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REVISTA DIGITAL DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA - 1REVISTA DIGITAL DEADMINISTRACIÓN FINANCIERAAÑO I - Nº 1

Despapelización en la administración pública El presupuesto como herramienta de gestión La administración financiera en la FAALos beneficios de la digitalización Impuesto a las ganancias 2017El presupuesto por resultadosLa capacitación como clave del éxito Instructivo Personal Militar a situación de retiro

2 - REVISTA DIGITAL DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA REVISTA DIGITAL DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA - 3REVISTA DIGITAL DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERAAÑO I - Nº 1

Equipo Editorial

Brigadier Antonio Félix Brenzoni Director General de Administración y FinanzasComodoro Daniel Alejandro VitoDirector de Contabilidad de Gastos en PersonalComodoro Marcelo Daniel IkebaraJefe Departamento ContableComodoro Gustavo Mario VallaJefe Departamento Contaduría E.A.M.Mayor César Guillermo RojoJefe Gabinete de Administración FinancieraCapitán María Noé Martínez Auxiliar División Economía - Secretaría GeneralAlférez Pablo Hernán Ruperez Auxiliar División Apoyo Técnico y Sistema - D.G.A.yF.Alférez Franco Fernando Bergero Oficial Cursante Especialidad Administración FinancieraPersonal Docente Civil Yolanda Mónica GarcíaJefa de Trabajos Prácticos Gabinetede Administración Financiera

Especial agradecimiento a la División Diseño y Fotografía, División Redacción de la Revista Aeroespacio y a la Dirección de Informática de la FAA.

Foto de tapa: Micaela Notti

Los artículos, afirmaciones, opiniones, citas y conclusiones vertidas en esta revista reflejan de manera exclusiva la postura de los respectivos autores. Bajo ningún punto de vista pueden ni deben ser considerados como posición oficial de la Dirección General de Administración y Finanzas, ni de cualquier dependencia de la Fuerza Aérea Argentina, de sus autoridades o miembros de la Institución en general.Las imágenes utilizadas son de dominio público.

EDITORIAL

Una vez más y por iniciativa del personal que conduce la Dirección General de Administración y Finanzas, asumimos el desafío de publicar por primera vez una Revista Digital relacionada con la Administración Financiera en el Sector Público, un medio de comunicación que tiene por finalidad primordial informar y satisfacer las expectativas de los lectores sobre temas relacionados con la actividad que desarrolla nuestra Profesión.Como antecedente de esta publicación el Escalafón lanzó una Edición impresa de la Revista del Escalafón Contabilidad en el año 1998, habiéndose discontinuado con el tiempo, por lo que creemos que a través de este medio Digital, renovamos el compromiso de llevar información a partir de las inquietudes y consultas que a diario nos hacen llegar relacionadas con nuestro quehacer profesional.

Brigadier Antonio Félix BrenzoniDirector General de Administración y Finanzas

4 - REVISTA DIGITAL DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA REVISTA DIGITAL DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA - 5

Despapelización en la administración pública1º Ten. Cristian Daniel Aramburú

El presupuesto como herramienta de gestión 1º Ten. Pablo Daniel Foresi

La administración financiera en la FAACom. Gustavo Mario Valla

Los beneficios de la digitalización Cap. Valeria Alejandra Molina

Impuesto a las ganancias 20171º Ten. María Eugenia López

El presupuesto por resultados1º Ten. Sebastián Alejandro Ponce

La capacitación como clave del éxito Alf. Melisa Ferreri

Instructivo para el personal militarque pasa a situación de retiroDirección de Contabilidad de Gastos en Personal

MisceláneasAlf. Franco Fernando Bergero y P.D.C. Yolanda Mónica García

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ÍNDICE


Despapelización en la administración pública1º Ten. Cristian Daniel AramburúAuxiliar Departamento Otros Gastos - Dirección General de Administración y Finanzas

El papel fue indiscutiblemente la tecnología más segura que había en el momento de la creación del Estado moderno. Es por eso, que los sistemas administrativos fueron creados en base al papel.

La creación de un documento con una com-putadora, y la impresión del mismo en una impresora para luego firmarlo hológrafamen-te, es una aplicación híbrida de dos tecnolo-gías que no permite el aprovechamiento pleno del potencial de la computación. (Fernando Leibowich -2010)

La Administración Pública Nacional, me-diante el decreto 427/1998 obligó a las de-pendencias públicas a despapelizarse en un plazo de cinco años, el cual se prorrogó dos años más mediante otro decreto en 1999 que, recién en 2002, se reglamentó mediante la Ley 25.506 (Ley de Firma Digital) donde se instituye el marco jurídico que equiparó legal-mente a la firma digital con la firma hológrafa.

Los documentos que emite el Estado se presuponen con valor legal. La firma digital, constituye el elemento que faltaba para dar la seguridad necesaria que requieren los docu-mentos oficiales del Estado, para utilizarlos de manera electrónica pura.

El nuevo circuito administrativo funciona en las mismas oficinas casi sin cambio visible notorio. Pero este empieza a ser inteligente porque reconoce por sí solo quien envía o a quien debe enviarse un documento o carpeta, reconoce datos clave de relevancia para co-municarles a sus agentes de tareas o nuevas normas que deben tomar enterado, y permite un archivo muy rico de información. (Daniel Rossini -2011)

La despapelización total no solo trae be-neficios económicos inmediatos como la reducción de costos en papel, archivos, etc., sino que es una estrategia que en el mediano plazo mejora la productividad en el Estado. A largo plazo, contribuirán a mejorar la produc-

tividad del sector privado, cuando las condi-ciones económicas, políticas y culturales sean las apropiadas.

La Administración Pública Nacional es muy grande y usualmente necesita de una com-pleta cooperación entre sus órganos para optimizar el trabajo y ganar productividad. La experiencia de la Administración Federal de Ingresos Públicos (A.F.I.P.) para presentar la Declaración Jurada de personas físicas y jurídicas es un primer intento de implementar nuevas tecnologías de la información y comu-nicación para generar comunicación entre el Estado y el Sector Privado.

En nuestra querida Institución, el primer hito que marco el fin del papel y el comienzo de esta nueva era digital, ocurrió en la Di-rección General de Administración y Finanzas (D.G.A. y F.) con la implementación de la página oficial www.faa.mil.ar/infosueldo. Con esta herramienta digital se logró reducir el uso del papel para la impresión de los recibos de sueldo del personal.

Otro desarrollo importante fue la imple-mentación de la funcionalidad despapelización de Entes, del Sistema Integrado de Infor-mación Financiera Internet (E-SIDIF) que la Secretaria de Hacienda llevó adelante en el marco del programa de fortalecimiento del sistema de administración financiera.

Por medio de la Disposición conjunta del Ministerio de Hacienda y Finanzas Públicas, Disposición Nº 09/2015 de la Contaduría Ge-neral de la Nación (C.G.N.) y Disposición Nº 36/2015 de la Tesorería General de la Nación (T.G.N.), se dispuso el fin de los trámites “en papel” para el procedimiento de altas, bajas y modificación de proveedores que prestan bienes y servicios al Estado Nacional.

Se estableció que partir del 1º de agosto del 2016 para altas, bajas y modificación de proveedores, además de cumplimentar con los requisitos establecidos hasta ese momen-


to, se dejaban de llevar los papeles en forma física a dicho Ministerio, y se comenzaban a enviar en forma digital. Se establecía la firma digital con dispositivo “TOKEN”, a través del módulo de Proveedores en la plataforma del E-SIDIF.

En la actualidad, conviven en el área de Administración Financiera, dos sistemas conocidos por todos los integrantes de nues-tra especialidad: el Sistema de Administra-ción Financiera (SAF Und / SAF Central) y el S.I.D.I.F. Local Unificado (S.L.U.).

Pero convive también un tercer sistema que es el E-SIDIF (Módulo de Proveedores / Módulo de Pago / Tesorería). Se espera para mediados de abril del año 2018, el cambio del sistema S.L.U. al E-SIDIF en todos sus módu-los. Implementándose en forma total en toda la Administración Pública, en el área de Admi-nistración Financiera, la nueva era digital.

A través de la Resolución N° 73 E/2017, el Ministerio de Modernización reglamentó el uso del sistema de gestión documental elec-trónica – G.D.E. En consecuencia, ocurrió un hecho muy significante en el mes de agosto del corriente año. Por medio de la Directiva N° 12/2017, el Señor J.E.M.G.F.A.A., se estable-ció los procedimientos a seguir ante el cese de caratulación de expedientes en soporte papel e implementación del módulo de expedientes electrónicos del sistema de gestión documen-tal electrónica en el ámbito de la F.A.A., que tenía fecha de entrada en vigor a partir del 1º de agosto de 2017.

Podemos definir la despapelización del Sector Público como la disminución del uso del papel en los trámites de la Administración Pública, intentando conseguir beneficios tales como la disminución del espacio ocupado para almacenar la documentación histórica genera-da y la disminución en los tiempos de búsque-da de ésta.

El reemplazo del papel es uno de los prin-cipios básicos en los que se sustenta la idea de Gobierno Electrónico con el objetivo de alcanzar la simplificación de los trámites de la gestión administrativa, la estandarización de los procesos y normativas de la Administra-ción Pública y fomentar los procesos de trans-parencia. (Fernando Leibowich -2010)

Existen pocos estudios respecto al ahorro

que pueda resultar del reemplazo total de los documentos en papel por aplicaciones infor-máticas; pero donde se ha intentado calcu-larlo, los resultados fueron sorprendentes. Según una publicación reciente de la ANSeS, dicho organismo manifiesta tener un gasto anual en papel e insumos estimados en $23 millones, que equivalen a un total de 150 mi-llones de hojas impresas.

