escoger con cuidado. Para instrumentos estandarizados, el coeficiente de confiabilidad es un índice de estabilidad y coherencia.

9 0

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

Análisis utilizado paradeterminar los efectos

de un programa. Está principalmente

centrado en los efectosdel mismo entre

los beneficiarios de los servicios.

DATOS DE ARCHIVO

Información recopilada,tales como registros

médicos, calificacionesescolares y registros de

asistencia escolar.

Un coeficiente de confiabilidad puede oscilar entre 0 y 1.0. Mientras más alto sea elvalor del coeficiente de confiabilidad, más estable es la medida. Generalmente, un coeficiente de confiabilidad de entre 0.6 y 0.9 se considera bueno. Si una medidacomúnmente utilizada está disponible para un objetivo que usted quiere medir y tieneuna confiabilidad y validez aceptables, entonces es mejor utilizar esa medida en lugarde crear una propia. Otras fuentes de información para la evaluación de resultados incluyen datos de archivos y clasificaciones de terceros.

✓ Datos de archivo. Los datos de archivo son información recopilada, tales como registros médicos, calificaciones escolares y registros de asistencia escolar.

✓ Clasificaciones de terceros. Para ciertos propósitos, puede ser útil obtener informa-ción de otras fuentes acerca de un participante, tales como evaluaciones de un niño por uno de los padres, o evaluaciones de estudiantes por parte de los profesores. Esnecesario conseguir un permiso de la persona que será evaluada.

4. Realización de un análisis del impacto

El análisis del impacto se refiere a los efectos finales buscados por un programa. En los programas de prevención del VIH/SIDA y otras enfermedades de transmisión sexual, losefectos finales (o áreas que quisiera impactar) incluyen: reducción en el número de ETS(prevalencia), reducción en el índice de intercambio de agujas entre consumidores activosde drogas (incidencia) e incremento en el número de personas que buscan consejería sobreel VIH/SIDA.

Tipos de Preguntas que se Formulan en la Evaluación de un Proceso, Resultados o Evaluación de la Eficacia

Preguntas de la Evaluación del Proceso

✓ ¿Cuántas sesiones de concientización ofreció el programa a los participantes el año pasado?

✓ ¿Cuántos empleados capacitó usted para implementar la concientización/educación sobre prevención acerca del VIH/SIDA?

✓ ¿Con cuántos otros grupos estamos colaborando en nuestro programa?

Preguntas de la Evaluación de Resultados

✓ ¿Cuán efectivo es el programa de concientización educacional sobre elVIH/SIDA para evitar que los participantes tengan relaciones sexuales sin protección?

✓ ¿Hay un número menor de mujeres que tienen conductas de riesgo (por ejemplo, alcohol o uso de drogas) en relación al VIH/SIDA?


9 1

Preguntas de la Evaluación de Eficiencia

✓ ¿Que estrategia tiene la mejor relación costo/beneficio: concientización educa-cional e informativa sobre el VIH/SIDA, distribución de condones a poblacionesde alto riesgo o consejería personal?

✓ ¿Qué programas persona-a-persona o enseñanza de adultos sobre habilidadesde rechazo ayudan a reducir más las conductas sexuales riesgosas?

Real

Coloque una R en la pregunta o las preguntas sobre resultados y una E en la pregunta o las preguntas sobre eficiencia.

1. ¿Reduce las conductas sexuales sin protección la participación en nuestro programa de consejería personal?

2. ¿Qué método de reclutamiento consigue al menor costo la mayoría de voluntarios para que trabajen en la línea telefónica de emergencia?

3. ¿Fueron efectivas la publicidad en radio y los folletos comunitarios para anunciar nuestro día de una comunidad sin drogas?

4. A nivel general, ¿cuán valiosa fue para usted la experiencia de capacitación sobre el VIH/SIDA?

II. Herramientas Utiles

Mantener la Confidencialidad

La recopilación de datos de las personas puede ser un asunto muy sensible, por eso es es-encial que su programa implemente medidas para asegurar la confidencialidad de los par-ticipantes. Las organizaciones que usan fondos federales para reunir informacióndirectamente de niños deben obtener el consentimiento de los padres. Un consentimientoinformado asegura que la persona sabe qué datos se están recopilando y da su permisopara que esos datos formen parte de la información recabada.

¿Qué riesgos para las personas pueden surgir cuando usted evalúa un programa?Primero, existe el riesgo de que información negativa respecto a una persona sea conocidapor el personal del proyecto o incluso divulgarse públicamente. Existe el riesgo de que la

9 2

información que se suponía mantenerla confidencial se utilice para perjudicar a unapersona o a un grupo de encuestados. También existe el riesgo de que algunos delos encuestados reaccionen negativamente a las preguntas.

La mejor manera de proteger a las personas evaluadas es asegurarles el anoni-mato al no pedir ninguna identificación durante la obtención de datos. Este métodotiene el beneficio añadido de reducir las posibilidades de que los encuestados denrespuestas inexactas. Desde el punto de vista del evaluador, es mejor prometer confi-dencialidad. Esto significa que a cada encuestado se le asigna un número que se utiliza en la recopilación de datos.

