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Armando Valdés Palacio Política logística

POLÍTICA LOGÍSTICA

Armando Valdés Palacio *

Material Didáctico N.º 2Febrero de 2003

*

esanediciones

Profesor contratado de tiempo completo de ESAN, área de Operaciones yTecnología de Información. Postgrado en Planeamiento y Control de Operaciones,ESAN. Contabilidad General y Contabilidad de Costos, Universidad de La Sallede Sur América, Buenos Aires. Bachiller en Ciencias, Escuela Militar de [email protected]


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uele escucharse con frecuencia la consabida frase“No es política de la empresa» como forma de eludiruna negociación, de evitar la entrega de algunos da-

tos o informaciones o de rechazar iniciativas al interior deun grupo de trabajo. Pero, ¿qué se entiende por política dela empresa?, ¿cómo definirla o establecerla?, ¿se elaboraen cada área o se recibe del nivel jerárquico superior?,¿quién o quiénes deben diseñarla? ¿existe una sola políti-ca o cada dependencia debe tener sus propias normas, di-ferentes unas de otras? La diversidad de interrogantes hacenecesario profundizar en el tema.

Las políticas deben permitir a todos los miembros deuna empresa conocer con claridad lo que pueden esperarde cada una de las áreas con las cuales tratan a diario ycon las que deben coordinar e integrarse para llevar a cabo,con efectividad, las tareas y trabajos de su competencia.

Lo importante de la política o de las políticas de unacompañía no radica exclusivamente en el conocimiento que

POLÍTICA LOGÍSTICA

Armando Valdés PalacioProfesor contratado de ESAN

© Escuela de Administración de Negocios para GraduadosAv. Alonso de Molina 1652, Surco. Lima-PerúFebrero de 2003

www.esan.edu.pe [email protected]

Hecho el Depósito Legal N.º 1501402003-1398

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de ellas tengan los integrantes del área a la cual se refie-ren, sino en que las conozcan todas las personas que sinpertenecer al área involucrada mantienen con ésta una re-lación constante de servicio para el logro de sus fines.

Con relación al área logística, tema de este documen-to, esto significa conocer los servicios que ésta proporcio-na y, a la vez, las restricciones con las cuales se enfrentapara cumplir con los procesos y entregar los materiales re-queridos en el lugar donde se necesitan y en el plazo y elmomento oportunos. Igualmente, es conveniente que todosestén enterados de las autorizaciones que debe solicitar estaárea con el propósito de realizar con efectividad la laborexigida por sus clientes internos.

Por lo general, la definición de políticas en el área lo-gística no toma en cuenta los procesos logísticos en su to-talidad, sino tan sólo los referidos a las compras, eslabónde la cadena de abastecimiento que más llama la atención.Sin embargo, para quienes dirigen una empresa o tienen asu cargo una función ejecutiva –en general, para todos losintegrantes de una institución– es fundamental conocer contoda claridad cómo puede el área logística proporcionarlesel servicio que esperan.

1. POLÍTICA LOGÍSTICA Y POLÍTICA DE LAEMPRESA

1.1. La política de la empresa

Es vital que cada elemento de la organización sepa quéhace, hacia dónde se dirige, con qué fortalezas cuenta, cuá-

les son sus puntos débiles, qué riesgos puede afrontar ycuáles límites no debe sobrepasar al dirigir un proceso o altomar parte en él.

Definir la política, y en especial la del área logística, sinmencionar o establecer con prioridad las diferentes expre-siones que se encuentran en diccionarios o libros sobre eltema es bastante difícil. Por ello, antes de entrar de lleno alo relacionado con el tema de la política logística, a conti-nuación se presentan algunas definiciones de política quepermiten extraer los principales conceptos usualmente aso-ciados con este término. La política o, más propiamente, lapolítica de una institución se define como:

• Principios rectores establecidos para dirigir acciones.• Instrumentos primarios para coordinar y controlar.• Leyes de conducta para dirigir cualquier acción empre-

sarial y que permiten enunciar los fines y objetivos de laempresa, determinar autorizaciones y limitaciones conrespecto a la toma de decisiones y facilitar así el logrode los fines y objetivos propuestos.

• Objetivos, modo de pensar y principios en los cuales sebasan las actividades de una organización o institución.

Las cuatro definiciones dadas se refieren a normas ydisposiciones, denominadas ya sea principios rectores, ins-trumentos primarios o leyes de conducta, que sirven paradirigir, coordinar y controlar acciones. Una de las definicio-nes menciona el carácter de las políticas de permitir la enun-ciación de fines y objetivos de la empresa. Esto resulta ló-gico, por cuanto si no se establece hacia dónde quiere ir laentidad y qué quiere lograr, será imposible dictar normas oleyes que dirijan la gestión.


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Esta misma definición señala también que la políticaestablece las atribuciones y limitaciones otorgadas al per-sonal para tomar decisiones, lo que significa la necesidadde establecer con claridad el marco dentro del cual se pue-de actuar para alcanzar los fines y objetivos fijados por laempresa. Este último aspecto es uno de los determinantesdel accionar de toda empresa y de la política como tal, puesdicho marco supone el compromiso de personas que, comodirigentes, sean responsables de la gestión, quieran y se-pan ordenar, tomen decisiones y, sobre todo, logren que és-tas se cumplan con las acciones de quienes deben ejecu-tarlas.

Del cuadro general que representa la política de la em-presa deben emanar las normas referentes a la organiza-ción y al funcionamiento de todas las dependencias, talescomo personal, transformación o producción, logística, finan-zas y comercialización, entre otras.

Puede decirse que la política de la empresa es el con-junto de normas o disposiciones, escritas o no escritas, des-tinadas a orientar la toma de decisiones con la finalidad deregular las acciones que han de llevar a cabo los miembrosde la entidad para lograr los objetivos o metas determina-dos por la alta dirección. Se debe considerar la política comouna ciencia o arte para dirigir, coordinar y controlar, es de-cir, administrar, gestionar o ejercer la gerencia.

La política de una empresa constituye una guía paraayudar a decidir de qué modo hacer las cosas y, de esamanera, alcanzar los objetivos fijados por la dirección; evitaasí que los ejecutivos y los ejecutantes traten de adivinar loque dicha dirección desea hacer o cómo quiere hacerlo.

El funcionamiento de una empresa exige a sus direc-tores y ejecutivos una constante toma de decisiones so-bre aspectos de su accionar diario –tales como relacioneshumanas, servicios, finanzas, producción– y/o sobre el em-pleo de sus recursos económicos, humanos y materiales.Estas decisiones incluyen diseñar, definir, establecer yaceptar objetivos, planes y políticas que proporcionen unabase para la coordinación de las acciones y el logro de undesempeño eficiente y efectivo de todos los elementos dela empresa.

Definir objetivos significa confirmar los fines para loscuales ha sido establecida la empresa. Los planes y políti-cas proporcionan la base para la toma de decisiones en elfuturo y para aprobar las actividades rutinarias. También fa-cilitan la descentralización de funciones y la delegación deautoridad. Las políticas se pueden expresar por escrito me-diante un manual de políticas. Este manual no debe descri-bir procedimientos, sino actitudes, en muchos casos resul-tado de acuerdos no escritos tomados en acciones exitosasy que se adoptan como normas.

Los acuerdos no escritos se pueden considerar comopolítica con el fin de establecer precedentes o marcos dereferencia que se tengan en cuenta para el futuro.

La necesidad de disponer de políticas se hace sentir,en mayor o menor grado, en todos los niveles de la estruc-tura empresarial. El alcance de cada política dependerá dela influencia que ejerza la dirección básica de la entidad. Porello, es de suma importancia que cada elemento de la em-presa cuente con las normas indispensables para guiar susacciones y tomar las decisiones de su competencia.


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1.2. La logística y la política empresarial

Los conceptos expresados anteriormente destacan la impor-tancia de asignar a todas las áreas de la empresa las políti-cas o normas esenciales para su funcionamiento. El temade este documento es, como ya se ha mencionado, el árealogística, cuya función consiste en el flujo de los recursosmateriales necesarios para llevar a cabo las acciones y ac-tividades de todos los elementos que componen la organi-zación.

Responsable del flujo de los materiales desde el pro-veedor hasta el cliente o usuario final, la logística tiene porfinalidad adquirir, guardar, controlar, transportar, manejar omanipular, entregar y distribuir las materias primas, partes,piezas, accesorios, equipos y/o productos que la empresarequiere para su funcionamiento y para la manufactura delos artículos solicitados por sus clientes. También debe con-seguir los servicios de terceros requeridos por los usuarioso por todo elemento de la empresa.

Hablar de logística, sin embargo, es tocar un aspectomedular y difícil en cualquier tipo de entidad, pues en estaárea se concentran con frecuencia reclamos y críticas rela-cionadas con la falta de materiales y con exigencias por ad-quisiciones que se desean hacer directamente so pretextode que el área de compras no actúa bien ni presta a los clien-tes y usuarios la atención debida. Esto sucede, y de un modogeneral, porque hay un gran desconocimiento sobre la im-portancia de analizar el flujo de materiales con una mismaóptica en todo el proceso; esto hace necesario integrar to-das las actividades del área bajo una sola política, de ma-nera de establecer en la empresa la logística Integrada.

Esta actitud crítica hacia la logística, acompañada depresiones y demandas constantes de todos los elementosde la empresa, desde la alta dirección hasta los clientes ex-ternos, interesados en lograr una rápida atención a sus ne-cesidades –muchas veces descubiertas tardíamente–, hadado lugar a soluciones que afectan la integridad del área,al repartir sus actividades entre las dependencias reclaman-tes o al disponer su descentralización sin tener presente lanecesidad de un criterio integrador que facilite el actuar co-ordinadamente.

En efecto, a veces el resultado de las presiones es au-torizar la compra de materiales «urgentes» sin respetar niaplicar los procedimientos de adquisiciones, mientras enmuchas otras ocasiones se dispone la reorganización de ladependencia logística.

En estos casos, las soluciones adoptadas afectan laorganización de la empresa y en especial su economía, puesla descentralización conduce generalmente a convertir enmateriales gran parte del capital de trabajo con que cuentala empresa: los inventarios crecen en cantidad y variedadde artículos y se realizan compras a mayores precios. Asi-mismo, aumenta el espacio ocupado en almacenes y el nú-mero de requisiciones recibidas y de órdenes de compra emi-tidas. Todo ello como consecuencia de una decisión toma-da de manera apresurada y sin que se logre dar solución alproblema original.

Esta política, sin embargo, no abarca a la logística ensu totalidad –aunque en algunas empresas lo crean así–,pues sólo afecta a las actividades de obtención o adquisi-ción de materiales, el elemento que más llama la atención


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de los dirigentes y ejecutivos de la entidad. Se busca con-trolar el área de compras debido a su responsabilidad en elgasto de la mayor parte del dinero que por ventas ingresa ala empresa.

No debe olvidarse, sin embargo, que para quienes diri-gen una empresa o una gerencia es vital conocer, con todaclaridad, cómo puede el área logística prestarles el servicioesperado. Como ya se mencionó, la importancia de las po-líticas radica en el conocimiento y dominio que de ellas ten-gan no sólo los integrantes del área a la cual se refieren,sino también quienes no perteneciendo a dicha área estána la espera del servicio que consideran se les debe propor-cionar para desempeñar con efectividad sus labores cotidia-nas. Por lo tanto, es posible establecer que la política per-mite a todo el personal de la empresa conocer qué se pue-de esperar de cada uno de los elementos cuyas funcionesse han normado.

Tratándose del proceso logístico, es muy importanteque los miembros de la empresa conozcan, en toda su am-plitud, lo que pueden esperar de dicho proceso, del cual enmuchas ocasiones dependen. Además, deben estar ente-rados de las limitaciones o restricciones impuestas a quie-nes trabajan en el área logística para el cumplimiento de susfunciones. De igual manera, deben saber a qué están auto-rizadas estas personas y cómo se les debe solicitar los ser-vicios que se les exige constantemente.

Un somero análisis del proceso logístico permitirá defi-nir y establecer que su importancia radica en la necesidadde contar con inventarios adecuados para satisfacer los re-querimientos de todas las dependencias de la organización.

Esta necesidad obliga a efectuar, sobre dichos inventarios,un control permanente y constante que facilite conocer losrequerimientos de los usuarios y las previsiones necesariasde tomar para que el apoyo brindado no se interrumpa y losusuarios puedan trabajar sin problemas.

