caso industry inc

7/23/2019 Caso Industry Inc

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EMPRESA INDUSTRY INC

INDUSTRY INC es una empresa ecuatoriana constituida hace 37 anos, sugiro comercial es la produccin y comercialiacin nacional e internacional

de te!tiles de algodn" #antiene sus o$icinas principales y planta en laciudad de %uito, cuenta con centros de distri&ucin en 'm&ato, Cuenca,Santo Domingo, Rio&am&a, #anta y (uaya)uil, y destina la mayor partede la produccin para la e!portacin especialmente hacia *spana dondeactualmente cuenta con una o$icina"

' lo largo de su trayectoria ha mantenido un alto prestigio a+alado por latrayectoria y e!periencia de sus propietarios y por el ni+el de negocio )ueha sido capa de generar, especialmente en las tres primeras dcadas de$uncionamiento, llegando incluso a constituirse como el re$erente de susector"

-a situacin de la organiacin hasta hace apro!imadamente . a/os $uesatis$actoria, mostrando ni+eles de +entas crecientes en todas sus onasde in$luencia y m0rgenes de renta&ilidad adecuados, aspectosrespaldados en gran medida por ser l1deres en la industria2 lo anterior diolugar a un r0pido crecimiento en cuanto a in$raestructura y personal, conlas consecuentes implicaciones de in+ersin"

Una de las caracter1sticas de la organiacin es )ue la Direccin tieneclaramente de$inida para s1 la isin de negocio y los 4&5eti+os a

conseguir, pero los responsa&les directos de su logro nunca han llegado aconocer y peor a6n a comprender la ran de ser de ellos y su impactoen el desempe/o organiacional"

-a $orma como se realian las acti+idades internas se ha caracteriadosiempre por la in$ormalidad, de tal $orma )ue en su gran mayor1a noe!isten procesos ni procedimientos de$inidos2 la mayor1a de la gestininterna se &asa en las instrucciones directas impartidas por la gerencia,)uien a su +e centra su gestin y decisiones en los resultados$inancieros )ue arro5an los alances peridicos"

8ero en los 6ltimos anos la situacin ha empeado 9sorpresi+amente: are+ertirse, sin raones e+identes para la Direccin, las +entas se hanestancado, e incluso comenaron a decrecer tanto local comointernacionalmente, mientras tanto los costos y gastos mantienen losni+eles acostum&rados, aspectos )ue poco a poco est0n ocasionando eldeterioro empresarial"

De las in+estigaciones realiadas por algunos miem&ros del sta$$organiacional, se ha llegado a detectar, entre otras cosas lo siguiente;


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medicin de la satis$accin del cliente, dan lugar a )ue no se tomen encuenta las decisiones oportunas"

>" -a competencia local e internacional, pr0cticamente, se ha duplicado"Sin em&argo e!iste una gran cantidad de mercados sin e!plotar"

3" -a mayor1a de los procedimientos internos no se han de$inidos y los

)ue e!isten no se cumplen"?" -as pol1ticas de mane5o de personal son inadecuadas, lo )ue genera

malestar"@" Una gran cantidad de su capacidad instalada est0 su&utiliada"A" No se ha realiado un seguimiento $ormal al cumplimiento de o&5eti+os

planteados por la 'lta Direccin, los )ue en su mayor1a son$inancieros"

7" -os miem&ros de las di$erentes 0reas no conocen $ormalmente suso&5eti+os y sienten por lo tanto una imposicin de los mismos"

." -a comunicacin interna en general es inadecuada, especialmente conlos centros de distri&ucin en otras pro+incias"

B" -os Centros de Distri&ucin se rigen por sus propios lineamientos ypol1ticas, no tienen claro su impacto en el desempe/o empresarial ylos o&5eti+os )ue se persiguen"

ANALISIS DOFA

484RTUNID'D*S

4RT'-*'S;" 8roductos de Calidad"3" ariedad de productos"?" Trayectoria en el mercado"@" Condiciones de negociacin con pro+eedores"A" 8osicionamiento de productos"7" Imagen Institucional"." Contar con in$raestructura y e)uipos &0sicos"


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" D$icit iscal y en la alana Comercial"3" alta de competiti+idad de empresas de apoyo,

productos y ser+icios"?" Sistema inanciero de$iciente y altas tasas de

inters"@" *stado traslada costos de ine$iciencia"A" Competencia Internacional creciente"

7" Ingreso ilegal de productos similares." 'usencia de #arco -egal )ue &ene$icie a la

industria legal"B" Ine$iciencia 'duanera"

484RTUNID'D*S'8-IC'ND4 4 Y 'T*N*#4S;

; 4;>,@ '; A,7

4RT'-*'S;" 8roductos de Calidad"3" ariedad de productos"?" Trayectoria en el mercado"@" Condiciones de negociacin con

pro+eedores"A" 8osicionamiento de productos"7" Imagen Institucional"

." Contar con in$raestructura y e)uipos&0sicos"

G" Capitaliando estas oportunidades so&re la &asede nuestras ortaleas podremos de$endernos de la amenaa de ingreso de8roductos Ilegales F';7G y me5orar nuestra posicin $rente a la competencia F';AG

= 3 =


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'- H'C*R *ST* 'N-ISIS --*('R*#4S ' *ST'-*C*R %U* UN (R'N8R48ESIT4 4 8RI4RID'D *STR'TJ(IC' S*RK' *- GESTIONAR LACALIDAD DE LOS PRODUCTOS. C4N -4 %U* SIN DUD' 84DR*#4S'8R4*CH'R CI*RT'S 484RTUNID'D*S Y #INI#I'R *- I#8'CT4 D*-'S '#*N''S R*-'CI4N'D'S"

No. RELACIN TEMAS ESTRATGICOS1 ;2 4;>,@2 ';A,7 (*STI4N'R C'-ID'D D* 8R4DUCT4S

*ST' TR''I-ID'D S* D** R*'-I'R 9'RRI*ND4:T4D'S -'S4RT'-*'S, D* T'- 4R#' %U* S* 8U*D' *ST'-*C*R C-'R'#*NT*CU'-*S S4N -'S %U* C4NTRIUY*N '- #*L4R'#I*NT4 D* -'84SICIEN *STR'TJ(IC', 4T*NI*ND4 -4S T*#'S *STR'TJ(IC4S;

No. RELACIN PROPSITO ESTRATGICOS (FO Y FA)1. ;2 4;>,@2 ';A,7 (*STI4N'R C'-ID'D D* 8R4DUCT4S2. ;3, 4; ?,@2 ';A,7 #'NT*N*R 'RI*D'D Y

DI*R*NCI'CIEN3. ;,7 (*STI4N'R C'-ID'D D* 8R4**D4R*S4. ;


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484RTUNID'D*S

'8-IC'ND4 D4 Y D'T*N*#4S; D;?,. 4;" No contar con procesos y procedimientos

de$inidos"3" alencias en atencin a clientes y en ser+icio de

post+enta"4. #$%$ &o'$*+ -/ 0o$/.@" No se dispone de in+estigacin de mercado"A" No e!iste seguimiento de gestin"7" No e!iste 8lani$icacin *stratgica". Co&*$*+ '$ -5*'.B" Di$usin de 4&5eti+os organiacionales"


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*ST' TR''I-ID'D S* D** R*'-I'R 9'RRI*ND4: T4D'S -'SD*I-ID'D*S, D* T'- 4R#' %U* S* 8U*D' *ST'-*C*R C-'R'#*NT*CU'-*S S4N -'S %U* C4NTRIUY*N '- #*L4R'#I*NT4 D* -'84SICIEN *STR'TJ(IC', C4N -4 %U* 4T*NDR*#4S -4S SI(UI*NT*S8R48ESIT4S *STR'TJ(IC4S;

