un paso adelante

5/27/2018 Un Paso Adelante

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INTRODUCCION

Hace ms de 25 aos la academia y la industriaempezaron a hablar del servicio al cliente comofuente de diferenciacin y generacin de ventajascompetitivas. Sin embargo, el tema no ha pasado

de ser una moda y, ms all del desarrollo deteoras para el mejoramiento de este factor, ennuestro medio, la mayor parte de las empresasno realizan modificaciones en sus esquemas de

funcionamiento que le permitan al clienteexperimentar un cambio real en su vida cotidianacon respecto a la experiencia de adquirir unproducto o servicio.


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La siguiente historia fue publicada por un diario ingls hace ms de 15 aos ynarra, a partir de cartas entre el cliente y la empresa, la experiencia de un hombreque realiz una peticin en el hotel donde se hosped. La primera comunicacin larealiz con la seora de la limpieza.

Estima seora:

Por favor, no deje ms jaboncitos en el bao porque he trado mi propio jabnmarca Dial tamao familiar. Por favor, llvese los seis jaboncitos que estn sin abriren el botiqun, as como otros tres que estn en la jabonera de la ducha, porqueme estn molestando.

Gracias,Sr. Bergman

La siguiente fue la respuesta:

Estimada habitacin 635:

Yo no soy la limpiadora habitual; ella volver el da jueves porque hoy tuvo elda libre. Saque los tres jabones de la jabonera de la ducha como usted me habapedido. Ya saque los seis jaboncitos que estaban en el botiqun y los puse sobre lospauelos desechables en caso de que usted cambiara de idea; por lo tanto soloquedan tres jaboncitos que deje hoy de acuerdo con las instrucciones de lagerencia, segn las cuales, tengo que dejarle tres jabones cada da.

Espero que esto sea lo que usted deseaba.

Katty

Suplente


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Estimada empleada:

Espero que usted sea la limpiadora habitual de mi habitacin. Aparentemente Katty no le explicque yo le haba mandado una nota respecto de los jaboncitos. Cuando volv a mi habitacinencontr que usted haba agregado tres jaboncitos Camay en el estante de mi botiqun. Yo me voy aquedar en el hotel durante dos semanas y traje mi propio jabn familiar, as que no necesito los seisjaboncitos que me han dejado en el botiqun. Me molestan cuando me afeito, me lavo los dientes,etc.

Por favor, llveselos

Sr. Bergman

Estimado seor Bergman:

Yo tuve el da el mircoles pasado. Entonces la chica sustituta dejo tres jaboncitos delhotelsiguiendo las instrucciones de nuestro gerente yo me lleve los seis jabones que le estabanmolestando en su botiqun y los puse donde estaban su botiqun familiar

Puse el jabn familiar dentro del botiqun para su comodidad. No me lleve los seis

jaboncitos gratuitos que siempre estn puesto dentro del botiqun para todas las personas recinllegadas al hotel, los cuales usted no objet el da de su llegada.

Por favor, hgame saber si puedo ayudarle en algo ms.

Su chica habitual de limpieza,

Dorothy


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Estimado seor Bergan:

El gerente sustituto, seor Ken Seder, me informo esta maana que usted lo haba llamadoanoche dicindole que no estaba satisfecho con el servicio de las chicas de la limpieza. Yo heasignado una nueva chica a su habitacin.

Espero nos disculpe por cualquier inconveniente que le hayamos podido causar. Si

tiene una queja en el futuro, por favor, contcteme y as yo me podr ocupar personalmentede usted.

Llame al nmero 1108 entre las 8 de la maana y 5 de la tarde.

Muchas gracias.

Kelly Carmel

Supervisora

Un paso adelante

Estimada seora Carmel. Me es imposible contactarla por telfono porque mis obligaciones me hacen dejar el

hotel a las 7:45 de la maana y no regreso hasta las 6:00 de la tarde. Por eso anoche llame alseor Ken Seder. Usted ya haba salido y solamente le ped al seor ver si el poda hacer algoal respecto de esos jaboncitos. La nueva chica que usted ha asignado seguramente pensque yo era nuevo en l hotel, puesto que me dejo otros tres jaboncitos. En cinco aqu heacumulado 24 jaboncito.

Por qu me estn haciendo esto?

Sr. Bergman


Su chica de limpieza ha recibido instrucciones de no entregar ms jabn en su habitacinyde llevarse todos los jabones .

Si puedo asistirlo en otra cosa, por favor, llame al 1108 entre las 8 de la maana y las 5 dela tarde.

Kelly Carmel

Supervisora


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Estimado seor Ken Seder:

Est Faltando mi jabn tamao familiar: Todos los jabones fueron retirados de mihabitacin, incluyendo mi jabn familiar.

Yo llegue anoche tarde y tuve que pedirle al botones que me trajera cuatro jaboncitos

Cashmere boutquet.

| Sr Bergmam

Introduccin


Le he informado a nuestra supervisora general Kelly Carmel acerca de suproblema con los bajones. No puedo entender por qu no haba ningn jabn en su habitacin,puesto que las mucamas reciben la instruccin de dejar tres jaboncitos cada vez que limpian la

habitacin. Esta situacin va ser corregida de inmediato; por favor, acepte mis disculpas por el

inconveniente.

Ken Seder

Gerente asistente

Estimada seora Kelly Caramay. mel:

Quin demonios dejo 54 jaboncitos Camay en mi habitacin? Regrese a mi habitacin anoche y encontr 54 jaboncitos no quiero 54 jaboncitos Camay. Quiero en nico jabn tamao

familiar que yo traje. Se da cuenta de que yo tengo 54 jaboncitos Camay en mi habitacin y todo ytodo lo que quiero es mi jabn personal Dial?

Por favor, devulvame mi jabn.

Sr. Bergman


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Usted se quej porque haba demasiado jabn en su habitacin, as que lo hice retirar. Luego sequej ante el seor Seder de que le faltaba todo el jabn en su habitacin , as que yo personalmentele devolv los 24 Camay que haban sido sacados, ms los tres que deba recibir diariamente. Yo no senada sobre los cuatro jabones Cashmere bouquet.

Obviamente su mucama no saba que yo le haba devuelto los 24 jaboncitos, asa que ella tambin letrajo otros 24 Camay , adems de los tres Camay que les corresponde diariamente, segn lasinstrucciones de la gerencia. No s de donde se le ocurri la idea de que este hotel tiene jabonesfamiliares marca Dial.

Logre ubicar un jabn familiar marca Ivory que le deje en su habitacin.

Kelly Carmel

Supervisora

Estimada seora Carmel:Esta es apenas una breve nota para ponerla al da sobre mi ms reciente inventario de jabones.En este momento poseo en un estante debajo del botiqun 18 Camay en cuatro pilitas de cuatro y unapilita de dos; sobre la caja de los pauelos, once Camay en dos pilas de cuatro y una pila de tres ; sobrela cmoda de la habitacin , una pila de tres Cashmere bouquet, una pila de tres Ivory grandes y ochojabones Camay, en dos pilas de cuatro. Dentro del botiqun hay Diez Camay en dos pilas de cuatro y unade dos: en la jabonera del bao hay seis jabones Camay, muy blandos; en la esquina nordeste de labaera un Cashmere bouquet apenas usados; en la esquina noroeste, seis jabones Camay, en dos filasde tres.

Por favor, pdale a Katty que cuando limpie la habitacin se asegure de que las pilas estn bienformadas y desempolvadas.

Tambin sugiero que observe el espacio junto a la ventana: ese lugar no est siendo usado y ser unexcelente lugar para colocar ms jabones.

Un punto ms. He comprado otro jabn familiar marca Dial que estoy guardando en la caja deseguridad del hotel a fin de evitar mayores malentendidos.


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Capitulo 1Por qu el servicio al cliente hoy?

Qu es servicio al cliente?

Cundo fue la ltima vez que escucho la fase el cliente siempre tiene la razn? Ayer?Esta maana? Hace tanto tiempo que esta palabra forma parte del lxico empresarial. Queel tema del servicio tendra que estar resuelto. Los taxis llegaran efectivamente a los cincominutos de haberlos pedido va telefnica, los establecimientos pblicos contaran conestacionamiento para todo tipo d vehculos (carros , motocicletas o bicicletas) y no seradescabellado solicitar un diseo personalizado al adquirir un apartamento nuevo.

Sin embargo, ni el taxi lega, ni la bicicleta se puede estacionar cerca del

estacionamiento ni en apartamento puede fabricarse de acuerdo a lo que siempre habamossoado. El cliente , en realidad , no tiene la razn y no ocupa un lugar importante en laestructura de la organizacin . Estamos ante una combinacin de palabras que a fuerza deuso y la reiteracin se han vaciado de significado.

Algo como un te amo de un postal gratuita del internet .

En el 2010, durante la celebracin de expomanagementr en Mxico , Tom Peters , node los conferencistas ms reconocidos en temas gerenciales , anuncio a los asistentes que siesperaban algo nuevo en su conferencia con respecto a la charla que haba brindada hacia

cuatro aos, lamentaba desilusionarlos: Desde hace 20 aos venimos trabajando con laempresas en el tema del servicios pero aun no podemos resolver este tema. La industriasaun no ha comprendido que el servicio no es una moda sino la razn de ser de lasorganizaciones, aseguro.


