produccion unidad 6

8/19/2019 Produccion Unidad 6

1/18

Caso Práctico:“PlaneaciónAgregada”

Alumna:

PRODUCCION

CLAUDIA LIZ!"# "O$AR

A%ADOR

&' de No(iem)re del &*+,-

UNIDAD

“Unidad .”


2/18

/essica Andrea ustos Ri(era “Unidad 6”

Introducción

El presente trabajo consiste en un ejercicio práctico donde abarqué, analice e

investigué un ejemplo donde se integren todos los elementos de la planeación

agregada,asi como también algunos ejemplos para comprender mejor la

aplicación de la Planeacion agregada, comenzando con la introducción de cada

subtema de esta unidad.

Es importante dar un énfasis que para saber que en la planeación agregada el

criterio económico consiste en la minimización del costo, que ínsitamente

implica maximizar el benecio, por ello deben considerarse todos los factores

que dentro del plan afecten el costo. Es por eso que en este ejercicio se abarco

las !"#$%&E'(!%"#E$ E!"#)*%!($ así como también las !"#$%&E'(!%"#E$

!"*E'!%(+E$ sin olvidar las ('%(-+E$ &E &E!%$%)#. odo esto está

relacionado entre sí, porque +a planeación o planicación es un proceso cu/o

principal objetivo es determinar una estrategia de forma anticipada que permita

que se satisfagan unos requerimientos de producción, optimizando los recursos

de un sistema productivo. +a planeación agregada aborda la determinación de

la fuerza laboral, la cantidad de producción, los niveles de inventario / la

capacidad externa, con el objetivo de satisfacer los requerimientos para un

0orizonte de planicación de medio plazo 12 a 34 meses5.

(si que este caso práctico me pareció que fue el más completo pues integran

los subtemas de la unidad seis, además comprendí de una manera más explícita

la forma de realizar una planeación agregada dentro de las diferentesorganizaciones.

6


3/18


Planeación Agregada

. 7Por qué se le llama planeación agregada8

( la planeación efectuada en un 0orizonte temporal de medio plazo se le conoce

como 9agregada9 debido a que no desglosa una cantidad de producción

detallada en referencias, sino que considera familias de productos. (sí mismo se

consideran los recursos del sistema, en familias de recursos, así por ejemplo, el

tiempo de planicación no se detalla a un nivel de órdenes de trabajo 1día a

día5, sino que se planica en periodos de tiempo que conforman un 0orizonte

temporal de planicación a medio plazo. :sta planeación será posteriormente

desagregada en el Plan *aestro de Producción / en la planeación a corto plazo o

9planeación de taller9, si se aplica planeación jerárquica, claro está.

( la 0ora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que existen una

serie de consideraciones de tipo económico, comercial, tecnológico e incluso

social o de comportamiento que alimentan / afectan la estrategia. (sí mismo,

se deben considerar las variables de decisión / restricciones para laplanicación. +a eciencia del plan depende en gran medida de la calidad de la

información recolectada, es por ello que se debe optar por elaborar un plan

agregado sobre procesos estandarizados.

CON0ID!RACION!0 !CON1%ICA0

En planeación agregada el criterio económico consiste en la minimización del

costo, que ínsitamente implica maximizar el benecio, por ello deben

considerarse todos los factores que dentro del plan afecten el costo.

• *ano de obra 1costo del tiempo normal, costo del tiempo extra5.

• !ontratación 1Entrevistas, evaluaciones, exámenes, inducción5

• &espidos 1!ompensaciones legales5

;

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/programaci%C3%B3n-a-corto-plazo/http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/programaci%C3%B3n-a-corto-plazo/http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/programaci%C3%B3n-a-corto-plazo/http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/programaci%C3%B3n-a-corto-plazo/


4/18


• $ubcontratación 1costo de servicio, costo de servicio / materia prima5

• %nventario 1!ostos de mantenimiento, costo de oportunidad5

• 'uptura de inventario o faltantes

CON0ID!RACION!0 CO%!RCIAL!0 2 O"RO0

• iempos / términos de entrega

• #ivel de servicio

• !urvas de aprendizaje

• asas de producción

$ARIAL!0 D! D!CI0I1N

• #ivel de fuerza laboral< interna / externa

• #ivel de producción

• =oras de trabajo< normales / extras

• #iveles / políticas de inventario.