No. RELACIN PROPSITO ESTRATGICOS (DO Y DA)1 D;?,.2 4;,?,@2 ';A,7 R*'-I'R IN*STI('CIEN D* #*RC'D4". D;


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los cuales se soporta la organiacin" 8or e5emplo; recursohumano, el proceso producti+o, tecnolog1a de comunicacin,situacin $inanciera, estructura de capital o administrati+a, etc"

1.1.1.2T$-* /o 0'$/ $&$8$ 0$$ / 9o*o

Imaginar lo )ue le pasar1a a la $irma si ocurriese tal e+ento"Suponer lo peor permite a los e5ecuti+os superar el impactopotencial de una amenaa" 8or e5emplo; la prdida de mercado, elincremento en los costos de la materia prima, etc"

*stas con+ersiones de&en ser hechas por cada e5ecuti+oindi+idualmente, luego compartidas con su grupo y $inalmenteluego de una pro$unda discusin, se de&e o&tener un listadocom6n de puntales por 0rea yo de toda la organiacin

1.1.1.3E$/$*+ - /$ *o**$

*l grupo de&er0 analiar cuidadosamente las consecuencias )uetraer1a a la empresa la ocurrencia de la amenaa se/alada" 8ore5emplo, si mis in+entarios aumentan, se incrementan los costos$inancieros, se pierde margen, la organiacin puede perderli)uide, lo )ue a$ectar1a el resultado $inanciero presupuestado ysus proyecciones de crecimiento"

1.1.1.4>$/o8$ / &0$*'o

*+aluada las consecuencias de cada puntal, el grupo de&e +alorary cali$icar la magnitud del impacto" *sto puede hacerlo en unaescala de M a


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1.1.1.!E$/$ *$0$*-$- - $**+ - /$ &0$

*l grupo de&e preguntarse en este momento cu0l es la capacidadde reaccin de la empresa" ')u1 cali$icar0 entre M y


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a5o M CAPACIDAD DE REACCIN B 'lto


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Un an0lisis similar de&emos realiar al puntal 8osicionamientode 8roducto, pues aun)ue hay una &a5a pro&a&ilidad de )ue sepierda la organiacin es U-N*R'-* si ocurriera, por lo )ueigualmente el proceso estratgico nos de&e dirigir a $ormularproposiciones estratgicas )ue $ortalecan el posicionamiento

de nuestros productos"

Concluido el an0lisis de +ulnera&ilidad la organiacin est0 listapara iniciar la de$inicin de su +isin, misin, las opcionesestratgicas, los proyectos estratgicos y los planes de accin)ue le permitan el logro de sus o&5eti+os corporati+os"

N'#ITR'TJ(IC4; ISIEN, #ISIEN Y 4L*TI4S

=


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C4R84R'TI4S

1.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO >ISIN,MISIN Y O#ETI>OS CORPORATI>OS

sin y #etas Corporati+a; De$inicin, *lementos y $ormulacin F80g" AM=A


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Re)uiere de una administracin comprometida )ue no le tema alcam&io y )ue moti+e la participacin de los integrantes de lacompa/1a en el logro de los o&5eti+os y metas propuestas"

Necesita de gerentes )ue moti+en al talento humano -a gerencia para una +isin con e$ecti+idad y e$icacia necesita

tener y cumplir con un re)uisito indispensa -iderago *s la imagen en el presente de una realidad $utura, desea&le y

am&iciosa muy relacionada con las necesidades" Su declaracin de&e ser amplia, clara y detallada capa de inspirar

con$iana" 8royecta sue/os y esperanas, persigue un $uturo me5or, e!presa

resultados positi+os, apela a +alores e intereses comunes" E /$ &:&$ $0$*+ - $ o9$8$*+, / /9$ -$/ $

-o- @ //9$ *o $**o$ / /$9o 0/$8o,&$:&8$-o / o - *o.

Co''6 / o' $*$ -o- 'o-o /o &&7o - /$o9$8$*+ -7 0o*$ //9$ *o $**o*o'-$$

'dem0s de de$inir su +isin, muchas empresas esta&lecen metasimportantes en la e!posicin de su +isin, estas metas especi$icancmo se intenta emprender el logro de su intento estratgico"

LO IMPORTANTE NO ES TENER UNA>ISIN, SINO, ALCANARLA YSOSTENERLA.

1.2.1.2Co-$*o 7*$

De&e ser $ormulada por los l1deres de la organiacin" %uienes est0nsupuestos a comprender la iloso$1a y la #isin de la empresa"

De&e enmarcarse en la misin empresarial" De&e proyectar sue/os y esperanas, pero a la +e ser lo m0s realista

posi&le"

Dimensin del tiempo" *ste depende de las tur&ulencias del medio y de losmercados en )ue se desempe/a la empresa" De&e comunicar entusiasmo, ser positi+a y alentadora" De&e ser amplia y detallada, e!presando claramente los logros )ue se

esperan alcanar en el periodo escogido" De&e incorporar +alores e intereses comunes" Crea sinergismo y es integradora, pues la gente la crea y se adue/a"

= =


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1.2.1.3FORMULACIN

Durante el proceso se de&e en la medida de lo posi&le contestar las

siguientes interrogantes y $ormular una e!presin glo&al )ue contemplelos aspectos $undamentales de su repuesta;

ISIN

M/'7$*o #G"PP

Q*l #ulti&anco ( ser0 en tres a/os el anco -1der en la inno+acin deproductos &ancarios, con el me5or Talento Humano, con una organiacin0gil )ue se identi$i)ue por su proacti+idad y capacidad de respuesta $rentea los cam&ios"*l #ulti&anco ( liderara un (rupo Corporati+o, tendr0 una slidasituacin $inanciera y consolidara su $uncin dentro de los primerosancos del pa1s, incrementando su participacin en el mercado"

P//0 Mo

Ser0 en tres a/os la compa/1a de productos empacados para elconsumidor americano y europeo m0s e!itosa en el mercado" Con unaorganiacin en permanente e+olucin, caracteriada por la alta calidadde su ser+icio en &ene$icio de sus clientes, pro+eedores, empleados yaccionistas"

I-'6 INC

Seremos en cuatro a/os re$erente de calidad en la industria te!til, a tra+sde una cuidadosa seleccin de insumos, procesos e!clusi+os de dise/o yproduccin, para satis$acer la demanda de clientes e!clusi+os en elmercado local e internacional, Contaremos con una slida in$raestructurahumana, comprometida con la e!celencia para &ene$icio de clientesinternos y e!ternos"

C&$$ - Co&*o - 'o

Ser en tres a/os la organiacin gremial m0s e$iciente, solidaria,representati+a e in$luyente del sector producti+o del *cuador"Desarrollaremos un e)uipo humano altamente competiti+o, al ser+icio denuestros a$iliados en los di$erentes sectores industriales"

=


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HONICA MINOLTA'lcanar en dos a/os la e!celencia empresarial en la $a&ricacin deproductos y ser+icios $otogr0$icos, compartiendo el !ito con nuestrossocios comerciales"

1.2.2 M+ Co0o$'$ Co*0'o 6 5o&/$*+

Descri&e la naturalea del negocio al cual se dedica la empresa parael logro de su +isin, da respuesta a la pregunta; Cu0l es el negocioO

Todas las organiaciones tienen raones para 5usti$icar su e!istencia,pero su de$inicin no &asta, de&en ir m0s all0 si )uieren di$erenciarse yalcanar el !ito esperado, por lo )ue las empresas de&en distinguirsea partir del contenido y dimensin de su misin"

