CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En el presente capitulo se desarrollan todas las teorías vinculadas con la

logística de procesos de producción, con el aporte de los diferentes autores

consultados, se inicia con los antecedentes, continuando con las bases

teóricas y finalizando con el sistema de variable. Fundamentándose en textos

de investigación previas se establecieron pautas a seguir para definir las

teorías que establecerán esta investigación con base a variables de estudio

en relación con la logística de procesos de producción.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN La revisión de antecedentes se presenta en investigaciones previas

donde se establecieron pautas a seguir que reforzaran esta investigación

con base a variables de estudio en relación con la logística de procesos

productivos. A continuación se hace referencia de investigaciones

concluidas, relacionadas con el presente proyecto, las cuales han sido de

gran ayuda para la realización del mismo.

El primer antecedente fue realizado por Gutiérrez, Hurtado y Rubio

(2010), se refiere al proyecto de investigación sobre la Evaluación de

la logística de procesos de despachos en compañías cerveceras del

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Estado Zulia, el mismo fue realizado en la universidad Dr. Rafael Belloso

Chacín (URBE) para optar al título de Ingeniero Industrial cuyo objetivo fue

evaluar la logística de procesos para empresas cerveceras en el estado

Zulia.

La propuesta presentada se rigió por lineamiento de una investigación de

tipo evaluativa, en relación al diseño se considero de campo, no experimental

y transaccional. Igualmente para la recolección de datos se utilizaron

técnicas como la entrevista abierta del tipo no estructurada, la observación

directa y la lista de verificación, las cuales fueron aplicadas a una población

de dos (2) personas, siendo así finita, accesible y censal, para el

cumplimiento del objetivo general; se siguió una metodología del tipo

electica, del cual se utilizaron las fases de obtención y presentación de los

datos.

De igual forma, se utilizo el análisis de datos del Bowersox (2007), con la

metodología de identificar seis (6) elementos procesamiento de pedidos,

inventarios, transporte, almacenamiento, manejo de materiales y empacado y

diseño de la red de planta; Chase Jacobs, Aquilano (2009) mediante la

metodología de sugerencias para reducir el tiempo de ejecución de un

proceso.

La presente investigación fue comparada con el antecedente referido y se

encontró que poseen cierta similitud en cuanto a la logística de proceso, pero

difiere con la misma en algunos puntos, entre los cuales se encuentran que

el antecedente referido trata sobre la evaluación de logística de procesos de

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despacho para empresas cerveceras, donde se busca mejorar o encontrar

un método más eficiente el cual se presentaría a la empresa como una

propuesta final, usando la metodología de ciertos autores ligados a la

obtención y presentación de datos.

Mientras la presente investigación trata sobre procesos logísticos de

producción para la empresa Contratista Socoven, donde se realizara un

diagnostico de los procesos de producción en sí, dentro de la empresa según

los elementos de la cadena de suministro los lineamientos teóricos para el

proceso logístico de producción.

Continuando el siguiente antecedente, realizado por Muñez Condori

(2008), que refiere a El sistema de logística en la empresa hotelera

Inkaterra S.A.C. Hotel de 3 estrellas, fue desarrollado en la Universidad

Nacional de San Antonio Abad del Cusco, Perú para optar al grado

académico de magister en contabilidad mención auditoría, donde el objetivo

de la investigación consistía en un sistema logístico para la empresa hotelera

Inkaterra S.A.C. Para realizar la investigación fue necesario analizar la

logística de servicios actual de atención al público, para lograr determinar los

elementos participantes en el sistema logístico, definiendo los aspectos

necesarios para la misma.

El método de investigación empleado es el método Ex-Post Facto ,

permite determinar las alteraciones y/o consecuencias de la variable

dependiente Hotel, ante la ausencia de un sistema logístico. Respondió

interrogantes como: ¿Qué efecto tuvo o ha tenido la ausencia de un sistema

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logístico en el hotel?, entre otros. El tipo de investigación es Básica, se

analizo los hechos, sucesos, procesos, variables, causas y fenómenos

históricos de la logística en la empresa hotelera Inkaterra S.A.C hotel 3

estrellas, por ser una investigación ex-post-facto.

El nivel de la investigación es de carácter Correlacional- Evaluativo, por

ser evaluó el aspecto causa - efecto de los problemas del actual proceso

logístico en la empresa frente al planteamiento de un adecuado sistema

logístico estructura para la empresa hotelera Inkaterra S.A.C hotel de 3

estrellas. Para la realización de dicha investigación se consulto los siguientes

autores Benito J. y Benito O. (2001), Sánchez T., Duran A. y Gutiérrez G.

(2001).

La investigación desarrollo una población para el presente trabajo de

investigación se ubica en la provincia de Urubamba, distrito de Machupicchu-

Aguas Calientes Siendo un total de cinco (5) hoteles de 3 estrellas en la

actualidad. Para la muestra se ubico en forma intencionada y precisa a la

empresa hotelera Inkaterra S.A.C. Hotel de 3 estrellas ubicada

en la localidad de Aguas Calientes del distrito de Machupicchu, provincia de

Urubamba y departamento del Cusco.

En la investigación se emplearan las siguientes técnicas con sus

respectivos instrumentos de investigación: Encuestas; (Entrevistas,

cuestionarios, etc.); Análisis de documentos logísticos; (observación, revisión

física de documentos, visitas de inspección ocular); Análisis estadístico de

ocupabilidad; (revisión del software sistema operativo SHOT, informes para

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la Dirección Regional de Industria y Turismo - DRIT); Análisis estadísticos de

ventas por años; (revisión del software sistema operativo SHOT, informes

presentados a la Dirección Regional de Industria y Turismo - DRIT) y la

Observación física.

Referente al antecedente, se encontró cierta similitud en la aplicación de

la logística de servicios en la empresa hotelera Inkaterra S.A.C., ya que en la

presente trabajo de grado, pretende sobre procesos logístico de producción

de la empresa contratista Socoven C.A., así mismo difiere en la

implementación de un sistema logístico estructurado para la empresa

hotelera Inkaterra S.A.C, constituirá en alternativa de solución a los

problemas que con lleva el proceso logístico actual de la empresa hotelera

Inkaterra S.A.C. hotel de 3 estrellas.

Tomando en cuenta los principales y frecuentes problemas en el proceso

logístico de la empresa contratista Socoven C.A. son las causas en puntos o

áreas claves que afectan la calidad de los servicios prestados así como de

planificar un trabajo logístico y prevenir efectos negativos futuros

optimizando tiempos y el empleo del recurso humano.

El siguiente antecedente, realizado por Colic, Magno y Mavares (2008),

que refiere a la Evaluación de la logística de distribución de productos

de Videca a De Candido Sambil e Indio Mara, fue desarrollado en la

universidad Dc. Rafael Belloso Chacín, para optar al título de ingeniero

industrial, donde le objetivo de la investigación consistía en evaluar la

logística de distribución de los productos de Videca Decandido Sambil e Indio

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Mara. Para poder realizar la investigación fue necesario analizar la logística

de distribución actual de los productos de Videca para ese momento, para

así lograr determinar los elementos participantes en el proceso logístico de

distribución, definiendo los aspectos necesarios para la misma.

