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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Tiene un propósito fundamental dentro de la tesis: investigación; situar
el problema dentro de un conjunto de conocimientos que permita delimitar
teóricamente los conceptos planteados. es decir que la redacción del marco
teórico es la argumentación las variables, dimensiones e indicadores que
forman parte de los soportes científicos en el problema de investigación. En
este se encuentran, los antecedentes, las bases teóricas y la sistematización
de la(s) variable(s).
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Los antecedentes, son aquellos trabajos de investigación que preceden
a la que se está realizando. Además se refiere a la presentación de la
información más relevante y directamente relacionada con el tema de estudio
y que pueda considerar aportes en referencia a éste, incluso cuando se trata
de investigaciones de enfoque muy similar.
De acuerdo a lo anterior, las siguientes investigaciones representan los
antecedentes de la misma, comenzando con el trabajo realizado por Barrios
(2016) titulado Salario emocional como estrategia gerencial para el
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fortalecimiento del valor contable en las empresas de autorepuestos, el cual
sirvió para obtener el grado el Doctorado en Ciencias Gerenciales en la
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín.
La investigación se propuso comprender el salario emocional como
estrategia gerencial para el fortalecimiento del Valor Contable de las
Empresas de autorepuestos, fundamentada a partir de las teorías sobre
salario emocional como Domínguez (2013), Medina (2012), Palomo (2010),
Dorado y otros (2009) y Acosta (2002) entre otros. Por su parte en relación a
la otra teoría del valor contable, se consideraron los postulados de: Nicieza
(2013), Pilar (2011), Ventura (2009), entre otros.
Estuvo caracterizada por estar dentro del paradigma positivista, de tipo
descriptivo, de campo, bajo un diseño, no experimental transeccional. Su
población objeto estuvo conformada por treinta y cuatro (34) sujetos de las
cuales se obtuvo una muestra de 25 sujetos como informantes entre; las
empresas de autorepuestos del Municipio Maracaibo.
La técnica para recabar los datos fue la encuesta, usando como
instrumento dos cuestionarios, tipo escala lickert con alternativas múltiples de
respuestas de cuarenta y dos (42) reactivos para la variable salario
emocional y veintisiete (27) para la variable valor contable, validado por diez
(10) expertos, confiabilizado por el método Alfa de Cronbach dando como
resultado 0,85, lo cual indicó que el mismo es altamente confiable. El análisis
de los datos fue estadístico inferencial, específicamente la técnica de análisis
de varianza (ANOVA), según baremo establecido.
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Los resultados llevaron a la investigadora a concluir que el salario
emocional es la estrategia de apalancamiento para mantener el capital
humano identificado, fidelizado con la empresa a fin de ser más productiva
de ese modo generar beneficios económicos, los cuales fortalezcan el
superavit de las empresas, por ende, al valor contable de las empresas de
autorepuestos, no obstante, es importante señalar la necesidad de
considerar, los métodos de medición del intangible capital humano para
poder ser reflejados en los estados financieros, de modo tal de mostrar el
verdadero valor contable de las empresas
El aporte de la investigación al presente estudio se basó en la
contrastación de teorías que se hacen posibles al coincidir la variable y por
tanto se pudieron revisar los conceptos plasmados por Bedodo y Giglio
(2012), entre otros, reforzando indicadores tales como Formación ofrecida
por la empresa.
Otro de los trabajos revisados fue el de Matias (2014), quien llevó a
cabo un estudio titulado Motivación Laboral y Salario Emocional de los
trabajadores en las empresas de seguridad privada del estado Zulia, en la
Universidad del Zulia para obtener el título de Magíster Scientiarium en
Administración de Empresas. El propósito fundamental fue el de determinar
la relación entre la motivación laboral y salario emocional de los trabajadores
en las empresas de seguridad privada y se sustentó en las formulaciones de
Furnham (2009), Werther y Davis (2008), Molinera (2010), Bedodo y Giglio
(2008), y Gallardo (2010), entre otros.
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Para ello, realizó una investigación descriptiva, con diseño no
experimental, transversal y de campo. La población se conformó con los
empleados de tres de las más importantes empresas de vigilancia privada de
la ciudad de Maracaibo, de los cuales se seleccionó una muestra de 97
participantes. La recolección de los datos se llevó a efecto por medio de dos
instrumentos validados por 10 expertos en las áreas y resultando con
coeficientes de confiabilidad de Cronbach de 0.98 y 0.93 respectivamente.
Los resultados obtenidos reflejaron que la motivación laboral en la
población encuestada está en consonancia con el salario emocional.
Aplicada la correlación de Pearson, el resultado fue de 0.513, lo que indica
que una buena estrategia en el área del salario emocional, se verá reflejada
en la motivación laboral.
El aporte de esta investigación se centró en la revisión de los conceptos
y teorías de los diversos autores que apoyan el desglose de las dimensiones
e indicadores. De igual forma dan un aporte claro de cómo debe
desarrollarse el marco metodológico, ofreciendo ejemplo para la elaboración
del instrumento.
Por su parte, Suarez (2014), presento la investigación titulada Salario
emocional como factor motivacional y su influencia en el desempeño de los
empleados de la empresa HOSPIPLAN Cía. Ltda., como informe final para la
obtención del título de Magíster en Psicología industrial en Quito, Ecuador. El
objetivo fundamental fue generar sentido de pertenencia en los empleados,
en una empresa competitiva a fin de retenerlos, a partir de los resultados del
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salario emocional y el desempeño laboral. Sustentado en las teorías de
Rodriguez (2012), Palomo (2010), Huete (2009), Herberg (2012), entre otros.
Se realizó un estudio de tipo descriptivo, correlacional, transeccional, de
campo, no experimental; con una población compuesta por 46 funcionarios,
utilizando una encuesta empleando un cuestionario autoadministrado de 59
ítemes; validados mediante la técnica de juicio de expertos, luego se aplicó
una prueba piloto para determinar su confiabilidad a través del coeficiente
Alfa de Cronbach, cuyo resultado fue 0,969.
Los resultados indicaron que la insatisfacción salarial, la desmotivación
y la amenaza de rotación; motiva a probar la influencia del salario emocional
en el desempeño laboral; se fundamenta teóricamente en la teoría bi-
factorial de Herberg (2012), basada en los factores motivacionales higiénicos
y intrínsecos: salarios, beneficios y clima laboral, crecimiento y desarrollo
personal, autorealización; tratado en tres capítulos: salario emocional,
evaluación al desempeño y motivación.
De esta investigación consultada se analizaron sus conclusiones y
resultados sobre la información para ser contrastados con los hallazgos
de la presente investigación. Asimismo, representa un valioso apoyo para
definir los lineamientos teóricos y como orientación de la medición de la
variable.
Otro trabajo revisado fue el de Quijada (2012), titulado Relaciones
laborales y el salario emocional en los empleados de las empresas
contratistas petroleras, para obtener el grado de Magíster Scientiarium en
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Administración de Empresas de la Universidad del Zulia. El trabajo se centró
en relacionar las relaciones laborales y el salario emocional en los
empleados de las empresas contratistas petroleras, basándose en las teorías
soportadas por Medina (2012), Aguado (2009) y Huete (2009).
Para tal efecto desarrolló una investigación descriptiva, con diseño de
campo, no experimental y transversal. La población fue de 321 entre
empleados y obreros de las empresas contratistas que prestan sus servicios
a la industria petrolera, de los cuales se extrajo una muestra de 77 sujetos.
Para recoger los datos, diseñaron dos instrumentos, tipo escala, con cinco
opciones de respuesta, conformados por 36 ítemes y 25 reactivos,
respectivamente.
Los mismos fueron validados por expertos; establecido su poder
discriminante por ítemes, calculándose su confiabilidad por el índice de
Cronbach, estimándose en 0.81 y 0.89. Los datos obtenidos, a través de los
instrumentos, fueron procesados utilizando el paquete estadístico SSPS
versión 10.0, calculándose las medidas de tendencia central y dispersión, así
como el coeficiente de correlación de Pearson.
Los resultados permitieron concluir que las relaciones laborales en
estas empresas está centrado más en las personas que en las tareas y
objetivos a lograr. Además, reflejaron un nivel moderadamente alto, pues a
los trabajadores se les permitía satisfacer en forma moderada sus
necesidades primarias (sobrevivencia y seguridad); pero en forma
moderadamente baja las secundarias, especialmente las de autorrealización.