*s una declaracin duradera del propsito y de la ran de ser de la

organiacin" *n ella se descri&e )uines son sus clientes, )unecesidades pretende satis$acer y cmo lo har0" 8or su naturalea permanecer0 constante en el tiempo hasta )ue la

organiacin decida realiar un cam&io en su giro de negocio" -a misin indica la manera como una institucin pretende lograr y

consolidar las raones de su e!istencia" -a misin o 8ropsito de una organiacin se puede di+idir en dos

grandes ni+eles; *l 8rimario; Indica en trminos muy generales la categor1a de los

negocios a los )ue se dedica la compa/1a"

*l Secundario; Soporta a la primera en trminos y situaciones muyconcretos, in+olucrando en algunos casos a $actores muyimportantes"

Soporta y gu1a las decisiones internas y sir+e de punto de partida paraun mercadeo interno, igualmente apoya la +enta e!terna, pues losclientes, pro+eedores, accionistas y dem0s grupos de re$erenciade&en conocer la misin de la empresa con la cual tienen relaciones"

-a misin es entonces, gu1a de la planeacin, uni$icadora depropsitos, punto de partida para la +enta interna y estrategia$undamental para desempe/arse en los nue+os mercados"

*!presa lo )ue +erdaderamente la har0 di$erente de los dem0s" *s una declaracin de la 9R'EN D* S*R: considerando los

re)uerimientos del usuario" De&e inspirar a la accin" *s un indicador cla+e de cmo una organiacin +isualia las

e!igencias de sus grupos de inters"

1.2.2.1FORMULACIN

*n la medida de lo posi&le la declaracin de misin de&e responder lassiguientes interrogantes;

=


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%u clase de 4rganiacin somosO 8ara )u nos constituimosO %u o$recemosO %u necesidad satis$acemosO 8ara )uinO %uines son nuestros clientesO %u nos har0 di$erentes del restoO Dnde desempe/aremos nuestras $uncionesO Con )u recursos desempe/aremos nuestras $uncionesO Cmo gestionaremos nuestros recursosO Cmo &rindaremos

satis$accin a nuestros clientesO Cmo lo haremosO

1.2.2.2D5*+ -/ N9o*o

%uienes son nuestros clientesO

%u necesidades satis$acemosO Cmo lo hacemosO

De&e incluir la de$inicin de )uienes son nuestros clientes, )unecesidades satis$acemos y como lo hacemos"

-a-5*+ -/ 9o*o -7 '$ o'$-$ $/ *o&-o en +ede esta&lecer una de$inicin orientada al producto"

'l de$inir el negocio en &ase al consumidor puede proteger a lasempresas de ser sorprendidas por grandes cam&ios en la demanda"

*5emplo ;

Nuestra misin es dar ser+icios de carga area"

Debe decir :

Nuestra misin es satis$acer las necesidades de transportacin decarga area"

IC'R4

Somos una empresa )ue satis$ace las necesidades de transportacinarea del mercado nacional, con ser+icios de alta calidad y puntualidad"Contamos con un e)uipo moderno y con$ia&le2 recurso humanocompetente, )ue generan altos est0ndares de seguridad2 dentro de unagestin e$iciente y renta&le"

R*#*C4

Somos una empresa de representacin y distri&ucin e!clusi+as, )uepro+ee al comercio nacional productos importados de calidad a precios

competiti+os"=


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'dministramos la empresa mediante un sistema de gestin e$iciente,para alcanar la satis$accin de nuestros clientes y la renta&ilidad de laempresa"

4NIC' #IN4-T'

8ro+eer al mercado ecuatoriano productos y ser+icios $otogr0$icos,e)uipos y accesorios a$ines de la m0s alta calidad a precioscompetiti+os, )ue aseguren la $idelidad de los clientes" *l crecimientoempresarial es generado por nuestro talento humano moti+ado ycompetente, las herramientas tecnolgicas idneas y e$icientes sistemasde gestin, garantiando una adecuada renta&ilidad"

1.2.2.3Lo 90o - '? 6 /$ M+

-os grupos de inters son indi+iduos o con5unto de personas )ue de$inenalg6n derecho so&re la empresa"

-os grupos de inters se clasi$ican en;; Clientes internos : accionistas y empleados" Clientes externos : clientes, pro+eedores, go&ierno,

competidores, "comunidad, p6&lico en general"

-a misin permite )ue la empresa incorpore las e!igencias de losgrupos de inters dentro de su toma estratgica de decisiones,reduciendo el riesgo de perder su apoyo"

*l an0lisis del impacto de los grupos de inters in+olucra los siguientespasos ;

" *sta&lecer sus intereses e in)uietudes"3" Determinar las pro&a&les e!igencias para la organiacin"

?" Clasi$icar los grupos de inters por ni+el de importancia para laempresa"

1.2.3 O7%'oPo0+'o E'$'?9*o D5*+ 6 %&0/o

-os 4&5eti+os=8ropsitos *stratgicos (lo&ales son a)uellos grandeso&5eti+os u o&5eti+os prioritarios cuyo cumplimiento in$luye directamenteen el logro de la estrategia empresarial" Su $ormulacin clara permitir0identi$icar los proyectos o 0reas estratgicas en los )ue se +a a centrar eles$uero de la organiacin"

=


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Se de$inen una +e )ue se concluye el diagnstico estratgico, comoparte de la $ormulacin del direccionamiento estratgico, luego deesta&lecer los 8rincipios Corporati+os, la misin y la +isin de la empresa"

*l an0lisis Do$a permite esta&lecer mediante la correlacin de los $actores

&0sicos del am&iente interno y e!terno de una organiacin, los o&5eti+osestratgicos preponderantes oPROPSITOS ESTRATGICOS.

-os 4&5eti+os=propsitos *stratgicos Corporati+os son parte $undamentalen el direccionamiento estratgico de una organiacin, pues se/alan elcamino y de$inen los resultados )ue ella de&er0 alcanar en el desarrolloy e5ecucin de su misin y +isin" Son responsa&ilidad de todas la 0reasde la organiacin, a partir de ellos se $ormulan los proyectosestratgicos, las estrategias y los planes de accin de cada una de las0reas de la empresa"

-a $ormulacin estratgica corporati+a incluye esencialmente todos los4&5eti+os=8ropsitos (lo&ales y los 8royectos estratgicos re)ueridospara hacerlos realidad" *sta $ormulacin de&e realiarse a ni+el de laplaneacin corporati+a, para ser+ir de re$erencia a los o&5eti+os=propsitos$uncionales"

Una caracter1stica esencial en su $ormulacin es )ue de&en ser medi&lesy con posi&ilidad de e+aluacin a tra+s de indicadores de gestin, auncuando sean cualitati+os"

-o ideal es )ue para cada o&5eti+o=propsito estratgico glo&al, pudierade$inirse un proyecto estratgico" Su $ormulacin de&e incluir propsitosrelacionados con;

Calidad del producto Ser+icio al Cliente Desarrollo del talento humano 8roducti+idade$iciencia Desarrollo tecnolgico Renta&ilidad para los accionistas Inno+acin Responsa&ilidad social Imagen Corporati+a

=


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1.2.4 Mo-/o Fo&/$*+ D**o$&'o E'$'?9*o

FORMULACIN DIRECCIONAMIENTOESTRATGICOMATRIZ DE APOYO

Misin: Defnicin del negocio:

Necesidad a satisacer

Clientes a satisacer

Cmo ser satisechaesa necesidadVisin y Metas:

Visin o intentoestratgico

Metas corporativasimportantesFilosoa Corporativa:

rincipios y valorescorporativos!r"pos de #nters:

#ntereses e in$"iet"des

=


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*5ercicio de an0lisis No" 3

Responda los siguientes aspectos relacionados con la empresa dondeusted se encuentra;


