GM 12

Realizar una capitalización de experiencia

Guía metodológica

Dirección de Recursos TécnicosMayo de 2014

1

Una publicación de Handicap International

Dirección de Recursos Técnicos

Unidad de Gestión del Conocimiento

Autores

Michael Guy

Julie de Lamarzelle

Contribuidores

Ludovic Bourbé

Elodie Finel

Catherine Dixon

Estelle Pasquier

Léo Goupil-Barnier

Stéphanie Deygas

Lisa Adams

Pierre Gallien

Edición

Michael Guy

Stephanie Deygas

Unidad de Gestión del Conocimiento

Las metodologías presentadas en esta guía han sido probadas y afinadas a

través de iniciativas de capitalización realizadas por Handicap International

(Burundi, Camboya, Yibuti, la India, Kenia, Filipinas, Ruanda, Somalilandia y

Tanzania). Damos las gracias a estos equipos de terreno y a sus socios por sus

contribuciones.

© Handicap International. Esta guía puede ser utilizada y reproducida a

condición de mencionar la fuente y únicamente para uso no comercial.

2

Guía metodológica

Realizar una capitalización de experiencia

Prólogo p.3

Capitalización de experiencia – Mensajes claves de esta guía p.5

PRINCIPIOS Y REFERENCIAS p.8

¿Qué es la capitalización de experiencia y cuáles son

sus objetivos? p.9

Pequeño léxico de la capitalización p.12

La capitalización tratada en esta guía p.13

Roles y responsabilidades p.14

GUÍA PRÁCTICA p.18

El proceso de capitalización de un vistazo p.19

Identificar los desafíos de la capitalización p.20

Definir los objetivos, el público objetivo, los resultados

esperados y los recursos necesarios p.28

Elegir una metodología y revisar los términos de referencia p.31

HERRAMIENTAS DE IMPLEMENTACIÓN p.43

Bibliografía p.121

3

Prólogo

"Capitalizar es transformar el saber en

conocimiento que se puede compartir".1

¿A quién está destinada esta guía?

Esta guía metodológica está destinada a cualquier persona o equipo de Handicap

International que desee realizar una capitalización sobre un proyecto o un

programa.

¿Por qué esta guía?

Esta guía tiene como objetivos:

• aclarar el concepto de capitalización,

• definir los procesos de capitalización dentro de la organización,

• proporcionar métodos y herramientas prácticas para realizar una

capitalización.

¿Cómo utilizar esta guía?

La guía se divide en tres grandes partes:

• Principios y referencias: Esta parte propone las explicaciones y los

conceptos básicos necesarios para comprender cómo se desarrolla la

capitalización dentro de los programas de Handicap International.

• Guía práctica: Esta parte proporciona consejos prácticos para planificar

el proceso de capitalización. Explica cómo formular términos de

referencia claros, cómo elegir una metodología y cómo preparar un plan

de acción detallado.

1 Pierre de Zutter: Des histoires, des savoirs et des hommes : l’expérience est un capital. París, Charles Léopold Mayer, 1994.

4

• Herramientas de implementación: En esta parte se proponen

herramientas prácticas para realizar un proceso de capitalización eficaz,

a saber: cómo recopilar, formalizar y publicar las lecciones aprendidas,

luego cómo difundir la publicación y producir el cambio.

Nota de los autores

Extraer enseñanzas de las experiencias de los proyectos es esencial para

favorecer la innovación, las buenas prácticas y la colaboración dentro de la

Federación Handicap International. Las herramientas presentadas en esta guía

se han elaborado y probado durante mucho tiempo con ayuda de programas de

Handicap International de todo el mundo. Van a seguir siendo probadas,

revisadas y mejoradas en función de las necesidades y de las sugerencias de los

equipos de los proyectos. Esperamos que le parezca útil esta guía y si lo desea

puede enviarnos sus observaciones o sugerencias a la dirección siguiente:

capitalisation@handicap-international.org

Michael Guy y Julie de Lamarzelle

Unidad de Gestión del Conocimiento, Handicap International

5

Capitalización de experiencia – Mensajes claves de esta guía

¿Qué es la capitalización?

El proceso de capitalización consiste en identificar, analizar, explicitar y

modelizar el saber adquirido en una experiencia de proyecto o de programa para

que otros puedan apropiárselo, utilizarlo y adaptarlo, o no reproduzcan los

mismos errores.

Principios básicos:

1. Una capitalización debe dirigirse a los futuros usuarios: el objetivo no es

producir una publicación, sino permitir que los conocimientos y el saber hacer

adquiridos sean útiles para otros usuarios con vistas a producir el cambio.

2. Esta guía se centra principalmente en la capitalización interna, en el sentido

de que el principal objetivo es mejorar las prácticas profesionales y la eficacia

organizativa de Handicap International. No obstante, los actores externos

pueden aportar contribuciones importantes al proceso y beneficiarse de las

lecciones aprendidas.

3. Si bien la guía ofrece varias metodologías de capitalización, dichas

metodologías no son modelos rígidos. Las metodologías deben adaptarse al

contexto.

4. Todos los proyectos de Handicap International no requieren un proceso

detallado de capitalización: este se debe implementar solo si los responsables

técnicos y operativos juzgan que representa un valor añadido para el conjunto

de la organización.

5. Sin embargo, todos los proyectos de Handicap International deben esforzarse

por recopilar las principales lecciones aprendidas, y el medio más rápido y

eficaz de hacerlo es rellenando una ficha de intercambio de experiencia al final

del proyecto.

6

6. Es importante que no se inicie un proceso de capitalización sin que se realice

antes una investigación documental en Skillweb para saber si existen o no

publicaciones sobre el tema, al ser la finalidad completar los recursos

existentes, y no duplicarlos. Del mismo modo, al final del proceso de

capitalización, hay que poner a disposición la publicación producida en:

Skillweb.

7. Una buena planificación es la etapa más importante de la capitalización. Para

ello, es necesario redactar lo antes posible términos de referencia detallados,

y luego revisarlos con el paso del tiempo en concertación con los referentes

técnicos y con los responsables operativos concernidos, así como con la

Unidad de Gestión del Conocimiento, con vistas a desarrollar un plan de acción

completo y realista.

8. El público objetivo de la capitalización debe estar claramente identificado (por

ejemplo, evitar un público amplio, como sería: "el personal de Handicap

International y todos los socios y actores"). Es necesario definir a los

destinatarios y las prioridades: ¿a quiénes se intenta llegar primero, dentro (o

fuera) de Handicap International?

9. Más allá de la difusión, hay que pensar en comprometerse activamente con el

público objetivo, desarrollando actividades (mesas redondas, formación,

acompañamiento, talleres, seminarios, etc.) que inciten al grupo a analizar y a

modificar su manera de trabajar. En definitiva, ¡hay que servirse de los

conocimientos adquiridos para inspirar a los demás!

10. La Unidad de Gestión del Conocimiento, en particular, el responsable de la

capitalización, puede acompañarle en su proceso de capitalización. Para ello,

contacte la sede de Handicap International en Lyon. E-mail:

capitalisation@handicap-international.org.

7

8

Principios y referencias

¿Qué es la capitalización de experiencia y cuáles

son sus objetivos? p.9

Pequeño léxico de la capitalización p.12

La capitalización tratada en esta guía p.13

Roles y responsabilidades p.14

9

¿Que es la capitalización de experiencia y cuáles son sus objetivos?

El proceso de capitalización consiste en identificar, analizar, explicitar y

modelizar de forma sistemática el saber adquirido en una experiencia de

proyecto o programa para que otros puedan apropiárselo, utilizarlo, adaptarlo, y

no reproduzcan los mismos errores.

A diferencia de la evaluación, que trata de medir objetivamente la calidad y los

resultados de un proyecto o de un programa en su globalidad según criterios bien

definidos, la capitalización se centra más en algunos aspectos del proyecto, y

analiza las vías gracias a las cuales se ha producido el cambio, a fin de

determinar principios generales que se puedan reutilizar en otros contextos.

El proceso de capitalización puede implementarse de formas muy variadas para

adaptarse a diferentes contextos y objetivos.

¿Por qué capitalizar?

La capitalización representa una práctica clave en todas las organizaciones, pero

es especialmente pertinente para las organizaciones de desarrollo y de

solidaridad internacional implicadas en procesos sociales complejos y en

contextos muy diversos.

La primera motivación para que una organización capitalice es la mejora de la

calidad y de la eficacia de sus acciones. Pero el proceso de capitalización puede

tener múltiples objetivos a distintos niveles, que afecten de varias maneras a los

individuos, los equipos y al conjunto de la organización.

Así, por ejemplo, el proceso de capitalización puede posibilitar:

• que los individuos analicen y mejoren su práctica profesional, identifiquen

competencias existentes o requeridas, transfieran a otros su saber y su

experiencia.

• que los equipos de los proyectos identifiquen y refuercen su saber

común, mejoren las prácticas de equipo, desarrollen la cohesión de grupo

y la identidad colectiva, favorezcan el éxito de los proyectos y compartan

el saber con un público más amplio.

10

• que los programas y toda la organización reproduzcan las buenas

prácticas en diversos contextos, eviten la pérdida del saber y la

duplicación, aprendan de los fracasos y de los errores, institucionalicen

las buenas prácticas, produzcan el cambio en otros actores u

organizaciones, promuevan el saber adquirido por la organización en

distintos ámbitos, creen herramientas de incidencia política, justifiquen

las acciones y las decisiones estratégicas de la organización.

Como vamos a explicar en esta guía, cada proyecto de Handicap International

deberá esforzarse por recopilar y compartir las principales lecciones aprendidas,

ya sean positivas o negativas. Se recogerán en una "ficha de intercambio de

experiencia" sintética, elaborada en algunas horas, al final del proyecto, que

podrá aportar una ayuda muy valiosa para la concepción de proyectos

posteriores.

Además de estas fichas de intercambio de experiencia, esta guía presenta otras

metodologías de capitalización. No obstante, no todos los proyectos de Handicap

International requieren un proceso detallado de capitalización: este se debe

implementar solo si los responsables operativos y técnicos consideran que

represente un valor añadido para el conjunto de la organización.

En todo caso, la finalidad de la capitalización es ir más allá de la descripción de lo

que se haya realizado para contemplar cómo se haya realizado. El objetivo final

de la capitalización tampoco es realizar una publicación, sino más bien utilizar los

conocimientos y el saber hacer adquiridos para mejorar nuestras propias

prácticas y estrategias, así como para inspirar a los demás, a través de la

difusión, la formación y las actividades de incidencia política o de sensibilización.

¿Qué vínculos existen entre la capitalización y la gestión de los

conocimientos?

Capitalizar las experiencias de los proyectos es un elemento clave de la

estrategia de gestión de los conocimientos de Handicap International. Una

capitalización no debe ser un proceso aislado sino, por el contrario, debe

incorporarse en un ciclo más amplio de gestión de los conocimientos.

11

El equipo encargado de la gestión de los conocimientos de Handicap

International (la Unidad de Gestión del Conocimiento situada en la sede, en Lyon)

trabaja para que las lecciones (pertinentes) aprendidas de las experiencias en el

terreno:

• sean accesibles pudiéndose descargar de la plataforma "Capitalizar" en

Skillweb,

• puedan integrarse en la colección "Retour d’expérience" de las

publicaciones profesionales de Handicap International, como

"documentos satélites",

• puedan añadirse al sitio web Source y estén disponibles para un público

externo,

• puedan compartirse gracias a los dispositivos de intercambio y de

apropiación de Handicap International (reuniones "REACT", "Talk &

breakfast", seminarios, videoconferencias, etc.),

• puedan desarrollarse en módulos de formación técnica,

• puedan desarrollarse en iniciativas de investigación.

12

Pequeño léxico de la capitalización

Capitalización: Proceso sistemático para identificar los conocimientos y/o el

saber hacer específicos desarrollados por un proyecto o un programa con vistas

a analizar, explicar y modelizar la experiencia para compartirla y hacer posible

que otros puedan replicarla. El término capitalización es esencialmente un

término que significa lo mismo que "lecciones aprendidas de la experiencia".

Buena práctica: Enfoque, iniciativa o práctica que, según algunos criterios

definidos, permite alcanzar un objetivo preciso con eficacia. "Buena" no quiere

decir "perfecta", y las prácticas siempre pueden mejorarse.

Innovación: Nuevo/a enfoque, técnica, iniciativa o acción en un contexto preciso,

que arroja unos primeros resultados positivos y que se puede desarrollar y

evaluar más a fondo. No se trata forzosamente de una invención o de algo

completamente nuevo para toda la organización. Puede tratarse simplemente de

una técnica o de un enfoque diferente a probar para mejorar un proceso

existente.

Fracaso: Dificultad, obstáculo o problema importante encontrado sobre el

terreno, ya se haya superado o no.

Saber hacer: Aptitud o competencia adquirida a través de la experiencia, útil

para implementar un proceso, resolver un problema práctico, crear un producto

o suministrar un servicio.

13

La capitalización tratada en esta guía

Principales destinatarios

Esta guía está destinada principalmente a los equipos de los proyectos de

Handicap International que deseen iniciar un proceso de capitalización.

Los equipos de los proyecto podrán basarse en esta guía para desarrollar

actividades de capitalización. Por otra parte, deberán consultar a los referentes

técnicos, a los coordinadores técnicos o a los responsables operativos

concernidos, así como a la Unidad de Gestión del Conocimiento, para obtener un

apoyo en su proceso de capitalización.

Alcance de la capitalización

Esta guía trata sobre todo de la recopilación de las lecciones aprendidas a nivel

de un proyecto, a menudo de un aspecto preciso de este proyecto, y de su

utilización para desarrollar las competencias colectivas de la organización. No

obstante, los referentes y los coordinadores técnicos también pueden adaptar

las metodologías y las herramientas prácticas presentadas en esta guía para

realizar una capitalización temática que abarque varios proyectos.

¿Interno o externo?

Cada proyecto de capitalización debe identificar claramente al público objetivo.

Esta guía trata más específicamente de la capitalización destinada a un público

interno a la organización, a fin de mejorar prioritariamente la práctica

profesional y el rendimiento organizativo de Handicap International2. Sin

embargo, cabe señalar que los actores externos, socios y beneficiarios:

- pueden ayudar a identificar saberes o saber hacer esenciales sobre un proyecto

o programa de Handicap International (porque tengan un buen conocimiento de

las realizaciones o de los obstáculos encontrados, de los que a veces los equipos

no son conscientes),

- pueden también beneficiarse de los saberes y del saber hacer extraídos de un

proceso de capitalización interna.

2 Si la principal finalidad de una capitalización es determinar buenas prácticas para realizar acciones de incidencia política destinadas a influir en el comportamiento, las relaciones y las actividades de actores externos o de organizaciones externas, puede ser más indicado utilizar la metodología Making it Work de Handicap International: www.makingitwork-crpd.org

14

Roles y responsabilidades

Conviene determinar los roles y las responsabilidades de cada uno para cada

etapa del proceso de capitalización. Pero, como eso varía según el contexto, hay

que observar las consignas generales siguientes.

Los jefes de proyecto generalmente son responsables de la gestión de un

proceso de capitalización (no obstante, se puede apelar a un consultor como

refuerzo). Especialmente tienen las tareas de:

• identificar en los proyectos los aspectos interesantes a analizar, a

documentar y a compartir,

• redactar los términos de referencia y desarrollar planes de acción,

• velar por que los referentes técnicos, los responsables operativos y la

Unidad de Gestión del Conocimiento apoyen los esfuerzos relacionados

con el proceso de capitalización,

• supervisar el proceso de capitalización y velar por que los saberes y el

saber hacer obtenidos sean utilizados en el seno del proyecto, del

programa y por toda la organización.

Los jefes de proyecto y sus equipos son los principales destinatarios de esta

guía.

Los responsables operativos (directores de programa, jefes de misión o los

Desks) también deben velar por que los jefes o equipos de proyecto sigan bien el

procedimiento de capitalización de Handicap International. Más concretamente,

esto implica:

• fomentar la producción de fichas de intercambio de experiencia, que se

puedan realizar rápidamente al final de cada proyecto y que permitan

mejorar la planificación de los programas en general,

• solo apoyar la implementación de un proceso de capitalización si aporta

verdaderamente un valor añadido a la organización en su globalidad,

15

• facilitar la comunicación entre el responsable del proceso de

capitalización y los referentes técnicos o la Unidad de Gestión del

Conocimiento,

• ayudar a redactar los términos de referencia y a desarrollar un plan de

acción que garantice un enfoque coherente, eficaz y que cuente con

recursos suficientes,

• revaluar o ajustar la planificación de la capitalización establecida y

presupuestada al inicio del proyecto (lo que representa una obligación de

cara al donante), y que puede resultar menos pertinente después de la

implementación del proyecto.