Una de las preocupaciones centrales de quienes traba-jan en logística es eliminar la denominada «rotura de stock»o «faltante de inventario» como forma de evitar las críticasy los reproches de los usuarios. Creen haber hallado la so-lución aumentando las existencias de aquellos artículos queles causan problemas, cuando lo más conveniente es reali-zar una planificación cuidadosa del abastecimiento de losmateriales, contar con proveedores de confianza y efectuarun control al detalle para evitar, no la rotura de stock, sinoque ésta llegue a sorprender y a poner en aprietos a la de-pendencia logística. La manera más acertada como la ge-rencia de logística puede evitarse problemas con las otrasgerencias por faltantes de inventario es el control minuciosoy detallado sobre todos los artículos existentes en almacén,pero luego de una clasificación bien hecha que permita di-ferenciar los artículos difíciles de obtener o cuya falta seríagrave de aquellos que se pueden adquirir con rapidez y sinconflictos. De este modo se logrará reducir la inversión eninventarios, aumentar la rotación del capital invertido en ellosy contribuir a la mejor marcha de la empresa. Conociendola realidad de los stocks y su importancia para la compañía,se podrá definir e implantar las normas cuyo conocimientoy cumplimiento por todo el personal permitirá mejorar el ser-vicio a los usuarios y evitará discrepancias internas.

El conjunto de normas o pautas que se dicten consti-tuirá la «política logística» y ayudará a empresarios y ejecu-


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tivos a entender la complejidad del manejo de los materia-les y la tarea del personal encargado de ello. El flujo de ma-teriales guarda estrecha relación con el costo del producto,y los inventarios son, a pesar del avance tecnológico actual,imposibles de evitar, lo que hace imprescindible contar connormas y disposiciones apropiadas para su tratamiento.

Se debe facilitar la difusión de la política logística, demanera que la empresa en su conjunto tome conciencia dela importancia de prever las necesidades de materiales y deconocer los plazos requeridos para que los artículos solici-tados lleguen oportunamente al lugar de trabajo y a un cos-to total mínimo.

1.3. Coordinación para el establecimientode políticas

Los ejecutivos deben estar convencidos de cuán necesarioes para la empresa contar con una política logística que, almismo tiempo, todos los miembros de la empresa conozcany respeten. Ello será posible si los ejecutivos de logística par-ticipan, junto con los otros directivos, en la preparación y de-finición de las políticas de las otra áreas de la empresa: co-mercialización, finanzas, ingeniería y producción. Así podránhacer conocer sus puntos de vista y enterarse de las posi-bilidades y necesidades de cada una de las áreas y de larelación que se establece entre las distintas actividades. Tam-bién estarán mejor preparados para hacer frente a su mi-sión y al planeamiento de sus actividades. De esta manerael área logística asegurará un efectivo control y una adecua-da administración de los inventarios y de todo aquello bajosu competencia.

La colaboración y coordinación estrecha entre la logís-tica y las otras áreas de la empresa facilitarán también ladefinición y el establecimiento de normas que permitan ha-cer frente a los cambios en la demanda y en la producciónmediante una correcta administración de pautas convenien-tes, claras y precisas sobre el abastecimiento a la empresay la distribución física hacia los usuarios finales. En conse-cuencia, la política logística constituirá el resultado del en-tendimiento de los efectos que, en cualquier entidad, pro-ducen las políticas de finanzas, administración, comerciali-zación, manufactura e ingeniería sobre el área logística, de-bido a la función de servicio que ésta cumple hacia las de-pendencias usuarias de materiales.

Asimismo, en las políticas de las mencionadas áreasse tomará en cuenta las diversas posibilidades del área lo-gística y lo que ésta requiere para planear con tiempo susadquisiciones, reducir precios, eliminar artículos obsoletos,etc. Los usuarios deben tener presente que el planeamien-to es básico en la administración logística, especialmentepara la obtención de los materiales, y que, por ello, es fun-damental la participación de los elementos logísticos, des-de el inicio, en la formulación de los planes. Así podrán ha-cer sus previsiones y evitar las sorpresas o los pedidos deúltimo momento, causantes de los retardos en la llegada delos materiales.

Es conocido, por ejemplo, que la función específica delos inventarios es servir de amortiguador cuando ocurrencambios en la demanda. Es decir, hacen posible la adecua-ción de la producción a estos cambios y actúan, al mismotiempo, como lubricante para que las operaciones fabrilespuedan equilibrar el flujo de materiales y hacer frente a la


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carestía o escasez de los artículos necesarios. Al poner losmateriales y productos en el lugar donde se necesitan y enel momento oportuno, el manejo de inventarios se convier-te en una herramienta que ayuda a lograr un mejor desem-peño de los equipos de producción y ventas.

Las nuevas concepciones acerca de la logística, expre-sadas en los términos “Logística integrada” y “Gestión de lacadena de abastecimiento”, al presentarla como un sistemabásico e importante para la organización empresarial, hanhecho variar las políticas de las empresas y la importanciaque el ejecutivo o empresario moderno daba a esta función.Hoy se comprende lo que un sistema logístico puede signi-ficar para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresasi está bien concebido y adecuadamente diseñado, y tam-bién se sabe cuán fácil es no lograr esos objetivos o retar-dar su cumplimiento si el sistema está mal concebido o di-señado equivocadamente.

Es también fundamental considerar la conocida teoríadel control de inventarios y su relación con el planeamientoy control de la producción y la renovación de las existen-cias, para establecer normas adecuadas sobre compras, al-macenaje, clasificación y control, stocks de seguridad, can-tidades en los inventarios de trabajo, faltantes o roturas destock, aspectos todos que podrán variar en relación con laestrategia que adopte la empresa a fin de competir en losmercados a los cuales tiene acceso.

En la elección de su estrategia competitiva, la empre-sa debe advertir que cada una de las opciones posibles, estoes, innovación en los productos, servicio al cliente o reduc-ción de costos, plantea una demanda diferente a la estruc-

tura logística. Es más, muchas veces las distintas estrate-gias plantean al área logística demandas totalmente opues-tas entre sí.

Los directivos tienen la responsabilidad de disponer laorganización de un sistema logístico con suficiente capaci-dad para atender los pronósticos de la empresa y la de-manda del mercado que atiende. Para los ejecutivos es ilus-trativo e interesante encontrar, con cierta frecuencia, exce-sos de existencias en los almacenes –tanto en cantidadcomo en variedad– y al mismo tiempo roturas de stock. Estolos obliga a tomar decisiones no muy acertadas porquedistorsionan el resultado de las operaciones previstas. Es-tas distorsiones son el resultado de concebir ideas sobremateriales disponibles observando sólo los documentos, losmismos que llegan a manos de quienes dictan la políticade la empresa en todos sus aspectos y para todas sus de-pendencias. Tanto el exceso de existencias como las rotu-ras de stock deben medirse y evaluarse con relación a losresultados obtenidos, especialmente por las razones con-sideradas en las líneas anteriores, y por la pérdida de clien-tes que migran hacia la competencia.

1.4. Los objetivos de la empresa y la logística

La logística debe actuar en función de los objetivos de laempresa y con los medios que ésta disponga; por ello esconveniente y necesario definir primero, con toda claridad ycon la participación del área logística, los objetivos de lasáreas de producción, comercialización y finanzas, los cua-les servirán de pauta para la adquisición y renovación eco-nómica y oportuna de los materiales. Con pautas estableci-


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das se evitarán los apuros y las demoras y se podrá deter-minar con antelación las posibles restricciones inherentes alos medios de producción y a la capacidad económica y fi-nanciera de la empresa. En suma, se podrá diseñar un sis-tema logístico que proporcione a la empresa una producciónadecuada y al más bajo costo total posible, así como un ex-celente servicio a los clientes finales.

Si se analizan los principales objetivos de las tres áreasmencionadas, se encontrará que alcanzarlos pasa por diver-sas presiones sobre los inventarios, razón poderosa para queel área de logística exija que dichos objetivos no se opon-gan entre sí y se actúe coordinadamente en pos de un ade-cuado servicio en el abastecimiento y en la administraciónde la distribución física.

1.4.1. Los objetivos de comercialización

El área de comercialización expresa su principal objetivomediante frases como «el cliente siempre tiene la razón” o”el cliente es el rey», que resaltan la importancia de propor-cionar un servicio eficiente al usuario final. Para el área delogística, esto equivale a disponer, en almacenes y en to-dos los mercados geográficos donde opera, de toda la gamade productos y materiales que conforman la oferta de laempresa, con la finalidad de poder entregarlos a los clien-tes en cuanto sean solicitados.

Este objetivo constituye el ideal del servicio al cliente,pero alcanzarlo significa invertir capital en gran variedad deartículos y altos inventarios. Se convierte así en una metaobjetable por el área de finanzas y también por el área de

producción, que se vería obligada a fabricar al ritmo de lademanda con el consiguiente aumento de los costos demanufactura y los frecuentes cambios en los planes y pro-gramas de producción. Además, habría que tener en cuen-ta los riesgos de obsolescencia o deterioro. Por ello, satis-facer al cliente significaría para la empresa incurrir en ma-yores costos.

1.4.2. Los objetivos de producción

Uno de los principales objetivos del área de producción esla reducción de costos. Desde esta perspectiva, lo ideal esla fabricación en serie o en grandes lotes y sobre la basede planes y programas fijos durante largo tiempo. Produciral ritmo de la demanda es inconveniente, porque obliga alconstante cambio de programas y a la adecuación de la ma-quinaria y del personal a la fabricación de pequeños lotes.El área de producción procura también evitar o reducir lasparalizaciones y los sobretiempos de la mano de obra, lo cuales muy frecuente cuando se produce en pequeños lotes.

Como en el caso anterior, el objetivo de reducción decostos del área de producción puede resultar pertinente parala empresa pero, al mismo tiempo, entra en contradicción conel objetivo del servicio al cliente. Para el área logística signi-ficaría altos inventarios de algunos productos y existenciasreducidas de otros, lo que originaría roturas de stock y la in-capacidad de brindar excelente servicio al cliente. La cali-dad del servicio a los usuarios sería buena, regular o maladependiendo de cuál sea el artículo por entregar o despa-char, con el consiguiente reclamo del área de comercializa-ción.


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En la actualidad, los cambios producidos en el entornoy la intensa competencia obligan a producir de acuerdo conla demanda de los consumidores, tanto para conservar mer-cados como para no almacenar grandes existencias sin sa-ber claramente cuándo podrán venderse. El objetivo de re-ducción de costos debe analizarse en función no sólo delárea de producción, sino de lo conveniente para el conjuntode la empresa.

1.4.3. Los objetivos de finanzas

El ideal del área financiera consiste en lograr una alta rota-ción del capital invertido con el fin de incrementar las utili-dades de la empresa, lo que implica reducir los inventariosal mínimo posible sin afectar las ventas. Al igual que en loscasos de las otras áreas, éste es un excelente objetivo porsí solo, pero alcanzarlo implica mayor actividad de compras,posibilidad de faltantes y, por consiguiente, mala o regularatención a los clientes; asimismo, altos costos de produc-ción debido a la necesidad constante de adecuar la maqui-naria y el personal a la fabricación de los artículos deman-dados por los usuarios.

1.4.4. Los objetivos de logística

Tal como se ha señalado, alcanzar los objetivos de las áreasde comercialización, producción y finanzas supone, para elárea logística, disponer lo necesario para brindar un exce-lente servicio a los clientes, disminuir la inversión eninventarios y reducir los costos de producción, todo al mis-mo tiempo. Si no puede lograrlo, provoca críticas y reclamos.

Sin embargo, la permanente presión sobre el área logísticase origina en el hecho de que los objetivos de comercializa-ción, producción y finanzas entran en contraposición unoscon otros.

Generalmente, no se repara en las restricciones que en-frenta el área logística para el desempeño de sus funcionesdebido a decisiones de la alta dirección, incumplimiento delos proveedores, incorrecta programación de los usuarios, re-trasos en los pagos de las facturas, dispositivos gubernamen-tales, entre otras causas. Al usuario o al cliente sólo le inte-resa contar con el artículo que necesita, y si no lo encuen-tra responsabiliza por ello al área logística.

Se podría presentar numerosos ejemplos que ponen derelieve la situación del área logística ante las presiones yrestricciones mencionadas, pero uno bastará para ilustrar loexpuesto. Supóngase que determinada empresa busca es-tabilizar la producción de algunos artículos para reducir loscostos de manufactura. Como consecuencia de esta deci-sión sucederá lo siguiente:

– Altos inventarios de los artículos seleccionados.– Óptimo servicio al cliente, sólo en esos productos.– Costos de producción mínimos, sin paralizaciones ni

sobretiempos.– Aumento del riesgo de obsolescencia y/o deterioro.– Costos de posesión altos en los productos mencionados.– Lenta rotación del capital invertido si el área de comer-

cialización no vende el producto al ritmo de la producción.– Capital de trabajo convertido en materiales que permane-

cerán en el almacén, con el consiguiente costo de pose-sión o almacenaje.


