estrategia de revenue management por jaime lópez chicheri

Estrategia de Revenue

ManagementJaime López-Chicheri

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Libro- LibroRevenueManagement.comEmpresa- MarketingSurfers.com

¿A Quién Tenemos en la sala?

¡Asistentes con Formación en Revenue Management que levanten la

mano!

¡Revenue Managers que levanten la mano!

¡Directores de Hotel que levanten la mano!

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mano!

¡Recepción / Reservas que levanten la mano!

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¡Dpto. Comercial que levanten la mano!

¡Estudiantes Turismo / Hostelería que levanten la mano!

¿Otros?

Antes de Empezar…

Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com

1. Conceptos básicos del Revenue Management

2. Frases a tener en cuenta antes de desarrollar nuestra estrategia.

3. Aprender todo sobre el negocio con el que vamos a lidiar.

4. Analizar los datos, generar cultura y ver sobre qué podemos y

debemos actuar.

5. Decidir qué tipo de estrategia vamos a llevar a cabo.

6. Trabajo diario de gestión y control.

7. Consejos.

8. Recursos de Interés.

Índice


HISTORIA Y PAPEL EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING

1. Conceptos Básicos del Revenue Management.


TEORÍA SOBRE EL REVENUE MANAGEMENT

Buscar la manera de adaptarnos a las necesidades de nuestros diferentes segmentos para lograr la mayor rentabilidad a largo plazo.

¿como?Ofreciendo el producto correcto én el momento adecuado al cliente adecuado para el momento adecuado a través de los canales adecuados buscando la mayor rentabilidad a largo plazo


YIELD MANAGEMENT REVENUE MANAGEMENT

TRADUCCIÓN PRODUCCION INGRESOS

SECTOR LLAA HOTELES


NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE APLICAR REVENUE

MANAGEMENT


P O C O S M U C H O SCUADRANTE 1 CUADRANTE 2

TEATROS CONGRESOSCINESSPA

HOTELESLINEAS AEREASALQUILER DE COCHESCRUCEROS

CUADRANTE 3 CUADRANTE 4RESTAURANTESCAMPOS DE GOLFCYBERCAFES

HOSPITALES

P R E CI O S

D U

R A

C I

O N

C O

N T

R O

L A

D A

NO

CO

NTR

OLA

DA

•COSTES VARIABLES BAJOS Y COSTES FIJOS ALTOS.

•CAPACIDAD RELATIVAMENTE FIJA.

•INVENTARIO PERECEDERO.

•DEMANDA VARIABLE PREVISIBLE.

•CLIENTES SEGMENTABLES.


LA TEORÍA DICE QUE SI NOS ADAPTAMOS A MAS SEGMENTOS

CAPTAMOS MÁS CLIENTES



INDICES DE MEDICIÓN

ÍNDICE BASE:

REVENUE/ GOP/ CONTRIBUTION PER AVAILABLE SPACE /

UNIT

ÍNDICES POR MODELO DE NEGOCIO:

HABITACIONES: REVPAR Y GOPPAR

RESTAURANTES: REVPASH Y GOPPASH

SALONES: CONPASM

GRUPOS: TREVPAR

SPAS: REVPATH Y GOPPATH

CAMPOS DE GOLF: REVPATT Y GOPPATT



¡SOLO UNOS POCOS PUEDEN SER REVENUE MANAGERS! PARA SER

REVENUE MANAGER ES NECESARIO QUE:

Te sientas cómodo en un trabajo que consista en su gran parte en el análisis de

datos.

Tengas conocimientos de Operativa y Distribución Hotelera.

Hayas recibido Formación en esta materia.

Te guste trabajar en Equipo.

Sepas escuchar.

Sepas Vender

Seas Creativo

Sepas + - x y / y un poquito de excel y ofimática.


En serio…¡No es difícil!


