2.4 diagramas de proceso (de operaciones, flujo, recorrido etc.)Un proceso se puede definir como "un conjunto de actividades, acciones o toma de decisiones interrelacionadas, caracterizadas por inputs y outputs, orientadas a obtener un resultado especfico como consecuencia del valor aadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso.Los diagramas de procesos son la representacin grfica de los procesos y son una herramienta de gran valor para analizar los mismos y ver en qu aspectos se pueden introducir mejoras.autoformacin

Diagramas del proceso La tercera herramienta es el diagrama del proceso. Los diagramas del proceso comprenden smbolos, tiempo y distancia, con la finalidad de ofrecer una forma objetiva y estructurada para analizar y registrar las actividades que conforman un proceso. Permiten centrar la atencin en las actividades que agregan valor. Que incluye el mtodo actual para la preparacin de una hamburguesa en un restaurante de comida rpida, incluye una lnea de valor agregado para ayudarnos a distinguir entre las actividades que agregan valor y el desperdicio. Identificar todas las operaciones que agregan valor (al contrario de inspeccin, almacenamiento, demoras y transporte, que no agregan valor) nos permite determinar el porcentaje de valor agregado para todas las actividades, podemos observar que el valor agregado en este caso. La labor del administrador de operaciones es reducir el desperdicio e incrementar el porcentaje de valor agregado. Los elementos sin valor agregado son desperdicio; son recursos que la empresa y la sociedad pierden para siempre. Diagramas del proceso Diagramas que usan smbolos para analizar el movimiento de personas y materiales. Heizer2007

