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Facultad de Industrial- Turismo Centro de Estudios de Dirección Empresarial
Trabajo Diploma
Evaluación de la implementación de la Gestión del Conocimiento en el Centro de Bioactivos Químicos (CBQ).
Autora: Ada Yera González
Tutor: MsC. PA. Osmani Lugo González
2011
Pensamiento
El conocimiento nos hace responsables.
Ernesto Ché Guevara
Dedicatoria
A mi familia
Agradecimientos
A mi esposo he hijos por su apoyo para poder llegar a la terminación exitosa de la carrera y en todos los momentos, A mi mamá por su incondicionalidad, A todo el que me ha ayudado de una forma u de otra a todo lo largo de la carrera, por darme un poco de sus desvelos y de su cariño, A todos los profesores excelentes de los que he tenido el privilegio de ser su alumna, A mi tutor que me ha dado tanta confianza y seguridad para hacer de mí un buen profesional, sin su ayuda no sería posible.
Resumen
El objetivo fundamental del presente trabajo es la implementación y la evaluación de los
procesos de Gestión del Conocimiento y diseñar las estrategias corporativas pertinentes
para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en las unidades de desarrollo de ciencia y
técnica cubanas (UDCT).
La estructura general del procedimiento se conforma a partir de tres fases esenciales:
fase exploratoria, fase de inteligencia y fase de implementación y control, facilitándose
para cada una de ellas los procedimientos específicos para ser implementadas. Este
procedimiento es aplicado al Centro de Bioactivos Químicos.
.
Abstract
The main aims of this work deal with the implementation and evaluation of the knowledge
management processes and to design the corporative strategies corresponding to achieve
steady competitive advantages in the Cuban Units for sciences and technical
development.
The general structure of the procedure is formed on the bases of three essential phases:
exploring phase, intelligence phase and implementation and control phase, whose specific
procedures to be implemented are provided. This procedure is applied to the Centro de
Bioactivos Químicos
INDICE
INTRODUCCION. .............................................................................................................................. 1
Validación de la hipótesis ................................................................................................................ 3
Objetivo general ................................................................................................................................. 3
Objetivos específicos ........................................................................................................................ 3
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN.
Introduccion………………………………………………………………………………….5
1.1. Principales conceptos y enfoques sobre la Gestión del Conocimiento (GC)……6
1.2.1. El conocimiento y sus dimensiones………………………………………………..6
1.2.2. La Gestión del Conocimiento y sus principales enfoques…………………....8
1.3 Procesos de la gestión del conocimiento…………………………………………….11
1.4 Organizaciones de conocimientos. …………………………………………………..16
1.4.1 Las organizaciones que aprenden………………………………………………….17
1.5 Procedimientos para evaluar la gestión del conocimiento…………………………18
1.5.1 Proceso de evaluación….………………………………………………………..18
1.6 La gestión del conocimiento su impacto en la competitividad empresarial………20
1.7 La gestión del conocimiento en Cuba……………………………………………………..22
CONCLUSIONES PARCIALES……………………………………………………………26
CAPITULO II.
2.1. Introducción……………………………………………………………………………..28
2.2 Procedimiento general para la aplicación del Procedimiento……………………..28
2.2.1 Procedimiento para la evaluación de la Gestión del Conocimiento
organizacional………………………………………………………………………29
2.3 Fase de Exploración……………………………………………………………………32
2.3.1 Determinación de las bases de conocimiento…………………………………..32
2.3.2 Competencias esenciales…………………………………………………………38
2.3.3 Procedimiento para la determinación de los niveles de desarrollo de los
GC procesos de………………………………………………………………… 40
2.4 Fase 2. Inteligencia……………………………………………………………………45
2.5. Fase de implementación y control…………………………………………………...47
2.6. Validación del Procedimiento……………………………………………………….48
CONCLUSIONES PARCIALES……………………………………………………………52
CAPITULO III. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO GENERAL
3.1 Introducción…………………………………….………………………………………….53
3.2 Aplicación del Procedimiento General…………………………………………………53
3.2.1 Fase exploratoria……………………………………………………………………….53
3.2.1.1 Caracterización del Centro de Bioactivos Químicos. (CBQ)………………….53
3.2.1.2 Selección de la organización objeto de estudio………………………………..53
3.2.1.3 Resultados del diagnóstico:………………………………………………………56
3.2.1.4 Los principales problemas para alcanzar la competitividad…………………..62
3.2.1.5 Competencias claves……………………………………………………………..66
3.2.2.1 Indicadores que evalúan el nivel de desarrollo de los procesos de Gestión de Conocimiento. La Medición en la Gestión del Conocimiento:……………………………67
3.2.2.1.1 Captación/Generación:………………………………………………………….68
3.2.2.1.2 Almacenamiento:…………………………………………………………………69
3.2.2.1.3 Transmisión:………………………………………………………………….…..70.
3.2.2.1.4 Utilización:………………………………………………………………………...70
3.2.2.1.5 Internalización…………………………………………………………………….71
3.2.3 Fase 2. Inteligencia: elaboración de las estrategias………………………………..71
3.2.4 Fase 3: Seguimiento y control………………………………………………………....74
3.2.4.1 Plan de desarrollo…………………………………………………………………..74
3.2.4.2 Proceso de evaluación……………………………………………………………..79
3.2.4.3 Protección del conocimiento……………………………………………………….81
CONCLUSIONES PARCIALES………………………………………………………………83
CONCLUSIONES………………………………………………………………………………84
RECOMENDACIONES………………………………………………………………………..85
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………86
Anexos…………………………………………………………………………………………..90
Introducción
1
INTRODUCCION.
La gestión del conocimiento es un tema de gran actualidad en el mundo empresarial
para elevar el desempeño de la sociedad y es considerado además como el recurso
más importante para lograr competitividad y crecimiento económico en cualquier
empresa.
En todas las empresas el capital más importante es el humano y en consecuencia se
deben tomar medidas para gestionar de la manera más eficaz el conocimiento. Para ello
no es necesario presionar a los trabajadores ni dejarles solos con todo el conocimiento
que se genera. Una empresa responsable debe ser capaz de propiciar la recogida de
datos, la administración y la motivación para conseguir aprendedores eficientes.
Aumentar la productividad tratando de optimizar la fragmentación del trabajo o
aplicando esquemas tradicionales, ya no es la solución. La revolución de la
productividad, así entendida, ya se agotó. La nueva era del trabajo implica la aplicación
del conocimiento como la nueva fuente de creación de valor y riqueza.
La generación de valor agregado, vía conocimiento, es la innovación y la mejora de los
productos y servicios de la empresa que provienen de la inteligencia y la creatividad de
las personas. Una organización es una comunidad de personas organizadas para
producir algo, su capacidad de producción depende de lo que habitualmente saben y
del conocimiento que han adquirido en sus rutinas y en el engranaje de producción.
Una organización debe desarrollar las capacidades requeridas para competir en un
mercado que es más sofisticado, con segmentos en los cuales los ratios de
productividad son altos y la presión sobre los costos y la innovación incremental es
elevada. Al mismo tiempo una economía en desarrollo es aquella que tiene capacidad
de competir exitosamente en campos industriales sofisticados y totalmente nuevos.
El objetivo básico de la gestión de conocimiento es organizar y poner en uso los
recursos de información de la organización (externos e internos) para permitirle operar,
aprender y adaptarse a los cambios del entorno. Actualmente, las tecnologías de la
información permiten hacer todo lo anterior de manera sumamente eficiente, eficaz. Por
otra parte, los métodos de gestión empresarial cambian y justamente hoy se habla de
que los enfoques de gestión en función de elementos externos, como clientes,
proveedores, competidores, etc. Son menos importantes puesto que son cada vez más
cambiantes. Entonces, la función más importante es la capacidad de la organización de
Introducción
2
adaptarse a tales cambios. Eso se logra solamente con la organización interna
adecuada, el manejo de la información y de las tecnologías de la información, un
enfoque diferente de la comunicación social en la organización y el personal preparado
para el cambio. Todo ello conlleva a una nueva visión de la organización.
Actualmente existen en Cuba varios factores que propician la aplicación de las técnicas
de gestión del conocimiento, en función del desarrollo social y económico en que el país
está empeñado. Se destacan los siguientes:
1. Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica.
2. Perfeccionamiento Empresarial.
3. Perfeccionamiento de las unidades de investigación científica, innovación
tecnológica, producciones y servicios especializados.
4. Estrategia de Informatización de la Sociedad Cubana.
5. Política Nacional de Información.
Aunque cada uno de estos factores incide de modo diferente sobre las organizaciones,
su acción sobre ellas tiene implicaciones prácticas positivas incluso a corto plazo. Más
aún, la acción coordinada y armónica de estos cinco elementos determinan que la
perspectiva de las organizaciones cubanas para la utilización exitosa de la gestión del
conocimiento sea real y beneficiosa. A diferencia de otros países, esto no depende
únicamente de las fuerzas propias del mercado sino que la sociedad cubana actúa
conscientemente y toma las medidas necesarias para que así sea, en busca del objetivo
de la eficiencia y la competitividad socialista de la economía nacional. La aplicación de
estos elementos, hará que cada vez más las organizaciones cubanas tengan
condiciones adecuadas para emplear la gestión del conocimiento.
El Centro de Bioactivos Químicos (CBQ), como entidad en desarrollo presenta algunas
deficiencias en el proceso de Gestión del Conocimiento, que provocan efectos
indeseados en la gestión y en su desempeño como organización activa en
conocimientos. La experiencia y el cambio actitudinal en la cultura organizacional no se
explotan lo necesario, lo que actúa en contra de la efectividad de su desempeño. No se
refuerza y se motiva el trabajo en equipo, así como el espíritu de emulación para que
influya en la innovación lo que constituye la situación problemática.
Problema Científico
Introducción
3
La inexistencia de un procedimiento para evaluar la implementación de la gestión del
conocimiento en el Centro de Bioactivos Químicos de Villa Clara, no permite potenciar
las capacidades en la organización y de esta forma enfrentar los cambios del entorno.
Hipótesis
Es posible perfeccionar el proceso de Gestión del Conocimiento en el CBQ, mediante la
aplicación de procedimientos de evaluación, de modo que contribuya a elevar su
desempeño, al desarrollarse ventajas competitivas sostenibles y obtener una posición
proactiva frente al cambio, con un enfoque estratégico, verificable por estudios
comparativos.
Validación de la hipótesis
Esta hipótesis quedará validada si los procedimientos desarrollados contribuyen de
manera efectiva, a mostrar y mejorar las deficiencias de la GC en la entidad tomada
como objeto de estudio práctico, permitiendo la mejora de los índices encuestados.
Objetivo general
Aplicar un procedimiento general y los procedimientos específicos con vistas a potenciar
la gestión del conocimiento en el Centro de Bioactivos Químicos mediante su
evaluación continua y lograr con ello la creación de capacidades a nivel organizacional
que posibiliten enfrentar los cambios del entorno y mejorar su competitividad.
Objetivos específicos
Elaborar un marco teórico referencial, donde queden plasmados los principales
conceptos, enfoques, experiencias y herramientas para la gestión del conocimiento.
Aplicar un procedimiento para la evaluación de la implementación de la GC en el
CBQ
Diseñar un sistema de indicadores para medir el desarrollo de los procesos de GC y
las herramientas para su evaluación en el CBQ.
Evaluar los procesos de las bases de la GC proponiendo las medidas para mejorar
los mismos, que permitan obtener y mantener el éxito de la organización
Aporte metodológico: se ofrece una herramienta que contribuye a fomentar el proceso
de gestión del conocimiento en las condiciones de las organizaciones cubanas
Introducción
4
intensivas en conocimiento al determinar la capacidad de gestión del conocimiento en la
misma.
Aporte práctico: radica en la creación de capacidades conceptuales y metodológicas en
la organización objeto de estudio práctico de la investigación.
La novedad científica de este trabajo consiste en la elaboración de una concepción
teórico- metodológica para la gestión del conocimiento, adaptada a la realidad cubana
actual, específicamente a las empresas de conocimiento, tomando como base el Centro
de Bioactivos Químicos, lo cual implica la descripción de un procedimiento general y la
definición de criterios evaluadores para determinar el nivel de la gestión del
conocimiento.
Se realiza una investigación de tipo holística o de complementariedad hasta su fase
explicativa, donde se combinan técnicas cualitativas y cuantitativas.
Capítulo I
5
Capítulo I Marco Teórico y Referencial de la investigación
Introducción.
Las bases teórico –prácticas del proceso de investigación se establecieron a partir
de la revisión de la literatura especializada y de otras fuentes, realizando un enfoque
hacia el análisis del “estado del arte y de la práctica” en la temática objeto de
estudio. Con ello se contribuye a sustentar la novedad científica de los principales
resultados obtenidos, así como su valor metodológico y práctico. La construcción del
marco teórico y referencial de la investigación, fue enfocada hacia el análisis crítico
de las principales fuentes bibliográficas, como vía para la creación de un marco de
discusión sobre las definiciones, elementos y tendencias en el campo de la Gestión
del Conocimiento, tal que permitiera su aplicación creativa en las Unidades de
Ciencia y Técnica Cubanas, tomadas como objeto de estudio práctico. Para lograr
este objetivo se diseñó y siguió el hilo conductor mostrado en la figura 1.
Para facilitar el análisis y comprensión del presente epígrafe, tal y como se refleja en
el hilo conductor de la figura 1, se partió inicialmente del análisis de diferentes
conceptos sobre el término conocimiento, seguido de las definiciones principales
sobre GC, para culminar con los enfoques y estrategias que sobre este último
término aportan los diferentes autores consultados.
Figura 1 Hilo conductor de la investigación. (Fuente: elaboración propia.)
Capítulo I
6
1.1 Principales conceptos y enfoques sobre la Gestión del Conocimiento (GC)
Para facilitar el análisis y comprensión del presente epígrafe, tal y como se refleja en
el hilo conductor de la figura 1, se partió inicialmente del análisis de diferentes
conceptos sobre el término conocimiento, seguido de las definiciones principales
sobre GC, para culminar con los enfoques y estrategias que sobre este último
término aportan los diferentes autores consultados.
1.2.1. El conocimiento y sus dimensiones.
Resulta evidente que para el estudio de la GC es necesario partir de la definición del
conocimiento, acerca del cual debe destacarse que existen decenas de conceptos,
concebidos desde diferentes puntos de vista y para objetivos también disímiles. De
hecho, algunos autores han evolucionado en sus opiniones sobre el mismo a lo
largo del tiempo. Por esta razón a los efectos de la presente Tesis, el autor prefirió
seleccionar aquellos que en su opinión mayor correspondencia poseen con la
investigación realizada, los cuales aparecen resumidos en la tabla1.
Tabla 1 Definiciones de conocimiento (Fuente: elaboración propia).
# Concepto Fuente
1
Activo creado y mantenido de forma colectiva a través de la
interacción entre individuos o entre individuos y su entorno, más
que creado de forma individual.
Nonaka (2000)
2
Mezcla fluida de experiencia condensada, valores, información
contextual y perspicacia con experiencia, que proporciona un
marco para la evaluación e incorporación de nuevas
experiencias e información. En las organizaciones, a menudo
son incorporados no sólo en los documentos o depósitos, sino
también en rutinas, procedimientos prácticas y normas de la
organización
Davenport &
Prusak (1998)
3
Es un verbo, no un sustantivo, es un estado cambiante de
comprensión que uno construye, después de interpretar y
analizar diferente información sobre un mismo tema.
Souza (2002)
Resultado obtenido al aplicar una o varias reglas objetivas de
Capítulo I
7
4 actuación, a una información o conjunto de ellas. Implica cierta
capacidad de hacer predicciones, a partir de unas determinadas
informaciones y reglas genéricas.
Maestre (2008)
5 Capacidad individual para realizar distinciones o juicios en
relación a un contexto, teoría o ambos.
Tsoukas y
Vladimirou (2001)
6
Es personal, se origina y reside en las personas, que lo
asimilan como resultado de su propia experiencia y lo
incorporan a su acervo personal estando convencidas de su
significado.
Arbonies y
Fernández (2005)
7
Recurso contenido en las personas, objetos, organizaciones y
contextos, y que permite no sólo la interpretación del entorno,
sino también la posibilidad de actuar.
Dajer (2006)
Aunque existen diferencias entre los conceptos contenidos en la tabla 1, al mismo
tiempo se complementan, en tanto defienden diferentes aristas del concepto de
conocimiento.
Una vez analizados los conceptos de conocimiento, corresponde entonces
profundizar en su contenido, donde se encuentra entre los aportes más aceptados y
divulgados el trabajo de Polanyi(1966), que distingue entre conocimiento tácito y
explícito. Esta distinción, que comúnmente es considerada como dimensiones del
conocimiento, fue introducida en el campo de la dirección de empresas, las
organizaciones evolucionan adaptando el conocimiento compartido por sus
miembros y que muchos de los procesos tienen lugar en un nivel tácito (Sagarra
2006). El conocimiento tácito se refiere a aquel que no es observable, complejo,
difícil de trasmitir, no enseñable, sistémico y no articulable (Nonaka y Takeuchi,
1995; Grant, 1996. Este se encuentra fundamentalmente en las mentes de los
individuos. Por su parte, el conocimiento explícito es el opuesto al tácito. Es formal,
sistemático, observable, simple, fácil de trasmitir, enseñable, autónomo y
codificable. Puede encontrarse en forma de documentos, productos, protocolos,
estas dimensiones han sido habitualmente conceptualizadas como dicotómicas
(Cepeda 2004). Cuando se intentan manejar ambos extremos, se obtienen como
resultados confusión y falta de soluciones apropiadas. Un sistema de GC debe
diseñarse para gestionar cualquier tipo de conocimiento eficazmente, pues lo
Capítulo I
8
verdaderamente importante no es la dimensión tácita o explícita del conocimiento,
sino el enfoque que se tiene en la utilización de ambos aspectos.
1.2.2. La Gestión del Conocimiento y sus principales enfoques.
Resulta un imperativo de la era moderna orientar la dirección de empresas desde
enfoques que permitan asimilar los profundos cambios que se suscitan y que son
resultado directo del entorno competitivo, impredecible y dinámico en el que se
encuentran. Las razones de este dinamismo se pueden percibir en factores tales
como la globalización, los rápidos cambios tecnológicos, los cambios en las formas
de competir (uso de Internet, creciente concentración industrial, cambios en las
funciones de los trabajadores, etc.) y una preocupación de las empresas por las
fuentes dinámicas de eficiencia. La Gestión del conocimiento se convierte en un
sistema de dirección a fomentar en las organizaciones que buscan alcanzar o
mantener la excelencia y que asumen el cambio como un desafió donde el hombre
es el centro de atención y su capital principal.
El conocimiento organizativo ha sido ampliamente estudiado en la literatura
revelando una gran variedad de formas de acercarse al mismo y de ofrecer una gran
cantidad de perspectivas desde las cuales estudiar la GC.
Las dimensiones del conocimiento
Para el análisis se consideraran las dimensiones tácitas y explicitas.
Estas dimensiones son, en realidad, una forma de clasificarlas para el estudio
puesto que pocos conocimientos son puramente tácitos o puramente explícitos. Esta
diferenciación del conocimiento hace extremadamente difícil encontrar una medida,
lo que dificulta un examen desde un punto de vista científico. Algunos autores han
sugerido específicamente que habría que centrase en una de las dos dimensiones,
dependiendo del tipo de producto o sector.
Sin embargo, esta impone que un importante grupo de conocimientos deje de
gestionarse. De nuevo, lo que se necesita es un marco integrador que permita a una
empresa gestionar el conocimiento eficazmente, considerando la dimensionalidad
del conocimiento. Así la empresa no perderá fuentes de conocimientos muy ricas
(Gool 2001 citado por Cepeda 20004).
Capítulo I
9
Se diferencian dos estrategias básicas para gestionar el conocimiento. Una que se
denomina estrategia de codificación, centrada en la tecnología donde el
conocimiento es codificado cuidadosamente y archivado para su fácil acceso por
cualquier trabajador de la organización y otra denominada estrategia de
personalización, donde las personas son el punto central y la tecnología se diseña
sólo para localizar y comunicar el conocimiento no para archivarlo.
Bajo el primer enfoque, el conocimiento es cuidadosamente clasificado, codificado y
archivado en bases de datos a las que todos los trabajadores puedan tener acceso
según sus necesidades laborales. Bajo el segundo, en cambio, el conocimiento se
mantiene almacenado en las personas que lo desarrollaron y se comparte
fundamentalmente mediante el contacto personal, sirviendo la tecnología para
ayudar a las personas a comunicarse. (Bolaños, R, 2006, Camaraza, G, 2008)
La elección entre estos dos tipos de estrategias es un aspecto central para todas las
organizaciones. Ahora bien, la elección de la estrategia principal debe sustentarse
en el análisis de parámetros específicos que hacen a la estrategia de la empresa, a
saber, la forma en que agrega valor a sus clientes, las características económicas
de la actividad a que se dedica y el tipo de personas que contrata.
La estrategia de personalización, que consiste en el desarrollo de sistemas de
circulación de conocimiento mediante el “cara a cara”. Para ello, una organización
desarrolla redes que vinculen a las personas de modo tal que el conocimiento tácito
pueda ser compartido. El entrenamiento se realiza mediante mentoreo
personalizado y se recompensa compartir directamente el conocimiento con otros.
Los equipos de trabajo son pequeños con una relación jefe-asistente casi de uno-a
uno, ya que estos últimos tienen que aprender.- La otra estrategia se denomina
estrategia de Codificación. Supone partir de explicitar y combinar conocimiento para
que otro lo internalice. De manera que la circulación del conocimiento se pasa de
persona a documento y luego de vuelta a la persona. Se trata de una economía de
la reutilización que invierte una vez en un activo intelectual, lo reutiliza varias veces
y recurre a grupos numerosos con una pirámide con base de muchos más
asistentes. Por lo tanto, los conocimientos se vuelven objetos y por lo tanto se los
considera como objeto de captura y reúso en paquetes. Existe una base de datos
documental bien indexada y se elabora conocimiento como un producto. Las
habilidades de edición y traducción son un aporte fundamental para lograr poner el
Capítulo I
10
conocimiento relevante en plantilla que lo condense y facilite que pueda ser
aprovechado por otros compañeros para realizar una tarea. Nos aparece como
mucho más cercana a nuestro corazón la estrategia de personalización (mentoreo).
Queda claro, para los realistas, que este planteamiento es antieconómico y aparece
como una ilusión. Sin embargo, Sarmiento (en las viejas y queridas Escuelas
Normales, con sus Departamentos de Aplicación, había logrado cierto encuadre de
pertenencia, al menos).Resulta inquietante, en la estrategia de la codificación en la
que todas las escuelas están inmersas, la mención a la "base de datos" como clave
para esta estrategia. Nos recuerda a la perspectiva industrialista de la educación,
que entendemos superada en la sociedad de la Información. El planteamiento es:
¿Cómo hacemos valorar en un encuadre de presentación de material, apropiación,
devolución al docente y evaluación de las nuevas posibilidades de construcción
colectiva, conexión emocional y aproximaciones sucesivas que nos entrega la nueva
Internet? Riesco Manuel
En el punto 1.2.1, se había mencionado el hecho de que el conocimiento en las
organizaciones debe ser gestionado. Por esa razón, corresponde analizar los
conceptos que sobre GC ha seleccionado el autor de la presente Tesis, así como los
principales enfoques que la literatura especializada recoge de cómo lograrlo.
Existen también decenas de conceptos sobre GC. De todos ellos se ha hecho una
selección que se refleja en la tabla 2 y que a criterio del autor poseen mayor
correspondencia con la presente investigación.
Es importante destacar que sin lugar a dudas, los conceptos de GC que aparecen
en la tabla 2 abordan esta definición desde puntos de vista diferentes, ya sea como
política, dimensión, proceso de conversión, enfoque operativo y otros.
Tabla 2 Definiciones de GC (Fuente: elaboración propia)
# Concepto Fuente
1
Refleja la dimensión creativa y operativa de la forma de
generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la
organización y también con otros agentes relacionados.
(Bueno, 2002)
2 Implica la gestión de los activos intangibles que generan
valor para la organización, vinculados a procesos (Carrión, 2002).
Capítulo I
11
relacionados de una u otra forma con la captación,
estructuración y transmisión de conocimiento.
3
Política encargada de preservar, identificar, analizar y
diseminar el saber en las organizaciones, con la premisa
de brindar la información adecuada a la persona correcta,
ya sea trabajador del servicio o directivo, en el momento
oportuno, para propiciar su creatividad y excelencia.
