27 añosDe

Huelva

Experiencia

2007: Comercial Barceló Punta Umbría

2007: Revenue Manager Barceló Punta Umbría

2008: Revenue Manager Barceló Punta Umbría, Barceló Punta

Umbría Beach Resort, Barceló Isla Cristina y Barceló Isla Canela

2009: Jefe de Ventas y Channel Manager Barceló Punta Umbría,

Barceló Punta Umbría Beach Resort, Barceló Isla Cristina y

Barceló Isla Canela

Formación

2006: Diplomado en Turismo

2007: Master Desarrollo Destinos Turísticos

2007: Master Gestión Hotelera

2010: Master en Community Manager (actualidad)

¿CÓMO SE ESTRUCTURA EL DEPARTAMENTO COMERCIAL DE UNA CADENA HOTELERA?

¿CÓMO ESTABLECEN SUS TARIFAS LOS HOTELES?

¿CÓMO SE VENDE UN HOTEL?

REDES SOCIALES

REVENUE MANAGEMENT

Y de todo lo que queráis saber, preguntar o sugerir durante la clase

COMENCEMOS

1. ¿Cómo se estructura un departamento comercial en un hotel?

Organigrama estándar de un hotel. Situando el Dpto. Comercial

Puestos Dpto Comercial según

competenciasPlanificación de tarifas y contratación

Control de Ventas - Ofertas

Cotización y gestión grupos vacac.

Cotización y gestión

grupos CCI

Comercial Externo

Director Comercial Community

Manager Marketing, e-Marketing

y Fidelización

Revenue Manager

1.1. NECESITAREMOS PLANIFICAR Y CONTRATAR NUESTRAS TARIFAS

En los hoteles vacacionales, encontraremos 2 temporadas tarifarias, invierno y verano, que suele ir de Noviembre a Abril la primera, y de Mayo a Octubre la segunda.

Por tanto, 2 veces al año (con 6 meses de antelación mínimo), deberemos plantear las tarifas que aplicaremos para cada temporada. Para ello, podremos guiarnos de:

Tarifas de años anterioresOcupaciones que tuvimos años anterioresPosibles eventos que haya en la zonaSiempre tener en cuenta fechas clave como Semana Santa, Puentes…Previsiones y estado socioeconómico de nuestro principal mercadoPosibilidad de incluir estancias mínimas, release…Estudiar posibilidad de incluir ofertas por contrato…

.Forma de contratar:

Antes se firmaban tarifas netas, es decir, nosotros le decíamos al TTOO cuanto tenia que pagarnos por cada reserva, y ellos le ponían la ganancia que querían. Luego la AAVV le ponía su otra parte de ganancia, y ese era el precio que llegaba al cliente.

Esto producía situaciones de disparidad de precios, y, por tanto, mala imagen para el hotel.

Ahora se firman PVP comisionables, es decir, se le dice al TTOO a cuanto tiene que vender. Se le da una comisión a él, y este acuerda luego con las AAVV lo que les dará

a estas. Así se garantiza total paridad de precios.

ANEXO 1. TARIFARIO VERANO 2009

ANEXO 2. EJEMPLO DE CONTRATO CON TOUROPERADOR

ANEXO 3. FOLLETO TTOO

1.2. CONTROLAR LAS VENTAS Y LA DEMANDA. LANZAR OFERTAS

Una vez contratado el hotel con los TTOO y AAVV on line, deberemos ir controlando las ventas que se van generando. Para ello, iremos viendo el booking de reservas del

hotel, controlando los pick ups, estableciendo feed backs con los TTOO y AAVV…

La última tendencia en ofertas es intentar premiar la ANTELACIÓN, es decir, los hoteles premiarán con mayor descuento aquellas reservas que se realicen con mayor

antelación. Un ejemplo puede ser la oferts SUPER SUMMER de Barceló Hotels & Resorts.

Este tipo de ofertas se denominan “Ofertas de Temporada”, es decir, son ofertas de gran importancia, ya que suelen ser válidas para casi toda la temporada, y son el pilar

base de las ventas de la misma.

El lanzamiento de una oferta de temporada no exime de la posibilidad de poder lanzar ofertas puntuales, incluso con mejores condiciones que la de temporada, siempre

evitando ir en contra de las condiciones de venta de la oferta de temporada.

EJEMPLO: Si hemos premiado con un 25% de descuento las reservas que se hagan en febrero para estancia en julio, no debemos lanzar un 25% de descuento en julio si

vemos que estamos mal de ocupación, ya que iriamos en contra del mensaje de “Reserva anticipadamente y ahorra”.

HAY QUE CUIDAR SIEMPRE ESTOS ASPECTOS

ANEXO 4. CONDICIONES OFERTA DE TEMPORADA SUPER SUMMER

2010

ANEXO 5. CONDICIONES OFERTA SUPER SUMMER + TODO

INCLUIDO A PRECIO DE PENSIÓN COMPLETA 2010

EJEMPLOS DE TIPOS DE OFERTA MÁS COMUNES

Larga Larga

estanciaestancia

Upgrade

Upgrade de de Régimen

RégimenUpgrade

Upgrade

de de

Habitaci

Habitaci

ónón Valores

Valores

añadidos

añadidos

Hoteles Hoteles Opacos

Opacos

Ofertas

Ofertas a a colectivo

colectivoss(AAVV…)

(AAVV…)

Ofertas a Ofertas a Clientes Clientes

registradosregistrados

Ofertas Ofertas monoparentalemonoparentale

s, s, Programas Programas

FidelizacióFidelizació

nn

Reserva Reserva Anticipa

Anticipadada

Niños Niños gratis

gratis

Noches Noches

GratisGratis

1.3. PLANIFICAR ACCIONES COMERCIALES EXTERNAS

Ya hemos elaborado nuestra tarifas, hemos firmado los contratos y estamos controlando y gestionando nuestra ventas. Ahora toca dar a conocer nuestro producto a las agencias de viaje, las que venderán nuestro hotel al público.

Será primordial realizar campañas en aquellas ciudades que consideremos mercados clave. En las campañas deberemos:

1.Siempre pedir cita previa con las AAVV.2.Ser extremadamente educado y cordial. 3.No hacer perder el tiempo a los agentes de viaje.4.Tener claro qué queremos vender.5.Intentar ser originales en nuestras presentaciones6.Ser siempre empático, y aceptar posibles críticas7.Dejar siempre material impreso8.Enviarles material vía mail9.Recopilar toda la info posible (mails, ppales nichos venta…)10.No visitar muy seguidamente. No ser “pesados”

Es imprescindible crear una lista de contactos, con nombre de contacto, teléfono, mail, dirección, datos importantes, y fecha de última visita. Cualquier otra info complementaria resultará de muchísima utilidad

ANEXO 6. EJEMPLO DE LISTA DE CONTACTOS

1.4. GESTIÓN, COTIZACIÓN Y VENTA DE GRUPOS TURÍSTICOS VACACIONALES

Hemos establecido en el mercado todo lo necesario para que los clientes puedan reservar nuestro hotel. 1.Hemos creado las tarifas y las hemos contratado con los TTOO. 2.Las tarifas que les hemos dado son PVP, y les damos a ellos una comisión, pongamos un 20%.3.El TTOO ofrecerá nuestro hotel a las AAVV. De la comisión que ofrecimos al TTOO, este deberá negociar con las AAVV qué % le ofrecerá por cada reserva.

