tema 2_gerencia estrategica

7/26/2019 Tema 2_gerencia Estrategica

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CARRERA:INGENIERIA EN PROCESOS QUIMICOS ASIGNATURA: GERENCIA ESTRATGICATRAYECTO: IV TRIMESTRE: III PROF: ING. FELIX SALAZAR SECCIONES: 01 y 02

TEMA 2: EL PROCESO DE PREVER EL FUTURO, TRANSFORMACIN ORGANIZACIONAL,RESISTENCIA A PREVER EL FUTURO, PLANES, CMO ELABORAR PLANES, ANLISIS DE

ESCENARIOS. PARADIGMAS

AUDITORIA EXTERNA (ANLISIS DE LA INDUSTRIA)Una auditora externa en la gerencia estratgica(conocida en ocasiones como evaluacin delentorno o anlisis de la industria) es un procesomediante el cual se llega a un conocimiento delcontexto externo de la Organizacin. Una evaluacinexterna revela las oportunidades y las amenazasclave que confrontan a una empresa, de tal manera

que los gerentes sean capaces de formular estrategias para aprovechar las oportunidades yevitar o reducir el impacto de las amenazas.

Las fuerzas externas se dividen en cinco categoras principales: 1) fuerzas econmicas; 2)fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales; 3) fuerzas polticas,gubernamentales y legales; 4) fuerzas tecnolgicas; y 5) fuerzas competitivas.

Los cambios que ocurren en las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de losconsumidores por productos y servicios tanto industriales como de consumo. Las fuerzasexternas afectan los tipos de productos que se desarrollan, la naturaleza del posicionamiento ylas estrategias de segmentacin del mercado, los tipos de servicio que se ofrecen y la eleccin

de las empresas que se adquirirn o vendern. Las fuerzas externas afectan de manera directatanto a los proveedores como a los distribuidores. La identificacin y evaluacin de lasoportunidades y amenazas externas permiten a las empresas elaborar una misin definida,disear estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer polticas para lograrobjetivos anuales.

El proceso de llevar a cabo una auditora externa debe incluir a tantos gerentes y empleadoscomo sea posible.Las personas aprecian la oportunidad de contribuir con ideas y obtener unamejor comprensin de la industria, los competidores y los mercados de su empresa.

Para realizar una auditora externa, una empresa debe recabar primero informacin pertinentesobre las tendencias econmicas, sociales, culturales, demogrficas, ambientales, polticas,gubernamentales, legales y tecnolgicas que le permita inferir las competitividades actuales. Alpersonal se le podra encomendar que examinara varias fuentes de informacin, como revistasespeciales y de negocios, as como peridicos e Internet.

Una vez que se recaba la informacin, se debe asimilar y evaluar. Se requiere una reunin o unaserie de reuniones de gerentes para identificar, en forma conjunta, las oportunidades y lasamenazas ms importantes que enfrenta la empresa. As se obtiene una lista de estos factoresexternos clave. Estos factores externos clave varan con el paso del tiempo y por industria. Lasrelaciones con los proveedores o distribuidores constituyen a menudo un factor de xito crtico.


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Otras variables que se utilizan con frecuencia son la participacin en el mercado, la serie deproductos en competencia, las economas mundiales, los socios extranjeros, la ventaja de lascuentas clave y de marca registrada la competitividad en precios, los adelantos tecnolgicos, lamigracin de las poblaciones, las tasas de inters y el control de la contaminacin.

Freund destac que estos factores externos clave deben ser 1) importantes para lograrobjetivos a largo plazo y anuales; 2) medibles; 3) aplicables a todas las empresas competidoras;y 4) jerrquicos en el sentido de que algunos guardarn relacin con la empresa en general y

otros se centrarn ms en reas funcionales o de divisin.

FUERZAS ECONMICASLas fuerzas econmicas refieren a la naturaleza y a la direccin de laeconoma en la cual el negocio funciona. Los factores econmicos tienenun enorme impacto en las firmas del negocio. El estado general de laeconoma (por ejemplo., depresin, recesin, recuperacin, oprosperidad), tipo de inters, etapa del ciclo econmico, balance de pagos,poltica monetaria, poltica fiscal, es variables dominantes en la inversincorporativa, el empleo, y la tasacin de decisiones.El impacto del crecimiento o de la declinacin en producto nacional bruto yaumenta o disminuye en los tipos de inters, inflacin, y el valor del dlar

se considera como ejemplos tpicos del impacto significativo en operaciones de negocio.La situacin local econmica tambin debe ser tomada en cuenta, una organizacin puedebuscar la informacin referente la base y al futuro econmicos de la regin y los efectos de estaperspectiva en tarifas de salario, ingresos disponibles, el desempleo, y la base del transporte ycomercial.

FUERZAS ECONMICAS

Factores de importacin y exportacin Patrones de consumo

Cambios en la demanda de diversas categoras

de productos y servicios

Tendencias de los mercados de valores y

desempleoCondiciones econmicas de los pases

extranjerosPolticas de integraciones en Pases

Menos Desarrollados (PMD)

Dficit de presupuesto gubernamental Tasas de inflacin, inters y fiscales

Diferencias de ingreso por regin y grupos deconsumidores

Polticas de la Organizacin de PasesExportadores de Petrleo (OPEP

Disponibilidad de crdito y nivel de Ingresodisponible

Valor del dlar en los mercados mundiales

Exportacin de mano de obra y capital Tendencia del producto interno bruto

Fluctuaciones de precios Polticas monetarias y fiscales

FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS Y AMBIENTALESLos cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientalesejercen un impacto importante en casi todos los productos,servicios, mercados y clientes. Las oportunidades y amenazasque surgen de los cambios en las variables sociales, culturales,demogrficas y ambientales impresionan y desafan a empresasgrandes, pequeas, lucrativas y no lucrativas de todas lasindustrias.


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Las tendencias sociales, culturales, demogrficas y ambientales definen la forma de vida, detrabajo, de produccin y de consumo de los estadounidenses. Las nuevas tendencias crean untipo distinto de consumidor y, como consecuencia, la necesidad de diferentes productos,servicios y estrategias. Ahora existen ms hogares integrados por personas que viven solas ocon alguien que no es un familiar, que aquellos hogares constituidos por parejas casadas conhijos.

FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS Y AMBIENTALES

Manejo de desechos Promedio de esperanza de vidaConservacin de la energa Contaminacin del agua, del aire y su control

Estilos de vida Dao de la capa de ozono

Hbitos de compra Ingreso disponible promedio

Nivel promedio de educacin Ingreso per cpita

Nmero de defunciones, divorcios,graduados de preparatoria y universidad porrea geogrfica grupos de inters especiales,iglesias, matrimonios, mujeres y trabajadores

de minoras nacimientos

Actitudes hacia el gobierno, el servicio alcliente, el trabajo, la autoridad, la inversin,la jubilacin, la recreacin, las carreras, losextranjeros, los negocios, los productos de

calidad

Programas de seguridad social yResponsabilidad social

Cambios de la poblacin por ciudad, condado,estado, regin y pas y segn raza, edad, sexo

y el nivel de riqueza

Problemas ticos Regulacin gubernamental

Tasas de inmigracin y emigracin denatalidad

Ubicacin de empresas de venta a minoristas,de manufactura y de servicio

FUERZAS POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALESLos gobiernos federales, locales y extranjeros son los principales reguladores, liberalizadores,subsidiarios, patrones y clientes de las empresas; por lo tanto, los factores polticos,

gubernamentales y legales representan oportunidades o amenazas clave para las empresastanto grandes como pequeas. Los pronsticos polticos podran ser la parte ms importante deuna auditora externa para las industrias y empresas que dependen en gran medida decontratos o subsidios gubernamentales. Los cambios en las leyes de patentes, la legislacinantimonopolio, las tasas fiscales y las actividades de cabildeo afectan a las empresas de modosignificativo.El aumento de la dependencia global entre las economas, los mercados, los gobiernos y lasempresas obliga a estas ltimas a considerar el impacto posible de las variables polticas sobrela formulacin y la implantacin de estrategias competitivas. El pronstico poltico es muyimportante y complejo, sobre todo para las empresas multinacionales que dependen de pasesextranjeros para la obtencin de recursos naturales, instalaciones, distribucin de productos,ayuda especial o clientes. En la actualidad los estrategas deben poseer las habilidades que lespermitan negociar de manera ms legal y poltica que los estrategas previos, cuya atencin secentraba ms hacia los asuntos econmicos y tcnicos de la empresa.

Antes de participar en operaciones internacionales o expandirlas, los estrategas requieren unabuena comprensin de los procesos polticos y de toma de decisiones de los pases donde selocalizan sus empresas o donde podran realizar negocios; por ejemplo, las repblicas queintegraban la antigua Unin Sovitica difieren mucho en riqueza, recursos, idioma y estilo devida. El aumento de la competencia global acenta la necesidad de pronsticos polticos,gubernamentales y legales exactos.


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FUERZAS POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES

Cambios en la poltica fiscal y monetariagubernamental

Regulaciones o eliminacin de lasregulaciones gubernamentales

Cambios en las leyes de patentes y las leyesfiscales

Tamao de los presupuestosgubernamentales

Elecciones locales, estatales y nacionales Nivel de subsidios gubernamentales

Impuestos especiales Relaciones con otros pases extranjeros

Legislacin antimonopolios Relaciones entre los pases extranjeros

Leyes de proteccin ambiental y Leyesespeciales a nivel local, estatal y Nacional

Regulaciones sobre importaciones yexportaciones

Nivel de gastos para la defensa Nmero de patentes

FUERZAS TECNOLGICASLos cambios y descubrimientos tecnolgicos revolucionarios producen un fuerte impacto en lasempresas. Los adelantos en la superconductividad por s solos, que aumentan el poder de losproductos elctricos por medio de la disminucin de la resistencia a la electricidad,revolucionan las operaciones de negocios, sobre todo en las industrias de la transportacin, los

servicios pblicos, la atencin mdica, la energa elctrica y las computadoras.El Internet acta como motor econmico nacional e incluso global que estimula laproductividad, factor importante en la capacidad de un pas para mejorar sus condiciones devida. El Internet ahorra a las empresas miles de millones de dlares en costos de distribucin ytransaccin desde las ventas directas hasta los sistemas de autoservicio.

El Internet cambia la naturaleza misma de las oportunidades y amenazas, alterando los ciclosde vida de los productos, aumentando la velocidad de distribucin, creando nuevos productosy servicios, eliminando los obstculos en los mercados geogrficos tradicionales y modificandoel equilibrio histrico entre la estandarizacin y la flexibilidad de la produccin. El Internet

tambin altera las economas de escala, modifica las barreras de ingreso y redefine la relacinentre las industrias y los diversos proveedores, acreedores, clientes y competidores.

Para obtener una ventaja del comercio electrnico, diversas empresas incluyen dos puestosnuevos: Director en Informacin (DI) y Director en Tecnologa (DT). Esta tendencia refleja lacreciente importancia de la Tecnologa de la Informacin (TI) en la direccin estratgica. Un DI yun DT trabajan juntos con la finalidad de garantizar que la informacin necesaria para formular,implantar y evaluar las estrategias est disponible en el lugar y en el momento en que serequiera. Estos empleados son responsables del desarrollo, mantenimiento y actualizacin de labase de datos de informacin de la empresa. El DI es ms un gerente y administra el proceso deauditora externa general; el DT es ms un tcnico que se centra en problemas tcnicos como la

adquisicin de informacin, el procesamiento de datos, los sistemas de apoyo para la toma dedecisiones y la adquisicin de software y hardware.

Los adelantos tecnolgicos afectan en forma drstica los productos, servicios, mercados,proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de manufactura, prcticas demercadotecnia y la posicin competitiva de las empresas. Los adelantos tecnolgicos creannuevos mercados, dan como resultado la proliferacin de productos nuevos y mejores, cambianlas posiciones de los costos competitivos relativos en una industria y hacen que los productos yservicios existentes resulten obsoletos. Los cambios tecnolgicos reducen o eliminan lasbarreras de costos entre las empresas, crean procesos de produccin ms cortos, producen


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escasez de habilidades tcnicas y modifican los valores y las expectativas de los empleados,gerentes y clientes. Los adelantos tecnolgicos generan nuevas ventajas competitivas que sonms eficaces que las ventajas existentes. En la actualidad, ninguna empresa o industria semantiene al margen de los adelantos tecnolgicos que van surgiendo. En las industrias detecnologa de vanguardia, la identificacin y la evaluacin de las oportunidades y amenazastecnolgicas clave es la parte principal de la auditora externa en la direccin estratgica.

Muchos estrategas dedican incontables horas a la determinacin de la participacin en elmercado, el posicionamiento de los productos en trminos de caractersticas y precio, elpronstico de las ventas y del tamao del mercado, as como a la supervisin de losdistribuidores; sin embargo, muy a menudo, la tecnologa no recibe la misma atencin.Los adelantos tecnolgicos no afectan por igual a todos los sectores de la economa. Lasindustrias de comunicaciones, electrnica, aeronutica y farmacutica son mucho ms voltilesque las industrias textil, forestal y metalrgica. La identificacin y evaluacin de las oportunidaddes y amenazas tecnolgicas representan la parte ms importante de una auditora externapara los estrategas de industrias afectadas por los cambios tecnolgicos rpidos.

FUERZAS COMPETITIVASUna parte fundamental de la auditora externa es identificar a las empresas rivales y determinarsus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.La recoleccin y evaluacin de informacin sobre los competidores es bsica para laformulacin de la estrategia con xito. La identificacin de los competidores principales nosiempre es fcil ya que muchas empresas tienen divisiones que compiten en distintasindustrias. La mayora de las empresas con mltiples divisiones generalmente no proporcionaninformacin sobre las ventas y utilidades de sus divisiones por razones competitivas. Adems,las empresas de propiedad privada no publican ninguna informacin financiera ni demercadotecnia.

