aplicaciones prácticas de técnicas de 5's en una planta … · 2017-12-02 · artículo en...

Proietto, Cristian Ariel

Aplicaciones prácticas de técnicas de 5'S en una planta automotriz

Trabajo Final de Ingeniería IndustrialFacultad de Ciencias Fisicomatemáticas e Ingeniería

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Cómo citar el documento:

Proietto CA. Aplicaciones prácticas de técnicas de 5'S en una planta automotriz [en línea]. Trabajo Final de Ingeniería Industrial. Universidad Católica Argentina. Facultad de Ciencias Fisicomatemáticas e Ingeniería, 2015. Disponible en: http://bibliotecadigital.uca.edu.ar/repositorio/tesis/aplicaciones-practicas-planta-automotriz.pdf [Fecha de consulta:.........]

Pontificia Universidad Católica Argentina Facultad de Ciencias Fisicomatemáticas e Ingeniería

Carrera de Ingeniería Industrial

Aplicaciones Prácticas de Técnicas de 5’S en una Planta Automotriz

Alumno: Cristian Ariel Proietto

Tutor: Jorge Alejandro Mohamad

Fecha: 27/02/2015

Contenido

Resumen ....................................................................................................................................... 4

INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA DE 5’S ............................................................... 6

Introducción al Lean Manufacturing ......................................................................................... 6

¿Qué son las 5’S? ..................................................................................................................... 10

¿Dónde se aplican las 5’S? ...................................................................................................... 11

¿Cuáles son los resultados de aplicar las 5’S? ......................................................................... 11

¿Cuáles son las 5’S? ................................................................................................................. 12

¿Cómo se aplican las 5’S? ........................................................................................................ 12

Seiri (Clasificación) .................................................................................................................. 13

Seiton (Orden) ......................................................................................................................... 15

Seiso (Limpieza) ....................................................................................................................... 23

Seiketsu (Estandarización) ...................................................................................................... 25

Shitsuke (Disciplina y Compromiso) ........................................................................................ 26

APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE 5’S EN LAS ÁREAS EXTERNAS DE UNA PLANTA AUTOMOTRIZ ......................................................................................................................... 29

Estado inicial de la planta y surgimiento del proyecto ........................................................... 29

¿Qué se va a controlar? ........................................................................................................... 33

¿Por qué se va a controlar? ..................................................................................................... 34

¿A quién se va a controlar? ..................................................................................................... 34

¿Cómo se va a controlar? ........................................................................................................ 36

¿Con que frecuencia se va a controlar? .................................................................................. 38

¿Cómo se van a traducir los controles en indicadores? .......................................................... 40

¿Cómo se va a presentar la información recolectada de los controles? ................................ 41

¿Cómo será la comunicación con los sectores involucrados? ................................................ 43

¿Cuál es el horizonte del proyecto? ........................................................................................ 43

¿Cuál es el objetivo del proyecto? .......................................................................................... 44

Análisis de los resultados obtenidos ....................................................................................... 44

Resultados Fotográficos .......................................................................................................... 53

APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE 5’S EN ÁREAS EXTERNAS DESARROLLADO COMO PROYECTO SIX SIGMA .......................................................................................... 74

Introducción ............................................................................................................................ 74

¿Qué es el Six Sigma? .............................................................................................................. 75

Ciclo DMAIC ............................................................................................................................. 77

Etapa Definir ............................................................................................................................ 77

Etapa Medir ............................................................................................................................. 79

Etapa Analizar .......................................................................................................................... 80

Etapa Mejorar ......................................................................................................................... 81

Etapa Controlar ....................................................................................................................... 81

Ciclo DMAIC aplicado al proyecto de 5’S en las Áreas Externas ............................................. 82

Etapa Definir ....................................................................................................................... 82

Etapa Medir ......................................................................................................................... 85

Etapa Analizar ..................................................................................................................... 87

Etapa Mejorar ...................................................................................................................... 89

Etapa Controlar ................................................................................................................... 90

APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE 5’S ORIENTADO A LA PREVENCIÓN & PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS ................................................................................ 91

Surgimiento y desarrollo del plan de acción ........................................................................... 91

Resultados obtenidos .............................................................................................................. 99

ANEXO .................................................................................................................................... 106

Formato para evaluar adherencia de 5’S en las áreas .......................................................... 106

Presentación Gráfica ............................................................................................................. 107

Adherencia de la Planta ..................................................................................................... 107

Procesos Inhibidores ......................................................................................................... 110

Presentación Fotográfica ...................................................................................................... 112

Plan de Acción & Resumen 5’S Áreas Externas ..................................................................... 113

Análisis de Regresión Lineal Simple sobre los resultados de la aplicación de 5’S en las Áreas

Externas ................................................................................................................................. 115

Resumen Ciclo DMAIC aplicado en Áreas Externas .............................................................. 124

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 125

4

Resumen

En el presente trabajo se van a exponer casos prácticos reales de aplicación de técnicas

de 5’S en una planta automotriz.

Las 5’S es una herramienta muy poderosa que utilizan las empresas a nivel mundial para

alcanzar la excelencia en sus resultados. Consta de 5 principios simples (Clasificación –

Orden – Limpieza – Estandarización – Disciplina y Compromiso) que, al aplicarlos

sostenidamente a lo largo del tiempo, producen mejoras en términos financieros,

productivos y de seguridad.

Esta herramienta es apta de ser aplicada en cualquier ámbito laboral, tanto para empresas

de manufactura como de servicios, dado que sus 5 principios se presentan

inexorablemente en todas y cada una de ellas. La diferencia que existe entre cada tipo de

industria es que, conforme va avanzando la complejidad de la misma, más complejo se

hará también su posterior aplicación.

El presente texto se desarrolla en cuatro capítulos, en los cuales se expondrán casos

diferentes de 5’S aplicados en la industria.

En el primer capítulo se hablará sobre el surgimiento de lo que hoy en día se conoce como

Lean Manufacturing, desarrollando las herramientas de la misma pero haciendo foco

principalmente en la herramienta que nos incumbe en este trabajo: las 5’S. Se explicará

de manera exhaustiva cual es el significado de cada S, cuáles son los beneficios que aporta

cada una y el porqué de la necesidad de su aplicación en la industria.

En el segundo capítulo se va a exponer el primer caso práctico de aplicación de técnicas

de 5’S en la planta automotriz. Las mismas serán aplicadas sobre las Áreas Externas de

la planta, tarea no menor teniendo en cuenta que representan casi la totalidad del terreno

del predio industrial. En él se comenzará explicando acerca del problema inicial detectado

en la planta, continuando con la posterior aplicación del plan de acción confeccionado

para lograr la implementación de las 5’S y, finalmente, se expondrán los resultados que

se obtuvieron luego de la ejecución del plan.

En el tercer capítulo se va a abordar el mismo caso práctico que en el segundo capítulo,

pero en esta ocasión se lo va a explicar como proyecto Six Sigma. Se hará, primeramente,

5

una introducción de que es Six Sigma, cuáles son sus objetivos y como es el proceso

DMAIC. Luego, se abordará la aplicación de técnicas de 5’S en las Áreas Externas de la

planta adaptado como proyecto Six Sigma.

En el cuarto capítulo se va a exponer el segundo caso práctico de aplicación de técnicas

de 5’S en la planta automotriz. En este capítulo, las herramientas de 5’S tendrán su

aplicación orientadas a la prevención y protección contra incendios. De manera similar al

segundo capítulo, se explicará el porqué de la necesidad de su aplicación, como es el plan

de acción llevado a cabo para su implementación y cuáles son los resultados obtenidos en

la planta.

En el apartado anexos se encuentran tablas y gráficos referidos a los diferentes capítulos

del trabajo y se efectúa, también, un análisis de regresión lineal simple sobre los

resultados obtenidos de la aplicación del plan de acción llevado a cabo en las Áreas

Externas de la planta automotriz.

Antes de pasar al desarrollo del presente trabajo, quiero manifestar mis más profundos

agradecimientos al primer jefe de mi vida profesional, Gerardo Troncozo Rodríguez, ya

que este trabajo de ninguna manera podría haber sido realizado sin su aporte y vasto

conocimiento.

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Capítulo I

INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA DE 5’S

Introducción al Lean Manufacturing

Una batería de herramientas relacionadas con la producción y con la calidad dieron

comienzo luego de la segunda Guerra mundial, cuando Sakichi Toyoda (el fundador de

Toyota), su hijo Kiichiro y un ingeniero, Taiichi Ohno, desarrollaron el Sistema de

Producción de Toyota (TPS – Toyota Production System). A finales del 1949, un colapso

de ventas obligó a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de obra después de una

larga huelga.

En ese momento, decidieron ir a estudiar cómo trabajaba una de las principales plantas

automotrices en los Estados Unidos. Para su sorpresa, se encontraron con una planta

repleta de despilfarros, con mucha demora entre los procesos y pilas enormes de trabajos

parcialmente terminados. A su vez, los sobretiempos realizados para satisfacer la

demanda habían llevado a realizar despidos y contrataciones de rutina. Concluyeron que

para tener éxito en su país, debían suprimir al mínimo nivel los stocks y todo tipo de

despilfarro.

Durante su viaje también visitaron el supermercado Piggly Wiggly ya que les interesaba

conocer como llevaban adelante el sistema de reordenamiento de stocks. Se dieron cuenta

que si querían competir en la industria automotriz, debían aplicar los mismos principios

a sus operaciones. De esta manera fue implementado el sistema JIT (Just-In-Time), con

el cual lograron reducir los niveles de inventarios drásticamente, almacenándolos

solamente por un corto periodo.

Al regresar del viaje, Toyota inició el cambio en la concepción de los procesos de

manufactura y generó el fundamento de lo que se conoce como Manufactura Esbelta

(Lean Manufacturing). El Lean Manufacturing es un modelo de gestión que lleva a la

Introducción a la metodología de 5’S

7

empresa que lo implanta a niveles altamente eficientes, rentables y competitivos. Es una

filosofía de mejora continua que le permite a las empresas mejorar los procesos, reducir

los costos y eliminar los desperdicios. Las herramientas del Lean Manufacturing son

diversas, y cada una está orientada hacia un fin específico. Están enfocadas a reducir

desperdicios, mejorar las operaciones, minimizar el uso de los recursos y eliminar las

operaciones que no agregan valor al producto (producción en exceso, almacenamientos

innecesarios, etc). A continuación se presenta un esquema global del Lean Manufacturing

con las técnicas de mejoramiento de procesos que involucra y una breve explicación de

cada una:

4M: No se puede ser estable una industria si no logra estabilidad en las 4M: Mano de

Obra, Máquinas, Materiales y Métodos. La razón es que al ser elementos fundamentales

de una industria, como las máquinas o la mano de obra, si estos no están adecuados


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correctamente no se podrá llevar a cabo una línea de producción eficiente o alcanzar una

calidad deseada.

5’S: Es una técnica de 5 simples pasos que busca generar lugares de trabajo más

organizados, mas ordenados, más limpios y con un mejor entorno laboral. Es necesario

para sustentar la estandarización del trabajo e incluir a todo el personal enfocándolo hacia

la mejora continua. Hoy en día también existe la corriente de las 6’S (o de las 5’S + 1),

en la cual se agrega a todas las demás S el concepto de Seguridad de las personas.

7 wastes (7 desperdicios): Se deben eliminar o reducir al mínimo los 7 desperdicios que

no agregan valor al producto final, ellos son: Movimiento/Traslado, Espera, Transporte

de Material, Re trabajo o corrección, Sobre proceso, Inventario y Sobreproducción.

Mantenimiento Productivo Total (TPM): Se enfoca en la eliminación de pérdidas

asociadas con paros, calidad y costes en los procesos industriales de planta.

Value Stream Mapping (Mapeo del Flujo de Valor): Es una técnica gráfica que permite

visualizar todo un proceso de manera clara y sencilla, y permite entender el flujo tanto de

información como de materiales necesarios para que un producto llegue al cliente,

pudiéndose identificar las actividades que no agregan valor al proceso para

posteriormente eliminarlas.

JIT (Just-In-Time): La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir el

artículo en el momento correcto, en la cantidad correcta, con excelente calidad y sin

desperdiciar recursos del sistema.

Takt Time: Es el ritmo de producción, es el ritmo al cual debe trabajar un sistema para

cubrir la demanda.

Pull System (Sistema Jalar): Es un sistema de comunicación que permite controlar la

producción, sincronizar los procesos de manufactura con los requerimientos del cliente y

apoyar fuertemente la programación de la producción.

Kanban: Es un sistema de información que controla la fabricación de los productos

necesarios en cantidad y tiempo en cada uno de los procesos. Su principal función es ser

una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da

información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante qué medios y cómo

se va a transportar.


9

Theory of Constrains (Teoría de Restricciones): Metodología enfocada en gestionar

aquellas restricciones que impiden a la organización alcanzar su más alto nivel de

desempeño en torno a su meta.

Heijunka: Es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue con

una producción continúa y eficiente. Los procesos están diseñados para adaptar la

producción a la demanda fluctuante del cliente, produciendo lo que se necesita en el

momento que se lo necesita.

SMED (Cambio Rápido de Modelo): Cambio de herramienta en un solo dígito de

minutos y cuyo objetivo es reducir los tiempos en la preparación de las máquinas.

Right First Time: Consiste en fabricar bien a la primera evitando los retrabajos.

Jidoka: La filosofía Jidoka busca fabricar procesos libres de defectos por el continuo

fortalecimiento de la capacidad del proceso, rápida contención de elementos y

retroalimentación del sistema.

5 Why: Los 5 porqués es una técnica de análisis utilizada para la resolución de problemas

que consiste en realizar sucesivamente la pregunta "¿ por qué ?" hasta obtener la causa

raíz del problema, con el objeto de poder tomar las acciones necesarias para erradicarla y

solucionar el problema.

Poka-Yoke: “Poka-Yoke” significa “a prueba de errores”. La idea principal es crear un

proceso donde los errores sean imposible de realizarse. La finalidad es eliminar todos los

defectos en un producto, ya sea previniéndolo o corrigiendo los errores que se presenten

lo antes posible.

Autonomation: La maquinaria es la que inspecciona automáticamente después de cada

elemento que produce y cesa la producción y notifica a los humanos si se detecta un

problema de calidad, una avería inminente o un riesgo de sobreproducción.

“Autonomation” no resuelve el problema (lo cual sería alcanzar el nivel más alto de la

automatización), pero obliga al personal a concentrar sus esfuerzos en un problema

concreto.

Andon: Es un dispositivo que de forma visual advierte de una anomalía. La pieza central

es un cartel que incorpora luces de señal para indicar que la estación de trabajo tiene el

problema. La alerta puede ser activada manualmente por un trabajador con un botón o


10

puede ser activado automáticamente por el equipo de producción propia. El sistema puede

incluir un medio para detener la producción, por lo que el problema puede ser corregido.

Involucramiento: Es lo que le da animación a la manufactura esbelta. Se centra en el los

miembros del equipo y en las habilidades de las personas para alcanzar el éxito.

Empowerment: Significa que empleados, mandos intermedios y directivos de todos los

niveles de la organización, tienen el poder de tomar decisiones sin tener que pedir

autorización a sus superiores. Cuando una organización pone en práctica el

empowerment, consigue incrementar su competitividad interna de forma exponencial.

Kaizen: Son grupos de trabajo, que funcionan de forma autónoma en la resolución de

determinados problemas o en la investigación de mejoras interesantes para la

competitividad de la empresa.

Hoshin: Lo que persigue el Planeamiento Hoshin es que toda la organización se oriente

en una sola dirección: la consecución de los objetivos, tomando sus miembros la iniciativa

de dirigirse hacia ella.

Estas son las herramientas que involucra la gestión del Lean Manufacturing. Una industria

debe ser fuerte en todas las técnicas de mejoramiento para alcanzar el éxito, debido a que

cada técnica en particular ayuda a contribuir para lograr la mayor eficiencia posible.

El objetivo del presente trabajo no es desarrollar las técnicas del Lean Manufacturing,

sino más bien desarrollar una herramienta puntual de la Estabilidad & Estandarización:

las 5’S.

No solo las 5’S están relacionadas con la Estabilidad & Estandarización, sino que también

están directamente relacionadas con las demás técnicas. Las 5’S son el sustento para

muchas de las tareas descritas previamente.

¿Qué son las 5’S?

Es una filosofía de trabajo que tiene como objetivo mantener los lugares de trabajo

organizados, limpios y seguros, con el fin de llevar a cabo procesos con un alto nivel de


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desempeño. Se aplican un grupo de técnicas para establecer y mantener un ambiente de

calidad en la organización.

Los objetivos de las 5’S son el de crear y mantener los ambientes de trabajo ordenados,

limpios, seguros y agradables que faciliten el trabajo diario para brindar productos y

servicios de excelente calidad.

¿Dónde se aplican las 5’S?

