PRODUCCIÓN

El área productiva o de fabricación es uno de los procesos fundamentales de generación de

valor agregado en las organizaciones y las cadenas de abastecimiento. Esta ha sido

históricamente el epicentro de las estructuras de procesos de desarrollo de las empresas de

manufactura e industria alrededor del mundo.

 

Hoy por hoy cuándo el mundo globalizado de las industrias recurre a la búsqueda de nuevos

factores de competitividad por potencializar con el objetivo de elevar los niveles de

satisfacción de las necesidades expresadas o latentes de los clientes es común despreciar el

alcance de los sistemas productivos en el proceso de obtener una ventaja competitiva, dado

a que distintos factores y prácticas de vanguardia menos explorados históricamente como la

innovación, la optimización de los flujos logísticos y la implementación de nuevos sistemas

de información están dando enormes resultados positivos. No obstante los sistemas de

producción y el área productiva en general son totalmente susceptibles de ser optimizados

en materia de innovación, flexibilidad, calidad y costo, además de ser integrados a tareas tan

importantes como la participación en el diseño y el mejoramiento continuo del producto, lo

cual es totalmente compatible con las nuevas tendencias de orientar las organizaciones de la

aldea global hacia un cliente mucho más exigente.

 

El desarrollo de los sistemas de producción está estrechamente ligado con el desarrollo de la

ingeniería industrial misma, y se encuentran históricamente en la evolución de los sistemas

productivos de una producción artesanal (El más alto nivel de calidad y que representaba

altos costos operativos) a una producción seriada (a causa de la segunda guerra mundial) en

la cual primaba la fabricación repetitiva y de altos volúmenes, desde entonces la producción

se ha convertido en el área más disciplinar de esta ingeniería y su desarrollo moderno

redunda en los más afamados y eficientes sistemas productivos de la actualidad que

permiten la implementación de flujos continuos de fabricación e incluso de la personalización

masificada.

RECURSOS DE UN SISTEMA PRODUCTIVOLos sistemas productivos cuentan con la participación de múltiples actores, todos ellos sin

importar la naturaleza de las organizaciones a las que pertenezcan son susceptibles de la

toma de decisiones en aras de aumentar la eficiencia de los procesos, por ende la

productividad depende de la optimización de los mismos, lógicamente dependiendo del

contexto competitivo de las organizaciones.

ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOSEl enfoque estratégico de un sistema de producción o transformación determina la

metodología (forma) de generación de bienes o servicios, que cumplan claramente con las

necesidades planteadas por el cliente y los parámetros de calidad establecidos para el

producto, enmarcado en la optimización de los recursos de acuerdo a la estrategia de la

organización y a su enfoque competitivo.

 

Existen a grandes rasgos cuatro enfoques estratégicos de procesos productivos, y la mayoría

de los sistemas de producción de la actualidad se pueden identificar con estos enfoques o

como mínimo con una variación de los mismos. Estos enfoques son:

Enfoque en el proceso

Enfoque repetitivo

Enfoque en el producto

Personalización Masiva (Mass Customization) 

De una manera muy acertada suele asociarse el enfoque estratégico de los sistemas

productivos como una decisión dependiente de factores muy estrechos al mismo como lo son

el volumen de producción y la flexibilidad en materia de variedad del producto o el portafolio

de servicios, tal como lo muestra la siguiente gráfica.

ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL PROCESOEl enfoque estratégico en el proceso es aquel que se aplica de manera conveniente en

organizaciones que manejan bajos volúmenes de producción y ofrecen una gran variedad de

referencias o productos.

 

Regularmente en estos sistemas los productos son elaborados bajo pedido del cliente, por

ende el volumen de operación es muy variable y bajo.

 

La maquinaria existente suele ser de uso general, y los trabajadores deben ser altamente

calificados en los procesos de elaboración.

 

Los lotes de producción se mueven a través del sistema productivo sobre la base de

procesamiento, lo cual indica que un lote de producción puede atravesar muchos talleres o

especializaciones de manufactura antes de ser completado, esto en gran medida se debe a

que la mayoría de las operaciones relacionadas con la producción suelen ser de fabricación

más que de ensamble, lo cual distingue particularmente su enfoque de uno repetitivo.