Los referentes técnicos (referentes técnicos de la sede o deslocalizados y

coordinadores técnicos) contribuyen a supervisar el contenido técnico de la

capitalización. Globalmente, esto implica:

• velar por que los objetivos generales y el mensaje final de las

publicaciones de capitalización estén en línea con las políticas de

Handicap International,

• en un proyecto, ayudar a seleccionar los resultados más concluyentes,

innovadores o dignos de un análisis detallado,

• ayudar a identificar los apoyos internos o externos (consultores) para

acompañar el proceso de capitalización,

• revisar la publicación de capitalización final y hacer recomendaciones

técnicas sobre su contenido,

• realizar una promoción activa de las publicaciones de capitalización

dentro de la organización, para que beneficien al personal concernido en

todo el mundo,

• velar por que las iniciativas de capitalización completen (y no dupliquen)

las publicaciones ya existentes de Handicap International.

Los referentes técnicos también deben contribuir a analizar todas las actividades

de capitalización sobre su temática a nivel macro, a fin de determinar las buenas

prácticas, las innovaciones y las dificultades o fracasos a los que se tenga que

dar respuesta más globalmente.

16

La Unidad de Gestión del Conocimiento propone varias metodologías para las

capitalizaciones realizadas sobre los programas de Handicap International y, a

este respecto, favorece enfoques estándares, pero dejando la posibilidad de

adaptarlos al contexto. Más concretamente, el responsable de la capitalización

de la unidad tiene por misión:

• prestar un apoyo básico3 a todos los equipos de terreno sobre la

capitalización,

• orientar al personal de Handicap International hacia las herramientas y

los recursos adecuados para su capitalización,

• apoyar activamente (sobre el terreno o a distancia) los proyectos de

capitalización que los referentes técnicos consideren como prioritarios,

• ayudar a los referentes técnicos a analizar las necesidades de

capitalización sobre su temática,

• velar por que las publicaciones de capitalización:

- puedan integrarse en la colección de las publicaciones profesionales

de Handicap International como "documentos satélites",

- puedan añadirse al sitio web Source para un público externo,

- puedan compartirse gracias a los dispositivos de intercambio y de

apropiación de Handicap International (reuniones "REACT" y "Talk &

breakfast", seminarios, videoconferencias, etc.),

- puedan desarrollarse en módulos técnicos de formación,

- puedan desarrollarse en iniciativas de investigación,

• gestionar la sección "Capitalizar" en Skillweb.

3 El responsable de la capitalización de la Unidad de Gestión del Conocimiento, como mínimo, puede prestar apoyo en la planificación inicial, definir los roles y las responsabilidades, y orientar si es necesario.

17

18

Guía práctica

El proceso de capitalización de un vistazo p.19

Identificar los desafíos de la capitalización p.20

A. ¿Es necesario realizar un proceso de capitalización? p.20

B. Resumen de las necesidades más corrientes en materia

de capitalización p.21

C. Identificación de las temáticas de capitalización prioritarias p.23

Definir los objetivos, el público objetivo, los resultados p.28 esperados y los recursos necesarios

A. Elegir un tema preciso p.28

B. Establecer los términos de referencia provisionales p.29

Elegir una metodología y revisar los términos

de referencia p.31

A. Elegir una metodología de capitalización p.31

B. Revisar los términos de referencia y elaborar un plan

de acción preciso p. 41

Esta sección de la guía proporciona consejos prácticos, etapa por etapa, para planificar un proceso de capitalización. Le permitirá en particular: - identificar una temática precisa para la capitalización, - precisar los objetivos, el público objetivo, los resultados esperados, los recursos y los imperativos operativos (términos de referencia), - elegir una metodología adaptada a los objetivos, - revisar los términos de referencia y elaborar un plan de acción final.

Es importante recordar los puntos siguientes: - No hay ninguna metodología estándar en materia de capitalización. - Debe adaptar las metodologías presentadas en esta guía a su contexto. - La Unidad de Gestión del Conocimiento le puede informar y aconsejar.

19

El proceso de capitalización de un vistazo

Todas las iniciativas de capitalización, independientemente de sus objetivos o de

la metodología utilizada, deben comprender siete elementos claves, tal y como

aparecen en el esquema a continuación. El resto de esta guía práctica está

estructurado en torno a estos siete elementos.

EL PROCESO DE CAPITALIZACIÓN

Planificación

Implementación

3. Selección de una metodología y ajuste de los TdR para realizar un plan de acción

2. Identificación del público objetivo, de los resultados espe-rados y de los recursos necesarios (TdR)

4. Imple-menta- ción del proceso de capita-lización

5. Formalización/ publicación de la capitalización

6. Difusión

7. Acciones para el cambio

1. Identificación de las necesidades en materia de capitalización

20

Identificar los desafíos de la capitalización

A. ¿Es necesario realizar un proceso de capitalización?

Es importante recopilar y compartir las lecciones aprendidas de todos los

proyectos de Handicap International, no obstante, no es necesario realizar un

proceso detallado de capitalización para cada uno de ellos. Para realizarlo de

forma simple y eficaz, hay que producir una ficha de intercambio de experiencia

al final de cada proyecto. Se trata de un trabajo de capitalización rápida

realizado a nivel interno, que ayuda a Handicap International a extraer

enseñanzas de la experiencia y a planificar mejor los proyectos futuros. En

general, las fichas de intercambio de experiencia no están destinadas a un

público externo.

Con esta ficha de intercambio de experiencia basta para la mayoría de los

proyectos de Handicap International. Por lo tanto, solo se recomienda realizar un

proceso detallado de capitalización si aporta verdaderamente un valor añadido al

conjunto de la organización, por ejemplo, si el proyecto (o un aspecto particular

del mismo) ha tenido efectos significativos o ha permitido experimentar con

éxito un enfoque o una técnica innovadora. En ese caso, el jefe de proyecto, el

responsable operativo, el referente técnico y la Unidad de Gestión del

Conocimiento deben concertarse para planificar e implementar un proceso

detallado de capitalización.

Todos los proyectos de Handicap International deben completar las fichas de

intercambio de experiencia.

Cf. Herramienta 6

Si hace falta una capitalización más detallada, siga el proceso de planificación

descrito en el esquema de las páginas 20-22.

21

B. Resumen de las necesidades más corrientes en materia de

capitalización

Existen numerosos proyectos y programas en contextos variados que podrían

requerir un proceso de capitalización. No se puede y no es útil detallar aquí la

lista completa. No obstante, el cuadro que sigue proporciona una síntesis de las

necesidades más corrientes en materia de capitalización constatadas en los

proyectos de Handicap International. Le puede ayudar a identificar su objetivo de

capitalización y la metodología más adaptada.

Observación: La metodología Making it Work (tal y como se menciona en el

cuadro que sigue) no está detallada en esta guía y es objeto de otra publicación.

Ejemplos habituales de necesidades/objetivos en materia de capitalización

Necesidades/objetivos en materia de capitalización Metodologías

posibles

Al final de un proyecto, es importante que el equipo haga un análisis

rápido de las principales enseñanzas a extraer del proyecto en su

conjunto, para que puedan ser útiles para definir futuros proyectos

de Handicap International sobre esta temática. Esto puede y debe

aplicarse a todos los proyectos, no solo a los proyectos más

concluyentes o innovadores

Ficha de intercambio

de experiencia

Una ficha de intercambio de experiencia o una evaluación de

proyecto puede permitir identificar buenas prácticas, innovaciones o

fracasos que el equipo del proyecto considere útiles de compartir

dentro de Handicap International (en un formato corto y de fácil

utilización)

Estudio de casos de

buena práctica

Estudio de casos de

innovación

Estudio de casos de

fracaso4

Un referente o coordinador técnico desea destacar una práctica o

una experiencia específica que ilustra bien la política o el

posicionamiento de Handicap International sobre una temática, por

ejemplo, para mejorar una presentación o una comunicación

(observación: esto se puede realizar rápidamente o con más detalle)

4 Se puede hacer una compilación de las buenas prácticas, las innovaciones y los fracasos.

22

Un referente o coordinador técnico desea recopilar ejemplos

concretos que ilustren la forma en que se puede implementar la

política de Handicap International, especialmente para mejorar un

módulo de formación o una guía metodológica

Un referente técnico desea reunir al personal y a los socios de un

programa (generalmente de distintos países, por ejemplo, para un

seminario temático) para unificar la comprensión y mejorar las

prácticas profesionales sobre temas estratégicos

Un jefe o coordinador de proyecto de una iniciativa concluyente de

Handicap International deja su puesto, y el director de programa, el

jefe de misión, el referente y/o el coordinador técnico desean

recopilar sus conocimientos y su saber hacer para que otros puedan

proseguir el proyecto adecuadamente

Proceso detallado de

capitalización con

recomendaciones

prácticas para la

replicación o la

adaptación5

El enfoque de un proyecto preciso se ha aplicado con éxito durante

varios años y ha conseguido resultados positivos, y el referente o

coordinador técnico y el equipo del proyecto consideran que se trata

de un modelo que Handicap International podría adaptar o reproducir

en el mismo país o en otros contextos

Un aspecto del proyecto ha sido especialmente fructífero y el

referente o coordinador técnico considera que se debe analizar en

detalle y documentar para que se pueda reproducir o adaptar en el

mismo país o en otros contextos

Un proyecto con éxito está a punto de finalizar y se ha decidido

oficialmente que va ser transmitido a los actores locales para que

estos lo prosigan

Un referente o coordinador técnico estima que un proyecto piloto o

que un enfoque totalmente nuevo (algo verdaderamente diferente de

las actividades habituales) arroja unos primeros resultados

concluyentes y que se debe analizar más a fondo o documentar con

vistas a desarrollarlo o reproducirlo eventualmente

5 Puede incluir una ficha de intercambio de experiencia o estudios de casos de buenas prácticas/de innovaciones/de fracasos.

23

Una persona se va de Handicap International o cambia de puesto, y

es importante que la organización no pierda el saber que esa

persona ha desarrollado sobre un tema preciso

Ficha de intercambio

de experiencia6

Un equipo de proyecto desea documentar buenas prácticas de

actores externos, y utilizarlas como ejemplos para desarrollar

actividades de incidencia (formación, tutoría, asistencia técnica,

lobbying para influir en los comportamientos, las acciones y las

relaciones de actores externos)

Making it Work:

www.makingitwork-

crpd.org

C. Identificación de las temáticas de capitalización prioritarias

Las necesidades y los objetivos en materia de capitalización se pueden

determinar en diferentes fases del ciclo de proyecto.

Planificar la capitalización durante la fase de concepción del proyecto

Muchos procesos de capitalización ya están planificados desde la fase de

concepción del proyecto, generalmente como resultado esperado al final del

proyecto. Esto es especialmente válido para un proyecto piloto o cuando se

adopta un enfoque nuevo o innovador. En ese caso, la capitalización como

resultado del proyecto pasa a ser una obligación contractual de cara al donante.

Recomendamos encarecidamente esta "planificación previa" de la capitalización,

ya que conviene prever los recursos necesarios para la capitalización y darle un

lugar importante desde el principio.

Sin embargo, es importante que en la fase de concepción del proyecto no se

precisen demasiado el objeto, la metodología y los resultados esperados de la

capitalización, a fin de poderlos revaluar o redefinir en una etapa posterior en

función de la experiencia real del proyecto.

6 Lo ideal es que se realice con la forma de una entrevista de final de proyecto sobre los saberes adquiridos.

24

Objetivos de capitalización que aparecen durante o después del proyecto

En ocasiones, se identifica la necesidad de llevar a cabo un proceso de

capitalización en una evaluación intermedia del proyecto o al final del mismo,

cuando se empieza a tener una idea más clara de los efectos y de los resultados

del proyecto. Esto sucede especialmente con los proyectos (o algunos aspectos

precisos de determinados proyectos) que resultan ser particularmente eficaces,

concluyentes o difíciles, y, por lo tanto, dignos de un análisis detallado.

Si se ha planificado un proceso de capitalización al final de un proyecto, hay que

asegurarse de:

• que cuenta con recursos financieros y técnicos suficientes,

• que las personas claves, que hayan adquirido los conocimientos y el saber

hacer vinculados al proyecto, aún estén disponibles y dispuestas a

contribuir al proceso.

En todos los casos, se deben redactar los términos de referencia lo antes posible,

y luego revisarlos y actualizarlos a medida que el proyecto avance.

Puntos a verificar antes de redactar los términos de referencia:

• ¿Es realmente necesario o útil que Handicap International capitalice esta

experiencia de proyecto?

• ¿Cuál sería el valor añadido para toda la organización?

• ¿Ha consultado al coordinador de operaciones o al referente técnico?

• ¿Se ha asegurado consultando Skillweb, de que no exista ya una

publicación o una iniciativa de capitalización sobre el mismo tema?

25

Diagramas: la capitalización en diferentes fases del ciclo de proyecto

Los diagramas que siguen constituyen una herramienta básica para que los jefes

de proyecto consideren las etapas necesarias para la planificación de un proceso

de capitalización, ya esté el proyecto en su fase inicial, intermedia o final.

Cuestiones a plantearse para la planificación de una capitalización al inicio del proyecto

CONCEPCIÓN / INICIO DEL PROYECTO

¿Se ha identificado una necesidad de capitalización para este proyecto? (Por ejemplo, si el proyecto es especialmente innovador o si determinados tipos de competencia técnica o de enfoques se deben documentar, analizar y compartir)

El jefe de proyecto redacta los términos de referencia. Deben ser verificados y validados por el responsable operativo y el referente o el coordinador técnico, luego enviados a la Unidad de Gestión del Conocimiento

SÍ

Revisión de los términos de referencia: aclaración/identificación del público objetivo, de los resultados esperados y de los recursos necesarios

Selección de una metodología de capitalización apropiada y elaboración de un plan de acción detallado (la Unidad de Gestión del Conocimiento puede apoyar en esta etapa)

No en esta fase, pero se realizará un nuevo análisis a mitad y al final del proyecto

NO

26

Cuestiones a plantearse para la planificación de una capitalización en mitad del proyecto

ANÁLISIS INTERMEDIO DEL

PROYECTO

¿Se ha identificado una necesidad de capitalización al inicio del proyecto?

SÍ

¿Sigue siendo relevante?

SÍ El jefe de proyecto completa los términos de referencia

Deben ser verificados y validados por el responsable operativo y el referente o el coordinador técnico, luego enviados a la Unidad de Gestión del Conocimiento

Revisión de los términos de referencia: aclaración/identificación del público objetivo, de los resultados esperados y de los recursos necesarios

Selección de una metodología de capitalización apropiada y elaboración de un plan de acción detallado (la Unidad de Gestión del Conocimiento puede apoyar en esta etapa)

Entretanto, ¿algunos aspectos del proyecto han resultado ser especialmente innovadores o interesantes en términos de capitalización?

NO

No, pero se realizará un nuevo análisis al final del proyecto

NO

NO

SÍ

27

Cuestiones a plantearse para la planificación de una capitalización al final del proyecto

HACIA EL FINAL DEL PROYECTO

¿Se ha identificado una necesidad de capitalización en el momento de la concepción, del inicio o de mitad del proyecto?

SÍ

¿Sigue siendo relevante?

SÍ El jefe de proyecto completa los términos de referencia

Deben ser verificados y validados por el responsable operativo y el referente o el coordinador técnico, luego enviados a la Unidad de Gestión del Conocimiento.

Revisión de los términos de referencia: aclaración/identificación del público objetivo, de los resultados esperados y de los recursos necesarios

Selección de una metodología de capitalización apropiada y elaboración de un plan de acción detallado (la Unidad de Gestión del Conocimiento puede apoyar en esta etapa)

NO

Rellenar la ficha de intercambio de experiencia y enviarla a la Unidad de Gestión del Conocimiento

NO

NO

Entretanto, ¿algunos aspectos del proyecto han resultado ser especialmente innovadores o interesantes en términos de capitalización?

SÍ

28

Definir los objetivos, el público objetivo, los resultados esperados y los recursos necesarios

A. Elegir un tema preciso

En la mayoría de los casos, es preciso definir el tema de la capitalización y elegir

un aspecto preciso de un proyecto (y no toda la experiencia del proyecto) que se

pueda analizar en detalle.

La selección del tema de la capitalización implica un debate entre el equipo del

proyecto, los socios, los responsables operativos y los referentes técnicos.