Las 5’S se pueden aplicar en cualquier ámbito de la vida. No importa cuál sea el lugar en

cuestión, el orden y la limpieza siempre deben ser un estandarte. En cualquier ámbito se

pueden evitar ineficiencias, desplazamientos y eliminar despilfarros de tiempo y espacio.

Por ende, las 5’S se pueden aplicar en plantas industriales, en oficinas contables, en

hospitales, en una casa doméstica, en una veterinaria, en una universidad, etc.

¿Cuáles son los resultados de aplicar las 5’S?

Los resultados obtenidos al aplicar las 5’S son más que satisfactorias pero solo se lograrán

si todo el personal está orientado a su aplicación continua y sostenida a lo largo del

tiempo.

Los resultados que se obtienen al aplicar las 5’S son:

Mayor eficiencia global

Mejoras en la calidad

Limpieza total

Orden total

Incremento en la productividad

Reducción de piezas defectuosas

Almacenamientos identificados

Reducción de residuos


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Reducción de inventarios

Reducción de accidentes

Ahorro de gastos innecesarios

Ahorros de tiempo

Más espacio disponible

Mejora en la seguridad

Gente más satisfecha

Mayor identidad de la gente con la compañía

Excelente ambiente laboral

¿Cuáles son las 5’S?

¿Cómo se aplican las 5’S?

El proceso de 5’S es un proceso de 5 simples pasos, los cuales se llevan a cabo

individualmente y se aplican luego de que el paso predecesor haya finalizado.

Primero se debe realizar una clasificación de las cosas en función de su utilidad, luego se

ordenan aquellas cosas que resultaron útiles, después se realiza la limpieza del sector,

posteriormente se lo estandariza y por último se crea la disciplina y compromiso en la

gente. No sería correcto realizar la limpieza en un sector si aún no se ha hecho,


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primeramente, una clasificación en el mismo. A continuación, se detallará cada paso de

las 5’S por separado.

Seiri (Clasificación)

Esta es la primera S y el punto de partida de este proceso de mejora continua. Consiste en

hacer una selección de lo que es necesario de lo que no lo es. Lo que es necesario quedará

seleccionado para luego ordenar (segunda S) y lo que es innecesario se retirará del lugar,

pudiendo ir a scrap, como residuo o, si le es de utilidad a otra persona, se lo puede

transferir o vender.

Por ejemplo, si en el sector de Ingeniería adquieren un odómetro nuevo para medir

distancias y el odómetro viejo no lo van a usar más, éste quedo innecesario para ellos,

pero resulta que el área de Mantenimiento está necesitando de uno para realizar

mediciones, por lo tanto aún tiene valor en la empresa. Entonces, resulta un objeto

innecesario para Ingeniería pero necesario para Mantenimiento, por lo tanto no se debe

descartar sino transferir. Estos casos son más bien aplicables en empresas grandes en los

cuales hay distintos departamentos involucrados que pueden llegar a manejar objetos

similares.

Si el objeto innecesario no es útil para ningún sector, es decir es innecesario para todos,

se lo debe descartar.


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Árbol de decisión para decidir la clasificación:

Este es un esquema simple que permite decidir rápidamente si un objeto es necesario o

no. Pueden surgir algunas preguntas más para agregar en el árbol como, por ejemplo, que

se hace si el objeto es obsoleto, si está dañado, etc, pero estas mismas ya están

incorporadas en las preguntas ya descritas. Por ejemplo, si un objeto se encuentra dañado,

de todas maneras se debe analizar si es necesario o no. Si es necesario, se analizará si es

conveniente repararlo o no, y luego se ordena o descarta según corresponda. Si no es

necesario, se descarta.

No es fácil el ejercicio de descartar cosas: uno siente apego e identificación por ellas,

siente que se van a utilizar en cualquier momento por más de que no se usen hace varios

años. El riesgo de desprenderse de las cosas a la gente le hace sentir una extraña sensación

de inseguridad. Es una situación difícil porque generalmente a la gente nadie la obliga a

descartar sus cosas, son ellos mismos los que tienen que dar el paso adelante.

Saber mantener solo lo necesario es el secreto de una buena organización. Quedarnos con

lo innecesario es una solución perder-perder. Estamos perdiendo porque almacenamos

algo que es innecesario y no lo vamos a usar. También estamos perdiendo porque ese

almacenamiento genera suciedad, desorden y tiene asociado un costo de almacenamiento.


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Aplicando la primera S, habremos transformado la solución perder-perder en ganar-ganar.

Estaremos ganando en lugar ya que al no almacenar objetos innecesarios, habrá más lugar

para los objetos necesarios. También estaremos ganando porque al tener menos objetos

presentes se generará menos suciedad, se reducirán los accidentes y ahorraremos dinero

en la empresa.

Seiton (Orden)

La segunda S significa ordenar las cosas previamente seleccionadas como necesarias en

la clasificación. Una definición más precisa para el entorno industrial seria: Un lugar

para cada cosa y cada cosa en su lugar, ubicándose en el lugar y en la cantidad correcta.

Desglosando la definición anterior en partes, Un lugar para cada cosa y cada cosa en su

lugar hace referencia a que cada objeto debe tener un lugar asignado propio y debe estar

allí a menos que este en uso.

Siguiendo con la definición, ubicándose en el lugar correcto hace referencia al entorno

físico en el que se encuentra y a la zona de almacenamiento (infraestructura). Por

ejemplo, supongamos la situación hipotética en que una persona decide almacenar

tambores con productos químicos muy inflamables al lado de una zona designada para

realizar trabajos de soldadura. Si ese fue el lugar asignado para almacenar los tambores,

estaría cumpliendo con la primera parte de la definición: “Un lugar para cada cosa y


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cada cosa en su lugar”, pues estarían en su lugar designado. Pero debido a la peligrosidad

que estos tambores presentan al estar allí, ya que al ser alcanzados por una chispa

inflamarán rápidamente, no se encontrarían ubicados en el lugar correcto. Cuando

hablamos de lugar correcto, se hace referencia también a la adecuación de la zona de

almacenamiento, la cual debe estar debidamente acondicionada para permitir el

almacenaje en ella. Además de los lugares designados para almacenamiento de materias

primas, en las plantas grandes es normal encontrar muchos lugares de almacenamiento

temporal (puntos de acopio) designados para almacenar el scrap/rechazos/piezas

defectuosas/etc durante un corto plazo, para luego ser retirados como residuos. Estos

lugares también deben estar debidamente acondicionados, ya que por más de se trate de

almacenamiento temporal, es almacenamiento al fin. Todas las zonas de almacenamiento

deben estar correctamente identificadas como zona de almacenaje y la identificación

propia de los productos puede estar ya preestablecida en el lugar (por ejemplo carteles

fijos que digan SCRAP METÁLICO – SCRAP PRODUCTIVO) o bien puede que cada

producto lleve su propia identificación.


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Finalizando con la definición, ubicándose en la cantidad correcta hace referencia a los

máximos (y mínimos) admisibles a almacenar. Por ejemplo, supongamos una situación

en un lugar de almacenamiento dentro de planta que cumple con la condición de lugar y

forma correcta. Si estamos almacenando objetos en forma apilada y la pila de materiales

llega hasta la cercha de la construcción, no sólo que no se encontraría en “orden”, sino

que también se vería imposibilitado, ocasionalmente, el correcto funcionamiento de la

protección automática contra incendios (sprinklers), podría haber problemas de

ventilación, problemas con la iluminación general y muchos problemas más. Por este

motivo, es necesario especificar cantidades y/o alturas máximas cuando se lo necesite.


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Los objetos clasificados como necesarios son aquellos que se van a utilizar, pero todos

ellos se utilizan con distinta frecuencia. Por ejemplo, una lapicera se usa todos los días y

muchas veces al día, una abrochadora se puede llegar a usar todos los días, un cartucho

de repuesto para una impresora se utiliza cada cuatro meses cuando se queda sin tinta y

un archivo histórico de ventas pasadas se revisa una vez al año. Todos estos objetos son

necesarios porque se van a utilizar, pero no deben estar todos en el mismo lugar debido a

su frecuencia de uso. Estaría mal que se tenga en el lugar de trabajo diario el archivo

histórico que se va a revisar solo una vez al año, del mismo modo que estaría mal que se

tenga la lapicera o la abrochadora en una oficina de otro piso.

Si un objeto se utiliza con más frecuencia debe estar más próximo a la persona. Si un

objeto se utiliza con menos frecuencia no debe estar en el área de trabajo. Por ejemplo, el

archivo histórico podría estar guardado en una sala de archivos en un edificio aparte y la

lapicera en el lugar de trabajo.


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Decisión de la ubicación en base a la frecuencia de uso:

El criterio de frecuencia tiene como meta decidir la ubicación de los elementos en base a

consideraciones como:

Reducción de espacios

Reducir el traslado interno de materiales

Manera más rápida de encontrar los elementos

Disminuir pérdidas de tiempo

Evitar movimientos innecesarios

Reducir los accidentes

Los criterios para ordenar se puede agrupar en 3 grandes grupos: Seguridad, Calidad y

Eficacia.

Seguridad: Se centra en evitar todo tipo de accidentes. Las cosas deben estar

ordenadas de forma tal que no se caigan, que no estorben áreas de trabajo ni que

obstruyan salidas de emergencia o pasillos peatonales.


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Calidad: Se centra en las condiciones de almacenamiento. Evitar que el objeto se

oxide, se deteriore o se golpee.

Eficacia: Se centra en minimizar el tiempo para localizar lo que se busca. Se puede

numerar los objetos, separarlos por color, agruparlos con cartel identificatorio,

ordenarlos todos seguidos creando entre ellos una línea que identifique fácilmente

en qué posición va cada uno, etc.

En la segunda S es muy importante el concepto de control visual. El control visual es un

sistema de comunicación que lo tenemos incorporado, el cual mediante imágenes se

explicitan mensajes claros y precisos que permite a la gente conocer, ubicar y recordar

normas de comportamiento en un lugar determinado.

Las herramientas del control visual son:

Uso de letreros

Marcación de la ubicación

Marcación con colores

Etiquetas

Indicadores de límites

El control visual nos hace detectar rápidamente donde se ubican las cosas, la cantidad

máxima a ubicar, por donde se puede circular, que elementos se necesitan para poder

circular, cuando una situación en normal y cuando no la es.

El control visual se lleva a cabo para:

Evitar errores humanos

Identificar los accesos y egresos

Alertar del peligro de manipulación

Identificar las tareas en los lugares

Ayudar en la ubicación correcta de las cosas

Facilitar la localización de las cosas

Identificar los elementos necesarios en los lugares


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La primera S (clasificación) se aplica, a grandes rasgos, de la misma manera tanto sea una

planta industrial, una oficina contable, un colegio, etc. La segunda S (orden) se hace

mucho más sofisticada en lugares como plantas industriales. Por ejemplo, en un estudio

contable no se va a tener un lugar destinado para el almacenamiento de piezas (salvo

casos excepcionales), ni se va a tener que pintar el piso para delimitar una ubicación,

como si se haría en una planta productiva.


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En una planta industrial, los controles visuales se hacen más exhaustivos debido al

almacenamiento de piezas, a la necesidad de tener salidas de emergencia, marcación de

áreas de trabajo, etc. Por ello se hace indispensable una correcta utilización en la

señalización, fotografías y marcaciones para preservar el orden.

A continuación, una lista con algunas pautas a cumplir dentro de una planta industrial

relativos al orden:

Lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Estaciones de trabajo identificadas

Equipos identificados

Scrap/Rechazos/Partes defectuosas debidamente almacenadas y etiquetadas

Correcto almacenamiento de materiales peligrosos

Correcto color de tuberías para fluidos, como así también con su señalización

indicando su sentido de circulación

Dirección de rotación en motores identificados

Lugar de almacenaje identificado, indicando su capacidad máxima

correspondiente

Fábrica visual que distinga áreas peatonales de áreas de producción

Fábrica visual que distinga almacenes y equipos


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Fábrica visual que distinga salidas de emergencia

Fábrica visual que notifique elementos de protección personal a utilizar.

Pasillos peatonales correctamente delimitados

Seiso (Limpieza)

La tercera S se aplica luego de que hayan sido aplicados tanto la clasificación como el

orden. La limpieza consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, lugares

difíciles de limpiar, piezas deterioradas y dañadas, de forma que todos los medios se

encuentren en perfecto estado de uso y realizando las acciones necesarias para que no

vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto

estado operativo. Si logramos eliminar las fuentes de suciedad estaremos atacando en

gran parte a la causa raíz de su generación, debido a que cuanto menos se ensucia, menos

se tendrá limpia.

Al eliminar la suciedad vamos a estar ganando tanto en la limpieza como en otros

aspectos. Se logrará que las maquinas funcionen mejor, se reducirá el tiempo necesario

para limpieza, se reducirán los tiempos necesarios para las inspecciones y se logrará una

mejora en la calidad de los productos.

La limpieza comienza con la concientización de la gente para no ensuciar. Asimismo, se

deben tener organizadas las tareas de limpieza en el sector, ya sea su propia gente o por


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un servicio externo de limpieza. Todos deben colaborar activamente con la limpieza, ya

que las personas son exclusivamente las generadoras de la suciedad.

Los elementos que se deben mantener limpios son:

Máquinas y materiales

Equipos de trabajo

Áreas de trabajo

Pisos, pasillos, paredes, columnas, techos, ventanas y estantes


25

Seiketsu (Estandarización)

La cuarta S consiste en crear procedimientos para hacer que la clasificación, orden y

limpieza sean un hábito. Consolida el funcionamiento de todas las reglas definidas en las

etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolución en la limpieza, ratificando todo

lo que se ha realizado y aprobado anteriormente.


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Acciones para mantener activamente las 3 primeras S’s:

Mediante normas sencillas y visibles para todos, cualquiera puede distinguir una

situación normal de otra anormal

Énfasis en controles visuales

Establecer planes y procedimientos para mantener el orden y la limpieza

Creación de hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones

Hojas de verificación en las áreas para determinar el estándar de las mismas

Fotografías que indiquen el estándar del área

Diagrama de distribución del trabajo de limpieza

Shitsuke (Disciplina y Compromiso)

La quinta S hace de los pasos anteriores una disciplina. Es la retroalimentación constante

del sistema para lograr la mejora continua. Sin la disciplina como estandarte, el proceso

no llegará a ningún lado y fracasará rotundamente.

Un lugar de trabajo disciplinado se caracteriza porque todas las personas cumplen

habitualmente los siguientes aspectos:

Respetan puntualidad y la asistencia

Limpian cotidianamente lo que ensucian

Mantienen los lugares de trabajo ordenados

Cumplen con lo que prometen


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Utilizan los elementos de protección personal necesarios

Devuelven a su lugar los objetos que se han utilizado

No almacenan elementos innecesarios

Ejecutan auditorias en base a las 5’S para medir adherencias

La disciplina es el camino que nos lleva a la formación de hábitos. La disciplina no se

puede medir ni cuantificar, esta es inherente a la persona. Lo que se puede lograr es

estimular la disciplina para que todos se ajusten a los estándares requeridos y, de esta

forma, transformarlo en un hábito real en la vida de las personas.

Resulta necesario para concientizar a las personas hacer evidente lo importante que son

estas prácticas mostrando los cambios reales producidos luego de la aplicación de estas

técnicas, ya que caso contrario, es muy probable que no se valore lo que se hizo como

realmente se debe valorar, obteniendo como resultado la no formación de hábitos ni

disciplina en las personas.

Algunas prácticas para lograr la autodisciplina en las personas son:

Mostrar fotos del “antes y después”

Mostrar gráficas indicando las mejoras en accidentes, productividad y calidad

Informes regulares mostrando la ejecución propia de las 5’S para crear conciencia

Establecer rutinas diarias de 5’S

Ayudas visuales


28

Como resumen de lo recién expuesto, se agrega un gráfico circular de 5’S, en el cual se

representa cada una de ellas con sus definiciones, las relaciones entre ellas y los

objetivos.

Se observa en el gráfico la retroalimentación que tiene el sistema (que la aporta la quinta

S), es un sistema cerrado que no debe finalizar nunca. Se deben dar muchas vueltas en el

sistema (clasificación –> orden –> limpieza –> estandarización –> clasificación –>

orden –> limpieza –> estandarización –> clasificación –> orden –>…) por mes, semana

o día. Cada vez que se da una vuelta en el sistema, se mejoran las condiciones del lugar

y la gente incorpora aún más los hábitos de mantener los procedimientos establecidos.

Este es el espíritu de la mejora continua, no importa en qué situación nos encontremos en

este momento, siempre se podrá estar mejor.

29

Capitulo II

APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE 5’S EN LAS ÁREAS EXTERNAS DE UNA PLANTA

AUTOMOTRIZ

Estado inicial de la planta y surgimiento del proyecto

En este capítulo se va a exponer de manera práctica como son aplicadas las técnicas de

5’S descritas en el capítulo anterior sobre las áreas externas de una planta automotriz. Se

consideran áreas externas aquellos sectores de la planta que no pertenecen a edificaciones

industriales. Algunos ejemplos de áreas externas son: obradores, calles interplantas,

playas de unidades, áreas de recepción de materiales y otros sitios anexos a la operación.