Inteligencia CompetitivaLa inteligencia competitiva, definida de modo formal por la Society of Competitive IntelligenceProfessionals (SCIP), es un proceso sistemtico y tico para recabar y analizar informacin sobrelas actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propsito de lograrlos objetivos propios de una empresa.

La inteligencia competitiva eficaz en los negocios, como en la milicia, es una de las claves parael xito. Mientras mayor informacin y conocimiento obtenga una empresa sobre suscompetidores, es ms probable que formule e implante estrategias eficaces. Las debilidades delos competidores principales representan oportunidades externas; las fortalezas de los

competidores principales representan amenazas clave.Las empresas necesitan un programa de Inteligencia Competitiva(IC). Las tres tareas bsicas de un programa de IC son: 1) permitirla comprensin general de una industria y sus competidores;2) identificar las reas donde los competidores son vulnerables yevaluar el impacto que las acciones estratgicas podran produciren los competidores; y 3) identificar las acciones potenciales que

un competidor podra llevar a cabo y en qu perjudicaran a la posicin de una empresa en elmercado.


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Las tcticas deshonestas como el soborno, la intervencin de lneas telefnicas y el ingreso a lossistemas de cmputo nunca deben usarse para obtener informacin.

Cooperacin entre competidoresLos acuerdos de asociacin entre empresas se pueden considerar como el origen de lo quegenricamente se conoce como cooperacin empresarial. La cooperacin supone una decisinestratgica que permite el crecimiento tanto cuando lo que se busca es una lgica de volumenmayor (mayor presencia en el mercado) como cuando lo que se pretende es la bsqueda de

complementariedad o efectos sinrgicos, proporcionado, a la vez, la flexibilidad necesaria parareaccionar ante la volatibilidad del entorno.

La gerencia estratgica tiene entre sus fines mejorar la competitividad de las Organizaciones yconsidera la cooperacin como un comportamiento atpico ya que el enfrentamiento seconsidera la norma en estos casos.Los fenmenos de cooperacin comprenden distintas formas de asociacin destinadas aconcretarse, por ejemplo, en estrategias de internacionalizacin, de innovacin tecnolgica oexpansin de mercados, aunque los factores tecnolgicos se consideran un estimulo exgenopara la conclusin de acuerdos de cooperacin.

Entre las causas de la cooperacin se pueden mencionar dos: la bsqueda de efectos decrecimiento o de poder de mercado y la bsqueda de sinergias o complementariedades.

La bsqueda de efectos de crecimiento o de poder de mercado llamada tambin cooperacinde similitud y/o alianzas de escala asocia empresas que pueden ser comparables dentro de uncampo conexo y con problemas idnticos, constituyndose en el punto d encuentro de recursosde la misma naturaleza (tecnolgico, humanos, entre otros)

La bsqueda de sinergias o complementariedades o llamada tambin cooperacin simbitica odiferenciada asocia empresas complementarias que ponen en comn o intercambian recursos,

aportando cada una de ellas una fuerza diferente. Esta combinacin d esfuerzos permite unautilizacin ms completa o ms intensa de los recursos de diferente naturaleza que poseencada una de las organizaciones en desigual proporcin (la cooperacin entre empresas ycentros pblicos de investigacin, la cooperacin en la internacionalizacin entre un socio localy uno internacional, entre otros).

METODOLOGAS PARA REALIZAR ANLISIS DEL ENTORNOEn el desarrollo del anlisis del entorno se suelen utilizar dos herramientas como son: el anlisisDAFO (Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades) y el anlisis PEST (Poltico-Econmico-Social y Tecnolgico).

El anlisis PEST considera el entorno macroeconmico externo (es decir, la "gran imagen") enel que opera una empresa y considera los factores que estn ms all del control directo o lainfluencia de la organizacin, pero son importantes para tener en cuenta al hacer el desarrollode producto, negocio o estrategia la planificacin.

PEST rompe el ambiente en cuatro secciones para permitir un anlisis ms especfico, poltico,econmico, social, tecnolgico. El anlisis PEST le permite considerar las implicaciones de loscambios en el entorno en el que trabaja (ya sea actual o futuro) y por lo tanto puede ayudar enla planificacin para hacer frente a ellos en lugar de ser vctima de ellos.


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Estos son algunos ejemplos de factores PEST que puedan afectar a su organizacin aunquedebe asegurarse de llevar a cabo su propio anlisis exhaustivo:

ANLISIS PESTPOLTICO

Problemas ecolgicos / ambientalesercado

egislacin

nternacionalrganismos reguladores y procesosubernamentales

rmino y Cambio de Gobiernoomerciales

enciones e Iniciativas

Presin de Grupos de Internacionalesuerras y Conflictos

ECONMICOconoma Local

endencias

GeneralesImpuestos para Productos/Serviciosstacionalidad / Asuntos climticos

Comercio y Ciclos del mercadondustria

istribucin

ambioComercio internacional

SOCIALida

emografapiniones de los Consumidores

eyes que afectan a los factores socialesecnologa

del consumidora y Modelos a seguir

nfluenciasendencias

Factores tnicos / Religiososublicidad

uestiones ticas

TECNOLGICOCompetencia en el Desarrollo tecnolgico

nvestigacinependientes

ecnologa de reemplazoecnologaomunicaciones

de Tecnologa

nnovacinias y Patentes

ntelectual

El anlisis se puede convertir en una medicin ms cientfico por la puntuacin de los tems encada uno de las secciones. No hay puntos de referencia para establecer un punto bueno o malo solo es una ayuda para la formulacin de las estrategias y la toma de decisiones. Lapuntuacin es particularmente beneficiosa si ms de un mercado se est analizando, con elpropsito de comparar cual mercado u oportunidad tiene ms potencial y/o los obstculos.Esto es til cuando se consideran negocios de desarrollo y opciones de inversin, es decir, si sedebe desarrollar el mercado A o B, o si se concentran en la distribucin local o de exportacin,o ya sea para adquirir la empresa X o empresa Y, entre otras cosasEste anlisis es til cuando se hace la comparacin de ms de un mercado diferente y la

puntuacin tambin puede ser ponderada de acuerdo a factores ms o menos significativos.

Actualmente, principalmente debido a la tendencia global sobre una concienciamedioambiental, a los cuatro factores se le aade el estudio de dos variables ms y en ese casoel anlisis de denomina PESTEL:

Factores Ecolgicos: Leyes de proteccin medioambiental, regulacin sobre el consumo deenerga y el reciclaje de residuos, preocupacin por el calentamiento global.

Factores Legales: Licencias, leyes sobre el empleo, derechos de propiedad intelectual, leyes desalud y seguridad laboral.


