Taller tcnicas y habilidades de negociacin estratgica

ESTILO DE NEGOCIACINToda negociacin depende en gran medida de sus protagonistas. En consecuencia, debemos conocernos a nosotros mismos, debemos conocer cual es nuestro ESTILO.

El camino consiste en conocer primero cual es el estilo propio, cul es el estilo de los otros y, en definitiva, qu estilos favorecern o impedirn el avance de la negociacin. Un Estilo es una.

determinada forma de funcionar, el sello que nos caracteriza y nos diferencia. En toda negociacin nos comportamos de una determinada manera. Conocerla, es adquirir seguridad en s mismo y potenciar las posibilidades de xito.CONCEPTO DE ESTILO.Estilo de negociacin Estilo de negociacin Estilo de negociacin Estilo de negociacin Estilo de negociacin Estilo de negociacin Estilo de negociacin Estilo de negociacin Estilo de negociacin Principios de la negociacin exitosa , Modelo Harvard de negociacin Dinmica Dilema de las Naranjas y las HermanasHaba 4 naranjas. Cada una de las dos hermanas deseaban las 4 naranjas, una para hacer una tarta, y la otra para hacer un zumo. Despus de una larga negociacin, aceptaron un trmino medio; 2 naranjas para cada una.

Al final, ni una pudo hacer su tarta, ni la otra su zumo ya que con 2 naranjas no se puede hacer ninguna de las dos cosas.

ANLISISQu deseaban las hermanas? Cul era su posicin?Ambas ganaron o ambas perdieron?Exista otra alternativa de negociacin?

Si hubieran aplicado el Mtodo Harvard de Negociacin, en vez de defender una Posicin Quiero 4 naranjas, hubieran planteado el problema Quiero una tarta y t un zumo y hubieran buscado soluciones creativas al problema.

Una buena solucin hubiera sido que una se quedara con las cscaras de las 4 naranjas para rallarlas y hacer la tarta y la otra con el interior de las 4 para hacer su zumo.SOLUCION SOBRE LA BASE DEL MODELO DE NEGOCIACION DE HARVARDSOLUCION SOBRE LA BASE DEL MODELO DE NEGOCIACION DE HARVARDDe esta forma ambas hubieran salido ganando y ninguna hubiera tenido que renunciar a lo que realmente quera que por cierto NO era tener 4 naranjas. El hecho de obcecarse en una posicin 4 naranjas, evita que el verdadero problema se pueda analizar y solucionar.

Se les ocurre la misma aplicacin a una negociacin precios, de salarios o de horarios?

HistoriaTradicional. Ganar PerderObtener tanto como se puedaGanar Ganar. 1970 (Harvard)Las dos partes quedarn satisfechas al haber obtenido beneficios.Negociacin de RehenesModelo de negociacin por principios. 1990 (Harvard)Obtencin de beneficios mutuos.MODELO DE NEGOCIACION DE HARVARD

Modelo Harvard de negociacinProyecto de investigacin activoNegociacin por Principios establece que es ms prctico negociar buscando principios (o intereses) comunes a ambas partes y evitar la confrontacin habitual en muchos procesos negociadores.Usada por la mayora de Escuelas de negocios del mundo espina dorsal.Organizaciones sociales y fundaciones.

Modelo Harvard de negociacinEste estilo de Negociacin por Principios establece que es ms prctico negociar buscando principios (o intereses) comunes a ambas partes y evitar la confrontacin habitual en muchos procesos negociadores.Requiere inters de las partes por NEGOCIAR.La negociacin NO ES un juego de poder.

Se trata de construir puentes en vez de destruirlos buscando soluciones satisfactorias (principios), para ambas partes, antes que la victoria unilateral (posiciones) de alguna de las partes.Negociacin dura o blanda?En la negociacin dura, se suele ser duro con las personas y duro con el problema. En la negociacin blanda se suele ser blando con las personas y blando ante el problema. En la Negociacin por Principios, se es duro con el problema y blando con las personas.No se trata de ceder ni mucho menos sino de buscar opciones de inters mutuo.El mtodo es vlido para negociar con clientes, proveedores, hijos rebeldes, entidades internacionales, terroristas y cualquier situacin real que la vida nos presente.Harvard busca un mix entre la posicin dura y la blanda.

