Universidad Alas PERUANAS

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INTRODUCCION

Pornaturaleza,el hombrebusca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.Nos atreveramos a decir que elprocesodereingenieraes una respuesta a una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas).Elobjetivode estetrabajo, es realizar un viaje a travs de lateorade la reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en eldesarrollode nuestrosnegocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo delmercadeo.

REINGENIERA APLICADA A LOS RECURSOS HUMANOS

Es simplemente repensar la forma en que manejamos todos los tipos de recursos humanos en la empresa, teniendo en cuenta que factores como el capital intelectual, el conocimiento y la motivacin son factores fundamentales en las empresas actuales.El factor humano no puede ser secundario a ningn otro factor en una empresa. El existo de una compaa depender del desempeo de sus trabajadores, no importa el tamao de esa fuerza laboral.

La reingeniera es una buena oportunidad para intentar la organizacin de equipos. Sus tcnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuesto bajo esta metodologa, aunque los proyectos de cambio si sern realizados por ellos. La organizacin de equipo contara con varias alternativas posible cuando el proyecto de reingeniera ingrese a su fase de implementacin. La primera utilizara el equipo de cambio como semillero y dirigidas a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementacin y luego institucin de una estructura jerrquica tradicional. La segunda alternativa utilizara el equipo de implementacin como equipo de trabajo, conservando su organizacin y nombrando un director permanente. Los integrantes actan como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendr la motivacin y tomara las decisiones.La reingeniera enfoca nuestras actividades al hacer revisiones de control, no en nuestras deficiencias personales o de grupo, sino en redisear el trabajo, el proceso o el sistema para que esto ocurra se deben usar dispositivos, mtodos o tecnologas distintas. Cuando evaluamos, nos centramos en el calor que imprimimos en las tareas y trabajos, haciendo del objeto el xito parcial o total.Esto permite que la dinmica de evaluacin no centre su atencin en juzgar o descalificar conductas, sino en lo que es ms importante o salo que hicimos bien, para que de esta manera, se contribuya a acelerar los procesos productivos de xito y de alto rendimiento.Para lograr las metas de calidad y competitividad que la institucin se ha trazado, se deben considerar los siguientes factores de anlisis:

1. Inventario de recursos humanos:Las aptitudes, habilidades y conocimientos ya existentes dentro de la institucin.2. Previsin de los recursos humanos: Las necesidades futuras en funcin de la oferta y la demanda de trabajo.3. Planes de accin: Para el reclutamiento seleccin capacitacin, induccin, promocin, retribucin, compras, etc.4. Control y evaluacin:El sistema de seguimiento que se emplea para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos.La evaluacin se debe basar en indicadores que son: Instrumentos que se conforman de relaciones cuantitativas entre dos cantidades que corresponden a uno mismo o diferentes fenmenos. Permiten la medicin de procesos, la comparacin con normas y estndares establecidos. As como medir la eficiencia, productividad, eficacia e impacto de los servicios prestados.