Luego de proporcionar lineamientos para el proceso de logística de

distribución y se determino la efectividad operativa de las propuestas

planteadas, para dicho estudio se tomo como referencia principal a los

autores Ballow (2002) y Bowersox (2003). La investigación fue de tipo

evaluativa, aplicada, de campo, con una (1) población compuesta por el

gerente de logística, subgerente de logística, jefe de almacén del

departamento de compra y frotilleros; para la recolección de datos se manejo

una entrevista abierta.

Los resultados obtenidos demostraron que los principales clientes de

Videca a los cuales ellos distribuyen la mercancía a Decandido Sambil e

Indio Mara, la cual posee una gran variedad de distribuidores, los cuales

controlan, procesan y almacenan de manera eficiente los bienes o productos

desde el punto de origen hasta el punto de consumo, por lo tanto fue

necesario realizar cálculos de punto de reorden y el punto de orden a pedir.

Después de comparar el antecedente referido con la presente

investigación, se determino que el mismo posee mayor similitud, pero difiere

en que el antecedente trata sobre la distribución de productos buscando

acciones de manejo cuyas propuestas fueron presentadas de acuerdo a

lineamientos teóricos preestablecidos los cuales permitieron darle solución a

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los problemas logísticos de distribución de Videca, mientras que la

presentación trata sobre el procesos logísticos de producción, el cual se

evaluara según lineamientos teóricos y mediante la cadena de suministro

para así determinar la efectividad operativa de la logística de producción en

la empresa contratista Socoven.

2. BASES TEORICAS

El mejoramiento de la logística en el área de procesos de producción

necesita de un marco teórico que soporte su estructura, el cual está

relacionado con el grado de conocimiento que el proceso lo amerite. En tal

sentido, para la trabajo de investigación en la industria petrolera y

petroquímica Socoven C.A., ha asumido una serie de teorías que sirven de

fundamento para el desarrollo del presente estudio, por lo que exponen de

manera secuencial a continuación.

2.1. LOGÍSTICA

Este término es utilizado frecuentemente y cada autor lo enfoca en el

tópico para el cual quiere hacer énfasis. Ballou (2002. p. 11), lo define como

“la logística son los sistemas que proporcionan el puente entre las áreas de

producción y los mercados, separados en tiempo y distancia”.

Por otra parte, Stock (2001, p. 65), conceptualiza “la logística como una

función operativa importante que comprende todas las actividades

necesarias para la obtención y administración de materia prima y

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componentes, así como también el manejo de los productos terminados, su

empaque y a distribución de los clientes”.

Al respecto Arbones (2005, p.11), define “la logística: planificación,

organización y control del conjunto de las actividades de movimiento y

almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos desde la

fuente al consumo, para satisfacer la demanda a menor costo, incluido los

flujos de información y control”.

Referente a este término, el autor Long (2007, p. 11), cita que “es el punto

de vista de operaciones/ingeniería, este hace hincapié no en los negocios, si

no en los aspectos físicos y cuantitativos.

Intenta encontrar una solución optima del diseño sistema, mientras que el

punto de vista de negocios hace énfasis en las necesidades del cliente.

Ambos son puntos de vistas validos y gozan de igual

importancia”.

Bowersox (2007,p. 22), menciona que la logística se enfoca en la

responsabilidad para diseñar y administrar sistemas con el fin de controlar los

movimientos y el posicionamiento geográfico de la materia prima, el trabajo

en proceso y el inventario terminado al costo total más bajo. Esto significa

que los activos financieros y humanos, comprometidos con la logística deben

mantenerse absolutamente al mínimo.

2.2. OBJETIVOS DE LA LOGÍSTICA El objetivo de la logística según Mora (2008, p. 29), es aumentar las

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ventajas competitivas, captando y reteniendo clientes, logrando de esta

manera un incremento en los beneficios económicos obtenidos por la

comercialización y producción de los bienes y servicios.

Cabe destacar que, mediante la interacción de actividades enumeradas

anteriormente: distribución física de la planta, aprovisionamiento de materias

primas, manejo de información dentro de los procesos, manejo de materiales,

tiempo de respuesta, control del nivel de inventario, estudio para pronóstico

de la demanda, servicio al cliente.

Todo ello se traduce en una tasa de retorno de la inversión más elevada

con un aumento visible de la rentabilidad produciendo así un alto beneficio

para la empresa. Este objetivo se mueve sobre dos dimensiones: el impacto

del diseño del sistema logístico sobre los ingresos y el costo de dicho diseño.

Otro de los objetivos primordiales de la logística es reducir costos y contribuir

sustancialmente a las utilidades de las compañías, mediante la

racionalización y optimización de los recursos utilizados. Se tiene entonces

los siguientes objetivos:

• Asegurar que el menor costo operativo sea un factor clase de éxito.

• Suministrar adecuada y oportunamente los productos que requiere el

producto final.

• Convertir la logística en una ventaja competitiva ante los rivales. 2.3. VENTAJAS DE LA LOGÍSTICA

Para el autor Uzcategui (2007, p. 56), menciona lo siguiente,

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considerando diferentes tópicos en referencia al área de estudio mencionada

anteriormente, algunas de las principales y más beneficiosas ventajas que

hoy en día ofrece la logística; se mencionan a continuación:

• Coordinación de los proveedores.

• Mejora de rotación de los inventarios.

• Servicios o producción más seguro.

• Ahorro de embalaje y manipulación de inventarios.

• Coordinación y comunicación mejores.

• Evita duplicidad de esfuerzos.

• Centralización de la responsabilidad.

• Satisfacer plenamente a los clientes. 2.4. DESVENTAJAS DE LA LOGÍSTICA Siguiendo con el autor consultado, este presenta ciertas desventajas

referente a la logística, como:

• Ubicación de la dependencia logística en la organización no lista.

• Excesiva influencia en el proceso de logística.

• Excesiva influencia de producción.

• Toma de decisiones apresuradas o interesadas.

• Actitud frente al cambio.

2.5. ALCANCE DE LA LOGÍSTICA

Según Ballou (1991, p. 5), La logística reúne todas las actividades de

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gestión que se repiten muchas veces a lo largo del canal a través del cual

las materias primas se convierten en productos finales. Las materias primas,

las fabricas y los puntos de venta no suelen estar radicados en un mismo

lugar y que el canal representa una secuencia de pasos de fabricación, las

actividades logísticas aparecen muchas veces antes de que un producto

llegue al mercado. Incluso entonces, las actividades logísticas pueden volver

a aparecer si el producto retorna a los canales logísticos por alguna razón.

2.6. ENTORNO DE LA LOGÍSTICA Continuando con el mismo autor pagina 37, señala que el primer

elemento importante dentro del proceso de toma de decisiones es el entorno

logístico. Con la expresión entorno logístico se designa a todos aquellos

factores, restricciones, fuerzas, condiciones, circunstancias y relaciones que

rodean y afectan a la toma de decisiones logísticas, y sobre los cuales el

responsable de la decisión tiene poco o ningún control. De forma específica,

dentro del entorno se pueden incluir cuestiones como la estructura de las

tarifas del transporte, los servicios de transporte y almacenamiento

disponibles, las limitaciones legales, la estructura del mercado o los avances

tecnológicos. De todos estos entornos se derivan todas las restricciones,

problemas y alternativas relacionadas con las actividades logísticas.

