Actualización SDP (ADN)

Julio 2015

OBJETIVO DEL TALLER

Perfeccionar el SDP (Sistema de Desarrollo de

Personas) para que sea un instrumento de

construcción de una Cultura de Alto

Rendimiento, contribuyendo a la conservación

del ADN del Grupo.

ACUERDOS

Participación activa

Confidencialidad

Horarios

Celulares

Creencias & Valores

(invisibles)

Conductas(observables)

Atributos Financieros y

Culturales (comprobados o percibidos)

La cultura se genera a partir de mensajes recibidos

por las personas en relación con lo que se valora

no verbales

¿QUÉ ES LA CULTURA?

¿Qué es?

Una organización

donde los individuos

y equipos

entregan lo que

prometen y mantienen

su palabra.

CULTURA DE ALTO RENDIMIENTO

Una organización donde:

• Las personas rehúyen la responsabilidad, retrasan

decisiones y prometen demasiado.

• Una enorme cantidad de actividad y reuniones ocultan

la falta de enfoque, priorización y disciplina.

• Bajo rendimiento tolerado.

¿Qué no es?

CULTURA DE ALTO RENDIMIENTO

¿Cómo puede el SDP

contribuir a la construcción de

una Cultura de Alto

Rendimiento en el Grupo?

Equipo de la Alta Dirigencia

Alineamiento de la alta dirigencia sobre la importancia del SDP para la construcción de una Cultura de Alto Rendimiento y toma de consciencia sobre su papel como role models.

Asignación del Personal

Alineamiento de criterios y coherencia en todas las tomas de decisión sobre personas: captación, promoción, transferencia, etc.

Desarrollo de las Personas

Capacitación de líderes y DHO para el mejor uso del SDP, tanto desde el punto de vista técnico como de proceso.

Gestión del Rendimiento

Claridad de criterios y afinamiento de reglas de evaluación en los diferentes niveles de la organización, garantizando la gestión de consecuencias como principio de meritocracia.

PALANCAS RELATIVAS AL SDP

ADN PERSONAS

ADN CORPORATIVO: NUESTRA ESENCIA

El ADN Corporativo orienta y da la pauta, en grandes líneas y de forma irrefutable,

a nuestra forma de ser, actuar, gerenciar y administrar nuestras empresas.

Preservaremos nuestra cultura a través de líderes que incorporen sus Valores y Creencias.

1-6

DESPUÉS DE 9 AÑOS DE IMPLEMENTACIÓN, CUALES SON LAS OPORTUNIDADES?

SDP: OPORTUNIDADES DE MEJORA

Conceptual: claridad sobre potencial & rendimiento

Aumento de efectividad:

• Feedback: disciplina, transparencia, coraje

• Construcción y seguimiento del PDI: enfoque en estar listos

en el presente y en el futuro

• Pool: cantidad y constante análisis de rotación de personal

• Uso de los resultados e indicadores para la estrategia de gestión de personas y decisiones

Reducción de la rotación (turnover) de liderazgos.

Antes de todo es

necesario

entender algunos

conceptos...

Solicitan más feedback

Expuestas a aproximadamente el doble de desafíos en variedad

Carreras en “zig-zag”

- Muchas experiencias nuevas

- Algunos deslices

Responden a estos desafíos aprendiendo nuevas habilidades

PERSONAS EXITOSAS

Víctimas de eventos pasados

Bajo autoconocimiento, puntos ciegos

Necesitan tener el control y la razón

Los mismos tipos de experiencia,

sin asimilación de

nuevas habilidades

PERSONAS POCO EXITOSAS

¿Cuál fue su

mayor

aprendizaje?

Las personas se desarrollan, principalmente, on-the-job.

El desarrollo depende del talento innato, de las experiencias vividas y de lo que se hace con esas experiencias.

Algunas experiencias desarrollan más que otras.

Cómo aprenden las personas

DESARROLLO & APRENDIZAJE

*desafíos o dificultades

70% on-the-job*Fuerzas tarea, proyectos, asignaciones

ampliadas

20% personasCoaching, Mentoring, Feedback, Networking

10% cursosEducación formal, entrenamientos

Ofreciendo algunas de las opciones que siguen usted puede estimular el autodesarrollo y optimizar su inversión.

CÓMO APRENDEN LAS PERSONAS

Rendimiento & Potencial:

¡es necesario hacerlo

más tangible para

evaluar!

