xiii congreso internacional de investigación en ciencias...

XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo

XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas

La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo

5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009

Un nuevo sistema de administración de talentos, desprovisto del concepto de

autoridad

Juan Nicolás Montoya Monsalve

Universidad Nacional De Colombia Sede Manizales

Facultad De Administración

[email protected]

[email protected]

Santiago Gutiérrez Broncano

Universidad Rey Juan Carlos Madrid

Economía De La Empresa

Calle 51 D Nº 22 A 14 Apto 204 Edf. San Miguel

Tels. Res. 8861872 – Cel. 315-5414809

Manizales – Colombia


UN NUEVO SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE TALENTOS, DESPROVISTO

DEL CONCEPTO DE AUTORIDAD*.

JUAN NICOLÁS MONTOYA MONSALVE**.

SUMMARY

The objective of this work is to sensitize, to inform and to present to the participants

of the XIII CONGRESS OF ACACIA, México, a new organizational concept lacking

the concept of formal authority, of face to the demands of a convulsed context of the

XXI Century, in which are. And where permanently it is required, high answer speed

in all the orders, new knowledge and dexterities, break of preset outlines, high

innovation capacity, to avoid the traps of a bureaucratic outline and to allow that

previous organizational structures are reformed and give birth to new units. That

which implies, of course, new behavior forms, with work modalities in team with

accent in the autoplanning systems and autocontrol; in a recognition of the

desformalización of the control unit to promote the innovation, the developments of

the individuals, inspired by the society of the knowledge.

This by means of a theoretical discussion of their component elements, their across

in the administrative process, and their effect in the development of the objectives.

Its descriptive development, allows in gradual form, to approach the administrative

theory around the concept authority and its incidence in becoming of the

organizations.

RESUMEN

* La ponencia es parte del proyecto de investigación: “LA AUTORIDAD FORMAL UNA RESTRICCIÓN EN

EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO”, en el Doctorado de Administración de

Empresas de la Universidad de San Pablo CEU de Madrid. **

Administrador de Empresas, Especialista en Administración de Recursos Humanos, Magister en

Administración Económica y Financiera. Candidato a Doctor en Administración de Empresas. Profesor

Asociado de la Universidad Nacional de Colombia y de la Universidad de Manizales.


El objetivo de este trabajo es sensibilizar, concientizar y presentar a los participantes

del XII CONGRESO DE ACACIA, Méjico, un nuevo concepto organizacional

desprovisto del concepto de autoridad formal, de cara a las exigencias de un

contexto convulsionado del Siglo XXI, en el que están inmersas. Y donde

permanentemente se requiere, alta velocidad de respuesta en todos los órdenes,

nuevos conocimientos y destrezas, rompimiento de esquemas preestablecidos, alta

capacidad de innovación, esquivar las trampas de un esquema burocrático y permitir

que anteriores estructuras organizativas se reformen y den nacimiento a nuevas

unidades. Lo cual implica, por supuesto, nuevas formas de comportamiento, con

modalidades de trabajo en equipo con acento en los sistemas de autoplaneamiento

y autocontrol; en un reconocimiento de la desformalización de la unidad de mando

para promover la innovación, los desarrollos de los individuos, inspirados en la

sociedad del conocimiento.

Esto mediante una discusión teórica de sus elementos componentes, su

transversalidad en el proceso administrativo, y su efecto en el desarrollo proactivo de

los objetivos. Su desarrollo descriptivo, permite en forma gradual, abordar la teoría

administrativa alrededor del concepto autoridad y su incidencia en el devenir de las

organizaciones.


autoridad

Tipo de conocimiento

Estilos de dirección

Participación organizacional

Evolución prácticas

Evolución teorías

espacio

EscenariosEmpresariales

caracterización

Marco Organizacional. Elaboración propia

INTRODUCCIÓN

Las teorías administrativas propuestas en el siglo XIX y principios del XX,

sustentaron por mucho tiempo los desarrollos empresariales, y los procesos

económicos del mundo, afirmando que esas estructuras rígidas y formales

contribuirían mejor a los propósitos futuros y; sin embargo, esto sólo pudo ser

apropiado hasta los años sesentas y setentas; porque ya en los ochentas los

ambientes organizacionales, a veces sin darse cuenta, eran otros. Las compañías, se

encontraban ya en escenarios internacionales, dependientes de innovaciones

tecnológicas y con una fuerza de trabajo diferenciable en su comportamiento,

objetos y alcance, que habían llevado a la mayor parte de las organizaciones a

reestructurarse para orientarse más a los clientes, el mercado y al incremento de su

productividad.


La evolución de estas condiciones, ha propuesto la argumentación de nuevos

considerandos, sustentados en definiciones relacionadas con la nueva gerencia

(iniciadas con los trabajos de Control Estadístico de Shewhart (1939), los conceptos

de la Quinta Disciplina de Senge (1990), pasando por Deming (1986), Juran (2001),

Crosby (1987), Pareto,† (1890), Ishikawa (1988), Taguchi (1990) en control de

calidad, el Modelo de Competencia de Chamberlin (1956), la competencia el núcleo

de la organización de Prahalad y Hamel (1990), la relación del salario y capital de

Zepeda (1997), la relación entre la jerarquía empresarial y el control, la medición del

capital humano de Giménez y Simón (2002), la Reingeniería de Hammer y Arthur De

Little, (1993), la teoría de las 7 eses de Peters (1987) la teoría de restricciones de

Goldrat (1999), las relaciones causa efecto de Kaplan y Norton (2000) y otros tantos

desarrollos teóricos, mostrando que es necesario cambiar los conceptos aplicados

durante tanto tiempo en el manejo de la organizaciones; donde se logre trascender

de la organización mecánica a la organización global, intentando la relación de todos

los elementos que funcionan en ella.

Hoy, en los inicios del siglo XXI, afloran nuevos esquemas organizacionales, donde

la apertura económica, la internacionalización de los mercados y la globalización de

los procesos de producción y comercialización, sugieren acentos mayores en la

adaptabilidad y flexibilidad de las organizaciones, definida en la respuesta rápida de

la movilidad de sus recursos, el aumento de las economías de escala, la atención

pormenorizada al servicio, el respeto por la sustentabilidad, pero sin duda, el mayor

reto de las organizaciones esta dado por la actitud que sus integrantes muestran

frente a los cambios imperantes en el contexto de la organización. “Es prudente que

los obreros de conocimiento en las organizaciones trabajen apasionadamente en la

productividad positiva” (Pathak, 2005), lo cual lleva a una búsqueda de una calidad

total en toda su gestión, y a la postura abierta y decidida frente a los requerimientos

propuestos.

† El principio de Pareto es también conocido como la regla del 80:20 y recibe este nombre en honor a Vilfredo Pareto quien

lo enunció por primera vez. Posteriormente fue utilizado por Juran


Por ello es necesario facilitar el cambio de las organizaciones desde lo conceptual

hasta lo estructural, y en medio de su complejidad fortalecer toda su capacidad, en el

contexto del desarrollo (Lusthaus, Adrien y Perstinger, 1999) y propender por nuevos

desarrollos organizacionales (no debe entenderse por desarrollo organizacional, al

menos en este contexto, la teoría administrativa del Desarrollo Organizacional‡),

como una respuesta al cambio, mediante una compleja estrategia educativa cuya

finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las

organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas

tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo

(Bennis, 1976). En este sentido, todo debe apuntar al logro de una mayor eficiencia

organizacional, condición indispensable en el mundo actual.

Así pues, puede ser posible mejorar la forma en que las personas se ven a sí mismas

en relación con la innovación, como innovadores, como participantes en cambios de

la organización o como implementadores de innovaciones sugeridas. “A ellos se les

pedirá imaginar dicho cambio como si ya hubiera ocurrido y explicar cómo fue

exitosamente implementado, así como los beneficios positivos que se derivaron de

su utilización” (Lilienfeld, 1998).