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Finalmente, la correlación entre ambas variables se determinó en 0.70, es
decir, incipientemente alta.
Con respecto a este trabajo, su aporte fue por demás significativo, pues
permitió contrastar diversos enfoques, enfatizando en los conceptos de
Molinera (2010). También permitió contrastar la relación entre la motivación
del trabajador y el estilo gerencial en su rol de gestores de los recursos
humanos, orientándose éstos a generar un clima armonioso interpersonal,
pero descuidando aspectos claves para el logro de los objetivos
institucionales, como lo son: la planificación, la organización y la evaluación.
Igualmente, se tiene el trabajo de investigación realizado por
Rivadeneira (2015), titulado Influencia del salario emocional en el
desempeño del personal de la dirección de administración de talento humano
del Ministerio de Transporte y Obras Públicas, presentado en la maestría en
Gestión del Talento Humano en la universidad Tecnológica Equinoccial de
Ecuador. La investigación pretende establecer qué y cómo las políticas y
estrategias de salario emocional influyen sobre el desempeño del personal
de la Dirección de Administración de Talento Humano del Ministerio de
Transporte y Obras Públicas (MTOP).
Las Instituciones del Sector Público en el Ecuador se rigen por dos
legislaciones laborales; el personal cuyas actividades intelectuales
prevalecen sobre las actividades manuales se rigen por la Ley Orgánica de
Servicio Público (LOSEP), y para aquellos colaboradores que sus actividades
manuales prevalecen sobre las intelectuales se rigen por el Código de
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Trabajo, así lo determina el Art. 229 de la Constitución de la República, “Las
obreras y obreros del sector público estarán sujetos al Código de Trabajo”.
La LOSEP, los Mandatos Constituyentes 2 y 8, y el Decreto Ejecutivo 1701
regularon los beneficios salariales para los colaboradores en las Instituciones
del Estado.
Sin embargo, considera el autor que existe una tendencia a establecer
normatividad que busque un mejoramiento en la calidad de vida de la
persona como parte de una organización productiva; varios de los beneficios
de los cuales gozaban los empleados públicos incluían bonos por años de
servicio, reconocimientos materiales, beneficios de contratos colectivos como
herencia de cargos a familiares por jubilación o fallecimiento, pago de
vacaciones y beneficios para la familia del trabajador, entre otros.
Todos estos beneficios, representaron un elemento desmedido de
compensación adicional a la remuneración para servidores y trabajadores
públicos que se consideraban como intocables inclusive, por lo que nunca se
propendió a buscar el mejoramiento del ser humano como tal, ni siquiera en
la parte académica.
La idea de una compensación emocional o retribuciones no monetarias
se considera un reto para implementar dentro de una entidad del sector
público, considerado el hecho que no es posible otorgar bonos, días libres,
beneficios familiares, entre otros recursos habituales en la empresa privada.
Resalta la iniciativa emprendida de Remuneración Variable por Eficiencia
(bono semestral por logro de metas), la capacidad financiera para
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capacitación, los convenios interinstitucionales para formación regular, entre
otros que se conectan con mejor precisión a la gestión moderna de talento
humano, prácticas que los colaboradores perciben como mejoramiento de la
calidad de vida, influyen en el compromiso laboral y en los niveles de
afiliación y reconocimiento, formando parte de un círculo virtuoso entre el
desempeño y la satisfacción.
El estudio se fundamentó en Ley Orgánica de Servicio Público,
publicada en el Segundo Suplemento del Registro Oficial 294, 6 de Octubre
de 2010, así como en las teorías de Villanueva A. y González E. (2005),
Ulrich (2001), entre otros. El universo de estudio fue de 30 personas, por lo
que no se requierió una muestra, toda vez que se pudo trabajar con el
universo por ser un número controlable para ser analizado.
El tipo de investigación fue descriptiva, de campo, asumiendo como
diseño de investigación no experimental y transeccional. Se diseñaron dos
cuestionarios de 27 y 33 ítems respectivamente y con de múltiples
respuestas las cuales corresponden a la frecuencia del comportamiento
referido en el planteamiento. Su validación se obtuvo a través del juicio de
expertos (05) en el área y la confiabilidad por el método Alfa-Cronbach con
un resultado de 0.89 y 0.90 respectivamente, lo cual mostró una alta
confiabilidad.
En lo concerniente a este estudio sirvió de apoyo dado que en él se
desglosa de manera sencilla la conceptualización de la variable Salario
Emocional, asimismo expone metodológicamente cual es el tipo y diseño de
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la investigación dada que ambas son de carácter descriptivo con diseños no
experimental.
2. BASES TEÓRICAS
Para el desarrollo de la investigación es necesario describir distintos
fundamentos relacionados al problema investigado, esto proporcionara una
visión amplia de los conceptos utilizando por la investigadora para cimentar
su estudio. Según Arias (2012) las bases teóricas implican un desarrollo
amplio de los conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o
enfoque adoptado para sustentar o explicar el problema planteado.
2.1. Salario Emocional
Para comprender el concepto de salario emocional se dará inicio
con lo señalado por Molinera (2013), es aquella retribución no
monetaria que no solo favorece la eficiencia del trabajo por parte del
trabajador sino que beneficia a las empresas creando un mejor clima laboral,
favoreciendo la conciliación entre la vida familiar y laboral. Enfatiza que
aunque dese la antigüedad los empleados laboran para satisfacer
necesidades básicas para el su familia, hoy ya no lo hacen solo con este
objetivo, sino para obtener cosas como mejores carros, vacaciones, casas,
recreación, entre otros.
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Así mismo; Gallardo (2012) señala que existen tres claves del salario
emocional, donde dice que la motivación humana es compleja y sucede con
cierta frecuencia que la recompensa sin contar con los aspectos
motivacionales más intrínsecos es insuficiente, incluso puede restar energía
en vez de sumar.
Esto explica porque muchas multinacionales con asignaciones
salariales promedio altas en su mayoría, encuentran en su grupo de
colaboradores algunos casos donde un incremento salarial no es la solución
definitiva para conseguir satisfacción laboral. De allí, el salario emocional, por
tanto, es dar a sus empleados una vida óptima, en donde las dinámicas
laborales se combinen perfectamente con su tiempo libre así como las
relaciones familiares y sociales.
Para Contreras (2013), corresponde a la presencia o desarrollo de
ciertas prestaciones tangibles o intangibles que además de lograr la
motivación del trabajador le permita entre otras cosas humanizar su práctica,
todo ello una vez éste es pensado en función de propiciar su bienestar no
sólo en la planta laboral, sino teniendo en cuenta aquellos ámbitos familiares,
personales y sociales.
A criterio de la investigadora es importante tener presente que las
organizaciones hoy día centran su estrategia en la gente, tienen claro que el
capital humano es lo más importante dentro y para la organización, hay que
atar la estrategia y los objetivos de los trabajadores con los de la
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organización, esto sería lo único que garantiza una verdadera rentabilidad y
sostenibilidad, no solo para los empleados se mantengan dentro del a
compañía sino también para la misma permanezca en el tempo; razón por la
cual se inclina por la posición de Molinera (2013) dado el alcance de su
definición para el salario emocional.
2.1.1. Factores del Salario Emocional
En tiempos donde la competitividad de las empresas se define más que
por la calidad de sus trabajadores que por otros factores, como los
tecnológicos o monetarios, parece importante considerar como potenciar su
satisfacción laboral, a modo de retenerlos en sus puestos de trabajo, y
además, lograr un nivel de desempeño acorde a las necesidades de la
empresa.
Al respecto señala Contreras (2013), que son los factores del salario
emocional quienes garantizan la satisfacción del trabajador estará sujeta al
logro de sus metas laborales alineadas a las individuales; para lograr dicha
meta, se debe considerar como mantener a los trabajadores satisfechos,
como movilizarlos y mantenerlos alineados con los objetivos
organizacionales. Es por eso, que vale la pena reseñar que a comienzos del
siglo XX se pensó que los empleados se movilizaban principalmente por el
dinero, lo cual derivó en la creencia de que era éste lo que motivaba a los
sujetos de forma directa, es decir, entre más dinero, mayor motivación.
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Al respecto refiere Correro (2010), que si bien el dinero es importante y
valioso por los bienes y servicios que permite adquirir, y por ser además un
símbolo de estatus, tiene valor en la medida que permite satisfacer las
necesidades. No obstante, su valor directo disminuye cuando las
necesidades que satisface ya se encuentran cubiertas. Se lo considera una
recompensa extrínseca, pues se genera fuera 23 del trabajo y solo es útil
fuera del mismo, y por lo tanto, genera menos satisfacción que las
recompensas intrínsecas, por lo menos de forma inmediata.