Reingeniera Aplicada A Los Recursos Humanos

La dinmica de los escenarios econmicos del presente muestra a empresas que se han preparado, no solo para participar eficientemente en ellos, sino generarlos, gracias a su competitividad, a una gerencia que ha sabido seleccionar, manejar el capital humano de la organizacin en donde presta sus servicios.Se han identificados con la reingeniera que le proporciona todas las acciones que se deben seguir para lograr buenos resultados. Ello invita a analizar la importancia, el rol de la reingeniera en pro de los recursos humanos, que a la larga se sientan motivados, desempeen bien sus funciones y garanticen una buena productividad. Qu es la reingeniera y qu involucra?De acuerdo a Rafael Rodrguez Jacob:La Reingenierade Procesos consiste en el diseo o reinversin de los procesos de negocios, las estructuras, las creencias y el comportamiento organizacional. La Reingeniera de Procesos genera mejoras dramticas en la calidad de la organizacin.Por su parte, para Champy James, Hamer Michael:Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez.Esta definicin contiene cuatro palabras claves:1.Fundamental:Al emprender la reingeniera es necesario hacerse las preguntas bsicas sobre la compaa y sobre cmo funciona.Por qu hacemos lo que estamos haciendo?Y por qu lo hacemos en esa forma?Estas preguntas obligan a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el manejo de los negocios.2.Radical:Redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas, no de manera superficial; no significa modificar o mejorar, sino cambiar de raz el proceso.3.Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incremntales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento, dar giros de 360, no de 10 o 20.4.Proceso: Es la palabra clave, muchas organizaciones estn orientadas a las tareas, oficios, personas, estructuras, pero no se orientan a los procesos. Los procesos son un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos y crean un producto de valor para el cliente.Tngase presente, que el recurso humano es un factor primordial para el xito de cualquier organizacin, con lo cual es importante el desempeo de cada uno de sus trabajadores para que esta institucin consiga sus fines y llegue a ser competitiva en el mercado; esta situacin se puede ver deteriorada por un bajo rendimiento de los trabajadores, trayendo como consecuencia el bajo desempeo del grupo, requirindose de soluciones de inmediato. Justamente, ante ello se cuenta con la reingeniera que busca mejorar el desempeo de cada uno de los trabajadores, es decir, el desempeo individual es fundamental para el desempeo colectivo, ya que todos los planteamientos que ofrece la reingeniera para el mejoramiento de las organizaciones necesitan contar con un personal de alto rendimiento en su desempeo para que surjan los objetivos esperados por cada uno de los procesos implantados.Ante la necesidad de un personal calificado el proyecto de reingeniera busca controlar: La necesidad de vincular al personal Entrenar Reubicar laboralmente Transferir Reestructurar partes de la organizacin Retirar o asesorarLa importancia de los recursos humanos para el xito del proyecto de reingeniera, hace que esta rea deba recibir atencin desde el inicio de este. La participacin del departamento de personal puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, sin retrasar el proyecto, adems aporta la informacin relacionada con la plantilla de personal y ayuda a redisear los procesos de negocios. Obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las polticas corporativas de personal. Si dentro del departamento de recursos humanos la compaa cuenta con expertos en desarrollo de la organizacin, stos podrn ser tiles en el diseo del proceso de negocios y en la direccin de los aspectos de la implementacin.Cuando el proceso de reingeniera comience a dirigir los aspectos de personal, el valor del capital humano tomar un nuevo significado; surgir la conciencia de que la clave para un esfuerzo de reingeniera exitoso est en la fuerza laboral, de modo que ser el personal quien se encargar de la tarea de realizar el trabajo de la nueva operacin. Por tal razn no se podr implementar ningn diseo si existen conflictos con los trabajadores.El proyecto de reingeniera debe manejarse para vincular personal a un nuevo proceso. El resultado debe ser trabajadores con habilidades apropiadas para hacer el trabajo recin definido. El proyecto, adems, debe racionalizar la cantidad de personal que ofrece, ya que en ocasiones se necesita reducirla. Todo esto conduce a que el departamento de recursos humanos debe realizar las siguientes actividades:1.Definir posiciones y destrezas2.Definir una nueva organizacin3.Reubicar al personal4.Entrenar y reentrenar5.Reclasificar6.Implementar cambiosLa dinmica de los escenarios econmicos del presente muestra a empresas que se han preparado, no solo para participar eficientemente en ellos, sino generarlos, gracias a su competitividad, a una gerencia que ha sabido seleccionar, manejar el capital humano de la organizacin en donde presta sus servicios.Se han identificados con la reingeniera que le proporciona todas las acciones que se deben seguir para lograr buenos resultados. Ello invita a analizar la importancia, el rol de la reingeniera en pro de los recursos humanos, que a la larga se sientan motivados, desempeen bien sus funciones y garanticen una buena productividad.Ante la situacin que se plantea el departamento de recursos humanos debe integrar todas sus reas (reclutamiento, seleccin, induccin, compensacin y beneficios, seguridad industrial y otras) para conseguir el xito de este proyecto.

Reingeniera de procesos de negocios empleando tecnologa.

Definicin de requerimientos de sistema de informacin.