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'd)uisiciones4peraciones Con5untasInno+acin'lianas estratgicas

1.3.1.1.2 E'$'9$ -5$Se aplican para anticiparse a los pro&lemas y e+itar las cat0stro$es)ue puedan a$ectar a una organiacin" Se han de$inido cuatro;

Reduccin de la in+ersin-i)uidacin'lianas *stratgicas

1.3.1.1.3 E'$'9$ 9?*$ o 9/o7$/8ueden re$erirse a todas las unidades estratgicas de negocios"Se/alan la direccin por 0reas glo&ales" 8or e5emplo; 8roducti+idad

-a&oral, #oderniacin Tecnolgica, 4rientacin al mercado, ComercioInternacional, etc"

1.3.1.1.4 E'$'9$ *o*?'*$'$ectan a toda la organiacin" Son las )ue soportan cada plantraado para las di$erentes 0reas $uncionales" Se soporta en losprincipios de calidad, ser+icio, capacitacin del personal"

1.3.1.2E/ $/ - Po'$5o/o Co&0''oDesarrollado por el grupo consultor de oston FC(G, se &asa en elconcepto de la cur+a de e!periencia, y en$atia la importancia de laparticipacin relati+a de la compa/1a en el mercado y la tasa decrecimiento de la industria" Se e!amina en esta metodolog1a, cadaproducto para determinar )ue mecla=porta$olio, $acilita un logro m0se$iciente y e$ica de los o&5eti+os"

1.3.2 Po6*'o E'$'?9*o

Son el resultado de analiar las opciones estratgicas y de dar prioridad alos propsitos estratgicos m0s trascendentes para lograr la +isin delnegocio, /**o$-o 0o6*'o /o *$/ /$ *o&0$JK$ -7' -&0Jo :*0*o$/ como condicin para lograr suso&5eti+os=propsitos estratgicos y por ende su +isin y misin"

De&en ser 84C4S y IT'-*S, sustentados en 0reas en las cuales laempresa tenga un desempe/o e!cepcional para asegurar su !ito en elmercado" Soportado en consensos de la alta gerencia so&re 0reasprioritarias de preocupacin"

= >M =


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*n esta etapa se de&er0 seleccionar los proyectos estratgicos o 0reasestratgicas )ue han de integrar el plan estratgico" Son en realidad losproyectos sustentados en los 'CT4R*S C-'*S D* JIT4 de lacompa/1a" De&en ser; e!pl1citos, consistentes, din0micos, pocos y +itales"

8odr1an ser por e5emplo;

1. 8lan glo&al de mercadeo2. Calidad Total3. #oderniacin tecnolgica"4. Reingenier1a organiacional. 8lan estratgico de talento humano!. Ser+icio al Cliente"

E%&0/o

8royecto de moderniacin tecnolgica" 8royecto de reduccin de costos a todo ni+el" 8royecto de me5oramiento continuo en la calidad del producto o

ser+icio 8royecto de estimulo, participacin y desarrollo de la capacidad de

nuestro talento humano"

8ara la seleccin de los proyectos estratgicos de&en tenerse en cuenta;

-a +isin y misin corporati+a -os o&5eti+os=propsitos estratgicos corporati+os"

1.3.2.1M$'8 - Co/$*+

-os proyectos *stratgicos tienen relacin directa con los respecti+oso&5eti+os=propsitos estratgicos, por lo )ue para prioriar su seleccin

resulta 6til diagramar esta relacin en una matri de correlacin )uepermita de alguna manera medir la importancia de cada proyecto en$uncin a su impacto en los di$erentes o&5eti+o=propsitos estratgicos$ormulados para cada perspecti+a, la misma )ue podr1a tener estascaracter1sticas;

= >< =


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#'TRI D* C4RR*-'CIEN

O#ETI>OSPRO

POSITOS

ESTR.B PERSPECTI>A

PROYECT.ESTRATGICOS

4&5eti+o


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%u de&o hacer para alcanar o lograr la e5ecucin ca&al delproyecto 'O Cu0les son las acciones &0sicas )ue se de&en realiar para lograrla realiacin del proyecto estratgicoO

8ara cada proyecto de&en de$inirse las estrategias y los responsa&lesde cada estrategia" *l responsa&le puede ser una unidad estratgica ouna persona"

*n un sistema manual de seguimiento del 8lan *stratgico" *srecomenda&le para cada proyecto ela&orar una matri como la siguiente,)ue incluya no m0s de @ estrategias &0sicas y concretas por proyecto

Nom&re del 8royecto; Incorporar nue+osalmacenes de distri&ucin Responsa&leDireccin De Comercialiaciny entas

*strategia O

-a puesta en marcha de la estrategia implica la e5ecucin de una serie deacti+idades encaminadas a hacer realidad el proyecto estratgico, por lo)ue es imprescindi&le su seguimiento y control diario a e$ectos de )ue este

se cumpla y de esta manera se logren los o&5eti+os estratgicos de$inidos= >3 =


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en el plan" 8ara este propsito es necesario )ue cada persona o unidadresponsa&le de la implantacin de las estrategias propuestas para cadaproyecto, desarrollen su 98lan de 'ccinV o 8lan 4perati+o, )ue en loposi&le de&e registrar la siguiente in$ormacin;

MM 'usencia delocales"Di$icultades enonas deacceso

>" *+aluar apertura+irtual dedistri&ucin

>M7M7

@M7M7

U&icarm1nimo 3sitiosalternati+os

Ing" -"#orales

Computador"Hras"Internet

Fprop"G In$ormacin nodispon" So&repotenc" Dem"sector +iainternet

= >? =


25/59

1.4.1 PRESUPUESTACIN ESTRATGICA

-a in+ersin re)uerida en la e5ecucin de cada uno de los proyectos esindispensa&le para esta&lecer su $acti&ilidad de e5ecucin, por lo )ue apartir de la $ormulacin de los planes de accin se de&e conducir aela&orar el presupuesto total de in+ersin, en un documento )ueidenti$i)ue y cuanti$i)ue por proyecto los recursos necesarios para lae5ecucin integral del plan"

1.4.2 DIFUSIN ESTRATGICA

-a di$usin estratgica de&e cumplirse a todo ni+el a partir de )ue laorganiacin tome la decisin de incorporar la cultura estratgica en suempresa, en tal +irtud una +e )ue la alta direccin aprue&a su 8lan*stratgico Corporati+o, de&e e!igir )ue laFsG unidades de negociodi$undan el direccionamiento estratgico apro&ado por la alta direccin"8ara el e$ecto es recomenda&le incorporar programas de sensi&iliacin ytcnicas de apertura al cam&io )ue $aciliten su V+enta internaV como unaestrategia de mercadeo corporati+o )ue adem0s tiene como o&5eti+o;

o Consolidar el proceso de comunicacin interno

o *stimular el compromiso de los cola&oradoreso 8ropiciar la participacin de los cola&oradores en el desarrollo de

los proyectos y planes de accin"o Crear las condiciones para consolidar una cultura estratgica"o acilitar la medicin de resultados con &ase en 1ndices de (estin"o *stimular la retroalimentacin y la monitoria del 8lan"

Po'9-o /$ 5o&$*+ *o5-*$/, la organiacin de&e de$inir lapro$undidad de la di+ulgacin as1 como la in$ormacin )ue de&e llegar acada ni+el para el desempe/o e$iciente y e$ica de sus responsa&ilidadesla&orales, pues un cola&orador &ien in$ormado de VHacia dnde +a laorganiacinV podr0 contri&uir m0s e$icientemente al logro de su metas yo&5eti+os"