( la planeación efectuada en un 0orizonte temporal de medio plazo se le

conoce como 9agregada9 debido a que no desglosa una cantidad de

producción detallada en referencias, sino que considera familias de

productos. (sí mismo se consideran los recursos del sistema, en familias de

recursos, así por ejemplo, el tiempo de planicación no se detalla a un nivel

de órdenes de trabajo 1día a día5, sino que se planica en periodos de tiempo

que conforman un 0orizonte temporal de planicación a medio plazo. :sta

planeación será posteriormente desagregada en el Plan *aestro de

Producción / en la planeación a corto plazo o 9planeación de taller9, si se

aplica planeación jerárquica, claro está.

>


5/18


6.1 Plan maestro de produccion

El proceso de planeación en un negocio de

fabricación es una serie de revisiones a una

jerarquía de planes más o menos estrictamente

integrados. Por sus propias rezones, las

compañías adoptan un diverso número de

niveles en sus jerarquías y dan a estos niveles

nombres.

Ejemplo de jerarquía de planeación:

Horizonte del plan Intentos de respuesta

Plan estratégico ¿En qué negocio nos encontramos ahora?

5-10 años ¿En qué queremos estar?

¿Qué se necesitara enseguida?

Plan del negocio ¿En que forman clasifican ahora los productos?

¿Cuáles estas decayendo? ¿Con que rapidez?

¿Cuáles están creciendo? ¿Con que rapidez?

¿Qué nuevos productos se necesitan?

Plan de producción ¿Qué tan bien se está utilizando el plan actual?

¿Qué nuevas tecnologías estarán involucradas?

¿Qué nuevos productos serán introducidos?

?


6/18


¿Qué productos dejaran de fabricarse?

Programa maestro ¿Que productos específicos se van a elaborar?

De producción ¿Cuántos? ¿Cuándo?

¼ - 1 año ¿Qué otros materiales se necesitan?

¿Qué restricciones existen en relación con los

materiales

6.2 Sistema de justo a tiempo y producciónesbelta

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida

mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la

eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un

sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las

fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas

y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran

a continuación:

• Almacenes elevados;

• Plazos excesivos;

• Retrasos;

• Falta de agilidad, de rapidez de reacción;

Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt,

kanban, celdas en formas de U, autonomación y reducción de estructuras.

Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de

mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo.

¿QUÉ ES LA MANUFACTURA ESBELTA?

La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las

operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se

2


7/18


requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta

nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción

Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre

algunos.

El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de excelencia

de manufactura, basada en:

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

• Mejora continua: Kaizen

• La mejora consistente de Productividad y Calidad

Algunos de los beneficios que genera son:

• Reducción de 50% en costos de producción• Reducción de inventarios

• Reducción del tiempo de entrega (lead time)

• Menos mano de obra

6.3 Cadena de suministro

El manejo de la cadena de suministro es un tema importante en los negocios

actuales. La idea consiste en aplicar un enfoque de sistemas total para manejar

todo el flujo de información, materiales y servicios de los proveedores de materia

prima a través de fábricas y bodegas al usuario final. El término cadena de

suministro proviene de una imagen de la manera en que las

organizaciones están vinculadas, desde el punto de

vista de una compañía en particular.

Entonces, ¿por qué el manejo de la cadena de suministro es un tema tan

importante en la actualidad La respuesta es que muchas empresas logran una

significativa ventaja competitiva con su forma de configurar y manejar sus

operaciones de la cadena de suministro. Por ejemplo, Dell Computer se salta los

@


8/18


pasos de distribución y ventas al detalle típicos de la cadena de suministro de una

compañía de manufactura.

