decisiones de operaciones a corto plazo
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DECISIONES DE OPERACIONES A CORTO PLAZO
Las estrategias de operaciones son directrices que ayudan a elegir cursos de
acción adecuados para alcanzar las metas que la organización se ha fijado.
Esas estrategias deben ser conducentes a los objetivos generales de la
organización y tienen la mayor importancia, porque acarrean consecuencias
para toda la organización y son el origen de las políticas de empresa y de todo el
resto de la planificación. En ese marco deben tomarse muchas decisiones
estratégicas de operaciones.
1.1 Los principales tipos de decisiones son los siguientes:
Decisiones sobre productos (¿qué producir?):
Selección de productos nuevos, modificación de productos existentes,
diseño y cambio de diseño de productos.
Decisiones sobre proceso (¿cómo producir?):
Elección de la configuración productiva, selección y diseño del proceso.
Decisiones de precios
1. Determinación del precio desde el mercado
2. En el corto plazo puedo disminuir el precio si cubro los costos
variables
3. Puedo atender un pedido adicional si cubro los costos variables
Condición: Estos escenarios son viables si no se produce una variación
de los costos fijos.
Decisiones de fabricar o subcontratar
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1. Comparación entre los costos de subcontratar y los que
desaparecerán
2. Aspectos a considerar
a. Mayor o Menor calidad del proveedor
b. Garantía del proveedor
c. Importancia estratégica de la función a subcontratar
3. Análisis de la composición de costos fijos y variables propios
4. Eliminación de un sector-racionalización:
Eliminación de productos, clientes, etc. que ocasionan pérdidas o
resultados no satisfactorios.
5. Sustitución de equipos productivos-cambio de tecnología
a. Se debe comparar el ahorro en costos que se producirá con el
nuevo equipo más los ingresos por la venta del viejo equipo, con
el costo de adquisición del nuevo equipo
b. El costo de adquisición del viejo equipo no se debe considerar,
por ser un costo hundido.
Decisiones sobre tecnología:
Muy vinculadas con la anterior, constituyen el proceso de selección de la
tecnología adecuada para ciertas condiciones de producto - proceso -
cantidad, complementadas luego con los análisis de la llamada Ingeniería
del Valor (simplificación y fabricabilidad).
Las condiciones en que se desempeñan actualmente la mayoría de las
empresas pueden describirse con los siguientes rasgos: creciente competencia,
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acelerado desarrollo tecnológico, con rápida obsolescencia de los productos,
necesidades cambiantes de los clientes, que acortan los ciclos de vida de los
productos y servicios, alto costo del desarrollo de nuevos productos y servicios,
y necesidad de incorporar a terceros en dichos desarrollos.
Cuando la vida del producto o servicio se acorta, como ocurre actualmente en
casi todos los casos, naturalmente se hace más corto el tiempo de recuperación
de la inversión, lo cual, ante la necesidad de obtener ganancia solo puede tener
solución mediante altos márgenes de utilidad (lo cual no siempre es posible por
las presiones de la competencia) o mediante costos de producción más bajos, lo
que explica el auge de las líneas de producción “flexibles”, y sobre todo
mediante bajos costos de desarrollo de productos nuevos, lo que explica la
difusión del diseño modular, que permiten innovaciones, agregados y variantes
en cuanto a prestaciones sin grandes erogaciones en cuanto a Investigación y
Desarrollo.
En estas condiciones, está claro que es vital lograr una adecuada selección y
diseño de los productos o servicios. Lo primero, en el caso de un producto
nuevo, es la generación de la idea, que generalmente se produce por la acción
aislada o combinada de dos fuerzas: el tirón de la demanda (necesidades o
requerimientos conocidos por formulación explícita o estudios de mercado) y el
empuje tecnológico (producto de los avances en investigación y desarrollo).
Luego esas ideas deben ser evaluadas y seleccionadas. La mayoría queda en el
camino. Se ha calculado que apenas una de cada setenta ideas llega a
imponerse en el mercado.
Decisiones sobre capacidad:
Estudio de la demanda inmediata y futura posible, teniendo en cuenta la
capacidad de crecimiento, las prioridades competitivas y las posibilidades
de financiación.
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Capacidad es la cantidad de producto o servicio que se puede obtener en
una unidad productiva durante un cierto período de tiempo.
Decisiones sobre localización:
Dónde instalarse: cerca de los factores de la producción, cerca de los
mercados, u otras alternativas.