2.7. INDICADORES DE LA LOGÍSTICA

Ballou (1991, p. 24), el responsable logístico de una empresa busca,

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dentro de los objetivos más generales de esta, sus propios objetivos

funcionales es que, básicamente, deben servir para llevar a la firma hacia

las metas establecidas. En concreto, su misión consiste en desarrollar una

relación de actividades logísticas capaz de lograr el mayor retorno posible de

los fondos invertidos en la empresa.

2.8. ELEMENTOS DE LA LOGÍSTICA Según el National Council of Physical Distribution Management (2003),

identifico los elementos de dicho servicio en base del momento en que tenían

lugar durante la transacción entre el cliente y el fabricante: antes, durante y el

después de la transacción.

Según Bowersox (2007, p, 26), la logística existe para desplazar y

posicionar el inventario con el fin de lograr los beneficios deseados de

tiempo, lugar y posesión al costo total más bajo.

Las cinco áreas del trabajo logístico son: el procesamiento de pedidos, el

inventario; el transporte; el almacenamiento, el manejo de materiales y

empacado; la red de distribución. El trabajo integrado relacionado con estas

áreas funcionales sean las capacidades necesarias para lograr el valor

logístico.

2.8.1. PROCESAMIENTO DE PEDIDOS

Según Ballou, (2002, p, 67). El tiempo total del ciclo del pedido para un

cliente determinado puede variar mucho del estándar, dependiendo esta

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variación de las reglas de prioridad (o su falta) que se hayan establecido

para el tratamiento de los pedidos recibidos.

2.8.2. INVENTARIOS

Según Ballou (2002, p. 68), “es una acción en la cual se cuentan los

productos que puede haber en una empresa, se denomina inventario a la

comprobación y recuento, de las existencias físicas en sí misma y con las

teóricas documentadas”.

2.8.3 TRANSPORTE

En él se hace especial énfasis en la descripción de los sistemas de

transporte como una parte más del entorno en el que el logístico toma las

decisiones encaminadas al alcanzar tantos los objetivos logísticos, como los

de la empresa. En particular, se van a tratar los temas del coste de los

transportes y la regularidad del mismo.

2.8.3.1 COSTE DEL TRANSPORTE

Bowersox (2007, p. 27), es un servicio de transporte tiene asociados

varios tipos de coste: la mano de obra, el uso de terminales y carreteras, el

combustible o las labores administrativas. Este conjunto de costes puede

dividirse arbitrariamente en aquellos que no varían con el servicio o con el

volumen (costes variables) y en costes que no varían (costes fijo).

Obviamente, cualquier coste es variable si se considera un periodo de tiempo

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lo suficientemente largo o un volumen lo suficientemente grande. No

obstante, y en relación con el tema de los precios del transporte, es útil

considerar costes constantes para periodos y volúmenes de transportes

“normales”. El resto de los costes se trataran como variables.

2.8.3.2 VELOCIDAD DEL TRANSPORTE

Bowersox (2007, p. 28), lo define como el tiempo requerido para concluir

un movimiento especifico. La velocidad y el costo de transporte se relacionan

de dos maneras; la primera, las empresas de transporte capaces de ofrecer

un servicio más rápido suelen cobrar tarifas más altas. Segundo, entre más

rápido es el servicio de transporte es mejor el tiempo en que el inventario

esta en tránsito y no está disponible.

Por lo tanto un aspecto fundamental de seleccionar el método de

transporte más conveniente, es equilibrado la velocidad y el costo de

servicio.

2.8.3.3 REGULARIDAD DEL TRANSPORTE Bowersox (2007, p, 28), se refiere a las variaciones del tiempo requeridas

para realizar un movimiento especifico durante varios envíos y refleja la

confiabilidad del transporte.

Cuando el transporte no es regular, se requieren inventarios de seguridad

como protección contra las interrupciones del servicio, lo cual afecta el

compromiso general del inventario del vendedor y del comprador.

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2.8.4. ALMACENAMIENTO, MANEJO DE MATERIALES Y EMPACADO

Según el mismo autor, existen cuatro razones básicas por las que

una compañía realiza actividades de almacenamiento: la reducción de los

costes de transporte/producción, la coordinación entre el suministro y la

demanda, y la ayuda que proporciona a los procesos de producción y

comercialización.

Reducción de los costes de producción/transporte: el almacenamiento y

el inventario asociado al mismo son dos factores que generan nuevos

gastos. No obstante, ese aumento de costes se compensa con la

disminución de los de transporte y producción, ya que se mejora la eficiencia

de ambos procesos.

Coordinación de la demanda y el suministro: las compañías que tienen

una producción de carácter estacional y una demanda razonablemente

constante suelen tener problemas de coordinación entre la demanda y el

suministro.

Las compañías que deben suministrar un producto o un servicio de

carácter estacional y con demanda incierta normalmente producen de forma

constante durante todo el año con objeto de minimizar los costes de

producción y de crear los inventarios suficientes para dar respuesta a la

demanda que se pueda generar en las épocas de venta.

• Manejo de materiales; dentro del sistema de almacenamiento/manejo

de mercancías o materiales, esta última actividad se concreta de tres

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actividades: carga y descarga, traslados dentro del almacén y preparación

del pedido.

• Carga y descarga; dentro de la cadena de actividades del manejo de

mercancía o materiales, la primera y última siempre son la carga y descarga

de productos. Una vez que se han llegado las mercancías al almacén, estas

deben descargarse del equipo de transporte. En muchas ocasiones se

considera que la descarga y la ubicación en el almacén son solo una

operación. En cambio en otras se tratan como procesos diferentes que

pueden llegar a necesitar equipo especial.

• Traslado dentro del almacén; entre la carga y la descarga, las mercancías

pueden sufrir varios traslados. El primero de ellos se produce desde el punto

de descarga al área de almacenamiento. Luego puede haber un movimiento

al muelle de salida o a la zona de preparación de envíos.

El empleo de un área de preparación de envíos en la operación de

manejo de mercancías, genera un nodo y una unión adicionales dentro de la

red del sistema de almacén.

• Reparación de pedidos; Este consiste en la recogida de las mercancías

que especifican los pedidos de las áreas del almacén donde están ubicadas.

Esta actividad puede tener lugar directamente en las áreas de

almacenamiento o en zonas especiales (llamadas áreas de preparación de

pedidos) creadas para mejorar el flujo de las mercancías.

• Empaquetado del producto; Con la excepción de un determinado número

de productos, como las materias primas en grandes cantidades, los

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automóviles o muebles, la mayoría de los productos se distribuyen en

paquetes. Existen varias razones que justifican el gasto del empaquetado:

Para facilitar el almacenamiento y el manejo del producto, para una mejor

utilización de los equipos de transporte, para proteger el producto, cambiar la

densidad del producto y promover la venta del mismo.

2.8.5. DISEÑO DE LA RED DE PLANTA

El autor Bowersox (2007, p, 30), lo define como una de las principales

responsabilidades de la administración logística, debido a la que la estructura

de la planta de una empresa sirve para enviar los productos y los materiales

a los clientes. Las plantas logísticas comunes son aquellas en las que se

lleva a cabo la fabricación, los almacenes, las bahías para operaciones de

recepción-entrega inmediata y las tiendas minoristas.