Garantía de Confidencialidad de los Datos de las Encuestas

Declaración de Confidencialidad

está firmemente comprometido/a al principio de protección de la confidencialidad de los datos individuales obtenidos mediante encuestas. Este principiose mantiene independientemente de que en el momento de la entrevista (o de la propia respuesta) se haya dado o no alguna garantía específica de confidencialidad o si hubo o noobligaciones contractuales específicas.

Procedimientos para Mantener la Confidencialidad

✓ Todos los empleados participantes en las encuestas o evaluaciones firmarán esta garantía de confidencialidad.

✓ Todos los empleados mantendrán una confidencialidad completa en cuanto al nombredel encuestado, la información u opiniones obtenidas durante la entrevista, y cualquierotra información sobre el encuestado que se conozca incidentalmente durante la recopilación de datos. Los empleados deben mostrar una precaución razonable paraprevenir que otras personas accedan a los datos de la encuesta que poseen.

✓ Los datos de la encuesta que contengan identificación personal se deben mantener enun lugar cerrado cuando no se utilicen en cada día laboral durante actividades rutinariaspara las encuestas. Se recomienda precaución con el fin de limitar el acceso a los datosde la encuesta exclusivamente a aquellas personas que están trabajando en el proyectoespecífico y a quienes se les ha informado de los requisitos correspondientes de confi-dencialidad para ese proyecto.

✓ Por lo general, se deben asignar números de serie a los encuestados antes de crear un registro generado automáticamente. Los datos de identificación como nombre, dirección y número de Seguro Social, por lo general no deben formar parte de ese registro automático.

✓ Cuando los expedientes con los datos de identificación se transfieran a otro lugar,como por ejemplo para la tabulación de datos de tarjetas perforadas o cintas, la otraparte debe conocer estos procedimientos y firmar un formulario para garantizar la confidencialidad.


9 3

RECOPILACIÓN DE DATOS

Administración decuestionarios, reali-zación de entrevistas,observación de las operaciones del programa o la revisióno inclusión de datos defuentes existentes.

✓ Al final del período de funcionamiento, el director de la evaluación gestionará el alma-cenamiento adecuado o disposición de los datos de la encuesta, incluyendo cualquierrequerimiento particular para hacerlo.

Compromiso

Por medio de la presente certifico que he leído cuidadosamente y cooperaré completamentecon los procedimientos arriba mencionados. Mantendré completamente confidencial todala información obtenida en las encuestas relacionadas con los entrevistados a los quetenga acceso. No comentaré, divulgaré, diseminaré ni permitiré el acceso a los datos de la encuesta y de identificación, excepto cuando se me autorice. Pondré todo mi esfuerzo en asegurar el cumplimiento de los procedimientos requeridos por parte del personal quesupervisaré. Entiendo que la violación de los derechos de privacidad de las personas medi-ante el comentario, divulgación, diseminación o acceso no autorizado me puede acarrearsanciones criminales o civiles. Expreso mi compromiso personal de que cumpliré con estagarantía de confidencialidad.

Firma:

Fuente: Muraskin, Understanding Evolution: The Way To Better Prevention Programs, 1993.

Muestra de Hoja de CalificaciónEsta hoja se puede usar para analizar la finalización de sus esfuerzos en el desarrollodel programa.

Sección/Criterio de Puntaje Puntos Calificación

✓ Carta de explicación 0 ❏ Indique si está correcto

✓ Sumario condensado 5

❏ ¿Identifica el sumario claramente al solicitante o solicitantes?

❏ ¿Incluye información sobre necesidades específicas pendientes y objetivos específicos que se deben lograr?

❏ ¿Menciona el costo total del proyecto y la cantidad de fondos que se están solicitando?

✓ Capacidad del solicitante 30

❏ ¿Indica claramente el solicitante su propósito, programas, poblaciones objetivo y logros principales?

9 4


❏ ¿Parece existir apoyo comunitario creíble para el programa propuesto?

❏ ¿Parece el solicitante saber de administración y ser fiscalmente seguro?

✓ Población objetivo y problema 15

❏ ¿Ofrece el solicitante pruebas sólidas que apoyan sus argumentos sobre la naturaleza, tamaño y alcance del problema pendiente?

❏ ¿Describe el solicitante un problema apremiante que corresponda a las prioridades del ADP?

❏ ¿Qué tan bien parece el solicitante conocer a la población objetivo y las conductas y co-factores específicos que la ponen en riesgo?

✓ Evaluación de necesidades 30

❏ La necesidad descrita, ¿está apoyada por el perfil de la población objetivo y la declaración del problema?

❏ ¿Tiene la necesidad descrita una relación clara con la misión y las metas del solicitante?

❏ ¿Responde el proyecto propuesto de una manera significativa a la necesidad descrita?

❏ ¿Especifica la evaluación de necesidades qué parte del vacío definido en servicios llenará el proyecto?

❏ ¿Especifica adecuadamente la evaluación de necesidades qué métodos utilizará el solicitante para vencer cualquier barrera de acceso?

✓ Metas y objetivos 10

La declaración de meta:

❏ ¿Se relaciona directamente con la prevención del VIH?