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Paso medio siglo para que la industria entendiera la

importancia de pensar en el cliente antes que en el producto.

Recientemente, en los aos 90 , como veremos en el repaso de las tendencias gerenciales, apareceel cliente y el modo en que la empresa se relaciona en el como elementos clave en la generacin devalor y , por supuesto, de crecimiento sostenido.

Pero qu es el servicio al cliente?

No se puede olvidar que durante aos , y antes todo un pas con una marca brechaeconmica, la palabra servicio tenia una connotacin negativa porque se acercaba , al menos en elimaginario de las personas, al servilismo. Esa concepcin muchas veces jugo en contra de lasbuenas intenciones de las empresas. Qu poda hacer el gerente de una tienda de calzado si unempleado se senta menospreciado al tener que agacharse para ayudarle al cliente a acomodarseun zapato? Mas all de la respuesta obvia que aparece ante esta situacin ( llamarle la atencin,entrenarlo) , tuvieron que pasar aos para que operara un cambio en la cultura de las personas y elservicio se asumiera como parte inherente a la labor que se ejerca , y mucho mas tiempo para quese concibiera como la razn de ser de las organizaciones.

Un segundo momento ocurri cuando el servicio se entendi exclusivamente como unsubministro que provea una empresa dedicada exclusivamente a comercializar este bieninmaterial.

Sectores como lo de trasporte, comunicaciones, turismo y comercio , entre otros, se dedicabanespecialmente a esta actividad econmica destinada a satisfacer las necesidades de los clientes.

No obstante, la dcada de los aos 80 . con un Boom de dispositivos electrnicos , impulsoel desarrollo de una rea de servicio al cliente en la industria manufacturera. El objetivo primordial:Asegurar un acompaamiento al cliente una vez adquirido el producto. Tal promesa no solo sirvicomo factor determinante en la decisin de compra, sino que se convirti en una herramienta paragenerar credibilidad en la calidad de los bienes ofrecidos por las compaas. Y es que una empresaque adquira el compromiso de respaldar al cliente , ms all de la garanta de reparacin por untiempo definitivo , era sinnimo de responsabilidad cumplimiento.


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En los aos 50 empiezan aparecer las tendencias gerenciales: modelos deadministracin que eran concebidos como frmulas para hallar el xitoempresarial mediante la aplicacin de ciertos mtodos que transformabanla concepcin organizacional de las compaas.

Estos modelos surgieron de la mano de reconocidos acadmicos queplasmaron sus ideas en libros tericos y expusieron alrededor del mundo

su visin gerencial de una modo tan convincente que lograron acaparar laatencin de los lderes empresariales hasta convertirle en una tendenciaadministrativa.

Si bien considero que estos modelos le aportaban valor a la empresay eran y era utilidad a la hora de proyectarlos objetivos de la organizacin,las aparicin de nuevas teoras o su aplicacin de incorrecta llevo en

muchos casos a la confusin y desinters por estas propuestas. NOobstante, algunas de ellas llegaron a convertirse en punto de partida paramodelos que perduran hasta el da de hoy . Aqu realizamos un repaso porlas ms reconocidas en cada dcada a partir de 1950.


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Ideada por Douglas McGregor y plasmada en su libro Ellado humano de las organizaciones, esta teoraplantean que los gerentes pueden tener dos manerasexcluyentes de observar el comportamiento humano,

especficamente , de sus empleados. La primera ,llamada X, agrupa a los directivos que conciben lagestin del talento humano.

La importancia de esta teora radica en que porprimera vez se realiza un enlace entre los objetivos

individuales con los corporativos y el empleadoadquiere un papel fundamental dentro de laorganizacin, no solo responsable de su actividad sinocomo agente de cambio.


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Es un programa diseado por Peter F: Drucker que consisteen establecer los objetivos de la organizacin de la formamancomunada entre en los lderes y los empleados , conmiras a construir una estrategia empresarial que permiteidentificar el conjunto de resultado fijados a mediano a

corto y mediano plazo, as como las estrategias que sepondrn en juego para alcanzarlos. Del mismo modo, seproponen los mtodos para realizar un se seguimiento delrendimiento del personal y la evaluacin de su desempeo.

No obstante, Drucker es enftico al sealar que su

programa es sostenible solo si va acompaado de unacomunicacin eficiente entre las diferencias reas de laorganizacin donde se refuerce divulgacin de estosobjetivos y de las estrategias para alcanzarlos.


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Es un tipo de organizacin que combina dos estructurasdentro de la empresa. Por una parte , se encuentra elesquema convencional en el cual cada empleado respondea un director de su rea , aunado a una segundaconfirmacin que se configura de acuerdo con el proyecto a

desarrollar. En la prctica cada empleado responde ante eljefe de un proyecto particular y ante el director del reapara la cual se desarrolla dicho producto o servicio.

Dentro de las ventajas d este esquema esquema sepuede mencionar la facilidad para resolver problemas de

produccin puntuales pues se cuenta con un equipointerdisciplinario en cada proyecto. Por otra parte, permitebajar los costos operativo pues se asigna el nmero depersonas indispensables para desarrollar cada producto.

AOS 60Gerencia matricial


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Este sistema surge en Japn como respuesta a la necesidad primordial del pas de competir en losmercados internacionales para restablecer su economa de posguerra . Dada la escasez de recursos

naturales que obligaba a la importacin de materia prima para la produccin , los lideres

empresariales desarrollaron un modelo con el cual la empresa debera satisfacer las necesidades y

expectativas tanto del cliente como de sus empleados, sus accionistas y la sociedad en general.

Por esta razn, el concepto de calidad total realiza una diferenciacin entre dos tipos de

clientes: el externo, entendido como el usuario que suple una necesidad mediante la adquisicin de

una bien producido por la empresa.

De aqu, el segundo fundamento de la calidad total: el mejoramiento continuo . Por ello,

Ishikawa propone el desarrollo de circulo de calidad : grupos compuestos por voluntarios de una

misma rea que tiene como objetivo exponer y dar solucin a problemas operativos.

A medida que el modelo de calidad total se difundi , surgieron nuevas herramientas

complementarios que lo convirtieron en un sistema complejo. Entre otros, se pueden mencionar los

aportes de Taiichi Ohno , el ingeniero gracias al desarrollo del sistema Justo in time logro

convertirse en le vicepresidente ejecutivo de Toyota .dicho sistema permite entregar al cliente el

producto requerido , en el momento oportuno , mediante un adecuado sistema industrial donde se

optimizan los procesos y se eliminan los inventarios voluminosos.


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Este enfoque propone observar , redisear y modificarradicalmente en sus procesos de negocios con elobjetivos de alcanzar logros contundentes. Se trata deun sistema creado por Michael Hammer James

Champy quienes consiben a ala empresa como elresultado de la alimentacin una serie de actividadespara obtener determinado bien de consumo.

Una de las claves de la reingeniera es que partede cero, es decir , desmonta los paradigmas de

servicios o produccin y genera una nueva propuestaa partir de la pregunta en el entorno competitivo queexiste hoy

Aos 80Reingeniera


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Es un modelo de gestin basado en la administracin de las

relaciones con los clientes que hoy se realiza atraves de unsoftware tambin llamado CRM.

El surgimiento de este tipo de administracin basadaen la relacin con los clientes se dio primero como unanecesidad de administrar los contactos e identificaroportunidades de negocios; que integra la informacinobtenida de diversos frentes: servicio al cliente, equipo deventas , recepcin, etc.

Mediante este tipo de administracin , el cliente seconfigura como el fundamento del negocio , si bien esindispensable contar con el software adecuada paraadelantar este tipo de gestin , existe esquemas de alquilerdemanda que facilitan el acceso estos programas.


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W. Chan Kim y Renee Mauborgne desarrollaron una estrategia quetiene como punto de partida la premisa de que durante dcadas lasempresas se han encarnizado en una lucha para sostener uncrecimiento rentable mediante la aplicacin de diversos modelosgerenciales.

Kim y Mauborgne sostenien que en vez de intentar sobre vivir, las empresas tienen que crear un ocano azul mediante unmtodo de formulacin estratgica que permita realizar unapropuesta de tal valor al cliente que la oferta de la competencia sevuelva irrelevante.

En la cuarta fase se elabora la nueva propuesta , en al cual semezcla o se crean nuevos factores de diferenciacin dentro de laindustria y dems, se canalizan los recursos hacia los aspecto que elcliente valora.


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Lean Six Sigma

Es la combinacin de dos metodologas para optimizar procesosque se enfocan en la disminucin de los defectos y lareestructuracin de los defectos y al restructuracin de los mismospara responder con mayor agilidad a las necesidades de los clientes.

El sistema Lean Manufacturing propende por la reduccin de

los siete tipos de dispersin mas comunes en la industriamanufactureras para producir en corto tiempo una cantidad deproductos variados de acuerdo con la demanda y no con losesquemas previamente fijados por la organizacin.

Six Sigma por su parte es un sistema desarrollado al interior deMotorola que se basa en la reduccin de las fallas en al entrega de

un producto hasta alcanzar los 3,4 defectos por milln deoportunidades.