L$ -/9$*+ *$*$-$ 9$/&' $*-' 6 -7 - *$$/ 0$$ 'o$/&'$ / -$o//o -/ 0o*o. De&er0instituirse como una acti+idad permanente, de tal manera )ue durante elproceso de monitora del plan puedan di+ulgarse /o /o9o, /&'$*o6 $$* de ste"

= >@ =


26/59

*l +erdadero rol del nue+o l1der empresarial es el de di$undir eldireccionamiento de la compa/1a y lograr )ue lo internalicen suscola&oradores, siendo esto responsa&ilidad del e)uipo gerencial de cadacompa/1a"

1. MONITORA ESTRATGICA

-a #onitoria *stratgica es un proceso de seguimiento y control del 8lan*stratgico, desarrollado con el propsito de esta&lecer oportunamente elgrado de a+ance de cada uno de los proyectos y de cumplimiento de loso&5eti+os propuestos"

1..1 -* - G'+

Son una unidad de medida gerencial )ue permite e+aluar el desempe/ode una organiacin $rente a sus metas, o&5eti+os y responsa&ilidades conlos grupos de re$erencia" 8arte del principio de )ue lo )ue no se mide conhechos y datos, no puede me5orarse"

Se clasi$ican en tres grandes categor1as;

1..1.1Co0o$'o o M$*o K-*

8ermiten e+aluar el comportamiento total de la organiacin; Renta&ilidadglo&al de la compa/1a, 1ndices de crecimiento, 1ndices de participacin en

el mercado, 1ndices de satis$accin del cliente"

1..1.2Po -$- '$'?9*$ - 9o*o

#iden los resultados de cada 0rea $uncional o de negocios de lacompa/1a, su de$inicin est0 en concordancia con el tipo de estructuraorganiacional )ue tenga la empresa"

1..1.3Po -$- o0$'$

8ermiten e+aluar la gestin a ni+el de unidades operati+as comointegrantes estratgicas de negocio" Se miden en las secciones oprocesos estratgicos de negocios; Compras, despachos, cartera,conta&ilidad, capacitacin, etc"

-os 1ndices se agrupan en cinco categor1as;

A =


27/59

@" Kndices de impacto"

= >7 =


28/59

1..2 T0o, R@'o 6 R$/8$*+ - /$ &o'o$ E'$'?9*$.

-a monitora *stratgica y los 1ndices de gestin slo son +0lidos sicontrolan el cumplimiento del presupuesto estratgico" I'9$ /$

&o'o$, /o K-* 6 / 00'o '$'?9*o , como elementosdel sistema gerenciales de la planeacin estratgica a+anar y o//$ P/$$*+ E'$'?9*$ G'+ E'$'?9*$ hasta con+ertirla enuna manera y estilo de dirigir la empresa"-a creacin de la cultura estratgica re)uiere de un seguimiento ymonitora permanente en la e5ecucin y a5uste oportuno del planestratgico, por lo )ue se recomienda dise/ar e implementar un sistemade seguimiento )ue mida peridicamente la e5ecucin del plan y anticipelos a5ustes )ue este re)uiere"

1..2.1T0o - &o'o$1..2.1.1 Mo'o$ E'$'?9*$ Co0o$'$

De&e dirigirla y apoyarla la presidencia o gerencia de la compa/1a consus cola&oradores inmediatos

1..2.1.2 Mo'o$ E'$'?9*$ F*o$/De&e dirigirla, e5ecutarla y apoyarla el icepresidente o Su&gerente$uncional y sus inmediatos cola&oradores"

1..2.1.3 Mo'o$ E'$'?9*$ O0$'$De&e ser realiada por los 5e$es de las unidades operati+as y susinmediatos cola&oradores"

1..2.2R@'o


29/59

2 UNIDAD III SISTEMA GERENCIALESTRATEGICO #ALANCED SCORECARD

2.1 ESTRUCTURACION ESTRATEGICA-a *structuracin *stratgica tiene como propsito $undamental el de$inirla estructura lgica en )ue de&en organiarse los di$erentes propsitosestratgicos, identi$icando su interaccin, sus inductores, los par0metrosde e+aluacin y la manera como los di$erentes componentes de laorganiacin de&en contri&uir para lograrlos"

-o anterior con el $in de acercarnos a la isin de $uturo, garantiando elcumplimiento de la #isin organiacional y la 0&$'9$*+ - $/oa tra+s del logro de los resultados estratgicosen cada una de sus perspecti+as; uera la&oral #oti+ada y preparada,8rocesos e$icientes y e$icaces, Clientes satis$echos, 'ccionistassatis$echos"

De&e esta&lecerse un sistema de cumplimiento $le!i&le )ue cuente conptimos mecanismos de seguimiento y control, )ue se &asen enin$ormacin en tiempo real"

2.1.1 FUNDAMENTOS

8arte de los o&5eti+os rele+antes F8ropsitos *stratgicosGesta&lecidos a tra+s de la 8laneacin *stratgica, so&re la &ase deestos se esta&lecer0n los Temas F8royectosG *stratgicos de$initi+os"

usca enmarcar los o&5eti+os F8ropsitosG de$inidos en una estructuralgica"

8ermite )ue la organiacin centre sus es$ueros en a)uellos temasrealmente importantes"

i5a el marco mediante el cual las tareas de e5ecucin y e+aluacinestratgica se puedan lle+ar a ca&o con una mayor e$ecti+idadFIndicadores, Responsa&les, 8lanes de 'ccin y #etasG"

= >B =


30/59

2.1.2 ETAPAS PRINCIPALES DE LA ESTRUCTURACINESTRATGICA

" Determinacin de 4&5eti+os; Cat0logo de 4&5eti+os (enerales3" *sta&lecimiento de 4&5eti+os Relacionados"?" *sta&lecimiento de #etas 8lanteadas"

2.1.2.1MAPA ESTRATEGICO

Consiste en representar gr0$icamente y en $orma lgica todos losproyectosFtemasG y 4&5eti+os=propsitos estratgicos, as1 como suinterrelacin, lo )ue permite +isualiar y comunicar la estrategia en

$orma e$ecti+a" #ane5a cuatro grandes 8erspecti+as;4R('NI'CI4N*S C4N IN*S D* -UCR4;


31/59

CLASIFICACIN DE LOS PROPSITOS ESTRATGICOS

PROPSITOS ESTRATGICOSCLASIFICACIN POR

PERSPECTI>AS

8 8C- 8I 8DHT


32/59

8*RS8*CTI' IN'NCI*R'; *sta perspecti+a es de resultados, est0particularmente centrada en la creacin del +alor monetario para losin+ersionistas, est0 directamente relacionada con el Crecimiento,8roducti+idad y Renta&ilidad"

8*RS8*CTI' D*- C-I*NT*; *n esta perspecti+a se registran lasproposiciones )ue responden a las e!pectati+as de los clientes, cuya

satis$accin estar0 su5eta a las proposiciones de +alor )ue laorganiacin plantee"

= 3> =

INCR*#*NT'R '-4R

"3 '#8-I'R C4*RTUR'

>"? INCR*#*NT'R ID*-ID'D

>"< ('R'NTI'R 'CT4R*S'SIC4S

>"@ 4RT'-*C*R84SICI4N'#I*NT4


33/59

8*RS8*CTI' INT*RN'; *n esta perspecti+a se registran lasproposiciones e indicadores estratgicos asociados a los procesoscla+es de la organiacin, de cuya e!celencia operati+a depende lasatis$accin de las e!pectati+as de clientes y accionistas"

= 33 =

3" 48TI#I'R -' (*STIEN D*8R4C*S4S

3" I#8-*#*NT'R SIST*#'SD* (*R*NCI' *STR'T*(IC'