❏ ¿Refleja las metas y prioridades del programa del financiador?


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Son los objetivos:

❏ ¿Específicos y mensurables? (¿Pueden cuantificarse? ¿Pueden medirse?)

❏ ¿Apropiados y realistas? (Responden a una necesidad identificada? ¿Se pueden cumplir?)

❏ ¿Por fases? (¿Especifican una fecha límite para su finalización?)

✓ Plan del programa 40

❏ ¿Las intervenciones discutidas en la propuesta derivan lógicamente de la evaluación de necesidades?

❏ ¿Está claro qué intervención está asociada con qué proceso y objetivo de resultados?

❏ ¿Está claro cómo las intervenciones propuestas cambiarán las conductas de la audiencia o responderán a una o más de sus necesidades educacionales?

❏ ¿Está claro quién realizará actividades específicas y cuándo se realizarán?

❏ Dados los recursos proyectados, ¿son factibles las actividades propuestas?

✓ Plan de personal y de organización 10

❏ ¿Es realista el plan de personal en cuanto al plan de objetivos y del programa? ¿Son razonables los ETC y el nivel de salario?

❏ ¿Tiene el solicitante en la actualidad los recursos de personal para imple-mentar exitosamente el proyecto? Si no es así, ¿podrá contratar al personal que se necesita?

❏ ¿Están claramente definidas la división de responsabilidades y niveles de supervisión?

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❏ ¿Están claramente definidos las responsabilidades y los requisitos de todas las posiciones del proyecto? ¿Corresponden a las actividades delineadas en los planes del programa y de la evaluación?

❏ ¿Están claramente definidas y adecuada-mente atendidas las necesidades de capacitación del personal?

❏ ¿Están claramente especificadas la función de los consultores y voluntarios involucrados en el proyecto?

✓ Evaluación 20

❏ ¿Describe claramente el plan de evaluación la manera en que se medirán los logros de cada proceso y los objetivos de resultados?

❏ ¿Indica la sección de evaluación qué información se reunirá en el proceso de evaluación y cómo se realizará?

❏ ¿Indica el plan de evaluación quién será responsable de recopilar los datos e interpretarlos?

❏ ¿Indica el plan de evaluación cómo se utilizará la información y las conclusiones para mejorar el programa?

✓ Justificación del presupuesto 0

❏ ¿Refleja el presupuesto los objetivos y el alcance general del trabajo? ¿Es realista? ¿Están los cálculos de costos por unidad de servicio o costos por cliente de acuerdo con las directrices del ADP?

❏ ¿Parecen razonables los gastos? ¿Son claras las justificaciones y fórmulas?

❏ ¿Parecen razonables los gastos com-partidos y generales del presupuesto?

❏ ¿Qué dice el presupuesto sobre la capacidad fiscal y administrativa del solicitante?

TOTAL 200


9 7

Respuestas a la Evaluación Previa a la Capacitación

Las siguientes respuestas a la evaluación previa a la capacitación buscan proporcionar unabreve recapitulación del material en este manual.

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Evaluación Después de la CapacitaciónPor favor, señale con un círculo si las siguientes declaraciones son Verdaderas o Falsas.

1. Verdadera Falsa El primer paso en la planificación de una evaluación denecesidades es decidir quién hará el estudio.

2. Verdadera Falsa Una evaluación de necesidades identifica el alcance y tipode problemas existentes en su comunidad y los servicios disponibles.

3. Verdadera Falsa Los consultores externos son los únicos capaces de haceruna evaluación de necesidades.

4. Verdadera Falsa La recopilación de información sobre desarrollo histórico loayuda a entender los patrones de crecimiento de su comunidad y la distribuciónpoblacional.

5. Verdadera Falsa Los datos demográficos incluyen información tales comoedad, características, tamaño y raza.

6. Verdadera Falsa Una evaluación de necesidades determina si los recursosson adecuados.

7. Verdadera Falsa La división de responsabilidades de una manera creativapuede ayudar a hacer una evaluación de necesidades que permita ahorrar costos.

8. Verdadera Falsa Una de las desventajas de emplear voluntarios para ayudarcon las evaluaciones de necesidades es que pueden presentar una interpretacióndesviada de lo que necesita la comunidad.

9. Verdadera Falsa Debe incluirse un perfil de la población que usted intentaservir en la evaluación de necesidades.

10. Verdadera Falsa Una evaluación de necesidades es una parte esencial delproceso de planificación cuando se preparan iniciativas comunitarias exitosas.

APÉNDICE AGlosario

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501(c)(3): Sección del código de impuestos estadounidense que define organizaciones nolucrativas, caritativas y exentas de impuestos. Las organizaciones 501(c)(3) se definen ademáscomo caridades públicas, fundaciones privadas y fundaciones privadas no lucrativas.

Alcance del trabajo: Presentación que incluye los objetivos del proceso y resultados, unplan de personal, un plan de evaluación y un plan de administración de la colaboración, y capacidad organizativa.

Análisis de datos: Realización de un análisis estadístico.

Análisis de necesidades: Evaluación para determinar qué programas y servicios necesita su comunidad. Proporciona a los planificadores la información requerida para priorizarmetas de acuerdo a las necesidades identificadas.