Asimismo para Abad (2013) afirma, se puede plantear entonces; que el
dinero tiene límites en su potencial como satisfactor, lo cual lleva a la
interrogante de cómo lograr seguir satisfaciendo a los trabajadores, más allá
de la remuneración que se les otorga. Parece importante hablar entonces de
compensaciones no monetarias, y del valor que los individuos otorgan a las
mismas. Además, no siempre se podrá seguir escalando en los montos de
los salarios que se entrega a los individuos.
Cabe destacar la afirmación de Gay-Puyal (2014) que lo postula como
cualquier forma de compensación, retribución, contraprestación, no
monetaria, que recibe un empleado a cambio de su aportación laboral. El
mismo autor desglosa el término mencionando que se le llama “salario” pues
busca identificarse y relacionarse con los conceptos de contraprestación,
reciprocidad, equidad y frecuencia; “emocional” pues, independiente de que
satisfactor se utilice (vacaciones, atención a necesidades personales, entre
otros) busca aportar satisfacción a los motivos intrínsecos de los individuos.
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De acuerdo a la posición de la investigadora, en algún momento, la
empresa deberá estancar el aumento del sueldo, pues el mismo, acorde al
puesto, tocará un techo en el cual ya no podrá ser incrementado. Si bien son
beneficios que deben ser individualizados y adaptados a la realidad de cada
empresa y de cada empleado, siguiendo los planteamientos de los autores
citados, su posición se enfatiza a favor de Gay-Puyal (2014) por cuanto es el
que mencionas siguientes como factores del salario emocional.
2.1.1.1. Formación ofrecida por la empresa
Para Bedodo y Giglio (2012), la implicación de la empresa como agente
formativo en el sistema de formación dual permite incrementar el atractivo, la
eficacia y la eficiencia de la formación profesional, y aportar experiencia
práctica real a los aprendices para su adaptación a los procesos productivos.
Mucho se está hablando en los últimos tiempos de la formación dual; su
rasgo esencial es que se lleva a cabo de forma paralela en la empresa y en
el centro formativo, de manera que la empresa aporta los conocimientos
prácticos necesarios para el ejercicio de la actividad que corresponda,
mientras que la escuela suministra la teoría necesaria para el aprendizaje.
En el mismo orden de ideas Aparicio (2012), el proceso de formación de
un aprendiz en la empresa tiene unas intenciones y debe ser planificado,
ejecutado, controlado y evaluado. No se trata de ser formado en el centro
educativo y trabajar a la vez sin ninguna conexión entre las acciones en uno
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y otro ámbito. Esta función de planificación, ejecución y seguimiento, que
realiza habitualmente y con normalidad el profesorado en los centros
educativos, entraña dificultad al desarrollarse en un entorno diferente, en la
empresa, y con unos agentes externos al sistema educativo. Pero no tiene
por qué variar sustancialmente.
Por eso, para que la formación dual sea efectiva y cumpla con su
misión, debe existir dentro de la empresa un programa formativo, es decir, un
conjunto de actividades productivo-formativas ordenadas que ha de realizar
el aprendiz con unos procedimientos de realización, seguimiento y
evaluación.
Según Fernández, (2012) la retención de los mejores empleados es una
de las prioridades fundamentales para las organizaciones de hoy; si se
pierde a la gente crítica e importante, seguramente esta tónica se extenderá
al resto del talento, conseguir un equipo humano con la mayor
profesionalidad, altamente motivado y comprometido con los objetivos de la
empresa es tarea primordial de las organizaciones que no quieran perder
competitividad, el salario emocional, en forma de instrumentos facilitadores
para la conciliación entre el trabajo y la familia, tiene las respuestas.
A criterio de la investigadora, hoy en día, la insatisfacción de los
empleados afecta directamente en la cuenta de resultados, por ello, no
podemos permitirnos el lujo de tener personas insatisfechas en su trabajo.
Está comprobado que, un empleado motivado, con una actitud positiva en su
trabajo y comprometido con lo que hace, está menos predispuesto a
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abandonar la empresa. Y como ocurre con los clientes externos, en el interno
es mucho más costoso seleccionar y formar nuevos candidatos que retener a
los empleados actuales, por este motivo fija posición por lo señalado por
Aparicio (2012).
2.1.1.2. Comunicación Organizacional
La comunicación es un elemento de gran importancia en las relaciones
humanas, el ser humano, por naturaleza, requiere relacionarse con otras
personas para poder satisfacer sus necesidades de afecto y socialización,
esto lo logra a través de diversos medios utilizados por la organización. Al
respecto señalan Davis y Newstrom (2010) la comunicación organizacional
es una importante herramienta de mucho aporte laboral en la actualidad que
da lugar a la transmisión de la información dentro de las organizaciones para
identificar los requerimientos y logros de la organización y los colaboradores
de la misma.
Para Furnham (2012) la comunicación organizacional llega a permitir el
conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa,
productividad en los departamentos de trabajo. La principal finalidad de la
comunicación organizacional es primordial para alcanzar los objetivos
institucionales; elementos que en conjunto dan pasó al desarrollo
organizacional y de los colaboradores que se van preparando para alcanzar
su mejor desempeño en los mercados.
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Al respecto Andrade (2010), la comunicación organizacional
generalmente se puede presentar en los siguientes tres escenarios:
escenario físico, dentro de este escenario se puede considerar el interno y
externo, y se consideran todos los elementos decorativos de la organización
y también los llamados informativos, los símbolos de no pasa, sólo personal
autorizado; escenario social, este escenario incluye a la totalidad de factores
que se relacionan con las personas y además de la interacción existente
entre las mismas, como ejemplo de este escenario se puede considerar el
empleo de papeles de cada miembro dentro de una reunión laboral.
De igual forma; el escenario institucional se relaciona con los mensajes
que la organización emite a sus miembros, proveedores, clientes, y demás
personas involucradas; ejemplos de este tipo de comunicación en este
escenario son básicamente: memorándums, avisos en pizarra, publicidad,
entre muchos más.
A criterio de la investigadora, dentro de una empresa es indispensable
que la comunicación fluya en distintas vías, desde un nivel jerárquico menor
a uno más alto, así como hacia los niveles jerárquicos de los lados.
Normalmente se había contemplado con mayor fuerza a la comunicación de
forma descendente, pero en la actualidad se conoce ampliamente que, en el
caso de la comunicación vinculada al salario emocional es imprescindible
que la comunicación fluya de manera favorable entre supervisores y
supervisados; razón por la cual se inclina a favor de la posición de Andrade
(2010).
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2.1.1.4. Participación del Trabajador
Según Robbins y Judge (2012) otorgar áreas de responsabilidad,
delegar funciones, hacer partícipes a los subordinados de la solución de los
problemas y pedirles su opinión son formas de demostrar confianza, de
considerar a los trabajadores, de darles importancia y de hacerles
corresponsables de los objetivos de la empresa; adoptar una política
participativa de personal, con frecuencia, fomenta la autoestima y resulta
muy motivadora.
Esta forma de incentivo coincide en lo esencial con los factores
motivacionales de la teoría de Herzberg; en algunos supuestos, ciertas
personas son incapaces de responsabilizarse de una tarea; es necesario
tener en cuenta estas circunstancias para adaptar la política de participación
a las necesidades de la empresa.
Al respecto Andrade (2010) si se tiene en cuenta el grado de
participación de las personas en la empresa donde trabajan, distinguiremos
en un extremo los sistemas de gestión muy autoritarios, y en el otro, los
sistemas participativos. Los primeros se caracterizan por el predominio de la
comunicación descendente (los cuadros intermedios y los trabajadores son
meros ejecutores de las órdenes que reciben), la centralización en la toma de
decisiones (poder muy concentrado), el establecimiento de objetivos por la
dirección (sin la participación de quienes han de alcanzarlos) o la falta de
autonomía para su consecución.
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Asimismo, en los sistemas participativos de gestión la adopción de
decisiones suele estar descentralizada; existe cierto equilibrio entre la
comunicación descendente y la ascendente (los escalones subordinados
tienen voz, se cuenta con ellos); el sistema de objetivos es participativo (al
establecerlos se tienen en cuenta las observaciones de quienes deben
alcanzarlos, incluso se negocian entre éstos y la dirección), y además existe
bastante autonomía en la forma de actuar para conseguir las metas fijadas.
