Negociación en las Organizaciones¿La Negociación sin Jerarquías?Ent. Ignacio Bossi

1ras. Reflexiones Propuestas• ¿Qué esta cambiando en las organizaciones?.

¿Para qué las organizaciones son cada vez más planas? (menor foco en la jerarquía -tarea y mayor foco en los proyectos)

• ¿Cuánto negocia Ud. al interior de su organización?

• ¿Porqué hay que hablar con tanta gente para que “las cosas pasen”?

• ¿Porqué se ven aún “islas” dentro de la misma organización?

• ¿En algunos equipos la jerarquía inhibe el diálogo?

• ¿Seguirán predominando las organizaciones jerárquicas o nosotros veremos las organizaciones en red o heterarquicas?

Ent. Ignacio BossiIgnacio.Bossi @ ideaction.com.arTe. 50932720

• Formadoren Habilidades Gerenciales: Liderazgo, Negociación y Coaching

• Coach Personalde Altos Directivos

• Jornadas Outdoorpara la Integración y la mejora del Trabajo en Equipo

• Facilitadorde Reuniones Estratégicas o Convenciones de Venta

MBAUCEMA

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Director y Entrenador para Programas Gerenciales

Master en Dirección de Empresas - Barcelona

Coach Ontológico y Sistémico

Prof. de Liderazgo, Negociacióny Habilidades Gerenciales

Las OrganizacionesEnfoque1.Detrás de las teorias de la organización hay

metáforas (instrumentos – sistemas vivientes) , el paradigma vigente nos dice que las organizaciones son “algo”.

2.La palabra organización se usa como un “sustantivo”, pero tambien es un mito. Si buscamos una organización no la vamos a encontrar. Encontraremos eventos ligados entre sí, que se producen dentro de ciertas paredes (opcionales) y cuyas secuencias, sus caminos, sus tiempos, son formas que nosotros convertimos en sustancia cuando hablamos de organizaciones.

Taylor - Fayol – Ford - Weber – Druker – Argyris - Flores - Echeverria ...

¿La Organización Emergente?Criterio para

DistinguirOrganización Tradicional

Organización Emergente

Modo de Trabajo preponderante

Manual No Manual

Fundamento del Trabajo (poder transformador)

Destreza Física La Palabra

Clave de la Productividad

Movimientos y Tiempos

Competencias Conversacionales

Mecanismo de Coordinación

La Línea de Ensamblaje

Procesos de Negocio

Mecanismo de Regulación

Jerarquía, Mando y Control

Autonomía Responsable

Emocionalidad de Base

Miedo Confianza

Perfil de la Autoridad

Capataz – Manager Coach

Tipo de Organización

Piramidal y Jerárquica

Horizontal y flexible

Criterio Guía Estandarización Aprendizaje Organizacional

Componentes

• Proceso histórico - destreza física manual de los operarios - el conocimiento - el carácter generativo del lenguaje.

• Dados los cambios en el carácter del trabajo (por ejemplo su heterogeneidad) , postulados por el autor, éste afirma que los antiguos mecanismos de regulación del trabajo(jerarquía, mando y control) están o han entrado en crisis, respecto de su poder transformador.

• Propone distinguir nuevas configuraciones:trabajo rutinario (por ejemplo un Cajero de banco) y trabajo creativo (diseñador de una publicitaria). Siendo el primero, el más relacionado a la empresa tradicional, es el que registra mayor descanso sobre el poder manual, es al mismo tiempo el que tiene mayores probabilidades de ser sustituido por la tecnología.

La Organización Emergente

Componentes

• La manera de lidiar con ambos tipos de trabajo plantea desafíos que no pueden compararse.

• El trabajo creativo a su vez puede separarse en:

• trabajo contingente (por ejemplo la operadora de un call center que recupera clientes o el trabajo de un gerente) y trabajo innovador (ejemplo responsable de producto).

Estos trabajadores operan en el mundo de las posibilidades y los compromisos, su objetivo es mantener abiertas las posibilidades existentes, generar nuevas, y lograr aquellos compromisos que permitan aprovecharlas. Todo ello se hace a través del lenguaje.

La Organización Emergente

Componentes

• Así llega a postular que el nuevo trabajador “no manual” produce desde un mix de tareas rutinarias, contingentes e innovadoras. Dado que las dos segundas suceden en relación a otras personas donde sus competencias para conversar son clave para su productividad.

• El autor distingue entre competencias conversacionales genéricas y las específicas de cada función o sector empresario. Argumenta el autor que las “específicas o “técnicas” están en su mayoría sujetas a la obsolescencia, en tanto que las genéricas (afirmar, opinar, pedir, ofrecer, prometer, declarar y escuchar) son independientes del paso del tiempo y hasta del idioma en la que sucedan.