Aviso de propuestas ADP (en inglés, Request for Proposals, RFP): Cuando el gobiernoemite un nuevo contrato o un programa de subvenciones, envía un ADP a las agencias quepueden calificar para participar. El ADP enumera las especificaciones del proyecto y los procedimientos de solicitud. Aunque un número creciente de fundaciones utilizan los ADPen campos específicos, la mayoría aún prefiere considerar propuestas iniciadas por mediode solicitudes.

Codificación de datos: Cotejar la información asegurándose que es exacta y traducir losdatos obtenidos para su análisis.

Cuestionario: Lista de preguntas que se formularán.

Datos de archivo: Información recopilada, tales como registros médicos, calificaciones escolares y registros de asistencia escolar.

Declaración de capacidad: Medida de la capacidad de su organización para alcanzar sumisión, metas y objetivos.

Declaración de misión: Declaración que indica la guía fundamental para todas las decisionesfuturas del desarrollo del programa e incluye: propósito o necesidades que tratará su grupo,los asuntos de los que se encargará su grupo, sus valores guía, y quién se beneficiará desu trabajo.

Declaración del problema: Componente de una propuesta donde usted documenta lanecesidad y proporciona información detallada de su comunidad objetivo y su necesidadno resuelta.

Desarrollo del programa: Proceso continuo y amplio de planificación utilizado para establecer programas apoyados un plan de acción bien detallado y documentado.

Diseño del programa: Mapa de carreteras de su plan de intervención. Ofrece una descripción de su intervención propuesta, un mecanismo para unir los objetivos del proceso y los resultados con el diseño de su programa, cronograma de las actividades de intervención, identificación de colaboraciones o sociedades necesarias, su plan de colaboración, su plan de evaluación, un plan de personal y capacitación, y su propuestapresupuestaria.

Donantes: Grupos u organizaciones que proporcionan una fuente adicional de fondos yotros recursos para su programa y que pueden incluir fundaciones, organizaciones locales,estatales y federales, y personas.

Encuesta: Técnica de investigación basada en la recopilación de datos de una muestra o de toda la población de una comunidad. Este método está diseñado para obtener información de los encuestados respecto a sus necesidades.

Encuesta de informantes claves: Actividad de investigación que busca información de los que no participan en el sistema de suministro de servicios, pero que representan yhablan en nombre de varios grupos comunitarios, tales como religiosos, funcionarios electos, miembros de grupos de consejería y comisionados.

Encuesta de prestadores de servicios: Estudio de aquéllos que ofrecen actualmente servicios a una población en su comunidad.

Entrevista: Conversación entre dos (u ocasionalmente más) personas en las que una parteintenta obtener información de la otra formulándole una serie de preguntas.

Evaluación: Recopilación y análisis sistemático de datos necesarios para tomar decisiones. Laevaluación del programa proporciona la información necesaria para determinar la efectividadde un proyecto entre los participantes, documenta los objetivos logrados, provee informaciónsobre el suministro de servicios que puede ser útil para el personal y otras audiencias, ypermite al personal hacer cambios para mejorar la efectividad del programa.

Evaluación de resultados: Análisis utilizado para determinar los efectos de un programa.Está principalmente centrado en los efectos del mismo entre los beneficiarios de los servicios.

Evaluación del proceso: Descripción de las actividades emprendidas para alcanzar un objetivo u obtener el resultado deseado.

Foros comunitarios: Medio para reunir información sobre las necesidades de la comunidadmediante una serie de reuniones públicas. Se pueden basar en información sobre informantesclaves y personas de la población en general.

1 0 0

Implementación del programa: Fase en la planificación del programa donde usted desarrolla los procedimientos para llevar a cabo las tareas.

Indicadores sociales: Método de recopilación de datos basado en inferencias y cálculos de necesidades a partir de informaciones descriptivas de los registros públicos y reportescomo estadísticas de crímenes, empleo, pobreza y enfermedades.

Intervención: Conjunto de actividades que integran un programa, tales como un taller, un vídeo, una escenografía o sesiones personales de consejería.

Liderazgo: Proceso por el cual una persona hace que un grupo lo siga y cumpla ciertos objetivos.

Meta: Resultado final de un período largo de actividad. Las metas describen la manera enque el programa afectará a la población objetivo y deben ser “SMART” (que por sus siglasen inglés, quiere decir ser específicas, mensurables, alcanzables/consensuadas, realistas ycon plazos definidos de tiempo).

Objetivo: Un logro específico que se debe lograr en un período determinado de tiempo.Un objetivo ayuda a alcanzar metas al traducir un propósito general en una serie de pasosespecíficos y manejables.

Objetivos de resultados: Componente importante del desarrollo del programa en el queusted determina 1) los cambios de conducta que busca la intervención, 2) el número de personas que incurra en un cambio de conducta en la dirección deseada, 3) cómo mediráeste cambio, 4) los plazos para el cambio de la conducta, y 5) quién será responsable de lograr el objetivo.

Plan de acción: El sumario de lo que usted y otras personas en su organización harán paralograr sus objetivos.