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PRONSTICOSLos pronsticos son supuestos preparados acerca de las tendencias y los acontecimientosfuturos. El pronstico es una actividad compleja debido a factores como la innovacintecnolgica, cambios culturales, productos nuevos, mejores servicios, competidores msfuertes, cambios en las prioridades gubernamentales, valores sociales cambiantes, condicioneseconmicas inestables y acontecimientos imprevistos. Los gerentes deben confiar confrecuencia en pronsticos publicados para identificar las oportunidades y las amenazas

externas clave con eficacia.

La verdad es que todos hacemos pronsticos implcitos alo largo de nuestra vida diaria; por tanto, la pregunta no essi debemos hacer pronsticos, sino ms bien cmopodemos hacer mejores pronsticos que permitanmovernos ms all de nuestros supuestos comnmente noexpresados sobre el futuro. las empresas deben elaborarsus propios pronsticos. La mayora de las empresaspronostican sus propios ingresos y utilidades en forma

anual; a veces, pronostican la participacin en el mercado o la lealtad de los clientes en reaslocales. Puesto que el pronstico es tan importante en la direccin estratgica y la habilidadpara pronosticar (en contraste con la habilidad para usar un pronstico) es vital, a continuacinse examinarn en forma ms detallada las herramientas de pronstico.

stas se clasifican en dos grupos: tcnicas cuantitativasy tcnicas cualitativas.

Los pronsticos cuantitativosson ms adecuados cuando existen datos histricos disponibles, ycuando las relaciones entre las variables clave se espera que permanezcan sin cambio en elfuturo; por ejemplo, la regresin lineal se basa en el supuesto de que el futuro ser igual que elpasado, lo que, por supuesto, nunca es as. Conforme las relaciones histricas se vuelven menos

estables, los pronsticos cuantitativos se vuelven menos exactos.Ningn pronstico es perfecto y algunos son incluso muy inexactos. Este hecho acenta lanecesidad de que los estrategas dediquen suficiente tiempo y esfuerzo a estudiar las bases queapoyan a los pronsticos publicados y a elaborar pronsticos internos propios. Lasoportunidades y amenazas externas clave se identifican con eficacia slo a travs de buenospronsticos. Los pronsticos exactos proporcionan ventajas competitivas importantes a lasempresas. Los pronsticos son vitales para el proceso de la direccin estratgica y para el xitode las empresas.

Entre las tcnicas de Pronsticos Cualitativos ms importantes podemos mencionar:

La Serie Tiempoes una secuencia de observaciones, medidos en determinados momentos deltiempo, ordenados cronolgicamente y, espaciados entre s de manera uniforme, as los datosusualmente son dependientes entre s. Para poder pronosticar cul es el comportamientofuturo de una variable en funcin a estas caractersticas es necesario poder representarlomatemticamente. Existen mtodos llamados mtodos de suavizamiento porque su objetivo essuavizar la variacin causada por el componente irregular de la serie de tiempo, estos mtodosson: el de promedios mviles, promedios mviles ponderados y suavizamiento exponencial. Latendencia lineal es la ms sencilla de representar, y utilizar s es se el comportamiento denuestra variable analizada.


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Las Relaciones Causalesse emplean cuando se tienen datos histricos y es la relacin entre elfactor que se intenta pronosticar y otros factores externos o internos (ej. Actividades delgobierno o promociones publicitarias). Las relaciones causales expresan se expresan entrminos matemticos y suelen ser complejas. Proveen instrumentos de pronostico refinados yson excelentes para prever los puntos de flexin de la demanda y para la elaboracin depronsticos a largo plazo.El anlisis de regresines un modelo estadstico de pronstico de relacin causal y se refiere a

describir y evaluar la relacin entre una variable dada (generalmente llamada la variable

dependiente o relacionada) y una o ms variables (generalmente llamadas variablesindependientes).

Los modelos economtricos utilizan una serie de ecuaciones de regresin para simularsegmentos de la economa. Frente al modelo econmico, el modelo economtrico requiereuna especificacin estadstica de las variables que intervienen, una formulacin de la relacinfuncional entre dichas variables, una definicin temporal y/o espacial concreta, suelen estadefinidos en un entorno estocstico frente al determinismo habitual de los modeloseconmicos y, finalmente, las variables contenidas en el modelo economtrico no tienen porqu coincidir con las incluidas en el modelo econmico.

Los indicadores econmicos tambin son un mtodo de pronsticos en el que los datoseconmicos estn formados en ndices para reflejar el estado de la economa. Los ndices de losindicadores lderes, coincidentes y de regazo se usan para pronosticar cambios en la actividadeconmica.

Los pronsticos cualitativos son los que no requieren de una abierta manipulacin de datossino que hacen uso del juicio de quien pronostica. Por su naturaleza stos suelen ser subjetivosy no utilizan modelos matemticos. Las tcnicas cualitativas se usan cuando no se tienedisponibilidad de informacin histrica o los datos son escasos, por ejemplo cuando seintroduce un producto nuevo al mercado. Usan el criterio de la persona y ciertas relaciones

para transformar informacin cualitativa en estimados cuantitativos.

Algunos de los mtodos ms comunes de pronstico cualitativo son los siguientes:

Investigacin de Mercados: Se usa para evaluar y probar hiptesis acerca de mercados reales.Suelen ser cuestionarios estructurados que se envan a los clientes potenciales del mercadosolicitando en ellos opinin acerca de productos o productos potenciales e intentan muchasveces averiguar la probabilidad de que los consumidores demanden ciertos productos oservicios.

Mtodo Delphi o consenso de panel: Se usa para pronsticos a largo plazo, pronsticos deventas de productos nuevos y pronsticos tecnolgicos. Llamado as en honor al Orculo deDelphos, quien predijo eventos futuros. En sta mtodo un comit de expertos corresponde alOrculo. Se utilizan paneles con stos expertos en el mercado especfico y de diferentescampos, los cuales intentan transferir al anlisis su conocimiento individual respecto de losfactores que afectan la demanda, interactuando entre s para tratar de llegar a un consenso encuanto al pronstico de la demanda.

Analoga por ciclo de vida: Se utiliza a la hora de lanzar un producto nuevo y se basa en elhecho de que casi todos los productos y servicios tienen un ciclo de vida bien definido, ste


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mtodo tiene una aplicacin muy especial. Generalmente las ventas presentan un crecimientodurante la etapa temprana que sigue a la introduccin del producto en el mercado.

Valoracin o juicio informado: Es uno de los mtodos de pronsticos de mayor uso, sinembargo, tambin es de los menos confiables. Un ejemplo sobre un ejecutivo de ventas y suequipo de vendedores, el ejecutivo solicita a cada vendedor que desarrolle una proyeccin deventas para su rea, tomando como marco temporal cierto periodo futuro. Luego, el ejecutivocombina las proyecciones individuales en un pronstico de ventas global para la compaa.