Este proyecto de aplicación de técnicas de 5’S en las áreas externas de la planta se está

llevando a cabo (al momento de la realización del trabajo) debido al pésimo estado en que

se encontraban todas las áreas en términos de clasificación, orden, limpieza y

estandarización.

La falta de control que había sobre los quehaceres de los sectores había llevado a que cada

sector haga con sus procesos prácticamente lo que quisiera. El almacenamiento

inadecuado de productos se había vuelto algo cotidiano, abundaba la suciedad en algunos

sectores, era posible encontrar scrap en prácticamente cualquier lugar no permitido, entre

otros problemas.

Uno de los problemas más importantes que se tenía en la planta era que la propia gente

adoptaba las cosas incorrectas como correctas, es decir, al hacer algo que está mal

repetidas veces y no ser nunca notificados de ello, la misma gente adoptó lo que estaba

mal como bien. La cuestión de fondo, en realidad, era que la gente no estaba alineada a

los estándares de 5’S.

Aplicación de Técnicas de 5’S en las Áreas Externas de una Planta Automotriz

30

Si a todo lo mencionado, se le suma que todo esto se da en un contexto de una planta

industrial de 1.308.000m2 de superficie, la cual alberga miles de personas diarias entre

empleados directos y contratistas, el resultado obtenido era que la planta no solo que no

cumplía los estándares de 5’S, tampoco se tenía un plan de acción en curso para revertir

dicha situación caótica.

Juntando todos los causales del problema que se han mencionado, se llega al estado que

tenía la planta industrial al inicio de este proyecto.

Estado de la planta al inicio del proyecto:

Con el panorama claro sobre cuáles eran los principales problemas que habían llevado a

la planta a dicha situación, resulto más fácil poder tomar una decisión correcta. Se analizó

minuciosamente cuáles eran los principales responsables de generar el problema del no

cumplimiento de los estándares de 5’S.


31

La superficie de la planta y la cantidad de gente que trabaja diariamente no se pueden

alterar ni es un problema en sí. Es un problema derivado de la falta de alineación de la

gente a los estándares de 5’S, debido a que el problema no es la cantidad de gente sino lo

que ellos hacen en sí.

Los índices de scrap generados, la basura, los insumos, las piezas defectuosas, los

materiales peligrosos y demás problemas que no se expusieron, son procesos propios de

una planta industrial y no se pueden eliminar totalmente. Puede ser posible que se esté

generando una mayor cantidad de scrap por algún proceso realizado de manera ineficiente

o que se tenga un alto índice de piezas defectuosas/dañadas, pero el problema de la planta

pasa realmente por el lugar destinado que se le da a cada uno de ellos más que por la

cantidad generada en sí. De lo expuesto, se deduce que hacer los procesos más eficientes

alivianaría los problemas, pero esta no es la causa raíz de llevar a la planta a un pésimo

estado respecto a las 5’S.

Evidentemente, los problemas en la planta habían sido producidos por la falta de control

y la falta de alineación de la gente con los estándares de 5’S. Es un ciclo que se

retroalimenta continuamente, es decir, la gente al no estar alineada y al no haber un

control para corregir esa situación (un plan de acción), la propia gente continúa

desalineándose aún más y más, llevando el estado de la planta a niveles catastróficos.

No era que la gente no tenía conocimiento de lo que son las 5’S, el problema era que no

lo tenían incorporado en su actuar del día a día. En una planta automotriz se respira a toda

hora las técnicas japonesas como el Just In Time o el Kanban, como así también las 5’S.

Dicho esto, a la gente no le hacía falta una capacitación exhaustiva sobre el tema, sino

más bien tener asimilados los conceptos en su mente y reproducirlos, es decir, crear

hábitos en la gente.

Se propuso atacar este problema de inmediato. Se confecciono un plan de acción que

consistía en controlar las áreas externas, en base a la adherencia que presentaban las áreas

a los estándares de 5’S. Una vez realizado el control, se presentarán los resultados al

responsable de cada sector mostrando cual es el estado actual y cuáles son las cosas a

mejorar, ellos deberán elaborar los planes de acción correspondientes para llevar su sector

a un estado de cumplimiento del 100%. También serán los encargados de transmitirle

dicha información al personal de su sector para hacerles saber cuáles las cosas actuales


32

que se hacen bien y cuales mal, para comenzar a cambiar los malos hábitos desde un

principio.

El plan de acción inicial, básico por cierto, se refleja en el siguiente esquema:

El plan de acción ya estaba planteado, por un lado se realizarán los controles y se emitirán

comunicados con los distintos estados de la planta, y por el otro los responsables de cada

área ajustarán su sector a los estándares de 5’S.

La parte que nos involucró en este proyecto era la parte del control sobre las áreas. El

control implicaba las tareas de relevamiento, control, comunicación del estado y

seguimiento. Para cumplir con las tareas que se nos encargó, era necesario responder

todas las preguntas que surgieron relacionadas con el proyecto. Al responder cada una de

las preguntas que nos surgieron, se irá explicando paso a paso como se fueron tomando


33

todas las decisiones para llevar a cabo un control eficiente sobre las áreas. Las preguntas

que surgieron, en base al control, son:

¿Qué se va a controlar?

¿Por qué se va a controlar?

¿A quién se va a controlar?

¿Cómo se va a controlar?

¿Con que frecuencia se va a controlar?

¿Cómo se van a traducir los controles en indicadores?

¿Cómo se va a presentar la información recolectada de los controles?

¿Cómo será la comunicación con los sectores involucrados?

¿Cuál es el horizonte del proyecto?

¿Cuál es el objetivo del proyecto?

Todas las preguntas formuladas eran necesarias de ser analizadas minuciosamente ya que

cada una de ellas era una arista importantísima en el control. Cualquiera de ellas que se

desvíe de la misión era capaz de dejar el proyecto sin éxito.

Se necesitaba saber que se iba a controlar, porque se lo debía controlar, cuál sería la

herramienta propuesta para efectuar los controles, con qué frecuencia se harían, como se

presentarían los resultados obtenidos del control, como sería la relación con los distintos

sectores involucrados, cuál iba a ser horizonte y objetivo del proyecto. A continuación,

se desarrollará pregunta por pregunta.

¿Qué se va a controlar?

Esta pregunta es una de las raíces del proyecto y ya se ha hablado del tema. Lo que se va

a controlar son todas las áreas externas de la planta industrial, ya que al inicio del proyecto

no se encontraba prácticamente ningún área en buen estado.


34

¿Por qué se va a controlar?

Esta pregunta es la otra raíz del proyecto. Se va a controlar porque día a día la planta va

desmejorando en todo aspecto y no se tiene ningún plan de acción asociado para revertir

esa situación. Planteado este escenario, es necesario tomar cartas en el asunto y por eso

es que nace este proyecto de control sobre las áreas externas de la planta.

¿A quién se va a controlar?

En la primera pregunta se definió que se va a controlar las áreas externas de la planta

industrial. Para responder a quien se va a controlar es necesario saber cómo están

distribuidas las áreas externas en la planta y quiénes son sus responsables.

Analizando en detalle todos los lugares de la planta en base al uso y control que le da cada

sector, se dividió en áreas, valga la redundancia, las áreas externas. Las 12 áreas que se

identificaron como relevantes son:

Estas áreas identificadas como relevantes se encontraban distribuidas a lo largo de toda

la planta. Luego de haber sido hecha la primera clasificación, el problema fue que

resultaron demasiado grandes cada una de ellas. Para llevar a cabo un control más


35

exhaustivo de toda la planta, era necesario controlar las distintas partes de una misma área

por separado. Se procedió a hacer sub-áreas de cada área, las que se denominaron zonas.

Una vez realizada la zonificación de cada área, se plasmó el resultado de dicha división

en el plano de la planta para tener una mejor visualización de ella.

Se puede corroborar en el plano la importancia que tienen las áreas anexas en la planta

automotriz y como es la relación de superficie entre lo externo y lo interno, siendo lo

externo mucho más amplio.

Hasta este punto se ha respondido la primer parte de la pregunta: ¿A quién se va a

controlar? Se va a controlar a las 12 áreas identificadas como relevantes. Falta responder

la segunda pregunta: ¿Quiénes son los responsables de las áreas? Los responsables son

los gerentes de cada área, los cuales tienen la responsabilidad, como ya se dijo, de llevar

adelante las acciones requeridas para cumplir con los objetivos propuestos.


36

¿Cómo se va a controlar?

Si bien todas las preguntas son importantes, esta es el corazón del proyecto. Este paso es

imprescindible ya que se debe crear una herramienta capaz de medir la adherencia de las

áreas respecto de los estándares de 5’S de forma eficiente. Si la herramienta seleccionada

no refleja lo que se ve en la planta con sus indicadores, el proyecto no llegara a ningún

lado.

Luego de analizar distintas alternativas de medición, se decidió por evaluar a las áreas

bajo un formato de preguntas en base a cada ‘S’. En el apartado anexos se exhibe el

modelo escogido para realizar las evaluaciones.

El modelo elegido tiene 16 preguntas en total, de las cuales 2 son asociadas con la

clasificación, 9 al orden, 2 a la limpieza y 3 a la estandarización. A cada pregunta se le

asigna una puntuación en base al estado de la zona. Los criterios para calificar las

preguntas son los siguientes:

Se calificará con un 0 si la pregunta no se cumple y no se tiene un plan de acción

para corregir el estado.

Se calificará con un 1 si la pregunta esta para corregir en un plan de acción con

fecha de finalización.

Se calificará con un 2 si la pregunta cumple 100%.

Se calificará con N/A si la pregunta no aplica para la zona inspeccionada, y se le

colocan 2 puntos.

El resultado de cada zona está determinado por la suma de todas las respuestas dividido

32 (puntuación máxima) para obtener el porcentaje de adherencia de la zona. Luego, la

adherencia de las áreas está constituida por el promedio de todas las zonas relevadas

correspondientes al área en cuestión. Por último, la adherencia de la planta está

constituida por el promedio de todas las áreas.

A modo de ejemplo para clarificar como es el sistema de medición de la adherencia,

supongamos que el área de Logística de Montaje tiene 3 zonas: la zona 1-A, 1-B y 1-C.

Durante las evaluaciones realizadas el día X, se obtuvieron los siguientes resultados:


37

En el caso propuesto, el área N°1 tuvo una adherencia del 74% (promedio de las tres

zonas). Promediando las adherencias de las 12 áreas obtenemos la adherencia total, es

decir, la adherencia de la planta.

Para ser más precisos al momento de la comunicación con las distintas áreas al

informarles las cosas que no cumplían, las preguntas podían resultar algo amplias y poco

claras en relación a los problemas puntuales. Para solucionar este inconveniente de

identificación de potenciales problemas, se creó una lista con los procesos fuera de control

más recurrentes en la planta a los que denominamos “Procesos Inhibidores”.

Basados en una tormenta de ideas, se realizó una primera clasificación de todos los

procesos que se encontraban fuera de control. Agrupando bajo el mismo nombre a los que

pertenecían a la misma clase de proceso se resumieron en 16 ítems. Los procesos que se

encontraron fuera de control son:


38

En la misma evaluación semanal que se realiza para medir la adherencia, se anotan todos

los procesos que se detectan en cada zona. Así resulta posible poder cuantificar la cantidad

de zonas que tienen problemas con los distintos procesos y permite poder llevar una

estadística a lo largo del tiempo para medir la evolución total de cada uno.

Así como cada área tiene su responsable, cada proceso también tiene el propio. El

responsable de cada proceso es tanto el que la generó como el área en el cual se encuentra

el proceso. Por ejemplo, el responsable directo del proceso Unidades No OK es el área de

Calidad. Si se encuentra una Unidad No OK en una zona de Mantenimiento Central, será

tan responsable Mantenimiento Central como Calidad. Calidad lo será porque es el

generador de ese proceso y Mantenimiento Central también será responsable por ser el

dueño de esa zona. Cada uno debe hacerse cargo tanto de sus zonas como de los procesos

que lleva adelante su sector.

Con el fin de reducir la variabilidad de los datos obtenidos al momento de la realización

de las evaluaciones, se designa a un operador que sea el encargado de realizar todos los

relevamientos. De no ser así, distintas personas podrían ver distintas realidades, y los

datos obtenidos no serían comparables a lo largo del tiempo.

Aquí concluye la pregunta del cómo. Resumiendo cómo se va a efectuar el control, a cada

zona se le realiza una evaluación en la que se mide la adherencia y se anotan todos los

procesos fuera de control que se detectan en ella. Luego, a partir de estos datos, se

obtienen los resultados tanto de las áreas como de la planta.

¿Con que frecuencia se va a controlar?

La frecuencia de control está directamente relacionada con el horizonte de planeamiento

del proyecto. Primero fue necesario definir el horizonte de planeamiento, el cual se

estableció que sea de cuatro semestres para llegar al objetivo.

Una vez que se decidió el horizonte, la frecuencia de control dependía solamente de dos

variables: Movimientos de la planta y Conciencia de hábitos de 5’S.


39

La variable movimientos de la planta es una variable que mide la cantidad de cambios

que hay en la planta por unidad de tiempo. Si se analiza cómo responde esta variable en

dos extremos de frecuencia se pueden sacar conclusiones. Por ejemplo, si se toman los

movimientos de planta de un solo día, estos serán pocos (en sí los movimientos no son

pocos, pero la adherencia casi que no se vería alterada de un día para el otro), en cambio

si tomamos los cambios en un año estos serán muchísimos. Entonces, esta variable no es

sensible al muy corto plazo (un día), pero si lo es al largo plazo (un año). Esta variable

nos restringe el mínimo en cuestión de cantidad de días en la frecuencia de control. No

tendría sentido hacer controles diarios, debido al tiempo que llevan realizar los controles

en relación al ínfimo cambio que presentarán de un día al otro.

La variable conciencia de hábitos de 5’S es una variable no cuantificable que refleja que

tan incorporado tiene la gente los conceptos de 5’S. Analizando nuevamente con dos

extremos de frecuencia, si a la gente se le inculca todos los días conceptos de 5’S, con

seguridad que los incorporarán muy rápido. Por el contrario, si se les inculcan una vez al

año, probablemente nunca los incorporen. Esta variable nos restringe el máximo en

cuestión de cantidad de días en la frecuencia de control.

Lo recién expuesto se muestra en el siguiente cuadro:


40

La frecuencia seleccionada que optimiza los resultados obtenidos es de 1 semana. Una

semana es un tiempo prudente para evidenciar cambios en la planta, para que las distintas

áreas lleven delante de manera correcta sus planes de acción, como así también lo es para

que la gente vaya incorporando los hábitos de 5’S.

Por último, si bien la frecuencia es semanal, el día a realizar el relevamiento no debe ser

fijo, sino más bien aleatorio. Esto debe ser así para evitar que los indicadores se vean

alterados por algún proceso estacional de la planta.

¿Cómo se van a traducir los controles en indicadores?

Otra arista clave del proyecto es la de poder traducir toda la información recolectada

durante los relevamientos en indicadores que reflejen de manera eficiente y con el menor

sesgo posible el estado de la planta.

La información recolectada semanalmente es la adherencia de cada zona y los procesos

inhibidores que contiene. Con esa información ya alcanza para poder analizar a cada área

en particular, como así también el estado de la planta. A continuación, se expone en un

diagrama cuáles son los gráficos creados para mostrar el estado de la planta.


41

Partiendo de la rama de adherencia, la adherencia de cada área en particular será, como

ya fue explicado, el promedio de la adherencia de todas sus zonas. La adherencia de la

planta no es más que el promedio de todas las áreas de la planta.

Se crean distintos tipos de gráficos que reflejan el estado, los cuales hacen evidentes las

mejoras o desmejoras en cada uno de ellos.

De los procesos relevados por zonas, se calculan los totales de la planta y se crean gráficos

muy similares a los de adherencia.

Estos gráficos permitirán evaluar a lo largo del tiempo los distintos comportamientos de

las áreas y los procesos, ya que todos están calculados en función del tiempo.

En el apartado anexos se encuentran todos los gráficos descritos.

¿Cómo se va a presentar la información recolectada de los controles?

Esta pregunta es de suma importancia ya que la comunicación es el nexo entre los datos

relevados y la información que le llega a las áreas involucradas. Se necesita de un

conjunto de indicadores y una presentación eficiente que muestre de forma clara y

contundente cual es el estado de la planta.

En el siguiente esquema se muestra cuáles son los pasos realizados semanalmente hasta

llegar al propio reconocimiento de las áreas de sus propios problemas:

Nuestra misión es hacerle llegar a cada área la información lo más precisa posible. Tanto

si falla la recolección de datos como la confección y presentación de informes, las áreas


42

no van a poder reconocer de forma eficiente cuáles son sus problemas, por lo que no

podrán corregir su estado actual.