 

Algunos ejemplos de organizaciones enfocadas en el proceso son carpinterías, talleres

artesanales, restaurantes, empresas de maquinado mecánico (torno, fresadora etc..).

Enfoque Estratégico en el Proceso - Bryan Antonio Salazar López

ENFOQUE ESTRATÉGICO REPETITIVOEl enfoque estratégico repetitivo es ideal para sistemas productivos que manejan una media

flexibilidad de referencias y un nivel medio de volúmenes de fabricación, pero que a su vez

se basa en el ensamble de módulos (elementos a ensamblar que son factor común en

diversas referencias) los cuales fluyen en el sistema basados en un proceso continuo.

 

La principal ventaja de este enfoque es que se basa en las ventajas de sus enfoques

extremos, es decir en los beneficios respecto a la personalización de productos de un

enfoque al proceso y en las ventajas económicas de la producción a media/alta escala que se

perciben al llevar un proceso continuo de programación y fabricación de módulos cuya

probabilidad de rotación hacia el ensamblado final es mayor que en un enfoque en el

proceso.

 

Las desventajas son pocas, y radican en los requerimientos que debe tener el diseño del

producto para ser susceptible de una fabricación modular.

Las ventajas más significativas que presenta este enfoque respecto al enfoque estratégico

orientado al proceso son sin duda alguna las ofrecidas en el proceso de programación, dado

que existe la posibilidad de realizarse sobre los módulos que presentan una cantidad

lógicamente inferior a la cantidad de referencias. Por ende es habitual que en la práctica se

efectúe una producción orientada al pedido en la cual se compensan los vacíos de

programación con órdenes de procesos continuos orientados a los módulos con mayor

rotación, aumentando la utilización de la capacidad instalada (por ende disminuyendo los

costos totales unitarios) y alimentando un stock de subensambles que reducirá el ciclo

logístico de las órdenes futuras, o por otro lado el proceso es continuo (programación con

poco estrés) para todas las operaciones relacionadas con la fabricación de módulos y

estableciendo corridas lote por lote para los procesos de ensamble y personalización las

cuales deben ser lo más cercano al cliente posible. Además los procesos de planeación de

recursos suelen simplificarse al ser dependientes de la demanda continua de módulos y

optimizarse con la implementación (con excelentes resultados) de sistemas MRP y MRP II.

 

Algunos ejemplos de organizaciones con enfoques estratégicos repetitivos son los lugares

dedicados a la preparación de comidas rápidas, en las cuales los módulos particularmente

son salsas, cebollines, tomates y tipos de carne, y cuyo proceso de fabricación es continuo y

determinado ponderativamente por la mezcla de módulo por unidad final los cuales luego

son ensamblados por pedido y especificación del cliente. Otro tipo de organización de

enfoque repetitivo por excelencia es la dedicada a la fabricación de muebles modulares y

esta no requiere de profundización.

Enfoque Estratégico Repetitivo - Bryan Antonio Salazar López

ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL PRODUCTOEl enfoque estratégico en el producto es ideal para organizaciones que manejan altos

volúmenes y poca flexibilidad en relación a la variedad de productos, cuyas referencias

generalmente varían en las características fisicas o de atributos como la temperatura,

concentración, peso etc..

INDICADORES DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

La existencia de indicadores de gestión en un sistema de producción es de vital importancia

para la implementación de procesos productivos, dado que permiten la ejecución de ciclos de

mejora continua, además de funcionar como parámetros de viabilidad de procesos.

 

La productividad se define como la eficiencia de un sistema de producción, es decir, el

cociente entre el resultado del sistema productivo (productos, clientes satisfechos - Ventas) y

la cantidad de recursos utilizados; esta es una definición aritmética, dado que en la práctica

se utiliza el término productividad, como una varible que define que tanto nos acercamos o

alejamos del objetivo principal de un sistema.

 

Dentro de un sistema productivo existen tantos índices de productividad como existan

recursos, pues todos están susceptibles de funcionar como un indicador de gestión

tradicional.ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD

El índice de productividad es un recurso común de control para los gerentes de línea, jefes de

producción, en general para los ingenieros industriales, los cuales tienen la consigna en aras

de aumentar la productividad de:

 

"Hacer más con menos o por lo menos con lo mismo"

Click para Ampliar!