Dell recibe pedidos de computadoras por parte de los clientes a través de Internet

y fabrica basándose directamente en esos pedidos. Las computadoras nunca se

envían a centros de distribución ni se muestran en tiendas detallistas. Gracias a esta

estrategia, los clientes pueden conseguir los modelos más recientes a precios muy

competitivos en sólo cinco o seis días.Tenga presente que un diseño de la cadena

de suministro que es adecuado para Dell puede no servir para una empresa como

Campbell Soup. Si Campbell Soup eliminara los centros de distribución de su

cadena de suministro, los costos asociados con la transportación de sus productos

a los supermercados serían excesivos. Imagine cómo sería pedir latas de sopa de

fideos con pollo a través de Internet directamente al fabricante. Es una idea

interesante, pero el costo de transportar esa lata de sopa es más alto que el costo

de la sopa misma. Es necesario que el supermercado actúe como intermediario

con el fi n de reducir el costo de envío a través de la transportación en camiones.

Caso Práctico

!omo directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea planear el nivel

de producción para el mes de febrero. (l nal de Enero a 3AA refrigeradores /a

terminados en inventarios. En enero se tenían veinte ensambladores en la nómina,

cada uno de los cuales devengó un salario de 3.2AA dólaresBmes. En promedio, cada

ensamblador es capaz de producir 3A refrigeradores por mes. $e recibió la información

que la demanda del mes del mes de febrero por parte de los clientes será de 6AA

refrigeradores.

4


9/18

/essica Andrea ustos Ri(era “Unidad 6” !omo actualmente /a se cuentan con 3AA unidades en inventario se toma la decisión

de producir exactamente 3AA unidades más durante febrero, para satisfacer la

demanda de 6AA unidades. !omo solamente se requieren de diez ensambladores, para

satisfacer la producción planeada de febrero, se despide a diez trabajadores con un

costo de >AA dólaresBtrabajador. Cn mes después es necesario 0acer frente a las

consecuencias de esa decisión. +a demanda de refrigeradores para el mes de marzo se

calcula en ;AA unidades. !omo no quedaron en el inventario refrigeradores del mes de

febrero, 0a/ que producir un total de trescientas unidades par marzo durante ese

mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 6A

ensambladores más al principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo 1;A

ensambladores5 pueda producir las ;AA unidades que se necesitan. El costo de

contratar / entregar ensambladores es de ;AA dólaresBensamblador, / los costos de

inventario no son signicativos. Este es un ejemplo de planear dentro de un 0orizonte

de tiempo de un mes. $i el trabajo de un mes se planea por separado e independiente

mente de los nes de la planeación 7cuáles serían los costos resultantes8. +a tabla 3

presentada en la página a continuación contiene esos datos.

!onsideremos este mismo ejemplo pero a0ora tomando en cuenta un0orizonte de tiempo de dos meses. (l nal de enero, se encuentra quela demanda que se espera tener es de 6AA unidades en febrero / ;AAen marzo. !on esta información se diseDa el plan 1en la tabla 65 para

los meses de febrero / de marzo. Este plan implica retener 6Aensambladores para febrero / marzo, evitando por tanto los costos dedespido / de contratación del primer plan. Este a0orro en el costo sealcanzó al ver el futuro / considerar no solo la demanda del messiguiente. !omo se puede ver, la nalidad de los planes agregadosno es reducir costos en cada uno de los periodos, si no alargo, plazopues esta minimización a corto plazo puede llegar a ser cara a largo plazo.

"a)la+-Costo "otal utili3ando un 4ori3onte de 5laneación de un mes-6!75resado en Dólares8

ecisiones

planeadas y costos

!ebrero "ar#o $otal

#mero de empleados 3A ;A >ACnidades deProducción

3AA ;AA >AA

$alarios1costos5 3Ax32AAF32AAA

;Ax32AAF>4AAA

2>.AAA

&espidos1costos5 3Ax >AAF >AAA GoG >.AAA!ontratación 1costos5 GoG 6Ax ;AAF 2.AAA 2.AAA"O"AL &*-*** ,'-*** 9'-***