El diseño de la red de planta se ocupa de determinar el número y la

ubicación de todos los tipos de de plantas requeridas para realizar el trabajo

logístico. La red integra capacidades de información, de transporte y las

tareas relacionadas con el procesamiento de pedidos del cliente, el

almacenamiento de inventario y el manejo de materiales.

2.9. SISTEMA LOGÍSTICO

Según Arbones (2005, p.11), lo define como, “es un conjunto de medios

interconectados (objetos, seres humanos, informaciones) utilizados según un

proceso dinámico, con el fin de alcanzar los objetivos señalados”. Mientras

30

que para el autor antes mencionado el sistema logístico, en primera

instancia, puede esquematizarse por una red, constituida por nodos y arcos

(flechas). Analógicamente, podríamos considerar una red de nodos y arcos

para describir la estructura logística en el interior de la fábrica.

2.10. PROCESO LOGÍSTICO

Según Arbones (2005, p.17), el proceso logístico se procede a determinar

luego de haberse establecido el escalonamiento, indicando sus diferentes

fases así como los diagramas correspondientes. A partir del volumen de

proceso necesario y las previsiones futuras se define la localización más

conveniente de los almacenes, sus dimensiones, el proyecto de planta y la

implantación a realizar.

La logística suele ser por lotes en las primeras fases, pasando a ser en

serie o continúa en las últimas. Y los artículos manejados, de stock

permanente, de catalogo a la medida, o bajo proyecto, todo ello desde el

punto de vista del proveedor.

2.11. DISTRIBUCIÓN DEL PROCESO LOGÍSTICO

Con referencia al autor Arbones (2005, p.17), establece que la

distribución del proceso logístico puede adoptar las mismas

modalidades de la producción y se pueden dividir en: logística en zona fija,

logística en cadena de zonas fijas, logística en centros funcionales, logística

en línea y logística en cadena las cuales se explican a continuación.

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2.11.1. LOGÍSTICA EN ZONA FIJAS

Según Arbones (2005, p.18), la logística en zona fija menciona que se

coloca la mercancía en una zona fija, realizándose en ella todas las fases del

proceso por el mismo personal. Pueden establecerse varias zonas,

reservando cada una a un tipo de material distinto.

2.11.2 LOGÍSTICA EN CADENA EN ZONAS FIJAS

Al respecto Arbones (2005, p.18), menciona que en la logística de

cadenas en zonas fijas se establecen varias zonas para los diversos

materiales, especializando a equipos de operación en las funciones logísticas

que realizan de modo continuo, pasando de una zona a otra.

2.11.3. LOGÍSTICA EN CENTROS FUNCIONALES

Para Arbones (2005, p.18), la logística en centros funcionales menciona

que se crean centro especializados para cada función, como muelles de

carga y descarga, zona de desembalaje, de revisión, de clasificación, de

manipulación, de almacenamiento, distribución, etc. Los materiales pasan

por los centros esperando su turno para ser procesados.

2.11.4. LOGÍSTICA EN LÍNEA

Según el autor Arbones (2005, p.18), la logística en línea menciona que

cada tipo de material pasa por todos los centros funcionales anteriores

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dispuestos en forma consecutiva, pero en forma diferencial de modo que no

se mezclen en su recorrido.

2.11.5. LOGÍSTICA EN CADENA

Para Arbones (2005, p. 18), la logística en cadena establece que para

cada uno de los materiales se crean centros funcionales dispuestos en línea,

destinando zonas especiales para ellos y empleando incluso equipos

especializados para cada tipo de materiales, lo cual puede ser necesario

dado su diferente proceso y tratamiento.

2.12. OPERACIONES LOGÍSTICAS

Según Bowersox (2007, p.30), las operaciones logísticas integradas se

manejan de la siguiente manera: la información de y hacia los clientes fluye

a través de la empresa en forma de actividades relacionadas con ventas,

predicciones y pedidos.

La información vital se refina en acciones especificadas de fabricación,

comercialización y compras.

Conforme se abastecen los productos y los materiales, se inicia el flujo

de inventarios con valor agregado, el cual termina por producir una

transferencia de propiedad de los productos terminados hacia los

clientes.

Por tanto el proceso logístico se considera en términos de dos flujos

reaccionados entre si: el inventario y la información.

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2.12.1. FLUJO DE INVENTARIO

Al respecto, Bowersox (2007, p.31), la administración operativa de

logística se relaciona con el movimiento y el almacenamiento del inventario

en forma de materiales, trabajo en proceso y productos terminados. Las

operaciones logísticas comienzan con el embarque inicial del material o una

pieza componente por parte de un proveedor y finalizan cuando se entrega

un producto fabricado o procesado a un cliente. Para apoyar la fabricación,

el inventario del trabajo en proceso debe posicionarse adecuadamente. Las

operaciones logísticas están divididas en tres áreas: Atención al cliente,

apoyo a la fabricación y adquisiciones.

2.12.1.1 ATENCIÓN AL CLIENTE

Al respecto, Bowersox (2007, p.31), expresa que el movimiento de

producto terminado a los clientes es la atención al cliente. A través del

proceso de atención al cliente, la ubicación oportuna y geográfica del

inventario se vuelve una parte integral de la

comercialización.

Para apoyar a los países con alta comercialización, se encuentra

disponible gran variedad de sistemas dedicado a la atención al cliente, todos

ello tienen una característica en común: Controlan y ponen en orden a

fabricantes, mayoristas y minoristas en disposición de una

cadena de suministro al proporcionar a los clientes productos disponibles.

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2.12.1.2 APOYO PARA FABRICACIÓN

Al respecto, Bowersox (2007, p.32), establece que esta área se concentra

en administrar el inventario de trabajo de proceso mientras fluye entre las

diferentes etapas de fabricación. La principal responsabilidad logística en la

fabricación es participar en la formulación de un programa maestro de

producción y prepararlo para su implementación mediante una disponibilidad

oportuna de los materiales, las piezas, componente y el inventario de trabajo

en proceso. El apoyo para la fabricación implica programar los

requerimientos de movimiento que están bajo el control de la empresa

fabricante.

2.12.1.3 ADQUISICIONES

Según Bowersox (2007, p.32), expone que a esta área le corresponde

adquirir y preparar el movimiento interno de los materiales, las piezas y/o el

inventario terminado, desde los proveedores hasta las plantas de fabricación

o de ensamble, los almacenes o las tiendas minoristas.

Los materiales participan en el proceso de agregar un valor a través de la

fabricación, mientras que los productos están listos para el

consumo.

La diferencia fundamental es que los productos son el resultado del valor

agregado a los materiales durante la fabricación, la clasificación y el

ensamblado.

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2.12.2. FLUJO DE LA INFORMACIÓN

Según Bowersox (2007, p.32), comenta que dentro de un sistema

logístico, el flujo de información identifica los lugares específicos que tienen

requerimientos. El objetivo principal de la administración de flujo de

información es conciliar estas diferencias para mejorar el desempeño general

de la cadena de suministros. La información integra tres áreas operativas,

dentro de estas áreas logísticas individuales existen diferentes

requerimientos en relación con el tamaño de un pedido, la disponibilidad del

inventario y la urgencia.