Este proceso apunta a favorecer la efi-ciencia y transparencia en los trámites de la Administración Pública. Pero para que la despapelización del Sector Público pueda materializarse resulta imprescindible disponer de una serie de herramientas tecnológicas y promover un cambio de paradigmas en cuanto a la forma de hacer las cosas en el sector.

El reemplazo del papel por el soporte digi-tal para la gestión de trámites en la Adminis-tración Pública requiere el uso de tecnologías de la información tales como el documento electrónico, la firma digital y otras herra-mientas en materia de seguridad informática pertinentes.

La utilización del documento electróni-co como soporte sustituto del papel supone beneficios múltiples tales como aumento de la eficiencia en el tratamiento de los procesos, se facilita el seguimiento de las tramitaciones pudiéndose determinar su ubicación y estado fácilmente.

Ofrece mayor confidencialidad de la infor-mación contenida en los documentos, perdu-rabilidad de los documentos, preservación del medio ambiente, menor espacio y/o volumen físico del cual será necesario disponer, recupe-ración de la información con pleno valor jurídi-co y probatorio.

Otros beneficios son la accesibilidad remo-ta a un mismo documento vía Intranet y/o Internet desde cualquier lugar en donde nos encontremos, resguardo y la inalterabilidad de los documentos originales, etc. (Lic. Pérez Gastón, 2009)

Conforme lo estipula la Ley 25.506 (Ley de Firma Digital), se propuso rodear al documen-to digital de las mayores seguridades jurídi-cas, para constituirlo así en una herramienta útil y eficaz para la celebración de negocios jurídicos, administrativos y contables.

La Ley establece en su artículo 3º que “(...)

cuando la ley requiera una firma manuscrita, esa exigencia también quedará satisfecha por una firma digital”, agregando la norma que “este principio es aplicable a los casos en que la ley establece la obligación de firmar o pres-cribe consecuencias para su ausencia”.

También se señalan dos características esenciales de la firma digital: las presunciones de autoría e integridad. De esta manera, se puede decir que el documento digital firmado digitalmente ofrece garantías adicionales, que no las brinda la firma hológrafa en un docu-mento en soporte papel, y que marcan una fuerte ventaja de la firma digital en orden a la seguridad de las relaciones jurídicas.

La firma digital juntamente con otras tecnologías de la información y comunica-ción brinda infinitas prestaciones en materia comunicacional, las que en no mucho tiempo, implicarán una verdadera revolución en la for-ma de celebrar los negocios jurídicos.

La Ley 25.506 (Ley de Firma Digital), con-templa algunas de las implicancias que esta herramienta tendrá en el ámbito jurídico: a modo de ejemplo, el artículo 12º dispone que “(...)la exigencia legal de conservar docu-mentos, registros o datos, también queda satisfecha con la conservación de los corres-pondientes documentos digitales firmados digitalmente, según los procedimientos que determine la reglamentación, siempre que sean accesibles para su posterior consulta y permitan determinar fehacientemente el ori-gen, destino, fecha y hora de su generación, envío y / o recepción”.

Se puede decir que no es una herramien-ta informática más. Su aplicación constituye una transformación integral en el modo de trabajar en las organizaciones. Hasta hoy, los sistemas informáticos debían conservar la mayoría de los documentos en papel porque sólo de esta forma se aseguraba su efecto legal y probatorio, característica no dada aún por el documento digital. Esto no sólo provocó la duplicación de los sistemas, sino que sus mismas configuraciones y características se vieron determinadas por la organización del papel. (Lic. Pérez Gastón, 2009)

La puesta en marcha del proceso de despa-pelización en cualquier dependencia de la ad-ministración pública requiere del compromiso

de todos los funcionarios que la conforman. Si bien al inicio, es lógico pensar en una fuerte resistencia al cambio, sobre todo de parte de las áreas que gestionan las tramitaciones, es fundamental en esta etapa el rol de las áreas encargadas de asistencia al personal y capa-citación sobre el uso de la herramienta para aminorar esta resistencia y allanar el camino hacia su aceptación.

Por otra parte, aun cuando el cambio ac-titudinal en el personal de la Administración Pública es imprescindible, la necesidad de ge-nerar cambios no se agota allí. Por el contra-rio, ese es sólo el punto de partida hacia una nueva forma de gestión del Sector Público que necesitará de cambios en las distintas áreas.

Si bien toda implementación de tecnologías de la información debe ser analizada respec-to de su conveniencia y deben tomarse los recaudos necesarios, hacia el futuro, todos los organismos públicos deberían orientarse hacia la digitalización documental como cuestión elemental para la conexión no sólo en el ám-bito nacional sino también en el internacional. Un estancamiento en la era del papel limitará las relaciones de intercambio a nivel mundial, con todas las consecuencias negativas que ello pueda traer aparejado g


El Presupuesto Como Herramienta de Gestión1º Ten. Pablo Daniel ForesiJefe División Economía - Dir. Gral de Seguridad Operacional Aeroespacial Militar

La asignación directa de recursos a través del Presupuesto Nacional constituye un instru-mento fundamental de política económica y social del país. Utilizando este instrumento, el Gobierno impulsa áreas que considera priori-tarias como educación, salud, seguridad, de-fensa e infraestructura en detrimento de otras áreas, y establece un límite global al gasto público, con el fin de evitar desequilibrios fis-cales en la aplicación de la política económica encabezada por el Poder Ejecutivo dentro de la Administración Pública Central.

Sin embargo, como sabemos, estos como todos los recursos, son escasos o limitados, y la verdadera cuestión es cómo se distribuyen esas proporciones de un todo, en las distintas áreas. Decisiones tomadas en la última dé-cada, predeterminan el destino de una pro-porción cada vez mayor del presupuesto a las necesidades sociales, de salud, educación y de asistencias al desempleo.

Estas partidas, conjuntamente con las re-muneraciones del sector público, constituyen un 85% del presupuesto nacional. El hecho de que algunos de estos gastos no vengan acom-pañados con una fuente de financiamiento claramente identificada o externa, complica aún más el manejo adecuado de las finanzas públicas ante eventualidades que signifiquen un aumento sustancial en refuerzos específi-cos.

Se han introducido mejoras importantes al proceso de elaboración del presupuesto na-cional en estos últimos años. Por ejemplo, se emitieron lineamientos claros para la elabora-ción y presentación de los proyectos de pre-supuesto por parte de las unidades ejecutoras y se evalúa estrictamente la capacidad de ejecución de cada unidad en cada programa. Aún así vemos cada vez más difícil la tarea de proyectar en el tiempo un plan de gastos que cubran las necesidades mínimas/básicas de nuestra Institución, y más aún la planificación

para recuperar/incrementar capacidades o eventualmente financiar nuevas actividades, estas sean impuestas como parte de la misión principal de la F.A.A. o por el solo hecho de que surgen naturalmente en la rutina.

Además se destaca una inflexibilidad pre-supuestaria significativa al intentar una con-tención o ahorro del gasto corriente, tratando de ampliar el gasto no corriente en bienes du-rables, absolutamente necesarios para cumplir con la función principal, brindar un servicio mínimo de Defensa por parte de cada unidad constitutiva de la Fuerza.

Es acá donde se analiza la finalidad del presupuesto público, establecida doctrinal-mente de forma explícita por su ley marco:

“(…) prever ingresos y gastos futuros para anticiparse a las necesidades del ente (...)” (Organismo en este caso), y “(…)establecer una relación entre los fines por cumplir y los medios con que alcanzarlos (…)”

Hay cosas que parecen obvias, pero no lo son. Una de ellas es que el presupuesto debería ser una herramienta de planificación y control de la gestión de cualquier organismo, independientemente del tamaño de éstos. La experiencia dice, sin embargo, que el presu-puesto termina siendo algo desconocido, el trabajo del responsable contable, o solo una exigencia legal; pero un presupuesto es más que poner en un papel las estimaciones de ingresos y de gastos para un determinado periodo.

La forma como se agrupan los ingresos y los gastos para darles un significado, y el proceso mediante el cual se elabora el pre-supuesto y se asignan las responsabilidades, lo convierten en una poderosa herramienta de comunicación, planificación y control de la gestión. Es una herramienta que debe permi-tir a quienes toman decisiones, conocer cuáles son las metas que en términos de gastos se ha trazado, y compararlas con los resultados


que va obteniendo una vez se pone en mar-cha y se ejecuta plan, para facilitar la toma de decisiones futuras.

El presupuesto debe ser una herramienta que traduzca decisiones operativas, en indi-cadores de gestión; y que permita, de una manera sencilla, entender el impacto econó-mico que tienen las diferentes decisiones ope-rativas. Para ello cada persona con respon-sabilidad de tomar decisiones debe entender cómo éstas afectan el presupuesto, y debe ser responsable de esa porción del presupuesto que se corresponde con sus decisiones. El presupuesto debe estar en función de garan-tizar el cumplimiento de las metas operativas y financieras del organismo, dando una visión integral de los objetivos-actividades-progra-mas a cumplir en el transcurso de un año en la ejecución, pero en consideración o concor-dancia de un plan no menor a cinco años.

Lo expuesto concuerda con otros principios presupuestarios, “(…) permitir la evaluación periódica de la gestión (…)” y “(…) cumplir con los planes de la Nación a largo, mediano y corto plazo (…)”

La razón de ser del presupuesto es el control de la gestión, de manera que, para que tenga sentido, es fundamental que se pueda comparar lo que se planificó y acordó ejecutar, contra los resultados obtenidos una vez puestos en marcha los diferentes planes. Tiene que haber, por tanto, una manera rela-tivamente sencilla de conciliar la contabilidad (receptora final de todos los ingresos y gas-tos) con los ingresos y gastos anticipados en el presupuesto.