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El proceso para el cumplimiento de cada uno

de estos procesos sigue cinco pasos

caracterizacin.

. Definir el problema

.Medir y recopilar informacin

.Analizar dicha informacin

.Mejorar los procesos a partir del anlisis

anterior

.Controlar los procesos y las mejoras


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Por qu es tan importante el servicio

al cliente hoy? En una investigacin realizada por el Technical Assistance Research

Program. TARP , en la cual se consultaron 400 corporaciones de losEstados Unidos , Japn y Europa, se logr determinar las razonespor las cuales no regresan los clientes:

.Porque se mueren: 1%

.Porque se mudan de sitio: 3%

.Porque desarrollan nuevas amistades: 5%

.Por razones de competitividad: 9%

.Por insatisfaccin del producto: 14% .Por que los empleados tuvieron una actitud de indiferencia

hacia el cliente: 68%


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Para que ejercicio sea lo mas grafico posible , supondremos que nuestra empresa es unfabrica de confeccin d uniformes para la escuela que lleva 15 aos en el mercado y quetiene una participacin importante en el segmento.

Piensa en los factores que caracterizan a la compaa y que lo diferencian del resto decompetencia:

.cumplimiento

.Calidad del producto .Diseo

.Precio

.Talente humano

.Presentacin del producto

.Servicio

.Innovacin del producto

.Logstica

.Responsabilidad

.Tecnologa

.Compromiso

.Dinamismo

.Posicionamiento

Ejercicio de diferencia de mercado


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Un estudio de la universidad Cambridge encontr que

En 44% de 1500 de clientes en resultados recogi a ser negocioscon una institucin financiera por la facilidad para hacer negocioscon ellas. La cantidad del personal de servicio fue la razn con un28%. En otras palabras la facilidad para hacer negocios con usted yel buen trato conquistan el 72% de los clientes.

Las organizaciones que ganaron la mayor participacin en losltimos 10 aos fueron catalogadas por sus clientes como lasmejores en cantidad de servicio.

El estudio de impacto de la estrategia para el mercado limitadoPIMS, por sus siglas en ingls, desarrollado por instituciones de laplaneacin estratgica, revela que en las empresas que prestan

mejores servicios cobran el 9% ms por sus productos y crecen dosveces ms rpidos.

La buena prestacin del servicio les asegura a las empresas un 6%ms de participacin en el mercado cada uno.

LA IMPORTANCIA DE LOS SERVICIOS EN CIFRAS.


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Por qu es tan difcil prestar un buen servicio?

Puede que las estadsticas revelen un pensamiento que usted ya tenaacerca de la importancia del servicio, pero la pregunta sobre la dificultad qenfrentan las empresas para desarrollar programas para fortalecer estarea sigue en pie.

El problema fundamental del servicio es que es intangible. Como losveremos en la tabla comparativa que aparece a continuacin. Si bien

puede realizarse todo un entrenamiento previo para que su cantidad semaximice en el momento de prestarlo donde el servicio se fabrica yqueda a disposicin del cliente.

Por esa misma razn no hay como demostrar la cantidad del servicio. Msall de las sugerencias que pueden dar otros clientes cuando una personallega por primera vez a la empresa no es posible garantizarle que ser

atendido por diligencia i eficacia por que lo que interesa vender al fin y alcabo no es un bien tangible si no la esquina de dirigirse a unestablecimiento con lindo mobiliario y buena msica, por ms que lacerveza y su temperatura son las mismas. El servicio agrega valor a lagente , paga por ello.


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Servicio Producto tangible

Cuando se concibe En el instante de

prestarlo

En el momento de

disearlo

Donde se concibe Frente al cliente En la planta de

produccin

Que obtiene el

cliente

Una experiencia Un objeto tangible

Como se demuestra

su calidad

No se puede mostrar

por anticipado

Con una muestra de

su produccin


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Una investigacin publicada en el libro Calidad total en la gestinder servicio , en la que se consult a las 100 empresas masimportantes des sector, identifico que los siguientes eran losproblemas mas importantes que se presentaban.

Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las

percepciones de los directivos. Discrepancia entre la precipitacin de los directivos sobre los

expectativas del usuario y las especificaciones de la calidad delservicio

C. Discrepancia entre especializaciones de calidad y la presentacindel servicio.

D. Discrepancia entre el servicio que se presta y la comunicacinexternas cobre las caractersticas de la presentacin.


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Problema 1. Expectativas de los usuarios vs percepciones de losdirectivos

Inexistencia de la cultura orientada a la investigacin de marketing.

-Insuficiente investigacin de mercado.

-Uso inadecuado de los resultados de la investigaciones: los

resultados no se comunican si no que se quedan en eldepartamento de marketing.

-Falta de interaccin entre los directivos y los usuarios.

.Inadecuada comunicacin vertical ascendente.

.Diferencia en el compromiso que asume la direccin con al calidad

de servicio. .Errores de estndares para la ejecucin de las tareas.

.Ausencia de objetivo.


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Problema2. Discrepancia entre la percepcin delos directivos sobre las expectativas del usuario

y las especificaciones de la calidad del servicio.

Diferencia entre el compromiso de cumplircon estndares

Percepcin errnea acerca del servicio :no se

puede estandarizar porque es muy

variable.


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Problema 3: las especificaciones en la

calidad de los servicios y a la

presentacin del mismo.

.Ambigedad de funciones .

.falta de sentido de trabajo en equipo.


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. Deficiencia sobre la comunicacin

horizontal.

.Deficiencia entre la poltica y losprocedimientos.


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De quin depende el servicio alcliente?

Como se puede observar , el servicio al cliente no es una actividad que lecorresponde exclusivamente a los empleados que tienen contacto suficiente conlos usuarios. Al contrario, una verdadera estrategia de servicio al cliente quepretenda desencadenar el potencial del servicio debe desarrollarse desde lagerencia como un programa de irrigue todos los niveles de la organizacin.

Planeacin estratgica. Solucin de problemas complejos circulo de calidad.

Herramientas estadsticas.

Liderazgo

Entrenamiento para facultar

Gerencia de procesos

Trabajo con los proveedores Creacin de una nueva cultura

Plan de sugerencias

Estandarizacin y normalizacin

Gestin ambiental.


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Estos elementos suponen una cambio en la cultura organizacional que,desde luego, debe empezar con el ejemplo y la normalizacin de lagerencia para que logre entenderse como una estrategia . Entendemos elservicio como un principio que debe orientar todas las polticas de laorganizacin y como un sinnimo exclusivo de un empleado sonriente y debuenos modales: la amabilidad no se traduce necesariamente en

eficiencia . Los siguientes caso nos ayudaran a ilustrar esta idea.

Amabilidad

eficiencia

A


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El caso A, muy amable pero poco eficiente, corresponde ala operadora de un call center que, despus de saludaramablemente al cliente, agradecerle por comunicarse ypedirle, por favor, sus datos actualizados (correoelectrnico, direccin, telfono), le informa que para

atender su solicitud debe dirigirse a otra rea de lacompaa, llamar en determinados horarios o enviar unacarta. Puede comunicarlo directamente? No tiene quecolgar y realizar de nuevo la llamada. Al final, el cliente hadesperdiciado 15 minutos de su tiempo, el problema sigue

sin resolver y la empresa se queda con los datosactualizados. Un cliente con derecho a sentirse frustrado?Claro que si. 100 puntos de amabilidad y cero de eficiencia.


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El caso B, muy eficiente pero cero amable, todo lo contrario. Una persona necesita

averiguar la ruta de colectivo que debe tomar para ir a su casa. Como no sabe a quin

preguntarle, se dirige a un local donde venden dulces y cigarrillos, saluda al tendero y

cuando est a punto de hacerle la pregunta, este lo frena dicindole: Essu turno?,

otras personas llegaron primero. Paciente, la persona espera y, tras cinco minutos, el

tendero le da una indicacin completa sobre los buses que pueden llevarlo. Eficiencia,

si, pero esta persona probablemente no se senta tan regaada desde hace tiempo.


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Ahora bien: que la empresa se oriente hacia el serviciono quiere decir que sus empleados se dediquenexclusivamente a resolver las dudas del cliente ydesatiendan sus funciones. Lo ideal es que cadacolaborador maximice su desempeo y logre cumplir acabalidad con las labores que se le encomiendan. Enotras palabras, se debe maximizar la eficiencia.

Por supuesto, los jefes de cada seccin y, en escalavertical, los directores de las secciones y los gerentes,

deben combinar su poltica con un programa deliderazgo que permita facultar a los empleados paraque estos se animen a tomar decisiones incluso siestn por fuera de su supuesto campo de accin.


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Este es uno de los puntos determinantes en la estrategia delservicio. Pregntese: Quin lo hace mejor: el gerente de unacadena de restaurantes que divide su tiempo para seleccionarpersonal, dirigir el rea de compras y administrar los recursos entreotras cosas o un gerente que ha formado un equipo confiable quele permite delegar funciones y llevar una vida ms tranquila? De unmodo errneo se piensa que entre ms decisiones se tomen msalto es el cargo que se ocupa, pero en realidad funciona alcontrario: entre mas se delegue, el gerente, los colaboradores y, porsupuesto, la organizacin crecen ms.

