Apuntes de EMPRESA

Curso de adaptacin al Grado en Ingeniera Civil

5

INTRODUCCION:

Plantear los fundamentos bsicos de la Direccin Estratgica de la

Empresa, definir, el concepto de estrategia, los niveles en los que se toman decisiones estratgicas, las etapas del proceso de decisin, la

identificacin de los responsables de tomar estas decisiones y la necesidad de ajuste o coherencia entre los distintos aspectos del proceso y el carcter dinmico del mismo.

LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA: UN CAMPO MULTIDISCIPLINAR EN EVOLUCIN

La direccin estratgica como campo de investigacin autnomo lleva asociada una amplia trayectoria en la que confluyen aportaciones utilitarias

(estudios prcticos) y especulativas (investigaciones universitarias).

Las aplicaciones especulativas hacen referencia a reflexiones que emanan de diferentes enfoques y planteamientos tericos.

Estos enfoques se pueden agrupar en dos categoras:

- Enfoques ORGANIZATIVOS: Suponen la aplicacin de teoras de la organizacin en el mbito estratgico.

- Enfoques ECONMICOS: Integra aportaciones heterogneas que buscan la eficiencia.

No hay un paradigma dominante y este estudio pretende aprovechar, incluso a pesar de los inconvenientes, los enfoques que unen.

APORTACIONES ORGANIZATIVAS

Su preocupacin se centra en la estructura de la organizacin social ms la relacin con los objetivos buscados.

La evolucin experimentada por las teoras de la organizacin, ha contribuido al desarrollo DEE. Su anlisis se realiza en dos grandes bloques:

- Aportaciones MACROORGANIZATIVAS

- Aportaciones MICROORGANIZATIVAS. Escuelas clsicas o la llamada del enfoque contingente.

APORTACIONES CLSICAS: MICRO-ORGANIZATIVAS

Se proponen desarrollar reglas organizativas de carcter universal, con una visin mecanicista de la naturaleza humana. No consideran a la empresa, la

organizacin, como una entidad abierta.

De la observacin directa y el anlisis minucioso se va configurando el anlisis estratgico. Puesta de manifiesto su insuficiencia explicativa evolucionan incorporando otros enfoques.

Con los enfoques psico-sociales se da paso a la concepcin del hombre social,

integrado en grupos informales, nuevo objeto de anlisis. Nace as la TEORIA DEL COMPORTAMIENTO (Apertura del enfoque organizativo al exterior).

Por la racionalidad limitada de los individuos y la incertidumbre que padecen las organizaciones se derivan unas limitaciones al proceso estratgico.

Se necesita integrar los conocimientos dispersos sobre las organizaciones e

interesarse por las interrelaciones organizativas con el entorno.

La continua preocupacin empresarial por la eficiencia y el inters por las

relaciones con el entorno desembocan en una nueva forma de entender la organizacin que se explica a travs del ENFOQUE CONTINGENTE

Toda organizacin que desee ser eficiente deber procurar la confluencia entre sus diversos niveles:

- Psico-social (individuos y grupos interaccin) - Estructura y procesos externos.

Contexto (tamao, tecnologa, dependencia)

- Entorno.

APORTACIONES MACRO-ORGANIZATIVAS

No estudian una organizacin individual, aislada, sino que consideran conjuntos de organizaciones. A diferencia de las anteriores estas aportaciones se dan en paralelo, no surgen como complementos de las limitaciones de otras.

Distinguimos las siguientes:

- Ecologa de las poblaciones. - Dependencia de Recursos.

- Institucionalismo sociolgico.

ECOLOGA DE LAS POBLACIONES

Analiza los procesos de seleccin (en semejanza con la seleccin natural) a los que somete el entorno a las organizaciones en forma de competencia por los recursos escasos.

Visin fatalista de la estrategia, incapaz de enfrentar los retos que impone

el entorno y sobre todo la dinmica ambiental. Sin embargo da explicacin a algunos procesos como:

La diversificacin Los procesos de fusin Los efectos de densidad de poblacin en ratios de

mortalidad individual/ DEPENDENCIA DE RECURSOS

Estudio del control externo al que se ven sometidas las organizaciones

derivado de la necesidad de obtener recursos de otras entidades. Las organizaciones ya no son entidades autnomas, estn enfrentadas a

restricciones y controles externos a los que se ven sometidos por su necesidad de relacin con otras entidades o grupos.

Analiza fenmenos como:

Formacin de alianzas Relaciones de cooperacin. Diversificacin de actividades.

TEORIA INSTITUCIONAL

Las organizaciones se encuentran sometidas a presiones sociales (por el contexto en el que actan) que necesitan para supervivir, legitimarse socialmente, haciendo que en muchas ocasiones la decisin adoptada no es la ms racional sino

la mejor aceptada socialmente.

Explica fenmenos como: La generalizacin de estrategia. Las prcticas y tcnicas gerenciales.

La ventaja competitiva sostenible.

APORTACIONES ECONMICAS

Las aportaciones econmicas al mbito estratgico son relativamente recientes (hasta que el modelo de empresa neoclsico se ve superado).

Aparecen dos modelos: -Modelo Porter -Modelo contractual

MODELO DE PORTER

Las empresas analizan el entorno en el que compiten. Eligen sus estrategias, slo entonces adquieren los recursos para llevarlos a la prctica.

Crticas al anlisis competitivo

- El carcter esttico del modelo: La empresa debe ganar algo de otros, sin considerar la posibilidad de cooperacin y beneficio para todos.

- La competencia

MODELO CONTRACTUAL DE LA EMPRESA

La empresa se concibe como un conjunto de: Incertidumbre, asimetra

informativa, racionalidad limitada, oportunismo, especificidad. Se concibe como un nombre colectivo para un conjunto de contratos.