Los objetivos de estos estudios y decisiones de localización en general
son:
1. Elegir la localización que más favorezca el desarrollo de las
operaciones.
2. Optimizar los costos de las instalaciones y transportes de modo que
se obtenga un costo total mínimo.
3. Elegir la localización más concordante con la estrategia general de la
empresa, y en especial con las decisiones sobre producto y proceso.
En general, ya sea por medio de análisis cuantitativos, o por métodos
heurísticos, o mediante simulaciones, los procedimientos para llevar a
cabo un estudio de localización siguen los siguientes pasos básicos:
a. Análisis preliminar: Traducir la estrategia general de la empresa
en requerimientos de localización.
b. Búsqueda de alternativas de localización: Estudio y relevamiento
del conjunto de los lugares candidatos, y ordenamiento de sus
datos.
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c. Evaluación de alternativas: Análisis detallado, comparado,
cuantitativo y cualitativo de los lugares candidatos, agrupamiento
y primer descarte.
d. Selección de la localización: Segundo descarte y elección de los
lugares más aceptables, hasta llegar a una terna y la posterior
decisión final.
Los criterios más generales u opciones básicas suelen tomar
alguna o algunas de las siguientes orientaciones:
Orientación a los insumos.
Orientación al proceso.
Orientación al producto.
Orientación al mercado.
Formas combinadas
Decisiones sobre distribución de planta:
Disposición en planta de los componentes del proceso productivo y sus
áreas auxiliares, etc. Los estudios y decisiones sobre distribución en
planta se refieren al proceso de determinación del mejor ordenamiento
posible de los factores disponibles para constituir un sistema productivo
capaz de lograr los objetivos fijados.
En general se refiere a estudios de distribución inicial, cuando nace una
nueva implantación, y de redistribuciones posteriores, siempre en función
de nuevos productos o servicios, nuevas tecnologías y procesos, nuevos
volúmenes de producción.
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En general se considera que hay tres tipos básicos de distribución:
1. La distribución por producto: Es adecuada para productos standard,
con alto volumen de una producción constante, con flujo de trabajo en
línea continua, mano de obra poco calificada, trabajo rutinario,
repetitivo, de ciclo corto, con numeroso personal de supervisión y
mantenimiento, con un manejo de materiales sistematizado e incluso
automatizado, con alta rotación de materias primas y materiales en
proceso y en cambio, alto nivel de stocks de productos terminados. El
exumo por unidad de superficie es alto, pero requiere mucha inversión
en equipamiento específico y presenta en general, costos fijos altos y
costos variables bajos.
2. La distribución por proceso: Es adecuada para productos
diversificados, con una producción de composición variable y
volúmenes igualmente variables. La secuencia es propia de cada
producto y, por consiguiente, los flujos son altamente variables.
Requiere una mano de obra muy cualificada, autónoma y adaptable, y
un numeroso personal en Programación, Manejo de Materiales y
Control. El manejo de los materiales es muy variable, con esperas y
retrocesos; generalmente hay un alto nivel de stocks de materias
primas y materiales en proceso, y un bajo nivel de inventario de
productos terminados. El exumo por unidad de superficie es bajo,
porque los materiales en proceso requieren mucho espacio. La
inversión en equipamiento es de nivel medio y generalmente presentan
costos fijos bajos y costos variables altos.
3. Distribución por posiciones fijas:
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Es adecuada para productos elaborados a pedido, con bajos
volúmenes o por unidad. El flujo de trabajo es mínimo o inexistente ya
que más bien son los factores de la producción los que van al producto
y no a la inversa. Exige una mano de obra de alta flexibilidad, con
capacidad para asignaciones de trabajo muy variables. Es importante
el personal de programación y coordinación de las actividades. El
manejo de materiales es escaso y muy variable, así como los
inventarios, que suelen registrar frecuentes inmovilizaciones de
materiales. Generalmente se usa toda la superficie disponible para
unas pocas unidades por vez, y se requiere una inversión de nivel bajo
o mediano, en equipos de tipo general o polivalente. Generalmente se
encuentran costos fijos bajos y costos variables altos.
Decisiones sobre calidad: Definición de criterios y políticas de calidad,
qué norma seguir, búsqueda de certificaciones, etc.