2.13. PLAN LOGÍSTICO

Según Arbones (2005, p. 15), el plan logístico comprende, básicamente:

La clasificación de artículos estableciendo sus características logísticas, el

nivel de actividad logística a desarrollar en general y para cada articulo, así

como el tipo de ella, el escalonamiento o etapas de transporte y

almacenamiento que deben de recorrer los artículos del proceso logístico,

implantación de almacenes y distribución de los centros logístico.

El plan logístico más adecuado depende de la política de

aprovisionamiento, volumen de estos, sistema de transporte y almacenes

existente, productos y elementos manejados, etc., así como la evolución

futura esperada. El principio general es por lo tanto, reducir al máximo el

proceso logístico necesario, haciendo más rápido, sencillo, cómodo y barato,

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empleando los mínimos medios humanos y materiales.

2.14. DIVISIÓN DE LA LOGÍSTICA

Con respecto a la división de la logística el autor Arbones (2005, p.12)

menciona que el flujo de productos se descompone en tres subsistema

como lo son el subsistema de aprovisionamiento, subsistema de producción

y el subsistema de distribución física los cuales se explican a

continuación.

2.14.1. SUBSISTEMA DE PROVISIONAMIENTO

En relación a este subsistema al autor Arbones (2005, p.13), establece

que un subsistema de aprovisionamiento incluye los diversos proveedores y

comprende todas las operaciones efectuadas para colocar a disposición del

subsistema de producción las materias primas, las piezas y los elementos

comprados.

2.14.2. SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN Según Arbones (2005, p.13), un subsistema de producción es donde se

transforma los materiales, efectúa el ensamble de las piezas y los elementos,

almacena los productos terminados y los coloca a disposición del subsistema

distribución física.

En general la producción se articula en torno de un cierto número de

almacenes de productos intermedios o semielaborados.

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2.14.3. SUBSISTEMA DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Con respecto a este subsistema el autor Arbones (2005, p.14) establece

que un subsistema de distribución física es aquel que procede a satisfacer

las demandas de los clientes, ya sea directamente o bien mediante depósitos

intermedios.

2.15. DIFERENTES ENFOQUES DE LA LOGÍSTICA, SEGÚN LA

NATURALEZA DE LAS EMPRESAS.

Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa está

formado por tres áreas operacionales: gestión de materiales (GM), gestión de

transformación (GT), y gestión de distribución física (GDF). La GM es la

relación logística entre una empresa y sus proveedores.

La GT es la relación logística entre las instalaciones de una empresa

(entre planta y almacén o centro de distribución, entre planta y planta, etc.) la

GDF es la relación logística entre la empresa y sus clientes. En la actualidad

la empresa de logística ha tenido que cambiar toda su estructura interna,

debido a los grandes avances:

Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo

sitio. Debe atender pequeños pedidos para diferentes lugares (almacenes y/o

sub-almacenes).

Así pues debe reorganizarse para clasificar los pedidos

internos.

38

La flota de distribución: Debe adaptar también la flo ta de camiones, ya

que ahora no necesitara grandes camiones para atender el pedido de una

tienda, sino que podrá atender los pedidos con vehículos de menor tamaño.

Incorporación de equipamiento tecnológico avanzado: La tienda y la empresa

de logística deben tener un caudal de información y cooperación a través de

Internet muy importante, ya que en la actualidad, todo se basa a través de la

red.

En los últimos años la gestión logística se ha facilitado con el software

existente en el mercado, para pequeñas empresas y grandes empresas, este

software permiten que las diferentes áreas de la empresa esté comunicada

entre sí por ejemplo una compañía que reciba un pedido (reserva) vía

internet.

2.16. FACTORES ESENCIALES DEL DESARROLLO DE LA

LOGISTICA

Según Arbones (2005, p. 14), los factores del desarrollo de la logística se

debieron al desarrollo anterior de la logística en relación a factores, como:

Estudio del costo asociado con el movimiento de los materiales y productos y

el flujo de información desde los proveedores a través de la empresa hasta

los clientes, mejor competitividad debido a la mayor eficiencia en el flujo de

materiales e información, cobertura de un mercado geográficamente más

extenso, incorporación de nuevas tecnologías en la manutención, transporte

y conservación de los productos.

39

2.16.1 FACTORES INTERNOS DE LA EMPRESA

Continuando con el mismo autor, lo establece de la siguiente manera:

A.- Factores controlables.: Los stocks, el transporte, los almacenes, el

movimiento de materiales, la comunicación. Estos condicionantes internos

“controlables” deben ser gestionados y dirigidos estratégicamente ,dedicando

exclusivamente a cada factor interno, o área de influencia logística .En todos

los casos, es evidente, no obstante, que los factores logísticos de la

empresa, tanto internos como externos, vendrán condicionados totalmente

por un factor principal: el mercado. Este será el indicador más importante,

que deberá contemplarse, en la gestión de todo el proceso logístico, y que

marcara la pauta en todo el circuito: Aprovisionamiento, Stocks, Materias

primas, productos en proceso, productos terminados, producción, almacenes,

recursos, flujos, comunicación.

Figura 1: Factores Internos de la logística Fuente: Pirela, Rivera, Tang (2013)

40

2.16.2. FACTORES INCONTROLABLES

Según Fernández Sanches (2007, P.67). Son los factores que vienen

condicionados por los parámetros externos y que no pueden ser controlados

(si gestionados) por la propia empresa: el producto, calidad, cantidad,

presentación, el precio de venta, canales de distribución, exigencias, calidad

de servicio, volúmenes, estacionalidad.

2.16.3. FACTORES INCONTROLABLES DEL ENTORNO:

Este tipo de factores son los que, forma más importante, condicionan el

resto de los factores internos: El mercado, El urbanismo, Economía,

Legislacion, Tecnologia y Management.

Figura 2. Factores Incontrolables del entorno, de una planta.

Fuente: Pirela, Rivera, Tang (2013)

41

Todas las variables que estos parámetros externos vayan presentando

pueden condicionar claramente la planificación estratégica de toda cadena

logística de la empresa.

Por ello, el seguimiento y control de estos parámetros, así como la

constante adaptación del sistema logístico, a estos condicionantes externos

es imprescindible:

• El mercado: cambios en el consumo, exigencias de servicios, calidad y

precios.

• Urbanismo: Cambios en el transporte y distribución. Tipos de

establecimientos.

• Tráfico y circulación. Tipos de vehículos y cambios de habitabilidad.

• Economía: Potencial de compra, Hábitos de consumo. Precios y

costes.

• Legislación: Códigos alimentarios. Acondicionamiento de productos. Tasa,

ecologica. Transporte y distribución. Horarios.

• Tecnologia: Comunicaciones – Información. Instalaciones. Transporte.

Nuevos productos.

• Management: Sistema de dirección.

• Nuevas estrategias de empresa. formación logística.