MATRIZ DE EVALUACIN EXTERNA (EFE)La Matriz de de Evaluacin Externa (EFE) matriz mtodo es una herramienta estratgica degestin de uso frecuente para la evaluacin de las condiciones de negocio actuales. La matriz seutiliza para visualizar y priorizar las oportunidades y amenazas que una empresa se enfrenta.

ELABORACIN DE LA MATRIZ DE EVALUACION EXTERNAEl desarrollo de una matriz EFE es un proceso intuitivo que utiliza cinco pasos:

1. Registrar los Factores Externos: El primer paso es recopilar una lista de factoresexternos. Divida los factores en dos grupos: oportunidades y amenazas.

2.

Fijar pesos: Asignar un peso a cada factor. El valor de cada peso debe ser entre 0 y 1 (o,alternativamente, entre 10 y 100 si se utiliza la escala de 10 a 100). Cero significa que elfactor no es importante. Uno o cien significa que el factor es el ms influyente y crtico.El valor total de la sumatoria de todos los pesos debe ser igual a 1 o 100.

3. Asignar calificacin: Estipular una calificacin a cada factor. La valoracin debe estarentre 1 y 4. Esta valoracin indica la eficacia de las estrategias actuales de la empresaresponde al factor. 1 = la respuesta es pobre. 2 = la respuesta est por debajo de la

media. 3 = por encima de la media. 4 = superior. Los pesos son especficos de laindustria. Las calificaciones son empresas especficas.

4. Multiplicar pesos por calificaciones: Multiplicar cada factor de peso con su clasificacin.Esto calcular el puntaje ponderado para cada factor.

5.

Total de todos los puntajes ponderados: Aadir todos los puntajes ponderados paracada factor. Esto calcular la puntuacin total ponderada de la compaa.

MATRIZ DE EVALUACIN EXTERNA. CASO WALMART

Wal-Mart Stores, Inc., llamada tambincomo Wal-Mart, es una empresamultinacional estadounidense de grandescadenas de tiendas de descuento y tiendasde almacn. Es en el mundo la terceramayor empresa pblica, de acuerdo con lalista Fortune Global 500 en 2012, el mayor

empleador privado del mundo, con ms de dos millones de empleados, y es el minorista msgrande del mundo. Wal-Mart sigue siendo una empresa familiar, ya que la empresa escontrolada por la familia Walton, que posee una participacin del 48% en Wal-Mart. Tambines una de las compaas ms valiosas del mundo.


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MATRIZ DE EVALUACIN EXTERNA: CASO WALMART

PESO CALIFICACION PESO PONDERADO

OPORTUNIDADESFacilidad de compras 0,14 4 0,56

Compras On-line 0,14 4 0,56

Mercado Asitico 0,12 3 0,36Recuperacin de la Economa Global 0,10 3 0,30

Libre Comercio 0,08 2 0,16AMENAZASCriticas Locales 0,12 3 0,36

Avance Tecnolgico obsoleta los Productos 0,06 2 0,12

Incumplimiento de las preferencias del Consumidor 0,10 3 0,30Regulaciones de los Pases Extranjeros 0,06 2 0,12

Ningn Sindicato 0,08 2 0,16TOTAL PESO PONDERADO 1.00 3,00

Mediante la adicin de la puntuacin ponderada de las distintas oportunidades y amenazas deWal-Mart, se obtiene la puntuacin total ponderada de 3,40. Aqu hay que sealar que el

puntaje total ponderado ms alto posible de una empresa es de 4, mientras que el ms bajo es1. La puntuacin ponderada total se mantiene entre los lmites de 1 a 4, independientementedel nmero total de oportunidades y amenazas. Del mismo modo, la puntuacin ponderadatotal media es de 2,5. Si la puntuacin total ponderado de una empresa es 4, significa que laorganizacin efectivamente est tomando ventaja de las posibilidades existentes y tambin escapaz de minimizar su riesgo. Por otra parte, si la puntuacin total ponderada de 1 muestra quela empresa no es capaz de tomar ventaja de las oportunidades actuales o evitar las amenazasexternas.En el caso de Wal-Mart, la puntuacin ponderada total es superior a la media, lo que significaque las estrategias de Wall-Mart son eficaces y que la empresa est aprovechando lasoportunidades existentes adems de minimizar los posibles efectos adversos de las amenazasexternas.

AUDITORIA INTERNALa Auditora Interna es una funcinindependiente y objetiva de aseguramiento yconsulta, concebida para agregar valor ymejorar las operaciones de una Organizacin.Todas las empresas poseen fortalezas ydebilidades en las reas funcionales denegocios. Ninguna empresa es igual de fuerte

o dbil en todas las reas; por ejemplo,Maytag es reconocida por su excelenteproduccin y su diseo de productos,mientras que Procter & Gamble es conocidapor su magnfica mercadotecnia.

La auditora interna estratgica es una herramienta es ofrecer una garanta independiente deque la gestin de riesgos de una organizacin, la gestin y los procesos de control interno estnoperando efectivamente.


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El proceso de llevar a cabo una auditora interna ofrece ms oportunidades a los participantespara entender la forma en que sus trabajos, departamentos y divisiones se acoplan a laempresa en conjunto. ste es un gran beneficio porque los gerentes y empleados sedesempean mejor cuando comprenden cmo sus trabajos afectan otras reas y actividades dela empresa; por ejemplo, cuando los gerentes de mercadotecnia y manufactura analizan enequipo los problemas relacionados con las fortalezas y las debilidades internas, adquieren unamejor comprensin de los asuntos, problemas, intereses y necesidades de todas las reasfuncionales.

La direccin estratgica es un proceso interactivo que requierela coordinacin eficaz entre los gerentes de Direccin,Mercadotecnia, Finanzas y Contabilidad, Produccin yOperaciones, Investigacin y Desarrollo (IyD) y Sistemas deInformacin. Aunque los estrategas supervisan el proceso dedireccin estratgica, para lograr el xito se requiere que losgerentes y empleados de todas las reas funcionales de laempresa trabajen juntos para proporcionar informacin eideas; por ejemplo, los gerentes de finanzas podran necesitarrestringir el nmero de opciones posibles para que losgerentes de operaciones o los gerentes de IyD desarrollenproductos tan buenos que permitan a los gerentes demercadotecnia establecer objetivos ms altos. Una clave parael xito de la empresa es la coordinacin y la comprensin

eficaz entre los gerentes de todas las reas funcionales del negocio. Los gerentes de losdiversos departamentos y divisiones de la empresa, a travs de su participacin en larealizacin de una auditora interna, logran entender la naturaleza y el efecto que producen susdecisiones en otras reas funcionales de la empresa. El conocimiento de estas relaciones esbsico para establecer objetivos y estrategias con eficacia.

Las empresas gubernamentales y no lucrativas no han dado, segn acostumbran, la importanciasuficiente a las relaciones existentes entre las reas funcionales del negocio.

