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Balanced Scorecard (BSC) para la Gestin EstratgicaMarcelo Ruiz ToledoDirector de Planificacin y DesarrolloIngeniero Comercial Master en Finanzas Diplomado en Planificacin y Gestin Estratgica1TemarioBalance Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral.

BSC - Universidad Bernardo OHiggins.

2Balanced Scorecard (BSC)Es un modelo de gestin organizacional (1990), nacido en Harvard Business School, Robert Kaplan y David Norton.

Principio bsico "Slo se puede gestionar lo que se puede medir.3Balanced Scorecard (BSC) Es una metodologa de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en trminos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeo de las personas hacia el logro de los objetivos estratgicos.

Es la Organizacin enfocada en la Estrategia

Implementando la EstrategiaVALORES Qu es lo importante para nosotros? VISINQu es lo que queremos ser?ESTRATEGIACmo pensamos alcanzar la Visin?METAS E INICIATIVASQu deberamos hacer?OBJETIVOSQu necesitamos hacer?RESULTADOS ESTRATGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTESEncantados PROCESOSEficientes MISINPor qu existimos?PERSONASMotivadas y PreparadasNiveles conceptuales OrganizacinPLAN ESTRATGICO Y OPERATIVOAnlisis de situacin externaIdentificacin de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazasObjetivos EstratgicosMeta y/o indicadorPlanes y programasDesafioPero cmo nos aseguramos que todas las iniciativas estratgicas se implementen?Alternativa 1

Mtodo TradicionalAlternativa 2

BalancedScorecardAlternativa 1: Mtodo Tradicional(ocupado actualmente)Asignando responsables y fechas de cumplimiento.

Riesgos que se corren: Que nunca lleguemos a hacerlo, Por qu?

El corto plazo se come al largo plazo.

Lo urgente pasa a ser ms importante que lo estratgico.

Separamos lo tctico de lo estratgico. Se considera que lo estratgico es un trabajo extra y no parte de mi trabajo.Alternativa 1: Mtodo Tradicional(ocupado actualmente)Y si nos ponemos pesados con los responsables? Obtenemos normalmente respuestas como stas:

- T sabes lo ocupado que estoy con los clientesQuieres que recaude o no?Lo siento, pero no me alcanz el tiempoNo te preocupes maana te lo hago sin faltaAl 31 de Octubre te lo entrego.

Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que era muy difcil que lo lograr.

Como consecuencia, no implementamos y se nos quedan esas ideas y objetivos sin cumplir para el otro ao, para el otro ao, para el otro aoAlternativa 2: Balanced Scorecard (BSC)Es un mtodo que nos estructura.

Es una metodologa que integra y balancea el corto con el largo plazo. Permite traducir la estrategia en acciones concretas y medibles para los distintos niveles de la organizacin.

Permite alinear la organizacin con la estrategia.

Permite desarrollar un proceso sistemtico y riguroso de llevar la estrategia a la accin.

Metodologa - BSCCualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione correctamente, ser una traba para el logro de los objetivos estratgicosImportanteUn Conjunto de indicadores no es un Balanced Scorecard.

La mayora de las instituciones cuentan con indicadores operacionales, sin embargo;No estn relacionados con los objetivos estratgicos.No tienen articulados las relaciones causa efecto.Se usan bsicamente para emitir informes.

Un BSC captura tanto impulsores como resultados

El BSC puede potenciar el proceso de planificacin estratgica

El BSC promueve el aprendizaje y la accin

El BSC despliega indicadores del desempeo desde distintas perspectivas PerspectivaFinancieraCmo son nuestros resultados financieros?Perspectivade AprendizajeCmo podemos mejorar los RRHH y las tecnologas de informacin para crear valor?Perspectivade los ProcesosEn que procesos debemos lograr la excelencia ?Perspectivadel ClienteCmo nos ven nuestros clientes?Planificacinpodra resumirse como:

"Reflexin ordenada sobre un futuro deseado"La buena Planificacin debeSer capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada

Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y sostenible en el tiempo.

Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.Por quBeneficios al aplicar el BSCMejora la efectividad al tener una visin ejecutable de la estrategia.

Asegura resultados.

Optimiza los recursos asignados a implementar la estrategia.

Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institucin.

Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones ms informadas.Qu puede fallar en un proceso de BSC?Falta de compromiso de directivos.

Mantener el BSC slo en los niveles superiores.

Lo perfecto es enemigo de bueno.

Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas.

Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH.

Pensar que el BSC es un proceso de una vez.

Ideas relevantesEl problema ms importante radica en la implementacin de la planificacin estratgica.

El BSC es una herramienta para facilitar la implementacin de la estrategia.

