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Propsito de las IniciativasLas iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeo.

Objetivo

Indicador

Meta

Iniciativa

Lo que la estrategia debe alcanzar y lo que es critico para el xito

Como ser medido el xito para lograr la estrategia

Nivel de desempeoesperado.

Lo que permitir lograr la meta definida

Aumentar la efectividad dela venta cruzada.Facturacin trimestral deventas cruzadas por vendedor.3 Millones $Implementacinde un CRM en la organizacin

El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestin y Control Estratgico Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

Financiero

Economas de Escala Reduccin de Costos

Minimizacin Riesgo Potencial

Margen Real

Rentabilidad

Cliente

Proteccin deDepsitos

Servicio al Cliente

Crecimiento en los productos y Clientes Clave

Minimizacin Clientes Clave Perdidos

Lanzamiento Productoscomplementarios

Aprobacin Crdito 48 Horas

Eficientes Canales deDistribucin

PricingCompetitivo

Desarrollo de NuevosProductos & Servicios

VentaCruzada

Reingeniera y ABC

Optimacin Red deDistribucion

Interna

PreparacinTecnolgica

Desarrollo Personal Clave

Sistemasde Controlde Gestin

Sistema de Riesgo

EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC

Principales Indicadores

Aprendizaje yCrecimiento

Ing. Carlos A. Shigyo O.


Tablero de Comando BalanceadoFuente: Gerens


El Mapa EstratgicoFuente: Gerens


Como se usa un Balanced ScorecardUna vez diseado el modelo de negocio y seleccionado los indicadores el BSC se puede usar de dos formas distintas.

1) Si la alta direccin est seguro de la visin de la empresa, la estrategia y el modelo del negocio y el papel de cada persona en la organizacin, el BSC puede utilizarse como un sistema de control de excepcin, es decir tendra indicadores por cada objetivo y cuando haya una disparidad importante entre la realidad y la meta presupuesta, se investigar el porque de la diferencias.


Como se usa un Balanced Scorecard2) En empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes, donde la estrategia est en evolucin, el conocimiento disperso y la alta direccin quiere estimular nuevas formas de hacer negocio, y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organizacin, el BSC es una herramienta de aprendizaje organizativo, es decir los resultados que recogen los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia de la empresa. La comparacin entre lo que se esperaba y lo que ocurre en la realidad es una fuente de informacin til para ajustar la forma de competir de la organizacin. En este caso el BSC sirve para enfocar la atencin en aprender sobre la evolucin del entorno y la empresa.


Los Objetivos Estratgicos Representan la situacin ptima deseada y son un componente esencial del mapa estratgico Facilitan la posterior valoracin medicin de la gestin Han de ser congruentes con la Misin - Visin definidas y consistentes con el resto de objetivos Son el resultado del consenso y el trabajo en equipo. A nivel de personas son un elemento clave de la evaluacin del desempeo Su vinculacin est condicionada por las relaciones de CAUSALIDAD.


Objetivos Estratgicos: NomenclaturaFuente: M+S ConsultoresOBJETIVOSLos Objetivos son lneas de accin que clarifican como implementaremos la estrategiaLos Objetivos son un conjunto de prioridades unidas que expresan la estrategia.

VerboAdjectivoComplemento++accindescripcinresultadoEjemplo: Elevar el potencial del staff enfatizando las capacidades de consultoraGenerar excedentes de caja que permitan cubrir los pasivos acumulados


Objetivo 17: Motivacin al PersonalMeta 2004IndicadoresIniciativasIncrementar jornadas de integracin entre areas: adm, fin, producc, comercialRespon-sableResponsable de Liderazgo : RPPresupuesto(US$)1. 6. 11. 3. 10.5. 8. 4. 12. 7. 2. 9. 13.15. 17.


El Mapa Estratgico


Los Indicadores y Metas Estratgicas

Fuente: III Congreso Publico Bogota Colombia El contexto es muy importante. Recordemos que estamos manejando informacin, no datos. De lo que se trata es de facilitar el proceso de toma de decisiones estratgico, de tener informacin con un grado de valor (Conocimiento), para disear iniciativas de actuacin.