Este modelo surge dentro de la:

- Teora de la Agencia: Es un nexo de contratos que integra las relaciones bilaterales de los grupos que la componen con un contratador central, el directivo.

- Teora de los costes de transaccin: La empresa es una organizacin de produccin que reduce costes segn factores de: Incertidumbre,

especificidad, dificultad de crear contratos completos.

La empresa es una forma de organizar la produccin que reduce coste.

Cmo?, pues acudiendo segn casos al mercado.

El nuevo institucionalismo dibuja la estrategia de la empresa como un modelo de comportamiento que regula las formas de vinculacin entre los

recursos y actividades (actuales y potenciales). Se manejan un conjunto de contratos internos (naturaleza jerarquizada) y externos (naturaleza bilateral).

- La teora de la agencia se centra en el diseo de incentivos y la asignacin

de derechos de decisin entre individuos con intereses enfrentados.

- La economa de costes de transaccin intenta responder a dos cuestiones bsicas:

a) Lmite eficiente: hasta qu momento pueden internalizar operaciones las empresas.

b) Forma eficiente: cules son los diseos organizativos ms adecuados

para realizar las transacciones internas de la empresa.

PERSPECTIVA DE COMPETENCIAS

Nombre bajo es que se engloban al enfoque basado en los recursos, a las aportaciones de la economa evolucionista y al enfoque de capacidades dinmicas.

Es un modelo ms integrador y responde a modo de anlisis del pndulo a los requerimientos de la organizacin, unas veces mira en su entorno externo (Porter) y

en otras lo hace tambin y a la vez en funcin de sus propias capacidades La imagen de empresa se asemeja a una combinacin de recursos y capacidades

especficas sobre las que se sustenta la generacin de ventajas competitivas sostenidas.

Recursos y capacidades -> Capacidades dinmicas = Eco evolucionista +

Recursos y capacidades

La economa evolucionista

Destaca la influencia del entorno como responsable del proceso de seleccin natural en el comportamiento de la empresa, que responde segn determinadas

reglas de decisin internas. Carcter idiosincrsico. El fenmeno mas analizado desde esta perspectiva evolucionista ha sido la

innovacin, sobre todo la innovacin tecnolgica.

Capacidades dinmicas La empresa se presenta como combinacin de recursos y capacidades especficas.

Se destacan los mecanismos mediante los que las empresas aprenden y acumulan nuevas habilidades y capacidades as como las fuerzas que limitan dicho proceso.

La estrategia se presenta como una secuencia de adaptaciones.

La investigacin se dirige a analizar las interacciones entre: entorno, capacidades organizativas y coevolucin entre capacidades e industria.

REFLEXIONES FINALES

La direccin estratgica se perfila como un campo de investigacin en el que conviven y se enriquece por distintos enfoques que a partir de las

aportaciones organizativas aportaciones econmicas

y las interacciones que se producen entre ellas. Los desarrollos mas recientes en la investigacin en estrategia empresarial

se decantan por destacar las capacidades organizativas y la influencia del entorno en el comportamiento estratgico.

ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS

La direccin estratgica surge como disciplina acadmica hace ms de 40 aos, a

partir de convertirse en objeto de estudio en las escuelas empresariales.

Es por tanto un campo de investigacin joven pero con amplio desarrollo y progreso debido fundamentalmente a dos tipos de factores.

Factores o influencias propias, endgenas, de la comunidad acadmica Factores o influencias extraos, externos a esta comunidad (empresa, entornos) Como disciplina universitaria, de estudio e investigacin se aprovecha de todos los avances y desarrollos sectoriales que han ido teniendo las distintas disciplinas que

le son de aplicacin.

Como influencias ajenas a la Universidad se ve afectada por el carcter dinmico y los cambios que afectan a las organizaciones y dentro de ellas a las prcticas (aplicaciones) de direccin.

Fases/Evolucin de la Direccin Estratgica

En la tabla aneja se resumen las distintas fases por las que ha pasado la Direccin Estratgica hasta la actualidad, comparando elementos comunes

para cada una de ellas, analizando el entorno, las necesidades de respuesta que en cada una de ellas tiene la empresa, cul es en ese momento la prctica

directiva que se aplica, a qu horizonte temporal, cmo es la metodologa de investigacin que se sigue y algunas notas destacables de un proceso que va cambiando y pasa del mero anlisis interno por otro volcado en el entorno

externo hasta concluir en un anlisis estratgico del entorno interno pero que no pierde de vista el lugar que ocupa la organizacin (la empresa) en su

entorno exterior.

8

Etapas en la evolucin de la Direccin estratgica

Etapa Precursora Dcada de los 60 Dcada de los 70 Dcada de los 80 Dcada de los 90 Caracterstica Antecedentes Nacimiento Transicin Desarrollo Consolidacin Denominacin Poltica de empresa

Entorno Crecimiento

econmico.

Rpido desarrollo de

los mercados.

Aumento importante

de la demanda.

Perturbaciones en la

empresa y en la

investigacin

cientfica.

Cambios profundos en

el entorno

empresarial.

Cambios rpidos y

discontinuos cambios

polticos y econmicos

del entorno

internacional.

Empresa Necesita una atencin

continua a la evolucin

del entorno.

Crecimiento de la

empresa tan rpido

como el de sus

mercados.

Evitar cuellos de botella en su capacidad de

produccin y financiera

Intensas presiones

competitivas.

Avances tecnolgicos a

ritmo acelerado.

La empresa necesita

organizarse y saber

cmo actuar

Competencia

extranjera,

globalizacin, carrera

tecnolgica,

resurgimiento de

problemas sociales

La investigacin

orientada hacia los

cambios tecnolgicos.

Se producen alianzas y

la creacin corporativa

de empresas.