Capacidad del colaborador para entregar resultados a lo largo del tiempo, presentando los comportamientos esperados por la organización. Considera lo que el colaborador entrega (resultados) y cómo hace las entregas (comportamientos).

+RESULTADOS =COMPORTAMIENTOS R E N D I M I E N T O

¿QUÉ ES EL RENDIMIENTO?

CREENCIAS

CREENCIAS DEL GRUPO

Cultivo de TalentosCrea condiciones y da oportunidades para que las personas ejerzan su potencial. Proporciona retroalimentación sobre puntos fuertes y puntos a mejorar y ayuda en el desarrollo.

MeritocraciaToma decisiones sobre personas en base al desempeño individual y colectivo. Trata a las personas de forma diferenciada, de acuerdo con sus entregas, administra conflictos.

Excelencia Crea, innova y establece nuevas y mejores prácticas. Supera desafíos con disciplina, humildad y simplicidad.

Pragmatismo Identifica las prioridades considerando el todo y la visión del futuro. Actúa con simplicidad y sentido común.

Diálogo Abierto Actúa de acuerdo con lo que dice. Crea un ambiente de confianza, con espacio para hablar y oír.

AlianzaCrea y fortalece relaciones y alianzas genuinas donde todos ganan. Desarrolla y utiliza la red de relaciones para generar valor a los clientes internos y externos.

Sentido de dueño Busca la responsabilidad y muestra compromiso. Busca nuevas oportunidades y demuestra valor para presentar ideas, considerando los riesgos involucrados.

Potencial es la capacidad de realizar y desempeñarse en circunstancias nuevas y desconocidas, desarrollando nuevas competencias que se vuelven necesarias en funciones más complejas y de mayor responsabilidad.

=Materia prima + Experiencias x RAPIDEZ PARA APRENDER POTENCIAL

Uno de los componentes principales del Potencial es la Rapidez para aprender, que es la habilidad y apertura para aprender de nuestras propias experiencias, éxitos, fracasos y exposiciones, aplicando lo aprendido en la vida diaria.

Fuente: R. Eichinger & M. Lombardo

¿QUÉ ES POTENCIAL?

Men

tal

Conexiones complejas Pensamientos sistémicos Cociente Intelectual alto Toma de decisiones complejas Asume riesgos “calculados” Resuelve/encuentra soluciones para

problemas difíciles Maneja la ambigüedad Capacidad para cambiar de opinión

Lee bien el ambiente/personas (empatía)

Gestión de conflicto Adapta comunicación y estilo a

diferentes personas y situaciones Negociar Habilidad política Maneja la diversidad

Pers

onas

Es curioso, crítico y cuestionador (”Tinkerer” – buscador)

Provoca y lidera procesos de cambio

Desafía el status quo Trae nuevas perspectivas Maneja las resistencias Encuentra aliados

Cam

bios

Entrega en situaciones adversas/críticas Maneja la escasez de recursos

(resourceful) Hace milagros/logra imposibles Construye equipos de alto rendimiento Estimula a las personas para que den lo

mejor de sí mismas Altos estándares de calidad Presencia (credibilidad)

Resu

ltado

AGILIDAD DE APRENDIZAJE

Más reflexivo, solicita feedback

Conoce sus puntos fuertes y puntos por desarrollar

Modifica conductas con facilidad

Esfuerzo para cambiosAuto

cono

cim

ient

o

AGILIDAD DE APRENDIZAJE

“Saber qué hacer cuando no se sabe qué hacer!”

Aprender con la experiencia

Aplicar el aprendizaje en

situaciones nuevas

Asumir posiciones de mayor

complejidad

AGILIDAD DE APRENDIZAJE

Fuente: R. Eichinger & M. Lombardo

Cambios en el SDP

Resumen de los cambios en el proceso

Cambios en la regla de Rendimiento x Potencial; herramienta más simple, completa y robusta, y con base histórica

Creencias en el eje rendimiento como factor de deflación

Divulgación del Box a Directores, GGs e DHOs (Gerentes)

Gestión de Rendimiento yEvaluación uso 9Box

Creación de líneas de carrera: negocios, proyectos, especialista

Reconocimiento de blue boxes (monetarios y no monetarios)