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Estos resultados podrán satisfacer algunos de los objetivosmencionados anteriormente, pero no todos, y casi siemprelas críticas se dirigirán al área logística. Se argüirá que noestá cumpliendo adecuadamente su función y que está afec-tando la economía de la empresa, pues el costo total del pro-ducto será seguramente más alto, a pesar de haberse re-ducido el costo de fabricación.

1.5. Impacto de los objetivos contrapuestos

El impacto de los objetivos y políticas de finanzas, produc-ción y comercialización sobre los inventarios y, por ende,sobre toda el área logística, hace prioritaria la coordinaciónentre todos los elementos de la empresa. Puesto que el árealogística es responsable del flujo de materiales, le competelograr la coordinación tanto entre sus propias operacionescomo entre todas las otras áreas de la empresa. Así se po-drá definir objetivos reales compartidos por todos y políticasque garanticen el costo total más bajo.

Si cada área busca el costo más bajo de sus propiasactividades, al final el resultado será un costo total mayorpara la empresa, ya que éste no es igual a la suma de loscostos más bajos de las distintas áreas de la empresa. Confrecuencia se olvida la interrelación entre las diferentes áreasy la influencia recíproca de las unas sobre las otras. Los eje-cutivos no se percatan de que la disminución de costos deun área puede acarrear la elevación de otros costos. Cuan-do se permite la preponderancia de un área determinada,sobre las demás, los resultados no son tan satisfactorioscomo lo serían si se lograra un efectivo y real balance entretodos los costos involucrados.

Además, las operaciones básicas de la empresa tam-bién están expuestas a restricciones e incidencias que pue-den dificultar el logro de los objetivos del área logística, conla circunstancia agravante de que no son obvias para las de-pendencias usuarias. Siguiendo con el ejemplo anterior, elgerente de producción puede reconocer que la estabilizaciónde la producción incrementará las existencias si la venta eslenta o si el producto no tiene acogida en los mercados, peroconsiderará que ése es un problema de comercialización, node su área. Además, estará seguro de que el área logística,al no planificar sus acciones y retrasar innecesariamente lasadquisiciones y la renovación de inventarios ocasiona altísi-mos costos no comparables con los producidos por elsobredimensionamiento de las existencias. Si hay el riesgode paralización de la producción por falta de stocks, llegaráa la conclusión de que «es mejor que sobre a que falte», locual no es cierto ni debe ser considerado como tal en lasdecisiones sobre inventarios.

El impacto que sobre la logística causa la contraposi-ción de objetivos se hace evidente también en las decisio-nes sobre: magnitud y variedad de los inventarios, políticade inversión y retorno del capital, equipos y procesos de fa-bricación, diseño de nuevos productos y procedimientoslogísticos; todos los que afectan directamente las activida-des logísticas –compras, almacenaje, control de inventarios,transporte– y, sobre todo, sus resultados.

1.5.1. Magnitud y variedad de inventarios

Es conocido que al clasificar las existencias por movimientoy valor, según la Ley de Pareto, deberá haber como máxi-


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mo 20% de variedad en los inventarios, la que deberá co-rresponder al 80% del consumo o demanda anual valoriza-da; sin embargo, en la práctica se mantienen considerablesexistencias, es decir, se produce el resultado contrario, con80% de variedad que sólo permite hacer frente al 20% de lademanda o del consumo anual.

Estas existencias deben ser controladas, mantenidas,cuidadas y manipuladas; además significan capital invertidoen materiales de poco o ningún movimiento. La razón de estaincongruencia se puede encontrar en la política de tratar desatisfacer todos los requerimientos de las áreas de comer-cialización y de producción. Lo mismo sucede cuando seprefiere y exige la adquisición de artículos de determinadasmarcas, a pesar de que en los almacenes pueda haber artí-culos similares que durante mucho tiempo no han tenido mo-vimiento. En estos casos se incrementa el costo de pose-sión y el riesgo de pérdida por deterioro, también el gastoen mantenimiento para evitar que los artículos quedeninutilizables.

La falta de coordinación entre el área logística y lasáreas de manufactura, finanzas, comercialización e ingenieríase evidencia también cuando se da de baja equipos, maqui-narias o vehículos, o cuando se descontinúa alguna líneade producción sin percatarse de los repuestos y los artícu-los terminados que se guardan en almacén y que significancapital inmovilizado.

El problema de los repuestos convertidos en obsoletoso de los artículos sin uso reside en que, por lo general, losdirectorios son reacios a darlos de baja o a rematarlos; pre-fieren mantenerlos como stock, a pesar del efecto que cau-

sen en los estados financieros y del gasto que ocasione sucuidado y mantenimiento para evitar que puedan deteriorarsey convertirse en pérdidas definitivas.

1.5.2. Diseño o innovación de productos

El diseño de nuevos productos o la innovación de los yaofertados es una de las actividades del área de ingenieríaque tiene una indudable consecuencia sobre el aumento dela variedad de existencias, pero el área de ingeniería no re-conoce esta responsabilidad.

Una de las decisiones más críticas del área de ingenie-ría en cuanto al diseño de productos es la intercambiabilidadde los insumos usados para la fabricación de los diferentesproductos, lo que contribuye a reducir la variedad de losinventarios y a facilitar las adquisiciones, el almacenaje y elcontrol de las existencias, al mismo tiempo que disminuyeel plazo requerido para contar con el material.

Con el propósito de facilitar la intercambiabilidad de losinsumos es fundamental que el área de ingeniería procuremantener el uso de artículos o materiales estándar o nor-malizados, especialmente pernos, pasadores, resistencias,guachas, interruptores, etc. De esta manera contribuye a larenovación de inventarios y evita que los materiales puedanvolverse obsoletos o caer en la categoría “fuera de uso». Sibien es de esperarse que el avance tecnológico genere cam-bios, éstos deben coordinarse entre las diversas áreas paraevitar que aumente el número de productos obsoletos enlos almacenes de la empresa, con el consiguiente deterioroeconómico.


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1.5.3. Retorno sobre la inversión

El retorno sobre la inversión y las políticas inherentes a elloes otro tema que la empresa debe tener presente al tomardecisiones racionales sobre la forma de equilibrar los objeti-vos contrapuestos de las dependencias funcionales relacio-nadas con la logística.

Al emprender un proyecto, la empresa espera una de-terminada tasa de retorno sobre el capital invertido, pero nopuede esperar que ésta sea la misma para las inversionesefectuadas en materiales, porque disponer de inventarios enlos almacenes significa para la entidad un costo de inver-sión que elimina las posibilidades de obtener una tasa deretorno que pueda ser igual a la de cualquier proyecto.

Debe advertirse que transformar capital de trabajo o di-nero en efectivo en materiales disminuye el monto disponi-ble para otras inversiones; es otro de los riesgos de mante-ner inventarios. En algunos casos, al costo de los inventarioshay que sumarle los gastos efectuados para conseguir losmateriales necesarios.

1.5.4. Equipos y procesos de fabricación

Hasta hace relativamente poco tiempo se consideraba queel principal usuario de materiales era el área de producción.Por este motivo, esta dependencia funcional ejercía mayorinfluencia sobre el área logística que las otras mencionadas.Sin embargo, en los últimos años esta concepción ha varia-do al comprenderse que la distribución física es también unelemento logístico y que la producción responde a las pre-

ferencias del mercado, razón por la cual hoy se presta ma-yor atención a la mercadotecnia con el propósito de lograrla satisfacción del cliente.

La flexibilidad de la producción se obtiene mediante unaefectiva administración logística de los inventarios y de lasposibilidades de los equipos, maquinarias y líneas de pro-ducción de la empresa. Si se dispone de equipos que pue-den fabricar todos los productos que la empresa vende, losmateriales y los programas podrán variar cuando la deman-da total varíe; en cambio, si los equipos producen cada unoun único artículo, no se podrá atender la demanda cuandose solicite o exija varios productos individuales, salvo quese logre conseguir programas de cambio y variar las exis-tencias al compás de la variación de la demanda en el mer-cado. Se dice que un equipo es flexible no sólo cuando pue-de fabricar una variedad de productos, sino también cuan-do puede cambiar la manufactura de un producto a otro sinproblemas y muy rápidamente.

Las decisiones sobre adquisición de equipos de produc-ción deberán contemplar el impacto que causarán sobre lasactividades logísticas, especialmente sobre los «inventarios»,pero también el hecho de que los equipos serán más costo-sos mientras más versátiles y flexibles sean.

Igualmente, deberá considerarse que la ubicación de losequipos y maquinarias afecta al abastecimiento y a las can-tidades en inventario, así como al manipuleo o manejo, puesla disposición de los equipos puede obedecer al tipo de ma-quinaria o al producto que fabrica.


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1.6. La necesidad de los sistemas

Los objetivos de las diferentes áreas funcionales y los efec-tos que cada uno de éstos causan sobre las actividadeslogísticas son susceptibles de analizarse para establecer quémodo de operación genera el más bajo costo total posiblepara la empresa.

Las decisiones racionales que se tomen en función de estasvariables y objetivos contrapuestos deberán considerar laconcepción logística en la coordinación con el áreainvolucrada. De esa manera todas las áreas se esforzaránen forma conjunta por lograr el más bajo costo total para laempresa, lo que no significa el más bajo costo logístico o lamás baja inversión en inventarios.

Debe tenerse presente que la mayoría de costoslogísticos no son obtenidos por el sistema de contabilidadde costos, porque son costos operativos, no contables. Noobstante, es necesario diseñar un sistema o procedimientoque permita registrar, evaluar y analizar oportunamente lainformación sobre estos costos logísticos con la finalidad decontribuir a la toma de decisiones.

El gerente de logística deberá coordinar con los geren-tes y ejecutivos de las áreas de comercialización, manufac-tura, finanzas e ingeniería, de manera que se realice un aná-lisis de costos cuando se deba tomar una decisión que pue-da afectar al área logística, especialmente en el aspecto delos inventarios.

Así mismo, deberá considerarse la participación del ge-rente de logística en la determinación y fijación de las políti-

cas de las áreas mencionadas, con la finalidad de conocersu opinión y sus recomendaciones en aquellos aspectos queafecten las actividades bajo su responsabilidad.

Por otro lado, deberán difundirse las normas y disposi-ciones emanadas de la política logística de modo que seanconocidas y cumplidas por el personal de las otras áreas dela empresa, especialmente si se tiene en cuenta que las res-ponsabilidades del área logística son muy importantes paraoperar con eficiencia y efectividad, entre las limitaciones ylos objetivos de toda la empresa.

Dentro de las actividades logísticas, el control deinventarios debe ser básicamente considerado un sistemade información. Como tal, su desempeño estará en relacióndirecta con la calidad de la información recibida y genera-da. Por ello, el sistema de control de inventarios debe lograrque sus registros sean veraces y seguros respecto de can-tidades en stoc k, tiempos de demora, datos históricos de lademanda y del consumo, etc. para no basarse en informa-ción inadecuada o desfasada que pueda hacer fracasar alsistema y a la empresa.

El área de logística deberá estar en condiciones de pro-porcionar, con prontitud y seguridad, los estados sobreinventarios de materias primas, artículos en proceso y pro-ductos terminados, así como de partes y piezas utilizadasen el mantenimiento de los bienes. Para ello requiere regis-tros cuidadosos y disciplina en sus oficinas, así como la co-operación de las áreas a las cuales sirve.

El reconocimiento de la importancia de las actividadeslogísticas y el cumplimiento, por parte de los usuarios, de


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todas las normas y disposiciones dictadas al respecto, faci-litará el desarrollo y la eficiencia del servicio que presta estaárea, especialmente si se considera que, así como el áreade producción necesita tiempo para transformar la materiaprima en un producto terminado, el área logística requieretambién de determinados plazos para la renovación de losinventarios y su puesta a disposición de los usuarios.

Con este propósito, el sistema logístico debe hacer sa-ber qué materiales y artículos guarda y en dónde, qué ne-cesita y de cuánto tiempo debe disponer para dar un exce-lente y oportuno servicio. Esta información será valiosa sólosi puede ser utilizada para tomar decisiones menos costo-sas con relación al establecimiento de planes, programas yemisión de órdenes.