IndicadoresFuente: M+S ConsultoresDefinicin: Un indicador es una variable cuyos valores estn correlacionados con el nivel de cumplimiento de cierta intencin

Los indicadores constituyen un buen medio de efectuar control, pues facilitan la evaluacin de resultados El modelamiento de indicadores es, tambin, una herramienta para precisar las intenciones

Anlisis:Con que intenciones estn relacionados los indicadores de la consola de un auto?Que indicadores usamos en nuestra vida diaria?


CLASIFICACIN DE LOS INDICADORES

EFICIENCIA(E)Si el indicador se evala midiendo el grado de gasto con respecto al grado de avance en el tiempo definido.

EFICACIA(Efic)Si el indicador se evala midiendo el grado de avance de la actividad con respecto al tiempo definido para cumplir con esa actividad.

EFECTIVIDAD(Efec)Si el indicador se evala midiendo el impacto hacia el ciudadano siendo eficaz y eficiente.


Diseo de IndicadoresFuente: M+S Consultores


Valores de un indicador y un semaforoFuente: M+S ConsultoresLmite mnimo para sealar xito (E)Lmite mximo para sealar peligro (P)PerformanceNo deseablePerformanceDeseable


Ejem: Diseo de Semaforo SimpleLmite mnimo para sealar xito (E) = 5%Lmite mximo para sealar peligro (P) = 20%P.e. Indicador 1 =% atraso promedio de los proyectos vs. plazo inicialIndicador 1 = 27% = Indicador 1 = 16% = Indicador 1 = 0% = Indicador 1 = -3% = Algunos valores:


Tablero de Mandos EstratgicoCostos operativosmensualesParticipacin demercadoRotacin de InventariosParticipacin demercadoMargen de nuevos productosSatisfaccin del clienteVentas de nuevos productos/serviciosAnualTrimestralMensualRetorno sobre el capital empleadoClima organizacionalNuevosndice de desempeo ambientalRentabilidadpor clienteProductividad delpersonalEfectividad deLiderazgo


INDICADORES ESTRATGICOS


FICHA TCNICA DE INDICADORES ESTRATGICOS


Los Objetivos e indicadores en el BSCObjetivos EstratgicosMedidas EstratgicasF1- Mejorar VEAF2- Ampliar mejora de ingresosF3- Reducir Estructura de CostosC1- Incrementar la Satisfaccin del ClienteC2- Incrementar Producto Satisfaccin Post-VentaVEACrecimiento de IngresosCambio de los CostosI1- Entender a nuestros ClientesI2- Crear productos InnovadoresI3- Ventas InternasI4- Cambiar a Clientes a canales efectivos de costoI5- Minimizar Programas OperativosI6- Servicios de RespuestaD1- Desarrollar Habilidades EstratgicasD2- Proveer InformacinD3- Alinear Metas PersonalesVAMParticipacin del MercadoRetencin de ClientesEncuesta de SatisfaccinIngreso de Nuevos ProductosPorcentaje de Ventas InternasCambio en la Mezcla de CanalesPorcentaje de Errores en el ServicioTiempo de EntregaSatisfaccin de EmpleadosIngreso por EmpleadoCiclo del Desarrollo del Producto% de Cobertura de TrabajoEstratgico% de Disponibilidad deInformacin EstratgicaDesarrolloInternaClienteFinancieroIndicadores de LogroIndicadores de AvanceFuente: GIC


Las Iniciativas Estratgicas Las Iniciativas son las acciones que nos planteamos llevar a cabo para la consecucin de los objetivos estratgicos. Tambin debemos tener en cuenta que algunos objetivos pueden alcanzarse mediante la consecucin de otro objetivo causa. La Accin estratgica viene determinada por la definicin de Iniciativas estratgicas. Son las que contribuyen a alcanzar las metas que nos hemos planteado y por ende a la Creacin de Valor en la empresa.Fuente: III Congreso Publico Bogota Colombia


Establecimiento de Metas Reales Camino Estratgico: Distribucin y ProcedimientoFinancieraClienteInternaCrecimientoProbabilidadCrecimientode IngresosCalidad del ProductoExperienciade ComprarFbricasClase AAdministracin de Planes de LineaHabilidades paraReaccionar Habilidades deFbrica MercadearComprar/Planear HabilidadesMedidasMetas 20% de Incremento 12%de Incremento Reducir 50% cada ao % de Habilidades Estratgicas Disponibles Utilidad de Operacin Ventas Actuales VS ao anterior Tasa de Devolucin -Calidad Lealtad de Clientes -% de Clientes Activos - # de Unidades Encuestas % de Mercancia de Fbricas Clase A Artculos en Inventario Contra Plan 60% 2.4 Unidades 99% de Satisfaccin 70% ao 3 85% Ao 1 50% Ao 3 75% Ao 5 90%Fuente: GIC