La formación de las aptitudes, los conocimientos y las actitudes de los recursos

humanos se está volviendo cada vez más una parte importante de la labor de una

organización. “En un período de cambio rápido, el personal de una organización

necesita adaptarse a condiciones cambiantes” (Bennett, 1993). Los programas de

capacitación y desarrollo para la administración, pueden facilitar el desarrollo de

aptitudes y mejorar la comunicación en la empresa. “Estos programas promueven la

cohesión, al ayudar a los empleados a socializarse, al inculcarles un conjunto común

de valores básicos, al mejorar las aptitudes en operaciones críticas de la

organización y al desarrollar sus competencias básicas y distintivas” (Hagen, Hassan

y Amin, 1998).

‡ La teoría del Desarrollo Organizacional, tiene sus orígenes en la publicación que hiciera un grupo de sicólogos (Training

Group) de la National Training Laboratory en 1964. Sin embargo, quien creó la expresión de Desarrollo Organizacional, fue

el científico del comportamiento, Richard Beckard miembro del Masachussetts Institute of Tecnology (MIT) . Su


Ante el reconocimiento de las premisas anteriores, se pone de manifiesto, la

necesidad de implementar nuevas concepciones teóricas y nuevas prácticas capaces

de explicitar los fenómenos del mundo moderno, y “reconocer la necesidad de

nuevos propósitos en la dirección de los recursos humanos, para que sean más

autosuficientes, autocríticos, autogestores, autocontrolables, autocomprometidos,

sean autores” (Montoya, 2001), inmersos en un ambiente menos formal (entiéndase

también como informal)§ tal como lo requiere la complejidad organizacional moderna.

Complejidad caracterizada por fluidas relaciones de comunicación, nuevos

escenarios de socialización y consenso de expectativas e intereses de sus

miembros, creación y desarrollo de nuevas culturas empresariales y nuevas

relaciones de autoridad y poder.

Para tener una mejor apreciación conceptual de estas últimas, tema objeto del

presente contexto, debe reconocerse su articulación a la noción de estructura

orgánica, tal como lo han fundamentado los aportes teóricos de (Weber, 1895),

(Petit, 1989), (Morgan, 1991), (Pfeffer, 1995), (Hall, 1996) y (Perrow, 1998) quienes

con sus estudios reconocen la autoridad y el poder organizacional en su naturaleza

intrínseca relacional. Esto es la autoridad sobre alguien, como influencia, o como

control sobre las acciones de otros para promover las metas organizacionales sin el

consentimiento de aquellos. Autoridad capaz de influir en las conductas (el poder

sobre, más que el poder con) y cambiar el curso de los acontecimientos, de vencer

resistencias y conseguir que la gente haga algo que supuestamente de otro modo

no harían.

También destacan estos autores, que la influencia y el control social, constituyen los

procesos, las acciones y las conductas mediante las cuales este potencial de poder

se utiliza y toma cuerpo, significa entender que cohabitan múltiples formas de

influencia en una organización social articulada a la legitimidad; sin embargo existirá

fundamentación se sustenta en la canalización de la energía de las personas a la energía de la empresa y en la organización

del trabajo, las normas, los valores y las reglas básicas. § Informal. adj. Que no guarda las formas y reglas prevenidas. || 2. No convencional. || 3. Dicho de una persona: Que en su

porte y conducta no observa la conveniente gravedad y puntualidad. Microsoft® Encarta® 2007. © 1993-2006 Microsoft

Corporation. Reservados todos los derechos.


influencia cuando exista cierto grado de dependencia entre una y otra parte. Esta

dependencia puede ser muy pequeña o muy grande, unilateral o recíproca, pero si no

se da cierta dependencia, no existe la posibilidad para el control o la influencia

(Weber, 1983)**. De allí, que pueda deducirse que un problema de legitimidad en el

poder conduce a desarrollos poco racionales en términos de la organización cada

vez que lo que interesa es lo funcional (conjunto de actividades para la que los

sujetos son contratados) y no el desarrollo integral de las personas en la

organización.

Por tanto, es conveniente que la Administración General y la Administración del

Recurso Humano cambien la gestión centrada en actividades por la gestión centrada

en resultados; esto significa, fijar la atención en mejorar el desempeño, considerando

al ser humano en todas sus potencialidades y llevarlo a solucionar problemas del

negocio, demostrando que los procesos de gestión humana tales como: selección,

capacitación, diseño de cargos y desarrollo, entre otros, son actividades que

agregan valor, pero deben ser redefinidas, en búsqueda de sujetos con mejor

conocimiento e información, poseedores de competencias que generan valor para la

organización, garantizando la consecución de los objetivos planteados; y con ello, un

mayor impacto en el desempeño y la generación de valor para los clientes por parte

de la empresa. (Torres, 2000).

Por consiguiente si todas las empresas tuvieran prácticas de gestión perfectamente

coordinadas, los cambios en el entorno serian fuente potencial y significativa de

ventaja competitiva (Pfeffer, 1998), ratificando que las aptitudes y actitudes del

personal son el canal por el cual se impacta a la organización y al entorno, en

diversos aspectos tales como: la competitividad, el desempeño laboral y retorno

sobre la inversión; solo por nombrar algunos.

** Según Weber, las ciencias sociales procuran comprender los fenómenos sociales en términos de categorías provistas de

sentido de la experiencia humana individual: toda conducta humana socialmente significativa es una expresión de estados

psíquicos motivados; el investigador social no puede contentarse con estudiar los procesos sociales como sucesos

externamente relacionados, sino que debe construir tipos ideales, en cuyos términos comprender la conducta social. En suma,

el postulado sostiene que todas las explicaciones científicas del mundo social deben referirse al sentido subjetivo que

confieren los hombres a sus propias acciones, porque toda conducta manifiesta tiene su origen en determinados estados

psíquicos, intencionales o motivacionales.

http://www.monografias.com/trabajos11/concient/concient.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE


En este sentido la Gestión del Recurso Humano para superar el cumplimiento

eficiente de los programas a cargo, el mejoramiento del desempeño de las personas,

y la obtención de resultados satisfactorios en términos de productividad y

competitividad, debe aumentar de forma consistente la generación de valor para

todos y cada uno de los involucrados (Clientes, Accionistas y Empleados),

propendiendo por el reconocimiento de todas sus potencialidades como actores

importantes en el devenir de la organización, en la que se hace necesario desarrollar

capacidades dinámicas de manera que puedan modificar los recursos para

adaptarlos permanentemente a las exigencias del mercado (Snell, Youndt y Wright,

1996), en contextos más liberales y proactivos.

Ante los requerimientos impuestos por los mercados globalizados, las necesidades

de las personas en la organización y la utilización de teorías obsoletas, se hace

necesario adoptar nuevas investigaciones que logren explicar los devenires de las

organizaciones, tendientes a sus nuevos desarrollos y permanencia, de cara a un

nuevo siglo. Por tanto, este contexto investigativo, pretende ser un aporte

significativo al conocimiento de nuevas formas administrativas, que coadyuve a la

adaptabilidad y a la flexibilidad de las organizaciones

ANTECEDENTES.

Los antecedentes de esta investigación, se centran inicialmente y de manera

referencial, en la evaluación del concepto de autoridad propuesto por diferentes

autores, en diferentes áreas del conocimiento, desde el pensamiento de la Grecia

Antigua hasta finales del siglo XX.††

Su contextualización en la organización, está escenificado en la línea de mando y la

jerarquización, sin que ello presuponga un análisis determinante del objeto de

†† Estos conceptos teóricos serán abordados con mayor profundidad en al capítulo dos, al considerarse que constituyen un

buen basamento, para la sustentación teórica del presente contexto.


estudio. Existen desde esta óptica, enunciados teóricos que abordan la aplicación e

intencionalidad del concepto, pero no su génesis y mucho menos su devenir. En

estos propósitos, sobresalen los trabajos de Weber, Fayol, Mintzberg, entre otros.

