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El Balanced El Balanced Scorecard: Scorecard:

Herramienta de Herramienta de Gestión y Control Gestión y Control

EstratégicoEstratégico

Expositor:Expositor:Ing. Carlos Shigyo OrtizIng. Carlos Shigyo Ortiz

miércoles 19 de abril de 2023miércoles 19 de abril de 2023

2El Balanced Scorecard: Herramienta de Gestión y Control Estratégico Expositor: Ing Carlos Shigyo O.

Reingeniería a la Peruana (1)Reingeniería a la Peruana (1)

Refiere la casuistica que en 1999 se celebró una competencia de remo entre Suiza y el Perú. Los remeros suizos se destacaron desde el comienzo. Llegaron a la meta UNA HORA antes que el equipo peruano.

De regreso en el Perú, el Comité Ejecutivo se reunió para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado. Las conclusiones fueron:

1) En el equipo suizo había un jefe de equipo y diez remeros.2) En el equipo peruano había un remero y diez jefes de equipo.

La decisión pasó a la esfera de la planificación estratégica, con una restructuración que calaría en lo más profundo de la delegación.

Fuente: Revista Master, Marzo 2004


En el 2000, producida la largada de la nueva competencia, el equipo suizo volvió a adelantarse desde el comienzo. Esta vez el equipo peruano arribó a la meta DOS HORAS más tarde. El nuevo análisis del Comité Ejecutivo arrojó los siguientes resultados.

1) En el equipo suizo había un jefe de equipo y diez remeros.2) En el equipo peruano, luego de los cambios introducidos por la Gerencia de Planeamiento Estratégico la composición era la siguiente: un jefe de equipo, dos asistentes del jefe de equipo, sietes jefes de sección, un remero.

La conclusión del Comité fue unánime y lapidaria: “El remero es un incompetente”.


Reingeniería a la Peruana (2)Reingeniería a la Peruana (2)


En el 2001, se le presentó una nueva oportunidad al equipo peruano. La Gerencia de Nuevas Tecnologías y Negocios había puesto en marcha un plan destinado a mejorar la productividad, para lo que introdujo novedosas modificaciones en la organización que generarían, sin lugar a dudas, incrementos sustanciales de efectividad, eficiencia y eficacia.

Serían la llave del éxito, el broche de oro de un trabajo que humillaría al mismisimo Peter Drucker. El resultado fue catastrófico. El equipo peruano llego TRES HORAS más tarde que el suizo. Las conclusiones revelaron datos escalofriantes:


Reingeniería a la Peruana (3a)Reingeniería a la Peruana (3a)


1) Para desconcertar, el equipo suizo optó por la alineación tradicional: un jefe de equipo y diez remeros.

2) El equipo peruano utilizó una novedosa formación vanguardista, integrada por: un jefe de equipo, dos auditores de calidad total, un asesor de empowerment, un supervisor de dowsizing, un analista de procedimientos, un tecnólogo, un controller, un jefe de sección, un apuntador de tiempos y un remero.


Reingeniería a la Peruana (3b)Reingeniería a la Peruana (3b)


Luego de varios días de agotadoras reuniones y profundo análisis, el Comité decidió castigar al remero quitándole “todos los bonos e incentivos por el fracaso alcanzado”.

En la reunión de cierre el Comité, junto con los accionistas representativos, concluyeron:

“Recurrirermos a la contratación de un nuevo remero, pero a través de un contrato de outsourcing, con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar atados a convenios laborales anquilosados que sin duda degradán la eficiencia y productividad de los recursos”.


Reingeniería a la Peruana (3c)Reingeniería a la Peruana (3c)


De la anterior historia se desprenden cuatro moralejas:

• No hay justicia en los juegos olímpicos.• Existen suizos con mucha suerte.• Los peruanos usaron anabólicos.• El remero era reactivo en lugar de proactivo. Era

flojo y no se apega a la misión, visión, objetivos, estrategias y tácticas del sistema y, por si fuera poco, no supo trabajar en equipo.


NOTA: Cualquier semejanza con la realidad es pura coincidencia.

Reingeniería a la Peruana (FIN)Reingeniería a la Peruana (FIN)


Manufactura Mentefactura

AgrícolaAgrícola

1a Rev.Industrial1a Rev.

Industrial

2a Rev.Industrial2a Rev.