CAPACIDADES DISTINTIVASLas fortalezas de una empresa, queotros competidores no pueden imitar,se denominan capacidades distintivas.La creacin de ventajas competitivasimplica el aprovechamiento de lascapacidades distintivas; por ejemplo,

3M explota su capacidad distintiva eninvestigacin y desarrollo por mediode la fabricacin de una amplia gama de productos innovadores. Las estrategias se disean enparte para reducir las debilidades de una empresa, convirtindolas en fortalezas y quiz inclusoen capacidades competitivas.


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LA RELACIN ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES Y DE NEGOCIOS

DIRECCINLa Gestin se define (Carlisle, 1976) como el proceso por el cual los elementos de un grupo ysus recursos estn integrados, coordinados y/o utilizados con el fin de lograr de manera eficazy eficiente los objetivos organizacionales.

FUNCIONES BSICAS DE DIRECCIN

FUNCIN DESCRIPCIN ETAPA DEL

PROCESO DEDIRECCIN

ESTRATGICA

PLANEACIN La planeacin consiste en todas las actividades de la gerenciarelacionadas con la preparacin o el futuro. Las tareasespecficas incluyen pronstico, establecimiento de objetivos,diseo de estrategias, desarrollo de polticas yestablecimiento de metas.

Formulacin de laestrategia

ORGANIZACIN La organizacin incluye todas las actividades de la gerenciaque dan como resultado una estructura de relaciones entre

las tareas y la autoridad. Las reas especficas incluyen eldiseo de la organizacin, la especializacin del trabajo, lasdescripciones del puesto, las especificaciones de los trabajos,el alcance del control, la unidad de mando, la coordinacin, eldiseo de los procesos y el anlisis de los trabajos.

Implantacin dela estrategia

MOTIVACIN(DIRECCIN)

La motivacin implica dirigir los esfuerzos, configurando as elcomportamiento humano. Entre los temas especficos estnel liderazgo, la comunicacin, los equipos de trabajo, lasmodificaciones del comportamiento, la delegacin deautoridad, el enriquecimiento del trabajo, la satisfaccin en eltrabajo, la satisfaccin de necesidades, el cambio en laorganizacin, la moral de los empleados y la moral de losgerentes.


FACTORHUMANO

(INTEGRACINDE PERSONAL)

Las actividades en el factor humano se centran en la gerenciade personal o gerencia de recursos humanos. Entre estasactividades se encuentran la administracin de sueldos ysalarios, las prestaciones laborales, las entrevistas, lacontratacin, los despidos, la capacitacin, el desarrollo de lagerencia, la seguridad de los empleados, la accin afirmativa,lasoportunidades equitativas de empleo, las relacionessindicales, el desarrollo de planes de carrera, la investigacindel personal, las polticas de disciplina, los procedimientos de

quejas y las relaciones pblicas.


CONTROL El control se refiere a todas las actividades de la gerenciadirigidas hacia la obtencin de resultados reales queconcuerden con los resultados planeados. Las reas deinters clave incluyen control de calidad, control financiero,control de ventas, control de inventarios, control de gastos,anlisis de variaciones, recompensas y sanciones.

Evaluacin de laestrategia

PRODUCCIN Y OPERACIONES


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La funcin de produccin y operaciones de una empresaconsiste en todas aquellas actividades que transforman losinsumos en productos y servicios. Una operacin demanufactura transforma o convierte las entradas comomaterias primas, mano de obra, capital, mquinas einstalaciones en productos y servicios terminados. RogerSchroeder sugiri que la gerencia de produccin yoperaciones comprende cinco funciones o reas de decisin: proceso, capacidad, inventario,

fuerza laboral y calidad.

Las actividades de produccin y operaciones representan a menudo la mayor parte de losactivos humanos y de capital de una empresa. En la mayora de las industrias, los costos msaltos en la fabricacin de un producto o servicio corresponden a las operaciones, de tal maneraque la produccin y estas ltimas poseen un gran valor como herramienta competitiva en laestrategia general de una empresa. Las fortalezas y las debilidades de las cinco funciones de laproduccin significan el xito o el fracaso de una empresa.

FUNCIONES BSICAS DE PRODUCCIN

FUNCIN DESCRIPCINPROCESO Las decisiones sobre los procesos conciernen al diseo del sistema de produccinfsico. Las decisiones especficas incluyen la seleccin de la tecnologa, ladistribucin de las instalaciones, el anlisis del flujo de procesos, la ubicacin de lasinstalaciones, el equilibrio de la lnea, el control de procesos y el anlisis de latransportacin.

CAPACIDAD Las decisiones sobre la capacidad implican la determinacin de los niveles derendimiento ptimos para la empresa, es decir, ni mucho ni poco. Las decisionesespecficas incluyen el pronstico, la planeacin de las instalaciones, la planeacinagregada, la programacin, la planeacin de la capacidad y el anlisis de lneas.

INVENTARIO Las decisiones en cuanto al inventario implican el manejo del nivel de las materiasprimas, los procesos de trabajo y los productos terminados. Entre las decisionesespecficas estn qu solicitar, cundo solicitar, cunto solicitar y el manejo de losmateriales.

FUERZALABORAL

Las decisiones con relacin a la fuerza laboral tienen que ver con el manejo deempleados capacitados, no capacitados, administrativos y de la gerencia.Entre las decisiones especficas estn el diseo de trabajo, la medicin del trabajo,el enriquecimiento del trabajo, las normas de trabajo y las tcnicas de motivacin.

CALIDAD Las decisiones en cuanto a la calidad tienen como objetivo garantizar que seelaboren productos y servicios de excelente calidad. Entre las decisiones

especficas se encuentran el control de calidad, el diseo del muestreo, laevaluacin, la garanta de la calidad y el control de costos.

INVESTIGACION Y DESARROLLOEs un proceso destinado a crear una tecnologa nueva o mejoradaque puede proporcionar una ventaja competitiva a la empresa, laindustria o el nivel nacional. Mientras que las recompensas puedenser muy altos, el proceso de innovacin tecnolgica (proyectos de I +D es la primera fase) es complejo y arriesgado. La mayora de losproyectos I + D no proporcionan los resultados financieros esperados


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y los proyectos de xito (25 a 50 por ciento) tambin deben pagar por los proyectos que tienenxito o termin antes de tiempo por la administracin.

La misin general de la IyD, se ha vuelto extensa e incluye dar apoyo a los negocios existentes,ayudar a lanzar nuevos negocios, desarrollar nuevos productos, mejorar la calidad de losproductos, aumentar la eficiencia de la manufactura y profundizar o ampliar las capacidadestecnolgicas de la empresa. La direccin eficaz de la funcin de IyD requiere una asociacinestratgica y operativa entre la IyD y las dems funciones de negocios vitales. Las decisiones y

los planes de IyD se deben integrar y coordinar a travs de los departamentos y divisiones,permitiendo que los departamentos compartan experiencias e informacin.

