I. INTRODUCCIÓN

El presente documento tiene por objeto expresar algunas consideraciones acerca de la actualidad de nuestra institución, con el propósito de establecer el punto de partida desde el cual debemos pensar y proyectar el futuro de nuestra facultad.

Se trata de reconocer nuestras debilidades y problemas pero mejor aún, de encontrarnos en nuestras fortalezas y, a partir de ellas, hacer el esfuerzo de recorrer un camino común que tal vez no sea el ideal, pero que permita sentar las bases de nuevas etapas hasta al-canzar nuestras metas en un proceso siempre inacabado. Esta reflexión debe hacerse res-petando todo aquello que implicó un crecimiento institucional para poder brindarle a ese camino una dirección y un sentido. Como lo expresáramos alguna vez, en lo que hemos hecho y en los hechos que tenemos nos encontramos en lo que somos y cómo somos, y sólo quien sabe lo que es, sabe qué puede hacer.

Un análisis preliminar de algunas tendencias y políticas en curso en el plano internacional, regional, nacional e institucional, nos revela nuevos desafíos que interpelan a las institucio-nes a convertirse en “agentes de desarrollo, contribuyendo a la articulación de los actores sociales de manera de identificar problemas y promover transformaciones sociales, econó-micas, culturales y filosóficas”.

Nos encontramos ante nuevas configuraciones en virtud de las cuales a los procesos esen-ciales y tradicionales de la universidad -docencia, investigación y extensión-, se incorporan crecientemente nuevas dimensiones que deben, igualmente, ser entendidas como nuevos objetivos y misiones.

A la metáfora de torre de marfil, debemos sustituirla por la imagen de una organización dinámica, flexible e interdependiente vinculada con su entorno socio-económico, con una marcada impronta de responsabilidad social. Abandonando la perspectiva insular por una visión con diferentes interacciones, sinergias y alianzas estratégicas. Todo lo cual nos con-voca a despojarnos de lugares, comportamientos estereotipados y concepciones políticas en las que tendemos a encontrar la comodidad que ofrece lo conocido.

Simultáneamente, asistimos a un inminente recambio generacional propio de la vida de una institución, que agudiza la responsabilidad en la formación integral de recursos humanos, capaces de asumir y constituirse en catalizadores de estas transformaciones sustantivas.

Por tanto, encontramos que se constituye en un imperativo terminar con un modelo de gestión personalista en donde la gran mayoría de los actos de gobierno han sido llevados adelante sin que existan métodos validados en procesos de reflexión colectiva, planifica-ción y evaluación, reduciendo a su mínima expresión el status de ciudadanía universita-ria. Pensamos en avanzar hacia un modelo centrado en la planificación, que convoque al conjunto de los docentes, estudiantes, graduados y no docentes comprometidos con la institución. Esto se concibe como un espacio abierto, participativo y facilitador de consen-

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sos con el fin de generar una visión institucional y definir políticas que orienten cursos de acción que las cristalicen y que nos preparen para el desafío de una facultad conectada, inclusiva, plural y atenta a garantizar mejores condiciones para el ingreso, la permanencia, desarrollo y proyección de sus recursos humanos. Una institución que entienda la calidad en términos de pertinencia social, y forme tanto profesionales con competencia para la solución de distintos problemas, como ciudadanos críticos comprometidos con el desa-rrollo. Una organización que se integra desde su propia identidad a redes y comunidades de conocimiento global.

En orden de situar a la facultad en sus múltiples relaciones, expondremos a continuación algunas características de los contextos en los cuales se encuentra inscripta, ya sea a nivel regional, nacional e internacional. No pretendemos realizar un análisis porme

norizado, sino dar cuenta de la necesidad de pensar en las oportunidades que se encuen-tran en las interacciones, la articulación y las interfaces.

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II- CONTEXTOS

a) Contexto InternacionalA nivel internacional constatamos lo que se conoce como una nueva “gnoseodinámica”, concepto que da cuenta de la emergencia de nuevas formas de producción y distribución del conocimiento.