La contabilidad registra y prepara la ren-dición de cuentas, procesa la documentación que van llegando al organismo, el movimiento de las partidas, las cuentas por pagar a los proveedores y las que se deben cobrar, en-tre otros muchos haberes y deberes. El pre-supuesto, en cambio, se realiza a partir de modelos que traducen las premisas de macro a micro, estratégicas a operativas, en parti-das de ingresos y gastos. Son modelos que calculan que si la Institución va a cumplir una misión, una determinada cantidad de recursos se comprometen e incurrirá en ciertos costos, deberá producir un cierto “servicio”, que es muy difícil cuantificar para realizar un buen

control de la gestión a posteriori. En cuanto a la forma de preparar el presu-

puesto se puede decir que existen dos con-cepciones básicas: de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. La conveniencia de cada una dependerá en gran medida del tamaño de la organización, del tipo de gobierno y estruc-tura jerárquica que tenga y del momento que esté atravesando.

Un presupuesto hecho desde arriba hacia abajo es aquel que se elabora centralmente, para luego transmitirlo al resto de la organiza-ción, que debe ajustar sus planes de trabajo a las limitaciones presupuestarias. Es un proce-so simple y rápido en el que participan pocas personas. Funciona bien en organizaciones pequeñas donde el jefe suele conocer bien hasta el último detalle de la organización. Es de corte autoritario y llama a la disciplina. Es recomendable también en situaciones de crisis en las que hay que apretarse los cinturones para subsistir.

En grandes organizaciones, donde se busca y requiere el compromiso de los niveles me-dios de gobierno, este tipo de proceso puede resultar contraproducente, pues no involu-cra a los mandos medios en el proceso de la elaboración presupuestaria. Es, al contrario, la imposición de un lineamiento que cercena la oportunidad de recoger en cada departa-mento nuevas ideas para mejorar los procesos productivos. Se pierde una oportunidad de fortalecer la comunicación con los diversos departamentos que con su quehacer diario han desarrollado una valiosa experiencia en la prosecución de sus objetivos.

En un presupuesto hecho desde abajo, las direcciones emiten unos lineamientos básicos para la elaboración del presupuesto. Estos lineamientos indican, por ejemplo, el nivel de gastos que se ha propuesto para alcanzar un objetivo y cumplir con una responsabili-dad asignada en el ejercicio. A partir de esos lineamientos generales cada departamento elabora su presupuesto que, una vez consoli-dado, constituye el presupuesto preliminar o proyecto del organismo superior.

Cuando el presupuesto se realiza de esta manera se crea un mayor compromiso de todos los niveles para cumplirlo. Cada depar-tamento determina cuánto necesita gastar

para cumplir con sus metas en el plan general y se siente parte del proceso. Es un ejercicio que permite conocer el valor de los recursos y asignarlos de acuerdo a las prioridades.

Su principal inconveniente es que suele producir presupuestos que, por lo general, son abultados, porque cada departamento tiende a tirar la cobija para su lado. Suele haber en los presupuestos realizados de esta manera, múltiples “colchones” (partidas abul-tadas para cubrir errores e imprevistos duran-te la planificación).

Un presupuesto hecho desde abajo requie-re más tiempo e involucra a más personas. Los pasos básicos son:

1. Definición de los lineamientos y metas del organismo, hecha por las direcciones de acuerdo a las al plan de la institución.

2. Distribución de los lineamientos hacia abajo y la elaboración de los presupuestos de-partamentales en los diferentes niveles inter-nos de la organización.

3. Consolidación y análisis del presupuesto. En este punto puede ocurrir la aprobación del presupuesto, con lo cual finalizaría el proceso; o bien, puede ocurrir que las direcciones que hay que ajustarlo. En éste último caso pue-de haber una segunda consulta a los niveles básicos de la organización, con una nueva consolidación y ulterior revisión, o un ajuste (generalmente un recorte a techos previos) que cierra el proceso.

Entonces esta tarea de formular un pro-yecto de presupuesto, en donde se subdivide en múltiples etapas, y en todos los niveles organizativos, ¿no es acaso concordante con las ideas del proceso administrativo y de las áreas funcionales que fue desarrollado por Henri Fayol en 1916, las cuales se han aplicado en el ámbito privado en el desarrollo de múltiples modelos y escuelas de negocio?

El paradigma, aunque todavía se discu-ta si la administración es una ciencia o, por el contrario, es arte, desde una perspectiva funcionalista se afirma que la función básica de la administración, como práctica, es la de seleccionar objetivos apropiados y dirigir a la organización hacia su logro. Lo anterior impli-ca definir la administración como un proceso que, como tal, requiere de la ejecución de una

serie de funciones. Fayol describió las activi-dades administrativas como compuestas por las funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Se plantean dos fases en el proceso admi-nistrativo, una mecánica y otra dinámica.

En la primera, fase mecánica, se busca es-tablecer qué hacer y se prepara la estructura necesaria para hacerlo, comprende las activi-dades de planeación y organización.

La segunda, fase dinámica, se refiere a cómo se maneja ese organismo social que se ha estructurado y comprende las actividades de dirección y control.

Es parte fundamental para el correcto des-empeño de la organización, conocer el proce-so administrativo que se lleva a cabo con cada programa que se quiere hacer funcionar. El presupuesto permite llevar a cabo programas planeados sobre gastos, es decir, ¿Cuánto se necesita para lograr los objetivos que se de-sean cumplir?

Para lograr el buen funcionamiento se debe partir de la idea de que para realizar activida-des, estas deben planearse de acuerdo a los recursos con los que se cuentan.

Hablar de presupuesto es estar sumamente ligado al proceso administrativo, ya que estos términos son relacionados por un método sistemático y formalizado para lograr las res-ponsabilidades de planificación, coordinación y control mismas que se llevan a cabo en toda organización.

De tal manera, podemos notar que el pro-ceso administrativo y el presupuesto van de la mano, permitiendo que los planes y objetivos de la empresa se cumplan de forma eficaz g


La Administración Financiera en la FAA Profundización del Nuevo ParadigmaCom. Gustavo Mario VallaJefe Departamento Contaduría - Escuela de Aviación Militar

Hace ya catorce años, el entonces Mayor Meubry comenzaba un artículo de su autoría escribiendo: “Las instituciones maduran con el paso del tiempo y cada año que suman a su vida pública invita a esbozar algunas breves reflexiones sobre lo acontecido en el período pasado”. Las líneas fueron publicadas en la Edición Nº 7 de la Revista del Escalafón Conta-bilidad, en noviembre del año 2003, cuando se encontraba en su exitosa fase inicial la imple-mentación de la Directiva 21/02 (JEMGFAA) “Incorporación de la Especialidad Administra-ción Financiera para Personal Militar Superior del Cuerpo de Comando A”.

La máxima conducción de la Institución había determinado definitivamente que la ad-ministración financiera era una función propia de Comando, y las primeras promociones de Oficiales Subalternos del Escalafón General comenzaban a ser destinadas para cursar y alcanzar esta Especialidad Primaria.

A la fecha, más de 56 alumnos pasaron por las aulas del Gabinete de Administración Finan-ciera de la Escuela de Aviación Militar, habién-dose hecho acreedores a la Especialidad 43 prestigiosos Oficiales que hoy se constituyen en un pilar fundamental de nuestra querida Institución.

Los resultados superaron ampliamente las expectativas, y la administración financiera en la Fuerza Aérea continuó evolucionado y perfeccionándose en una constante muestra de profesionalismo y vocación de servicio.

Lo acertado y visionario de aquella decisión quedó definitivamente demostrado con la clara dirección que adoptaron las finanzas públicas nacionales en las décadas posteriores al hito marcado por la conocida Ley 24.156 de “Admi-nistración Financiera y de los Sistemas de Con-trol del Sector Público Nacional” (30-sep-92).

La administración financiera argentina con-tinuó profesionalizándose, complejizándose,

conformando decididamente una especiali-zación claramente diferenciada dentro de las ciencias económicas, y acaparando la atención y la prioridad de los máximos responsables de la conducción en las diversas jurisdicciones del Estado Nacional. A los Servicios Administra-tivos Financieros (SAF) de cada jurisdicción, subjurisdicción y entidad se le fueron asignan-do cada vez más responsabilidades, dándoles un lugar preponderante en la planificación y ejecución de las políticas públicas y constitu-yéndose en aglutinadores de un sinfín de áreas neurálgicas de la organización directa o indi-rectamente relacionadas con la administración financiera, contable, económica, presupuesta-ria, de contrataciones y de gestión y contabili-dad patrimonial de bienes.

Recientemente esta tendencia se ha profun-dizado aún más con el renovado impulso desde el Estado Nacional en la materia, principalmen-te bajo la impronta del recientemente creado Ministerio de Modernización de la Nación.

De este nuevo paradigma se derivan tam-bién numerosas normas y políticas guberna-mentales para el sector público nacional, cada vez más abarcativas, integradas e integra-les, como el novedoso desarrollo del sistema informático e-sidif de aplicación obligatoria para todo el sector público nacional; o como el reciente Decreto 365/2017, que crea la “Base Integrada De Información De Empleo Público y Salarios En El Sector Público Nacional” , cuyo Art. 5º prevé que “Los titulares de los Servi-cios Administrativos Financieros o los funcio-narios que hagan sus veces, así como los que deban elaborar o remitir información, serán directamente responsables, en el ámbito de su competencia, del estricto cumplimiento de las disposiciones contenidas en el presente Decre-to, bajo apercibimiento de considerarlos incur-sos en falta grave.”

Ante esta situación, la Dirección General de


Administración y Finanzas (D.G.A.yF.), Órgano Rector del Escalafón Contabilidad y de la Espe-cialidad Administración Financiera en la Fuerza Aérea, se encuentra actualmente estudiando la posibilidad de proponer la creación de un cuarto Escalafón del Cuerpo de Comando “A”: el Escalafón Administración Financiera.