Como recolección de datos se hace referencia al formato utilizado para evaluar las áreas

(formato basado en preguntas) y a la forma en las cuales se realizan las evaluaciones

(siempre la misma persona y un día por semana seleccionado aleatoriamente). En este

caso, tanto si el formato no evalúa de forma correcta o si las evaluaciones se hacen de

manera ineficiente, los resultados obtenidos no se ajustarían a la realidad.

Como confección y presentación de informes se hace referencia a la forma que se

preparan y presentan los informes. Si los resultados obtenidos no se exponen de manera

eficiente, las áreas involucradas no se nutrirían de información precisa y las mejoras no

se harán evidentes en el futuro.

Para aumentar la eficiencia de las presentaciones, éstas no solo serán gráficas sino que

también serán fotográficas. Esto aumenta la credibilidad de las áreas involucradas

respecto de los indicadores debido a que las muestras fotográficas reflejan los porqués

del resultado semanal.

Durante las recorridas semanales, no solo se harán las evaluaciones correspondientes de

cada zona sino que también se le tomará una fotografía a todo aquello que no se encuentre

conforme a lo establecido. Esto refuerza la pregunta del cómo, ya que en ella se

describieron las tareas a realizar durante las recorridas semanales.

Se le toma una fotografía a cada lugar que no cumpla con la limpieza, el orden, la

clasificación o la estandarización. Una vez relevada la fotografía, esta se seguirá sacando

a lo largo del tiempo hasta que el proceso sea resuelto. Cuando se normaliza la situación

(cuando el proceso inhibidor ya se resolvió), la fotografía se mantendrá por el término de

un mes, y si concluido dicho período aún se encuentra en buen estado, recién ahí se

procede a eliminarlo del registro fotográfico.

El formato de la presentación fotográfica se realiza mediante la comparación semanal de

la misma foto. En el apartado anexos se encuentran ejemplos de dicha presentación.

En ellas se deben hacer evidentes todos los problemas encontrados en cada rincón de la

planta industrial. Cada foto se tomará con el mismo equipo, con el mismo ángulo y, de


43

ser posible, con la misma intensidad de luz, para disminuir al mínimo los potenciales

errores producidos por la medición y para evidenciar aún más las mejoras o desmejoras.

De la misma manera que los relevamientos son realizados en forma semanal, la

presentación de ambos informes (gráfico y fotográfico) también se realizará

semanalmente. Se expondrá toda la información relevada a los responsables de cada área,

los cuales deberán presentar los planes de acción correspondientes para cada problema,

indicando estimativamente una fecha de resolución.

¿Cómo será la comunicación con los sectores involucrados?

Una comunicación fluida con los distintos sectores es necesaria para cerciorarse de que

las distintas áreas están al tanto de las mejoras que tienen que realizar y también para

conocer el estado actual de sus planes de acción debido a que afectan directamente los

indicadores de adherencia.

La principal vía de comunicación será durante la presentación de los resultados

semanales. Adicionalmente, se deberán mantener reuniones mensuales de forma

personalizada en las cuales se deben revisar todos los temas referidos al área puntual.

¿Cuál es el horizonte del proyecto?

El horizonte del proyecto, ya dicho en la frecuencia, es de cuatro semestres para que las

áreas alcancen el objetivo propuesto del 80% de adherencia. Es un tiempo prudente para

que las distintas áreas puedan realizar todas las obras y remodelaciones necesarias para

ajustarse a los estándares requeridos.

Por otro lado, el fin del proyecto real deberá ser cuando la gente tenga incorporada los

conceptos de 5’S en su quehacer diario. Cuando se llegue a un estado en el cual sin aplicar

ningún tipo de control se cumplan todas las normas a lo largo del tiempo, recién ahí se


44

podrá dar por concluido. Mientras que no se llegue a ese estado, se deben seguir

realizando los controles e inculcando los conceptos de 5’S.

¿Cuál es el objetivo del proyecto?

El objetivo se debió haber planteado al comienzo, pero se dejó para el final porque se

relaciona con todas las cosas explicadas previamente.

El objetivo real es lograr que la planta industrial cumpla con todos los estándares de 5’S,

con todo el personal alineado a estos conceptos.

El objetivo numérico es que la adherencia de la planta sea como mínimo del 80%, de

forma sostenida y con tendencia alcista. A su vez, también se debe lograr que todos los

procesos tiendan a 0, o en su defecto, que muestren una tendencia bajista evidente.

Al objetivo real se llega mediante el cumplimiento del objetivo numérico, siempre y

cuando el objetivo numérico refleje de manera congruente lo que sucede en la realidad.

Entonces, una vez alcanzado el objetivo numérico habremos llegado al tan ansiado

objetivo real.

Análisis de los resultados obtenidos

Los resultados obtenidos luego de aplicar este proyecto durante el primer año son más

que satisfactorios. Tanto los estados particulares de las áreas como el de la planta general

muestran mejorías en todos sus aspectos.

La adherencia de la planta se movió semana a semana como se muestra en el siguiente

gráfico:


45

El primer informe ser realizó en la semana #41 del año 2013. En aquel momento la

adherencia de la planta fue del 45,8%. Ese primer informe brindó un buen panorama para

conocer cuál era el punto de partida y para tomar conciencia de que se debía trabajar

mucho para alcanzar el objetivo.

Luego de trabajar durante un año arduamente en este proyecto, la adherencia a la semana

#39 del año 2014 aumentó al 75,2%. Aún faltan cosas por corregir para alcanzar el

objetivo propuesto del 80%, pero este aumento del casi 30% en un año reflejan

muchísimos cambios en la planta, los cuales se expondrán más adelante.


46

La línea negra del gráfico confirma la tendencia alcista que tiene la azul. Se observa que

al comienzo del proyecto había mucha varianza, la línea azul cortaba a la negra semana

tras semana. Por la semana #20 del 2014, se observa que está más amortiguada y ambas

van convergiendo. Proyectando hacia el futuro, no sería descabellado pensar que en el

2015 ya se habrá superado el 80% de adherencia en la planta. En el apartado anexos se

realiza un análisis de regresión lineal sobre la adherencia y sus posibles valores futuros.

Analizando exclusivamente las adherencias semanales (línea azul), se hace evidente que

tiene una leve tendencia alcista con una varianza asociada. Es decir, va creciendo a lo

largo del tiempo de manera sinusoidal. Esto se debe exclusivamente a dos factores: a la

infraestructura necesaria y a los hábitos de la gente.

La infraestructura necesaria es el factor que le aporta a la recta semanal la pendiente

ascendente. Esta infraestructura está relacionada con el concepto de eficacia, debido a

que se refleja en los resultados como un resultado del estilo pasa/no pasa. Un área estará

mal mientras no cumpla con la infraestructura requerida y se encontrará siempre así hasta

el momento en que se realicen las obras necesarias, y de ahí en adelante siempre se

encontrará cumpliendo con lo exigido.

Por ejemplo, si un sector designado para depositar el scrap productivo no está adecuado

de la forma correspondiente, este recibirá un 0 en la calificación de la pregunta “¿Lugar

de almacenaje identificado?” debido a que no cumple con los requisitos (puede llegar a

recibir un 1 si tiene un plan de acción asociado). Y recibirá un 0 todas las semanas hasta

que se adecue como corresponde para el almacenamiento, y de ahí en adelante se le

asignará un 2 a esa pregunta.

Por eso es que se relaciona con la eficacia, el estado se cumple o no se cumple. Si no

cumple no cumplirá hasta que se hagan las obras necesarias y, si cumple, cumplirá

siempre.

Cabe destacar que adecuar las infraestructuras más de una vez requiere de proyectos de

inversión, los cuales se pueden retrasar debido a temas de pago, por temas de ejecución

del proyecto o demás causas.

Se mencionó que la infraestructura le aporta la pendiente positiva, y eso se debe a que al

realizar las obras en las áreas, lógicamente, mejoran en su adherencia. Las mejoras


47

respecto de la infraestructura no tienen una variabilidad significativa asociada, ya que las

preguntas pasan de una calificación de 0 o 1 a una calificación de 2 y difícilmente vuelvan

a 0, son calificaciones muy estables a lo largo del tiempo.

En el caso de la infraestructura, es de suma importancia tanto el mantenimiento

preventivo como correctivo. Se debe prevenir la aparición de cualquier tipo de rotura,

estableciendo rutinas de mantenimiento estipuladas. Es deseable que el mantenimiento

sea mucho más preventivo que correctivo, ya que lo correctivo siempre tiene asociados

costos más elevados que lo preventivo.

Los hábitos de la gente es el factor que le aporta la variabilidad a la recta semanal. Los

hábitos de la gente están relacionados con el termino de eficiencia, debido a que se

relaciona a como se ajustan los quehaceres de la gente diariamente con los estándares de

5’S. Cuanto más incorporado se tengan los conceptos de 5’S, más alineados van a estar

sus actuaciones respecto a ellas y mejor será el resultado de sus acciones. Por el otro lado,

cuanto menos incorporado se los tengan, menos alineado van a estar y peor será el

resultado de sus acciones.

A modo de diferenciar ambos problemas, supongamos hay un sector de la planta que tiene

correctamente identificado en el lugar donde se almacena el scrap, por lo tanto la

infraestructura necesaria seria correcta. Para que el scrap se encuentre en su lugar, las

personas son exclusivamente las responsables llevarlo hasta ahí. Si la persona designada

para manipular el scrap decide llevarlo a un lugar no asignado, el problema claramente

no sería de infraestructura sino del hábito de la persona en sí.

Los hábitos se relacionan con la eficiencia porque, si bien los procesos están bien o están

mal (es un pasa/no pasa), la conciencia de la gente no responde de la misma manera. Es

análogo al funcionamiento de una máquina. Cuanto más eficiente es, más produce, y

cuanto menos es, menos produce. Trazando un paralelismo, cuanto más eficiente es una

persona, mejores decisiones tomará y más se acercara a los estándares de 5’S. Cuanto

menos eficiente es una persona, peores decisiones tomará, y más alejado estará de

cumplir.

Ya explicados los dos factores que afectan a los resultados semanales, se analizará cómo

se mueve cada uno ellos en base a distintos escenarios posibles:


48

Infraestructura necesaria:

En el caso ideal de una planta que no realiza operaciones (una planta que se encuentra

parada y sin gente dentro de ella), el estado de la infraestructura necesaria se mantendrá

constante a lo largo del tiempo, o a lo sumo con una leve tendencia bajista, debido a

oxidaciones, corrosión, etc.

En el caso de una planta productiva en la cual no se le realiza el mantenimiento necesario

(preventivo y correctivo) a la infraestructura, el estado de la misma irá empeorando

semana a semana, con una clara tendencia bajista.

En el caso de una planta productiva, la cual cuenta con el mantenimiento, adecuación y

construcción de la infraestructura necesaria, el estado de la planta irá mejorando su estado

semana tras semana.


49

Hábitos de la gente:

En el caso ideal de una planta que no realiza operaciones (una planta que se encuentra

parada y sin gente dentro de ella), los hábitos de la gente no se ven alterados, pues la gente

no se encuentra dentro de ella.

En el caso de una planta productiva en la cual no se inculcan los conceptos y no se capacita

a la gente, los hábitos de la gente tendrán mucha variabilidad. Algunos días estarán mejor

y otros peor, pero a la larga estos van a ir empeorando, debido a que la gente va

incorporando como “correcto” lo “incorrecto” en sus quehaceres diarios.

En el caso de una planta productiva en la cual se trabaja arduamente sobre la conciencia

de la gente, la variabilidad de los hábitos a lo largo del tiempo se irá reduciendo y

convergiendo a una recta con pendiente positiva.


50

Previo al inicio de este proyecto, la planta se encontraba en el caso #2 de ambos factores,

ya que no se contaba con la infraestructura necesaria en la planta ni se trabajaba lo

necesario sobre la concientización de la gente respecto de los conceptos de 5’S.

A continuación se expone gráficamente cuál era la proyección hacia el futuro de la

adherencia de 5’S en relación a los dos factores mencionados si no se hubiese realizado

el proyecto:

Luego de comenzado el proyecto, lo que se hizo fue pasar ambos estados del #2 al #3,

realizando las infraestructuras necesarias y afianzando los conceptos de 5’S en la gente.

A continuación se expone gráficamente cual es el estado de la planta obtenido con la

aplicación de este proyecto:


51

Se observa que se logró que los hábitos oscilen con máximos y mínimos relativamente

cercanos luego de 15 semanas de haber comenzado el proyecto. Esto debía ser así debido

a que la gente ya conocía los conceptos de 5’S y lo único que se debía hacer era inculcarlo

para que se aplique a diario.

Ambas curvas sumadas representan casi a la perfección el resultado obtenido en la planta,

mostrando a las claras cuáles son las razones que explican el comportamiento de la curva

real de adherencia.

En el apartado anexos se encuentran los modelos utilizados tanto para las presentaciones

gráficas como fotográficas. En lo que respecta a la presentación gráfica, se puede

visualizar en ella como fueron variando las adherencias semanales en cada área. En cada

una de ellas cabe el mismo análisis realizado para la adherencia de la planta, dado que el

resultado de la planta es función de las áreas.

A continuación, se exhibirán resultados de manera fotográfica. Antes pasar a ellos, vale

la aclaración de que ninguna de estas fotos fue sacada intencionalmente para colocar en

este texto. Estas fotos fueron extraídas exclusivamente de los reportes semanales, lo que


52

implica que existe la posibilidad de que las fotos del “después” no sean los estados ideales

a los que se debe llegar, pero se quiere remarcar en ellas las mejoras que se realizaron y

como se implementaron.

En cada fotografía se va a explicar cuáles eran los problemas existentes y que se ordenó

para su correcta adecuación. En cada problema se va a hacer referencia a que S

corresponde y con qué factor está relacionado cada problema.


53

Resultados Fotográficos

Área: Mantenimiento Central

Problemas:

Medios, racks, carros, autoelevadores y scrap metálico en lugar indebido

(clasificación/orden - hábitos)

Falta de infraestructura para prohibir el acceso de lo mencionado (contribuye a

todas las S - infraestructura)

Se Ordenó:

Retirar todos los materiales innecesarios de la zona (clasificación - hábitos)

Mantener en orden los necesarios (autoelevadores) (orden - hábitos)

Construir los cordones de cemento y colocar las defensas correspondientes para

evitar que se puedan ubicar objetos que no corresponden (contribuye a todas las S -

infraestructura)


54

Área: Calidad

Problemas:

Vehículos mal estacionados en doble fila (orden - hábitos)

Senda peatonal obstruida (orden - hábitos)

Lugares de estacionamiento y senda peatonal borrosos (orden/estandarización -

infraestructura)

Cajón metálico innecesario (clasificación - hábitos)

Se Ordenó:

Prohibir el estacionamiento en doble fila (orden - hábitos)

Repintar las líneas de estacionamiento (orden/estandarización - infraestructura)

Retirar el cajón metálico (clasificación - hábitos)

Aún resta acondicionar la senda peatonal.


55


Problemas:

Residuos, productos químicos residuales y demás fuera del lugar asignado (clasificación - hábitos)

Se Ordenó:

Retirar todos los materiales de la zona (clasificación - hábitos)

Mejorar la frecuencia de limpieza de la zona (limpieza - hábitos)

Colocar defensas para prohibir el acceso a ese sector (contribuye a todas las S -

infraestructura)


56

Área: PUMA

Problemas:

Desorden (orden - hábitos)

Suciedad (limpieza - hábitos)

Estacionamiento de camiones de descarga no demarcado (orden/estandarización -

infraestructura)

Se Ordenó:

Orden de la zona (orden - hábitos)

Limpieza de la zona (limpieza - hábitos)

Demarcar el estacionamiento de camiones de descarga (orden/estandarización -

infraestructura)


57

Área: Logística Montaje

Problemas:

Almacenamiento en lugar indebido (orden - hábitos)

Se Ordenó:

Almacenar los productos en el lugar que corresponden (orden - hábitos)

Colocar defensas para prohibir el acceso a ese sector (clasificación/orden -

infraestructura)


58


Problemas:

Almacenamiento de cajones de madera y cartón en lugar indebido


Rotura en pared (infraestructura)

Se Ordenó:

Retirar todos los materiales del sector (clasificación/orden - hábitos)

Reparar rotura de pared (infraestructura)


59


Problemas:

Scrap productivo y piezas metálicas en lugar indebido (clasificación/orden - hábitos)

Camioneta mal estacionada obstruyendo vía de circulación (orden - hábitos)

Se Ordenó:

Retirar todos los materiales y llevarlos a su lugar correspondiente


Estacionar la camioneta en el lugar correcto (orden - hábitos)

Colocar alguna protección que evite el almacenamiento de scrap y piezas

defectuosas (contribuye a todas las S - infraestructura)


60

Área: Montaje

Problemas:

Medio azul y camionetas en lugar indebido (orden - hábitos)

Asfalto presenta baches (infraestructura)

Se Ordenó:

Reparación del bache (infraestructura)

Retirar medio azul y camionetas (orden - hábitos)

Colocar restricción para evitar acceso de objetos no permitidos al sector (clasificación/orden - infraestructura)

Aún resta pintar la defensa de amarillo como todas las se encuentran en la planta

industrial.