Reestructuracin

continua

Aparecen los sistemas

de planificacin

La empresa como

pequeo mercado de capitales

Prctica

directiva

Planificacin financiera Planificacin Planificacin

estratgica

Direccin estratgica o

pensamiento

estratgico

La direccin

estratgica

Proyeccin

temporal

Corto plazo Largo plazo Largo plazo

Metodologa Estudio del caso y la

induccin

Se trata de

investigaciones

utilitarias, la

modelizacin, inters

Investigacin emprica

deductiva con la que

explicar y predecir en

relacin con el

Empleo de mtodos de

investigacin

sofisticados.

9

Etapa Precursora Dcada de los 60 Dcada de los 70 Dcada de los 80 Dcada de los 90 Caracterstica Antecedentes Nacimiento Transicin Desarrollo Consolidacin

por contrastar

resultados

empricamente.

fenmeno analizado.

Anlisis estadsticos a

gran escala.

Notas

destacables

Aportaciones

especulativas

(investigaciones

universitarias

Paradigma

organizativo basado

en la escuela de

proceso y en la

escuela de contenido

Paradigma

Competitivo en

donde el mercado

ocupa el ncleo

central.

Paradigma

econmico ampliado

y renovado por la

aportacin de varios

enfoques: Basado en

los recursos

(organizacin), T

Evolucionista

(acomodarse al

cambio) De

capacidades dinmicas

Aportaciones utilitarias

(resultados prcticos

de las empresas)

Escuela de proceso.-

basada en la

observacin de la

toma de decisiones.

Las estrategias se

alcanzan

indirectamente

(casuales?)

Se producen

novedades en la

investigacin de la

direccin estratgica

Se definen los

elementos estratgicos

de la Alta Direccin

Escuela de contenido.-

Se analiza una sola

empresa y se realiza

una investigacin

estadstica y deductiva

La empresa se orienta

hacia la creacin y el

reparto de valor

Analiza

preferentemente el

entorno interno.

Analiza el entorno

externo ms que el

interno u organizativo

Anlisis estratgico

interno

10

LA NATURALEZA DE LA DIRECCION ESTRATGICA

LAS DECISIONES ESTRATGICAS

La direccin actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez ms cambiante, complejo y hostil. Por ello, se hace necesario abordar el tipo

de respuesta que la empresa debe dar para sobrevivir o para aumentar su eficacia y eficiencia en estas circunstancias, necesidad de respuesta

no es otra cosa que la necesidad permanente de adaptacin de la empresa a los cambio de su entorno.

Este contexto exige de la direccin de la empresa una actitud estratgica que persiga su constante adaptacin a un entorno altamente inestable.

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

El concepto de estrategia aplicado al mbito empresarial surge en los

aos 60 y ha ido evolucionando a medida que lo han hecho los propios sistemas de direccin y los problemas internos y externos a

los que se ha enfrentado, son muy numerosas las definiciones que se han presentado de estrategia por parte de diversos autores.

ANDREWS(1965), se puede definir como el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para

lograrlos. CHANDLER(1962) o PORTER(1982): el concepto de estrategia es consecuencia de la multiplicidad de enfoques empleados a la hora de

estudiar el problema, consideran que el concepto de estrategia es de carcter multidimensional ya que abarca todas las actividades criticas

de empresa, proporcionndola un sentido de unidad. A partir de este enfoque integrador, consideran que la estrategia se

convierte en la estructura fundamental a travs de la cual una organizacin puede definir su continuidad facilitando, al mismo

tiempo, su adaptacin a un entorno cambiante. La estrategia es la forma de vincular la empresa con su

entorno

La estrategia que una empresa elija para competir no solo trata de dar una respuesta al entorno sino que tambin trata de moldear el entorno a su favor. Se necesita que haya otras empresas o agentes

que compitan con la empresa por los recursos, por los clientes o, en ltima instancia por la rentabilidad y el xito a travs de sus propias

estrategias. Las decisiones estratgicas pueden ser diversas. Todas estas

decisiones estratgicas tienen en comn que tratan de hacer que la empresa sea ms competitiva.

11

El indicador claro de que un empresa est teniendo xito con su estrategia es que obtiene una rentabilidad superior a la de sus

competidores. Para qu quiere la empresa ser ms competitiva, es decir, ms rentable? Los beneficiarios del xito de una empresa son los distintos

grupos de personas (propietarios, directivos, trabajadores, clientes, sociedad) que se relacionan con ella y que llamaremos grupos de inters. Podramos considerar que el contenido de las decisiones estratgicas

se refiere a las siguientes cuestiones:

La estrategia se ocupa de la direccin a largo plazo de una empresa

La estrategia se puede considerar como la bsqueda de un ajuste mutuo entre la empresa y el entorno

La estrategia tambin se orienta hacia la creacin de

oportunidades mediante la generacin, mejora y explotacin de los recursos y capacidades organizativas que la empresa

posee. Incluye como aspecto fundamental la definicin del campo

de actividad, es decir, la identificacin de los negocios en

los que la empresa va a competir. Esta es probablemente la decisin ms puramente estratgica porque va a

condicionar el resto de actuaciones. Las decisiones estratgicas tratan de hacer que la empresa

sea ms competitiva, es decir, lograr una ventaja

competitiva respecto de sus competidores lo que se ha de traducir, necesariamente, en una mayor rentabilidad.

Los beneficiarios de dicha rentabilidad son los propietarios de la empresa, en primer lugar, as como otros grupos de inters que participan directa o indirectamente en ella.

Accionistas Trabajador Directivos Clientes

Empresa Entorno

Grupos de inters

Competitividad

Estrategia

12

Estos contenidos hacen que las decisiones estratgicas tengan una

serie de caractersticas especficas:

Su naturaleza es especialmente compleja, lo que es

especialmente cierto en empresas grandes, diversificadas o con un mbito de actuacin de mercados globales.

Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre, dado el carcter cada vez ms dinmico y complejo del entorno

Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a todos los

niveles y, por tanto, a los niveles operativos, ya que tienen preponderancia sobre el resto de decisiones empresariales.

Requieren de un planteamiento integrado de la organizacin. La empresa en su conjunto es la referencia bsica as como la

generacin de sinergias entre las distintas partes de la organizacin.

La red de relaciones exteriores que la empresa cree y

mantenga es un elemento bsico para el xito de la estrategia Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siempre

son fciles de gestionar debido a la herencia de recursos y cultura que la propia historia de la empresa genera ya las consecuencias que los cambios puedan tener en los intereses

de los distintos grupos que se relacionan con la empresa

NIVELES DE ESTRATEGIA

Habitualmente, se suelen considerar en el pensamiento estratgico tres niveles de definicin de estrategias, correspondientes a distintos niveles

jerrquicos en la organizacin, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto de la toma de decisiones.

Estos tres niveles son: estrategias corporativas o de empresa, estrategias competitivas o de negocio y estrategias funcionales.

Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas no as en aquellas otras empresas que desarrollan una

nica actividad, los dos primeros niveles se solapan, al buscar la mejor actuacin posible en dicha actividad.

Estrategia corporativa o de empresa Se trata de fijar la orientacin bsica de la empresa en su

conjunto. Implica, por tanto, una visin global de la empresa. La definicin de la misin y los objetivos, el ajuste entre la empresa y su entorno.

Decisiones tales como entrar en nuevos negocios, comprar una empresa, o aportar por la internacionalizacin son ejemplos.

Estrategia competitiva o de negocio

Se trata de determinar cmo competir mejor en conjunto de actividades, negocios o unidades estratgicas de negocio. La

13

cuestin principal en este nivel, por tanto, es como construir una decisin competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar los

recursos, y necesidades organizativas que la sustenten. Decisiones como mejorar la calidad de nuestros productos, un

plan de reduccin de costes o invertir en tecnologa para

conseguir lanzar al mercado productos ms innovadores. En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir

unidades de anlisis especificas distintas de la empresa en su conjunto, son las llamadas estrategias de negocio.

La razn que justifica la necesidad de definir distintas UEN en una empresa diversificada est en que la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratgico nico.

Los criterios tienen que ver con las caractersticas de los productos de la empresa, los mercados en los que esta opera y el

proceso de produccin que utiliza. Estrategias funcionales

Se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad

estratgica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

En este nivel es en el que los recursos y capacidades se generan y desarrollan para conseguir los objetivos definidos en el nivel anterior.

Las polticas comerciales (Promocin, publicidad, etc), de produccin (renovacin de bienes de equipo, mejora de procesos productivos etc), o de recursos humanos (planes de incentivos, de

promocin etc), constituyen ejemplos claros de decisiones en el nivel funcional.

Distintos aspectos de

un mismo problema estratgico

Vinculadas a distintos

niveles de

responsabilidad

organizativa

Necesidad de

interaccin, coherencia

y coordinacin entre

niveles

Las estrategias

superiores condicionan a las inferiores

14

Los tres niveles de estratega descritos forman una jerarqua de estrategias cuya responsabilidad corresponde a distintas personas.

La anterior idea plantea la necesidad de una interaccin estrecha entre los distintos niveles para el xito de la estrategia empresarial. Y que las

decisiones que se tomen en un nivel superior condicional las decisiones que se puedan adoptar en los niveles estratgicos inferiores.

EL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA Y SU RESPONSABILIDAD

La direccin estratgica como un proceso, una secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con un orden determinado.

Este proceso, de la direccin estratgica de la empresa est integrado

por tres grandes partes, anlisis que hace necesaria una realimentacin de informacin a lo largo del proceso.

Anlisis estratgico

Proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a

la direccin un diagnstico y evaluacin de la situacin y la correspondiente formulacin de una estrategia, una vez definidos la

misin, visin y los objetivos estratgicos de la empresa. Mientras que la definicin de la misin y objetivos de la empresa, busca

dar coherencia a toda la actuacin empresarial y al propio proceso de direccin estratgica, el anlisis externo trata de identificar el conjunto

de manazas y oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno; y el anlisis interno, busca determinar las fortalezas y debilidades ms notables de la empresa y que constituirn el conjunto de variables

endgenas, se considera especialmente relevante del anlisis interno la identificacin y evaluacin de los recursos y capacidades de que dispone

la empresa y que son la base del potencial de esta para generar y mantener una ventaja competitiva en el tiempo.

Formulacin de estrategias

la empresa tratara de formular, tanto a nivel de negocio como corporativo y funcional, las posibles alternativas que se tienen para

conseguir la misin y los objetivos que se han elegido. Se elegiran las estrategias competitivas y se analizara su adaptacin a

diferentes contextos competitivos. Las estrategias corporativas, se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa.

Todo ello se concretara en estrategias funcionales para su implantacin inmediata en las distintas actividades de la empresa.

15

Una vez diseadas, es preciso evaluar, mediante la utilizacin de diferentes criterios. Los criterios que se utilicen para la evaluacin de

estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible.

Planificacin y control estratgico

Se ocupa en primer lugar de la formalizacin y luego de la revisin del proceso de implantacin as como de ver si sta es adecuada a medida que van cambiando las condiciones (internas o externas).

LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES ESTRATEGICAS

Los distintos niveles de la estrategia estn vinculados con los niveles jerrquicos de la organizacin. En una primera aproximacin, podramos

decir que la responsabilidad del proceso corresponde a la ms alta direccin de la empresa.

La alta direccin incluye las siguientes funciones: Orientar el proceso de direccin estratgica a travs de la definicin

de la misin, la visin y los objetivos estratgicos de la empresa Dirigir el proceso de direccin estratgica descrito en el apartado

anterior

Desarrollar obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa

Buscar rentas empresariales, es decir, crear valor para los capitales invertidos en la empresa

Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos de personas que participan directa o indirectamente en la empresa

Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno para poder aprovechar las oportunidades ofrecidas y evitar las amenazas que este plantee.

