22 bsc-detallado(corregido)
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Diapositiva para la presentación de los primeros conceptosTRANSCRIPT
1JAH-1
BSC Balanced Scorecard
INTRODUCCION
2JAH-2
BSC
Los factores no-financieros que tienen más influencia en la determinación del
valor de las empresas son:
1. Ejecución de la Estrategia
2. Credibilidad del Management
3. Calidad de la Estrategia
4. Innovación (nuevos productos)
5. Atracción de talentos
Ca. de 1/3 de las decisiones de valuación de empresas son basadas en datos no-financieros
¿Por qué es tan importante la implementación de la ESTRATEGIA?
3JAH-3
BSC
“La Estrategia nunca fue tan importante”
Business Week
“La Estrategia nunca fue tan importante”
Business Week
“Menos del 10% de las estrategias correctamente formuladas son
eficientemente ejecutadas”
Revista Fortune
“Menos del 10% de las estrategias correctamente formuladas son
eficientemente ejecutadas”
Revista Fortune“El 70% de las fallas o problemas
no se deben a la estrategia definida si no a su pobre
implementación”
Revista Fortune
“El 70% de las fallas o problemas no se deben a la estrategia definida si no a su pobre
implementación”
Revista Fortune
Sin embargo...Sin embargo...
El punto de partida del BSC es la Estrategia...
4JAH-4
BSC
Más del 90% de las organizaciones fallan en la implementación
de la estrategia
Visión
Solamente el 5% del nivel operativo comprende la
visión de futuro
Estrategia Solamente el 32% de las organizaciones poseen
mecanismos eficaces para el monitoreo y control de su
evolución
PersonasMás del 75% de las
organizaciones no vinculan incentivos y
remuneraciones con la estrategia
El 78% de las empresas no vinculan los planes con la
estrategia
Recursos
Las herramientas de gestión actualmente
existentesfueron concebidas para gerenciar tácticamente y
no estratégicamente !
Las herramientas de gestión actualmente
existentesfueron concebidas para gerenciar tácticamente y
no estratégicamente !
Barreras en la implementación de la ESTRATEGIA
5JAH-5
BSC
Visión
Traducción a partir de objetivos e indicadores
EstrategiaAprendizaje,
comunicación y feedback continuo
Recursos
Planificación de recursos y planes de
desarrollo alineados a la estrategia
PersonasComunicación, cascada
y alineamiento de objetivos
Sistema de Gestión
construido sobre la Estrategia
Sistema de Gestión
construido sobre la Estrategia
¿Cómo nos ayuda el BALANCED SCORECARD (BSC)?
Balanced Balanced ScorecardScorecard
6JAH-6
BSC
• “La implementación es la parte realmente crítica de una estrategia
exitosa”
Louis Gerstner, ex-Presidente de IBM.
• “La implementación de la estrategia es más importante que la
estrategia en sí misma”
David Norton y Robert Kaplan, creadores del BSC.
• “Por una buena idea te pagaría 5 centavos. Por una buena
implementación te pagaría una fortuna”.
Peter Drucker, padre del management moderno.
La implementación
7JAH-7
BSC• Comunicación de la estrategia:
0% 34% 44% 22%
El nivel de comunicación es
alto y permite una excelente
comunicación de la estrategia
La comunicación es buena, pero la
estrategia se comprende
parcialmente
Existe comunicación pero la estrategia no se
comprende
La estrategia no llega a
comunicarse ni
entenderse
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Considera que la estrategia de la organizació n es convenientemente comunicada a los diferentes niveles
Sobre la realidad de la gestión estratégica
8JAH-8
BSC Cuatro Perspectivas de NegocioVisiónVisión
Para alcanzar los Para alcanzar los resultados resultados
planeados... planeados... ¿qué requerimientos ¿qué requerimientos del mercado debemos del mercado debemos
satisfacer?satisfacer?
Para safisfacer a Para safisfacer a nuestros clientes y nuestros clientes y
accionistas… ¿en qué accionistas… ¿en qué procesos debemos ser procesos debemos ser
excelentes?excelentes?Para ser excelentes en Para ser excelentes en los procesos clave... los procesos clave... ¿cómo hacemos para ¿cómo hacemos para aprender e innovar?aprender e innovar?
Clientes
Financiera
Procesos Internos
Aprendizaje &
Crecimiento
Para alcanzar Para alcanzar nuestra visión…nuestra visión… ¿qué resultados ¿qué resultados esperan nuestros esperan nuestros
accionistas?accionistas?