Se debe trabajar capacitacin y el fortalecimiento de la

autoridad de los empleados con el objetivo de que estos tengan laposibilidad de emprender acciones inmediatas para satisfacer alcliente. Esto significa motivar en todo el equipo humano unaactitud de pro actividad que lleve a sentir a sus integrantes que lassoluciones estn en manos de cada uno de ellos.


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El ejercicio de facultar requiere de tolerancia. El error de un

empleado puede ayudar a detectar problemas en laorganizacin.

Sin embargo, este modelo requiere delestablecimiento de unas guas de apoyo quefaciliten la identificacin de las situaciones en lascuales el empleado podra estar atravesando el

lmite de sus funciones. Lo ideal es que atrevesdel desempeo de cada colaborador, dentro de laorganizacin se identifiquen los empleados quepueden ejercer en mayor o menor medida la

labor de tomar decisiones inmediatas. Del mismomodo, el trabajo en equipo permite guiar demanera permanente el desempeo de todos loscolaboradores.


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Emprender un programa de liderazgo

Definir una visin

Definir y divulgar una estrategia del servicio

Compartir informacin

Elaborar una lista de posibles situaciones en diferentesareas de trabajo y analizar cmo podran enfrentarse.

Elaborar un mecanismo de premiacin a los empleados

Determinar los limites de accin

Evaluar peridicamente las decisiones tomadas por losempleados

Divulgar la informacin obtenida en dichas evaluaciones.


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La calidad

El concepto bsico de la calidad reza que es elconjunto de propiedades inherentes a unproducto o servicio que le confieren la capacidadpara satisfacer y superar las necesidades y

expectativas de los clientes en forma continua yde manera constante. Esta ltima palabra hacereferencia al bajo nivel de variabilidad que debetener un servicio. Si algunas veces es satisfactorio

y otras veces desastroso, la calificacin no llega al50% sino al 10% porque la calidad requiereestabilidad.


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En el ao 1991, el empresario sueco Jan Carlzonpublico un libro llamado. El momento de la verdad,donde expuso un modelo de gestin basado en eltratamiento adecuado de todas las situaciones en lascuales el cliente entra en contacto con la empresa, yasea con los empleados (de modo personal o por mediode recursos como un correo electrnico) o mediante elacceso a sus instalaciones.

Estas ocasiones son denominadas por Carlzon como

momentos de verdad porque es en esos instantesdonde el cliente se forma una opinin sobre la calidaddel servicio y, por ende, de la empresa.


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La funcionalidad es una caracterstica que en los mercados de hoy

se da por descontada. Un automvil se vende por una promesa quesupera con creces la simple posibilidad de transportar a unapersona de una lado a otro. Los valores asociados a su posesindisparan ms hacia la emocin que a la inteligencia racional. Elacceso a una vida de mayor libertad, la facilidad de viajar en familiacon seguridad o el sueo de explorar parajes lejanos son soloalgunas de las caractersticas que los empresarios del sectorautomovilstico usan para promocionar sus productos hoy.

No es un automvil con un equipo de sonido amplificado en lascinco puertas, es la posibilidad de pasear con los amigos y escucharla msica de moda lo que se venden. No es un simple y llanoproducto de acero y latn; es una experiencia.

El servicio al cliente


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En el desarrollo de su actividad comercial, todaempresa lleva a cabo una serie de procesos y estableceresponsables para cada uno de ellos, el modo en quese coordinan estas acciones y cmo se establecen las

relaciones entre gerentes y empleados responde a unaestructura organizacional que cumple la misma funcinde un esqueleto: sostener los diferentes sistemas quedan vida al organismo y proteger a aquellos

componentes sensibles, que en una organizacinpueden ser, entre otras, el rea de recursos humanos,de control de calidad o el departamento de ventas.

El servicio al clientees el mejor vehculopara traspasar elumbral de la calidaddeseada y llegar a lacalidad inesperada


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A lo largo de los aos la teora administrativaha desarrollado diferentes modelosorganizacionales que le permiten a las

empresas adaptarse a los cambios que latecnologa, las polticas econmicas y lasexigencias del mercado introducen en lasformas que se hacen negocios. Los siguientes

son los modelos ms difundidos. Algunos deellos son aplicados en la actualidad conalgunas modificaciones.


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Se organiza en torno a la labor que desarrolla

cada rea: marketing, produccin, finanzas, etc.,todos dependientes de una gerencia general ycon otros departamentos a cargo como comprasy ventas. Este modelo facilita la especializacin de

los jefes de cada rea porque les permitededicarse exclusivamente al cumplimiento de lasmetas especficas de su sector.


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Cuando las empresas diversifican su portafolio o empiezana atender clientes en muchas regiones o pases, se hace

indispensable crear grupos interdisciplinarios que manejentodos los procesos relacionados con determinado productoo mercado a fin de dar mayor celeridad a losrequerimientos que se presentan. Al contar con el personalidneo, estos equipos tienen mayor autonoma para

disear, producir y comercializar sus bienes.


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Es la mezcla de los dos modelos anteriores. Comolo vimos en el primer captulo, es unaorganizacin que mezcla dos estructuras demando. Por una parte, existe una divisin general

de la empresa, basada en las funciones quedesarrolla cada rea y, por otra, una disposicinhorizontal que responde a proyectos particulares.

As, en cada unidad de negocio se combinaban las

habilidades especficas de los empleadas y seconcentrada en la ejecucin de una propuestaparticular.


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Si bien es un modelo complejo, resulta eficaz paradesarrollar propuestas y solucionar problemaspuntuales, ya que la versatilidad del equipo aprovechaal mximo la experiencia de los colaboradores frente asus reas especficas de trabajo.


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Cuando observamos los anteriores modelos podemos detectar quehay en ellos gran funcionalidad, un mecanismo aceitado para quecada empleado sepa en qu lugar de la compaa est parado,

quienes son sus jefes inmediatos, a que equipo pertenecen y; enltimas, qu rango de autoridad y jerarqua posee. Un esquemadesconocido por el cliente, supuesta razn de ser de la empresa,donde se prioriza la posicin de los accionistas y directivos y sedejan ltimos peldaos aquellos que entran en contacto con loscompradores: el rostro amable de la compaa.


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Al igual que en tema de estrategia organizacional, ms all del esquema gerencialcon el cual se pretenda trabajar, lo ms importante es el papel que desempaa elcliente dentro del esquema de la compaa. No se trata simplemente de dibujar lapirmide sino de volverla realidad.

El segundo gran problema aparece tambin en pleno partido. Un jugador delequipo se acerca cojeando al encargado de administracin porque tiene unproblema con sus zapatos, dice que debe cambiarlos por unos ms grandes, pero

este le responde: Pseme tres cotizaciones y en un mes le defino. Pero cmopuede ser si est en medio del juego?

Y por ltimo, tenemos el problema de los entrenadores que aun no asumen que supapel se ejerce fuer de la cancha y no dentro de ella. Son aquellos que gritandesde la banca y que desconfan de las decisiones que puedan tomar los jugadorespor s mismos. En las empresas este punto muerto se soluciona con capacitacin.El cuerpo tcnico est exclusivamente para apoyar la definicin de una estrategia,

para motivar a los jugadores, para fomentar el liderazgo, pero no parar jugar. Nopodemos olvidar que los partidos no los ganan los tcnicos ni los gerentes, sino losequipos; son ellos los que da a da se enfrentan al cliente y por lo tanto son losencargados de resolver cada una de las situaciones.


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La incorporacin de una estrategia de orientacinal servicio implica un cambio profundo en lacultura organizacional, que debe concertar laparticipacin de cada uno de los colaboradores

de la empresa. Si bien el compromiso principaldebe asumirse desde la gerencia, es de vitalimportancia que se realicen jornadas peridicasen las cuales se divulguen las polticas laspolticas de calidad en el servicio y los nuevosempleados comprendan cual es el enfoque quese pretende dar a la organizacin.


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En el cuadrante I se encuentra las personas que no realizan una planeacin adecuada, aquellas

que viven al lmite que viven al lmite y ocupan el da a da en la resolucin de pequeos

problemas o crisis que, si bien son importantes y urgentes, no le aportan significativamente al

desarrollo en esta situacin piensen que no sobra tiempo para programar sus actividades ni para

pensar en el futuro.En los cuadrantes III y IV aparecen los desorientados de la tabla porque, en elprimer caso, el tiempo se dedica a la resolucin de problemas que no son importantes, pero que

dad su inminencia deben ser resueltos en la brevedad y; en el segundo (cuadrante IV), en las

situaciones que no son importaciones ni urgentes el tiempo est dedicado a actividades que no lo

traen ningn beneficio a la empresa en el corto ni el mediano plazo.

El segundo cuadrante es el de la planeacin estratgica, el reconocimiento de nuevasoportunidades y la prevencin. Es donde se ubican los directivos eficientes.

El cuadrante ms valioso, donde se ubican los directivos eficientes, es el segundo. Un espaciodonde se encuentra lo importante que an puede ser manejado con la tranquilidad que concede

el tiempo. Es el cuadrante de la planeacin estratgica, de la pro actividad, la prevencin, la

construccin de relaciones y el reconocimiento de nuevas oportunidades.