A criterio de la investigadora, la participación del trabajador debe verse
como una estrategia de motivación; tomando en cuenta que es raro que las
personas no se sienta motivadas cuando se les consulta sobre las acciones
que les afectan, al participar en el acto. Además, la mayoría de las personas
en el centro de una operación tienen conocimientos tanto de los problemas
como de las soluciones de los mismos. Por consiguiente, la forma correcta
de participación produce tanto motivación como conocimientos valiosos para
el éxito de la empresa; estas razones son las que permiten inclinarse por la
posición de Andrade (2010).
2.1.1.5. Planificación de Carrera Profesional
Para Werther y Davis (2012) la planificación de carrera profesional
presenta una vertiente colectiva (planificación de efectivos) más otra vertiente
de carácter nominativo o individualizada estrictamente cualitativa
(planificación de carreras). A esta segunda dimensión de la planificación de
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recursos humanos dedicaremos el presente apartado, en el cual queremos
enfatizar la repercusión que, en el plano individual, conlleva este tipo de
decisiones.
En efecto, siguiendo con el señalamiento del referido autor; toda
decisión de ajuste colectivo pasa inexorablemente por decisiones
individuales, sobre la carrera profesional de los empleados de la
organización, compatibles con la decisión de ajuste colectivo. Es por ello
que resulta necesario involucrar a los afectados en el proceso de
búsqueda del equilibrio; además, constituye el medio de posibilitar la
integración de los objetivos individuales con los objetivos de la organización.
Introducimos así la conexión entre la planificación de efectivos y la
planificación de carreras.
En el mismo orden de ideas González, Olivares, González y Ramos
(2013) señalan que la planificación de carrera profesional o planificación de
recursos humanos, es un proceso organizacional para determinar en forma
sistemática la provisión y demanda de empleados que serán necesarios, lo
que permite el departamento de personal planear sus carreras de acuerdo
las labores que desempeña. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta
eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, con el fin de
alcanzar las metas de la organización y los trabajadores.
No obstante, a criterio de la Investigadora, la importancia de este
proceso emerge desde la vertiente estratégica de la organización.
Efectivamente, en entornos globalizados de creciente competitividad, cada
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vez más las empresas tratarán de competir mediante los conocimientos,
habilidades y capacidades de innovación de su fuerza de trabajo; e irán
abandonando la óptica del coste laboral o capacidad de producción como
armas competitivas.
En consecuencia, las organizaciones prácticamente se ven obligadas a
planificar, diseñar e implantar planes de carreras profesionales para así
poder competir y sobrevivir en este ambiente competitivo buscando el
equilibrio entre lo emocional y lo económico, razón por la cual se identifica
con la teoría manejada por Werther y Davis (2012).
2.1.1.6. Ambiente Laboral
Para Sastre y Aguilar (2012) el ambiente laboral se compone de
todas las circunstancias que inciden en la actividad dentro de una oficina,
una fábrica, entre otras. Cada vez son más las empresas que cuidan
mucho el que en ellas exista un buen ambiente de trabajo. Y es que este es
la clave para que los empleados no sólo rindan más sino también
para que se impliquen más con sus tareas, para que contribuyan al
crecimiento de dichas entidades. El resultado de todo ello será una absoluta
satisfacción para los trabajadores y una mejora de los beneficios de los
negocios.
Por la importancia que tiene ese ambiente, en muchos casos, los
directivos de las entidades deciden apostar por la contratación de un experto
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en coaching. Esta es una disciplina que se encarga de analizar el estado, las
características y las problemáticas de los entornos de trabajo para así
encontrar las soluciones perfectas para que puedan ser mucho más
satisfactorios.
En opinión de Chiavenato (2012) lo habitual es vincular el ambiente
laboral a las relaciones humanas. Si un trabajador se lleva bien con sus
superiores y con sus compañeros, se dice que se desempeña en un buen
ambiente de trabajo, donde los conflictos y las discusiones no son
frecuentes. En cambio, si el trabajador suele pelearse y confrontar con el
resto de las personas que trabajan en su mismo entorno, el ambiente de
trabajo será malo. Esto quiere decir, que lo mejor de trabajar para esta
empresa es su ambiente de trabajo, es que nos consideramos como un gran
grupo de amigos, el salario era muy bueno, pero el ambiente de trabajo
dejaba mucho que desear.
Según Destefano (2010), el ambiente laboral es el medio ambiente
humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la
satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el saber
hacer del directivo, los comportamientos de las personas, su manera de
trabajar y de relacionarse, su interacción con la empresa, las máquinas que
se utilizan y la propia actividad de cada uno.
Es la alta dirección, con su cultura y sus sistemas de gestión, la que
proporciona o no el terreno adecuado para un buen ambiente o clima
laboral, y forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos la
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mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas. Mientras que un
buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el
ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo
rendimiento. Para medir el ambiente laboral, lo normal es utilizar escalas de
evaluación.
A criterio de la investigadora, la importancia del análisis del ambiente
laboral, permite conocer si las prácticas de la empresa tienen una percepción
positiva o negativa en los trabajadores, si se consideran a sí mismos como
espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales; por
eso os trabajadores suelen enlazar estas ideas con perspectivas y anhelos
propios, que son difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través
de una comunicación directa, esta consideraciones permiten sumir para este
estudio la posición de Chiavenato (2012).
2.1.2. Beneficios que ofrece el Salario Emocional
Para Destefano (2010), una forma de beneficiar la empresa a través del
salario emocional que ha sido considerada desde el principio ha sido la
flexibilización del trabajo, con formas como el teletrabajo, permitiendo a las
personas desempeñar algunas funciones desde su hogar, dejando de lado el
presentismo mal entendido, pues ya en muchos sectores y empleos, el
tiempo y presencia física dejan de ser criterios relevantes para evaluar o
remunerar a los sujetos.
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De esta forma, las personas pueden desempeñarse de forma
igualmente eficiente, sin sentir que están desarrollando una doble jornada
laboral (preocupándose de las exigencias de su trabajo, en una oficina, y
luego teniendo que llegar a sus casas a desempeñar otras funciones, en otro
contexto espacial).
Según Werther y Davis (2012) alinear los objetivos de los trabajadores
con los de la empresa. Se trata de un propósito que se escucha con cierta
frecuencia al preguntar por la mejor forma de gestionar las personas de una
organización. Sin duda, que un equipo tenga claro y persiga los mismos
objetivos incrementa las posibilidades de éxito. No obstante, el mayor
problema se encuentra en que, en general, el fin último y principal de una
empresa capitalista es ganar dinero.
Es cierto que en eso hay un punto en común, ya que recibir una
retribución es una parte de los objetivos que un trabajador persigue en una
empresa. La diferencia se encuentra en que las personas somos mucho más
complejas y nuestras necesidades también lo son. Por ello, pretender alinear
objetivos mediante una transacción económica por hora de trabajo realizado
resulta ineficaz. Alcanzado un nivel mínimo de poder adquisitivo que permita
vivir dignamente, necesitamos cubrir otras necesidades. El salario emocional
permite ofrecer otro tipo de retribución no monetaria que complementa al
sueldo tradicional, adaptándose a esas necesidades mencionadas.
En el mismo orden de ideas Furnham (2012) el beneficio del salario
emocional encierra cualquier forma de compensación, retribución y
38
contraprestación no monetaria, que recibe un empleado a cambio de su
aportación laboral constante o por sobresalir con metas o con resultados
esperados. De acuerdo al profesional, se le denomina salario porque busca
la identificación y la relación con la contraprestación de un servicio o
desempeño, también, porque se da con reciprocidad, equidad y frecuencia al
trabajo realizado. La calificación de emocional es porque tiene que ver con
satisfacer las necesidades mentales y fisiológicas del empleado dentro de su
clima laboral.
A criterio de la investigadora, anteriormente, el sueldo y la antigüedad
en un puesto fueron elementos que se consideraban básicos, en la
actualidad la mayor temporalidad en los puestos de trabajo y la reducción
universal en los niveles salariales han obligado a las empresas a inclinarse
por el que se ha nombrado salario emocional, entendiéndose en este los
incentivos no monetarios que reconocen los logros y metas de los
empleados.