(Reyes, 2008)
4
Implica la conversión del conocimiento tácito en explícito
para convertirlo en un activo estratégico de la
organización.
(Vanegas, 2008)
5
Esfuerzo intencional, sistemático y estratégico para crear y
facilitar el flujo de conocimiento vital en la organización,
mediante la combinación armónica de procesos humanos,
tecnológicos y todos aquellos recursos necesarios para
lograrlo.
(Lugo, O 2008)
6
Necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene
valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a
los individuos, de modo que ellos puedan usarla en crear
valor para los clientes
Andersen, Arthur (1999)
7
Es información combinada con experiencia en su uso,
situada en un contexto, junto con su interpretación y
reflexión
Cuba, CITMA. (2001)
1.3 Procesos de la gestión del conocimiento
Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran frente a dos
necesidades: por un lado definir la estrategia, y por el otro, implementarla. Definir la
misma puede resultar complicado, pero en la implementación es donde la mayoría
encuentran la mayor dificultad. En la implementación de sus estrategias se
encuentra el seguimiento de factores e indicadores, los que traducen parcialmente
estrategia en metas operativas.
Capítulo I
12
Una vez determinadas las condiciones necesarias para garantizar la GC y su
interrelación con las competencias claves de la organización se procede a evaluar
los procesos de gestión del conocimiento.
Estos procesos abarcan lo que en la literatura y en los estudios realizados por el
autor explican en mejor medida el proceso de GC y son captura /generación,
almacenamiento, transmisión y uso del conocimiento.
Los procesos orientados hacia la captura del conocimiento son aquellos enfocados
hacia la obtención de conocimientos, muchos términos se utilizan para describir
estos procesos: adquirir, buscar, generar, crear, captar, recopilar, etc. Todos estos
términos tienen en común que se refieren a la acumulación de conocimientos. Este
crecimiento de la cantidad de información almacenada ha sido mayor que el
desarrollo de la potencia de procesamiento [Fay 96b]; las capacidades para
coleccionar y almacenar datos han sobrepasado la habilidad para analizarlos,
resumirlos y extraer conocimiento a partir de ellos [Shu 99] citados por (Bello, R,
2005). La innovación, otro aspecto de la captura/generación de conocimiento,
consiste en la creación de nuevos conocimientos mediante la utilización del ya
existente (Cepeda G, 2003). El incremento de la disponibilidad del conocimiento
existente y una captación más eficaz del nuevo, son cuestiones clave en el proceso
de captura de conocimiento.
Dos ejemplos de procesos orientados hacia la captación son el benchmarking
definido por Michael J. Spendolini como un proceso sistemático y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales y la recopilación de conocimientos. Mediante
benchmarking una organización busca e identifica mejores prácticas en la propia
organización o en otras organizaciones, después valora la situación en la que se
encuentra el proceso para identificar fallos o problemas. Una vez que estas
prácticas o modalidades de las mismas se han identificado, la organización puede
obtener ese conocimiento para utilizarlo internamente.
La colaboración con otras entidades es crucial para la captura del conocimiento, Se
trata de que estimular el intercambio de conocimientos es tan importante como
estimular la adquisición de nuevos conocimientos y este proceso no se puede dejar
a la espontaneidad; hay que impulsarlo, promoverlo y evaluarlo (Lage, A, 1995) sin
Capítulo I
13
embargo, la habilidad para captar conocimiento se basa en parte en la capacidad de
absorción de la entidad en cuestión. En nuestras condiciones la colaboración entre
los centros de investigación reduce el tiempo de asimilación de nuevos
conocimientos y posibilita potenciar las fortalezas de cada uno.
Compartir tecnología, intercambiar personal y establecer vínculos entre la
organización y sus colaboradores en una alianza o empresa mixta ha demostrado
que facilita la acumulación de conocimiento. Estos procesos permiten a los
directivos obtener conocimiento que está fuera de sus organizaciones, por ello
representan un potencial de creación de conocimiento. Puesto que las empresas
compiten actualmente en su habilidad para crear y utilizar conocimiento, la mejora
en la utilización del conocimiento existente y una más eficaz captura del
conocimiento se convierten en imperativos. De esta forma, uno de los procesos
clave de gestión del conocimiento es el de captura de conocimiento.
La generación de conocimiento organizativo requiere que las experiencias del
personal se compartan y se transmitan. Como se viene insistiendo la colaboración
es una de las fuentes fundamentales de generación y la vemos en dos niveles uno
hacia el interior a nivel de individuos, grupos y la organización materializado en su
cultura y otro en la relación de la organización con su red de colaboradores, clientes,
proveedores, etc. Se asume, así, que la interacción entre las personas a nivel
interno promueve el aprendizaje. La colaboración entre organizaciones es también
una fuente potencial de conocimiento.
En empresas intensivas en conocimiento, la clave del éxito está basada en la
velocidad de adquisición del conocimiento. Las capacidades claves son cada vez
más utilizadas para encontrar y generar conocimiento.
El almacenamiento u organización del conocimiento son procesos que intentan darle
utilidad al conocimiento existente. Una organización debe desarrollar un marco para
organizar y estructurar el conocimiento. Sin ellos ese conocimiento se hace difícil de
gestionar eficazmente. Aunque uno de los propósitos primarios del almacenamiento
de información es su recuperación eficiente posterior, cada vez más esta
recuperación no es necesariamente una copia fiel de los datos almacenados, sino
de una nueva información que pueda ser inferida a partir de estos. Es decir,
desarrollar la capacidad de interpretar los datos y poder actuar basado en estas
interpretaciones; de allí la fuerte relación entre la minería de datos y los sistemas de
Capítulo I
14
ayuda a la toma de decisiones. La organización eficaz del conocimiento facilita el
acceso al conocimiento en la organización y esto de alguna forma contribuye a un
incremento del capital estructural.
El conocimiento sobre una determinada materia puede hallarse en distintas partes
de la organización y en diferentes sistemas entre ellos, el conocimiento puede
encontrarse en al menos seis lugares distintos (Muzumdar, 1997, citado por
Cepeda, G 2004) el trabajo, capital físico, maquinas, plantas y equipos, sistemas
organizativos, procesos de negocio, cultura organizativa y productos y servicios. El
conocimiento externo puede incluir conocimiento del cliente, conocimiento de la
competencia y del sector, conocimiento político legal, y conocimientos sobre grupos
de interés (accionistas, propietarios, directivos, empleados, otros). La combinación e
integración de este conocimiento reduce la redundancia a niveles adecuados y
mejora la eficiencia al eliminar el exceso de información y la actualización de los
conocimientos.
Según (Nonaka y Takeuchi, 1995) el conocimiento debe ser transmitido a otros
dentro de las organizaciones. Esto podría ser parte de la solución a los problemas
de fluctuación laboral sin pérdidas sensibles de capital intelectual, más la
transmisión debe implicar no solo el movimiento de conocimiento sino la sinergia
que se produce del intercambio. Los diversos conocimientos de los distintos
individuos se integraran todos para maximizar la eficiencia, un objetivo básico de
cualquier organización debería ser integrar el conocimiento especializado de todos
sus individuos (Grant, 1996).
En el empleo de las capacidades de la empresa para estructurar, coordinar y
comunicar el conocimiento está la relación del conocimiento organizativo. Esto
implica la estructuración y localización del conocimiento necesario para transmitirlo a
la persona que lo necesite, un proceso que es difícil, pero puede facilitarse mediante
el uso de manuales de procedimientos, de tecnología, de la interacción entre las
personas, la toma de decisiones colectiva, y el trabajo en equipo, facilitan dicha
interacción, la creación de una unidad organizativa que potencie esta actividad,
entre otras pueden ser vías para estimular este proceso.
La utilización del conocimiento comprende aquellos procesos que se orientan hacia
la aplicación del mismo. Son escasas las aportaciones que se han dedicado a los
resultados de la aplicación eficaz del conocimiento, la mayoría de los estudios
Capítulo I
15
parten del precepto de que el conocimiento una vez generado es utilizado, más la
práctica demuestra que esta relación no es directa y que el conocimiento que se
aplica es solo una pequeña porción del que se posee. La aplicación de conocimiento
puede conducir a la generación de productos y servicios, pero también a la
generación de ideas que llevan a una mejor toma de decisiones estratégicas.
Esta fase concluye de modo parcial, pues la propia concepción del procedimiento
obliga a la realización constante de valoraciones sobre el estado de desarrollo
alcanzado, los factores claves varían en función del nivel competitivo que alcance la
organización.
Esto determina el índice de gestión por cada uno de los procesos y el índice de
gestión del conocimiento en la organización.
El resultado de cómo se gestionan estos procesos depende en gran medida de la
existencias de condiciones tanto de diseño como de funcionamiento de la
organización, así como concentrar la gestión en aquellas que hacen diferente a la
organización y definen por así decirlo su razón de ser como son las competencias
claves.
Las funciones anteriores constituyen el basamento sobre el cual se erige la
estrategia de GC, la cual se materializa en un plan de desarrollo que debe incluir,
entre otros aspectos, las actividades relacionadas con los procesos del
conocimiento, así como el diseño de una organización interna que facilite la
realización de todos estos procesos.
Tabla # 3 Tabla de procesos
Procesos Indicadores
Captación/Creación
Están identificadas las fuentes de adquisición del conocimiento
Se posee una infraestructura tecnológica adecuada y funciona con estabilidad
Están definidas y se controlan las responsabilidades del personal encargado de la recogida de información del exterior
Nivel de aportación del resto del personal con la recogida de información en la organización
Cantidad de sugerencias útiles incorporadas a la memoria de la organización /intranet
Capítulo I
16
Almacenamiento
Existen los dispositivos necesarios para filtrar la información
Existe y se utiliza la memoria corporativa
Existen y se utilizan las TIC para apoyar el almacenamiento
Conocimiento del personal de las herramientas de almacenamiento
Existencia de algún responsable de la actualización de información
Existencia de restricciones de acceso a la información
Factibilidad y rapidez de acceso a la información deseable
Transmisión
Existe y se utiliza algún procedimiento para diseminar el conocimiento entre las personas que lo necesiten
La transmisión y compartimiento de la información es estable
Nivel de efectividad de la difusión de la información
Nivel de utilización de la memoria organizacional
Uso
Grado de explotación del conocimiento disponible
Cantidad de problemas resueltos en el tiempo asignado.
Cantidad de sugerencias útiles incorporadas a los procesos productivos, productos o servicios.
Grado de reducción de reproceso.
Cantidad de productos o servicios nuevos en relación al total de estos en la cartera de productos o servicios.
1.4 Organizaciones de conocimientos
El término "organización del conocimiento" se utiliza para indicar dos conceptos. El
primer concepto, elaborado por autores como Senge (1990) y Choo (1998), se
refiere a las organizaciones que utilizan un constante aprendizaje para generar
innovación, y mantener una mejor posición en el mercado. Referenciado por Senge
como "organizaciones de aprendizaje" y Choo como " organizaciones inteligentes”.
El segundo concepto, sobre todo por el trabajo Sveiby (1996), se refiere a las
organizaciones cuyo producto ofrecido a sus clientes es conocimiento. Estas
organizaciones tienen las siguientes características:
• son por lo general en el sector de los servicios;
• son apropiados y adaptables a las necesidades de sus clientes;
Capítulo I
17
• ofrecer el conocimiento del producto a los clientes, por lo general en
forma de solución a un problema;
• exigen funcionarios con un alto nivel de conocimiento, tales empleados son el
núcleo del funcionamiento de estas organizaciones;
• dependen mucho más de los activos intangibles que de los tangibles para su
operación.
Podemos decir que las empresas de consultoría e instituciones de educación son
perfectos ejemplos de organizaciones del conocimiento, perspectiva defendida por
Sveiby. También debe tenerse en cuenta que las dos visiones están relacionadas de
la siguiente manera: una organización de conocimientos (como se ve por Sveiby) es
una organización que aprende (como se ve por Choo y Senge), ya que ello depende
de los procesos para aprender a permanecer en mercados altamente competitivos.
En cambio, la organización que aprende no es necesariamente una organización de
conocimiento, ya que esta última se caracteriza por el énfasis en el conocimiento
como un producto.
1.4.1 Las organizaciones que aprenden.
El concepto de Learning Organizations (organizaciones que aprenden,
organizaciones inteligentes) ha sido bastante difundido en el medio empresarial y
está intrínsecamente ligado al concepto de Gestión del Conocimiento
Algunas características de las organizaciones que aprenden según Senge (1992)
son:
- Reconocimiento explícito del valor económico del conocimiento.
- Capacidad de desarrollo know-why (conocimiento amplio) además de know-how
(conocimiento de cómo se hacen las cosas).
- Capacidad de cuestionar valores, cultura y cambiar el comportamiento.
- Estimular la experiencia y el aprendizaje a través de la detección y corrección de
errores.
- Habilidad de compartir pericias, experiencias e informaciones individuales.
- Habilidad creadora.
- Capacidad de articular conocimientos conceptuales sobre una experiencia.
Capítulo I
18
- Utilización de la capacidad creativa de sus empleados.
- Busca activa de informaciones en el ambiente donde se inserten.
1.5 Procedimientos para evaluar la gestión del conocimiento
La evaluación del impacto de la gestión del conocimiento en las organizaciones es
un paso de elevada importancia en cualquier proyecto de gestión del conocimiento,
generalmente este aparece como la fase final dentro de un procedimiento más
amplio y se limita en lo fundamental a medir un grupo de indicadores cuantitativos o
cualitativos externos o internos pero adolece de un enfoque sistémico donde la
organización sea valorada pero también cada uno de los procesos de gestión del
conocimiento generalmente aceptados y descritos en este trabajo en el epígrafe
uno.
1.5.1 Proceso de evaluación
Su objetivo es evaluar los resultados de la implementación de los proyectos, validar
la estrategia de conocimiento y retroalimentar el proceso de diagnóstico para
generar un nuevo ciclo de la gestión del conocimiento.
Este proceso establece que, una vez realizada la implementación de los proyectos y
sus respectivos planes, estos deberán evaluarse por medio de cierto número de
mediciones de la gestión, y ello permitirá mostrar los resultados obtenidos en la
incorporación del proyecto en el contexto de la organización.
Un indicador se define como una medición que permite el seguimiento y la
evaluación periódica de las variables claves de la organización, mediante
comparaciones con sus correspondientes referentes internos y externos.
Las comparaciones internas permiten mostrar los avances desde el punto de vista
histórico de la visión de la organización. Sin embargo, una comparación con el
exterior permitirá mostrar el impacto real de los avances, debido a que permite
comparar los indicadores financieros y los no financieros.
Tabla 4 Tipo de indicador (Fuente de elaboración Lugo, O)
Tipo de
indicador Indicadores de resultado Autores
Capítulo I
19
No-
financieros
Mejora de las habilidades del empleado
Mejora de la calidad de la estrategia
Mejora de los principales procesos
empresariales
Desarrollo de relaciones con el cliente
Desarrollo de relaciones con los
proveedores
Desarrollo de una cultura innovadora
Disminución del tiempo de ciclo del
producto
Aumento en la productividad de operación
Chen and
Chen (2005)
Tiempo medio para resolver problemas
Grado de reducción de quejas de los
clientes sobre los productos y servicios
Grado de reducción de reproceso
Teixeira, Silva
& Pousa.
(2004)
Grado de satisfacción de los clientes y del
personal
Grado de percepción de las personas
respecto a las posibilidades de crecer como
personas y aprender nuevos conocimientos
en la empresa
Aumento de contactos con empresas
externas
Grado de adaptación a cambios en el
entorno de la empresa
Mejora en la toma de decisiones
Los trabajadores formados reconocen que la
formación les ha ayudado
Colectivo de
autores del
CIDEM (2003)
Capítulo I
20
Grado de aprendizaje individual
Grado de aprendizaje organizacional
Evidencia de buenas prácticas
Armistead
(1999)
Financieros
Reducción de costos operativos
Aumento de la cuota de mercado
Aumento de capital propio
Aumento de los ingresos de patentes
Chen and
Chen (2005)
VEA - Valor Económico Agregado
Bontis et al
(1999), Bose
(2004)
Costo total del ciclo de vida de un proyecto
Balance dinero como resultado de la
implementación
Colectivo de
autores del
CIDEM (2003)
Ganancias por acción
Rango de crecimiento en la industria
Retorno total para el accionista
Buren (1999)
Medir el impacto real de un proyecto de gestión del conocimiento según el criterio de
los estudiosos no puede exigirse a corto plazo, la cantidad de conocimiento vital, la
disminución del tiempo de acceso a la información, el consumo de ese conocimiento
y su inclusión en los productos o servicios, procesos y cultura requieren de tiempo,
voluntad y condiciones en la organización. Lugo, O (2011)
1.6 La gestión del conocimiento su impacto en la competitividad empresarial.
La competitividad se ha convertido en un asunto de primer orden para las
organizaciones que cada día se ven sometidas a la creciente globalización y la
aparición de nuevos competidores, los cuales no desestiman esfuerzos por mejorar
continuamente.
Según (Saba, 2006) una empresa será competitiva en la medida que pueda
“suministrar bienes y servicios igual o más eficaz y eficientemente que sus
Capítulo I
21
competidores”. Respecto a las industrias, tenemos que la competitividad “consiste
en la capacidad de las empresas nacionales de un sector particular para alcanzar un
éxito sostenido contra (o en comparación con) sus competidores foráneos sin
protecciones o subsidios”. (Venegas, 2008) .Por último, define la competitividad
nacional como “la posibilidad que tienen sus ciudadanos para alcanzar un nivel de
vida elevado y creciente” a través del aumento de la productividad. (Colmenares,
2007)
Pero la competitividad no se limita solo al hecho de competir, sino que va mucho
más allá debido a que implica un proceso de mejora continua, de comparación de
resultados y de búsqueda permanente de la excelencia. La competitividad comienza
por el individuo que se esfuerza todos los días por ser el trabajador más productivo.
Así mismo, el concepto se extiende a la nación para constituir el agregado de los
esfuerzos que hacen todos sus ciudadanos, los líderes y las empresas por salir
adelante, mejorar su entorno y colaborar con el desarrollo de la economía y la
sociedad. (Álvarez, M, consultado 2008)
La ventaja competitiva de una empresa, se basa en sus habilidades, recursos,
atributos y conocimientos del mercado y competidores; no es un producto ni surge
de manera espontánea, es necesario crearla, mediante un proceso de aprendizaje
que involucra a todos los miembros de la organización. Para ello se consideran la
existencia de dos niveles de competitividad, el interno y el externo.
La competitividad es un fenómeno socioeconómico cuyo fin es alcanzar niveles
superiores de calidad de vida, el cual está determinado por múltiples factores y es
de responsabilidad compartida por todos los actores sociales, su sostenimiento se
condiciona a niveles de productividad elevados. Es la superación constante de
logros propios y en relación al entorno, a través de mejoras continuas sostenibles.
En este sentido, el éxito competitivo de un país o empresa depende de su capacidad
para brindar incentivos, presiones y capacidades para la innovación y la mejora
continua. (Colmenares, O, 2007)
La clave de la competitividad ya no se encuentra en el control de las materias
primas, los recursos energéticos o los medios de producción, sino en el desarrollo
de maneras originales y creativas de gestionar los recursos existentes. La
información tiene algunas propiedades interesantes que la hacen cualitativamente
diferente a los recursos físicos tradicionales. En concreto, la posibilidad de replicar y
Capítulo I
22
distribuir información de manera fiable, inmediata y a un costo despreciable que
proporcionan las nuevas tecnologías hace que el conocimiento tenga una capacidad
casi exponencial de generar valor. El conocimiento tiene la característica de no sólo
ser la causa, sino también el resultado de la actividad organizativa.
1.7 La gestión del conocimiento en Cuba.
En Cuba, a lo largo de todo el período revolucionario ha existido una creciente
preocupación por el mejoramiento de la eficiencia y el desempeño de las
organizaciones a partir del mejor aprovechamiento de los recursos ya sean
materiales, financieros o humanos.
La preocupación e interés por el tema de la gestión del conocimiento entre
académicos y practicantes cubanos se incrementa a finales de la década de los 90
donde ocurre una creciente popularización del tema y varios son los autores que lo
abordan; sin embargo, a pesar de su estudio en el plano teórico, en el orden práctico
este se ha proyectado de manera espontánea, sin que los directivos tomen
conciencia real de su importancia en la dinámica empresarial. .
En la década del 80 se da un salto al impulsar al desarrollo de la ciencia con la
creación de múltiples entidades con este fin. En Cuba, con la orientación y
conducción muy cercana de Fidel, se crea el Frente Biológico en 1981 y comienza
un proceso de fundación de Centros de Investigación-Producción que abarca la
década de los 80 y la primera mitad de los 90, y que dio origen a lo que es hoy el
Polo Científico del oeste de la Capital: un complejo de más de 40 instituciones, que
agrupa más de 12000 trabajadores y más de 7000 científicos e ingenieros. Con un
volumen menor, la biotecnología extendió también sus actividades a otras
provincias, principalmente Camaguey, Sancti Spiritus, Villa Clara y Santiago de
Cuba. (Lage, A, 2004)
En las Bases para la Introducción de la Gestión del Conocimiento en Cuba (CITMA,
2002) se define que existen en Cuba varios factores que propician la aplicación de
las técnicas de gestión del conocimiento, en función del desarrollo social y
económico en que el país está empeñado. Destacando los siguientes: el Sistema
de Ciencia e Innovación Tecnológica, el Perfeccionamiento Empresarial, el
perfeccionamiento de las unidades de investigación científica, innovación
tecnológica, producciones y servicios especializados, la Estrategia de
Capítulo I
23
Informatización de la Sociedad Cubana, la Política Nacional de Información. En el
documento citado se reconoce que “aunque cada uno de estos factores incide de
modo diferente sobre las organizaciones, su acción sobre ellas tiene implicaciones
prácticas positivas incluso a corto plazo. Más aún, la acción coordinada y armónica
de estos cinco elementos determinan que la perspectiva de las organizaciones
cubanas para la utilización exitosa de la gestión del conocimiento sea real y
beneficiosa”.
La implementación de la gestión del conocimiento en Cuba que se orienta a
perfeccionar los procesos de mayor impacto; mejor explotación del conocimiento en
función de los procesos; su distribución en toda la organización, sobre la base del
uso intensivo de las redes y las tecnologías.
En relación con el campo académico, los estudios analizados dirigen sus acciones a
aspectos específicos dentro de la gestión del conocimiento, como ocurre con
Herrera Santana, García, Artiles, Sedeño y otros, al tratar temas como el capital
intelectual, la gestión del talento o la gestión de los recursos humanos (Soto y
Barrios, 2006)
Estas autoras destacan los estudios desarrollados por Barrios, Castro, García, León,
Labrada, Orozco, Ponjuán, Sánchez, Sedeño, Serrano, Simeón, Soto y Torricella,
los que se han referido a la gestión de la información como componente de la
gestión del conocimiento. Concluyendo que en la revisión de los aportes de los
autores cubanos al desarrollo de la gestión del conocimiento en el país, se evidencia
el hecho que las organizaciones son hasta el momento, principalmente
espectadores y no actoras en esta nueva forma de trabajo. Los mayores esfuerzos
se han dirigido a la gestión de la información y no existen pruebas sobre la
presencia de proyectos que favorezcan la integración de acciones orientadas a la
gestión del conocimiento acumulado en las organizaciones y el empleo de métodos
y herramientas que permitan su aprovechamiento, aunque existen entidades que
gestionan el conocimiento como, por ejemplo, el Ministerio de Salud Pública
(MINSAP) por medio de su red Infomed.
También Dájer 2006, realiza estudios con el propósito de establecer herramientas
para mejorar la GC independientemente a circunscribirlo a un objeto muy específico
como son las unidades de guarda frontera muestran valor en el sentido teórico y
práctico de sus propuestas, López 2006, presenta una Metodología para la
Capítulo I
24
integración del capital intelectual y la gestión del conocimiento en las
organizaciones. Esto demuestra la preocupación de teóricos por acercarse de
múltiples formas a la GC.