Negociacin habitual (posiciones)Exponer la posicin (ojal) y defenderla con las uas y dientes.Tomar una postura ms o menos inflexible.Rebajar la postura inicial en base a la agresividad del contrincante Se llega a un compromiso consensuado. tensa pazAcuerdos no duraderos ni satisfactoriosAmbos tienen que ceder

Negociacin habitual (posiciones)Se negocia sobre la base del costoSe hacen pequeas concesiones calculadasSe aplican pequeos engaos

Negociacin por PrincipiosLos participantes son solucionadores de problemasEl objetivo es la solucin eficiente y duraderaNo son necesarias las concesionesExiste un objetivo comn

EMPLEADO: Quiero un aumentoEMPLEADOR: Gana DemasiadoPremisas del modelo Harvard de negociacinSeparar a las personas del problema.Distinguir posiciones de intereses.Generar opciones creativas.Basar las decisiones en criterios objetivos.

PREMISA 1Separar a las personas del problemaNegociamos con personas no con entesPercepciones, sentimientos, emociones, maneras de ver y afrontar la vidaExperiencias de vida y culturaEs importante escucharUsar feedbackCompartir un punto de vista no es aceptarloSer amables y respetuosos con las personas.Estan trabajandoPREMISA 2

Diferenciar los intereses de las posiciones Por que lo queremos? Por qu es importante?Se deben tener claros nuestros intereses de ambas partes. tengo claros MIS intereses?Buscar puntos de acuerdo.PREMISA 3Basarse en criterios objetivosPlantear y buscar distintas opciones.No cerrarnos en una nica posibilidad.Trabajan en conjunto.Solicitar ayuda.

PREMISA 4Basarse en criterios objetivosDebe quedar la sensacin de negociacin JUSTA. Usar un dirimente.

HARVARD: MODELO DE NEGOCIACION EN BASE A INTERESESUtilizando los Elementos como una gua para Conducir Negociaciones.

Los Siete Elementos.

Suposiciones.- El negocio puede agrandarse, la Negociacin debe ayudar a crear valor antes de dividir , los elementos son los medios para crear y dividir valor. 33A. Alternativas.- Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra est de acuerdo. Son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone.B. Intereses.- Es aquello que quiere alguien, detrs de las Posiciones de las partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.C. Opciones.- .La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes. Ej. Caso la naranja.D. Legitimidad.- El acuerdo ser justo para las partes en comparacin con alguna referencia externa, algn criterio a principio que vaya ms all de la simple voluntad de cualquiera de las partes. E. Compromiso.- Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte har o no har. Un acuerdo ser mejor en la medida que las promesas sean prcticas, duraderas, de fcil comprensin y verificables.F. Comunicacin.- Un resultado ser mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo ni esfuerzo, la negociacin eficiente requiere de una efectiva comunicacin bilateral.G. Relacin.- .Una negociacin habr producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias. MAANMejor Alternativa a un Acuerdo Negociado, que se tiene por fuera de la mesa de negociacin en caso de no llegar a ningn acuerdo con su contraparte.ElMAANes uno de los elementos estratgicos que nunca debe faltar cuando estamos por sentarnos a la mesa de negociaciones no contar con el nos pondra en desventaja negociadora, equivale a iniciar una accin blica sin contar con un plan de escape ante la posibilidad de un resultado adverso es el plan B esencial o el as debajo de la manga que nos ayudar a salir airosos de una encerrona, y es la alternativa que nos har sentir seguros y ms firmes en el logro de los objetivos planteados, ya que ser el camino a seguir si las negociaciones no satisfacen nuestros intereses.Los ejemplos comunes siempre aclaran ms los conceptos: elMAANde un empleado que va a negociar con su empresa un aumento de salario, puede ser antes de sentarse a negociar tener determinado en que empresa ingresar si no logra el aumento en la que est, elMAANde un comerciante puede ser tener determinado a que proveedor comprar si no logra mejor precio en el que tiene.