FUNCIONES BSICAS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO

INVESTIGACINDE NUEVOSPRODUCTOS

Antes de que un nuevo producto se desarrolle, se lleva a cabo un estudioa fondo de apoyo al proyecto. La fase de investigacin incluye ladeterminacin de las especificaciones del producto, costos de producciny una lnea de tiempo de produccin. La investigacin tambin incluye unaevaluacin de la necesidad del producto antes de que el diseo asegureque es un producto funcional que los clientes puedan usar.

DESARROLLO DENUEVOSPRODUCTOS

La investigacin abre el camino para la fase de desarrollo. El nuevoproducto es desarrollado en base a los requisitos y las ideas creadasdurante la fase de investigacin. El producto desarrollado debe cumplircon las directrices de los productos y las especificaciones reglamentarias.

ACTUALIZACIONESDE PRODUCTOS

EXISTENTES

Los productos existentes de la compaa tambin entran en el mbito dela I+D. El departamento evala peridicamente los productos ofrecidospor la empresa para asegurarse de que siguen funcionando. Los posiblescambios o mejoras se consideran. En algunos casos, el departamento deI+D resuelve un problema con un producto existente por un malfuncionamiento o si el proceso de fabricacin debe cambiar.

CONTROLES DECALIDAD

En muchas compaas, I+D se encarga de los controles de calidad de losproductos creados por la empresa. El departamento cuenta con unprofundo conocimiento de los requisitos y especificaciones de un proyectoen particular. Si la empresa cuenta con un equipo de Control de Calidad,I+D puede colaborar con la de Controles de Calidad.

INNOVACIN I+D ayuda a la empresa a mantener la competitividad con otros en laindustria. El departamento es capaz de investigar y analizar los productosde otras empresas est creando, as como las nuevas tendencias en laindustria. Esta investigacin ayuda al departamento en el desarrollo y laactualizacin de los productos creados por la empresa. El equipo ayuda adirigir el futuro de la compaa basado en la informacin que proporciona

y de los productos que genera.


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MERCADOTECNIA (VENTAS)La mercadotecnia se describe como el proceso que define, anticipa, crea ysatisface las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productosy servicios.

FUNCIONES BSICAS DE MERCADOTECNIA

ANLISIS DE CLIENTES Es el examen y la evaluacin de las necesidades, los deseos y las carencias de los

consumidores, conlleva la aplicacin de encuestas a los clientes, el anlisis de lainformacin al consumidor, la evaluacin de las estrategias de posicionamiento en elmercado, el desarrollo de perfiles de clientes y la determinacin de estrategias ptimaspara la segmentacin del mercado.

VENTA DEPRODUCTOS Y

SERVICIOS

Es proporcionar una manera de dar al cliente lo que quiere. Esto se puede hacer encualquier nmero de maneras. Se puede vender el producto directamente al cliente, olos venden a precios de mayorista a minoristas. Tambin se presentan las opciones devender un producto hecho especialmente para su venta a otras empresas o vender elproducto en lnea si desea un bajo costo operativo. Tambin incluye actividades comopromocin y publicidad.

PLANEACIN DEPRODUCTOS Y

SERVICIOS

Implica actividades como la mercadotecnia de prueba, el posicionamiento de productosy marcas, el diseo de garantas, el empaque, la determinacin de opciones deproductos, las caractersticas de los productos, el estilo y la calidad de los productos, la

eliminacin de productos viejos y el servicio al cliente. La planeacin de productos yservicios es importante, sobre todo cuando una empresa busca el desarrollo deproductos o la diversificacin

ESTABLECIMIENTO DEPRECIOS

Es la determinacin de un presupuesto hasta encontrar el punto del precio seacompetitivo y rentable. El precio del producto determina la cantidad de beneficiosgenerados. Hay que tomar los gastos generales de negocios en consideracin al fijar losprecios y averiguar la demanda del producto; porque un producto slo vale tanto comoalguien pueda pagar por l.

DISTRIBUCIN La distribucin incluye almacenaje, canales de distribucin, cobertura de la distribucin,ubicaciones de los sitios de venta a minoristas, territorios de ventas, niveles y ubicacinde inventarios, lneas areas de transportacin, venta a mayoristas y a minoristas. Lamayora de los productores hoy da no vende sus productos en forma directa a los

consumidores, sino que varias empresas de mercadotecnia actan como intermediariasy utilizan diversos nombres como vendedores a mayoristas, vendedores a minoristas,corredores, facilitadores, agentes, vendedores o sencillamente distribuidores

INVESTIGACIN DEMERCADOS

La investigacin de Mercados es la recoleccin, el registro y el anlisis de datos sobreproblemas relacionados con la mercadotecnia de productos y servicios. La investigacinde Mercados descubre fortalezas y debilidades importantes y los investigadores demercadotecnia emplean numerosas escalas, instrumentos, procedimientos, conceptos ytcnicas para recabar informacin.

ANLISIS DEOPORTUNIDADES

Implica la evaluacin de los costos, los beneficios y los riesgos relacionados con lasdecisiones de mercadotecnia. Los tres pasos que se requieren para llevar a cabo unanlisis de costos y beneficios son: 1) calcular los costos totales relacionados con unadecisin; 2) estimar los beneficios totales que se obtendrn de dicha decisin; y 3)

comparar los costos totales con los beneficios totales

FINANZAS Y CONTABILIDADLa Gestin de Contabilidad de es el proceso de identificacin,medicin, acumulacin, anlisis, preparacin, interpretacin ycomunicacin de la informacin que utiliza la administracinpara planear, evaluar y controlar dentro de una entidad y paraasegurar el uso apropiado de una rendicin de cuentas de losrecursos.


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La determinacin de las fortalezas y las debilidades financieras de una empresa es fundamentalpara la formulacin de estrategias en forma eficaz. La liquidez, el apalancamiento, el capital detrabajo, la rentabilidad, la utilizacin de activos, el flujo de capital y el valor neto del capitalpueden eliminar algunas estrategias al ser alternativas posibles. Los factores financieros alterancon frecuencia las estrategias y cambian los planes de implantacin.

FUNCIONES BSICAS DE FINANZAS Y CONTABILIDAD

IDENTIFICACIN Y MITIGACIN

DE PASIVOS POR IMPUESTOSEVALUACIN DE LAS FORMAS Y

LA OBTENCIN DEFINANCIAMIENTO

Determina el anlisis con varios mtodos, a travs de loscuales la empresa puede obtener capital (por ejemplo laemisin de acciones, el incremento de la deuda, la ventade activos o el uso de una combinacin de estosprocedimientos). La decisin de financiamiento debetomar en cuenta las necesidades de capital de trabajotanto a corto como a largo plazo.