Las mencionadas transformaciones globales, configuran un escenario en el cual se desta-can las siguientes características:- Masificación de la demanda social de educación superior: un incremento acelerado y sostenido en virtud del cual, hoy existen alrededor de 100 millones de estudiantes de grado en el mundo y se estiman para el 2020 un total de unos 125 millones.- Fuertes tensiones entre concepciones de la educación como servicio o, como bien pú-blico social.- Crecimiento de la educación transnacional: diversificación y mayor presencia de nuevos proveedores (escuelas asociadas, alianzas entre instituciones a partir de programas deter-minados, desarrollo de la educación virtual, franquicias, universidades corporativas).- Diversificación de los modelos institucionales.- Surgimiento y multiplicación de nuevas alianzas y redes académicas globales.- Surgimiento de modalidades virtuales e híbridas de enseñanza/aprendizaje con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.- Necesidad de avanzar hacia un nuevo paradigma menos profesionalizante orientado a desarrollar capacidades sociales.

b) Contexto RegionalUna problemática que afecta a nuestra institución, pero que nos trasciende y preocupa a nivel regional, está relacionada con la deserción observada en los primeros años del trayecto universitario; como ejemplo podemos mencionar que en Uruguay, el 34% de los estudiantes abandona la universidad durante el primer año de la carrera y según datos del ministerio de Educación de Colombia, hacia el final de segundo año ya desertó el 36% de los estudiantes (datos del 2012).

América Latina no poseía una gran tradición en materia de integración educativa univer-sitaria. Entre 1948 y 1990 sólo existían seis organismos que trabajaban articulando a insti-tuciones de diversos países del continente, a partir de 1990 fueron creadas más de diez, y ya existen en funcionamiento una multiplicidad de redes, agencias de cooperación y asociaciones académicas. Actualmente la cooperación regional en Educación Superior se ha intensificado notablemente y la gran mayoría de las universidades públicas cuentan de alguna manera con algún tipo de relaciones a nivel bilateral, trilateral, y en algunos casos, a nivel subregional o regional, a lo largo y ancho de América Latina y el Caribe.

Observando el mapa de la región, comprobamos que todos los países se encuentran inte-grados en algún bloque regional, incluso existe cierta superposición en los espacios en los cuales se insertan. Argentina, particularmente, a través de su participación en MERCOSUR y UNASUR. El primero, con amplia trayectoria y experiencia en cooperación académica,

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tras haber incorporado inmediatamente la dimensión educativa a su estructura, a través del SEM, tiene actualmente en desarrollo un conjunto de programas orientados a la movi-lidad docente y estudiantil, la promoción de la investigación conjunta y el fortalecimiento del postgrado. En este ámbito destacamos la acreditación de nuestra facultad ARCUSUR (2011) y la participación en el Programa MARCA. Y el segundo, de formación más reciente, ha diseñado en el marco de la Cumbre de Ministros de Educación, una hoja de ruta en la cual se explicitan las primeras acciones y sus lineamientos en materia educativa y, ha anunciado la ejecución de un Programa de Ciencia y Tecnología que promueve la movili-dad de docentes y estudiantes intrarregional.

Aún resta un largo camino hacia la generalización de los sistemas de evaluación y acre-ditación y la elaboración de un glosario común que permita la comparabilidad. Así como superar la rigidez curricular, para lograr armonizar estructuras heterogéneas y facilitar el reconocimiento de sus trayectos formativos.

c) Contexto NacionalLa política pública diseñada e implementada a nivel nacional en los últimos años, da cuen-ta de una efectiva jerarquización de la Educación Superior en la agenda y el presupuesto público asignado, en virtud del cual las universidades participan de un 0,86% del PBI.

Esto último ha facilitado el desarrollo de avances muy importantes para las Universidades Nacionales en general, y para nuestra facultad en particular; sobre todo en lo referido a algunos proyectos e iniciativas: sala de necropsias, Hospital Escuela, aumento de la plan-ta docente (tanto interina como concursada) y no docente, acreditación a nivel nacional (2008), CONADEV; INTA; Plan Estratégico Agroalimentario Agroindustrial; Programa Nacional de Tenencia Responsable; etc.

No obstante, consideramos que los mismos no han generado el impacto suficiente porque no hemos aprovechado este contexto favorable en sus máximas potencialidades, como consecuencia de un estilo de gestión que visualizamos cerrado, poco socializado, con es-casos canales de articulación y carente de planificación.