El sistema lógistico diseñado debe ser capaz de fun-cionar con un alto grado de selectividad y flexibilidad y te-ner disponible la información sobre valores de existencias,movimiento de los materiales, productos críticos, ubicaciónde artículos, etc. El movimiento de aquellos materiales demucho valor permitirá, mediante un buen control de inven-tarios, reducir las existencias a límites manejables sin afec-tar la labor de los usuarios o de los clientes y también dis-minuir el capital invertido en inventarios. La identificación delos artículos de lento movimiento facilitará la evaluación delas posibilidades de obsolescencia y permitirá tomar decisio-nes al respecto.

La flexibilidad debe ser una de las características delsistema logístico. Las normas que se establezcan debenpermitir a todos sus elementos cambiar de programas y ór-denes con rapidez en función de los cambios del consumo

o de la demanda. Los artículos podrán no variar en su tota-lidad, pero sí presentarán cambios en la mezcla de sus com-ponentes, en especial por factores estacionales, cambios deestilo, nuevas modas, innovaciones en los productos o pro-mociones. El área logística deberá estar informada a tiem-po de estos cambios para evitar problemas y roces que afec-ten el desempeño de todas las dependencias y, por ende,el de la empresa.

En la actualidad, la informática ha dado a la logística laflexibilidad e importancia necesaria. Las bases de datos per-miten obtener al instante información valiosa sobre cantidad,valor, variedad y movimiento de artículos o grupos de artí-culos, así como sobre sus denominaciones y códigos. Laposibilidad de desarrollar programas informáticos adecuadosa las propias necesidades hace posible introducir previsio-nes, fijar niveles de inventario o puntos de pedido y stockde seguridad; igualmente, establecer clasificaciones que ayu-den a manejar mejor el problema del abastecimiento y la dis-tribución física en la empresa.

1.7. Precisión de conceptos

En conclusión, la política logística debe ser consecuencia dela participación de los elementos logísticos en el diseño ydeterminación de las políticas de comercialización, produc-ción, finanzas e ingeniería. El gerente de logística debe es-tar presente en las reuniones donde se definan los objeti-vos y políticas de la empresa, de manera de hacer conocerlas consecuencias que éstos tendrán sobre la logística. Asi-mismo, manifestará la importancia de sus actividades, lo quenecesita para la ejecución de su labor y los efectos que la


política logística causará sobre las actividades y funcionesde comercialización, manufactura, ingeniería y finanzas. Lue-go, contando con información actual, precisa y confiable,podrá desarrollar un sistema que sea flexible, selectivo yayude a toda la empresa en la toma de decisiones, el pla-neamiento y el logro de los objetivos y metas.

2. POLÍTICA DE COMPRAS

Cuando se analizan las políticas de compras aplicadas porlas empresas, generalmente se encuentra serias y variadasdesviaciones con relación a lo aconsejable por la técnica yla práctica para una operación económica. Se puede obser-var, por ejemplo, inventarios suficientes para varios años defuncionamiento, capital invertido en existencias cuyo valor su-pera el monto total de las ventas anuales, frecuentes rotu-ras de stock de un insumo específico –los cuales alteran losplanes y programas de producción–, mientras de otros ma-teriales se dispone de existencias para 5 ó 10 años de fa-bricación. Distorsiones como éstas originan problemas de li-quidez o de exceso de capital invertido que, en épocas deinflación o de recesión, afectan más a las empresas cuyosejecutivos creen que lo adquirido hoy se podrá vender en elfuturo a mayores precios y con alto margen de ganancia, sinadvertir que las mercaderías inmovilizadas generan gastosy que el dinero pierde poder adquisitivo.

Ciertas razones obligan, indudablemente, a efectuaradquisiciones mayores que las necesarias, tales como laescasez de materiales, el incumplimiento en la entrega porparte de los proveedores, la lejanía de las fuentes de abas-tecimiento, la competencia o demanda de varias empresas

por el mismo material o producto, etc., pero en la mayoríade los casos la distorsión se origina por el afán de dar se-guridad y continuidad a las operaciones y por la incorrectaaplicación de técnicas económicas para la adquisición de losmateriales.

La gestión de compras está íntimamente ligada a lagestión de inventarios; en ambos casos se debe aplicar po-líticas sanas que permitan a la empresa mantener stocksadecuados a la realidad de sus necesidades y posibilidades.De esta manera se logrará asegurar la fluidez de las opera-ciones de todas las áreas mediante un abastecimiento con-tinuo que no signifique grandes desembolsos para la empre-sa. De lo contrario se obtendrá una menor rentabilidad y secorrerá riesgos de iliquidez, pérdida y obsolescencia.

La renovación de los inventarios demanda plazos nosiempre invariables; con frecuencia se alargan o acortan porrazones como las siguientes:

– Procedimientos en uso.– Nivel jerárquico que toma las decisiones respecto a las

compras.– Falta de normas claras que toda la empresa conozca y

cumpla.– Falta de existencias en almacenes.– Incumplimiento de las normas sobre política y procedimien-

tos de adquisiciones.– Manuales elaborados en función de la forma de adquisi-

ción y sólo con la finalidad de evitar que se produzcandolos.

– Falta de control real sobre las adquisiciones que, al mis-mo tiempo, no entorpezca las acciones. Ello significa que

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controlar no es firmar las órdenes de compra o tomar ladecisión de comprar, sino establecer procedimientos o sis-temas de control que permitan estar informado continua-mente de las acciones realizadas en todas las dependen-cias.

En la elaboración de manuales, muchas empresas hanincluido todas las formas como los compradores procuranevitar la falta de materiales, pero los analistas las han con-siderado como medios para tratar de evadir el procedimien-to, con la finalidad de que sean los compradores quienestomen las decisiones, hagan la compra y reciban a cambioalguna prebenda. Esta forma de pensar ha provocado quelos manuales no puedan entrar en vigencia, debido al tiem-po necesario para una adquisición, y que todos en las em-presas ignoren las disposiciones y adquieran más materialdel necesario.

El procedimiento de compras no es una actividad se-parada del resto del proceso logístico, pues la adquisiciónde cualquier material origina una serie de procesos: pago,ingreso y almacenamiento, control para renovarlo oportuna-mente, transporte y manipulación, transformación en produc-to, distribución a los clientes finales mediante la manipula-ción y el transporte. Esta breve descripción de la secuenciaseguida permite apreciar que no es posible elaborar políti-cas de compras sin considerar las otras funciones logísticasy las funciones de las otras áreas involucradas, tampocoobviar la interrelación mutua entre todas ellas.

La dirección efectiva de compras exige políticas preci-sas, completas y comprensibles con la finalidad de orientarlos acuerdos ejecutivos y técnico-administrativos que se to-

men al respecto y facilitar la labor de las áreas y personasinvolucradas o relacionadas con esa función. Estas políticas,además, deben definir líneas de autoridad y asignar clara-mente las responsabilidades de cada elemento, para ayu-dar a los ejecutivos a tomar decisiones acertadas en rela-ción con los objetivos de la empresa; y a los trabajadores, aactuar eficientemente de acuerdo con las decisiones toma-das por los directivos.

Como se sabe, son dos las responsabilidades de ladependencia de compras. Una de ellas, mancomunada conel usuario, es la referida a las características de los artícu-los por adquirirse, debido a que el usuario define lo que quie-re o necesita; la otra responsabilidad, de exclusiva compe-tencia del área de compras, se refiere a su potestad paradecidir la fuente de abastecimiento y el precio que pagarápor el bien en cuestión.

La responsabilidad del área de compras y de su per-sonal es muy clara en este aspecto. Le corresponde deci-dir a qué empresa se le compra y el valor o precio de la ad-quisición, y hacerlo en estrecha relación con las operacio-nes de la empresa, para evitar apresuramientos o comprasde último minuto. En muchas empresas se suele otorgar lafacultad de aprobar ciertas adquisiciones a instancias distin-tas de la dependencia de compras, a un ejecutivo de niveljerárquico superior o a una oficina encargada de licitacioneso concursos. Sin embargo, esta medida provoca, por lo ge-neral, incremento del tiempo que toma el proceso –desdeel pedido hasta la llegada de los materiales–, aumento deinventarios en almacenes e ineficiencia de la dependenciade compras, convertida en simple coordinadora o tramita-dora de documentos.

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Por todo lo expuesto en los párrafos anteriores, la polí-tica de adquisiciones debe establecerse procurando consi-derar no sólo la labor de la dependencia de compras, sinosus relaciones con los otros elementos logísticos. Además,debe fijar las responsabilidades inherentes a la función y lasconsiguientes atribuciones y limitaciones, de manera que sele pueda exigir efectividad y eficiencia.

Al mismo tiempo, esta política debe hacerse conocer portodo el personal de la empresa que toma parte directa o in-directa en el proceso: usuarios, compradores, seguidores, pa-gadores, almaceneros, controladores de inventarios y decalidad, transportistas, etc., quienes encontrarán en el ma-nual de políticas las normas que deberán aplicar y cumplir.

La dependencia de compras tendrá así a su disposiciónuna herramienta con la cual afrontar su responsabilidad y deutilidad también para discernir en qué circunstancias puedeobviar el procedimiento y cuándo debe cumplirlo al pie de laletra.

En conclusión, la política de compras, definida por la altadirección como parte integrante de la política logística, esta-blecerá y expondrá los lineamentos y consideraciones ge-nerales que rigen las adquisiciones, los cuales podrán serdetallados por la gerencia logística o la jefatura de compraspara facilitar su comprensión por los usuarios y el personalencargado.

Todos los conceptos que deben considerarse en la po-lítica de compras y estar en los manuales de política de laempresa figuran en el anexo 1. De igual manera, los princi-pios y normas que deben acatar y tener muy presentes quie-

nes se desempeñan en las dependencias de compras sepresentan en el anexo 2.

3. POLÍTICA DE INVENTARIOS

3.1. Fundamentos

La función logística está referida al «flujo de materiales»desde los mercados de proveedores hasta los de consumofinal y tiene por finalidad proporcionar al usuario o clientelo que necesita «dónde y cuándo» lo requiera. La utilidado valor del producto para el usuario o consumidor radicaen la posesión del artículo, pero también en la circunstan-cia de contar con éste en el lugar y en el momento quemás le convenga, sin tropiezos ni demoras. De allí derivala importancia de los inventarios o existencias para cual-quier empresa y explica por qué en el ámbito mundial sehan empezado a observar los sistemas logísticos comouna verdadera fuente de ventajas competitivas en losmercados y ante los clientes.

El concepto relativo al «lugar y momento» en que de-ben estar disponibles los artículos o materiales ha sido ge-neralmente la causa de la acumulación de existencias enlos almacenes o bodegas y la razón por la cual los empre-sarios y ejecutivos consideran a los inventarios como un malnecesario. Se pretendía con ello evitar roturas de stock quepudieran acarrear la paralización de las operaciones o lapérdida de ventas.

Esta forma de pensar generó que se pusiera muy pocaatención a los inventarios. Hoy, sin embargo, se reconoce

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que éstos constituyen un punto donde convergen muchosintereses y objetivos en oposición permanente, lo que hacede la administración de inventarios –planeamiento, ejecucióny control– una de las actividades más complejas y de ma-yor alcance en la empresa. Como ya se ha señalado, el ma-nejo de inventarios está interrelacionado con ventas, finan-zas, producción, contabilidad, compras y, en general, todaslas dependencias de la empresa, sobre las cuales influye através de sus resultados.

La forma de considerar los inventarios y, sobre todo, laelaboración e implantación de la política adecuada en rela-ción con éstos, debe tener en cuenta que los resultados delmanejo de inventarios repercuten sobre la capacidad finan-ciera y la posición de la empresa ante la competencia, yaque afectan directamente la calidad del servicio al cliente,los costos de producción, las utilidades y la inversión del ca-pital disponible o el crédito obtenido. Deben ser materia dela política de inventarios los siguientes aspectos:

• Variedad de artículos y cantidades de cada uno de ellos• Inventarios de seguridad• Faltantes de inventario o roturas de stock• Compra de materiales para stock• Almacenaje• Clasificación y control

El manejo de estos aspectos variará según la estrate-gia que adopte la empresa para competir en los mercados.Por ejemplo, la reestructuración del sistema logístico –in-cluyendo la distribución física y los centros de distribuciónnecesarios o existentes– a fin de reducir la inversión eninventarios de productos terminados, la centralización de la

gestión de compras o de la dirección logística y el uso deltransporte combinado con el propósito de reducir el tiempode entrega permiten obtener verdaderos ahorros y, sobretodo, reordenar a los distribuidores respecto de la prepara-ción de sus pedidos y la renovación de sus inventarios a finde alcanzar, ante la competencia, una ventaja derivada deservir mejor a los clientes.