GESTIN DEL CAPITAL DETRABAJO

(INVERSIN)

Es la distribucin y redistribucin del capital y de losrecursos en proyectos, productos, activos y divisiones de

una empresa. Una vez que las estrategias se formulan ypara llevarlas a cabo con xito, se requieren decisionesen la elaboracin de los presupuestos de capital

REPARTICIN DE DIVIDENDOS Implica asuntos como el porcentaje de las gananciaspagadas a los accionistas, la estabilidad de los dividendospagados a travs del tiempo y la readquisicin o emisinde acciones. Las decisiones de dividendos determinan lacantidad de fondos retenidos en una empresa encomparacin con la cantidad pagada a los accionistas

El anlisis de las razones financieras es el mtodo ms utilizado para determinar las fortalezas ylas debilidades de una empresa en las reas de inversin, financiamiento y dividendos.

MATRIZ DE EVALUACIN INTERNALa Matriz de Evaluacin Interna (IFE) es una herramienta de gestin estratgica de la auditora ola evaluacin de las principales fortalezas y debilidades en las reas funcionales de unaOrganizacin. La matriz IFE tambin proporciona una base para identificar y evaluar lasrelaciones entre dichas reas y se utiliza en la formulacin de estrategias.

ELABORACIN DE LA MATRIZ DE EVALUACION INTERNALa matriz IFE se pueden construir utilizando los siguientes cinco pasos:

1.

Listar Factores Internos:Identificar tanto las fortalezas y debilidades en todas sus reasde negocio. Se sugiere identificar de 10 a 20 factores internos, pero cuanto ms sepuede localizar para la matriz IFE, mejor. El nmero de factores no tiene efecto en elrango del total de las puntuaciones ponderadas porque los pesos siempre suman a 1,0,pero ayuda a disminuir los errores de estimacin resultante de puntuaciones subjetivas.En primer lugar, los puntos fuertes de lista y luego debilidades. Es aconsejable ser lo msespecfico y objetivo posible.


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2. Asignar Pesos a los Factores: Una vez identificados los puntos fuertes y dbiles, elncleo de la matriz IFE, asignar un peso que vara desde 0,00 hasta 1,00 para cadafactor. El peso asignado a un determinado factor indica la importancia relativa delfactor. Cero significa que no sean importantes. Uno indica muy importante. Si ustedtrabaja con ms de 10 factores en su matriz IFE, puede ser ms fcil asignar pesosusando la escala de 0 a 100 en lugar de 0,00 a 1,00. Independientemente de que elfactor clave es una fuerza interna o la deficiencia, a los factores de mayor importanciaen el desempeo de la organizacin se le deben asignar los pesos ms altos. Despus de

asignarle los pesos a los factores individuales, asegrese de que la suma de todos lospesos es igual a 1,00 (o 100 si se utiliza el 0 a 100 pesos de escala). El peso asignado a undeterminado factor indica la importancia relativa del factor en el xito de laOrganizacin en la Industria.

3.

Clasificar los factores: Asignar una calificacin de 1 a X a cada factor. Su escala decalificacin puede ser por su preferencia. Es recomendable utilizar sobre la escala de 1 a4. La clasificacin captura si el factor representa una debilidad principal (Puntuacin =1), una debilidad menor (Puntuacin = 2), una fuerza menor (Puntuacin = 3), o unafuerza mayor (Puntuacin = 4). Si se utiliza la escala de calificacin de 1 a 4, luegofortalezas deben recibir una calificacin de 4 o 3 y debilidades deben recibir unacalificacin de 1 o 2.

Nota: los pesos determinados en el paso anterior se basan en la Industria. Las calificaciones enla Organizacin.

4. Multiplicar pesos por calificaciones: Ahora para la elaboracin de la matriz IFE.Multiplique el peso de cada factor por su clasificacin. Esto le dar un puntajeponderado para cada factor.

5. Sumarlos puntajes ponderados:El ltimo paso en la construccin de la matriz de IFE es

sumar los valores ponderados para cada factor. Esto proporciona la puntuacin totalponderada para su negocio.

MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA: CASO COCA-COLAThe Coca-Cola Company es la mayor compaa mundial de bebidas, que ofrece a los

consumidores 500 refrescantes marcas de bebidascon y sin gas.

Junto con Coca-Cola, reconocida como la marca msvaliosa del mundo, la cartera de productos de la

Compaa incluye otras 12 marcas con un valor devarios miles de millones de dlares, entre ellas, Coca-Coca Light, Fanta, Sprite, Coca-Cola Zero, aguavitaminada, Powerade y Minute Maid.A escala mundial, soN el primer proveedor de

bebidas carbonatadas, zumos y bebidas a base de zumo, as como de ts y cafs listos paratomar. A travs del mayor sistema de distribucin de bebidas del mundo, los consumidores dems de 200 pases disfrutan de las bebidas de la Compaa a un ritmo de casi 1.600 millones deconsumiciones al da. En su permanente compromiso por crear unas comunidades sostenibles,nuestra Compaa centra su atencin en una serie de iniciativas tendentes a proteger el medio


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ambiente, conservar los recursos y mejorar el desarrollo econmico de las comunidades dondeopera.

MATRIZ DE EVALUACIN INTERNA. CASO COCA-COLAPESO CALIFICACION PESO PONDERADO

FORTALEZAS

Marca ms valiosa en el Mundo 0,09 4 0,36

Amplia variedad de Productos 0,08 4 0,32

Marca lder en el Mercado Global de bebidas dulces 0,06 4 0,24Alta cuota en el Mercado 0,07 4 0,28

Diferenciacin 0,05 4 0,20Enormes Instalaciones de Produccin y Distribucin 0,06 4 0,24

Fuerte Posicin Financiera y Ganancias Financieras 0,04 4 0,16Fuerte Publicidad y Actividades de Promocin 0,06 4 0,24

Expansin Geogrfica 0,05 4 0,20

DEBILIDADESComercializacin menos agresiva 0,08 1 0,08

Litigios por subida de Precios al Mayor 0,06 1 0,06

Gran Deuda a Largo Plazo 0,04 2 0,08

Nueva Frmula de Coca resulta mala imagen para Coca 0,03 2 0,06Big Gape reanudo operaciones en Irak 0,03 2 0,06

Mala Imagen en India 0,05 1 0,05Productos ofrecidos son restringidos a Bebidas 0,07 1 0,07

Suspensin de muchos Productos 0,05 2 0,10Razn de Deuda inferior a 0,99 0,03 2 0,06

TOTAL PESO PONDERADO 1,00 2,86

Los rangos totales ponderados por puntuacin son de 1 a 4 (donde 1 es bajo, 4 es alto y 2,5 es elpromedio) sin tener en cuenta el total de los factores internos utilizados en el anlisis. Si el puntaje totalponderado es menor que 2,5 indica que la organizacin es dbil internamente. Por otra parte, si la

puntuacin es por encima de 2,5 indican una posicin interna fuerte. Un factor interno podra serincluido dos veces en la Matriz de Evaluacin Interna si el factor es a la vez Fortaleza y Debilidad. En elcaso de Coca Cola la puntuacin ponderada total est por encima de lo normal, significa que la empresaes fuerte internamente.

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