El concepto de la autoridad formal como una restricción en las organizaciones,

desde una perspectiva de la Administración General y desde la Administración del

Talento Humano, que subyace en la presente investigación, no ha sido planteada de

manera directa.

El antecedente más cercano a este contexto, es una investigación previa, realizada

por el mismo autor, titulada La Autoridad Formal una restricción en las

Organizaciones‡‡, cuyo objeto era demostrar las limitaciones y restricciones del

mando formal en las estructuras organizacionales.

De sus conclusiones se extraen las siguientes argumentaciones: - la imperiosa

necesidad de eliminar las estructuras de autoridad formal para desarrollar nuevas

prácticas, donde los trabajadores pongan de manifiesto la totalidad de sus

presaberes y experiencias al servicio de colectivos de alta efectividad en la

resolución de los problemas empresariales; - enriquecer y ampliar los cargos

institucionales, para que los empleados, en todos sus niveles tengan la oportunidad

de tomar decisiones con respecto a sus objetos, programaciones, métodos de

ejecutar el trabajo y su responsabilidad; - propender por un entrenamiento

permanente sobre autogestión, autoestima y autoresponsabilidad, intentando

mejoramiento de la competencia interpersonal y a la reducción del conflicto

intergrupal; - desarrollar un esfuerzo coordinado de los miembros de la organización

para descubrir y remover barreras de comportamiento, procedimientos, y políticas

estructurales en el desempeño eficaz del sistema socio – técnico, permitiendo una

vivencia manifiesta de utilidad y participación, aumentando los procesos de las

organizaciones en su dinámica interna y externa del sistema, para futuras

adaptaciones; - desarrollo de la posición del individuo frente al trabajo y el contexto

‡‡ Es el título del trabajo presentado por el autor, en 2001, para obtener el título de Magister en Administración Económica y

Financiera, en la Universidad Tecnológica de Pereira. Su calificación fue de Sobresaliente.


organizacional, por ello debe entenderse, la existencia de una diversidad de

asignaciones para cada cargo; medición del rendimiento, cambio el significado del

trabajo de carga a reto, autonomía para actuar en nombre de la empresa; participar

en la toma de decisiones, lo que dice debe ser escuchado, saber participar en

equipo, reconocer sus contribuciones y la de los demás, desarrollar sus

conocimientos y habilidades, estos son adaptativos y de ellos depende la

organización; - cambiar las unidades de trabajo de departamentos funcionales a

equipos de operación, sustentándose en actividades primarias, tácticas y críticas; -

los oficios cambian de tareas específicas a trabajo multidimensional. Los

trabajadores de equipos operativos son responsables colectivamente de los

resultados del proceso, y no lo son individualmente. Comparten con sus colegas de

equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total. Aunque no

todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea

divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo

menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso en desarrollo, y

probablemente están familiarizados con varios de ellos; - se elimina el trabajo

rutinario y sin sentido, propone un modelo de trabajo que agrega valor. Así, los

individuos corporativos destinarán más tiempo a hacer su trabajo real, aún sin tener

un dominio específico sobre el problema organizacional; - el individuo en las

organizaciones deja de ser inspeccionado para ser delegado, los equipos de

operación tienden a dirigirse a sí mismos dentro de los límites de sus obligaciones,

deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo.

Estas conclusiones, arguyen plenamente la necesidad de considerar esquemas más

amplios de discusión para formalizar la restricción de la autoridad formal en el

sistema de la Administración de Talento Humano e incluso irrumpir en la

administración general para plantear objetivamente el criterio de dirección.

En forma complementaria, se presentaran a lo largo del trabajo, las referencias de un

sin número de artículos y papers, que de manera tangencial intentan argumentar la

temática investigada.


JUSTIFICACIÓN E IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.

La justificación a esta propuesta investigativa puede sustentarse en prácticas y

premisas manifiestas en las organizaciones actuales, tales como: el grado de

validez que tiene la administración de personas y empresas hoy día con teorías de

hace 50 años; la existencia de un recurso humano en las organizaciones más

capacitado y alineado con sus prospectos, dinámicas y objetivos; avances

tecnológicos más significativos; la existencia ya de nuevas formas organizacionales

y nuevas prácticas administrativas, que presuponen nuevos modelos operativos

como el outsourcing, el tele-empleo, entre otras.

A partir de estos elementos, la intención de este trabajo investigativo, es dar

respuesta a muchas temáticas organizacionales y formalizar elementos que

coadyuven al desarrollo de procesos menos estructurales, mediante el estudio y la

argumentación rigurosa, requerida en estas instancias Doctorales y que pretenden

ser justificadas, a lo largo de su presentación y en los apartes siguientes de este

capítulo.

OBJETIVOS GENERAL Y ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACIÓN

El objetivo general planteado en la presente investigación es el de determinar el

efecto restrictivo de la autoridad formal (lo que para muchos autores es poder, poder

derivado de la posición ocupada por las personas§§) en el Sistema de Administración

de Recursos Humanos. Expresado de otra manera, lo que se quiere demostrar, es

que la autoridad es sólo un principio de ordenamiento y coordinación, que sus

elementos componentes y su ejercicio a través de la transversalidad organizacional,

solo crean defectos en los procesos de comunicación, diferencian los intereses

organizacionales de los individuales, se generan divisiones insalvables entre los

diferentes actores y limita la velocidad de sus desarrollos. De la misma forma, se

§§

Definición consultada en : www.info.somoslau.com/index.php

http://www.google.com.co/url?sa=X&start=0&oi=define&q=http://www.info.somoslau.com/index.php%3Ftitle%3DGlosario_de_t%25C3%25A9rminos_de_Administraci%25C3%25B3n_de_empresas%26oldid%3D203&usg=AFQjCNF3nwMqq4DiXbeDe_7NYNYu6akSsw


quiere demostrar que las organizaciones requieren otras estructuras, que guarden

causalidad con las condiciones actuales de las organizaciones, los entornos en que

se mueven, los adelantos tecnológicos y el incremento del conocimiento en las

generaciones actuales y futuras.

Para alcanzar tal objetivo, se han planteado los siguientes objetivos específicos, 1.

Evaluar el concepto de autoridad formal en los procesos de los subsistemas del

Sistema de Administración de Recursos Humanos; 2. Determinar el grado de

restricción generada por la autoridad formal en el Sistema de Administración de

Recursos Humanos; 3. Modelar un Sistema de Administración de Recursos

Humanos, desprovisto del concepto de autoridad formal; 4. Contrastar la validez de

este modelo en el tejido empresarial actual.

Tanto el objetivo general como los específicos, parecen ser muy ambiciosos en

medio de tanta teorización y prácticas organizacionales, que a lo largo de la historia

han sustentado la existencia de tantas organizaciones, pero queda la pregunta sobre

las que ya desaparecieron. Sin embargo, una nueva mirada y la propuesta de un

nuevo esquema podría ser la mejor escenificación para los desarrollos actuales y

futuros de las organizaciones, toda vez, que se ha perdido el razonamiento jerárquico

y se han disminuido las diferencias entre los que ejercen y reciben los criterios de

autoridad.

El evaluar el concepto de autoridad formal en los procesos de los subsistemas del

Sistema de Administración de Recursos Humanos; permitirá conocer las prácticas y

teorías que a lo largo del tiempo y el espacio, han sustentado el poder y las

jerarquías en las organizaciones, y la identificación de las limitaciones ante los

perfiles de los diferentes actores y los escenarios organizacionales del siglo XXI,

descritos anteriormente. Este conocimiento referencial, permitirá en forma

complementaria desarrollar el referente o marco teórico de la presente investigación.

