unidad 5 - gc.initelabs.comgc.initelabs.com/recursos/files/r157r/w12710w/orgyestrucorg_3aed_05.pdfal...

Unidad 5

Cultura organizacional

humano y social.

conforman.

organizacional.

importancia.

organizacional.

la estructura, la estrategia y la cultura organizacional, así como las características personales del administrador que favorecen la reacción ante estas interacciones.

242

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Conceptos centrales

UNIDAD 5. CULTURA ORGANIZACIONAL

243

Introducción

L a cultura es la suma organizada y total de todas las maneras de pensamiento, sentimiento y actuación de los grupos. Incluye el conjunto de conocimientos, creencias, prácticas, normas, costumbres, valores, símbolos, etc., adquiridos

y compartidos a través de procesos de convivencia entre determinadas personas, permitiéndoles considerarse como una unidad y a su vez diferenciarse de otros grupos.

Siendo la organización un conglomerado humano, el fenómeno de la cultura organizacionallas que dicha empresa o institución se desarrolla. Por ello es importante destacar que en su estudio no se debe dejar de observar la cultura del país o región en la que

En la presente unidad se observará la naturaleza de la cultura como un todo al tiempo que se analiza la naturaleza de la cultura organizacional en particular,

Acto seguido se estudiará el proceso de creación de la cultura organizacional y las herramientas que sirven para trasmitirla, así como las interacciones entre el medio ambiente, la cultura, la estructura y la estrategia.

5.1. La naturaleza de la cultura organizacional

Aunque el estudio formal de la cultura organizacional se remonta a principios de los años ochenta, sus antecedentes se basan en el estudio de la cultura general de las sociedades, la cual es analizada como un , antropológico y sociológico.

Las culturas de las diferentes organizaciones tienen las mismas características que las culturas sociales, y de acuerdo con los investigadores, se desarrollan por medio de la interacción humana y es resultado de la experiencia social.

5.1.1. La cultura como un fenómeno humano y social

cultura 1 aportadas por diversos autores:

1 La palabra cultura recibe dos acepciones. La primera tiene que ver con un cierto

244


“Cultura es la compleja mezcla de supuestos, y demás ideas

ser miembro de una sociedad concreta”.2

También se nos dice que son “ símbolos, lenguaje, ideologías, rituales y mitos...”.3

Figura 5.1. Niveles de la cultura organizacional.4

de determinadas personas, creándose un cuerpo de entendimientos comunes entre las mismas. Es la suma organizada y total de todas las maneras de pensamiento, sentimiento y actuación de los grupos”. 5

Algunas veces se habla de la dicotomía natura vs. cultura, lo

que no es genético lo adquiere el hombre aprendiéndolo de su medio, y esto es cultura.

conocemos a una persona culta o que una persona tiene más cultura que otra. Por otra

a patrones colectivos de comportamiento. En este caso ninguna persona puede tener más cultura que otra; simplemente pertenecen a diferentes culturas.

2 Stoner / Freeman / Gilbert, Administración, Prentice Hall, México, 1996. 3 Trice H. / Beyer J., The cultures of work organizations, Prentice Hall, EUA, 1993. 4 Tomado de Hellriegel, Slocum y Wodman, Comportamiento organizacional, International

Thomson Editores, México, 1998. La cultura organizacional tiene diversos niveles que

5 Kreps, Gary L., La comunicación en las organizaciones, Addison Wesley Iberoamericana, EUA, 1995, p. 136.


245

“ Incluye manifestaciones físicas como los objetos, la ropa, las herramientas, las armas y los utensil ios; así como las actitudes y valores de los miembros, los sistemas de escritura, las prácticas religiosas y los rituales sociales, la mitología y

6

personas que pertenecen a ella patrones que les condicionan a pensar y sentir de una manera aproximadamente uniforme, y con ello a reaccionar y actuar ante los estímulos del medio de una manera similar.

Estos patrones de condicionamiento a los que llamamos cultura, se comienzan a adquirir desde que el ser humano inicia su contacto con el medio ambiente social en el que nace y crece. En la mayoría de las sociedades comienza con la familia directa (padre, madre, hermanos...) y continúa con el resto de la famil ia (abuelos, primos...), en el barrio, en la escuela, en el lugar en el que la persona labora, en los clubes o asociaciones y, en general, en todos los conglomerados a los que este individuo l legue a pertenecer en el transcurso de su vida o con los que tenga contacto estrecho.

Los elementos básicos de esta cultura se arraigan desde la infancia y son frecuentemente inconscientes, como los patrones que le permiten a una persona juzgar lo que es bello o lo que es bueno.

Niveles de condicionamiento de la cultura

La cultura es siempre un , pues es compartida por los individuos que habitan un determinado medio ambiente social. Por ello debe de quedar claro que la cultura no se transmite de manera hereditaria o genética, sino que se aprende.

Para comprender el comportamiento humano dentro del ámbito social podemos esquematizar tres niveles de condicionamiento de la cultura (ver

¿En qué momento una persona empieza a adquirir patrones culturales?

6 Ibidem.

246


Figura 5.2. Niveles de condicionamiento de la cultura.

El nivel base está constituido por la biología humana que es común a todos los individuos. La capacidad de tener sentimientos como el miedo o la alegría, la capacidad de hablar y la necesidad de expresarse, son ejemplos de estas necesidades, capacidades o habilidades básicas.

El segundo nivel está constituido por la herencia cultural que el individuo aprende de la interacción continua con la comunidad en la que nació, y que lo lleva

de las que se habla en el párrafo anterior.El tercer nivel es el de la personalidad, éste incluye tanto características

genéticas particulares del individuo como su aprendizaje individual ocasionado por su experiencia de vida que es única e irrepetible.

De hecho, las personas por lo general pertenecemos simultáneamente a diversas culturas, pues nos movemos en distintos subambientes al mismo

tiempo. Estas subculturas pueden ser organizadas en diversos componentes para su comprensión. Se debe de aclarar, sin embargo, que dichos componentes se mencionan solamente

de el los tenga mayor (o menor) importancia que otros, ya que todos se encuentran relacionados.

. Es el conjunto de conocimientos, creencias, prácticas, normas, costumbres, etc., que comparten los integrantes de una misma nación. Es f recuente

cultura nacional. La ex Yugoslavia, por ejemplo, era un solo país que agrupaba diversas naciones (y culturas nacionales) y eso provocó su

¿Cuáles son los componentes

que conforman diferentes

subculturas?


247

violenta disgregación en los años noventa del siglo pasado. Escuchar nuestro himno nacional, por mencionar otro caso, nos puede emocionar profundamente a todos los mexicanos, pero, en cambio, a una persona de otro país le es indiferente.

. Es el conjunto de conocimientos, creencias, prácticas, normas, costumbres, etc., que comparten los integrantes de alguna zona o región. En México tenemos regiones con características culturales particulares tales como la Huasteca (de los estados de Veracruz, Hidalgo, San Luis Potosí y Tamaulipas). Asimismo, el estado de Oaxaca tiene tres regiones: el istmo, el val le y la sierra, cada una con características culturales distintas. Los regiomontanos, por ejemplo, tienen fama de trabajadores, los

estereotipados tal vez no sean del todo ciertos, sin embargo, nos muestran

. La cultura religiosa es el conjunto de conocimientos, creencias, prácticas, normas, costumbres, etc., que

católica, la judía o la musulmana por mencionar algunas. Por ejemplo, la delegación de Xochimilco de la ciudad de México tiene un sinnúmero

chiapanecos tienen muy arraigadas algunas formas especiales de culto, etcétera.

. La cultura étnica es el conjunto de conocimientos, creencias, prácticas, normas, costumbres, etc., que las personas comparten por el hecho de pertenecer a determinada etnia o hablar el mismo idioma. Muchas maneras de comer, vestir o relacionarse con las personas se aprenden en función del grupo étnico al que se pertenece. En cuanto al idioma, este conjunto de conocimientos, prácticas y costumbres también existen. Por ejemplo, los hispano-parlantes denominamos algunas partes anatómicas de los animales y del hombre con diferentes palabras: hocico en el caso de los animales y boca cuando nos referimos a las personas; pata como extremidad de los animales y pie en el caso del ser humano, etc. Esa diferencia, que no se tiene en todos los idiomas, revela una forma particular de percibir el mundo de los que hablamos español y nos permite hacer distinciones sutiles que no en todos los idiomas son

248


posibles. Lo mismo sucede con la diferencia entre el “ tú” y el “ usted” que en otros idiomas (como en el inglés) no existe, pero que en nuestro caso muchas veces permite marcar distancias en el trato social que serían dif íci les de lograr de otra manera.

. Es el conjunto de conocimientos, creencias, prácticas, normas, costumbres, etc., que comparten los integrantes de uno u otro sexo. En nuestro medio se espera que las mujeres sean sensibles y dóciles, pero en cambio se tiene la idea de que los varones no deben manifestar sus emociones. Esto afecta seriamente a las personas que trabajan en las organizaciones por los papeles (o roles)

. Algunos puestos, incluso, parecieran ser vistos de una manera rara cuando están ocupados por un hombre (enfermero, por ejemplo) o por una mujer (directora de orquesta o taxista).

. (Niño, adolescente, adulto o anciano). Este componente es el conjunto de conocimientos, creencias, prácticas, normas, costumbres, etc., que comparten los miembros de un determinado grupo generacional. Así, por ejemplo, el rock es más probable que le guste a un adolescente que a su abuelo, quien a su vez tendrá mayor predilección por la música romántica.