61

Área: Montaje

Problemas:

Dispositivos químicos, carros, scrap, restos de obra y demás mal almacenados

(contribuye a todas las S - hábitos)

No se cumple ninguna de las 5’S (hábitos e infraestructura)

Se Ordenó:

Retirar todos los objetos innecesarios (clasificación - hábitos)

Ordenar los objetos necesarios (orden - hábitos)

Limpieza del sector (limpieza - hábitos)

Adecuación del sector (colocar una reja que prohíba el acceso y defensas para

contener las campanas metálicas) (contribuye a todas las S - infraestructura)


62

Área: Depósito Logístico

Problemas:

Neumáticos en exceso y cajón con scrap en lugar indebido (clasificación - hábitos)

Se Ordenó:

Retirar de inmediato el cajón y los neumáticos debido a la inflamabilidad de los

mismos (clasificación - hábitos)


63

Área: Respuestos & Servicios

Problemas:

Almacenamiento de repuestos en lugar indebido (clasificación - hábitos)

Se Ordenó:

Retirar todas las piezas del sector (clasificación - hábitos)

Colocar las protecciones necesarias para evitar el almacenamiento en ese espacio (clasificación/orden - infraestructura)


64

Área: Logística Estampado

Problemas:

Lugar de almacenamiento no permitido (clasificación – hábitos)

Falta de orden y limpieza en el sector (orden/limpieza – hábitos)

Se Ordenó:

Retirar todos los materiales del sector (clasificación – hábitos)

Limpieza en el sector (limpieza – hábitos)

Colocar defensas para protección (clasificación/orden – hábitos)

Pintar adecuadamente el piso para demarcar los lugares permitidos para almacenar

(orden/estandarización – infraestructura)

Aún resta acondicionar la estructura del edificio debido al óxido que presenta en ella.


65

Área: Montaje

Problemas:

Scrap obstruyendo el paso peatonal y el acceso al hidrante (clasificación/orden -

hábitos)

Falta de limpieza (limpieza – hábitos)

Se Ordenó:

Retirar inmediatamente el cajón con scrap (clasificación/orden - hábitos)

Limpieza en el sector (limpieza – hábitos)


66

Área: Montaje

Problemas:

Cajones con residuos en lugar indebido (clasificación/orden - hábitos)

Se Ordenó:

Retirar ambos cajones y llevarlos donde corresponden (clasificación/orden -

hábitos)


67

Área: Repuestos & Servicios

Problemas:

Vehículo mal estacionado (orden - hábitos)

Pieza dificultando el uso del hidrante (clasificación/orden – hábitos)

Se Ordenó:

Estacionar el vehículo en lugares permitidos (orden - hábitos)

Retirar la pieza (clasificación/orden – hábitos)


68


Problemas:

Desorden en el sector (orden - hábitos)

Construcción dañada (infraestructura)

Se Ordenó:

Orden en el sector (orden - hábitos)

Reparar estructura del edificio dañada (infraestructura)


69

Área: Montaje

Problemas:

Tambores químicos mal almacenados (orden - hábitos)

Carro con basura y gravities en lugar indebido (clasificación/orden – hábitos)

Se Ordenó:

Almacenar correctamente los productos químicos (orden - hábitos)

Retirar el carro y los gravities del sector (clasificación/orden – infraestructura)


70

Área: PUMA

Problemas:

Cajón con scrap obstruyendo vía de evacuación (clasificación - hábitos)

Se Ordenó:

Retirar el cajón del sector (clasificación - hábitos)


71

Área: Estampado

Problemas:

Materiales obstruyendo portón de ingreso y egreso (clasificación - hábitos)

Se Ordenó:

Retirar los materiales del portón (clasificación - hábitos)


72

Área: Montaje

Problemas:

Gravities obstruyendo portón de ingreso y egreso (clasificación - hábitos)

Falta de limpieza en el sector (limpieza – hábitos)

Se Ordenó:

Retirar los gravities del portón (clasificación - hábitos)

Realizar limpieza del sector y establecer nuevas rutinas de limpieza (limpieza –

hábitos)


73


Problemas:

Acumulación de pallets y ladrillos (clasificación/orden - hábitos)

Falta de limpieza en el sector (limpieza – hábitos)

Se Ordenó:

Ordenar pallets (orden - hábitos)

Retirar ladrillos (clasificación – hábitos)

Realizar limpieza del sector y establecer nuevas rutinas de limpieza (limpieza –

hábitos)

74

Capítulo III

APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE 5’S EN ÁREAS EXTERNAS DESARROLLADO COMO PROYECTO

SIX SIGMA

Introducción

En el capítulo anterior se describió detalladamente como es el procedimiento de control

realizado en las áreas externas de la planta en torno a las 5’S. Se comenzó explicando

cuál era el estado inicial de la planta con todos los problemas que poseía, y de allí que

surgió la necesidad de tomar cartas en el asunto. Se hizo una selección de los problemas

más importantes y se formuló un plan de acción para atacarlos.

El plan de acción seleccionado consistía en realizar controles semanales en las áreas

externas de la planta, elaborando los informes gráficos y fotográficos correspondientes,

pudiendo visualizar fácilmente todas las mejoras y las desmejoras que se producían

semanalmente en la planta. Para elaborar los informes gráficos fue necesario crear una

herramienta de medición para poder traducir el estado de 5’S de la planta en indicadores

fieles que representen la realidad.

Las presentaciones se realizan semanalmente, en ella se exponen los resultados de la

semana y se debate sobre todos los acontecimientos ocurridos. Para las desmejoras

ocurridas o para los puntos que aún faltan mejorar para llegar al estado óptimo, se

elaboran los planes de acción correspondientes para que todas las áreas puedan cumplir

con los estándares de 5’S.

Así fue como se logró la retroalimentación que todo sistema de mejora continua necesita,

se partía de los controles terminando en las presentaciones en la cual se notificaban todas

las cosas que no se adecuaban a lo requerido, las áreas elaboraban sus planes de acción

Aplicación de Técnicas de 5’S en Áreas Externas desarrollado como proyecto Six Sigma

75

correctivos y a la semana siguiente se volvía a realizar el control semanal, elevando la

adherencia en aquellas áreas que hayan mejorado su estado o estén en pleno proceso de

mejora. Lo descripto hasta acá ya fue explicado explayadamente en el capítulo anterior,

por lo que no se va a profundizar mucho más en el tema. En este capítulo, se va a abordar

el mismo procedimiento de 5’S realizado en las áreas externas, pero se lo va a explicar

utilizando las herramientas de Six Sigma.

Para poder abordarlo como proyecto Six Sigma, es menester comenzar explicando que es

el Six Sigma, como es este ciclo de mejora continua y para que se aplica.

¿Qué es el Six Sigma?

El Six Sigma es una filosofía de trabajo y estrategia de negocios, la cual se basa en el

enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos, metodologías y diseños

robustos, que permite eliminar la variabilidad de los procesos para así producir de manera

más estable, logrando alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 partes por millón.

Six Sigma es definido como una estrategia usada para mejorar las ganancias, reducir los

costos, mejorar la eficacia y eficiencia de todas las operaciones siempre teniendo en

cuenta las necesidades y expectativas del cliente.

El origen del nombre “Sigma” viene de la medida estadística que cuantifica la varianza

(desvió estándar), utilizada para expresar la capacidad de un proceso, es decir, la

capacidad de producir productos no-defectuosos.

En Six Sigma se mide la capacidad de un proceso de ejecutar trabajos libres de defectos,

el valor de nivel sigma indica la frecuencia probable para que ocurran dichos defectos.

Un valor alto de sigma corresponde a una baja probabilidad de producir productos con

defectos. Por lo tanto, un incremento en el nivel sigma, produce más confiabilidad en el

proceso, disminuye la necesidad de controles e inspecciones finales, reduce tiempos de

ciclo y aumenta la satisfacción del cliente. A continuación se muestran dos campanas de

Gauss reflejando el comportamiento de una curva con un nivel de sigma alto y otro bajo:


76

Para lograr un alto valor de sigma, el Six Sigma sigue un proceso sistemático y lógico,

que se aplica de manera ordenada. Es una metodología rigurosa que utiliza herramientas

y métodos estadísticos, para definir los problemas y situaciones a mejorar, medir para

obtener la información y los datos, analizar la información recolectada, mejorar los

procesos y luego controlar las mejoras realizadas. Este proceso aplicado recibe el nombre

de DMAIC, por sus siglas en inglés:

1. Define – Definir

2. Measure – Medir

3. Analyse – Analizar

4. Improve – Mejorar

5. Control – Controlar


77

Ciclo DMAIC

El ciclo DMAIC consiste en aplicar sistemáticamente la secuencia de las etapas descritas.

A continuación se va a explicar cada etapa del proceso más detalladamente.

Etapa Definir

La etapa Definir es la primera fase del ciclo DMAIC. Esta etapa consiste en seleccionar

los proyectos de Six Sigma que presentan una potencial mejora en su desempeño. La

identificación de proyectos Six Sigma le permitirá a la organización reconocer como sus

procesos afectan a sus ganancias. Posibilitará también definir cuáles de esos procesos son

críticos para el negocio de la empresa y para la satisfacción del cliente. La fase de

definición establece los cimientos para el éxito del proyecto 6-Sigma.


78

El equipo del proyecto usará la fase de definición para definir quiénes son los clientes,

sus necesidades y expectativas. En esta fase, el equipo se organizará, determinará los roles

y responsabilidades, establecerá metas e hitos y revisará los distintos pasos del proceso.

La voz del cliente (VOC) es una herramienta indispensable para poder llegar al fondo del

problema. Muchas veces son los cliente los que muestran que es lo que realmente se está

haciendo mal y como se podría mejorar ese estado. En proyectos Six Sigma se le da

mucho valor a los dos tipos de cliente que pueden existir, que son los clientes internos y

los externos.

El proyecto seleccionado deberá ayudar a la empresa a reducir el tiempo de ciclo del

producto y aumentar el rendimiento del proceso mejorando, así, la ventaja competitiva y

las ganancias.

En esta etapa deben ser respondidas las siguientes preguntas:

¿Cuál es la naturaleza del problema?

¿Cuándo y/o dónde ocurre el problema?

¿Cuál es el grado del problema en términos de magnitud y tendencia?

¿Puede el equipo recoger datos sobre el problema?

¿Contiene la declaración del problema de alto nivel suposiciones y soluciones

prematuras?

Al responder esta serie de preguntas, el equipo del proyecto tendrá un panorama más

amplio y claro de cuál es el alcance y la magnitud del problema.

La carta del proyecto, utilizada en esta etapa, es un documento formal que permite

encaminar a un estudio racional para la realización del proyecto, siendo construida por

los siguientes ítems:

1. Título del Proyecto

2. Declaración del problema

3. Declaración de la meta

4. Alcance del proyecto

Los propósitos de la etapa de Definición son:

Tener un claro entendimiento para la discusión del problema.


79

Identificar los clientes afectados por el problema

Identificar las variables de entrada y salida del proceso

Organizar el grupo de trabajo para el proyecto Six Sigma

Definir de manera clara el enunciado del problema, entender lo que será mejorado

y cómo será medido

Mapear el proceso y limitar el alcance del proyecto de mejora

Hacer un cronograma del proyecto

Confeccionar la carta del proyecto

Etapa Medir

Esta es la segunda etapa del ciclo DMAIC y se aplica una vez finalizada la etapa de

definición. La fase de medición establece las técnicas para la toma de datos acerca del

desempeño actual del proceso identificado en la fase de definición. Los datos obtenidos

en la fase de medición se utilizarán para determinar fuentes de variación y servirán como

referencia para validar las mejoras.

La etapa de medición debe tener suficiente información para alimentar a la fase de

análisis. Estas mediciones deben ser consistentes y confiables para que puedan brindar

información precisa.

Los propósitos de la etapa de medición son:

Establecer las técnicas para la recolección de datos, que se va a recolectar, dónde

y cómo

Recolectar los datos necesarios para el análisis

Verificar si el sistema de medición utilizado es adecuado

Establecer la situación actual de las características de calidad y de las variables

del proceso

Hacer un estudio de capacidad de proceso y determinar el nivel de sigma actual


80

Etapa Analizar

La fase de análisis permite al equipo del proyecto enfocarse en las oportunidades de

mejora al observar con más detalle los datos recogidos en la fase de medición. La

capacidad de desempeño inicial establece las bases para futuras mejoras y análisis de

datos.

Habiendo establecido el valor sigma base, el equipo del proyecto seleccionará las

herramientas de análisis gráfico adecuadas y las aplicará a los datos recogidos durante la

fase de medición. Las herramientas de análisis gráfico permiten revelar detalles sobre el

desempeño del proceso y la variación.

Las herramientas gráficas empleadas en la fase de análisis son:

Histogramas

Gráfico de Pareto

Gráfico de Tendencia

Diagrama de Cajas

Gráfico de Dispersión

Luego de ser analizada la información utilizando estas herramientas, será posible

determinar cuáles son las principales fuentes de variación del proceso y cuáles son las

causas raíces que producen el problema. En ese punto es en donde se van a centrar las

mejoras durante la próxima etapa.

Los propósitos de la etapa de análisis son:

Realizar un análisis profundo de las mediciones realizadas en la etapa anterior

mediante el uso de herramientas gráficas

Descubrir las principales fuentes potenciales de variación

Reducir el número de variables que serán perfeccionadas en la etapa de mejora


81

Etapa Mejorar

En esta etapa deben ser generadas ideas sobre las soluciones potenciales para la

eliminación de las causas fundamentales de los problemas identificados en la etapa de

análisis. El grupo de trabajo identifica las variables clave, cuantifica sus efectos de las

características de calidad y define la mejor solución para reducir significativamente el

nivel de defectos. Las soluciones generadas e implementadas deben buscar la eliminación

de la causa del problema y neutralizar o minimizar sus efectos.

Las principales actividades llevadas a cabo en esta etapa son:

Generar ideas de soluciones potenciales para la eliminación de las causas

fundamentales de los problemas

Evaluar riesgos de estas soluciones

Realizar un análisis de costo/beneficio de las mejoras

Crear el nuevo mapa de proceso, luego de aplicada la mejora

Realizar una prueba piloto de la mejora

Ejecutar un plan de acción para la implementación de las soluciones a largo plazo

Volver a calcular el nivel sigma del proceso para validar la mejora

Etapa Controlar

El propósito de la fase de control es institucionalizar las mejoras del proceso/producto y

monitorizar el desempeño para mantener lo realizado en la fase de mejora.

Una vez que la mejora haya sido implementada, se debe llevar a cabo un control para

mantener la mejora alcanzada dentro de un intervalo de tolerancia aceptable. En esta etapa

son utilizados los mecanismos necesarios para monitorear continuamente el desempeño

de cada proceso, con el objetivo de garantizar la sustentación de la mejora a lo largo del

tiempo.


82

La fase de control es un medio para mantener la mejora, bien eliminando la oportunidad

de aparición de defectos o bien monitorizando el desempeño del proceso utilizando un

sistema de feedback.

Las principales actividades de la etapa de control son:

Confirmación de la mejora implantada

Confirmación de que el problema fue resuelto

Validación de los beneficios obtenidos por la mejora realizada

Implementación de herramientas de control donde sea necesario, como por

ejemplo control estadístico de procesos

Auditorias del proceso y desempeño de las métricas

Ciclo DMAIC aplicado al proyecto de 5’S en las Áreas Externas

Etapa Definir

El primer paso de la fase de definición fue definir el problema existente en la planta.

Comenzó con una declaración del problema de alto nivel para ayudar a definir la

verdadera naturaleza del problema al describir los síntomas o características que tenía.

Se propuso realizar la declaración del problema actual respondiendo las siguientes

preguntas:

¿Cuál es la naturaleza del problema?

La naturaleza del problema es que sistemáticamente y a lo largo del tiempo la planta

empeora en términos de 5’S debido a la no alineación de la gente sobre dichos conceptos.

¿Cuándo y/o dónde ocurre el problema?

El problema ocurre a lo largo de toda la planta, tanto en el sector productivo,

administrativo y de servicios.


83

¿Cuál es el grado del problema en términos de magnitud y tendencia?

En términos de magnitud el problema va creciendo a lo largo del tiempo y la tendencia

indica que todo va a seguir en el mismo rumbo si no se lleva a cabo un plan de acción

para revertir dicha situación.

¿Puede el equipo recoger datos sobre el problema?

El equipo puede recoger datos debido a que es un problema visible y cotidiano. Será

necesario crear un sistema de medición debido a que el problema no es cuantificable

como se encuentra actualmente.

¿Contiene la declaración del problema de alto nivel suposiciones y soluciones

prematuras?

No contiene un alto nivel de suposiciones. Como solución se deberá idear un plan de

acción partiendo de cero, que de ninguna manera es una solución prematura.