2. Frases a tener en cuenta antes de desarrollar nuestra estrategia.

“Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios inadecuada puede dañar todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting)

Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de su set competitivo tienen un RevPAR más bajo y no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se mantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción en ocupación no se ve afectada en gran medida.” - Universidad de Cornell “Pricing for Revenue Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of Relative Pricing Strategies February 2008

“una compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia frente a ellos que perdure. Probablemente una reducción de precio no sea algo que se pueda mantener a lo largo del tiempo” Michael Porter, “What is strategy” (Harvard Business Review, 1996)

En las últimas crisis hemos tardado entre 5 y 6 años para recuperar los precios previos a estas – Informe PWC

“Fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente” Gabriele Burgio presidente de NH Hotels “


EL HOTEL

Valores Diferenciales.

Localización y entorno.

Caracterísiticas Físicas.

Herramientas de apoyo a nuestro Trabajo PMS / RMS / CHANNEL MANAGER /

REVIEWER / SHOPPER /CRM.

Puntos generadores de Ingresos y Datos Históricos de estos (No solo

habitaciones) ¿La recopilación de Datos Ha sido la adecuada?

Tener en cuenta los costes

3. Aprender todo sobre el negocio con el que vamos a lidiar

ESCENARIO 1 ESCENARIO 2% OCUPACION 100,00% 50,00% 70,00%ADR 50,00 € 100,00 € 73,00 € REVPAR 50,00 € 50,00 € 51,10 € ROOM REVENUE 5.000,00 € 5.000,00 € 5.110,00 € COSTES FIJOS 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € COSTES VARIABLES 1.000,00 € 500,00 € 700,00 € GOPPAR PER DAY 3.000,00 € 3.500,00 € 3.410,00 €

•¿Qué situación es más favorable en términos de RevPAR? •¿Y en términos de GOPPAR?• ¿Sacrificamos el GOPPAR por mejorar el Boca-Oreja?


EL HOTEL

Departamentos de apoyo (Financiero, Comercial, Marketing,

Dirección…)

Analisis de procedimientos.

Cultura de Revenue Management Hasta el Momento.

Nuestra Reputación Offline y Online.

Disponibilidad y Posibilidad a llevar a cabo estrategias de

Revenue Management.

Índice de Yield Propio (RevPAR Real / RevPAR Potencial)



EL ENTORNO

Ferias, congresos, eventos: Think Out of the Box (¿Eventosfera? ¿Google

Trends / Insights? ¿Google Calendar?)

Nuevos atractivos del destino.

Todo aquello que pueda influir en tu negocio.

EL MERCADO

Situación económica global y nacional

TUS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Contratos, cláusulas y comisiones / Mark-UP

Tipo de Cliente

Ética

Fórmulas de comercialización



TU COMPETENCIA

Pensar que podemos tener posibles competidores no hoteles.

Características físicas de cada competidor (Mystery Guest)

Tarifas y reputación mediante herramientas profesionales / Mystery Call.

Ïndice de Yield con respecto a la competencia (RevPAR Propio / RevPAR Set

Competitivo)

KPIs relacionados con informes y Data Sharing


PRECIO MEDIOPrecio Medio de nuestro Hotel 192,31 €Precio Medio del Set Competitivo 187,50 €Average Rate Index/Tarifa Media

RATIOPrecio Medio de nuestro Hotel 192,31 €Precio Medio del Set Competitivo 187,50 €

Fair Share (habitaciones) %HOTEL

Número de habitaciones disponibles de nuestro hotel 400Número de habitaciones disponibles del total del Set Comopetitivo 3.700

Market Share (habitaciones) %HOTEL

Número de Room Nights vendidas de nuestro hotel 13.000Número de Room Nights vendidas del total del Set Competitivo 80.000

Market Share (ingresos) %HOTEL

Total de Ingresos de nuestro hotel 2.500.000,00 €Total de ingresos de nuestro Set Competitivo 15.000.000,00 €

Market Penetration Index/Índice de penetración de mercado %HOTEL

Market Share 16,25%Fair Market Share 10,81%

Revenue Generation Index/índice de generación de ingresos %HOTEL

Market Share de ingresos 16,67%Fair Market Share 10,81%

1,03

10,81%

150,31%

16,67%

16,25%

154,17%

HABITACIONES DISPONIBLESNúmero de habitaciones disponibles de nuestro hotel 400Número de habitaciones disponovles del total del Set Comopetitivo 3.700ROOM NIGHTS VENDIDASNúmero de Room Nights vendidas de nuestro hotel 13.000Número de Room Nights vendidas del total del Set Competitivo 80.000INGRESOSTotal de Ingresos de nuestro hotel 2.500.000,00 €Total de ingresos de nuestro Set Competitivo 15.000.000,00 €