La administración financiera ha crecido de tal modo que en la actualidad ya posee diver-sas áreas cuyos objetos de estudio pueden diferenciarse claramente, y que constituyen áreas profesionales especializadas dentro de la Fuerza Aérea Argentina, y por lo tanto el S.A.F. tiene la responsabilidad de proveer el personal adecuadamente capacitado a tales fines. Las diversas especialidades primarias de este nue-vo Escalafón permitirían dar respuesta satis-factoria a esta dinámica demanda en constante crecimiento.

Constituye una obligación insoslayable el Art. 4 de la Ley 24.156 en cuanto prevé El nuevo Escalafón permitiría a los nuevos Ofi-ciales proyectar toda su carrera dentro de las finanzas públicas, logrando así la alta especiali-zación que la nueva política estatal claramente está exigiendo y que demandan los diversos Organismos de control y Ministeriales con que la Institución se relaciona diariamente.

De este modo, la D.G.A.yF. asume su res-ponsabilidad de dar respuesta a estas circuns-tancias y de encontrarse a la altura de las nuevas demandas en la materia, profundizan-do el sabio camino que nuestros predecesores supieron vislumbrar desde los más altos nive-les de conducción y que convocó desde el año 2002 a tantos Oficiales del Cuerpo de Coman-do “A” que optaron por alcanzar la excelencia y el profesionalismo en esta área vital para toda organización, y en particular para nuestra Fuerza Aérea Argentina g

El artículo publicado por el entonces My. Meubryen la Revista del Escalafón Contabilidad. Año 2003.

Breve recorrido

A inicios de la década del ’90, se percibió la necesidad de reformar la ley de Administra-ción Financiera con el fin de dar una respuesta a la siguiente situación:

-Una Administración Financiera desorga-nizada y con incapacidad para programar el gasto, faltando información suficiente y con-fiable para la toma de decisiones.

-El Presupuesto Público: no se utilizaba como instrumento de fijación de políticas y de asignación de recursos. Es decir, no existía la Administración Presupuestaria.

-La Tesorería Nacional cumplía funciones de administración de una caja pagadora. La pro-gramación financiera se limitaba a los fondos disponibles.

-La Contabilidad Central no se hallaba integrada adecuadamente y solo brindaba información para posibilitar el control legal del uso de los recursos y para la elaboración de la Cuenta Central del Ejercicio.

-El equipamiento informático estaba desin-tegrado, desactualizado y era insuficiente. Era

escaso el soporte informático y prevalecían los medios manuales para gestionar el flujo de fondos del sector público. Tal es así, que la falta de integración de estos sistemas llevaba, a su vez, a la creación y desarrollo de siste-mas de información propios.

Hoy en día, podemos abordar el tema desde un enfoque sistemático e integrado como lo es la Administración Financiera Gu-bernamental: conjunto de principios y nor-mas, organismos, recursos y procedimientos, que participan en la programación, gestión y control, que conlleva a una interrelación con-tinua de datos, información, soporte técnico y comunicaciones.

Los avances tecnológicos de los últimos tiempos han transformado y han sufrido un profundo cambio –y continúan haciéndolo- especialmente en la inmediatez, en nuestra manera de comunicarnos y la forma en que trabajamos.

Con la intención de simplificar las tareas, la automatización y la permanente transfor-mación, la Administración Financiera no debe quedarse atrás.

Los Beneficios de la DigitalizaciónCap. Valeria Alejandra MolinaJefa División Economía - Escuela Superior de Guerra Aérea


En un contexto de conocimiento y pro-greso, la responsabilidad en el intercambio de datos y recursos, la idea de promover la transparencia debe aplicarse en todo el proce-dimiento de la Administración Pública.

En este artículo, voy a describir los benefi-cios de determinadas aplicaciones útiles para el ámbito de la administración pública.

Evolución del Sistema Integrado de la Administración Financiera

El Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF), constituye un conjunto de sistemas conexos que dan soporte a la ges-tión presupuestaria, financiera y contable del sector público con el objetivo de posibilitar la efectividad, eficiencia y transparencia del gas-to público. Este sistema acompaña desde el surgimiento del requerimiento del gasto hasta la ejecución definitiva del mismo, con la rendi-ción del comprobante en el organismo corres-pondiente; como así también en la liberación del pago en la cuenta corriente del proveedor.

Durante este proceso, uno de los bene-ficios principales del sistema se refiere a la disminución de los plazos de ejecución. Esto se da así, ya que es un sistema que funciona en base a lo plasmado explícitamente, por lo tanto, al encontrarse digitalizado, ayuda a la agilización en la búsqueda de documentos, en la comunicación intra y extra departamental, al archivo y, también, al orden, característica de gran importancia para la labor contable.

La última actualización del SIAF es el eSI-DIF, que remplaza al Sidif Central y al SLU. Las modificaciones introducidas por éste, se sustentan estructuralmente sobre tres ejes fundamentales: la ampliación del alcance funcional, la actualización tecnológica y la in-corporación de herramientas que promuevan y faciliten una gestión de la Administración Financiera orientada a resultados puntuales.

Digitalización de la documentación

El sistema se transforma y actualiza a medida que los avances tecnológicos lo permi-ten, siempre en pos de efectivizar el trabajo administrativo regulado y transparente. Para ello, cabe destacar la importancia de la digita-

lización como un instrumento imprescindible y obligatorio para cualquier proyecto de gestión documental, sea público o privado.

Para conseguir una gestión electrónica de archivos efectiva, es de suma importancia enfocar la digitalización tanto hacia la docu-mentación actual –los documentos creados a partir del momento en el que empieza el proyecto del archivo- como hacia el pasado documental ya existente. Esta última parte habitualmente suele ser puesta en segundo plano, a pesar de tener gran importancia. De hecho, fue puesta en valor por la ley 39/2015 del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas. El objetivo final es conseguir que toda la información sea fácilmente accesible y la gestión diaria lo más eficiente posible.

A modo de ejemplo y en forma sintética, un reflejo de las etapas del procedimiento

Compras

1.Solicitud de Contratación

Como toda contratación, se inicia con el pro-ceso de Solicitud de Contratación. Puede que sean varios o simplemente un solo organismo los que intervengan en este proceso inicial.

2.Pliego de Compra

Esta etapa se realiza en la Oficina de Con-trataciones, en este proceso se debe crear el Pliego o Base de llamado. El procedimiento finaliza con la autorización y firma digital por parte de la autoridad competente.

3.Presentación – Ofertas

En este proceso interviene el proveedor que debe estar registrado para poder realizar la oferta. El proveedor envía su oferta y, a través del sistema, podrá controlar la contratación desde la convocatoria hasta la adjudicación, manteniéndose en contacto con la Oficina de Contrataciones.

4.Publicación – Convocatoria

En esta etapa se ingresan los datos requeri-dos para la Publicación de la convocatoria a los proveedores. A partir de este momento los ciudadanos y proveedores pueden ver las convocatorias publicadas y comenzar a inte-ractuar.

5.Apertura

En esta etapa, el proceso permite al aérea de contrataciones realizar la apertura de las ofertas presentadas en el día y a la hora esta-blecidas en el Pliego de bases y Condiciones. Además, ofrece un cuadro comparativo preli-minar de las ofertas recibidas.

6.Evaluación

En esta etapa, el procedimiento provee a los encargados de evaluar las ofertas, una he-rramienta que permite visualizar todas las ofertas y realizar un análisis exhaustivo de las mismas. Como resultado de este proceso el sistema genera un dictamen de evaluación.Este proceso contempla la comunicación con el proveedor para aclaraciones o solicitudes de mejora.

7.Finalización

En esta etapa se procede a la adjudicación y elaboración del acto administrativo de adjudi-cación. Posteriormente se emiten las órdenes de compra.

Legajo Electrónico

El legajo electrónico es una herramienta que permite consultar toda la documentación que se genera en todos los procesos del ciclo de vida de cada contratación. Cada uno de los procesos descriptos genera documentos que respaldan la gestión incluyendo en su caso la firma digital.

Bandeja De Tareas

La gestión de las contrataciones que realiza el organismo es partir de una bandeja de tareas que permite agilizar y controlar los circuitos del proceso de compras.

Firma Digital

Es una herramienta tecnológica que nos permite asegurar el origen de un documen-to o mensaje y verificar que su contenido no haya sido alterado. Un documento electrónico firmado digitalmente posee la misma validez jurídica que un documento en papel firmado de puño y letra. Garantizando de esta manera que no pueda ser objeto de repudio.

Control de Gestión

El objetivo de esta herramienta consiste en proporcionar en tiempo real indicadores cla-ves, sobre el estado y los resultados de las operaciones, procesos y transacciones que se generan a través del sistema.

Funcionalidades:

*Control de Gestión y monitoreo*Creación Automática de Documentos*Encriptación de ofertas*Firma Digital*Expediente electrónico*Workflow de Autorizaciones *Modulo de EstadísticasEntre los Beneficios:*Reducción de costos*Optimización de Recursos*Total transparencia en los procesos*Acceso público a la información*Despapelización del Estado

Marco Político: Sistema de Gestión Documental Electrónica

Lo expuesto en este artículo se encuen-tra sustentado legalmente en el Decreto 561/2016- que considera la Ley N° 25.506, la cual establece el valor jurídico del documen-to electrónico, la firma electrónica y la firma


digital, y en su artículo 48 dispone “ El Estado Nacional, dentro de las jurisdicciones y enti-dades, comprendidas en el Art. 8 de la Ley de Administración Financiera, promoverá el uso masivo de la firma digital, de tal forma que posibilite el trámite de los expedientes por vías simultáneas, que permiten la obtención de información, el seguimiento de la misma y el control por parte de los interesados, propo-niendo de esta manera a la progresiva despa-pelerizacion.

Asimismo, de la ley de Ministerios (Ley Nº 22.520, decreto Nº 483/92, y sus modifica-torias), se estableció entre las competencias del Ministerio De Modernización las de diseñar, coordinar e implementar la incorporación y el mejoramiento de los procesos, tecnologías, infraestructura informática en sistemas, como así también tecnologías de gestión de la Ad-ministración Pública Nacional.