Luego de responder las preguntas, fue más sencillo formular la declaración del problema

inicial:

“La planta industrial se ve sistemáticamente y a lo largo del tiempo empeorando en

términos de clasificación, orden y limpieza. La gente no está alineada a cumplir los

conceptos de 5’S y no se tiene un plan asociado para revertir la condición actual”.

Este proyecto se diferencia de otros proyectos Six Sigma debido a que no es posible

cuantificarlo desde su comienzo. Los proyectos Six Sigma generalmente se ven definidos

de forma bien puntual, como por ejemplo: “Los clientes están insatisfechos cuando los

pedidos tardan más de 15 días en llegarle”. En el caso propuesto de aplicar 5’S en las

áreas externas, no es posible cuantificar fácilmente problemas de la índole “orden” o

“limpieza”, por lo que fue necesario crear un sistema de medición para cuantificar el

problema existente. Esto será realizado en la etapa de Medición.

Los clientes de este proceso son los distintos sectores de la planta, debido a que afecta

directamente a ellos en su trabajo diario. Tanto los sectores productivos como

administrativos se ven involucrados en conceptos de 5’S y son los únicos afectados por

el cumplimiento.


84

La voz del cliente es prácticamente unánime y presenta quejas sobre la falta de lugares

destinados para el scrap de planta, falta de almacenes en condiciones, falta de limpieza

en algunos sectores, falta de orden en depósitos, etc. Todos los problemas relevados caen

en el problema mayor, que es la falta de alineación de 5’S en la planta.

Desde el comienzo en la fase de definición ya se tuvo bien claro cuál era el alcance del

proyecto debido a que se conocía con certeza cuál era el problema existente, por lo que

no fue necesario reducir/definir el alcance utilizando técnicas como diagrama de causa y

efecto, matriz de causa y efecto o la cadena de relación Y=f(x). La única reducción del

problema que se realizó fue que el equipo se centró únicamente en las áreas externas y no

en la totalidad de la planta, por pedido exclusivo de la gerencia de la empresa.

Por último, en la fase de definición fue necesario realizar la asignación del proyecto. La

asignación del proyecto debía contener la declaración del problema en términos claros y

concisos. Debía contener, también, la explicación de porqué se está realizando el proyecto

y cuál iba a ser la meta del mismo.

En el caso propuesto, la asignación del proyecto fue la siguiente:


85

Etapa Medir

La fase de medición se inició con la identificación del tipo de datos que se van a recoger.

Como ya se mencionó en la fase de definición, en este caso fue necesario crear un sistema

de medición para poder cuantificar el estado de 5’S de la planta.

Se creó una herramienta capaz de medir objetivamente el estado de 5’S basado en una

serie de preguntas orientadas a cada S, en la cual se le asigna a cada una puntaje que varía

del 0 al 2 en base al cumplimiento de la misma en el área indicada. No se va a entrar en

detalle debido a que ya se explicó en el capítulo anterior como es el sistema de medición.

De esta forma, ya se tenía la manera de cuantificar el estado de cada área de la planta

respecto al estado de 5’S.

Con la herramienta de medición ya creada, fue necesario establecer el Plan de Toma de

Datos, el cuál iba a ayudar a organizar las actividades de toma de datos y a asegurar que

todas las personas involucradas en esta actividad comprenden las metas. El plan de toma

de datos consistió en la documentación de los siguientes interrogantes:

¿Qué datos se van a recoger?

Durante las recorridas se van a recoger distintos tipos de datos. Se van a completar los

check-list de cada área, respondiendo las preguntas y anotando los procesos fuera de

control que se encuentren en cada una. También, se tomarán muestras fotográficas en

cada área cuando corresponda.

¿Por qué se necesitan los datos?

Se necesitan los datos para poder medir la adherencia de 5’S de cada zona, para así

poder calcular tanto la adherencia de cada área como el de la planta.

¿Quién va a recoger los datos?

Se designará una persona responsable para realizar la toma de datos, la cual deberá

recibir el entrenamiento correspondiente para garantizar resultados coherentes y

consistentes a lo largo del tiempo.


86

¿Cómo se van a tomar los datos?

La persona designada para relevar los datos recorrerá cada área minuciosamente

completando los check-list de cada área y tomando las fotografías correspondientes.

¿Cuándo se van a tomar los datos?

Los datos se van a tomar una vez por semana escogiendo el día al azar para evitar que

los indicadores se vean alterados por algún proceso estacional de la planta.

¿Dónde se van a tomar los datos?

Los datos se van a tomar in-situ en cada área.

Un plan de toma de datos bien preparado fue necesario para garantizar el éxito del análisis

del problema, al asegurarse de que los datos recogidos son útiles y reflejan la realidad de

la planta.

Al ser una herramienta de medición nueva, lógicamente no se contaba con un registro

histórico del estado de 5’S de la planta, por lo que no hubo un punto de partida del cuál

pueda ser analizado. Por ese motivo, se decidió tomar las primeras semanas del proyecto

como una “prueba piloto” para verificar la herramienta de medición propuesta y todo lo

que hace al proyecto en sí.

A diferencia de un control de calidad sobre, por ejemplo, el diámetro de una pieza, en la

cual es necesario realizar un muestreo para inferir en la población, en nuestro caso se

analiza prácticamente el 100% de la población, por lo que no se debió inferir en la

población analizada para conocerla.

Una vez que se iba a llevar a cabo el Plan de Toma de Datos, este necesito verificarse

previamente antes de que se recojan los datos reales. Este tipo de verificación se llama

Análisis del Sistema de Medición (MSA) y es una evaluación cuantitativa del proceso y

las herramientas que se utilizarán para hacer la toma de datos. El propósito de llevar a

cabo un sistema de medición es asegurar que la información recogida sea una

representación fiel de lo que está ocurriendo en el proceso.

La variación total es igual a la suma de la variación de los procesos más la variación del

sistema de medición. Al minimizar la variación de la medición estamos asegurando que


87

la variación que se refleja por la información recogida representa únicamente la variación

del proceso.

Por lo tanto, para minimizar la variación en la medición se designó a una persona para

que sea la encargada de realizar la toma de datos. Esa persona recibió el entrenamiento

correspondiente para poder realizar el trabajo correctamente, para asegurar resultados

estables y consistentes a lo largo del tiempo. La persona seleccionada es evaluada

periódicamente para asegurar que la toma de datos es correcta, ya que una mala toma de

datos proporcionaría información incorrecta llevando el proyecto a la ruina.

Etapa Analizar

Esta etapa comenzó analizando los datos recolectados durante la fase de medición,

creando gráficos de Pareto y gráficos de tendencia.

Los gráficos de Pareto permiten analizar la información en orden descendente de

importancia. Este tipo de gráficos permite al equipo concentrarse en solucionar los

problemas que tengan el mayor impacto posible en la mejora del proceso.

Ejemplo gráfico de Pareto


88

Los gráficos de tendencia se utilizan para monitorizar los medibles del proceso a fin de

ver cuál es la tendencia a largo plazo. Permiten al equipo del proyecto estudiar el

desempeño de los datos observados a través del tiempo para verificar las tendencias o

patrones en el proceso. En el eje vertical se tiene la variable que se está midiendo y en el

eje horizontal el tiempo o secuencia.

Ejemplo gráfico de Tendencia

Mediante estas dos herramientas gráficas se pudo analizar con profundidad como se

comportaba cada área respecto de la adherencia y de la cantidad de procesos fuera de

control. Permitió llevar un control semanal y efectuar evaluaciones objetivas del

desempeño de cada área tanto en el corto como en el largo plazo.

Luego del primer análisis efectuado durante la primera semana de la aplicación del

proyecto, el equipo del proyecto recién ahí tuvo la primera confirmación de cuál era el

estado real de la planta, ya que el primer resultado arrojó un 45,8% de adherencia. Esa

fue la capacidad inicial que tenía el proceso de 5’S en las áreas externas de la planta.

El equipo de proyecto estableció elevar la capacidad de proceso a un 80% al cabo de un

año y medio de ejecución del mismo, estableciendo cuál iba a ser la meta del proyecto.

Después de aplicar las herramientas de análisis gráfico a cada serie de datos, el equipo

del proyecto estaba preparado para identificar las fuentes de variación en los procesos.

Permitió visualizar cuáles eran las áreas que no cumplían con la adherencia requerida y


89

cuáles eran los motivos (procesos fuera de control en las áreas) por los cuales no la

cumplían, permitiendo tomar las acciones correspondientes en la etapa mejorar en cada

caso particular.

Etapa Mejorar

Durante la etapa de análisis y gracias al uso de las herramientas gráficas se pudo saber

qué áreas estaban cumpliendo y cuales no con la adherencia propuesta. En la etapa de

mejora se hizo hincapié en mejorar todos los factores que hacían que las áreas no pudieran

alcanzar su objetivo.

Se decidió generar presentaciones gráficas y fotográficas para utilizarlas como

herramientas de comunicación para que cada área conozca su estado actual y lo comparta

con el resto del equipo gerencial, como así también sus planes de acción para

solucionarlo.

Durante las presentaciones se prestó atención especial a las áreas que no cumplían los

requisitos y se establecieron plazos para efectuar las mejoras necesarias para poder

cumplir con los estándares requeridos.

Como se explicó en el capítulo anterior, las mejoras tienen dos caminos: o es un problema

de hábitos o de infraestructura. Las mejoras a realizar en cada área corrían por parte de

los gerentes de cada área, pues lo único que nosotros hacíamos era evaluarlos. Cada

problema podía tener múltiples soluciones y el responsable de cada área era la persona

idónea para decidir cuál era la solución correcta en base a sus conocimientos. Una vez

solucionado el problema, el resultado obtenido de la toma de datos en las semanas

subsiguientes mejorará y esto se verá reflejado en los gráficos de Pareto y de tendencia.

Por lo tanto, la validación de las mejoras se hacen efectivas durante las próximas tomas

de datos.


90

Etapa Controlar

El control de las áreas se centró exclusivamente en el seguimiento semanal de la

adherencia y de los indicadores de procesos fuera de control. El seguimiento de las

herramientas gráficas permitió detectar fácilmente cualquier anomalía en la planta. En

cuanto se detectaba algo fuera de lo normal en los indicadores, inmediatamente se entraba

en contacto con el responsable del área para saber por qué estaba sucediendo eso y se

hacía que corrijan el estado de su área.

91

Capítulo IV

APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE 5’S ORIENTADO A LA PREVENCIÓN & PROTECCIÓN CONTRA

INCENDIOS

Surgimiento y desarrollo del plan de acción

En este último capítulo del trabajo, se van a aplicar las técnicas de 5’S orientadas a la

prevención y protección contra incendios en la planta automotriz.

Este proyecto no surgió a nivel local, como si lo fue el de áreas externas, sino que surgió

a nivel regional. Se bajaron las directivas y todos los lineamientos que debían seguir todas

las plantas automotrices pertenecientes a la región en torno a este proyecto. Por lo tanto,

no se va a explicar desde la perspectiva de cómo fue desarrollado este sistema, sino más

bien como es su aplicación específicamente en la planta y cuáles son sus resultados.

Este seguimiento de 5’S se comenzó a realizar a fines del año 2011 y mensualmente todas

las plantas de la región deben presentar los informes correspondientes en tiempo y forma

mostrando los resultados obtenidos.

Esta práctica de 5’S no es un procedimiento tan estructurado como el que es realizado en

las áreas externas, pero no por eso es de menor importancia. Los dos procedimientos son

seguidos al día por la cúpula de la empresa, esperando resultados positivos de ambos a lo

largo del tiempo.

El objetivo de esta práctica de 5’S está orientada a disminuir al mínimo todos los riesgos

potenciales existentes en la planta y a mantener operativos funcionando correctamente a

todos los equipos que hacen a la de protección contra incendios, para lograr así una planta

industrial lo más segura posible.

Aplicación de Técnicas de 5’S orientado a la Prevención & Protección contra Incendios

92

Este proceso comienza con la identificación de los puntos que no cumplen los estándares

de 5’S en la planta industrial, tanto en áreas internas como externas de la misma, referidos

a la protección contra incendios y a la seguridad. Este procedimiento, a diferencia de la

aplicación de 5’S en áreas externas, no se realiza con una frecuencia fija. Los controles

son continuos y no discretos. Cualquier persona de la planta tiene la potestad de

manifestar cuando algún lugar no está cumpliendo con los estándares de 5’S y, una vez

verificado este hecho, el punto se sube automáticamente al sistema y quedará levantado

hasta que se lo solucione.

El sistema se nutre principalmente de los controles que realizan los prevencioncitas en la

planta. Según boletines internos de la compañía, se deben realizar controles sobre todos

los equipos de la protección contra incendios, y cada uno con una frecuencia determinada.

Durante los controles que se realizan sobre los equipos, se van detectando las fallas que

puedan presentar cada uno, se recogen los datos necesarios y se cargan en el sistema.

Algunos ejemplos de puntos levantados en el sistema podrían ser:

Falta de rociadores en un área

Acumulación de líquidos inflamables en lugar no permitido

Válvula de agua con pérdida

Bombas fuera de servicio

Instalaciones eléctricas subestándar

Etc.

Los puntos identificados deben estar relacionados con la seguridad y la protección contra

incendios. Por ello, los puntos principalmente obedecen a problemas con sistemas de

rociadores automáticos (sprinklers), bombas de incendio, cañerías de incendio, extintores,

sistemas de detección y extinción, riesgos eléctricos, instalaciones riesgosas, materiales

peligrosos y housekeeping, entre otros.

Todos los puntos levantados se van agregando en un archivo, el cual debe ser presentado

mensualmente al responsable del seguimiento de 5’S de la región.

La lista de 5’S que se debe presentar tiene un formato estandarizado para todas las plantas

de la región, y debe contener los siguientes datos para cada problema relevado:

Número #


93

Trimestre auditado

Fecha de apertura

Persona que lo identificó

Edificio donde se encuentra

Lugar específico

Descripción

Foto actual

Solicitud requerida para la solución

Responsable de la mejora

Persona encargada para llevar a cabo el plan de ejecución para realizar la mejora

Fecha estimada de resolución

Estado

Fecha de cierre

Riesgo

Con todos estos datos ya se tiene levantado en el sistema cuál es el problema, en qué lugar

se encuentra, cuando fue relevado, quien es el responsable de realizar la mejora y cuál es

la fecha estimada de cierre.

El responsable de realizar la mejora es el gerente de cada área, como también lo es en el

procedimiento de 5’S en áreas externas. A su vez, el gerente del área debe designar a una

persona de su sector para que sea la responsable de llevar a cabo el plan de ejecución de

la mejora.

Algunos ejemplos de puntos que no se adecuan a las 5’S son:

Descripción del

problemaFotografía del lugar Solicitud requerida

Cable de alimentación sin

protección

Adecuar la instalación

eléctrica.


94

A cada punto levantado se le asocia un riesgo, el cual está clasificado en tres categorías:

Alto (H), Medio (M) y Bajo (L). El órgano de prevención de incendios a nivel regional

es el encargado de asignarle el riesgo correspondiente a cada uno.

Normalmente las acciones que ponen en riesgo a la planta son clasificadas de riesgo alto,

mientras las de riesgo medio y bajo son aquellas que presentan anomalías pero no son

críticas para la planta.

Por ejemplo, una bomba de incendio que no se encuentra operativa representa un altísimo

riesgo para la planta, ya que quedaría sin agua a presión en los sprinklers e hidrantes. Por

lo tanto, un problema de esta magnitud es considerado, sin lugar a dudas, como high.

Por otro lado, si el problema es la falta de limpieza en la sala de bombas, este es un

problema el cual no afecta el funcionamiento de las bombas, por lo que será considerado

seguramente como low.

Pared colapsadaRetirar material colapsado

y reparar

Instalación de rociadores

automáticos

Finalizar instalación de

rociadores

Inflamables fuera del área

de contensión

Colocar en área de

contensión


95

A continuación se exhiben algunos puntos levantados con sus respectivos riesgos:

Descripción del


Nivel de

riesgo

Reparación de burro de

arranque motor de bomba

#4

Reparar burro de arranque H

Acumulación de

cartones/papelesHousekeeping L

Falta de orden y limpieza

Housekeeping. Incrementar

frecuencia de retiro de

residuos

M

Bombas fuera de

servicios, en reparación

Completar reparación de

las bombas 2 y 3.H

Obstrucción por obra.


Corregir demarcación .

HousekeepingL


96

Las solicitudes requeridas para la resolución de los problemas levantados pueden seguir

distintos caminos, dependiendo de la complejidad de la solución:

Problemas que se solucionan únicamente con mano de obra. Estos puntos se

suelen levantar muy rápidamente y, generalmente, son asociados a problemas de

orden y limpieza.

Problemas que necesitan de mantenimiento correctivo. Estos problemas demoran

un poco más que los anteriores y, generalmente, aparecen por la falta de

mantenimiento preventivo. Ejemplos de este caso pueden ser pérdidas en una

cañería o roturas en alguna pieza de las bombas de incendio.