Heizer2007

Cervantes2015

El nombre con el que se conoce a esta herramienta es el de Diagrama de Flujo. Un diagrama de flujo es la representacin grfica de un proceso o actividad, de forma parcial o completa mostrando la secuencia de los pasos que se tienen que llevar a cabo para obtener un resultado Para qu sirve? Ayuda a comprender el trabajo como un proceso y a identificar en qu parte del proceso est el problema. Es muy importante comprender que cada paso en el proceso crea relaciones o dependencias entre unos y otros para lograr la realizacin del trabajo. Cada paso del proceso depende en uno o varios proveedores de materiales o servicios y en algunos casos de informacin o recursos, los cuales deben ser: confiables, libres de defectos, oportunos y completos. Sus caractersticas ms significativas pueden ser: Su capacidad de comunicacin y claridad proporcionando informacin de un proceso de forma ordenada y concisa y facilitando la comprensin global de dicho proceso. Permite conocer cmo funciona un proceso antes de tomar una decisin sobre l. As mismo es un medio til para utilizar cuando queramos mejorar un proceso. Su construccin se realiza mediante smbolos. Presenta ventajas como: Ayuda al entendimiento del proceso a las personas que trabajan en l. El proceso, al ser visto de forma objetiva, las mejoras pueden ser identificadas de forma clara. Muestra la funcin que desempea el proceso y permite ver a los clientes y proveedores como parte del proceso, lo que mejora la comunicacin entre las diferentes reas de la empresa. Su entendimiento es el mismo para todos los empleados y esto proporciona personas ms satisfechas por que controlan su trabajo, procesos ms econmicos, optimizacin de los recursos humanos y promueve mejores relaciones entre cliente-proveedor entre departamentos. Es una herramienta til para trabajar en equipo. Es importante que el grupo est liderado por una persona que erradique la influencia decisiva de alguno de sus miembros, que tenga capacidad para resolver dudas o contestar preguntas que se le planteen y ayude al grupo para seleccionar la informacin vlida, desechando aquello que no es til.Diagrama de recorrido o de circulacin Es un esquema de distribucin de planta en un plano bi o tridimensional a escala, que muestra dnde se realizan todas las actividades que aparecen en el DAP. La ruta de los movimientos se seala por medio de lneas, cada actividad es identificada y localizada en el diagrama por el smbolo correspondiente y numerada de acuerdo con el DAP. Cuando se desea mostrar el movimiento de ms de un material o de una persona que interviene en el proceso en anlisis sobre el mismo diagrama, cada uno puede ser identificado por lneas de diferentes colores o de diferentes trazos. Cabe indicar que en este diagrama se pueden hacer dos tipos de anlisis: a) El primero, de seguimiento al hombre, donde se analizan los movimientos y las actividades de la persona que efecta la operacin. b) El segundo, de seguimiento a la pieza, el cual analiza las mecanizaciones, los movimientos y las transformaciones que sufre la materia prima. Objetivos El diagrama de recorrido es un anexo necesario al DAP. Su objetivo es determinar y despus, eliminar o disminuir: 1 Los retrocesos 2 Los desplazamientos 3 Los puntos de acumulacin de trnsito. Sirve para mejorar los mtodos y acta como gua para una distribucin en planta mejorada.Los diagramas de flujo -tambin conocidos como fluxogramas- son una representacin grfica mediante la cual se representan las distintas operaciones de que se compone un procedimiento o parte de l, estableciendo su secuencia cronolgica. Clasificndolos mediante smbolos segn la naturaleza de cada cual.1 Es decir, son una mezcla de smbolos y explicaciones que expresan secuencialmente los pasos de un proceso, de forma tal que este se comprenda ms fcilmente. Se les llama diagramas de flujo porque los smbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de la operacin, en pocas palabras son la representacin simblica de los procedimientos administrativos. Esta herramienta es de gran utilidad para una organizacin, debido a que su uso contribuye en con el desarrollo de una mejor gestin institucional, en aspectos como: Muestran de manera global la composicin de un proceso o procedimiento por lo que favorecen su comprensin al mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto. Permiten identificar problemas tales como cuellos de botella o posibles duplicidades que se presentan durante el desarrollo de los procedimientos, as como las responsabilidades y los puntos de decisin. Facilitan a los funcionarios el anlisis de los procedimientos, mostrando grficamente quin proporciona insumos o recursos y a quin van dirigidos. Sirven como herramienta para capacitar a los nuevos funcionarios, y de apoyo cuando el titular responsable del procedimiento se ausenta, de manera que otra persona pueda reemplazarlo. La creacin del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa est disponible para ser analizado, no slo por quienes lo llevan a cabo, sino tambin por todas las partes interesadas que aportarn nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo. 2. Construccin de los diagramas La construccin de los diagramas de flujo implica la consideracin de una serie de pasos, mismos que sirven de gua para su diseo, estos se presentan a continuacin: Conformar un grupo de trabajo donde participen aquellos que son responsables de la ejecucin y el desarrollo de los procedimientos que se encuentran debidamente interrelacionados y que constituyen un proceso. Establecer el objetivo que se persigue con el diseo de los diagramas y la identificacin de quin lo emplear, ya que esto permitir definir el grado de detalle y tipo de diagrama a utilizar. Definir los lmites de cada procedimiento mediante la identificacin del primer y ltimo paso que lo conforman, considerando que en los procedimientos que estn interrelacionados el comienzo de uno es la conclusin del proceso previo y su trmino significa el inicio del proceso siguiente. Una vez que se han delimitado los procedimientos, se procede a la identificacin de los pasos que estn incluidos dentro de los lmites de cada procedimiento y su orden cronolgico. Al realizar la ubicacin de los pasos se deben identificar los puntos de decisin y desarrollarlos en forma de pregunta, la presentacin de las dos ramas posibles correspondientes se identifican con los trminos SI/NO. Al tener identificados y ubicados los pasos en orden cronolgico, es recomendable hacer una revisin del procedimiento con el fin de corroborar que el mismo se encuentra completo y ordenado, previendo as la omisin de pasos relevantes. Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos. Criterios para el diseo de los diagramas de flujo Al momento de elaborar un diagrama de flujo deben considerarse los siguientes criterios: Encabezado del diagrama de flujo, este debe contener la siguiente informacin: Nombre de la institucin. Ttulo, o sea diagrama de flujo. Denominacin del proceso o procedimiento. Denominacin del sector responsable del procedimiento. Fecha de elaboracin. Nombre del analista que realiz el trabajo. Nombres y abreviaturas de los documentos utilizados en el proceso procedimiento y de los responsables. Simbologa utilizada y su significado. Estructura del diagrama de flujo, deben seguirse estas recomendaciones: Debe de indicarse claramente dnde inicia y dnde termina el diagrama. Las lneas deben ser verticales u horizontales, nunca diagonales. No cruzar las lneas de flujo empleando los conectores adecuados sin hacer uso excesivo de ellos. No fraccionar el diagrama con el uso excesivo de conectores. o Solo debe llegar una sola lnea de flujo a un smbolo. Pero pueden llegar muchas lneas de flujo a otras lneas. Las lneas de flujo deben de entrar a un smbolo por la parte superior y/o izquierda y salir de l por la parte inferior y/o derecha. o En el caso de que el diagrama sobrepase una pgina, enumerar y emplear los conectores correspondientes. Todo texto escrito dentro de un smbolo debe ser legible, preciso, evitando el uso de muchas palabras. Todos los smbolos tienen una lnea de entrada y una de salida, a excepcin del smbolo inicial y final. Solo los smbolos de decisin pueden y deben tener ms de una lnea de flujo de salida. Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecucin de dicha actividad. Cada flecha representa el flujo de una informacin. Descripcin narrativa del diagrama de flujo, en ella debe considerase: Describir los pasos del procedimiento especificando quin hace, cmo hace, cundo hace y dnde hace cada paso. Esta es la parte ms importante y til para el personal de ejecucin de una institucin, pues para recordar los pasos de un procedimiento, puede hacerlo leyendo una o dos pginas del diagrama, sin tener que volver a leer el manual de procedimientos completo. Deben utilizarse frases cortas, pero completas. Las frases deben comenzar con un verbo en tercera persona del singular, del tiempo presente indicativo. Por ejemplo: Recibe, Controla, Remite, Archiva, etc. Deben evitarse, en lo posible, los trminos tcnicos y/o que puedan tener ms de una interpretacin: usar en todos los casos trminos sencillos y uniformes para rea de Modernizacin del Estado Unidad de Reforma Institucional 4. que el personal que tenga que utilizarlo pueda entender con mayor facilidad el significado de su contenido. 3. Tipos de Diagramas Existen tres tipos de diagramas de flujo o fluxogramas: Diagrama de flujo vertical: tambin denominado grfico de anlisis del proceso. Es un grfico en donde existen columnas y lneas. En las columnas estn los smbolos (de operacin, transporte, control, espera y archivo), el espacio recorrido para la ejecucin y el tiempo invertido, estas dos ltimas son opcionales de inclusin en el diagrama de flujo. En las lneas se destaca la secuencia de los pasos y se hace referencia en cada paso a los funcionarios involucrados en la rutina. Este tipo de diagrama es extremadamente til para armar un procedimiento, ayudar en la capacitacin del personal y racionalizar el trabajo. Vindas2009