EJEMPLO: Si un hotel firma con los TTOO un precio 100 € comisionable a un 20% (se entiende, por tanto, que de cada reserva, 80 € son para el hotel y 20 € para el TTOO), el TTOO (que no puede vender directamente al público) deberá pasarle los 100 € también a la agencia, y darle parte de su 20% de comisión. Normalmente la comisión que se lleva la agencia suele ser incluso mayor que la que se lleva el TTOO. Puede ser un 15% para la AAVV y un 5% para el TTOO, un 13% para la AAVV y un 7% para el TTOO… Ese % dependerá de las negociaciones entre TTOO y AAVV.

Esto es válido para reservas de clientes individuales, pero…

¿Cómo se gestionaría la petición de precios de, por ejemplo, un grupo de universitarios que quieren irse de excursión de Fin de Carrera?

El TTOO recibe la petición de la AAVV de viajes. Parece que los chicos de la Universidad de Oviedo quieren visitar el hotel Barceló Punta Umbría Beach Resort. El TTOO tiene precios del hotel (PVP), pero no para grupos, así que hace una petición formal de precios al hotel, con nº de pax, fechas, régimen…

El grupo quiere informarse, por lo que se acercan a una agencia de viajes. La Agencia de viajes tiene folletos, con los precios de los TTOO que son válidos para reservas individuales, pero no para peticiones de grupo. Estos suele ser siempre bajo petición. Por tanto, la agencia toma nota de cuantas personas son, las fechas del viaje, el régimen…, y hace una petición de precio a sus TTOO.

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La petición llega al Dpto Comercial del hotel. Este valorará el n´º de pax, régimen, fecha, sus niveles de ocupación, si tiene algún evento ya para esas fechas, qué tipo de grupo es…, y pasará precios NETOS al TTOO, es decir, cuando hablemos de precios de grupos vacacionales, el hotel pasará precios NETOS (lo que quiere ganar con el grupo), y responderá al TTOO.

El TTOO recibe la respuesta del hotel, y la valorará. Estudiará en cuanto incrementará lo que le ha ofrecido el hotel, es decir, lo que quiere ganar, y se lo pasará a la AAVV. Siempre tendrá cuidado en no inflarel precio demasiado, ya que a la AAVV podría parecerle caro y buscar precio en otro TTOO.

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La AAVV recibirá el presupuesto enviado por el TTOO, al cual le añadirá la comisión o ganancia que considere oportuna. Llamará al representante del grupo de alumnos de la Universidad y le propondrá el presupuesto. En caso de aceptar, pasará el OK al TTOO, y este informará al hotel para que bloquee las habitaciones necesarias. El TTOO podrá pre-pagar, o posponer el pago a crédito (30 días)

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ANEXO 7. PETICIÓNDE UN TTOO DE GRUPO

ANEXO 8. RESPUESTA DE HOTEL A PETICIÓN DE GRUPO DE UN TTOO

ANEXO 9. RESPUESTA DEL TTOO A LA AAVV

CON LOS PRECIOS

ANEXO 9b. FACTURA

PROFORMA GRUPO VACACIONAL

1.5. GESTIÓN, COTIZACIÓN Y VENTA DE GRUPOS CCIOtro de los segmentos de mercado que mayores ingresos puede llegar a proporcionar a un hotel es la organización de eventos profesionales. Congresos, Convenciones e Incentivos (CCI), además de grupos de Incentivos o las famosas BBC (Bodas, Bautizos o Comuniones) pueden generar importantes beneficios.

La gestión de venta de un grupo CCI es bastante similar a la de un grupo vacacional, aunque requerirá de mayor mimo y cuidado, ya que suelen ser eventos que necesitan cuidar hasta el más mínimo detalle.

El proceso de venta sería el siguiente:

1. Una empresa, pongamos Vodafone, quiere organizar una Convención entre todos sus colaboradores tecnológicos. Para encontrar las instalaciones adecuadas para el evento, contacta con una empresa DMC (Destination Management Company).

2. Parece que le han hablado de 3 o 4 empresas, así que se dirige a las 4 DMCs y les expone sus necesidades: necesitan alojar a 1200 personas durante 4 dias, con comidas incluidas, 1 sala de reunion para las 1200 personas, y otras 5 salas auxiliares para minireuniones, además de servicios como coffe breaks, cenas de gala…

3. Las DMC recibirán todos los datos de Vodafone, y harán una petición de disponibilidad y precios a todos los hoteles que considere se adaptan a lo que Vodafone necesita.

4. El hotel recibirá la petición, y, tras consultar su disponibilidad y tarifas, pasará respuesta al DMC con los precios para todos los servicios que pueda ofrecer. Siempre comprobará que el grupo no haya sido cotizado para otra DMC, ya que por regla general, el hotel deberá ofrecer el mismo precio siempre a todos los DMC que soliciten cotización para un mismo evento, todos deben jugar en igualdad.

5. En este caso, el hotel pasará precios PVP, comisionables, es decir, el hotel le dirá a la DMC a cuanto tiene que vender el producto, pero dándole comisión a la agencia por su servicio. Se comisionarán habitaciones, food & beeverage, salas… Casi todos los servicios que se necesiten.

6. El DMC valorará la respuesta del hotel, y se la pasará al cliente, comparándola además con las respuestas y cotizaciones de otros hoteles.

7. Si Vodafone estuviese de acuerdo, daría el OK, este informaría al hotel, y el hotel bloquearía los servicios que necesitara Vodafone. Estas Convenciones, de gran importancia, suelen prepararse con 1 año o más de antelación, por lo que durante todo este tiempo, deberán ajustarse las necesidades, firmar contratos, pasar facturas proforma, establecer calendario de pagos, etc…

ANEXO 10. PETICIÓN DE UN TTOO DE GRUPO CCI

ANEXO 11. RESPUESTA DE HOTEL A PETICIÓN DE GRUPO DE UN DMC

ANEXO 12. EJEMPLO FACTURA PROFORMA QUE SE PASA AL DMC CUANDO SE

CONFIRMA UN GRUPO

ANEXO 13a. EJEMPLO ORDEN DE SERVICIO PARA GRUPO CCI EN

HOTEL

ANEXO 14. EJEMPLO CONTRATO ENTRE HOTEL Y DMC TRAS CONFIRMACION EVENTO

ANEXO 13b. EJEMPLO ORDEN DE SERVICIO PARA GRUPO CCI EN

HOTEL

1.6. MARKETING y E-MARKETING. FIDELIZACIÓN

Un punto de extrema importancia para generar sinergias de venta y atracción positiva hacia nuestro producto es diseñar y planificar una atractiva estrategia de marketing que aglutine , no solo a los medios tradicionales, sino también a las nuevas formas de marketing, más conocidas por e-marketing, o marketing 2.0.