Precisamente, la ficha de intercambio de experiencia permite determinar las

experiencias del proyecto especialmente importantes.

Cf. Herramienta 6

El referente técnico, entre otras cosas, debe comprobar que el tema y los

principales mensajes de la capitalización estén en línea con la política y el

posicionamiento de Handicap International, y que puedan ser interesantes para

otros programas.

He aquí ejemplos de criterios genéricos que pueden ayudar a escoger un tema

específico para una capitalización:

• Un aspecto específico del proyecto ha obtenido un impacto que ha

quedado demostrado.

• Un aspecto específico del proyecto se podría reproducir en otros

contextos.

• Un aspecto específico del proyecto ha sido muy eficaz en términos de

tiempo, de finanzas, de recursos humanos.

• Un aspecto específico del proyecto es sostenible.

• Una nueva técnica o un nuevo enfoque probado en el transcurso del

proyecto ha sido muy eficaz.

• Un aspecto del proyecto ha sido sumamente difícil, por lo que sería

importante analizarlo.

29

Puntos a verificar

• ¿Ha consultado Skillweb o al referente técnico para saber si ya existen

publicaciones o documentos de capitalización sobre este tema?

• ¿Un proceso de capitalización sobre este tema representa realmente un

valor añadido?

• Para el tema en cuestión, ¿qué miembros del personal de Handicap

International y/o de los socios poseen los conocimientos y el saber hacer

que desea recopilar? ¿Se les puede implicar en el proceso de

capitalización?

• ¿Le hace falta una competencia técnica o un apoyo especial para

coordinar la capitalización sobre este tema?

• Si selecciona un tema muy preciso: ¿qué miembros del equipo del

proyecto están concernidos? ¿Cómo puede incluir a los demás?

B. Establecer los términos de referencia provisionales

Redactar términos de referencia (TdR) claros y realistas constituye la parte más

importante de cualquier proceso de capitalización. Esto permite reflexionar de

forma muy concreta sobre los saberes y el saber hacer que se desean recopilar,

y sobre cómo y por quién se desea que sean utilizados después.

Los TdR deben enviarse al responsable operativo y a los equipos técnicos para

recabar sus comentarios y su validación.

Cf. Herramienta 1

Una vez redactados estos TdR, se puede seleccionar una de las metodologías

propuestas en esta guía y luego revisar los TdR para establecer un plan de

acción más detallado.

Cf. Herramienta 2

30

Los grandes principios para la redacción de los TdR son los siguientes:

• Generalmente, los jefes de proyecto son quienes redactan los TdR en un

primer momento, pero tienen que hacerlo en concertación con el

responsable operativo, el coordinador técnico, el referente técnico y la

Unidad de Gestión del Conocimiento.

• Si bien es importante redactar los TdR lo antes posible, se deben revisar y

mejorar a lo largo del tiempo.

• La falta de esmero o de rigor en la redacción de los TdR puede tener

consecuencias muy negativas para la calidad del proceso de capitalización y

para la publicación final.

• El formulario de los TdR prevé que se reflexione bien sobre el público

objetivo. Este punto es crucial. Es preciso decidir a quién está dirigida la

capitalización y lo que se desea que este público haga con los conocimientos

o con el saber hacer formalizados.

• El formulario de los TdR prevé la descripción de las actividades que vayan a

crear un cambio. La finalidad de la capitalización no es realizar una

publicación, sino que se utilice el contenido de esta publicación para

informar, formar e influir en los demás.

• El formulario de los TdR prevé examinar en detalle los aspectos

organizativos: quién debe conducir el proceso de capitalización; quién posee

los conocimientos y el saber hacer a recopilar; los plazos y las fechas de

vencimiento; el tiempo y los recursos (financieros, técnicos) disponibles.

• El referente técnico puede verificar si la capitalización está en línea con la

política y el posicionamiento de Handicap International y dar su visto bueno

para la continuación del proyecto. Además, puede decidir seguir en detalle el

proceso de capitalización.

En la mayoría de los casos, el referente técnico no podrá supervisar el

proceso, pero seguirá sus progresos a distancia.

Punto importante: Estos TdR deben aclarar los objetivos y precisar cuáles

son los recursos disponibles. En cambio, en esta fase, no es obligatorio haber

elegido ya una metodología. Esta última, que implica la descripción de

actividades específicas, la revisión de los TdR y la formulación de un plan de

acción, será tratada en la siguiente parte de la guía.

31

Elegir una metodología y revisar los términos de referencia

La redacción de los TdR ha permitido determinar los objetivos del proceso de

capitalización. La etapa siguiente consiste en describir con más precisión cómo

se vayan a alcanzar estos objetivos. Esto requiere elegir una metodología, luego

identificar las actividades a implementar.

Esta sección proporciona una visión de conjunto de diferentes metodologías de

capitalización que pueden ser adaptadas a diferentes contextos.

En un primer momento, es necesario identificar la metodología que mejor

responda a los objetivos, luego enriquecer o revisar los TdR para tener en

cuenta esta elección.

A. Elegir una metodología de capitalización

Sea cual sea la metodología de capitalización seleccionada, siempre será

necesario adaptarla al contexto en el que vaya a ser implementada.

He aquí a seguir una breve presentación de las metodologías siguientes:

• Ficha de intercambio de experiencia

• Estudios de casos (buena práctica, innovación, fracaso)

• Proceso detallado de capitalización.

Ficha de intercambio de experiencia (resumen)

Objetivo: Todos los proyectos de Handicap International deben realizar un

mínimo de capitalización para identificar lo que haya funcionado bien, lo que

haya funcionado menos bien y lo que se podría hacer de otra manera en el

futuro… Las fichas de intercambio de experiencia cumplen esta función, al ser

una forma simplificada y rápida de capitalización. La información proporcionada

por los equipos de los proyectos podrá ser utilizada por los referentes técnicos,

los Desks, los directores de programa y los jefes de misión para revisar y mejorar

la planificación de futuros proyectos.

Las fichas de intercambio de experiencia pueden ser completadas:

• hacia el final del proyecto,

32

• en el momento del análisis intermedio del proyecto, luego pueden ser

revisadas y finalizadas al final del proyecto.

Actividades principales:

• Las fichas de intercambio de experiencia deben completarse en el

transcurso de un taller de grupo compuesto por personas que conozcan el

proyecto en detalle (el equipo del proyecto, pero también eventualmente

algunos socios).

• La ficha de intercambio de experiencia es una versión simplificada y

rápida de un proceso de capitalización.

• Si el proyecto abarca varias zonas o países, puede ser necesario

organizar varios talleres y luego reunir o fusionar todas las informaciones

recopiladas.

• La ficha de intercambio de experiencia contiene 15 preguntas, pero se

pueden añadir más. En el taller, el animador debe examinar cada una de

las preguntas con el grupo, que da una respuesta colectiva.

• El documento final redactado así en el transcurso del taller constituye la

"ficha de intercambio de experiencia". Se envía directamente por e-mail a

la Unidad de Gestión del Conocimiento para que se comparta en Skillweb.

Duración a prever: Un taller debe durar entre 4 y 6 horas como máximo.

Formato final: Documento Word del modelo estándar, de unas 5-10 páginas.

Cf. Herramienta 6

Roles, responsabilidades y perfiles de los colaboradores:

El proceso requiere que un animador (en general, el jefe de proyecto, con un

apoyo posible del coordinador técnico) reúna al grupo, anime el taller y redacte

el documento final. Este animador debe tener buenas competencias de

comunicación y la capacidad de dinamizar un taller, de suscitar la participación

de todos los miembros del grupo, de analizar el proyecto con objetividad, de

sintetizar la información y de redactar con concisión y claridad.

Si la ficha de intercambio de experiencia permite dar respuesta a los objetivos

de capitalización fijados, hay que completar los TdR para especificar la

metodología que se vaya a utilizar, y remitirse a la Herramienta 6 para la

implementación.

33

Estudio de casos de buena práctica (resumen)

Las buenas prácticas, las innovaciones y los fracasos pueden ser objeto de un

estudio de casos aislado, pero el verdadero valor añadido de esta metodología

suele ser el de analizar y compilar varios estudios de casos. De hecho, es más

eficaz encontrar en un documento único ejemplos variados de buenas prácticas,

de innovaciones y de fracasos, y que proponga análisis y recomendaciones.

Por lo tanto, el objetivo de un proceso de capitalización puede ser enriquecer un

documento ya existente con uno o varios nuevos estudios de casos.

Objetivo: El estudio de casos de una buena práctica tiene por objetivo

proporcionar un ejemplo de acción, de enfoque, de técnica o de iniciativa

observada en un proyecto de Handicap International que manifiestamente haya

tenido efectos positivos. No se trata de una herramienta de comunicación ni de

promoción: los estudios de casos de buenas prácticas deben centrarse en

aspectos concretos, técnicos, que describan no solo lo que se haya hecho sino

también cómo se ha hecho. Para ello, es preciso analizar en detalle los

principales cambios, factores favorables, obstáculos o dificultades, y proponer

consejos prácticos para poder reproducir o desarrollar estas prácticas en otros

contextos. Los estudios de casos de buenas prácticas deben hacer posible que

evolucionen las prácticas, empezando por las del personal de Handicap

International. Algunas de las razones más corrientes para documentar los

estudios de casos de buenas prácticas son, entre otras:

• Una ficha de intercambio de experiencia ha revelado buenas prácticas que

el equipo del proyecto cree que pueden ser útiles o importantes para

compartirlas, a nivel interno, con el personal de Handicap International

(en un formato conciso y fácil de usar).

• El director de programa o el jefe de misión desea destacar una práctica

especial para compartirla con determinados socios.

• El referente o el coordinador técnico desea mejorar una presentación o un

documento añadiendo una práctica especial o una experiencia de

proyecto que ilustra bien la política o el posicionamiento de Handicap

International sobre un tema preciso.

34

• El referente o el coordinador técnico desea mejorar un módulo de

formación o una guía metodológica presentando ejemplos prácticos y

reales de la forma en que se pueden aplicar las políticas de Handicap

International.

• El referente técnico desea reunir (por ejemplo, en el marco de un

seminario temático) al personal y/o los socios de un programa (con

frecuencia de diferentes países) con vistas a mejorar la comprensión y

favorecer las prácticas profesionales sobre temáticas importantes.

Por supuesto, decidir lo que es "bueno" constituye un juicio de valor que requiere

criterios que el referente técnico o cualquier otro experto debe ayudar a

establecer. Además, "bueno" no quiere decir "perfecto": siempre se puede

mejorar o desarrollar más una práctica. Una buena práctica es una acción

específica que haya arrojado resultados positivos y que se pueda adaptar o

reproducir en otros contextos.

Actividades principales:

• Identificar una temática precisa.

• Determinar el público objetivo: ¿a quién está destinado el estudio de

casos de buena práctica?

• Establecer con un experto técnico determinados criterios que permitan

decidir lo que es una "buena práctica".

• Enumerar los ejemplos precisos del proyecto a estudiar.

• Recoger la "buena práctica" realizando entrevistas semidirigidas o

debates de grupo con los actores claves de la práctica (proveedores y

beneficiarios de servicios, personal del proyecto, etc.).

• Documentar la buena práctica utilizando un modelo estándar.

Cf. Herramienta 7

• Eventualmente, realizar varios estudios de casos y reunirlos en un

documento con un resumen, una conclusión y recomendaciones

generales.

• Utilizar los estudios de casos de buenas prácticas para influir en las

prácticas de otras personas, en particular, las del personal de Handicap

International, ya sea a través de una presentación, de un taller de

formación, de un seminario o de cualquier otra actividad.

35

Plazo a prever: Se puede describir solo un estudio de casos o compilar varios.

También se pueden integrar los estudios de casos de buenas prácticas en un

análisis de capitalización más detallado. Los estudios de casos pueden realizarse

con bastante rapidez o describirse con más detenimiento. El plazo mínimo que

hay que prever para producir 5 estudios de casos es de 2 meses.

Formato final: Cada estudio de casos debe ser un documento Word corto del

modelo estándar, de unas 5-10 páginas.

Roles, responsabilidades y perfiles de los colaboradores: Para realizar un

estudio de casos hace falta una persona que disponga del tiempo y de las

aptitudes necesarias para efectuar visitas sobre el terreno. Las competencias

necesarias son: una buena comprensión del tema, la capacidad de realizar

entrevistas semidirigidas y de animar grupos de debate, así como una excelente

capacidad de redacción, que permita sintetizar la información recogida y

presentarla con claridad y concisión.

Un estudio de casos de buena práctica destinada a una capitalización interna no

debe confundirse con la metodología Making it Work, que proporciona un enfoque

más completo, basado en los proyectos, que permite describir de manera

"colaborativa" ejemplos de buenas prácticas sobre un tema preciso y utilizar los

resultados como base de actividades de incidencia política ante actores

externos: www.makingitwork.cprd.org

Estudio de casos de innovación (resumen)

Para adaptarse a contextos que van evolucionando, Handicap International debe

analizar y formalizar los nuevos métodos o las nuevas formas de trabajar sobre

el terreno.

Cf. Herramienta 8

Las razones más corrientes para realizar estudios de casos de innovación son,

entre otras:

• Una ficha de intercambio de experiencia o un proceso detallado de

capitalización ha puesto de relieve un enfoque o una técnica innovadora y

fructífera.

36

• Un referente técnico desea documentar nuevas formas de trabajar sobre

un tema particular.

• Un proyecto piloto ha tenido desde el principio efectos positivos.

Una innovación es un enfoque, una técnica, una iniciativa o una acción nueva en

un contexto preciso, que arroja unos primeros resultados positivos y que se

puede desarrollar y evaluar más a fondo. No se trata necesariamente de una

invención o de algo completamente nuevo para toda la organización, puede

tratarse simplemente de una técnica o de un enfoque diferente a probar para

mejorar un proceso existente.

Una innovación puede ser un proyecto piloto o una actividad piloto dentro de un

proyecto.

Un estudio de casos de innovación es un medio rápido y fácil de documentar las

innovaciones procedentes de las experiencias en el terreno, que pueden ser

debatidas y analizadas con el personal del proyecto, los socios y los referentes

técnicos concernidos, para ver cómo se pueden probar con más precisión o

aplicar la acción en contextos diferentes.

Decidir lo que es "innovador" constituye un juicio de valor que puede requerir

especialmente la ayuda de un referente técnico.

Como ocurre con las buenas prácticas, los estudios de casos de innovación no

son herramientas de comunicación ni de promoción. Deben tratar aspectos

concretos, técnicas, describiendo no sólo lo que se ha hecho sino también cómo

se ha hecho. Para ello, es preciso analizar en detalle los principales cambios,

factores favorables, obstáculos o dificultades, y proponer recomendaciones para

poder reproducir o desarrollar estas prácticas en otros contextos.

La metodología, los plazos a prever y los colaboradores requeridos para

documentar un estudio de casos de innovación son globalmente los mismos que

para las buenas prácticas (véase más arriba).

37

Estudio de casos de fracaso (resumen)

Suele ser difícil hablar "de fracaso" en el sector humanitario y del desarrollo. Sin

embargo, en el marco de la capitalización, es esencial documentar y analizar lo

que no haya funcionado bien con vistas a mejorar las estrategias futuras y a

evitar repetir los mismos errores7.

Cf. Herramienta 9

Un estudio de casos de fracaso es un medio rápido y fácil de documentar los

principales problemas, dificultades y obstáculos encontrados sobre el terreno, ya

se hayan superado o no. Debe ser un proceso constructivo orientado hacia la

búsqueda de una solución, por medio del cual el personal técnico y el personal

del proyecto intentan juntos comprender cómo han surgido las principales

dificultades y cómo evitarlas o superarlas en el futuro. Las razones más

corrientes para realizar estudios de casos de fracaso son, entre otras:

• Un director de programa, jefe de misión, referente o coordinador técnico

observa una repetición de los mismos fracasos o dificultades en la

ejecución de los proyectos, y desea examinar de cerca las causas para

encontrar soluciones.

• Un referente técnico desea comparar y contrastar las buenas prácticas,

las innovaciones y los fracasos en un tema preciso.

• Una ficha de intercambio de experiencia o un proceso detallado de

capitalización pone de relieve un fracaso preciso o dificultades que sería

importante analizar en profundidad.

Describir un estudio de casos de fracaso requiere aproximadamente los mismos

plazos y recursos que los de los estudios de casos de buenas prácticas y de

innovación. Las actividades también son bastante similares, pero el contenido

puede ser sensible y se tendrá que velar por recopilar la información de manera

adecuada, en particular, vigilando hasta qué punto los colaboradores y los socios

consiguen debatir juntos sobre los principales problemas y las principales

dificultades a resolver.