Las Iniciativas como generadoras de cambio

Camino Estratgico: Distribucin y ProcedimientoFinancieraClienteInternaCrecimientoProbabilidadCrecimientode IngresosCalidad del ProductoExperienciade ComprarFbricasClase AAdministracin de Planes de LineaHabilidades paraReaccionar Habilidades deFabrica MercadearComprar/Planear HabilidadesMetas 20% de Incremento 12%de Incremento Reducir 50% cada ao 60% 2.4 Unidades 99% de Satisfaccin 70% ao 3 85% Ao 1 50% Ao 3 75% Ao 5 90%Iniciativa Programa AdecuadoLealtad del Cliente Marcador Directo Programa de Recompensa Clientes PreferentesIniciativas de Negocios CruzadosPrograma de Desarrollo de Proveedores de FbricaRedisear el Desarrollo de Proceso del Personal1. Identificar Trabajo Estratgico2. Crear Patrones de Competencia3. Evaluar el Personal Actual4. Proyectar Requerimientos5. Identificar Brechas6. Crear Desarrollo del PersonalFuente: GIC


Las Iniciativas Estratgicas


Software con la metodologa Balanced Scorecard


Software con la metodologa Balanced Scorecard


Premisas fundamentales, pasos y procesoDefinir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa. Establecer/confirmar la visin de la empresa.Establecer las perspectivas.Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales.Identificar los factores crticos para tener xito.Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio.Establecer un cuadro de mando global.Desglosar el cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.Formular metas.Desarrollar un plan de accinImplantacin de cuadro de mando


Qu debemos entender?Que podemos implantar el Balanced Scorecard corporativo o por cada unidad que se desee.Que no slo son 4 perspectivas a considerar.Que el software es secundario slo es una herramienta la metodologa es lo ms importante.Que el xito es un trabajo conjunto de la alta direccin con sus decisiones acertadas, los colaboradores con el logro de los objetivos y la herramienta metodolgica como ayuda al logro de los objetivos.Que no podemos implantar el Balanced Scorecard si la organizacin no cuente con un Plan Estratgico.Que el siguiente gran paso despus de la implantacin del Balanced Scorecard es la alineacin de toda la organizacin haca su estrategia.


1. Liderazgo: Impulsar el cambioUn programa exitoso de Balanced Scorecard empieza con el reconocimiento de que no es un proyecto de mtricas, sino que es un proceso de cambio.1.Crear el Clima para el CambioDescongelar la OrganizacinMostrar la necesidad de cambio2.Crear el equipo de liderazgoRomper las tendencias funcionales3.Creando la Visin y la EstrategiaBSC es un proceso imaginarioBSC permite aclarar la estrategia4.Creando la Responsabilidad del EquipoResponsabilidad para temas estratgicos de funcionalidad recproca a un nivel de Equipo Ejecutivo.5.Cambiar la CulturaRoles de Liderazgo


2. Lenguaje: Comunicar la estrategiaLa Medicin es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos.La Medicin es usada para comunicar, no para controlar.Estrategia puede ser descrita como una relacin causa - efecto.Si vencemos como seremos vistos por los accionistas?La EstrategiaPara llevar a cabo mi visin, como debo ser visto por mis Clientes?Perspectiva del ClientePara satisfacer a mi cliente, en que proceso debo destacar?Perspectivas InternasPara alcanzar mi visin, como debe aprender y mejorar mi organizacin.?Perspectiva de AprendizajePerspectiva Financiera


3. Integracin: El BSC en todas partesLas Estrategias son ejecutadas a travs de Unidades de Negocio. Las Estrategias de las Unidades de Negocio deben estar integradas si es que el propsito y sinergia de la Organizacin van a ser alcanzadas.LINEAS DE NEGOCIOSUNIDADES DE SOPORTECORPORATIVOEUNAEUNBEUNCEUNDSCORECARD CORPORATIVO(Agenda Estratgica Compartida)TemasMetasPARTNERS EXTERNOS