H


10/18

/essica Andrea ustos Ri(era “Unidad 6” "a)la&-Costo total utili3ando un 4ori3onte de 5laneación de dos meses-6!75resado en Dólares8

ecisiones

planeadas y costos

!ebrero "ar#o $otal

#mero de empleados 6A ;A ?ACnidades deProducción

6AA ;AA ?AA

$alarios1costos5 6Ax32AAF;6AAA

6Ax32AAF;6AAA

2>.AAA

&espidos1costos5 GoG GoG GoG!ontratación 1costos5 GoG GoG GoG"O"AL &-*** &-*** .'-*** O5ciones de "oma de Decisiones

3. Precios. !on frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir lademanda pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas. (lgunosde los ejemplos son los matinés en los cines, las tarifas de 0otel en la temporadabaja, los descuentos en las fábricas por compras a principios o nales de latemporada, tarifas telefónicas nocturnas / precios de dos por uno en expendiosde comida rápida. El propósito de estos esquemas de precios es nivelar lademanda durante el día, la semana, el mes o el aDo.

6. Pu)licidad ; 5romociones. Este es otro método que se utiliza para o enalgunos casos, uniformar la demanda. +a publicidad generalmente se coordinaen el tiempo de manera tal que se promueva la demanda durante los periodosbajos / se pasa parte de la semana de los periodos pico a los tiempos bajos. Porejemplo los lugares para esquiar utilizan publicidad para alargar su estación / loscriadores de pavos utilizan la publicidad para estimular la demanda de lastemporadas de #avidad / de la esta de acción de gracias.

;. "ra)a. Esta pérdida en ocasiones se puede tolerar cuando el objetivo es maximizar lasutilidades, aunque la ma/oría de las organizaciones se re0usan a desperdiciar

clientes por lo que se preere utilizar las reservaciones.?. Desarrollo de 5roductos com5lementarios- +as empresas que tienen

demandas altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos quetengan tendencias del ciclo contrario en la estacionalidad. El enfoque clásico deeste enfoque es el de la compaDía, fabricante de podadoras de pasto quecomienza a construir sopladores de nieve.

ambién existen variables disponibles para modicar la oferta a través de la planeaciónagregada las cuales son<

3. Contratación ; des5ido de em5leados- El uso de esta variable diere muc0oentre las compaDías / las industrias. (lgunas compaDías 0acen cualquier cosa

3A


11/18

/essica Andrea ustos Ri(era “Unidad 6” antes de reducir el tamaDo de la fuerza de trabajo con despidos. "trascompaDías incrementan / disminu/en rutinariamente su fuerza de trabajoconforme cambia la demanda. !omo resultado de esta práctica una compaDíapuede restringirse mediante contratos colectivos o políticas de la compaDía. $inembargo uno de los propósitos de la planeación agregada es examinar el efecto

que estas políticas tienen sobre los costos / las utilidades.

6. Uso del tiem5o e7tra ; de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el tiempoextra para ajustes laborales a corto / a mediano plazo en lugar de contratar /despedir en especial si el cambio de la demanda es temporal.

;. Uso de mano de o)ra tem5oral o e(entual- En algunos casos es imposiblecontratar empleados eventuales o de medio tiempo para satisfacer la demanda.Esta opción puede ser particularmente atractiva debido a que con frecuencia losempleados eventuales se les paga signicativamente menos en sueldos /

prestaciones. $in embargo los empleados de medio tiempo son refrigeradores /aterminados en inventarios.

!strategias ásicas$e pueden utilizar dos estrategias de operaciones puras para satisfacer lasIuctuaciones de la demanda con el tiempo. Cna estrategia pura es nivelar la fuerza detrabajo / otra es relacionar la demanda con la fuerza de trabajo. !on la nivelación0abrá una constancia en la producción de tiempo normal en donde cualquier variaciónen la demanda debe absorberse entonces con el uso de inventarios, tiempo extra,subcontratistas, arreglo de cooperación o de cualquier otra de las opciones que inIu/en

en la demanda. +o que se 0ace con esta estrategia es ja la fuerza de trabajo regularutilizando una de las 3A variables anteriores disponibles para la planeación agregada.

!on la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo / se cambia para

satisfacer la demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni utilizar las

variables disponibles para la planeación agregada, si no que esta fuerza de trabajo

absorbe todo los cambios en la demanda.