En cuanto a las personas o los rganos ms directamente implicados en el proceso de direccin estratgica estn:

La alta direccin que abarca desde el mximo ejecutivo de la empresa, hasta los directivos tales como el director comercial o de

produccin

Consejo de administracin, Este tiene bsicamente una labor de orientacin global del proceso y de evaluacin y control de la

direccin en sus tareas estratgicas, con el objetivo de mejorar la calidad del proceso y defender los intereses de los accionistas en temimos de creacin de valor.

Staff de estrategia es un grupo de especialistas cuya actividad est

especialmente relacionada con la obtencin de informacin, su tratamiento y anlisis y elaboracin de recomendaciones sobre decisiones estratgicas importantes

16

Orientacin

bsica de la

empresa y

del proceso de decisin

Estrategias

corporativas

y

competitivas

Adecuacin,

factibilidad, aceptabilidad

Soporte

organizativo,

planificacin

y estrategias funcionales

Revisin del

proceso de

decisin

estratgica

Diagnstico:

oportunidades,

amenazas,

fortalezas y debilidades

Anlisis

Externo

Anlisis Interno

Misin y

Objetivos de la empresa

Diseo de

opciones

estratgicas

Evaluacin y

seleccin de

estrategias

Puesta en Prctica

Control Estratgico

17

En el caso de las pequeas y medianas empresas, las tareas relacionadas

con el proceso de direccin estratgica estn asignadas a un nmero muy reducido de personas, y en ocasiones de forma exclusiva al empresario o primer ejecutivo.

VENTAJAS DE UN PROCESO RACIONAL DE DECISION ESTRATEGICA

En un proceso de este tipo se asume una bsqueda extensiva de informacin, se disea en profundidad un nmero razonable de alternativas

y se evalan dichas alternativas y los criterios objetivos. La adopcin de un proceso racional de decisin estratgica en la empresa presenta algunas ventajas importantes para los propios directivos as como

para el xito de la estrategia elegida.

Facilita un anlisis ms sistemtico, lgico y racional de la decisin

Permite a la empresa ser ms proactiva que reactiva al definir su

propio futuro

Facilita la comprensin a todos los miembros de la organizacin de lo

que la empresa quiere hacer

Ayuda a evaluar las decisiones menos estratgicas

Facilita la evaluacin de la marcha de la estrategia

Permite la participacin de ms personas

Sin embargo, la realidad de las empresas muestra que el proceso no siempre se produce de esta manera ni su seguimiento garantiza el xito de

la estrategia.

EL AJUSTE Y EL CAMBIO EN EL PROCESO DE DIRECCION

ESTRATEGICA

La necesidad de un adecuado ajuste entre los distintos elementos que forman parte de la estrategia, debe ser de dos tipos: estratgico y

organizativo.

Ajuste estratgico hacemos referencia a una necesaria coherencia en el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia elegida.

El contexto viene definido por el entorno, las caractersticas propias

de la empresa en cuanto a sus recursos y capacidades y los objetivos estratgicos definidos por la direccin.

Ajuste organizativo que hace referencia a la necesaria coherencia entre la estrategia que sea elegida y las caractersticas organizativas

de la empresa en la que dicha estrategia tenga que ser implantada. Pero el contexto, por definicin, no es algo esttico sino cambiante.

Por ese motivo, el proceso es necesariamente dinmico y continuo. Esta necesaria modificacin de la estrategia es lo que se denomina

cambio estratgico.

18

Pero al cambiar la estrategia para adaptarla al nuevo contexto, es

probable que el ajuste organizativo existente se deteriore. Esto obliga a introducir cambios en las caractersticas de la organizacin para hacerla compatible con la nueva estrategia, es lo que se denomina

cambio organizativo.

LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA COMO AMBITO DE

ESTUDIO

EVOLUCION DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

La direccin estratgica es sinnimo de direccin de empresas, por lo que el surgimiento y evolucin de ella, no puede entenderse sin entender la

evolucin de los sistemas de direccin. Pueden distinguirse cuatro etapas:

a) Direccin por control es un sistema de direccin valido para

entornos estables ya que centra su atencin en el corto plazo y en los

aspectos internos de eficiencia.

ESTRATEGIA

ORGANIZACIN

EXTERNO

OBJETIVOS

ESTRATGICOS

INTERNO

19

b) Control por extrapolacin tambin llamado de planificacin clsica,

el entrono sigue siendo estable por lo que es posible predecir el

futuro a partir de la extrapolacin de las situaciones pasadas.

c) direccin por anticipacin, surge a medida que el entorno se hace

cada vez menos estable-finales de los aos 60 y principios de los 70-,

aunque el entorno es ya dinmico, no es todava turbulento, por lo

que la direccin empresarial trata de anticiparse a la evolucin del

mismo dando respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir de

las fortalezas y debilidades internas.

d) direccin a travs de respuestas flexibles y rpidas, la

presencia de entornos cada vez ms turbulentos con frecuencia no

permite a la direccin empresarial ni siquiera una actitud de

anticipacin

La direccin estratgica, como disciplina acadmica, surge en los aos sesenta del siglo pasado. Se suele considerar el trabajo de CHANDER

como el primer trabajo acadmico en el mbito de la estrategia empresarial.