Otros como (Aportela y Ponjuán, 2006) en estudios realizados sobre instituciones
cubanas con el propósito de definir el nivel de desarrollo de la GC y partiendo de
enfocarla en dos generaciones, la primera principalmente enfocada en actividades
integracionales como el proceso de distribuir y compartir el conocimiento, por lo que
también se le denomina „Dimensión del Suministro‟ y la segunda generación surgida
a mediados de los 90‟s incluye más a las personas, los procesos y las iniciativas
sociales; les permitió concluir que no estaban enfocadas hacia la Segunda
Generación, por los errores e incongruencias existentes entre los distintos
elementos; pero tampoco totalmente hacia la Primera, concluyendo que la falta de
conocimiento sobre la propia Gestión del Conocimiento puede ser la causa de todos
los problemas presentes en la GC que se desarrolla en el país. En las
organizaciones cubanas hay mucho empirismo, lo que afecta el comportamiento y
desenvolvimiento en estos temas. Se requiere de un acercamiento teórico mayor a
estos aspectos, para poder eliminar los errores, lograr una mayor profundización y
efectuar una implementación más efectiva de la GC, que conduzca a la obtención de
mejores resultados.
Otro estudio realizado por (Echavarría, A, 2004) en Unidades de Ciencia y Técnica
cubanas demostró que a partir de los cambios bruscos acaecidos en la década de
los 90 los directivos de estas organizaciones se encontraron de pronto dirigiendo
“semi empresas” y tratando de lidiar con un mercado nacional e internacional
competitivo cuyas reglas y obstáculos desconocían, con el objetivo de ubicar sus
productos y servicios.
La propia autora resalta que estas entidades científico-técnicas enfrentan barreras
propias que entorpecen la gestión empresarial: estructura e infraestructura no
empresarial, obligación de atender prioridades estatales, personal no dirigido a la
producción y a la venta, poca cultura empresarial, directivos “académicos”, menor
autonomía para la dirección estratégica, entorno regulatorio más rígido.
Los principales problemas del sistema de ciencia e innovación tecnológica fueron
esbozados en el documento “La Ciencia y la Innovación Tecnológica en Cuba.
Bases para su proyección estratégica. CITMA, 1998”. Algunos de ellos tienen que
Capítulo I
25
ver con la no-correspondencia entre el potencial científico y los resultados científico-
técnicos, la insuficiente vinculación de la investigación con la producción, la lenta
generalización de los resultados científicos, la poca visibilidad de la ciencia en el
exterior reflejado a través de las patentes y las publicaciones de prestigio
internacional.
A estos problemas la autora antes mencionada añade otros como:
Insuficiente conocimiento por parte de los directivos e investigadores de los
resultados científicos nacionales e internacionales en las temáticas de su interés,
desconocimiento de los hechos del entorno económico, tecnológico, social o
comercial, así como de los aspectos débiles y fuertes de la organización, insuficiente
conocimiento del “conocimiento” de que dispone la organización, dificultades para la
comercialización de los resultados científicos por falta de una política adecuada de
comercialización de los resultados científicos e insuficiente experiencia en estos
temas (Echavarría, A, 2004)
Armando Cuesta (2001, 2004) realiza varios estudios sobre el tema y enfatiza en la
necesidad de lograr la asimilación del concepto de organización que aprende en las
empresas, especialmente en aquellas de tecnología de punta o fuertemente
precisadas de investigación, así como en universidades y centros de investigación
científica. Expone el resultado de su experiencia como investigador y consultor en
este ámbito, en el cual realiza aportaciones desde el punto de vista conceptual y en
cuanto a técnicas y herramientas a utilizar para medir la organización que aprende
en entidades cubanas.(Milian, A 2008)
Desde el año 2004 el autor realiza estudios que abarcan la casi totalidad de las
UCT de la provincia de Villa Clara y algunas entidades de Santi Spiritus donde se
detectaron las principales causas muchas de ellas coinciden con los autores
anteriormente referenciados, por las cuales es recomendable la aplicación de
herramientas que contribuyan a elevar el nivel de desarrollo actual de la gestión del
conocimiento en estas organizaciones entre ellas.
Resulta todavía baja , en términos generales , la cantidad de resultados científicos
que se logran anualmente, en relación con el potencial científico que participa en
actividades investigativas, en ocasiones se declaran como resultados,
determinadas salidas de la investigación que no poseen un grado de terminación
Capítulo I
26
necesario para su introducción y generalización práctica , al mismo tiempo que esta
última resulta comparativamente, insuficiente, debido a una débil vinculación de los
investigadores con los productores en estos procesos, además resultan escasas las
evaluaciones objetivas del impacto económico de los resultados introducidos.
Sucede también que una parte importante del esfuerzo investigativo no responde
aún a las estrategias integrales surgidas de los sectores productivos, no lográndose
una correcta identificación de las demandas de los sectores productivos, ni una
adecuada articulación de las mismas con las posibilidades del potencial científico del
territorio.
De carácter específico
No se tienen definidos los procesos de GC, no se efectúa una adecuada
Identificación y calificación de sus fuentes de captación, no se transfiere eficazmente
para descubrir y utilizar oportunidades de mejoras, no se amortigua la perdida de
información debido a la fluctuación, no se refuerza y motiva el trabajo en equipo, la
mejora en la creación, difusión e implantación de metodologías y procedimientos, la
elaboración de un plan de desarrollo en correspondencia con los objetivos
estratégicos de la organización, todo lo cual le impide la creación de un círculo
virtuoso entre el aprendizaje individual y el de la organización en pleno.
CONCLUSIONES PARCIALES
El estudio desarrollado identifica la existencia de un problema, enmarcado en la
relación necesaria entre la estrategia de la organización, la Gestión de
Conocimientos y los indicadores necesarios para medir su desarrollo y que
demanda de un estudio científico
En las estrategias que se elaboran no siempre se reflejan como una práctica
actual el desarrollo y el papel de los recursos humanos para obtener los objetivos
que se proponen. Resulta productivo integrar la Gestión del Conocimiento como un
complemento a las diferentes tendencias existentes en la proyección estratégica
Los modelos de Gestión del Conocimiento desarrollados en el extranjero han
dado respuesta a las necesidades de las organizaciones donde se han desarrollado.
Sin embargo, no se muestran en forma integrada como parte de la proyección
estratégica, ni aparece como se puede implementar.
Capítulo I
27
En Cuba, a pesar de contar con un Capital Humano muy elevado, aún es
incipiente el desarrollo de la gestión del conocimiento como complemento de las
estrategias diseñadas en las organizaciones.
Capítulo II
28
Capitulo II. Procedimiento general para la evaluación e implementación de la Gestión del Conocimiento.
2.1. Introducción
En este capítulo se esbozan los fundamentos teóricos y metodológicos que
sustentan la propuesta del modelo conceptual, su esencia y funcionamiento y se
propone el procedimiento general y los procedimientos específicos que posibilitan la
evaluación de la implementación de los procesos de GC y el apoyo al proceso de
toma de decisiones del Centro de Bioactivos Químicos (CBQ).
El presente trabajo es la continuación lógica de una secuencia organizada para
determinar los avances en la implementación de la gestión del conocimiento en el
CBQ.
2.2 Procedimiento general para la aplicación del Procedimiento.
El procedimiento general consiste en el sistema de acciones a seguir para lograr la
implementación del modelo conceptual propuesto. El mismo se desglosa en
procedimientos específicos que permiten la consecución de las fases del modelo.
Para el desarrollo del procedimiento general se declara un conjunto de principios
que garantizan su aplicación en correspondencia con los fundamentos teórico-
metodológicos enunciados anteriormente.
Para la valoración del procedimiento por los expertos se tomó en consideración los
criterios planteados por Méndez Mestre (2007) sustentado sobre los principios
siguientes:
Flexibilidad: Capacidad de asimilar de manera rápida los cambios
provenientes del proceso adaptándose a estos.
Mejoramiento continuo: Capacidad de ser susceptible de mejoras basadas
en la retroalimentación de sus resultados en cada período en el que se
evalúe.
Sinergia: Capacidad para involucrar a todos en el cumplimiento de los
objetivos y en el alcance de la meta del proceso.
Parsimonia: Existe una armonía entre los pasos del procedimiento, permite
llevar a cabo un proceso complejo de forma relativamente sencilla.
Capítulo II
29
Pertinencia: Posibilidad que tiene el procedimiento de ser aplicado en los
procesos sin tener consecuencias negativas para los mismos.
Fiabilidad: Capacidad de funcionar continuamente sin obstaculizar el proceso
de toma de decisiones.
Racionalidad: Capacidad de cumplir su objetivo y desarrollar sus funciones
con los recursos necesarios.
Apertura: Capacidad de relacionarse con el resto de los sistemas, lo cual le
permite asimilar de manera rápida los cambios del entorno adaptándose a
estos.
Generalidad: Posibilidad de su extensión como instrumento metodológico
para la evaluación de la GC en organizaciones con características no
idénticas a evaluada.
2.2.1 Procedimiento para la evaluación de la Gestión del Conocimiento
organizacional
Un procedimiento es la forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso (NC ISO 9000:2005)
Para lograr el éxito en la implantación de la gestión del conocimiento es vital que su
propósito responda a los objetivos estratégicos de las organizaciones. Para su logro
es necesario identificar sinergias de valor agregado sobre la base de prácticas y
dinámicas de intercambio de experiencias que suponen, por sí mismas, importantes
retos culturales dentro de la organización. Un requisito importante para asegurar un
impacto positivo es la creación de procedimientos dinámicos capaces de adaptarse
al propósito, realidad y madurez de la organización, evolucionar conforme se vayan
asimilando o ajustando las prácticas y focos de acción caracterizado por:
La Capacidad para adecuar su marco de acción en función del contexto
propio de la organización en aspectos tales como sistema de gestión,
estructuras, cultura, personas, objetivos estratégicos de negocio,
infraestructura tecnológica, entre otros.
Capacidad de evolucionar, procedimiento debe facilitar su adaptación a los
niveles de desarrollo de la organización en la medida en que esta progresa
en alcance y complejidad. Las técnicas y herramientas desarrolladas para la
Capítulo II
30
implementación, permiten considerarlo dialécticamente, en continuo
perfeccionamiento.
Capacidad de retroalimentación, que se pone en evidencia por su potencial
para ofrecer indicadores de medición de los resultados, la evolución y el
impacto en la organización, de la implantación de estrategias de gestión de
conocimiento, con el propósito de identificar oportunidades de mejora y
realizar cualquier modificación o cambio oportuno en los enfoques y líneas
de habilidades en las acciones adoptadas.
La GC está indisolublemente vinculada al proceso de gestión estratégica.
El factor humano es la más importante fuente de desarrollo de la
organización.
La tecnología es el soporte básico para la gestión del conocimiento pero no
su fuerza motriz.
Existen elementos en la organización que pueden facilitar u obstaculizar la
gestión del conocimiento estos son: la cultura empresarial, el liderazgo, la
política de personal, la tecnología, la estrategia y la estructura organizativa.
La gestión del conocimiento incluye la gestión de todos los conocimientos
disponibles en la organización los cuales pueden estar depositados tanto en las
personas (conocimiento tácito) como en cualquier otra forma de almacenamiento
(conocimiento explícito) para centrarse en aquellos que guarden una mayor relación
con las competencias claves de la organización, es lo que contribuye a una mejor
gestión.
Un elemento relevante en cualquier programa, sistema, modelo, procedimiento o
metodología de gestión del conocimiento está relacionado a los procesos propios de
gestión del conocimiento, para el autor: captación/generación, almacenamiento,
distribución y utilización, Lugo, O, (2010)
Como principales categorías rectoras del procedimiento se plantean las bases del
conocimiento, la identificación de las competencias claves y los procesos
específicos de la GC, cuya interrelación supone la determinación del indicador de
capacidad de gestión del conocimiento. La institucionalización del sistema de
gestión del conocimiento permite posteriormente constatar los avances en el plano
Capítulo II
31
individual, grupal y organizacional, lo que se traduce en una cualidad resultante: el
aumento de la capacidad de gestión del conocimiento de la organización.
Su novedad o rasgo distintivo se expresa en la posibilidad de interrelacionar las
bases para la gestión del conocimiento, las competencias claves y los procesos de
gestión del conocimiento en una organización, expresados en indicadores
cuantitativos, la institucionalización del sistema de gestión del conocimiento y la
determinación del crecimiento del potencial de la organización.
La concepción teórica del procedimiento propuesto consta de tres fases
interrelacionadas entre sí (Véase figura 2). Se inicia con la fase exploratoria,
considerada la de mayor importancia pues define los principales elementos que
guían la lógica subsiguiente, razón por la que se le dedica una mayor atención y se
realiza un análisis de mayor profundidad. En esta fase se lleva a cabo el diagnóstico
de los factores que a partir del estudio bibliográfico se enuncian como
condicionantes de un sistema de gestión del conocimiento denominados Bases del
conocimiento (estrategia, liderazgo, cultura organizacional, tecnología, política de
personal y estructura organizativa), la definición de las competencias claves y el
nivel de desarrollo de los procesos inherentes al ciclo de GC.
Figura 2: Procedimiento para la evaluación de la implementación de la gestión del
conocimiento en los centros de investigaciones de Villa Clara. (Fuente elaboración
propia, adaptado de (Lugo, O 2011)
Capítulo II
32
2.3 Fase de Exploración
2.3.1 Determinación de las bases de conocimiento
La fase inicial del procedimiento parte de una evaluación de los factores que
potencian la gestión del conocimiento y que se denominan para el estudio bases
(estrategia, liderazgo, cultura organizacional, política de personal, tecnología y
estructura organizativa). De ahí que sea necesaria la elaboración de una forma
específica de llevar a cabo este proceso adecuado a las condiciones de la economía
cubana, específicamente a las organizaciones de conocimiento.
Para poder llevar a cabo con éxito esta fase y realizar un buen diagnóstico deben
cumplirse algunos requisitos básicos:
Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la
intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte de la dirección de la
organización. Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del
diagnóstico.
Disponer de amplias facilidades para la obtención de información necesaria
para su realización.
Retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de
las que se obtuvo la información y a la dirección de la organización.
Visión sistémica en el análisis de la influencia de cada variable estudiada.
Procesamiento estadístico para la información cuantitativa de encuestas y
cuestionarios
Se aplican técnicas que aportan, de manera integral, información sobre las
variables. Estos resultados son retomados en las distintas fases del modelo como
fuente de información primaria.
El procedimiento diseñado para este diagnóstico se presenta en el recuadro 1.
Recuadro # 1. Procedimiento de diagnóstico de las variables que influyen en la
gestión del conocimiento.
Fuente: Elaboración propia.
1- Caracterización general de la organización. 2- Aplicación de las técnicas a utilizar. 3- Valoración de los resultados.
Capítulo II
33
1-Caracterización general de la organización.
Esta etapa consta de dos momentos bien definidos en el primero y a través de la
revisión de documentos de la organización, se obtiene información general relativa
al sector industrial, antigüedad de la organización, capacidad de producción y su
nivel de utilización, volumen de ventas anuales, productos principales, clientes y uso
de canales efectivos de distribución, así como, su misión, visión, áreas claves,
valores compartidos, principales resultados económicos, principales clientes,
competidores y proveedores, composición de la fuerza de trabajo, índice de
fluctuación de los trabajadores y la situación de la tecnología. En la segunda etapa,
a través de entrevistas a la alta dirección, investigadores y trabajadores en general y
la aplicación de múltiples técnicas de obtención de información relacionada con los
aspectos a evaluar se contrastan todas las informaciones obtenidas y su nivel de
conocimiento por parte de la alta dirección y de los trabajadores de la entidad.
2 - Aplicación de las técnicas a utilizar.
En este paso se determinan y aplican las herramientas seleccionadas para el
diagnóstico de las variables definidas previamente como aquellas que condicionan
la GC. Se evalúan las condiciones de las variables, para de esta forma diseñar y
ejecutar cambios que conlleven al resultado deseado.
Como principales técnicas utilizadas en la recolección de datos en el diagnóstico se
encuentran:
Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por
convertirse en un miembro más del grupo (observación participante), o bien por
observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El investigador
debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar,
lograr su aceptación y evitar en lo posible que su presencia interfiera o perturbe de
algún modo las actividades cotidianas del grupo.
Encuestas o cuestionarios: Tienen por objeto descubrir hechos u opiniones y
reunir datos objetivos cuantificables. Deben estar compuestos por preguntas que
tiendan a aclarar el objetivo del diagnóstico. La información recogida por medio de
esta técnica puede emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y
conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma
Capítulo II
34
parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la encuesta es el
cuestionario.
Entrevistas: La entrevista puede definirse como la relación que se establece
entre el investigador y los sujetos de estudio. Puede ser individual o grupal, libre o
dirigida. Tiene como principales objetivos obtener información sobre el objeto de
estudio, describir con objetividad situaciones o fenómenos, interpretar hallazgos y
plantear soluciones. Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua,
comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el o los entrevistados.
Análisis de documentos: El investigador reunirá una colección de
documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información
que contienen sobre la historia y características de la organización, y que lo llevarán
a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.
Para el desarrollo del procedimiento y en busca de una más amplia visión de la
organización así como una mejor interpretación de los resultados se siguió del
principio de recoger y analizar los datos provenientes de varias fuentes para
contrastarlos e interpretarlos, no solo de las internas de la organización sino también
de su entorno. En el orden metodológico puede ser adaptado a las exigencias de
cada situación organizacional. Las técnicas a aplicar son muy variadas y se
emplearan de acuerdo a las consideraciones del consultor o investigador, para lo
cual tendrá en cuenta las características propias del grupo a estudiar y que sean
más acordes a lo que él va percibiendo en la organización a partir de la pluralidad de
métodos empleados simultáneamente, ofrece una perspectiva diferente en el
estudio del problema.
Para aplicar estas técnicas se hace necesario determinar el número de personas a
entrevistar o encuestar, lo que representa la muestra significativa y le da validez a
la investigación.
Tamaño de la muestra.
Se requiere estimar el nivel de confianza y el error de estimación. Frecuentemente
se opta por un nivel de confianza del 95 o 99 %, y un error de estimación máximo
de un 5 %. En este trabajo para la selección del tamaño de muestra se utiliza la
fórmula (1):
Capítulo II
35
NPP
d
Z
N
PPd
Z
n
11**2*
11
1**2
2
1
2
1
(1)
Donde:
:P Proporción de la población
:d Error absoluto.
:N Tamaño de la población.
1- : Nivel de confianza.
A la hora de decidir el tamaño de la muestra existen otras condiciones a considerar,
como son el conocimiento previo que se tenga de las características de la población,
la heterogeneidad de la población, el grado de precisión que se desea obtener y la
representatividad de dicha muestra.
3. Valoración de los resultados obtenidos.
Una vez aplicadas las técnicas e instrumentos se procede a la valoración de los
resultados finales.
Evaluación de los procesos claves de un diseño estratégico.
El diseño estratégico consta de una serie de procesos claves que reflejan la calidad
del proceso general estos son:
1. Procesos del diseño de la estrategia: en este se tiene en cuenta todo lo
requerido para garantizar un buen diseño estratégico, desde los documentos
necesarios para el proceso donde se destaca el diseño anterior , los
participantes, locales, tiempo dedicado al trabajo, etc.
2. Objetivo del proceso de formulación de la estrategia: Es importante que desde el
inicio los participantes esclarezcan cuales son los objetivos que se pretenden
alcanzar y queden definidas las formas en que se realizara el trabajo.
3. Proceso de formulación de la estrategia: Lo más destacable en este aspecto es
que se garantice en el diseño la identificación del vacío de conocimiento y el
Capítulo II
36
vacío estratégico y como garantizar a través de las estrategias la solución de
ambos.
4. Proceso de implementación: uno de los problemas clásicos en el diseño
estratégico son los problemas de implementación, pues el mejor diseño si no
garantiza la implementación de las estrategias es un proceso vacío, de aquí la
necesidad de garantizar su materialización a través de planes concretos
alcanzables y fundamentalmente medibles.
5. Resultado del proceso: Se debe evaluar todo el proceso de implementación y la
coincidencia entre cada estrategia asumida y los planes, recursos y tiempo de
ejecución.
6. Control: Esta es una fase necesaria en cualquier proceso estratégico pues si no
queda definido como se controlara la estrategia poco se podrá obtener en el
proceso general, el proceso de control debe ser lo más sencillo posible e
integrado al sistema de control administrativo a todos los niveles, lo que libera a
los empresarios de múltiples complicaciones innecesarias con nuevos y
complicadas técnicas que al final son rechazadas.
7. Resultado final: la medición del resultado del proceso tiene un aspecto subjetivo
y otro objetivo el primero valora la percepción de las personas sobre todo el
proceso el segundo la medición de los resultados.
La estrategia se evalúa en función de la relación y vínculo con la gestión del
conocimiento y sobre todo por el nivel alcanzado por cada uno de sus procesos
clave, midiéndose estos en una escala del 1 al 5, ver figura (8)
Figura # 3: De Zack (2003) y Ordóñez de Pablo (2006).
Capítulo II
37
Como resultado del análisis de la figura anterior expresar la estrategia en términos
de conocimiento facilita su implementación y a la ves direcciona los esfuerzos de la
organización en la obtención de los mejores resultados.
Figura # 4 Fuente: Elaboración propia.
En el caso del liderazgo, la información obtenida permite ubicar los líderes en una
matriz que relaciona su disposición a gestionar el conocimiento, la competencia del
líder, la competencia de los colaboradores y la centralización- descentralización del
poder (Véase figura 5 ). El liderazgo es competente si tiene una comprensión del
entorno y la organización, está motivado y comprometido, su estilo y las
habilidades directivas contribuyen al desarrollo de la organización como un todo y se
reconoce como líder por parte de sus subordinados, estos a su vez serán
competentes en la medida en que sean capaces de realizar correctamente una
determinada tarea o desempeñar una función, con o sin la necesidad de supervisión
directa del líder.
Centralización del poder.
Com
pete
ncia
líd
er.
Líderes que fomentan la motivación y
fomentan la participación
Líderes que conducen a la obediencia y
mantienen el
status quo
Com
pete
ncia
co
lab
ora
dore
s.
Líderes capaces asimilar y promover
la formación
Líderes que conducen
al fracaso de la
organización
Apertura al conocimiento.
Movimientos de explotación
Estrategia Futura.
Explotación de los recursos y capacidades existentes.
Actividades de exploración y capacidad de anticipación.
Estrategia Actual
Generación de nuevos recursos y capacidades.
Capítulo II
38
Figura # 5 Matriz de Competencia.
La cultura como elemento que facilita la gestión del conocimiento su evaluación se
centra en determinar si la organización está preparada para crear, compartir y
utilizar los conocimientos; los factores que a criterio del autor y sobre la base del
estudio bibliográfico influyen en mayor medida en este propósito; se vinculan a las
condiciones de trabajo, el sentimiento de equidad, la tolerancia, la permeabilidad
con el entorno, la descentralización y la formación.
Tecnología, su relación está en la tecnología instalada, los software y la apreciación
de la gente, pues en la medida en que la organización se centren más en tareas de
personalización el papel de la tecnología podría ser menos preponderante, en
opinión del autor estos tipos de organizaciones tienen necesariamente que combinar
con efectividad las estrategias de personalización y las de codificación. La Política
de personal deberá centrarse en los procesos de personal y buscar su vinculación
entre la gestión del conocimiento y cada uno estos. La Estructura organizativa
estará entre dos extremos uno, quienes deciden y no tienen el conocimiento y el
otro, quienes tienen el conocimiento y no deciden.
2.3.2 Competencias esenciales
Cuando se habla de generar y favorecer el conocimiento en la organización no se
hace referencia a cualquier tipo de conocimiento, sino a aquel que permita
desarrollar las competencias esenciales o las capacidades esenciales. Para lograr
que los recursos de una entidad sean útiles deben ser adecuadamente combinados
y gestionados, y así generar una capacidad o una competencia esencial, ya sea en
la cadena de valor de las operaciones o en la de innovación. Para determinar las
competencias esenciales se propone el procedimiento que se muestra en el
recuadro 2:
Recuadro # 2: Procedimiento para la determinación de competencias esenciales
Fuente: Elaboración propia
1. Análisis de la estrategia de la organización
2. Selección de expertos para la determinación de las competencias esenciales
3. Determinación de los factores importantes para los clientes
4. Determinación de las competencias
Capítulo II
39
1- Análisis de la estrategia de la organización. Se parte de la revisión de la
proyección estratégica de la organización, esencialmente de su visión y del
diagnóstico estratégico, en el cual están identificadas las principales fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Es una fuente de información primaria útil
para determinar las capacidades más importantes de la organización. Se incluye el
análisis del posicionamiento de la entidad en el sector, con el objetivo de determinar
los elementos competitivos más significativos.