La calidad depende de muchos elementos: los materiales, las máquinas,
los métodos, los hombres, la organización. En el actual contexto
competitivo, un tema de la mayor importancia y directamente vinculado
con la Gestión de Operaciones el tema de los costos totales de la calidad,
ya que es impensable mejorar la calidad aumentando los costos. La
mejora de la calidad debe salir de la reducción de los costo de la no
calidad y de un incremento mucho menor de los costos de la calidad, en
la búsqueda permanente de un equilibrio entre la mejora de los productos
y servicios y el perfeccionismo no rentable.
El control de calidad total consiste en actividades que tienden a:
1. La observación y corrección de desviaciones.
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2. La prevención, o sea tomar medidas previas que aseguren lo más
posible el resultado esperado.
3. Obtener productos acordes a las especificaciones al mínimo coste.
Esto incluye a todos, incluso proveedores, subcontratistas y
distribuidores.
En este enfoque se hace mucho hincapié en el autocontrol, la capacidad
autónoma de los operadores para producir una calidad consistente, pero
ese logro requiere una capacitación y condiciones previas que hay que
crear.
Decisiones sobre personal:
Formas de selección, contratación, gestión operativa, formación,
promoción y despido del personal. Se habla de calidad total respecto de
los productos, cuando coinciden las características del proyecto, del
producto, y los requerimientos del cliente, o sea cuando se da al cliente lo
que quiere…y algo más.
Decisiones sobre aprovisionamiento: Estudio de la logística de
operaciones: de abastecimiento, de transformación y de distribución;
sistemas justo - a - tiempo, consecuencia de un proceso de mejora
continua, que incide en toda la empresa y que busca la realización
efectiva de dos principios estratégicos básicos:
1. Eliminar toda actividad innecesaria, fuente de despilfarros.
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2. Fabricar solo lo que se necesita, cuando se lo necesita, con la
máxima calidad posible.
El Justo a Tiempo se inspira en la llamada teoría de los cinco ceros:
a. Cero defectos.
b. Cero averías.
b. Cero stocks.
c. Cero plazos.
d. Cero papel.
Son muchos los aspectos con que trabaja el Justo a Tiempo para aproximarse a
ese ideal de una producción sin fallas y sin costos improductivos. No es algo que
pueda lograrse de una manera voluntarística sino el fruto de pacientes y
coordinados esfuerzos en varios frentes de lucha.
Cómo se puede hacer para lograr:
a. La concreción de los objetivos fijados en la estrategia.
b. La planificación de cantidades de productos o servicios y sus
plazos.
c. La programación de los componentes a producir o comprar, y
cuando.
d. La programación de las actividades de las distintas unidades
productivas.
e. El análisis de los recursos disponibles: contar con la capacidad
necesaria.
f. La planificación, la gestión y el control de los inventarios de
materias primas, componentes y productos terminados.
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1.1.1 Tipos de decisiones operativas más comunes
En algunas ocasiones es conveniente analizar, aceptar o rechazar una
propuesta con base a sus repercusiones económicas.
Decisiones tales como:
Modificar precios de venta.
Otorgar descuentos en precios de venta.
Ofrecer plazos de crédito
Son tan solo algunas de las miles de decisiones en nuestra actividad diaria que
para tomarlas, no se necesitan inversiones de capital adicionales o nuevas
inversiones, ya que podemos apoyarlas en un análisis a corto plazo de los
costos y/o utilidades que de ellas se deriven.
1.2 Premisas en la toma de decisiones a corto plazo:
No se producen variaciones en la estructura.
Solo los costos variables pueden cambiar
Son decisiones tácticas u operativas.
Nuestra vida personal y de negocios conlleva un sinnúmero de decisiones que
tienen repercusiones de corto plazo en cuanto a desembolsos de dinero y
tiempo. En ocasiones es conveniente analizar, aceptar o rechazar una propuesta
con base a sus repercusiones económicas.
Decisiones como:
1. Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente.
2. Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos.
3. Cerrar la empresa o seguir operándola.
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4. Aceptar o rechazar un pedido especial.
5. Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos.
6. Agregar una nueva línea de productos.
7. Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar en el
mercado.
8. Cerrar una sucursal o seguir operándola.
9. Trabajar un solo turno o varios.
10.Disminuir o aumentar la publicidad.
11.Operar en uno o en varios mercados.
12.Agregar ciertas operaciones a una línea o venderla únicamente con cierto
proceso.
13.Modificar el plazo de crédito de los clientes.
14.Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera.
15.Aprovechar o no el descuento que se está ofreciendo por pronto pago.
16.Cambiar o no los niveles de inventarios.