1. Elaborar mapas de procesos que permitan identificar las reas involucradas en un sistema de informacin, utilizando herramientas informticas y las Tics, para generar informes segn las necesidades de la empresa.2. Plantear diferentes alternativas, de modelos tecnolgicos de informacin empresarial, teniendo en cuenta la plataforma tecnolgica de la empresa y las tendencias del mercado, para dar solucin a las situaciones relacionadas con el manejo de la informacin de la organizacinSISTEMAS DE INFORMACIN.3. Cualquier tipo de negocio u organizacin actualmente necesita y hace uso de los sistemas de informacin, redes de comunicacin y tecnologa de Internet para llevar a cabo sus actividades, controlar sus procesos, mejorar competitivamente, supervisar, controlar y mejorar sus procesos de trabajo, etc. Esto es, es vital para cualquier organizacin conocer acerca de los sistemas de informacin para sobrevivir y prosperar.QUE ES UN SISTEMA DE INFORMACION?Un sistema de informacin puede definirse tcnicamente como el conjunto de componentes interrelacionados que colectan u obtienen, procesan, almacenan y distribuyen informacin para apoyar la toma decisiones y el control en una organizacin. Adems de soportar la toma de decisiones, coordinacin y control, los sistemas de informacin pueden ayudar a los jefes y trabajadores a analizar problemas, visualizar aspectos complejos y crear nuevos productos.La Ingeniera de SistemasUna organizacin puede decidir desarrollar e implementar ella misma el sistema de informacin, contratar otra empresa para que lo desarrolle (outsourcing) o buscar en el mercado un sistema que se ajuste a sus necesidades.En cualquiera de los tres casos ocurri un proceso para producir un software de calidad, o as debera ser. La disciplina que se encarga de generar metodologas que permitan producir software de calidad, a tiempo y dentro del presupuesto establecido es la Ingeniera de software.Retos de la Ingeniera de Sistemas.Entre 1967 y 1968 la OTAN identific y nombr lo que an se conoce como Crisis del software, habindose identificado los graves problemas causados por software de baja calidad (requerimientos no satisfechos), que las fechas de entrega no se cumplen y los costos se exceden.Han surgido varias respuestas a estos problemas. El primero fue reconocer que haca falta una metodologa, una disciplina independiente de las otras y con caractersticas de ingeniera, as surge en 1967: la Ingeniera de Software.Ingeniera de SoftwareLa IEEE [1987] define a la ingeniera de software como: La ingeniera de Software es la metodologa sistemtica para desarrollar, operar, mantener y retirar el software.

Ingeniera de RequerimientosLa ingeniera de requerimientos es una de las partes ms importantes y menos apreciadas de la ingeniera de sistemas y de la ingeniera de software. Como todas las ramas de la ingeniera relativas a la fabricacin de software su origen es muy reciente y es hasta hace poco tiempo que es reconocida por los principales autores como una disciplina formal.Podemos definir la ingeniera de requerimientos como la ciencia y la disciplina encargada de identificar, documentar, verificar y administrar los requerimientos de un sistema. En este contexto, el mayor objetivo de la ingeniera de requerimientos es definir el propsito de un sistema y capturar el comportamiento externo del mismo.Aqu se concentra cualquier rea de oportunidad, problema del negocio, problema personal o problema operacional que, si es resuelto por un sistema, produce un beneficio a la compaa, de tal forma que se justifica su construccin o compra. Un ejemplo de una necesidad de un cliente puede ser: Necesito disminuir el tiempo de atencin de los clientes que hablan por telfono a mis oficinas.Un cliente es cualquier persona que tiene requerimientos sobre el proyecto, pero que no va a usar el producto de manera directa por ejemplo: el patrocinador, el gerente de mercadotecnia de la empresa para la que trabajamos, la persona que paga por un desarrollo a la medida, el gerente de sistemas de la empresa que va a comprar un desarrollo, etc.