2- Selección de expertos para la determinación de las competencias esenciales. A
partir del análisis de este documento, se seleccionan los expertos, aquellas
personas cuyo conocimiento del funcionamiento de la entidad les permita identificar
rasgos distintivos que la conduzcan al éxito.
3- Determinación de los factores que son importantes para los clientes: Identificar
los factores que influyen en las decisiones de adquisición de los productos o
servicios que se ofrecen en la organización. A continuación, se profundiza en estos
factores, e identifican las competencias que se encuentran asociados a ellos.
4- Determinación de las competencias actuales.
Finalmente se revisan las dos listas de los factores y competencias seleccionados,
que se contrastan a las pruebas de pertinencia, de dificultad de la imitación y la
amplitud de aplicación, determinando cuales de ellas son las competencias básicas.
Estas son sometidas a un proceso de evaluación y agrupación para su clasificación
final como competencia clave o no. Para evaluar si una competencia es clave o no,
se realiza una valoración basada en una escala de Likert por parte de los expertos,
atendiendo a los requisitos definidos por Hamel y Prahalad (1995):
Relevancia: En primer lugar, la competencia debe dar al cliente algo que
influya mucho para elegir su producto o servicio. Si no es así, entonces no
tiene ningún efecto sobre su posición competitiva y no es una competencia
básica;
Dificultad de imitación: En segundo lugar, la competencia debe ser difícil de
imitar. Esto permite ofrecer productos o servicios que son mejores que los de
organizaciones similares. Y al estar continuamente trabajando para mejorar
esta competencia, significa que puede mantener la posición competitiva
Capítulo II
40
La amplitud de la aplicación: En tercer lugar, debe ser algo que abra un buen
número de mercados potenciales. Si sólo se abren unos pocos mercados
(nicho pequeño), entonces el éxito en estos mercados no será suficiente para
sostener un crecimiento significativo.
Con los resultados se calcula la media por competencia, aquella que obtenga
resultados por encima del valor medio se reconoce como competencia esencial de
la entidad.
Una vez realizado este análisis se establecen las relaciones entre las bases para la
gestión del conocimiento, las competencias esenciales y los procesos específicos de
gestión del conocimiento.
2.3.3 Procedimiento para la determinación de los niveles de desarrollo de los
procesos de GC.
Recuadro # 3 Nivel de desarrollo de los procesos Fuente: Elaboración propia
- Presentación al grupo de expertos de los indicadores fundamentales por procesos.
Como resultado de la revisión del estado del arte se obtuvo un conjunto de
indicadores por cada uno de los procesos de la GC, los cuales fueron sometidos al
análisis de cada experto, estos aparecen reflejados en el epigrama 1.3, para
complementar el análisis se proponen otros constructos e indicadores que van a
fortalecer la información de cómo las personas perciben en su trabajo cotidiano
cada proceso de gestión del conocimiento, añadiendo la internalización de los
mismos.
Tabla # 5 Procesos e Indicadores.
1. Presentación al grupo de expertos de los indicadores fundamentales por procesos.
2. Confrontación de cada una de las bases, con las competencias y los indicadores por proceso.
3. Determinación de los nuevos indicadores.
4. Cálculo del índice por proceso y el índice general.
Proceso Constructos Indicadores
Capítulo II
41
captación/ generación
Comprensión de la tarea
1. Utilizo soportes electrónicos para el análisis de las tareas.
2. Quien me asigna la tarea me da instrucciones detalladas sobre la misma.
3. Poseo los conocimientos vitales necesarios para mis tareas
Comprensión de la información
1. Puedo obtener información útil y sugerencias a través de reuniones de intercambio de ideas sin tener que invertir demasiado tiempo.
2. Estoy dispuesto a aceptar nuevos conocimientos y aplicarlos a mis tareas cuando sea necesario.
3. Conozco los programas computacionales necesarios para realizar las tareas y utilizarlos bien.
4. Busco la información para las tareas de las diversas fuentes de conocimiento disponibles en la organización.
almacenamiento
Utilización de las bases de datos
1. Revisamos las bases de datos corporativas antes de realizar las tareas.
2. Buscamos en las bases de datos de clientes y en las de tareas relacionadas para obtener conocimientos necesarios sobre la tarea a realizar.
Gestión sistemática del conocimiento
1. Se almacenan conocimientos sobre las nuevas tareas de diseño y desarrollo.
2. Se almacenan las directrices legales y políticas relacionadas con las tareas.
3. Somos capaces de gestionar el conocimiento necesario para las tareas de manera sistemática y almacenarlo para su uso posterior.
Capítulo II
42
La capacidad individual para la acumulación
1. Poseo la documentación necesaria para la ejecución las tareas.
2. Hago resúmenes de los resultados obtenidos y los almaceno.
Trasmisión
Intercambio de conocimientos básicos
1. Compartimos información y conocimientos necesarios para ejecutar las tareas.
2. El proceso de compartir información y conocimiento se hace con eficiencia.
Intercambio de conocimientos en la organización
1. Promovemos el intercambio de información necesario y conocimiento con otros equipos.
2. Hemos desarrollado sistemas de información como intranet y un boletín electrónico para compartir información.
uso
Grado de utilización del conocimiento en la organización
1. El trabajo en equipo es promovido por la utilización de información y conocimiento de toda la organización
2. El intercambio electrónico de datos se utiliza ampliamente para facilitar la promoción de tareas de procesamiento.
3. Los diagramas de flujo son necesarios y utilizados para realizar las tareas.
Cultura de utilización del conocimiento
1. Existe una cultura de fomentar el intercambio de conocimientos.
2. Existen políticas de incentivos y beneficios para las sugerencias de nuevas ideas a través de la utilización de los conocimientos existentes.
3. Existen programas de investigación y formación.
Capítulo II
43
- Confrontación de cada una de las bases, con las competencias y los indicadores
por proceso. Cada base de la gestión del conocimiento fue analizada y como cada
una de ellas se ve reflejada en los elementos a evaluar por proceso, y la relación
con las competencias esenciales.
Figura # 6 Estrategias de conocimiento.
Estas son el resultado de la combinación de tres elementos las bases, los procesos
y las competencias.
- Determinación de los nuevos indicadores. Como resultado de esta interacción se
fueron determinando cada uno de los indicadores que mejor reflejaban la
combinación de los tres elementos anteriormente señalados.
- Cálculo del índice por proceso y el índice general
Internalización
La tarea
1. Poseo un Know-how exclusivo para las tareas.
2. Puedo aprender los conocimientos necesarios para las nuevas tareas.
3. Puedo utilizar Internet para obtener conocimientos de las tareas.
4. Puedo acceder a las mejores prácticas y aplicarlas a mis tareas.
Oportunidades de acceder al conocimiento
1. Se les da a los trabajadores la oportunidad de superación para mejorar su capacidad de enfrentar nuevas tareas.
2. Se les posibilitan estudios superiores a los trabajadores para mejorar su desempeño.
Capítulo II
44
Tabla # 6. Escala de medición para la comparación de criterios para la
determinación de los factores que condicionan cada proceso.
Fuente: Saaty (1999)
Importancia Evaluación
En extremo importante 9
Muy importante 7
Importante 5
Moderadamente importante 3
Igualmente importante 1
A continuación, en el paso 3, los expertos establecen prioridades entre los factores
mediante un sistema de comparaciones.
Para esto se utiliza un software especializado, Experts Choice, el cual además de
realizar estos cálculos determina un índice de inconsistencia que permite definir si
los valores que emitieron los expertos son válidos o no.
Los resultados mostrados indican que el índice de inconsistencia es de 0,05, lo cual
permite afirmar que las opiniones de los expertos son válidas, al ser este índice
menor que 0,1, rango que el propio programa establece para la inconsistencia. Con
estas cifras se determina, el Indicador de desarrollo de cada proceso de
conocimiento (2).
Pmax
(2)
1i
Pi*WiIgc
Donde:
Wi – Ponderación de cada variable
En el paso 5 se establece el peso (Pi) que cada entidad le concede a la variable, el
cual puede cambiar de una empresa a otra.
Tabla # 7 Métricas de validez para indicador gestión del conocimiento (Igc). Fuente:
Elaboración propia
Capítulo II
45
Nivel Rango
Alto 0.77- 1
Medio 0.44- 0.76
Bajo 0.20- 0.43
Estos resultados permiten determinar de manera global en qué nivel se encuentran
los procesos de gestión del conocimiento y de la gestión de conocimiento en
general. La definición de cada proceso y la del proceso en general en cada uno de
los rangos mostrados, permite a la alta dirección encaminar sus acciones a la
solución de aquellos aspectos que reducen o limitan la capacidad de GC y de ello
dependerá la magnitud de las acciones a implementar y de los recursos a asignar.
En esta etapa del proceso general es posible recurrir al aporte de otras fases para
impulsar el movimiento hacia un producto del conocimiento utilizable, concretamente
en el apoyo a la toma de decisiones y la acción empresarial. Además, las
metodologías están subsumidas en cada fase y se presentan como actividades
discretas únicas para ese paso en el proceso, pero en realidad muchas veces se
solapan considerablemente. De esta manera, el comportamiento empresarial
deliberado que constituye la esencia de una fase determinada puede ser
sorprendentemente similar a los de otras medidas, dependiendo de la especificidad
de las circunstancias en que opera una organización.
2.4 Fase 2. Inteligencia.
Una vez calculados los índices de gestión del conocimiento por procesos y el
general, continúa el modelo con la fase de inteligencia. Esta tiene como objetivo
fundamental determinar las interrelaciones que ocurren o deben ocurrir entre los
factores analizados y a partir de ello promover el intercambio para lograr un mayor
nivel de desarrollo del conocimiento e incrementar la capacidad de gestión de la
organización.
El período mediante el cual se realiza la intervención depende de la definición de los
objetivos de la organización en función de los conocimientos, lo que se realiza
precisamente en esta fase, según cada una de las áreas de conocimientos
determinadas. El cambio previsto en el orden cultural se da de manera paulatina y
Capítulo II
46
en función de las necesidades de la organización. Para llevar a cabo la intervención
se utiliza el procedimiento presentado en el recuadro 4:
Recuadro # 4 Estrategias de conocimiento por procesos.
- La selección de las tipologías de estrategias: busca identificar qué tipos de
estrategia debe seguirse para hacer eficaz el proceso de gestión del conocimiento.
Estas pueden incluir actividades de diversa índole en función de cada proceso.
A modo de ejemplo en el proceso de captación/ generación se debe enfatizar las
estrategias para potenciar la cooperación con otras instituciones, a través de
alianzas, contratos, investigaciones conjuntas, empresas mixtas, etc., aprovechar
las experiencias de los proveedores, contratar nuevos trabajadores con experiencia
probada, estrechar las relaciones con los clientes como fuente para nuevas ideas,
así como los productos o servicios de otras entidades del sector que puedan
constituir un reto, la selección del tipo de estrategia a seguir estará en función de las
que resulten más convenientes a la organización en cada momento concreto, por lo
que este análisis es absolutamente dialéctico y resulta un imperativo la observación
constante de su desarrollo.
- La definición de los involucrados: identifica quiénes son las personas o grupos que
deben involucrarse en los procesos de cambio para lograr un mejoramiento de los
procesos de gestión del conocimiento y por consiguiente en la organización.
_ Determinación de los recursos necesarios: se identifican los recursos necesarios
para cada estrategia contemplándolos en el presupuesto del año próximo si no se
tuvieron en cuenta o reajustando el actual presupuesto de gasto.
- Posibles impactos: Se analiza el impacto de estas acciones en el nivel individual,
grupal u organizacional.
El diseño de las estrategias es responsabilidad de todos; sin embargo, es la
dirección de la organización la encargada de seleccionar y apoyar las acciones a
implementar en la institución para dar cumplimiento al plan. Los mandos intermedios
deben velar porque en todo el proceso se satisfaga las necesidades de
1. Definición de las tipologías de estrategias 2. Definición de los Involucrados 3. Determinación de los recursos necesarios
4. Análisis de los posibles Impactos
Capítulo II
47
conocimiento de sus respectivas áreas y porque el aprendizaje individual de cada
uno de sus miembros se logre y se difunda.
2.5. Fase de implementación y control
La elaboración del plan de desarrollo establece la forma en que se dará
cumplimiento a los retos formulados para conducir a la organización a un
desplazamiento hacia posiciones más favorables. Es, precisamente, en el plan de
desarrollo, donde se materializan todas las acciones de la estrategia de GC. Por
tanto, su elaboración implica contar con un inventario propio, así como examinar los
niveles de desarrollo de entidades similares y de proveedores, determinando
posibles interrelaciones y brechas.
Como se ha planteado, la elaboración de la estrategia de GC incluye las actividades
relacionadas con la creación de mecanismos para la captación oportuna del
conocimiento proveniente del entorno, resulta de extrema importancia tomar en
consideración ciertos aspectos: en primer lugar, se deben identificar las áreas en las
que se necesita implementar prioritariamente estas actividades (fundamentalmente
aquellas áreas intensivas en conocimiento, tales como Investigación, servicio
científico técnico, desarrollo de nuevos productos, calidad, etc.) y luego, ir
extendiéndolas por toda la organización. En segundo lugar, se deben buscar las
características organizativas que permitan la participación de todo el personal o, al
menos, su mayoría, en la implementación de estas actividades, desarrollando las
bases para una infraestructura técnica y organizativa intensiva en conocimiento.
Además, se debe promover una cultura facilitadora y conseguir el apoyo de la
dirección para el cambio.
La conducción de estos sistemas en los Centros de Investigación estudiados no
requeriría de un equipo numeroso de investigadores, aunque sí se necesita que
estos posean una alta preparación, creatividad, sentido común, motivación, amplio
conocimiento del sector y un sólido manejo de las técnicas de gestión de la
información. En la actualidad se considera que existen las condiciones objetivas
mínimas e indispensables para ello en muchas organizaciones cubanas.
En esta fase se lleva a cabo el proceso de evaluación desde una perspectiva
integrada y global que considere la organización en sus diferentes niveles:
individual, grupal y organizacional, sin reducir los niveles más complejos a una suma
Capítulo II
48
o agregado de evaluaciones tomadas de niveles inferiores. En esta fase se
determina si la organización realmente ha logrado incorporar a sus sistemas de
gestión estructuras de comportamiento donde la gestión del conocimiento centre la
atención de cada proceso.
La evaluación del crecimiento organizacional contribuye a la descripción de la
realidad, considera el contexto y el ambiente en el que opera la organización e
incluye la eficiencia y productividad organizacional. Para llevar a cabo la evaluación
en el plano organizacional se utiliza el procedimiento que se presenta en el recuadro
5.
Recuadro 5. Procedimiento para la fase de evaluación. Fuente: Elaboración propia
1. Cálculo del Indicador de gestión del conocimiento.
2. Determinación del nivel que ocupa en la organización ese indicador según el rango pre-establecido.
3. Comparación de los resultados obtenidos en el diagnóstico con los que se obtienen después de aplicados los planes de mejoramiento.
Esta fase está estrechamente vinculada con la fase de exploración. Se toma como
punto de partida la evolución de los indicadores calculados para los procesos de
gestión del conocimiento, su indicador general y su ubicación en los rangos
preestablecidos. La aplicación del procedimiento permite definir si la organización
ha incrementado su nivel de gestión del conocimiento como resultado de las
intervenciones realizadas.
2.6. Validación del Procedimiento.
Para determinar la factibilidad de uso y verificar si el procedimiento propuesto, tiene
un valor importante en el estudio de la GC se aplicó el método criterio de expertos
como método de investigación cualitativo. Antes de realizar la selección de los
expertos y el procesamiento de sus valoraciones, resulta necesario el cálculo del
número de expertos idóneo a través de la expresión matemática (3):
31
i
KPPM
Donde:
P: Proporción estimada de error.
Capítulo II
49
K: Valor asociado según el nivel de confianza.
Nivel de confianza.
99 % K = 6,6564
95 % K = 3,8416
90 % K = 2,6896
i: Nivel de precisión.
En este caso se establece un nivel de confianza de 95 % con una proporción
estimada de error del 5 %, un nivel de precisión de 2,5 % y una constante estimada
K de 3,8416 (valor asociado según el nivel de confianza). Al sustituir estos valores
en la fórmula (3) se obtiene como resultado que el número de expertos idóneos es
7.
expertos. 7
.29,7025,0
18249,0
025,0
8416,305,0105,0
1
M
M
i
KPPM
Estos deben poseer como requisitos: amplios conocimientos sobre el tema objeto de
estudio, experiencia, confiabilidad, prestigio, veracidad y reconocimiento dentro del
ámbito laboral. Como criterio de selección se utiliza el coeficiente de competencia de
los expertos, cuyo cálculo se muestra en el Anexo 6 y se basa en el procedimiento
descrito por Hurtado de Mendoza (2004). Se seleccionan los siete expertos de
mayor coeficiente de competencia. El grupo seleccionado lo integran profesores
universitarios con categoría superior, doctores, másteres y especialistas del centro,
todos con experiencia en la actividad de dirección. A ellos se les ofreció una
información detallada del procedimiento y los procedimientos específicos
propuestos.
Tomando en cuenta estas características, en el Anexo # 21, se expone la encuesta
aplicada a los expertos para validar el procedimiento. Los resultados de las
valoraciones se sometieron a indicadores estadísticos como se ilustra en la Tabla #
8.
Tabla # 8. Procesamiento estadístico del criterio de expertos. Fuente: Elaboración
propia
Capítulo II
50
Preguntas
Expertos
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9
E1 4,00 5,00 4,00 5,00 5,00 4,00 4,00 5,00 4,00
E2 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 4,00 5,00 5,00 4,00
E3 4,00 4,00 4,00 5,00 4,00 4,00 4,00 5,00 4,00
E4 4,00 5,00 4,00 5,00 5,00 5,00 4,00 5,00 5,00
E5 4,00 5,00 4,00 5,00 5,00 4,00 4,00 5,00 4,00
E6 4,00 5,00 4,00 4,00 5,00 4,00 4,00 4,00 3,00
E7 5,00 4,00 4,00 4,00 5,00 4,00 4,00 4,00 4,00
Medidas estadísticas
mediana 4,00 5,00 4,00 5,00 5,00 4,00 4,00 5,00 4,00
moda 4,00 5,00 4,00 5,00 5,00 4,00 4,00 5,00 4,00
media 4,29 4,71 4,14 4,71 4,86 4,14 4,14 4,71 4,00
ICS 77,18%
77,18%
82,32% 77,18% 82,32%
82,32%
82,32%
77,18%
73,00%
Para verificar el nivel de consistencia de las valoraciones de los expertos se
determinó el índice de consenso de expertos (Abreu, 2004), que expresa el
consenso de las valoraciones de los expertos en relación con cada aspecto, y el
cual se calcula de acuerdo con la expresión (4):
4......100%)s
s(1ICSL
ii
Donde:
ICSi: Índice de Consenso entre los expertos en relación con el aspecto “i”.
sL: Desviación estándar máxima posible.
si: Desviación estándar del juicio de los expertos para el aspecto “i”.
En todos los casos el índice consenso supera el 70 %, lo cual se considera bueno.
De igual forma los valores de la media aritmética expresan un resultado entre
Capítulo II
51
adecuado y muy adecuado, la mediana y la moda se comportan de manera idéntica
según estos estadígrafos de tendencia central, por lo que se concluye que el modelo
propuesto es adecuado para potenciar el aprendizaje organizacional en las
empresas de conocimientos cubanas. Por tanto, queda demostrado, según el criterio
de los expertos, que el procedimiento propuesto posee claridad, sencillez, puede
propiciar nuevas investigaciones en la temática, es aplicable a las características
específicas de las empresas cubanas de conocimiento e integra elementos de
diferentes áreas de conocimiento. Tiene carácter sistémico y ofrece potencialidades
como guía metodológica para la concepción y perfeccionamiento de los procesos de
aprendizaje en las empresas de conocimiento.
A partir de esta validación se lleva a cabo la aplicación práctica de todo lo explicado
y fundamentado, en el capítulo III de esta investigación.
2.7 Conclusiones Parciales.
Un modelo conceptual constituye una construcción teórica que pretende representar
la realidad y ofrecer alternativas sobre cómo intervenir en la práctica para
transformarla. Para la elaboración del procedimiento se tienen en cuenta dos
aspectos fundamentales: concepción teórica y factibilidad de uso. A su vez se
esboza un conjunto de fundamentos teóricos y metodológicos que sustentan el
diseño realizado.
1- El procedimiento muestra como elementos novedosos la determinación
de la capacidad de aprendizaje de una organización y su grado de
dispersión del conocimiento. Para ello se basa en cuatro fases:
Diagnóstico, Intervención, Institucionalización y Evaluación.
2- La fase de diagnóstico, parte de evaluar el estado actual de las
condiciones necesarias para el fomento de la GC, la identificación de los
conocimientos necesarios para el desempeño de la organización y las
principales competencias a utilizar como ejes centrales capaces de
determinar sus ventajas.
3- La fase de intervención define la intervención requerida a partir de las
deficiencias detectadas en el diagnóstico, utilizando los líderes que mayor
influencia tengan en la organización. Una vez definidas estas acciones se
institucionaliza el conocimiento, mediante la incorporación a los patrones
Capítulo II
52
mentales y convirtiéndolo en el comportamiento cotidiano de las prácticas
organizacionales. Como última fase se logra la evaluación de lo realizado
en el nivel individual, grupal y organizacional.
4- El procedimiento se desglosa en varios procedimientos específicos por
cada una de las fases concebidas. En estos procedimientos específicos
se utilizan herramientas cualitativas y cuantitativas que permiten llegar al
objetivo previsto.
5- El procedimiento se valida de acuerdo con la opinión de especialistas en
el tema y utilizando los criterios que debe cumplir según plantean los
autores reconocidos.
Capítulo III
53
Capítulo III. Aplicación del procedimiento General
3.1 Introducción
3.2 Aplicación del Procedimiento General
A partir de lo establecido en los capítulos I y II, el objetivo del capítulo III es evaluar el
nivel en que se encuentra la implementación de la Gestión del Conocimiento, con el
propósito de identificar las posibles fuentes de obtención de ventajas competitivas
sostenibles y su grado de explotación. Las herramientas utilizadas fueron: revisión
documental, entrevistas, técnicas de trabajo en grupo, métodos de expertos y aplicación
de encuestas; además de herramientas específicas para la identificación del cocimiento,
en las cuales se utiliza, la topografía de conocimiento, entre otras, que posteriormente
se procesaron haciendo uso del software SPSS, cuyos resultados se muestran en:
(Anexos # 1), El tamaño de muestra para las encuesta se obtuvo a partir de la formulación
estadística (Anexo # 2).
3.2.1 Fase exploratoria
3.2.1.1 Caracterización del Centro de Bioactivos Químicos. (CBQ)
En correspondencia con el diseño de la investigación, se realizó un estudio en el Centro
de Bioactivos Químicos, con el objetivo de realizar una caracterización del mismo en
cuanto a sus principales capacidades y dificultades para realizar las actividades propias
de su objeto social y con la selección, asimilación, uso efectivo y generación de
conocimientos.
3.2.1.2 Selección de la organización objeto de estudio.
Referente a las instituciones del sector que se dedica a las investigaciones a ciclo
completo en Villa Clara, el CBQ tiene gran importancia, dado que concentra a una gran
cantidad de especialistas de alto nivel y poseen un alto peso en los resultados
investigativos, constituyéndose en una de las entidades prioritarias de la provincia.
Para la selección del mismo se tomaron en cuenta criterios sobre la naturaleza de sus
resultados y su impacto en el campo de las ciencias, pues su actividad fundamental es
la materialización del conocimiento. Se hace necesario destacar la valoración del nivel
de desarrollo de las tecnologías de información en esta institución.
Objeto social del CBQ:
Capítulo III
54
1. Investigar, producir y comercializar de forma mayorista productos con acción
biológica, obtenidos por síntesis química, para ser utilizados en la salud humana,
veterinaria y en la esfera agrícola, así como subproductos del proceso fabril propio
en pesos cubanos.
2. Ejecutar proyectos de colaboración y brindar servicios de investigación desarrollo
y asistencia técnica con financiamiento en pesos convertibles, pagos por licencia y
donaciones provenientes de entidades extranjeras, previa aprobación del
Ministerio del Comercio Exterior y la Inversión Extranjera, en los casos que se
requieran.
3. Comercializar de forma mayorista productos con acción biológica y subproductos
del proceso en pesos cubanos, según nomenclatura aprobada por el Ministerio del
Comercio Interior.