. Está marcado, en mucho, por el nivel de ingresos de las personas. Es el conjunto de conocimientos, creencias, prácticas, normas, costumbres, etc., que comparten los individuos que pertenecen a la misma clase social, ya sea alta, media o baja (o cualquier otra subdivisión que se decida hacer al respecto). Este componente tiene que ver en gran medida con las oportunidades educacionales que tienen las personas, pero también condiciona percepciones, pensamientos y sentimientos en otros aspectos. Por ejemplo, es notorio encontrar individuos a quienes les gusta un tipo

cierta clase social, con determinado nivel económico y/o profesional, pero que al mismo tiempo los diferencia de otros.

persona . (La escuela, los clubes sociales y la empresa o institución en la que labora). Este último componente lo denominamos cultura organizacional; tema central de esta unidad que será analizado a detalle en el siguiente apartado.


249

Todos estos componentes de la cultura llevan a las personas a comportarse

en nuestro propio país una cultura tradicional predominantemente machista se está enfrentando a las nuevas generaciones que reconocen y dan plena aceptación

componentes de una cultura contribuyen a la generación de fuerzas y motivaciones contrapuestas, mismas que hacen del comportamiento humano algo complejo y difícil de predecir.

5.1.2. La cultura como un fenómeno organizacional

Al estudiar las organizaciones nos podemos percatar que en el las también se desarrolla una , la cual, aun cuando no es directamente perceptible, se puede captar en parte como el “ambiente” o la “atmósfera” de la organización.

Por ejemplo, un estudiante dentro de su propia escuela visita las instalaciones de la preparatoria y de la facultad de ingeniería. Si compara el “ambiente” de ambas secciones de esta universidad observará como las expresiones orales, la manera de vestir y la forma de comportarse, en general, no son iguales. Estas diferencias se pueden captar más fáci lmente si en lugar de hacer esta experiencia en la misma escuela el estudiante visita instituciones diversas, como la UAM, la UNAM, el Tecnológico de Monterrey o la Universidad Panamericana.

Ahora bien, ¿alguna vez te has preguntado por qué cuando pensamos en organizaciones como Sabritas o Barcel, vienen a nuestra mente imágenes de

además de que cada una de estas empresas posee un diseño distintivo en sus empaques y de que su publicidad cuenta con esti los característicos, tiene, de igual manera, una identidad cultural propia construida por la historia y por la combinación única de individuos que son parte de la organización.

cultura organizacional como un patrón de supuestos compartidos que determinado grupo

La culturaorganizacional permite

de las diferentes organizaciones, aunque éstas tengan las mismas actividades y provean los

mismos productoso servicios.

¿Qué es la cultura organizacional?

250


. Dicho patrón ha funcionado lo bastante bien como para que se considere válido y por lo tanto deseable para ser desarrollado y/o enseñado a los nuevos miembros de la organización como la forma indicada de percibir dichos problemas, de analizarlos y de sentirlos. 7

término:

Tabla 1.1. Diversas concepciones de cultura organizacional.8

La cultura organizacional permite a los miembros de una entidad (empresa o institución) manejarse exitosamente en su medio ambiente, esto es, enfrentarse y adaptarse a él; pero también permite a la organización una interacción interna que le brinda la posibilidad de responder como un todo ante cualquier situación.

los , los valores y los . A continuación se explica cada uno de ellos:

7 Schein, Edgar, Organizational culture and leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 2nd ed., 1992.

8 UNITEC, Comportamiento organizacional 2, INITE, México, 1999, pp. 20-21.


251

Figura 5.3. Los niveles de la cultura de Edgar Schein.9

todos los “procesos y estructuras visibles de la organización, lo cual incluye productos, servicios, e incluso patrones de conducta de los miembros de una empresa o institución”.10 En suma, los artefactos son todos aquellos aspectos que pueden percibirse directamente y evidenciar el tipo de cultura organizacional prevaleciente.

Imaginemos por un momento entrar a las instalaciones de una casa de bolsa. Inmediatamente podríamos percibir que el atuendo del personal es formal

distinción, y que los empleados se dirigen a los clientes de manera pulida y acomedida. Las prendas de vestir, la decoración de las instalaciones, la conducta de los empleados y su manera de expresarse, conforman los artefactos de la cultura organizacional de esta casa de bolsa.

9 Stoner / Freeman / Gilbert, Op. cit., p. 201. 10 Ibidem.

252


Valores

“Son motivos esgrimidos por la organización para explicar la forma en que se hacen las cosas”.12 Los

por el cual son ampliamente compartidos entre sus miembros, es decir, todos los integrantes de una

.Generalmente estos valores son implícitos y

tienen un fuerte componente emocional; esto es, no necesitan estar escritos, o no necesariamente deben

formar parte de los cursos de entrenamiento o inducción para que los empleados los hagan suyos, por lo menos, dentro de la organización. El hecho de que los valores sean implícitos se asemeja a lo que ocurre en el ser humano. Guiamos nuestras acciones por ciertas creencias que nos indican lo que es bueno y lo que es malo, y no por ello cada vez que hacemos algo tenemos que repetir nuestro sistema de valores para recordar cómo debemos actuar.

No obstante lo anterior, algunas empresas e instituciones han logrado materializar y hacer explícito este conjunto de valores, ya sea en su o en sus principios de operación. Algunas de estas organizaciones cuentan con refuerzos de valores tales como “ trabajo en equipo”, “compromiso con la excelencia”, “ lealtad a la organización y a los compañeros”, etc., los cuales se realizan y supervisan con una frecuencia determinada a través de diversos medios como son: los manuales de

de comunicación interna, boletines, y mensajes en los recibos de nómina, entre otros. Para Schein, en la mayor parte de las organizaciones los valores tienen su

origen en los . Stoner,13 por ejemplo, nos indica que en la empresa química Dupont muchas de las acciones que se toman son resultado de que la organización plantea “ la seguridad” como un valor fundamental, lo cual es muy entendible ya que en sus orígenes esta empresa fabricaba pólvora y cualquier descuido podía tener consecuencias fatales. Este valor sigue siendo vigente en la organización aun cuando ya su propósito principal no es el fabricar este explosivo.

“Un valor es una creencia

permanente de que un

modelo de conducta

de existencia es preferido,

personal o socialmente, a un

modelo de conducta opuesto

o contrario a éste”.11

11 Rokeach, M., The nature of human values, Free Press, Nueva York, 1973, p. 5.12 Stoner / Freeman / Gilbert, Op. cit., p. 201.13 Ibidem.


253

Ahora bien, la cultura organizacional también tiene un carácter simbólico concatenado a ese conjunto de valores del cual hablamos. Aunque en algunas organizaciones se cuente con un sistema de valores explícito (que se menciona de manera escrita u oral en forma constante), existen historias, leyendas o mitos que simbolizan y materializan dichos valores. Por ejemplo, en Hewlett-Packard existe un valor que dice: “ los empleados son nuestro activo más preciado”. El simbólico historia, la cual cuenta que en una época de

de realizar recortes de personal, HP pidió a sus empleados que cada dos semanas tomaran un día de vacaciones sin goce de sueldo, lo cual contribuyó de manera enorme a superar la crisis sin tener que despedir a un solo empleado, y que además

“Son ideas, creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes que se dan por sentado entre los miembros de una organización. En una organización, la cultura dicta la manera indicada de hacer las cosas, muchas veces, por medio de supuestos implícitos”.14 La experiencia, el progreso y las reacciones de la competencia a veces ponen en evidencia lo aventurado de estos supuestos.

Debido a que este nivel es el más difícil de apreciar, a continuación se dan varios ejemplos al respecto.

1. El dueño de una calculadora electrónica detectó que ésta no funcionaba correctamente, sin embargo, como el aparato era un regalo, no tenía la factura de compra. De cualquier manera decidió acudir con el fabricante para poder repararla, pagando previamente por este servicio.

En la empresa, al estar elaborando la factura, la cajera anotó el número de serie y se percató de que la calculadora era de manufactura

estaba dentro del periodo de garantía, acudió a su supervisor para que

En la cultura de esta empresa se parte del supuesto básico de que no

¿A qué se refiere el carácter simbólico de la cultura organizacional?

14 Ibidem. p. 202.

254


está dentro del periodo de garantía, se le debe proporcionar el servicio aunque el cliente no tenga un documento que avale la compra.

2. La industria automotriz estadounidense consideraba que la “ única manera” de produci r automóviles era bajo ciertas características puntuales, esto es, que fueran grandes y potentes (lo cual también los colocaba como magnos consumidores de combustible). El supuesto básico de toda esta industria radicaba en que “no se podían hacer automóviles pequeños porque la gente no los compraría.”

No obstante, la crisis energética que siguió al embargo petrolero árabe de 1973 demostró al mundo que había otra manera de producir

de combustible). Así, los fabricantes japoneses y europeos capturaron una enorme tajada del mercado norteamericano bajo este nuevo supuesto.

3. Henry Ford partió del supuesto de que los automóviles no eran artículos de lujo para las personas acaudaladas, sino que eran artículos a los cuales cualquier familia debía tener acceso. Bajo dicho supuesto, el empresario introdujo mejoras notables en sus sistemas de producción para abaratar costos y desarrollo un tipo de automóvil sencillo y sin lujos (el Ford modelo T, siempre pintado de color negro), mismo que, efectivamente, muchas personas compraron, revolucionando así la industria automotriz.

A partir de lo anterior, podemos concluir que la cultura organizacional es el conjunto de artefactos, valores y supuestos básicos que de manera simbólica,

la organización a entender qué acciones son consideradas correctas y cuáles no, otorgando a la empresa o institución una identidad propia construida por la combinación única de individuos que la integran.

Ejercicio 1

1. Explica con tus propias palabras por qué se dice que la cultura es un fenómeno social:

_________________________________________________________________ ________________________________________________________________.


255

a) Historias, mitos y rituales.b) Biología humana, herencia cultural y personalidad.c) Etnia, religión y género.d) Clase social, personalidad y herencia cultural.

_________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

4. Relaciona ambas columnas:

a) Artefactos. ( ) Son motivos esgrimidos por la organización parab) Valores. explicar la forma en que se hacen las cosas. Puedenc) Supuestos. ser implícitos o explícitos, y poseen un fuerte carácter simbólico.

materiales; engloba también los procesos y estructuras visibles de la organización, lo cual incluye productos, servicios, e incluso patrones de conducta. ( ) Son ideas, creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes que se dan por sentado entre los miembros de una organización.