4. Direccin Estratgica.

Crea el futuro

3. Planificacin orientada hacia

el exterior: pensar el futuro

2. Planificacin basada en

pronsticos: Predecir el futuro

1. Planificacin financiera:

Cumplir con el presupuesto anual

20

ENFOQUES SOBRE LA DIRECCION ESTRATEGICA

La categorizacin ms completa que se ha hecho de este conjunto de planteamientos se deba a Mintzberg, todas estas escuelas se pueden agrupar en tres enfoques diferentes:

a) enfoque racional basado en la lgica econmica, es eminentemente

de carcter prescriptivo; se inspira en gran medida en el modelo del

decisor racional propuesto por la teora econmica

b) enfoque organizativo tiene su base en la teora de la organizacin y

es de ndole eminentemente descriptiva, se ocupa de mostrar cmo

se formulan en la prctica las estrategias

c) aproximacin integradora pretende combinar los aspectos

econmicos con los organizativos

HACIA UNA VISION INTEGRADORA DE LA DIRECCION ESRATEGICA

Mintzberg(1990) relata una fbula de Jonh Godfrey Saxe (sigo XIX) sobre un grupo de ciegos y un elefante. Cada uno de ellos trata de describir y

explicar a los dems como es un elefante y , para ello, se acerca al animal y trata de observarlo mediante el tacto. Como cada uno accede a una parte distinta del animas- trompa, cola, pata , lomo etc.- las descripciones no

solamente no coinciden sino que son muy diferentes.

La necesidad de una visin integradora del problema estratgico y del proceso de formulacin de las estrategias en la lnea del denominado enfoque integrador.

La visin integradora tratara de unir ambos planteamientos a partir de la

idea fundamental de que ambos forman parte de una misma realidad. ESTRATEGIA DELIBERADAS Y EMERGENTES

Ha sido frecuente en la literatura sobre direccin Estratgica distinguir entre

estrategias deliberadas y estrategias emergentes. Estrategia deliberada un proceso racional y estructurado, controlado por la alta direccin para elaborar una estrategia. Pero la realidad muestra que

la estrategia de una empresa no siempre surge de esta manera. As es posible observar la existencia de las llamadas estrategias emergentes

que nacen en el seno de una empresa sin un plan deliberado y como consecuencia de la experiencia. En la realidad, ambos tipos de estrategias estn presentes en la empresa

Aun cuando los dos enfoques forman parte de la misma realidad, el primero

se revela superior cuando el coste del fracaso de la prueba es muy alto. Por su parte, el enfoque emergente es ms apropiado para crear de forma lenta

y paulatina capacidades valiosas que proporcionen a la empresa una ventaja competitiva largo plazo.

21

LA RACIONALIDAD EN EL PROCESO DE DECISIN ESTRATEGICA

El proceso racional se caracteriza por desenvolverse en condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto. Esto hace difcil poder articularlo de forma completa. Como consecuencia de ello, la relacin entre

las decisiones que se toman y los resultados de la empresa no aparecen de forma clara.

Por ello, el modelo de proceso racional estricta de direccin estratgica puede ser criticado, entre otras por las siguientes razones:

La racionalidad limitada del decisor, no es posible conocer a priori

con certeza el resultado de una decisin antes de implantarla y no

siempre se elige la alternativa que maximiza los resultados.

El aprendizaje en el proceso de decisin estratgica, la decisin

estratgica se concibe como un proceso fragmentado que se da

dentro de las distintas unidades organizativas a medida que se

adaptan de forma reactiva a un entorno cambiante. Responde a la

idea de estrategia emergente descrita anteriormente. Se inicia asi un

proceso de prueba y error.

Los aspectos polticos del proceso la visin poltica desde la

teora de la organizacin mantiene que las organizaciones estn

formadas por personas y grupos que tienen diferentes objetivos y

preferencias que son incompatibles entre si, lo que entran en

conflicto. El resultado del proceso de decisin responder a los

objetivos y deseos de los grupos con mayor poder dentro de la

organizacin.

El azar no sea posible controlar todos los aspectos implicados en la

toma de decisiones. Por ello existe un margen para lo no previsto por

lo que es importante tener en cuenta el papel que la suerte, azar o la

intuicin de una idea brillante; la realidad de un proceso de decisin

estratgica mejor a partir de la complementariedad entre los

aspectos.

Adems hay que tener en cuenta que los procesos de decisin estratgica no se producen de manera uniforme en cada situacin dentro de la organizacin ni entre organizaciones diferentes. Las caractersticas

especficas que adopte dependern de los siguientes factores:

La alta direccin

La naturaleza de la propia decisin estratgica

El contexto de la organizacin

22

Algunos de los factores que favorecen o perjudican el carcter racional del proceso de decisin estratgica son los siguientes:

Amenaza competitiva

Importancia de la decisin

Control externo

Conflicto de objetivos

Incertidumbre

Tamao de la organizacin

ASPECTOS ORGANIZATIVOS DEL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA

Para completar esta visin integradora, es importante destacar la necesaria complementariedad entre los aspectos ms econmico-racionales y aquellos

otros como el enfoque organizativo. El adecuado equilibrio entre ambos aspectos facilita el xito de la estrategia.

Anlisis estratgico: la existencia de distintos grupos de inters

existentes generan una situacin potencial de conflicto de objetivos

que es preciso resolver. La responsabilidad social y la tica de los

negocios abordan tambin la solucin de conflictos entre grupos de

inters.

Formulacin de estrategias: consisten en buscar relaciones de

privilegio con diversos agentes del entorno ms all de las relaciones

normales establecidas en un contexto de mercado. El objetivo sera

proteger a la empresa de la competencia.

Ejemplos de estas estrategias son habituales cuando las empresas

buscan el apoyo de los poderes pblicos para cerrar las fronteras a las empresas no nacionales, cuando se busca conseguir contratos de

las administraciones publicas mediante la compra de informacin privilegiada, cuando se pacta con los competidores el reparto del mercado o los precios o cuando se busca la complicidad de los

sindicatos y otros grupos sociales para evitar el cierre de una empresa que implicara una considerable pedida de puestos de

trabajo.