En este sentido, encontramos pertinente generar una mayor articulación, a los fines de no dispersar recursos y potenciar las diversas iniciativas orientadas a la superación del rezago científico, productivo y tecnológico. Fortaleciendo el vínculo entre la planificación acadé-mica y, las políticas sociales y económicas para garantizar mayor inclusión, equidad en el acceso y permanencia.

d) Contexto Institucionald.1.) Universidad Nacional de RosarioEn el ámbito de nuestra Universidad destacamos algunas iniciativas que entendemos de gran relevancia para las facultades como por ejemplo:

- El PRODOC - Programa de Doctorado Gratuito para Docentes de la UNR, orientado a garantizar de esa manera la gratuidad del cursado a los doctorandos-docentes de nuestra Universidad.

- Programa de Becas UNR

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A los fines de sostener el concepto de inclusión y permanencia del estudiante, la Secretaría de Relaciones Estudiantiles de la Universidad Nacional de Rosario (UNR) implementa un programa de becas que cuenta con la aprobación del Consejo Superior de la UNR, y, posee en la actualidad alrededor de 3.000 alumnos becados.

Como aspecto a considerar para mejorar el programa, consideramos la conveniencia de dotar de mayor injerencia a las respectivas Unidades Académicas en el proceso de selec-ción de los aspirantes.

- Consolidación del proceso de internacionalización en todas sus dimensiones, algunas de las ya citadas anteriormente.

d.2.) Facultad de Ciencias VeterinariasA los fines de avanzar en un diagnóstico de nuestro ámbito específico, abordaremos las siguientes dimensiones relativas a las funciones tradicionales de enseñanza, producción y transmisión del conocimiento. Y luego variables transversales como la internacionalización y la gestión institucional:

d.2.1.) Docencia y AprendizajeAlgunos datos relacionados con el desempeño académico como pueden ser: el tiempo empleado para acceder al título, el promedio histórico o la dificultad que muestran los estudiantes en avanzar en la carrera, resultan cuanto menos, inquietantes. Sin embargo, estos signos no parecen haber encendido ninguna luz de alerta, ya que el modelo de ges-tión implementado y al cual hemos hecho referencia más arriba, no ha dado señales de preocupación, ni ha generado información de utilidad en este sentido. Al mismo tiempo, no sólo no se ha convocado a debatir sobre estas y otras cuestiones académicas; sino que además, cuando tomamos la iniciativa y planteamos abordar algunas de estas temáticas en un espacio abierto y plural como es el Consejo Directivo, no fuimos escuchados.

De las memorias presentadas anualmente por la Secretaría Académica, se puede observar que estuvo dedicada a tareas más de tipo administrativas (concursos, auspicios), que en pro-piciar una verdadera política académica que dé cuenta de los aspectos más preocupantes.

En este sentido, consideramos necesario contar con la participación de todos los actores que integran esta comunidad educativa, jerarquizando el aporte y las funciones del Depar-tamento de Formación Educativa, y de la Comisión Permanente de Estudio e Innovación Curricular, sostenida en el tiempo por el esfuerzo y participación de unos pocos docentes. Debería brindarse el apoyo político suficiente para que estos espacios tan importantes cumplan con los objetivos para el cual fueron creados.

En cuanto al actual Plan de Estudios, aprobado en el año 2003 y modificado en el 2009, se desconoce la existencia de un trabajo sostenido e impulsado por el área correspondiente acerca del impacto que éste tiene en la formación de los estudiantes.

No obstante, observamos la problemática que tienen los alumnos para aprobar las asig-naturas, la existencia de una gran cantidad de recursantes, el alargamiento del tiempo de finalización de la carrera y las dificultades que existen en el proceso de enseñanza-apren-dizaje o el desgranamiento.

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d.2.2.) Investigación y PostgradoEn las memorias de los años 2010, 2011 y 2012 se puede encontrar una descripción deta-llada de las diferentes actividades que se realizaron en éste área. Si bien es rescatable el mantenimiento de iniciativas que desde hace muchos años están funcionando con éxito en la facultad, no es menos cierto que, como venimos señalando, no se ha desarrollado ningún tipo de evaluación de las mismas para poder estimar el impacto que estas acciones o proyectos de investigación tienen tanto en la producción de nuevos y relevantes cono-cimientos, como su pertinencia y su relación con el uso y la distribución de los mismos.