Cabe destacar que en este contexto el Sector Público Nacional debe dotarse de una infraestructura tecnológica robusta, susten-table en el tiempo y eficiente, que tenga en miras aumentar la productividad y establecer una estrategia común de implementación de sistemas, que proporcione servicios avanza-dos de desarrollo y facilite la implementación.

El Ministerio de Modernización, actuará como autoridad de aplicación del régimen normativo e intervendrá en el desarrollo de sistemas tecnológicos.

En virtud del Decreto 13/16 en el cual se encomienda a la Secretaria de Modernización Administrativa del Ministerio de Moderniza-ción, entre otras funciones, la de entender en las propuestas e iniciativas de transformación, innovación, mejora continua e integraciones los procesos transversales y sistemas centra-les de soporte de gestión del Sector Público Nacional, a partir del desarrollo y coordinación de políticas, marcos normativos, capacidades e instrumentos de apoyo, como así también plataformas tecnológicas, y en el marco regu-latorio; la validez legal del documento y firma digital.A modo de conclusión, y haciendo una breve reflexión, quizás un poco exigente si com-paramos a la economía de la Administración Pública con una economía de un país euro-peo, quisiera detenerme en los pilares por los

cuales un Ministro de Finanzas se basó para incrementar la productividad de sus país: dis-minuir la burocracia, el estado como un órga-no contralor, invertir y financiar la tecnología, confiar en la etapa del cambio, potenciar los intercambios económicos, destacar los enten-dimientos en las relaciones institucionales y extra institucionales.Por último, vale la pena recordar que el Sis-tema Presupuestario Público se inscribe como uno de los bastiones del proceso de transfor-mación de las finanzas públicas g

Impuesto a las ganancias 2017 ¿alivio o mayor carga tributaria?1º Ten. María Eugenia LópezAuxiliar División Contaduría - V Brigada Aérea


Mucho se habla hoy en día en los medios masivos de comunicación acerca de la re-tención de Impuesto a las Ganancias para empleados en relación de dependencia. Sin embargo, es conveniente realizar un análisis objetivo acerca del impacto de dicho tributo en los haberes del personal de nuestra Insti-tución, basado en el marco normativo vigente y comparándolo con la normativa aplicable al período fiscal 2016. De esta forma, se podrá llegar a una conclusión acerca de si las últi-mas modificaciones de normativa han pro-ducido un alivio o han aumentado la carga tributaria sobre el personal.

El artículo 79 inc. B de la Ley de Impuesto a las Ganancias, reza lo siguiente: “Constitu-yen ganancias de cuarta categoría las prove-nientes: (…) b) del trabajo personal ejecutado en relación de dependencia.” Con este inciso, el sueldo queda gravado por dicho impuesto y la manera por la cual un empleado cumple con dicha obligación tributaria es mediante la retención mensual efectuada por su em-pleador. El mecanismo de cálculo de dicha retención se encuentra plasmado y detallado en la Resolución General de AFIP N° 4003-E, con vigencia a partir del 3 de marzo de 2017. La explicación del mismo excede al objetivo de este artículo. Sin embargo, es menester aclarar que se considera ganancia bruta al total de las sumas abonadas en cada período mensual, sin deducción de importe alguno que por cualquier concepto las disminuya.

Ahora bien, ¿cuáles fueron los principales cambios en el marco normativo aplicable al actual período fiscal con respecto al anterior?

Principalmente, la Ley de Impuesto a las Ganancias sufrió modificaciones por medio de la Ley 27.346 (B.O. 27/12/2016), elevando los importes anuales deducibles en concep-to de ganancias no imponibles, deducción especial y cargas de familia, en razón del 22,5% en promedio. También se eliminó de las cargas de familia pasibles de deducción a aquellos distintos del cónyuge e hijos. Con respecto a los hijos, se modificó la edad límite para poder considerarlos deducibles: ahora sólo se consideran a los hijos menores de 18 años, o incapacitados para el trabajo. También incorporó como nueva deducción general el 40% de las sumas pagadas por el contribu-

yente en concepto de alquiler de inmueble destinado a casa habitación, hasta el límite del mínimo no imponible, siempre y cuando no sea propietario de ningún inmueble en nin-guna proporción. Otro cambio importante se vio en la escala del artículo 90 para personas de existencia visible, incrementándose en un 167% el importe de la ganancia neta imponi-ble a partir de la cual se tributa a la alícuota máxima (35%). Asimismo, se establece que el Sueldo Anual Complementario debe divi-dirse por doce y añadirse dicha proporción al cálculo de la ganancia bruta mensual. Por último, se establece la exención de la diferen-cia entre el valor de las horas extras y el de las horas ordinarias por servicios prestados en días feriados, inhábiles y durante los fines de semana. Y en el caso de las abonadas por días hábiles, no se computarán a los fines de modificar la escala del artículo 90, por lo que tales emolumentos tributarán aplicando la alícuota marginal correspondiente, previo a incorporar las horas extras. Es decir, no influi-rán para el cambio de “escalón” por el cual se tributa.

Tres días después de la publicación oficial de la ley, la Administración Federal de Ingre-sos Públicos da a conocer la Resolución Gene-ral N° 3976, con los importes mensualizados y acumulativos de las deducciones perso-nales y de la nueva escala del artículo 90, a efectos de ser aplicado a partir del período fiscal 2017. Asimismo, repite la obligación establecida por la ley, para los agentes de retención, de adicionar la doceava parte del Sueldo Anual Complementario al cálculo de la ganancia bruta mensual. Con posterioridad, el organismo recaudador publica otra Resolución General N° 4003-E (B.O. 03/03/2017), que sustituye a la ya conocida RG 2437/08 que se encontraba vigente hasta ese momento, en la cual se detalla el mecanismo de cálculo de la retención, el cual no tiene variaciones con respecto al anterior, excepto por la adición del proporcional del SAC (así como sus corres-pondientes deducciones) y teniendo en cuenta las nuevas deducciones generales y elimina-ción de cargas de familia, establecidas por ley.

A la luz del nuevo marco normativo, y de los haberes vigentes para el personal de nuestra Institución, se detalla el análisis

comparativo de la carga tributaria entre el período fiscal actual y el anterior, a efectos de arribar a una conclusión acerca de si la misma fue elevada o, por el contrario, se produjo un alivio para los sujetos pasibles de retención.

Detalle del análisis

Se tomaron en cuenta los haberes y des-cuentos estándar de varios casos de personal militar superior y subalterno. Es decir, se han dejado de lado las deducciones particulares que los causantes sufren en los recibos de ha-beres (préstamos personales, cuotas sociales, cargos internos, entre otras). Con los haberes del año anterior, se ha procedido a realizar el cálculo de la retención, con la normativa vigente para el período fiscal 2016 y luego se realizó lo mismo con los haberes y la norma-tiva vigente para el período fiscal 2017. Es menester aclarar que se ha tomado el sueldo bruto más alto de cada año, con sus corres-pondientes deducciones, a efectos de simpli-ficar el cálculo. Luego, se procedió a simular diferentes escenarios para un mismo sujeto pasible de retención, incorporando distintas cargas de familia en cada uno. Por ejemplo, se simuló que el causante en el 2016 informa-ba como deducibles a su cónyuge, a dos hijos mayores de 18 años (hasta 24 años) y a otra carga de familia. Luego, con la modificación de la ley, la única carga que puede informar es a su cónyuge.

Conclusión

En los casos analizados, se observa que la diferencia en el impacto que tiene la reten-ción anual del impuesto a las ganancias en la ganancia neta del personal, varía de acuerdo con las cargas de familia que tenía informadas en el período fiscal anterior y en el vigente. Si el personal tenía informados a su cónyu-ge y a hijos menores de 18 años, se produjo un alivio en la carga tributaria (2% menos), dada la nueva escala del artículo 90 aplicable y el incremento de los montos de las deduc-ciones personales. Sin embargo, si la misma persona tenía informados a su cónyuge, dos hijos mayores de 18 años y otra carga de familia, la carga tributaria anual aumentó en

un 2%. Es decir, la modificación puntual en la normativa que impactó negativamente en la carga tributaria, haciéndola más fuerte, fue la eliminación de las “otras cargas de familia” y la reducción de la edad límite para deducir a los hijos. Por supuesto, para el cálculo del impuesto, cada situación es particular, ya que se deben tener en cuenta las demás deduccio-nes permitidas (intereses de préstamo hipo-tecario, alquiler de casa habitación, aportes a cajas profesionales provinciales, gastos mé-dicos, donaciones, entre otras). Sin embargo, el enfoque de análisis se fijó en los conceptos que habían variado. De esta manera, puede concluirse que se cumple con la clasificación del impuesto a las ganancias como un tributo personal, que grava progresivamente al cau-sante de acuerdo con su capacidad contributi-va y su situación particular g


El Presupuesto por Resultados1º Ten. Sebastián Alejandro Ponce Jefe División Contaduría - Base Aérea Militar Morón

A partir de la sanción de la Ley de Admi-nistración Financiera comenzó la evolución técnica y operativa del sistema integrado de administración financiera. Entre 1992 y 1995 se tuvo como principal objetivo el de restau-rar la cultura y el desempeño presupuestario del sector público, para lo cual se diseñaron normas, técnicas y métodos específicos, como procedimientos administrativos en función al nuevo marco de la Administración Financiera. La implementación de nuevos instrumentos se basó en el principio de centralidad normativa y descentralización operativa. De modo simul-táneo se creó, un nuevo sistema integrado de información financiera de la gestión pública, que lograra la obtención de información finan-ciera y física de manera oportuna, logrando operar con fluidez las diferentes etapas del ciclo presupuestario. En esta primera etapa se introdujeron el sistema de programación de la ejecución presupuestaria y el sistema de seguimiento y evaluación física y financiera.