Son tan sólo algunas de las miles de decisiones en nuestra actividad diaria que
para tomarlas, no se necesitan inversiones de capital adicionales o nuevas
inversiones, ya que podemos apoyarlas en un análisis a corto plazo de los
costos y/o de las utilidades que de ellas se deriven.
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1.3 La información contable en la toma de decisiones
• Al enfrentar problemas normalmente hay soluciones alternativas.
• La toma de decisiones es siempre una selección entre
alternativas.
• Todas las decisiones se relacionan con acciones futuras y por lo
tanto afectan sólo al futuro.
Nunca podemos estar seguros de que tomamos la decisión correcta o más sabia
(¿Qué sucedería si hubiera tomado otra opción?), pero sí podemos tener
razonable confianza si:
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Basamos la decisión en la mejor información posible. Si entendemos el
significado de la misma.
La contabilidad participa en el proceso de la toma de decisiones al preparar y
proveer información cuantitativa, pero aún la contabilidad administrativa que
se enfoca principalmente en datos futuros, no provee toda la información
necesaria, y la proporcionada “Hay que buscarla y clasificarla; en una
palabra… procesarla.”
1.4 Proceso de toma de decisiones a corto plazo
Paso 1: Definir el problema.
Paso 2: Identificar alternativas.
Paso 3: Identificar los costos y beneficios relacionados con cada una de
las alternativas factibles.
Paso 4: Totalizar los costos relevantes y los beneficios para cada una de
las alternativas factibles.
Paso 5: Considerar factores cualitativos.
Paso 6: Tomar una decisión.
1.5 Diferencias importantes entre las decisiones a corto plazo y las
decisiones a largo plazo.
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1.6 Criterios para la toma de decisiones
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1.7 Los costos relevantes e irrelevantes en la toma de decisiones.
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Análisis marginal
Al tomar una decisión, la presentación y el manejo de datos debe estructurarse y
analizarse bajo el esquema incremental marginal.
Este esquema “incremental marginal” consiste en tomar en cuenta solamente los
costos y/o recursos que se verán alterados por la decisión a tomar.
Por ejemplo:
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Si se toma una decisión que sólo afecta a los ingresos fijos, pero no tiene nada
que ver con los ingresos variables, el análisis incremental marginal se llevará a
cabo tomando en cuenta sólo los ingresos fijos.
¿Cómo se realiza este análisis marginal?
Se determina el monto en que fueron aumentados o disminuidos los ingresos y
los costos por una decisión específica, llamándose al diferencial utilidad o
pérdida incremental o marginal.
Se realiza lo siguiente:
• Los ingresos incrementales.
• Más los ahorros generados en costos.
• Menos la disminución en ingresos y
• Aumento en costos.
• Resultado: utilidad o pérdida incremental.
¿Cómo saber cuál opción decidir al tomar una decisión de costos?
Después de realizar el análisis marginal la opción que ofrezca la mayor
utilidad incremental o la menor pérdida incremental es la que debe ser
elegida.
Bajo este esquema se toman en cuenta sólo los costos diferenciales,
entendiéndose por ellos, los aumentos o disminuciones en el costo total, o el
cambio en cualquier elemento del costo, generado por una variación en la
operación de la empresa.
Por lo general, los costos diferenciales son evitables, dado que pueden ser
cambiados al tomar una acción.
Los costos comunes
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Los costos comunes o conjuntos son inevitables con respecto a un segmento
individual, dado que están relacionados con más de un segmento o actividad y
por lo tanto, la parte de ellos que se prorratea a un segmento es irrelevante para
el análisis de cualquier toma de decisiones que se considere respecto a tal
segmento.
Costos de oportunidad
Para todos aquellos bienes o recursos que posean las personas que tengan un
uso alternativo existe lo que se conoce como costo de oportunidad. El costo de
oportunidad es el beneficio de la siguiente mejor alternativa que se rechaza.
Como ya lo mencionamos, los costos de oportunidad no implican salidas de
efectivo.
Hay algunos costos necesarios para tomar decisiones que no implican salidas
de efectivo, incluso representan costos o ahorros imputados a ciertas
alternativas de decisiones que se originan al no elegir determinada opción, dado
que al seleccionar una alternativa, se desecha la oportunidad de escoger otra,
por lo que los beneficios cuantificables de la opción desechada constituyen un
costo de oportunidad, que es el beneficio al tomar una acción como opuesta a
otra.