El MAAN tambin nos puede definir si es necesario o no entrar en negociaciones.

A.- Alternativas: Logrando Acuerdos de los que no se arrepentir Premisa Utilizable.- Determinar y desarrollar su mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN), le protege de malos resultados y le ayuda a lograr mejores acuerdos.1. Problema.- La gente llega a acuerdos que despus lamenta. Usualmente puede sentirse presionado a aceptar una oferta demasiado rpido, o sienta que podra haber obtenido un mejor acuerdo si hubiera actuado con ms determinacin o cautela.2. Causa.- Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo segn las posibilidades que hay en la mesa. Cuando la otra parte a) le hace una oferta b) amenaza marcharse de la negociacin, o c) Le dice tmalo o djalo tiene que responder. Para retirarse o quedarse se considera a veces slo el resultado de la negociacin o el regateo, no considerando la alternativa.3. Aproximacin al Problema.- Analice las alternativas de cada parte a un acuerdo negociado. Considere las consecuencias de marcharse de la negociacin. Que har si no llagamos a un acuerdo? Cul es mi MAAN? Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera de haber aceptado, compare la oferta sobre la mesa con su MAAN.. A.- Alternativas: Logrando Acuerdos de los que no se arrepentir Considerar las siguientes pautas:a. Dedicar recursos a mejorar su MAAN.- Verifique que su MAAN sea realista, si lo puede mejorar aun costo razonable, hgalo. Dedicar recursos para hacer su MAAN ms atractivo asegurar un mejor resultado.b. Considerar maneras de desmejorar el MAAN de la otra parte.- Para bajar las expectativas de la otra parte, podra ser til contarles lo que conocemos de su MAAN. Se debe tener cuidado que la estrategia no aparezca ilegtima ni dae su relacin con la otra parte.c. Calcular la posibilidad de Retirarse.- Si los MAAN de ambas partes son atractivos para ellos, conviene reconsiderar si las negociaciones son apropiadas. B.- Intereses: La llave para evitar negociaciones de Regateo. Premisa Utilizable.- Centrarse en los intereses en lugar de las posiciones aumenta nuestras posibilidades de alcanzar un buen resultado.1. Se tiende a centrarse en las Posiciones, no en los Intereses.- Muchas partes suponen que negociar es presentar su solucin al principio, defender su posicin y atacar a la de la otra parte. Cada parte busca ganar logrando un acuerdo que refleje su posicin inicial.2. Suponemos que todos nuestros Intereses son opuestos.- Cuando se consideran las posiciones, las otras se oponen a las nuestras, por lo tanto sus intereses tambin. Si nos defendemos entonces ellos nos atacan. Un examen detenido de los intereses fundamentales revelar la existencia de ms intereses compartidos que opuestos.3. Centrarnos en los intereses facilita la solucin creativa de problemas.- Cuando buscamos los intereses motivadores tras las posiciones, a menudo podemos encontrar una posicin alternativa que satisfacer tanto nuestros intereses como los de ellos. Ej. Frontera y recursos minerales. B.- Intereses: La llave para evitar negociaciones de Regateo. Considerar las siguientes pautas:a. Al prepararse Concentrarse en los Intereses.- Aclarar nuestros intereses y tratar de entender los de ellos. Esto har que aumente nuestra comprensin del problema e idear soluciones creativas que satisfacern a ambos.b. Enfocar el anlisis en los Intereses, no en las Posiciones.