Industrial

ConocimientoConocimiento

TierraMáquina

Tecnología

CapitalIntelectual

Factor estratégico

de la ventaja competitiva

De la Era Industrial a la Era del Conocimiento y la De la Era Industrial a la Era del Conocimiento y la Mentefactura

La Evolución MundialLa Evolución Mundial


Procesos Productivos Sencillos Complejos

Volumen de Produccón Altos Bajos

Ciclo de vida de Productos Largo Corto

Estructura de Costos > % Costos Directos > % Costos Indirectos

Tipos de Mercado Locales Internacionales (Global)

Exigencias Cliente Baja AltaCalidad / Servicio

Codificacón empleados Baja Alta

Estructura Organizativa Verticales Compleja (Matricial)

La Tecnología

Orientado al Cliente

Estructura Organizativa

CAMBIOS EN EL ENTORNO ECONOMICO

CARACTERISTICAS AÑOS 1,850 - 1,950 DRIVERS DEL CAMBIO AÑOS 1,950 - HOY

Cambios en el entorno económicoCambios en el entorno económico


“Si no se puede medir,

no se puede gestionar”

R.Kaplan

Qué hacer?Qué hacer?


Crear ValorCrear Valor

Es la riqueza en calidad o valor de dinero que se crea para los diversos actores de una organización.

¿Qué es la creación de valor?¿Qué es la creación de valor?

¿Qué deben buscar las empresas?¿Qué deben buscar las empresas?

Cuál es el concepto de valor?Cuál es el concepto de valor?


¿Para quienes debemos crear valor?¿Para quienes debemos crear valor?Accionistas

Proveedores Consumidores Comunidad

Gente de la Empresa



La creación de valor esta ligado a?La creación de valor esta ligado a?•La competitividad•La calidad•Bajo costo

¿Estamos creando ¿Estamos creando o destruyendo o destruyendo

valor en nuestras valor en nuestras organizaciones?organizaciones?



Gestión del Conocimiento: Algunas definicionesGestión del Conocimiento: Algunas definiciones

La gestión del conocimiento es el conjunto de procesos que permiten utilizar el conocimiento como factor clave para añadir y generar valor (Tejedor y Aguirre, 1998).

Incluye no sólo los procesos de creación, adquisición y transferencia del conocimiento, sino el reflejo de ese nuevo conocimiento en el comportamiento de la organización (Garvin, 1994)


De un sistema de control Presupuestal

a un sistema de administración estratégico

Visión yEstrategia

IncentivosRevisionesmensuales

Plan financieroy de distribución de recursos

Presupuesto

Trasladar la visión

Comunicar

PlaneaciónEstratégica

BalanceScorecard

Corto Plazo Largo Plazo

El cambio hacia la dirección estratégicaEl cambio hacia la dirección estratégica

CostosCostosTradicional o ABC?Tradicional o ABC?

El cambio en la gestión y el controlEl cambio en la gestión y el control


Ciclo de vida de las organizacionesCiclo de vida de las organizaciones

Fuente: Internet

Tiempo

DecadenciaMadurezRecesiónCrecimiento

Embrionaria

Demanda

Aumenta la rivalidadSe intensifica

la rivalidad

El mercado se satura. Guerra de precios

Aumenta la barrera de ingresos y disminuye la amenaza de

nuevos competidores

Acceso al “Know how” tecnológico

Baja rivalidad


EstrategiaEstrategia

Son los lineamientos establecidos para alcanzar los objetivos de la Organización en el largo plazo.

Es la forma o camino que la empresa sigue para lograr los objetivos planeados.


La estrategia es un proceso dinámico que emerge de la formalidad e incluso de lo no planeado

Visión Estratégicabasada en descubrir

mercados inesperadosy necesidades de cliente

desarticuladas

Estrategias Deliberadasse desarrollan y revisan

...Se pruebancon clientes y

mercados

Las estrategias cambian de acuerdo

al aprendizajede las estrategias

de la línea provocando...


Administración EstratégicaAdministración Estratégica

Está referido a la:

Formulación, Implantación y Evaluación de la estrategia.

El propósito de la Dirección Estratégica es explorar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro, tomando en cuenta:

Cambios en el entorno Aspiraciones de los dirigentes Capacidades de la organización


LAS TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓNESTRATÉGICA

Desarrollar un concepto de negocios, definir la misión ydonde se tiene que dirigir la organización - darle un propósito,una dirección a largo plazo, estableciendo una misión.

1. Convertir a la misión en objetivos específicos dedesempeño.

2. Confeccionar la estrategia para lograr el desempeño meta. 3. Implementar y ejecutar la estrategia elegida eficiente y

efectivamente. 4. Evaluar el desempeño, revisar la situación, iniciando

ajustes correctivos a la misión, objetivos, estrategia a la luzde experiencias actuales, condiciones cambiantes, nuevasideas y oportunidades.