7 Numerosas ONGI se esfuerzan por descubrir las causas de sus fracasos, extraer enseñanzas de ello y compartirlas. Por ejemplo, a este respecto, consulte la iniciativa "Admitting failure": http ://www.admittingfailure.com/

38

Si la elaboración de los estudios de casos permite dar respuesta a los objetivos

de capitalización, hay que completar los TdR para especificar la metodología que

se vaya a utilizar, y remitirse a las Herramientas 3, 5, 7, 8, 9 y 10 para la

implementación.

Proceso detallado de capitalización (resumen)

Objetivo: Un proceso detallado de capitalización es un análisis en profundidad de

varios actores de la forma en la que se haya producido un cambio dentro de un

proyecto, con la finalidad de modelizar la experiencia adquirida para que sirva de

fuente de inspiración en otros contextos. Esta metodología se aplica en general a

un aspecto preciso de un proyecto. El proceso detallado de capitalización lleva

con frecuencia a la redacción de recomendaciones prácticas para hacer posible

que los equipos de Handicap International que trabajen en otros países

reproduzcan un modelo con indicaciones claras.

Un proceso detallado de capitalización puede incluir a las demás metodologías

contenidas en esta guía: ficha de intercambio de experiencia, estudios de casos

de buena práctica, de innovación y de fracaso.

He aquí algunos ejemplos de situaciones en las que puede estar indicado un

proceso detallado de capitalización:

• El jefe de proyecto o el coordinador técnico de un proyecto especialmente

concluyente de Handicap International deja su puesto, y el director de

programa, el jefe de misión, el referente técnico o el coordinador técnico

desea obtener sus conocimientos y su saber hacer para que otros puedan

proseguir el proyecto adecuadamente (como mínimo, etapa 1 del proceso).

• Un proyecto ha estado implementado con éxito durante varios años y ha

tenido efectos positivos, y el equipo técnico considera que es un modelo

interesante a adaptar en otros contextos.

• Un aspecto preciso de un proyecto ha sido especialmente concluyente, y

el referente o el coordinador técnico considera que se debe analizar y

documentar para reproducirlo en el mismo país o en otros contextos.

• Un proyecto especialmente concluyente está a punto de finalizar y se ha

decidido oficialmente que va ser transferido a los actores locales para que

estos lo prosigan.

39

• El referente o el coordinador técnico estima que un proyecto piloto o que

un nuevo enfoque (algo diferente de las actividades habituales) arroja

unos primeros resultados positivos y que se debe analizar y documentar

más con vistas a desarrollarlo en el futuro.

Actividades principales: Un proceso detallado de capitalización requiere que se

lleven a cabo talleres y entrevistas con especial atención, con la participación del

personal del proyecto y de los socios. La dificultad consiste en reflexionar más

allá de las actividades oficiales del proyecto y del marco lógico, sobre factores

más complejos que hayan provocado un cambio positivo. Esta metodología se

organiza en torno a las etapas siguientes:

• Producción de una ficha de intercambio de experiencia para guiar al

personal del proyecto (y posiblemente a los socios) en el proceso de

capitalización de experiencia.

• Talleres y/o entrevistas para identificar los momentos claves del tema

elegido, a saber, los momentos en los que se hayan producido los

principales cambios en los comportamientos o las actividades de los

grupos objetivo del proyecto, la resolución de los principales obstáculos o

dificultades durante el proyecto, y los momentos en los que se hayan

establecido nuevos enfoques o tácticas.

• Talleres y/o entrevistas para identificar los factores de éxito, a saber, las

acciones específicas que hayan llevado a los momentos claves, es decir, lo

que haya hecho que avanzara el proyecto y cómo.

• Talleres y/o entrevistas con el fin de resumir y generalizar las lecciones

aprendidas identificadas durante el proceso de capitalización.

• Talleres para desarrollar recomendaciones prácticas destinadas a ayudar

al personal de Handicap International (e incluso de otras organizaciones)

a inspirarse de este modelo en otros contextos.

• Producción de una publicación (documento, película o cualquier otro

formato).

• Difusión eficaz de la publicación al grupo objetivo.

• Actividades precisas y eficaces para transferir los conocimientos y el

saber hacer (presentaciones, seminarios, talleres, etc.).

40

Plazo a prever: 3 meses como mínimo.

Formato final: En general, se trata de una publicación escrita que sigue el

modelo estándar de la colección "Retour d'expérience" (máximo 50 páginas),

pero también puede ser una película o un documento con otro soporte.

Cf. Herramienta 12

Roles, responsabilidades y perfiles de los colaboradores:

El jefe de proyecto y el equipo son centrales en el proceso de capitalización y

deben supervisar la coordinación y participar plenamente en el proceso. Se

puede contratar a un consultor externo para facilitar las entrevistas, las

reuniones, la recopilación de datos, o la escritura de documentos: pero no para

gestionar la totalidad del proceso de manera independiente. Este consultor

tendría que conocer el tema a nivel teórico y práctico; poder realizar entrevistas

semidirigidas y animar grupos de debate; trabajar a todos los niveles en

coordinación con el personal técnico, el personal del proyecto y los socios; llevar

a cabo evaluaciones o actividades de capitalización de experiencia; animar los

talleres; coordinar y redactar publicaciones de buena calidad; realizar

formaciones y actividades de incidencia política y de sensibilización.

Si el proceso detallado de capitalización permite dar respuesta a los objetivos de

la capitalización, hay que completar los TdR para especificar la metodología que

se vaya a utilizar, y remitirse a las Herramientas 3, 4, 5 y 11 para la

implementación.

41

B. Revisar los términos de referencia y elaborar un plan de acción preciso

Tras haber seleccionado una metodología, es necesario revisar los TdR para

especificar la metodología que se vaya a utilizar y hacer un plan de acción final.

Esto supone colaborar con los responsables operativos y con los referentes

técnicos (y, de ser necesario, con la Unidad de Gestión del Conocimiento) para

aclarar o precisar definitivamente las actividades del proyecto, los resultados

esperados, los recursos del proyecto y los plazos a prever.

No existe ningún modelo estándar para el plan de acción puesto que, en general,

basta con algunos TdR detallados. No obstante, encontrará un ejemplo en la

Herramienta 2. Las Herramientas 12, 13 y 14 le ayudarán a determinar el

formato de la publicación, las estrategias de difusión y las acciones para el

cambio.

Puntos a verificar en la planificación de todos los procesos de capitalización

de experiencia:

• ¿Está seguro/a de que la capitalización de experiencia es realmente

necesaria?

• ¿Los saberes o el saber hacer son útiles e interesantes para la

organización en su conjunto?

• ¿El proceso de capitalización es realista? ¿Dispone del tiempo y de los

recursos (técnicos, financieros y humanos) necesarios?

• ¿El proceso de capitalización trata de un tema preciso, en vez de tratar

del proyecto entero?

• ¿Los mensajes principales están de acuerdo con la política y el

posicionamiento de Handicap International?

• ¿Ha redactado y ha hecho que se validen los términos de referencia

precisando claramente los objetivos, el grupo objetivo, los resultados

esperados, el formato de la publicación, los recursos y los plazos a

prever?

• ¿Ha seleccionado una metodología de capitalización apropiada?

• ¿Ha formulado un plan de acción claro y realista?

42

43

Herramientas de implementación

Herramientas preparatorias

Herramienta 1 - Redactar los términos de referencia p.44

Herramienta 2 - Ejemplo de plan de acción de capitalización p.50

Herramienta 3 - Hacer que las reuniones, las entrevistas y las

publicaciones sean accesibles a todos p.54

Herramienta 4 - Efectuar una revisión de la literatura antes

de cualquier proceso de capitalización p.59

Herramienta 5 - Organizar talleres de grupo y/o entrevistas

semidirigidas para capitalizar sobre un proyecto p.62

Herramientas específicas por metodología

Herramienta 6 - Ficha de intercambio de experiencia p.66

Herramienta 7 - Estudio de casos de buena práctica p.70

Herramienta 8 - Estudio de casos de innovación p.82

Herramienta 9 - Estudio de casos de fracaso o de dificultades p.87

Herramienta 10 - Ejemplo de un proceso de compilación de

estudios de casos para un seminario temático p.90

Herramienta 11 - Proceso detallado de capitalización p.94

Utilización de las capitalizaciones de experiencia

Herramienta 12 - Formalización y publicación de las lecciones

aprendidas p.104

Herramienta 13 - Estrategias de difusión p.113

Herramienta 14 - Acciones para el cambio p.117

44

Herramienta 1 - Redactar los términos de referencia

• Redactar TdR claros y realistas constituye la parte más importante de

cualquier proceso de capitalización de experiencia.

• Esto le debe permitir reflexionar de forma muy concreta sobre los

conocimientos y el saber hacer que desea recopilar, y sobre cómo y por

quién desea que sean utilizados después.

• La persona que inicia el proceso de capitalización de experiencia es la que

debe redactar los TdR, pero el documento debe ser:

- elaborado también por las demás personas que contribuyan a recopilar

los conocimientos y el saber hacer,

- validado por las personas que tengan una responsabilidad técnica o

administrativa con respecto a los resultados globales.

• Los TdR se deben redactar lo antes posible y, sobre todo, revisar y

mejorar a lo largo del tiempo, en función de los cambios de prioridades y

de circunstancias.

• En cuanto haya redactado los TdR, puede ponerse en contacto con la

Unidad de Gestión del Conocimiento (capitalisation@handicap-

international.org) para que le ayude a afinarlos para hacer un plan de

acción más detallado.

Nombre:

Función:

Dirección e-mail:

Proyecto / Programa / Departamento:

45

A. Objetivos generales

1. Identificar el tema preciso de la capitalización de experiencia

Consejos: En general, no es conveniente capitalizar sobre todo un proyecto. Es

preferible elegir un aspecto preciso del proyecto que se pueda analizar en

detalle. Eso puede ser:

• Un aspecto preciso del proyecto que haya sido especialmente

concluyente.

• Una nueva técnica o un nuevo enfoque probado en el transcurso del

proyecto que haya sido muy eficaz.

• Un aspecto del proyecto que haya planteado una dificultad o un problema

particular y que, por lo tanto, su análisis sea importante.

Del mismo modo, se puede realizar un análisis solo de un periodo de tiempo

preciso, en vez de hacerlo de toda la duración del proyecto.

Pregunte al coordinador técnico y/o al referente técnico si estiman que el tema

elegido es pertinente o importante.

2. ¿Para qué hacer esta capitalización de experiencia: a qué necesidad da respuesta?

Consejos: ¿En qué es importante este tema preciso? ¿Solo es importante para el

programa, o para la organización en su conjunto? ¿Handicap International ya ha

realizado una capitalización sobre este tema? ¿Se tendría que volver a realizar

otra? ¿La experiencia del proyecto en cuestión ha sido especialmente

importante o innovadora? ¿El referente o coordinador técnico estima que es

interesante continuar?

3. Determinar al principal público objetivo y definir los resultados esperados para este público

Consejos: Para que una capitalización de experiencia sea útil, es necesario

identificar a un público preciso. No basta con decir: "Todo el personal de

Handicap International y los socios", hay que saber con precisión qué personas

en la organización (o fuera de ella) necesitan más estos conocimientos y este

saber hacer; pero también por qué este público los necesita; cómo queremos que

ellos utilicen estos conocimientos y este saber hacer; y lo que esperamos que

46

vayan a hacer de otra manera seguidamente.

La finalidad de la capitalización de experiencia es hacer que evolucionen las

prácticas, en particular, las del personal de Handicap International.

(Nota: Se puede determinar, además de al público objetivo principal, a un grupo

objetivo secundario o indirecto, por ejemplo, las personas que deban recibir un

informe para informarles de una manera general...).

4. ¿Qué enfoque contemplar para esta capitalización de experiencia?

Consejos: ¿Tiene una idea de las principales actividades a emprender para

recopilar y describir las lecciones aprendidas?

Si en esta fase no sabe aún qué metodología usar, puede hablar de ello con la

Unidad de Gestión del Conocimiento.

5. ¿En qué formato publicar la capitalización?

Consejos: Tras haber determinado al grupo objetivo, piense en qué tipo de

publicación o qué soporte será el más apropiado para compartir la capitalización

con este público. El más frecuente es el de una publicación con el formato

"Retour d’expérience" de Handicap International. Pero, según el público, se

puede utilizar también el soporte visual/audio (foto/película); oral (teatro,

historias individuales); interactivo (DVD, sitio Internet); pedagógico (módulo de

formación); u otros formatos escritos (estudios de casos, documentos de trabajo

internos, carteles, sinopsis). Es necesario prever también los plazos, el

presupuesto y los recursos técnicos necesarios para la producción de la

publicación.

6. ¿Qué estrategia de difusión elegir? ¿Conlleva limitaciones o riesgos esta elección?

Consejos: ¿Cómo garantizar que la publicación llegue al público objetivo

principal y secundario? Hay que contemplar la difusión interna y externa dentro

del proyecto o programa, pero también globalmente dentro de la organización en

su conjunto. Opciones posibles: los e-mails, la plataforma de Skillweb dedicada a

la capitalización, los envíos por correo, las entregas en mano, las reuniones de

lanzamiento, etc. Cuestiónese cuántos ejemplares en papel son realmente

necesarios. En lo referente a los riesgos asociados a la difusión, no olvide que la

capitalización de experiencia no solo trata sobre las buenas prácticas y las

47

innovaciones. También puede poner de manifiesto dificultades, fracasos u

obstáculos importantes. Si el tema es delicado, es preciso reflexionar sobre la

manera en que se deba efectuar la difusión, y ser consciente de que ello puede

afectar al tipo de publicación a producir.

7. Definir las acciones a emprender para hacer que evolucionen las prácticas

Consejos: No basta con difundir la publicación. La capitalización de experiencia

es un proceso activo cuya finalidad es transformar una experiencia particular en

un saber organizativo más amplio. El objetivo es hacer que evolucionen de forma

positiva el comportamiento, las relaciones o las actividades del grupo objetivo.

Retorno a la pregunta 3: ¿cómo desea que el grupo objetivo utilice estos

conocimientos o este saber hacer? Cuando haya respondido a esta cuestión,

tiene que preguntarse qué tipo de actividades permitirá mejor alcanzar este

objetivo. Por ejemplo, ¿hay que contemplar un seminario, un grupo de trabajo, un

módulo de formación…?

B. En términos de organización...

1. Los plazos y las fechas de vencimiento

Consejos: ¿Para cuándo hay que concluir el proceso? ¿Existe una fecha precisa?

¿Tiene que terminar otros proyectos en los mismos plazos?

Reexamine sus objetivos: ¿son realizables en estos plazos?

2. Recursos disponibles

Consejos: ¿De qué presupuesto dispone para esta capitalización de experiencia?

¿Es suficiente? ¿Cuenta con personal que se pueda dedicar a ello o debe

contratar a un consultor, por ejemplo, para ayudar al jefe de proyecto?

También hay que tener en cuenta el coste del personal, del alojamiento, de las

dietas, de la organización de reuniones o talleres, los gastos de traducción, los

imperativos en términos de accesibilidad, la producción de un informe o de una

película, los gastos de difusión, etc.

Reconsidere sus objetivos: ¿son realizables con los recursos que tiene

disponibles?

48

3. ¿Quién posee los conocimientos o el saber hacer?

Consejos: ¿Con quién hay que hablar para recopilar los conocimientos y/o el

saber hacer? ¿Quién posee conocimientos detallados sobre este tema? ¿Quién

conoce en detalle la experiencia del proyecto (éxitos notables, fracasos,

obstáculos, dificultades encontradas, innovaciones, tácticas empleadas)? Entre

los colaboradores de Handicap International, ¿a quién hay que pedir que se

encargue de recopilar estos conocimientos y/o saber hacer? ¿Qué actores

externos? (procure enumerar las personas u organizaciones).

Observación: Se puede consultar únicamente al personal de Handicap

International, pero es más fructífero dirigirse también a los actores externos que

pudieran conocer elementos del proyecto o haber adquirido un saber hacer que

Handicap International ignora.

4. ¿Cómo trabajar con diferentes grupos o personas?

Consejos: Según los conocimientos o saberes a recopilar, ¿hay que prever

entrevistas individuales o talleres colectivos?

Si el tema es particularmente sensible o complejo, puede ser preferible no

consultar a algunos socios.

Para recopilar la información, entre otras opciones, existen los cuestionarios, las

entrevistas semidirigidas o los grupos de debate.