La Organización Emergente

Componentes

• Dado que el autor también postula el traslado del eje del poder transformador, de la destreza física a la palabra, la pregunta que nos abre es si los miembros del equipo de producción están siendo efectivos en su nueva herramienta de transformación: ”la palabra”

• Para facilitar la transformación el autor nos pregunta cómo están las Competencias conversacionales genéricas, que postula como claves de la productividad del trabajo sustentado en el poder de la palabra, en la realización de los 3 tipos de tareascentrales de los procesos de transformación:

• - la productividad de la tarea individual- la productividad de las actividades de coordinación- la productividad del trabajo reflexivo de aprendizaje

La Organización Emergente

Las OrganizacionesEnfoque

3. Grupos de individuos con deseos y creencias independientes, reunidos bajo un orden (reglas de juego) para beneficio mutuo.

4. Como redes de “coordinación de acciones” entre clientes y proveedores internos (Flores)

Taylor - Fayol – Ford - Weber – Druker – Argyris - Flores - Echeverria ...

Coordinación de Acciones Cliente-Proveedor4 Etapas del Proceso

Identifica intereses

insatisfechos

Evaluación y Aprendizaje

Ejecución

Negociación

Objetivo

“Cliente” (al que le falta o quiere algo)

“Proveedor”(el que puede ejecutar

lo que le falta al cliente)

Planteo y Pedido/Oferta v original

Aceptar el Pedido/Oferta

v Negociada = Acuerdo (Promesa)

Prov. Informa Finalización

Cliene chequea conformidad

Queja o Reclamo

“Mesa negociadora”. ¿?

NegociarEs una oportunidad de “diseñar un futuro” que no es posible lograr sin la participación de otro.

Componentes1. Dos partes (mínimo). Les

llamaremos Cliente y Proveedor

• Cada Parte con un Conjunto de objetivos e intereses insatisfechos (explícitos e implícitos)

2. Los intereses o la relación estan siendo percibidos como un conflicto o como una oportunidad

3. Existe una percepción de cada parte, que la contraparte “puede” y “querría” satisfacer sus intereses mejorando su mejor alternativa

4. Perciben un “Equilibrio de Poder”(no 0% de una de las partes)

Elementos de la Conversación - Negociación

Oratoria EscuchatoriaE= Oir + Interpretar

MensajesCI

CICD

+Habla (Emisor) Escucha (Receptor)

lo que piensa, siente y no dice

Lo que dice

“Todo Texto del Emisor se interpreta según el contexto en el que está el Receptor”

¿Cómo se generan tus resultados en tus mesas negociadoras actuales?

ResultadosComportamientos

Observables (en la mesa)

Hábitos o Patrones

Modelos Mentales (Creencias)

.

.

.

.

"Las cadenas del hábito son demasiado débiles para sentirlas hasta que son demasiado fuertes para romperlas." Samuel Johnson"Las convicciones son cárceles." Federico Nietzsche

Filtros Personales: Modelos Mentales

¿Tenemos acceso a la Realidad?.

Observador “Realidad”

Dis

tinci

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)

Modelos Mentales

Emoc

iona

lidad

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Per

sona

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Cul

tura

l

Estr

uctu

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Bio

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4 FILTROS (COGNITIVO, EMOCIONAL, HISTORICO y BIOLOGICO)

¿Modelos Mentales?

Peter Senge define los modelos mentales como supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestra forma de observar el mundo y por lo tanto sobre nuestra manera de actuar en él.

Relación.CBR mejorar el Saldo.

Limpiar/refinar las Columnas Izquierdas

Accionar con hacer que las cosas pasen (4 jugadas)

ResultadosLeer como Aliados a todos

los Resultados y/o las Circunstancias intermedias respecto del Logro a

alcanzar

Con

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tado

s1ra. Propuesta:“No puedes tener resultados más grandes que lo que tus relaciones te permiten”

¨Tu poder vive en tu Red de Relaciones. Dime que resultados no estas obteniendo en tu vida y te diré querelaciones necesitas: crear, cultivar y desarrollar para obtenerlos¨

Propuesta• De la era de la Jerarquía (p:posición) a la Era del

Conocimiento (p:saber), hemos entrado en la era de las Relaciones (p:red de relaciones)

• Es uno de los contextos más importantes, desde el que operamos, los seres humanos.

• Nuestras relaciones son un dominio de diseño e intervención

• Está compuesta por todas las conversaciones públicas y privadas que tengo “con” y “sobre” la otra persona

• Proponemos que en “cada vínculo” entre dos personas existen “dos relaciones diferentes”.

• La relación te pertenece (contra-paradigma)• La calidad de mis relaciones esta dado por la

medida de mi inteligencia emocional

¿Qué es una Relación Productiva?Encontrarme con esa persona e irme mejor que cuando llegué. Generar un contexto para que los demás, sientan esto mismo conmigo.No tener conversaciones privadas acerca de esa persona que no coincidan con mis conversaciones públicas (integridad). Gestiono la Columna Izquierda. No resistir las cosas que no me gustan de esa persona, incluirlas y aceptarlas como sus elecciones.Cuando logro Confíar en esa personaAquella que permite coordinar acciones efectivamente(respetando nuestros mutuos compromisos)Que no haya espacio para las quejas si para pedidos/ofertas y aceptación de “noes”.Se hacen reclamos, cuando no se cumple una promesa. Y se incluye un espacio para declarar“quiebres” durante la ejecución de las promesas.