Este seguimiento y control del entorno, que puede afectar al sistema

logístico de la empresa, y que condicionan a: La tecnología, La calidad y el

precio

42

Figura 3. Control del entorno

Fuente: Pirela, Rivera, Tang (2013) 2.17. DIAGRAMA DE PARETO

Según Gutiérrez Pulido (2004, p 162), lo define con “una grafico especial

de barras cuyo campo de análisis o aplicaciones son los datos categóricos, y

tienen como objetivo ayudar a localizar el o los problemas vitales, así como

sus causas más importantes”.

2.17.1. PARETO PARA PROBLEMA DE PRIMER NIVEL

Continuando con el mismo autor, cita que al representar estos datos por

medio de una grafica, en la que las barras se ubiquen de izquierda a derecha

en forma decreciente, de acuerdo con la frecuencia, obtenemos que la

escala vertical derecha en porcentaje. La línea arriba de la barras representa

la magnitud acumulada de los defectos hasta completar el total, este

representa el 50% del total de defectos.

43

2.17.2. PARETO PARA CAUSAS O DE SEGUNDO NIVEL

El mismo autor señala, lo que sigue es no precipitarse en sacar

conclusiones del primer Pareto, ya que al actuar reactivamente y precipitarse

podrían obtenerse conclusiones erróneas, por esto, después del Pareto para

problemas de análisis debe orientarse exclusivamente hacia la búsqueda de

la causas del problema principal.

Para ello hay que preguntarse si este problema se presenta con la misma

intensidad en todos los modelos, materiales, turnos, maquinas, operadores,

etc., ya que si alguno de ellos se encuentra diferencias, se estarán

localizando pistas específicas sobre las causas más importantes dl problema

vital.

Figura 4. Diagrama de Pareto

Fuente: Pirela, Rivera, Tang (2013)

44

2.18. PRODUCCIÓN

Según Fernández Sanches (2005, p, 28), “La producción se puede definir

como cualquier utilización de recursos que permita transformar uno o más

bienes en otro(s) diferente(s).”

2.19. CLASIFICACION DE LA PRODUCCION

Según Fernández Sanches (2005, p, 30), plantea la clasificación de la

producción de la siguiente manera: De los sistemas productivos en base a su

proceso y en base a su finalidad. A continuación se describen cada

clasificación:

2.19.1. EN BASE A SU PROCESO

• Sistemas continuos: Los sistemas productivos de flujo continuo son

aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los

flujos en virtud de que los insumos son homogéneos, en consecuencia puede

adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de procesos.

Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un producto

estandarizado, las líneas de producción están diseñadas para producir

artículos en masa. La producción a gran escala de artículos estándar es

características de estos sistemas.

• Sistemas intermitentes: Las producciones intermitentes son aquellas en

que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una

45

gran variedad de productos y tamaños. Las instalaciones de transporte entre

las operaciones deben ser también flexibles para acomodarse a una gran

variedad de características de los insumos y a la gran diversidad de rutas

que pueden requerir estos.

La producción intermitente será inevitable, cuando la demanda de un

producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la

fabricación continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente

fabrica una gran variedad de productos, para la mayoría de ellos, los

volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricación son

pequeños en relación a la producción total. El costo total de mano de obra

especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de

producción son más altos a los de un sistema continuo.

• Sistemas modulares: Hace posible contar con una gran variedad de

productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de

componentes. La idea básica consiste en desarrollar una serie de

componentes básicos de los productos (módulos) los cuales pueden

ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran número de

productos distintos (ejemplo bolígrafos).

• Sistemas por proyectos: El sistema de producción por proyectos es a

través de una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de

producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u

operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que

46

contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan

por el alto costo y por la dificultad que representa la planeación y control

administrativo.

2.19.2. EN BASE A SU FINALIDAD • Primarios: Están sujetos a factores incontrolables (agrícola y de

extracción). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o

intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe señalar que

la industria del petróleo forma parte no sólo del sistema de extracción, sino

también de la transformación.

• Secundarios: Son los de transformación y artesanal (Industria del vidrio,

del Acero, Petroquímica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos

sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las

necesidades y de la demanda del mercado. La característica de la industria

de la transformación es una gran división del trabajo aplicado a la producción

en masa.

• Terciarios: Engloban todo el sistema productivo o de servicios.

2.20. FUNCION DE PRODUCCIÓN Según Fernández Sánchez (2007, p. 15), la función de producción si bien

recibió una atención privilegiada en los inicios de la industrialización, mas

adelante dejo de considerarse critica, por lo que la alta dirección la relego a

47

un segundo plano, asignándole el papel de soporte de las decisiones

estratégicas de la empresa. De este modo, paso a considerarse como una

función eminentemente técnica, cuya responsabilidad competía únicamente

a los directores de la fábrica, a pesar que las decisiones que en ella se

tomaban podían incluso comprometer la viabilidad de la empresa en el

mercado.

En la actualidad el enfoque tradicional de la producción no es aceptable,

ya que ignora las potencialidades estratégicas y las ventajas competitivas

que pudieran derivarse de la misma. Igualmente, limita la visión de la fábrica

en una época como la presente, plagadas de cambios radicales. Además, los

consumidores actuales son muy exigentes están bien informados, por lo que

las empresas, además de competir en costos, compiten también con base en

la calidad, la flexibilidad y el tiempo. La competencia ha variado y

también debe hacerlo la respuesta de la fábrica, modificando su actuación,

de manera que sus elementos internos y externos se integren en la

estrategia competitiva.

En este sentido, los directivos de producción deben crear y mantener

relaciones solidas tanto con el resto de departamento como con el entorno

de la empresa, destacando especialmente las que mantienen con los clientes

y los proveedores.

En esta situación, la función de producción es una variable competitiva

fundamental para la empresa.

48

2.20.1. PRODUCCIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO

Fernández Sánchez (2007, p. 15), dice que la función de producción se

puede garantizar como un sistema abierto. Por esta razón, la metodología y

terminología de la Teoría de Sistema son aplicables al estudio del proceso de

producción, y, de hecho, el termino Sistema Productivo es de uso

frecuente.

Un sistema es un todo unitario organizado, formado por dos o más

partes interrelacionadas y delimitado por una frontera identificable y de su

entorno o supra-sistema, con el que interactúan de forma permanente

intercambiando información y producto para lograr una misión

determinada.

A continuación se muestra un esquema del sistema de producción de

cualquier empresa u organización:

Figura 5. Sistema Productivo Fuente: Fernández Sánchez (2007)

Inputs:

• Trabajo • Capital • Información • Materiales • Tecnología

Proceso de transformación

Outputs:

• Producto • Subproducto • Otros

Retroalimentación

49

A continuación, se resumen las características y los elementos

constitutivos más importantes del sistema productivo, entendiendo este como

un sistema abierto.

• Entorno: Por definición, todo lo que se encuentra fuera del sistema

constituye el entorno y se caracteriza por dos rasgos distintivos. El entrono

del departamento de producción engloba todos aquellos elementos que se

forman parte del proceso de producción, pero que están directas o

indirectamente relacionados con el. Su efecto inmediato es la provocación de

variaciones imprevistas, o supeditadas al azar, que hacen que la producción

real sea diferente a la planificada.

Existen dos tipos de entorno que el departamento de producción debe

considerar: genérico y específico. El entorno genérico coincide con el entorno

de la empresa, que incide sobre esta y, también, de forma directa, sobre el

departamento de producción. El entorno específico engloba el resto de

departamentos de la empresa: marketing, recursos humanos y financieros,

entre otros.