El marketing tradicional abarcará absolutamente todo lo relacionado con nuestra empresa. El nombre, el logo, el tipo de letra con el que nos dirijamos en los mails o cartas, los anunciios que hagamos, un color característico… Todo formará parte de nuestra estrategia. Y todos estos factores los deberemos mantener durante un cierto tiempo, de forma que creemos en el cliente una imagen corporativa de nuestra empresa, que el cliente cuando vea nuestro, logo, color, letra o voz, sepa de inmediato que somos nosotros.

No usaremos logos demasiado enrevesados, aunque si podremos usar colores estridentes en nuestra imagen corporativa para diferenciarnos (ejemplos como Lastminute o la propia Movistar).

MARKETING EN COMPAÑIAS TELEFONICAS

EJEMPLO BARCELÓ

LOGO: Tras 8 años usando el primer logo, se cambió en 2006

LETRA CORPORATIVA Se usa verdana 10, en este color, para toda comunicación de cualquier miembro de la empresa

COLOR: Empezamos con un azul más claro; pero desde 2006 tenemos este tono azul, algo más oscuro, que nos caracteriza ante clientes, TTOO o AAVV.

LANZAMIENTO DE OFERTAS Y OTRAS COMUNICACIONES: Resulta fundamental mantener siempre un formato atractivo, directo, sencillo, organizado y claro en el envío de ofertas, o de cualquier material de nuestra empresa.

OTRAS ACCIONES DE MARKETING:•Inserción en prensa

•Cuñas de radio

•Folletos papel

•Merchandising

•Publicidad en televisión

•Folletos de Touroperadores

ANEXO 15. Oferta programa fidelización

Barceló - AMEX

FIDELIZACIÓN

Otra de las herramientas que usan los hoteles para mejorar año a año sus resultados y ventas son el diseño y empleo de acciones de fidelización. Es tan importate conseguir un cliente como lograr fidelizarlo.

Para ello, podremos:

•Diseñar programa de puntos, canjeables por estancias, upgrades•Establecer colaboraciones con empresas (ejemplo IMAGINARIUM-BARCELO)•Campañas salientes de llamadas a clientes•Envío de Newsletters por segmentos•Ofrecer descuentos directos por estancias.•Actuar sobre las redes sociales (conseguir que te sigan – Ejemplo Vueling, Eroski…)

•Ejemplos de acciones de fidelización originales:•Turyocio . Tarjeta MAS Sol Melia•Los 5 principales (Barcelo)•Happy Hours (El corte ingles)•Encuentra el producto (El corte inglés)•Programa Puntos Carrefour

1.7. COMMUNITY MANAGERUn Community Manager o Social Media Manager es la persona encargada de gestionar, construir y moderar comunidades en torno a una marca en Internet. Esta profesión se perfila dentro de las empresas que descubren que las conversaciones sociales en línea, son cada vez más relevantes y que necesitan un profesional que conozca sobre comunicación en línea, haciendo uso de los nuevos canales de comunicación a través de herramientas sociales.

ANEXO 16. REDES SOCIALES

Entre las habilidades que debe contar un buen responsable de comunidad se encuentran la facilidad y corrección en la redacción de textos (con especial interés a la hora de titular) y la habilidad para fomentar el intercambio de conocimientos y opiniones entre los usuarios. Por eso es una profesión especialmente indicada para los Periodistas, profesionales del marketing, publicistas y otros comunicadores, así como profesionales de la información como son los bibliotecarios y los documentalistas.Algunos piensan que ser un community manager es más que una actividad, una filosofía distinta de trabajo similar a la de la Web 2.0, sin embargo hay que destacar que ésta debe estar acompañada por unos conocimientos técnicos y de marketing. Asimismo, el community manager debe conocer muy bien las plataformas que utiliza para vincular los usuarios de la red, y debe construir contenidos constantemente y ser experto de los temas que discute su comunidad.En definitiva, debe ser la persona encargada o responsable de sostener, acrecentar y, en cierta forma, defender las relaciones de la empresa con sus clientes en el ámbito digital, gracias al conocimiento de las necesidades y los planteamientos estratégicos de la organización y los intereses de los clientes. Una persona que conoce los objetivos y actuar en consecuencia para conseguirlos, llegando incluso a definir las estrategias para la consolidación de una comunidad y/o crear un Plan de Comunicación en Redes y Medios Sociales.

ANEXO 17. PRESENTACIÓN

IMPACTO RRSS EN DISTRIBUCIÓN

HOTELERA

ANEXO 18. USO TWITTER EN ESPAÑA

Y POR ÚLTIMO, EL REVENUE MANAGER DEL DEPARTAMENTO, FIGURA DE ENORME IMPORTANCIA, QUE DESARROLLAREMOS DE FORMA DETALLADA MÁS ADELANTE

¿Alguna pregunta?

2. ¿CÓMO ESTABLECEN SUS TARIFAS LOS HOTELES?

Tal y como explicábamos en los puntos anteriores, podemos establecer una diferenciación clara en las empresas hoteleras si nos referimos a las tarifas que estas usan:

HOTEL URBANO

HOTEL VACACIONAL

Los hoteles vacacionales tienen que definir de forma semestral sus tarifas, ya que estás serán las que contraten con todos los TTOO con los que firme, y, por tanto, las que aparecerán en los folletos oficiales que estos diseñan para las agencias de viaje.

Indicábamos que existía la temporada alta y la temporada baja, que normalmente iba de mayo a octubre la primera, y de noviembre a abril la segunda.

Por lo general, las condiciones firmadas en los contratos no deberán modificarse, deberán mantenerse hasta el final del periodo contratado, salvo ajustes que favorezcan la venta del TTOO o bien causas de fuerza mayor.

Los hoteles urbanos no tienen (por lo general) temporadas tarifarias, es decir, no tienen precios contratados con los TTOO.

Para sacar el máximo rendimiento e ingresos a cada habitación suelen hacer agresivas estrategias de Revenue Management, modificando y ajustando los precios cada día (e incluso varias veces al día).

Esta forma de venta no exime que, en determinados casos, puedan firmarse contratos con TTOOs que, normalmente jugando con el número de habitaciones de cupo o días de release, garanticen un beneficio importante para las cuentas del hotel, y sin perjudicar las cuentas on line del hotel.

Tomando como referencia un hotel vacacional, repasaremos los principales elementos que un hotel debe tener en cuenta a la hora de establecer correctamente sus tarifas.

Tarifas años anteriores

Datos ocupación AA

Contratos con organismos o

TTOO

Posibles eventos confir.

Estado socioeconmico

mercados emisores

Calendario y festivos.Otras variables internas (Estancias

medias, regímenes más demandados, si vienen o no niños, etc…

¿CÓMO SE VENDE UN HOTEL?

Ya vimos que los principales actores dentro de la distribución hotelera vacacional eran:

Hotel TTOO

AAVV

AAVVON LINE

Por tanto, una vez el hotel vacacional ha definido sus tarifas, se las pasará al TTOO para que este las incluya en los folletos que cada temporada edita, y que envía a toda su red de agencias de viajes minoristas.