Plan de implementación: Paso en la planificación del programa en la que usted describelos métodos que se utilizarán para alcanzar los objetivos.

Planificación del programa: Una estrategia que incluye la identificación de metas y objetivos,la realización de un análisis de necesidades para evaluar la situación, el establecimiento de prioridades basadas en las necesidades identificadas, la identificación de afiliados y recursos, el diseño de un plan de acción, la implementación del plan, y la evaluación delnivel de éxito.

Planificadores de programas: Miembros del personal y voluntarios que ayudan a desarrollarprogramas.

Prestadores de servicios: Personas responsables de suministrar servicios a su comunidad.

Presupuesto: Documentación que proporciona justificación de todos los gastos de subcontratación, enumerados por partidas (en forma desglosada).


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Recaudación comunitaria de fondos: Esfuerzos para recaudar fondos en una forma ampliade personas o grupos de la comunidad local. Usualmente los propios miembros de la organización — personas que viven en el vecindario beneficiado o son beneficiarios de los servicios de la agencia — son la fuente de estos fondos. Las actividades de recaudación comunitaria de fondos incluyen iniciativas de inscripción de miembros, rifas, subastas, beneficios y una variedad de otras actividades.

Recopilación de datos: Administración de cuestionarios, realización de entrevistas, observación de operaciones del programa o la revisión o inclusión de datos de fuentes existentes.

Subvención: Asistencia financiera concedida a una organización en nombre de un investi-gador principal para ayudar a la organización a llevar a cabo investigaciones y otros programas, como se especifica en la propuesta aprobada. Una subvención — en contrastecon un acuerdo cooperativo — se utiliza cuando la oficina que otorga los fondos no anticipauna participación sustancial programática con el beneficiario de la subvención durante la realización de las actividades.

1 0 2

APÉNDICE BPreguntas Frecuentes

1 0 3

1. ¿Qué es desarrollo del programa?El desarrollo del programa es un proceso continuo y amplio de planificación que se utiliza para establecer programas. El desarrollo de programas de calidad está apoyadopor un plan de acción bien detallado y documentado. El desarrollo del programa proporciona un proceso paso a paso que le permitirá entender lo que un programabusca cumplir, los pasos necesarios para diseñar el programa, los recursos requeridospara implementar sus planes y las mediciones que se pueden utilizar para determinar si usted ha cumplido exitosamente sus metas. El desarrollo del programa es esencial-mente un mapa de carretera, un plan de acción que proporciona la guía necesaria para desarrollar y formar buenos programas comunitarios. Como el plan de acción, eldesarrollo del programa es un proceso permanente y continuo.

2. ¿Qué es planificación del programa?En la planificación del programa, se identifican las necesidades principales, se trazanobjetivos, se establecen prioridades y generalmente se esboza una dirección de crecimiento y desarrollo. La planificación del programa también permite identificar las imperfecciones y los puntos débiles y trazar un nuevo curso de acción en caso deque cambien las prioridades y necesidades. El proceso de planificación no solamentepermite hacer un seguimiento sobre dónde existe una necesidad, sino que continúaguiando la dirección que se debe seguir. Nos dice dónde intentamos ir después. Deigual importancia en el proceso de planificación del programa es la necesidad de identificar afiliados y desarrollar un sentido de pertenencia mutua en el logro de metasy resultados exitosos.

3. ¿Quién debe pertenecer a un equipo de planificación del programa?Cada perspectiva es valiosa, pero demasiadas personas pueden dificultar el enfoque.Escoja cuidadosamente a su equipo. Trate de obtener una diversidad de participantes,todos orientados hacia el mismo objetivo de ayudar a sus planificadores, miembros de la población objetivo, investigadores y prestadores de servicios.

4. ¿Qué hace el equipo de planificación del programa?El equipo de planificación del programa analiza todos los detalles de su población objetivo y el problema que usted ha definido. El equipo determina por qué su poblaciónobjetivo continúa involucrada en una conducta de riesgo y por qué no accede a los servicios. El equipo analiza maneras posibles de resolver el problema y determina loque puede resultar más exitoso y también lo que realmente es posible.

Las preguntas claves que debe responder su equipo incluyen:✓ ¿Qué segmento de alto riesgo de la población objetivo se considerará específicamente

y cómo se hará?✓ ¿Qué cambio de comportamiento de la población objetivo reducirá directamente su

riesgo de transmisión del VIH?✓ ¿Cuáles son los factores claves que afectan la conducta que se buscan cambiar?✓ ¿De qué manera influiremos en esos factores?

El proceso de planificación es necesario para crear las bases para tomar decisiones alestablecer las prioridades del programa y usar los recursos. Por necesidad, incluye la recopilación de datos, su análisis e interpretación, la identificación de necesidades y“activos” comunitarios, la determinación de las principales necesidades y preocupa-ciones en la comunidad y la divulgación de resultados. Se espera que los miembros de los grupos de planificación sigan un método lógico para determinar su prioridadprincipal. La planificación debe reflejar un proceso abierto, franco y participativo enfocado en prioridades y que sea sensible a las necesidades comunitarias.