Un usuario es un individuo que va a interactuar directamente con el sistema que se va a construir. Una comunidad de usuarios es un grupo de usuarios que tienen el mismo rol dentro del sistema.La funcionalidad se define como los servicios que el sistema provee para resolver una o ms necesidades de los clientes o usuarios. Es claro que la funcionalidad tiene una relacin directa con las necesidades, por lo tanto la funcionalidad debe estar expresada en un lenguaje comn y a un nivel lo suficientemente alto como para ser discutidas con los clientes o usuarios y lograr un comn acuerdo sobre su significado. Un ejemplo de funcionalidad para la necesidad disminuir el tiempo de atencin.... puede ser: El sistema debe proveer una lista de los productos que ms consume mi cliente.Sin embargo, el proceso de obtener los requerimientos de un sistema no es un asunto trivial. La influencia de los requerimientos en el fracaso de los proyectos est bien documentada. Las estadsticas muestran que los requerimientos o alguna actividad relacionada con los mismos son identificados como una de las causas principales de fracaso en proyecto de software.Problemas en la Identificacin de Requerimientos

La presin que muchos clientes ejercen para reducir o no pagar el tiempo de captura de requerimientos ya que consideran que el verdadero valor se obtiene a travs de las actividades de programacin de cdigo. La falta de cooperacin del cliente para verificar que los requerimientos capturados son correctos y la falta de comprensin de la importancia de las especificaciones. La subestimacin de la importancia que los requerimientos tienen para todo el proyecto. La falta de entrenamiento formal de los analistas en tcnicas para la identificacin y captura de requerimientos. La prctica errada de muchos gerentes de poner a personal con poca experiencia y conocimiento para desarrollar software en posiciones clave o de gran responsabilidad donde provocan quiebres al proceso de desarrollo de grandes proyectos.

SOFTWARESe conoce como software al equipamiento lgico o soporte lgico de una computadora digital; comprende el conjunto de los componentes lgicos necesarios que hacen posible la realizacin de tareas especficas, en contraposicin a los componentes fsicos, que son llamados hardware.Los componentes lgicos incluyen, entre muchos otros, las aplicaciones informticas; tales como el procesador de textos, que permite al usuario realizar todas las tareas concernientes a la edicin de textos; el software de sistema, tal como el sistema operativo, que, bsicamente, permite al resto de los programas funcionar adecuadamente, facilitando tambin la interaccin entre los componentes fsicos y el resto de las aplicaciones, y proporcionando una interfaz para el usuario.

Es el conjunto de los programas de cmputo, procedimientos, reglas, documentacin y datos asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de computacin.INICIO DE LA CRISIS DEL SOFTWARE.Se buscan procedimientos para el desarrollo del Software.1972 1989

Nuevo Concepto: Sistemas Distribuidos.

Complejidad en los Sistemas de Informacin.

Aparecen: Redes de rea local y global, y Comunicadores Digitales.

Amplio Uso de Microprocesadores.

1989 - ?

Impacto Colectivo de Software.

Aparecen: Redes de Informacin, Tecnologas Orientadas a Objetos.Aparecen: Redes Neuronales, Sistemas Expertos y SW de Inteligencia Artificial.La informacin como valor preponderante dentro de las Organizaciones.Software de sistema: Su objetivo es desvincular adecuadamente al usuario y al programador de los detalles de la computadora en particular que se use, aislndolo especialmente del procesamiento referido a las caractersticas internas de: memoria, discos, puertos y dispositivos de comunicaciones, impresoras, pantallas, teclados, etc. El software de sistema le procura al usuario y programador adecuadas interfaces de alto nivel, herramientas y utilidades de apoyo que permiten su mantenimiento. Incluye entre otros:

Sistemas operativos Controladores de dispositivos Herramientas de diagnstico Herramientas de Correccin y Optimizacin Servidores Utilidades

Clasificacin del Software

Software de programacin: Es el conjunto de herramientas que permiten al programador desarrollar programas informticos, usando diferentes alternativas y lenguajes de programacin, de una manera prctica. Incluye entre otros:

Editores de texto Compiladores Intrpretes Enlazadores Depuradores

Entornos de Desarrollo Integrados (IDE): Agrupan las anteriores herramientas, usualmente en un entorno visual, de forma tal que el programador no necesite introducir mltiples comandos para compilar, interpretar, depurar, etc. Habitualmente cuentan con una avanzada interfaz grfica de usuario (GUI).