9JAH-9
BSC
Conocimiento, Habilidades y SistemasConocimiento, Habilidades y SistemasDotar a nuestra Gente…
Para generar valor a nuestros clientes…
Beneficios al
Cliente
Para desarrollar las capacidades…
ProcesosProcesosEficientesEficientes
Para alcanzar elé xito Financiero…
Y Cumplir laVisió n
ResultadoResultadoss
FinancieroFinancieross
Lógica natural de causa y efecto: cuatro perspectivas de negocio
10JAH-10
BSC
VisiónVisión
objetivos objetivosobjetivos objetivosestratégicos estratégicosestratégicos estratégicos
indicadores indicadores indicadoresindicadores indicadores indicadores metas metas metasmetas metas metas
acciones acciones acciones acciones acciones acciones acciones acciones
BSC: Sistema de Gestión de la Estrategia
11JAH-11
BSC
Resultados EstratégicosResultados Estratégicos
Accionistas ConvencidosAccionistas ConvencidosClientes SatisfechosClientes SatisfechosProcesos EfectivosProcesos EfectivosPersonas Capaces y MotivadasPersonas Capaces y Motivadas
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PENSAMIENTO
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BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARDImplementación y Focalización Implementación y Focalización
PRINCIPALES INICIATIVAS PRINCIPALES INICIATIVASLo que tenemos que hacer Lo que tenemos que hacer
AC
CIÓ
N
BSC: Sistema de Gestión de la Estrategia
12JAH-12
BSC ¿Qué es el Balanced Scorecard?
Conceptualmente, el Balanced Scorecard es un
modelo de gestión que ayuda a las
organizaciones a traducir la estrategia en
objetivos operacionales que direccionen el
comportamiento y la performance.
13JAH-13
BSC Cuatro perspectivas de negocio
La Visió n
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva Interna“En qué procesos internos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes?"
Cycle
Time
Calidad
Productividad
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva de Aprendizaje
“Có mo debe aprender e innovar nuestra organizació n para alcanzar nuestras metas?”
Market Innovation
Aprendizaje Continuo
ActivosIntelectuales
Objetivos Indicadores Metas
Perspectiva del Cliente
Imagen
Servicio
Precio/Costo
“Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos Financieros?”
Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas
Perspectiva Financiera
“Qué objetivos Financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?”
Rentabilidad
Crecimiento
Valor parael accionista
Iniciativas
El Balanced Scorecard convierte la estrategia en un sistema integrado definido a travé s de cuatro perspectivas de negocio
Cliente
Financiera
Interna
Aprendizajey Crecimiento
14JAH-14
BSC Integrador de las Mejores Prácticas
EVAROI
(CRM) Customer Relationship Management
TQM/Calidad/
ISO
Reingenieríade Procesos
Gerenciamientode Cambio
Estrategiade RH
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva Interna“En que procesos de negocios internos debemos sobresalir , para satisfacer nuestros clientes y accionistas?"
Tiempo de
ciclo
Calidad
Produtividad
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva de Aprendizaje
"Para atender nuestras metas, cuanto debe aprender e innovar nuestra empresa?
Mercado Innovació n
AprendizajeContínuo
ActivoIntelectual
Imagen
Servicios
Precio/Costo
“Que tipo de clientes debemos atender para alcanzar nuestros objetivos financieros?”
“Que objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer nuestros accionistas?”
Rentabilidad
Crecimiento
Valor del Accionista
Objetivos Indicadores Metas
Perspectiva Financiera
Iniciativas
Cliente
Financiero
Interno
Aprendizaje& Crecimiento
Indicadores Metas
Perspectiva Financiera
IniciativasObjetivos
15JAH-15
BSC Componentes del BCS
Objetivos
• Rápida Rotació n en tierra
Metas
• 30 Minutos
• 90%
Diagrama de relaciones de Causa y Efecto entre
objetivos estraté gicos
• Programa de optimizació n del tiempo de ciclo
IniciativasIndicadores
• Tiempo en Tierra
• Salidas a Horario
Tema Estraté gico: Eficiencia Operativa
Rentabilidad
Financiera
Aprendizaje
Más Clientes
Plantel de TierraAlineado
El MenorPrecio
Menos Aviones
Vuelos aHorario
Cliente
InternaRápida rotació n
en Tierra
Declaració n de lo que la
estrategia debe cumplir y es
crítico para su é xito
Có mo será medido y rastreado el é xito en el cumplimiento
de la estrategia
El nivel de desempeñ o o
tasa de mejora necesaria Programas de
acció n clave requeridos para
alcanzar los objetivos
16JAH-16
BSC Hacer de la Estrategia el trabajo de todos
Proceso de enlace de la cima hacia