Estos folletos forman parte del día a dia de la agencia, es su principal instrumento de venta, por lo que, antes de que el TTOO publique su folleto, le pediremos nos remita una copia del mismo para asegurarnos que tanto los precios como los contenidos de este son totalmente correctos. Además, verificaremos que las webs de estas mayoritas tampoco muestren datos erroneos en sus contenidos, ya que no solo podríamos sufrir quejas o reclamaciones por la info que tengan publicada, sino que una información poco clara, anticuada o no veraz puede hacer que nuestras ventas decaigan espectaculatmente.

En los hoteles urbanos la distribución es totalmente diferente. La contratación con TTOO suele ser practicamente inexistente, y hoy en día casi toda la venta de este tipo de hoteles suele hacerse online, normalmente mediante 3 sistemas fundamentales:

• Mayoristas on line, tipo hotelbeds• Agencias de viajes on line minoristas,

tipo atrápalo, lastminute…• CCRR y Talones (Bancotel, Talonotel,

Transhotel…)• GDS, tipo Amadeus, Galileo…• Directamente, a través de la web

propia del hotel.• En menor medida, grupos turísticos

verticales, tipo Tourmundial – El Corte Inglés.

ANEXO 19. Folleto de

TTOO tradicional

MARKETING HOTELERO EN BUSCADORES Y REDES SOCIALES

Principios de SEO y SEM - GOOGLE TRENDS link – ANEXO 20

Visita Twitter, Facebook y Flickr Barceló Huelva

Consejos inserciones sociales No más de 10 comunicados al mes, mejor hacer post al mediodia, con 2 días entre uno y otro…

Redes sociales

¿Cómo elaborar un informede análisis de ventas?

Hablemos de REVENUE

MANAGEMENT

El universo de la comercialización hotelera se desarrolla a pasos agigantados. En pocos años los canales de distribución se han multiplicado, tomando máximo protagonismo los canales on line, y diseñando por si mismos un nuevo entramado de complejas relaciones entre los intereses de los distribuidores del servicio hotelero, y los proveedores de dicho servicio, el propio hotel.En medio de toda esta vorágine de cambios en la industria turística, los hoteles deben aprender a moverse con soltura entre las amenazas de un mercado que proyecta convertirse en el motor del desarrollo económico mundial de los próximos 50 años.Pero seamos claros, ¿Qué significa “moverse con soltura” para un hotel? Significa ser rentable, hacer dinero y maximizar sus beneficios.

¿Y cómo podemos maximizar los beneficios de un hotel? Principalmente a través de estrategias de REVENUE MANAGEMENT. Pero…¿Qué es exactamente el RM? ¿Cuándo y como se origino? ¿Cómo aplican los hoteles estas técnicas?

Definiendo el Revenue Management.La definición clásica de Revenue Management sostiene que es el arte de “vender el producto correcto, al cliente correcto, en el momento correcto”. Sin embargo a pesar de lo sencillo de su definición, alcanzar el objetivo mencionado requiere de un análisis muy complejo, ya que intervienen una gran cantidad de variables de manera simultánea. Actualmente este tipo de análisis se realiza mediante programas informáticos de última generación que emplean modelos matemáticos y estadísticos muy poderosos.  Origenes del Revenue ManagementEl Revenue Management como disciplina independiente tiene sus orígenes a comienzos de los años `70, en el mercado de las aerolíneas comerciales principalmente en Estados Unidos. Se desarrolló como un instrumento para maximizar los ingresos de las aerolíneas mediante la aplicación de un sistema de gestión de reservas que empleaba tarifas dinámicas, es decir que se ajustaban en el tiempo de acuerdo a la capacidad de la oferta (asientos disponibles) y a diversas variables que afectaban la demanda. El sistema consistía básicamente en ofrecer descuentos a clientes que compraban sus billetes con anticipación, y reservar un cierto número de asientos para ser vendidos a última hora sin ningún tipo de descuento.

Estas ventas de último minuto eran las más rentables ya que se trataba generalmente de viajeros que necesitaban dicho vuelo de manera impostergable, por lo que su sensibilidad al precio era mucho menor que la de los viajeros que reservaban con anticipación. La principal incógnita era determinar la cantidad de asientos que debería permanecer reservado. No era posible aplicar una regla simple como reservar un porcentaje fijo de asientos en cada vuelo, ya que el comportamiento de la demanda variaba significativamente en función de diversas variables como: el itinerario, la época del año, el día de la semana, la hora del vuelo y otros factores. La complejidad de las diversas variables que intervenían simultáneamente hacía necesaria la aplicación de sistemas de información para determinar las reglas de asignación del inventario de asientos disponibles en cada vuelo. Esto originó el desarrollo de sistemas de información cada vez más complejos, con la aplicación de tecnología de avanzada, lo que dio lugar al surgimiento del Revenue Management como disciplina independiente. El éxito del Revenue Management en las aerolíneas estimuló el desarrollo de aplicaciones similares para otro tipo servicios que compartían ciertas características en común con las aerolíneas. De este modo actualmente se emplea Revenue Management a sectores como la hotelería, el alquiler de vehículos, ferrocarriles, cruceros, acceso a Internet, entre otros servicios.

¿Por qué no es extensible el RM a cualquier industria o mercado?El empleo de técnicas de Revenue Management resulta apropiado solo en aquellos casos donde se den las siguientes circunstancias:

_ Capacidad fija. Las técnicas de Yield son adecuadas para empresas cuya producción se encuentra limitada por su capacidad. Las empresas que no tienen este problema pueden afrontar las variaciones en la demanda mediante el uso de inventarios. La capacidad física se puede medir en número de asientos en un avión, cantidad de habitaciones en un hotel o metros cuadrados en un centro de convenciones. A corto plazo, modificar la capacidad física de un establecimiento, es decir, incrementar el número de habitaciones existentes en el edificio que alberga el hotel, resulta difícil y costoso. Debido a este carácter inflexible de la capacidad, el objetivo al gestionar la misma reside en optimizar su rendimiento en cada circunstancia.

_ Capacidad perecedera. Esta característica se observa en la mayoría de las actividades propias de las empresas turísticas, y se produce dada la simultaneidad de la producción y del consumo del servicio prestado, lo que impide que pueda ser almacenado como sucede en el ámbito industrial. En la actividad hotelera, la capacidad no es únicamente física (número de habitaciones), se expresa igualmente en unidades temporales, o sea en pernoctaciones, de manera que si una noche nadie se aloja en una habitación la oportunidad de vender una pernoctación se pierde y, este servicio no puede quedar pendiente para una prestación posterior.