Mercado de Talentos entre empresas del grupo

Desarrollo de Talentos y Sucesores

Evol

ução

de

2 pa

ssos

Evol

ução

de

1 pa

sso

Sem

evo

luçã

o

Abaixo do esperado Dentro do esperado Acima do esperado

1

23

4

5

6 98

7

Eje Perspectiva de Evolución

Evolución de Learning Agility y Ambición, como indicadores de potencial

Eje Desempeño en el Cargo

Evaluación de Resultados / Metas + Rendimiento en la función, con Creencias como deflactor de este promedio

NUEVOS BOXESColor y Disposiciones de los números

5

9 9 6 6 4 4

8 8 5 5 2 2

7 7 3 3 1 1

Norma deRendimiento

Preguntas para el Rendimiento

Forma como se están realizando las actividades

Cómo hacen más de lo solicitado

Cómo procuran mejorar la productividad

Rendimiento en la Función Observaciones

Gestiona sus metas y la rutina, garantizando la entrega de los resultados y de las responsabilidades de su cargo.

Rendimiento actual

Optimiza recursos, establece la mejor relación costo / beneficio.

Aplica sistemáticamente los procesos de gestión definidos por la unidad / empresa .

Administra riesgos y asegura cumplimiento.

Establece plan de acciones sustentables, que demuestran preocupación con el largo plazo de su área (yendo más allá de las metas de corto plazo) Conductas que

demuestran acciones duraderas,

gestión del largo plazo

Evalúa el impacto de sus acciones en las demás áreas/ negocios de la empresa, identificando oportunidades y riesgos

Actúa con una perspectiva enfocada en el cliente. ( externo y/o interno)

Se conecta con el mundo exterior y crea un ambiente propicio para la innovación.Conductas de

esfuerzo discrecional, gestión de la innovación

Cuestiona los paradigmas de la organización buscando mejoras.

Impacta y/o influye en los cambio y en el alcance de las metas de la organización.

Contribuye a un clima de diálogo abierto y colaboración, favoreciendo un ambiente de alto rendimiento

Preguntas para Creencias

Cultivo de Talentos 1) Crea condiciones y da oportunidades para que las personas ejerzan su potencial.2) Proporciona retroalimentacion sobre puntos fuertes y puntos a mejorar y ayuda en el desarrollo.

Meritocracia 3) Toma decisiones sobre personas con base en el rendimiento individual y colectivo.4) Trata a las personas de forma diferenciada, de acuerdo con sus entregas, administra conflictos.

Excelencia 5) Crea, innova y establece nuevas y mejores prácticas.6) Supera desafíos con disciplina, humildad y simplicidad.

Pragmatismo 7) Identifica las prioridades considerando el todo y la visión de futuro.8) Actúa con sencillez y sentido común.

Diálogo Abierto 9) Actúa de acuerdo con lo que dice.10) Crea un ambiente de confianza, con espacio para hablar y oír.

Alianza 11) Crea y fortalece relaciones y alianzas genuinas donde todos ganan.12) Desarrolla y utiliza la red de relaciones para generar valor para los clientes internos y externos.

Sentido de dueño 13) Busca responsabilidades y muestra compromiso.14) Busca nuevas oportunidades y demuestra coraje para presentar ideas, considerando los riesgos involucrados.

Escala de evaluación

Resumen de Cambios - Eje X

Promedio de las metas

individuales1 (no financieras) de los

últimos 2 años

11 preguntas que evalúan rendimiento

en la función, entrega, resultados a

corto y largo plazo

Metas Rendimiento en la función

Aplicación de Creencias (deflactor)

14 preguntas que evalúan el “como” de la entrega alineada con las 7 creencias

del perfil meta

50% 50%

Evaluación Eje Rendimiento en el Cargo (Eje X)

1 2 3

Promedio 1 2; 3

Norma de Potencial

Preguntas para Agilidad de Aprendizaje

1. Es rápido, efectúa relaciones no obvias y correlaciona innumerables variables al formar una opinión.

2. Maneja bien incertidumbres y ambigüedades, asumiendo riesgos en la toma de decisiones.

3. Tiene facilidad para explicar ideas complejas de forma simple.

4. Tiene facilidad para manejar situaciones políticamente complejas.5. Logra resolver situaciones de conflicto sin causar desgastes innecesarios.6. Adapta su comunicación y estilo a las diferentes personas y situaciones.

7. Es curioso, crítico y cuestionador.8. Provoca y lidera cambios y logra plantear nuevas ideas en práctica.9. Maneja bien las resistencias y encuentra aliados para proseguir con sus iniciativas.