5.2. El contenido de la cultura organizacional

El contenido de la cultura organizacional es entendido como el conjunto de rasgos o variables culturales presentes en una empresa o institución.

Diversos autores dan su propia perspectiva con respecto a qué rasgos son prioritarios

en particular. Una de estas formas es mediante el uso de las seis variables que a

256


Figura 5.4. Variables que explican la cultura de una organización.

. En algunas culturas corporativas se marcan grandes “distancias” entre las personas con

por ejemplo, existe una diferencia muy marcada entre ser socio y no serlo

Asimismo, en la burocracia mexicana tradicional las relaciones con la autoridad son extremadamente formales y hasta ceremoniosas; existe un culto a la autoridad y a la persona que la posee: los funcionarios utilizan baños privados y hacen uso de estacionamientos e incluso elevadores distintos a los que usa el resto de los empleados (esta situación, sin embargo, ha ido cambiando en la actualidad).

En otras culturas organizacionales existe un ambiente más igualitario y los altos ejecutivos se encuentran con los empleados en cualquier pasillo como parte de la cotidianeidad laboral, las puertas de

. Hay empresas en las que se forman rápidamente grupos cohesivos; mientras que en otras el ambiente es más bien individualista. Por su parte, los grupos pueden ser relativamente cerrados o, en caso contrario, abiertos a la aceptación de nuevos miembros. Por ejemplo, en algunas organizaciones un nuevo empleado es recibido sin más que un breve apretón de manos; en cambio en otras existe toda una ceremonia de presentación e inducción.


257

. En algunas culturas organizacionales existe una clara y marcada distinción entre los puestos que pueden ser ocupados por un hombre y por una mujer, aun cuando ambos sexos puedan efectuar un trabajo con el mismo rendimiento. Por ejemplo, puede ser mucho más f recuente ubicar a un hombre ocupando un puesto directivo o gerencial, que a una mujer en el mismo cargo; es más fácil encontrar secretarias y meseras que sus contrapartes masculinos; y es más común encontrar conductores de trailer que sus contrapartes femeninas.

. “La incertidumbre puede nacer de dos fuentes. En primer lugar, las organizaciones pueden enfrentar condiciones externas que están fuera de su control , total o parcialmente. En segundo lugar, y de igual importancia, la organización quizá no tenga acceso a información clave para establecer las probabilidades de ciertos hechos, internos o externos”.15

Algunas organizaciones tratan de disminuir la incertidumbre de ejercer más poder sobre el medio (ya que así se vuelve más controlable). Pero generalmente las organizaciones tienden a incrementar las reglas y procedimientos al interior de éstas, con el propósito de crear un ambiente interno más controlable en reacción al medio externo. Las organizaciones deben aceptar la incertidumbre interna y externa como una característica común del medio ambiente, tratando de asimilar oportunamente la información y adaptándose a los cambios. Desde luego

de las características particulares de la empresa o institución. Expresión de las emociones . Existen organizaciones en las que comúnmente es aceptado expresar todo tipo de emociones (desacuerdo, molestia, alegría, insatisfacción, etc.); en otras prácticamente no está permitida esa expresión; en tanto que para un tercer grupo se pueden manifestar algunas emociones y otras no.

. El tiempo y el cambio son dimensiones omnipresentes en la existencia de las organizaciones. Hay empresas o instituciones cuya orientación es casi siempre histórica; el

¿Cómo puede ser manejada la incertidumbre al interior de las organizaciones?

15 Ibidem. p. 269.

258


Existen también organizaciones cuya orientación se adelanta a su

Asimismo, la manera como las organizaciones perciben el paso

su cultura. Para algunas organizaciones el tiempo y los cambios que traen

que venden ropa o discos de moda en los que un desfasamiento de un mes o incluso de unos cuantos días puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Al estudiar la cultura de una organización el administrador debe estar consciente de que las diferentes áreas o departamentos funcionales que la integran generan sus propias variables o subculturas, ya que enfrentan distintas y muy particulares situaciones o problemas,

institución. Por esta razón, la tarea del administrador es estar lo más inmiscuido y empapado posible de todas las variables y características culturales involucradas

de toda la organización.

5.3. Las funciones de la cultura organizacional

La cultura en general cumple ciertas funciones que ayudan a los integrantes de

ambiente externo. Al ser el hombre un ser social, deriva su fuerza y su seguridad del grupo al

que pertenece, y este grupo solamente podrá darle esas cualidades si en conjunto

humano debe trabajar de manera integrada y comprometida, y para ello es necesario

De igual manera, la cultura organizacional ejerce tres funciones esenciales que se encuentran interrelacionadas y son consideradas de manera integral: provee a los miembros una identidad organizativa, lo cual es la base para formar el grupo

¿Qué debe tomar en cuenta el

administrador respecto a la cultura

organizacional?

¿Qué funciones esenciales

cumple la cultura organizacional?


259

y reforzar la pertenencia a éste; aumenta la integración y el compromiso colectivo con la misión organizacional facilitando las probabilidades de éxito;

adaptarse y reaccionar ante el medio ambiente, fundamento indispensable para

Figura 5.5. Funciones de la cultura organizacional.16

a los miembros una identidad organizativa

un conglomerado puedan apoyarse mutuamente y enfrentar los retos del contexto

importante de ese grupo. Normalmente, también, esa identidad organizativa puede ser reconocida e identi f icada por los individuos externos a la organización.

el ámbito de lo que llamamos ; es decir, objetos, procesos, estructuras, e incluso conductas, que pueden ser observados y reconocidos por los miembros de la organización, así como por aquellos que no lo son.

16 UNITEC, Op. cit., p. 25. 17 Ibidem.

mayor claridad la misión organizacional, la asociación que las personas hagan de sí mismas con dicha misión

se convertirá en un elemento importante de integración”.17

260


Algunos de los usados por las organizaciones para lograr este sentido de identidad son: los uniformes, las credenciales y los gafetes. Asimismo hay conductas que son propias entre los miembros de una determinada organización, por ejemplo expresiones verbales características, bromas privadas, palabras o frases con sentido distinto de lo usual, formas de saludar, maneras de vestir, etcétera.

Las ceremonias de iniciación forman parte importante en el proceso de identidad organizativa. Por ejemplo, el proceso de presentación de un nuevo empleado hacia sus compañeros tiene por función marcar el principio de pertenencia

En el ambiente organizacional también existen ceremonias de iniciación no . En el departamento de contabilidad de una gran empresa, por ejemplo,

los nuevos empleados no son considerados como parte del equipo hasta después de

debido a que ha sobrevivido a su primer reto.

organizacional

Un conglomerado que no reacciona como un todo ante las amenazas del medio tiene menos probabilidades de sobrevivir que otro que sí lo hace. Para lograr esa integración y compromiso colectivo se requiere que los miembros reconozcan su función y la importancia que ésta tiene dentro de los procesos que debe realizar la organización.

Asimismo es necesario que los miembros de este conglomerado puedan

homogéneo o por lo menos similar. Esa comunicación se logra internamente a través de valores y y, externamente, mediante

En nuestra comunidad, por ejemplo, ante un artefacto como el semáforo –el cual comunica señales a las personas–, el brillo de una luz roja hace que los conductores se detengan, mientras que la luz verde les permite avanzar. Esta conducta ante un artefacto se basa en valores de obediencia y convivencia, partiendo del de que con orden nuestra sociedad funciona mejor.

La integración y el compromiso colectivo se logra a través de diferentes medios dependiendo del tipo de organización. Por ejemplo, los cuerpos de bomberos tienen un conjunto de –objetos físicos– para combatir incendios, pero


261

también poseen arraigados valorespermiten a los miembros actuar de manera integrada para desempeñar su función y salvar vidas, basados en el

bien del prójimo o de la sociedad.En las organizaciones la capacidad de

integrarse como grupo y asumir un compromiso colectivo anteponiendo los intereses de la empresa por encima de los intereses de las gerencias, departamentos, o de los propios i ntereses individuales, hace la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Decidir quién debe ceder y en qué momento, siendo esto parte de la convivencia diaria, de los valores de equidad y del supuesto de que el bienestar y la prosperidad de la organización se debe observar como un todo, conforman el concepto de integración y compromiso organizacional, el cual es más importante que las ventajas a corto plazo que pueda lograr una de sus partes sobre las demás.

a los miembros entender, adaptarse y reaccionar ante el medio ambiente

“La cultura organizacional actúa como una guía de comportamiento para que tanto los nuevos miembros de la organización, como los veteranos, conozcan cuáles son las actitudes preferidas ante determinadas situaciones internas y externas, y cuáles

industrias manufactureras”.19

en el desempeño laboral de los miembros y, por consecuencia, en el logro de los

objetivos organizacionales; siendo, por tanto, uno de los factores que determina

si la empresa o institución sobrevive a su medio ambiente, triunfa a largo plazo,

fracasa o desaparece.

“Más que preocuparse únicamente por los intereses

propios, la cultura organizacional hace que los miembros se ocupen de satisfacer las

necesidades generales y asuman un contrato psicológico hacia el compromiso organizacional”.18

18 Ibidem. 19 Ibidem.

262


Para los autores Kotter y Heskett20 la cultura de las organizaciones tiene dos niveles extremos: el más profundo está formado por los valores compartidos de los integrantes de la organizaciónencuentran las normas de comportamiento, es decir, formas generalizadas de actuar.