Las decisiones que se toman en el departamento de producción afectan

a los resultados del resto de departamentos y viceversa.

• Limite: Todos los sistemas tiene una frontera o límite que los separa de

su entorno, establecido, por tanto el dominio de sus actividades. El sistema

de producción tiene dos límites: uno físico y otro decisorio.

50

El limite físico hace referencia al espacio donde están ubicadas las

maquinas, materiales, trabajadores y demás factores necesarios para la

transformación.

El límite decisorio está relacionado con la responsabilidad que asumen

los directivos y los trabajadores en relación con las decisiones que se toman

en la función de producción. Ambos límites son muy difusos en la

actualidad.

• Transformación: El sistema abierto puede considerarse como un

modelo energético de transformación, que adquiere energía del entorno, la

transforma y, posteriormente, la transfiere nuevamente al exterior. La

transformación hay que entenderla en un sentido muy amplio, que abarque

cualquier tipo de cambio, modificación o reorganización en los recursos que

suponga creación de valor.

En el caso del sistema productivo la energía que absorbe del entorno

son los inputs y la que transfiere al entorno son los outputs.

Así pues, en una relación dinámica con el entorno, el sistema de

producción recibe varios inputs, los transforma en cierta forma y exporta

outputs.

2.20.2. PROCESO DE PRODUCCIÓN

Según Fernández Sánchez (2007, p. 18), el proceso de producción es un

conjunto de actividades mediante las cuales uno o varios factores

productivos se transforman en productos. La transformación crea riqueza, es

51

decir, añade valor a los componentes o inputs adquiridos por la empresa. El

proceso de producción está formado por tareas, flujos y almacenamiento.

Una tarea es cualquier acción realizada por trabajadores y/o, maquinas sobre

materia prima, productos semiterminados o productos terminados.

Los flujos pueden ser de productos y de información. El flujo de productos

es la ruta que siguen los materiales desde su recepción en fábrica hasta su

llegada al almacén de productos terminados y ocurre cuando los materiales

se trasladan de una tarea a otra o al almacén, y viceversa.la ultima actividad

dentro de un proceso de transformación de denomina almacenamiento,

ocurre cuando los materiales y productos están a la espera de ser

transformados o trasladados de lugar, en otras palabras, un almacenamiento

es todo lo que no es una tarea o un flujo.

2.20.3. TIPOLOGÍA DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

Según Fernández Sánchez (2007, p. 20), un sistema productivo es el

conjunto de características estructurales que configuran el proceso de

transformación de una organización. Es el resultado de todas las decisiones

relativas al área de fabricación que se han tomado en los últimos años.

Desde un punto de vista teórico, existen diferentes sistemas productivos, si

bien en la realidad es difícil encontrar estos tipos en estado puro (son

frecuentes los estados híbridos), y, además, en una misma fabrica pueden

coexistir varios sistemas aplicados a las distintas fases del proceso de

transformación o a la fabricación de los diferentes productos de la empresa.

52

La elección del sistema productivo más adecuado para cada producto

depende de múltiples circunstancias, entra las que es posible destacar las

siguientes: tamaño del mercado, estrategia de la empresa, dinamismo

tecnológico del sector, tipo de clientes y etapa del ciclo de vida en que se

encuentra el producto. A continuación, se presentan los elementos básicos

de los sistemas productivos mencionados:

• Producción por proyecto: Utiliza un flujo de producto estático. Se ocupa

de obtener productos únicos que satisfacen las necesidades específicas de

cada cliente. Generalmente son productos complejos, grandes, pesados y a

usar en el lugar de la transformación. Se caracteriza por fabricar a un alto

coste, utilizar trabajadores muy especializados (cualificados y no

cualificados), disponer de maquinas de uso general y de uso especifico para

determinar tareas y resultados difícil de planificar y controlar, debido a la

escasa interconexión entra las tareas que realiza.

• Producción artesanal: Se caracteriza básicamente por emplear

herramientas manuales y trabajadores muy calificados que, a menudo,

deben realizar todas las tareas necesarias para la transformación del

producto. En ocasiones, cada una de esas funciones o tareas se

corresponde con un determinado oficio. La estructura es orgánica y el

liderazgo es de tipo empresarial. Cada producto se apoya básicamente en el

trabajo manual. La producción artesanal, generalmente, permite una gran

adaptabilidad a las distintas exigencias de los clientes, hallándose más a

53

menudo en aquellas actividades que requieren prototipos o fabricación por

encargo.

• Producción por lotes: Se caracteriza por un flujo de producto funcional y

se distingue de la producción artesanal por el mayor tamaño del lote, la

mayor uniformidad de los productos, el menor costo y la mayor interconexión

entre las tareas de producción. Utiliza maquinas de uso general y

trabajadores altamente calificados que dominan con profundidad una

determinada especialidad. Los costos fijos son bajos y los costos variables

son altos, el costo por unidad es también elevado.

• Producción en masa (serie): Se caracteriza por un flujo de producto

secuencial en línea recta. Por tanto, utiliza maquinas de uso especifico que

requieren puestos de trabajo poco cualificados. En consecuencia, tienen

unos costos fijos elevados y unos costos variables bajos. El costo por unidad

es relativamente bajo en comparación con la producción por lotes. Fabrica un

elevado volumen de un producto estandarizado que comercializa en

el mercado de masas, requiere una gran cantidad de trabajadores, para

quienes las tareas se definen minuciosamente, existiendo una

marcada división del trabajo.

• Producción continúa: También utiliza un flujo de producto secuencial en

línea recta y se diferencia de la producción en masa por su mayor volumen

de producción, la diferencia más limitadas de sus productos, la mayor

dependencia de los bienes de equipos, la relación más estrecha entre las

54

diversas etapas de sus sistemas operativos y el uso más intenso de equipos

de manipulación y transformación de materiales. Generalmente, se procesan

materiales que luego son transformados mediante otro tipo de procesos

productivos.

• Producción Just in time (JIT, justo a tiempo, ajustado, ligero, magra o

frugal): Corresponde con un flujo de producto secuencial en forma de U. Así

pues, cuenta con maquinas de uso general y trabajadores polivalentes y

cualificados. De hecho, los trabajadores no solo van a asumir

responsabilidades en el área de productiva, sino también en tareas de

control de calidad y mantenimiento de equipos. La asignación de

responsabilidades se realiza al equipo de trabajadores de cada célula. Este

proceso permite fabricar de forma eficiente y con una elevada calidad un alto

volumen de productos en pequeños lotes para satisfacer las diferentes

necesidades de un mercado de masas.

• Automatización: Facilita la flexibilidad en las líneas de fabricación, ya

que el control por ordenador reduce el tiempo de preparación de

haciéndolas más flexibles. La asignación de una familia de productos a una

las maquinas, línea automatizada hace posible la producción de una gama

amplia de productos, con diferentes formas y en lotes de tamaños grandes y

pequeños. Como resultado se obtiene una flexibilidad sustancial en los casos

en que se pueda utilizar estas nuevas tecnologías.