Con la realización del segundo objetivo específico – determinar el grado de

restricción generada por la autoridad formal en el Sistema de Administración de


Recursos Humanos se quiere, argumentar la limitación de las estructuras

organizacionales (división de trabajo, líneas de autoridad y dependencia) que no

permite la adaptabilidad y flexibilidad de las organizaciones, en la generación de

rentabilidad, valor agregado y responsabilidad social.

Y finalmente, con el cumplimiento del tercer objetivo específico, modelar un Sistema

de Administración de Recursos Humanos, desprovisto del concepto de autoridad

formal. Se pretende satisfacer la aplicación de la nueva teoría resultante de la

rigurosidad investigativa, intentando proponer una nueva teorización de empresas

más fluidas, donde el concepto de autoridad sea reemplazado por conceptos de

dirección y coordinación, sustentado a su vez, en consideraciones grupales de

trabajo y de objetivos comunes de los individuos y las organizaciones.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño de esta investigación intenta establecer la consistencia argumentativa

existente entre el problema, los objetivos y sus hipótesis, mediante la rigurosa

aplicación de todos los aspectos metodológicos: técnicas, estrategias, instrumentos

y procedimientos y su correspondencia con el propósito de investigación, de tal

suerte, que unas y otras sean apropiadas y suficientes para la perspectiva

investigativa. Mediante las estrategias de recolección de la información, se pretende

establecer la conveniencia de las técnicas e instrumentos aplicados y sustentar que

las fuentes hayan sido suficientes y apropiadas al enfoque, también se busca

determinar la posibilidad de corroborar los datos, constatar evidencias de

cumplimiento de las pruebas de confiabilidad del instrumento y de las condiciones de

aplicación para que efectivamente midan lo esperado. Con respecto al

procesamiento de la información, se intenta constatar el uso suficiente y apropiado

del tipo de diseño de los procesos de categorización o tratamiento estadístico de los

datos y la rigurosidad con que fueron aplicados.

En la fase inicial de investigación, se evidencia fundamentalmente un carácter

teórico, su objeto se centra en la demostración de las limitaciones de la autoridad


en los alcances de los objetivos organizacionales, y la incidencia dentro del

Sistema de Administración de Recursos Humanos, por tanto se realizará un

análisis de los enunciados y las prácticas que se promueven desde el marco

epistemológico las teorías emergentes.

En este sentido, el análisis de los enunciados de carácter científico que surgen de

la influencia de las ciencias auxiliares, permitiendo rastrear los modos como son

utilizados e interpretados los desarrollos teóricos que pueden incluirse en la noción

general de Administración de Recursos Humanos.

Tipología y metodología de la investigación.

Siguiendo los principios planteados por Roberto Hernández Sampieri, la presente

investigación se define en virtud de su naturaleza como de tipo exploratoria

(incursión a un territorio desconocido), por tanto se requiere abordar bibliografía

especializada, realizar una revisión minuciosa del tema en todos sus referente,

realizar observación participante, seguimiento y estudio de casos, (en esta primera

fase de la investigación del DEA, se presenta el resultado de evaluación del Grupo

SEMCO, ubicado en Sao Paulo – Brasil, en el que se intenta poner en relevancia

una nueva forma organizacional desprovista de autoridad) tratando con ello,

adquirir el suficiente conocimiento como para saber qué factores son relevantes en

el problema y cuáles no. Estos elementos aunados a la investigación contextual,

permitirán concluir la relación existente entre las organizaciones, los sujetos, las

prácticas de la gestión de talentos y la autoridad en su devenir y con ello formular

la aproximación de un modelo que ubique una nueva forma de Gestión de Talentos

o Administración de Recursos Humanos. Posteriormente en la segunda fase de

esta investigación de cara a la tesis doctoral, se aplicará un cuestionario capaz de

medir el grado en que las empresas utilizan la autoridad formal e intentar

establecer una conexión entre el uso de autoridad formal y sus resultados

empresariales, su contratación podría reflejar las necesidades de cambio en la

gestión de recursos humanos y proyectar nuevas formas administrativas, esto

sugeriría disminución de tiempos en la escogencia y evaluación de la población, sin


embargo sus resultados, de alguna manera se intuyen. También podría aplicarse

un instrumento o realizar un estudio de casos como SEMCO, para empresas que

irrumpen en nuevas dinámicas organizacionales, en las que seguramente se pueda

determinar de mejor manera el debilitamiento del concepto de autoridad, y en este

caso serán pocas las empresas que apunten a su aplicación, tardaría mucho más

la recolección de datos, se emplearían más recursos y seguramente en la

contrastación los resultados serán más relevantes.

La finalidad es aplicativa, pues su propósito es causar un efecto que reforme y a la

vez transforme un fenómeno, utilizando razonamientos inductivos y deductivos bajo

el método científico (aplicable a las ciencias sociales y administrativas), cuya

finalidad es obtener datos válidos, confiables y seguros; su alcance es temporal

seccional, hasta que otras teorías revalúen las conclusiones propuestas.

Por su amplitud este estudio se circunscribe a una investigación acotada en su

nivel de inferencias interpretativas; por su carácter es de tipo cualitativa en su

discusión teórica y cuantitativa en el relevamiento estadístico utilizando como

instrumento encuestas estructuradas, para concluir con un análisis relacional de los

sujetos y las organizaciones. Por el tipo de fuente utilizada sería de tipo mixta

(combinación entre fuentes primarias, secundarias y terciarias). Los sujetos de la

investigación son las organizaciones, que han iniciado la tipificación de prácticas

modernas, que intentan proponer metodologías que no incorporen el concepto de

autoridad y/o aquellas caracterizadas en Great Place to Work, donde se permita el

acceso para la contrastación y convalidación del modelo, en cualquier parte del

mundo.

El desarrollo de la investigación se inicia con una revisión exhaustiva del concepto

de autoridad como noción, estableciendo la isosemia y polisemia, y su relación con

otros términos como la autoridad, la jerarquía, la delegación, el control, la confianza,

el poder, el liderazgo, la dirección el empowement; para proseguir en la evaluación

de la autoridad en algunas concepciones jerárquicas como la autocracia, la

heterarquía, la burocracia, la adhocracia, la holonarquía entre otras y su relación con


los los actores organizacionales. Para ello se realiza una evaluación de la teoría

recurrente en las diferentes escuelas del pensamiento administrativo como la

Administración Científica, Administración Clásica, La Burocracia, Administración

Neoclásica, Escuela de Relaciones Humanas y del Comportamiento, Escuela

Cuantitativista, Escuela de los Sistemas, Escuela del Enfoque de Contingencias,

Administración por Objetivos, Planeación Estratégica, Benchmarking, Desarrollo

Organizacional, Empowerment, Gerencia del Cambio y concluir con la evaluación

teórica de la Administración de Recursos Humanos, desde los antecedentes

latinoamericanos hasta llegar a la perspectiva de sus desarrollos del siglo XXI,

pasando por la época de la pre revolución industrial, la postindustrial y la

contemporánea, donde trasciende el concepto de Administración de Recursos

Humanos a la de Relaciones Industriales y posteriormente a la de Administración de

Talentos.

Se concluye la investigación con la propuesta de un nuevo modelo de

Administración de Talentos que requerirá su contrastación.

HIPÓTESIS A CONTRASTAR

A continuación se presentan una serie de afirmaciones que requieren ser probadas

a través de la experiencia investigativa, pero que están manifiestas en la fase

exploratoria realizada hasta ahora, tratando de identificar los objetivos propuestos,

así:

H 1: La autoridad formal da potestad implícita en la organización para controlar lo

encomendado a las personas (lo funcional) pero no para controlar sus

potencialidades.

H 2: Reconocer el concepto de empresa sin autoridad formal, es reconocer nuevas

formas organizacionales o empresas con menos compromiso funcional y más

integracional (mejor clima organizacional, menor ausentismo, menor rotación, mayor

productividad) favoreciendo los resultados empresariales.