5. ¿Cuáles son los pasos en el proceso de desarrollo del programa?Los pasos en el proceso de desarrollo del programa son: 1) evaluación de necesidades,2) declaraciones de misión, metas y objetivos, 3) identificación de recursos, 4) asignaciónde tareas de liderazgo, 5) desarrollo del diseño del programa, 6) desarrollo de un plande implementación, y 7) finalización del programa de evaluación.

6 ¿Qué es una evaluación de necesidades?Una evaluación de necesidades determina qué programas y servicios necesita su comunidad. Este análisis es una parte esencial en el proceso de planificación cuando se diseñan iniciativas comunitarias exitosas. También proporciona a los planificadores lainformación necesaria para priorizar metas de acuerdo a las necesidades identificadas.La evaluación de necesidades determina:

✓ Qué necesidades existen en la comunidad.✓ Qué grupo (quién) necesita los servicios.✓ Qué otros programas y servicios existen actualmente para resolver el problema.✓ Cómo está cambiando el usuario de la comunidad.✓ Si los recursos son adecuados.

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7. ¿Cómo puedo determinar el mejor método para la realización de una evaluaciónde necesidades?Se pueden utilizar varios métodos en la recopilación de información necesaria para laevaluación de necesidades. Estos métodos están resumidos a continuación:

✓ Foros y audiencias comunitarias. Este método está diseñado en torno a una serie de reuniones públicas y se basa en datos de informantes claves y personas dentro de la población general. Algunas ventajas de este método incluyen su bajo costo y su requisito de corto plazo. También ofrece una manera de educar al público sobre susservicios propuestos y permite la participación de las personas en la formulación de estrategias y servicios.

✓ Indicadores sociales. Este método se basa en inferencias y cálculos de necesidades a partir de datos descriptivos de los registros públicos y reportes como estadísticas de crímenes, empleo, pobreza y enfermedades. Se utiliza con frecuencia porque utilizauna amplia variedad de recursos existentes, tiene un bajo costo y un diseño flexible.

✓ Encuestas de prestadores de servicios. La investigación se dirige a los que realmenteproporcionan servicios a una población específica de su comunidad.

✓ Encuestas de informantes claves. Este método reúne información de los que no participan en el sistema de suministro de servicios pero que representan y hablan ennombre de varios grupos en la comunidad, tales como los funcionarios electos, miembros de grupos consultivos y comisionados.

✓ Encuestas. Este método se basa en la recopilación de datos de una muestra o de toda la población de su comunidad, y está orientado a obtener información de los participantes sobre sus necesidades.

8. ¿Cómo escribo una declaración de misión?La misión del programa proporciona la guía fundamental para futuras decisiones de desarrollo del programa. La declaración de misión se debe escribir de forma que reflejelos ideales de las personas que trabajan dentro y para su organización. Debe indicar el nombre de la organización, su condición de no lucrativa, el tipo de organización, loque hace, para quién y dónde. Las declaraciones de misión efectivas tienen cuatropartes: 1) propósito o necesidades que su grupo busca responder, 2) asuntos a los quese dedica su grupo, 3) los valores que lo guían, y 4) quién se beneficiará de su trabajo.

9. ¿Cuál es la función de un buen líder?Un liderazgo operativo es el proceso por el cual una persona hace que un grupo lo siga y alcance ciertos objetivos. Hay muchos factores que influyen en un buen liderazgo.Un buen líder debe estar dispuesto a alcanzar las metas de la organización y ser capazde guiar e inspirar a los demás. También debe tener una buena capacidad de comuni-carse y de escuchar, ya que la misión del grupo necesita exponerse claramente a unaamplia gama de personas y organizaciones. Asimismo, un buen líder debe ser capaz de decir al grupo exactamente lo que se necesita y explicar las metas y los objetivos.Debe estar igualmente dispuesto a escuchar la reacción de su grupo, y estar abierto aideas nuevas. Un buen liderazgo, finalmente, requiere atención constante a una serie de asuntos difíciles.


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10. ¿Cómo recaudo dinero para equipo nuevo?La mayoría de donantes (fundaciones, corporaciones y personas) no están realmente interesadas en las necesidades de la organización, sino en responder a las necesidadesde la comunidad a la que sirve la organización. Por eso, cuando pida fondos enfaticeque el nuevo equipo beneficiará a las personas que usted ofrece servicios y expliquecómo se cumplirá esto.

11. ¿Qué es una fundación?Una fundación es una entidad establecida como corporación no lucrativa o asociacióncaritativa, con el propósito principal de otorgar subvenciones a organizaciones o instituciones no relacionadas, o a personas para propósitos científicos, educacionales,culturales, religiosos u otros fines caritativos. Esta definición amplia abarca dos tipos de fundaciones: las privadas y las públicas. La característica común más distintiva deuna fundación privada es el hecho de que la mayoría de sus fondos vienen de unafuente, ya sea individual, familiar o corporativa. Una fundación pública, en contraste,normalmente recibe sus bienes de múltiples fuentes, que pueden incluir fundacionesprivadas, personas, agencias gubernamentales y tarifas por servicios. Además, una fundación pública debe continuar buscando dinero de diferentes fuentes a fin de mantener su estado legal público.