URGENTE NO URGENTE

IMPORTANTE I II

NO IMPORTANTE III IV

Cli t i t li t t


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Cliente interno y cliente externo

Aunque la existencia de un cliente interno no es del todoaceptada como concepto, en una estrategia de orientacinde la empresa hacia el servicio es de vital importanciareconocer en los colaboradores muchos ms que simplesprestadores de un servicio a cambio de un salario. Por ello

nos detenemos aqu para retornar esta discusin yentender por qu razn existe un cliente interno.

El argumento que esgrimen quienes estn en desacuerdoes el siguiente: un cliente es el que se acerca a unaempresa para adquirir un producto o servicio, y dado que

los empleados no son compradores sino que, por elcontrario, cobran, no pueden ser llamados clientes.


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La planeacin estratgica empieza con la realizacin deun diagnstico llamado DOFA que facilita lacomprensin de la interaccin entre las caractersticasde las empresas y el contexto en el cul se encuentra laorganizacin. Este tipo de anlisis tiene mltiplesaplicaciones y puede ser usado en todos los niveles decompaa, as como en las diferentes lneas deproduccin.

El anlisis DOFA permite describir los factores internos

y externos que intervienen en el desarrollo delnegocio. Dentro de los eventos externos que puedeninfluir se deben tener en cuenta los de carcterpoltico.


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Debilidades: los factores internos quedificultan el xito de la organizacin, se

refiere a las actitudes, habilidades oelementos que se constituyen, enverdaderas barreras para lograr laoperacin eficiente de la empresa.

Oportunidades: son las situaciones quepueden favorecer a la empresa en

determinado momento. Para poderaprovecharlas es necesario identificarcules son y cmo debe preparse laorganizacin para explotarlas.

Fortalezas. Este es uno de loscomponentes internos. Se trata de

identificar cules son los factores que

diferencian a la compaa y de

compararlos con aquellos aspectos que se

destacan en la competencia.

Amenazas. Se trata de unfactor externo determinado por los

obstculos que pueden enfrentar la

empresa en la bsqueda del

cumplimiento de un objetivo. Lo ideal es

verificar en el corto y mediano plazo

cules son aquellas circunstancias quepueden impedir la actividad de la

empresa y cules son las estrategias que

emplea la competencia para sortearlas.


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FORTALEZAS DEBILIDADES

Tradicin en el mercado Inconformidad de los empleados con

sus salarios

Productos posicionados Falta de innovacin continua

Calidad en los productos Carencia de tecnologa de punta

Percepcin positiva de los clientes

Presentacin atractiva del producto

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Posible negociacin de un tratado

comercial con Brasil y el Caribe

Ingreso de empresas multinacional

al pas

Posibilidad de patrocinar un

campeonato deportivo importante

Situacin prctica compleja con el

principal


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Dentro de la planeacin, los valores

corporativos son como los diez mandamientos

que rigen el proceder de toda la organizacin.

La nica diferencia es que son ajustables de

acuerdo con las condiciones del mercado y, en

el largo plazo, al alcance de los objetivos

planteados.


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Visin. Indica las aspiraciones de laorganizacin a mediano o largo plazo. Esun concepto que sirve como inspiracin a

toda la organizacin y como gua generalacerca de lo que se quiere lograr dentrodel mercado, adnde apunta lapropuesta del negocio.

Misin. Responde a la pregunta Cul esla razn de ser de la organizacin? En lamisin se formula el propsito de la

empresa. Sirve como una brjula paraalcanzar la visin.

ObjetivosEs como resultado de la identificacin

de las oportunidades, amenazas,

debilidades y fortalezas, unido al

delineamiento de una misin y unavisin, al direccin tiene la capacidad

de identificar cules son las

deficiencias que alejan a la empresa

de sus objetivos.

PresupuestosLa ltima etapa del plan estratgico

es quiz la ms aterrizada de todas las

que han visto hasta el momento. Los

p presupuestos de inversin y deoperacin se defina a corto, mediano

y largo plazo.


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Como lo habamos comentado en el primer captulo, latcnica conocida como los crculos de calidad fuedesarrollada por Kaoru Ishikawa en Japn, como unmodelo donde la gerencia se conciencia sobre la necesidadde permitir a los empleados de todos los rangos participar

en la solucin de problemas crticos en los procesos deproduccin.

Desde la direccin de ventas podran proponer que losdistribuidores lleguen una hora antes a recoger el productoo, an ms descabellado, que se adelante la hora de cierrte

en la salas de redaccin para salir ms temprano a las calles Las soluciones muchas veces son ms sencillas y tcnicas

de lo que se imagina.


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Como se observa en la grfica de la siguiente

pagina, el modelo de trabajo en un crculo de

calidad tiene cinco etapas. Para llevarlo a la

prctica, vamos a usar a 600 personas enpromedio y cuenta con 60 metros y cinco

personas en caja, donde se centraliza el recibo

de las cuentas en efectivo o con tarjeta.


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Es posible que en este punto el cirulo de

calidad necesite el apoyo de un asesor que les

facilite la realizacin de clculos financieros, la

comparacin de los costos frente a losbeneficios y, en ultimas, la presentacin de

argumentos claros por los cuales el equipo le

apuesta a la propuesta.


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Los directivos analizan aqu, antes que la

viabilidad, la pertinencia de la propuesta. Es

conveniente que, as la idea presentada por elcirulo no parezca del todo acertada, se realice

una evaluacin del problema y a partir de ella

se definan algunas acciones.


66/193

En esta dase, la participacin del crculo de

calidad es indispensable. Las reuniones se

destinan en un 60% a evaluar el proceso deejecucin y si es necesario replantear algunas

partes de la propuesta.


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Un lema muy conocido en las aulas de

administracin de empresas asegura que la

calidad no se controla, se fabrica. Es decir, hoyla calidad no se entiende como el control que

se realiza al finalizar la fabricacin del servicio,

porque esta verificacin puede venir

directamente como una carta de reclamo.


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No es posible improvisar la calidad en el servicio.El hecho de que se conciba en el momentomismo de prestarlo hace que sea an msobligatorio para las empresas ponerle un nfasisal desarrollo de estrategias que permitan corregirlos defectos o eliminar las variables negativas quese puedan presentar en determinados casos.

Las herramientas estadsticas le han permitido aMcDonalds aceitar un modelo de negocio quehoy lo convierte en un restaurante con 26000

franquicias en el mundo y un ritmo decrecimiento de cinco sucursales por da.


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Permiten representar

en diferentes

columnas un dato

estadstico. Es til

para comparar la

repeticin dedeterminadas

situaciones.


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Son plantillas que se

elaboran con el fin de

registrar los eventos que

se presentan durante un

perodo de tiempo.


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Similares en su

estructura bsica a las

grficas de barras,

permiten conocer qu

situaciones causan qu

porcentaje de

problemas. Mezclan

tres variables: la

situacin en s, lacantidad y, mediante la

sumatoria de estas, el

porcentaje.


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Se usan cuando serequiere analizar el

comportamiento de

muchos eventos a la

vez.


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(tambin llamados diagramas Ishikawa): con ellos se

identifica cul es el problema primordial por resolver

y, a partir de l, se enumeran cules son los agentes

generales que dan origen a este efecto.

Recursos Procesos

Gerencia Empleados

Largas filas

en la sucursal

Falta de equipos

modernosEstructuras

complejas

Contratacin

insuficiente de

personalFalta de

experienciaFalta de habilidad

Falta de conocimiento

Cansancio

Falta de

motivacin


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En apariencia, es similar a un grfico de barras.

Consiste en dividir los datos recolectados de acuerdo

con varios factores para tener la posibilidad de

realizar un anlisis ms especfico.


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Son herramientas ms especficas. Se utilizan paraobservar el comportamiento de un proceso de

acuerdo con una variable que marca lmites mximos

y mnimos de fluctuacin.


76/193

sirven para visualizar las etapas de un proceso

mediante formas geomtricas donde, por lo general,

se usan rectngulos para ilustrar las operaciones,

rombos para las decisiones y crculos para el inicio y el

fin


77/193

Este es uno de los elementos fundamentales del

programa; por ello hemos dispuesto un captulo

completo para darle un tratamiento adecuado al

tema. No obstante, podemos mencionar que la

estrategia del servicio al cliente est fundamentada

en la gente


78/193

Sin temor a ser reiterativos, damos aqu otro ejemplo

en el cual saltan a la vista los grandes beneficios que

una organizacin puede obtener al realizar

inversiones menores mediante el ejercicio de facultar

a sus colaboradores.

En una estrategia de servicio es ms importante

fortalecer la relacin con un cliente que vender lo que

produce la empresa y en este caso se puede definiras: el husped continu siendo un cliente aunque

hubiera abandonado el hotel hace unas horas.


79/193

Este es otro de los elementos para los que hemos

destinado un captulo completo porque entendemos

que uno de los grandes impedimentos para que se d

la calidad en el servicio al cliente son las metodologasque se implantan en las organizaciones; unos

paquidermos que, en vez de favorecer el dinamismo y

el crecimiento, aletargan las actividades y convierten

a los colaboradores en simples operadores.


80/193

Es cierto que la oferta de productos

cada vez es ms variada y que la

posibilidad de encontrar proveedores

cualificados va en aumento. Sinembargo, el hecho de que estos

cumplan con ciertos estndares de

calidad no significa que se ajusten a

las necesidades de la organizacin.