- Es difcil descubrir soluciones creativas, si los intereses de cada uno no se analizan explcitamente.c. Pensar en las Posiciones como si fueran claves.- Si siguen hablando de ellas a pesar de sus esfuerzos que haga en contrario, pdales ayuda para entender que los conduce a tomar esta posicin. Pregnteles Por Qu.d. Utilizar el Liderazgo.- Asuma el liderazgo, si no estamos dispuestos a hablar de nuestras propias necesidades, deseos y temores, Por qu esperar que ellos estn dispuesto a hacerlo? C.- Opciones: No deje Migas sobre la mesa. Premisa Utilizable.- A cada parte le beneficia idear opciones para provecho mutuo.1. Los resultados no son tan buenos para las partes como deberan ser.-. Con demasiada frecuencia actuamos como las hermanas que peleaban por una naranja, al final decidieron dividirla por la mitad, una se comi la pulpa y tir la cscara y la otra tir la pulpa y us la cscara para una torta.2. El juicio disyuntivo es tentador.- Con frecuencia se acepta la primera solucin sobre la cual se pueda acordar con la otra parte, sin buscar mejorar la solucin. Ej. Anterior.3. La inventiva puede parecer peligrosa.- Nuestras actividades creativas se ven limitadas por temores razonables; con nuestro bando podemos aparecer tontos y con el de ellos, al dar nuevas ideas podamos revelar informacin que obstaculice nuestra postura de negociacin. C.- Opciones: No deje Migas sobre la mesa Considerar las siguientes pautas:a. Asumir que la torta se puede agrandar.- Es prudente pensar que la torta no es de un tamao fijo, a ambas partes les interesa una torta ms grande; como hacerla crecer: es un problema compartido.b. Usar nuestra comprensin de los Intereses para guiar la inventiva.- Se debe enfocar nuestra inventiva hacia las formas que satisfagan los intereses, no las posiciones. Recordar que va en beneficio propio crear una opcin que satisfaga los intereses de la otra parte, caso contrario no tendrn ninguna razn para apoyar dicha opcin.c. Separar el proceso de Inventiva del de Decisin.- Arreglar sesiones de lluvias de ideas, donde no se permitan compromisos ni crticas. Aunque las ideas parezcan un poco locas, dedicar un poco de tiempo y despus analizarlas, seleccionar algunas y desarrollarlas. 43 D.- Criterios de Legitimidad: Utilizando Criterios Objetivos como una Espada y un Escudo Premisa Utilizable.- Usar los criterios de legitimidad como el medio predilecto de persuasin.1. Sobre que base decidiremos los asuntos?.-. Puede decidirse en base al Poder (una parte fuerza a la otra) o con base a la Legitimidad (persuadir a la parte que el enfoque propuesto es justo y adecuado, con base a normas y criterios independientes a las partes).2. La razn fundamental detrs del uso de la legitimidad.- Los seres humanos parecen estar programados para desear la equidad, ninguna de las partes quiere que se les trate injustamente.3. Cuando podra ser til la legitimidad.- La legislacin, estudios tcnicos, derecho internacional, la reciprocidad, etc. pueden ser til para :Persuadir a otros sobre cul es la respuesta apropiada y para Protegernos contra la coaccin. D.- Criterios de Legitimidad: Utilizando Criterios Objetivos como una Espada y un Escudo 4. Uso de la legitimidad: Firme pero Flexible.-