H 3: Las personas no podrán obedecer a la labor y a las condiciones que las

instituciones requieran por sí mismas, sino a las experiencias y conocimientos

integrales que posean. En un ambiente de cambio y flexibilidad, las personas son el

principal agente de integración.

H 4: La autoridad en el nuevo mundo de lo laboral, se fundamenta en eliminar los

óbices interpersonales de comunicación para generar el desarrollo de equipos y

nuevos métodos de entrenamiento, trabajando para sus clientes, no para sus jefes, y

desestimando la atención a la capacidad individual para solucionar los problemas

organizacionales y fusionar en un punto común la colaboración, la productividad

colectiva y una solida cultura organizacional.

PROPUESTA DEL MODELO

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

G. T.

LA NUEVA GESTIÓN DE TALENTOS

AUTORIDAD

AUTORIDAD

AUTORIDAD

EL DEVENIR DE LOS SUJETOS

EL DEVENIR DE LOS ESCENARIOS

LA GESTIÓN DE TALENTOS

MERCADO LABORAL


Elaboración Propia

Intentando dar respuesta a uno de los objetivos propuestos, en este aparte se

presenta el diseño previo de un nuevo sistema de administración de Recursos

Humanos, como conclusión a lo expuesto en los capítulos anteriores, en los que se

evidencia que la teoría administrativa y de recursos humanos está entrando serias

contradicciones con los direccionamientos de las organizaciones contemporáneas,

los sujetos laborales, el concepto de jerarquías y autoridad, las calidades de los

puestos de trabajo y la relación de estos con el entorno; por tanto, la intencionalidad

de este modelo es establecer algunas generalidades que permitan entender la

diferencia entre lo que es y el devenir de las organizaciones de cara al siglo XXI.

El Objeto de la Administración de Recursos moderna, expresa su acento en la

atracción y mantenimiento de los Recursos Humanos, bajo subsistemas de

alimentación (investigación de mercados recursos humanos, fuentes de

reclutamiento, condiciones laborales, selección, integración), subsistema de

aplicación (análisis y descripción de cargos, planeación y distribución del Talento

Humano, plan de carrera, evaluación de desempeño, evaluación continua calidad y

adecuación), subsistema de mantenimiento (administración de salarios, plan de

beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, relaciones laborales),

subsistema de desarrollo (capacitación, desarrollo organizacional), subsistema de

control (base de datos, sistema de información, auditoría) ***. Y es allí en el primer

subsistema, el de mantenimiento, que se hace necesario reconocer un cambio

estructural en la oferta, demanda y tipos de mercados laborales, que trascienden de

pocos individuos, bajamente capacitados, de extracción local, regional y pocas

veces nacional, con poca adaptación a nuevas tecnologías, desprovistos de

comunicación e información, con individuos contratados de manera funcional en

estructuras jerárquicas altamente dependientes de la formalidad de la autoridad e

inmersos en la subordinación a sujetos más proactivos en una nueva concepción de

mercado.

***

Clasificación propuesta por Idalberto Chiavenato en su Libro Administración de Recursos Humanos . Mc.

Graw Hill. 1992


Características de los Mercados Laborales Tradicionales

Mercado que sólo intenta hacer de cada organización la mejor de su género, sino la

mejor en su contexto de calidad en todos los órdenes, en especial con aquellos que

tienen que ver con el desarrollo de las personas y su relación con los entornos.

Mercados caracterizados por un aumento potencial de la mano de obra, alta

capacitación, dominio de tecnología y prácticas tecnológicas, ubicado en la

globalización y la internacionalización, donde su contratación depende de objetos

específicos de la organización en la que se requiere alta especialidad, conocimiento

de punta, y una vinculación no subordinada, sino de topo decisoria capaz de

enfrentarse a un trabajo integral y a su relación con todos los demás cargos y

niveles de la organización.

Por tanto, la evaluación de la oferta y demanda de los mercados debe trascender de

prácticas que atraigan por prácticas de búsqueda, tanto internas como externas, no

para desarrollos funcionales, sino para desarrollos estratégicos; no para ser

mandados, sino para ser autoevaluados, autocríticos y autogestores; capaces de

dimensionar los requerimientos del cargo y su integracionalidad con los objetos

misionales, visiónales y comerciales; captura de individuos capaces de

redimensionar los cargos y nuevas formas administrativas para que las empresas

sean más adaptativas y flexibles, para asumir los cambios acelerados que enfrentan


los mercados actuales. También debe considerarse las nuevas formas de trabajo

como el tele empleo, el empleo descentralizado, el trabajo por colectivos y otras

dinámicas que sustentan las movilizaciones de las fuerzas de trabajo.

Evolución conceptual de la Autoridad

MONARQUÍA

OLIGARQUÍA

PLUTOCRACIA

JERARQUÍA

BUROCRACIA

ADHOCRACIA

DIVISIONAL

EMPOWERMENT

HETERARQUÍA

AUTOGESTIÓN

AUTONOMÍA TOMA DECISIONES SOBRE SU TRABAJO

TOMA DECISIONES Y PARTICIPA DE LA PLANEACIÓN DE LA

EMPRESAS

TOMA DECISIONES Y ASUME RESPONSABILIDADES

TOMA DECISIONES MENORES Y SUGIERE A

SU JEFE

TOMA ALGUNAS DECISIONES SOBRE

SU TRABAJO

DEPENDE TOTALMENTE

DEL JEFE

NUEVAS FORMAS

HOLONARQUÍA

Las dificultades por las que atraviesa el ejercicio de la autoridad en las

organizaciones modernas son el resultado de diversos factores concomitantes, la

elevación del nivel educativo, que confiere un mayor criterio e induce a pedir más

protagonismo en las decisiones; la elevación del nivel de vida, que reduce la

dependencia económica del sujeto y que, consiguientemente, le confiere más poder

frente a las organizaciones; la creciente complejidad del funcionamiento de las

empresas; complejidad que exige una estrecha coordinación de esfuerzos entre

profesionales, que ha de asentarse más sobre la colaboración que sobre la

imposición; el desarrollo de una más clara conciencia de la dignidad humana, que

lleva a pedir más participación; el desarrollo o cambio de las estructuras de las

organizaciones, toda actividad en las empresas actuales presenta complejidad,

formalización y autonomía, desaparece el concepto de subordinado por colaborador

o compañero de equipo, se reconoce que la inflexibilidad perjudica el desempeño

organizacional, las responsabilidades de los sujetos no son las que están en los


manuales de funciones, sino aquellas que se establezcan de acuerdo a las

capacidades de los trabajadores, simplificación de los niveles de la jerarquía

organizativa, dando lugar a organigramas más planos.

La reducción de la jerarquía se logra mediante la combinación de tareas

relacionadas entre sí y antes fragmentadas, y a través de la descentralización del

proceso de toma de decisiones, lo que supone no sólo una menor diferenciación

vertical, sino también un cambio en los criterios de agrupación del trabajo con la

finalidad de dotar de nuevos contenidos a las funciones de dirección intermedia, más

allá de la mera supervisión directa.

Para gobernar a las personas se requieren dirigentes con mentes abiertas a las

exigencias del mundo y a los avances que el conocimiento brinda para recrear la

dirección. No basta solamente la experiencia y la jerarquía de valores construidas a

través de su existencia, es necesario incursionar en los planteamientos que propone

la filosofía para comprender la naturaleza genérica del ser humano.