El Presupuesto Preliminar y el Presupues-to Plurianual son instrumentos implemen-tados en 1996 y en 1998 respectivamente. Se destacan además las normas, técnicas y procedimientos para la formulación, ejecu-ción y evaluación del presupuesto público; el diseño y puesta en ejecución de la Cuenta Única del Tesoro (CUT), que implicó la elimi-nación del orden de 3.500 cuentas bancarias; y la modernización del sistema de contabili-dad, dictando los Principios de Contabilidad General, las Normas de Contabilidad para el Sector Público, que dio sustento e integración al conjunto del sistema.

Posteriormente, en el período 1999-2001, se produjo un proceso de reingeniería infor-mática y funcional para optimizar el sistema y modernizarlo tecnológicamente. Desarrollán-dose el SIDIF Local Unificado (SLU), avanzan-do en su implementación en los años 2002 al 2005, se produjo un gran avance en la inte-gración de la gestión presupuestaria, en tanto que permite el registro de las transacciones desde su origen, produciendo en forma simul-tánea los efectos presupuestarios, patrimo-niales y económicos, con una cobertura de la gestión que va desde las primeras acciones (Presupuesto Preliminar) hasta la emisión de los estados contables de cierre.

Se remplazaron los sistemas de informa-ción locales existentes (CONPRE, SIGRAC, SIOIF 00, propios) por el SLU, se realizaron estudios y experiencias parciales para cono-cer las implicancias que tiene la introducción del enfoque de gestión por resultados para el sistema presupuestario.

Posterior a la primera transformación se llevó a cabo una profunda modernización del Sistema Integrado de Información de Admi-nistración Financiera (SIDIF), que unifica los productos de la administración financiera en uno único, adaptado a las especificidades y tamaño de las organizaciones públicas, que incorporará una tecnología orientada a los en-tornos de Internet y que implica la utilización de una base de datos centralizada y compar-tida. Dadas sus características, el Presupuesto Preliminar y el Presupuesto Plurianual, son dos de los instrumentos claves para avanzar con eficacia en el cumplimiento de dichos objetivos. El primero, porque permite reforzar la capacidad de las jurisdicciones y entida-des para ordenar, en base a prioridades, sus requerimientos presupuestarios en función de sus objetivos y resultados estratégicos de mediano plazo y del marco macro fiscal. El segundo, porque al abarcar un período mayor al año, favorece de un modo más apropiado que el presupuesto anual la vinculación entre la maduración multianual de esos objetivos y resultados y las previsiones de gastos. Por estos motivos el Presupuesto Plurianual es como el puente entre el plan y el presupuesto anual. Ambos constituyen piezas importantes del sistema presupuestario del sector público nacional y, por consiguiente, las actividades que se realizan para su confección constituyen momentos o instancias particulares del pro-ceso general de formulación del presupuesto público. Ello significa que deben estar conce-bidos desde un modelo conceptual común de programación presupuestaria

La aplicación del presupuesto por resultados

Ante la necesidad de una aplicación efecti-va de los conceptos de centralización normati-va y descentralización operativa en el funcio-namiento de los sistemas administrativos, se


comenzó a dejar de lado el método de elabo-ración tradicional del presupuesto.

A pesar de una mayor obtención de infor-mación referida a la gestión económico-fi-nanciera de las instituciones públicas, que permitieran mejorar los procesos de toma de decisiones en materia de asignación de recur-sos, no se logró una transformación profunda en los métodos para administrar y vincular los recursos reales con los financieros. Predo-minando en forma casi exclusiva, las normas y criterios tradicionales sobre la asignación y uso de los recursos financieros.

A pesar de la aplicación de la técnica del presupuesto por programas, fueron escasos los avances en materia de definición de indi-cadores de producción y nulos los avances en materia de determinación de los de resultados e impacto. Imposibilitando el desarrollo de mecanismos que posibiliten llevar a cabo la evaluación de la ejecución presupuestaria y, por tanto, fortalecer la programación presu-puestaria.

De acuerdo a la disposición 664/07 de la subsecretaria de presupuesto, se estableció la aplicación de criterios normativos teniendo en cuenta un conjunto de pautas conceptuales básicas y lineamientos técnicos para integrar dichas herramientas a la lógica general del sistema presupuestario y del modelo de ges-tión por resultados.

La “Gestión por Resultados”, en un principio denominada “administración por objetivos”, tiene como propósito “incrementar la efica-cia y reflejar la intervención de los funciona-rios por los resultados de su gestión. (...) Se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos, sistemas de gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resulta-dos estratégicos precisos, definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cum-plir en un período establecido de tiempo.” el modelo de gestión por resultados, además de impactar en el sistema presupuestario, tiene incidencia en el conjunto de sistemas trans-versales de la gestión pública, que incluye al resto de los sistemas que integran la admi-nistración financiera (tesorería, contabilidad, crédito público, compras y contrataciones), el planeamiento estratégico, el servicio público, los controles interno y externo, la inversión

pública, etc. Esto quiere decir que para avan-zar según los postulados de dicho paradigma, es necesario aplicar medidas de política que involucre al conjunto de los sistemas de ges-tión.

Actualmente se intenta, adoptar medi-das para mejorar la elaboración y el análisis del presupuesto, la gestión presupuestaria y hacer más transparente el proceso respectivo. Para ello se impulsa el empleo de indicadores de desempeño y la evaluación de los progra-mas del Gobierno en relación a los objetivos y resultados presupuestados esperados.

La información de desempeño es funda-mental para evaluar los resultados y requiere de la disponibilidad de la información y su uso para la toma de decisiones, permitiendo la evaluación orientada al seguimiento o moni-toreo de la gestión presupuestaria y contribu-yendo a mejorar la eficiencia en la asignación de los recursos públicos a los programas, proyectos y organismos.

La Oficina Nacional de Presupuesto impul-sa el empleo de herramientas para fortalecer la gestión presupuestaria pública. El enfoque pone énfasis en los resultados de cada pro-grama o proyecto que se ejecuta bajo el pre-supuesto y en el accionar de los organismos. El esfuerzo apunta a monitorear y evaluar el desempeño del proceso de gestión del presu-puesto, que a su vez retroalimente al ciclo de toma de decisiones.

Plan de mejoras del sistema presupues-tario nacional

El Artículo 77 de la Ley N° 27.341 de Presupuesto Nacional 2017 estableció que el Poder Ejecutivo Nacional debe elaborar un plan de mejoras del Sistema Presupuestario Nacional a fin de lograr mayor especificidad y detalle en las leyes de presupuesto que permita alcanzar un progreso en materia de transparencia en todas las etapas del ciclo presupuestario. El Gobierno Nacional, inició la optimización del Sistema Presupuestario Nacional cuyo objetivo es agregar valor en las distintas instancias del proceso presupues-tario (formulación, ejecución, evaluación), reforzando la transparencia fiscal y la mirada estratégica del presupuesto público, cuyos

objetivos son:- Mayor especificidad y detalle de las partidas presupuestarias. - Avance en materia de transparencia fiscal. - Agregación de valor a las etapas del proceso presupuestario. - Orientación del Presupuesto a los resultados de la gestión públicaEn ese marco, se establecieron líneas de acción a fin de implementar el mencionado Plan de Mejora del Sistema Presupuestario, a saber: I) Transparencia fiscal; II) Orientación a resultados del Presupuesto Nacional;III) Universalización institucional del Sistema Integrado de Información Financiera (eSIDIF).

La integración de dichas líneas de acción aportan mayor valor al proceso presupuesta-rio en cuanto a la especificidad y detalle de la información, simplicidad en la presentación, oportunidad de los datos y orientación al ciu-dadano de las cuentas fiscales.

Teniendo en cuenta que la sociedad recla-ma un estado más transparente y eficiente. Las claves fundamentales residen en los procesos que la administración debe emplear, orientada a la modernización y a la aplicación de nueva gestión pública, en donde se haga uso de tecnologías de información, así como optimizar y racionalizar recursos, agilizar procesos y asegurar la trasparencia y la ren-dición de cuentas. Esto permitirá centrar el esfuerzo en las necesidades y en la solución de sus problemas.

En cuanto a orientar el Presupuesto Nacio-nal a la obtención de resultados de la gestión pública, ello implica, en primer lugar, hacer énfasis en la producción pública, es decir, con-templar la variable física del presupuesto, esto es, los bienes y servicios públicos que se gene-ran con la aplicación de los recursos públicos, y ahí su correlación con la variable financiera del presupuesto (gasto público). En segundo lugar, orientar el Presupuesto Nacional a la obtención de resultados de la gestión pública implica, fundamentalmente, su integración con la Plani-ficación Estratégica.

Con respecto a la universalización institu-cional del Sistema Integrado de Información Financiera (e-SIDIF), se produjeron avances en

Bibliografía

-El Sistema Presupuestario En La Adminis-tración Nacional De La República Argentina Http://Www.mecon.gov.ar/Onp/-Instrucciones Generales Para La Formulación Presupuestaria – Ejercicio Fiscal 2018 Pre-supuesto Plurianual 2018-2020 Http://Www.mecon.gov.ar/Onp/-Disposicion 664/07 Subsecretaria De Presupuesto

la integración de la información presupuestaria de otros subsectores del Sector Público Na-cional no abarcados por el Sistema Integrado de Información Financiera (e-SIDIF), como sí lo está la Administración Nacional, constituida por la Administración Central, los Organismos Descentralizados y las Instituciones de Seguri-dad Social. En tal sentido, se prevé incluir los subsectores Empresas Públicas y Sociedades del Estado, Fondos Fiduciarios, Obras Sociales Estatales, y otros Entes Públicos excluidos de la Administración Nacional. El objetivo especí-fico es sistematizar y simplificar la carga de la información, así como descentralizarla y poseer un repositorio común para el análisis y uso de la misma. La implementación del Plan de Mejo-ras del Sistema Presupuestario Nacional se de-sarrolla en el marco de un cronograma iniciado en marzo de 2017 y que prevé su finalización en el 2018 g

Http://www.mecon.gov.ar/

Http://www.mecon.gov.ar/


En las últimas décadas, los grandes avan-ces tecnológicos han influido en mayor o me-nor medida en todos los paradigmas desarro-llados hasta ese momento. Las tecnologías de la información y la comunicación han obligado a replantear las estructuras sociales y los pro-cesos que en ellas intervienen.