Evaluacin y seleccin de estrategias: una de las cuestiones

clave que se deben analizar, es las consecuencias que puede tener en

los distintos grupos de inters que se relacionan con la empresa.

Implantacin de las estrategias es en la que ms claramente

aparecen los problemas organizativos clave para el xito de las

estrategias.

23

Grupos de inters,

Gobierno de la empresa, RSC, tica empresarial

Estrategias relacionales

Aceptabilidad, riesgo poltico

Implantacin, diseo organizativo,

liderazgo, cultura organizativa,

direccin de RR.HH. Anlisis

Externo

Anlisis Interno

Misin y

Objetivos de la empresa

Diseo de

opciones

estratgicas

Evaluacin y

seleccin de

estrategias

Puesta en Prctica

Control Estratgico

24

25

ANEXO.- RESUMEN DIRECCION ESTRATGICA DE LA EMPRESA

1 Aportaciones utilitarias y especulativas

En una primera clasificacin que organiza las diferentes aportaciones dentro

de la Direccin Estratgica Empresarial se tiene en cuenta el origen de dichas aportaciones: o bien la empresa, o bien la universidad.

1.1 Aportaciones utilitarias

Son estudios prcticos que nacen en el mundo empresarial, y donde destacan la Boston Consulting Group o BCG, y la Harvard Business School.

Dentro de la primera estn aspectos como el efecto experiencia y la cartera de negocios crecimiento-cuota de mercado, y dentro de la segunda est el

Mtodo PIMS (Profit Impact of Market Strategy).

1.2 Aportaciones especulativas

Son investigaciones tericas nacidas dentro del mbito universitario. Los

trabajos iniciales a los que se hace referencia son los de Chandler (1962), Andrews (1965) y Ansoff (1965). Estos trabajos dieron lugar a la Escuela de

Planificacin, iniciando estudios de Estrategia Corporativa y sentando las bases de la Direccin Estratgica Empresarial (DEE) tal cual se la conoce hoy en da.

Hacer clasificaciones de los diferentes estudios acerca de DEE es muy complicado por la falta de existencia de un paradigma dominante y el

elevado nmero de estudios al respecto, cada uno de ellos nacido en unas condiciones y lugares diferentes y donde se puede apreciar que hasta difieren en la nocin de estrategia. No obstante, estos estudios podran

dividirse en aquellos que tienen una visin organizativa (parten de la Teora de la Organizacin), y en aquellos que tienen una visin econmica que

como rasgo comn tienen la eficiencia. La exposicin se centrar en las diferentes aportaciones existentes segn estas dos visiones.

2 Aportaciones organizativas

Los primeros estudios de DEE se asientan sobre los estudios de la Teora de la Organizacin y se centran en la estructura de la organizacin social y su

relacin con los objetivos. Estas aportaciones se pueden subdividir nuevamente en aportaciones macro-organizativas y micro-organizativas.

2.1 Aportaciones macro-organizativas

La visin macro-analtica se centra en el estudio de conjuntos de

organizaciones y entre ellas se diferencian: el enfoque ecolgico, la teora institucional, y el modelo de dependencia de recursos, aportaciones que

vamos a tratar con ms detenimiento.

2.1.1 Enfoque ecolgico

Dentro del enfoque evolucionista surge el enfoque ecolgico (inicialmente

Hannan y Freeman en el ao 1977), o la ecologa de las poblaciones. Este enfoque se centra en el anlisis de las poblaciones o conjuntos de

organizaciones que tienen objetivos, tecnologas, mercados, estructuras, productos, valores, rutinas, estrategias y personal similares, donde se tiene en cuenta que puede haber organizaciones individuales.

26

Desde el punto de vista de este enfoque, el entorno somete a un proceso de seleccin natural constante por la escasez de recursos que existen en l. La

existencia de un proceso de seleccin natural por parte del entorno concede demasiada importancia a ste, restndosela a la estrategia y, consecuentemente, limitndolas.

2.1.2 Teora institucional

Esta teora pone de manifiesto que no siempre una organizacin puede

hacer lo que quiera, porque para que pueda sobrevivir tendr que ser legitimada socialmente por su entorno. De este modo, todas las organizaciones que estn dentro del mismo entorno alguna vez tendrn que

tomar decisiones no racionales muy similares entre s, influenciadas por el entorno para que las acepte, si quieren permanecer dentro del mismo, lo

que conlleva que exista una homogeneidad entre ellas.

2.1.3 Modelo de dependencia de recursos

Este modelo surgido de las manos de Aldrich y Pfeffer en el ao 1976 se basa en la idea de ver a las organizaciones como entidades que requieren recursos de otras entidades, de modo que existe una relacin de

dependencia que va de las primeras a las ltimas, y por tanto se revela un mecanismo de control por parte de aquellas que tienen los recursos.

La existencia de una dependencia de recursos hace que se deje de ver a las organizaciones como entes que pueden hacer y deshacer a su antojo, porque en ltima instancia estn gobernadas por aquellas que tienen los

recursos que necesitan.

2.2 Aportaciones micro-organizativas

La visin micro-analtica tiene tres aportaciones bsicamente: la escuela clsica, los enfoques psicosociolgicos y el enfoque contingente, que nuevamente entraremos a tratar ms detenidamente.

2.2.1 Escuela clsica

El mayor problema que tienen estas aportaciones es que no consideran el

carcter abierto de las entidades de estudio, y pretenden, bajo esa suposicin y una visin mecanicista humana desarrollar reglas universales que sean vlidas para cualquier organizacin en cualquier instante.

Por otra parte, la mayor virtud de esta escuela radica en que creen que las prcticas pueden ser mejoradas mediante la observacin directa y el

anlisis minucioso, algo que, adems, es la base del anlisis estratgico.