Los comportamientos como los valores persisten a lo largo del tiempo aunque cambien los integrantes de la colectividad porque los miembros nuevos van aprendiendo estos patrones a través de la convivencia, de la observación, y porque los miembros más viejos del

grupo recompensan, implícita o explícitamente, a los nuevos integrantes cuando éstos adquieren las conductas y valores aceptables, reforzando así los patrones que consideran deseables.

y comportamiento de los individuos que pertenecen a ella. Por medio de esas conductas se impacta a los grupos dentro de la organización y a los procesos que tienen lugar dentro y fuera de la misma.

individuos, grupos y procesos depende de qué tan fuerte sea esa cultura. Una cultura fuerte se presenta cuando los miembros de la organización comparten supuestos

y lo malo, c) la convivencia de los individuos, d) la conducta individual y e) la interacción dentro de la organización y hacia el exterior. Una cultura débil es aquella que no impacta en estos valores y supuestos fundamentales, sino en otros periféricos, tales como los referentes a la apariencia de las personas, o el estatus organizacional.

En general, cuando una organización tiene una cultura fuerte las personas muestran un gran orgullo de pertenecer (o haber pertenecido) a la organización en cuestión. En una cultura débil este fenómeno no aparece.

Por otra parte, Kotter y Heskett encontraron que algunas culturas organizacionales son adaptables a su medio y otras no. Las culturas adaptables

20 Stoner / Freeman / Gilbert, Op. cit.

¿Qué importancia tienen los valores

y las normas de comportamiento en la

cultura organizacional?

¿Qué características presenta una cultura

organizacional fuerte?


263

tanto que las culturas no adaptablescircunstancias particulares.

En las culturas adaptables los valores de los administradores los llevan a preocuparse activamente por sus cl ientes, sus accionistas y sus empleados; dan mucha valía e importancia a las personas y a los procesos que pueden dar por resultado cambios útiles para la organización. Por el lo los administradores de las empresas que tienen este tipo de culturas pueden iniciar los cambios cuando se

En las culturas no adaptables los administradores se i nteresan fundamentalmente por su propio grupo de trabajo o se “enamoran” de algún producto o tecnología. Le dan más importancia al orden que disminuye los riesgos, que a las personas y a las iniciativas de progreso. Esto da por resultado que tanto los administradores como el resto del personal trabajen de manera aislada, resguardados por reglas y comportamientos de tipo burocrático, y enfocados políticamente a defender su propio y pequeño grupo. Por ello, al no estar abiertos a

adaptarse a la turbulencia de su medio ambiente. Como un ejemplo del contraste entre

las culturas organizacionales adaptables y no adaptables tenemos la situación de la industria ferrocarrilera en Estados Unidos y en Europa.

En buena parte del siglo XIX y principios del siglo XX el ferrocarril era el único medio de transporte masivo, rápido y barato que existía. En los Estados Unidos la falta de una visión a futuro y el “enamoramiento” de los administradores hacia su propia tecnología ferroviaria condujeron a una fuerte resistencia para adaptarse a los nuevos tiempos, por lo que los autobuses, automóviles y aviones

esta industria a perder un mercado que, de inicio, era suyo. Por el contrario, en Francia los administradores de los ferrocarri les

decidieron enfrentar las amenazas del contexto y desarrollaron nuevas modalidades de servicio, entre los que se encuentran los trenes de gran velocidad llamados TGV que compiten ventajosamente con los aviones por su combinación de distancia-precio. Su cultura les permitió adaptarse a los nuevos requerimientos de sus clientes,

Del ejemplo anterior se desprende que una función básica de la cultura organizacional es ayudar a la propia organización a adaptarse a los cambios del medio ambiente para sobrevivir y prosperar. Es decir, la relación entre organización,

¿Qué diferencias existen entre las culturas organizacionales adaptables y no adaptables?

264


cultura organizacional y medio ambiente se puede resumir de la siguiente manera: el medio ambiente presenta a la organización situaciones que pueden verse como oportunidades o amenazas; la cultura organizacional, a través de los supuestos básicos, valores y artefactos que la componen, posibilita a los miembros de esa

estrategias para enfrentarlas.

Ejercicio 2

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

2. La cultura organizacional siempre es adaptable al medio ambiente y a sus situaciones cambiantes.

( ) Verdadero ( ) Falso

3. Explica brevemente la relación organización-cultura, organizacional-medio ambiente:

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

4. Cuando los miembros de la organización comparten supuestos y valores

convivencia de los individuos, la conducta individual, y la interacción dentro

a) Una cultura adaptable.b) Una cultura débil.c) Una cultura fuerte.d) Una cultura no adaptable.


265

5.4. El proceso de creación de la cultura organizacional

Edgar Schein sostiene que “ la cultura que se va desarrol lando con el tiempo

(como por ejemplo las necesidades cambiantes del mercado), de potencial idades internas, de respuestas a eventos críticos y, probablemente, en una medida indeterminada, de factores fortuitos que no pudieron preverse a partir del conocimiento del ambiente externo o de los miembros de la organización”.21 Lo que el administrador debe preguntarse, en este sentido, es cómo él puede

deseables. Ya se mencionó anteriormente que los fundadores de la organización tienen

comportamientos que a la larga conformarán la cultura de la nueva organización.

Figura 5.6. Proceso de conformación de las culturas organizacionales.22

operar la organización. Así, debido a que estas personas son las que inician los procesos operativos y se encargan de reclutar, seleccionar y contratar a los

21 Citado por Ivancevich, J. y Matteson M., Organizational behavior and management, 4a. edición, McGraw-Hill, Boston, 1996.

22 Robbins, Stephen P., Comportamiento organizacional, México, Prentice Hall, 1996.

266


Esto tiene como consecuencia que la visión con la que opera la organización sea la misma que tienen los individuos que la originan (fundadores) y que ésta persista, por lo menos, mientras el los estén a cargo de la empresa o institución.” 23

Así, por ejemplo, los fundadores de IBM se percibían a sí mismos como hombres de negocios serios y formales, y por ello su organización debía de ser similar. De allí que en esta empresa se debía tener una conducta formal y la manera de vestir se ceñía a ciertas normas: traje oscuro, camisa blanca y corbatas no llamativas. Los fundadores de Apple, en cambio, eran jóvenes de los sesentas que cuando fundaron la empresa pertenecían al grupo de los inconformes. En su empresa privaba un ambiente informal que favorecía el hecho de que los empleados se presentaran a trabajar normalmente de pantalón de mezclilla y camiseta.

Ahora bien, no siendo el fundador, ¿el administrador

velocidad y dirección exacta que se desea.Los miembros de una organización absorben los

valores de los administradores a través de la percepción de las conductas que éstos ejercen y mediante la imitación consciente o no de las mismas. Este proceso es similar a la manera como un niño adquiere de sus padres sus propios valores.

Aunque este proceso es lento, existe también una manera de acelerar la adquisición de estos valores, esto es, Por esta razón se establecen la misión, la visión y los objetivos de una empresa. La clave del proceso está en la consistencia interna y en la consistencia en el tiempo.

Consistencia interna . La publicación de la misión, la visión y los objetivos de la empresa son auxiliares en la conformación de la cultura organizacional; por lo tanto, sólo lograrán resultados si los administradores efectivamente están convencidos de el lo y actúan consistentemente, es decir, siempre en el mismo sentido y en consonancia con lo que predican. De nada sirve pregonar una forma de pensar o actuar, y (en cuanto surge

se puede emplear el aforismo que dice: “a los empleados no les inculcas lo que quieres sino lo que eres”.

¿Cómo influye la conducta del

administrador en la cultura organizacional?

23 UNITEC, Op. cit., p. 32.


267

Consistencia en el tiempocultura son procesos lentos. Los administradores deben actuar de manera consistente con los valores establecidos y durante largos periodos para que la cultura dentro de la organización comience a cambiar.

Actuar consistentemente es una condición

que los administradores desean. Existen por lo menos

de la propia organización, la cultura de la comunidad en la que se ubica la organización, y la resistencia natural al cambio.

1. . Se debe recordar que la cultura es un todo complejo y que, aunque vemos sus manifestaciones, gran parte de ella (valores y supuestos) permanece invisible a nuestros ojos y sólo puede ser inferida. En estas condiciones, establecer qué se desea eliminar y qué implantar en una organización

propia cultura del administrador. Por ejemplo, en una empresa situada en una pequeña ciudad del

sureste se daban dos horas para comer. A un administrador oriundo del norte del país le pareció exagerado ese tiempo y decidió reducirlo a una hora para así adelantar la hora de sal ida.

Lo anterior generó un violento rechazo por parte de todos los empleados, ya que las dos horas de comida les permitía ir a comer a sus casas, convivir con sus familias y dejar a los hijos encaminados en la tarea escolar. Asimismo, las bochornosas horas del medio día hacían muy dif ícil el trabajo y eran prácticamente improductivas, por lo que resultaba mejor para la organización aprovechar las horas frescas del atardecer para las labores.

No conocer los patrones culturales de la región y sus motivos provocó que el administrador cometiera un error que después tuvo que enmendar.

2. La historia de la organización. Si anteriormente se han intentado cambios similares pero los empleados han detectado una contradicción entre los valores explícitos y la práctica real, el cambio se verá obstaculizado por la resistencia y el escepticismo. Es frecuente también

¿Qué aspectos influyen en el proceso de creación de la cultura organizacional?

268


que, ante dicha inconsistencia, los empleados establezcan prácticas de

Por ejemplo, la gerencia de una empresa estableció una política de cal idad en la que se establecía que los productos que no cumplieran

cambio, dependiendo del defecto, tenían que destruirse o almacenarse para ser reprocesados.

Esta empresa tuvo un problema temporal de baja de producción por falta de materia prima y el gerente general ordenó que se vendieran los productos ligeramente defectuosos. Esa actitud propinó un duro golpe a la credibil idad del compromiso gerencial hacia la calidad y, comprensiblemente, los intentos posteriores de crear una cultura de la cal idad se enfrentaron con un fuerte escepticismo.