En tal sentido, un programa de incentivos bien pensado, ordenado y
bien comunicado puede proporcionar al negocio una importante ventaja
competitiva al momento de atraer talento clave dentro de la organización o al
buscar retener la fidelidad de los empleados más valiosos, de allí que para el
presente estudio se abordaran los siguientes beneficios; flexibilidad del
horario de trabajo, reducción del estrés laboral, felicidad familiar, reducción
del ausentismo laboral y autonomía laboral, situación que permite inclinarse
por la posición de Destefano (2010).
39
2.1.2.1. Flexibilidad en el Horario de Trabajo
Según Gómez (2012 las empresas se están empezando a dar cuenta
que las medidas de presencialismo en la oficina tienen cada vez menos peso
en el rendimiento de la plantilla. El horario flexible en las empresas presenta
una serie de beneficios muy interesantes, tanto para empresas como para
trabajadores. El empleado obtiene una serie de mejoras laborales y la
empresa no tiene que incurrir en la partida de gastos. Además está
demostrado que a partir de un determinado nivel de ingresos el trabajador se
siente más motivado con otro tipo de incentivos, siendo el horario flexible uno
de ellos.
De acuerdo, es cierto que la retribución juega un papel importante en la
motivación y rendimiento de la plantilla, no nos engañemos, pero cada vez
más y debido a la alarmante situación económica que atraviesan las
empresas, muchas no se pueden permitir el lujo de incurrir en costes a la
hora de ejecutar el programa de motivación a su plantilla. Así pues, para
encontrar el equilibrio perfecto entre las necesidades del personal y los
beneficios de las organizaciones, muchas de ellas recurren al siempre
valorado horario flexible por su mínimo coste de implantación y grandes
ventajas.
Para Andrade (2010) al hablar del horario flexible, es importante
aclarar que no nos referimos a trabajar menos horas, sino a una mejora
distribución del tiempo. Alcanzar una óptima gestión del tiempo es de vital
40
importancia para nuestro rendimiento. Se trata de que el empleado
tenga una mayor libertad a la hora de fija su horario de entrada/salida a la
oficina. Es el propio empleado quien en base a su experiencia se
impone mayor flexibilidad para realizar su tarea, dejando el presencialismo a
un lado.
Al respecto Figueroa (2014) señala que implementar el método de
horario flexible mejora el clima laboral, es motivador para los
funcionarios, tiene mínimo costo y potencializa el rendimiento'. La razón
primordial es la necesidad de los colaboradores de contar con tiempos
determinados dentro de horarios hábiles que les permitan cumplir con
compromisos familiares, personales, médicos, bancarios, etc. Esta
medida le permite a la compañía mantener niveles altos de satisfacción de
sus colaboradores y mantener la productividad alta', dijo Adriana
Pulido, directora de recursos humanos para la región andina de Schneider
Electric.
A criterio de la investigadora, la flexibilización del tiempo laboral
funciona siempre y cuando se haga un diagnóstico acertado antes de
implementarse, en estos momentos cuando las empresas deben buscar
estrategias que permitan retener su talento, vale la pena considerara la
flexibilidad del horario como parte de la recompensa basada en el salario
emocional; estas consideraciones permiten asumir la posición de Andrade
(2010) para este estudio.
41
2.1.2.2. Reducción del Estrés Laboral
Para Robbins y Judge (2012) el estrés laboral o estrés en el trabajo es
un tipo de estrés propio de las sociedades industrializadas, en las que la
creciente presión en el entorno laboral puede provocar la saturación física o
mental del trabajador, generando diversas consecuencias que no sólo
afectan a su salud, sino también a la de su entorno más próximo. El estrés
laboral aparece cuando las exigencias del entorno superan la capacidad del
individuo para hacerlas frente o mantenerlas bajo control, y puede
manifestarse de diversas formas. Algunos de sus síntomas más frecuentes
van desde la irritabilidad a la depresión, y por lo general están acompañados
de agotamiento físico y/o mental.
Al respecto Furnham (2012), señala que el estrés laboral puede estar
originado por una excesiva carga de trabajo, por un elevado nivel de
responsabilidad que pone a prueba la capacidad del individuo o por unas
relaciones sociales insatisfactorias en el puesto de trabajo. Si bien cualquiera
de estos tres factores puede originar estrés laboral, en ocasiones una
combinación de los mismos puede resultar en situaciones más graves que a
larga son más difíciles de tratar. Además a estos tres factores se añaden
otros que pueden generar situaciones estresantes, como la mala
planificación de turnos u horarios o una remuneración inadecuada del
trabajador.
42
De igual forma refiere Destefano (2010), el estrés laboral como un
conjunto de reacciones físicas y mentales que sufre un empleado cuando se
ve sometido a diversos factores externos, que superan su capacidad para
enfrentarse a ellos. Estas reacciones pueden ser fisiológicas, cognitivas,
conductuales o emocionales y por lo general van acompañadas de
agotamiento físico y/o mental, angustia y sensación de impotencia o
frustración ante la incapacidad del individuo para hacer frente a la situación o
situaciones que generan ese estrés.
A criterio de la investigadora, para el caso específico del presente
estudio el estrés laboral se asumirá de acuerdo a que según los
señalamientos del salario emocional, este permite su reducción por cuanto
libera carga de trabajo mental y otras situaciones relacionadas con el horario
de trabajo, la remuneración entre otras, razón por la cual se considerara
como referencia lo señalado por Robbins y Judge (2012).
2.1.2.3. Felicidad Familiar
Al respecto Correro (2010) es poder tener la balanza y el equilibrio
perfecto entre trabajo y vida, gozar con el trabajo ideal, que los trabajadores
sientan que pueden cumplir con las metas estipuladas por la organización sin
descuidar o restar tiempo a su familia. Los empleados desean tener salarios
que no solo ayuden a cumplir con sus obligaciones financieras sino que a su
vez contribuyan al buen desarrollo de su vida familiar, personal y social,
43
calidad de vida abarca salud, mejores condiciones de vivienda, más tiempo
para compartir con su familia, tener espacios para recreación y el deporte,
que ayuden a que su vida mejore y en combinación con el trabajo aporten
para la consecución de los resultados u objetivos personales y corporativos.
Para Lagos (2008), la felicidad, más que un estado, es un estilo de vida.
Esta es la premisa que muchas empresas están aplicando en la actualidad
para que sus equipos de trabajo se sientan motivados ejerciendo sus labores
y, a la vez, conseguir que los niveles de productividad aumenten
notablemente. Existen varios factores que pueden influir positivamente en la
creación de un ambiente de trabajo, como resultado unos empleados felices,
más que conformes; una actitud positiva, el establecimiento de metas,
involucrarnos en cada una de las acciones, mantener buenas relaciones con
los demás y vivir de acuerdo al sentido encontrado de la vida, son valores
que deben ser cultivados en los empleados.
Para Aparicio (2012) aunque el dinero, como modalidad clásica de
retribución a un trabajo bien hecho, no es el factor motivador clave para
instigar a la acción, motivar a la implicación y construir compromiso; es
relevante para generar en el colaborador la seguridad de percibir que sus
necesidades materiales estarán satisfechas, en aquello que es básico,
pertinente y fundamental, para alcanzar y sostener una buena y satisfactoria
calidad de vida.
Cuando la retribución tiene un componente variable calculado en
función de aportes tanto individuales como colectivos de gran
44
significación para la empresa, y se refuerzan constantemente con el
reconocimiento público, generoso y oportuno de líderes y directivos
influyentes, se están creando las condiciones para reforzar el apego
emocional de un colaborador a una organización, que es percibida, como el
vehículo idóneo para crecer en influencia y estatus, mientras accede a los
medios que necesita para darle forma, contexto y contenido a proyectos
relevantes de su vida personal.
A criterio de la investigadora, de lo anterior surge la importancia de que
Recursos Humanos revise sistemáticamente la competitividad del salario
integral, y la haga explicita a los colaboradores, para generar tranquilidad en
quienes se sienten confiados y seguros, al trabajar en una compañía
previsora, que aprecia y valora, el talento, dedicación y compromiso de sus
colaboradores para garantizar la felicidad familiar, en base a estas
consideraciones se inclina por la teoría manejada por Correro (2010).
2.1.2.4. Ausentismo Laboral
Para Chiavenato (2012) el ausentismo laboral se da por una
interacción de diversos factores y de distintas fuerzas que interactúan entre
sí, motivo por el cual el empleado deja de presentarse en su sitio de trabajo
por motivos justificados o no, podemos decir que la Legislación Laboral en la
mayoría de los países protegen a los trabajadores en el caso que las
ausencias sean por razones de fuerza mayor, calamidad domesticas o en el
45
caso de las mujeres cuando tienen algún tratamiento médico producto del
embarazo.