_ Mercado segmentado. Existen distintos grupos de clientes a los que un hotel presta sus servicios y cada uno de ellos muestra un comportamiento específico. Dentro de la industria turística se utilizan diversas formas de clasificar a los clientes, si bien el criterio más empleado suele ser el motivo del viaje. Con ello estamos haciendo referencia al concepto de segmentar, que consiste en definir el comportamiento de cada grupo de clientes. Por ejemplo, de una manera muy general, podemos decir que en el caso de los viajeros de ocio, las habitaciones suelen ser reservadas con bastante antelación a la fecha de llegada, en aras de beneficiarse de un precio más bajo. Por el contrario, los clientes de negocios, suelen reservar con poco tiempo de antelación, siendo menos vulnerables al precio de la habitación.

Venta anticipada. Los clientes de un hotel pueden adquirir el servicio previamente al momento de su disfrute mediante las reservas o simplemente pueden consumirlo inmediatamente (Walk in o pasante). Una de las decisiones estratégicas fundamentales en un establecimiento hotelero es determinar que fracción de su demanda es conveniente vender por adelantado y cuál debe dejarse para cubrir los requerimientos de última hora. La realización de reservas anticipadas favorece una mejor gestión de los recursos, sin embargo, ambos casos pueden representar un beneficio considerable para optimizar el manejo de la capacidad._ Demanda incierta. Los hoteles desarrollan su actividad en un entorno caracterizado por la estacionalidad, lo que provoca diferentes niveles en la demanda según la estación del año, el día del mes o el momento de la semana. Aunque se pueden realizar previsiones de la demanda de cada segmento de mercado para cada periodo, existe siempre cierto grado de incertidumbre, ya que pueden producirse cancel acciones de última hora o “no shows”, o por el contrario, clientes de paso que cubren habitaciones vacantes cuya ocupación no estaba prevista. En un hotel resulta imposible obtener una ocupación plana a lo largo del año, mientras que en otras industrias pueden establecer una producción homogénea durante los doce meses al poder hacer uso de inventarios o stocks. La fluctuación de la demanda va a depender de las temporadas, los días de la semana, las fiestas anuales, los periodos vacacionales, etc. así como ferias, congresos, etc. que se producen en determinadas áreas, por lo que resulta fundamental utilizar estos elementos en la gestión de la demanda de un establecimiento._ Costes marginales de venta bajos. Como se comentó en un punto anterior, resulta difícil y costoso ampliar la capacidad física de un hotel. En comparación al coste elevado de ampliar la capacidad de alojamiento, la venta de cada unidad cuesta relativamente poco, pues los servicios generales del hotel y los recursos humanos se encuentran disponibles para cubrir su función en otras unidades. Los costes directos de la venta suelen ser únicamente la limpieza dela misma y la sustitución de las sábanas y los amenities del baño, por lo que toda habitación vendida a un precio superior al coste (por ejemplo, 20€ en un establecimiento de la cadena Novotel) contribuye a cubrir los gastos fijos y, en consecuencia, al beneficio.

El cuadro siguiente, nos muestra una comparación entre empresas con características que hacen posible la utilización de técnicas de

Revenue:

¿Qué información necesitamos para implantar técnicas de RM?

El poseer la información adecuada, es el factor de mayor importancia a la hora de implementar de forma adecuada los sistemas de YM. Este tipo de información puede determinar que el sistema de YM se convierta en el origen de una ventaja competitiva para la organización o en causa de su fracaso.Las disciplinas utilizadas por el YM para obtener esta información están basadas en técnicas eeconómicas, estadísticas, matemáticas, de investigación y marketing. Para llegar al pronóstico final, además de utilizar estas disciplinas debe apoyarse en lo que se ha venido a denominar “judgemental inputs” o “consideraciones de juicio”.

En primer lugar, la empresa debe ser capaz de segmentar su mercado en función del precio que se está dispuesto a pagar por el servicio. Esta información proporciona al director de operaciones un conocimiento valioso para determinar las estrategias a seguir en los picos de demanda e intentar extender estos picos a los periodos fuera de temporada. Esto permite al director de operaciones decidir qué visitantes son sensibles a la temporada y cuáles lo son al precio. En este p unto, se hace preciso realizar una observación acerca del objetivo del marketing y el del yield managemen. La meta del primero es aumentar su cuota de mercado frente a la competencia mientras que el YM pretende controlar la venta a los distintos segmentos de mercado para así optimizar los ingresos.

Las líneas aéreas realizan una excelente segmentación de sus pasajeros en función de su “voluntad de pago”. Las restricciones asociadas a las tarifas bajas animan a los viajeros sensibles al precio a reservar antes si desean obtener tarifas más bajas. Los pasajeros de negocios que suelen ser más sensibles al tiempo, son incapaces de reunir los requisitos para las tarifas bajas. También la industria hotelera ha experimentado con ideas similares. Por ejemplo, Marriot ha establecido tarifas bajas disponibles para los clientes que reservan al menos con tres semanas de antelación y para los que aceptan tarifas no reembolsables.

La empresa debe ser capaz de anticipar los periodos de alta y baja demanda, lo que supone la necesidad de información sobre demanda histórica, previsión de las ventas y modelos de reservas. Son esenciales datos detallados sobre ventas, reservas y sobre los modelos de reservas y la trayectoria de las compras de los futuros visitantes. Es importante considerar premisas como: tipología del cliente (ejemplo: en los hoteles se puede segmentar en base a que nacionalidades reportan más beneficios en el hotel, son más respetuosos, etc.) la duración de la estancia, etc.

El éxito de cualquier sistema de YM también depende de la percepción del visitante del área turística, entre otras cuestiones. Sin esta información es imposible desarrollar una política de precios que determine los descuentos, precios especiales, ventajas de fidelización, etc. El horizonte de reservas “time horizon” varía en función de la actividad. Por ejemplo, en los resorts las reservas se realizan con antelación pero éstas se hacen en el último minuto en un hotel de aeropuerto. También, como se ha apuntado anteriormente, las reservas en los hoteles por motivos vacacionales se realizan con más antelación que las efectuadas por negocio. Este período de tiempo entre la reserva y la llegada es particularmente extensa en los grupos que viajan a través de agencias de viajes. Cuanta mayor información se maneje de la clientela, mayor crédito tendrán los pronósticos efectuados. Si los directivos conocen su modelo de reservas, pueden decidir mejor qué reservas aceptar y cuáles rechazar.

El conocimiento de los precios, es también fundamental. En el sector de las líneas aéreas, los clientes piensan que el YM es un método a través del cual las empresas cambian sus precios vari as veces al día. Pero, en realidad, las líneas aéreas confían en métodos de control de tarifas y sistemas dinámicos de precios. Lo que hacen es utilizar el YM para abrir y cerrar las tarifas existentes. El director de operaciones debe desarrollar una política de precios basada en la periodicidad de la demanda (estacionalidad en el caso del servicio turístico) para maximizar el rendimiento. Así, operando con un rango de tarifas, el director de producción puede equilibrar la oferta y la demanda. Muchas líneas aéreas y hoteles se están planteando la posibilidad de desarrollar modelos de precios dinámicos como base para el YM. Si los precios se fijan de forma incorrecta, los sistemas de YM pueden llevar a tomar decisiones incorrectas acerca de las tarifas y las restricciones de disponibilidad.