La trascendencia de las actividades logísticas y delmanejo de inventarios es de tal magnitud que pequeños es-fuerzos pueden generar gran rentabilidad si se adecúan ala estrategia competitiva elegida. Esto es, si se establecenlas metas por alcanzar, el significado de éstas en el ordenlogístico y con relación a los inventarios y si se estudia, apli-cando con acierto los conocimientos que proporciona la teo-ría, todos los pros y los contras del nuevo sistema.

3.2. Los inventarios y las estrategias competitivasde la empresa

El enfoque global de la empresa puede privilegiar en deter-minado momento la innovación de productos, el proporcio-nar un mejor servicio a los clientes o el obtener los costosmás bajos del mercado. A continuación se analizan estas dis-tintas opciones y su significado en términos del manejo deinventarios.

3.2.1. Innovación de productos

La necesidad de innovar productos se origina en el hechode que éstos cumplen un ciclo de vida, de modo que las

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empresas deben planear y preparar la introducción de nue-vos artículos.

La etapa de introducción de nuevos productos, es de-cir, de hacerlos conocer a los clientes potenciales y asegu-rar su disponibilidad en el mercado, está considerada comola más crítica del proceso, pues el éxito dependerá de la ex-periencia favorable o desfavorable de los clientes. Por lo tan-to, dirigir adecuadamente el sistema logístico, especialmen-te en la distribución física, constituye un elemento de vitalimportancia, ya que si el producto no está en el mercado, elcliente no podrá efectuar su primera adquisición.

El primer factor que debe tenerse en cuenta son losmayoristas y los minoristas, que suelen ser muy cautelososal adquirir productos nuevos y, por ello, comienzan con pe-queños pedidos pero son exigentes en la rápida atención.Para atenderlos satisfactoriamente, el sistema debe asegu-rar la continuidad del abastecimiento por parte de los pro-veedores, mantener una elevada cantidad de existencias deseguridad para evitar roturas de stock y, mientras sea posi-ble, utilizar envíos aéreos a fin de garantizar un transporterápido –a pesar de su inicial frecuencia irregular–.

Una estrategia basada en la innovación representa cam-bios rápidos en los productos, incertidumbre sobre el volu-men de ventas, demanda de baja densidad y posibilidad devariación de las preferencias de los clientes. Esto obliga abuscar flexibilidad en los contratos con los proveedores y amantener un bajo volumen de inventarios, pues las especi-ficaciones de la materia prima pueden cambiar al innovar elproducto y existe el riesgo de obsolescencia, que debe mi-nimizarse hasta cuando se estabilice la demanda.

Establecer una política de inventarios en este contextoestratégico es difícil, pues si se piensa ofrecer al cliente unaamplia variedad de productos y plazos de entrega cortosserá preciso disponer de grandes volúmenes de existenciascerca de los mercados; inversamente, la rapidez en los cam-bios de los productos y el temor a la obsolescencia acon-sejan mantener volúmenes pequeños. No es de sorprender,por ello, que se presenten tensiones constantes en la tomade decisiones en torno a esta situación y la empresa se veaobligada a tener muy en cuenta las características del sec-tor y del producto.

Con mucha frecuencia se cree que un sistema logísticoeficaz sólo puede aportar ventajas a la empresa mediantela reducción de costos; sin embargo, cuando se adoptanestrategias de innovación surgen generalmente otros fac-tores más importantes que la reducción de costos. La pre-ocupación de muchos ejecutivos por las ventas y la produc-ción y la idea de lanzar el artículo al mercado en cuanto lle-guen los pedidos, hacen olvidar cuál es el auténtico poten-cial de la logística. Por consiguiente, esta área funcionales utilizada de una manera puramente operativa o tácticacon el fin de minimizar costos; se olvida o no se advierteque existe una estrategia logística.

Cuando se adopta una estrategia de innovación, dosson los factores clave que afectan el desenvolvimiento dela empresa: i) el ritmo de cambio de los productos y ii) elgrado de intensidad de la competencia. Dependiendo decuál sea la combinación de estos factores, la empresa en-frentará una de cuatro posibilidades, cada una de las cua-les exigirá una distinta política de inventarios. Estas posibi-lidades se explican a continuación.

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Alto grado de intensidad en la competencia y lentituden el ritmo de cambio de los productos. Esta combinaciónsignifica presencia de muchos competidores en el mercadoy poco riesgo de obsolescencia de los productos. En con-secuencia, la política de inventarios deberá dirigirse a cau-sar impresión favorable en los clientes, a mantener volúme-nes elevados de inventarios de seguridad y a contar con de-pósitos o almacenes regionales o locales para productos ter-minados, de preferencia alquilándolos, a fin de disponer dela máxima flexibilidad posible.

Alto grado de intensidad en la competencia y rapidezen el ritmo de cambio de los productos. Este caso se defi-ne como un mercado de muchos competidores y de altoriesgo de obsolescencia. La política de inventarios conside-rará necesario disponer el servicio rápido de entrega paracumplir con las fechas solicitadas por los clientes, con la fi-nalidad de fortalecer la posición competitiva. Tendrá en cuen-ta que las decisiones dependerán de: las características es-pecíficas de los productos, las necesidades del mercado(probables cambios en la preferencia de los clientes) y lareacción de la competencia.

Bajo grado de intensidad en la competencia y rapidezen el ritmo de cambio de los productos. Esta combinaciónimplica una competencia pobre o limitada, pero con un altoriesgo de obsolescencia de los productos. La política deinventarios tendrá en cuenta que los cambios en la prefe-rencia de los clientes serán poco probables, de manera quesólo habrá una necesidad moderada de ofrecer plazos deentrega cortos para lograr ventajas competitivas y mante-nerlas a través del tiempo. En estas condiciones, lo conve-niente será producir bajo pedido o contar con cierto volu-

men de existencias centralizadas en la fábrica o en los de-pósitos centrales o regionales con los cuales cuente la em-presa.

Bajo grado de intensidad en la competencia y lentituden el ritmo de cambio de los productos. Es el caso de unacompetencia reducida y un bajo riesgo de obsolescencia.Ante estas circunstancias, la política de inventarios por es-tablecerse considerará que la escasa competencia reduceel poder del comprador para exigir a la empresa plazos deentrega cortos, por lo cual se puede disponer sólo de ciertovolumen de existencias de seguridad con la finalidad de ha-cer frente a las variaciones de la demanda. Los inventariosde seguridad se centralizarán en función del valor añadido;si éste es bajo, los inventarios estarán formados por produc-tos terminados; pero si el valor añadido es alto, será prefe-rible que correspondan a materias primas o a productos enproceso.

Todas las empresas que sobre la base de la investiga-ción y el desarrollo procuran lanzar al mercado artículos in-novados deben tener en consideración que la desacertadagestión logística puede causar problemas serios, como noconseguir los materiales adecuados y, en consecuencia, pro-ducir artículos de baja calidad, o no coordinar correctamen-te el transporte ni la distribución física para entregar el pro-ducto a tiempo a los clientes. Cuando se subestima la im-portancia de la logística y no se cuenta con personal com-petente en esta área se generan riesgos innecesarios. Ge-neralmente, los fracasos de los nuevos productos no se de-ben a deficiencias tecnológicas ni a fallas de la comerciali-zación, sino a no prestar la debida atención a la gestión lo-gística.

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3.2.2. Servicio al cliente

Cuando se establece el “servicio al cliente” como estrategiacompetitiva es necesario definir a qué exactamente otorga-rá prioridad la empresa. En el “servicio al cliente” están com-prendidas una serie de ventajas para el comprador: plazosde entrega cortos, gran variedad de productos, calidad muyconfiable de los artículos, flexibilidad y respuesta inmediataante las necesidades de los clientes, entre otras. Una vezdefinido el tipo de servicio que se ofertará al mercado, losdirectivos deberán establecer la forma como utilizarán el sis-tema logístico para proporcionarlo. Se puede, por ejemplo:

• Contar con proveedores cuyos plazos de entrega seancortos y confiables y den respuestas rápidas a las ne-cesidades de la empresa.

• Disponer depósitos locales o regionales a fin de ase-gurar la entrega rápida de los productos solicitados. Paraevitar inversiones excesivas en la creación de redes dealmacenes propios, se podrán usar locales públicos oalquilados.

• Establecer diferentes escalones para el transporte de losproductos. Es decir, un depósito intermedio que recibalos artículos desde la fábrica (transporte a larga distan-cia) y se encargue de abastecer a los almacenes o dis-tribuidores locales y a los clientes (transporte a corta dis-tancia), lo que se puede completar con una red de trans-porte para envíos urgentes.

En todo caso, el servicio al cliente supone contar conuna amplia red de almacenes y medios de transporte com-

plementada con los medios de comunicación pertinentespara accionar el sistema. Sin embargo, la inversión cuan-tiosa que esta red demanda puede ser reemplazada por unsubconjunto de servicios menos costosos, sobre la base deofertar una línea completa de productos o servicios de en-trega confiable y rápida. Ello puede generar consecuenciasde gran importancia con relación a la política de inventariosy de líneas de productos.

Dos enfoques orientan las políticas de inventarios conrelación a la estrategia de servicio al cliente: i) fabricar se-gún pedido o «política de dilación» y ii) producir para stocko «política de especulación». Entre estas dos posiciones ex-tremas caben posiciones intermedias; el conjunto forma lasiguiente escala, que va desde una política dilatoria hastauna especulativa:

– No mantener existencias en el canal de distribución, o pro-ducir a pedido.

– Almacenamiento de materias primas por los proveedores.– Existencias de materias primas en almacenes de la em-

presa.– Existencias de productos en proceso.– Existencias de productos terminados centralizadas en la

fábrica o en otro punto de almacenaje propio o alquilado.– Existencias descentralizadas de productos terminados.

La política de dilación y la política de especulación soncompatibles tanto con una reducida gama de productoscomo con una gran variedad de productos. Es común quese tomen decisiones sobre la variedad de productos o so-bre el lugar donde colocar las existencias sin prestar la de-bida atención a la interacción entre uno y otro aspecto, a

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pesar de que la mencionada interacción es crucial para con-seguir eficacia y eficiencia en el sistema logístico. La combi-nación entre las políticas de fabricación, por un lado, y la va-riedad de productos, por otro, da origen a cuatro opciones.

1ª opción: Política especulativa y amplia variedad de pro-ductos, llamada de «servicio completo». En esta opción, dosfactores contribuyen a elevar los costos. Por un lado, la granvariedad de productos implica lotes de producción pequeñosy cambios frecuentes de utilaje, lo que incrementa los cos-tos de producción; por otro lado, es necesario disponer demayor variedad de existencias, lo que aumenta el volumende inventarios en almacén y, en consecuencia, el costo dealmacenaje o de posesión. Si la empresa decide adoptar unaestrategia de servicio completo debe considerar estos cos-tos como necesarios.

2ª opción: Política especulativa y variedad reducida o de“gama restringida». La importancia de esta opción consisteen potenciar la competitividad de la empresa centrando suacción en un determinado servicio y a un costo moderado.Se ofrece una variedad reducida de productos y plazos deentrega cortos y confiables.

3ª opción: Política dilatoria y variedad reducida, deno-minada de «costos bajos». Esta estrategia excluye la diver-sificación de productos y la reemplaza por la satisfacción delcliente al fabricar a pedido; esta implica que las entregas noson rápidas pero que los costos son bajos. Conviene aplicaresta estrategia cuando la competencia es poca y el merca-do presenta barreras al ingreso.

4ª opción: Política dilatoria y amplia variedad, conocida

como de «gama completa». Con esta estrategia se puedeofertar una gran variedad de productos sobre la base de pla-zos de entrega largos, que permiten acumular los pedidossolicitados (modelo, tamaño o tipo de producto) hasta alcan-zar un volumen suficiente para constituir un lote económi-co. Para ello se debe disponer de existencias de materiaprima o de artículos normalizados que faciliten el fabricar oconfigurar los productos al recibir los pedidos; en algunoscasos se puede disponer también de subconjuntos monta-dos a otras piezas para fabricar el artículo solicitado.

3.2.3. Reducción de costos

Durante la década de 1970, el mundo sufrió la elevación delos precios de la energía, las materias primas, los transpor-tes y el capital (intereses); una de las consecuencias inme-diatas de este hecho fue la preocupación de los directivospor adoptar estrategias que hicieran posible la reducción decostos y les permitieran mantener los márgenes de utilidadque el aumento de costos hacía peligrar.