3"3"3 INCR*#*NT'R -'*ICI*NCI'

3"3 INCR*#*NT'R *C*-*NCI'48*R'TI'

3"3"> S*R UN' U*N'4R('NI'CIEN

3">"< INCR*#*NT'R '-4R'- C-I*NT*

3">"> #'NT*N*R 'RI*D'DD* 8R4DUCT4S

3">"< 4RT'-*C*R -'I-4S4K' C4R84R'TI'

3">"> 4RT'-*C*R I#'(*NC4R84R'TI'


34/59

8*RS8*CTI' D*- D*S'RR4--4 HU#'N4 Y T*CN4-4(K'; *nesta perspecti+a se registran las proposiciones e indicadoresestratgicos )ue sir+en como plata$orma o motor del desempe/o$uturo de la organiacin y )ue re$le5an su capacidad para adaptarse

a nue+as realidades, cam&iar y me5orar" De cuya e!celencia dependela satis$accin de las e!pectati+as del recurso humano de laorganiacin, constituyndose en la &ase del desarrollo del capitalorganiacional de la empresa"

= 3? =

?" D*S'RR4-'R C'8'CID'D D*(*STIEN"

?"> #*L4R'R C-I#' -'4R'-

?"3 #'NT*N*R '-IN*'CIEN*STR'TJ(IC'

?"? #'NT*N*R T*CN4-4(K''D*CU'D'

?"< #*L4R'R (*STIEN D*-C'8IT'- HU#'N4


35/59

= 3@ =


36/59

= 3A =


37/59

2.1.2.2DETERMINACIN DE O#ETI>OS CATALOGO DEO#ETI>OS GENERALES

8ara )ue esta herramienta permita lle+ar el control automatiado dela+ance de cada uno de los proyectos=temas estratgicos y las estrategias)ue lle+ar0n a la organiacin a alcanar sus o&5eti+os=propsitosestratgicos en cada perspecti+a, el SC esta&lece un sistema decodi$icacin por ni+eles )ue parte de la construccin del 'R4-*STR'TJ(IC4"

-a construccin del r&ol estratgico permite de$inir para cada uno de lostemas estratgicos en sus correspondientes perspecti+as, )ue su&temasFestrategiasG u o&5eti+os in$luyen en su consecucin" -a denominacin der&ol estratgico se da en +irtud de )ue se identi$ican claramente loso&5eti+os in$eriores )ue moti+an a )ue un o&5eti+o superior se alcance"

= 37 =


38/59

-a de$inicin de o&5eti+os incluye el esta&lecer ciertos elementoscomplementarios )ue permitan contar con toda la estructura de datosadecuada para su control de gestin" *stos elementos son;

2.1.2.2.1 C+-9o

*s la identi$icacin numrica )ue se le da a cada 4&5eti+o=8ropsito*stratgico, 8royecto *stratgico, *strategia, en cada 8erspecti+a, lo )ue$acilita identi$icarlos y esta&lecer las di$erentes relaciones entre estoselementos" -os cdigos de cada 8erspecti+a son;

O


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CATALOGO DE O#ETI>OS DE INDUSTRY INC

PERSPECTI>AFINANCIERA

CODIGO O#ETI>OOS

COD. O#ETI>O INDICADOR= 3B =


40/59

48TI#I'R C4ST4S C4ST4S'CTUR'CIEN

""" CU#8-IR 8-'N D* C'8'CIT'CIEN XCU#8-I#I*NT4

= ?M =


41/59

2.1.2.2.3 S9o

*n este campo se registra el impacto positi+o o negati+o del

desempe/o de un o&5eti+o FestrategiaG en el rendimientoorganiacional" De&e registrarse con precisin cuando el resultado deun indicador es $a+ora&le o no"

COD. O#ETI>O SIGNO #'I#I'R -' S'TIS'CCIEN D*-

C-I*NT*[

3"3 #INI#I'R %U*L'S Y R*C-'#4S =?"@ 4T*N*R R*SU-T'D4S D*

C'8'CIT'CIEN

[

2.1.2.2.4 C/*/o

*n este campo se registra la operacin matem0tica )ue permite )ue uno&5eti+o se calcule, se de$ine de tres $ormas; Suma, 8romedio,8onderacin Fpara un indicador $actorG" Su $i5acin depende delindicador de$inido"

CATALOGO DE O#ETI>OS

O#ETI>O INDICADOR CALCULO#INI#I'R H4R'S *TR'S Z D* H4R'S *TR'S SU#'R*DUCIR CRJDIT4S S'-D4 '-4R *N UD SU#'

2.1.2.2. Po

Una +e )ue toda la estructura de o&5eti+os=propsitos, Fproyectos y

estrategiasG este de$inida, es el momento de asignar prioridades odi$erenciar a los o&5eti+os cr1ticos, de a)uellos )ue por su situacinactual o por su naturalea no re)uieren una mayor dedicacin" 8or otrolado es necesario )ue cada 4&5eti+o 8adre o Tema estratgicoacumule un peso de


42/59

diagnstico, los )ue realmente e+idencian la situacin actual de laempresa y de las e!pectati+as de desarrollo $uturas"

COD. O#ETI>O PESO TOTAL@ O

4L*TI4 8*S4'-IN*'R C4N -' *STR'T*(I' @X#'NT*N*R -I%UID* >MXDI'(NESTIC4 D* INR'*STRUC"T*CN4-E(IC' MXD*S'RR4--'R C4#8*T*NCI'S


43/59

GERENTE ADMINISTRATI>O

84ND*R'CI4N*S C4#84N*NT*S SC 8*RS4N'-8*S4

D*S*#8*N4 D* -' *#8R*S' >MX4L*TI4S 8*RS4N'-*S @MXD*S*#8*N4 *%UI84 D* TR''L4 3MXT4T'- OS RELACIONADOS

8ara permitir )ue esta herramienta traslade de$initi+amente la estrategia ala pr0ctica el siguiente paso es asignar a cada o&5eti+o los responsa&lespor su cumplimiento, de tal $orma )ue su seguimiento y control cuente contodos los elementos necesarios para lograr una ptima e+aluacinestratgica )ue permita )ue los $uncionarios entiendan como puedenin$luir en la implementacin y e5ecucin de la estrategia y por lo tanto enlos resultados esperados"

Se de&e integrar en una estructura horiontal cada uno de loscomponentes del Cat0logo de 4&5eti+os y Cat0logos (enerales"Complement0ndola con ciertos elementos adicionales; Tipo, 8eriodicidad,8lanes de 'ccin"

" 8*RI4DICID'D; Registra los lapsos o per1odos de tiempo en )ue los

o&5eti+os de$inidos ser0n e+aluados" 's1 tendremos per1odos dee+aluacin mensuales, trimestrales, semestrales, anuales, etc""

3" 8-'N*S D* 'CCIEN; Registra el detalle de acti+idades o acciones einiciati+as concretas )ue de&en lle+arse a ca&o para )ue los 4&5eti+os*stratgicos se alcancen en la medida de lo esperado"

*n tal +irtud, todos los temas estratgicos de cada perspecti+a, consus respecti+os propsitos mantienen en el sistema una estructuraintegrada por;

- Tema estratgico de la 8erspecti+a= ?3 =


44/59

- 8ropsito *stratgico F4&5eti+oG- 4&5eti+o Relacionado F8royecto *stratgico = *strategiaG- Indicador- Responsa&le- ona

- 8eriodicidad- 8lan de 'ccin

's1, tendremos por e5emplo;

COD O#ETI>O.PERSPECT.INTERNA

INDICAD SIG CALC TIPO

DI> ONA

RESPONSA#

PER PLAN DEACCIN

3" 48TI#I'R 8R4C*S4S 'CT4R [ 84ND3"< C4NSTRUIR *-

N*(4CI4'CT4R [ 84ND

3" CR*'R 8R4DUCT4S

NU*4SZ 8roduct [ SU#

C 8R4D *CU Le$e 8rod Trim Crear 8resupuesto

C D*S'RR *CU Dir"8royec Trim Crear 8resupuesto

= ?? =


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O#ETI>OS RELACIONADOS INDUSTRY INC.CATADOGO DE O#ETI>OS

CATALOGO DE O#ETI>OS O#ETI>OS RELACIONADOSCOD O#ETI>O.PERSPECT.