Problemas que necesitan de infraestructura nueva. Esta resolución es, sin lugar

dudas, la más compleja y duradera de todas. En esta resolución generalmente se

ven involucradas las áreas de Finanzas, Mantenimiento Central, Seguridad

Industrial, Ingeniería y Prevención de Incendios. Ejemplos de este caso puede ser

la instalación de rociadores nuevos en un área o la reparación de una rotura en una

cañería subterránea.

Teniendo en cuenta cuál es la de resolución del problema y cuál el riesgo que presenta,

se estima una fecha de cierre para cada punto.

Exceso de grasa en el

sistema de extracción del

área de cocina de

Administración.

Limpieza de todo el sistema

de extracción de la cocina.H

Contenedores vestuarios

en lugarReubicar contenedores M


97

De acuerdo a lo expuesto en las últimas imágenes, solo le resta agregar el lugar en el que

se encuentra, los nombres de los responsables, el estado en el que se encuentra, el número

de problema y el trimestre en el que se lo auditó. Cada punto se puede encontrar en dos

estados, o bien aún está abierto (open) o bien ya se solucionó y está cerrado (closed).

Es importante realizar el seguimiento de todos los puntos que aún están abiertos para

poder informar en las reuniones regionales cuál es el estado actual de cada uno. Cada

punto no debe estar mucho tiempo abierto, ya que cada punto levantado representa un

riesgo para la planta. Se le debe dar un tratamiento especial a los que son de riesgo high

debido a la peligrosidad que pueden acarrear en la planta. No obstante, hay que cerrar

todos los puntos levantados ya que, en mayor o menor medida, todos presentan un riesgo

en la planta industrial.

Una vez que un punto se cierra, se debe fotografiar nuevamente el lugar como se muestra

a continuación:

Fecha de

apertura

Descripción del


Fecha estimada de

cierre

Nivel de

riesgo

19/11/13Falta de rociadores

automáticos

Instalar rociadores

automáticos

1° Plazo 30/09/14

2° Plazo 31/12/14

3° Plazo 30/04/15

M

19/11/13 Falta de orden y limpieza Housekeeping

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/03/14

3° Plazo 30/06/14

H

21/11/13 Falta de limpieza Housekeeping1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 30/04/14L

11/3/14

Línea #6 de Prensa: tapón

colocado en lugar de

rociador

Colocar rociador

1° Plazo 30/05/14

2° Plazo 31/12/14

3º Plazo: 30/04/15

H


98

Hasta aquí se describió como es el motor del proyecto, se partió explicando cómo se

relevan los problemas, siguiendo con la recolección de toda la información que se

requiere y terminando con el seguimiento de cada punto hasta su posterior resolución.

A grandes rasgos, este sistema de seguimiento de 5’S es similar al que se lleva a cabo en

las áreas externas. Los procedimientos realizados consisten en 4 pasos que se deben

repetir sistemáticamente:

Recolección de información

Presentación de los resultados ante los responsables, identificando puntos de

mejora

Se llevan a cabo las mejoras necesarias (lideradas por los responsables de cada

área)

Nuevamente se recolecta la información para validar las mejoras realizadas

A continuación se van a exponer las mejoras obtenidas en la planta en base a este

seguimiento de 5’S, indicando la descripción del problema, su solución requerida, las

fechas y las fotografías correspondiente

Fecha de

apertura

Descripción del


Fecha estimada de

cierre

Nivel de

riesgoEstado

Fecha de

cierreFotografía de la mejora

20/11/13Falta de orden y

limpiezaHousekeeping

1° Plazo 31/12/13

2° Plazo 31/05/14M Open

20/11/13Falta de orden y

limpiezaHousekeeping

1° Plazo 31/12/13

2° Plazo 31/05/14M CLOSED 26/04/14

12/3/14

Gabinete de válvula de

gas sin cartel de uso en

caso emergencia

Colocar cartel "En caso

de emergencia cerrar

esta válvula"

31/03/14 M Open

12/3/14



caso emergencia

Colocar cartel "En caso

de emergencia cerrar

esta válvula"

31/03/14 M CLOSED 23/03/14


99

Resultados obtenidos

Fecha de apertura Descripción del problema Fotografía del lugar Solución requerida Fecha estimada de cierre Fecha de cierre Nivel de riesgo Fotografía de la mejora

18/11/13Válvulas aéreas sin tapón

y con un envase plástico

Retirar envase. Colocar

tapones en las válulas

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/03/1403/03/14 L

18/11/13Puertas abiertas, sin

control de acceso

Mantener cerradas.

Colocar candados. Y

señalización de "Área

restringida"

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/03/1403/03/14 H

18/11/13 Falta de orden y limpieza

Colocar tapas en bandejas

pasa cables o removerlas

del techo.

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/03/1430/03/14 L

18/11/13 Falta de orden y limpieza Housekeeping1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/03/1430/03/14 L

18/11/13 Falta orden y limpieza Housekeeping1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/03/1430/03/14 M

18/11/13Cable de alimentación sin

protección

Adecuar la instalación

eléctrica.

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/12/14

3° Plazo 30/04/15

22/01/15 H

18/11/13

Exceso de grasa en el

sistema de extracción del

área de cocina de

Administración.

Limpieza de todo el

sistema de extracción de

la cocina.

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/12/1430/12/14 H

18/11/13 Falta orden y limpieza Housekeeping1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/03/1430/03/14 M

18/11/13

Armario de seguridad

inadecuado y sin cable a

tierra

Reemplazar por armario

normalizado con puesta a

tierra

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/03/1430/03/14 H

18/11/13 Falta orden y limpieza Housekeeping

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/03/14

3° Plazo 30/06/14

07/06/14 H

18/11/13Material sin identificación.

Deteriorado.Housekeeping

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/03/14

3° Plazo 30/06/14

24/06/14 M

18/11/13

Pallet de madera en area

de almacenamiento de

materiales peligrosos

Remover los pallets de

madera del área

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/12/1429/07/14 H

18/11/13

Madera y envases

plásticos en lugar

inadecuado

Desechar la madera y

plásticos del área

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/12/1422/09/14 H


100


1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/03/14

3° Plazo 31/07/14

26/07/14 H

19/11/13

Chispas de robot de

soldadura ingresan al

almacen de ropa

Colcolar protección contra

la proyección de chispas

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/12/1422/09/14 H

19/11/13Area autorizada trabajo

en caliente no adecuada

Aplicar normas para

realizar trabajos en

caliente. Identificar

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 30/09/14

3° Plazo 31/10/14

4° Plazo 31/12/14

20/12/14 H

19/11/13Area autorizada trabajo

en caliente no adecuada

Aplicar normas para


caliente. Identificar

1° Plazo 31/12/13

2° Plazo 31/08/14

3° Plazo 31/10/14

4° Plazo 31/12/14

26/12/14 M

19/11/13 Falta de orden y limpieza

Housekeeping.

Incrementar frecuencia

de retiro de residuos

1° Plazo 31/12/13

2° Plazo 31/03/14

3° Plazo 31/07/14

26/07/14 M

19/11/13Basura debajo de la

plataformaHousekeeping

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/08/1411/08/14 M

19/11/13 Recipientes sin tapaColocar recipientes

metálicos con tapa

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/08/14

3° Plazo 31/12/14

4° Plazo 30/04/15

22/01/15 H

19/11/13 Exceso de films plásticosRetirar excedente de films

plásticos

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/03/14

3° Plazo 30/06/14

26/04/14 M


1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/03/14

3° Plazo 30/06/14

26/04/14 H


1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/03/14

3° Plazo 30/06/14

26/04/14 H

19/11/13Instalación de rociadores

automáticos

Finalizar instalación de

rociadores

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/03/14

3° Plazo 30/06/14

26/04/14 H

20/11/13Falta de housekeeping.

Riesgo electrico

Adecuar a estandares de

seguridad eléctrica

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/07/14

3° Plazo 31/10/14

08/09/14 H

20/11/13

Instalacion electrica

inadequada. Riesgo

electrico

Adecuar a estandares de

seguridad eléctrica

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 31/03/14

3° Plazo 30/06/14

26/04/14 H

20/11/13 Falta de orden y limpieza Housekeeping1° Plazo 31/12/13

2° Plazo 31/05/1426/04/14 M

20/11/13 Extintor obstruido Retirar obstrucciones1° Plazo 01/12/13

2° Plazo 31/05/1426/04/14 M


101

21/11/13 Extintor obstruido Retirar obstrucciones1° Plazo 01/12/13

2° Plazo 31/05/1426/04/14 M

21/11/13Ductos de extracción sala

de bateriasReparar ducto

1° Plazo 31/12/13

2° Plazo 31/03/1401/03/14 H

21/11/13Motor de bomba fuera de

servicioReparar motor

1° Plazo 31/12/13

2° Plazo 30/04/1430/04/14 H

21/11/13

Fuera de servicio en

Mantenimiento

programado

Completar el

mantenimiento

1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 30/04/1430/04/14 H

21/11/13 Falta de limpieza Housekeeping1° Plazo 31/01/14

2° Plazo 30/04/1430/04/14 L

11/3/14 Orden y Limpieza Housekeeping 15/04/04 15/04/14 L

11/3/14Rociadores golpeados e

inadecuado

Cambiar rociadores

golpeados

1° Plazo 30/05/14

2° Plazo 31/12/1413/12/14 H

11/3/14

Area autorizada para

trabajos en caliente no

cumple los estandares

requeridos

Aplicar normas para


caliente

1° Plazo 30/05/14

2° Plazo 30/09/14

3° Plazo 31/12/14

13/12/14 H

12/3/14



caso emergencia

Colocar cartel "En caso de

emergencia cerrar esta

válvula"

31/03/14 23/03/14 M

12/3/14Vidrio de puerta roto.

Falta de Limpieza

Reemplazar vidrio.

Limpiar31/03/14 23/03/14 M

12/3/14

Cableado de datos

enrollado y atado a

cañería aérea de

combustible

Retirar cableado

1° Plazo 30/04/14

2° Plazo 31/08/14

3° Plazo 31/12/14

4° Plazo 30/04/15

22/01/15 H

12/3/14

Tambores de residuos de

gasoil de la máquina de

purgado. Despiden

vapores inflamables

Eliminar instalaciones

provisorias y temporarias,

providenciar inslaciones

definitivas,

descontinuando la

1° Plazo 30/05/14

2° Plazo 31/07/14

3° Plazo 31/08/14

4° Plazo 31/12/14

5° Plazo 30/04/15

22/01/15 H

12/3/14Extintor en el piso. Oreja

soporte rota.

Reemplazar extintor y

reubicarlo

1° Plazo 06/04/14

2° Plazo 31/07/1407/06/14 M

12/3/14Pared rota por uñas de

PMHV

Reparar pared. Cololcar

limitadores

1° Plazo 30/06/14

2° Plazo 31/12/1413/12/14 M

12/3/14

Instalación contra

incendio rota (cañería

rociadores dedicados)

Repara cañería de

incendio

1° Plazo 30/06/14

2° Plazo 30/09/14

3° Plazo 31/12/14

4° Plazo: 30/04/15

22/01/15 H


102

12/3/14 Cordón defensa roto Reparar cordón defensa

1° Plazo 30/06/14

2° Plazo 30/09/14

3° Plazo 31/12/14

4° Plazo: 30/04/15

22/01/15 H

12/3/14 Cordón defensa roto Reparar cordón defensa

1° Plazo 30/06/14

2° Plazo 30/09/14

3° Plazo 31/12/14

4° Plazo: 30/04/15

22/01/15 H

12/3/14Rociador up-right no

corresponde

Cambiar rociador por tipo

"pendiente"

1° Plazo 30/05/14

2° Plazo 30/12/14

3° Plazo 31/01/15

22/01/15 H

12/3/14 Falta orden y limpieza Housekeeping 31/03/14 31/03/14 M

12/3/14 Pasto alto Cortar el pasto 31/03/14 31/03/14 M

12/3/14

Material scrap y medios

no respetan separación

de pared impuesta por

boletines internos

Ajusta separación según

boletines internos de la

compañía

1° Plazo 31/03/14

2° Plazo 30/06/1410/06/14 H

12/3/14 Pasto alto Cortar el pasto 31/03/14 31/03/14 M


1° Plazo 30/04/14

2° Plazo 31/07/14

3° Plazo 31/08/14

4° Plazo 31/12/14

15/12/14 M

12/3/14 Sumideros sucios Limpiar sumidero

1° Plazo 30/03/14

2° Plazo 30/06/14 24/06/14 M

12/3/14 Pasto alto Housekeeping 31/03/14 31/03/14 M

13/3/14Falta limpieza bajo

plataformaLimpieza bajo plataforma

1° Plazo 30/04/14

2° Plazo 30/07/14

3° Plazo 31/08/14

31/08/14 M

13/3/14Falta guarda bajo

plataforma/nivel de piso.Colocar guarda metálica

1° Plazo 30/04/14

2° Plazo 30/07/14

3° Plazo 31/08/14

31/08/14 M


1° Plazo 30/04/14

2° Plazo 30/07/14

3° Plazo 31/08/14

4° Plazo 31/12/14

31/12/14 M

13/3/14

Falta señalización de área

permitida para trabajos

en caliente

Aplicar normas para la

realización de trabajos en

caliente

1° Plazo 30/04/14

2° Plazo 30/07/14

3° Plazo 31/08/14

4° Plazo 31/12/14

5° Plazo 30/04/15

22/01/15 M

13/3/14

Material combustible

(cartón) en área de

trabajos en caliente

Retirar material

combustible30/04/14 31/03/14 H


103

14/3/14Liquidos inflamables sin

conexión a tierraRetirar del lugar 31/03/14 23/03/14 H

14/3/14Tableros eléctricos

abiertos

Mantener cerrado los

tablero31/03/14 23/03/14 M

14/3/14 Falta de orden y limpieza Housekeeping 15/04/14 31/03/14 M

14/3/14Bombas fuera de

servicios, en reparación

Completar repacion de las

bombas 2 y 3.30/04/14 30/04/14 H

3/6/14Obstrucción por obra.


Corregir demarcación .

Housekeeping30/06/14 30/06/14 L

3/6/14Contenedores scrap sobre

area verdeRetirar y disponer 06/07/14 30/06/14 L

24/6/14 Malezas y pastos altosRetirar malezas y cortar

pasto

1° Plazo 06/07/14

2° Plazo 31/08/14

3° Plazo 31/12/14

19/12/14 L

24/6/14

Motores electricos fuera

de lugar, obstruccion

acceso casa bomba de

incendio

Retirar y disponer 30/06/14 26/06/14 L

24/6/14Obstruccion rociadores.

Falta de ordenHousekeeping 30/06/14 26/06/14 L

22/9/14Alambrada perimetral

rotaReparación de alambrado 30/10/14 10/10/14 L

22/9/14Cable aereo sin

protecciónadecuadaAdecuar a electrical safety

1° Plazo 24/10/14

2° Plazo 31/12/1410/11/14 M

22/9/14

Acumulaciónde residuos y

materieles. No respeta

distancia requerida

Adecuar a la distancia

mínima impuesta por

boletines internos.

Demarcar la zona

1° Plazo 30/10/14

2° Plazo 31/12/1423/12/14 L

22/9/14 Falta extintor portátil Colocar carro polvero 23/10/14 22/09/14 L

22/9/14Acumulación de pallet de

madera en calle de carga

Retirar los pallet de

madera30/09/10 29/09/14 L

29/9/14Rotura de poste

delimitadorReparar poste 30/09/14 30/09/14 L


104

29/9/14Residuos reciclables junto

al portónHousekeeping

1° Plazo 10/10/14

2° Plazo 31/12/1410/11/14 L

7/10/14Acumulación de

cartones/papelesHousekeeping 31/10/14 10/10/14 L

7/10/14 Obstrucción de hidrante Liberar pasillo 10/10/14 08/10/14 M

14/10/14 Área no delimitada Delimitar área 31/10/14 27/10/14 L

21/10/14 Obstrucción de hidrante Liberar el área1° Plazo 30/11/14

2° Plazo 31/03/1522/01/15 M

21/10/14 Acumulación de residuos Housekeeping1° Plazo 30/11/14

2° Plazo 31/12/1423/12/14 L

21/10/14Acumulación de residuos

en VCA 270-1 Limpieza de la VCA 270-1 31/10/14 23/10/14 M

21/10/14 Pérdida en VCA 120-1 Reparar pérdida 31/10/14 23/10/14 M

30/10/14Perdida de agua red de

incendio estación 170/2Reparar pérdida

1° Plazo 31/12/14

2° Plazo 30/04/1515/01/15 M

14/11/14Salida de Emergencia

Obstruida por escalera Retirar escalera 31/12/14 15/11/14 H

14/11/14

Salida de emergencia (sala

de maquina Exterior)

obstruida

Desobstruir la salida de

emergencia31/12/14 26/11/14 M

14/11/14Carga de fuego debajo de

alero sin protección

Retirar el material

combustible31/12/14 26/11/14 L

14/11/14 Acumulación de residuos Housekeeping1° Plazo 31/12/14

2° Plazo 30/04/1522/01/15 L

14/11/14 Extintor falta baliza Colcoar baliza 31/12/14 19/12/14 L

14/11/14

Puerta abierta

desconectado control de

acceso N° 600801

Mantener la puerta

cerrada31/12/14 19/12/14 L


105

14/11/14Carga de fuego en pasillo

estiba supera 1.80

Retirar material

combustible31/12/14 19/12/14 L

10/1/15

Perdida de agua por

estación de incendio SPK

120

Reparar la perdida 31/03/15 11/01/15 H

16/1/15 Falta de orden y limpieza Housekeeping 31/03/15 19/01/15 M

16/1/15 Valvula SPK obstruidaRetirar materiales del

sector31/03/15 22/01/15 H

106

ANEXO

Formato para evaluar adherencia de 5’S en las áreas

Dept:_____ Zona:________ Línea:_________ Turno:________ Fecha:_____

5 S: CLASIFICAR ( SEIRI - Separar lo innecesario) Comentarios

1Área esta libre de material, equipo o Herramienta no necesario. (Al menos que este etiquetado para revisión del grupo)

2 Material esta dispuesto de acuerdo al procedimiento?

CLASIFICACION Puntuación (Max - 4)

5 S: ORDEN ( SEITON - Situar lo que es necesario)

3 Lugar para cada cosa y evidente lugar que pertenece.

4Scrap /Rechazos/Partes defectuosas, Identif icadas, Incluyendo lugar de almacenaje.