2.2.2 Enfoques psicosociolgicos

Estos enfoques consideran al individuo como una nueva unidad de anlisis

que est integrado en un grupo, que tambin es objeto de estudio, donde las limitaciones en la racionalidad individual de los individuos marcarn las

restricciones a la hora de formar y poner en prctica estrategias. Este ltimo aspecto pone de relieve que una estrategia es un proceso de aprendizaje colectivo y manifiesta que este enfoque por lo que realmente se

interesa es por el cmo se forman y cmo se ponen en prctica dentro de las empresas.

27

2.2.3 Enfoque contingente

La mayor ventaja que tiene este enfoque es que defiende que exista una

sintona entre los diferentes elementos implicados en el funcionamiento de una organizacin (individuos, grupos de interaccin, estructura, procesos internos, contexto y entorno) para que sta pueda actuar de forma ser

eficiente. Sin embargo, sus mayores desventajas estriban en que maneja un nmero

reducido de variables y que no defiende la existencia de soluciones alternativas ante un mismo problema.

3 Aportaciones econmicas

Estas aportaciones tardaron en llegar mucho ms que las organizativas, y en ellas, como se ha dicho previamente, el rasgo comn es la eficiencia.

Entre ellas estn el modelo de Porter, el modelo contractual de la empresa y la perspectiva de competencias, que vamos a ver a continuacin.

3.1 Modelo de Porter

Porter en el ao 1980 transfiere los conceptos de la economa industrial al mundo empresarial. El modelo que propuso se basaba en analizar qu

fuerzas del entorno son aquellas a las que estn sometidas las organizaciones y cmo influencian dichas fuerzas en la posicin competitiva

en las diferentes organizaciones. As pues, toda empresa analiza el entorno en el que compite, selecciona la estrategia, y adquiere los recursos para llevarla a cabo.

Sin embargo, el modelo de Porter est sometido a dos supuestos bsicos que resalten sus deficiencias: el modelo tiene carcter esttico y es

imposible que todas las organizaciones salgan beneficiadas simultneamente porque el nivel de ganancias global es inalterable.

3.2 Modelo contractual de la empresa (perspectiva contractual)

En el modelo contractual concibe a la empresa como un nombre colectivo para un conjunto de contratos.

Las aportaciones de este modelo hacen resurgir el espritu organizativo mediante el establecimiento de contratos con las partes que realizan cada una de las actividades de una empresa que, de esta forma estn

organizando las estructuras de las empresas y relacionndolas con los objetivos implcitamente.

Dentro de este modelo se pueden diferenciar dos aportaciones: la teora de la agencia y la teora de los costes de transaccin.

3.2.1 Teora de la agencia

En la teora de la agencia (Jensen y Meckling, 1976) el directivo se convierte en un elemento intermediario para la realizacin de los contratos

entre los grupos que conforman una empresa. Adems, el directivo debe centrarse en el diseo de incentivos y la asignacin de derechos de decisin entre individuos con intereses contrarios y comportamientos inciertos.

Como puede verse, desde el momento que se media con contratos con cada uno de los grupos que conforman la empresa, estamos, de alguna manera,

tambin ante un enfoque organizativo.

28

3.2.2 Economa de costes de transaccin

La teora de los costes de transaccin (Williamson, 1975) somete cada una

de las transacciones de la empresa y de las individuales al test de la eficiencia del mercado, de modo que cada una de dichas transacciones es independiente del resto y tiene un contrato de realizacin con el grupo

(interno o externo a la empresa) que la lleva a cabo de forma ms eficiente. Para determinar si es ms eficiente internalizar o externalizar una

transaccin se tienen en cuenta la incertidumbre, la especificidad y la dificultad de crear contratos completos. Esta teora, al plantearse la posibilidad de internalizar o externalizar una

actividad, recupera el espritu organizativo, donde la mejor estrategia es realizar cada una de las actividades de la forma ms eficiente

(econmicamente hablando).

3.3 Perspectiva de competencias

Con esta perspectiva se agrupan aquellos enfoques para los que las competencias de las empresas son un elemento determinante. Entre estos enfoques tenemos: el enfoque basado en los recursos, la economa

evolucionista y el enfoque de las capacidades dinmicas.

3.3.1 Enfoque basado en los recursos

Este enfoque creado en el ao 1984 por Wernerfelt propone que una empresa es una combinacin de recursos y capacidades propias que le permiten generar y mantener ventajas competitivas que ninguna otra

empresa tiene, ni tendr. Estas ventajas competitivas exclusivas son el resultado de la heterogeneidad de recursos y capacidades, y de su

aplicacin, de los que disponen las empresas. El mayor inconveniente de este enfoque radica en que se centra en elementos internos (recursos y capacidades), y no le da el mismo nivel de

importancia al entorno, siendo la ventaja competitiva algo intrnseco y fruto de las caractersticas internas, y no del estudio del entorno.

3.3.2 Economa evolucionista

Nelson y Winter en el ao 1982 ya expusieron que las empresas evolucionan con los cambios que hay en el entorno, y que su evolucin

depende, adems, de la situacin anterior que stas hayan tenido, es decir, su pasado, donde habrn adquirido unos conocimientos y habrn estado

sometidas a un conjunto de experiencias. Este planteamiento justifica una amplia diversidad de empresas con comportamientos diferenciales entre ellas como resultado de su evolucin,

donde la innovacin adquiere un papel fundamental.

3.3.3 Enfoque de las capacidades dinmicas

El enfoque de las capacidades dinmicas expuesto por Teece, Pisano y Shuen en el ao 1997 pone en relieve que los recursos y capacidades especficos de las empresas van cambiado a medida que lo va haciendo el

entorno, y que mantener la ventaja competitiva depender de la habilidad de las empresas para integrar, construir y reconfigurar sus competencias

enfrentndose a un entorno que no es esttico; donde cada una de esas adaptaciones que las empresas tienen que hacer es cada uno de los pasos de los que se compone su estrategia.

29