FINANCIERAINDICAD SIG CALC TI

PO

DI> ONA

RESPONSA#

PER PLAN DACCI

#> [ SU#C *NT'S *CU Le$"entas

Internas#en" Cumplir

8resupuestC *NT'S *CU Le$"entas

*!ternas

#en" Realiar

acciones paincrem"+ta INCR*#*NT'R

C4R'N'Salor UD [ SU#

C *NT'S *CU Le$"entas*!ternas

#en" Realiar (estiones(o&rana

C *NT'S *CU Le$"entasInternas

#en" Realiar (estiones(o&rana

"< Disminuir ctas ! Co&rar Z D1as = 8rom

I 'D#IN" *CU (er"'dm=inanciero

#en Realiar(estiones(o&rana

#ant"'palanc"con 8ro+eed Z D1as [ 8rom I 'D#IN" *CU (er"'dm=inanciero

#en Realiar(estiones

inanc=Crdito"

2.1.2.4ESTA#LECIMIENTO DE METAS PLANTEADAS

8ara )ue esta herramienta pueda medir el desempe/o de los o&5eti+os alo largo del tiempo, es imprescindi&le de$inir y registrar las metas e!actas

)ue de&en ser cumplidas durante la e5ecucin del plan, su de$inicinimplica darle un +alor numrico espec1$ico a los indicadores esta&lecidospre+iamente para cada 4&5eti+o Relacionado" *sta de$inicin est0relacionada directamente con las periodicidades asignadas a la medicinde cada o&5eti+o"

Una &uena pr0ctica para su de$inicin es tomar en consideracinaspectos como las e!periencias pasadas, e!pectati+as de crecimiento ydesarrollo, pero so&re todo las capacidades reales de la empresa y delentorno en )ue ella se rodea de$inidas durante el proceso de diagnsticoestratgico"

= ?@ =


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CATALOGO DE O#ETI>OS METAS PLANEAS

COD O#ETI>O.PERSPECT.FINANCIERA

INDICAD TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE

E F7 M8o A7 M$6 / A9'

S

O.PERSPECT.DEL CLIENTE

>" #'I#"S'TIS"D*-C-I*NT*

'CT4R

>"< #'NT*N"'CT" 'SIC4S 'CT4R>"""" Cumplim"de especi$icacin"

en medidasR*SU-T"*NCU*ST

@>"


47/59

3 UNIDAD I> Mo-/o - /**+ '$'?9*$

*sta unidad tiene como propsito transmitirle al estudiante los modelos deseleccin estratgica )ue pueden ser utiliados para $ormular lasestrategias en los distintos ni+eles de $ormulacin del 8lan *stratgico,apoyando el estudio con e5ercicios y alternati+as posi&les de utiliar"

'l $inaliar esta unidad el estudiante estar0 capacitado para de$inir los$undamentos de la seleccin estratgica y para aplicar esta herramientaen la $ormulacin estratgica"

3.1 Mo-/o - Po' 0$$ / -$o//o - >ENTAASCOMPETITI>AS.

3.1.1 E'$'9$ *o&0''$

L$ E'$'9$ Co&0''$ 0&' $/*$8$ $ 0o*+ '$%o$ 6o'-$ *o 0*'o $ /$ *o&0'*$. -a estrategia competiti+are)uiere el desarrollo de +enta5as competiti+as" -a +enta5a competiti+a sepuede lograr a tra+s de 3 estrategias genricas;

enta5a en costo;Ser la empresa de menor costo en la industria"

enta5a en di$erenciacin;8roductos totalmente di$erenciados, por lo )ue se logra mayorprecio"

enta5a en en$o)ue;-ograr la +enta5a en costo o en di$erenciacin en un nicho demercado"

= ?7 =


48/59

3.1.1.1O7%'o -/ C/' 5*+ - /$ '$'9$9?*$ *o&0''$.

3.1.2 F$*'o @ 0&' o7' $ '$%$ *o&0''$.

= ?. =

Calidadsuperior

enta5acompetiti+a

*$icienciasuperior

S0o *$0$*-$-- $'5$**+ $/

*/'

Inno+acinsuperior


49/59

FACTORES QUE PERMITEN OBTENER UNA VENTAJACOMPETITIVA

3.1.2.1E5**$

*s el costo de los insumos necesarios para generar determinadoproducto"' mayor e$iciencia menor costo y mayor +enta5a competiti+a en costo"

3.1.2.2C$/-$-

-os productos de calidad son &ienes y ser+icios con$ia&les en el sentidode )ue desempe/an la $uncin para la cual se dise/an y la e5ecutan &ien"

3.1.2.3Io$*+

Son aspectos no+edosos )ue pueden estar relacionados con cam&ios enla $orma de operar de la empresa yo cam&ios en los dise/os so&re losproductos )ue genera"

-a inno+acin permite lograr +enta5a en di$erenciacin y en costos"

3.1.2.4C$0$*-$- - $'5$**+ $/ */'

Capacidad de proporcionar al cliente e!actamente lo )ue desea en elmomento )ue lo re)uiera"

'lcanar e$iciencia, calidad e inno+acin superiores en con5unto hacenparte del logro de una gran capacidad de aceptacin por parte del cliente"

-a capacidad de satis$accin al cliente permite lograr una $uertedi$erenciacin"

3.1.3 >ENTAA COMPETITI>A.

*l o&5eti+o &0sico de la estrategia a ni+el de negocios es lograr una +enta5acompetiti+a"

Una empresa necesita emplear estrategias )ue se $undamenten en susrecursos y capacidades Fha&ilidadesG e!istentes, como tam&in estrategias)ue generen recursos y capacidades adicionales )ue aumenten suposicin competiti+a en el largo plao"

-a dura&ilidad de la +enta5a competiti+a +a a depender de +arios $actores;

% -as &arreras para la imitacin= ?B =


50/59

% -a capacidad de los competidores% *l dinamismo de la industria

-as estrategias se desarrollan en di+ersos ni+eles;

%' ni+el $uncional% 8erspecti+a del Desarrollo Humano y Tecnolgico% 8erspecti+a Interna

% ' ni+el de negocios% 8erspecti+a del cliente% 8erspecti+a inanciera

% ' ni+el de estrategia glo&al

% *strategias de e!pansin en el mercado Internacional"% ' ni+el corporati+o

% *strategias de e!pansin en el mercado local"

3.2 ESTRATEGIA A NI>EL FUNCIONAL-as estrategias a ni+el $uncional est0n dirigidas a me5orar la e$ecti+idad delos recursos y de las operaciones $uncionales dentro de una compa/1a,tales como;

a&ricacin #ercadotecnia 'dministracin de materiales In+estigacin y desarrollo Recursos humanos"

3.2.1 @L$ *$-$ - >$/o= @M =


51/59

*l proceso estratgico desarrollado por las empresas se $undamenta en lapermanente creacin de +alor durante la e5ecucin de su plan estratgico,cuya $uente ha cam&iado signi$icati+amente durante las dos 6ltimasdcadas de gestin, pues esta $uente de +alor ha pasado de los acti+os

tangi&les a los acti+os intangi&les"