Esta situación marcó el inicio del interés por la logísti-ca, considerada como un medio para evitar la disminuciónde esos márgenes; pero al mismo tiempo surgió la inquie-tud acerca de lo que podría lograrse con un sistema logísticoen términos de reducción de costos y mantenimiento de unservicio aceptable, es decir, en términos de dos objetivosaparentemente contradictorios.

La solución más obvia a este problema consiste en ob-tener economías de escala mediante grandes volúmenes deproducción; sin embargo, hay otros caminos para alcanzar

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las metas mencionadas. Entre éstos: conseguir descuentospor grandes volúmenes de compras, disponer envíos de can-tidades considerables de mercadería a fin de reducir los cos-tos unitarios de transporte, concentrar en un único punto dealmacenaje aquellos productos de poco volumen de ventas.Asimismo, utilizar el transporte aéreo para garantizar la rá-pida entrega de la mercadería al cliente. La elevación delcosto de transporte será compensada con la reducción delos costos de almacenaje o de posesión de los inventariosen toda la cadena de distribución.

Frente a la necesidad de colocar las diversas mezclasde productos en toda la red de distribución en el ámbito na-cional o internacional, es crítico buscar las rutas de menorcosto para el transporte desde la fábrica hasta los almace-nes o depósitos regionales o centrales y de éstos hacia losclientes finales, especialmente cuando los productos han al-canzado la etapa de madurez de su ciclo de vida y es nece-sario proporcionar un buen servicio al cliente a pesar de laexpansión geográfica conseguida.

La automatización del procesamiento de los pedidos ydel movimiento de los materiales, de acuerdo con las nece-sidades de la clientela y con las características de los pro-ductos, es otra manera de alcanzar el objetivo estratégicode reducir los costos.

Este tipo de sistema logístico, si bien tiende a reducircostos y es racional, centralizado y coordinado, no es flexi-ble como para hacer frente a las etapas iniciales de la vidade un producto. Lo es, más bien, para la etapa de madurez,cuando se suponen estabilizadas las preferencias de losclientes y las especificaciones de los productos, y confiables

los pronósticos sobre volúmenes de la demanda. En estoscasos la flexibilidad no es tan decisiva como en las etapasanteriores de la vida del producto.

En muchos casos, la reducción de los costos de pro-ducción y la mejora de la calidad no proporcionan a la em-presa la ventaja esperada sobre la competencia, porque elsistema logístico, en su parte correspondiente a la distribu-ción física, se diseña en función de un servicio rápido deentregas, muy costoso. Mientras el sistema de fabricaciónse orienta hacia la reducción de costos, los objetivos quese fijan para el sistema logístico, de un servicio excelente,ocasionan costos muy elevados. El resultado es un gran de-terioro en la empresa por la falta de coordinación en el es-tablecimiento de las políticas de ambos sistemas.

3.2.4. Síntesis

La política y la estrategia que se quieran establecer paraun sistema logístico deberán situar el planeamiento de to-das las actividades logísticas en el contexto organizativo queles corresponde, con la finalidad de lograr una coordinaciónadecuada entre la organización del sistema logístico y suestrategia. El planeamiento estratégico en logística consis-te en optimizar el sistema requerido por la empresa; estoes, tomar decisiones en materia de almacenaje, transpor-te, inventarios y compras previendo cómo se efectuará elmovimiento de los materiales desde los proveedores hastalos clientes finales.

Para diseñar y organizar un sistema logístico debe ana-lizarse cada una de las estrategias de la empresa explica-

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das anteriormente y establecer, en cada caso, los objetivosdel sistema logístico, la responsabilidad del planeamiento ylas políticas concretas que deberán seguirse en cuanto alas áreas de compras, inventarios, almacenes y transpor-tes. En los esquemas siguientes se presenta los elemen-tos que se deben considerar al elegir cada una de estasestrategias.

4. POLÍTICA DE ALMACENES

4.1. Fundamentos

Como en el resto de áreas logísticas y de acuerdo con supolítica general, la empresa debe definir el conjunto de nor-mas que orienten la toma de decisiones en el área de al-macenes, con la finalidad de regular las acciones de los in-tegrantes de esta dependencia y asegurar el logro de lasmetas y los objetivos establecidos.

Del cuadro general de políticas deben emanar las nor-mas referentes a la organización y al funcionamiento de to-das las actividades comprendidas en almacenaje, las cua-les deben estar en armonía con las políticas financieras, deoperaciones y de comercialización.

Entre los aspectos que pueden ser considerados comoprincipios básicos de la política de almacenes se encuen-tran los siguientes:

a) Mantener continuamente el equilibrio entre las inver-siones y la liquidez, de manera de evitar o reducir la inacti-vidad de los inventarios.

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Estrategia de innovación de productos

Objetivos del sistema logístico– Amplia variedad de productos disponibles.– Flexibilidad ante cambios en los volúmenes.

- Flexibilidad ante los cambios en los productos.- Capacidad de servicio para pedidos pequeños.- Capacidad para atender pedidos de frecuencia irregular.

Responsable de la planificaciónLa dirección de línea: la gerencia logística en coordinación con lasotras gerencias de primer nivel jerárquico.

Políticas por seguirCompras: Buscar proveedores capaces de asegurar a la empresala continuidad en el abastecimiento, la calidad de los productos y laflexibilidad ante los cambios en las especificaciones.

Inventarios: Tomar una decisión entre disponer en el ámbito local deexistencias de seguridad o contar con un bajo nivel de inventariospara conservar la flexibilidad y evitar la obsolescencia. La soluciónconcreta dependerá de una serie de factores de tipo tecnológico, fí-sico, competitivo y económico, entre los cuales los más importantesson los relativos al ritmo de cambio de los productos e intensidadde la competencia.

Transportes: Utilización de medios de transporte rápidos, inclusoavión si fuese necesario, pero teniendo en cuenta que es mejor con-tratar el transporte que invertir en flota propia, pues, por lo general,las cargas no son lo suficientemente voluminosas como para cubrirla capacidad de carga del medio de transporte, y usar una flota pro-pia encarecería los costos.

Almacenes: Alquilar espacios en almacenes públicos si es necesa-rio, pero procurar emplear la modalidad de envío directo, de la fábri-ca al cliente.


5150

Objetivos del sistema logístico

Sólo existe uno: “el costo mínimo compatible con un nivel de servi-

cio aceptable”.

Responsable de la planificación

Dirección de staff.

Políticas por seguir

Compras: aprovechamiento al máximo de las economías de escala

al adquirir grandes volúmenes, organización centralizada de las ad-

quisiciones, identificación de proveedores que oferten precios bajos.

Inventarios: La inversión en existencias será la mínima necesaria

para un servicio aceptable.

Transportes: Buscar medios de transporte baratos y elevar la utili-

zación de la capacidad mediante cargas completas (estimular los

envíos directos desde la fábrica), de manera de obtener descuen-

tos por cantidad. Es posible que convenga disponer de flota pro-

pia para establecer un mejor control sobre los medios y costos más

bajos.

Almacenes: Buscar la centralización, consolidación, racionalización

y automatización en la medida de lo posible.

Estrategia de reducción de costos

Objetivos del sistema logístico- Plazos de entrega cortos y confiables.- Amplia variedad de productos disponibles.- Flexibilidad ante los cambios en las preferencias de los clientes.

Responsable de la planificaciónLa dirección de línea: gerencia logística en coordinación con las otrasgerencias de primer nivel jerárquico.

Políticas por seguirCompras: Buscar proveedores capaces de asegurar a la empresa elcumplimiento de los plazos de entrega, el abastecimiento de una ampliavariedad de productos y la atención de los pedidos.

Inventarios: Las empresas que producen para almacenar deben dis-poner de locales en sus distintos mercados para brindar al clienteplazos de entrega cortos y confiables.

Transportes: atender el abastecimiento normal mediante la combina-ción de “cargas incompletas” en recorridos cortos para la entrega deproductos a clientes cercanos, y “cargas completas” en recorridoslargos para atender a clientes o depósitos regionales.

Almacenes: Sistema escalonado si se adopta una política especulati-va. De esa manera se podrá contar con locales en fábrica, depósitosregionales y depósitos centrales y establecer una red de almacenajeque permita apoyar la comercialización de los productos.

Estrategia de servicio al cliente


b) Establecer límites predeterminados entre los cualesdeben mantenerse los inventarios.

c) Diseñar y desarrollar un sistema de control deinventarios en el almacén destinado a «mantener los mate-riales en estado de uso».

d) Definir el grado de seguridad que deben brindar losalmacenes en cuanto a las bodegas, los materiales, el per-sonal y los equipos de manejo o manipulación.

e) Diseñar y desarrollar un sistema que detecte y elimi-ne la formación de existencias obsoletas o sujetas a dete-rioro, envejecimiento o pérdida de valor.

f) Implantar controles estrictos respecto a la asignaciónde códigos a los materiales, a la ubicación de éstos y a lasfacilidades para retirarlos o controlarlos.

g) Evitar las mermas, la duplicación y el desperdicio.

h) Emplear personal entrenado y capacitado en las ta-reas y actividades de almacenaje.

i) Controlar minuciosa y rigurosamente los costos deposesión o almacenaje.

4.2. Planificación

Conforme se ha señalado, las políticas orientan la toma dedecisiones y ayudan a elaborar los planes que se pondránen ejecución para alcanzar los objetivos fijados. Entre los

elementos logísticos que deben planificar sus actividades ytomar previsiones para evitar sorpresas o imprevistos estála dependencia de Almacén.

Es responsabilidad de Almacén prepararse en todos susaspectos para estar en condiciones de recibir y guardar to-dos los materiales que se le encarguen, sin afectar su esta-do de uso, hasta cuando le sean solicitados para utilizarseo venderse. De allí la necesidad de contar con normas quetengan en cuenta tanto las características de las activida-des comprendidas en este proceso como la importancia deevitar errores o confusiones que puedan acarrear conse-cuencias negativas sobre la inversión en materiales.

En cuanto a la recepción de materiales, es muy impor-tante determinar qué tipo de control se efectuará (cuantita-tivo o cualitativo) en cada caso específico, también la nece-sidad de no retirar los materiales de la zona de recepciónantes de su ingreso definitivo, tanto contable como físico.El valor de la norma en estas circunstancias suele apreciar-se cuando su falta origina problemas entre las áreas de lo-gística, contabilidad y finanzas. De allí la necesidad de pla-nificar la recepción de los materiales, lo que significa definirquiénes deben participar y tomar las previsiones debidaspara que el material pueda ingresar sin más demoras quelas estrictamente indispensables.

Otro aspecto clave en el almacenaje es la catalogaciónde los materiales, proceso cuya finalidad es normalizar losartículos y evitar la excesiva variedad. Por lo general, losartículos en almacén tienden a aumentar en variedad cuan-do no hay normas que regulen las requisiciones y comprasy orienten al personal respecto de marcas, dimensiones,

5352


características físicas y químicas, propiedades, etc., así comocon relación al cuidado y al control que los distintos mate-riales demandarán. Por ello se hace indispensable definir conanticipación las normas que regirán no sólo la adquisición,sino también el almacenaje de los artículos. Cuando la em-presa requiere una amplia gama de materiales –quizá por-que posee variedad de equipos y maquinaria– es precisoelaborar un catálogo descriptivo; sin embargo, esta prácticasaludable no se sigue en la mayoría de compañías y, enconsecuencia, se atenta contra las inversiones y la opera-tividad y rendimiento de todas las áreas.

Las normas sobre almacenaje deben contemplar los si-guientes aspectos:

– Posibilidades financieras.– Posibilidades de abastecimiento.– Tipo de servicio que se desea proporcionar a los

clientes.– Grado de organización de la entidad.– Extensión, capacidad y variedad de la zona de

almacenaje.– Duración del ciclo de abastecimiento o de renovación de

las existencias.– Magnitud y valor de las existencias de seguridad.– Posibilidades de los medios de transporte y de manipula-

ción, incluyendo su capacidad y maniobrabilidad.– Preparación de planes y programas de almacenaje para

los diferentes tipos de materiales que se guardan: mate-rias primas, artículos de consumo, utilaje, partes y piezas,herramientas, etc., así como para el desarrollo o amplia-ción que se pueda producir en las existencias.

– Previsión de fluctuaciones en los inventarios y con rela-

ción a la capacidad de las bodegas y a la posibilidad deacumulación de existencias que puedan deteriorarse o vol-verse obsoletas.

– Desarrollo futuro de la empresa y, por ende, de la capaci-dad de los almacenes.