5. ¿Quién debe gestionar el proceso de capitalización de experiencia?

Consejos: Es necesario definir los principales roles y responsabilidades.

¿Quién debe realizar el proceso de capitalización de experiencia? ¿Quién debe

recopilar las lecciones aprendidas animando entrevistas o grupos de debate?

¿Quién puede redactar la publicación final? ¿Quién puede realizar la formación,

la presentación o las actividades de taller tras la publicación?

¿Hace falta un consultor? Llegado el caso, ¿qué tipo de perfil hay que buscar?

¿Ha estado en contacto con Recursos Humanos y con los referentes técnicos de

la sede?

49

6. ¿Quién ha validado sus objetivos de capitalización?

Consejos: ¿Ha comunicado sus ideas sobre la capitalización al personal

operativo y técnico y a la Unidad de Gestión del Conocimiento?

¿En qué medida se van a implicar en la supervisión o en el seguimiento del

proceso?

¿Quién es la persona responsable de los resultados globales?

7. ¿Qué soporte técnico o metodológico le hace falta?

Consejos: Quizás le vayan a hacer falta el apoyo de la Unidad de Gestión del

Conocimiento para desarrollar su plan de acción, el apoyo técnico de la Dirección

de Recursos Técnicos para elegir la temática y elaborar los principales mensajes

y recomendaciones para la publicación final, y un consultor para ayudar en el

proceso sobre el terreno o realizar una actividad precisa (por ejemplo, filmar).

8. Trabajo preparatorio a prever

Consejos: Antes de iniciar un proceso de capitalización de experiencia, se

aconseja consultar Skillweb para saber si el tema ya ha sido tratado

anteriormente por Handicap International, y en qué medida esto podría cambiar

su deseo de capitalizar. Se aconseja también pasar revista a la literatura sobre el

tema y, eventualmente, hacer investigaciones para saber si otras organizaciones

han realizado estudios similares.

50

Herramienta 2 - Ejemplo de plan de acción de capitalización

Se recomienda encarecidamente establecer un plan de acción de capitalización

de experiencia, pero no es obligatorio. Un plan de acción de capitalización tiene

por objetivo ayudar a reformular los términos de referencia finales con la forma

de un marco lógico, para precisar el orden de las actividades y los resultados

esperados.

El ejemplo que sigue proviene de un proceso detallado de capitalización para un

proyecto sobre los sistemas de salud pública que incluye a las personas con

discapacidad en Gujarat, en la India. Se ha adaptado para las necesidades de esta

guía.

Objetivo general

Facilitar el acceso de las personas con discapacidad a servicios de salud pública

inclusivos y de calidad.

Objetivos específicos del proceso de capitalización

1. El personal de Handicap International en la India (y de otros programas en

Asia Meridional) puede concebir e implementar proyectos de promoción

de sistemas de salud pública que incluyan a las personas con

discapacidad, inspirándose en el éxito del proyecto de Gujarat.

2. El personal de Handicap International tiene acceso a recursos

metodológicos y basados en la experiencia para desarrollar proyectos

relacionados con los sistemas de salud pública que incluyan a las

personas con discapacidad.

Resultados esperados

1. Se recopilan y se organizan las herramientas y los recursos útiles del

proyecto de Gujarat (caja de herramientas proyectos). Duración: 4

semanas.

2. El personal responsable del proyecto de Handicap International e

importantes actores externos realizan un proceso detallado de

51

capitalización para analizar las diferentes maneras en las que se han

producido los cambios positivos. Duración: 6 semanas.

3. Las recomendaciones de la capitalización son objeto de una publicación, e

incluyen recomendaciones prácticas que permiten reproducir, en la India

y en otros países, el modelo de Gujarat etapa por etapa. Duración: 2

meses.

4. La experiencia y los conocimientos prácticos obtenidos gracias a la

capitalización se transmiten a través de diversas actividades de difusión,

de formación y de apropiación a nivel regional y en la sede. Duración: 1

mes.

Actividades principales

1.1 Contratar a un consultor para apoyar el proceso (con el apoyo para la

selección, de Recursos Humanos, del referente técnico y de la Unidad de

Gestión del Conocimiento).

1.2 Proporcionar al consultor información pertinente sobre el proyecto y la

metodología de capitalización.

1.3 Efectuar un análisis de los documentos importantes del proyecto

(propuestas de proyecto, presentaciones del proyecto, marcos lógicos,

planes de implementación, recursos y herramientas prácticas,

documentos de evaluación).

1.4 Seleccionar los recursos más importantes y útiles.

1.5 Organizar los recursos en un conjunto coherente, con informaciones

sintéticas.

2.1 Identificar a las principales personas a las que recurrir, a saber, los

actores que conocen bien (en parte o en su totalidad) el proyecto y que

pueden comentar el proceso de implementación y/o sus efectos.

2.2 Informar a los actores seleccionados sobre la planificación de la

capitalización y organizar las visitas sobre el terreno, los grupos de

debate y las entrevistas.

2.3 Planificar los talleres de capitalización y las entrevistas con los actores.

2.4 Realizar un proceso detallado de capitalización, en un primer momento

con el personal de Handicap International que conozca bien el proyecto.

52

2.5 Organizar grupos de trabajo con altos funcionarios de la salud pública y el

coordinador nacional del proyecto; realizar entrevistas individuales y

colectivas con los responsables de salud locales y los responsables del

proyecto "Integrated Child Development Scheme", los responsables

médicos y los trabajadores sanitarios, los socios del "District

rehabilitation" y su personal, los socios de ONG locales y los miembros de

sus equipos, los miembros del "District Advocacy Group", las personas

con discapacidad y sus familias que se hayan beneficiado de las

actividades de incidencia política y de las demás actividades apoyadas por

Handicap International y sus socios. Por último, reunir algunos

testimonios.

2.6 Generalizar y formular recomendaciones basándose en las informaciones

recopiladas en los grupos de trabajo y en las entrevistas que se hicieron

para la capitalización.

3.1 A partir de las lecciones aprendidas y de las recomendaciones generales,

esbozar recomendaciones prácticas "etapa por etapa" explicando cómo

reproducir el modelo del proyecto desde el análisis de la situación y de los

actores, pasando por la concepción del proyecto/del marco lógico, la

implementación, y el seguimiento y la evaluación.

3.2 Someter las recomendaciones a la validación del director de programa y

del referente técnico.

3.3 Producir una publicación definitiva con el siguiente contenido:

- Introducción: finalidades y objetivos de este proyecto de capitalización

de experiencia y público destinatario

- Principios y referencias: definir la importancia de los sistemas de salud

pública inclusivos y en qué conciernen a Handicap International, explicar

su situación en la India y más específicamente en Gujarat

- Visión de conjunto del proyecto

- Visión de conjunto del proceso de capitalización y resumen de las

principales lecciones aprendidas

- Presentación de las recomendaciones prácticas: cómo reproducir el

modelo

- Anexo: Caja de herramientas "proyectos".

53

4.1 Con el apoyo de la Unidad de Gestión del Conocimiento, producir una

publicación como "documento satélite", utilizando el formato propuesto

por la colección "Retour d’expérience".

4.2 Organizar dos reuniones de restitución/apropiación sobre el programa de

Handicap International concernido: la primera para restituir los resultados

de la capitalización a todo el personal; la segunda para un taller de

formación intensiva de 5 días dirigido al personal concernido de Delhi, con

la participación del personal de otros programas de Asia Meridional.

4.3 Difundir la publicación en el seno de Handicap International a través de la

plataforma Skillweb, y difundir localmente, en la India, la versión en papel

a través de los programas de Asia Meridional.

4.4 Los referentes técnicos organizan un "Talk & Breakfast" en la sede en

Lyon para presentar la capitalización y la publicación asociada.

54

Herramienta 3 - Hacer que las reuniones, las entrevistas y las publicaciones sean accesibles a todos

Esta herramienta explica cómo conseguir que las reuniones, las entrevistas y las

publicaciones sean accesibles a las personas con discapacidad. La información

presentada aquí no es exhaustiva. Para más precisiones, póngase en contacto

con el referente técnico concernido por este tema.

Antes de iniciar un proceso de capitalización, hay que examinar

detenidamente las cuestiones relacionadas con la accesibilidad

Todo proceso de capitalización implica reuniones con los equipos de Handicap

International y con actores externos, individualmente o en grupo, a fin de

obtener sus conocimientos, su saber hacer o experiencias.

Todo proceso de capitalización implica la producción de una publicación, ya se

trate de una película, de un documento en papel o electrónico.

Todo proceso de capitalización implica compartir y difundir los conocimientos, ya

sea a través de presentaciones, formaciones o seminarios.

Las personas con discapacidad, ya sean colegas, socios o beneficiarios de los

proyectos de Handicap International, deben poder contribuir plenamente al

proceso de capitalización y beneficiarse al máximo del mismo. Se habla aquí de

todo tipo de incapacidad: física, sensorial, psicosocial o intelectual.

¿Cómo conseguir que las entrevistas y las reuniones sean accesibles a las

personas con discapacidad?

Antes de organizar una entrevista o una reunión, es importante verificar si

algunos participantes necesitan adaptaciones específicas para poder contribuir

plenamente al proceso.

Para ello, es necesario abandonar cualquier idea preconcebida sobre las

personas con discapacidad y los efectos potenciales de sus deficiencias en la

comunicación. De hecho, todos los individuos son diferentes: como los grados y

los tipos de discapacidad que, de todas formas, afectan de manera diferente a

55

cada individuo. Por ejemplo, no hay que creer que todas las personas con una

deficiencia auditiva saben leer los labios, que todas las personas con una

deficiencia visual leen el braille o que, en general, las personas con discapacidad

deben ser tratadas de forma diferente a las demás. La "clave" consiste en

preguntar a este respecto a las personas que desee entrevistar o ver: son las que

conocen sus propias necesidades y saben si es necesario establecer o no un

ajuste.

Existen normas generales de accesibilidad que se aplican a todas las entrevistas

y reuniones, independientemente de si se sepa o no si una persona de la

asistencia está en situación de discapacidad. De hecho, muchas personas

entrevistadas no revelan que tengan una incapacidad o no se consideran como

personas con discapacidad.

Un buen nivel de accesibilidad beneficia a todo el mundo. Por ejemplo, un lugar

fácilmente accesible, contrariamente a un edificio al que solo se acceda a través

de un largo tramo de escaleras, beneficiará no solo a las personas con movilidad

reducida sino también a las personas mayores, a las mujeres embarazadas y a

los padres con niños pequeños.

Recomendaciones generales para hacer accesibles las entrevistas y las

reuniones

En la planificación de una entrevista o de una reunión:

• Pregúntele al experto (es decir, a la persona con discapacidad) si le hace

falta alguna adaptación para participar en la entrevista o en la reunión

(por ejemplo, ¿es necesario hacer un mayor número de pausas o tener un

apoyo para la comunicación?).

• Si hace falta, prevea la ayuda necesaria en materia de comunicación, por

ejemplo, buenos intérpretes de lenguaje de signos, servicios de

transcripción audio o braille, proveedores de CART [NdT: un servicio de

transcripción en tiempo real], etc.

• Si propone un apoyo, espere hasta que sea aceptado antes de pedir

precisiones sobre la manera de proceder. Y si no sabe cómo proporcionar

este acompañamiento, una vez más, pregunte a la persona concernida.

56

• En la medida de lo posible, organice las entrevistas y las reuniones en un

lugar accesible, a saber, en un lugar al que lleguen los transportes

públicos, situado en la planta baja (salvo si hay un ascensor), con pasillos

lo suficientemente anchos para las sillas de ruedas, con una señalización

adaptada, servicios, mesas o puestos de trabajo accesibles, o incluso con

una sala de reuniones bien iluminada y sin obstáculos ni ruidos.

• Prevea bastante tiempo y pausas para las entrevistas y las reuniones.

• Asegúrese también de que los asistentes personales de algunos

participantes dispongan de asientos y que hayan sido contabilizados para

las comidas.

Durante las reuniones o las entrevistas:

• Hable de forma clara y sencilla.

• Diríjase directamente a los participantes o a las personas entrevistadas, y

mantenga con ellos un contacto visual, en vez de interactuar solo con los

eventuales intérpretes o asistentes.

• Asegúrese de que los animadores o los moderadores estén bien situados

en la sala, de forma que todo el mundo pueda verles.

• Si las personas en silla de ruedas deben expresarse, evite que estén en un

estrado. En vez de eso, invite a todos los intervinientes a instalarse en

torno a una mesa.

• Explique claramente la agenda y el plan de las reuniones al iniciarse las

mismas.

• Los gráficos, los cuadros y otras imágenes de presentación deben

concebirse claramente con letras bien grandes y un contraste suficiente.

• Si trabaja con personas con deficiencia visual, anuncie cualquier soporte

escrito presentado en la pantalla que considere importante,

proporcionando una descripción verbal de todas las imágenes,

animaciones o vídeos presentados durante la reunión.

• Si trabaja con personas con deficiencia auditiva, piense en equipar la sala

con dispositivos de asistencia auditiva.

57

Accesibilidad de las publicaciones

Las consignas siguientes le explican cómo producir documentos universalmente

accesibles (Clear Print). Han sido adaptadas del sitio web del Royal National

Institute for the Blind (RNIB):

www.rnib.org.uk/professionals/accessibleinformation.

El sitio del RNIB propone además numerosas herramientas para garantizar la

accesibilidad de las reuniones, de los sitios web, de las imágenes y de los

documentos electrónicos para las personas con deficiencia visual.

Clear Print, concebido para todos los documentos, tiene ventajas considerables.

De hecho, un documento claro, bien realizado y fácil de leer transmite la

información al lector de un vistazo, y da una imagen positiva de la persona o de

la organización que lo haya redactado.

Principales recomendaciones para realizar un documento Clear Print:

• El tamaño del texto debe situarse entre 12 y 14 puntos (preferentemente,

14 puntos).

• La fuente utilizada debe ser clara. Evite cualquier fuente estilizada.

• El cuerpo del texto debe estar alineado a la izquierda.

• Utilice la negrita con moderación, destaque algunas palabras en vez de

todo un párrafo.

• La presentación del texto debe ser simple, clara y coherente.

• Evite escribir palabras enteras en mayúsculas, y utilizar cursiva o el

subrayado.

• Evite superponer textos e imágenes.

• La superficie de la publicación no debe ser brillante ni reflectante.

• El papel debe ser lo suficientemente grueso para que no haya

transparencia.

• El contraste entre el texto y el fondo del documento debe ser lo más alto

posible.

• Todo el texto de la página debe tener la misma orientación.

• Las columnas de texto deben estar claramente separadas unas de otras.

• Todas las informaciones transmitidas por el color o las imágenes deben

explicarse.

58

Algunos sitios web útiles para ayudarle a producir documentos accesibles

• Source: una mina de información, clasificada por temas, sobre la

discapacidad y la inclusión de las personas con discapacidad en el ámbito

humanitario y del desarrollo:

http://asksource.ids.ac.uk/cf/keylists/keylist2.cfm

?topic=dis&search=QL_ICT12

• Global Web Accessibility Initiative: http://www.w3.org/WAI/

• United Kingdom Office for Disability Issues: Producing better information

for disabled people: A toolkit for local authorities:

http://odi.dwp.gov.uk/docs/wor/imp/toolkit.pdf

• United Kingdom Equality and Human Rights Commission: Web

accessibility guidance:

http://www.equalityhumanrights.com/footer/accessibility-

statement/general-web-accessibility-guidance/

Observación: En la elaboración de una nueva publicación, no suele ser necesario

producir un gran número de formatos alternativos (en braille, versiones audio,

etc.), pero es necesario:

• ofrecer claramente la posibilidad, si alguien lo solicita, de producir esta

publicación en un formato alternativo;

• disponer de los recursos humanos y financieros necesarios para

responder rápidamente a esta solicitud.

59

Herramienta 4 - Efectuar una revisión de la literatura antes

de cualquier proceso de capitalización

¿Para qué efectuar una revisión de la literatura?

Para evitar repetir lo que existe

Antes de iniciar el proceso de capitalización hay que saber qué informaciones

existen sobre el tema, ya se trate de documentos producidos por Handicap

International o por otras organizaciones.

Si ya existen documentos sobre el tema, hay que decidir si es útil o interesante

desarrollar otros. Por ejemplo, ¿el proceso de capitalización puede completar los

documentos existentes?