Una de las causas más comunes que desde el punto de vista laboral
han aumentado la rotación laboral en nuestras organizaciones en los últimos
años es la relacionada con el contenido del trabajo y los salarios cuando esta
relación no se corresponde el trabajador tratara de buscar una solución a
esta situación dentro o fuera de su centro laboral.
Para Robbins y Judge (2012) el ausentismo laboral, desde la
perspectiva económica, sume un comportamiento que obedece a la
interacción de dos fuerzas: en las motivaciones individuales del trabajador
para ausentarse y en la tolerancia de los empleadores respecto al número de
ausencias, de acuerdo a la tecnología de producción que se utilice. Los
trabajadores tienen preferencias individuales de ausencia y como ellos son
los actores de la oferta en el mercado de trabajo, eligen la cantidad de
ausencias que maximizan sus utilidades mediante el cálculo de los beneficios
y costos marginales de las oportunidades que enfrentan.
En tal sentido, los empleadores pueden tolerar un cierto nivel de
ausencia de los trabajadores, ya que al igual que ellos, efectúan el cálculo de
los beneficios y costos marginales del ausentismo que perciben,
determinando la magnitud de ausencia que minimizan los costos de la
empresa, y en consecuencia maximizando las utilidades.
En el mismo orden de ideas Sastre y Aguilar (2012) refiere que el
ausentismo laboral, se vincula a las diferentes culturas de ausencia que
46
emergen como resultado de la interacción entre individuos, grupos de trabajo
y organización. El total del tiempo perdido crea una cultura de ausencia en
distintas industrias y ocupaciones. La decisión de ausentarse se toma en el
marco de una cultura de ausencia que puede ser: dependiente, moral,
fragmentada o conflictiva. La ausencia es una conducta individual dentro de
un contexto social y las motivaciones de ausencia operan restringidas o
influenciadas por las propias normas de cada una de las culturas.
En atención a lo señalado la investigadora fija posición en cuanto, al
caso de los trabajadores que se retiran voluntariamente de las
organizaciones, se presenta una mayor tasa de ausentismo que aquellos que
permanecen. Es probable que exista una relación positiva entre ausentismo
laboral y retiro organizacional, de allí, fija posición en función de la teoría
manejada por Robbins y Judge (2012).
2.1.2.5. Fidelización
Para Abad (2013) hoy día las empresas buscan conservar un recurso
humano fidelizado, aquel trabajador que sienta el compromiso total de
servirle a la compañía de tal manera que no veo su labor como obligación
sino como disfrute, con ello asegura estabilidad y generan espacios para el
desarrollo mutuo. Esto significa identificar quienes tienen mayores
posibilidades de crecimiento en la empresa, aportando sus conocimientos
proactivamente, tanto a los procesos como al resto del recurso humano.
47
Según Fernández (2012), la fidelización del capital Humano, es una
estrategia que busca apoyar la construcción de una Marca para que sea
reconocida como buen empleador, tanto para los empleados actuales como
para los futuros talentos. Lo anterior se logra destacando las características y
ventajas que todo empleado y candidato busca en una empresa, tales como
desarrollo, crecimiento personal, buen clima laboral, responsabilidad social o
plan de compensaciones.
Asimismo, Aparicio (2012) refiere que en la actualidad no solo resulta
importante para una empresa posicionar su marca hacia el exterior, esto es,
hacia el cliente, sino también que debe proyectarse la imagen de la
compañía desde dentro, involucrando a sus propios empleados para que se
sientan implicados y fidelizados. Este proceso recibe el nombre de
fidelización del capital humano; es fundamental para crear estrategias con el
objetivo de que los ejecutivos, los mandos intermedios y otros talentos se
sientan totalmente comprometidos con su empresa y lleven a cabo al máximo
su potencial humano y profesional. Se trata de que el trabajador rinda más y
mejor.
A criterio de la investigadora, con este proceso se crea un
reconocimiento y un valor añadido muy importante para la empresa toda vez
que podrá retener y atraer a los perfiles profesionales más prometedores del
mercado actual; ello supone una mejoría clara en las perspectivas de futuro
de la empresa, estas consideraciones permiten fijar posición sobre los
señalamientos de Fernández (2012).
48
2.1.3. Barreras que ofrece el Salario Emocional
Para Fernández (2012), el salario emocional implica comprender una
que el trabajador no solo debe ser compensado con dinero, sino con aquello
que le produzca además, satisfacción psicológica, cambiando así las razones
para permanecer en el trabajo, dentro de dichas razones, se encuentra: el
desarrollo de carrera, un trabajo desafiante y con sentido, obtener
reconocimiento por la labor realizada, control sobre el propio trabajo, entre
otras. Llama la atención que dentro de los factores valorados para ser atraído
hacia una organización, la compensación no se menciona como factor
primordial, sino como las barreras para poner en práctica el salario
emocional.
Al respecto Correro (2010) menciona que dentro de los criterios se
manejan algunas barreras o limitaciones que tienen que ver con el salario
emocional para elegir un empleo están las posibilidades de desarrollo y que
éste permita un equilibrio entre vida personal y laboral. Nuevamente, la
retribución económica no está dentro de los primeros lugares. Todos estos
factores mencionados también operan como salario emocional para los
trabajadores, la irrupción del concepto de salario emocional viene a
demostrar, en gran medida, que la recompensa monetaria ya no es suficiente
para mantener a los trabajadores satisfechos y alineados con los objetivos de
sus trabajos y sus empresas.
49
Según DeCenzo (2010), en la actualidad la competitividad constituye
uno de los factores prioritarios de las organizaciones, las empresas
competitivamente más exitosas hoy en día enfocan sus esfuerzos en la
calidad de su personal, para alcanzar este éxito dichas empresas están
constantemente preocupadas por la satisfacción laboral, la motivación, y el
sentido de pertenencia de sus empleados; no siendo precisamente el salario
el factor más importante para permanecer en una organización.
Asimismo, la implementación del salario emocional como la
compensación como todo aquello que las personas reciben a cambio de su
trabajo, ha ido cambiando y modificándose, al punto de considerar la
implementación de la compensación a partir del salario emocional, entendido
como otras formas de compensación, retribución, contraprestación no
monetaria, que recibe un empleado a cambio de su aportación laboral, es
decir, todos aquellos factores no relacionados con el sueldo económico, sino
con otro tipo de componentes como el reconocimiento, la realización
personal, el crecimiento profesional y la autonomía.
Según el criterio de la investigadora, la situación sobre las barreras para
la implementación del salario emocional como parte de la compensación por
el trabajo desempeñado, está sujeta al apercepción de los empleadores por
cuanto deben analizar cuál es el impacto que genera este tipo de salario
intangible pero con mayor repercusión en sus desarrollo personal y el
compromiso con la organización, tales motivos inducen a fijar posición
sobre la teoría manejada por Correro (2010).
50
2.1.3.1. Trabajo en Equipo
Para Werther y Davis (2012) el trabajo en equipo como la acción
individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone
en peligro la cooperación y con ello robustece la cohesión del equipo de
trabajo. La cooperación se refiere al hecho de que cada miembro del equipo
aporte a éste todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo
común. Por otra parte, la cohesión es el grado de atracción que cada
miembro del equipo siente hacia éste.
En el mismo orden de ideas, los equipos cohesionados se caracterizan
porque tienen menos conflictos, y cuando éstos surgen, se encauzan y se
resuelven de manera positiva, la comunicación es más fluida y todos los
integrantes sienten que tienen la oportunidad de participar en las decisiones
tomadas por el equipo.
Según Chiavenato (2012) trabajar en equipo implica compromiso, no es
sólo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para
alcanzar metas comunes; también es necesario que exista liderazgo,
armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación
entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un
líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan
con ciertas reglas.
En tal sentido, el éxito de las empresas depende, en gran medida, de la
compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre sus
51
empleados; cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de
manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de
un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una
conclusión final.
En opinión de DeCenzo (2010), se denomina trabajo en equipo a la
mutua colaboración de personas a fin de alcanzar la consecución de un
resultado determinado. Desde esta perspectiva, el trabajo en equipo puede
hacer referencia a determinados deportes, a la cooperación con fines
económicos o sociales, a las iniciativas que se toman en forma conjunta en el
área de la política, entre otras. Entonces, el trabajo en equipo resulta ser
fundamental en muchísimos ámbitos de la vida y su éxito radica en saber
sumar los talentos individuales.