La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en la estructura organizacional de la Institucin

La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al lenguaje estratgico.

La disciplina es la clave para su implementacin.

El BSC debe ser sincronizado con las otras reas de la institucin.Modelo BSC - UBO

La pregunta esQu buscamos con la Planificacin Estratgica?...

Crear Valor desde las cuatro perspectivasMisiones de las Universidades.Tercera misin de la Universidad: por la Comisin Europea (1995 y 2000), para formular y desarrollar la nueva estrategia de la Unin Europea, orientada a la construccin de La Europa del Conocimiento 2020 insertada en la actual "era de los intangibles". (Bueno, 2007)

Innovation U.: New University Roles in a Knowledge Economy (Tornatzky, Waugaman, & Gray, 2002), 3 dominios genricos y 10 subdominiosUNIVERSIDADINVESTIGACINEDUCACINSUPERIORINNOVACINPoltica de formacin de la cultura cientficaPoltica de transferencia de conocimientoPoltica de emprendimiento, innovacin y cooperacin socialVinculacin con el MedioDesarrollar relaciones permanentes con instituciones y organizaciones de su entorno, caracterizadas por la bidireccionalidad, esto es, que impliquen un mayor conocimiento mutuo de las necesidades, intereses y posibilidades de ambas partes y que produzcan beneficios compartidos.

Valor CompartidoPorter y Kramer, Creating Shared Value. How to reinvent capitalism- and unleash a wave of innovation and growth, publicado por Harvard Business Review en 2011. Est centrado en la conexin entre progreso econmico y social, tiene el potencial de impulsar una nueva forma de entender el crecimiento global, compaas como Google, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Nestl, Unliver y Walmart se han embarcado en iniciativas asociadas a la creacin de valor.

Cada compaa debe evaluar sus decisiones y oportunidades desde la lgica de la creacin de valor, lo que redundar en crculos virtuosos de innovacin y crecimiento para las empresas, adems de mayores beneficios para la sociedad.Grupos de Inters

Modelo UBO de Vinculacin con el Medio

AREAS CONTEMPLADAS EN EL PROCESO DE ACREDITACION INSTITUCIONALAseguramiento de la Calidad

Transparencia de informacinndices

Sies

CNA

Comisin Ingresa

Estructura General PEObjetivo OperativosIndicadorMetaPrograma o IniciativaOBJETIVO ESTRATGICOMISIN, VISIN, PRINCIPIOS, VALORES Y FINES INSTITUCIONALES.Reuniones EstratgicasREUNIONES DE REVISIN DE LA ESTRATEGIAFrecuenciaMensualmenteInvolucradosComit de Planificacin EstratgicaInformacin requeridaMapa estratgicoInformacin de indicadores, con sus metas y logros a la fechaCausas de semforos en rojo y amarillosAcciones correctivas que se estn desarrollandoCompromisos que se estn asumiendoAvances de iniciativas y/o proyectos asociadosFactores externos que pueden estar afectandoEnfoqueAnalizar la estrategia y el logro de los objetivos estratgicosPropsitoAfinar la estrategia, ajustar objetivos estratgicos y metasProceso de Actualizacin PEEvaluacin resultados 2011.

Reapreciacin del PEST y FODA.

Actualizaciones del Plan Estratgico 2012 2016.

32Evaluacin cumplimiento 2011.

Evaluacin cumplimiento 2011.UNIDAD RESPONSABLETOTAL METASVicerrectora Acadmica (VRA) 16Vicerrectora de Administracin y Finanzas (VRAF)5Vicerrectora de Extensin y Comunicaciones (VREC)5Institucional (INST)2Total Metas28Total de Metas del Plan Estratgico 2011 - 2015Reapreciacin del PEST y FODA.Anlisis del entorno externo, del sector de la educacin terciaria y de las caractersticas institucionales internas.

Trabajo con expertos internos y externos.

Comit de Planificacin y Desarrollo.Reapreciacin del FODA.FortalezasDebilidades1210OportunidadesAmenazas107Transformacin Educacin ChileIncertidumbre generada por los cambios anunciados por el Ministerio de Educacin, en:Las polticas de acreditacin.Forma de clculo del arancel de referencia. En general las nuevas exigencias para las Instituciones de Educacin Superior, que no ha sido profundizadas en su totalidad.Ejemplo: Nueva propuesta de clculo de arancel de referencia

Balanced Scorecard (BSC) para la Gestin EstratgicaMarcelo Ruiz ToledoDirector de Planificacin y DesarrolloIngeniero Comercial Diplomado en Planificacin y Gestin Estratgica - Master en Finanzas 39