Una política de overbooking lógica es esencial para un sistema de YM. Las empresas utilizan el overbooking para protegerse de la posibilidad de no-shows. Para desarrollar una política de overbooking, la empresa debe recoger información sobre no shows y tarifas de cancelación en el tiempo. Las empresas pueden utilizar otros métodos como garantías, advertencias a los clientes o depósitos para reducir la probabilidad de no shows. Además, las empresas deben desarrollar métodos internos para tratar con los clientes desplazados. Si los empleados no están entrenados sobre cómo manejar esta situación potencial de conflicto puede producirse insatisfacción tanto en los consumidores como en los empleados.

Pero para que el proceso de YM funcione, los datos utilizados por el director de operaciones deben ser accesibles, exactos, útiles y manejables y para conseguirlo, se necesita un sistema de información apropiado. Ello es imprescindible en tanto en cuanto las decisiones tomadas por los directores de operaciones dependen del rigor de la información proporcionada. El YM debe integrarse con el resto de los sistemas de información de la empresa. Sin esta integración, los mismos datos pueden estar siendo tratados por distintos sistemas sin informaci ón completa. Aunque algunas empresas han conseguido una buena integración del YM (sobre todo las líneas aéreas), la mayor parte de los sistemas de YM no se encuentran bien integrados con el resto en el seno de la organización.

Principales indicadores del Revenue Management

Con el objetivo de realizar diferentes análisis, el Revenue Management ha desarrollado y reforzado el uso de una serie de indicadores que son de gran utilidad. A continuación destacamos aquellos indicadores que se aplican con mayor asiduidad: Ratio de Ocupación (OR). Refleja el número de habitaciones vendidas por día y se expresa en forma porcentual.Número Habitaciones Vendidas / Número Habitaciones Disponibles x 100 Average Room Rate (ARR): Tarifa Promedio. Expresa el precio medio de las habitaciones vendidas.Ingresos Alojamiento / Número Habitaciones Vendidas Sin embargo, el principio fundamental del Revenue reside en la óptima combinación de la ocupación y el precio dependiendo de la situación de la demanda en cada momento. Por tanto, el indicador más relevante es el denominado REVPAR (Revenue per available room), el cual expresa la tarifa promedio por habitación disponible.Ventas Alojamiento / Número de Habitaciones disponiblesEl REVPAR es una combinación de la Ocupación (OR) y la Tarifa promedio (ARR). Y también puede calcularse de la siguiente manera:ARR x OR X 100 

 Debido a la gran diversidad de establecimientos hoteleros – tamaño, precios, etc. – resulta beneficiosa la utilización de un indicador standard, válido y sencillo para evaluar y comparar la actividad entre hoteles de diferentes características.TREVPAR: (Total Revenue per available room), el cual expresa el total de ventas del hotel por habitación disponible.Total Ventas Hotel / Número de Habitaciones disponibles Igual que ocurre con el Revpar, la importancia del Trevpar radica en que permite hacer comparaciones entre hoteles independientemente del tamaño y su política de producto.Podemos comparar hoteles con un alto Ratio de Ocupación y una baja Tarifa Promedio y un hotel con bajo Ratio de Ocupación y una Tarifa promedio alta. Únicamente al aplicar el REVPAR conseguimos contrastar el rendimiento por habitación de cada uno de los hoteles. Por ejemplo, ¿cual de los siguientes hoteles es más eficiente en términos de Yield?

Hotel A Hotel B Hotel COR 87% 92% 68%ARR 89€ 84.16€ 113.87€Revpar 77.43€ 77.43€ 77.43€ 

Sin embargo, es necesario puntualizar las debilidades de este indicador en aras de utilizarlo correctamente:_ Tradicionalmente, la venta de alojamiento en hoteles ha supuesto, de manera general, un alto porcentaje de los ingresos totales del establecimiento. Sin embargo, existen operaciones con una importante actividad de Alimentos y Bebidas, pudiendo en algunos casos representar el 50% de su facturación. En estos casos, el REVPAR solo reflejaría una porción limitada de los ingresos del hotel ignorando una fuente importante de ganancias._ El REVPAR tiende a penalizar a hoteles de mayor capacidad, ya que se puede suponer que resulta más fácil conseguir una alta ocupación en un hotel de 40 habitaciones que en uno de 300. En consecuencia el REVPAR de un hotel grande suele ser más bajo que el de uno pequeño en igualdad de circunstancias.

Para alcanzar e incluso superar los objetivos de ventas de nuestros hoteles es fundamental que analicemos diariamente nuestras ventas.

Es imprescindible saber qué vendemos, a quién le vendemos, cuándo lo vendemos, cómo lo vendemos y sobre todo cómo hacer para vender más.

Es fundamental hacer un análisis de ventas de forma periódica (semanalmente si es posible) sea cual sea nuestro nivel de ventas (es decir, estemos creciendo o decreciendo en volumen de ventas). Dicho estudio debe hacerse detallada y sistemáticamente para que podamos ir comparando los continuos análisis que vayamos realizando e ir viendo la evolución de las ventas.

Todo análisis realizado debe ir acompañado al final de una serie de conclusiones y de un plan de acción que deberá ponerse en práctica de inmediato y que a su vez debe ser evaluado en el siguiente análisis de ventas.

A continuación enumeraremos una serie de pasos que nos ayudarán a analizar las ventas, a sacar conclusiones y por tanto a disponer de un punto de partida a la hora de elaborar un plan de acción.

Cómo elaborar un Análisis de ventas

Para empezar este análisis, primero nos fijaremos en el estudio de las variables internas. Para ello, haremos un profundo análisis de los siguientes puntos:

Análisis de los principales indicadoresEvaluar los principales indicadores (ventas, reservas, roomnights y ADR) de los últimos meses y del mismo periodo del año anterior. Para evaluar los porcentajes de crecimiento, tomar siempre como referencia las reservas totales (confirmadas + anuladas). De este modo será más “justa” la comparación. Si el porcentaje varía mucho al comparar reservas totales y reservas confirmadas, intentar analizar las causas de la masiva cancelación del año anterior.

Análisis de las tipologías de ofertasHacer un comparativo del mes actual con el mismo mes del año anterior (también se puede añadir el mes previo) y comparar la producción de cada uno de los distintos tipos de oferta. De este modo podremos ver qué tipos de ofertas funcionaban el año anterior y ver si tiene sentido repetirlas, ampliarlas, modificar su estancia mínima, etc.

Antelación en las reservasAnalizar para cuándo están entrando las reservas (última hora, reservas que se hacen por adelantado en fechas señaladas, etc.). Si vemos que se están concentrando reservas para unas fechas concretas, es posible que haya un determinado evento que hemos podido pasar por alto y ante una demanda creciente, debemos reaccionar aumentando el precio para maximizar ingresos. Por otro lado, si las reservas se realizan fundamentalmente a corto plazo, es necesario realizar descuentos en reservas con determinada antelación con ánimo de revertir la tendencia natural.