2.5 toma de decisionesTomar una buena decisin consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la informacin relevante y tener en cuenta las preferencias del que tiene que tomar dicha decisin. Si queremos hacerlo correctamente, debemos ser conscientes de que una buena decisin es un proceso que necesita tiempo y planificacin.Por ello la nica manera de tomar una buena decisin es a travs de la aplicacin de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual nos ahorrar tiempo, esfuerzo y energa. La mayora de autores coinciden en sealar seis criterios para tomar una decisin eficaz y que destacamos como: ClaresLa toma de decisiones es uno de los procesos ms difciles a los que se enfrenta el ser humano. En esta pgina se presenta el proceso de toma de decisiones ms estudiado en psicologa y que tiene aplicacin en la terapia cognitivo conductual. Se explica con detalle que hay que plantear los objetivos que se desean, elaborar un plan, realizar las acciones comprendidas en el plan, evaluar la marcha del plan y de los resultados que se van alcanzando. Heguera

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.La necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez ms complejo y en continua transformacin, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la informacin necesaria para adoptar la decisin ms adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en s mismo los siguientes pasos:Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo. Identificacin del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escaln tenemos que preguntarnos, qu hay que decidir? Anlisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del problema y sus consecuencias y recoger la mxima informacin posible sobre el mismo. En esta ocasin la cuestin a resolver es, cules son las opciones posibles? Evaluacin o estudio de opciones o alternativas: aqu nos tenemos que centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, as como sus posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, cules son las ventajas e inconvenientes de cada alternativa? Seleccin de la mejor opcin: una vez analizadas todas las opciones o alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece ms conveniente y adecuada. Observamos como aqu est implicada en s misma una decisin, en esta ocasin nos preguntamos cul es la mejor opcin? Poner en prctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisin debemos llevarla a la prctica y observar su evolucin. Aqu reflexionamos sobre es correcta la decisin? Finalmente evaluamos el resultado: en esta ltima fase tenemos que considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo pretendido. ClaresNIVEL DE CONSECUCIN DE COMPETENCIASCONDUCTAS ESPECFICAS

(NIVEL MEDIO)Capacidad para identificar y analizar los problemas reconociendo que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de ste.Capacidad de identificar los aspectos relevantes para la toma de decisiones.Evaluar y sopesar informacin importante para identificar los aspectos relevantes.Definir la prioridad para la solucin del problema en trminos de impacto y urgencia.Desarrollar diferentes alternativas de solucin del problema, viendo las ventajas y desventajas de utilizar una u otra y emitiendo informes sobre cada alternativa.Reunir la informacin necesaria de cada alternativa presentada para solucionar el problema o situacin.Evaluar informacin importante.Utilizar ideas que se ha utilizado con anterioridad y que han dado un resultado positivo.