4. Brindar servicios científico-técnicos relacionados con las actividades aprobadas
en el objeto en pesos cubanos.
5. Exportar productos farmacéuticos a través de las entidades autorizadas, según
nomenclatura aprobada por el Ministerio del Comercio Exterior y la Colaboración
Económica en pesos convertibles.
6. Brindar servicios de capacitación y organización de cursos técnicos relativos a la
actividad de la institución en pesos cubanos. A personas naturales y jurídicas
extranjeras y en el exterior a través de las entidades facultadas para ello en pesos
convertibles.
7. Participar en la formación integral de los estudiantes universitarios en las ramas
afines al Centro.
8. Llevar a cabo la formación académica de postgrado y la superación continua de
los profesores universitarios en las especialidades del Centro.
9. Prestar servicios de comedor y cafetería y de transportación de personal a sus
trabajadores y colaboradores del Centro en pesos cubanos.
Misión
El Centro de Bioactivos Químicos investiga, desarrolla, produce y comercializa
productos con acción biológica y presta servicios científico técnico vinculados a los
resultados de sus investigaciones, destinados a la esfera humana, veterinaria y/o
Capítulo III
55
agrícola, bajo el estricto cumplimiento de las Buenas Prácticas, integradas a la gestión
de la calidad que ofrece la ISO 9001, con la satisfacción de cumplir en su totalidad las
exigencias regulatorias, con un personal altamente calificado y comprometido;
reflejando esta experiencia, en la formación académica de pre y postgrado.
Visión
Nos distingue una cultura organizacional caracterizada por el aprendizaje continuo, la
pertenencia y el compromiso con nuestros principios. Contamos con un capital humano
competitivo y comprometido, dado por su nivel de preparación integral y profesionalidad.
Somos líderes en el mercado nacional al satisfacer las necesidades de nuestros clientes
internos y externos. Integrada a la Dirección Estratégica, sustentamos la Gestión de la
Calidad y la Gestión Ambiental como filosofías.
El Centro de Bioactivos Químicos (CBQ) está ubicado en la UCLV, el mismo está
dividido en tres áreas fundamentales, área Química, área Biológica y Planta de
Producción, el capital humano está compuesto por un total de 120 trabajadores, los
cuales están registrados en las siguientes categorías ocupacionales:
Figura # 7 Total de Trabajadores: 120
Total de trabajadores
Total
TM
NS PS
Total
TM
NS
PS
Personal de Servicios: 16, mujeres 6 y hombres10. Este es un personal muy
heterogéneo, entre ellos están las trabajadoras del comedor, chóferes, personal de
mantenimiento, compradores y sus directivos.
Técnico Medio: 84, mujeres 48 y hombres 37. Del total de 84 técnicos hay quién está
ocupando puesto de jefe y es graduado de nivel superior, al igual que de los 31 de nivel
superior están también, los que ocupan puestos de Jefes
Capítulo III
56
Nivel superior: 31, mujeres 14 y hombres 17. De ellos 13 ostentan la categoría de
Doctores y 15 la de Masters, con un promedio de edad de 38 años y 17,5 años de
experiencia laboral, siendo así un colectivo joven.
Las producciones actuales de CBQ son:
- Producto Intermedio G-0.
- Ingrediente farmacéutico activo G-1.
- Dispersión sólida de G-1 (Vitrofural).
- Biofuncionales.
- Servicios Científico Técnico.
El Centro de Bioactivos Químicos, ha obtenido numerosos reconocimientos, premios,
nacionales e internacionales que lo han hecho uno de los más importante en el
desarrollo de nuevos fármacos por vía sintética, además de varios proyectos nacionales
e internacionales, publicaciones en revistas tanto nacionales como internacionales, la
participación en eventos con carácter nacionales e internacionales es muy elevada; Se
inició la producción y comercialización de los Biofuncionales a partir de Extracto Blando.
El CBQ cuenta con varias patentes que protegen las investigaciones realizadas y el
liderazgo de su producto. En los servicios científico-técnicos que se brindan en el centro
se ha firmado un contrato con el Centro de Estudios ambientales de Cienfuegos para la
realización de estudios ecotoxicológicos en agua, suelos y otros, Con la empresa
Pesca Villa (Evaluación de enfermedades existentes en peses que disminuyen su poder
reproductivo) y con Suchel Camacho. (Evaluación de la seguridad de productos
cosméticos y/o productos naturales).
3.2.1.3 Resultados del diagnóstico:
A partir de la aplicación de instrumentos de investigación en el CBQ se obtuvo como
resultado la identificación de características y algunos problemas comunes en
instituciones dedicadas al sector de la ciencia.
Liderazgo:
Se obtuvo que en sentido general el liderazgo en función de la gestión del conocimiento
se caracteriza por el predominio de factores que la potencian, aunque en algunos
casos existen elementos como apoyar nuevas formas de pensar y hacer y fomentar el
Capítulo III
57
trabajo en equipo que se encuentran en niveles inferiores a los deseados, lo que implica
que a pesar de estar presente en los dirigentes la voluntad de persuadir, dar confianza,
estrechar relaciones personales con los subordinados, considerando sus valores y
derechos para la ejecución del trabajo, no son percibidos totalmente así por los
colaboradores. Al analizar las habilidades fundamentales de estos líderes en cuanto a
sus capacidades para estimular, apoyar y retar a sus subordinados, se obtuvo que poco
más de la mitad de ellos (60 %) estimulan a los trabajadores al pedirles opiniones para
tomar decisiones o discutir las que no considera correctas, de igual forma reconocen el
desempeño y esfuerzo de los subordinados. El 55 % de los líderes muestra en su estilo
de dirección elementos de apoyo hacia sus subordinados, lo que se manifiesta en el
respaldo de sus ideas, se les permite plantear las dudas con confianza y se les apoya
aunque tomen decisiones erradas. En resumen, los directivos comprenden a los
subordinados y los ayudan a desempeñarse ver, (Anexo # 3)
Centralización del poder.
Com
pete
ncia
líd
er.
Líderes que fomentan la motivación y fomentan la participación
X
Líderes que conducen a la obediencia y mantienen el
status quo
Com
pete
ncia
co
lab
ora
dore
s.
Líderes capaces asimilar y promover la formación
Líderes que conducen al fracaso de la organización
Apertura al conocimiento.
Del análisis del Liderazgo se comprobó que se encuentra en el primer cuadrante,
Lideres que fomentan la motivación y fomentan la participación
Estrategia:
El centro dispone de un diseño clásico de la estrategia, pero lo más destacable ha sido
la forma en que lo ha desplegado, potenciando un Sistema Integrado de Gestión de la
Calidad que incluye la ISO 9001 y las Buenas Prácticas de Fabricación de Productos
Farmacéuticos para la fabricación de Ingredientes Farmacéuticos Activos, permitiendo
contar con una herramienta que posibilita el cumplimiento de estas normas de forma
Capítulo III
58
integradora y provee los elementos de gestión necesarios para mejorar la conducción
de estas organizaciones (Cuellar, 2009). Este sistema posibilita la conducción de los
destinos de la organización y el ordenamiento de todos sus procesos desde una
filosofía de calidad, totalmente compatible con las aspiraciones de un proceso
estratégico y con la novedad de hacerlos con un enfoque de proceso donde si bien es
cierto que aún faltan por definir indicadores en algunos de ellos, la mayoría está
disponible y permite la operativización de la estrategia, en lo especifico el sistema
integra y materializa los principales postulados de la GC. Ver (Anexo # 12)
También es importante destacar el sistema de planificación y control del centro, en el
cual a partir de la planificación central y la de cada área se produce un proceso de
integración que da como resultado el plan definitivo con alcance de un mes y donde
aparecen tareas que por su magnitud rebasan ese plazo, pero que gracias a este
instrumento se mantiene un riguroso control sobre su avance y que permite la
evaluación de todos los integrantes de la organización.
La estrategia se evalúa en función de la relación y vínculo con la gestión del
conocimiento y sobre todo por el nivel alcanzado por cada uno de sus procesos clave,
midiéndose estos en una escala del 1 al 5,
Figura # 8 Evaluación de los procesos clave en función del diseño estratégico
1 2 3 4 5
1- Procesos del diseño de la estrategia
2- Objetivo del proceso de formulación de la
estrategia
3- Proceso de formulación de la estrategia
4- Proceso de implementación
5- Resultado del proceso
6- Contro l
7- Resultado final
Evaluación de los procesos claves,de un diseño
estratégico.
El total de los procesos evaluados alcanzo una alta calificación 5 aspectos evaluados de
4 y dos de 5, en los evaluados de 4 al realizar las entrevistas complementarias a las
encuestas se destacan elementos como la realización del proceso de formulación con
Capítulo III
59
demasiado énfasis en la experiencia de los dirigentes y una menor utilización de los
aspectos documentales elemento corregido en el actual diseño.
Tecnología:
Se diagnosticó mediante la revisión de documentos oficiales en los que se reflejan los
avances que ha tenido el centro desde el año 2007 con respecto a esta variable, los
instrumentos asociados a otras variables, la encuesta que aparece en el (Anexo # 6) y
las técnicas de carácter cualitativo que permitieron complementar la información
obtenida. A pesar de que aún persisten varios problemas, la compra de nuevos equipos
de computación mejoró notablemente la relación hombre/máquina lo que ha permitido
que la mayoría de las especialidades dentro de la organización hagan uso de
programas de computación actualizados, lo cual contribuye a mejorar la competitividad
del centro.
Se dispone una Intranet con un sitio de ICT que facilita la consulta desde los puestos
de trabajo de las normas y regulaciones existentes, así como las principales
informaciones por cada una de las subdirecciones, con facilidades de interacción,
publicación, manejo de documentos y base de datos en las áreas de Economía,
Recursos Humanos, el Departamento de control de la Calidad y el de Aseguramiento de
la Calidad. Con estas facilidades se establecen redes y el conocimiento puede ser
utilizado como material de aprendizaje para los miembros de la organización. Se ha
actualizado la información de proveedores de materias primas y materiales según se
establece en el PNO de compra, devoluciones y evaluación de los suministradores.
La incidencia de esta variable va desde las Áreas de Producción hasta los niveles más
altos de dirección, por lo que es necesario su máximo aprovechamiento y renovación.
Los principales problemas están relacionados a la imposibilidad de desarrollar todas las
tareas de los puestos de trabajo con el equipamiento disponible, aunque en la
actualidad el centro cuenta con un Servidor el cuál regula y facilita la posibilidad de
accedes a la intranet y a la red dentro de la organización, actualmente cuenta con 53 IP
de los cuales tienen acceso a Internet 16 de ellos Hoy se cuenta con dos páginas Web,
estas están diseñadas para dar promoción e información sobre el centro, sus productos
y los servicios que se brindan; La otra página se creó por necesidades del grupo de
diseño de fármacos para publicar los logros de sus investigaciones; Estas páginas
funcionan independientes una de la otra. Ver (Anexos #17 y 18.)
Capítulo III
60
Política de Personal.
El Centro cuanta con un departamento de Recursos Humanos el cual trabaja siguiendo
las normas 3000, 3001 y 3002, lo que facilita la gestión de los mismos, Para garantizar
las necesidades de Capacitación en CBQ se realiza un diagnóstico de necesidades de
aprendizaje (DNA) y a través de este se emite un plan General de capacitación con los
resultados que se obtuvieron en el mismo, la capacitación se realiza por necesidades
del centro, o entrenamiento en el puesto de trabajo (según las funciones del mismo se
determinan las necesidades de capacitación),a través de la Resolución 29/2006 se
realiza este proceso. En el entrenamiento por necesidades del centro se imparten
cursos de Buenas Practicas de Fabricación de Productos Farmacéuticos (BPFPF),
Entrenamientos, Seguridad y salud , Cursos de Medio Ambiente y Curso de brigada
contra incendio seguridad y protección; Además se creó por necesidades territoriales y
del centro, la formación de diplomados, el desarrollo maestría y un doctorado; Con este
fin se conformó un registro, el que se encuentra en formato digital y en copia dura, la
solicitud se realiza a través de planillas de inscripción; Al finalizar la maestría y el
doctorado se registra con el tomo y el folio correspondiente y se emite un certificado o
Titulo. Ver (Anexo # 20)
Como una estrategia del centro se aplicó una herramienta denominada topografía del
conocimiento a través de la cual se identifican las personas que poseen habilidades y
conocimientos específicos en uno o varios niveles del cocimiento. Ver (Anexo # 9)
El departamento de R H está encargado de reclutar candidatos idóneos para integrarlos
al colectivo de trabajadores, así como presentarlos al mismo, se les informa todo lo
relacionado con las políticas y estrategias generales relacionadas con el Centro. La
autoevaluación del desempeño de cada trabajador es discutida con este y además se le
comunican los resultados al colectivo. Ver (Anexo # 7). En cuanto a la evaluación de los
indicadores para el pago de estimulación en moneda nacional, resolución NO 9, se tiene
una metodología única para todo el centro, la cual se aplica tal y como se establece en
ella para los investigadores; Para el personal de servicios se le han realizado algunas
modificaciones lógicas para el tipo de trabajo que se realiza en dicha área sin perder la
rigurosidad de esta metodología, como se muestra en: Ver (Anexo # 15 y # 16).
Esto se puede evidenciar comparando el 2011 con año 2010, en el cual se evaluaron un
total de 86 trabajadores, de ellos 64 de superior, 12 de adecuado, como deficiente
ninguno; de investigadores 10 avanzan, no hay estables ni ninguno retrocede. En el
Capítulo III
61
2011 las evoluciones tuvieron una tendencia a ser más exigentes al año anterior, de 115
trabajadores se evaluaron de superior 42, adecuado 43 y ninguno deficiente; de los
investigadores 14 avanzan, 16 estables y ninguno retrocede, no evaluados 2 por
licencia de maternidad y 3 por no alcanzar el % requerido, faltando solo la evaluación de
los docentes que se realiza al finalizar el año académico
Estructura organizacional:
Esta organización está diseñada para laborar en ambientes complejos e inestables,
dado a su aplanamiento la coordinación se establece a través del conocimiento de los
trabajadores, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro
operativo y un considerable personal de apoyo. Debido a esto y al sector (farmacéutico)
poseen un alto grado de formalización del comportamiento, procesos normalizados, a
través de los (PNO), agrupación funcional, una aguda distinción entre línea y staff y un
proceso de elaboración de la estrategia de arriba-abajo y con una retroalimentación
efectiva de abajo hacia arriba que permite cerrar adecuadamente el ciclo. La estructura
organizacional que presenta la entidad objeto de estudio se aproxima, por sus
características, a las denominadas “estructuras de rastrillo”, lo que al enfrentarse a las
realidades de nuestro entorno sobre todo por la dinámica del mismo, la velocidad de
respuestas a los múltiples problemas que afectan el sector donde se ubica, el cual se
caracteriza por ser cada vez más difícil de predecir necesitan de estructuras más
cercanas a las adhocracias, en ellas los profesionales deben combinar esfuerzos y las
decisiones fundamentales pasan al núcleo operativo. Están formadas unidades con
grupos de proyectos para llevar a cabo su trabajo de innovación. Los dirigentes actúan
como enlace y negociación, coordinando el trabajo. Por lo tanto el poder de decisión
está distribuido entre los dirigentes y no dirigentes, en todos los niveles de la jerarquía,
de acuerdo con la naturaleza de las diferentes decisiones a tomarse. Nadie monopoliza
el poder por lo que tiende a protegerlo de las incertidumbres que puedan presentarse, la
actual estructura. Ver (Anexo # 4)
Cultura organizacional:
En este caso se utilizaron las técnicas antes mencionadas pero el mayor peso de los
resultados se obtuvo mediante entrevistas semiestructuradas o entrevistas en
profundidad. El hecho de trabajar en la organización y participar activamente en las
principales actividades que se realizan permitió lograr un conocimiento profundo de la
cultura organizacional del CBQ. Ver (Anexo # 5)
Capítulo III
62
Entre los resultados que se obtienen, que el clima laboral es favorable, predomina el
respeto entre las personas y las relaciones interpersonales son muy buenas, lo que
facilita el trabajo en gran medida. Existen aspectos en los que debe incidirse de manera
directa pues se afirma que hay problemas en la multidireccionalidad de la comunicación,
y en cuanto al trabajo en equipo este no se fomenta lo necesario, observándose
fundamentalmente en el resultado de la pregunta dirigida al apoyo de los compañeros al
trabajo, por lo que no se logra establecer la necesaria integración entre las partes.
Las condiciones de trabajo son favorables pues la mayoría de los lugares están
climatizados y correctamente diseñados, aunque en la planta existen dificultades en
este aspecto por problemas de mantenimiento de los equipos, aún no se logra una
solidez en la imagen corporativa del Centro dado fundamentalmente por la falta de una
política de promoción de imagen; todo lo cual repercute negativamente en los
resultados generales.
Sin embargo, existe un alto sentido de pertenencia hacia la organización por parte de
los miembros y un alto nivel de compromiso tanto hacia la organización como hacia la
dirección de esta, lo que se manifiesta en una estabilidad apreciable de la fuerza de
trabajo y en los criterios de los encuestados.
3.2.1.4 Los principales problemas para alcanzar la competitividad
Para saber los problemas que presenta el centro para alcanzar la competitividad se
realizó un trabajo en equipo donde se elaboró una matriz dafo con las principales
fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades, por lo cual luego de analizarlas se
relazaron las propuestas de opciones estratégicas. Ver (Anexo # 8)
Fortalezas:
F1. Contar con productos, para uso en medicina humana, veterinaria y biotecnología
agrícola registrados y generalizados en Cuba.
F2. Únicos productores y proveedores del ingrediente farmacéutico activo G-1 y del
Vitrofural con capacidades de producción que cubren todas las demandas
nacionales, satisfaciendo las necesidades de los clientes.
F3. Personal competente y motivado (moral y materialmente) para desarrollar todo el
ciclo de fabricación y la prestación de servicios científico-técnicos (Ecotoxicología,
Capítulo III
63
Parasitología, Toxicología, Diseño racional de fármaco, Gestión de la calidad y
Química analítica).
F4. Productos con condiciones de estabilidad, almacenamiento y transportación
favorables para realizar exitosamente la actividad comercial.
F5.Sistema integrado de gestión implantado, con una estructura empresarial completa,
con objeto social amplio, con un control económico confiable, una dirección
comprometida y con habilidades para gestionar; con potencialidades para certificar
productos y acreditar servicios minimizando los impactos ambientales
F6. Apertura a la fabricación y comercialización de nuevos productos en el campo de los
biofuncionales.
F7. Fortalecimiento en la gestión de proyectos.
F8. Disponer de una maestría en investigación y desarrollo de medicamentos aprobada e
impartiéndose.
F9. El Dermofural está dentro del cuadro básico de medicamentos en Cuba.
Debilidades:
D1. Escaso nivel de promoción para nuestros productos y servicios.
D2. No contar con la renovación de la licencia de producción del IFA y el certificado de
Buenas Prácticas de Fabricación.
D3. No contar con equipamiento y reactivos necesarios para ampliar la prestación de
servicios científico técnicos (ensayos, medioambiente).
D4. No contar con nuevas formulaciones para la esfera veterinaria y humana, a partir del
G-1.
D5. Obsolescencia de una parte importante del equipamiento tecnológico, y de apoyo a
la producción e investigación.
D6. Limitaciones de la cantidad del parque automotriz.
D7. Abandono y/o lento desarrollo de los ensayos clínicos Limitadas indicaciones
terapéuticas del Dermofural.
D8. Vencimiento de las patentes.
D9. Desconocimiento del impacto ambiental del uso del Vitrofural.
Capítulo III
64
Amenazas:
A1. Cambios abruptos en los sectores económicos y estructurales en el país,
acompañados de una difícil situación financiera.
A2. Altas exigencias regulatorias para registro de nuevos productos a nivel mundial.
A3. Autoridad limitada (presupuesto, inversiones, dinero de proyectos, combustibles,
energía) y mecanismos financieros- comerciales cada vez más complejos para
ejercer la administración de la organización en contraposición con el nivel de
responsabilidad.
A4. Escasa demanda nacional de nuestros productos comercializables de uso en
medicina humana, veterinaria y biotecnología.
A5. No contar con proveedores estables y aprobados de las materias primas, reactivos y
materiales, según los requerimientos de las BPFPF.
Oportunidades:
O1. Contar con empresa exportadora para la representación comercial.
O2. Situación de escasez de materias primas en las empresas productoras de
cosméticos.
O3. Asociación con otros centros para la promoción del uso de nuestros productos.
O4. Coyuntura económica en el país que proyecta la creación de empresas y la
búsqueda de captación.
O5. Carencia de medicamentos en Cuba, para las indicaciones del Dermofural.
O6. Solicitudes del producto Vitrofural en el extranjero.
Las estrategias a seguir por el CBQ son: Ofensiva, tomar acciones mediante las cuales
se utilicen nuestras fortalezas para aprovechar las oportunidades y de Adaptación,
acometer acciones para disminuir o eliminar nuestras debilidades y así hacernos más
capaces de aprovechar las oportunidades que se nos presentan, las propuestas
estratégicas son:
Tabla # 9. Propuestas estratégicas
1. Consolidar las relaciones comerciales con la empresa exportadora e importadora Consumimport.
Responsables para desarrollar plan de acción
Capítulo III
65
2. Consolidar la asociación con el IBP y el Centro de Bioplantas.
R. Hernández.
3. Ampliar la cartera de clientes a partir de la identificación de nuevos clientes, para todos nuestros productos.
R. Hernández,
M. A. Cabrera.
4. Planificar una estrategia promocional detallada y agresiva para el Vitrofural.
R. Hernández
5. Desarrollar (iniciar y culminar en cada caso) los ensayos clínicos de Dermofural para ampliar el uso terapéutico del mismo.
R. Hernández.
6. Concentrar los ensayos clínicos en el territorio central, de forma que se pueda trabajar mediante la interacción sistemática de un monitor de ensayos clínicos del centro con el personal a cargo del estudio en el hospital en cuestión.
M. Santos.
7. Desarrollar nuevas formulaciones a partir de los ingredientes activos.
R. Hernández,
M. A. Cabrera,
M. Santos.
8. Desarrollar estudio de impacto ambiental del Vitrofural. M. A. Cabrera.
9. Aprovechar la competencia del personal para ampliar los servicios científico-técnicos que puede brindar el CBQ.
Z. Rodríguez,
M. A. Cabrera.
10. Utilizar la presencia de nuestro personal calificado en otros países para hacer promoción a los productos del CBQ en cada viaje que realicen, hacer esto de forma planificada y no espontáneamente.
Z. Rodríguez,
M. A. Cabrera.
11. Empleo de la página Web como fuente de promoción de los productos, con linkin a todos los trabajos que se publiquen por ejemplo trabajo de diseño racional de fármacos.
M. Santos,
J. R. Hernández,
M. A. Cabrera.
12. Ampliar el valor agregado del Vitrofural mediante la certificación del producto.
M. E. Cuellar,
Z. Rodríguez.
13. Trabajar en la solución de las medidas para cumplir las no conformidades y obtener la licencia de producción de la planta.
R. Hernández.
14. Continuar la búsqueda de financiamiento por proyectos para el centro enfocar además la búsqueda de proyectos para mejorar el equipamiento de la planta.
M. E. Cuellar,
Z. Rodríguez.
15. Trabajar en el proceso de acreditación de la maestría, para venderla a otro país.
Z. Rodríguez,
M. A Cabrera.
16. Incrementar la actividad de Postgrado Internacional del centro (PGI).
Z. Rodríguez,
Capítulo III
66
M. A. Cabrera,
M. E. Cuellar,
L. Moya,
A. Calvo.
17. Utilizar a Consumimpor u EMIDIC para la adquisición de reactivos para bridar servicios científico- técnicos.
M Santos.
18. Utilizar los recursos disponibles para la reparación y remodelación paulatina del parque automotriz.
M Santos,
M. A. Cabrera.
19. Establecer un sistema de mantenimiento que permita mitigar la obsolescencia del equipamiento.
O Lugo.
20. Concentrar los ensayos clínicos en el territorio central, de forma que se pueda trabajar mediante la interacción sistemática de un monitor de ensayos clínicos del centro con el personal a cargo del estudio en el hospital en cuestión.
Z. Rodríguez.
21. Hacer un análisis integral de patentes, identificar las que se mantienen, las que se vencen y evaluar la obtención de nuevas patentes.