Con el siguiente formato podrás calcular diversos indicadores de productividad en un número

corto de períodos, tan solo con ingresar una serie de datos muy sencillos.LEAD TIMES

Acercando el área de producción a la visión general de la organización y los desafios que

estas presentan en la actualidad, es fundamental considerar como indicadores

imprescindibles a los Lead Times (Tiempos de Carga).

 

Lead Time Logistic (Tiempo de entrega logística): comprende el intervalo de tiempo

que tarda la organización desde que se  abastece de materias primas, materiales e insumos

hasta que el producto terminado es distribuido al cliente.

 

Lead Time de fabricación (Tiempo de entrega de fabricación): comprende el intervalo

de tiempo que tardamos en producir una unidad o un lote de unidades.

 

Lead Time GAP (Tiempo de previsión de las necesidades del cliente): En este

intervalo de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones respecto a los puntos y

cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP es directamente proporcional con los

errores en las previsión.

 

Los lead times pueden dar una visión parcial respecto a la viabilidad de implementar un

sistema de producción de justo a tiempo, dado que para implementar un sistema como tal

como mínimo la organización debe contar con un tiempo de fabricación y distribución menor

al ciclo  de pedido del cliente (tiempo que el cliente está dispuesto a esperar por el

producto una vez ordenado el mismo), ya que de esta manera la organización puede trabajar

por pedidos sin necesidad de incurrir en los inventarios que se generan en una producción

que basa su demanda en pronósticos.

 

Sin embargo la alternativa del justo a tiempo no es la única que se puede ver beneficiada por

un buen control de indicadores de lead times, sino cualquier sistema de producción en

general pues optimizará la modalidad de producir y posiblemente indicará la viabilidad de

responder a los pedidos del cliente con un producto elaborado (inventario), a partir del

ensamble o terminación de un semielaborado (inventarios intermedios), o si se decide

fabricar desde el inicio (para lo cual se debe cumplir la premisa de que el ciclo de pedido del

cliente debe ser inferior al lead time referencia para el JIT).

Bryan Antonio Salazar López

Se puede pensar que el índice de rotación de inventarios es un indicador exclusivo de la

administración de stocks, sin embargo este es un indicador de eficiencia de los sistemas de

producción que debe de acompañarse por índices de niveles de servicio. Este índice es un

indicador de flujo productivo y su optimización es vital para las cadenas de abastecimiento

reactivas y ágiles propias de productos tecnológicos o de moda, es decir productos de veloz

depreciación.ROTACIÓN DEL INVENTARIO

A medida que los tiempos de respuesta disminuyan en cada uno de los procesos del ciclo

logístico, menor se hará la necesidad de conservación del inventario, lo cual mitiga el efecto

causado por uno de los mayores despilfarros de las organizaciones.

Cabe recordar que para efectos del inventario promedio este debe de ser trabajado con base

en los costos y no en los precios de venta.

ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

¿Cuántas unidades debo producir para obtener determinada utilidad?, ¿ A partir de cuántas

ventas mi empresa es rentable?, ¿Estoy en capacidad de producir una cantidad de unidades

que me genere ganancias y no pérdidas?... preguntas como estas son sumamente frecuentes

en el entorno productivo y financiero en general. Lo más probable que le ocurra a un nuevo

empresario al tratar de vender su idea de negocio es que le formulen el siguiente

interrogante:

¿Cuál es su Punto de Equilibrio?

La importancia de conocer su punto de equilibrio es que le permitirá con gran facilidad

responder las preguntas planteadas anteriormente, es decir, me permitirá conocer cuántas

unidades debo producir para generar una utilidad deseada, a partir de cuántas ventas mi

organización es rentable y muchas otras incógnitas de gran valor en el entorno económico.

¿QUÉ ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO?

El Punto de Equilibrio es aquel punto de actividad en el cual los ingresos totales son

exactamente equivalentes a los costos totales asociados con la venta o creación de un

producto. Es decir, es aquel punto de actividad en el cual no existe utilidad, ni pérdida.