Estas dos estrategias son los dos extremos en donde una no se 0ace ningn cambio en

la fuerza de trabajo / en la otra se varía la fuerza de trabajo en forma directamente

proporcional a los cambios en la demanda.

!onsideremos el caso de una rma de corretaje que utiliza ambas estrategias. El

departamento de procesamiento de datos mantenía una capacidad de procesamiento

de [email protected] transacciones al día, que excedía con muc0o la carga promedio de 36.AAA.

esta capacidad permitió que el departamento tuviera una fuerza de trabajo nivelada de

programadores, analistas de sistemas, operadores de computadoras / capturistas, aun

cuando la capacidad excedía la demanda en muc0os días. &ebido a una fuerza detrabajo capacitada, a la alta inversión de capital / al costo bajo / marginal de la

33


12/18

/essica Andrea ustos Ri(era “Unidad 6” capacidad adicional. enía sentido que el departamento de datos siguiera esta

estrategia.

*ientras tanto en el departamento de caja se seguía una estrategia diferente. !on

forme variaba el nivel de transacciones, se contrataba trabajadores eventuales / se

despedían a otros. Este departamento dependía muc0o de la mano de obra / tenía una

alta rotación de personal así como un bajo nivel de necesidades de capacitación. El

gerente del departamento comentó que la alta rotación era una ventaja puesto que

a/udaba a facilitar la reducción de la fuerza de trabajo en periodos de baja demanda.

Puede observarse a partir de esta situación que las características de las operaciones

parecen inIuir en el tipo de estrategia que se sigue. +a empresa generalizó esta

observación en los factores que se presentan en la tabla ;.

*ientras que la estrategia de adaptarse a la demanda puede resultar mas apropiada

en las tareas rutinarias / que requieren un bajo nivel de capacitación en la mano de

obra, la estrategia de nivelación parece ser la mas apropiada en las tareas en que la

mano de obra necesita de una calicación ma/or / que son más complejas.

$in embargo estas estrategias no pueden evaluarse de manera apropiada a menos a

que se declaren criterios de toma de decisiones especícas. Cna manera de 0acerlo es

reducir todos los criterios más importantes a uno solo que será el costo."a)la - Com5aración de la estrategia de ada5tación a la demanda contra la

estrategia de ni(el

Adaptación ala demanda

Capacidad

ni%elada

#ivel de capacitación en la mano deobra

-ajo (lto

&iscreción en la tarea -ajo (lto

#ivel de compensación -ajo (lto

!ondiciones de trabajo &uras Placenteras

!apacitación requerida por empleado -aja (lto

'otación en la mano de obra (lta -aja

!ostos de contratación / despido (ltos -ajos

#ivel de error (lto -ajo

!apacidad de supervisión requerida (lta -aja

ipo de presupuesto / pronóstico ( corto plazo ( largo plazo

36


13/18


requerido

Costos de la Planeación Agregada

+a ma/oría de los métodos de planeación determinan un plan que minimiza los

costos. $egn estos métodos, se supone que la demanda es ja, por lo tanto las

estrategias para modicar la demanda no se toma en consideración. $i tanto la

oferta como la demanda se modica de manera simultanea, resultaría más

apropiado maximizar las utilidades.

!uando se considera que la demanda está dada, deben tomarse en

consideración los siguientes costos<

3. Costo de contratación ; des5ido- El costo de contratación inclu/e los

costos de reclutamiento, selección / capacitación que se necesitan para

llevar a un empleado nuevo a cubrir con una vacante en forma totalmente

capacitada / productiva. El costo de despido inclu/e las prestaciones del

personal, la prima de antigKedad / otros costos relacionados con el

despido.

6. Costos de tiem5os e7tras ; tiem5o 5erdido- +os costos de tiempos

extras normalmente están formados por los salarios regulares mas una

prima del ?AL. El costo de tiempo perdido con frecuencia se reIeja en el

uso de empleados para una productividad inferior a la total.

;. Costo de mantenimiento de in(entarios. +os costos de

mantenimiento de inventario se relacionan con mantener productos en

inventario. %nclu/en el costo del capital, el costo variable de

almacenamiento, el costo de la obsolescencia / del deterioro.