12. ¿Dónde puedo encontrar información sobre subvenciones del gobierno?La siguiente lista de publicaciones y sitios de Internet es muy útil para encontrar fondos del gobierno:

✓ FirstGov (www.firstgov.gov) es el primer portal del gobierno en ofrecer al público acceso fácil y directo a todos los recursos en Internet del gobierno federal, incluyendoinformación sobre subvenciones gubernamentales.

✓ El Catálogo de Asistencia Doméstica Federal (Catalogue of Federal Domestic Assistance) (www.cfda.gov) es una base de datos sobre programas federales de asistencia.

✓ Los avisos de disponibilidad de fondos aparecen en el Registro Federal (Federal Register), impresos cada día laboral por el gobierno estadounidense, y estándisponibles para su búsqueda en Internet. Puede buscarlos por categorías amplias de temas o por agencia en www.ntia.doc.gov.

✓ Fundación Nacional de las Artes (National Endowment for the Arts) (www.nea.gov)apoya el aprendizaje en todas las áreas de las artes.

✓ Fundación Nacional de Humanidades (National Endowment for the Humanities)(www.neh.fed.us) apoya el aprendizaje en todas las áreas de las humanidades.

✓ La página Nonprofit Gateway del Departamento de Agricultura de EstadosUnidos (www.usda.gov/nonprofi.htm) incluye vínculos a los sitios federales en Internet e información sobre programas de subvenciones, clasificados por departamentos a nivel de gabinete y agencias federales. Los visitantes también pueden emplear esteportal para buscar Avisos de Disponibilidad de Fondos en el Registro Federal.

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✓ La base de datos para investigación financiada de la Comunidad de Ciencias (Community of Science, COS) le permite buscar subvenciones en una variedad de formas de los Institutos Nacionales de Salud (National Institutes of Health, NIH), la Fundación Nacional para las Ciencias (National Science Foundation, NSF), el Departa-mento de Agricultura de Estados Unidos (USDA), Investigación para la Innovación de Pequeños Negocios (Small Business Innovation Research, SBIR) y el Consejo de Investigación Médica (Medical Research Council, MRC). Puede buscar subvenciones por palabras claves, área geográfica, beneficiario institucional, cantidad otorgada,fecha, agencia, departamentos de investigadores, entre otros. La inscripción es requerida, pero gratuita.

Esta lista proviene del Government Assistance Almanac de Robert J. Dumouchel, una publicación anual de Omnigraphics Inc.

13. ¿Por qué se debe realizar una evaluación del programa?Una evaluación es la recopilación y análisis sistemático de datos que se necesita paratomar decisiones. Una evaluación del programa proporciona información necesaria para determinar su efectividad entre los participantes, documentar los objetivos cumplidos, proporcionar información sobre la prestación de servicios que será útil para el personal del programa y otros grupos, y permitir al personal hacer cambios para mejorar la efectividad del programa.

14. ¿Qué es la implementación del programa?En la implementación del programa, se desarrollan procedimientos para llevar a cabo las tareas. Antes de empezar con la implementación del programa, es necesariodeterminar las metas, objetivos y actividades que implementará su organización. También debe identificar y adquirir recursos, a fin de establecer la estructura de liderazgo. Aunque es imposible asegurar que no habrá errores, usted debe estarpreparado para algunas fallas e imprevistos. Por lo tanto, la planificación también debe incluir el desarrollo de procedimientos que aseguren el éxito de sus actividadescuando ocurra lo inesperado. Una vez que haya asegurado el apoyo comunitario y financiero, los miembros deben delegar tareas para asegurar el inicio exitoso del programa y establecer una estructura viable para su operación continua.

15. ¿Cuál es la diferencia entre infección del VIH y SIDA?La infección del VIH puede durar muchos años sin que se desarrollen los síntomas o la enfermedad del SIDA. El SIDA ocurre cuando se agrava el deterioro del sistema inmunológico y esa deficiencia origina infecciones o cáncer. No todos los infectadoscon VIH tienen SIDA.

16. ¿Se exige por ley los reportes del SIDA?Sí. Las leyes han declarado el SIDA como una enfermedad peligrosa para la saludpública. Los médicos y otros profesionales de la salud y entidades de atención médicaestán obligados a reportar los casos de SIDA.


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17. ¿Qué agencia recibe reportes del SIDA?Los casos de SIDA se informan directa y únicamente a los programas de supervisión del VIH/SIDA de departamentos estatales de salud pública. Los estados informan sobrecasos de SIDA a los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC, siglas en inglés) sin revelar la identidad, para que se incluyan en las bases nacionales de datos sobre el SIDA.