ANÁLISIS INTERNO

Análisis de mercados emisoresEs fundamental saber quiénes son nuestros clientes en cada uno de nuestros canales de venta. También es imprescindible para saber en qué newsletter es más óptimo aparecer o si merece la pena hacer una campaña especial de marketing online en algún país en determinados momentos del año. Por tanto, haremos un estudio exhaustivo con datos históricos de reservas por mercado emisor analizando su comportamiento: antelación de compra, sensibilidad al precio, adquisición de complementos, tipo de habitación en la que se aloja, etc. También es muy importante no sólo de dónde viene sino cómo viene: en su propio vehículo, en avión, en tren… De esa forma podremos decidir si es mejor incluir un complemento de venta de transfer, de parking, etc.

Análisis de nuestros clientesEs muy importante tener un amplio conocimiento de nuestros clientes online para poder adaptar nuestra forma de vender a sus necesidades. Debemos analizar la estancia media, si viajan solos, en pareja o en familia, con qué antelación reservan, si su comportamiento varía dependiendo de su país de origen, su actividad en el destino (si practican deportes como el golf, si desean realizar visitas culturales por la zona…), cómo llegan al hotel (medio de transporte), su sensibilidad al precio… Dependiendo de las respuestas a esas cuestiones, publicaremos unos u otros complementos de venta, pondremos determinadas condiciones a las ofertas, crearemos distintos tipos de paquetes…

ADRAnalizar la evolución del precio medio diario, viendo si tiene sentido (es decir, hay que revisar los precios con los que se están confirmando las reservas y éstos siempre deben ser adecuados). En fechas de alta ocupación, debemos excluir ofertas de descuento y por el contrario, iremos subiendo progresivamente el precio de la tarifa BAR hasta que ya casi no queden habitaciones disponibles, momento en el podemos vender exclusivamente a precio RACK y con condiciones como 100% prepago no reembolsable en caso de anulación.

Análisis de complementos de ventasDebemos analizar continuamente cómo está vendiendo cada uno de los complementos que tenemos publicados. Es un valor añadido diferencial que el cliente aprecia y que nos ayuda a aumentar nuestros ingresos desde el propio momento de la reserva. Como comentábamos anteriormente, teniendo en cuenta cómo son nuestros clientes y cómo llegan a nuestro hotel, es fundamental que tengamos determinados complementos publicados: transfers, parking, late checkout, atenciones VIP a la llegada, etc. Por otro lado, también es fundamental que, teniendo en cuenta las facilidades que tenga el hotel (spa, campo de golf, restaurantes a la carta, etc.) ofrezcamos la posibilidad de disfrutar de ellas gracias a los complementos opcionales.

Análisis del upsellingEs fundamental analizar tanto el número de clicks que se generan (lo que demuestra el interés por reservar la habitación superior que se ofrece) como el ratio de conversión (cuántas reservas finalmente se realizan en esa habitación superior). Si hay pocos clicks puede ser porque la diferencia de precio es muy elevada (con lo que habría que revisar los márgenes de un tipo de habitación a otra), porque la foto no es atractiva, porque el inicio del texto no indica nada especial, etc. En ese caso, deberemos revisar tanto precio como foto y descripción de todas las habitaciones. Si hay muchos clicks pero pocas reservas es fundamental revisar tanto la foto como el texto ya que probablemente no estemos convenciendo con ellos a los clientes que merece la pena pagar la diferencia de precio por alojarse en esa habitación que realmente es de una categoría superior. Si descienden las ventas del upselling, analizar si la habitación superior tenía o no abiertas las ventas.

Cierres de ventasEs importante tener muy en cuenta que la web propia es el canal de ventas más rentable, por eso es el último canal en el que cerramos las ventas. Hay que estar muy encima de los cierres de ventas que se realizaron el año anterior para intentar anticiparnos y poner precios más elevados en aquellas fechas en las que la demanda aumenta en nuestro hotel para optimizar los ingresos. En cualquier caso siempre hay que hacer aumentos de precios progresivos y no pasar de vender con oferta a vender a precio RACK. Si tenemos fechas en las que ya estamos muy cerca de cerrar, debemos solicitar que se nos promocione en otras fechas en las que podamos ofrecer más disponibilidad.

Reservas On RequestSi hay cierres de venta hay que estar muy encima de la solicitud de reservas on request y en la posibilidad de aceptarlas ya que llegarán a un buen precio y probablemente sea posible encajar alguna de ellas. Hay que hablar continuamente con los responsables de reservas para que intenten aceptar la mayor cantidad de este tipo de reservas.

Release/estancia mínimaEs importante ser conscientes de que no siempre es una buena técnica empezar con restricciones muy estrictas que a última hora deben eliminarse por falta de demanda. Para esto es fundamental contar con datos históricos e intentar potenciar reservas de x noches poniendo descuentos si las estancias superan determinado número y sin embargo optimizar los ingresos de estancias inferiores a ese número de noches. También es fundamental tener en mente cuáles son nuestros clientes y cuántas noches se alojan en nuestro hotel para analizar el posible impacto que puede tener poner restricciones de estancias mínimas.

Consulta de informe de reservas sin disponibilidadEs muy útil consultar el informe de reservas sin disponibilidad ya que en él se pueden detectar fallos como días sin precio, cupos no disponibles, impacto de cierres de venta, impacto de estancias mínimas, etc. Debe leerse con cautela porque cada línea es en realidad una noche sin disponibilidad (no es una línea por reserva) pero dicho detalle nos ayuda a comprobar los motivos por los que el sistema no ha ofrecido disponibilidad a los clientes que han hecho una consulta en nuestro hotel.

Estancia media del hotelEs muy útil ver cómo va variando a lo largo del año, o por días de la semana, la estancia media de los clientes en nuestro hotel y sobretodo si para algunos tipos de cliente, podemos ofrecer actividades o propuestas que les animen a prolongar su estancia y por tanto a gastar más dinero en el hotel.

Registro históricoNos ayudará enormemente ir anotando hechos relevantes que vayan sucediendo a lo largo del año: confirmación de grupos que hagan que subamos el precio en fechas en principio no importantes o incluso cierres de ventas, exclusividades, inclusión de nuevos tipos de habitación/régimen… Todo esto nos ayudará a entender mejor las cifras sobretodo cuando se analizan fechas pasadas en las que la memoria ya no nos llega para recordar tales eventos.

Visitas y ratio de conversiónTambién es importante no perder de vista cuál es la evolución de el número de visitas que recibe nuestro hotel, así como el ratio de conversión. Sea cual sea la evolución de ambos ratios (positiva o negativa) hay que intentar averiguar las causas que las provocan (por ejemplo, una bajada de nuestro ratio de conversión puede deberse a una promoción de fechas en las que están cerradas las ventas o los precios están muy altos, confusión en nuestra política comercial, ofertas poco claras, redundantes o incongruentes entre sí, etc.).

Análisis del resto de canales de ventaTambién es muy importante analizar con detalle las ventas a través del resto de canales para intentar acotar los orígenes del éxito/descenso de ventas. Por tanto, debemos dedicar un tiempo a analizar qué se está vendiendo en el resto de canales.