En el informe de autoevaluación del 2011, en lo referido a investigación, el documento expresa que “se desarrollan líneas de trabajo vinculadas a las Cátedras -que se reflejan en programas de extensión a la comunidad- para fortalecer la producción de conocimientos que resulten útiles a la formación de los alumnos, que colaboren en el perfeccionamiento de los docentes y que den cuenta de las demandas sociales de la comunidad donde está inserta”.

Si bien es importante destacar estas acciones, no ha sido explicitado o no queda claro de qué manera las líneas de investigación vinculadas a las cátedras se han reflejado en cuáles programas de extensión, sobre todo si tomamos lo expresado en las memorias institucio-nales del mismo año en donde no aparecen dichos programas. Tampoco se explicita de qué manera estas actividades de investigación dan cuenta de qué demandas sociales, relevadas con qué metodología o a través de qué trabajo institucional.

En este sentido, entendemos necesario avanzar en la ejecución de políticas articuladas con oportunidades existentes en el ámbito nacional, especialmente, en el jerarquizado como Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva. En convocatorias inter-nacionales, explorando nuevas líneas de financiamiento y oportunidades de participación en redes de conocimiento regionales y globales. Así como desarrollar acciones orientadas a la cooperación en el nivel de postgrado.

d.2.3.) Extensión, Vinculación y Responsabilidad Social UniversitariaComo educadores no podemos ser meros espectadores y nos cabe la responsabilidad, no sólo de actuar sobre la producción de saberes, sino en la socialización de los mismos. Esta universidad comprometida con su tiempo, en lo social requiere de un cambio de paradigma, salir de sus límites, actuar más allá de los ámbitos meramente académicos, comprender que es parte de la sociedad y como Universidad Nacional pública se debe a la misma y le tiene que dar respuestas. Si la sociedad es nuestro objetivo, y debemos interactuar con ella, es la extensión nuestro principal medio para hacerlo.

En esta dimensión, se han dado algunos pasos, por lo cual hoy se suman proyectos de extensión desde el 2008 en las convocatorias de la UNR, y en la octava, la facultad de Cien-cias Veterinarias participó con tres, pero esto no es suficiente, y más aún cuando quedan circunscriptos siempre a un número limitadísimo de cátedras.

La extensión no es patrimonio de algunos sectores, sino de la institución toda. Si las pro-blemáticas son complejas requieren indudablemente de miradas idénticas, interdisciplina-rias, interinstitucionales, múltiples y abarcativas. Se deben crear redes internas y externas

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a ella, aproximar extensión y vinculación. La vinculación con los sectores social, guber-namental, productivo y técnico-científico siendo fundamental para contextualizar y direc-cionar las funciones sustantivas de la universidad con base en las necesidades sociales. El conocimiento que se produce, adquiere particular y efectiva significación, en tanto, sea apropiado y adaptado a las demandas del sector productivo y nuestro sistema de innova-ción regional.

En el contexto de la denominada “economía interdependiente y basada en el conocimien-to”, aparece imprescindible establecer redes y alianzas, acelerar la transferencia de cono-cimiento a las aplicaciones productivas y comerciales, incrementar el nivel de proyección de las capacidades industriales y de servicios y, disponer de un aprovisionamiento regular de personal cualificado. Siendo la integración social de la universidad mayor cuando se relaciona con las necesidades y expectativas de su entorno próximo.

¿Pero qué tipo de extensión debemos de llevar adelante? Indudablemente tampoco esto ha sido ajeno a los ámbitos académicos pero se la ha confundido con una simple transferencia, con la prestación de servicios, sin tener en cuenta el ¿para qué, por qué, para quién?

Consecuentemente y pensando en cómo hacerlo es que nos proponemos formar recursos humanos o mejor dicho “humanos con recursos” para poder ser parte de este cometido, tanto en el cuerpo académico de la institución como en la de aquellos futuros profesionales que pasan por nuestras aulas.