3. La cultura de la comunidad . La cultura que desean implantar los administradores se lleva a cabo en la medida en que sus artefactos,

que la organización vive. Por ejemplo, una empresa se estableció en una zona agrícola en

la que las personas estaban acostumbradas a trabajar desde la salida del sol hasta el ocaso, pero la noche estaba reservada para la familia y la convivencia en la plaza del pueblo. Esta empresa tuvo grandes

se negaban a trabajar cuando ya no había luz de día. 4. La resistencia natural al cambio . Las culturas se desarrollan a lo largo

del tiempo porque son útiles para la comunidad, para la organización o para cualquier grupo humano, toda vez que proveen reglas de decisión y actuación que orientan la vida de los individuos. Las personas son lógicamente reticentes a abandonar las prácticas, valores y supuestos que les brindan continuidad, estabil idad y, a veces, hasta sentido a sus vidas.

Por ejemplo, en algunas organizaciones se ha visto que al implantar sistemas computarizados para la real ización de ciertas labores cotidianas, las mayores dif icultades de implantación no redundan en aspectos técnicos, sino en el hecho de que los empleados pierden la sensación de seguridad que les da el poder ver, manejar f ísicamente y archivar los documentos en los que se registra la operación. La resistencia a perder esa seguridad hace que se opongan inconscientemente a los nuevos sistemas.


269

Si consciente de todos estos factores el administrador todavía desea inf lui r en la cultura organizacional, existen algunas actividades que pueden ayudarlo a real izar los cambios en la di rección que desea. Estas actividades se mencionan a continuación:

Contratar a personas que sean consistentes con la cult ura que se desea implantarlas conductas y actitudes de las personas para establecer si sus valores y conductas son congruentes con la cultura de la organización. Si esta interpretación es correcta se podrá pronosticar la conducta de la persona dentro de la organización; sin embargo, siendo estos aspectos en cierto grado intangibles, es difícil evaluarlos objetivamente y hay mucho lugar para prejuicios y actitudes irracionales por parte del seleccionador.

misma . Desde luego esto debe hacerse concediendo antes las necesarias oportunidades de aprendizaje y adaptación a las personas (recordando que existe una resistencia natural hacia el cambio), y siempre que las

De lo contrario se generaría entre los empleados una reacción de temor que sería contraproducente.

comportamientos que sean consistentes con la cultura q ue se desea implantarson acordes con los valores de la cultura y, sin excepciones de ninguna especie, apegarse a ellos. Esto implica que la gerencia realmente adopte los valores que condicionan dichos comportamientos.Hacer explícitas las causas del compor tamiento . Es sumamente importante que el administrador comunique a los miembros de la

empleados los valores que se desean inculcar o cambiar. La potencia del mensaje doble de las palabras y los actos, es mayor que el de cada uno de los elementos tomados por separado y crea una fuerte unión de acción y explicación; conducta y razón.Hacer uso de la comunicación circular dir igida a tod o el personal . Esta comunicación incluye la revista de la empresa, carteles, circulares, pizarras, etc., y sirve para hacer extensivos y dejar muy en claro los supuestos y valores en los que se basan los comportamientos que se desean promover.

¿Qué acciones favorecen los procesos de creacióno modificación de la cultura organizacional?

270


Un gerente de servicio técnico de una empresa de computadoras, a cuyo cargo se encontraba un grupo de 20 ingenieros, consideró que la cultura de su departamento no era la adecuada en lo relativo a la atención de los clientes, debido a que cuando éstos preguntaban por qué sus computadoras fallaban, los ingenieros daban breves explicaciones técnicas que la mayoría de los clientes no entendía.

Al investigar qué estaba ocurriendo, detectó que la gran parte de dichos ingenieros provenía del área de producción de la empresa y que, por lo tanto, habían adoptado la cultura de esa área. Esto es, estaban cómodos con las máquinas pero incómodos con la gente, y consideraban que su trabajo era reparar computadoras y no atender clientes. Por ello decidió hacer ciertos cambios que crearan una nueva cultura en su departamento.

Primeramente tomó conciencia del tipo de comportamiento que debía de seguirse dentro de su área y él mismo se dio a la tarea de atender y explicar a los clientes lo que pasaba con cada equipo: porqué se había descompuesto, qué era lo que fallaba y la reparación que debía realizarse. Asimismo felicitaba a cualquiera de los ingenieros que veía hacer lo mismo. (En estas acciones se observa que el gerente adoptó consistentes con la cultura que deseaba implantar).

Posteriormente, manifestó a los ingenieros el porqué era importante dar

que él mismo estaba haciendo esa tarea. (Con estos actos el gerente hizo las causas del comportamiento).

Adicionalmente a lo anterior, el gerente publicó en la revista de la empresa las normas que regirían el comportamiento de los ingenieros para con los clientes, así como los valores que les daban sentido, y se aseguró que cada uno de sus colaboradores recibiera un ejemplar. (A partir de estas acciones el gerente hizo

en la organización, como la ascendente, descendente y horizontal 24).Uno de los ingenieros a sus órdenes insistió en no dar explicaciones

comprensibles a los clientes aun después de ser exhortado a ello en varias ocasiones, por lo que el gerente tomó la decisión de despedirlo, no sin antes haberle manifestado a él y al resto de sus colaboradores la causa del despido. (Con este acto el gerente separó de la organización a la persona que se opuso a la nueva cultura).

24 Este tipo de comunicación en muchas ocasiones también es llamado comunicación

los integrantes de la organización en un mismo momento.


271

Por último, habiendo un puesto vacante, acordó con el área de recursos humanos que él mismo participaría en el proceso de selección y se dio a la tarea

de que el seleccionado tuviera las características requeridas. (A partir de estas acciones el gerente logró que se contratara a la persona consistente con la cultura que deseaba implantar).

5.4.1. La socialización como medio naturalde transmisión de la cultura organizacional

La cultura es un fenómeno que se presenta de manera inherente cuando un conglomerado humano comienza a integrarse y actuar como un todo ante los retos del medio ambiente físico, social, económico, etc. Desde el punto de vista estricto, en el momento en que un grupo se comienza a percibir a sí mismo como diferente de otros y a tratar de actuar integradamente en consecuencia, se está formando una cultura. De hecho, la única forma de impedir esto es evitando la formación del conglomerado en sí.

de manera natural a todos los miembros mediante un proceso denominado socialización , mismo que está presente durante toda la permanencia del individuo

Figura 5.7. El proceso de socialización de la cultura organizacional.

Son las actividades que la organización y el candidato a un puesto llevan a cabo antes de ingresar a una organización. Mediante estas actividades el sujeto trata

en realidad trabajar para esa organización, si el o los empleos disponibles son consistentes con sus habilidades, necesidades y expectativas, etc. La organización, por su parte, adquiere información sobre el candidato para evaluar si le conviene

272


Si alguna de las dos partes decide no continuar adelante, el proceso de social ización se detiene. Desde luego es importante que la información intercambiada durante este proceso sea lo más exacta y realista posible, pues de aceptar un candidato no apto, tanto la organización como el individuo pierden recursos, tiempo y oportunidades.

Ya que el individuo forma parte de la organización comienza a darse cuenta de qué tan exactas eran sus expectativas. Así, pues, si éstas son satisfechas,

su trabajo. Esta etapa acarrea ansiedad a la persona, ya que debe enfrentar un conjunto

de situaciones nuevas e inciertas que no sabe como manejar con exactitud; por

Si la información recabada en la etapa anterior fue adecuada, la ansiedad irá disminuyendo poco a poco; en caso contrario el individuo puede generar nuevas expectativas y adaptarse, o encontrar que la organización no es para él y buscar una sal ida.

Durante la etapa de acomodo o adaptación el individuo debe crear nuevas relaciones interpersonales con sus compañeros de trabajo, jefes y subordinados

de sus compañeros dentro de los grupos formales e informales de la organización. Asimismo debe aprender las actividades, normas e interacciones implicadas en el desempeño de su trabajo y, por último, evaluar su progreso para ajustar su propio comportamiento.

En suma, si este proceso de acomodo y adaptación funciona adecuadamente, la persona se siente progresivamente aceptada por sus compañeros de trabajo, establece su rol en los grupos formales e informales de los que forma parte, y determina su propia competencia en el desarrollo de su trabajo. En este momento el empleado ya ha adquirido muchos de los valores de la cultura organizacional y conoce la mayoría de las conductas que de él se esperan.

En esta etapa, representada por una adaptación creciente a la organización y a su cultura, es preciso tomar las siguientes medidas:

El proceso de inducción es necesario en esta etapa, y

para que el empleado se involucre rápidamente con la cultura organizacional.


273

la empresa, sus compañeros de trabajo y su puesto.

empleado se desarrolla.

empleado se sienta apreciado en lo que vale y pueda aportar a la organización en la medida de su capacidad.

de la organización, que lo comprenda, pero que le exija en la medida de su potencialidad para ayudarlo a crecer y a adaptarse rápidamente a la organización.

En esta etapa la persona ya se encuentra asimilada a la cultura organizacional; sin embargo, debido a que pertenece a diversos grupos o conglomerados humanos, el rol o papel que debe desempeñar en la organización se enfrenta frecuentemente con el papel que juega como miembro de su familia, ya que las demandas de una y otra parte muchas veces se le presentan como incompatibles con su tiempo, atención, entusiasmo, energía física, etcétera.

De hecho, cabe decir que el se presenta durante toda la permanencia de las personas en la organización. Así, por ejemplo, un individuo puede ser empleado de una empresa y estudiante de una universidad, y tendrá que manejar los dos roles al mismo tiempo; cuando su vida de estudiante termine, contraerá matrimonio y el papel de esposo y el de empleado entrarán

diferentes culturas (o subculturas) a las que pertenece una persona, y que le dan

intereses o de valores que tiene que solucionar.

que ajustarse en cada caso. En estas situaciones la persona se encuentra en una etapa de que debe resolver mediante el compromiso individual y/o colectivo,

medida en que logre un arreglo satisfactorio para sí mismo y para los grupos que

¿Cómo se describe la etapa del manejo de roles conflictivos?