M Santos,
M. A. Cabrera,
R Hernández.
22. Planificar una estrategia promocional detallada y agresiva para el Vitrofural.
R Hernández,
Z. Rodríguez,
M. A. Cabrera
Donde:
- Directora. Z Rodríguez
- Sub. Director de Investigaciones. M A Cabrera
- J” Comercialización. R Hernández
- Sub. Directora Docente. M Santos
- J” Unidad de Aseguramiento de la Calidad. (UAC) M E Cuellar
- Sub. Dirección de producción. L Moya
- Sub. Director de Aseguramiento. O Lugo.
- J‟ Departamento Control de la Calidad. A Calvo.
3.2.1.5 Competencias claves
La competitividad autentica es la que se logra en base a incrementar la productividad,
lo que exige un progreso técnico continuo, mayor diferenciación de productos
Capítulo III
67
incorporación de innovaciones tecnológicas introducción de nuevas formas de
organización empresarial y privilegia el eslabonamiento de cadenas investigación-
desarrollo-producción que aumenta la eficiencia del ciclo, esto conlleva a una gran
preocupación por la calidad; planificación y sistematización de la investigación y la
capacitación, un clima interno basado en la motivación, el trabajo en equipo y el
liderazgo de los dirigentes (Pérez-Escate, A, 2005). La entidad estudiada considera
como criterios más importantes para su competitividad: Ver (Anexos # 10 y # 11).
1. Formación continua y capacidad de auto superación integral.
2. Funcionamiento mediante la gestión integrada de la calidad.
3. Estabilidad e integralidad de la fuerza técnica
4. Desarrollo de investigaciones con enfoque integral hacia su implementación
3.2.2.1 Indicadores que evalúan el nivel de desarrollo de los procesos de Gestión
de Conocimiento. La Medición en la Gestión del Conocimiento:
Es un proceso estratégico que abarca todos los procesos que inciden en la Gestión del
Conocimiento, ya que para lograr una gestión adecuada de este activo se hace
imprescindible medirlo para conocer cómo se comporta en la organización en un
período de tiempo determinado y trazar estrategias para lograrlo, teniendo en cuenta
que medir es aprender.
En este caso se realizó un diagnostico mediante indicadores con el objetivo de medir y
conocer el nivel de desarrollo en los procesos del Gestión del conocimiento en el CBQ.
A continuación se muestran los resultados obtenidos después de aplicadas las
encuestas. Ver (Anexo # 12)
Una vez diagnosticada cada variable se determina el indicador de gestión por cada uno
de los procesos, captar/generar, almacenar, trasmitir y utilizar.
Pmax
1i
Pi*WiIgc
Capítulo III
68
Figura # 9 Softwear
Tabla 10 Resultado del Software.
Procesos Indicador
Captar/Generar 0.687
Almacenar 0.734
Transferir 0.698
Utilizar 0.734
El Indicador gestión del conocimiento tiene un valor de 0. 834, superior al del pasado
año que era de 0.708 por lo que de acuerdo con las métricas definidas en el capítulo
anterior del citado procedimiento de la gestión del conocimiento en el centro objeto de
estudio se encuentran en el nivel alto, no obstante este indicador puede continuar
elevándose en la medida en que continúe el proceso de implementación de las
estrategias diseñadas. Ver (Anexo # 13).
3.2.2.1.1 Captación/Generación:
La organización posee una infraestructura adecuada, en la que prevalece la opinión
entre los encuestados de que si se utilizan los soportes electrónicos para el análisis de
las tareas, muchos consideran que la persona que las asignan, no siempre le da
Capítulo III
69
instrucciones de las mismas, la mayoría estima que tienen los conocimientos vitales
necesarios para la ejecución de estas, se valora mejoría en este proceso en
comparación con estudios anteriores. Ver (Anexo # 13 y 1)
3.2.2.1.2 Almacenamiento:
Facultad de la organización para organizar el conocimiento y estructurarlo, facilitando el
acceso al conocimiento en la organización. Se palpan resultados en este proceso.
Todos éstos facilitan la adquisición de las informaciones que necesitan los trabajadores
a partir del requerimiento, de los planes de trabajo y de las investigaciones que se estén
realizando en ese momento, el centro cuenta con una Bases de Dato para facilitar el
almacenamiento y la posterior utilización del conocimiento; Luego de aplicar la
encuesta, se ve una manifiesta disposición de las personas a aceptar conocimiento,
conocen los programas computacionales que necesitan, a pesar de que las personas
conocen las diversas fuentes de información disponibles en la organización hay quien
prefiere acceder a las de otras entidades por considerar que estas reúnen mayor
cantidad de material útil para el desarrollo de sus investigaciones. Ver (Anexo # 13).
El personal del centro, los cuales son docentes e investigadores afirman que si existen
restricciones de acceso a las informaciones como son las limitaciones en Internet, el
acceso a servidores internacionales entre otras. Además relacionan algunas de las
fuentes de información dentro de la organización como son: Internet, Intranet, Base de
Datos del CBQ, Base de Datos Internacionales, Artículos Científicos, intercambio con
otros especialistas dentro y fuera del país, libros, Revistas (reprints) especializadas,
Manual de Procedimiento Normalizado de Operación (PNO), consulta a especialistas,
experiencia del personal del área de trabajo; En muchas ocasiones también se
consultan trabajos de diplomas, maestrías y doctorados ya terminados, informes
técnicos, concejo científico, normas, resoluciones, regulaciones, documentación legal,
regulaciones de producción de medicamentos, disposiciones y legislaciones laborales
etc.
Fuera de los docentes e investigadores no se tiene conocimiento claro del
almacenamiento de las nuevas tares de diseño y desarrollo, se ve una tendencia clara
al desconocimiento del almacenamiento de las directrices legales y políticas que están
relacionadas con las tareas
Capítulo III
70
3.2.2.1.3 Transmisión:
Es la trasmisión del conocimiento en la organización uno de los procesos que se ha
desarrollado menos, motivado fundamentalmente por, el desconocimiento de muchos
de los procedimientos para la diseminación del conocimiento dentro de la misma.
Las personas encuestadas están abiertas al intercambio de información y conocimiento,
a compartir la información y el conocimiento con personas del centro, con respecto a
personal de otro centro los criterios son a no estar de acuerdo y muchos no se deciden,
en cuanto a la promoción de intercambio con otros grupos dentro del centro se puede
trabajar aún más, siendo esta la causa por la que el proceso de compartir la
información y el conocimiento no se realiza con la eficiencia requerida en el centro. Ver
(Anexo # 13)
Luego de analizar este proceso se sugiere que se puede avanzar aún más en la
realización de alianzas estratégicas, aun teniendo la página Web, esta debe ser
actualizada continuamente con los servicios que brinda el centro.
3.2.2.1.4 Utilización:
Materialización del conocimiento, procesos que se orientan hacia la aplicación real del
conocimiento. El trabajo en equipo a pesar de que es promovido para la utilización de
información y del conocimiento de toda la organización aún es muy poco, el intercambio
electrónico de datos para facilitar la promoción de tareas de procesamiento está más
ampliamente aceptada, Los diagramas de flujos son necesarios para la realización de
las tareas, la mayoría los conoce pero aún queda quien desconoce la necesidad de los
mismos para la mejor realización de las tareas, La cultura de fomentar el intercambio
de conocimiento, las personas reconocen que hay que intercambiar conocimiento, pero
no se crean los espacios para compartirlos (va faltando la voluntad administrativa de
crear esos espacios.) existen las políticas de incentivos y beneficios para las
sugerencias de nuevas ideas a través de la utilización de los conocimientos existentes
(en la nueve no hay todavía un indicador que refleje como se utiliza el conocimiento). La
opinión de los encuestados es que si existen los programas de investigación y
formación. Ver (Anexo # 13).
Capítulo III
71
3.2.2.1.5 Internalización
Es la internalización uno de los procesos de los que menos se ha tratado en la
organización y está en definido en la apropiación de las personas del conocimiento. Ver
(Anexo # 13).
Los criterios de que se tiene un Know-how exclusivo para las tareas son polémicos, se
puede profundizar más en su difusión, El personal del centro afirma que si existen
restricciones de acceso a las informaciones como son las limitaciones en Internet, por lo
que no se puede acceder a las mejores practicas. Las restricciones están dadas por las
políticas de seguridad del sistema de educación superior. Además existen algunas
restricciones que son usadas por ética de la organización, para seguridad de las
informaciones ya que existen algunas centralizadas, lográndose así que no se tengan
problemas de pérdidas en las informaciones. En cuanto a las facilidades de estudios
superiores para la mejora del desempeño de los trabajadores y las oportunidades de
superación para enfrentar nuevas tares, el criterio es que no se les ponen limitantes
para su ejecución.
3.2.3 Fase 2. Inteligencia: elaboración de las estrategias
Para la determinación de las estrategias tanto organizativas como de proceso se
vincularon los resultados de la investigación y lo que se recoge en la literatura sobre las
estrategias más comunes por cada proceso y para las bases, esto permitió obtener las
siguientes:
Tabla # 11 Estrategias para el resultado del diagnóstico:
Bases Limitaciones Principales estrategias
Liderazgo Comunicación en ambos sentidos. Controlar que los intercambios de los miembros del consejo de dirección realicen las reuniones semanales con sus subordinados.
Conoce, valora y aprovecha todo lo que saben sus colaboradores
-Aprovechar el nivel de conocimiento de los trabajadores para posibilitar mayor descentralización en la toma de decisiones.
Estructura Inexistencia de un órgano especializado en Gestión del
- Crear un órgano de gestión del conocimiento subordinado
Capítulo III
72
Conocimiento. a la subdirección de investigación o a la subdirección de pos grado.
Estrategia Subjetividad de la información Revisión documental y análisis por cada área funcional de elementos internos y externos, como fuentes para el análisis estratégico.
Cultura organizacional
No existe un inventario de personal con candidatos potenciales que pueden ser utilizados en otros procesos de reclutamiento.
Elaborar un inventario de personal con candidatos potenciales que pueden ser utilizados en otros procesos de reclutamiento.
No se explota todo el potencial de la realización de trabajos en grupos,
Motivar la realización de trabajos en equipo, para compartir y adquirir conocimiento estableciendo espacios formales para el mismo.
Tecnología
Baja participación en FOROS de computación, comunidad virtual etc., con el que mantenga intercambio de información y de conocimiento
Fomentar entre los diferentes departamentos algún FORO computacional donde puedan intercambiar información y conocimiento, el que funcione como una comunidad virtual.
Tabla# 12: Estrategias por proceso (Fuente: elaboración propia)
PROCESOS PRINCIPALES
ESTRATEGIAS
PROPUESTAS
Generación/Captación
1. Cooperación con otras Instituciones.
-Profundizar en alianzas, contratos e investigaciones conjuntas con otros centros.
2. Proveedores -Ampliar la cartera de proveedores con la utilización del procedimiento de compra y devoluciones con soluciones mutuamente beneficiosas.
3. Personal -Ahondar en trabajos conjuntos con profesores e investigadores de otras facultades y áreas de la UCLV.
4. Capacitación. -El departamento de Recursos Humanos fortalezca la elaboración de la estrategia de capacitación donde cada trabajador realice al menos una acción en función de la misión del Centro.
Capítulo III
73
5. Clientes. -Implicar en la transferencia de tecnología que hace el IBP y Bioplantas el uso del vitrofural y lo que para ello representa.
-Retroalimentación con los dermatólogos sobre el efecto del uso del Dermofural.
6. Producto o servicios
de competidores.
-Búsqueda de información sobre productos en el mercado con efectos similares al de los nuestros.
7) Publicaciones
científicas, eventos etc.
-Actualizar la base de dato con revistas, las cuales no estén protegidas por el derecho de autor y eventos que tengan que ver directamente la misión del Centro.
Almacenamiento
1. Compra de tecnología.
-Modernizar las tecnologías de forma que permitan una mejor relación hombre-máquina para una mayor cantidad de puestos de trabajos informatizados.
2. Ampliación de la utilización de la
tecnología disponible.
-Continuar las acciones para lograr una mayor cantidad de acceso a Internet.
-Exigir a las áreas el uso de programas para su trabajo cotidiano
Transmisión
1. Usuarios del conocimiento de la organización.
-Perfeccionar el sistema en el cual se le informa, a las áreas de los resultados más relevantes en materia de conocimiento, crear nuevos espacio en el que promueva el conocimiento.
2. Emisores de Conocimiento.
-Implicar a la organización en la constatación del uso cotidiano para el trabajo de las informaciones trasmitidas
3. Tipo de acceso al conocimiento adquirido.
-Ampliar las posibilidades y los accesos a emplear los conocimientos almacenados en la memoria corporativa. Ver (Anexo 22)
4. Fiabilidad del
conocimiento compartido.
-Motivar la consulta de información almacenada en la memoria corporativa.
Uso
1. Aplicar nuevos conocimientos a productos existentes.
-Elaborar nuevas formulaciones a partir de los productos existentes
2. Desarrollo de nuevos productos y servicio.
-A partir de nuevas formulaciones proponer la elaboración de nuevos productos o servicios en relación con la actual cartera.
Capítulo III
74
Tabla # 13 Estrategias derivadas de la evaluación de la percepción de las personas sobre los procesos de GC.
Estrategias
Poseo un Know-how exclusivo para las tareas
-Recoger en los PNO de cada proceso las formas de hacer en cada grupo de trabajo.
Revisamos las bases de datos de la organización antes de realizar las tareas.
- Eliminar las restricciones que pueda tener esta base de datos para que se pueda hacer uso de ella desde cualquier parte del centro.
Buscamos en las bases de datos de clientes y en las de tareas relacionadas para obtener conocimientos necesarios sobre la tarea a realizar.
- Fomentar la consulta de las BD de los clientes para de esta forma tomar acciones mutuamente beneficiosas.
La información y conocimiento la compartimos con personas del centro.
- Crear más espacios dentro de la organización donde se puedan compartir, trabajos entre grupos, informaciones, logros de investigaciones, y gestionar charlas de personalidades cubanas o extranjeras en el campo de las ciencias que sean de interés para el centro.
El proceso de compartir información y conocimiento se hace con eficiencia.
- Creando las condiciones antes mencionadas se pudiera considerar que compartir información y conocimiento se hace de forma eficientemente
Hemos desarrollado sistemas de información como intranet y un boletín electrónico para compartir información
- Aun cuando se cuenta con ellos se debe activar constantemente con nuevas sugerencias, convocatorias a hacer uso de las mismas.
3.2.4 Fase 3: Seguimiento y control
3.2.4.1 Plan de desarrollo
Luego de ser analizadas las propuestas estratégicas que aparecen en la tabla # 9 del
presente capítulo, el CBQ elaboró el plan de desarrollo que corresponde a cada una de
las etratégias trazadas.
1. Mantener una negociación estable con consumimport.
Capítulo III
75
-Lograr suscribir contrato de agencia que asegure una estabilidad en el vínculo
contractual.
-Mantener la identificación de clientes.
2. Negociar con el IBP y el Centro de Bioplantas la inclusión de la asistencia
técnica en los territorios que lo soliciten.
- Evaluar el mejoramiento del material promocional.
-Evaluar la posibilidad de impartición de conferencias promocionales en los países
donde brinden servicios investigadores de ambos centros.
-Desarrollar investigaciones conjuntas que den respuesta a intereses de los
clientes o que permitan la ampliación del uso del producto.
-Presentar publicaciones de la acción, los resultados o aplicación del producto en
revistas especializadas.
3. Realizar identificación de nuevos clientes
-Identificar empresas interesadas en el desarrollo, producción y/o
comercialización de los productos (Biofuncionales, G-1, Vitrofural).
-Fortalecer las asociaciones con la empresa Suchel hasta lograr el registro y la
producción de las cremas.
4. Mantener actualizada la información promocional
-Asociarnos a otros centros que nos permitan ampliar la divulgación y uso del
producto.
-Identificar nuevos clientes.
-Empleo de la página Web como fuente de promoción de los productos.
-Actualización del estudio de mercado del Vitrofural con énfasis en la estrategia
promocional.
5. Elaborar e implementar de conjunto con el investigador principal, nuevas
alternativas para solucionar adecuadamente los problemas presentados en la
inclusión de pacientes en el ensayo clínico del Sidatorio (antes de octubre/2011).
Capítulo III
76
- Incrementar la labor de seguimiento del desarrollo de los EC en el Sidatorio y en
el Hospital Arnaldo Milian Castro, a través de visitas de control más sistemáticas a
dichas instituciones (durante 2011).
- Fortalecer el proceso de ensayos clínicos en el CBQ, mediante la
implementación del sistema de aseguramiento de la calidad
6. Desarrollar de conjunto con los especialistas del Hospital Universitario Arnaldo
Milián, acciones concretas que permitan el diseño y desarrollo adecuados de
nuevos ensayos clínicos con el Dermofural, tanto en el servicio de Angiología
como en otros.
-Realizar un control sistemático de la ejecución y cumplimiento de las acciones
acordadas para la implementación de nuevos EC.
7. Crear el grupo de formulación del CBQ para comenzar estudios de nuevos
formulados
-Evaluar con otras instituciones nacionales el desarrollo de nuevas formulaciones.
- Identificar posibles alianzas con empresas extranjeras para el desarrollo de
nuevas formulaciones.
-Hacer búsquedas de pequeñas y medianas empresas que trabajen en el
desarrollo de medicamentos, fundamentalmente en América Latina. (Migue)
8. Desarrollo de modelos biológicos para estudios ecotoxicológicos y evaluación de
los residuales del vitrofural (en el año 2011)
9. Identificación de los posibles servicios científico-técnicos que puede brindar el
CBQ.
-Desarrollar y consolidar los servicios establecidos (Suchel, Pescavilla, etc)
10. Hacer un tríptico donde queden plasmados todos los intereses y potencialidades
del CBQ en investigación, posgrado, comercialización y producción y que pueda
ser ofertado por nuestros investigadores en el extranjero.
-Diseñar un CD con esta información y con el mismo objetivo anterior.
11. Incorporar a la página Web del centro materiales promocionales sobre los
nuevos productos y servicios científico técnicos que se ofertan (Biofuncionales y
Ecotoxiclogía) y revisar los existentes.
Capítulo III
77
-Actualizar la información científica de los grupos y sus líderes, con los resultados
relevantes de los últimos 5 años (publicaciones, eventos, proyectos aprobados en
ejecución, participación en redes y asociaciones internacionales).
12. Lograr la aprobación de la norma cubana del Vitrofural.
-Implantar la NC-ISO 17025: 2006 y acreditar los ensayos de control de la calidad.
-Implantar los procedimientos de análisis de datos y revisión por la dirección.
-Comprobar todo el proceso mediante auditoría interna.
-Solicitar la certificación del Vitrofural.
13. Gestionar los insumos de la producción que limitan hoy la fabricación de los
lotes necesarios para pedir la licencia.
-Gestionar los insumos para la fabricar los materiales de referencias.
-Gestionar la evaluación de los materiales de referencia en Cuba o en el exterior
hasta logara la realización de los ensayos primarios indicados.
-Continuar el chequeo del cumplimiento de las no conformidades referidas a las
acciones de mantenimiento de equipos e instalaciones
14. Preparar documentos de proyectos que estén listo para a las diferentes
convocatorias donde proceda.
-Identificar socios en el exterior que estén interesados en participar en los
proyectos.
-Gestionar las cifras y los recursos (equipamiento, cristalería, miscelánea y
reactivos) del crédito Chino con la ENPSES.
15. Mantener un control sistemático sobre el proceso de desarrollo y documentación
de la 1ra edición de la maestría para que culmine en tiempo (enero/2014) con la
calidad requerida.
-Confeccionar y concluir el expediente completo de la 1ra edición de la maestría
(julio 2014), así como su autoevaluación.
-Iniciar en septiembre/2012 la 2da edición de la maestría (culminación en
septiembre/2015), manteniendo el control antes mencionado.
Capítulo III
78
-Confeccionar y concluir el expediente completo de la 2da edición de la maestría
(diciembre 2015) y su autoevaluación.
-Confeccionar el expediente completo de la maestría para la acreditación (2
ediciones concluidas con sus respectivas autoevaluaciones) y presentarlo a la JAN
(diciembre 2016).
-Recibir el proceso de evaluación externa por el Comité Técnico Evaluador de la
JAN (año 2017).
16. Diseñar, elaborar y ofertar, un mayor número de cursos de Postgrado,
Entrenamientos, Diplomados, Maestrías y programas Doctorales Curriculares o
Tutelares, para ser impartidos en Cuba (con matrícula de extranjeros) o en el
extranjero (con título cubano o compartido); de manera que se incremente y
diversifique la actividad de PGI del CBQ.
-Publicar en la pag Web del centro la oferta de PGI.
-Elaborar materiales promocionales que contengan la oferta de PGI del CBQ, para
ser distribuidos por todas las vías posibles (tanto en el extranjero como en el país),
fundamentalmente la relacionada con la maestría y las temáticas de doctorado
que puede asumir el centro en las condiciones actuales.
17. Buscar empresas que brinden servicios de mantenimiento que no puede asumir
el CBQ y lograr los contratos para todos los equipos.
-Se establecerá relaciones con los importadores de EMIDIC
18. Lograr la aprobación en el plan económico de las inversiones necesarias para
reparar la guagua.
-Comenzar las acciones para la importación de motor, caja de velocidad y rallador
de la guagua lograr en este año la chapistería de la misma
-Elaborar plan de mantenimiento para el año
-Buscar empresas que brinden servicios de mantenimiento que no puede asumir el
CBQ y lograr los contratos del servicio
19. Desarrollar de conjunto con los especialistas del Hospital Universitario Arnaldo
Milián, acciones concretas que permitan el diseño y desarrollo adecuados de
Capítulo III
79
nuevos ensayos clínicos con el Dermofural, tanto en el servicio de Angiología
como en otros.
-Realizar un control sistemático de la ejecución y cumplimiento de las acciones
acordadas para la implementación de nuevos EC.
20. Evaluar las posibilidades comerciales de los productos en los mercados
protegidos y el respaldo económico para el mantenimiento de los derechos
-Identificar empresas extranjeras interesadas en los productos o en los resultados
futuros.
-Reducir las patentes que se seguirán pagando sobre la base de una perspectiva
comercial
3.2.4.2 Proceso de evaluación.
Ranking
El ranking del centro, del 11 bajó 8, este ranking es medido por parámetros que fueron
fijados por la UCLV, medibles para centros cuyo objeto es netamente docente, por lo
que se refiere a estudiantes y aspectos en los que estos se ven involucrados, por lo que
el centro no puntea, solo puntea en, eventos tantos nacionales como internacionales,
investigaciones, Actividades de las BTJ y la ANIR donde participan trabajadores.
Tabla # 14 Tipo de indicador e indicadores de resultados.
Tipo de indicador Indicadores de resultado
No- Económicos
La mejora de las habilidades del empleado, se evidencia con las evaluaciones que se les realiza a los mismos
La estrategia se diseñó y está en el proceso tácito de implementación.
Disminución del tiempo en los procesos de fabricación del G-0 y G-1.
ClientesTotal
ClienteNuevoClientes .
.proveedorTotal
contratoscumpleproveedorproveedor
Capítulo III
80
Indicadores- Económicos CaptadoTotal
MaestriaDoctoradoCaptacióndivisaCaptar
ConveniosTotal
ConveniosNuevosCaptaciónConvenio
Total
invitadoprofesorCaptacióninvitadoprofesor
Total
extranjerafinanzasproyectosproyectos
Total
beneficiosreportenPatentesPatentes
Indicadores Económicos.
Partiendo de que el centro trabaja con un presupuesto, por ser una entidad
presupuestada, se aspira, de un 100% de este a cumplir con un 95% del mismo; El
presupuesto en CUC es cero y el que se tiene en CUP es el 90% de lo que capta el
centro y que el estado devuelve, lo que permite cumplir con el Objeto social del CBQ,
siendo este uno de los indicadores económico fundamentales del centro. En el año
2010 se ingresó en CUP $83568,31 y en CUC $23985,84 en lo que va del 2011 hasta
mayo se han ingresado por CUP $31699,67 y en CUC $35748,75 por diversos
conceptos, Ver (Anexo # 18), donde se evidencia que la captación de divisas con
respecto al año anterior se está comportando favorablemente.
Se está potenciando la participación de Profesor invitado en: Mozambique y Angola, a
través de CUBATECNICA, Firma de contrato de agencia con empresa Consumimport,
Mantener patentes que reporten mayores beneficios, mantenimiento y desarrollo de la
Maestría y de un Doctorado.