Mejorar el propio conocimiento del tema

Lo ideal es que la persona que efectúe un proceso de capitalización conozca ya el

tema a tratar. En cualquier caso, establecer rápidamente una lista de los

documentos o recursos adecuados sobre el tema (independientemente del país y

del contexto) proporciona una base muy útil al trabajo de capitalización y

refuerza la calidad y la pertinencia de las recomendaciones. Pero para ello, es

importante leer y organizar los documentos, ¡y no simplemente hacer una lista

de ellos!

Mejorar la publicación final

Una bibliografía clara y concisa, con referencias de calidad, generalmente mejora

la publicación final al facilitar documentos útiles y prácticos para el trabajo a

realizar posteriormente.

Plazo a prever: El análisis de una revisión de la literatura es fundamental, pero

se recomienda considerarlo como una actividad preparatoria cuya duración no

debe exceder los 5-10 días.

60

¿Cómo efectuar una revisión de la literatura?

Principios básicos:

• El número de documentos seleccionados no debe exceder los 20.

• Solo quédese con los documentos directamente relacionados con el tema

de la capitalización a realizar.

• Procure encontrar el equilibrio entre los documentos que traten

específicamente del país concernido y aquellos que sean más generales.

• Procure encontrar un equilibrio entre "política" y "práctica", de forma que

los documentos proporcionen, por un lado, un marco y normas

internacionales, y por otro, herramientas prácticas o instrucciones.

• Quédese solo con los documentos disponibles en la lengua de la

publicación final, que se puedan encontrar fácilmente en Internet.

Etapa 1: Consulte Skillweb, sitio web de Handicap International

(http://www.hiproweb.org/) para saber si existen documentos sobre el tema,

especialmente, documentos de capitalización.

Etapa 2: Pregunte al referente técnico concernido si existen documentos de

referencia sobre el tema.

Etapa 3: Busque publicaciones locales sobre el tema consultando al personal del

programa, al personal técnico y a los expertos locales (por ejemplo,

universidades locales o regionales). Puede tratarse de documentos locales o

nacionales de políticas públicas o de legislación.

Etapa 4: Efectúe una investigación en Internet.

Sitios web útiles

Source: International Online Resource Centre on Disability and Inclusion:

http://www.asksource.info/index.htm

Pubmed: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed

Hinari: http://www.who.int/hinari/es/

Making it Work: http://www.makingitwork-crpd.org/good-practice-database/

Mobility International: http://www.miusa.org/build/development

The Global Disability Rights Library: http://www.widernet.org/eGranary/GDRL

61

Etapa 5: Organice y clasifique los documentos, quedándose solo con los 20

mejores. Para hacer esta selección, piense en el público objetivo de la

publicación final y pregúntese qué documentos serían útiles para ese público.

Asegúrese también de que dispone de la información siguiente de cada

documento: Título, autor, editor, fecha de publicación, tipo de documento,

número de páginas, lenguas, enlace con el documento en Internet.

Luego elabore la lista de los documentos, reuniéndolos por tipo o temática (por

ejemplo: "políticas públicas", "manuales prácticos", "sitios web"…).

Etapa 6: Procure leer los documentos y tomar notas, a fin de reforzar los

mensajes principales de su publicación de capitalización. Puede ser útil hacer una

tabla para analizar las diferentes publicaciones, por ejemplo:

• Título, autor, fecha

• Tipo de documento

• Público objetivo

• Temas cubiertos

• Principal valor añadido del documento

• Cuáles son las informaciones importantes que estima que faltan en el

documento.

Etapa 7: Incluya la bibliografía al final de su publicación de capitalización.

62

Herramienta 5 - Organizar talleres de grupo y/o entrevistas

semidirigidas para capitalizar sobre un proyecto8

Todas las metodologías de capitalización requieren que se lleven a cabo talleres

colectivos y/o entrevistas individuales. Esta herramienta proporciona algunas

reglas básicas. Ante todo, asegúrese de que está familiarizado con la

Herramienta 3 de la guía: Hacer que las reuniones, las entrevistas y las

publicaciones sean accesibles a todos. De hecho, se trata de una cuestión

transversal que se aplica a todos los temas, contextos y metodologías.

¿Quién debe realizar el proceso de capitalización de experiencia?

El jefe de proyecto y el personal del proyecto concernido son centrales en el

proceso de capitalización, y deben dedicar suficiente tiempo para participar

plenamente en el mismo. El jefe de proyecto debe coordinar la capitalización y

supervisar los resultados. No obstante, si se cuenta con recursos suficientes, se

puede considerar la posibilidad de contratar a un consultor externo o a una

persona de apoyo para facilitar las reuniones y las entrevistas, la recopilación de

datos y quizás la redacción del documento de capitalización. Sin embargo, esta

persona no debe llevar sola el proceso de capitalización y debe trabajar en

estrecha colaboración con el equipo del proyecto.

En cualquier caso, el rol fundamental de la persona responsable del proceso es

identificar cómo se ha producido el cambio. Por lo tanto, esa persona debe

acompañar a los individuos o al grupo a dar respuesta a la pregunta: "¿Cómo ha

realizado esto usted precisamente?".

Talleres de grupo para la capitalización

Los talleres colectivos ofrecen un enfoque dinámico que posibilitan que un

pequeño grupo de personas dialoguen y lleguen a una visión común en cuanto a

la forma en que se haya producido el cambio. Permiten el cruce de ideas y de

opiniones diversas. No obstante, se debe equilibrar al grupo, para garantizar que

todas las personas presentes participen en el taller lo mejor posible.

8 Una gran parte de las informaciones de esta herramienta fue adaptada de la guía "Making it Work": www.makingitwork-crprd.org

63

En general, un proceso detallado de capitalización empieza con un grupo de

trabajo constituido por el equipo del proyecto, seguido de entrevistas

semidirigidas con actores o socios externos. Aun así, se puede invitar a socios

externos al grupo de trabajo de capitalización si conocen bien el proyecto y

pueden contribuir eficazmente en el proceso.

A lo largo de toda la guía aparecen consejos sobre el empleo de grupos de

trabajo, en particular, para las fichas de intercambio de experiencia y el proceso

detallado de capitalización. He aquí algunos consejos generales:

• Antes de la reunión, proporcione a los participantes los cuestionarios para

que se sientan dispuestos a compartir sus puntos de vista el día de la

reunión.

• Al inicio del taller, asegúrese de que las expectativas de los participantes

con respecto a la sesión sean claras y de que tengan una buena idea de la

forma en que esto se integra en el conjunto del proceso de capitalización.

• Asegúrese de que los miembros del grupo sean capaces de respetar

opiniones diferentes y de no incriminar a otras personas u organizaciones.

• El hecho de que los socios o los actores externos no formen parte del

grupo de trabajo no debe impedir que se recoja su opinión en otras

reuniones de grupo o entrevistas semidirigidas. Seguidamente, se deben

comunicar las opiniones al grupo de trabajo principal, a fin de elaborar un

informe completo y objetivo.

Entrevistas semidirigidas para la capitalización

Las entrevistas semidirigidas son otro medio de recopilar información y

testimonios del personal y los socios del proyecto. Son particularmente útiles

para documentar los estudios de casos de buenas prácticas, de innovación y de

fracaso (Herramientas 7, 8 y 9). También se las puede utilizar para profundizar

determinadas lecciones aprendidas identificadas durante los grupos de trabajo.

Se dice que una entrevista es semidirigida cuando se lleva a cabo en forma de

debate más o menos estructurado. La persona que lleva a cabo la entrevista ha

identificado previamente los temas sobre los que desea obtener respuestas, por

lo que va a orientar la conversación retomando las palabras de la persona

entrevistada.

64

¿Qué protocolo utilizar para las entrevistas?

Cuando se analiza una práctica o una intervención relacionada con un proyecto,

conviene interrogar a varios actores. Esto permite cotejar la información y

extraer una visión común de los principales cambios. Por ejemplo, para un

estudio de casos de buena práctica, se aconseja interrogar al menos a tres

actores diferentes (a una o dos personas que hayan ejercido la práctica, y a una

o dos personas que se hayan beneficiado de la misma).

Antes de la entrevista o al principio de dicha entrevista:

• Preséntese y explique qué informaciones desea recopilar y cómo van a

ser utilizadas.

• Precise que toda la información que la persona interrogada no desee

compartir será confidencial.

• Si es posible, grabe la entrevista con un dictáfono o con cualquier otra

grabadora digital. Se recomienda la presencia de dos personas durante la

entrevista: una para hacer las preguntas, y otra para tomar notas.

• Si va a hacer fotografías o a filmar a las personas interrogadas, pídales su

autorización escrita.

• Tampoco se olvide de anotar y conservar los datos de contacto de las

personas interrogadas.

Durante la entrevista:

• Formule solo una pregunta a la vez.

• Haga preguntas abiertas en vez de preguntas que se puedan responder

con un sí o un no.

• Procure hacer que la entrevista sea tan fluida como una conversación,

retomando la información proporcionada por la persona interrogada en

vez de encadenar las preguntas que haya previsto.

• Utilice preguntas que inciten a las personas interrogadas a profundizar,

por ejemplo: "¿puede decir algo más sobre este aspecto, o describirlo con

más detalle?".

65

¿Cómo recopilar testimonios individuales?

Los documentos de capitalización y, en particular, los estudios de casos de

buenas prácticas, deben comportar testimonios individuales o declaraciones

personales que ilustren las opiniones de los beneficiarios sobre la forma en que

una acción o una práctica haya influido en sus condiciones de vida. Es el medio

de comprobar si una práctica ha producido realmente un cambio positivo.

He aquí algunos consejos generales para recopilar declaraciones personales:

• Explique a la persona entrevistada que su testimonio se utilizará para un

estudio de casos destinado a apoyar actividades de formación o de

incidencia política.

• Explique a la persona que se le pide su testimonio para examinar o

verificar los efectos de un proyecto o de una práctica.

• Pida a la persona que explique en qué el proyecto o la práctica en

cuestión ha modificado su vida diaria.

• Procure recopilar experiencias tanto positivas como negativas, y pedir a

la persona su opinión sobre la manera en que se pueda modificar o

mejorar la práctica.

66

Herramienta 6 - Ficha de intercambio de experiencia

Todos los proyectos de Handicap International deben realizar un mínimo de

capitalización para identificar lo que haya funcionado bien, lo que haya

funcionado menos bien y lo que se podría hacer de otra manera en el futuro… Las

fichas de intercambio de experiencia cumplen esta función, al ser una forma

simplificada y rápida de capitalización. La información es recopilada por los

equipos de los proyectos y utilizada por los referentes técnicos, los Desks y los

directores de programa, lo que permite revisar y mejorar la planificación de

futuros proyectos.

Por ello, en el desarrollo de cualquier nuevo proyecto de Handicap International,

se recomienda encarecidamente comprobar si existen fichas de intercambio de

experiencia en relación con el tema o el país (ver Skillweb), para aprender de las

experiencias pasadas.

Las fichas de intercambio de experiencia se deben completar al final del proyecto

(o eventualmente durante el proyecto y luego revisar al final del proyecto), y

enviar a la Unidad de Gestión del Conocimiento a la dirección siguiente:

capitalisation@handicap-international.org. Entonces, todas las fichas se

comparten a nivel interno a través de Skillweb.

Recomendaciones

• Un grupo de trabajo que conozca bien el proyecto debe completar las

fichas de intercambio de experiencia, por ejemplo, el equipo del proyecto

pero también, de ser apropiado, los socios externos. Algunas personas

pueden tener dificultades a la hora de expresar su punto de vista en

presencia de determinados actores. También a veces es mejor trabajar en

grupos separados.

• Las fichas de intercambio de experiencia constituyen un trabajo de

capitalización rápida, el grupo de trabajo debe dedicar a ellas entre 4 y 6

horas. En cuanto al documento final, debe ser de 5-10 páginas.

• Si el proyecto abarca varias zonas o países, puede ser necesario

organizar varios talleres y, por lo tanto, redactar varias fichas y luego

reunir o fusionar todo.

67

• La ficha de intercambio de experiencia consta de 15 preguntas, pero se le

pueden añadir más.

Sugerencias

• Un animador examina las cuestiones con el grupo, una por una.

• Se pide a los participantes que se expresen con sinceridad, siendo

constructivos y respetuosos con respecto a todos los actores.

• Se pide a los participantes que reflexionen sobre toda la experiencia del

proyecto, no solo sobre los acontecimientos recientes.

• Para cada cuestión planteada, cada participante debe reflexionar y

escribir su punto de vista durante 10 minutos, y luego compartirlo con el

grupo.

• Seguidamente, se debate cada cuestión durante 20 minutos, a fin de

elaborar una respuesta común.

• Si no hay consenso, se pueden presentar los diferentes puntos de vista.

• El documento final (con el formato que sigue) se debe realizar durante el

taller, luego enviar a la Unidad de Gestión del Conocimiento

(capitalisation@handicap-international.org) para compartirlo en Skillweb.

A. Información esencial sobre el proyecto

Nombre y lugar del proyecto

Duración del proyecto

Objetivo general del proyecto y

resultados esperados

Nombre de la persona a cargo de la

ficha de intercambio de experiencia

68

Contribuidores a la ficha de

intercambio de experiencia

¿Esta ficha de intercambio de

experiencia trata de todo el

proyecto o de un aspecto particular

del mismo?

B. Cuestiones de la ficha de intercambio de experiencia

1. Describa al menos 3 éxitos importantes de este proyecto. ¿Qué ha funcionado

bien? Si es posible, explique los factores que hayan contribuido a ello…

2. Describa al menos 3 dificultades o fracasos del proyecto. ¿Qué es lo que no ha

funcionado bien? Si es posible, explique las razones de ello…

3. ¿Este proyecto ha producido cambios o resultados inesperados? Detalle su

respuesta (diciendo, entre otras cosas, por qué no se esperaba estos cambios).

4. Si tuviese que hacer de nuevo este proyecto, ¿cambiaría su duración? Si sí,

¿por qué?

5. ¿Implicaría a otros actores o socios en este proyecto? Si sí, ¿a quién y por

qué? (Enumere también, si es posible, los socios a los que elegiría para volver a

trabajar y los que no).

6. ¿El presupuesto ha sido suficiente? Si no, ¿por qué?

7. ¿Ha tenido suficientes colaboradores? Si no, ¿por qué? ¿Qué otras

competencias habrían ayudado en la realización del proyecto?

69

8. ¿Qué otro apoyo de la sede habría podido ayudar en la realización del

proyecto?

9. ¿Qué cambiaría en las actividades para que el proyecto fuera más eficaz?

¿Recomendaría actividades nuevas o diferentes?

10. ¿Cambiaría el orden o la cronología de las actividades? ¿Por qué?

11. Globalmente, si tuviera que volver a hacer este proyecto, ¿qué haría de forma

diferente? (Se puede tratar de la concepción del proyecto, de su planificación, de

su implementación, de su seguimiento y de su evaluación).

12. Tras la realización de este proyecto, ¿qué es lo que Handicap International

debería emprender ahora sobre esta temática en este país? ¿En qué ámbito(s)

debemos invertir nuestro tiempo y nuestros recursos? ¿Con quién deberíamos

trabajar? ¿Qué es lo que no se tendría que hacer?

13. Para este proyecto, ¿es necesario realizar un proceso de capitalización más

detallado? ¿Hay una buena práctica, una innovación, un enfoque o una técnica

que sería importante analizar con más detalle y compartir con los demás?

14. ¿Hay herramientas o recursos creados durante este proyecto que pudieran

ser útiles para el personal de Handicap International en otros contextos? Si sí,

descríbalas e indique dónde se pueden obtener.

15. ¿Está satisfecho globalmente de la calidad y del rendimiento del proyecto?

¿Tiene otras observaciones?

70

Herramienta 7 - Estudio de casos de buena práctica9

Llegado a esta fase, sus términos de referencia y su plan de acción deberían

haber determinado claramente:

• el tema preciso y el objetivo general de sus estudios de casos de buenas

prácticas,

• el principal público objetivo,

• la forma en la que piensa compartir sus estudios de casos de buenas

prácticas con el público objetivo.

Esta herramienta consta de tres partes principales:

A. Un modelo para redactar un estudio de casos de buena práctica

B. Consejos e instrucciones para recopilar la información a través de

entrevistas semidirigidas o de grupos de debate

C. Consejos para extraer recomendaciones o conclusiones de varios estudios

de casos

A. Modelo para redactar un estudio de casos de buena práctica

Título y temática

- Ámbito general de intervención, por ejemplo, la educación o el empleo.

- Objeto preciso de la buena práctica y lugar en el que se haya desarrollado.

Público objetivo

Precise a qué tipo de actores debería interesar este estudio de casos y por qué.