5Lugar de almacenaje identif icado ( Herramientas, Materiales, EPP etc.)

6 Todo material peligroso esta propiamente almacenado y etiquetado.

7Min/Max para Calibradores, Herramientas, material no-productivo, inventario identif icado.

8 Fabrica visual distingue áreas peatonales de áreas de producción

9Fabrica visual en piso, distingue almacén de material productivo y equipo.

10Fábrica visual en piso distingue Material no productivo y equipo (Tableros electrónicos, tableros, escritorios, gabinetes, etc.).

11 Pasillos peatonales libres de material y vehículos.

ORDEN Puntuación (Max - 18)

5 S: LIMPIEZA ( SEISO - Eliminar la Suciedad)

12Material de limpieza esta disponible, Uso apropiado y almacenado en su lugar?

13 Área esta limpia y libre siempre?

LIMPIEZA Puntuación (Max - 4)

5 S: ESTANDARIZAR (SEITKETSU - Señalizar anormalidades)

14Grupo de trabajo / equipos tienen asignaciones de limpieza y cumplen?

15Grupos de trabajo incorporo CARACTERIZACION, ORDEN y LIMPIEZA en actividades diarias?

16Existe un estándar de organización del lugar (Fotografía), cumple el estándar?

ESTANDARIZACION Puntuación (Max - 6)

TOTAL SCORE (Max- 32)

5 S: MEJORA CONTINUA (SHITSUKE - Mejora continua)

Formato - 5 S: Áreas Externas

Formato deberá ser usado de acuerdo al proceso definido para evaluación de 5S y estandarización de área de trabajo

Inspección 5 S. Usar de "0 – 2" para calificar. "0" Significa que la pregunta no se cumple y no se tiene un plan de acción para corrección. "1" Significa que la pregunta esta para corregir en un plan de acción con fecha. "2" Significa que cumple 100% la pregunta. Si alguna pregunta no aplica para el área inspeccionada, co locar "N/A" y califica con 2 puntos.

Reportar medidas de corrección para toda calificaciones en "0" . Usar el reverso de este checklist para comentarios adicionales

Lider - Firma: Process Coach:

Anexo

107

Presentación Gráfica

Adherencia de la Planta

Gráfico de barras I: Se gráfica la adherencia de la planta en función del tiempo. Se agrega

también el Year-To-Day (promedio del año) y el Year-End (promedio del año anterior),

para poder compararlos con todas las semanas a lo largo del tiempo.

Gráfico de barras II: Se grafican las últimas 5 semanas y el YTD.

Anexo

108

Adherencia por Área

Gráfico de barras: Se analizan las últimas 5 semanas de cada área por separado. Se busca

comparar el estado de la última semana con el último mes. Se agregan también el YTD,

el YE y se agrega el objetivo del 80%.

Anexo

109

Gráfico de línea: Se gráfica la adherencia de cada área en función del tiempo. Se agrega

el objetivo del 80% propuesto en cada área.

Anexo

110

Procesos Inhibidores

Gráfico de línea: Se grafican la cantidad de procesos inhibidores detectados en función

del tiempo.

Anexo

111

Gráfico de barras I: De forma análoga a los gráficos de adherencia, se analiza la última

semana con el último mes. Se agrega también el YTD y el YE, ordenándose los procesos

de mayor a menor en base al YTD.

Gráfico de barras II: Se expone de forma evidente cuál es el estado actual es la última

semana.

Anexo

112

Presentación Fotográfica

Se realiza la comparación del “antes” y “después” de semanas sucesivas haciendo

evidentes las cosas que se encuentran mal.

Anexo

113

Plan de Acción & Resumen 5’S Áreas Externas

Anexo

114

Anexo

115

Análisis de Regresión Lineal Simple sobre los resultados de la aplicación de 5’S en las Áreas

Externas

En este apartado se va realizar un análisis de regresión lineal simple sobre la recta de

adherencia de la planta. Dicho análisis permitirá estimar valores futuros (efecto) en

función de una variable (causa), como así también permitirá conocer cómo es la

correlación entre ambas variables. En este caso, las dos variables que se van a considerar

son el tiempo y la adherencia de la planta.

Antes de realizar algún cálculo, vale la aclaración de que este es un caso muy particular

de análisis de regresión lineal, ya que una de las variables es el tiempo y la otra es una

variable expresada en porcentaje.

No es el tiempo en sentido de tiempo de fabricación o tiempo de entrega de un producto

(el cuál ira aumentando y disminuyendo a medida que se van tomando distintas muestras),

es más bien el tiempo físico, el cual irá avanzando indefectiblemente semana a semana.

La adherencia de la planta está calculada en porcentaje, y en este caso, no se puede superar

el 100%. Es por ello que, a priori, el análisis efectuado de regresión lineal permitirá

calcular valores al corto o mediano plazo, dado que el valor estimado podrá superar el

techo impuesto del 100%.

El modelo de regresión lineal puede ser simple o múltiple, en base a la cantidad de

variables (causas) que generan el efecto. En este caso tenemos un modelo de regresión

lineal simple, debido a que solo se manejan dos variables: el tiempo y la adherencia de la

planta.

El modelo de regresión lineal simple es el siguiente:

β0 y β1: Son los parámetros del modelo

𝑌𝑡 = β0 + β1 * 𝑋𝑡 + ε

Anexo

116

ε: Es el error del modelo. Los errores se consideran variables aleatorias independientes

distribuidas normalmente con media cero y desviación estándar σ. Esto explica que su

valor esperado es 0, por lo que el valor esperado de Y será:

Ŷ es el valor esperado de Y para un valor de X. Es decir, Ŷ es la adherencia esperada para

una semana X.

Los parámetros β0 y β1 se estiman por los estadísticos muestrales b0 y b1, los cuales se

calculan usando el método de mínimos cuadrados. El método de mínimos cuadrados

consiste en hacer mínima la suma de todos los residuos, que son la diferencia entre el

valor real (Y) y el valor estimado (Ŷ). Al minimizar los residuos, estamos obteniendo un

modelo de recta que es la que mejor se ajusta a la realidad y, por lo tanto, brinda el error

mínimo.

Luego de obtener la mejor recta que se ajusta a la realidad, esta puede reflejar de forma

eficiente o no lo que realmente está sucediendo. Es decir, por más que sea la recta que

mejor se ajusta esta puede predecir “bien” o “mal” los valores. Esto se sabrá con el

coeficiente de determinación, que es una medida de la bondad de ajuste de la recta

estimada a los datos reales. Este coeficiente estará en el rango [0;1]; será 1 cuando la recta

de regresión lineal se ajuste a la realidad de manera perfecta y será 0 cuando los valores

son muy dispersos y la recta estimada no refleje en absoluto la realidad.

Otro parámetro a tener en cuenta es el coeficiente de correlación entre las variables. El

coeficiente de correlación es una medida descriptiva que mide la intensidad de asociación

lineal entre las dos variables X e Y. Los valores de correlación siempre están entre -1 y

+1. Si la correlación es +1 significa una correlación perfecta positiva, mientras que si es

-1 es una correlación negativa perfecta. Si la correlación es 0, indica que ambas variables

no tienen relación alguna.

De esta manera, se podrá saber cómo es la relación que existe entre las 2 variables

propuestas. Este modelo será capaz de predecir si hay una relación entre ambas a lo largo

�̂�𝑡 = b0 + b1 * 𝑋𝑡

Anexo

117

del tiempo o si se comportan de manera independiente, como así también hacia donde se

dirige la variable respuesta.

El objetivo real del proyecto de 5’S propuesto es que toda la planta cumpla con los

estándares de 5’S. El objetivo numérico (que conduce a cumplir el real) es que la

adherencia de la planta alcance un 80% de adherencia. Habiendo partido con una

adherencia del 45,83% al inicio del proyecto, a lo largo del tiempo éste deberá ir

aumentando su valor para lograr alcanzar el objetivo. Es decir, a medida que avanza el

tiempo, las adherencias deberán ir aumentando su valor.

Lo que se observó a lo largo del trabajo es que conforme iba avanzando el tiempo, la

adherencia se iba incrementando. Por lo tanto, a priori, estas variables deben estar

relacionadas. El modelo de regresión lineal deberá ser capaz de indicar que tan

relacionadas están estas dos variables y nos permitirá predecir valores futuros.

Dejando de lado la parte matemática (ya que no es el fin que se persigue en el trabajo),

los parámetros b0, b1, el coeficiente de determinación y correlación se calculan mediante

las siguientes formulas:

xt = El número de semana

yt = La adherencia de la planta

n = La cantidad de datos observados

Anexo

118

En el caso propuesto, se tienen los siguientes datos:

Año Semana % Adherencia Año Semana % Adherencia Año Semana % Adherencia

2013 W 41 45,83 2014 W 05 66,92 2014 W 22 67,80

2013 W 42 45,31 2014 W 06 66,05 2014 W 23 69,03

2013 W 43 46,95 2014 W 07 67,04 2014 W 24 68,39

2013 W 44 55,59 2014 W 08 69,76 2014 W 25 67,27

2013 W 45 54,81 2014 W 09 69,15 2014 W 26 68,13

2013 W 46 59,62 2014 W 10 69,49 2014 W 27 68,15

2013 W 47 61,17 2014 W 11 70,17 2014 W 28 70,17

2013 W 48 55,43 2014 W 12 70,09 2014 W 29 69,25

2013 W 49 58,57 2014 W 13 69,50 2014 W 30 70,73

2013 W 50 58,46 2014 W 14 69,61 2014 W 31 73,03

2013 W 51 57,24 2014 W 15 70,21 2014 W 32 71,63

2013 W 52 58,46 2014 W 16 69,69 2014 W 33 73,07

2013 W 53 57,49 2014 W 17 67,78 2014 W 34 72,30

2014 W 01 57,10 2014 W 18 68,80 2014 W 35 74,26

2014 W 02 61,02 2014 W 19 67,90 2014 W 36 74,24

2014 W 03 69,84 2014 W 20 68,16 2014 W 37 74,69

2014 W 04 66,35 2014 W 21 68,86 2014 W 38 75,75

2014 W 39 75,18

Nuestra variable Y es la adherencia por semana, es el valor que vamos a estimar. La

semana es nuestra variable X, es el dato que se ingresará para calcular el valor Y.

Truncando la variable X y llamando semana 1 a la semana N°41 del año 2013 e

incrementando en 1 unidad a partir de ese valor, se obtiene la siguiente tabla:

Anexo

119

Año X Y Año X Y Año X Y

2013 1 45,83 2014 18 66,92 2014 35 67,80

2013 2 45,31 2014 19 66,05 2014 36 69,03

2013 3 46,95 2014 20 67,04 2014 37 68,39

2013 4 55,59 2014 21 69,76 2014 38 67,27

2013 5 54,81 2014 22 69,15 2014 39 68,13

2013 6 59,62 2014 23 69,49 2014 40 68,15

2013 7 61,17 2014 24 70,17 2014 41 70,17

2013 8 55,43 2014 25 70,09 2014 42 69,25

2013 9 58,57 2014 26 69,50 2014 43 70,73

2013 10 58,46 2014 27 69,61 2014 44 73,03

2013 11 57,24 2014 28 70,21 2014 45 71,63

2013 12 58,46 2014 29 69,69 2014 46 73,07

2013 13 57,49 2014 30 67,78 2014 47 72,30

2014 14 57,10 2014 31 68,80 2014 48 74,26

2014 15 61,02 2014 32 67,90 2014 49 74,24

2014 16 69,84 2014 33 68,16 2014 50 74,69

2014 17 66,35 2014 34 68,86 2014 51 75,75

2014 52 75,18

A partir de la tabla truncada, se procede a calcular todos los valores necesarios para

estimar los parámetros b0 y b1, los cuales se exhiben en la siguiente tabla:

Anexo

120

En base a los datos calculados y a las ecuaciones expuestas anteriormente, se calculan

los coeficientes b0 y b1:

Anexo

121

b1 = 0,424

b0 = 54,558

Luego se calcula el coeficiente de determinación y correlación, en base a los datos de la

siguiente tabla:

Anexo

122

Coeficiente de determinación (R2) = 0,7421

Coeficiente de correlación (r) = 0,8614

Resultados obtenidos:

ŷ = 54,558 + 0,424 * x

R2 = 0,7421

r = 0,8614

Este modelo predice que la adherencia de la planta aumenta un 0,424% por semana, dado

que esa es la variación de Y respecto de X (la pendiente de la recta).

Los dos coeficientes calculados son considerados buenos sin llegar a ser excelentes. Una

correlación de 0,8614 indica que hay cierta linealidad entre las variables aunque no llega

a ser perfecta. Lo mismo acontece con el coeficiente de determinación, es un buen número

pero no va a garantizar una excelente predicción.

Observando la última tabla expuesta, los valores predichos de adherencia se encuentran

en la columna ŷ (primer columna violeta), y los residuos se calculan como la diferencia

entre el valor real de la semana y el predictivo (y – ŷ) (segunda columna violeta).

Se observa que para los valores de las primeras semanas los residuos fueron mucho más

elevados que para las últimas. Esto indica que la recta se “ajusta” mejor al final que al

principio. La razón por la cual sucede esto es porque al principio del proyecto había

mucha variabilidad en las adherencias de las áreas, estas aumentaban y disminuían

semana tras semana, mientras que al final la variabilidad se suavizó y los valores no

fueron tan dispersos.

A continuación, se calcularán los valores de adherencia de semanas futuras en base al

modelo de regresión lineal:

Anexo

123

Recta de regresión : ŷ = 54,558 + 0,424 * x

x (Semana) ŷ (Adherencia de la Planta)

53 77,030

54 77,454

55 77,878

56 78,302

57 78,726

58 79,150

59 79,574

60 79,998

61 80,422

62 80,846

63 81,270

65 82,118

El modelo predice que luego de nueve semanas la planta alcanzará el 80% de adherencia

propuesto. Se habrán cumplido poco más de un año y dos meses de proyecto en la semana

#61, cumpliendo con el plazo propuesto inicialmente de un año y medio. De no ser así,

dado que el modelo predice de forma “buena” pero no excelente, aún quedarán casi 3

meses para cumplir con el plazo estipulado, tiempo más que suficiente para alcanzar los

resultados perseguidos.

Como conclusión del modelo de regresión lineal se puede decir que existe cierta

linealidad entre las variables, que en el futuro cercano se espera que la adherencia siga en

aumento, superando el 80% en aproximadamente nueve semanas y que el objetivo

propuesto luego de transcurrido un año y medio de proyecto es altamente probable que

se alcance.

Anexo

124

Resumen Ciclo DMAIC aplicado en Áreas Externas

125

BIBLIOGRAFÍA

VARGAS RODRÍGUEZ, H. Manual de Implementación Programa 5S, 2004.

VANEGAS SOSA, R. Manual de las 5 S’s, 2005.

CURA, H.M. Las "cinco S": Una filosofía de trabajo, una filosofía de vida,

2003.

SANCHEZ FIGUEROA, C. Aplicación de la Herramienta de las cinco “S” en

Frico’s de Colima, 2006.

Instituto Politécnico Nacional. Metodología de las 5’S, 2013.

GARCIA, R.M. Inferencia Estadística y Diseño de Experimentos. Eudeba,

2004.

WALPOLE R., Myers R. Probabilidad y Estadística. Mc Graw Hill.

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aplicaciones prácticas de técnicas de 5's en una planta … · 2017-12-02 · artículo en...

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