Razón por la cual un equipo funciona satisfactoriamente cuando sus
integrantes trabajan en la misma dirección, cuando son capaces y cuando
respetan los lineamientos que oportunamente se hayan planteado. En la
mayoría de los casos es importante contar con un líder carismático que sea
un modelo a imitar para el resto y que como tal sepa conducir al equipo en su
totalidad hacia el éxito. Un buen líder sabe motivar a sus compañeros para
que saquen lo mejor de ellos y así conseguir el fin ansiado.
Según el criterio de la investigadora, uno de los contextos donde se
aprecia sobremanera la predisposición de la persona al trabajo en equipo es
en el laboral y esta situación la podemos comprobar muy fácilmente al leer
los avisos clasificados de muchas ofertas laborales en las que precisamente
52
una de las condiciones sine quanom para aplicar a un puesto es que el
aspirante disponga de capacidad para trabajar en equipo y compartir sus
habilidades para el trabajador, en atención a este señalamiento considera
que la teoría con mayor pertinencia con el estudio es la manejada por
Chiavenato (2012).
2.1.3.2. Seguridad Social
Para Contreras (2013) la OIT promueve políticas y ofrece asistencia a
los países con el objetivo de ayudar a extender la protección social a todos
los miembros de la sociedad. La seguridad social implica acceso a la
asistencia médica y garantía de ingresos, en especial en caso de vejez,
desempleo, enfermedad, invalidez, accidentes en el trabajo o enfermedades
profesionales, maternidad, o pérdida del principal generador de ingresos de
una familia.
Destaca el referido autor que la Campaña mundial sobre seguridad
social y cobertura para todos lanzada en 2003 se basa en actividades ya
puestas en marcha en más de 30 países, e incluye proyectos que apoyan a
los países a extender la cobertura al nivel nacional y a fortalecer las
organizaciones de seguridad social de base comunitaria.
Según DeCenzo (2010), la seguridad social está vinculada a brindar
apoyo a la salud, debido a que las personas económicamente activas pasan
aproximadamente una tercera parte de su tiempo en el lugar de trabajo. Las
53
condiciones de empleo y de trabajo tienen efectos considerables sobre la
equidad en materia de salud. Las buenas condiciones de trabajo pueden
proporcionar protección y posición social, oportunidades de desarrollo
personal, y protección contra riesgos físicos y psicosociales. También
pueden mejorar las relaciones sociales y la autoestima de los empleados y
producir efectos positivos para la salud.
En tal sentido, la salud de los trabajadores es un requisito previo
esencial para los ingresos familiares, la productividad y el desarrollo
económico. Por consiguiente, el restablecimiento y el mantenimiento de la
capacidad de trabajo es una función importante de los servicios de salud.
Al respecto Basu y Strickler (2013) señala que la provisión de seguridad
o protección social se ha considerado tradicionalmente como el alivio de los
efectos de la inseguridad, la mala salud, la vulnerabilidad económica y social
y puede ayudar a mantener los niveles básicos de vida para todos. La
protección social reduce los temores y da seguridad y confianza de que tales
problemas no provocan un mayor empobrecimiento. Debates más recientes
han planteado la cuestión de si esta perspectiva tradicional alimenta un
modelo de dependencia o de si es posible construir sistemas de protección
social que sean socialmente transformadora reduciendo la desigualdad y
fomentando la justicia social.
Destaca el referido autor, que los sistemas de protección social
deberían tener un efecto preventivo y sostenible, fortaleciendo la resiliencia
de los individuos, las familias y las comunidades y mejorando la capacidad
54
de reaccionar a los riesgos de la vida. La protección social debería mejorar la
calidad de vida de las poblaciones vulnerables que viven en situaciones
precarias que podrían tener pocos o ningún recurso que les ayude a través
de las crisis y los desastres que puedan encontrar en su trayectoria de vida.
A criterio de la investigadora, deben promover la realización de los
derechos humanos básicos y hacer una contribución fundamental al
establecimiento de la justicia social. Además de la protección social, ayuda a
estabilizar el desarrollo económico, de allí que se inclina por la teoría
manejada por Basu y Strickler (2013); dada la vinculación y apoyo para el
presente estudio.
2.1.3.3. Control del Tiempo
Para Werther y Davis (2012) La esencia de la administración del tiempo
no está en vigilar nuestro reloj constantemente, en mantener horarios rígidos,
o en completar cualquier tarea en el menor tiempo posible. Ésta sólo se logra
cuando identificas tus valores, sueños y metas a corto y largo plazo y los
utilizas para asignar prioridades a todas tus acciones y actividades diarias. El
adquirir este control es quizás una de las cualidades más importantes de las
personas de éxito.
En tal sentido aprender a administrar nuestro tiempo, a planear
nuestras actividades, a trabajar diariamente en nuestros sueños y metas nos
permitirá vivir la vida de un modo proactivo. Al hacerlo, estaremos actuando
55
de acuerdo con prioridades y valores previamente establecidos. De todos los
eventos que ocurren a diario en, unos se pueden controlar y otros no.
Al respecto Abad (2013) se trata de un control exhaustivo y obligatorio
con el que la Inspección de trabajo y seguridad social quiere proteger los
derechos de los trabajadores. Por un lado, se quiere evitar que con la
flexibilidad horaria se puedan ver perjudicados los derechos de los
trabajadores, mediante la ampliación indebida de la jornada laboral, y por
otro lado, controlar que la prolongación de la jornada sea debidamente
compensada a los trabajadores en tiempo de descanso o como retribución
por horas extraordinarias.
Cabe destacar según lo referido por el autor que, a principal novedad
de la actuación inspectora es la exigencia a las empresas de llevar al día el
registro de la jornada, aunque se trate de trabajadores a tiempo completo.
Hasta ahora, dicho registro solo era necesario para los trabajadores a tiempo
parcial o para aquellos trabajadores a tiempo completo que realizasen horas
extraordinarias. Sin embargo, a partir de ahora y al amparo de la
interpretación de diferentes sentencias de tribunales superiores de Justicia,
el criterio de la Inspección de trabajo es que todos los empleadores,
obligatoriamente, deben realizar un registro de la jornada de sus
trabajadores, realicen o no horas extraordinarias.
Según Sastre y Aguilar (2012) el tiempo es inflexible, pasa y no se
detiene, aunque a veces tengamos la sensación de todo lo contrario. Es, en
apariencia, una variable que no se puede modificar, alargarlo, estirarlo,
56
comprarlo o detenerlo. Sin embargo, se puede controlar; seguro que
cualquiera de los empleados conoce a personas excesivamente atareadas,
cargadas de trabajo que exclaman una y otra vez, no tengo tiempo, me faltan
horas y expresiones parecidas. De allí que surge esta interrogante ¿Es el
tiempo el que nos controla o podemos controlarlo nosotros a él? Ésa es la
cuestión que cualquier directivo debería plantearse.
En el mismo orden de ideas, es importante tener claro que una vez
establecidos los objetivos, comenzaremos por dar un orden de prioridad a
cada una de las actividades diarias. A veces se suele asignar un tiempo
máximo para cada actividad con la finalidad de que no estemos demasiado
tiempo ocupados en una tarea que no es demasiado importante, restando
tiempo a otras que sí lo son. Aprender a decir no a tareas que no son
importantes o que pueden realizar otras personas. Eliminar la posibilidad de
que se pueda importunar con visitas no previstas o reuniones mal
planificadas, con hora de inicio pero sin hora de salida.
Cabe destacar a criterio de la investigadora, que el control implica la
existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos;
él no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada
a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo.
Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los
planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá
ser el control. No obstante, en la actualidad se busca que cada trabajador
internalice lo que representa el tiempo tanto para el como individuo que
57
presta un servicio como para el empleador que paga por el tiempo que labora
para la empresa, de allí su inclinación por lo señalado por Abad (2013).
2.1.3.4. Calidad del Trabajo
Para Messenger (2012) el trabajo a distancia producto de la
deslocalización y la subcontratación de las empresas de países
desarrollados a países en desarrollo está creando empleos que son de
calidad razonable, según los criterios locales, pero que la industria aún tiene
camino por recorrer antes de alcanzar trabajo decente en su totalidad.
Destaca el referido autor que por un lado, y a diferencia de lo que suponía
antes, el trabajo a distancia es de bastante buena calidad, según los criterios
locales. Por ejemplo, los salarios de los trabajadores en India son cerca el
doble de la media de los salarios en otros sectores de la economía india.