10. Se dinamiza frente a desafíos complejos y logra resultados bajo condiciones difíciles.

11. Maneja bien crisis y escasez de recursos.12.Construye equipos de alto rendimiento y establece altos estándares de

excelencia.

13. Solicita retroalimentación y entiendes sus fortalezas y necesidades de desarrollo.14. Aprende de sus errores y aciertos y ajusta su conducta.15. Es empático y sensible al impacto que causa en otros.

Mental

Personas

Cambios

Resultados

Auto-conocimiento

Escala de evaluación

PRÁCTICA: PROBANDO EL 9 BOX

• 20’ – Leer los cases y posicionar en 9 BOX

• 15’ – Calibración final en grupos

• 10’ – Lineamiento conceptual

PRÁCTICA: PROBANDO EL 9 BOX

no

noMaria, Adriana, AliceFernanda

PedroGustavoSusana , Joao

Jose no

Joao

Fernanda Maria

Alice

Gustavo Pedro

Jose

Adriana

Susana

Gustavo, Maria, AliceJoao, Fernanda

SusanaJose, Gustavo

Pedro

No NO

Jose

Adriana

No

no

AdrianaMariaFernanda / Alice

Susana, Joao no

Pedrono

Ya hice el 9 box.

¿Qué hago ahora?

Sucesión

Es un proceso estructurado de mapeo de profesionales versus posiciones-clave,

conducido con base en conceptos y criterios uniformes para toda la organización.

¿qué es el planeamiento sucesorio?

GESTIÓN DEL POOL SUCESORIO

Todo líder debe ser responsable de su propia sucesión. Podrá progresar en la carrera una vez que tenga sucesores listos.

El talento es de la organización y no de un área. Gran parte del desarrollo ocurre en la nueva posición. Los sucesores no quedan listos automáticamente. No vale cubrir una posición crítica y generar una crisis en otra área. ¡Cerrar ciclos es fundamental!

Creencias y prácticas fundamentales

GESTIÓN DEL POOL SUCESORIO

Feedback:

el primer paso es

muchas veces el

más difícil...

EL ARTE DE HACER PREGUNTAS

Un proceso sistemático de hacer preguntas enfocadas que posibiliten a los individuos crear

nuevas posibilidades por sí mismos.

PREGUNTAR DESCUBRIENDO

Abordaje del líderOír buscando pistas en el contexto.Preguntar de forma que el individuo descubra.Continúe a oír y use el silencio eficazmente.Haga preguntas relevantes y siga preguntando.

EL DIÁLOGO

¿Cual es su expectativa de esta conversación?

¿Qué le gustaría obtener como resultado de nuestra conversación?

Hable del enfoque: SDV, Resultados, percepciones y recomendaciones para el desarrollo

Comparta su visión y también la percepción de sus pares y gestores

Comunique el box con coraje, transparencia y argumente con evidencias y conductas objetivas

Asegúrese de que el colaborador entendió claramente el mensaje

«mire a los ojos» y verifique la comodidad ante la información

Refuerce elementos de feedback si necesario

Utilice un lenguaje neutral

¿Cuáles son las posibles salidas?

¿Cuáles son tres mejores cosas que pueden ocurrir?

Recuerde la importancia del aprendizaje: 70% práctica, 20% interacciones y 10% formación

Explore alternativas factibles considerando presupuesto y condiciones internas del área

Oferte acciones ya mapeadas y dialogadas con su DHO y G&G

¿De todas las opciones, cuál es la más productiva y factible para su desarrollo?

¿Qué se necesita hacer primero?

¿Cómo vas a hacer para que esto funcione?

¿Qué depende de usted?

Aclare qué acciones son para apalancar el rendimiento y cuáles para prepararse ante desafíos futuros

¿Qué dificultades puede encontrar?

¿Le hace falta algún soporte de gestión?

¿Qué otros recursos pueden ser necesarios?

Asegúrese que el colaborador no se vuelva víctima del discurso de escasez de recursos

Garantice que este proceso tenga como fundamentos el querer y el mover, a través de sí mismo

Fomente la búsqueda de soluciones sencillas, aunque poderosas

¿Resumiendo: qué va a hacer, y cuándo?

¿Qué te llevas de esta conversación?

¿Cómo está su nivel de compromiso?

¿Cómo te gustaría que fuera el monitoreo de esto?