55

2.21. DIFERENTES ESTADOS DE LA PRODUCCIÓN

Dice Fernández Sánchez (2007, p. 23), señala como se describen las

cuatro etapas que atraviesa la función de producción en su relación con la

estrategia competitiva de la empresa.

• Nivel 1: Internamente Neutral: La alta dirección considera que la

función de producción es neutral, es decir, sin influencia de la competitividad

de la empresa, aunque persigue que el sistema sea flexible y con capacidad

de reacción en decisiones desacertadas. La producción debe estar bajo

control para ejecutar la estrategia y satisfacer objetivos a corto plazo.la alta

directiva visualiza las posibilidades de fabricación atreves del prisma del

presupuesto de capital, por lo que únicamente se consideran unas pocas

decisiones estructurales, relacionadas con la capacidad, instalaciones,

tecnología e integración vertical.

Se usan tecnologías de procesos seguros, que se compran a

proveedores externos – en ningún caso la empresa desarrolla y fabrica sus

propias maquinas. El objeto es evitar problemas que puedan perjudicar la

situación de la empresa en el mercado.

• Nivel 2: Externamente Neutral: La función de producción debe ser tan

eficaz como la de cualquier competidor de la industria. En consecuencia, la

alta dirección sigue las prácticas del sector en cuestiones laborales –

convenios nacionales con sindicatos-, en la adquision de equipos y en el

ajuste de los aumentos de capacidad.

56

En esta etapa o nivel, la inversión en maquinas es la mas eficaz para

conseguir una ventaja competitiva temporal y normalmente tiene un marcado

carácter defensivo con el objeto de reducir costos. Se lleva a cabo cuando

las decisiones en fabricación son evidentes.

• Nivel 3: Apoyo Interno: La función de producción no participa en la

formulación de las estrategias empresariales, pero apoya activamente su

puesta en práctica. En este sentido, la dirección del departamento debe

traducir la estrategia del negocio o termino significativo para el personal de

producción, controlar quelas decisiones de fabricación sean coherente con

las estrategias del negocio y con el resto de la estrategia funcionales, y

formular los objetivos y decisiones para la fabricación.

El avance tecnológico se considera una respuesta al cambio del entorno,

pero la empresa actúa como si este tomara su mejor forma de expresión en

la realización de una o dos jugadas audaces; por ejemplo, la implantación de

sistemas de fabricación flexible.

• Nivel 4: Apoyo Externa: La empresa es consiente con las

posibilidades de los nuevos métodos y técnicas de fabricación. Además,

otorga la misma importancia en el logro de una ventana competitiva a las

actividades estructurales-tecnología, capacidad, localización e integración

vertical que a las de infraestructura-recursos humanos, calidad, planificación

y control de la producción, organización, desarrollo de nuevos productos y

sistema de medidas de resultados. En este nivel se invierte en mejora del

57

proceso y desarrollo del equipo productivo, se concede importancia a la

infraestructura y se persigue una relación entre las actividades de diseño del

producto y diseño de procesos.

2.22. FASES DE UN PROCESO PRODUCTIVO.

Fernández Sánchez (2007, p. 26), un sistema ya sea una fábrica o una

empresa de servicios o agencia gubernamental, nace de una idea, pasan por

una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a

nuevas exigencias, algunas veces desaparecen.

2.22.1. NACIMIENTO DEL SISTEMA

El mismo autor señala, referente al nacimiento del sistema, esto sucede

cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se

analizan las posibilidades de mercado, producción, capital, etc.

2.22.2. DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCIÓN DEL PROCESO

Según Fernández Sánchez (2007, p. 27), si se toma la decisión de

producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer

(maquinaria, equipo, etc.). Entre ellas se menciona: diseño del sistema,

arranque del sistema, transformación o muerte.

• Diseño del sistema: Se debe de determinar los sistemas de

producción, inventarios y control de calidad así como de dotar de personal.

58

• Arranque del sistema: Es muy probable que existan problemas en la fase

de arranque lo que requerirá cambios en el diseño, redistribución y ajuste de

personal; una vez que está funcionando, los problemas se vuelven más

cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias, etc.) a esta

etapa se le denomina Estado Estable.

• Transformación o muerte: El estado estable puede verse alterado por

distintos motivos. Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede

provocar cambios importantes en los métodos de fabricación. Los mercados

pueden cambiar e incluso desaparecer. Sí estos cambios son moderados

quizá con una ligera modificación al sistema, pueda continuar su ciclo de

vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias,

entonces, en el caso extremo la empresa morirá (por liquidación o por una

venta o fusión).

2.22.3. TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES.

Fernández Sánchez (2007, p. 30), aun cuando la organización ha sido

siempre una importante función administrativa, ciertas tendencias han

aumentado la importancia de esta actividad.

1. Crecimiento en el tamaño de muchas organizaciones: Debido a

factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han

crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los

59

gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda

producción, por lo que deben confiar en una buena organización.

2. Con el rápido crecimiento de las empresas se ha desarrollado otra

tendencia, la diversificación de las líneas de productos: Las grandes

compañías tienen grandes divisiones dedicadas a la producción de muchos

diferentes artículos y servicios, algunos de los cuales solo están

remotamente relacionados unos con otros o no se

relacionan.

Por lo tanto la integración efectiva de estas actividades descansa en una

buena organización.

3. Debido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la

especialización: Aún cuando los especialistas pueden hacer un trabajo más

efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento

de las actividades de otros especialistas, esta situación ha conducido hacia

la organización profesional.

4. Otra tendencia que requiere de una organización flexible: Es el rápido

cambio que se está experimentando en el ambiente comercial (tecnológico,

electrónicos, etc.). Casi de la noche a la mañana algunos productos resultan

obsoletos.

Esta situación requiere habilidad para reaccionar rápidamente.

60

3. SISTEMA DE VARIABLE

En el sistema de variables se presentan las definiciones nominales,

conceptuales y operacionales de la investigación a continuación se

exteriorice la conceptualización de cada una de estas variables.

3.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Proceso logístico de la producción 3.2. DEFINICION CONCEPTUAL

LOGÍSTICA

Según Ballou, (2002, p, 3), son los sistemas que proporcionan el puente

entre las áreas de producción y los mercados, separados en tiempo y

distancia.

PROCESO DE PRODUCCIÓN

Según Fernández Sánchez (2007, p. 18), el proceso de producción es un

conjunto de actividades mediante las cuales uno o varios factores

productivos se transforman en productos. La transformación crea riqueza, es

decir, añade valor a los componentes o inputs adquiridos por la empresa.

El material comprado es más valioso y aumenta su potencialidad para

satisfacer las necesidades de los clientes a medida que avanza a

través del proceso de producción. El proceso de producción está formado por

tareas, flujos y almacenamientos. Una tarea es cualquier acción realizada por

61

trabajadores y/o maquinas sobre materias primas, productos semiterminados

o productos terminados.

3.3. DEFINICION OPERACIONAL

Para la Empresa Contratista Socoven C.A. del Municipio Miranda, el

proceso logístico de producción contempla administrar los movimientos de su

materia prima para garantizar que sus productos sean entregados en

cantidades suficientes para su distribución y así satisfacer la demanda de

sus clientes, en el tiempo de despacho previsto, con el menor coste posible.