VARIABLES ASOCIADAS AL PUNTO DE EQUILIBRIOSegún su definición el análisis del punto de equilibrio estudia la relación existente entre

costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas (de producción) y

utilidades operacionales. Por ende es imperativo conocer de manera precisa la naturaleza y

el comportamiento de los costos asociados al proceso productivo y/o financiero, según sea el

caso.

 

Para el análisis del punto de equilibrio es frecuente clasificar los costos y gastos en dos

grupos: fijos y variables; aún cuando un costo fijo y un gasto fijo no equivalen a lo mismo, y

aún cuando un costo variable y un gasto variable no son iguales.Costos y gastos fijos

Se entienden por costos de naturaleza fija aquellos que no varían con el volumen de

producción y que son recuperables dentro de la operación. Por ejemplo el costo de

arrendamiento de un local; cuyo valor es de US$ 1500 mensuales no variará según sea el

volumen de producción de dicho local.

Período Costo de Arrendamiento Nivel de Producción Costo por unidad

1 US$ 1500 mensuales 4800 unds mensuales US$ 0.3125

2 US$ 1500 mensuales 4200 unds mensuales US$ 0.3571

Es decir, los costos de naturaleza fija son fijos por cantidad y variables por unidad. Por

su parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se requieren para poder colocar

(vender) los productos o servicios en manos del consumidor final y que tienen una relación

indirecta con la producción del bien o servicio que se ofrece, estos tienen igual

comportamiento que los costos fijos, solo que afectan una operación distinta, es decir un

proceso de ventas en lugar de un proceso productivo.Costos y gastos variables

Se entienden por costos de naturaleza variableaquellos que al igual que los costos fijos se

encuentran incorporados en el producto final, pero que a diferencia de los fijos la magnitud

de los costos variables si depende directamente del volumen de producción. Por ejemplo las

materias primas, la mano de obra y los costos indirectos de fabricación.

Período Costo de Materias Primas Nivel de Producción Costo por unidad

1 US$ 120000 mensuales 4800 unds mensuales US$ 25

2 US$ 105000 mensuales 4200 unds mensuales US$ 25

Es decir, los costos de naturaleza variable son variables por cantidad y fijos por

unidad. Por su parte los gastos variables como las comisiones de ventas dependen

exclusivamente de la comercialización y venta. Si hay ventas se pagarán comisiones, de lo

contrario no existirá esta partida en la estructura de gastos.

¿CÓMO SE DETERMINA EL PUNTO DE EQUILIBRIO?La determinación del Punto de Equilibrio requiere de la aplicación de una serie de fórmulas

relativamente simples, que varían según la necesidad, dado que este (punto de equilibrio)

puede determinarse tanto para unidades como para valores monetarios.

 

Las fórmulas empleadas en la determinación del punto de equilibrio en unidades son las

siguientes:

El costo variable unitario (C.V.U) se obtiene al dividir los costos variables totales entre el

número de unidades producidas; sin embargo es muy común que se determine con mayor

facilidad el costo variable unitario antes que los costos variables totales (por cuestión de

descomposición de la unidad en costos).

 

La fórmula empleada en la determinación del punto de equilibrio en valores monetarios es la

siguiente:

Una de las herramientas más interesantes que presenta el punto de equilibrio es sin duda su

análisis gráfico, dado que a partir de este puede facilitarse la aprehensión de diversos

conceptos asociados con la rentabilidad de un proceso productivo.

 

La gráfica asociada con el análisis del punto de equilibrio es la siguiente:

EJEMPLO DE COMO HALLAR Y ANALIZAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO

La Sra Katy desea empezar su negocio de comercialización fajas reductoras, para ello

presupuesta sus costos de operación de la siguiente manera, el arriendo del local $1'200.000

mes, contratar a una persona que le ayude en las funciones secretariales y de ventas

$1'150.000 mes, el pago de servicios será de $150.000 mes. Convino con un productor y

fabricante de fajas reductoras y el costo será de $100.000 por cada faja. Katy piensa vender

cada faja a $90.000.