>. Costo de su)contratistas- El !ostos de subcontratistas es el precio que

se paga a un subcontratista para que produzca las unidades / estos

pueden ser ma/ores o menores que el costo de la producción de las

unidades en forma interna.

?. Costos de mano de o)ra e(entual. &ebido a la diferencia de

prestaciones el costo de mano de obra eventual es menor que el de la

mano de obra regular. (unque con frecuencia los trabajadores eventuales

no reciben prestaciones, se puede especicar un porcentaje de mano de

obra eventual en los contratos colectivos.

3;


14/18


2. Costo de agotamiento de in(entarios o 5edidos- El costo de recibir

un pedido o el del agotamiento de inventario debe reIejar el efecto de

una reducción en el servicio al cliente. El costo es mu/ difícil de estimar

pero puede relacionarse con la perdida de prestigio ante los clientes / laposible pérdida de venta futura.

%odelos %atemáticos

%odelo general

El problema de la planeación agregada tiene tres variables generales<

Pt > la cantidad 5roducida durante el 5er?odo t:

It > el ni(el de in(entarios al @nal del 5er?odo t-

t > demanda 5ronosticada 5ara el 5er?odo L

!s 5osi)le de@nir el in(entario @nal del 5er?odo t en tBrminos de estas

(aria)les-

It > It+ Pt E t t > +F&F --- F N

It+F > Pt G *

El inventario al nal del período t es justamente el inventario al nal del período

anterior más la producción durante ese período / menos la demanda de ese

período.

$e necesita una función de costos para evaluar las distintas estrategias de

producción utilizadas. +a ecuación es la siguiente<

Costo > H6Itr Ptr t8

El costo es una función del inventario que se mantiene de la velocidad de

producción / de la demanda pronosticada para todos los períodos.+a estrategia

de adaptarse a la demanda / la estrategia de mantener un nivel de inventario,

será dos de las soluciones particulares / posibles para este problema. En el caso

de adaptarse a la demanda se establece que Pt F Mt para todos lo valores de tN

el nivel de producción es precisamente igual al de pronóstico / en el caso de la

estrategia de mantener un nivel se establece que Pt F a un valor constante

para todos los períodosN el nivel de producción no varía.

El modelo matemática permitirá evaluar el costo de estas estrategias. ambién

permitirá, encontrar bajo ciertas condiciones, una estrategia optima con la que

se minimice el costo total de la ecuación.

3>


15/18


A5licaciones de la Planeación Agregada

Para aplicar el uso de la planeación nos basaremos en una empresa de servicio.Esta aplicación clásica fue realizada por aubert.

El problema de planeación agregada consistía en determinar cada mes el

tamaDo del personal de cientícos / personal de apo/o así como la asignación

del personal cientíco a los contratos del gobierno, programas de investigación

para compaDías / los costos indirectos. El propósito de la asignación de los

costos indirectos era conservar a los cientícos pagándoles un sueldo en forma

temporal 0asta que se desarrollara el trabajo.

El problema de programación agregada se formuló en términos de las siguientes

cuatro variables para cada mes en 0orizontes de planeación a 2 meses<

3. Personal asignado a contratos del gobierno.

6. Personal asignado a programas de investigaciones de compaDías.

;. Personal asignado a costo indirecto.

>. !antidad de personal de soporte

aubert formuló la estructura de costo de este laboratorio en términos de las 36

funciones de costo. Estas funciones de costo inclu/en costos lineales, costos por

pieza / costos no lineales. El objetivo era que se minimizara el costo total. En

este método se establece un procedimiento de bsqueda basado en los

patrones anteriores. &e tamaDos de pasos / dirección que 0a reducido la

función de costo. aubert validó el modelo a lo largo de un período de ? aDos.

!uando lo comparó con las decisiones de la gerencia los resultados del modelo

presentaron menos Iuctuaciones en la fuerza de trabajo de un mes a otro. +o

que es más importante, el análisis indicó que los costos se 0abrían reducido en

36L si se 0ubiera utilizado el modelo.