Se potencian 10 proyectos con financiamiento extranjero, por: AECID 4, por el VLIR 2,
por la IFS 1, uno por Ecuador, uno por Venezuela y uno por la UE. Hay 7 proyectos más
aprobados por la UCLV en gestión con financiamiento internacional. Con financiamiento
nacional 5, todos por el CITMA.
Capítulo III
81
El salario medio ha tenido tendencia al crecimiento por el pago de la 9, en enero de un
$101.00, en febrero de $108.00 y en marzo de $ 109.00, más el salario que devenga
cada trabajador según su escala ocupacional.
Indicadores no Económicos.
Se fortalecen relaciones con proveedores y con clientes, con la firma de nuevos
contratos, se presentaron 326 trabajos en eventos internacionales, 28 de ellos en
eventos de categoría I, se han obtenido 8 premios internacionales, 2 premios nacionales
ACC y 15 premios nacionales, Se han desarrollado 2 normas de empresas, se obtuvo
una marca y hay otra solicitada (OKUMBA), además se han obtenido 2 registros no
informáticos.
Se ha disminuido el tiempo de producción de los procesos fundamentales, G-0 y G-1
fundamentalmente en el tiempo de duración de reacción de la síntesis, el cual era de
hasta 12 hora en la síntesis de G-1, manteniéndose igual la de G‟0, en la actualidad esa
reacción de la síntesis es de 4 h para el G-1, con el ahorro de: tiempo, energía y capital
humano que esto conlleva.
3.2.4.3 Protección del conocimiento
Secretos comerciales
El centro trabaja con secretos comerciales los cuales son guardados y empleados por el
personal autorizado del centro con el fin de contribuir a las investigaciones que se
realizan.
Contratos
El CBQ realiza sus contratos directamente, tiene un registro de 38 con proveedores
hasta el presente y 10 contratos con los clientes en lo que lleva de año, entre los que
está Heber Biotec, Suchel Camacho, Centro de Bioplantas, Labiofam, Roberto escudero
y otros. En este mes de mayo se firmó el contrato de agencia No 003/2011-13973 con la
empresa Consumimport, para la exportación a la empresa Viveros Sur de Chile de
Vitrofural.
Patentes
Hoy se hace un análisis de la cantidad de patentes que dispone el centro, ver ANEXO #
13 la existencia de limitaciones económicas impiden sostener la gran cantidad que de
Capítulo III
82
ellas se dispone, por lo que el centro sigue la estrategia de solo dejar aquellas que le
reporten mayores beneficios.
Copyright
Los trabajadores del centro realizan publican el resultado de sus investigaciones en
libros, revistas y eventos científicos.
Marcas
Marca Queratofural®:
No Registro R.G. No 408/92 Resolución 1329/1992 Fecha 28/10/92
Certificado No: 119830 Fecha 23/6/2002 (Renovación)
Marca Dermofural®:
No 491/1991
Certificado No 119284 Resolución: 1676/2002 Fecha 16/9/2002 (Renovación)
Registro en México No 1054299
Logotipo del Centro
Certificado No 119221 Resolución 1213/2002
Marca Vitrofural® Clase 1:
Certificado No 131168 Resolución 2067/2000 Fecha: 22/1/01
Marca Vitrofural® Clase 5:
Certificado No 130883 Resolución 2000/2000 Fecha: 22/1/01
Marca Cosmelipon Clase 3.
Certificado No 2002-0871 Resolución 3421/2004
Logotipo de la institución.
Figura # 10
Capítulo III
83
Conclusiones Parciales.
1- Este procedimiento es una sección de un modelo muy amplio que no es objetivo
de este estudio, lo que propicia limitaciones en el desarrollo del mismo. Queda
pendiente la integración de los estudios realizados hasta el momento.
2- El procedimiento general se soporta en herramientas de identificación del
conocimiento que se encuentra fuera y dentro de la organización. Estas
herramientas permiten llegar al objetivo previsto.
3- Queda comprobado que la subdirección de investigación es la mayor fuente de
información en la realización de productos y servicios del centro.
4- Se propone un conjunto de medidas para la elevación de los niveles de los
procesos de gestión del conocimiento, como soportes de un sistema que permita
aumentar las ventajas competitivas sostenibles.
Conclusiones
84
Conclusiones
La Gestión del Conocimiento es una fuerte herramienta de gestión en la
Dirección Empresarial, única fuente capaz de mantener ventajas
competitivas en el tiempo, por lo que debe verse como una inversión, no
como un gasto de la entidad. Nuestro país hace esfuerzos por adentrarse en
el tema en función del desarrollo social y económico en que el país está
empeñado. Se destacan los siguientes:
1. Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica.
2. Perfeccionamiento Empresarial.
3. Perfeccionamiento de las unidades de investigación científica, innovación
tecnológica, producciones y servicios especializados.
4. Estrategia de Informatización de la Sociedad Cubana.
5. Política Nacional de Información.
Queda establecido un procedimiento que permite evaluar una serie de elementos
de la GC. Para la obtención de altos niveles de desarrollo en sus procesos.
El procedimiento que se propone por su amplitud y profundidad requiere de la
participación de especialistas con conocimientos en temas de gestión de
información, comunicación y conocimiento, que permita diagnosticar problemas y
buscar alternativas de solución.
El Centro de Bioactivos Químicos presenta buena disposición y conocimientos
preliminares del tema. La interrelación de los conocimientos de las diferentes
áreas de trabajo permiten el desarrollo de sinergias, lo que propicia una mayor
objetividad en la toma de decisiones.
Recomendaciones
85
Recomendaciones
Establecimiento de procedimientos que propicien que los trabajadores se sientan
motivados a emular y así lograr un flujo ininterrumpido de conocimiento.
El centro debe instrumentar una metodología a partir de los indicadores
propuestos que determine el impacto económico como consecuencia de la
aplicación de la gestión del conocimiento y su cuantificación permanente.
Difundir el procedimiento a todas las áreas que conforman el centro para lograr
una mayor integración de la experiencia y los conocimientos de los participantes.
Se deben generalizar los indicadores de desempeño que permitan una elevación
y valoración de conocimientos en la organización.
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http://www.gestiopolis.com/economia/el-reto-de-la-competitividad.htm
www.gestionpolis.com/economia/tecnologia-frente-a-la-productividad-y-
competitividad.htm
Anexo #1 Resultado del SPSS. Encuesta de desarrollo de procesos Análisis por preguntas
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Gestión de Conocimiento 49 1 5 3.90 1.185
instrucciones sobre la tarea 49 0 5 3.50 1.137
conocimiento vital 49 0 5 4.17 1.085
Know-How 49 0 5 3.17 1.510
aceptación de nuevos conocimientos
49 4 5 4.87 .346
conocimientos computación 49 3 5 4.10 .759
Promoción de intercambio de información
49 0 5 3.60 1.192
Bases de Datos del Centro 49 1 5 3.43 1.194
Bases de Datos de Clientes 49 0 5 3.33 1.322
Almacén de conocimientos 49 0 5 3.67 1.295
Almacén de directrices 49 1 5 4.00 1.083
Cultura de intercambio 49 1 5 3.70 1.208
Documentación para tareas 49 2 5 4.13 .900
Resumen de Resultados 49 1 5 4.17 1.020
Compartimos información 49 3 5 4.23 .626
Compartir información centro 49 2 5 4.27 .785
Compartir información otros 49 1 5 3.17 1.206
Compartir con eficiencia 49 1 5 3.50 1.075
Reuniones de intercambio 49 1 5 3.73 1.048
Intranet 49 1 5 3.20 1.448
Trabajo en equipo 49 2 5 3.70 1.055
Intercambio electrónico 49 1 5 3.83 1.289
Diagramas de Flujos 49 1 5 3.77 .971
Política de incentivo 49 1 5 3.27 1.112
Programas de investigación, 49 2 5 4.07 .828
Superación 49 3 5 4.63 .556
Aprendizaje de conocimiento, 49 3 5 4.53 .629
Internet 49 0 5 4.13 1.306
Acceso a las mejores practicas 49 1 5 3.70 1.022
Utiliza soporte electrónico 49 1 5 4.27 1.143
Estudios Superiores 49 3 5 4.60 .621
Fuentes de conocimiento disponibles
49 1 5 4.30 .952
Valid N (listwise) 49
Continuación Análisis por objetivos
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std.
Deviation
Comprensión de la Tarea 49 2.00 5.00 3.9778 .72150
Comprensión de la Información 49 3.25 5.00 4.2500 .46424
Utilización de las Bases de Datos 49 1.00 5.00 3.3833 1.17945
Gestión del Sistema del Conocimiento 49 1.67 5.00 3.8556 .86074
Capacidad individual para Acumulación 49 2.50 5.00 4.1500 .76733
Intercambio de Conocimiento Básico 49 2.25 5.00 3.7917 .66980
Intercambio de Conocimiento Organización
49 1.50 5.00 3.4000 1.02048
Grado Utilización Conocimiento Organización
49 1.67 4.67 3.7667 .75886
Cultura de utilización del Conocimiento 49 2.00 5.00 3.6778 .80935
La Tarea 49 2.50 5.00 3.8833 .71840
Oportunidad para acceder al Conocimiento
49 3.50 5.00 4.6167 .42918
Valid N (listwise) 49
Análisis por procesos.
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Proceso Captación-Generación 49 2.88 4.88 4.1139 .48848
Proceso Almacenamiento 49 2.33 5.00 3.7963 .78028
Proceso Transmisión 49 1.88 5.00 3.5958 .75550
Proceso USO 49 1.83 4.67 3.7222 .70620
Proceso Internalización 49 3.13 5.00 4.2500 .47909
Valid N (listwise) 49
Anexo # 2: Cálculo del tamaño de muestra
NPP
d
Z
N
PPd
Z
n
11**2*
11
1**2
2
1
2
1
120
15.01*5.0*16.384*
120
11
5.01*5.0*16.384n
Encuestasn 4995.1
04.96
9599.1
04.96
Donde:
05.0
5.0P
123N
%95NC
10.005.0rangod
10.0d
:P Proporción de la población
:d Error absoluto.
:N Tamaño de la población.
1- : Nivel de confianza.
Cálculo del tamaño de muestra por categoría
nN
Nn h
h *
595.449*120
11hn
4Obreros
263.149*120
4hn
11Dirigentes
Continuación
63cosTécni
2572.2549*120
63hn
10oresInvestigad
408.449*120
10hn
Donde:
:hn Tamaño de muestra por categoría.
:hN Tamaño de la población de cada categoría.
:N Tamaño de la población total.
:n Tamaño de la muestra requerida.
Anexo # 3 Liderazgo Usted va a ser encuestado y no tiene necesidad de poner su nombre pues este cuestionario es de carácter anónimo, de su sinceridad depende el éxito de esta investigación. En este aparecen una serie de preguntas sobre su JEFE que necesitamos sean respondidas de una escala del 1 al 5 donde 1 es desfavorable y 5 muy favorable.
Variables 1 2 3 4 5
1- La comunicación en el centro es en todas direcciones.
2-Está comprometido con la organización y entusiasmado con su trabajo
3- Conoce, valora y aprovecha todo lo que saben sus colaboradores.
4- Se preocupa constantemente por aprender.
5- Se preocupa porque los demás aprendan.
6- Está siempre dispuesto a experimentar, a cuestionar lo establecido y a promover nuevas formas de pensar y hacer.
7- Fomenta el trabajo en equipo.
8- Las decisiones se toman de forma participativa escuchando a todos aquellos a quienes afectan o pueden contribuir al acierto de la decisión
9-Está cerca y accesible en cualquier momento para prestar ayuda, orientar o simplemente, escuchar, mostrándose como una persona de confianza.
10- Es capaz de delegar autoridad favoreciendo con ello la autonomía en el desarrollo del trabajo de sus colaboradores.
Anexo # 4 Organigrama del CBQ.
GRUPO COMERCIALIZACION
GRUPO REGISTRO REGULACIONES Y ENSAYOS CLINICOS
DPTO ECONOMICO
DPTO CONTROL DE DE LA CALIDAD
DPTO RECURSOS HUMANOS GRUPO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
SUBDIRECCION DE INVESTIGACIONES
GRUPO DE SEGURIDAD
SUBDIRECCION DE PRODUCCION
SUBDIRECCION REL. INTER., DOC.,INF. , EXT. UNIVER. DEPARTAMENTO
BIOLOGICO
PARASITO- LOGIA
UDEP
TOXICO- LOGIA
MICRO-BIOLOGIA
SINTESIS
TECNICAS ANALITICAS
DISEÑO
ICT e INFORMATIZACION
DIRECCION
SUBDIRECCION ADMINISTRATIVA
MANTENIMIENTO ATM
GIRALDILLA
COMEDOR
TRANSPORTE
ESP. PRINCIPAL PRODUCCION
GRUPO ELECTROGEN
OO
SISTEMA DE APOYO
CONTROL DE PROCESO
MATERIA P G-0 G-1
RESIDUALES
VITROFURAL
Anexo # 5 Cultura organizacional Usted va a ser encuestado y no tiene necesidad de poner su nombre pues este cuestionario es de carácter anónimo, de su sinceridad depende el éxito de esta investigación, en este aparecen una serie de preguntas que necesitamos sean respondidas de una escala del 1 al 5 donde 1 es desfavorable y 5 muy favorable.
Variables 1 2 3 4 5
1-Usted se siente identificado con su organización y su trabajo.
2-En la organización existe una constante preocupación por el mejoramiento de las condiciones de trabajo.
3- La realización de trabajos en grupos, le permite adquirir más conocimientos.
4- En la realización de su trabajo se siente apoyado por sus compañeros.
5- Usted como trabajador de este centro se siente con motivación a la creatividad y a la introducción de nuevas ideas.
6- Como trabajador se le da la oportunidad para adquirir nuevos conocimientos y habilidades.
7- Cuando comete algún error en la realización de su trabajo, existe cierta tolerancia y le sirve como experiencia.
8- En su organización existe una confrontación amistosa y constructiva entre las personas o grupos.
9- La organización se caracteriza por la asunción personal de responsabilidades.
10- Para usted el cambio es percibido como algo natural.
11- La organización está abierta hacia el exterior.
12- Recibe un trato justo y sin distinciones.
13-Las diferencias y conflictos se resuelven evitando buscar culpables.
14-En la realización de sus tareas se le permite llevar la iniciativa.
Anexo # 6 Tecnología Usted va a ser encuestado y no tiene necesidad de poner su nombre pues este cuestionario es de carácter anónimo, de su sinceridad depende el éxito de esta investigación. En este aparecen una serie de preguntas que necesitamos sean respondidas de una escala del 1 al 5 donde 1 desfavorable y 5 muy favorable.
Variables 1 2 3 4 5
1- Está satisfecho con el equipamiento computacional que dispone para su trabajo
2- El equipamiento computacional disponible le permite desarrollar todas sus tareas.
3- El equipamiento es flexible a múltiples exigencias de distintos trabajos existentes en la organización.
4- El equipamiento disponible en el centro es capaz de tratar e interpretar gran cantidad de datos e información
5- El equipamiento disponible en el centro es capaz de almacenar gran cantidad de datos e información en una especie de memoria a la que todos los miembros tienen acceso y este proceso es rápido.
6-La tecnología instalada facilita la comunicación entre todos y con el exterior
7- Está satisfecho con su capacidad de acceso a bases de datos tanto nacionales como internacionales.
8- Usted como usuario está satisfecho con el uso del equipamiento y capacitación en TIC de usuario.
9- Dispone de los programas necesarios para ejecutar todas sus tareas.
10-Cada persona en la organización que lo necesita tiene su puesto de trabajo informatizado (el número de usuarios es uno o varios)
11- Está satisfecho con el puesto donde está ubicada la computadora, mesa, silla, local adecuado y climatizado, protegido contra fallos eléctricos, (seguridad en general contra robos etc.)
12- La tecnología instalada garantiza la protección del software, con copias de seguridad del sistema y los antivirus instalados son actualizados
Anexo # 7: Política de Personal. Estimado(a) trabajador(a): Solicitamos su colaboración, evaluando con una escala del 1 al 5 donde 1 desfavorable y 5 muy favorable, la situación real que caracteriza el estado actual de los procesos de gestión de los Recursos Humanos en el Centro, para que podamos orientar, en sentido positivo, los propósitos del presente trabajo
Variables 1 2 3 4 5
Se identifican, preparan, y atraen a los candidatos potencialmente idóneos, para integrarlos a la organización
Existe un inventario de personal con candidatos potenciales, que pueden ser utilizados en otros procesos de reclutamiento
Se realiza la presentación al área de los trabajadores de nuevo ingreso
Se le da a conocer la información de las políticas y estrategias generales del Centro.
Se propicia el Intercambio sobre las particularidades del puesto de trabajo o cargo.
Se buscan alternativas para satisfacer necesidades formativas de forma estratégica o sea, para satisfacer necesidades a corto, mediano y largo plazos
Las opciones de cursos de adiestramiento y capacitación que se brindan satisfacen las necesidades formativas
El diagnóstico de las necesidades formativas se hace con la participación activa de todos los miembros
Se busca satisfacer necesidades tanto organizacionales, de puestos de trabajo, como individuales
Se realizan estudios profundos multidisciplinarios de necesidades de capacitación.
Su contribución de los resultados de su trabajo al cumplimiento de objetivos, funciones y tareas individuales de su unidad organizativa es alta.
Se remunera recompensando la adquisición y aplicación en el trabajo de los conocimientos y habilidades individuales, así como el hecho de compartirlas con los compañeros, estimulando trabajo en equipo imprimiendo la aportación de nuevas ideas.
Se analiza la evaluación del desempeño con el trabajador, se le comunica los resultados conclusivos y se informa, al colectivo laboral donde pertenece, en asamblea con los trabajadores.
Anexo # 8 Matriz Dafo.
Fortalezas Oportunidades Amenazas % de impacto
O1 O2 O3 O4 O5 O6 A1 A2 A3 A4 A5 Impactos
F1 x - x x x x x - x - - 7 10
F2 x - x x x x x - x - - 7 10
F3 x x x x x x x x x x x 11 16
F4 x - x x x x x - x - - 7 10
F5 x x x x x x x x x x x 11 16
F6 - x x x - - x - x x x 7 10
F7 - - x x x - x x x x x 8 11
F8 - - x x - x x - x x - 6 8.5
F9 - - x x x - 39 x x x - - 31 6 8.5
Ofensiva Defensiva TT.FORT.70
Debilidades
D1 x - x x x x x - x x - 8 11.1
D2 x - x x x - x x x x x 9 12.5
D3 - x - x - - x - x - x 5 7
D4 x - x x x - x x x x x 9 12.5
D5 x x x x x x x x x - - 9 12.5
D6 x x x x x x x - x x x 10 14
D7 x - x x x - x x x x - 8 11
D8 x - x x - x x - x - - 6 8.3
D9 x - x x - x 39 x - x x x 33 8 11.1
Adaptación Supervivencia TT DEBIL.72
Impactos 13 6 17 18 13 11 TT.OPOR.78 18 8 18 11 9 TT AMEN.64
% de impacto 16, 6 7.3 22 23 16.6 14.
1
28 12.5 28 17 14
Anexo # 9 Topografía del conocimiento
Nombre y apellido Dtr Msc Dcte Años Exp.
Inv Proyecto Publica- ciones
Patente Servicio C.T.
NTIC Posgrados Evento Mercado -tecnia
Zenaida Rodríguez X X 11 3 X B 2,3,4 I(n) N 1,2,3
Enrrique A Silveira X X 20 2 B 2,3,4 I,I(n),N
Mirta E Cuellar X X 8 3 B 2,3,4 I(n),N 1
Sadia Peres Hdez X X 0 B I(n)
Amalia M Calvo X X 20 X B 2,3,4 I(n) 1,2
Norisley Orfila X 1 B
Osmani Lugo X X 1 B 2(I),3
Miguel A Cabreras X X 18 I,N,T 1,2 A 1(I),2(I), 3,4(I) I,I(n) 1
Sergi Sifontes X 11 X I,N,T 1,2 X X A 2,3,4 I,I(n) 1,2
Ervelio Olazábal X X 20 I,T 2 X X B 2,3,4(I) I,I(n) 1,2
Héctor Z Serrano X 20 X T X B I(n)
Yanetsy Machado X 9 X I,T 1,2 X B I(n)
Raymond López X 9 T X B I(n)
Alfredo Meneses X X 19 I,T 1,2 X A 4 I,I(n) 1,2
Ricardo P Medina X X 20 I,T 1,2 X B 3,4 I,I(n) 1,2
Milagro R García X 18 X I,T 1,2 X B I(n) 2
Edileidy Águila X 20 X T 3 X B I(n) 2
Remigio R Cortes X X 19 I,T 2,3 X B 2,3,4(I) I,I(n) 1,2,3
Rafael M Sosa X 17 X 3 B 3,4 I(n)
Osmani Marero X 18 X T 3 X B 4 I(n) 2
Jorge A Pérez X X 20 I,T 2,3 X X B 1,2,3,4 I,I(n) 1,2,3
María del R León X 13 3 X B I,I(n)
Nilo R Castañedo X X 20 1,2 X X B 2,3,4 I,I(n) 1,3
Teofilo E Gaitan X X 17 3 X B I(n)
Marlene Brito X X 20 X 3 B I(n)
Tania M Betancour X 19 T 3 B I(n) 2
Guillermin Aguero X 3 X I,T 1,2 A 4 I,I(n) 1
Giselle Pérez X X 20 I,N,T 1,2 B 2,3,4 I,I(n) 1
Reinaldo Molina X X 17 I,N,T 1,2 A 1,2,3,4 I,I(n) 1
Liane Saiz Urra X 6 X I 1,2 A I,I(n)
Yuniesqui Pérez X 6 X I 1,2 A I,I(n)
Mirleyda Santos X X 3 3 B 2,3,4 I,I(n)
Osvaldo Norman X 18 2 A 4 I(n)
Luis Moya X X 18 B 4 I(n) 3
Ana R Brito X 19 B I(n)
Continuación
Donde: (I) Internacional.
Posgrados:
1. Programas Doctorales.
2. Programas de Maestrías.
3. Diplomados.
4. Cursos
Publicaciones:
1. Web
2. Referenciada en base de datos Internacional.
3. Publicaciones Internacionales.
4. Publicaciones Nacionales.
NTIC: Ofimática Avanzada
Ofimática Básica
Proyectos: Internacionales, Nacionales, Territoriales
Eventos: Internacionales, Internacionales Nacionales, Nacionales Territoriales.
Mercadotecnia:
1. Búsqueda de Proyectos.
2. Búsqueda de Servicio Científico Técnico.
3. Ventas y Marketing
Anexo # 10: Competencias Claves Usted va a ser encuestado y no tiene necesidad de poner su nombre pues este cuestionario es de carácter anónimo, de su sinceridad depende el éxito de esta investigación. En este
aparecen una serie de preguntas que necesitamos sean respondidas 1-Describa cuales son en su opinión aquellos aspectos tecnológicos únicos que distinguen al centro. 2-Sobre qué bases se sustentan sus conocimientos personales.
3 -¿Cómo describe usted los sistemas de Formación y capacitación en la entidad? ,
4- ¿Qué opina sobre los Sistemas de Motivación que existen en la entidad, tenga en cuenta la aplicación de estímulos morales?
5-¿Cómo califica la Experiencia acumulada por ud y por la organización?
Personal _________ organizacional__________
6- ¿Qué valoración tiene sobre las Capacidades de innovación del centro?
7- ¿Cómo valora usted el Conocimiento existente en el centro sobre su mercado?
8-¿Posee el centro Alianzas perdurables favorables para el cumplimiento de su misión, en caso afirmativo cuáles?