TUS CLIENTES

Segmentar al Máximo y analizar:

Necesidades y servicios complementarios de interés

Sensibilidad al precio

Duración media de la estancia

Antelación de la Demanda

Motivo del viaje y de la elección del hotel

Ingresos generados

Canal a través del cual efectua la reserva



4. Analizar los datos, generar cultura y ver sobre qué podemos y debemos actuar.

Establecer procedimeintos para la mejora en la recopilación de datos.

Generar cultura de empresa en la que toda miembro de la empresa de cara al cliente pueda explicar

el porqué de la estrategia tarifaria.

Desarrollar un análisis DAFO

Diferenciar Factores controlables y no controlables sobre los que actuar.

Hallar nuestro Yield Potencial para cada punto generador de ingresos y tenerlo como referencia.

Nota: Es importante no solo analizar la demanda atendida sino también aquella que no se ha podido

atender / Unconstrained demand y sus motivos dado que ello nos puede ayudar a desarrollar

estrategias más acertadas en el futuro.


5. Decidir qué tipo de estrategia vamos a llevar a cabo.

ESTRATEGIAS DE PRECIO VS. COMPETENCIA

Estrategia de penetración: Para negocios nuevos.

Estrategia de posicionamiento por debajo: Si tu producto es

inferior al de tu set competitivo.

Estrategia de Rodeo: Para captar a más segmentos en una

situación de competencia similar.

Posicionarse por encima: Si tu producto es superior al de tu set

competitivo.


6. Trabajo diario de gestión y control

1. Analizamos todos los datos recopilados y comenzamos a desarrollar

nuestra MATRIZ DE PRECIOS y CALENDARIO DE DEMANDA de la siguiente

manera:

I. Desarrollamos un análisis de temperatura Hot-Warm- Cold para tener una

foto inicial de nuestra demanda.

Este análisis debe ser desarrollado (en el caso de habitaciones):

Por días

Por segmentos

Por canales

PREVISION ABRIL1 65 50%2 60 46%3 49 38%4 50 38%5 85 65%6 91 70%7 34 26%8 77 59%9 67 52%10 60 46%11 58 45%12 89 68%13 93 72%14 29 22%15 59 45%16 50 38%17 52 40%

18 103 79%19 85 65%20 91 70%21 34 26%22 77 59%23 67 52%24 60 46%25 58 45%26 89 68%27 93 72%28 29 22%29 59 45%30 50 38%

< 70% COLDENTRE 70 Y 30 % WARM> 30 % HOT

PREVISION ABRIL1 65 50% WARM2 60 46% WARM3 49 38% WARM4 50 38% WARM5 85 65% WARM6 91 70% HOT7 34 26% WARM8 77 59% WARM9 67 52% WARM10 60 46% WARM11 58 45% WARM12 89 68% WARM13 93 72% HOT14 29 22% COLD15 59 45% WARM16 50 38% WARM17 52 40% WARM

18 103 79% HOT19 85 65% WARM20 91 70% HOT21 34 26% COLD22 77 59% WARM23 67 52% WARM24 60 46% WARM25 58 45% WARM26 89 68% WARM27 93 72% HOT28 29 22% COLD29 59 45% WARM30 50 38% WARM



II. En base a los datos recopilados, la estrategia elegida a seguir y a la valoración

de estrategias que han funcionado en el pasado desarrollamos nuestra MATRIZ

DE PRECIOS y nuestro CALENDARIO DE DEMANDA.

MATRIZ DE PRECIOS

¿Cómo?

Diferenciando tarifas pasa cada segmento y cada canal en base a :

Barreras físicas o de producto

Barreras No físicas o de comportamiento

Haciendo que dentro de su complejidad interna sea sencilla de entender de cara al cliente.


6. Trabajo diario de gestión y controlCALENDARIO DE DEMANDA

La información que incluyamos debe ser ÚTIL, FIABLE y

COMPARABLE y debe estar diferenciada por CANALES y

SEGMENTOS Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com


HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE

DEMANDA

PREVISIONES

DESVIACIONES

NO SHOWS – OVERBOOKING

ANÁLISIS DE GRUPOS



HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN

CALENDARIO DE DEMANDA

PREVISIONES - explicación teórica.