El análisis incremental
Consiste en enfrentar el incremento en ingresos de las alternativas bajo estudio
contra los costos adicionales atados a dichos ingresos y se determina una
utilidad o pérdida incremental de cada alternativa.
Después se compara la utilidad o pérdida incremental de cada opción y la mejor
decisión será aquella que arroje una mayor utilidad incremental o una menor
pérdida.
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El análisis incremental deberá ser sustentado en la estrategia del negocio.
Esquema de análisis incremental
Aumento en ingresos
+Mas disminución en costos
- Menos disminución en ingresos
- - Menos aumento en costos
- - Menos costo de oportunidad
= Utilidad (Pérdida) incremental
1.8 Limitaciones en las decisiones de corto plazo a partir de los costos
1. Aspectos Externos
2. Aspectos relacionados con la imagen
3. Desmotivación de la gente
4. Limitaciones de gestión numérica.
1.9 Ejemplos prácticos:
Caso 1
Eliminacion de segmentos no rentables
La decisión de eliminar una división no rentable o una línea de producto
representa un caso especial de evaluación de actuación de un segmento.
La decisión básica constituye un problema de elección de alternativas:
• Conservar el segmento
• Eliminarlo.
Será necesario que se desarrollen mediciones apropiadas de costos y utilidades
para cada una de las alternativas, utilizando medidas de rentabilidad.
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Supongamos que los administradores de Dan Corporation desean evaluar la
eliminación de la División C.
1. Realizar un formato para evaluar alternativas de decisión
2. Elaborar estados de resultados para cada una de las alternativas y que
se haga una comparación de las utilidades resultantes
Los factores de ingresos y de costo que son diferentes bajo cada una de las
alternativas habrán de analizarse con el fin de determinar las diferencias en
utilidades, que ascienden a $6000.
3. Utilidades comparativas, suponiendo que se elimine la División C, y que
todos los costos identificables con esta división sean eliminables
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*$56 000= $48 000 identificables + $8 000 no prorrateados;
$45 000 = $56 000 totales - $11 000 asignables a C.
Los costos eliminables representan costos que pueden ser eliminados si un
segmento especifico se descontinúa. Los costos eliminables son diferenciales, y
se pueden medir determinando la diferencia entre los costos totales bajo ambas
alternativas: “Seguir operando” o “descontinuar”.
Suponga que el personal ejecutivo y de supervisión de la División C puede
reasignarse entre las demás divisiones, si esta División C se eliminara.
Supongamos que dentro de los $11 000 de costos fijos asignables a la División
C se incluyen $8 000 por concepto de sueldos a estas personas. Este supuesto
modifica el efecto sobre las utilidades que tendrá la eliminación de la División C,
como lo indica el siguiente análisis incremental:
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Como regla general, resulta desventajoso eliminar cualquier segmento para el
cual la contribución marginal excede a los costos fijos eliminables. Esta regla, en
realidad, constituye una versión condensada del análisis incremental de
utilidades:
Características a considerar en eliminación de segmentos no
rentables:
1. Los costos conjuntos o comunes deberán ser excluidos del análisis,
puesto que habrán de permanecer constantes aun si se elimina el
segmento.
2. Será necesario investigar cuales son los costos fijos identificables con el
segmento y cuales habrán de continuar, incluso si se llegará a
descontinuar este.
3. Solamente los costos fijos eliminables son importantes, ya que
representan costos que podrían ser suprimidos conjuntamente con el
segmento que se trata de eliminar.
4. Relaciones con la clientela.
5. Relaciones de demanda entre los productos de la compañía.
Caso 2
Decisiones concernientes a la fijación de precios para pedidos especiales
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Cuando una compañía tiene capacidad de producción excesiva u ociosa, la
administración puede considerar la posibilidad de manufacturar productos
adicionales y venderlos a menos de sus precios normales de venta; estas
unidades representan una producción marginal y se producen adicionalmente al
volumen normal de producción.
El análisis de costos con un enfoque hacia la contribución marginal es una
técnica útil para determinar las repercusiones a corto plazo de las utilidades
derivadas de estas transacciones concernientes a pedidos especiales.
Este enfoque enfatiza la separación de los costos fijos y variables dentro del
estado de resultados. Todos los costos variables, incluyendo los gastos
variables de venta y de administración, se restan a las ventas para obtener los
márgenes de contribución para el periodo. En las decisiones concernientes a la
fijación de precios para los pedidos especiales en que las operaciones normales
no habrán de verse afectadas, por existir capacidad de operación no utilizada, el
contador debe despreocuparse de los costos fijos que se asignan a los
productos.