Ejercite una acción en conjunto. Piense, reflexione, escriba y garantice el entendimiento de una acción. Sea consistente en el ejemplo

Provea materiales de apoyo: líneas de carrera, bibliografía sugerida, indicación de páginas web o blogs, etc.

Pregunte por las consecuencias

Escuche sin juzgar

Comparta experiencias personales

«Co-crear» a través de ideas

Apoye el desarrollo y demuestre que entiende los desafíos de hacer y ejecutar un plan de acción

Ofrezca un nuevo encuentro para revisar las ideas del plan del colaborador

Pregunte para descubrir necesidades de recursos

Pregunte para para aclarar las acciones necesarias para suprimir barreras

Apoye asegurando cooperación

Re-enfatice su apoyo

Promueva la claridad respecto a la auto-responsabilidad

PRÁCTICA: FEEDBACK

En grupos de 3:

Seleccione los roles:

1 Gerente1 Empleado1 Observador

Leía las informaciones específicas de su rol.

No comparta esta información con su grupo.

¿Después del

feedback,

qué hago?

El PDI es el documento que formaliza 3

aspectos críticos para la autogestión de

la carrera:

1. Nuestro objetivo o el que queremos

lograr

2. Lo que necesitamos desarrollar para

alcanzar este objetivo

3. Las acciones de desarrollo que

ayudarán a desarrollar las

competencias necesarias.

¿QUÉ ES UN PDI?

Trabajo cotidiano (70%) Personas (20%) Cursos (10%)

1. Comunicación

Prepararme para reuniones, definiendo la pauta y principales mensajes que serán transmitidos.

Solicitar feedback a una o dos personas al final de cada reunión para evaluar mi conducción.

Hacer cursos de presentación o conducción de reuniones O leer un libro sobre el tema.

PDI: Plan de Desarrollo Individual

Mi Propósito

(escriba aquí su Propósito u Objetivo de Carrera)

Foco de Desarrollo Objetivo de Desarrollo(lo que tendrá condiciones de hacer cuando esta competencia esté instalada)

1. Comunicación

Conducir reuniones productivas con empleados, garantizando la comprensión de los mensajes y el compromiso de todos con los objetivos a ser alcanzados.

Proceso de CO-CREACIÓN entre el colaborador y su gestor.

Una de las etapas más IMPORTANTES en el ciclo de gestión de talentos.

Demanda un enfoque de corto y de LARGO plazo.

COMPROMETE a ambos en la ambición colectiva por el desarrollo.

ESTABLECE indicadores de evolución ”DE-PARA” y permite el monitoreo del

proceso de cambio.

No puede ser burocrático. Tiene que tener SIGNIFICADO personal.

Requiere ser viable, con un plazo de realización.

Debe permitir la observación de los resultados alcanzados en la labor cotidiana.

PDI: Plan de Desarrollo Individual

¿Cómo me ayuda el

9 box a elaborar

PDI’s efectivos?

CAPACITACIÓN RETENCIÓN ASSIGNMENTOLOGY COMPROMISO MENTORINGCOACHING

1

• MBA Internacional o similar

• Programa de aceleración de carrera (fast tracking)

• Ser mentor

• Exponer y mantener en el radar de Dirección & Organización

• Acelerar pasos de carrera

• Mantener con desafíos constantes

• Aumentar autonomía

• Ofrecer desafíos diferentes de su área de conocimiento: variar proyectos, lugares, áreas, desafíos y gestores para ampliar repertorio y perspectiva

• Expatriación | Proyectos Internacionales

• Ofrecer desafíos diferentes a su área de conocimiento

• Asignar responsabilidad de liderazgo de proyectos multifuncionales, multiculturales o corporativos

• Designar mentor y coach interno ejecutivo

3

• MBA o similar• Especialización

nacional / internacional

• Ampliar exposición• Aumentar la autonomía

• Ofrecer desafíos diferentes a su área de conocimiento: variar proyectos, lugares, áreas, desafíos y gestores para ampliar repertorio y perspectiva

• Expatriación | Proyectos Internacionales

• Asignar responsabilidad de liderazgo de proyectos críticos

• Designar mentor / coach ejecutivo interno para habilidades clave y liderazgo / rendimiento

7

• Feedback constante en relación con el rendimiento

• Plan de desarrollo / integración compartido con gestor y con plazo determinado para entrega de resultados consistentes (6 meses)