Software de aplicacin: Es aquel que permite a los usuarios llevar a cabo una o varias tareas especficas, en cualquier campo de actividad susceptible de ser automatizado o asistido, con especial nfasis en los negocios. Incluye entre otros:

Aplicaciones para Control de sistemas y automatizacin industrial Aplicaciones ofimticas Software educativo Software empresarial Bases de datos Telecomunicaciones (por ejemplo Internet y toda su estructura lgica) Videojuegos Software mdico Software de Clculo Numrico y simblico. Software de Diseo Asistido (CAD) Software de Control Numrico (CAM)

QU ES UNA BASE DE DATOS?

Las bases de datos fueron la respuesta a la necesidad de atender las limitaciones y problemas que provocaron los sistemas en base a archivos.La aparicin de las bases de datos obedeci entonces a:

De acuerdo a lo que los sistemas en base a archivos propusieron, los datos estaban completamente integrados a los programas de aplicacin que los definieron, en lugar de estar definidos y almacenados en un lugar separado e independiente de los programas.

No exista un control en el acceso a los datos, y a la manipulacin de los mismos, ms all de los controles impuestos por los mismos programas de aplicacin.Como resultado de lo anterior, aparecieron las bases de datos, y el software definido para su uso, los sistemas de administracin o gestin de bases de datos (Database Management System o DBMS).

La Tecnologa de Bases de Datos es hoy un elemento comn en la mayora de todas las aplicaciones de computadoras o tecnologa de Informacin, sin importar el tipo de aplicacin, o el giro de la compaa, sea un sistema financiero en un banco, un sistema de punto de venta en un supermercado, o un sistema de control de produccin en una empresa manufacturera. En todos los casos, elementos comunes de Tecnologa de Informacin son tanto las Bases de Datos como los Sistemas de Administracin de Bases de Datos requeridos.

La gente interacta normalmente con Bases de Datos y sus tecnologas asociadas. Para dejar en claro estos trminos y tecnologas, se definen a continuacin, para aclarar los temas principales que se cubren en este curso.Antes de definir que es una Base de Datos es primordial entender que es un dato. Los datos son hechos, que sirven para describir a objetos, gente, o eventos. Son la materia prima utilizada para producir informacin.

Para hablar de una definicin de base de datos se debe primero entender algunos requerimientos que deben ser resueltos:

La necesidad de compartir datos, entre diferentes usuarios, y que los datos presenten una relacin entre ellos, y que estn diseados para cumplir las necesidades de informacin de la empresa, y de las diferentes partes que la forman.

Una definicin de los datos integrada, que ofrezca una definicin de los mismos, para poder tener la independencia requerida entre los datos de la empresa, y los programas de aplicacin que los van a utilizar.

Sistema Administrador de Base de Datos

Un Sistema de Administracin de Base de Datos, o DBMS, (por sus siglas en ingls, Database Management System) es de manera sencilla, software para la creacin y administracin de bases de datos, y sus sistemas asociados, en una computadora.

Las funciones principales de un DBMS son:

La creacin de bases de datos, sus tablas componentes, y las estructuras de apoyo asociadas

Permitir la lectura y escritura de los datos almacenados en una base de datos

Permitir el mantenimiento a las estructuras de una base de datos

Forzar el cumplimiento de las reglas de integridad definidas para una base de datos

Mantener el control de concurrencia a los datos, cuando se presenta la ejecucin concurrente de transacciones a la base de datos

Ofrecer los mecanismos de seguridad para el acceso a las bases de datos definidas y mantenidas en el DBMS

Ofrecer las facilidades de respaldo y recuperacin de las bases de datos, necesarias para garantizar la seguridad e integridad de las bases de datos manejadas por el DBMS.

Desarrollo Organizacional

Es una herramienta que permite buscar estrategias para obtener cambios que satisfagan las necesidades de mejoras en una organizacin para as lograr la eficiencia de los elementos que ayudaran a conseguir el xito de una organizacin.

Enfoque sobre desarrollo organizacional.

Orgenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)

El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico.

Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran:

a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los dems.

b) La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones. Las teoras sobre la motivacin demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica motivacional. Se verific que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explcitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organizacin.

c) La creacin del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A travs de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesora de un psiclogo. Este tipo de entrenamiento reciba el nombre de Training Group.

d) La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones.

e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una creciente diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna.

f) La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a travs de un tratamiento sistemtico.

g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limit al nivel de los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales.

h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran bsicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo. As los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situacin e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.

Cambios Planeados

Kurt Lewin, psiclogo polaco. Naci el 9 de septiembre de 1890 en la ciudad de Moglino en la provincia de Pozna (Polonia).

Se interes en la investigacin de la psicologa de los grupos y las relaciones interpersonales. Estudi medicina en Friburgo de Brisgovia y biologa en Mnich y se doctor en filosofa por la Universidad Berln en 1916.

Modelo de Cambio de Karl Lewin nos habla que todo proceso de cambio se desarrolla en las siguientes fases:

Descongelamiento

Cambio o movimiento

RecongelamientoKurt Lewin (1940) introduce dos ideas fundamentales sobre el cambio planificado:

1) Lo que est ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante de un campo de fuerzas opuestas, de donde el fenmeno se presenta como un equilibrio resultante de ambas fuerzas, dicho fenmeno es el punto de equilibrio alcanzado por el empuje de las fuerzas.

Para manejar adecuadamente el cambio que se produce, y lograr el punto de equilibrio requerido, es necesario realizar un anlisis del campo de fuerzas impulsoras y restrictivas.

2) El modelo de cambio planteado por Levin, es un proceso compuesto de tres etapas: a) descongelar la antigua conducta (o la situacin), b) moverla a un nuevo nivel de conducta y c) volver a congelar o recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel.

Para implementar el modelo se requiere:a) determinar el problema la situacin a superar- ;b) identificar la situacin actual;

c) identificar la meta por alcanzar;

d) identificar las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l mediante el anlisis del campo de fuerzas- ; y

e) desarrollar una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo hacia la meta.

En 1987 Edgar Schein planteo la actualizacin del modelo, redefiniendo las tres etapas desarrolladas por Levin, a partir de las vivencias experimentadas en cada una de ellas. La etapa de descongelamiento se correspondera a: dolor e incomodidad, culpa y ansiedad; la etapa de mover la situacin actual a un nuevo nivel de conducta, corresponde a: reestructuracin cognitiva, modelado, informacin, beneficios; y la etapa de recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel, se corresponde con: estabilidad del cambio, conductas y actitudes nuevas.

El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas etapas debido al enfoque psicolgico de los autores- incluyen la necesidad de un agente externo al sistema consultor-, as como una fase de diagnstico inicial:

1. Exploracin. El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la fase de descongelamiento de Lewin). Esta etapa es casi una intuicin al interior de la organizacin.

2. Entrada. Establecimiento de una relacin de cambio. Etapa en la que se necesita de un agente de cambio mejor si es de fuera del sistema- con quien establecer una relacin de trabajo.

3. Diagnstico. La aclaracin o el diagnstico del problema. Etapa que permite objetivizar y aclarar la intuicin inicial.

4. Planeacin. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer metas e intenciones de accin.

5. Accin. La transformacin de las intenciones en esfuerzos reales. (las etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin).

6. Estabilizacin y Evaluacin. La generalizacin y estabilizacin del cambio, correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.

7. Terminacin. Llegar a una relacin terminal, entre el cliente y el facilitador.Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador, el cual es alguien externo a la organizacin, lo que le permite tener mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno de los primeros modelos en D.O., y muestra claramente el rol del consultor como alguien externo a la organizacin.

Valor Agregado

El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de prdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayora, Un cambio planeado puede definirse como una decisin de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema o procesos de una organizacin.

La Comunicacin

Es el traspaso de informacin, desde un emisor, mediante un mensaje, hacia un receptor. Proceso el cual, luego toma el sentido inverso. O sea, el receptor se vuelve emisor y as consecutivamente. Esta informacin, que es transmitida, por medio de la comunicacin, es recibida por el subconsciente y luego captada por el consciente.