La esencia del medio por el cual se logra que el recurso humano sea un jugador

estratégico, está en la motivación que el gobierno de las personas debe alinear

mediante una efectiva comunicación con la política de la organización y las tácticas

de armonía entre los componentes de la estructura. Entre las implicaciones de la

competitividad sobre el recurso humano, están la de dar relevancia al ser como

epicentro de las capacidades competitivas y la de considerar de manera integral sus

condiciones naturales como el saber, querer y hacer; traducidos en conocimiento,

motivación y acción. La historia misma ha mostrado una evolución en los

tratamientos de autoridad y tal como se muestra en la figura anterior, el poder no se

centra en las clases dominantes, en la personalización de Dios, en la tenencia de

riquezas o bienes, sino a consideraciones abiertas que parten del reconocimiento de

los seres humanos como organizamos independientes, autónomos, provistos de

características y conocimientos particulares de los que se abastecen las

organizaciones y no requieren dominación, sino motivación. Se requiere trascender


del dominio y la subordinación jerárquica, burocrática, plutocrática o formas más

dinámicas como la heterarquía, el empoderamiento, la autogestión, la holonarquía, e

una instancia consensual democrática.

Hablar entonces del futuro de la Administración del Talento Humano, es aventurarse

a la ciencia ficción, los autores más destacados han intentado con sus

planteamientos visionar escenarios lejanos y próximos, obteniendo de ello a veces

meras especulaciones o simplemente escenarios ideales, que distan de las

realidades impuestas por el entorno, incluso algunas de estas intencionalidades

están direccionadas a mejorar las formas para conseguir los objetos

organizacionales, quedando circunscritas a meras particularidades y condiciones

circunstanciales de espacio.

Son tantas las circunstancias cambiantes de los entornos y los ambientes

empresariales internos y sus variables constitutivas, que los argumentos quedan

cortos para explicitar el devenir de las sociedades organizacionales a corto y

mediano plazo, y condensar en ellas todas las tipologías, individuos y sociedades.

Tal vez, lo que resulta más pragmático, es la puesta en marcha de procesos

investigativos serios sobre problemáticas generales y la aventura a la innovación y

al cambio.

Las organizaciones actuales se centran en trabajos rutinarios y dependientes en

todas sus formas, con niveles de dirección centralizados, jerárquicos y lineales, cuya

relación con la organización se centra en lo funcional, con capacitaciones y

desarrollos enfocados solo al puesto de trabajo.

En las organizaciones contemporáneas, los objetos arecen ser menos formales pero

más trascendentes, el gran objeto es permanecer en el tiempo y convertirse en el

todo deseado, debe entenderse entonces que las empresas no pueden pensar en

impactos locales, sino en impactos globales, donde la idea del personal sea un

recurso acabado y el escenario un espacio no dedicado de manera exclusiva a los

puestos de trabajo y sus actores. Las organizaciones deberás deslimitar sus cargos


y puestos de trabajo, así como sus horarios en aras de resultados plausibles que

sólo se consiguen con ambientes particulares escogidos por las necesidades de

cada quien y sólo allí en donde los más importante sea la consecución de objetivos.

Así los nuevos escenarios organizacionales que deberán tener una intencionalidad

temporal, para el encuentro casual de planeamiento, deberá propone trabajos

integrales e independientes, autónomos desde su quehacer y desde su relación con

otros, construidos y desarrollados con objetos colectivos y plurifuncionales, con

independencia total de la autoridad formal, donde la relación con la empresa es de

integración, asesoría, resolución de problemas y de relación permanente con los

stakeholders, sin dejar pasar por alto un escenario dispuesto para el crecimiento en

todos los órdenes de las personas que la integran.

En la actualidad los individuos y sus valores están cambiando más rápidamente,

ambos se perciben moldeables, flexibles, adaptativos, con aptitud y actitud para

aceptar el cambio, vigilantes ante la calidad, con pleno conocimiento y satisfacción

por el logro de objetivos, y la manifestación plena de sus competencias y

desarrollos. Las personas tienen nuevas expectativas del trabajo, y tanto hombres

como mujeres mejor conocimiento y mayor capacidad para adaptarse a los puestos

de trabajo, aunque la oferta laboral siga creciendo y las expectativas salariales

bajen, lo que lo convierte en un gran reto, en un gran desafío. El pertenecer y

permanecer a la fuerza laboral activa será en sí misma una gran motivación.

Los sujetos tradicionales se han reconocido por la alta dependencia, la rutina, la falta

de especialización, el bajo conocimiento y la inmersión en una fuerza que solo

requiere ser recompensada, pasando por alto la actualización, la capacitación, la

proyección de los cargos, la innovación , y la baja adaptación a nuevas dinámicas

del trabajo y nuevas tecnologías.

Los sujetos laborales contemporáneos han cambiado sus objetos, sus formas de

relacionarse, han aumentado la visión informal de la organización, y posiblemente la

sensación de ser una fuente de recursos ha cambiado por una sensación de


ambiente que favorece implícita y explícitamente los desarrollos profesionales de

cada individuos, donde el conocimiento, la innovación y nuevas formas

organizacionales están al orden del día, donde lo que menos se requiere es sentir o

tener autoridad, en últimas lo que interesa es un trabajo bien hecho capaz de

satisfacer y dignificar a quien lo ejecuta.

La competitividad y la calidad total, exigirán de la administración, modernas técnicas

y conceptos, para lograr que el desempeño sea más efectivo. Pero lo más

importante es el cambio de mentalidad, ya que no se está en presencia de una

época de cambio, sino de cambios de época. En fin, las nuevas corrientes requerirán

de una radical estructuración de la Administración de Recursos Humanos, donde el

administrador sea un facilitador, no un defensor de privilegios piramidales; que de

directivo pase a ser un líder transformacional o sea que transforme el potencial en

realidad con un liderazgo multidimensional, presto a la eventualidad. Su actitud

deberá ser de acción y no de reacción, para provocar y crear las oportunidades y

mantener siempre la organización en el tiempo y espacio.

EL NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE TALENTOS

Ante esa premisa, la tendencia de una gestión de talento humano, es a inspirar para

que las personas den lo mejor de sí y piensen permanentemente en las

organizaciones en cómo mejorarlas, por lo tanto deberá dedicarse a grandes

esfuerzos, ideas, analogías, clasificaciones y conceptos completamente nuevos,

donde la imaginación y la creatividad sea la clave para enfrentar el salto cualitativo

que requiere toda organización.

Otros aspectos a tener en cuenta de manera referente en la gestión de talentos es la

recurrencia a nuevos propósitos mundiales y a las condiciones exógenas, que ponen

de manifiesto otra posición y estructuración de su devenir, como: la movilidad

internacional de los individuos, (inmersos en ambientes internacionalizados y

globalizados), la aparición de cambios tecnológicos, incremento y disminución

permanente de unos y otros sectores de trabajo, diversificación (edades de trabajo


más tardías, incremento permanente de la mano de obra femenina, mayor

inmigración, mas heterogeneidad), aumento del espíritu empresarial en la mayoría

de los individuos (emprenderismo), incremento permanente de apertura de nuevas

empresas (conceptos empresariales y de negocio), eficiencia en los proceso

(calidad, velocidad y bajos costos); altos niveles de privatización; mayor

conformación de pymes y empresas familiares, flexibilidad y temporalidad en los

trabajos, externalización del riesgo (outsourcing), diversidad de la fuerza de trabajo

(discapacitados, desesterotipación, gustos y aprendizajes distintos y multivariados

por la especialización), gestión sobre calidad total, disminución de los tamaños

organizacionales, reingeniería, dinamización y restructuración de procesos; falta de

habilidades básicas (escritura, el cálculo, la geometría, la lectura), núcleos

laborales definidos por competencias, flexibilidad de horarios de trabajo diario,

empoderamiento de los trabajadores, organización alrededor de equipos de trabajo,

disminución y perdida de la seguridad social, compensación flexible, mayor

responsabilidad social y ética, nuevas formas de trabajo y nuevos empleos,

desarrollo de múltiples habilidades, transitoriedad, carreras y desarrollos

organizacionales autodirigidos, actualización permanente del oficio o labor,

pertinencia y pertenencia a grupos de trabajo, poder con alineación y stress; iguales

oportunidades laborales (sin diferenciación de sexo, religión, nacionalidad,

costumbres, etc.) Todo esto exigirá el diseño y aplicación de nuevas políticas en las

empresas y en los departamentos de administración del talento humano; y a redefinir

sus objetivos. En especial a las empresas más jerarquizadas, burocratizadas o

simplemente centralizadas.