Se deben realizar para cada segmento y canal para todas las

fechas haciendo un seguimiento más fuerte en fechas conflictivas.

El procedimiento es muy sencillo basta con analizar el

comportamiento de nuestras reservas en fechas similares de

nuestros históricos (teniendo en cuenta posibles picos de demanda

que puedan desvirtuar nuestros datos) e ir controlando

periódicamente el comportamiento del ritmo de llenado con

respecto a nuestros históricos.

En caso de que el ritmo de llenado sea diferente para la fecha

aalizada se deberá analizar porqué y en caso de que sea inferior

llevar acciones para conseguir un comportamiento igual o mejor.




DEMANDA

PREVISIONES – ejercicio práctico.

Queremos realizar una previsión para el Jueves 18 de Junio y estamos

a 4 de Junio (la fecha de análisis es dentro de 14 días.

Actualmente ya tenemos 61 Reservas efectivas (también llamadas On

The Books / On Hand / Cristalizadas)

¿Cómo estimamos cuantas reservas tendremos en la fecha a analizar?

FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junioANTELACIÓN 14 díasROH 61 reservas




DEMANDA


En primer lugar analizamos como se han comportado nuestras reservas en

periodos anteriores similares

Analizamos de estas cuales pueden desvirtuar nuestros datos ( ej. una evento que

no se repite lo cual nos deberá hacer ser menos optimistas)

Incluiremos estimaciones en base a la información analizada previamente (ej.

un evento nuevo en la ciudad…)


HISTORICO -1 7 14JUEVES 20-may 41 42 21JUEVES 27-may 47 42 19JUEVES 03-jun 32 40 18JUEVES 10-jun 50 44 20JUEVES 17-jun 42 43 24

ANTELACIÓN




DEMANDA


Una vez hemos adaptado nuestra información a la realidad actual comparamos las

reservas cristalizadas con las que tenemos en nuestro histórico.

En este caso nos debe llamar la atención que a día de hoy casi triplicamos las reservas

que teníamos en nuestros históricos ¿Qué esta pasando?



ANTELACIÓN




DEMANDA


Si no detectamos nada fuera de lo normal llevaremos a cabo nuestras previsiones de la

siguiente manera (analizando más a menudo este tipo de fechas en concreto cuyos

datos tienen un comportamiento fuera de lo habitual)



ANTELACIÓN

-1 7 1418-jun 61

20-may 41 42 2127-may 47 42 1903-jun 32 40 1810-jun 50 44 2017-jun 42 43 24

PROMEDIO 42,4 42 20,4

DBA

PICK UP (DBA14-DBA "-1") 22

PREVISION JUEVES = 61 ROH + 22 (PICK UP) = 83




DEMANDA


Una vez hayamos desarrollado nuestras previsiones para las fechas deseadas podemos empezar a

aplicar técnicas de control:

Maximum length of stay: Cuando esperamos para una fecha determinada vender

habitaciones a una tarifa superior. Limitaremos el número de habitaciones a vender los

días previos con descuentos reduciendo así que muchas estancias múltiples disfruten de

dicha reducción.

Minimum length of stay: Cuando esperamos para una fecha determinada una alta

ocupación y el periodo previo y posterior a las fechas la demanda es muy inferior.

Cierres de ventas a determinados canales.

¿Otras? Aquí demuestra el Revenue Manager su valía ¡Todo está por inventar!



HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN

CALENDARIO DE DEMANDA

DESVIACIONES- explicación teórica.

Para conocer el grado de acierto que estamos

teniendo a la hora de desarrollar nuestras

previsiones incluiremos en nuestro calendario de

demanda las desviaciones / Diferencias que ha

habido entre lo presupuestado y lo real y sus

posibles motivos.