 

De acuerdo al mercado que Katy conoce, las posibles ventas al año serán de 100 fajas

reductoras mensuales.

 

a) Calcular el P.E.Q mensual en unidades y en valores monetarios 

b) ¿Cuánto ganaría Katy si vende 100 unidades mensuales?PASO 1: CLASIFICAR COSTOS

Este paso consiste en clasificar los costos y gastos en dos grupos: costos variables y costos

fijos.

 

Costos Fijos:

Concepto Valor

Arrendamiento $1'200.000

Salarios $1'150.000

Servicios $150.000

Costos fijos Totales $1'500.000

Costos Variables:

Costo Variable Unitario (Mano de Obra + Materia Prima): $100.000

En este paso se debe en caso de contar con costos variables totales, hallar los costos

variables unitarios, sin embargo en el actual ejemplo contamos con el costo variable unitario

como dato de entrada.PASO 2: APLICAR FÓRMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Aplicando las fórmulas del punto de equilibrio para unidades:

Aplicando la fórmula del punto de equilibrio para valores monetarios:

PASO 3: COMPROBAR EL EJERCICIO MEDIANTE EL ESTADO DE RESULTADOS

En este paso se desarrolla la operación contable de calcular la utilidad operacional según la

cantidad indicada en el punto de equilibrio, si esta utilidad corresponde a cero (0), esto

quiere decir que el ejercicio es satisfactorio. Además el estado de resultado nos permite

determinar la utilidad que se obtendría con cualquier cantidad de unidades vendidas.

 

Para comprobar el P.E.Q:

Concepto Valor

Ventas (P.V * P.E.Q) $15'000.000

- Costo Variable Total (C.V.U * P.E.Q) $13'500.000

= Margen de Contribución Total (M.C.T) $1'500.000

- Costos fijos Totales $1'500.000

= Utilidad Operacional (M.C.T - C.F) $0

Conclusiones: el punto de equilibrio es de 150 unidades, es decir, se necesita vender 150

fajas reductoras mensuales para que los ingresos sean iguales a los costos; por lo tanto, a

partir de la venta de 151 fajas reductoras, recién se estaría empezando a generar utilidades,

mientras que la venta de 149 fajas reductoras o de un número menor significaría pérdidas.

Para comprobar la utilidad al vender 200 unidades mensuales (por exigencia de nuestro

ejemplo):

Concepto Valor

Ventas (P.V * Q) $20'000.000

- Costo Variable Total (C.V.U * Q) $18'00.000

= Margen de Contribución Total (M.C.T) $2'000.000

- Costos fijos Totales $1'500.000

= Utilidad Operacional (M.C.T - C.F) $500.000

PASO 4: GRAFICAR

La gráfica resultante del ejemplo es la siguiente:

En ella podemos apreciar el poco margen de utilidad que presenta este proceso comercial en

las condiciones actuales; como plan de acción se podría replantear el valor del precio de

venta o hallar alternativas distintas de producción que permitan reducir el costo variable

unitario que presenta el producto.

Puedes descargar un formato para calcular el punto de equilibrio en Descargas y Multimedia.

BALANCEO DE LÍNEA

El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más importantes para el control de

la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende la optimización de

ciertas variables que afectan la productividad de un proceso, variables tales como los son los

inventarios de producto en proceso, los tiempos de fabricación y las entregas parciales de

producción.

 

El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos de trabajo

en todas las estaciones del proceso.

 

Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa consecución de

datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso inversiones económicas. Por

ende, vale la pena considerar una serie de condiciones que limitan el alcance de un balanceo

de línea, dado que no todo proceso justifica la aplicación de un estudio del equilibrio de los

tiempos entre estaciones. Tales condiciones son:

Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para cubrir la

preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de preparación de

la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen proyectado de la producción

(teniendo en cuenta la duración que tendrá el proceso).

Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un

aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y subensambles. Así

como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los

equipos involucrados en el proceso.

LÍNEA DE FABRICACIÓN Y LÍNEA DE ENSAMBLEDentro de las líneas de producción susceptibles de un balanceo se encuentran las líneas de

fabricación y las líneas de ensamble. La línea de fabricación se encuentra desarrollada para

la construcción de componentes, mientras la línea de ensamble se encuentra desarrollada

para juntar componentes y obtener una unidad mayor.