Modelo del Proceso de Administración EstratégicaModelo del Proceso de Administración Estratégica

Visión y MisiónVisión y Misión

Análisis Interno:Fortalezas y Debilidades

Análisis Interno:Fortalezas y Debilidades

Análisis Externo: Oportunidades y

Amenazas

Análisis Externo: Oportunidades y

Amenazas

Selección estratégica FODA

Selección estratégica FODA

EstrategiasEstrategias

Implementación del cambio estratégico

Implementación del cambio estratégico

Diseño de la estructura organizacional

Diseño de la estructura organizacional

Diseño de sistemas de control

Diseño de sistemas de control

Adecuación de la estructura y el control a

la estrategia

Adecuación de la estructura y el control a

la estrategia


Modelo de Planeamiento EstratégicoModelo de Planeamiento Estratégico

Generación y Evaluación

del Plan Estratégico

PA 1.1...

Obj. 2 Estr 2.1

Estr 3.1

Estr n.1

Obj. 1

Obj. n

ObjetivosProgramas de

Acción PA

Obj. 3

PA 2.1...

PA 3.1...

PA n.1...

Realizar Análisis

del Entorno

Conclusiones:

. Oportunidades

. Amenazas

Realizar Análisis Interno

Conclusiones sobre la

organización:

. Fortalezas

. Debilidades

RETROALIMENTACIÓN

Fijar la misión Futura

Establecer Misión

actual y Objetivos

Establecer Misión

actual y Objetivos

Asignar Recursos

BSC

Formulación Implementación


Análisis EstratégicoAnálisis Estratégico

Análisis EstratégicoAnálisis Estratégico

Análisis ExternoAnálisis Externo Análisis InternoAnálisis Interno

Análisis del Macroambiente

Análisis de la Industria

Bloques Estratégicos

Ciclo de vida de la industria

Cadena de Valor

Análisis de Capacidades

Matriz BCG

•Oportunidades•Amenazas

•Oportunidades•Amenazas

•Fortalezas•Debilidades

•Fortalezas•Debilidades


BSC y el Proceso de Cambio EstratégicoBSC y el Proceso de Cambio Estratégico

Efectividad

Alta

Actual

Tiempo

Estrategias

Situación Futura

SituaciónHoy BSC: Modelo de Control Estratégico


Matriz FODA para el Diseño de EstrategiasMatriz FODA para el Diseño de Estrategias

Lista de Fortalezas--

Fortalezas (F)Fortalezas (F)

Estrategias DAEstrategias DAEstrategias FAEstrategias FA

Estrategias DOEstrategias DOEstrategias FOEstrategias FO

Debilidades (DDebilidades (D))

Reducir al mínimolas debilidades y

las amenazas

Uso de Fortalezaspara evitaramenazas

Vencerdebilidades

aprovechandooportunidades

Uso de Fortalezaspara aprovecharoportunidades

Lista de Debilidades--

Oportunidades (O)Oportunidades (O)

Amenazas (A)Amenazas (A) Lista de Amenazas--

Lista de Oportunidades--


Estrategias GenéricasEstrategias Genéricas

DiferenciaciónLiderazgo general en

Costos

Enfoque o alta segmentación

Ventaja estratégica

Ob

jeti

vo e

stra

tég

ico

Exclusividad percibida por el

cliente

Posición de bajo costo

Todo un sector

industrial

Sólo a un segmento en

particular


CALIDAD SUPERIOR

EFICIENCIA SUPERIOR

INNOVACION SUPERIOR

CAPACIDAD SUPERIOR DE

SATISFACER AL CLIENTE

Formación de la

ventaja competitiv

a

Estrategias FuncionalesEstrategias Funcionales


EFICIENCIASUPERIOR

MENORESCOSTOS

UNITARIOS

MAYORESPRECIOSUNITARIOS

CAPACIDADSUPERIOR DE SATISFACER AL CLIENTE

INNOVACIÓNSUPERIOR

CALIDADSUPERIOR

Estrategias FuncionalesEstrategias Funcionales


Estrategias de IntegraciónEstrategias de Integración

Adquirir la posesion , o un mayor control de los distribuidores o

detallistas

Adquirir la posesion , o un mayor control de los distribuidores o

detallistas

Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores

de la empresa

Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores

de la empresa

Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los competidores

Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los competidores

Integración hacia adelante

Integración hacia atrás

Integración horizontal


Estrategias IntensivasEstrategias Intensivas

Tratar de conseguir una mayor participación en el mercado para los productos o servicios presentes en