abajo que comunique la
estrategia y aliñ e a la fuerza de trabajo
Proceso de enlace de la base hacia la
cima para internalizar y
ejecutar la estrategia
DestinoEstraté gico
Personas Focalizadas en la Estrategia
Comunicar • Integració n• Participació n• Concepto de Valor
17JAH-17
BSC Alinear la Organización a la Estrategia
Gerencia General
RRHHProducción Adm. & Finanzas Sistemas Comercial Calidad
Balanced ScorecardGerente GeneralGerentes Balanced Scorecard
Gerentes Mandos Medios
Jefe 1 Jefe 2
Balanced ScorecardMandos MediosGrupos de trabajo
Logística
18JAH-18
BSC Proceso de Aprendizaje Continuo
Loop de Aprendizaje
Estratégico
Iniciativas y Programas
Prueba de las
Hipotesis
Output(Resultados
)
ValidaciónLoop de Gestión de la OperaciónRecursos
Input(Recursos
)
Actualización de la
Estrategia
PERFORMANCE
Business Case y Priorización de las Iniciativas
Definición y Validación del Presupuesto
Estratégico
Asignación de Recursos
ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
PRESUPUESTO
RECURSOS
Simular
Comparar/Evaluar
Analizar
Modelar
Análisis de
Resultados
Operacionales
Misión y Visión
19JAH-19
BSC Enfoque Gerencial: Ir hacia lo Estratégico
Revisar Temas
Estraté gicos(30%)
PRESENTE(Aprendizaje por Evento)
Discutir Implicaciones
(30%)
Revisar desempeñ o
pasado(40%)
♦ Insumos para asuntos estratégicos sobre los que se esta trabajando
♦ Diálogo sobre el desempeño– explicar anomalías– sugerir soluciones– identificar asuntos
♦ Identificar asuntos estratégicos para discusión en próximas reuniones
♦ Revisar los datos sobre desempeño (disponibles on-line)
Revisar temas
Estraté gicos
(60%)
Discutir Implicancias
(30%)
Revisar Desempeñ o(10%)
FUTURO(Aprendizaje Continuo)
LA REUNION DE REVISION
TRIMESTRALENTRE LAS REUNIONES
LA REUNION DE REVISION
ESTRATEGICA TRIMESTRAL
La clave es hacer que los gerentes enfoquen el tiempo de La clave es hacer que los gerentes enfoquen el tiempo de las reuniones en asuntos estraté gicoslas reuniones en asuntos estraté gicos
20JAH-20
BSC Metodología de Desarrollo del Balanced Scorecard
Típicamente de 8 a 12 SemanasTípicamente de 8 a 12 Semanas
Pa
so 1
Pa
so 1
De
finir e
l D
efin
ir el
Ru
mb
o/D
estin
Ru
mb
o/D
estin
o E
straté
gico
o E
straté
gico
Paso 2 Paso 2
Identificar los Identificar los temas Claves temas Claves
que que direccionan la direccionan la
Estrategia Estrategia
Paso 3Paso 3
Construir las Construir las Relaciones Relaciones
Estraté gicasEstraté gicas
Paso 4 Paso 4
Determinar Determinar Indicadores y Indicadores y
Metas Metas
Paso 5Paso 5
Seleccionar Seleccionar Iniciativas Iniciativas PrioritariasPrioritarias
Paso 6 Paso 6
Planear la Planear la Implementació Implementació
nn
21JAH-21
BSC
Construcción del Balanced Scorecard
Misión /Visión /Definición del Negocio
Factores
Críticos de
éxito
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Objetivos
Estratégias
Desenvolver a Estratégia
Definir:
Indicadores/ Metas
Planes de Acción
Construir Mapa Estratégico Comunicar Monitorear
Planejamento Estratégico
Projeto BSC – Balanced Scorecard
Herramienta Informática
Balanced Scorecard
Implementar la Estratégia
22JAH-22
BSC Beneficios del Balanced Scorecard
Alineamiento estratégico de la organizació n a partir de la transformació n
de la “Estrategia” en acciones concretas, facilitando la comunicació n
efectiva de los objetivos fijados
Seguimiento y aprendizaje estratégico/operacional
Alta integració n entre los diversos niveles y procesos de la organizació n
garantizando eficiencia y eficacia
Monitoreo de iniciativas, objetivos y metas a través de indicadores clave
que reflejen las relació n de causa y efecto
Base para el proceso de mejora continua
Modelo de comunicació n, motivació n e incentivo
23JAH-23
BSC Principios de una Organización orientada a la Estrategia
Estrategia, Foco, Organización
Alinear a la Organización
para crear Sinergias
Transformar la Estrategia en
Acciones Operacionales
Transformar la Estrategia en una Tarea de
Todos
Transformar la Estrategia en un
Proceso Continuo
Liderazgo Ejecutivo para
Movilizar el Cambio
Movilización Liderazgo Gestión Estratégica
Mapas Estratégicos Balanced Scorecards
Papel Corporativo Sinergias entre Unidades de Negocio Sinergias entre Unidades de Suporte
Compromiso Estratégico Scorecard Personal Balanced Paychecks
Vinculo Presupuesto/Estrategia Aprendizaje Estratégico Sistemas Analíticos y de Información
24JAH-24
BSC Transformando la Estrategia en Acción
¡¡¡LA CLAVE ES HACER DE LA
ESTRATEGIA EL TRABAJO
DIARIO DE TODOS!!!