Esto requiere poder introducir a nuestros profesionales o alumnos en problemáticas com-plejas, en tomar contacto con realidades distintas a las que abarcamos actualmente des-de las instituciones, en integrarlos en proyectos de investigación-extensión participativos, donde se desdibuje la relación de sujeto-objeto para ubicarnos todos como sujetos de esa realidad. Ya no hay un simple destinatario que recibe un beneficio, sino otro con el cual construir colectivamente, y en el hacer se transforma y nos transforma. Si hacemos extensión lógicamente estamos analizando, reflexionando y consecuentemente estamos también investigando.

Ahora, si queremos lograr humanos con recursos, la incorporación de alumnos en proyectos de neto corte social debe ser lo antes posible, inflexiblemente la extensión debe ser patri-monio de todos o bien ser un eje transversal del plan de estudios. Aunque la participación de alumnos de los primeros años sea poco productiva sólo desde el punto de vista técnico.

¿Pero estamos capacitados como institución para hacer extensión?

Debemos incorporar alumnos en estos proyectos institucionales (no solamente de cáte-dra), debemos actuar en consecuencia y dotar de recursos a aquellos que ya vienen traba-jando en iniciativas como el voluntariado. Es decir, proponernos que los mismos conduz-can a aprendizajes solidarios, experienciales, pero siempre haciendo hincapié en lo social. La universidad mirando más allá de sus límites físicos.

d.2.4.) InternacionalizaciónLa internacionalización, es una de las tendencias emergentes y dominantes en la educa-ción superior. Se trata de una respuesta proactiva a las oportunidades, retos y riesgos de

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la globalización. Sus manifestaciones incluyen, entre otros, un crecimiento de la movilidad de estudiantes y académicos, la proliferación de redes internacionales de investigación y, el surgimiento de nuevos programas educativos como los de doble grado. Por lo cual, no es posible concebir hoy en día la producción de conocimiento sin internacionalización, mediante la participación activa en redes globales, en proyectos de investigación en cola-boración y en publicaciones internacionales.

Destacamos la creación e institucionalización de la Secretaría de Relaciones Internaciona-les de la facultad, promovida por la SRI de la universidad como política pertinente para las doce Unidades Académicas. Sin embargo; en cuanto a esta dimensión que es transversal a todas las demás, se observa que persiste un escaso aprovechamiento de las múltiples oportunidades existentes. Lo cual ha postergado la tarea urgente de generar una política integral de internacionalización de mediano y largo plazo, que establezca líneas estratégi-cas, países y regiones clave para el intercambio y la colaboración institucional. A los fines de incrementar y diversificar las acciones de movilidad estudiantil y docente, incrementan-do los recursos externos mediante la participación activa en convocatorias de organismos, redes, consorcios e instituciones nacionales e internacionales.

d.2.5.) Gestión InstitucionalEl modelo que se ha configurado constituye, a nuestro entender, la debilidad más profunda y, en donde encontramos las diferencias más importantes con la visión que albergamos para la institución.

Podemos citar varios ejemplos que ilustrarían lo aquí expresado, tanto en el ámbito del Consejo Directivo, como del propio Gabinete Ejecutivo. Bastaría solamente con ver el fun-cionamiento de las comisiones del CD en los últimos años, o la escasa presencia de al-gunas de las autoridades en áreas sensibles de la vida institucional o la ausencia de infor-mación fidedigna sobre el devenir académico con la consecuente orfandad en el diseño y puesta en práctica de políticas institucionales activas.

Este mecanismo, en parte estratégico y en parte conceptual (sobre todo en estos últimos ocho años), ha hecho que los docentes se identifiquen más con su disciplina, su espacio de trabajo o sus preocupaciones diarias que con la institución, permitiendo que quienes gobiernan decidan sobre cuestiones institucionales claves, retirando su participación de los órganos colegiados asumiendo que su presencia en los mismos tiene escasa o nula inciden-cia en las decisiones, salvo aquellos actores identificados dentro de ese núcleo de poder.

Este diagnóstico, contrasta afortunadamente con la activa vida política y los mecanismos de-mocráticos y participativos, con los cuales se expresa con fortaleza el movimiento estudiantil.