274


Los administradores pueden ayudar al empleado en estas circunstancias,

prácticas basadas en experiencias de casos similares, y ayudando a los empleados a establecer prioridades y compromisos.

Por último, para concluir esta sección diremos que las organizaciones llevan a efecto, ya sea de manera o , un conjunto de actividades que favorecen el proceso de social ización que introduce al individuo a la cultura

organizacional y refuerza su continuidad, de tal suerte que, poco a poco, el empleado va asimilando los valores y supuestos –implícitos o – de dicha cultura. Este conjunto de actividades se desglosan a continuación:

. En la selección se

espera de él. . Las actividades de iniciación tienen por objeto dejar en claro

que la organización cumple con las expectativas del recién ingresado, al tiempo que se promueve en él una actitud de apertura y receptividad hacia la cultura organizacional.Entrenamiento . Una vez que se ha logrado receptividad en el empleado, se le introduce al nuevo conocimiento de lo que necesita desarrollar. Este entrenamiento puede l levarse a cabo formalmente (en lugares y con instructores especializados) o de manera informal (en el lugar de trabajo y aprendiendo las rutinas de los jefes y compañeros).

. Conforme el empleado comienza a desarrol lar sus actividades, se establecen sistemas de reforzamiento (estímulos económicos, sanciones, diplomas, etc.) para premiar las conductas y actitudes que se adaptan a la cultura organizacional o para inhibir las no deseadas. Estos reforzamientos son tanto formales como informales.

. Cuando el nuevo integrante acepta los valores de una organización, está cada vez más dispuesto a ver las cosas desde el punto de vista de esa cultura y comienza a observar como normales las conductas que poco antes le

¿Qué actividades propician la transmisión

de la cultura organizacional?


275

Folklore y modelos a seguir . Durante todo el proceso de transmisión de la cultura organizacional la persona está sujeta a un “bombardeo” de símbolos, historias y leyendas (con o sin una base real) que indican de manera implícita –o incluso explícitamente– los valores que la organización tiene y las conductas que son aceptables.

Ejercicio 3

1. El proceso de creación de la cultura organizacional inicia a partir de la visión de los fundadores de la empresa o institución, y está fuertemente ligada a los valores y supuestos que el los ostentan.


encuentra inmerso, pero no siempre con la velocidad o dirección exacta que desea.


_________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

4. ¿Cuál es el proceso que permite de manera natural la transmisión de la cultura

a) La adaptación.b) La socialización.c) La comunicación circular.d) La asimilación.

5. Explica brevemente la etapa de transmisión de la cultura organizacional conocida como acomodo o adaptación:

_________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

276


ambiente, la estructura, la estrategia y la cultura organizacional

La organización es una unidad compuesta de subsistemas y en constante contacto con su medio ambiente, el cual impacta poderosamente, y en reciprocidad, tanto en sus labores cotidianas como en su cultura. Por su parte, la cultura de una

estrategia, y, desde luego, en el diseño de su estructura.

dan entre la cultura organizacional y cada uno de estos componentes:

Al nacer una organización cada uno de sus nuevos integrantes trae consigo el bagaje de su propia cultura;

cultura de la organización es la cultura nacional, regional, lingüística, etc., de sus .

Asimismo, y por otra parte, el medio social en el que la organización se funda y crece es la base a partir de la cual se va a desarrollar la cultura organizacional. Esto se presenta mediante el roce continuo con cl ientes, proveedores y público en general que, a través del trato cotidiano, van impregnando ciertos rasgos culturales a la empresa o institución.

Conforme la organización se desarrolla y comienza a crear su propia cultura, ésta se va diferenciando poco a poco de esa primera base, pero nunca la pierde; por lo que, al planear su destino, lleva consigo los supuestos, valores y artefactos de

la que la organización se encuentra inserta.

A continuación se citan algunos puntos específ icos en los que las características culturales de la comunidad o medio social en el que se ubica la empresa –o institución– afectan directamente la conformación de la cultura organizacional.

¿Cuáles son las primeras influencias del medio ambiente

en la cultura organizacional?


277

Relación y reacción con y ante la autor idad. Una sociedad como la mexicana que se relaciona con la autoridad de manera distante y respetuosa, impacta, desde luego, en la forma como los subordinados ven a sus jefes y lo que se espera de ellos. Así, pues, un administrador que desee introducir cambios en este aspecto enfrentará una fuerte resistencia debido a este tipo de patrones.

Por ejemplo, un gerente norteamericano recién llegado a cierto país comenzó a tratar a sus subordinados de la manera informal a la que estaba acostumbrado en su lugar de origen. Esto fue mal interpretado por sus subordinados –ya que pensaron que su jefe no tenía categoría ni

Relación indivi duo-gr upo y gr upo-individuo. En una cul tura individualista, como la norteamericana, se dan casos en que un miembro de la organización “acusa” a otro de estar incumpliendo en sus tareas. En una cultura más gregaria, como la mexicana, esto es muy raro y el miembro que lo hace se expone muy probablemente al rechazo social de sus compañeros.

Por ejemplo, una empresa que vende telas estableció una sucursal en el sur del país y generó en el la un nuevo sistema de comisiones individuales para los vendedores. El sistema no funcionó y las ventas disminuyeron hasta que el gerente de la sucursal se percató de que uno de los valores de la comunidad era “apoyarse en el grupo” y que el vendedor que trataba de ganar ventas era mal visto por sus compañeros. Ante el lo, la empresa decidió establecer un sistema de comisiones por equipos que funcionó mucho mejor.

). Existen unas culturas más machistas que otras. Esto impacta a las organizaciones en diversas formas, pero sobre todo en los procesos de selección para ocupar ciertos puestos.

La cultura mexicana es más masculina que la canadiense. Por ejemplo, todavía en nuestro país existen varones que se sienten incómodos porque su jefe es de sexo femenino. Asimismo, aun cuando en televisión o cine vemos que las mujeres policías actúan de manera paralela a sus contrapartes masculinos, las mujeres policías son vistas con extrañeza. Manejo de la incertidumbre. Algunas culturas como la norteamericana tienen una alta tolerancia a la incertidumbre; otras, como la nuestra, tratan

278


de evitarla y por ello se generan más normas –implícitas y explícitas– de comportamiento. Los mexicanos en general nos sentimos más cómodos conociendo qué esperar para el futuro.

Algunas organizaciones aceptan mejor el riesgo que otras. Por ejemplo, los bancos son tradicionalmente conservadores y rechazan el riesgo; las casas de bolsa, por el contrario, tienen una actitud mucho más abierta al riesgo debido a que su actividad primordial entraña

bursátil.. Existen culturas más propensas que otras

a manifestar sus emociones. Los ingleses, por ejemplo, tienen fama de

a manifestar lo que sentimos. Este rasgo característico de nuestra cultura es perceptible en

las organizaciones que se establecen en el país. En las instituciones puramente mexicanas esta actitud es tan normal que a veces ni nos damos cuenta de nuestra efusividad. Pero en cambio, en las empresas multinacionales, los funcionarios visitantes sajones o alemanes, por ejemplo, fácilmente se desconciertan ante esta característica.

Por otra parte, también es común que dependiendo del tipo de organización se permita manifestar ciertos sentimientos. Por ejemplo,

alegría. No obstante, esta conducta sería muy mal vista en una funeraria. Asimismo, en una obra en construcción no es desusado expresar el enojo públicamente y de manera fuerte; sin embargo, esa conducta sería censurada en una exclusiva tienda departamental.Orientación del tiempo y visión del cambio. Esta característica cultural abarca en sí tres aspectos distintos. Uno de ellos es la apreciación del valor del tiempo; otro es el manejo del cambio que el paso del tiempo trae aparejado; y el último es la percepción de la orientación del tiempo,

En lo que concierne al primer aspecto, hay algunas culturas (nacionales y/u organizacionales) en las que un retraso de cinco minutos amerita una seria disculpa; en otras, por el contrario, un retraso de esa magnitud ni siquiera es notado o apenas requiere un breve comentario.

En México, y por lo tanto en sus organizaciones,

¿cuál es la tendencia en el manejo de la

incertidumbre?


279

Por otro lado, existen culturas que están acostumbradas al cambio, a tal grado que, si no se da de manera natural, lo provocan. Otras

En nuestro país estos dos aspectos están cambiando muy rápidamente. Hasta hace poco la “ importancia” de un gerente en una organización se medía por el tiempo de “antesala que debían hacer las personas que tenían cita con él” y, por su parte, la cultura en general tendía a ser tradicionalista.

En relación con el tercer aspecto, podemos decir que hasta hace algunos años

los empresarios mexicanos poseían una visión a muy corto plazo de sus negocios. Había (y todavía hay) empresarios que decían que un negocio que no recuperaba su inversión en un año no les interesaba. Esta percepción está comenzando a cambiar hacia una visión de más largo plazo, aunque varía dependiendo de la industria y de la empresa. Por ejemplo, para un fabricante de computadoras el largo plazo puede ser de dos años; para el gerente de una siderúrgica tal vez sea de diez.

las organizaciones impactan la cultura del medio ambiente.

De esta manera, por ejemplo, los slogans o anuncios publicitarios de algunas empresas se han convertido en expresiones de uso común entre la sociedad: en los Estados Unidos fotocopiar se expresa como , y en nuestro propio país prácticamente nadie denomina por su nombre al “pañuelo desechable”, sino que la mayoría de las personas lo llama

Se debe recordar que nuestro mundo está lleno de organizaciones y que éstas tienen un fuerte impacto en todos los aspectos de la vida. La cultura no podía ser una excepción.

Debido a que los valores y los supuestos de una cultura organizacional indican, respectivamente, lo que es bueno o deseable, y lo que se puede o no se puede

para conseguirlos.