!(aluación de la Planeación Agregada

( la 0ora de realizar la evaluación de la planeación se deben guiar por ciertos

lineamientos los cuales son<

3. Es posible que la administración no perciba la existencia de un problema

de planeación agregada. +as decisiones sobre la fuerza de trabajo e

3?


16/18


inventarios pueden tomarse de manera reactiva / semanal mediante la

programación. $i este es el caso, la administración tendrá que establecer

una función de planeación agregada / asignar la responsabilidad a un

gerente antes de poder encontrar utilidad en las técnicas cuantitativas.6. +a gerencia puede no comprender el valor de un enfoque cuantitativo

debido a que la poca familiaridad con este enfoque requerirá de una

solución al problema de la programación antes de poder atacar el

problema más general de la planeación agregada.

;. +os modelos de planeación deben adaptarse a las necesidades de la

situación particular. Ouizá sea necesario incluir más de un tipo de

productos acumulado en el modelo o tomar en consideración decisiones

de asignación de producto entre las plantas o trabajar con objetivos

mltiples / no sólo con los costos. El problema administrativo debe

estudiarse con cuidado primero / explotar las formulaciones alternas en

lugar de adaptar a la fuerza un modelo particular a la situación.

>. En algunas compaDías la planeación agregada se ve mu/ limitada por sus

políticas como el mantenimiento de un nivel de fuerza de trabajo. En este

caso el problema de la planeación agregada puede considerarse como un

esfuerzo de evaluación de políticas que se 0acen una sola vez en lugar de

un modelo constante para tomar decisiones con base mensual.

?. (ntes de que una compaDía acepte el enfoque de una planeación

agregada, debe demostrase la capacidad que tiene el modelo para

proporcionar mejores decisiones. Esto con frecuencia puede 0acerse

mediante la comparación del desempeDo administrativo del pasado con

los resultados que 0ubieran obtenido con el modelo.

Im5lantación de Planes Agregados

!(entos no 5laneados

Cna vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al

paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. "tros

eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel

planeado de producción para el mes no se alcanzó, o tal vez la fuerza de trabajo

32


17/18


no laboró a su capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben

ser tomados en consideración utilizando nuevamente los modelos de planeación

agregada, con la excepción de que existen datos reales en vez de los planeados.

!uando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambioscorrespondientes que serán necesarios en el programa maestro de producción

En el P*P las transacciones, los registros / los informes son actualizados /

revisados periódicamente, por el 0ec0o de que cambian los pronósticos en la

demanda individuales de los productos.

C&'C()SI&'*S

+a planeación agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre

los niveles de producción, las restricciones sobre las capacidades que se jan /

los ajustes temporales en relación entre la oferta / la demanda a mediano plazo

/a que de aquí se planea el nivel general de producción para 0acer el mejor uso

de los recursos disponibles.

Es de vital importancia saber que existen variables que afectan la oferta como

las contrataciones< despidos, tiempo extra, inventarios, subcontrataciones,

mano de obra eventual, / arreglos de cooperación los cuales a través de la

planeación agregada se pueden cambiar / ajustarse. ambién existen variables

que afectan la demanda como son< los precios, promociones, trabajos

pendientes, observaciones / productos complementarios los cuales se pueden

cambiarse en la planeación agregada.

!uando la demanda tiene un nivel dado, se dispone de dos estrategias para

ajustar la oferta, la primera es adaptarse a la demanda, / la segunda es nivelar

la producción. aquí es posible seleccionar una estrategia que nos determine cual

es el mejor costo total de las estrategias posibles para así poder realizar una

buena planeación agregada, pero para escoger el mejor plan se 0an propuesto

varios modelos, la escogencia de estos será a conveniencia del planeador / lo

que el desea obtener. Es por ello que la planeación agregada dan co0esión a las

3@


18/18


actividades de producción / por encima de ello, las dirigen para asegurar la

eciencia competitiva de la organización.

ILIORAIA:

• G(dam, Everett. 3HH3. Administración de la Producción ; las O5eraciones.Editorial P== Prestince =all. *éxico.

• G$0oroeder, 'oger. 3HH6. Administración de O5eraciones. Editorial *c. Jra=ill. *éxico.

• 0ttp

produccion unidad 6

Documents