Las líneas de fabricación deben ser balanceadas de tal manera que la frecuencia de salida de

una máquina debe ser equivalente a la frecuencia de alimentación de la máquina que realiza

la operación siguiente. De igual forma debe de realizarse el balanceo sobre el trabajo

realizado por un operario en una línea de ensamble.

 

En la práctica es mucho más sencillo balancear una línea de ensamble compuesta por

operarios, dado que los cambios suelen aplicarse con tan solo realizar movimientos en las

tareas realizadas por un operario a otro. Para ello támbien hace falta que dentro de la

organización se ejecute un programa de diversificación de habilidades, para que en un

momento dado un operario pueda desempeñar cualquier función dentro del proceso.

 

Por otro lado, el ritmo de las líneas de fabricación suele ser determinado por los tiempos de

la máquina, y se requiere de desarrollo ingenieril o cambios mecánicos para facilitar un

balanceo.

MÉTODO DE BALANCEO DE LÍNEAEn el método que aplicaremos es importante tener en cuenta las siguientes variables y su

formulación:

El método consiste en alcanzar el mayor % de Balance de acuerdo a la necesidad de

producción, mediante la aplicación de diversas iteraciones. El tabulado inicial debe ser como

el siguiente:

En este tabulado se debe consignar la información inicial del proceso, en cuanto a

descripción de las operaciones, su tiempo de ejecución y la cantidad de operarios que las

realizan.

 

Por ejemplo, asumamos que en un proceso cualquiera se requiere de cuatro operaciones;

una de corte (2 minutos por operario), una de pegado (1 minuto por operario), una de secado

(3 minutos por operario), y una de empaque (0.5 minutos por operario). El proceso

inicialmente se lleva a cabo con 4 operarios, cada operario realiza una operación diferente.

La jornada laboral es de 8 horas por turno, y el salario diario corresponde a $20.000.

 

Nuestro tabulado inicial sería el siguiente:

El anterior tabulado corresponde a nuestra primera iteración, en ella podemos apreciar que

el ciclo de control equivale a la operación de secado (3 minutos), este ciclo de control

corresponde a la operación cuyo tiempo debemos reducir, y el plan de acción corresponde a

aumentar su número de operarios en una unidad, es decir un nuevo operario, ahora

aplicaremos este cambio sustancial a nuestra nueva iteración:

En esta segunda iteración podemos observar, como nuestro tiempo de secado disminuye a la

mitad, motivado por un aumento en el número de operarios que realiza esta operación. Si

decidieramos optar por esta configuración de trabajo tendríamos un Balance del 65% del

proceso. Ahora nuestro ciclo de control varía, dado que el proceso que presenta el mayor

tiempo de ejecución es el de corte (2 minutos), nuestro plan de acción será aumentar su

fuerza laboral con un operario sobre la operación, de esta manera nuestro tabulado sería

(iteración 3):

En esta iteración podemos apreciar los mismos cambios que apreciamos en el tabulado 2.

Nuestro balanceo equivale al 72.22%, y cuando detenerse en las iteraciones depende de

nuestra necesidad vital, la cual puede ser:

Unidades por turno, dependiendo si tenemos una demanda establecida en un plazo

determinado.

Costo por unidad, dependiendo si el volumen es lo suficientemente grande en un

tiempo considerable.

De esta manera tendríamos un juicio mucho más amplio para determinar que configuración

de línea optimizaría nuestro proceso.

 

Las iteraciones siguientes podrán apreciarse en el siguiente gráfico (click para ampliar):

En él podremos observar como la octava iteración presenta el mayor porcentaje de balance y

por ende el menor costo por unidad. En el siguiente gráfico observaremos el comportamiento

de los costos a medida que aumente el número de operarios..."No siempre el mayor número

de operarios representa el menor costo unitario".

El equipo de www.ingenierosindustriales.jimdo.com ha desarrollado un formato de Excel

que le permite en 15 iteraciones y de manera muy sencilla realizar el balanceo de línea de su

proceso... descárguelo en Descargas y Multimedia.