DEMANDA

DESVIACIONES – ejercicio práctico.previsión (RN) Real Desviación

Lunes 90 100 -10Martes 112 110 2

Miércoles 74 80 -6Jueves 75 77 -2Viernes 98 93 5Sábado 76 70 6

Domingo 115 105 10Lunes 110 115 -5

PROMEDIO 93,75 93,75 5,75DESVIACIÓN 6%

Nota: Es importante tener cuidado a la hora de hacer un promedio de las desviaciones. Como muestra la tabla si se analiza sin tener en cuenta el valor absoluto de los resultados el promedio es 0 y no es lógico pensar que teniendo desviaciones diarias el resultado sea ese.Si por el contrario tenemos en cuenta los valores absolutos (es decir, de la suma de los números en positivo) el resultado es más lógico.Una solución a este problema es valorar las desviaciones positivas y negativas por separado.


6. Trabajo diario de gestión y controlHERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA

NO SHOWS – OVERBOOKING – explicación teórica:

Sabemos que no todos los clientes que reservan con nosotros finalmente aparecen

en el Hotel. Si no disponemos de medidas para garantizar la reserva estaremos

perdiendo ingresos.

Para ello podemos llevar acciones como:

1.Solicitar una tarjeta de crédito como garantía

2.Solicitar un depósito no reembolsable

3.Llamar al cliente para recordarle su reserva y por ejemplo aprovechar para preguntar

si podemos hacer algo más para que su estancia sea más agradable

4.Educar al agente de viajes y a nuestro personal de lo importante que es reducir los

No-Shows.

5.Hacer un adecuado estudio de nuestros No-shows como veremos más adelante.



NO SHOWS – OVERBOOKING – ejercicio práctico.

Suponiendo que en un hotel que dispone de los siguientes datos:

Analizamos que en fechas similares hemos tenido los siguientes No Shows

ADR 180,00 €Nº HABS 6CV 15,00 €CD 195,00 €



NO SHOWS – OVERBOOKING – ejercicio práctico.

Lo primero que debemos hacer es analizar el número de ocurencias de número de No Shows

que tenemos cada día: y hallar el ratio de posibilidades de que ocurra cada situación:

Una vez tengamos este dato debemos agregar cada porcentaje al inmediatamente

siguiente con el objetivo de valorar la posibilidad de que se den las diferentes situaciones:

NO SHOWS OCCURRENCIAS RATIOS %0 4 0,40 40%1 5 0,50 50%2 1 0,10 10%3 0 0,00 0%4 0 0,00 0%

10

Debemos llevar a cabo este análisis por canales y por segmentos teniendeo encuenta que al depender en gran medida del comportamiento del cliente no es una ciencia exacta.




DEMANDA

ANÁLISIS DE GRUPOS – Algunos Tips

Los grupos deben ser analizados de forma independiente puesto que solemos tener

una aproximación de los servicios que van a contratar.

Los grupos se deben analizar en términos de contribución y no de Revenue dado que

cada servicio contratado aporta un margen diferente al hotel.

Al analizar la tarifa que debemos aplicar a un grupo se debe valorar el índice de

cumplimiento dado que muchas veces hay diferencia entre lo que inicialmente contratan

y lo que finalmente cumplen. En la cotizción se deben indicar Cláusulas de Cancelación

y Reducción en caso de que esta circunstancia se de.

Los grupos relacionados con Eventos, Congresos, Bodas etc. Reservan con mucha

antelación y son un negocio rentable y seguro por lo que debemos analizar con que

antelación reservan para saber hasta cuando reservar dicho inventario.




DEMANDA

ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico

En este ejercicio analizaremos la tarifa mínima a cotizar a un grupo teniendo en cuenta

los servicios complementarios a habitaciones.

Disponemos de los siguientes datos:

Y nos solicitan el siguiente grupo:

TAMAÑO HOTEL 180 habitacionesADR 80 €CV/HAB 10 €ROOM CONTRIBUTION 70 €

HABS 50DIAS 3

GRUPO DEPARTAMENTO REVENUEF&B 4.000,00 € AUDIO VISUALS 2.000,00 €




DEMANDA


Nota: En el caso de que nos hubieran solicitado Salones la cotización de estos debería

estar hecha en base a un análisis de CONPASM

Comenzamos el ejercicio analizamos la previsión que tenemos para esas fechas

Vemos que mientras que en algunas fechas podríamos aceptar el grupo en otras

entraríamos en Overbooking


HABS 50DIAS 3


FECHAS HABITACIONES PREVISTAS

HABITACIONES GRUPO

HABITACIONES DESPLAZADAS

1 120 50 -102 160 50 303 170 50 40

70TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS


6. Trabajo diario de gestión y controlHERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE

DEMANDA


Analizamos si de la previsión hay habitaciones que debamos respetar, en caso de no ser así

procederemos al siguiente análisis en el que analizamos la contibución que aportaría el

grupo en otros servicios:

El siguiente paso sería analizar la contribución que tendría que aportar el grupo en

habitaciones y otros servicios para compensar a la demanda desplazada y se calcula

restando a la contibición desplazada los ingresos en otros servicios que aportaría el grupo


HABS 50DIAS 3


FECHAS HABITACIONES PREVISTAS

HABITACIONES GRUPO


1 120 50 -102 160 50 303 170 50 40


DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCIONF&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 € AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 €

2.200,00 € TOTAL

HABITACIONES DESPLAZADAS 70CONTRIBUCION POR HABITACION 70,00 € CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 €

HABITACIONES GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 €

OTROS SERVICIOS

TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS) 2.700,00 €



DEMANDA

ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio prácticoTAMAÑO HOTEL 180 habitacionesADR 80 €CV/HAB 10 €ROOM CONTRIBUTION 70 €

HABS 50DIAS 3

GRUPO FECHAS HABITACIONES PREVISTAS

HABITACIONES GRUPO


1 120 50 -102 160 50 303 170 50 40



2.200,00 € TOTAL


HABITACIONES

GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 € OTROS SERVICIOS


El siguiente paso es analizar la contribución mínima que cada habitación debe aportar

para que nos sea indiferente aceptar el grupo o arriesgarnos a que se cumplan nuestras

previsiones y lo haremos dividiendo la contribución necesaria hallada entre el total de

habitaciones solicitadas

No olvidemos que hasta ahora hemos estado hablando de contribución por lo que para saber

la tarifa minima debemos añadir el coste variable por habitación

CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN 18,00 €

TARIFA MINIMA POR HABITACIÓN 28,00 €



DEMANDA

ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio prácticoTAMAÑO HOTEL 180 habitacionesADR 80 €CV/HAB 10 €ROOM CONTRIBUTION 70 €

HABS 50DIAS 3

GRUPO FECHAS HABITACIONES PREVISTAS

HABITACIONES GRUPO


1 120 50 -102 160 50 303 170 50 40



2.200,00 € TOTAL


HABITACIONES

GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 € OTROS SERVICIOS


Nota: El gasto en otros servicios de los clientes a desplazar es muy variable y pocos

hoteles lo tienen controlado de forma segmentada pero en caso de disponerlos puede

sernos de ayuda para conseguir un análisis más detallado.

Una vez elaborado este análisis debemos ir a nuestra Matriz de Precios y decidir que

tarifa aplicar.

CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN 18,00 €

TARIFA MINIMA POR HABITACIÓN 28,00 €



Como hemos estado viendo durante nuestro desarrollo

estrategico debemos:

Llevar a cabo estrategias de control:

Demanda no atendida

Índice de Yield

Desviaciones

No Shows

Etc.

Establecer porcedimientos para que toda la información

susceptible de ser analizada esté disponible para posteriores

ejercicios.


7. Consejos

1. Diferenciate

2. Fomenta cultura de Up-selling y Cross-Selling

3. Utiliza previsiones realistas

4. Relaciona Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma

estrategia con unos mismos objetivos.

5. Establece relaciones fuertes con tus distribuidores

6. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.

7. Establecer sistema de incentivos orientados al beneficio.

8. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen.

9. Gestiona adecuadamente tu reputación Online y Offline.

10. Incrementarel capital intelectual del hotel.

11.Vende en términos de valor no de precio.

12.Centra la estrategia en el cliente.


7. Recursos de Interés

1. RSS para el seguimiento de Blogs2. Google Alerts3. Comunidad Hosteltur4. Grupos en Linkedin5. Twitter Search6. Revistas especializadas


Estrategia de Revenue

ManagementJaime López-Chicheri

¡Muchas Gracias por vuestra atención!

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