18. ¿Cómo se define el SIDA?Sida significa Síndrome de Inmunodeficiencia Adquirida. Una persona infectada con el VIH recibe un diagnostico de SIDA luego de desarrollar una de las enfermedadesdefinidas como indicadores del SIDA por el CDC. Una persona VIH positiva que notiene una enfermedad grave también puede recibir un diagnóstico de SIDA en base aciertas pruebas de sangre (recuento de CD4+). Una prueba positiva de VIH no significaque la persona tenga SIDA. Un diagnóstico de SIDA lo realiza un médico bajo ciertoscriterios médicos (por ejemplo, una enfermedad indicadora de SIDA). La definición de un caso de SIDA se utiliza para fines de supervisión a fin de que todos los estados y territorios definan de la misma manera un caso de SIDA. El CDC creó la primeradefinición de un caso en 1983. La definición del caso se cambió en 1985, 1987 y 1993, a medida que se disponía de información nueva sobre el VIH y la infección del VIH.

19. ¿Dónde puedo obtener información sobre fondos para el VIH/SIDA?La información sobre fondos para programas sobre el VIH/SIDA está disponible en los siguientes lugares:

✓ Base de Datos sobre Financiamiento de la Red de Información para la Prevencióndel SIDA(National Prevention Information Network Funding Database CDC)www.cdcnpin.orgP. O. Box 6003, Rockville, MD 20849-6003(800) 458-5231

✓ Administración de Servicios y Recursos Sanitarios (Health Resources and ServicesAdministration [HRSA]) del Departamento de Salud y Servicios Humanos de EE.UU.Subvenciones y recursos de subvenciones para el HIV/SIDAhab.hrsa.gov/about/contact.htmOficina de Comunicaciones, 5600 Fishers Lane, Rockville, MD 20857(301) 443-3376

✓ Institutos Nacionales de la Salud (National Institutes of Health [NIH]) del Departamento de Salud y Servicios Humanos de EE.UU.Guía de subvenciones y contratoswww.nih.gov/od/oarOficina de Investigación sobre el SIDA, Edificio del NIH, Room 4E12, Bethesda, MD 20892(301) 496-0357

✓ Oficina de Salud para las Minorías (Office of Minority Health) del Departamentode Salud y Servicios Humanos de [email protected] del Centro de Recursos Sanitarios para Minorías (Office of Minority Health Resources Center, OMHRC)Attn: EDN P.O. Box 37337 Washington, DC 20013-7337(800) 444-6472

✓ Administración de Servicios de Abuso de Sustancias y Salud Mental (SubstanceAbuse and mental Health Services Administration, [SAMHSA]) del Departamento deSalud y Servicios Humanos de EE.UU.www.mentalhealth.org/cmhs/HIVAIDs/about.aspPrograma de Servicios sobre el VIH/SIDA. Centro de Servicios de Salud Mental

20. ¿Dónde puedo obtener información adicional sobre el desarrollo de programas?La información sobre el desarrollo de programas se puede obtener de las siguientesfuentes:

✓ Bright Ideas 2001: Innovative or Promising Practices in HIV Prevention and HIV Community Planning: Second Edition (March 2001) www.cdc.gov/hiv/pubs/brightideas.pdf

✓ CDC Business Responds to AIDS and Labor Responds to AIDS Programswww.cdc.gov/hiv/hivinfo/brta.htm

✓ HIV Prevention among Injection Drug Userswww.cdc.gov/idu/

✓ Learning from the Community: What Community-Based Organizations Say About Factors that Affect HIV Prevention Programs (October 10, 2001)www.cdc.gov/hiv/aboutdhap/perb/cbo.pdf

✓ Replicating Effective Programs Pluswww.cdc.gov/hiv/projects/rep/default.htm

✓ The State of Latinos in HIV Prevention Community Planning (March 14, 2002)www.cdc.gov/hiv/pubs/SLCP.pdf

21. ¿Dónde puedo encontrar información sobre cómo vivir con VIH o SIDA?

Referencias e información gratis:Línea Nacional del Sida del CDCInglés: (800) 342-AIDS (2437) [atención 24 horas]Español: (800) 344-SIDA (7432) [8 a.m.-2 a.m — Hora del este]TTY: (800) 243-7889 (personas con impedimentos para escuchar o hablar) [Lunes-viernes10 a.m.–10 p.m Hora del este]

Materiales gratuitos:Red Nacional de Información sobre Prevención del CDC (CDCNational Prevention Information Network)(operadores del National AIDS Clearinghouse)(800) 458-52311-301-562-1098 (Internacional)P.O. Box 6003Rockville, MD 20849-6003


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Información gratis sobre tratamiento del VIH/SIDA:AIDS Treatment Information Service (ATIS)(800) 448-0440Información sobre el proyecto(800) 822-7422

Medicamentos en pruebas clínicas:AIDS Clinical Trials Information Services (ACTIS)(800) 874-2572

Beneficios del Seguro Social:Administración del Seguro Social (Social Services Administration, SSA)(800) 772-1213

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APÉNDICE CBibliografía

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A Community’s Guide To Tailored Adolescent Program Development. Dallas, Texas: The Family Place. www.familyplace.org

Bobb, Biehl y Engstrom, Ted W. Boardroom Confidence. Sisters, Ore.: Questar Publishers.1993.

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Departamento de Salud y Servicios Humanos (HHS). Oficina de Prevención de Abuso deSustancias. Prevention Plus III: Assessing Alcohol and Other Drug Prevention Programsat the School and Community Level, 5600 Fishers Lane, Rockwell II, Rockville, MD 20857.

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