Esta informacin que es transmitida, por medio de la comunicacin, es emitida tanto de manera verbal, como escrita. Ya que al utilizar un alfabeto, podemos hablar con otra persona o en su defecto, escribirle lo que deseamos decirle.

Informacin:

Es un conjunto de datos acerca de algn suceso, hecho, fenmeno o situacin, que organizados en un contexto determinado tienen su significado, cuyo propsito puede ser el de reducir la incertidumbre o incrementar el conocimiento acerca de algo.

Tipos De Comunicacin Organizacional La comunicacin formal: es aquella donde los mensajes siguen los caminos oficiales dictados por la jerarqua y especificados en el organigrama de la organizacin. Por regla general, estos mensajes fluyen de manera descendente, ascendente u horizontal.

La comunicacin descendente: sirve para enviar los mensajes de los superiores a los subordinados; uno de los propsitos ms comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y especficas de trabajo: quien, debe hacer que, cuando, como, donde, y por qu.

La comunicacin ascendente: es la que va del subordinado a hacia los superiores. El principal beneficio de esta comunicacin es ser el canal por el cual la administracin conoce las opiniones de los subordinados, lo cual permite tener informacin del clima organizacional en esos mbitos.

La comunicacin horizontal: se desarrolla entre personas del mismo nivel jerrquico. La mayora de los mensajes horizontales tienen como objetivo la integracin y la coordinacin del personal de un mismo nivel.

Valor Agregado:

A travs de la palabra pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa.

Segn sea la calidad de comunicacin que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o en una empresa as ser calidad de la relacin que obtendremos.

Las comunicaciones y la informacin es de gran importancia para que las organizaciones logren ser exitosas, estas contribuyen en gran parte a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral.

La comunicacin es un elemento esencial, esta permite la relacin entre diferentes grupos de personas que componen las organizaciones, logrando que se produzca un mejor desempeo de funciones y se logre alcanzar las metas y objetivos previstos en los trabajos.

Aspectos del personal y la reingeniera.

Para muchas empresas las personas, son el principal recurso al cual hay que darle especial atencin. En las dos ltimas dcadas se ha dado una mayor importancia al factor humano enfatizndose que no puede ser secundario en relacin a los otros elementos empresariales sean estos tecnolgicos, monetarios o fsicos. Pues durante la revolucin industrial, surgi el concepto de que el operario de una maquina no necesitaba de gran destreza y no deba ser tratado con el respeto ni remunerado con el salario correspondiente. El xito de una empresa depender del desempeo de sus trabajadores, de las habilidades que estos pongan a disposicin de su trabajo, de la satisfaccin laboral que ellos perciban en su ambiente que es lo que verdaderamente les llevar a buenos logros. En el mundo actual de los negocios el conocimiento es el principal capital de los empleados, es por ello que a la hora de elegir para quien trabajar, se inclinarn por la organizacin que mayor inversin haga, en el recurso humano que es el medio de produccin ms valioso para incrementar su valor en el mercado.DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSO HUMANOS1. Descripcin de puestos:

1.1 Qu hacer?a) Anlisis de puestos: nivel, formacin resultados, etc.b) Descripcin del puesto: responsabilidades, obligaciones, competenciasc) Evaluacin de la persona que ocupa el puesto: se adapta o no.d) La comparacin en el mercado: remuneraciones.

1.2 Qu obtenemos?Un inventario de puestos con sus funciones y caractersticas plasmados en un Manual de puestos de la Organizacin.

1.3 Para qu lo hacemos?Para asegurar a la empresa de que todas las tareas que deben realizarse se encuentren asignadas.

1.4 Recuerde:Una persona No puede hacer lo que se le ocurra dentro de una empresa, tiene que actuar en un marco de referencia, y ese marco de referencia es la descripcin de su puesto.

2.Formacin / seleccin:

Diagnstico de la situacinPlan de programas de formacinImplantacinEvaluacin y control

Inventarios de las necesidades de la formacin ==>Elaboracin del plan de formacin==>Ejecucin de la formacin==>Evaluacin de la formacin

Para qu?En queComoQuin?Con que?Dnde?Cuando?

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