¿En México actualmente qué tipo de cultura prevalece con respecto al manejo del tiempo?

280


A continuación se cita un par de ejemplos:

a diferencia de otra que fomenta entre sus miembros una cultura de

a corto plazo y no tendrá una imagen muy clara de sí misma a largo plazo.

producto sin un fuerte apoyo publicitario. Una empresa mediana de jabones se decidió a sacar al mercado un detergente nuevo sin hacer uso de este medio, basándose solamente en el supuesto fundamental de que una estrategia de precios bajos y de fuerte distribución podía subsanar de alguna manera el efecto publicitario. El producto fue un éxito.

Por otra parte, de los elementos que dan explicación al contenido de la cultura de una organización, los que más pesan en relación con la estrategia son: el manejo de la incertidumbre, la .

Una empresa con poca tolerancia hacia la incertidumbre será propicia a establecer estrategias poco riesgosas que le permitan llegar a objetivos claros a largo plazo. Una empresa cuya cultura tiene una mejor tolerancia a la incertidumbre,

estrategias más agresivas. Un impacto parecido tiene la orientación del tiempo y visión del cambio.

pausado y su percepción del tiempo es de largo plazo; quieren seguir siendo más o menos las mismas ahora y dentro de muchos años.

principios del siglo XX y su estrategia fue de desarrollo lento. Conservó su cl ientela y su modo de operar durante mucho tiempo, y creció pausadamente hasta ocupar (después de muchos años) toda la manzana en la que se situaba su pequeño local original. Esta organización se caracterizaba por su cultura poco tolerante a la incertidumbre, motivo por el cual siempre se negó a estrategias de expansión y crecimiento.


281

en la misma ciudad y, toda vez que su cultura era de aceptación a la

expansión. Los empresarios comenzaron a abrir sucursales en esa ciudad y en poblaciones aledañas. Así, la empresa captó el mercado que el crecimiento de la ciudad había generado y que dejó de ser absorbido por la empresa tradicionalista del centro.

cultura organizacional. Esto se debe a que los nuevos comportamientos, artefactos,

administradores de la ferretería tradicionalista decidieron iniciar un programa de expansión abriendo locales en el centro de las poblaciones circundantes y aprovechando la imagen de tradición y calidad de su empresa. Esto creó una incertidumbre que antes no habían querido enfrentar, y el lo modi f icó la percepción y el manejo del riesgo prevaleciente en la vieja cultura de la empresa, permitiéndoles adaptarse a esta nueva condición.

La cultura nos marca las pautas de comportamiento que se establecen en las relaciones entre los miembros de la organización y, por su parte, la estructura es fundamentalmente un patrón de relaciones que tiene un fuerte impacto en la manera como se desarrollan las labores dentro de la organización.

de la organización son los siguientes:

Relación y reacción con y ante la autoridad. Una cultura que maneja relaciones distantes con la autoridad tiende a producir estructuras del tipo

de autoridad. Por el contrario, una cultura que maneja relaciones cercanas con la autoridad genera, por lo común, estructuras de tipo humanista,

282


en las que las relaciones con la autoridad y entre los miembros se basan más en interacciones informales.

Por ejemplo, es proverbial la formalidad del ejército alemán de la primera mitad del siglo XX (hasta la Segunda Guerra Mundial). Incluso se ha caricaturizado en películas y series de televisión. Esa formalidad tenía su origen, entre otras circunstancias, en la distancia hacia la autoridad que prevalecía en el antiguo ejército prusiano.

En cambio, en una nación nueva como Israel, el ejército está formado fundamentalmente por reservistas, todos son y se sienten

formales debido a la corta distancia hacia la autoridad.Relación individuo-grupo y grupo-individuo. A las culturas gregarias les es más fáci l desarrol lar estructuras de tipo humanista que a las

individualistas. Es conocido, que los grupos indígenas mexicanos (chamulas, tzetzales, otomíes, etc.) tienen una cultura altamente gregaria y que sus estructuras de máxima autoridad son colectivas y no han necesitado estímulos

ni educación exterior para actuar de esa manera. En culturas altamente individualistas, como la norteamericana,

el actuar de forma gregaria es más difícil; de ahí que hagan tanto énfasis en cursos y demás actividades para estimular el trabajo en equipo, pues al no darse de manera natural entre los miembros, se debe impulsar desde fuera.Manejo de incertidumbre. Las culturas que tienen aversión hacia la incertidumbre normalmente generan estructuras de tipo mecanicista,

menor entre los miembros. Caso opuesto ocurre con las organizaciones de culturas con una mayor tolerancia a la incertidumbre, las cuales son propicias a la creación de estructuras humanistas.

Las relaciones entre los tres componentes de la cultura arriba

ejemplo, podríamos preguntarnos: ¿cuál será el resultado estructural de la cultura china caracterizada por ser gregaria, pero que maneja una

de la cultura mexicana que es razonablemente gregaria, pero que tiene

¿Qué tipo de estructura crea una cultura

organizacional gregaria, a diferencia de una

cultura individualista?


283

Este tipo de interacciones en las que puede haber respuestas cruzadas son muy difíciles de prever, por lo que al administrador sólo

situaciones.

moldeando la conducta y las actitudes de las personas.

Una organización en la que de entrada se le implanta una estructura mecanicista irá educando a sus integrantes de manera que desarrollarán una mayor distancia a la autoridad, una tendencia más grande hacia el trabajo individual y una creciente aversión hacia la incertidumbre, a diferencia de una estructura de tipo humanista.

carrera de administración (es decir, con la misma cultura básica), siendo que uno de ellos ingresa a trabajar a una agencia de publicidad cuya estructura es de tipo humanista, mientras que el otro consigue un trabajo en una secretaría de estado cuya organización es de tipo mecanicista, veremos que, al cabo de cinco años, el primero manejará menor distancia a la autoridad, será menos formal y temerá menos a la incertidumbre que el segundo.

de Alemania después de la caída del sistema comunista en 1989-1990. Las personas de ambos lados (Alemania Democrática y Alemania Federal) tenían la misma cultura básica, pero los alemanes democráticos habían vivido bajo una estructura burocrática durante cuarenta y cinco años. Al desaparecer ésta y tenerse que adaptar a la cultura menos formal de la Alemania Federal, tuvieron problemas pues sentían mayor distancia hacia la autoridad, no sabían bien como manejarse sin reglas y tenían poca tolerancia hacia la incertidumbre.

cual pertenezca la organización. De igual manera la estructura de una organización

284


sociedad donde está inmersa. Y es aquí donde nuevamente el papel de administrador es fundamental, para que esa integración entre cultura-diseño-estructura genere los

una tarea sumamente difícil, pero que en la escala de estrategias que una organización debe implementar para su desarrollo, ocupa uno de los lugares preponderantes.

5.5.1. El administrador y la integración del medio ambiente, la cultura, la estructura y la estrategia organizacional

No existe un modelo general que nos permita establecer con certeza las reacciones que el administrador debe tener ante la interacción mutua de estos cuatro factores tomados simultáneamente, ya que las relaciones entre ellos son extremadamente complicadas. Sin embargo sí se pueden

debe poseer ante un fenómeno tan complejo:

. En la medida de lo posible, el administrador debe estar consciente de cuáles son los supuestos fundamentales y los valores de su propia cultura personal, así como los de su organización,

están motivadas, no por la situación externa, sino por sus muy particulares supuestos y valores acerca de ella.

Retomemos el ejemplo de la tienda de telas en la que el gerente de la sucursal se percató de que el sistema de comisiones no funcionaba por su característica individualista (resultado de su propia cultura personal) y que funcionaría mejor si lo hacía colectivo. Con esta conciencia diseñó una estructura de tipo orgánico y participativo. Esto lo llevó al éxito del nuevo sistema.

Otro hubiera sido el caso si en lugar de ser autocrítico el administrador se hubiera empeñado en que el sistema tenía que funcionar porque era la única manera de hacer las cosas. Muy posiblemente hubiera despedido a unos empleados y contratado a otros que tampoco habrían funcionado con el sistema individual debido a sus valores comunitarios intrínsecos y, en cambio, sí se habría establecido un círculo de desesperación y f racaso, así como un incremento en el índice de rotación de personal.

¿Qué características debe poseer el

administrador para reaccionar a la

integración ambiente-cultura-estructura-

estrategia?


285

para el futuro deberá tomar en cuenta los valores comunitarios de sus empleados.Clara percepción de la realidad . Esto incluye la percepción del medio ambiente general, de la cultura general en la que está inmersa la organización, de la misión y la visión institucional, y de la propia cultura organizacional. Una clara percepción de la realidad tiene que partir de la autoconciencia ya mencionada, así como de una búsqueda constante por parte del administrador para captar y comprender su medio ambiente.

El director general de una empresa mediana que hace años fabricaba transistores en los Estados Unidos implementó una agresiva estrategia de penetración y ventas, divorciada prácticamente del área de producción que, aunque estaba al tanto de las innovaciones del mercado, sólo hacía transistores.

Esta estrategia aparentemente tuvo éxito y representó un importante incremento porcentual tanto en las ventas (20%) como en la participación de mercado (30%). Desde luego estaba muy contento de que había ganado mucho en un mercado que se estaba contrayendo, pero su percepción de la realidad era incompleta porque su cultura, de la cual no era consciente, estaba demasiado cerrada hacia el producto en sí y no prestó atención a las novedades del mercado.

De hecho, el mercado de los transistores se estaba contrayendo porque habían surgido los circuitos integrados que estaban sustituyendo a los transistores para muchas aplicaciones. Por lo que, en realidad, su estrategia de desarrollo había sido equivocada, ya que la empresa había perdido el 50% del mercado de los componentes electrónicos, pues los fabricantes de aparatos estaban utilizando cada vez más los circuitos integrados. Comprensión profunda de la misión de la organización . La misión de las organizaciones no está dada por lo que se fabrica o por lo que hace, sino por un análisis profundo de y .

era hacer películas que se exhibieran en cines. Su estrategia radicaba

personas en escena y enormes recursos económicos. Su estructura dividía rígidamente la producción y la distribución; mientras que su visión estaba enfocada hacia el producto en sí.