• Feedback y apoyo para mejoramiento de desempeño

• Monitorear desempeño, definir PDI para evolución de rendimiento en 6 meses

• Evaluar histórico de rendimiento, posición actual , área o gestor que están impactando en el rendimiento

• Poner a prueba cambios en la función para mejorar rendimiento y confirmar potencial

• Asignar a proyectos bajo supervisión constante

• Designar mentor interno con alto rendimiento

• Coaching gestor

5 9 9 6 6 4 4

8 8 5 5 2 2

7 7 3 3 1 1 POSIBLES ACCIONES DE DESARROLLO(macro-direccionadores)

CAPACITACIÓN RETENCIÓN ASSIGNMENTOLOGY COMPROMISO MENTORINGCOACHING

2

• Cursos de especialización nacionales / internacionales

• Involucrarse en la Academia / Formaciones Internas

• Representar a la empresa en foros de interés nacional e internacional (congresos, ferias)

• Ser instructor interno• Actuar como mentor de box

5 u otros.

• Ofrecer desafíos diferentes a su área de conocimiento: variar proyectos, lugares, áreas, desafíos y gestores para ampliar repertorio y perspectiva

• Expatriación / misión nacional / internacional

• Asignar responsabilidad de liderazgo de iniciativas funcionales o multifuncionales

• Designar mentor interno - ejecutivo

• Designar coach para desarrollo de competencias específicas

4

• Cursos de especialización

• Involucrarse en la Academia / Formaciones Internas

• Representar a la empresa en foros de interés nacional e internacional (congresos, ferias)

• Ser instructor en la Academia o formaciones internas –difundir Know How

• Actuar como mentor técnico.

• Ampliar actuación: pericia técnica y gerencial en la función

• Expatriación / misión para transferencia de know how

• Ampliar responsabilidad de liderazgo de proyectos e iniciativas críticas

6

• Cursos y entrenamientos específicos para apalancar rendimiento /pericia

• Monitorear compromiso y evaluar posibilidad de apalancar el rendimiento

• Mantener en la posición actual, desarrollar pericia

• Asignar a proyectos e iniciativas relevantes dentro de la misma complejidad

• Designar mentor técnico

• Coaching del gestor inmediato y DHO / Gente y Gestión

5 9 9 6 6 4 4

8 8 5 5 2 2

7 7 3 3 1 1 POSIBLES ACCIONES DE DESARROLLO(macro-direccionadores)

CAPACITACIÓN RETENCIÓN ASSIGNMENTOLOGY COMPROMISO MENTORINGCOACHING

5

• Entrenamiento para apalancar rendimiento/pericia

• Monitorear compromiso• Ampliar su exposición

e interfaces entre áreas

• Ampliar alcance o probar en posiciones nuevas

• Asignar a proyectos e iniciativas relevantes

• Designar mentor interno.

• Designar coach de competencias y rendimiento

8

• Feedback constante en relación a rendimiento

• Plan de desarrollo / integración compartido con gestor y con plazo determinado para entrega de resultados consistentes (6 meses)

• Monitorear el rendimiento, definir PDI para recuperación en 6 meses

• Evaluar histórico de rendimiento, posición actual, área o gestor con impacto en el rendimiento. Probar cambio en la función para mejorar rendimiento y confirmar potencial

• Asignar a proyectos e iniciativas funcionales bajo supervisión constante

• Designar mentor interno con alto rendimiento

• Coaching gestor

9

• Plan de desarrollo compartido con gestor y con plazo determinado para entrega de resultados consistentes (6 meses)

• Feedback constante

• Monitorear rendimiento, definir PDI para recuperación en 6 meses

• Desvincular en caso de no mostrar evolución

• Evaluar histórico de rendimiento , posición actual , área o gestor con impacto en el rendimiento

• Retirar de roles y actividades críticos

• Coaching del gestor inmediato

• No designar coach externo o mentor, salvo para outplacement

5 9 9 6 6 4 4

8 8 5 5 2 2

7 7 3 3 1 1 POSIBLES ACCIONES DE DESARROLLO(macro-direccionadores)

¿Qué compromisos

estamos dispuestos a

asumir para llevar el

SDP al próximo nivel?

COMPROMISOS DE LIDERAZGO

Escriba en un post-it un

compromiso que está

dispuesto a asumir

públicamente para apoyar el

proceso de transformación

cultural en la organización.

¿qué nos

estamos

llevando

de aquí? ?