Frente a este estilo de gestión tecnocrático que inhibe las instancias de diálogo, debate y construcción colectiva, proponemos un modelo de gestión planificado, participativo y consensuado. En el cual, la planificación estratégica no se reduce a la elaboración de un documento formal, sino que constituye una herramienta insustituible a los fines de definir objetivos y cursos de acción adecuados. Un necesario esfuerzo sistematizado y partici-pativo de autorreflexión y análisis contextual, capaz de recoger demandas colectivas y traducirlas en acciones concretas. Identificar necesidades y expectativas, potenciar ideas

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y cristalizarlas en proyectos provistos de una mirada integradora y un enfoque prospectivo. En definitiva, nos propone la oportunidad de reflexionar en conjunto y definir las políticas que entendamos necesarias para acercar la facultad que tenemos a la facultad que desea-mos y proyectamos.

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III- ALGUNAS CONSIDERACIONES FINALES

En el contexto descripto, habiendo señalado las debilidades más importantes, nos propo-nemos destacar algunos conceptos fundamentales y organizadores.

Consideramos impostergable iniciar un proceso participativo de planificación institucional en todos los órdenes y ámbitos de la institución. En este sentido es prioritario que poda-mos avanzar en definiciones, objetivos, perfiles, rumbos, que necesariamente deberán ser acordados con todos los miembros de esta comunidad. El éxito de la tarea a emprender depende, en gran medida, de que todos nos involucremos, nos sumemos al mismo proyec-to institucional, plural, inclusivo y planificado para el cumplimiento de las metas trazadas.

Por supuesto, para esto se deberá contar con la decisión política de hacerlo, proveyendo las instancias e instrumentos institucionales que favorezcan la misión de relevar y sistema-tizar la información, producir insumos estadísticos, canalizar las demandas, promover ini-ciativas, y generar propuestas para intervenir en la totalidad de las dimensiones relevadas.

Cuando un objetivo se define en el marco de un plan estratégico trasciende el nivel ope-rativo, siendo la instrumentación de la estrategia, el momento del proceso en el cual se construye una visión institucional, se concretan cursos de acción y se articulan las activi-dades necesarias.

Por tanto, elaborar una política institucional vertebrada y adecuar con flexibilidad la ins-titución a este proceso, evita la ejecución de acciones aisladas, reactivas y erráticas que disipan esfuerzos y resienten las posibilidades de discriminar estratégicamente y utilizar al máximo las oportunidades existentes, así como de desarrollar iniciativas novedosas.

En este sentido, creemos que sería conveniente trabajar en el diseño de programas y pro-yectos, en permanente articulación con las múltiples oportunidades que surgen de convo-catorias nacionales, regionales e internacionales.

Para ello será necesario iniciar un proceso de planificación institucional con el objetivo de elaborar el Plan Estratégico Institucional de mediano y largo plazo, sin dejar de actuar so-bre las urgencias.

Esto requerirá seguramente repensar la facultad en sus aspectos estructurales y organi-zacionales y propiciar los monitoreos sistemáticos de las acciones que se lleven adelante mediante la construcción de indicadores confiables.

Será necesario reconstruir la confianza para ampliar el espacio de encuentro, consulta, articulación y sinergia en el cual los proyectos y propuestas se enriquezcan con el debate, la experiencia de gestión y el aprendizaje institucional recíproco.

Deberemos tener en cuenta que la Facultad somos todos y en ese “colectivo” la participación y la formación de no docentes es un punto esencial en el desarrollo institucional, así como también la incorporación a las políticas y acciones institucionales de nuestros graduados.

También es necesario recomponer y rediseñar toda la actividad productivo-académica del Complejo Agropecuario Casilda (Cooperadora) contemplando que en la producción agrí-

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cola o en los módulos productivos-académicos es necesario establecer diálogo y articula-ción entre todos los actores implicados.

Nos anima la convicción de pensar que será muy difícil avanzar si no podemos reconstruir aquellos puentes necesarios de los que hablamos anteriormente para poder dar el salto cualitativo. De eso se trata el compromiso que asumimos al dar los primeros pasos de este largo y arduo desafío.

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