a. En lugar de preguntar que est dispuesta a hacer la otra parte, pregunte cmo debe decidirse el asunto, que principios se usarn.

b. En la Preparacin buscar las normas que pudieran aplicarse, en la Negociacin empezar con el argumento ms favorable, y si el otro enfoque es ms apropiado no dudar en reconocerlo.

c. No ceder a la presin, slo ante un principio. Si cedemos a la presin ilegtima, alentaremos ese mal comportamiento. Mientras que al ceder ante un mejor enfoque estamos reconociendo que la legitimidad funciona y alentamos a usarla. E.- Compromiso: Logrando Acuerdos duraderos Premisa Utilizable.- Abstenerse de hacer compromisos sobre la sustancia hasta el fin del proceso, mejora la eficiencia de las negociaciones y calidad del resultado.1. Problema.- La gente a menudo se encuentra encerradas en compromisos durante las negociaciones. Cada parte adopta al principio posiciones extrema y concede lentamente, por eso pasan la mayora de su tiempo y esfuerzo determinando si un acuerdo es posible en vez de inventar el mejor acuerdo posible.2. Causa.- Es la calidad de la promesa lo que ms cuenta y es raro que se pueda juzgar prematuramente. Nuevos problemas aparecen requiriendo nuevos compromisos, frecuentemente las promesas prematuras llegan a ser promesas pobres..3. Aproximacin al Problema.- Posponga para el final los compromisos sobre temas sustanciales, el mejor momento de hacerlos es cuando todos los intereses hayan sido comprendidos y muchas opciones estn sobre la mesa y despus de llegar a un acuerdo de la seleccin de criterios para decidir los trminos justos... E.- Compromiso: Logrando Acuerdos duraderos. Considerar las siguientes pautas:a. Clarifique su pensamiento sobre compromiso.- Informe claramente a la otra parte cuando usted est haciendo promesas obligatorias, cuando est pidiendo que ellos las hagan. Se es eficaz cuando se sabe que se debe producir.b. Realizar con anticipacin preparacin de posibles promesas.- Ayuda tener uno a ms borradores de acuerdo, son aceptados mejor como posibles opciones que todos pueden criticar.c. Aplace las promesas sustantivas para el final.- Proponga que nadie debera hacer compromisos hasta que las partes estn de acuerdo que la negociacin ha alcanzado la etapa de promesa. Las declaraciones de intencin hechas antes debern ser consideradas tentativas. F.- Comunicacin: El valor de escuchar y comprender Premisa Utilizable.- Cada parte en una negociacin gana, al crear y mantener una clara comunicacin en dos sentidos.1. Problema.- Los malos entendidos son frecuentes en las negociaciones. La comunicacin es muchas veces enviar humo con viento fuerte. Las comunicaciones son la sangre en la vida de las negociaciones. La mala comunicacin bloquea el proceso y causa ruptura en las negociaciones y relaciones.2. Causa.- Uno se concentra en decir a otras personas lo que piensa, los otros pueden no oir su mensaje y uno no escuchar el de ellos. Cuando sus problemas no son entendidos por otras personas, la capacidad de solucin es menor.

3. Aproximacin al Problema.- Intente la comunicacin en dos sentidos, es decir ambas partes escuchan y hablan. Ningn mensaje es verdaderamente comunicado hasta que es escuchado y entendido. F.- Comunicacin: El valor de escuchar y comprender. Considerar las siguientes pautas: a. Comunique a pesar de existir desacuerdos.- b. Considere el consultar antes de decidir.-d. Hable con un propsito, sepa lo que quiere comunicar.- c. Escuche activamente y djele saber que est escuchando.-e. Hable por usted mismo no por ellos.- G.- La Relacin de Trabajo: Manejando las diferencias efectivamente. Premisa Utilizable.- Ser incondicionalmente constructivos en las relaciones. Algunos pueden manejar sus diferencias en forma de agresin, mediante negociacin dura y hostil, etc. La idea es a travs de una buena relacin manejar cualquier problema que surja entre las partes.1. Problema.- Las relaciones se deterioran al surgir un problema serio Ej. Palestinos e Israeles. Las Decisiones se toman en base a las emociones y no a la razn.2. Por qu muchas relaciones funcionan deficientemente?Se debe a la forma que tratamos a los otros: lgica o emocionalmente, clara o ambiguamente, honesta o engaosamente. Es posible catalogar en 6 categoras los problemas de relacin: 1) Equilibrio entre la emocin y la razn 2) Nivel de comprensin elemental 3) Grado y naturaleza de la comunicacin 4) Grado de confianza 5) Nivel de coaccin como mtodo de influencia 6) Grado de aceptacin de legitimidad de la contraparte negociadora.