Scorecard del Cliente

Scorecard del Distribuidor

Scorecard del Joint Venture

Scorecard del Vendedor

Scorecard de la Nueva Empresa

Scorecard de Externos#1. Un Scorecard Corporativo define prioridades estratgicas globales.#3. Cada Unidad de Soporte desarrolla un plan y un BSC compartido gracias a la mejores prcticas para crear sinergia a travs de estrategias de las Unidades de Negocio.#2. Cada EUN desarrolla un plan de largo plazo y su BSC consistente con las agendas estratgicas corporativas#4. Los Planes y BSCs definen una relacion consistente entre los partners externos y las EUN.1.Crecimiento Financiero

2.Satisfaccin del Consumidor

3.Relacin Ganar-Ganar

4.Seguro y Confiable

5.Surtidor Competitivo

6.Buen Vecino

7.Motivado y Preparado

8.Calidadxxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xx

xx

xx

xxFinanzas

Marketing

Distribucin

Procurement

Compras

Seguridad

Recursos Humanos

Tecnologa de InformacinEUN: Estrategia de Unidad de Negocio


4. Incentivos: Todos pendientes del BSCTop-Down Tender un Puente sobre el Proceso Para compartir la Estrategia y Alinear la Fuerza de TrabajoBottom-Up Process Para Internalizar y Ejecutar la EstrategiaEstrategia CorporativaLa Fuerza de Trabajo Enfocada en la EstrategiaEDUCACION

ALINEACIN PERSONAL DE LA META

PAGO CON CHEQUES BALANCEADOS


5. Monitoreo: Un proceso continuoLoop de Aprendizaje de la EstrategiaIniciativas y ProgramasProbar la hiptesisSalida (Resultados)ReportandoLoop de Control de la GerenciaFinanciamientoEntrada(Recursos)Actualizar la EstrategiaEJECUCIONel 85% de los jefes de equipos pasan menos de una hora por mes en ediciones de la estrategia el 60% de las organizaciones no relacionan las estrategias con los presupuestosel 78% de las organizaciones cierran sus presupuestos a un ciclo anualal 20% de las organizaciones les toma ms de 16 semanas preparar un presupuestoESTRATEGIABALANCED SCORECARDPRESUPUESTOEl Problema: El Proceso de Administracin de Estrategias, es lo que est faltando en muchas Organizacionesel 92% de las organizaciones no reportan sus principales indicadores


Para Mayor Informacin:Links recomendados:www.bscol.comwww.bscol.com.arwww.balancedscorecard.comwww.balancedscorecard.orgwww.bscworld.comwww.cacitgroup.comLibros recomendados:Cuadro de Mando Integral-Norton y Kaplan-Gestin 2000Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral-Norton y Kaplan-Gestion 2000.Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral-Olbe,Roy,Wetter-Gestin 2000Palancas de Control- Simons-Temas

Papers de inters:Burke, Warner W; Litwin, George (1992). "A Causal Model of Organisational Performance and Change"; Journal of Management; Volume 18 Number 3 Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1992). "The Balanced Scorecard - Measures that drive performance"; Harvard Business Review; Jan-Feb 1992 pp 71-79 Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1993). "Putting the Balanced Scorecard to work"; Harvard Business Review; Sept-Oct 1993 pp 134-147 Kaplan, Robert S. (1994). "Devising a Balanced Scorecard matched to business strategy"; Planning Review; Oxford; Sep/Oct 1994; Volume: 22, Issue 5, Start Page: 15, ISSN 0094064X Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1996) "The Balanced Scorecard is more than just a new measurement system", Harvard Business Review; Boston; May/Jun 1996; Volume: 74, Issue: 3, Start page 3, ISSN 00178012 Epstein M. J., Manzoni J. F. (1997) "The Balanced Scorecard & Tableau de Bord: A Global Perspective on Translating Strategy into Action", INSEAD Working Paper 97/63/AC/SM Dinesh, David and Palmer, Elaine (1998). "Management by objectives and the Balanced Scorecard: Will Rome fall again?", Management Decision, Volume 36, Number 6 Barsky, N.P. and Bremser W.G. (1999). "Performance Measurement, Budgeting and Strategic Implementation in the Multinational Enterprise"; Managerial Finance; Vol. 25, No. 2, pp. 3 - 1

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