Las organizaciones como construcción so-cial, se encuentran obligadas, por cuestiones de supervivencia, a adaptarse a los constan-tes cambios del medio. Dado que, si no lo hicieran, avanzarían directo a su desaparición. Nuestra Institución, siendo una estructura so-cial que administra recursos humanos y ma-teriales no se encuentra exenta de los efectos del contexto.

El eje de los nuevos paradigmas de la ad-ministración se centra en la información como recurso estratégico, en el modo de adquisición y comunicación de la misma. Tal es así que, el ritmo de adaptación a las variaciones del

entorno, la ponderación del capital humano y el manejo de la información, definirán el éxito o fracaso en el cumplimiento de los objetivos.

En este marco, la formación y capacitación del personal toma un papel protagónico. For-mar a los recursos humanos implica un es-fuerzo monetario para la organización, indis-pensable para su supervivencia y progreso.

Las teorías actuales de la gestión de los recursos humanos coinciden en que una me-jor preparación del personal incidirá de forma directa, (cualitativa y cuantitativamente) en el nivel de la productividad. Para que dicha inversión sea exitosa, los programas de capa-citación deben estar orientados a las necesi-dades y características propias de la actividad. Así como, simultáneamente, adecuarse al ritmo de los cambios tecnológicos. Hablamos de un proceso dinámico que varía según la permeabilidad de la organización respecto del entorno externo.

La capacitacióncomo clave del éxitoAlf. Melisa FerreriOficial Instructora - Instituto de Formación Ezeiza

La capacitación es también una forma de motivación del personal, que se siente va-lorado y puede crecer tanto personal como profesionalmente dentro de un organismo, mejorar aptitudes innatas como habilidades adquiridas así como contribuir al clima laboral y las relaciones interpersonales.

Siguiendo la línea de las nuevas estrate-gias en la administración, se pondera sobre el personal especializado aquel que desarrolle capacidades polivalentes. Los trabajadores “orquesta”, como suelen llamárseles, pueden realizar con éxito tareas y funciones dife-rentes cuando la situación lo demanda. Esta formación no se limita a los conocimientos teóricos y prácticos de las diferentes áreas, sino también un desarrollo de la capacidad de adaptación, la flexibilidad, predisposición al aprendizaje y la pro actividad.

El desarrollo de la polivalencia dentro de nuestra organización es indispensable. El alto nivel de rotación geográfica del personal y el cumplimiento simultáneo del servicio de guar-dias y despliegues, justifican acabadamente esta forma de trabajo. Su implementación dentro de un Servicio Administrativo Finan-ciero, genera grandes beneficios. En primer lugar, evita la sobre carga de trabajo sobre empleados puntuales. Si sólo una persona sabe cómo realizar una tarea, no sólo gene-rará agotamiento en el personal sino que el producto final se verá supeditado al ritmo de la labor de ese individuo.

Del mismo modo, capacitar a una sola per-sona en tareas claves implica un retraso en el proceso en caso de ausencia o enfermedad del mismo. Por esto, resulta saludable dise-ñar grupos de trabajo multifuncionales que se dediquen a varias tareas correspondientes a un área. Así como desarrollar con prolijidad suficiente la tarea de forma que pueda ser continuada por cualquiera de los miembros de ese puesto.

Todos los empleados son importantes pero ninguno debe ser indispensable y ante una eventual ausencia, el cumplimiento de la acti-vidad debe llevarse a cabo por otro individuo de forma satisfactoria.

Sin embargo, es menester aclarar que en ocasiones es necesario el asesoramiento del empleado especializado en una materia es-

pecífica para decisiones no programadas y resolución de problemas no convencionales, ya que existen tareas que por su complejidad requieren un nivel muy elevado de especiali-zación.

Otro punto importante con respecto a la formación del personal y el desarrollo eficiente de la tarea es la correcta descripción y espe-cificaciones del puesto. Es decir, debemos, en primer término, establecer de forma detallada cuáles son los procedimientos y estándares del puesto. Y por otro lado, establecer cuáles son las aptitudes y niveles de conocimiento necesarios para cumplimentar esa actividad.

Es menester que antes de ubicar al per-sonal en los puestos se realice un análisis y reconocimiento de sus capacidades. De esta forma se evita por un lado, que el sujeto se frustre al no estar a la altura de una actividad y por otro evitar la tentación de colocar a un personal sobre capacitado para el puesto, ya que perdería motivación.

Vemos entonces que, para la distribución de tareas y capacitación del personal debe existir un equilibrio entre la polifuncionalidad y el conocimiento especializado del área. El hecho de que el empleado posea nociones básicas sobre diversas áreas y materias, no significa que éste no pueda especializarse en alguna de ellas luego.

Íntimamente relacionado con lo anterior se encuentra el concepto de la cultura organiza-cional. De forma general, refiere al conjunto de valores, creencias y experiencias que po-see un grupo que imprime cada miembro, los condiciona y que socializa al nuevo personal. Cuanto más fuerte es la cultura, más imper-meable al contexto es la organización y más resistencia ofrece a los cambios.

Naturalmente los individuos buscamos la estabilidad e implementar un cambio implica un cambio en el curso de acción y un grado de incertidumbre incluso cuando sea para mejo-rar. Significa abandonar una estructura que entendíamos como verdadera.

Otro motivo de resistencia al cambio es en interés propio. No se tiene miedo al cambio propiamente dicho sino en la incertidumbre que produce, a la posibilidad de pérdida o miedo al trabajo. Desde una posición pasiva, resulta más cómodo seguir realizando los pro-


cesos como de costumbre porque cambiarlos implicaría un esfuerzo mayor hasta asimilar los nuevos.

Debido a las variaciones en el entorno, surge la necesidad de un cambio en los para-digmas del trabajo. Actualmente el trabajo en equipo toma relevancia así como la coordina-ción e interrelación entre las áreas internas de la organización como los sistemas superiores en los que se encuentra inserta nuestra Insti-tución. Se buscan canales de comunicaciones más eficientes y una descentralización mesu-rada de las decisiones de carácter rutinario con el propósito de que la burocracia adminis-trativa no se convierta en un fin en sí mismo sino que siga siendo el medio para alcanzar la eficacia en el cumplimiento de la misión.

Al respecto el Estado Nacional ya desde el año anterior ha comenzado a aplicar un pro-grama progresivo que persigue eliminar el uso excesivo de medios impresos para la transmi-sión de cualquier documentación. No sólo por el ahorro de recursos que implica sino por la optimización de su almacenamiento y la agili-dad de transmisión de la información.

Este programa de “despapelización” (como lo definió el Ministro de Modernización Andrés Ibarra), incluye la gestión de expedientes electrónicos, el aumento de trámites disponi-bles de realización a distancia, el uso de firma una firma digital y un portal re versionado destinado a las compras del Estado.

Resulta imposible, entonces, que las fuer-zas armadas formen parte de la Administra-ción Pública Nacional y no se aliñen con las transformaciones propuestas por el organismo superior.

El eSidif, tal como se explica en el portal del Ministerio de Hacienda, es el medio que se persigue implementar por completo en el Sis-tema de Administración Financiera. Reempla-za al SLU y al Sidif Central y se fundamenta en tres objetivos básicos: conseguir una am-pliación del alcance funcional, actualización en materia tecnológica y asimilar las herramien-tas puestas a disposición para lograr óptimos resultados en la gestión de la administración financiera.

Por otro lado, el sistema de Gestión Do-cumental Electrónica (GDE) consiste en una plataforma destinada a gestionar todos los

trámites que le conciernen a la Administración Pública. GDE es un sistema integrado de cara-tulación, numeración, seguimiento y registra-ción de todos los movimientos de actuaciones y expedientes del Sector Público Nacional.

La implementación de estos sistemas sig-nifica un camino largo de adaptación pero son grandes los beneficios que trae aparejados: agilidad en los procesos de carga y transfe-rencia de datos, disminución de los costos, estandarización de los procedimientos, ahorro de recursos, mejora el proceso de comunica-ción, por nombrar algunos.

Como se menciona antes, todo cambio implica un proceso de transformación, una transición de un estado de desequilibrio hacia el equilibrio nuevamente. Existen un par de elementos que son claves para reducir la re-sistencia al cambio.

En primer lugar, es importante que un refe-rente con idoneidad dentro de la organización, proponga el cambio en virtud de las bondades que este conlleva. Que se describa claramen-te una visión a futuro con evidentes mejoras, que motiven al personal a abandonar su zona de confort actual en pos de un devenir más próspero y satisfactorio.

Otro punto de vital importancia, es reducir al máximo y en todo momento la incertidum-bre en el personal. Ofrecer un sistema de in-formación claro y un proceso de comunicación eficiente que otorgue confianza en el líder y seguridad en el cambio.

Nuevamente y con aún más importancia, surge la capacitación del personal. Porque el brindarle las herramientas y los conocimien-tos, posibilita que el recurso humano se sienta apto y a la altura de los eventos.

Como se expuso a lo largo del texto, la formación y actualización de los recursos hu-manos no sólo genera sustanciales beneficios, sino que se torna indispensable para el cum-plimiento eficiente de la misión en tiempos cambiantes y ambientes dinámicos como los actuales.

Quisiera reflexionar respecto del impac-to monetario de la formación. Dado que los resultados que se obtengan de ella, definirán si las erogaciones que se generen al respecto reflejan una inversión o una pérdida para la organización.