81/193

Los valores son los parmetros a travs de los

cuales se toman todas las decisiones en una

organizacin. A partir de ellos una organizacindefine el modelo de pensamiento que despliega

en sus polticas, su estructura y su modelo de

gestin.


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Confiabilidad Respeto

ConstanciaCalidad

Servicio Excelencia


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Complementario a la organizacin de los

crculos de calidad, y como herramienta

para motivar a los colaboradores en eldesarrollo de mecanismos para mejorar

el servicio, es recomendable establecer

un plan de sugerencias. Se trata de un

mtodo de gestin del conocimiento que

facilita el aporte de ideas por parte de los

empleados a la organizacin.


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La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO

por su sigla en ingls) define la estandarizacin como la

actividad que establece disposiciones a problemas reales o

potenciales, con el fin de obtener un nivel de ordenamientoptimo en un contexto dado.

La estandarizacin busca el cumplimiento de tres objetivos

fundamentales: simplificacin, que se refiere a la reduccinde modelos; unificacin, para adaptarse a estndares

internacionales; y especificacin, mediante la creacin de

un lenguaje claro para la elaboracin del procedimiento.


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En el desarrollo de su actividad toda empresa genera unimpacto ambiental en mayor o menor grado y es su

responsabilidad disear estrategias para lograr un

equilibrio entre el crecimiento econmico, el uso

racional de los recursos y la proteccin del entorno

donde realiza sus operaciones.

Si bien desde los aos 90 la conciencia ecolgica ha sido

utilizada como un elemento de marketing por muchas

empresas, las legislaciones y la movilizacin de grupossociales han convertido el tema de la proteccin al

medioambiente en un aspecto prioritario de la gestin

organizacional.


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Al realizar el ejercicio de indagacin entre gerentes y

directivos de empresas de la importancia que se le da al

talento humano, encontramos que para la mayora es

una prioridad. Sin embargo, muchos de ellos afirman

no tener el conocimiento tcnico para realizar los

respectivos procesos de seleccin y otros simplemente

aseguran que esta es una tarea del rea de recursos

humanos.

Sabemos que uno de los factores fundamentales que

hoy en da puede diferenciar a las empresas es el

servicio. Por ello, es determinante que lasorganizaciones se fijen como meta la implementacin

de una estrategia que les permita estructurarse en

torno al cliente, la razn de ser de la empresa.


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Esta es la primera funcin de un lder:

seleccionar a la persona indicada para un

cargo determinado. Hemos aprendido que

llevar a cabo este proceso con excelencia es la

clave para sentar las bases del xito.

Los procesos de formacin del equipo de

colaboradores por lo general caen en dos

errores fundamentales: el primero, se limitan ainiciar la bsqueda del profesional, y el

segundo, terminan al encontrarlo.


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Este documento facilita la bsqueda y seleccin de uncolaborador porque en l se definen las funciones que debe

desempear en el puesto de trabajo, los procedimientos que

emplea para ello y los estndares de eficiencia establecidos

para la ejecucin de dichas tareas.

Funciones primordiales para desarrollar: cules son las

tareas bsicas y de rutina que deber realizar el trabajador.

Procedimientos para adelantar estas funciones:

Estndares para medir el cumplimiento adecuado de unafuncin:


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La pregunta es: Qu competencias, conocimientos y

actitudes debe tener el aspirante al cargo para

cumplir con las funciones establecidas en el manual?El perfil del cargo es como el guin del personaje y

sus caractersticas estn dadas por las funciones. En

el caso del recepcionista, el perfil sera el siguiente:

FUNCIONES PERFIL

Recibir y orientar las visitas de los clientes. Tener conocimientos en gestin administrativa o secretariado.


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Tener dominio del ingls como segunda lengua y mucha confianza en s

mismo.

Recibir y despachar correspondencia. Contar con un alto sentido de la organizacin tanto para despachar como

para realizar seguimiento en las entregas.

Atender las llamadas telefnicas y dirigirlas a la oficina correspondiente. Tener dominio de ingls como segunda lengua, contar con agilidad mental y

mucha actitud positiva.

Gestionar entrevistas y citas de los funcionarios de acuerdo con sus

instrucciones particulares.

Contar con un alto sentido de la organizacin.

Reservar vuelos y hoteles para los funcionarios. Contar con un alto sentido comn y experiencia en el sector de turismo y

hotelera.

Proporcionar a los visitantes lo necesario para que se sientan cmodos. Actitud de servicio y destreza para reconocer en el cliente sus necesidades.

Informar sobre productos y servicios que ofrece la compaa. Conocer el funcionamiento de la empresa en su totalidad, su organizacin,

los productos y servicios que ofrece. Manejar dispositivos como escner e

impresora.

Redactar cartas de diversa ndole. Manejo del paquete Office y conocimientos en redaccin.

Cumplir horario de oficina y disponer de algunos fines de semana para

trabajar.

Contar con una disponibilidad de tiempo completo para trabajar.


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Cuntas veces no sucede que el empleado recin

contratado se convierte en un aprendiz por intuicin,

frente a su escritorio y su computador, sin ms

direccin que los problemas operativos del da a da, ocuntas veces no termina un funcionario que no tiene

mucho que ver con el cargo dando las instrucciones

bsicas para que el recin llegado pueda empezar a

hacer algo? Estas situaciones ocurren por unaplaneacin inadecuada o inexistente.


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Aqu, la primera decisin por tomar es si el proceso de

reclutamiento y seleccin de personal se va a contratar a una

empresa especializada en esta actividad o si el rea de

recursos humanos se encargar de hacerlo. En algunos casos,cuando se trata de nombrar un cargo gerencial, y despus de

una bsqueda dentro de la organizacin y que se descubre

que no hay dentro de ella una persona idnea para ocuparlo,

las compaas prefieren solicitar el apoyo de una firma

experta en la materia.


94/193

En los aos 60, el profesor Walter Mischel, de la Universidad

de Stanford, realiz un experimento que consisti en darles

a varios nios de cuatro aos un malvavisco e indicarles que

si resistan las ganas de comrselo hasta que el orientador

de la prueba regresara, este los recompensara con otrosimilar. Nacido en Austria en 1930, desarroll su carrera

como psiclogo, investigador y docente en los Estados

Unidos. Es famoso por sus investigaciones en el campo del

aprendizaje social y, en especial, por el experimento de losmalvaviscos descrito en este apartado. En la actualidad es

profesor de la Universidad de Columbia.


95/193

Una vez es identificado el postulante que mejor se

adapta a las necesidades de la empresa y que ms

promete como persona y profesional, se procede a

legalizar su incorporacin a la compaa. Como en el

matrimonio, es mejor estar muy seguros de la decisin

que se debe tomar porque la firma de un contrato

conlleva al cumplimiento de una cantidad de clusulas

que por un paso en falso podran ser contraproducentes

para la organizacin en trminos econmicos yoperativos.


96/193

Es un ejercicio que se realiza en los dos

primeros das que el nuevo empleado pasa en

la compaa. En l, el colaborador pasa por

todos los puestos de trabajo para conocer quse hace en cada uno de ellos. As, en un tiempo

rcord el colaborador se hace una idea del

organigrama y conoce a toda la gente clave de

la organizacin.


97/193

Esta es la piedra angular del proceso de servicio. El

entrenamiento nunca es suficiente y debe llegar a todos los

elementos que intervengan en la experiencia del cliente de

manera directa o indirecta. La empresa debe contar con unaplaneacin estratgica de capacitacin para todo el ao de

trabajo, en temas generales y puntuales de servicio al cliente.


98/193

Este punto puede parecer un final pero en realidad es un

punto de partida. La evaluacin de desempeo permite,

obviamente, conocer cmo le ha ido a un colaborador en sus

primeros meses de gestin y saber cules son sus aciertos yen qu temas se observan vacos de conocimiento o

experiencia; adems, observar si sus capacidades son

superiores a las responsabilidades concedidas y si es posible

que en otro cargo pueda desempearse mejor.


99/193

Los resultados que obtiene una empresa en su actividad

dependen de mltiples factores dentro de los que

encontramos algunos externos, como el comportamiento

econmico y la capacidad adquisitiva, y otros internos,como la competitividad de la empresa, su diferenciacin

en el mercado y la calidad de profesionales con que

cuente la organizacin.


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El PDI es un proyecto que se adelanta entre el evaluado y

el evaluador, en el cual se delinea el plan de vida del

colaborador a cinco aos. Por ejemplo, si el valuado es el

asistente de algn departamento y quiere llegar a ser

gerente en cinco aos, se establece la estrategia para que

pueda lograrlo. Se definen los conocimientos que deber

adquirir en el corto, mediano y largo plazo, y semonitorean los logros cada seis meses.


101/193

Recordemos que los clientes internos de la organizacin

son los colaboradores y que ellos acuden a la empresa

porque necesitan satisfacer unas necesidades que, ms

all del salario, tienen que ver con las posibilidades de

relacionarse e interactuar con otras personas, dedesarrollarse profesionalmente, de acceder a un servicio

de salud o de pertenecer a una agrupacin.