4.3. Eficiencia en las operaciones

Durante mucho tiempo el almacenaje de materiales fue con-siderado como un servicio cuyo único objetivo consistía ensatisfacer las necesidades de las áreas de producción y ven-tas, razón por la cual el área encargada debía disponer deinventarios abundantes. En la actualidad esta concepción yaha sido superada y hay consenso respecto de que Almacéndebe proporcionar servicios a los usuarios y clientes, peroteniendo en cuenta el impacto que su funcionamiento y elvolumen de inventarios generan sobre los costos de la em-presa.

Ha habido, pues, un cambio significativo. Hoy se entien-de que el objetivo del área de almacenes es lograr un ópti-mo equilibrio entre el servicio prestado a los usuarios y loscostos demandados por su funcionamiento, incluidos losinventarios; es decir, Almacén debe ser eficiente, efectivo yobtener una adecuada rentabilidad en el desempeño de susfunciones.

Sin embargo, el hecho de que estos dos objetivos –pro-porcionar servicios excelentes y mantener costos reducidos–suelen estar en contraposición es causa de conflictos y dis-cusiones entre los usuarios y los encargados de Almacén.Por ello se debe procurar que dentro de la política logística

5554


se dicten normas específicas respecto de los diversos as-pectos del almacenamiento.

4.3.1. Tiempo de manejo

Cualquier tarea o labor requiere el establecimiento del tiem-po que debe tomar su realización. La norma específica eneste caso debe consistir en determinar la duración de cadauna de las operaciones realizadas en los almacenes. La nor-ma puede ser de carácter general o muy detallada, pero debeadvertirse que el costo del desarrollo y mantenimiento de lasreglas o pautas es directamente proporcional a su grado dedetalle y refinación.

4.3.2. Utilización del espacio

Uno de los aspectos de mayor interés en el estudio y la or-ganización de los almacenes es el relacionado con el espa-cio. El personal de almacenes es constantemente instruidoen la necesidad de pensar en términos de volúmenes, noen términos de áreas; esto es, en que debe buscar el máxi-mo empleo del espacio disponible. Sin embargo, en la ma-yor parte de las empresas no se le da al espacio la impor-tancia que merece, posiblemente porque los costos de de-preciación o el alquiler o renta de un edificio se considerancostos fijos inevitables.

No obstante, dejarse guiar por esta idea puede ser per-judicial, pues no debe perderse de vista que para los alma-cenes el espacio es un costo variable. Cuando hace faltaespacio es necesario adquirirlo; por el contrario, cuando so-

bra, puede venderse o alquilarse –como almacén de tránsi-to para otras empresas– y convertirlo en fuente de ingresos.

La aplicación de algunas técnicas de utilización –comoel estibar a mayor altura cuando sea necesario guardar grancantidad de materiales– implica considerar al espacio un fac-tor variable y preparar el camino para establecer un alma-cenamiento eficaz. Las normas para la utilización y controlde almacenes deben tener en cuenta lo siguiente:

• Determinación de la mejor disposición de los almacenespara armonizar el empleo del espacio con la mayor eficien-cia en el manejo de los materiales.

• Establecimiento de métodos de almacenamiento en fun-ción de las características y del tipo de almacenaje requeri-do por cada artículo para conservarse en estado de uso.

• La cantidad de cada material que es conveniente almace-nar para satisfacer las necesidades de la empresa, y el es-pacio que esto demandará.

Al establecerse las normas, debe considerarse que enfunción del tipo de material se determina la capacidad de lasbodegas, la variedad de ellas y los equipos de manipulacióno manejo que deba adquirirse, ello facilita la medición o eva-luación de la eficiencia y efectividad de cada local.

4.3.3. Informes de control

Al definirse la política de almacenes no sólo debe disponer-se de normas orientadoras de la actividad, sino también di-

5756


señar y establecer los procedimientos de control que hagande ellas eficaces instrumentos de la administración.

Es conveniente que los informes elaborados sobre laaplicación y cumplimiento de las normas dictadas sean lo su-ficientemente completos como para presentar una imagenveraz de lo acontecido, pero no tan detallados ni extensosque induzcan a no leerlos. También deben ser actuales, puesla información atrasada impide tomar decisiones o aplicarmedidas adecuadas para corregir las deficiencias y desvia-ciones.

Sin embargo, los informes de control ayudan a la ad-ministración, pero no la reemplazan; se debe por ellorediseñar la información con la frecuencia suficiente de modoque en todo momento refleje las condiciones cambiantes delentorno donde se actúa y, además, para lograr enfatizar enlas áreas los problemas del momento y reflejar con exacti-tud las operaciones de almacenamiento de los materiales.

4.3.4. Planeamiento de las operaciones

Todo plan procura prever los requerimientos futuros y, lógi-camente, prepararse con la debida anticipación para satis-facerlos. Basado en pronósticos, normas y programas, el pla-neamiento eficaz hace posible operaciones eficientes y unmejor funcionamiento del área. Los pronósticos muestran loque, se espera, sucederá en el futuro, las normas propor-cionan los medios para interpretar los pronósticos y los pro-gramas suministran la secuencia y los plazos con los cua-les deben coordinarse los requerimientos y las responsabili-dades para administrar eficazmente los almacenes.

Las normas sobre tiempo de manejo y utilización delespacio son instrumentos indispensables para planear ade-cuadamente las operaciones, porque proporcionan las uni-dades de medida y los medios con los cuales evaluar losrequerimientos futuros de las operaciones presentes o deaquellas que se prevé efectuar en el largo plazo.

La variedad y magnitud del trabajo en los almaceneshacen imprescindible el planeamiento y la programación delas actividades. Se puede así lograr precisión en la recep-ción y en el despacho, y orden en el almacenaje de los ma-teriales para mantenerlos y conservarlos en estado de uso.Emplear eficazmente las normas dictadas al respecto de-manda una comunicación constante entre las personas quelaboran en los almacenes y entre éstos y los usuarios, esdecir, quienes para cumplir con sus funciones requieren demateriales y deben acudir al almacén a solicitarlos.

No debe, por ello, descuidarse el aspecto de las comu-nicaciones, que constituyen el eslabón entre las diferentesnecesidades y lo que debe hacerse a fin de satisfacerlas.Conviene cerciorarse de la forma como se está efectuandorealmente la labor para servir a los usuarios y clientes conla mayor eficiencia y efectividad posibles.

4.3.5. Otros aspectos importantes

Además de lo indicado, es necesario tener presente que lapolítica de almacenes debe contemplar las relaciones entreel espacio y el tiempo. El primero está representado por lacombinación de instalaciones y conexiones; y el segundo,por los volúmenes de inventario y los índices de movimien-

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to. Ello motiva que la elaboración de normas considere laubicación de las instalaciones y de los materiales, el trans-porte, el manejo de los artículos y los inventarios.

5. POLÍTICA DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA

5.1. Fundamentos

Todas las áreas o elementos integrantes de la organizaciónde una empresa dirigen su accionar hacia un objetivo defi-nido como principal. En el aspecto de la distribución física,este objetivo consiste en proporcionar «el servicio al clien-te al más bajo costo posible». La manera de lograrlo se de-fine en las políticas y normas elaboradas por la dirección dela empresa para este proceso. Uno de los factores más im-portantes que estas políticas deben tomar en cuenta es lainfluencia decisiva que las estrategias de comercializaciónejercen sobre los sistemas de distribución y su funciona-miento.

El área de comercialización generalmente establece loslímites entre los cuales debe brindarse el servicio a los clien-tes y, por lo tanto, los límites que enmarcan el accionar delsistema de distribución física. Sin embargo, en muchos ca-sos impone cargas que afectan sustancialmente los costosde distribución y obligan a planificar detalladamente el fun-cionamiento de todo el sistema.

Por lo tanto, para establecer las metas del servicio alcliente debe elegirse entre: ofrecer amplitud y rapidez deservicio, ofrecer costos bajos u ofrecer flexibilidad respectoa especificaciones de los productos, volúmenes de produc-

ción, preferencia de los clientes, ventajas competitivas yoptimización de los beneficios.

Lo crucial es determinar qué es lo que el sistema dedistribución física de la empresa puede hacer particularmentebien. Llevar el producto al cliente final impone a la empresauna eficiencia total en las actividades relacionadas con la dis-tribución física, tales como: almacenaje, planeamiento y con-trol de inventarios, procesamiento de órdenes, transporte,manipulación de materiales, comunicaciones. En algunoscasos también se debe contemplar el efecto de la distribu-ción física sobre la actividad productiva y las compras.

5.2. Efectos de la comercialización sobre la distribución física

Las políticas y las estrategias de comercialización influyensustancial y decisivamente en el accionar de la distribuciónfísica, lo cual debe tenerse presente al definir la política deesta actividad. A continuación se explica en qué consiste estainfluencia.

• Variedad de productos. Mientras más amplia sea la va-riedad de productos que la empresa desea ofrecer al mer-cado, más complejos serán los problemas a los cuales de-berá enfrentar el sistema en todas sus áreas y más difícileslas decisiones que deberá tomar quien tenga a su cargo ladistribución física.

La variedad de productos puede planearse y proyec-tarse sobre la base únicamente de la comercialización, ig-norando por completo la distribución física, pero no se po-

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drá eludir los efectos que dicha decisión tendrá sobre loscostos de distribución y, especialmente, sobre las activida-des de almacenaje, control de inventarios, embalaje, mani-pulación y transporte.

Igualmente, la introducción de un nuevo producto, aun-que se trate sólo de un artículo antiguo al cual se le hayamodificado el tamaño, el color, los envases, etc., es decir,se le haya hecho alguna innovación, tiene un efecto directosobre los costos de distribución física al influir sobre cadauna de las actividades comprendidas en el servicio al clien-te. En consecuencia, debe tenerse presente la distribuciónfísica cuando se defina la política relacionada con la varie-dad en la línea de productos que la empresa desea ofreceral mercado.

• Demanda del servicio. Atender a los clientes implica to-mar en consideración los siguientes aspectos:

Rapidez en la entrega. Se consigue mediante un siste-ma eficiente y veloz de comunicación entre el cliente y suabastecedor que permite tramitar o dar a conocer el pedidolo más rápido posible. También entran en juego los mediosde transporte de gran velocidad que reducen las distancias.Asimismo la rapidez en la entrega puede lograrse instalandomayor número de centros de distribución o puntos de alma-cenaje para acercar las existencias a los clientes.

Seguridad del servicio. Se obtiene incrementando losinventarios con la finalidad de hacer frente a las fluctuacio-nes de la demanda, aunque sean inesperadas, lo que indu-dablemente exige una mayor inversión de capital y, por lotanto, genera un mayor costo de posesión. Para lograr se-

guridad en el servicio y evitar grandes existencias se puedemantener estrecho contacto con proveedores que, a su vez,garanticen rápida entrega y a los cuales se puede acudir encaso de necesidad.

Disponibilidad del producto. Contribuye a una rápidaentrega y a dar seguridad en el servicio, pues significa nosólo tener más cantidad y variedad de artículos en existen-cia, sino en mayor número de puntos o depósitos distribui-dos en todo el territorio que constituye el mercado de la em-presa.

El servicio de distribución física significa un costo altopara la empresa; por ello, cuando se dictan políticas arbi-trarias se puede provocar el desgaste del sistema que lo pro-porciona. El desarrollo tecnológico de los medios de trans-porte y de comunicación y procesamiento de la informaciónha permitido superar la disponibilidad del producto y cum-plir con la rapidez de entregas necesaria en muchos casos,dando seguridad en el servicio.

• Táctica de ventas. El área de comercialización empleauna gran variedad de tácticas de ventas y promoción paraoriginar o aumentar la demanda, las cuales suelen ser másintensas en ciertas épocas del año. El sistema de distribu-ción física debe estar preparado y contar con las normaspertinentes para manejar el volumen adicional de ventas quedichas tácticas generen, es decir, para respaldar al área decomercialización ante la demanda de los clientes. Ello su-poner la coordinación necesaria a fin de que se dispongade suficientes existencias. Asimismo, la planificación de ofer-tas y promociones debe considerar el efecto sobre el costode distribución física al calcular las utilidades que se espe-

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ran obtener. Otro aspecto por considerar en el uso de estastácticas de ventas consiste en el problema adicional de pla-nificación, control, respuesta inmediata y eficiente a los clien-tes y, sobre todo, la distribución de excedentes o sobran-tes, por tratarse de artículos de vida muy limitada y cuyosinventarios aumentan con el propósito de hacer frente a lastácticas mencionadas.