9 El proceso presentado aquí ha sido adaptado de la metodología Making it Work: www.makingitwork-crpd.org

71

Descripción del contexto antes de la implementación de la práctica

Describa brevemente la situación inicial antes de que se implementara la

práctica.

Descripción de la buena práctica

Explique cómo empezó la buena práctica y cómo se desarrolló: ¿qué personas

estaban implicadas y cuáles eran sus roles?

Principales cambios

Describa los principales cambios debidos a la buena práctica, a saber, los

momentos precisos en los que los actores o las organizaciones modificaron su

comportamiento, sus relaciones o sus actividades.

Testimonios individuales

Comentarios o testimonios de personas que hayan participado en la buena

práctica, o que se hayan beneficiado de la misma. Dos o tres pueden ser

suficientes.

Factores que hayan contribuido al éxito de esta práctica

Explique los factores que hayan permitido que se produzcan los cambios. ¿Qué

actores u organizaciones han desempeñado un rol? De sus acciones ¿cuáles han

sido decisivas?

Obstáculos o dificultades

Explique si hay obstáculos o dificultades que se hayan superado, o que tengan

que superarse aún.

Análisis

¿Cómo esta práctica tiene que ver con los criterios genéricos siguientes?

72

• Efecto/impacto tangible: realización efectiva de los resultados

esperados y de un impacto positivo. No es solo Handicap International

quien define si hay un impacto, sino también los socios y los beneficiarios.

• Reproducible: acción, enfoque o técnica que Handicap International

podría reproducir, adaptar o desarrollar en otros contextos/programas

fácilmente.

• Eficaz: práctica eficaz en términos de tiempo, de finanzas y de recursos

humanos.

• Sostenible: potencial de los actores locales a desarrollar o apoyar esta

acción, enfoque o técnica en el futuro.

• Centrada en la persona: práctica vinculada a la prestación de servicios

respetando el concepto de implicar a los usuarios en las decisiones que

les conciernen.

• En conformidad con los principios y referencias enunciados en el

documento marco concernido por el tema: la práctica puede ser nueva

o innovadora para Handicap International, pero siempre debe estar en

conformidad con la filosofía general descrita en el documento marco.

• En conformidad con un conjunto más amplio de principios rectores y

de valores comunes: por ejemplo, principios generales de la CDPD:

- el respeto de la dignidad intrínseca, de la autonomía individual, incluida

la libertad de tomar sus propias decisiones, y de la independencia de las

personas,

- la no discriminación,

- la participación y la integración plenas y efectivas en la sociedad,

- el respeto de la diferencia y la aceptación de las personas con

discapacidad como parte de la diversidad humana y de la humanidad,

- la igualdad de oportunidades,

- la accesibilidad,

- la igualdad entre los hombres y las mujeres,

- el respeto del desarrollo de las capacidades del niño con discapacidad y

el respeto del derecho de los niños con discapacidad a preservar su

identidad.

73

Recomendaciones

¿Qué es lo que Handicap International u otros actores deberían hacer para

continuar o reproducir la práctica en este país?

Si Handicap International desea fomentar la implementación de esta práctica en

otros contextos, ¿qué es aconsejable que haga para conseguirlo? (Intente

explicar también cómo reforzar o mejorar la práctica).

En Handicap International, ¿con quién y cómo hay que compartir esta

experiencia y nuestras recomendaciones?

Datos de contacto

Transmita todos los datos de contacto relacionados con la buena práctica:

nombre, organización, dirección, número de teléfono, dirección e-mail, sitio web,

etc.

B. Cómo llevar a cabo y documentar un estudio de casos de buena práctica

Fijar criterios

Antes de efectuar visitas sobre el terreno y entrevistas con las diferentes partes

interesadas, debe asegurarse de que tiene una visión común de lo que se

denomina como "bueno", con respecto al tema identificado. Para ello, usted debe

establecer algunos criterios de buenas prácticas. Como para el modelo

presentado anteriormente, se deben estudiar los criterios genéricos siguientes:

• Efecto/impacto tangible: realización efectiva de los resultados

esperados y de un impacto positivo. No es solo Handicap International

quien define si hay un impacto, sino también los socios y los beneficiarios.

• Reproducible: acción, enfoque o técnica que Handicap International

podría reproducir, adaptar o desarrollar en otros contextos/programas

fácilmente.

• Eficaz: práctica eficaz en términos de tiempo, de finanzas y de recursos

humanos.

• Sostenible: potencial de los actores locales a desarrollar o apoyar esta

acción, enfoque o técnica en el futuro.

74

• Centrada en la persona: práctica vinculada a la prestación de servicios

respetando el concepto de implicar a los usuarios en las decisiones que

les conciernen.

• En conformidad con los principios y referencias enunciados en el

documento marco concernido por el tema: la práctica puede ser nueva

o innovadora para Handicap International, pero siempre debe estar en

conformidad con la filosofía general descrita en el documento marco.

• En conformidad con un conjunto más amplio de principios rectores y

de valores comunes: por ejemplo, principios generales de la CDPD:

- el respeto de la dignidad intrínseca, de la autonomía individual, incluida

la libertad de tomar sus propias decisiones, y de la independencia de las

personas,

- la no discriminación,

- la participación y la integración plenas y efectivas en la sociedad,

- el respeto de la diferencia y la aceptación de las personas con

discapacidad como parte de la diversidad humana y de la humanidad,

- la igualdad de oportunidades,

- la accesibilidad,

- la igualdad entre los hombres y las mujeres,

- el respeto del desarrollo de las capacidades del niño con discapacidad y

el respeto del derecho de los niños con discapacidad a preservar su

identidad.

La persona encargada de coordinar la recopilación de los estudios de casos

debería hacer de enlace entre el equipo del proyecto y el referente técnico

concernido para contemplar el establecimiento de criterios adicionales más

específicos en el tema identificado.

75

Ejemplo - Definir criterios para los estudios de casos de buenas

prácticas

Temática general: La educación para los niños con discapacidad.

Temática específica: El acceso de los niños con discapacidad a la enseñanza

primaria ordinaria en Burkina Faso.

Criterios más específicos y concretos:

• Lo que buscamos más específicamente: algunos ejemplos de escuelas

ordinarias que acompañen verdaderamente hacia el éxito escolar a niños

con diferentes tipos de incapacidad; una tasa elevada de retención en la

escuela de niños con discapacidad; profesores que hayan adquirido

buenas competencias de comunicación y que se hayan formado sobre las

problemáticas de la discapacidad; padres que se impliquen en la

educación de sus niños con discapacidad; niños con discapacidad que

avancen con éxito hacia la enseñanza secundaria clásica o la formación

profesional.

• Lo que no buscamos: casos de niños con discapacidad en las escuelas

especializadas; únicamente casos de niños con incapacidades físicas;

niños con discapacidad separados de los demás niños en la enseñanza

clásica; todos los niños con discapacidad agrupados en una misma clase;

casos de niños con discapacidad que accedan al sistema educativo

ordinario, sin tomar en cuenta la tasa de retención.

Seleccionar las prácticas a analizar

Una vez que se hayan establecido los criterios (y que las personas encargadas de

la recopilación se los hayan apropiado), es necesario identificar ciertas prácticas

que se hayan desarrollado en el transcurso del proyecto y que hayan sido

implementadas por Handicap International o por un socio. Sin duda será

necesario efectuar una selección entre todos los ejemplos propuestos por el

equipo del proyecto. La etapa siguiente consiste en recopilar las buenas

prácticas mediante entrevistas sobre el terreno. Para tener una visión de

conjunto, es fundamental entrevistar a varios actores para cada buena práctica.

El mínimo recomendado es de tres actores diferentes (por ejemplo, una o dos

76

personas que hayan ejercido la práctica, y una o dos personas que se hayan

beneficiado de la misma).

Punto a verificar – ¿A quién entrevistar?

¿Va a interrogar a las personas encargadas de implementar la práctica? ¿a los

responsables encargados de apoyar la práctica? ¿a los proveedores de

servicios? ¿a los beneficiarios?

Ejemplo de cuestionario

La herramienta siguiente es un ejemplo de cuestionario que corresponde al

modelo de estudio de casos de buena práctica. Se trata de un documento de

referencia destinado a los analistas sobre el terreno para las entrevistas o los

grupos de debate. Las cuestiones son indicativas y no se tienen por qué plantear

literalmente palabra por palabra.

No olvide recopilar la información básica siguiente:

Información básica

Nombre y datos de contacto de la persona entrevistada

Lugar de la buena práctica

Fecha de la entrevista

Autorización para grabar la entrevista y utilizar la información en la publicación

del estudio de casos

Preguntas a formular

¿Se puede contactar a la persona para un seguimiento posterior?

¿La práctica se desarrolla en uno o varios lugares?

¿La persona entrevistada está de acuerdo en ser grabada? ¿Le permite utilizar

en su informe lo que le ha dicho?

77

1. Introducción: Descripción del contexto antes del inicio de la práctica

Esta parte debe ser breve. Debe explicar por qué la práctica era necesaria.

Preguntas de aclaración:

• ¿Cuál era la situación antes de que empezara la práctica? ¿Cuáles eran

los problemas o las dificultades a superar?

• ¿Por qué esta práctica era necesaria?

• ¿Qué cambios debía aportar la buena práctica?

2. Descripción de la buena práctica y de su desarrollo

Esta parte debe describir la forma en la que se haya desarrollado la buena

práctica. Debe precisar cómo empezó, quién estaba implicado en el proceso y

qué factores permitieron su establecimiento.

Preguntas de aclaración:

• Describa la práctica.

• ¿Cómo empezó la práctica?

• ¿Por qué razones se estableció?

3. Principales cambios

En esta parte se pretende comprender cuáles son los principales cambios que ha

conllevado la práctica. Asimismo, saber en qué era necesaria la práctica.

Preguntas de aclaración:

• ¿Qué tipos de cambio se han producido desde que empezó la práctica?

• En su opinión, ¿cuáles han sido los principales cambios? Explique por qué.

• ¿Qué personas, qué grupos y/o qué organizaciones son las más

concernidas por estos cambios?

• ¿En qué han cambiado? ¿Qué hacen de otra forma?

78

4. Factores que han permitido el éxito de esta práctica: comprender el

proceso de cambio

En esta parte se pretende comprender cómo y por qué factores se han producido

estos cambios.

Preguntas de aclaración:

• Al reflexionar sobre los principales cambios, ¿qué cree que ha hecho

posible que se produzcan?

• ¿Cuáles son los principales factores que han contribuido a estos cambios?

(Por ejemplo, el apoyo del gobierno o de una comunidad, una legislación

fuerte, una persona que milita por la inclusión de las personas con

discapacidad, una política o estrategia en favor de la inclusión de las

personas con discapacidad, la ratificación de la Convención sobre los

derechos de las personas con discapacidad, una incidencia política eficaz

de las organizaciones de personas con discapacidad, un impulso popular

en favor de un cambio, el apoyo de donantes internacionales, las agencias

de desarrollo internacionales que luchan por la inclusión de las personas

con discapacidad, etc.)

• ¿Quién ha contribuido especialmente a que se dieran estos cambios?

• ¿Qué es lo que esta(s) persona(s) ha/han hecho para eso?

5. Análisis

En esta parte, se trata de ver cómo esta práctica está en conformidad con un

conjunto más amplio de criterios. Esto puede ser difícil para la persona

interrogada, pero se puede intentar hablar de eso.

Preguntas de aclaración:

• En su opinión, ¿esta práctica es reproducible, eficaz, sostenible, centrada

en la persona, etc.?

• Según estos diferentes criterios, ¿en qué ámbitos podría mejorarse esta

práctica?

79

6. Recomendaciones

En esta parte se pretende conocer la opinión de las personas entrevistadas sobre

la manera en que la práctica pudiera permanecer o adaptarse/reproducirse en

otro lugar.

Preguntas de aclaración:

• Según usted, concretamente ¿qué es lo que podría posibilitar que

continuara esta práctica? ¿Quién debería estar implicado? ¿Y cómo?

• Si otro grupo deseara reproducir esta práctica en otra región o en otro

país, ¿qué consejos le daría? ¿Qué debería saber antes de comenzar?

Recopilar testimonios de los beneficiarios de la práctica

Para cada buena práctica, una parte esencial del proceso de recopilación de

información consiste en entrevistar a las personas que se hayan beneficiado de

la práctica para saber cómo dicha práctica ha tenido un impacto en ellos y en qué

aspecto de su vida en particular. Se aconseja entrevistar al menos a tres

personas.

Preguntas de aclaración:

• ¿Cómo ha estado usted implicado en la práctica o cómo oyó hablar de la

misma?

• ¿Cuáles son las consecuencias positivas de la práctica?

• ¿Qué es lo que ha cambiado para usted?

• Según usted, ¿quién no estuvo implicado en la práctica y tendría que

haberlo estado?

• ¿Cree usted que es una buena práctica? ¿Por qué?

• ¿Qué se tendría que cambiar para mejorar esta práctica?

80

C. Recopilación y análisis de varios estudios de casos

En sus términos de referencia o en su plan de acción, ha determinado cómo

pensaba utilizar sus estudios de casos, por lo que ha identificado el tipo y el

objetivo del documento final.

Se puede realizar solo un estudio de casos y utilizarlo para mejorar otro

documento (por ejemplo, una presentación o material pedagógico). Sin embargo,

resulta más interesante reunir varios estudios de casos sobre el mismo tema,

hacer un análisis comparativo y extraer conclusiones y recomendaciones sobre

la manera de continuar, adaptar o reproducir la práctica en otros contextos.

Documentar los estudios de casos ofrece la ocasión de reunir a profesionales y

expertos en torno a un mismo tema, y de apoyarse en una experiencia concreta

para estimular la discusión, el debate y hacer que emerjan recomendaciones para

futuros programas. Las recomendaciones emitidas dependerán en gran medida

del principal público objetivo de la publicación final.

Elaborar recomendaciones: Análisis comparativo de varios estudios de

casos

Al comparar varios estudios de casos, se pueden plantear las cuestiones

siguientes para identificar las tendencias generales y elaborar recomendaciones.

Para cada una de las cuestiones siguientes, en particular, hay que preguntarse

cuáles son las similitudes y las diferencias entre las distintas prácticas

recopiladas, y qué tendencias se pueden determinar:

¿Cuáles han sido los principales "catalizadores" para iniciar estas prácticas?

¿La financiación de donantes? ¿Algunas iniciativas de la sociedad civil? ¿Un

activista o un militante en particular? ¿Una iniciativa gubernamental o

comunitaria?

¿Cuáles han sido los principales factores que han posibilitado que las

organizaciones o a los individuos establecieran estas prácticas?

¿Un saber técnico? ¿La financiación de donantes? ¿El apoyo de otras

organizaciones o redes? ¿El conocimiento de las problemáticas de la

discapacidad?

81

¿Quién condujo esta buena práctica? ¿Quiénes más estuvieron implicados

activamente?

¿Personas con discapacidad? ¿Mujeres con discapacidad? ¿Organizaciones de

personas con discapacidad? ¿Padres o familias? ¿Miembros de una comunidad?

¿Las autoridades locales o nacionales? ¿Proveedores de servicios? ¿ONG?

¿Organizaciones de desarrollo?

Una vez analizadas las tendencias de las diferentes buenas prácticas, es

necesario elaborar los mensajes claves y las recomendaciones teniendo en

mente al público objetivo que se desee alcanzar (remitirse a la Herramienta 10

para ver cómo se pueden utilizar los estudios de casos para los seminarios

temáticos de Handicap International).

82

Herramienta 8 - Estudio de casos de innovación

El proceso que consiste en documentar las innovaciones observadas en los

proyectos de Handicap International es globalmente el mismo que para los

estudios de casos de buenas prácticas. Por lo tanto, puede remitirse a la

preparación y a las preguntas de las entrevistas de la Herramienta 3, así como a

los consejos específicos de la Herramienta 7, fácilmente adaptables a la

recopilación de estudios de casos de innovación.

No obstante, conviene señalar algunas diferencias esenciales:

• Para las buenas prácticas, se pretende documentar acciones precisas de

los proyectos que ilustren la política o el posicionamiento de Handicap

International sobre una temática en particular.

• Para las innovaciones, se pretende presentar prácticas nuevas o

diferentes con respecto al enfoque habitual de Handicap International,

que pudieran inspirar futuros proyectos eventualmente.

Ejemplo A - Práctica innovadora o diferente del enfoque estándar de Handicap International

Tema general: La formación de agentes de rehabilitación física y funcional.

Tema específico: La formación continua profesional.