Suponga que ”Carvin Marlson Chair Company” recibió un pedido en octubre
de 200X, de 25,000 sillones, de la Easy Life Corporation a Easy Life le
agradaría que Marlson Company le cotizara el precio de la orden de venta
propuesta, y aclara que se trata exclusivamente de una sola orden, no
repetitiva. Marlson Company fabrica 400 000 sillones al año, operando al 80%
de su capacidad total. El precio ordinario de venta para este tipo de sillón es
de $33. Los sillones solicitados son muy similares a los que actualmente
produce Marlson Company. Los costos de producción y demás gastos
anuales presupuestados para 200X son los siguientes:
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“Marlson Company” desea obtener una utilidad mínima de $1 por sillón, y no
incurrirá en gastos de venta con motivo de esta transacción. Suponga que las
operaciones normales no se verán afectadas por la orden especial y que el
volumen de ventas regulares para el año 200X fuese de 400,000 sillones, como
se había planeado inicialmente.
1. Calculó del precio mínimo que podría ofrecerse para la orden especial,
así como un análisis de resultados comparativo.
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Caso 3
Decisión de fabricar o comprar
Las decisiones concernientes a fabricar o comprar surgen cuando una compañía
que posee capacidad productiva no utilizada considera las siguientes
alternativas:
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1. Comprar determinadas materias primas o componentes a proveedores
externo.
2. Utilizar la capacidad disponible para producir los artículos dentro de la
compañía.
Factores cualitativos en el proceso de decisión:
1. Estabilidad en los precios de los proveedores.
2. Confiabilidad de cumplimiento de entrega oportuna.
3. Satisfacción de las especificaciones de calidad del material o del
componente que se trate.
La McHugh Corporation fabrica engrapadoras de plástico para oficina. Todas
las partes las produce la propia compañía, salvo la base metálica. En la
actualidad estas bases se compran a la Boston Company, a un precio de
$300 por cada mil bases. Las ventas anuales de engrapadoras han
promediado 100 000 unidades y no se espera que se modifique la demanda
de los consumidores.
Boston Company ha informado a la McHugh Corporation que el precio de venta
de las bases habrá de aumentar a $400 el millar, a partir de ahora. Como
McHugh Corporation tiene una capacidad de planta no utilizada que podría
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emplearse para la producción de estas bases, la administración ha solicitado al
contralor que haga un estudio, para ver la posibilidad de producir estas bases
internamente, en lugar de comprarlas a las Boston Company. El contralor fue
informado que otra compañía de la localidad está dispuesta a alquilar un espacio
que no utiliza, por una renta anual de $5 000, el cual servirá para fines de
almacenamiento de productos. El asistente del contralor recabó la siguiente
información de costos, la cual revela que los costos anules manufactura de tales
bases ascienden a $41 000.
Observe que, aunque los gastos de fabricación fijos generales se incluyen
dentro de la cédula, este costo no es relevante y no tiene efecto alguno sobre la
decisión. El importe de renta del espacio de la fábrica no utilizado sería un
ingreso en efectivo si las bases se compraran.
La renta que se pagaría si se procede a fabricar las bases constituye un costo
de esta alternativa, apareciendo en la columna de costos incrementales como
una adición a los costos de producción incrementales.
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Caso 4
Asignación de recursos escasos
Dentro de los recursos se incluyen las capacidades fijas de producción, tales
como las horas-máquina, el espacio de almacenamiento o las horas de trabajo,
si no fuera posible contratar con facilidad personal calificado.
¿Cuál de los dos productos deberá recibir prioridad en cuanto a producción y
promoción, si la demanda del mercado fuera ilimitada?
Si la capacidad productiva, expresada en horas-máquina, también fuera
ilimitada, la compañía debería producir el Artículo A, el cual genera un
contribución marginal de $70 por unidad. Si existiera restricción respecto a horas
–máquina, la compañía deberá perseguir maximizar la contribución marginal de
las horas-máquina disponibles. Cuando se tiene una capacidad de equipo
limitada, el tiempo de las máquinas constituye un recurso escaso. El Producto B
genera $50 de contribución marginal por cada hora-máquina utilizada; el
Producto A, genera solo $35 de contribución marginal ($70÷2) por hora-
máquina. El Producto B es más deseable, porque se le puede asignar una
cantidad fija de horas-máquinas, y esta política habrá de maximizar las
utilidades.
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