• Pronósticos. La actividad de comercialización se basaen los pronósticos relacionados con la línea de productosque se fabrica o adquiere, lo cual genera una acción direc-ta sobre los inventarios y las otras actividades de distribu-ción física. La responsabilidad de quienes preparan los pro-nósticos no debe limitarse a definir el volumen esperado dela demanda, sino comprender también la fijación del gradode confianza que dan a su pronóstico, para así establecerel rango en el cual podrá variar la demanda. De esa mane-ra se podrá determinar la seguridad en el servicio que sedesea proporcionar a los clientes, el volumen y costo de lasexistencias que se requerirá y el gasto en comunicacionesmás veloces y en el mejoramiento del control. La precisióndel pronóstico permitirá reducir los costos e incrementar laeficiencia operativa del sistema.

• Canales de distribución. Los comerciantes mayoristasy minoristas constituyen los elementos principales de la ca-dena de distribución y del sistema de distribución física quese implante. La cadena de distribución cumple funciones dealmacenamiento, transporte, procesamiento de órdenes opedidos, y pronósticos sobre la demanda en el área, locali-dad o segmento del mercado donde opera. Los cambios enlos sistemas de distribución física afectan también a estoselementos, a los cuales hay que apoyar, controlar y aseso-

rar para que obtengan buenos rendimientos; de este modose podrá lograr economías en todo el sistema.

5.3. Efectos de la distribución física sobrela comercialización

Los miembros del área de comercialización deben familiari-zarse con los conceptos modernos y actuales de la distribu-ción física, entendida ésta como elemento logístico. Tambiéndeben conocer los problemas que el área de distribuciónenfrenta para colaborar en el diseño de políticas inteligen-tes y viables. Igualmente, es muy conveniente que tomenparte activa en los estudios de distribución física, proporcio-nando información y coordinando estrechamente con losmiembros del área logística responsables de la atención yel servicio al cliente en lo concerniente a la entrega de ma-teriales.

Los estudios sobre distribución física tienen por finali-dad reducir costos y hacer más eficiente el servicio brinda-do a los clientes. Por esta razón, los resultados de estosestudios suelen motivar cambios que tienen consecuenciassobre el área de comercialización. Pueden modificarse lospuntos de almacenaje o los centros de distribución, reducir-se los inventarios, mejorar el transporte, modificarse el pro-cesamiento de los pedidos; etc. En estos casos, el área decomercialización debe colaborar con el área logística demodo que los cambios se realicen sin afectar el funciona-miento del sistema ni el servicio a los clientes.

Los efectos de la comercialización sobre la distribuciónfísica y los efectos de ésta sobre aquélla deben tenerse muy

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presentes al fijar las metas y la política de distribución físicapara ofrecer un sistema eficiente de servicio al cliente.

6. CONSIDERACIONES PARA LA FIJACIÓN DE LAPOLÍTICA LOGÍSTICA

En el diseño o elaboración de la política logística debe to-marse en consideración los siguientes aspectos:

• Niveles de dirección. Para garantizar el ágil y eficientefuncionamiento del sistema logístico, la gestión de éste debeestar en manos de tres niveles jerárquicos dentro de la or-ganización empresarial. De ellos, el primero y más alto esel encargado de diseñar y fijar las políticas que definen elmarco de actuación; el segundo nivel o nivel medio estable-ce las reglas específicas de cómo llevar a cabo los distintosprocesos sobre la base de las políticas dictadas; y el tercernivel asume la responsabilidad de ejecutar las tareas, estoes, efectúa el movimiento de los materiales y productos den-tro del sistema, elabora los registros, emite los documentosde acción y coordina y tramita las transacciones que se de-ben llevar a cabo para la realización de las distintas opera-ciones. Además, elabora informes dirigidos hacia los dos ni-veles superiores con el objeto de que éstos evalúen los he-chos producidos, los analicen y tomen nuevas disposicionessegún los resultados obtenidos.

• Actividades afectadas. Cuando se define y diseña lapolítica logística es conveniente considerar todas las activi-dades que deben ser normadas por dicha política y, en es-pecial, toda la responsabilidad que asume el ejecutivo en-cargado de hacer cumplir las normas y de dirigir las accio-

nes, quien toma decisiones sobre productos, pedidos, des-pachos y entregas, las que su vez influyen sobre las activi-dades de tráfico y transporte, bodegas y almacenes,inventarios, y sobre el planeamiento y control de la produc-ción y los sistemas de comunicación e información.

Al contemplar estos aspectos, se deberá definir las eta-pas requeridas para preparar los planes logísticos, así comolas normas que facilitarán la toma de decisiones operativasdurante la ejecución de los planes, por parte de los ejecuti-vos responsables de la ejecución y de dirigir las acciones.

Debe tenerse en cuenta que para evaluar los resulta-dos de las decisiones que se tomen se necesitará de infor-mación constante. Se podrá así conocer la realidad de loshechos y las consecuencias de las decisiones tomadas so-bre el funcionamiento del sistema logístico, lo cual puedeoriginar cambios en las reglas o en la política establecida y,a veces, hasta en las metas fijadas.

• Políticas esenciales. La dirección y el manejo del siste-ma establecido deben responder a políticas fijadas por ladirección general respecto de aspectos esenciales: disponi-bilidad del producto, rapidez en la entrega, inversiones finan-cieras, estabilidad en los puestos.

De los dos primeros aspectos ya se ha tratado ante-riormente, razón por la cual solamente se considerará aquílos dos últimos. Respecto de las inversiones financieras, és-tas se expresan generalmente en forma de tasas o índicesque miden el costo del capital invertido en inventarios –y susmodificaciones– en función de la disponibilidad del produc-to y de la seguridad en el servicio.

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La dirección del sistema podrá confirmar o modificar losíndices establecidos después de examinar los resultados dela política que ha definido e introducir cambios cuando seanecesario. Los cambios de las políticas no tendrán efectoinmediato sobre el funcionamiento del sistema, pues aumen-tar o reducir el inventario toma tiempo y cualquier cambioen la política de inversiones causa impacto en las existen-cias almacenadas.

Por todo lo dicho, se puede aquilatar el efecto de lasdecisiones arbitrarias, antojadizas o caprichosas que a ve-ces se toman en las empresas y son causa de problemasy de ineficiencia en el funcionamiento del sistema en su to-talidad.

En cuanto a la política de estabilidad en los puestos,ésta se relaciona con la mayor eficiencia y precisión que elpersonal especializado, experimentado y entrenado permi-te obtener del sistema debido al continuo desempeño de lasmismas funciones. Aunque en la actualidad se prefiere al tra-bajador multifunción, sin duda el dominio de la labor se ob-tiene por la experiencia que se va adquiriendo durante la per-manencia en el mismo puesto. En la distribución física, porejemplo, es muy importante llevar registros al día, correcta-mente elaborados y con datos veraces, lo cual permite pla-near acciones o afrontar compromisos. Cuando el personalestá familiarizado con su trabajo y ha acumulado gran ex-periencia en las labores desempeñadas, aporta valor parala empresa y el sistema.

En la actualidad, el perfeccionamiento de las técnicasde estadística, los modernos sistemas de comunicaciones,de exhibición y de elaboración hacen posible alcanzar ren-

dimientos altos y, sobre todo, rapidez en la información parala toma de decisiones y el control del sistema en uso.

• Elementos de una buena política. Ciertas característi-cas de las políticas ayudan a fijar responsabilidades y a evi-tar los errores o interpretaciones equivocadas, razón por lacual deben ser consideradas por quienes participan en sudefinición y establecimiento. Cumpliendo con estas caracte-rísticas, toda política debe:– Ser escrita.– Basarse en la realidad.– Ser amplia.– Ser aprobada por el más alto nivel, cuando

éste no la dicta.– Distribuirse con amplitud.– Ayudar al control.– No ser tarea de una sola persona.– Estar siempre actualizada.

Si las políticas cumplen con estos requisitos, los direc-tivos que las elaboran se asegurarán el reconocimiento y elapoyo de todos los niveles jerárquicos de la empresa.

6968


7170

Anexo 1: Ventajas de la política escrita

• Mejora la calidad y fomenta la uniformidad en la toma de de-cisiones.

• Fomenta la colaboración y la coordinación en los acuerdos dela dirección.

• Ayuda a evitar confusiones y conflictos entre ejecutivos y su-pervisores, gracias a normas claras y positivas.

• Elimina las quejas por favoritismo y las oportunidades de queéste se produzca.

• Constituye una buena fuente de consulta para tomar decisio-nes ante problemas importantes.

• Fomenta la lealtad entre los trabajadores de todos los nivelesjerárquicos y especialmente hacia los supervisores.

• Su distribución en la empresa y la entrega a los proveedoresfomenta la confianza hacia la dependencia compradora y, so-bre todo, en las decisiones que se toman para abastecer a laempresa.

• Permite que los miembros del área, los usuarios y los provee-dores conozcan las reglas de juego con anticipación y actúende acuerdo con ellas en todas las actividades relacionadascon la adquisición.

• Fija en forma clara y precisa las responsabilidades y la auto-ridad.

• Establece con claridad las relaciones del personal de comprascon los usuarios y los proveedores; de esta manera evita du-das, murmuraciones y problemas y elimina asperezas, rocesy disgustos.

Anexo 2: Principios y normas para los compradores

• LEALTAD para su empresa.• JUSTICIA para aquellos con quienes trata.• FE en su profesión.De estos principios se derivan las siguientes normas:• CONSIDERAR primero el interés de la compañía en todas las

negociaciones y transacciones, CREER en las políticas estable-cidas y PONERLAS en práctica.

• SER RECEPTIVO para los consejos de sus colegas y dejarseguiar por dichos consejos sin menoscabar la dignidad y respon-sabilidad de su dependencia.

• COMPRAR SIN PREJUICIOS, procurando obtener el máximovalor con cada unidad monetaria gastada.

• ESFORZARSE CONSTANTEMENTE para conocer los materia-les y el proceso de fabricación y establecer métodos prácticospara la conducción de su dependencia.

• TRABAJAR por la honestidad y fidelidad entre vendedores ycompradores y DENUNCIAR todas las formas y manifestacio-nes de soborno comercial.

• EFECTUAR una pronta y atenta recepción de quienes tienenuna legítima misión de negocios, hasta donde las condicioneslo permitan.

• RESPETAR sus obligaciones y EXIGIR que las obligaciones desu personal sean respetadas en consistencia con la buena prác-tica de los negocios.

• EVITAR las prácticas rígidas.• ACONSEJAR Y ASISTIR a sus colegas en su trabajo y en el

cumplimiento de sus deberes, siempre que la ocasión lo per-mita.

• COOPERAR con toda la organización y con los individuos com-prometidos en actividades establecidas para optimizar el desa-rrollo y el mejoramiento de las adquisiciones.


Índice

1. Política logística y política de la empresa1.1. La política de la empresa1.2. La logística y la política empresarial1.3. Coordinación para el establecimiento

de políticas1.4. Los objetivos de la empresa y la

logística1.4.1. Los objetivos de comercialización1.4.2. Los objetivos de producción1.4.3. Los objetivos de finanzas1.4.4. Los objetivos de logística

1.5. Impacto de los objetivos contrapuestos1.5.1. Magnitud y variedad de

inventarios1.5.2. Diseño e innovación de

productos1.5.3. Retorno sobre la inversión1.5.4. Equipos y procesos de

fabricación1.6. La necesidad de los sistemas1.7. Precisión de conceptos

2. Política de compras

3. Política de inventarios3.1. Fundamentos3.2. Los inventarios y las estrategias

competitivas de la empresa3.2.1. Innovación de productos3.2.2. Servicio al cliente

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242629

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3535

373742

3.2.3. Reducción de costos3.2.4. Síntesis

4. Política de almacenes4.1. Fundamentos4.2. Planificación4.3. Eficiencia en las operaciones

4.3.1. Tiempo de manejo4.3.2. Utilización del espacio4.3.3. Informes de control4.3.4. Planeamiento de las operaciones4.3.5. Otros aspectos importantes

5. Política de la distribución física5.1. Fundamentos5.2. Efectos de la comercialización sobre la

distribución física5.3. Efectos de la distribución física sobre la

comercialización

6. Consideraciones para la fijación de lapolítica logística

Anexo 1: Ventajas de la política escrita

Anexo 2: Principios y normas para los compradores

73


Impreso en ESANAlonso de Molina 1652, Surco

Lima-PerúFebrero de 2003

armando valdés palacio política logísticaprodelcorp.edu.pe/material/2170politica logistica...

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