Será una inversión siempre que el trabaja-dor permanezca en la Institución para justi-ficar el gasto en función de su productividad. Por el contrario, significará una pérdida de tiempo y recursos que el individuo luego de la capacitación abandone la organización o no desempeñe la tarea para la que fue formado. Ya que deberán gastarse nuevos recursos en otro personal para el desempeño de la tarea que no se dará de forma inmediata sino en un plazo determinado.

Finalmente, debemos ser conscientes de que siempre que seamos considerados dentro del plan de formación se genera una doble responsabilidad implícita. Por un lado, respec-to de la dedicación al estudio para cumplir con los estándares y exigencias de la instancia educativa, y por otro, respecto del compromi-so con el cumplimiento de la misión a partir de las capacidades aprendidas g

REVISTA DIGITAL DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA - 3332 - REVISTA DIGITAL DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

1º) ANTE LA DIRECCIÓN GENERAL DE PERSONAL Y BIENESTAR DEPARTAMENTO PERSONAL MILITAR SUPERIOR O SUBALTERNO:

Deberán completar el formulario nº 959 “declaración jurada”, al momento de completar el formulario adjuntar:

a. Fotocopia de DNIb. Fotocopia del último recibo de haberesc. Constancia de CUIL

De acuerdo al estado civil

d. Fotocopia de DNI del cónyugee. Fotocopia del acta de matrimoniof. Certificado de convivenciag. Fotocopia de sentencia de divorcioh. Fotocopia de certificado de defuncióni. Constancia de CUIL

En caso de tener hijos menoresde 18 años

j. Fotocopia de DNIk. Fotocopia de la partida de nacimiento del menorl. Certificado de escolaridad del añoen cursom. Constancia de CUIL

En caso de tener hijos incapacitados

n. Fotocopia de DNIo. Fotocopia de la partida de nacimiento p. Autorización de cobro por hijo incapa-

citado (el cual deberá ser solicitado ante el ANSES y hacerlo cumplimentar por el mé-dico actuante y posteriormente remitirlo al I.A.F.P.R.P.M. para continuar con el trámite).

q. Constancia de CUIL

Instructivo para el personal militar que pasa a situación de retiro

Su contable lo asesora...

Dirección de Contabilidad de Gastos en Personal

En caso de tener nietos/ menores a cargo

r. Fotocopia de DNIs. Fotocopia de la partida de nacimientodel menort. Fotocopia autenticada de la sentenciade la guarda / tenencia/ adopciónu. Constancia de CUIL

En caso de tener sentencia judicial

v. Fotocopia autenticada de la sentencia judicialw. Fotocopia de la liquidación judicial aprobadax. Fotocopia del último recibo de haberes

Documentación para ser adjuntadaal legajo: Certificado de entrega de armamento

(constancia de devolución): lo solicitará personalmente o a través de un Mensaje o Fax ejecutivo al Aérea Logística Palomar (RTI 60139/60225) e informativo a la Dirección General de Material.

NOTA: la DGPyB no podrá iniciar los trámites de retiro si no cuenta con dicho certificado.

CURRICULUM VITAE:

Relacionado con Reinserción Laboral.

2º) ANTE LA DIRECCIÓN DE CONTABILIDAD DE GASTOS EN PERSONAL

Seguros de vida:

El personal deberá presentarse en el De-partamento Retenciones y Seguros de Vida o el SERFA correspondiente, a actualizar la ficha de Seguro para el Personal Militar Retirado Póliza Nº 1352.

Impuesto a las ganancias.

I. El personal que se retira deberá solici-tar a la División Liquidaciones Previsionales e Impositiva (Oficina 218 Azul, RTI 14.597) el Formulario de Liquidación de Impuesto a las Ganancias Cuarta Categoría Relación de De-pendencia (Ex F.649) a la fecha de retiro para ser presentado ante quien corresponda.

II. En caso de que el nuevo agente de re-tención no reciba dicho formulario, los pasos a seguir serán:

a. Presentar Formulario 572 WEB designan-do al nuevo Agente de Retención e informar Ingresos y Deducciones obtenidos y sufridos respectivamente en la FAA, de acuerdo con la siguiente pantalla (pág. 32):


1. Colocar el mes del recibo de sueldos a ingresar.

2. Colocar el importe de la columna izquier-da del recibo de sueldos, es decir, el total de las asignaciones.

3. Colocar el importe descontado en con-cepto de IAF.

4. Colocar el importe descontado en con-cepto de IOSFA.

5. Colocar el importe descontado en con-cepto de Círculo F.A.A. únicamente para los Señores Oficiales.

6. Colocar el importe retenido por Impues-to a las Ganancias.

7. Colocar el importe del SAC Neto, es decir, SAC bruto (asignación) menos los des-cuentos por IAF e IOSFA.

b. Una vez ingresada dicha información continuar con la carga de las deducciones admitidas por ley.

c. Se recomienda luego de finalizar la carga, corroborar el total de los conceptos ingresados con la información detallada en el Formulario de Liquidación de Impuesto a las Ganancias Cuarta Categoría Relación de Dependencia (Ex 649), con el fin de eliminar posibles discrepancias.

III. En caso que el nuevo empleador reciba el Formulario EX 649, deberá confeccionar el Formulario 572 WEB a través del sistema SI-RADIG-TRABAJADOR designando como agente de retención el empleador que corresponda.

IV. A partir del inicio del retiro, toda no-

vedad correspondiente a cargas de familia o deducciones admitidas deberán informarlas por dicha vía al empleador correspondiente.

Cuenta bancaria:

La apertura de cuenta para percibir haberes de retiro se gestiona ante el IAF.

Con respecto a la cuenta activa como per-sonal en actividad, deberá gestionar el cierre de cuenta en el Departamento Liquidación de Haberes, mediante una nota solicitando el cierre de la misma, haciéndose responsable de dar de baja todos los productos relacionados a la cuenta (tarjetas de crédito, débitos automá-ticos, préstamos personales, préstamos hipote-carios, seguros, etc.), firmada por el causante.

3º) ANTE EL IAF:

En el sitio oficial del IAFPRPM, en la sec-ción Retiros y Pensiones - Trámites y For-mularios, encontrará información relacionada con las gestiones a realizar ante el IAF, como así también podrá descargar los formularios necesarios.

SITIO OFICIAL IAF:http://www.iaf.gov.ar/iaf.asp

Departamento RetencionesY Seguros de Vida

OFICINA DIRECTO RTI

200 Azul

División Liquidaciones Previsionales E Impositivas

218 Azul

División Liquidaciones de HaberesSección Banco

4317-6391 16391/ 14755

15043/ 14597

14348/ 15725

15459 / 1448315449 / 14481

0810 222 2423

202 Azul

Dirección General De PersonalY BienestarDpto. Pers. Mil. Sup.Dpto. Pers. Mil. Sub.

234 Rosa233 Rosa

IAFPRPM Cerrito 572

http://www.iaf.gov.ar/iaf.asp

http://www.iaf.gov.ar/iaf.asp


MisceláneasAlf. Franco Fernando BergeroP.D.C. Yolanda Mónica García

El 5 de mayo se llevó a cabo en la Escuela de Aviación Militar (EAM) la ceremonia de Egreso del Curso de Administración Financie-ra correspondiente a los ciclos 2014-2015 y 2015-2016. Los oficiales que egresaron ob-teniendo la especialidad primaria Administra-ción Financiera cursaron materias específicas en el Gabinete de Administración Financiera

de la Escuela de Aviación Militar. Asimismo, obtuvieron de forma simultánea el título de Técnico Universitario en Administración en el Centro Regional Universitario Córdoba (IUA) y aprobaron el régimen de pasantías previsto en los Servicios Administrativos Contables de la Guarnición Aérea Córdoba.

El 17 de agosto en el Centro Regional Univer-sitario Córdoba (IUA) se llevó a cabo la 65º Colación de Grado y Pregrado, en la cual las alfereces Melisa Ferreri y Débora Anahí Bane-gas, recibieron su título de Técnico Universita-rio en Administración.Las oficiales habían finalizado sus estudios de pregrado a fines de octubre de 2016, por me-dio de lo cual cumplimentaron uno de los tres requisitos que les permitió obtener la Especia-lidad Primaria Administración Financiera.

La Personal Civil Superior Miryam Rita Roso-novich, destinada por más de 38 años en el Departamento Contaduría de la Escuela de Aviación Militar, inició los trámites correspon-dientes para acogerse a los beneficios de la jubilación. Felicitaciones a la citada agente civil por todos estos años al servicio de la Institución, mostrando siempre tan alto nivel de vocación aeronáutica y de compromiso con su trabajo. Le deseamos todo el éxito en esta nueva y merecida etapa.


En la mañana del 21 de septiembre se rea-lizó en el casino del Cuerpo de Cadetes de la Escuela de Aviación Militar, una Misa para conmemorar el día de San Mateo, patrono del Escalafón Contabilidad y de la Especialidad Administración Financiera. Asistió personal militar y civil de los distintos Servicios Admi-nistrativos Contables de la Guarnición Aérea Córdoba y del Departamento Contrataciones Córdoba.

Luego de 10 años de la última publicación de la revista del Escalafón Contabilidad, se renueva la iniciativa con esta edición de la Revista Digital de Administración Financiera. Hacemos votos para que se constituya en un valioso aporte para todo el personal militar y civil de la Institución.


Desde el 11 de octubre al 1 de noviembre del corriente año, se llevó a cabo el curso de Con-firmación en el Grado para Oficiales del Esca-lafón Contabilidad 2017. El curso constó de una etapa teórica, dictada en la Dirección Ge-neral de Administración y Finanzas, y de dos talleres prácticos, desarrollados en el Servicio Administrativo Contable de la I Brigada Aérea y en el Departamento Administrativo Contable Cóndor, respectivamente.

revista digital deinfo.faa.mil.ar/revista_af.pdf · fotografía, división redacción de la revista...

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