De cara al siglo XXI, las amenazas a las organizaciones y a las prácticas de la

administración de recursos humanos, están manifiestas en todos los órdenes y

ambientes, con la aparición y adopción de nuevas filosofías, la ruptura constante de

paradigmas, desarrollos de nuevas técnicas y modelos, que prometen cambiar y

modernizar las tareas. Sin embargo, es indiscutible la necesidad de conservar como

políticas generales de la gestión del talento humano son el reconocimiento del

hombre (es el portador de la inteligencia que mantiene activa y orienta a la

organización) como el elemento más importante en el universo empresarial, definido


en su relación con el ambiente, el conocimiento y sus desarrollos personales; y la

existencia de nuevas formas en los mercados laborales y tendencias sobre las

actividades de los trabajos. Esto la hace cada día más compleja, como a las

organizaciones, como consecuencia a continuos cambios que emergen de nuevas

tecnologías, nuevos valores, nuevas relaciones geopolíticas, nuevos estilos de vida,

y nuevas legislaciones.

Administrar personas es una alta responsabilidad que requiere una visión integral

entre los asuntos relacionados con personas y su éxito profesional, por eso es

indispensable una conducción de las organizaciones a la excelencia y a la

competitividad mediante una gestión centrada en la motivación, la autonomía y

sentido de la responsabilidad, con mayor participación en la solución de problemas

que antes eran competencia de los directores.

Ante estas premisas, es manifiesta la necesidad de implementar un nuevo esquema

de administración de talentos que escenifique un comportamiento ajustado de las

variables que lo comprometen, y permita a la doctrina de la administración una

coherencia entre las realidades actuales y futuras en la Administración de Talentos.

Así, entonces, se propone el siguiente modelo de Gestión de talentos Humanos.


•EVALUACIÓN DE OFERTA Y DEMANDA DEL MERCADO LABORAL EXTERNO

•EVALUACIÓN DE OFERTA Y DEMANDA DEL MERCADO LABORAL INTERNO

•EVALUACIÓN DEL SECTOR Y LAS EMPRESAS COMPETIDORAS

•EVALUACIÓN DE POS EMPLEO

SUBSISTEMA DE MERCADO LABORAL

•FORMULACIÓN DE IDENTIDADES INDIVIDUALES Y COLECTIVAS

•APRENDIZAJE DE ADAPTACIÓN A LOS COLECTIVOS ORGANIZACIONALES

•CALIFICACIÓN DE APTITUDES Y ACTITUDES DE LOS NUEVOS TRABAJADORES

•CAPACITACIÓN, MISIONAL, VISIONAL Y DE OBJETIVOS DE PUESTO Y ORGANIZACIÓN

SUBSISTEMA DE ADAPTACIÓN

•DESARROLLO DE LIDERAZGO

•EMPRENDERISMO

•MANEJO DE RELACIONES CON STEAKHOLDERS

•CONOCIMIENTO HORIZONTAL Y TRANSVERSAL DE LA ORGANIZACIÓN

SUBSISTEMA DE CRECIMIENTO

•POLÍTICAS DE ACOMPAÑAMIENTO

•DESARROLLO APTITUDINAL EN SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

•ORIENTACIÓN AL DESARROLLO DE NUEVAS HABILIDADES

•ORIENTACIÓN A ESCUCHAR BIEN Y SER PROACTIVOS

SUBSISTEMA DE RETENCIÓN Y PROYECCIÓN

•EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS VS HABILIDADES

•IDENTIDAD Y SIGNIFICANCIA DE LAS TAREAS ORGANIZACIONALES Y SU CALIDAD

•CAPACITACIÓN COMO SI FUERAN JEFES

•EVALUACIÓN DE LAS VARIABLES MODERADORAS DE LA SANA CONVIVENCIA

SUBSISTEMA DE CONTROL Y MEJORAMIENTO

GESTIÓN DE TALENTOS

Modelo de Gestión de Talentos. Una propuesta.

En él se definen claramente cinco subsistemas, que difieren del planteado por

Chavienato de manera particular en el enfoque y los alcances del concepto

planteado en su modelo de Administración de Recursos Humanos. Y es a partir de la

definición de las personas que prevalece la primera diferencia, se hace necesario

hoy día trascender el concepto recurso al concepto de Talento o competencias, el

recurso aparece como concepto secundario al reconocer en cada sujeto laboral un

cúmulo de experiencias, conocimientos, actitudes y aptitudes a las cuales recurren

las empresas. Las otras diferencias aparecen en la intencionalidad y componentes

de cada subsistema, que pretenden ser contrastadas en la fase doctoral para dar

vigencia a tal propósito.

El subsistema de mercado laboral, tiene por objeto no atraer los recursos humanos

dentro y fuera de la organización, ocupándose no solamente de los manejos


estadísticas, descriptivos y diagnósticos de la población empleada, para procurar

conocer de los mercados competidores, del sector del que hace parte y de los

sectores con los que se interrelaciona, el desarrollo y propuesta de nuevos puestos

de trabajo y la lideración de perfiles que guarden causalidad no sólo con las

funcionalidades previstas, sino con aspectos como el liderazgo, la motivación, la

innovación y el trabajo en equipo. Como también desarrollar feed back permanente

a través de las entrevistas de postempleo intentando desemplear a las personas.

El subsistema de Adaptación, va más allá del planteado por Chiavenato como

mantenimiento, es pertinente pensar que mantener el recurso humano, es una forma

de aprensión forzosa por la calidad de la funcionalidad a través de incentivos,

cuando el mantenimiento debe ser desde y para el sujeto. La adaptación de las

personas a la organización no debe ser un proceso tan accidentado y tan

inmediatista, bajo esta propuesta, este concepto debe empezar por concretizar las

necesidades, expectativas, y recursos individuales y organizacionales inicialmente,

para continuar con aspectos relevantes en la puesta en marcha de su trabajo, como

el manejo de los carismas, la empatía, la adaptación grupal, la integración, actitudes

y actitudes para el liderazgo, la capacidad de crítica y conciliación, para pasar a los

ambientes de trabajo reales y la aceptación de todos los miembros.

El subsistema de crecimiento, con el que no cuenta la administración de Recursos

Humanos, es un aspecto de recurrencia permanente y no concluyente, si bien hoy

se espera que las personas crezcan por inercia y especialidad en el trabajo, la

verdad es que aprenden mejor sus rutinas y tienen mayor adaptabilidad a los

procesos, pero ello no quiere decir que haya un crecimiento en los avances

cognitivos en la fuerza laboral. Desde esta perspectiva, se hace necesario

considerar una fase de adiestramiento, capacitación y adaptación real en los

aspectos misionales y misionales, los objetos de la organización y su trabajo. Por

tanto debe conciliarse las intencionalidades de las personas con los ambientes de

trabajo y de allí con los objetos, de manera un tanto distinta como se intenta hoy día.

Debe interesarse la organización, por aspectos importantes en la formación de las

personas como el liderazgo, el arte de ser líder, el emprenderismo, la innovación la


creatividad, la prospectiva.