Cdiz

2.6 seleccin de la tecnologaSeleccin de equipos y tecnologaCriterios de seleccin de inversionesCriterio de ponderacin de factoresCostes de produccinCostes de transporte y distribucinCalidad del productoFlexibilidad del proceso productivoMayor variedad de productosEfectos sobre las relaciones laboralesReduccin del tiempoRiesgos tecnolgicosRiesgos de implantacinInversin requerida

2.7 Reingeniera de los procesosLa reingeniera es uno de los enfoques administrativos mas recientes, tambin llamado rediseo de procesos. Su propsito es lograr ms con menos recursos. Mientras que la restructuracin se refiere a la eliminacin de unidades orgnicas, la reingeniera tiene que ver con las modificaciones en la manera de trabajar. La reingeniera es el rediseo de os procesos (logstica, distribucin y manufactura. Weihrich1998QU ES LA REINGENIERA DE NEGOCIOS?La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del cliente, se redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en trminos de procesos. Champy1995QU NO ES LA REINGENIERA?Reingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posicin financiera en el corto plazo.Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas se basan en la reduccin de niveles jerrquicos y en la modificacin de ciertas reas de la empresa, pero aun cuando algunas de stas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega un importante papel en el rediseo de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estara sub-utilizando esta herramienta-.Reingeniera NO es una reingeniera de software. No es una reconstruccin de sistemas informticos obsoletos en otros ms modernos y efectivos.Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar da a da un proceso establecido aplicando una filosofa de Calidad Total que se transmite a toda la organizacin. La reingeniera no implica realizar mejoras marginales, sino que pretende un shock de cambio. Champy1995Es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento tales como: costos, calidad, servicio y rapidez.Fuerzas que impulsan: Clientes, competidores, cambioCARACTERSTICAS Distincin con calidad: no parte de los procesos actuales, sino que los descarta e introduce nuevos Enfoque: orientacin a procesos ambicin infraccin de reglas uso creativo de la informtica Diamante del sistema de negocios.Cundo se aplica?Si los procesos perdieron capacidad de generar valor Si, tienen capacidad, pero se percibe una amenaza en el futuro Tienen la capacidad pero quieren ser lderes en la industriaCundo no se aplica?Cuando el beneficio no justifica el costo Cuando el lder no est comprometido o est por retirarse Champy2008La reingeniera es un enfoque administrativo de gran aceptacin entre las empresas en la actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en vez de las funciones, rediseando los procesos de la organizacin en vez de introducir pequeos cambios para llevar a cabo una mejora continua.La reingeniera de procesos es, por definicin, el mtodo mediante el cual una organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicacin de varias herramientas y tcnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas las personas deben entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que medir en el xito. GerardoLa reingeniera de procesos es una solucin primordial que implica la reinvencin de los procesos y no su mejora o reestructuracin; por lo que puede ser una gran ventaja competitiva para las organizaciones. El presente trabajo constituye un artculo de revisin que se trata de la reingeniera de procesos, su relevancia, avances y debilidades, los efectos y usos de la reingeniera en los procesos organizacionales, as como la gestin por procesos, la reingeniera y su importancia como una herramienta clave muy vinculada con la gestin de procesos y la gestin del conocimiento. ciencias de la informacion 2011La Reingeniera de procesos: Relevancia del tema, avances y debilidadesSe puede afirmar que la:Reingeniera es el concepto actual que se le da a los cambios drsticos que sufre una organizacin al ser reestructurados sus procesos. La base de la reingeniera es el servicio al cliente; describe un modelo de negocios, un conjunto correspondientes de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas, a fin de competir en un mundo nuevo (Hammer, 1994).La relevancia de este enfoque gerencial rompe con los estatutos, reglas y normas que las compaas en estos momentos siguen llevando a cabo, sin darse cuenta que las circunstancias y etapas ya son diferentes, y que los lineamientos o estudios que llevo a cabo Adam Smith ya son funciones que dejan un poco a media rueda el andar de estas corporaciones, en un mundo donde las iniciativas y la flexibilidad en cuanto al ambiente cambiante es la orden del da.ciencias de la informacion 2011

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Vindas Silvia Caldern Umaa & Jorge Ortega Guia para la elaboracion de diagramas de flujo mideplan2009