Análisis de las campañas especiales de marketing onlineLas campañas de promoción de nuestros hoteles online (presupuesto extra en buscadores, aparición en newsletter, promoción especial en facebook, etc.) suelen tener un impacto muy positivo en nuestras ventas. Por ello es muy importante analizar cuándo se han hecho campañas puntuales, qué se ha promocionado en ellas, en qué mercados, etc. Es muy importante llevar un registro de todas estas campañas para entender mejor los resultados pasados, presentes y futuros.

Análisis de las políticas de cancelación y/o prepagoEs fundamental comprobar que en todo momento nuestras políticas de cancelación y/o prepago sean coherentes. Si nuestro hotel está en niveles bajos de ocupación no podemos tener políticas muy restrictivas ya que frenaremos aún más las posibles reservas que puedan entrar. En cualquier caso lo fundamental es que siempre exista coherencia y sentido en todo lo que tenemos a la venta y no ir publicando ofertas y no volver a revisarlas hasta que caduquen.

Intentar explotar al máximo los extras de nuestro hotelEs fundamental crear paquetes que nos ayuden a aumentar el precio medio por reserva y a mostrarnos más atractivos frente a la competencia incluyendo todos aquellos extras que ofrezca nuestro hotel, desde los evidentes (spa, golf, etc.) hasta algunos más elaborados (escapadas gastronómicas incluyendo cenas o comidas temáticas, escapadas románticas incluyendo alguna atención especial para parejas, etc.). Y es muy importante ir analizando cómo van funcionando cada una de esas ofertas para ver si tiene sentido mantenerlas, ampliarlas, incluir más ofertas de ese tipo, etc.

Cuidar la web propia a diarioHay que tener en cuenta que nuestra web propia es nuestro escaparate virtual y que tenemos que cuidarla diariamente para que nuestros clientes se animen a comprar. La página de “Descripción General” de cada hotel debe haber:1.Un texto de introducción que describa de forma elegante lo más importante del hotel2.Una buena descripción de la ubicación del hotel y de cómo llegar a él (fundamental destacar puntos de interés cercanos)3.Un listado con los puntos fuertes del hotel (valores diferenciadores o highlights)4.Una elaborada y cuidada descripción de cada uno de los distintos tipos de habitación (cada una con su foto y texto diferentes)5.Un listado de bares y restaurantes indicando las especialidades de cada uno de ellos6.Un listado completo de las instalaciones del hotel7.Los servicios adicionales que se ofrecen en el hotel8.La descripción del programa Todo Incluido (servicios incluidos y no incluidos en él)

Lo más importante es que la información esté bien estructurada y que sea fácil de leer. Para entrar en profundidad en la explicación de algunos de los puntos se puede incluir alguna página específica de ese tema (por ejemplo, para incluir la información de golf, spa, instalaciones para familias, etc.).

Analizar nuestra web propia como si fuésemos un cliente potencialEs bueno analizar y visitar nuestras páginas como si fuésemos un cliente potencial (comprobar que en la home de nuestro hotel se están promocionando nuestras mejores ofertas, asegurarnos de que se está promocionando nuestra mejor oferta, que las consultas de disponibilidad se hacen para fechas interesantes para nosotros, que todo funciona correctamente probando a hacer una reserva hasta que lleguemos al formulario de reserva, que durante el proceso de reserva todos los puntos están claros (¿estamos seguros de lo que estamos reservando?, ¿queda clara la política de cancelación?, ¿el título de la oferta es claro y sugerente?, ¿nos encontramos con ofertas incongruentes o confusas?...)

Además de lo expuesto anteriormente, hay otros factores que también pueden afectar a nuestras ventas. Por ello es importante registrar y analizar algunos factores externos que pueden explicar nuestra situación y que nos obligarán a reaccionar para seguir mejorando día a día nuestro nivel de ventas:

Vuelos a la zonaEn este caso no sólo son vuelos, sino trenes, barcos u otros medios que puedan influir en que lleguen más o menos clientes potenciales a nuestra zona. Evidentemente, el hecho de que se aumente la frecuencia de personas a nuestra plaza afectará a nuestras ventas y en cualquier caso siempre debemos luchar por conseguir el mayor trozo del pastel posible frente a nuestra competencia.

Evaluación de la competenciaEs fundamental no perder ojo a nuestros competidores. Debemos estar al tanto de las ofertas que hacen, sus niveles de ocupación, si alojan grandes grupos o eventos, etc. Una correcta y completa evaluación de la plaza nos ayudará a no quedarnos fuera del mercado.

Noticias o eventos influyentesEs fundamental tener bien registrados algunos hitos históricos o puntuales que puedan afectar a nuestras ventas, tanto positiva como negativamente. Por ejemplo, un huracán, una epidemia, un ataque terrorista, una situación política cambiante, etc., son algunos hitos que afectarán a nuestro nivel de ventas y que debemos recordar cuando en años posteriores comparemos datos (para no creer que el crecimiento de ventas se debe a algo que hemos hecho bien sino porque de forma natural la temporada anterior fue muy mala). Por otro lado también debemos estar atentos a la celebración de eventos importantes (eventos deportivos, conciertos, aniversarios relevantes, etc.) a la hora de fijar nuestra estrategia de precios, con ánimo de poder maximizar nuestros ingresos de cara dichas fechas. Estos eventos también debe reflejarse en nuestro registro histórico para justificar nuestras ventas.

ANÁLISIS EXTERNO

Festivos o eventos que se muevan de fechaHay algunas festividades que se mantienen fijas año tras año (Navidad, las vacaciones de Agosto en España, etc.) pero hay otras que varían (Semana Santa, Carnavales, Ferias importantes, etc.). Indiscutiblemente las ventas de cada uno de los meses (sobretodo en hoteles en los que las reservas se registren a última hora)

Aparición de nuestro hotel/zona en una publicación relevanteTambién hay que registrar y analizar aquellas ocasiones en las que nuestro hotel, por algún motivo, aparezca en alguna publicación relevante: en una revista de alguna línea aérea, en un periódico local, en alguna revista, alguna campaña en televisión de nuestra zona, etc.

MIS RECOMENDACIONES

1. Sed realistas en vuestras metas, y conscientes de la situación ecómica actual.

2. Pero sed ambiciosos. “El que se lo curra, siempre siempre tiene su premio”

3. Sed abiertos y receptivos a nuevas ideas.4. Registraros en los principales diarios de noticias turísticas (Hosteltur,

Nexotur…)5. Registraros en las páginas de las Admones. De Turismo (Junta,

Patronato, AndaluciaLab, TurismoAndaluz…)6. Haceos una cuenta en Twitter, y seguid a las empresas y personas más

influyentes7. Haceos un correo personal solo para temas turísticos…

¿chulohuelva17@hotmail? NO!8. Haceos un perfil en Linkedin9. No dejéis de estar en infojobs, turijobs… ¡y siempre con el CV

actualizado!10.Entrad en las Áreas de RRHH de las webs de cadenas hoteleras

continuamente…