mercados presentes, por medio de un mayor esfuerzo en la comercialización

Tratar de conseguir una mayor participación en el mercado para los productos o servicios presentes en

mercados presentes, por medio de un mayor esfuerzo en la comercialización

Introducir productos o servicios presentes en zonas geográficas nuevas

Introducir productos o servicios presentes en zonas geográficas nuevas

Tratar de aumentar las ventas mejorando los productos o servicios

presentes o desarrollando otros nuevos

Tratar de aumentar las ventas mejorando los productos o servicios

presentes o desarrollando otros nuevos

Penetración en el mercado

Desarrollo del mercado

Desarrollo del producto


Estrategias IntensivasEstrategias Intensivas

ProductosProductos actuales Productos nuevos

Mercados

Clientes nuevos Penetración en el mercado

Desarrollo de productos

Clientes actuales Desarrollo del mercado

Diversificación


Estrategias de DiversificaciónEstrategias de Diversificación

Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionados

Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionados

Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados

Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados

Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados para

los clientes presentes

Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados para

los clientes presentes

Diversificación Concéntrica

Diversificación Conglomerada

Diversificación Horizontal


La viabilidad de la estrategia en la organizaciónLa viabilidad de la estrategia en la organización

Fuente: JL. Gorritti, ESAN


EJEMPLOEJEMPLO


VisiónVisión

Ser la más competitiva empresa comercializadora de plaguicidas y sustancias afines.

MisiónContribuir a mejorar la productividad del sector

agropecuario y la sanidad ambiental suministrando productos lideres, aportando capacitación técnica, respetando las especificaciones, la seguridad y el

medio ambiente.

Empresa de AgroquímicosEmpresa de Agroquímicos


ObjetivosObjetivos

Incrementar la utilidad neta de 13% a 17%.

Elevar los niveles de satisfacción del cliente.

Reducción de los gastos financieros, comerciales y

administrativos a menos del 25%.

Elevar el nivel tecnológico de la empresa.

Implantar sistemas internacionales de calidad.



MacroambienteMacroambiente



Análisis de Análisis de las 5 fuerzaslas 5 fuerzas




Análisis Análisis F.O.D.A.F.O.D.A.


PlaneamientoEstratégico

PlaneamientoEstratégico

ControlEstratégico

ControlEstratégico

Administracióndel Control

Administracióndel Control

1. Adoptar una visión estratégica irrealista7. Inadecuada e inapropiada distribución de recursos.

2. No identificar las correctas metas estratégicas.3. No tener el consenso ni la identificación con la visión y

las metas estratégicas.4. Escasa comunicación del planeamiento estratégico.5. Poca e irrelevante retroalimentación retroalimentación.

6. Falla en la administración de procesos soporte de las actividades estratégicas.

Causas fracaso de implementación de estrategiasCausas fracaso de implementación de estrategias


- Sistema tradicional en base a indicadores financieros.

- Busqueda de eficiencias operativas en procesos obsoletos.

- Aplicar nuevas tecnologías a procesos tradicionales.

- Concentración en mejorar actividades internas más no externas.

-Descuido de otros indicadores claves para el negocio.

¿ Qué se necesita ?

- Combinación de indicadores financieros y no financieros.

- Adaptación de recursos y habilidades al entorno.

- Observar rendimiento de la organización en general y en simultaneo.

La Gestión y Control TradicionalLa Gestión y Control Tradicional


Era Industrial Era de la Información

Control Financiero

Y

Medición de Intangibles

(BSC)

SOLO

Mediciones Financieras de

Control

(Sistema Tradicional de

Administración) Fuente Gráfico: Internet

El cambio en la Gestión y ControlEl cambio en la Gestión y Control


“Conjunto de actividades interrelacionadas con la finalidad de establecer un modelo para ejercer la verificación de las actividades estratégicas...

...evaluando la factibilidad de su aplicación y la decisión sobre los principios que regirán el diseño final de este proceso...

...sistematizando los procedimientos congruentes de metas, eficacia y recolección de información para la toma de decisiones operativas y estratégicas que permitan que éstas se ejecuten de acuerdo al plan estratégico establecido”

El Control EstratégicoEl Control Estratégico


Es una herramienta de gestión gerencial que permite traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos.

La propuesta del Balanced Scorecard:

Una visión integrada del negocio que coloca en el centro

a la visión y la estrategia

El BSC traduce la estrategia en términos operativos

Qué es el Balanced Scorecard?Qué es el Balanced Scorecard?

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