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103/193

Una periodista se dirige a su librera favorita en

bsqueda de la ltima novela de un autor que ella

adora pero que muy poca gente conoce. Sabe que este

es el lugar indicado para encontrarla porque en cinco

aos como cliente nunca ha salido con las manos

vacas, por ms extrao que sea su pedido. La oferta de este negocio es tan variada, que cuando

se trata de comprar un libro o un artculo de papelera,

ella no lo piensa dos veces sino que va directo al

establecimiento.


104/193

Si se analizan las solicitudes que puede

realizar un cliente es posible detectar que

estas son en su mayora tan sencillas de

cumplir que, con un poco de diligencia, sera

posible atenderlas. Entonces por qu los

deseos del cliente, en realidad, no son

rdenes?


105/193

Existen dos tipos de procesos: operativos yestratgicos. Los primeros son aquellos que posibilitan

el funcionamiento y que son desconocidos por el

cliente porque no afectan su experiencia con la

compaa.

En el caso de la librera podemos mencionar los

procesos de compra, manejo de inventarios, procesos

de seleccin de personal y de pago de salarios, entre

otros. Los segundos son todos aquellos que pueden

interferir en la gestin del cliente con la compaa.


106/193

En su afn por ser ms competitivas, las empresas

redoblan los esquemas de operacin con el objetivo de

controlar sus procesos y bajar los niveles de riesgo.

El problema es que en ese camino crean una serie de

estructuras que, lejos de facilitar el diseo de productos y

servicios de acuerdo con las expectativas de los clientes,

entorpecen la comunicacin entre las reas de trabajo y

generan prdidas de tiempo en la creacin de una serie

de modelos que el cliente al final ni siquiera podrobservar.


107/193

Como punto de partida, vamos a imaginar que la empresa enla cual se emprender la modificacin de los procesos es un

hotel de 80 habitaciones que le apunta al mercado especfico

de ejecutivos jvenes que llegan a la ciudad por cuatro o

cinco noches.


108/193

Se deben enumerar y describir todos los procesos que de

alguna forma impactan la experiencia del cliente. Para

hacerlo, se mencionan los servicios que presta la empresay se responden preguntas bsicas como: Por qu va se

accede al servicio? En cunto tiempo se puede recibir?

Existen otras maneras de acceder a l?


109/193

Para facilitar el anlisis de cada proceso es preciso realizar

dos esquemas. Uno, en el cual se observen las etapas del

proceso actual y los responsables por cada una de ellas.

Otro, donde se describa cmo sera el proceso ideal, adnde se quiere llegar.


110/193

Lo ideal es realizar la tarea de repensar todos los

procesos. Sin embargo, algunos de ellos son ms

crticos que otros porque impactan a todos los

clientes desde su llegada o porque se puede observar

que generan demasiados inconvenientes.

Debe priorizarse el diseo de aquellos modelos de

atencin que impacten fcilmente la percepcin del

cliente.


111/193

Una vez se tiene clara la visin del lugar al que se

quiere llegar, es hora de proponer nuevos caminos. El punto de partida es entender que el principio

rector para repensar los procesos es analizarlos de

afuera hacia adentro, es decir, desde el lugar del

cliente hacia la empresa y no viceversa.

Es muy comn que al llegar un nuevo ejecutivo a un

alto cargo de la empresa y observar que hay un

problema con los procesos, tome la decisin de

contratar a una empresa de consultora para que

resuelva la situacin sin tener en cuenta que lassoluciones son ms lgicas de lo que parecen y que

estn en manos de sus propios colaboradores.


112/193

La puesta en prctica del modelo es una oportunidad para

realizar los ajustes necesarios. A modo de prueba piloto,

lo ms recomendable es implementarlo por secciones, de

modo que no impacte a todos los clientes en caso de que

no funcione muy bien. Por ejemplo, en el hotel podra

implementarse en algunas habitaciones o en un piso

determinado, mientras la organizacin se adapta y

tambin mientras se realizan algunas mediciones paraasegurarse de ir en el camino correcto.


113/193

El siguiente es un esquema de accin prctico para sabercules son los factores que deben tenerse en cuenta para

administrar procesos.

En el primer cuadrante, denominado "planear", aparecen

las acciones previas a la ejecucin de cualquier estrategia;

en el segundo, llamado "hacer", se encuentran las acciones

que el equipo de colaboradores tiene que realizar a diario;

en el tercero, denominado "actuar", la puesta en prctica de

las estrategias establecidas con anterioridad y en el cuarto,

"verificar", los procedimientos de evaluacin de dichasestrategias.


114/193

Como lo dijimos con anterioridad, las empresas que

se estructuran de acuerdo con un enfoque de

servicio al cliente tienen una delimitacin especial

de los puestos de trabajo en la cual desaparecen lasfronteras formales y se concede a los colaboradores

mayor libertad para proponer soluciones y para

participar en el mejoramiento de sus reas de

trabajo.

Una herramienta clave en dicho proceso es la

informacin como punto de partida para la

automotivacin, la optimizacin en la gestin y, por

supuesto, la toma acertada de decisiones.


115/193

En ese orden de ideas, es preciso dar a conocer el

estado de prdidas y ganancias en cada departamento

para que los colaboradores tomen conciencia de los

factores que impiden obtener mejores resultados oque generan sobrecostos en su rea.

De esta manera se genera conciencia sobre el uso de

los recursos (por mnimos que parezcan) y se da la

oportunidad para que cada colaborador desde su

lugar observe de qu manera puede contribuir para

alcanzar las metas


116/193

Generar mayor apropiacin por la empresa porque le

facilita al colaborador observar que pertenece a una

estructura compleja.Permitir tomar conciencia de la importancia de realizar

un buen trabajo.

Facilitar la realizacin de aportes para mejorar la

productividad.

Permitir a los colaboradores tener una visin integral dela compaa y de los objetivos que se persiguen.


117/193

Son diversos los factores que afectan la calidad de los

procesos. Algunos tienen que ver con el modo en que

son diseados, otros con la estrategia de

implementacin, y ya sea en la planeacin o en la

ejecucin, la motivacin para el cumplimiento deobjetivos y para el desarrollo como profesionales que

tengan los colaboradores es determinante en la

ejecucin de los procesos.

La humanizacin del trabajo consiste en hacer de la

labor diaria mucho ms que una obligacin por la cual

se recibe un salario.


118/193

La poltica de administracin de recursos humanos. Losmtodos de seleccin de personal y los motivos que

justifican los despidos.

El ambiente de trabajo.

El entrenamiento continuo.

La movilidad laboral; el crecimiento dentro de la

organizacin.

La posibilidad de participar en la evaluacin y propuesta de

soluciones para el mejoramiento continuo.

La flexibilidad del cargo y la posibilidad de adaptarlo deacuerdo con el conocimiento y la experiencia del

colaborador


119/193

Una vez los procesos diseados se perfeccionan

mediante su ejecucin escalonada y la organizacin

empieza a ejecutar estos modelos de produccin o deservicio de forma cotidiana, la administracin debe

procurar estandarizar todos sus modelos de operacin

para asegurar que su calidad no se pierda con el tiempo

o el cambio en el equipo de colaboradores.

Nivel I


120/193

Manual deCalidad

Nivel IIProcesos y

procedimientos

Nivel IIIInstructivos y documentos

Nivel IV

Formatos, registros, especificaciones,instructivos de equipos especiales y otros

documentos


121/193

Nivel IV: su posicin en la base de la pirmide responde al papel quedesempean los registros y la informacin detallada en esta tarea.

En todas las reas de trabajo deben disearse formatos que faciliten

a los colaboradores convertirse en los gestores de la estandarizacin

a travs de la provisin de datos que permitan establecer tiempos

de ejecucin, acciones que se despliegan en un proceso,

responsables y funciones de cada uno de ellos, y reiteracin de las

tareas, entre otras cosas.

Nivel III: la informacin recolectada en el anterior nivel es la materiaprima para elaborar instructivos bsicos en los cuales se describa

cmo se realiza cada uno de los procesos en la compaa. Lo ideal es

que una persona que jams haya pisado la compaa pueda leer estedocumento y al llegar a ejecutar sus funciones, encuentre que, en

efecto, sus compaeros ms antiguos realizan las actividades como

lo indica el instructivo.

Nivel II: una vez la calidad de estos instructivos escomprobada es decir se e idencia q e este modelo de


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comprobada, es decir, se evidencia que este modelo de

ejecucin se equipara a las necesidades de la

organizacin y que este mtodo es eficaz para atender alos clientes de forma similar a lo largo del tiempo, es

hora de crear una serie de normas mediante las cuales se

establezca el cumplimiento de una serie de

procedimientos especficos para ejecucin de un

proceso.

Nivel I: la elaboracin de un manual de calidad suponeque la organizacin tiene claridad del modelo de gestin

que le permite funcionar de acuerdo con estndaresinternacionales donde se establecen las normas a

cumplir para someterse a la auditora de un organismo

internacional con xito.


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En la actualidad existen diversas empresas dedicadas a

realizar investigacin al interior de las compaas paraverificar la calidad en el servicio.