Anexo # 11:.Tabla de Competencias Claves
Posibles competencias
Imitación Valor para los clientes
Acceso a mercados
1. Formación continua y capacidad de auto superación integral.
2. Funcionamiento mediante la gestión integrada de la calidad.
3. Estabilidad e integralidad de la fuerza técnica
4. Trabajo en grupo
5. Desarrollo de investigaciones con enfoque integral hacia su implementación práctica.
Anexo # 12: Estrategia. Usted va a ser encuestado y no tiene necesidad de poner su nombre pues este cuestionario es de carácter anónimo, de su sinceridad depende el éxito de esta investigación, en este aparecen una serie de preguntas que necesitamos sean respondidas de una escala del 1 al 5 donde 1 es desfavorable y 5 muy favorable
Variables 1 2 3 4 5
Se posee una infraestructura tecnológica adecuada y funciona con estabilidad
Están definidas y se controlan las responsabilidades del personal encargado de la recogida de información del exterior
Nivel de aportación del resto del personal que tiene que ver con la recogida de información del instituto
Cantidad de sugerencias útiles incorporadas a los procesos productivos/intranet
Fuentes de adquisición del conocimiento en conferencias y encuentros profesionales
Fuentes de adquisición del conocimiento a través de clientes y usuarios
Fuentes de adquisición del conocimiento en análisis de los productos y servicios de la competencia
Fuentes de adquisición del conocimiento a través de publicaciones científicas y técnicas
Fuentes de adquisición del conocimiento en empresas de consultoría e ingenierías
Fuentes de adquisición del conocimiento en presentaciones y ferias comerciales
Fuentes de adquisición del conocimiento a través de reclamaciones de patentes
Fuentes de adquisición del conocimiento en universidades y otros institutos de enseñaza superior
Existen los dispositivos necesarios para filtrar la información
Existen y se utilizan los dispositivos y bases de datos
Existe y se utiliza la memoria corporativa
Existen y se utilizan las TIC para apoyar el almacenamiento
Conocimiento del personal de las herramientas de almacenamiento
Existencia de algún responsable de la actualización de información
Existencia de restricciones de acceso a la información
Factibilidad y rapidez de acceso a la información deseable
Existe y se utiliza algún procedimiento para diseminar el conocimiento entre las personas que lo necesiten
Variables 1 2 3 4 5
La transmisión y compartimiento de la información es estable
Nivel de efectividad de la difusión de la información
Nivel de utilización de la memoria organizacional
Grado de explotación del conocimiento disponible
Grado para problemas que se presentan y son solucionados en tiempo
Grado de reducción de reclamaciones de los clientes sobre los productos/servicios
Grado de repetición de tareas por errores
Anexo # 13 Estrategias para evaluar el nivel de desarrollo de los procesos de GC
Usted va a ser encuestado y no tiene necesidad de poner su nombre pues este cuestionario es de carácter anónimo. En este aparecen una serie de preguntas que necesitamos sean respondidas en una escala del 1 al 5 donde 1 total desacuerdo y 5 totalmente de acuerdo.
Variables 1 2 3 4 5
1- Somos capaces de gestionar el conocimiento necesario para las tareas de manera sistemática y almacenarlo para su uso posterior.
2- Quien me asigna la tarea me da instrucciones detalladas sobre la misma.
3- Poseo los conocimientos vitales necesarios para mis tareas
4- Poseo un Know-how exclusivo para las tareas.
5- Estoy dispuesto a aceptar nuevos conocimientos y aplicarlos a mis tareas cuando sea necesario.
6- Conozco los programas computacionales necesarios para realizar las tareas y utilizarlos bien.
7- Promovemos el intercambio de información necesario y conocimiento con otros equipos.
8- Revisamos las bases de datos de la organización antes de realizar las tareas.
9- Buscamos en las bases de datos de clientes y en las de tareas relacionadas para obtener conocimientos necesarios sobre la tarea a realizar.
10- Se almacenan conocimientos sobre las nuevas tareas de diseño y desarrollo.
11- Se almacenan las directrices legales y políticas relacionadas con las tareas.
12- Existe una cultura de fomentar el intercambio de conocimientos.
13- Poseo la documentación necesaria para la ejecución las tareas.
14- Hago resúmenes de los resultados obtenidos y los almaceno.
15- Compartimos información y conocimientos necesarios para ejecutar las tareas.
16- La información y conocimiento la compartimos con personas del centro.
17- La información y conocimiento la compartimos con personas de orto centro.
18- El proceso de compartir información y conocimiento se hace con eficiencia.
19- Puedo obtener información útil y sugerencias a través de reuniones de intercambio de ideas sin tener que invertir demasiado tiempo.
Variables 1 2 3 4 5
20- Hemos desarrollado sistemas de información como intranet y un boletín electrónico para compartir información.
21- El trabajo en equipo es promovido por la utilización de información y conocimiento de toda la organización.
22- El intercambio electrónico de datos se utiliza ampliamente
para facilitar la promoción de tareas de procesamiento
23- Los diagramas de flujo son necesarios y utilizados para realizar las tareas.
24- Existen políticas de incentivos y beneficios para las sugerencias de nuevas ideas a través de la utilización de los conocimientos existentes.
25- Existen programas de investigación y formación.
26- Se les da a los trabajadores la oportunidad de superación para mejorar su capacidad de enfrentar nuevas tareas.
27- Puedo aprender los conocimientos necesarios para las nuevas tareas.
28- Puedo utilizar Internet para obtener conocimientos de las tareas.
29- Puedo acceder a las mejores prácticas y aplicarlas a mis tareas.
30- Utilizo soportes electrónicos para el análisis de las tareas.
31- Se les posibilitan estudios superiores a los trabajadores para mejorar su desempeño.
32- Busco la información para las tareas en las diversas fuentes de conocimiento disponibles en la organización.
¿Cuáles, Mencione alguna de ellas?
Anexo # 14 Patentes Análisis de las patentes del CBQ teniendo en cuenta los elementos intercambiados en el CIGB y la
estrategia de comercialización prevista para los próximos años. 15 de julio del 2010
Patente No 1: PROCEDIMIENTO DE OBTENCION DEL 1-(5-BROMOFUR-2-IL)-2-BROMO-2-
NITROETENO Y SU ACCION MICROCIDA
Mantener: Cuba, (1)
Eliminar: Canadá, Japón, Italia, España, Suiza, Inglaterra, Bélgica, Alemania, Francia (9)
Patente No 2: PROCEDIMIENTO DE OBTENCION DEL 2-BROMO-5-(2-BROMO-2-NITROVINYL)-
FURANO
Mantener: Concesiones en Cuba, USA, Inglaterra, Bélgica, Alemania, Francia, España, China, India y
México (10) y solicitud en Brasil (1)
Eliminar: Concesiones en: Suiza, Italia (2) y solicitud en Japón, India (2)
Patente No 3. COMPOSICION MICROCIDA PARA EL CONTROL DE CONTAMINANTES EN EL
PROCESO DE PRODUCCION DE VITROPLANTAS.( INCLUYE LA REIVINDICACION DE LA
DISPERSION SOLIDA).
Mantener: Concedida en Cuba, USA, Holanda, España, Italia, México y Brasil (7)
Eliminar: Reino Unido, Alemania, Francia, Japón (4)
Patente No. 4: COMPOSICIONES FARMACEUTICAS QUE CONTIENEN DERIVADOS
NITROVINILFURANICOS PARA EL TRATAMIENTO DE LA LEISHMANIOSIS Y LA
TRIPANOSOMOSIS.
Mantener: Concesiones en: Cuba, Italia, Francia, España, México (5)
Solicitudes en: USA, China, Brasil (3)
Eliminar: Inglaterra, Alemania, Suiza (3)
Solicitada en: Japón y Argelia (2)
Resumen: Se propone de las 49 patentes (40 concedidas y 9 solicitadas). Abandonar 22 (18 concedidas y 4
solicitadas) y Mantener 27 (23 concedidas y 4 solicitadas)
Anexo # 15 RESOLUCION No. 9 INDICADORES PARA PAGO DE ESTIMULACIÓN EN
MN, PERSONAL DE SERVICIOS.
MAL Incumplimiento Del plan de trabajo en más del 50% por causas injustificadas.
Recibir sanciones administrativas.
Impuntualidades igual o superiores a los 20 minutos.
Aplicación del decreto-Ley 249.
Roturas o pérdidas de medios de trabajo por mal uso o uso irresponsable.
Entrega fuera de fecha y/o con mala calidad de las informaciones solicitadas.
REGULAR Incumplimiento del plan del trabajo en menos del 50% por razones injustificadas.
Impuntualidades entre 6 y 19 minutos.
Falta de disposición o negarse a cumplir tareas indicadas por su jefe.
BIEN 15% Cumplimiento del plan de trabajo al 100%.
Velar por los AFT y UHJ y el uso correcto de los medios de protección.
Entrega de las informaciones en tiempo y forma y con calidad.
Exigir y velar por el cumplimiento de las normas de seguridad y protección.
Realizar otras tareas asignadas por su jefe.
Garantizar la limpieza y orden interno y externo del local de trabajo.
BIEN 18% Cumplir con los indicadores del 15% más uno de los siguientes:
* Asumir nuevas funciones temporalmente.
* Realizar trabajos fuera de su contenido de trabajo e incluidas en el plan del mes.
* Realizar dos tareas no incluidas en el plan de trabajo y dentro de su contenido.
MUY BIEN
21% Cumplir con los indicadores del 15% más uno de los siguientes:
* Obtener algún reconocimiento por el trabajo realizado.
* Dar soluciones a problemas que impliquen mejoras en el trabajo del área o del
Centro.
* Cumplir con dos índices de la evaluación anterior.
* Asesorar trabajos en reparaciones del transporte
MUY BIEN
24% Cumplir con los indicadores del 15% más uno de los siguientes:
* Desarrollar tares adicionales al plan de trabajo culminadas exitosamente que
tributen al Centro dentro de la jornada laboral.
* Alcanzar resultados favorables en auditorías y/o inspecciones internas.
* Cumplir con dos índices de la evaluación anterior.
* Presentar trabajos en FORUM o la ANIR.
* Asesorar al personal de menor calificación en trabajos importantes.
EXCENTE
27% Cumplir con los indicadores del 15% más uno de los siguientes:
* Alcanzar resultados aceptables en auditorías y/o inspecciones internas.
* Cumplir con dos índices de la evaluación anterior.
* Obtener premio en trabajos en FORUM o la ANIR.
* Participar en trabajos de reparaciones del transporte.
EXCENTE
30% Cumplir con los indicadores del 15% más uno de los siguientes:
* Alcanzar resultados satisfactorios en auditorías.
* Cumplir con dos índices de la evaluación anterior.
* Obtener reconocimiento interno o externo por actividades de alto impacto.
* Participar en trabajos de reparaciones del transporte fuera de la jornada laboral
que sean solicitados y autorizados por la Dirección.
Anexo # 16 RESOLUCION No. 9, INDICADORES PARA PAGO DE ESTIMULACIÓN EN MN, INVESTIGACIONES
Excelente
Autor principal, ponente o autor para la correspondencia de trabajos que sean:
1) Premiados a nivel nacional o internacional 2) Publicados en revistas referenciadas en BDI y/o WoS,
capítulos de libros editados internacionalmente 3) Presentados en eventos internacionales acreditados 4) Patentados 5) Registrados
30%
Coautor de trabajos que sean: 1) Premiados a nivel nacional o internacional 2) Publicados en revistas referenciadas en BDI y/o WoS 3) Presentados en eventos internacionales 4) Patentados 5) Registrados
25-30%
Ingresos monetarios por comercialización de resultados y servicios derivados de la actividad I+D
25-30%
Otorgamiento de financiamiento a Proyecto Internacional 25-30%
Culminación exitosa de Proyecto Internacional 25-30%
Defensa exitosa de tesis de maestría o doctorado 30%
Tutor de tesis de doctorado defendida exitosamente 30%
Muy Bien Autor principal de trabajos que sean: 1) Premiados a niveles inferiores al nacional 2) Publicados en medios no referenciados 3) Presentados en eventos nacionales o territoriales
24%
Coautor de trabajos que sean: 1) Premiados a niveles inferiores al nacional 2) Publicados en medios no referenciados 3) Presentados en eventos nacionales o territoriales
19-24%
Otorgamiento de financiamiento a Proyecto Ramal, Territorial o Nacional
19-24%
Otorgamiento de financiamiento a Proyecto Ramal, Territorial o Nacional
19-24%
Entrega de arbitraje de artículos con calidad 19-24%
Participación en consejos científicos y comisiones nacionales 19-24%
Tutor de tesis de grado, diplomado o maestría una vez defendida 19-24%
Aprobación de mínimos de doctorado 19-24%
Pre-defensa de doctorado y maestría 19-24%
Culminación exitosa de curso de post-grado (impartido o recibido) 19-24%
Culminación de un estudio de investigación con aprobación del informe final por la UAC
19-24%
Sobre-cumplimiento del plan de trabajo con actividades de impacto al Centro de Bioactivos Químicos.
19-24%
Bien 1. Cumplimiento al 100 % del plan de trabajo individual de cada trabajador en el mes en correspondencia.
2. Garantizar por el trabajador la limpieza y orden interno y externo de las áreas de trabajo
3. Cumplir al 100 % por el trabajador con las medidas establecidas de seguridad informática
4. No sobrepasar el índice de ausencias (3 %), comprometido por el Centro, y no sobrepasando las impuntualidades
1-18%
establecidas, cumplir con el horario de trabajo 5. No tener en la etapa que se evalúa, medidas disciplinarias ni
aplicación del Decreto Ley 249 (Responsabilidad material). 6. Cumplimiento al 100 % por el trabajador de las normas de
seguridad química y biológica así como la seguridad y salud del trabajo
7. Garantizar por el trabajador el uso, cuidado y seguridad de los medios de trabajo disponible a tu mando
8. Cumplir al 100% por el trabajador con otras tareas indicadas por la dirección
9. Cumplimiento de los indicadores de la actividad docente, de ciencia e innovaciones tecnológicas planificada en el CBQ para el año.
Regular Incumplimiento del plan de trabajo entre un 50 y un 99%. 0%
Mal Incumplimiento del plan de trabajo en más del 50% por razones injustificadas. Ser motivo de sanciones administrativas
0%
No evaluado
Certificados médicos Permanencia en el extranjero por más de 30 días
0%
Anexo # 17 Página Web del CBQ.
Anexo # 18 Página Web del grupo de Diseño de Fármacos.
Anexo # 19 Indicador económico hasta el mes de mayo 2011 en CUC y MN. MES
RUBRO
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO ACUMULADO
2011
ACUMULADO
2010 Fact./Cob Fact./Cob Fact./Cob Fact./Cob Fact./ Cob
CUP
CUC
CUP
CUC
CUP
CUC
CUP
CUC
CUP
CUC
CUP CUC CUP CUC
Vitrofural
- - 2458,
50
501,00 - 2458,5 501,0
0
- - 7375,50 1503,00 54039,0
6
4281,84
- - - - 501,00 2458,5 -
Vitrofural
Exporta-
ciones
7990,00 3525,0 11515,0
G-1
- - 14324
,17
2907,55 14324,1
7
2907,55 16113,5
5
4920
2907,55
10000 5000
Tutoría a
doctorado
1419,2 1419,2
Profesor
invitado
2680,8 2680,8 2680,8 2680,
8
2680,8 13404,0
Servicio CT 13415,7 5346
Extracto
Popoleo
9438
TOTAL 10000 4100 16782
,67
11089,3
5
11171,8 2458,5 3181,
8
2458,5 6205,8 31699,6
7
35748,75 83568,3
1
23985,8
4
Anexo # 20 Plan General de Capacitación 2011
CENTRO DE CBQ PLAN GENERAL DE CAPACITACION
No Cursos, Pos Grado, seminarios o entrenamientos Lugar Fecha # de Personas Área
1 Curso de Capacitación Medio Ambiente CBQ Octubre /12 Trabajadores de Todas las Áreas(27)
CBQ (CUMPLIDO)
2 Lic. Ingeniería Industrial 5to año Sept-2010-Julio 2010 3 Lab. control de la calidad, residuales
3. Lic. Estudio Sociocultural CUM Santa CLARA
Sep2010-Julio2010 1 Planta De Producción
4 Industrial ( 5to año) CUM Camajuani
Sept-2010-Julio 2010 1 Planta De Producción
5 Lic. Contabilidad y Finanzas Economía 5to año
Sept-2010-Julio 2010 1 Dpto. Contabilidad
6 Seminario de Metrología y Sistema Internacional de Unidades
CBQ Mirtha o Neyda
Febrero 2010 20 Consejo de Dirección
7
Maestría en Investigación y desarrollo de medicamentos
Todo el curso 2010-2013 20 Todo el curso
8 Taller de sistema integrador de contabilidad UCLV Octubre 7 Dpto. contabilidad
9 Curso de Seguridad y Salud del Trabajo IPEL Enero-2011 10 Rec. Humanos Planta Producción Área Bilogía
10 Curso Seguridad Social IPEL Febrero-2011 4 Recursos Humanos
12 Asesoría en el Puesto de trabajo para el Técnico de seguridad y Protección
CBQ Marzo 2011
1 Grupo de Seguridad y Protección
13 Curso de la Brigada contra Incendio UCLV Durante el Curso 8 Todas las áreas
14 Curso para los Agentes de Seguridad y protección UCLV Durante el Curso 10 Grupo de Seguridad y Protección
16 Comités de calidad. OTN Dic.6-10 Trabajadores interesados
17 Documentación de los sist de gestión de calidad OTN Nov.1 - 5 Trabajadores interesados
18 La gestión por procesos OTN Oct. 4 -8 Trabajadores interesados
19 Auditoría de la calidad OTN Nov 29 -dic. 3 1 Planta producción
20 Satisfacción del cliente. OTN Oct. 18 - 22 1 Raquel Comercialización
21 Acreditación de Laboratorio OTN Octubre 25-29 1 Yaima P P Cumplido
21 Responsabilidad de dirección en los sist de gestión. OTN Nov. 15 -19 Trabajadores interesados
22 Sistema de gestión ambiental OTN Nov.22-26 26 Trabajadores interesados
23 Curso de Buenas Prácticas de Fabricación de Ingredientes Farmacéuticos
Planta Mirtha, Luis, Amalia
Enero 2011 30 Planta de Producción, Aseguramiento de la calidad
24 Capacitación en materia de seguridad y salud en el trabajo contenido de la preparación para los Técnicos. UCLV
Salón de reuniones U-10 y Áreas de la UCLV.
2/2011
todos los trabajadores por áreas
Técnicos Administrativos y de Servicio.
25 Capacitación relacionada con la Instrucción Especializada en materia de seguridad y salud en el trabajo contenido de preparación para todos los miembros de la UCLV.
Edificio U-10
9,10/2010 -Y 5/2011 10 J”de Brigadas contra incendio, Brigadas, Manipuladores de Alimento Comité y Subcomité d SST
26 Actualización Registro Militar de trabajadores RH CBQ OCTE-NOVI 2010 Todos los trab DPTO RH Cumplido
27 Clase de Defensa Civil UCLV mayo/ 2011 Cuadros, ,trab\ Trabajadores implicados
28 Entrenamiento del puesto de trabajo Permanente CBQ Para todos los trabajadores
29 Escuela Sindical F C Económicas Febrero/2011 Secs Sindicales Trabajadores implicados
30 Taller sobre resoluciones C Interno (Efectividad del Plan de Prevención)
DSC 2/2011 Dpto contabilidad
Trabajadores implicados
31 Diseño Organizacional DSC 12/2010 Dpto de calidad y prod, ATM
Dirección Sistema y Calidad
32 Taller relacionado a la Gestión de la Calidad DSC 1/2011 Dpto de calidad y producción
Dirección Sistema y Calidad
33 Planeación DSC 3/2011 Área Producción
Dirección Sistema y Calidad
34 Curso Básico Idioma Inglés Fac. Humanidades Febrero y Abril / 2011 Trabajadores interesados
Fac. Humanidades
35 Taller sobre el Sistema ASSETS Universidad Octubre-2011 18 al 22
Dpto Cont y RH Universidad, cumplido
36 Taller sobre organización para los Archivo CBQ 18/ Octubre Consejo de Dirección RH- Dpto. Cont.
CBQ Salón, cumplido
37 Curso sobre Historia de La universidad Casa de la FEU 2/11/2011 Trabajador interesados
Casa de la feu
38 Seminario de Contabilidad Esc Partido 7/10/2010 Trab Dpto Cont Escuela del Partido
39 Taller sobre seguridad y salud del trabajo Planta producción 18/11/2010 Toda la áreas Planta de producción
40 Maestría de medicina bioenergética y natural Yenisey)
Planta producción enero 1 cumplido
41 El curso Biofarmacia y estabilidad de medicamentos,
Dpto de Lic. Farm UCLV. Parte de la msc de Química A
Dic-enero 2011 Isabel 1
42 Taller a directores sobre Estrategias de los Recursos Humanos a nivel del MES
HABANA ENERO 2011 1 Norisley
43 Seminario Nacional de reordenamiento laboral contratación
Unión de jurista Febrero 2011 1 Michel
44
Seminario Nacional de contabilidad y control interno Contabilidad Febrero 25 2 Mayra, Sadia
45 Buenas Prácticas de Laboratorio para el Control de Medicamentos. Aplicación práctica.
Dpto calidad Marzo 10 Dpto. de Calidad
46 Curso de bioseguridad, entrenamiento, puesto trab Área biológica abril 3 Ana y, Cary ,Micaela
47 Acciones prácticas ante un incendio. Todo el centro mayo Todos los trab. Alfonso ok
Accidente químico (área de la Planta) Todo el centro mayo Todos los trab. Alfonso ok
Estudio de la documentación y de las principales medidas de prevención en las diferentes fases.
- Aviso y puesta en completa disposición el PDCD
Todo el centro mayo Todos los trab Alfonso ok
48 Puntualizar a nivel de cada área las siguientes medidas contra incendio:
- Resumen del plan de emergencia. - Secuencia de las acciones ante un incendio.
Adiestramiento en el uso de los extintores.
Marzo-abril Mayo y octubre
Jefes de áreas. Rec. / Humanos RSP Jefes de emergencia e intervención
Jefes de área miembros de la brigada
Alfonso ok
Actualización, capacitación y entrenamiento de las brigadas de emergencia.
- Capacitación por el comando municipal. - Actualización de las brigadas. - Realizar no menos de dos ejercicios
prácticos.
9/5
Jefes de área y recursos humanos
Alfonso Cumplida ok
Procedimiento para el uso de los extintores. Actuaciones a realizar por el personal en las áreas ante un incendio.
23/5
Jefes de intervención y miembros de las brigadas
Alfonso Cumplida ok
Plan de preparación para la defensa civil para cuadros y dirigentes del cbq.
Mayo 20 Consejo de dirección
Consejo de dirección ejercicio meteoro
Seminario de recursos humanos a los directores 29,30 Norisley habana
Incertidumbre de las mediciones 6-10/junio Amalia, Isabel OTN
Anexo # 21. Encuesta aplicada a los expertos para validar el procedimiento.
A partir de la información y el conocimiento sobre el modelo presentado se le solicita
evaluar cada uno de los criterios siguientes en una escala de 1 a 5 donde 1 es poco
adecuado y 5 muy adecuado.
№ Preguntas
1 El procedimiento propuesto cumple su objetivo y desarrollar sus funciones con los recursos necesarios.
2 El procedimiento tiene la capacidad de asimilar de manera rápida los cambios provenientes del proceso adaptándose a estos.
3 El procedimiento es susceptible a mejoras basadas en la retroalimentación de sus resultados en cada período en el que se evalúe.
4 El procedimiento permite involucrar a todos en el cumplimiento de los objetivos y en el alcance de la meta del proceso.
5 En el procedimiento propuesto existe armonía entre los pasos, permite llevar a cabo un proceso complejo de forma relativamente sencilla.
6 El procedimiento puede funcionar continuamente sin obstaculizar el proceso de toma de decisiones.
7 El procedimiento permite asimilar de manera rápida los cambios del entorno adaptándose a estos.
8 Posibilidad que tiene el procedimiento de ser aplicado en los procesos sin tener consecuencias negativas para los mismos
9 El procedimiento puede extenderse como instrumento metodológico para la evaluación de la GC en organizaciones con características no idénticas a evaluada.
Anexo # 22 Memoria corporativa.
Archivos de procesadores de palabras
Copias de publicidad
Boletines electrónicos, grupos de discusión
Catálogos de bibliotecas
Contratos y otros documentos legales
Dibujos y planos de arquitectura e ingeniería
Directivas
Documentación técnica
Estándares y especificaciones
Fotografías, transparencias, acetatos
Ideas, proyectos
Instrucciones y manuales de instrucción
Información del mercado y de la competencia
Memos
Minutas de consejo, comisiones y comités especiales
Monografías
Notas de laboratorio y notas de investigación
Patentes
Planes
Políticas y directivas
Recortes de noticias
Registros financieros
Resúmenes y presentaciones
Reportes de prensa
Resúmenes
Resúmenes y transacciones
Tablas de datos en bases de datos relaciones
Técnicas de análisis
Videos y películas