Todo eso llevó a esta industria a la más grande crisis de su historia, pues con la llegada de la televisión (y sobre todo de la televisión

286


casa que salir al cine. En el fondo lo que esta industria tenía como misión era proporcionar entretenimiento a la gente.

realizaron una exitosa unión con la industria televisiva.Flexibilidad y amplitud de una visión a futuro . Una vez que el administrador tiene conciencia de sí mismo, de la situación de su entorno y de su organización, y que además tiene clara la misión organizacional, las maneras de lograr esas metas no tienen porqué estar limitadas a un producto, un servicio o una forma de operar. Los caminos para satisfacer las necesidades de sus clientes pueden ser múltiples.

Existe el caso de una empresa que en principio producía películas

llevar entretenimiento a la gente. Así, su cultura organizacional no se

que estableció valores que la hacían “productora de diversión”.

diversif icación enfocada a la producción de nuevos negocios de entretenimiento. Ahora, esta empresa, además de producir películas, tiene intereses en varios canales de televisión, edita libros y está incursionando en la Internet con varios portales exitosos.

Es importante recordar que el medio ambiente, con todos sus componentes (ecológicos, económicos, políticos, sociales, culturales), impacta profunda y continuamente a la organización y a su propia cultura interna. Muestra de ello se

Figura 5.8. Impacto de la cultura organizacional sobreel desempeño y la satisfacción 25.

25 Ibidem.

¿Qué relación guarda la misión con respecto a la cultura

organizacional?


287

Por todo lo anterior, es necesario decir que el papel del administrador es fundamental para lograr que su cultura organizacional favorezca la satisfacción y el desempeño laboral de los empleados, al tiempo que se logran los objetivos de la organización en su interacción con el medio. Por ello, debe estar consciente de las

claridad de percepción) que su entorno genera en su organización, así como de la manera en que éstas afectan sus propias actitudes, sus percepciones y su conducta (autoconciencia y autocrítica).

Con la conciencia de estos dos aspectos y la profunda comprensión de la

diseñar una estructura que facil ite la implementación de dicha estrategia y lo l leve a cumplir su misión.

Ejercicio 4

1. Conforme la organización se desarrolla y comienza a crear su propia cultura, ésta se va diferenciando y poco a poco desaparece la cultura base del medio social.


organizacional: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

3. Las culturas que tienen una aversión hacia la incertidumbre normalmente generan estructuras organizacionales de tipo:

a) Humanista.b) Mecanicista.c) Mixta.d) Uniforme.

288


4. Esta característica que debe poseer el administrador incluye el conocimiento del medio ambiente general, de la cultura general en la que está inmersa la organización, de la misión y la visión institucional, y de la propia cultura organizacional.

a) Flexibilidad y amplitud de una visión a futuro.b) Autoconciencia y autocrítica.c) Clara percepción de la realidad.d) Comprensión profunda de la misión organizacional.

Resumen

de determinadas personas, y crean un cuerpo de entendimientos comunes entre las mismas. Es la suma organizada y total de todas las maneras de pensamiento, sentimiento y actuación de los grupos, permitiéndoles considerarse como una unidad y a su vez diferenciarse de otros grupos.

en las personas que pertenecen a ella patrones que les condicionan a pensar y sentir de una manera aproximadamente uniforme y, con ello, a reaccionar y actuar ante los estímulos del medio de una manera similar.

de las sociedades en las que la organización se encuentra inmersa, y aun cuando no es directamente perceptible, se puede captar en parte como el ambiente o la

cultura organizacional: los , los valores y los .El contenido de la cultura organizacional se da a través de diferentes

variables, como son: la relación y reacción con y ante la autoridad, la relación individuo-grupo y grupo-individuo, la reacción ante el , el manejo de la incertidumbre, la expresión de las emociones y la orientación del tiempo y visión del cambio.

La cultura organizacional ejerce tres funciones esenciales que se encuentran interrelacionadas y son consideradas de manera integral: provee a los miembros una identidad organizativa, lo cual es la base para formar el grupo y reforzar la pertenencia a éste; aumenta la integración y el compromiso colectivo con la


289

misión organizacional facilitando las probabilidades de éxito;

adaptarse y reaccionar ante el medio ambiente, fundamento indispensable para la supervivencia de la organización.

Todo administrador debe estar consciente de que en la organización se pueden presentar diversas culturas o variantes de ellas, por lo que un conocimiento adecuado y profundo de éstas le ayudará a vislumbrar qué acciones se deben implementar.

organizacional, de manera que esto estimule supuestos, valores y conductas que socialización previa,

el acomodo o adaptación y el son etapas del proceso de social ización que se uti lizan de manera natural para transmitir la cultura organizacional a cada uno de los integrantes.

Por ello se debe mencionar que la relación entre la cultura y las diferentes premisas organizacionales como la estructura, el medio ambiente y la estrategia, es directa y permanente, y constituye en gran medida el grado de desarrol lo que una organización pudiera alcanzar.

Es importante mencionar que la anterior relación referida (cultura-estructura-media ambiente-estrategia) es una premisa fundamental en el planteamiento estratégico organizacional de cualquier empresa que quiere ubicarse en un alto nivel productivo, y una responsabilidad primordial del administrador a cargo de esa organización.

290


Caso de estudio"Aire-Agua"

Aire-Agua es una organización empresarial donde el proceso de reclutamiento

y selección es muy interesante, ya que opera de forma muy diferente al resto de

las empresas. Para Aire-Agua lo más importante es que la persona seleccionada

para la vacante debe ser lo más cercano al padrón de supuestos, creencias,

valores, entendimientos y mitos que se aplican y operan en Aire-Agua.

Prueba de lo anterior es que todos los empleados están uniformados,

desde el área de producción hasta la parte administrativa; por ejemplo, en

producción todos llevan una bata color azul y pantalón azul marino; en la parte

administrativa, tanto hombres como mujeres tienen un color de traje para cada

día de la semana.

Para Aire-Agua existe una frase que es la base de todo lo que se realiza

al interior de la empresa: “Nuestros clientes son nuestro activo más valioso”.

Es importante resaltar que esta empresa ha logrado consolidarse como

una de las mejores empresas de su sector, porque ha podido generar una cultura

organizacional sana y positiva que sin duda redundará en una mayor efectividad

y desarrollo permanente altamente competitivo.

Preguntas sobre el caso

organizacional.


291

Autoevaluación

1. Explica con tus propias palabras qué entiendes por cultura: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

2. Las personas por lo general pertenecemos simultáneamente a diversas subculturas, pues nos movemos en distintos subambientes al mismo tiempo.


_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

4. Para los autores Kotter y Heskett, la cultura de las organizaciones tiene dos niveles extremos; éstos son:

a) Los supuestos fundamentales y los valores compartidos.b) Los artefactos y los valores.c) Las normas de comportamiento y los valores compartidos.d) Los supuestos básicos y los artefactos.

5. Las culturas ________________ permiten a las organizaciones mantener su

6. Una cultura débil es aquella que impacta en valores y supuestos fundamentales, tales como los referentes a la apariencia de las personas, o el estatus organizacional.


292


artefactos y demás comportamientos que a la larga conformarán la cultura de la nueva organización.

a) Los fundadores de la organización.b) Los administradores de la organización.c) Los clientes propios de la organización.d) Los miembros de la organización.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

9. Son las etapas del proceso de socialización para la transmisión de la cultura organizacional:

b) Adaptación previa, socialización y manejo de roles.

d) Social i zación previa, acomodo o adaptación, y manejo de roles

10. ¿De qué manera el administrador puede ayudar a que el empleado maneje sus

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

organizaciones no pueden impactar en la cultura del entorno.


12. ¿Cuáles son los componentes del contenido de una cultura organizacional que


293

a) Relación y reacción con y ante la autoridad, así como la relación individuo-grupo.

b) El manejo de la incertidumbre, y la orientación del tiempo y visión del cambio.

c) La expresión de las emociones y la reacción ante el género de las personas.

d) La relación grupo-individuo e individuo-grupo y el manejo de la incertidumbre.

13. ¿Cuáles son las características que el administrador debe poseer para reaccionar adecuadamente a la integración del medio ambiente, la cultura, la

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

Actividades sugeridas

el contenido de su cultura en la actividad y funcionalidad diaria. 2. Elabora un listado de características culturales típicas que crees que poseen las

organizaciones mexicanas. Intercambia conclusiones con tus compañeros.

estructura organizacional de una empresa. 4. En las siguientes direcciones de Internet se pueden observar algunos ejemplos

de la relación entre cultura, estrategia y diseño organizacional:

http://www.campoverde.com.pe/desarrollo_organiz.html.

Posteriormente comenta tus conclusiones de forma grupal con tus compañeros y profesor.

http://www.campov

294


Respuestas a los ejercicios


295

Respuestas a la autoevaluación

296


Respuestas al caso


297

Bibliografía

Comportamiento organizacional. International Thomson Editores, México, 1998.

Organizational behavior and management, 4a. ed. McGraw-Hill, Boston, 1996.

La comunicación en las organizaciones. Addison Wesley Iberoamericana, EUA, 1995.

Comportamiento organizacional. Prentice Hall, México, 1996.

Free Press, Nueva York, 1973.

Organizational culture and leadership, 2nd ed. Jossey-Bass, San Francisco, 1992.

Administración, 6ª. ed. Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1996.

Principios de administración. CECSA, México, 2000.

Prentice Hall, México, 1993.

298


Comportamiento organizacional 2. INITE, México, 2000.



unidad 5 - gc.initelabs.comgc.initelabs.com/recursos/files/r157r/w12710w/orgyestrucorg_3aed_05.pdfal...

Documents