*n el pasado nuestros sistemas de gestin $ueron dise/ados paraadministrar acti+os tangi&les, pero hoy el +alor )ue tienen las empresassolo es posi&le incrementarlo a partir de sus acti+os intangi&les" -osacti+os intangi&les re)uieren +arios ingredientes para la Creacin de alor;

Creacin de alor \ Capacidad de -iderago [ *!celencia en procesos [*!celencia tecnolgica [ Desarrollo de Ha&ilidades [ ortalecimiento delClima 4rganiacional [ ortalecimiento del Capital 4rganiacional

*l marco de re$erencia del alanced Scoredcard se &asa en un #odeloSimple de Creacin de alor a partir de la 'lineacin de los 'cti+osIntangi&les con la *strategia para Crear alor, )ue posi&ilitan la creacin de+alor de los 8rocesos Internos en &ene$icio de los Clientes y 'ccionistas"

3.2.1.1D5*+

Se de$ine a -a Cadena de alor como el con5unto de acti+idades )ueagregan +alor al producto"

% '-4R es lo )ue el cliente est0 dispuesto a pagar por un producto oser+icio"% *l '-4R )ue una compa/1a crea se mide por la cantidad de

compradores dispuestos a pagar por un producto o ser+icio"

% Una compa/1a es renta&le si el +alor generado e!cede al costo dedesarrollar $unciones para la creacin de +alor"

3.2.1.2E/&'o3.2.1.2.1 A*'-$- P&$$ (P0*'$ I'$ 6 -/ C/')

3.2.1.2.2 A*'-$- - A0o6o (P0*'$ -/ D$o//o &$o 6T*o/+9*o)

= @< =

LOGISTICAINTERNA

48*R'CIEN -4(ISTIC'*T*RN'

C4#*RCI'-I'CIEN

S*RICI4S

M$%o - &$'$/6 MP'lmacenamiento

A*'-$- -0o-**+

A*'-$- ->'$#ercadotecnia

Lo9K'*$ - S$/-$Distri&ucin

R0$$*o8ost+entas


52/59

% In$raestructura Ftecnolog1a, estructura y lideragoG% Recursos Humanos Fcapacitacin, conocimientoG% In+estigacin y desarrollo F8rocesos )ue desarrollan nue+osproductos y ser+icios

% '&astecimiento F8rocesos )ue administran compras de productosy materialesG

3.2.2 Lo Po*o 'o *$ $/o 0$$ / */' 6 /o$**o'$.

= @> =


53/59

3.2.3 Lo Po*o 'o *$ $/o -''o o8o'- T&0o.

3.2.4 Lo A*'o I'$97/ -7 '$ $/$-o *o /$E'$'9$ 0$$ C$ >$/o.

= @3 =


54/59

3.2. E'$'9$ 5*o$/ 6 C$*+ - >$/o

8ara crear +alor en la empresa de&en dise/arse estrategias )ue a&ar)uendistintas acti+idades de creacin de +alor, desarrollando gradossuperiores en e$iciencia, calidad, inno+acin y capacidad de satis$acer alcliente"

3.2..1Lo9o - 5**$ 0oCuanto m0s e$iciente sea una organiacin, tendr0 menores costos )uesus competidores"

F*o -*$*+ - >$/o

TAREAS #ASICAS

In$raestructura


55/59

3.2..2Lo9o - $ *$/-$- 0o

Incrementa la di$erenciacin del producto y aumenta la e$iciencia aldisminuir errores y costos"

= @@ =

F*o -*$*+ - >$/o T$$ P*0$/

I5$'*'$" Hallar $ormas de medir la calidad"3" *sta&lecer metas y crear incenti+os"

?" #oti+ar a la cooperacin"

F$7*$*+ " *ncontrar el origen de los de$ectos"

A-&'$*+ -&$'$/

" Suministrar retroalimentacin al cliente"

I'9$*+ 6

-$o//o

" Se/alar los de$ectos a los pro+eedores"

R*o &$o " 4rganiar a los empleados en e)uipos decalidad"

Dise/ar productos )ue sean $0ciles de $a&ricar"

M*$-o'*$


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3.2..3Lo9o - o$*+ 0o

*l ciclo de +ida de las empresas est0 en su capacidad de inno+ar, si estano se desarrolla hay posi&ilidades no solo de disminuir su capacidadcompetiti+a sino adem0s de perder la participacin alcanada"

= @A =

F*o -*$*+ - >$/o

T$$ P*0$/

I5$'*'$ " acilitar la cooperacin interdisciplinaria"

F$7*$*+ " Tra&a5ar con in+estigacin y desarrollo denue+os procesos"

Suministrar in$ormacin de mercados ain+estigacin y desarrollo"Tra&a5ar con sta en la creacin de nue+osproductos"

I'9$*+ 6-$o//o

R*o &$o" 8romo+er la creati+idad"

" Cooperar con las dem0s 0reas en el proceso decreacin"

M*$-o'*$


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3.2..4Lo9o - /$ *$0$*-$- 0o - *o0o- $/*/'

Cuanto m0s corresponda la empresa a las necesidades del cliente, mayor

ser0 el compromiso de sta hacia la empresa"

= @7 =

F*o -*$*+ - >$/o T$$ P*0$/

I5$'*'$ (enerar compromiso en toda la empresa conla capacidad de satis$acer al cliente"

F$7*$*+ " -ograr r0pida respuesta mediante $a&ricacin$le!i&le"

" Comunicar la retroalimentacin del cliente a las

0reas"

I'9$*+ 6-$o//o

R*o &$o Desarrollar programas de capacitacin en los)ue los tra&a5adores asuman el rol de clientes"

Integrar a los clientes al proceso de desarrollo delproducto"

M*$-o'*$

A-&'$*+ -&$'$/

Desarrollar sistemas log1sticos capaces deresponder en $orma r0pida a las e!igencias noanticipadas de los clientes"


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= @. =

RESULTADOS DEL ANLISIS DEESTRATEGIAS FUNCIONALESY

CREACIN DE VALORE 7$ $ /$ $/$*+ *o&0''$ - /$ &0$, :0/@ @?

*'$ /$ *o&0$JK$ 0$$ &%o$ 0o*+ *o&0''$.

Estrate!as "#$%!&$a'es ( Pr)%t!%as *)s!%as

+, ------------------------------------------------., ------------------------------------------------/, ------------------------------------------------0, ------------------------------------------------1, ------------------------------------------------2, ------------------------------------------------3, ------------------------------------------------

4, ------------------------------------------------5, ------------------------------------------------+6, -----------------------------------------------++, -----------------------------------------------+., -----------------------------------------------+/, -----------------------------------------------+0, -----------------------------------------------

+1, -----------------------------------------------


59/59

3.3 ESTRATEGIA A NI>EL DE NEGOCIOS3.3.1 A/'$'$ - $ '$'9$ 9?*$ *o&0''$ $ /

- 9o*o

LIDERAGO ENCOSTOS DIFERENCIACIN

ENFOUE CONCENTRACIN

D5*$*+-/ 0o-*'o

#$%o(0*0$/&'

0*o)

S9&'$*+-/ &*$-o

#$%o(&*$-o &$o)

$7/-$--''$

F$7*$*+ 6$-&'$*+ -

&$'$/

C$/@ '0o -$7/-$- -''$

A/'$(0*0$/&'

0o /$ :*/-$-)

#$%$ o $/'$(0*o o

:*/-$-)

A/'$($o 9&'o

-/ &*$-o)

#$%$(o o 0o*o9&'o)

I'9$*+ 6-$o//o, '$ 6

&*$-o'*$

caso industry inc

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