Según Mayer (2013), las mejores decisiones con frecuencia son
tomadas durante reuniones informales en el lugar de trabajo; no obstante,
existe entonces una contradicción de una sociedad informática que cree que
las personas deben estar físicamente presentes para comunicar, sobre todo
cuando la tecnología del siglo XXI permite que muchos trabajadores puedan
conciliar de manera eficaz el equilibrio entre la vida personal y la vida
profesional al trabajar a distancia.
Asimismo, la idea de que es necesaria la presencia de los empleados
en un lugar físico para poder colaborar eficazmente está arraigada en la vieja
58
escuela de la gerencia, que en parte se basa en la convicción de que no se
puede confiar en el trabajo realizado desde casa. Sin embargo, existe una
gran cantidad de evidencia que demuestra que los tele trabajadores tienden
a ser más productivos y a trabajar más horas que sus homólogos que
trabajan en la oficina.
En el mismo contexto señala Davis (2010) si bien es posible que no sea
conveniente para todas las personas u organizaciones, existe un argumento
comercial convincente a favor del teletrabajo, que es beneficioso tanto al
empleador como al trabajador. En primer lugar, incrementa la satisfacción
personal del empleado: libres del trajín diario de tener que recorrer largas
distancias, los trabajadores pueden encontrar más fácilmente un equilibrio
entre la vida privada y el trabajo, y el tiempo que habrían perdido bloqueados
en el tráfico puede ser dedicado a trabajar para la empresa.
Reseña el citado autor, que los estudios demuestran que el teletrabajo
reduce la rotación del personal, lo cual se traduce en el ahorro de miles de
dólares en costos de formación y contratación de los nuevos empleados.
Además reduce considerablemente el absentismo, en un promedio de 63 por
ciento de acuerdo con una síntesis de las investigaciones sobre este tema.
De allí, una de las razones subyacentes puede ser que muchos
empleados que toman una licencia por enfermedad, en realidad no están
enfermos sino que se ausentan por motivos familiares, necesidades
personales o a causa del estrés. La flexibilidad del horario ofrece la
posibilidad a los teletrabajadores de encargarse de las obligaciones
59
familiares, hacer las diligencias o programar sus citas sin perder un día
completo de trabajo.
Según el criterio de la investigadora los señalamientos de los diferentes
autores, dan la importancia de la calidad del trabajo a distancia lo cual
evidencia que en la sociedad científica empresarial la tendencia está
orientada a mantener la calidad del trabajo al mismo tiempo de mantener
satisfecho y motivado al trabajador; en atención a lo señalado es imposible
en este caso descartar cualquier aporte de los autores citados dado la
complementariedad que representan para este estudio.
2.1.3.5. Relaciones Interpersonales
Según Valenzuela (2013) las relaciones interpersonales en el trabajo (y
fuera, también) constituyen un papel crítico en una empresa. Aunque la
calidad de las relaciones interpersonales en sí no basta para incrementar la
productividad, pueden contribuir significativamente a ella, para bien o para
mal. Los gerentes necesitan comprender qué es lo que representa una
relación interpersonal correcta con los trabajadores.
A los nuevos supervisores, sobre todo a aquellos que han arribado a
sus puestos desde abajo, a menudo se les aconseja mantener cierta
distancia social con los trabajadores. Sin embargo, un gerente debe ser
abordable y amistoso sin dejar de ser justo y firme. Un gerente eficaz
necesita mostrar interés en los trabajadores, sin ser entrometido. Un buen
sentido de humor siempre ayuda.
60
Para Rayback (2010) la unidad más básica de una sana interacción
humana es la caricia psicológica. Por medio de ésta se e hace saber a otra
persona que nos hemos percatado de su presencia; este reconocimiento
generalmente abarca una cierta dosis de aprobación. El saludo es la caricia
psicológica más común. La caricia psicológica promueve el valor o dignidad
de cada persona y puede tener una expresión verbal o física. Cuando estos
saludos (o caricias psicológicas) son correspondidos, se habla de ritos
psicológicos o de saludos preliminares (el intercambio social que se lleva a
cabo antes de hablar sobre asuntos laborales o de negocios).
Señala el referido autor, que en el trabajo, la mayoría de las caricias
psicológicas ocurren por medio de la comunicación verbal o el lenguaje
corporal. Ejemplos pueden incluir ademanes, sonrisas, miradas de
comprensión, apretones de manos, saludos verbales (tal como hola, cómo
estás), o incluso un envío de flores.
En este sentido, recibir atención es una gran necesidad humana.
Muchas veces las personas prefieren atención negativa a ser ignoradas.
Trate usted de imaginar lo incómodo que se sentiría al encontrarse con un
compañero de trabajo o con un amigo que no ha visto por varios días, y no
saludarlo con palabras o gestos. El trato opuesto a la caricia psicológica es
actuar como si la persona no existiera y darle la espalda.
Al respecto DeCenzo (2010), la calidad de las relaciones
interpersonales garantiza las laborales es esencial para la retención de
empleados. La retención de empleados puede parecer trivial, especialmente
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en un lugar de trabajo que se utiliza para un alto movimiento de empleados,
pero los directivos deben recordar que la rotación es económicamente muy
costosa.
Cada nuevo empleado requiere una inversión considerable de tiempo y
energía en su reclutamiento y entrenamiento. Además, la ruptura de los lazos
con antiguos empleados a veces puede ser un reto, especialmente si las
circunstancias no son muy amigables. Asegurar que los empleados de
calidad siguen interesados y comprometidos en el negocio requiere
paciencia, compasión y flexibilidad, pero en realidad puede hacer que el
negocio sea más sólido financieramente.
A criterio de la investigadora, las relaciones interpersonales representan
una fuente de motivación de los empleados, lo cual es importante para
mantener la productividad. Pues ellos están interesados en su trabajo y en el
bienestar de los demás colaboradores tienden a ser más productivos que los
que no lo son, este señalamiento permite fijar posición ante la teoría
manejada por Valenzuela (2013), dada su vinculación con el estudio
presentado.
3. SISTEMA DE VARIABLES
Definición Nominal
Salario Emocional
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Definición Conceptual
Según Molinera (2013), es aquella retribución no monetaria que no solo
favorece la eficiencia del trabajo por parte del trabajador sino que beneficia a
las empresas creando un mejor clima laboral, favoreciendo la conciliación
entre la vida familiar y laboral. Enfatiza que aunque dese la antigüedad los
empleados laboran para satisfacer necesidades básicas para el su familia,
hoy ya no lo hacen solo con este objetivo, sino para obtener cosas como
mejores carros, vacaciones, casas, recreación, entre otros.
Definición Operacional
Esta variable fue operacionalizada a través de la técnica de la encuesta
por medio del instrumento diseñado por Cervantes (2016), el cual permitirá a
través de la consulta directa con la población evaluar el comportamiento de
sus dimensiones e indicadores.
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Cuadro 1 Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar salario emocional como estrategia de compensación de las empresas del sector minero de Colombia.
Objetivos específicos Variable Dimensiones Indicadores Ítems
Identificar los factores del salario emocional en las empresas del sector minero de Colombia.
Salario Emocional como
Estrategia de Compensación
Factores del Salario
Emocional
Formación Ofrecida por la Empresa 1,2,3
Comunicación Organizacional 4,5,6
Participación del Trabajador 7,8,9
Planificación de Carrera Profesional 10,11,12
Ambiente Laboral 13,14,15
Describir los beneficios de ofrecer salario emocional a los trabajadores de las empresas del sector minero de Colombia.
Beneficios que ofrece el
Salario Emocional
Flexibilidad del Horario de Trabajo 16,17,18
Reducción del Estrés 19,20,21,
Felicidad Familiar 22,23,24
Ausentismo Laboral. 25,26,27
Fidelización 28,29,30
Identifica las barreras de ofrecer salario emocional a los trabajadores de las empresas del sector minero de Colombia
Barreras que ofrece el Salario
Emocional
Trabajo en Equipo 31,32,33
Seguridad Social 34,35,36
Control del Tiempo 37, 38,39
Calidad de Trabajo 40,41,42
Relaciones Interpersonales 43,44,45
Formular lineamientos sobre el salario emocional como estrategia de compensación de las empresas del sector minero de Colombia.
Objetivo de aporte que se lograra luego de analizar los objetivos anteriores
Fuente: Cervantes (2016)