Las ventajas de contratar una auditora a diferencia de

realizar una serie de encuestas de satisfaccin a los

clientes consisten en que las primeras arrojan resultadosprecisos acerca de los errores que comete la organizacin

en la realizacin de determinada gestin, mientras que las

segundas generan una cantidad de informacin que debe

ser decantada para poder extraer algo concreto de ellas.

Y hay que recordar que la identificacin clara de los

problemas es el primer paso para encontrar una solucin

eficaz.


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Las tcnicas de comercializacin avanzan al ritmo delas sociedades. En el siglo xix, la industria

determinaba lo que el pblico consuma porque la

demanda de productos era alta y la oferta escasa, lo

cual aseguraba la venta de lo que se fabricara.

La crisis econmica de finales de los aos 20 provoc

tal recesin que los mercados se volvieron ms

exigentes, porque el nivel adquisitivo se redujo y la

industria tuvo que disear sus primeras estrategias

para salir a ofrecer el producto que, no obstante, eraconcebido a partir de las propuestas de los ingenieros

y las posibilidades que generara la tecnologa.


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Como ya lo hemos dicho, el cliente es, ni ms ni

menos, la razn de ser de toda compaa. La

ecuacin es tan sencilla como obvia: sin cliente

no hay ventas y sin ventas no hay empresa.

No obstante, es tan clara la importancia que

tienen los clientes, que en ocasiones resulta

complejo identificar quines son y hasta dndedebe llegar la empresa en su afn por

atenderlos.


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El cliente es la persona ms importante que existe en la

empresa, sin importar cmo realice el contacto (va

telefnica o por correspondencia).

El cliente no es dependiente de la empresa. La empresa

depende de l.El cliente no es una interrupcin en el trabajo diario de

los colaboradores: l es el propsito del trabajo. No se

hace un favor al atenderlo; l es quien hace un favor a la

empresa al dar la oportunidad de servirle.El cliente no es una persona para discutir o enemistarse,

Jams nadie gan una discusin con un cliente.


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Toda organizacin se desenvuelve en un entorno

especfico y su actividad depende en gran medida de

las caractersticas que este medio presente, as como

de la interaccin que se genere en el da a da con las

otras instituciones y personas que habiten dicho

espacio.

La actividad comercial que realiza una empresa est

ligada necesariamente al contexto social, econmico y

cultural en el que despliega su operacin, as susclientes directos no se ubiquen en la misma zona

geogrfica.


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En el recuadro de la pgina siguiente podemos observar

cmo se forma la percepcin del cliente sobre la calidad delservicio que le han prestado.

En la parte superior se observan las razones por las cuales

una persona decide acercase a determinada compaa, los

motivos que la impulsan y cmo toma la decisin. A la izquierda se encuentran las caractersticas que debe

tener la empresa para cumplir con lo que espera el cliente y,

en el centro, la mezcla de la expectativa que tiene una

persona al llegar a la organizacin y lo que recibe en

realidad forman la percepcin del cliente sobre la calidad.


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La recopilacin , anlisis y procesamientos de

datos durante aos ha sido encomendada apersonal calificado para la realizacin de

investigacin de mercados.


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El Sector de servicios tiene una ventaja

fundamental frente a la industriamanufacturera y es que tiene la posibilidad de

entrar en contacto directo con el cliente.


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Mediante un entrenamiento adecuado es

posible que el equipo humano se convierta enuna poderosa herramienta de investigacin.

Las personas que entran en contacto con el

cliente deben aprender a comunicarse con l.


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Los colaboradores deben ser conscientes de la

enorme oportunidad que tienen cundo

conversan con el cliente para conocer susexpectativas y, as, adaptar la oferta a la

demanda.


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El CRM se trata de la adopcin de costumbres

que nunca fueron propias de las grandes ymedianas empresas que intentan acercar el

mapa para diferenciar en las calles y callecitas

de esa gran ciudad llamada la masa decompradores.


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El CRM le permite a la empresa agregarle valor

a su oferta mediante la adaptacin delproducto o servicio del cliente a sus

necesidades especficas.


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El cliente no es una fruta que hay

que experimentar hasta sacarle

todo el jugo y luego tirarla.


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La relacin con todas las personas que se

acercan alguna vez a la empresa para supliruna necesidad debe contar con un inicio

sorprendente y con una continuacin en la

cual la organizacin demuestra un intersgenuino por las expectativas del cliente


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Siempre existieron los comercios de esquina que,

a pesar de manejar precios menos competitivos,

conservaron su clientela mediante laconstruccin de relaciones personales con cada

usuario, entendidas no como una estrategia de

ventas sino como la nica manera posible para

atender un local de barrio: encontrando detrsdel cliente a un ser humano.


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El marketing relacional intenta dirigir la

gestin de los clientes hacia elperfeccionamiento de los vnculos para que en

lugar de uno sean varios negocios que surjan

de esa relacin.


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El marketing experiencial es un nuevo enfoque

de la mercadotecnia que apela ms lacomponente emocional de las personas que al

racional.


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Obligan a las empresas a comercializar

experiencias ms que funcionalidades,performance o beneficios de los productos

porque el mercado llega a una etapa de

madurez en la cual ofrecer bienes de calidadno basta.


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Las ventas deben ser entendidas como el

resultado de un proceso en el cual la empresa

se relaciona con sus clientes a travs del

equipo de colaboradores y logra establecer un

vnculo profundo que el producto o servicio

que comercializa pasa a un segundo plano


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La relacin directa con el cliente y elacercamiento de la compaa al pblico son

dos claves en la realizacin de negocios en una

estrategia de servicio al cliente.


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Siempre se puede: si el producto no se adapta

por completoa las necesidades del cliente,siempre es posible redisear u ofrecercomplementos.

La empresa siente un inters real por los

negocios de su cliente y, ms que vender suproducto, intenta convertirse en "socia"


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El servicio es personalizado: la empresa debe

esforzarse por adaptar su propuesta a las

particularidades de cada cliente.

El gerente se acerca a los clientes no solo en

situaciones crticas, conversa con ellos, indagapor sus gustos


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La empresa tiene que procurar ser recordada

por los clientes, fijarse en sus mentes con

algn detalle.

Un cliente no deja de serlo porque en una

ocasin deje de comprarle a la empresa oanuncie que va a hacerlo.


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En esta estrategia, todos los colaboradores

ayudan a promociona el producto.

Como la empresa se vende hacia adentro y

hacia afuera, los principales promotores de lacompaa son sus empleados


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Las personas que se dedican de manera

especfica a entrar en contacto con los clientes

con el objetivo de vender el producto o

servicio deben ser humildades, tener

tolerancia al fracaso, la perseverancia , el

mpetu de crecimiento, el amor a los retos y lacreatividad.


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Cada vez es menos importante venderle alcliente nuestro producto y mas importante ,

aprender de l.


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Las quejas son una herramientafundamentalpara adaptar la propuesta de servicio de unaempresa a las expectativas del cliente.


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La empresa dispone de un elemento que le

permiteconocer dos variables a la vez: el errorque cometi la compaay la expectativaespecfica del cliente. Por ello, vale la pena

repetir una y otra vez que las quejas son unregalo.


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Por esta razn, cuando la empresa entra en

contacto con elcliente, lo escuchaatentamente y hace todo lo posible por

rectificarel comportamiento que produjo el

error, logra la fidelidad delcliente.


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Discutir con un cliente es tan intil como

enfrentarse a un rbitro de ftbol en pleno

partido para hacerle caer en cuenta de que la

falta no era tan grave.


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La tcnica ideal para emplear en estas

circunstancias es la del judo, el deportejapons que se basa en usar la fuerza del

adversario para derribarlo y vencer en la

competicin.


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Usar la queja a favor de la empresa significa

adoptar una actitud comprensiva ante losrequerimientos del cliente, identificar elproblema, plantear una solucin y demostrarque la situacin no era ms que una

circunstancia y no una constante en laempresa.


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Las quejas requieren de una actitud proactiva

y de una mente resuelta que sepa tomardecisiones y actuar.

Le pertenecen a quien las vio o las escuch deprimera mano


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Escuchar con detenimiento al cliente.

No enfrentarse a l y darle la razn.

Ponerse del lado del cliente y no en contra del.


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Parafrasear cuidadosamente la queja.

Llamar al jefe inmediato para hacerlo partcipe

de la situacin.

Nunca deje que un cliente se vaya

descontento.


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La empresa comete un error tan grave que no

hay ms salida que intentar revertir la

situacin.


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Al fin de cuentas, lo que ms importa en esta

carrera es no perder a ningn cliente y, mucho

menos, permitir que alguno de ellos se vayadescontento porque, dependiendo de su

talante, se pueden generar escenarios nada

favorables para la compaa.


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La empresa no debe escatimar recursos para

resarcir a un cliente. Enmendar un errorpuede parecer una prdida econmica pero

en realidad es una inversin.


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Para emprender este camino hay que tener en

cuenta dos consideraciones: que las accionesque se desarrollen para mejorar los procesos

de un rea determinada deben ser menos

costosas que los beneficios que se esperanobtener.


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Segunda, que esta mejora debe responder a

una planeacin previa, en la cual elperfeccionamiento de un proceso permita

emprender un proyecto de mejora que

contenga al anterior.


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No es que el mundo sea un pauelo. Sin

saberlo, la gente se mueve en grupos que secaracterizan por

un paso adelante

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