Subsistema de Retención y Proyección, debe entenderse claramente el termino de

retención que no corresponde a un manejo forzado o de alto compromiso

organizacional en salarios, prestaciones o condiciones d trabajo para que la persona

permanezca en la organización, manera ésta en la que se articulan muchas

organizaciones, creando trabajos diferenciados por posiciones ventajosas y no por

resultados. Para este objeto de estudio, el alcance del subsistema se argumenta en

enriquecer tanto a las personas desde su integracionalidad en su quehacer como en

su formación personal, familiar y profesional, de tal suerte que los individuos sepan

que están en la mejor organización, el nuevo objeto de la Gestión del Talento

Humano propuesto en esta investigación, así la organización y concretamente las

funciones del Departamento de Gestión de Talentos debe apuntar a la capacitación

de desarrollos aptitudinales para la solución de conflictos, orientación al desarrollo

de nuevas habilidades, a la proyección y construcción de nuevos puestos de trabajo

y nuevas formas laborales, a la formación de nuevas culturas caracterizadas por las

buenas relaciones y comunicaciones, el arte de escuchar y una actitud permanente

de cambio proactivo e innovación.

Subsistema de Control y Mejoramiento. Distante al concepto de auditoría y

evaluación de desempeño para eliminar personal, se presenta este nuevo concepto

de carácter direccional para el personal en las organizaciones. El control y

mejoramiento no es una calificación organizacional es una auto calificación que debe

realizar cada persona en la organización para mejorar sus competencias y

habilidades, en la intención de crecer y ser congruente con los esfuerzos y

propósitos de todos los colectivos de la organización; bajo el eslogan de alta calidad,

e interrelación con todas las instancias pertinentes dentro y fuera de la organización,

proponiendo mejores adaptabilidades a la solución de problemas y a la proyección

permanente de soluciones, intentando una sana convivencia y una formación

continua de ser su propio jefe.


REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AÉLION, F. El arte de dirigir. Desde Baltasar Gracián a Peter Drucker. 72. Gestión

2000. Barcelona 2003.

ALEGRIA, J. I. (2006). Planeamiento Estratégico, Benchmarking y Empowerment.

Exposición. Universidad Tecnológica del Perú.

ALHAMA, R., et. al. (2001). Perfeccionamiento empresarial: Realidades y retos.

Editorial de Ciencias Sociales. Habana.

ALLES, M. A. (2004). Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por

competencias. Ediciones Granica S. A. Casos. Martha Alles Capital Humano.

P175.

BECKHARD, R. (1996). The Organization of the Future. San Francisco: Jossey-

Bass.

BEDARD, R. (2000). Los Tres Esquemas Integradores propuestos por Reneé

Bédard. Resumen de Alvaro Zapata Domínguez.

http://www.monografias.com/trabajos13/integcie/integcie.shtml


BLANCHARD, K. y RANDOLPH, A. (1997).Empowrment. 3 Claves para lograr que

el proceso de facultar a los empleados funcione en su empresa. Bogotá:

Norma S.A.

CHANLAT, A. y BÉDARD R. (1990) La administración: una cuestión de palabra. In

“L’idividue dans l’organisation, les dimensions oubliés” Quebec : Université

Laval.

CHIAVENATO, I. (1995). Introducción a la teoría general de la administración;

p.822,McGraw Hill . 1056 p. México.

DAVENPORT,T. 2000: Capital Humano. Creando ventajas competitivas a través de

las personas. 44-49 Ediciones Gestión 2000, S.A. España

DRUCKER, P. (2004) La Gerencia en la Sociedad Futura. Bogotá. Grupo Editorial

Norma.

FOUCAULT, M. (1983). El Sujeto y el Poder. Beyond structuralism and

hermeneutics. Chicago University Press, 1983.

GIMÉNEZ, G Y SIMON, B. (2002) “Una Nueva Perspectiva en la Medición del capital

Humano,” 1- 28. Departamento de Estructura, Historia Económica y Economía

Publica, Universidad de Zaragoza, Documento de Trabajo N° 2 (Febrero).

GOULDNER, A. (1955). The dynamics of bureaucracy. Chicago: University of

Chicago Press

HAMMER, M. y CHAMPY, J. (1993). Reingeniering the Corporation: A manifesto for

Businness Revolution. Harper Collins Publishers Inc.

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtml


ISHIKAWA, K. (1988). ¿Qué es el control de Calidad? (la modalidad japonesa), Ed.

Revolucionaria, La Habana.

KAPLAN, R.S., y NORTON, D.P. (1992). The balanced scorecard: measures that

drive performance. 71-79. Harvard Business Review, 70, 1 (January-February

1992),

KATZ, D. y KATIN, R. (978) "The Social Psychology of Organizations".

JhonWiley. New York,

KETO DE VRIES, M.E.R. (1979). Managers can drive their subordinates. 125-134.

Harvard Business Review. Julio – Agosto LILIENFELD, R. (1998). Scenarios

theory applications at work. N.York. Wiley.

KONTOPOULOS, K (1993) The Logics of Social Structure. Cambridge University

Press, Cambridge.

LUSTHAUS, Ch., et. al. (1999). Capacity Development: Definitions, Issues and

Implications for Planning, Monitoring and Evaluation. Universalia Occasional

No. 35, September 1999, p. 6.

MERTON, R. (1940) Bureaucratic structure and personality,560-568; Social Forces,

18.

NADLER, D. A.y TUSHMAN, M. L. (1990). A model for diagnosing organizational

behavior. Organizational Dynamics, Autumn, 35-51.

NISBET, R. A.,(1973) The social philosophers. Community and Conflict in Western

Thought. New York: Thomas Y. Crowell.

PATHAK, R.C. (2005). “Flexibility –Thinking shift for Organizational Excellence.

Global journal of flexible System Management, vol. 6, núms 3&4, p. 59


PETIT, F. (1984). Sicología de las Organizaciones. Barcelona, Herder, pp. 17- 40.

PFEFFER, J. (1995). La Ecuación Humana: La Dirección de RH Clave para la

Excelencia Empresarial. Barcelona, Gestión 2000 y Aedipe. (52-54)

PORTER, M. (1999). Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis de los

Sectores Industriales y de la Competencia. México. Compañía Editorial

Continental, SA..

PRAHALAD, C. K. y HAMEL, G. (1990): "The Core Competence of the Corporation".

Harvard Business Review, 68 (3), p. 79 - 91.

SAYLES R., L. (1964). "Managerial Behavior". McGraw-Hill. New York. 1964

TOFFLER, A. (1980). The third wave. New York : William Morrow, 1980.

VENTURA, J. (1996). Introducción al análisis dinámico de la estrategia. En: Análisis

dinámico de la estrategia empresarial. 18 -19. Oviedo. Universidad de Oviedo.

VILLAMIL, E. (2000). Gerencia Moderna, un enfoque sistémico y estratégico. 27-

442 Cargraphics S. A. Universidad Tecnológica de Pereira. Colombia

VON HILDEBRAND, D. (1957), La auténtica autoridad. 209-219.original alemán en

el Vol. VIII de la Gesammelte, Werke W. Kolhammer Verlag (Suttgart, Berlin,

Köln, Mainz) y la J. Habbel Verlag (Regensburg).

YERGA DE Y, M.C. (2002). Cátedra “Filosofía . 2002. Universidad de Cuyo.

Argentina.

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml


YOON, J. (2001). The role of structure and motivation for workplace empowerment:

The case of Korean employees .195. Social Psychology Quarterly, 64 (2).

YUKL G. A. y J. TRACEY (1992). Consequences of influence tactics used with

subordinates, peers, and the boss; 525-535. Journal of applied psychology.77.

ZAMORA, A. F. (1995). Escuelas administrativas. Teoría y práctica Ed. Limusa /

Grupo Noriega Editores México 1995. En:

www.monografias.com/trabajos5/esad/

ZAPATA , Á. Paradigmas de la Cultura Organizacional. Cuadernos de

Administración. Universidad del Valle. N°27. Marzo de 2002

ZEPEDA MIRAMONTES, E. (1997), “Salarios relativos y región: el caso de la

frontera norte de México. 124-152 Estudios Sociales: VII-4. México,

septiembre-diciembre de 1997.

xiii congreso internacional de investigación en ciencias...

Documents