El enfoque estándar de Handicap International

Para reforzar las competencias de los profesionales de la rehabilitación física y

funcional, Handicap International generalmente procede a una evaluación local

de las necesidades en materia de formación. Seguidamente, algunos formadores

imparten una formación profesional propia de cada disciplina (por lo tanto,

adaptada a los diferentes tipos de profesionales). Estas formaciones dan

respuesta a las solicitudes de los usuarios de los servicios de rehabilitación física

y funcional, e integran competencias generalmente ausentes de las formaciones

oficiales, concibiendo módulos a medida, con el apoyo de expertos

internacionales.

83

El enfoque innovador de Handicap International en Asia Meridional

Una iniciativa piloto regional para reforzar el sector de la rehabilitación física y

funcional se lanzó en 4 países de Asia en 2011: Bangladesh, Afganistán, Sri Lanka

y la India (Estado de Orissa).

Si bien la evaluación de las necesidades en materia de formación generalmente

la realiza Handicap International, para este proyecto, la tarea fue confiada

directamente a las asociaciones profesionales nacionales existentes.

La formación profesional fue elaborada en módulos, todos destinados a un

público compuesto por diferentes especialistas en rehabilitación física y

funcional: fisioterapeutas, terapeutas ocupacionales, ortoprotesistas, etc. Estos

últimos no se separaron en diferentes grupos. Se trató de un enfoque

multidisciplinario que favorecía la colaboración y el intercambio, y que contribuía

a desarrollar el sector de la rehabilitación física y funcional en su conjunto, en

lugar de centrarse en ramas profesionales específicas.

Esto fue posible por la dimensión regional del proyecto (agrupando a varios

países), que permitió la participación en las formaciones de un amplio abanico de

especialistas de la rehabilitación física y funcional.

Los módulos fueron impartidos a la vez en presencia de formadores y a través de

medios de aprendizaje a distancia, eso es especialmente lo que hace que esta

experiencia sea innovadora.

Ejemplo B - Práctica innovadora o diferente del enfoque estándar de Handicap International

Tema general: VIH/SIDA.

Tema específico: La inclusión de las personas con discapacidad en los servicios

de atención relacionados con el VIH/SIDA.

El enfoque estándar de Handicap International

El enfoque estándar de Handicap International para garantizar el acceso a los

servicios de atención relacionados con el VIH/SIDA para las personas con

discapacidad consiste en reforzar las capacidades de los proveedores de

servicios de salud, en particular, en las cuestiones relacionadas con la

discapacidad. Esto supone también una mejor adaptación de las herramientas de

información, de comunicación y de sensibilización, de manera que resulten

84

accesibles a las personas con discapacidad y así sensibilizar a las mujeres, a los

hombres y a los jóvenes en situación de discapacidad sobre los riesgos

relacionados con el VIH/SIDA y con otras enfermedades de transmisión sexual.

El enfoque innovador de Handicap International en Malí y en Senegal

Hace algunos años, en el marco de un proyecto regional de lucha contra el SIDA

en Malí y en Senegal, Handicap International llevó a cabo un nuevo enfoque

consistente en integrar a las personas con discapacidad en los servicios de

consulta y de detección de forma voluntaria. Esto implicó el desarrollo de

microproyectos con vistas a "emparejar" a un servicio relacionado con el

VIH/SIDA y a una organización de personas con discapacidad. Para conseguir

una buena implementación, se estableció un comité de varios actores para

seleccionar y seguir las iniciativas locales más interesantes a financiar. Se

crearon así numerosas "parejas" con el fin de promover el intercambio de

conocimientos y de experiencias, y de desarrollar un trabajo común sobre

iniciativas locales para favorecer la accesibilidad. Así, las diferentes

organizaciones implicadas fueron sensibilizadas sobre las fuerzas y las

dificultades de unas y de otras. Esto posibilitó también que estas organizaciones

comprendieran mejor los derechos de las personas con diferentes tipos de

incapacidad con respecto al VIH/SIDA, y aumentar considerablemente el acceso

a los servicios de detección y de consulta del VIH/SIDA para las personas con

discapacidad, así como su capacidad de dar respuesta a las necesidades de estas

personas. Concretamente, 22 centros de consulta y de detección de forma

voluntaria participaron en el proyecto; 91 actividades de información y cientos de

debates de grupo mejoraron la sensibilización de más de 20.000 mujeres y

hombres con discapacidad, mientras que se realizaron numerosas pruebas de

detección y consultas. Se trata de un avance considerable en materia de

inclusión de las personas con discapacidad al estar la mayoría de ellas excluidas

de las campañas de información sobre los riesgos de infección del VIH/SIDA.

Nuevas pistas y oportunidades

Esta innovación se podría analizar y luego reproducir en otros contextos para

favorecer la inclusión de las personas con discapacidad en los servicios de

atención relacionados con el VIH. Por ejemplo, se podría adaptar a los países de

África Meridional y Oriental que cuenten con organizaciones de personas con

discapacidad influyentes y donde la prevalencia del VIH sea mucho más elevada.

85

Una innovación no es necesariamente una invención. Se trata de un nuevo

enfoque o técnica que pretende producir resultados positivos en un contexto

dado.

La finalidad del estudio de casos de innovación es poner de relieve una

experiencia nueva que vaya a ser objeto de debate, a fin de ver si interesa probar

el enfoque en otros contextos o reconsiderar la política o el posicionamiento de

Handicap International sobre la temática vinculada a la innovación.

Como para los estudios de casos de buenas prácticas, se puede recopilar solo un

ejemplo de innovación pero, en general, es más beneficioso comparar varios

casos, para efectuar un análisis más completo (véanse las consignas dadas para

los estudios de casos de buenas prácticas).

Modelo para redactar un estudio de casos de innovación

Título y temática

• Ámbito general de intervención, por ejemplo, la educación o el empleo.

• Objeto preciso de la innovación y lugar en el que se haya desarrollado.

Enfoque estándar de Handicap International

Explique cómo Handicap International interviene habitualmente sobre esta

temática (práctica estándar, vínculo con la política o norma vigente en el país).

Descripción del contexto en el que se produjo la innovación

Explique brevemente la situación antes de que interviniese la innovación.

Descripción de la práctica innovadora

Explique brevemente en qué era necesaria la innovación en este ámbito. Explique

quien desarrolló el enfoque innovador y las diferentes etapas. Explique en qué

esto representa algo diferente, nuevo o innovador para Handicap International

(¿en qué es diferente de lo que Handicap International hace habitualmente?).

Principales cambios

Describa los principales cambios debidos a la innovación, a saber, los momentos

precisos en los que los actores o las organizaciones modificaron su

comportamiento, sus relaciones o sus actividades.

86

Testimonios individuales

Comentarios o testimonios de personas que hayan participado en la innovación, o

que se hayan beneficiado de la misma (unos dos o tres testimonios).

Factores que hayan contribuido al éxito de esta innovación

Explique los factores que hayan posibilitado que se produjeran los cambios. ¿Qué

actores u organizaciones han desempeñado un rol? De sus acciones ¿cuáles han

sido decisivas?

Obstáculos o dificultades

Explique si hay obstáculos o dificultades que se hayan superado o que tengan

que superarse aún.

Recomendaciones: ¿qué puede aprender Handicap International de esta

innovación?

¿Qué sugiere este nuevo enfoque para la política/práctica de Handicap

International sobre esta temática? ¿Cómo probar o desarrollar esta innovación

dentro de la organización?

¿Qué es lo que Handicap International u otros actores deben hacer para

continuar o reproducir esta innovación en este país?

Si Handicap International desea reproducir esta práctica en otros contextos,

¿qué sería conveniente hacer para conseguirlo? (Dé consejos para reforzar o

mejorar la práctica)

Dentro de Handicap International, ¿con quién hay que compartir esta experiencia

y las recomendaciones que conlleva?

Datos de contacto

Transmita todos los datos de contacto relacionados con la innovación: nombre,

organización, dirección, número de teléfono, dirección e-mail, sitio web, etc.

87

Herramienta 9 - Estudio de casos de fracaso o de dificultades

Existen pocas descripciones y análisis de casos de fracaso o de dificultades en

las intervenciones humanitarias o en un contexto de desarrollo. No obstante,

esto puede ser útil para mejorar la organización y el contenido de los programas.

Conforme a numerosas iniciativas internacionales relacionadas con esta

cuestión10, nosotros empleamos el término "fracaso", que designa cualquier

desafío, dificultad, barrera u obstáculo considerable, superado o no en el

transcurso de un proyecto.

El formato sugerido aquí es un análisis bastante rápido de las dificultades o de

los fracasos que se hayan dado, bajo la forma de un breve estudio de casos. Si se

requiere un análisis más detallado, recomendamos efectuar un proceso

detallado de capitalización.

En esta guía se agrupan los estudios de casos de fracasos, de buenas prácticas y

de innovaciones, pero dado el contenido a menudo complejo y delicado de los

estudios de casos de fracasos, éstos generalmente requieren un enfoque

diferente.

Consejos para la realización del estudio

• Al redactar los TdR o el plan de acción, usted ha identificado el objetivo o

el contexto subyacente a la realización del estudio de casos de fracaso.

• Lo más normal es que usted emprenda un estudio de casos de fracaso en

el marco de un proceso de capitalización más general, por ejemplo,

durante un seminario de Handicap International (cf. Herramienta 10)

donde se vayan a analizar y a documentar varias buenas prácticas,

innovaciones y fracasos sobre un tema preciso.

• Recopilar información sobre el fracaso de un proyecto puede ser difícil. Es

preferible que el proceso sea realizado por alguien neutral, capaz de

orientar al grupo hacia un análisis objetivo.

10 Por ejemplo: http://www.admettrelechec.com/, una iniciativa global que pretende establecer un nivel más elevado de transparencia, de colaboración y de innovación en el seno de la sociedad civil.

88

• Los estudios de casos de fracaso pueden abordarse a través de

entrevistas semidirigidas, pero los debates en pequeños grupos suelen

constituir el medio de intercambio más dinámico.

• Con más frecuencia, se trata de un pequeño grupo constituido por el

personal de Handicap International, pero se puede invitar a actores

externos si usted ha colaborado estrechamente con ellos, y si pueden

debatir juntos de forma libre y abierta.

• El proceso debe ser constructivo y centrado en la búsqueda de

soluciones: el grupo debe abstenerse de criticar a determinadas personas

y tiene que tratar de examinar los sistemas y los procedimientos para ver

cómo se pueden mejorar.

• El mejor método es examinar las cuestiones del modelo de estudio de

casos de fracaso (véase más adelante) en un pequeño grupo de trabajo.

Las cuestiones se plantean una por una al grupo y cada uno responde por

escrito y luego dice sus respuestas. La finalidad es llegar a una visión

común sobre lo que haya pasado, por qué y cómo eso se podría evitar o

atenuar en el futuro. Si no se llega a un consenso, hay que reunir en un

mismo documento los diferentes puntos de vista.

• Es importante que el estudio de casos sea validado por todo el grupo de

trabajo, incluso si su versión final la redacta una sola persona.

• El equipo del programa y el referente técnico pueden utilizar el

documento final de diversas maneras para ver cómo los programas

futuros pueden extraer enseñanzas de la experiencia.

Modelo de estudio de casos de fracaso y de dificultades

Título y temática

• Ámbito general de intervención, por ejemplo, la educación o el empleo.

• Objeto preciso del fracaso y lugar.

¿Cuál es el objetivo principal del proyecto en su conjunto?

Explique brevemente el proyecto en su conjunto, las principales actividades

previstas y su justificación.

89

Fracaso o dificultad importante

Describa el fracaso o la dificultad. Explique lo que no haya funcionado.

¿Esta dificultad había sido mencionada anteriormente sobre el

proyecto/programa/país o era la primera vez?

¿Cómo afectó a otros aspectos del proyecto o del programa? ¿Qué efectos tuvo?

Análisis

Procure explicar por qué aparecieron estos problemas, contemplando diferentes

factores (el entorno, el contexto socioeconómico, el sistema, los

procedimientos...). ¿Qué es lo que Handicap International habría podido hacer

para anticipar mejor estos problemas? ¿Y para resolverlos mejor?

Medidas tomadas

¿Se adoptaron medidas para hacer frente a este problema? Descríbalas, y

explique las que hayan funcionado y las que hayan fracasado.

¿En qué medida se resolvió el problema?

¿En qué medida sigue siendo un problema hoy en día?

Recomendaciones: ¿qué puede aprender Handicap International de este

fracaso?

¿Qué es lo que esta experiencia sugiere con respecto a la política o a la práctica

futura de Handicap International en este ámbito?

En general, ¿qué medidas se deben tomar para evitar tales dificultades en el

futuro, o para resolverlas mejor tan pronto como aparezcan?

Dentro de Handicap International, ¿con quién hay que compartir esta experiencia

y las recomendaciones que conlleva?

Datos de contacto

Los datos de contacto pertinentes son: el nombre, la dirección, el número de

teléfono, el e-mail…

90

Herramienta 10 - Ejemplo de un proceso de compilación de estudios de casos para un seminario temático

Este ejemplo se refiere a un seminario de Handicap International sobre

educación inclusiva programado para 2013. Muestra cómo se pueden utilizar

estudios de casos para movilizar a un grupo de profesionales en el transcurso de

un seminario para crear un proceso de capitalización vivo y dinámico. El

contenido presentado a continuación ha sido adaptado en gran medida para las

necesidades de esta guía.

Observación: aunque este enfoque se centre en los estudios de casos, en los

seminarios temáticos también se pueden emplear las fichas de intercambio de

experiencia (Herramienta 6) para facilitar los intercambios entre los equipos de

los proyectos de diferentes países o regiones sobre lo que hayan ido aprendiendo

unos y otros.

Objetivo general del seminario

Reunir a los jefes de proyecto de Handicap International que trabajan en

educación inclusiva en diferentes países y contextos, así como a algunos

expertos internacionales, a fin de elaborar una visión común de lo que significa,

precisamente, la inclusión de los niños con discapacidad en el sistema educativo,

y cómo eso se traduce realmente en nuestro trabajo cotidiano.

Objetivos específicos del seminario

• Presentar y debatir el posicionamiento de Handicap International de 2012

sobre la educación inclusiva.

• Compartir estudios de casos de buenas prácticas que ilustran este

posicionamiento a través de la acción.

• Identificar las innovaciones y los nuevos enfoques capaces de influir en el

posicionamiento y en las acciones futuras.

• Discutir sobre nuestros fracasos y dificultades en términos operativos y

sobre cómo remediarlos.

Organización del seminario

• Los referentes técnicos de educación inclusiva identifican las principales

temáticas del posicionamiento de Handicap International sobre la

91

educación inclusiva que puedan ser objeto de un amplio debate durante el

seminario.

• Los jefes de proyecto de educación inclusiva (procedentes de 12 países)

examinan estas temáticas y proponen breves ejemplos de buenas

prácticas, de innovaciones o de fracasos de sus proyectos, que puedan

ser desarrollados en estudios de casos.

Principales temáticas

de la educación

inclusiva

Estudio de casos

de buena

práctica: Una

acción o actividad

específica del

proyecto que

ilustre claramente

la política de

Handicap

International en

materia de

educación

inclusiva

Estudio de casos

de innovación:

Una acción o

actividad

específica que

ponga de relieve

un enfoque

totalmente nuevo

para el país o el

contexto, y que

pueda dar nuevas

ideas en materia

de política de

educación

Estudio de

casos de

fracaso: Un

fracaso o una

dificultad

importante que

surgió en el

transcurso del

proyecto, ya se

haya resuelto o

no

Enfoque centrado en el

niño

Por ej., Togo Por ej., Camboya

Enfoque centrado en la

comunidad

Enfoque multisectorial

Enfoque de género

Trabajo con los padres

o los grupos familiares

Por ej., Marruecos Por ej., Burkina

Faso

Trabajo con las

organizaciones de

personas con

Por ej., Togo Por ej., Níger

92

discapacidad

Trabajo con escuelas

especializadas

Por ej., Corea del

Norte

Por ej., Senegal

Trabajo con niños con

discapacidad severa en

las escuelas ordinarias

Formación de los

profesores

Por ej., Vietnam Por ej., Burkina

Faso

Trabajo con personas

con poder de decisión

Vínculos con la

educación informal

Desarrollo local

inclusivo positivo

Vínculos con el sector

de la rehabilitación

Por ej., Argelia Por ej.,

Indonesia

Vínculos con el empleo,

la formación

profesional, los medios

de supervivencia

Por ej.,

Madagascar

Por ej., Kenia

Vínculos con los

servicios de salud y de

atención relacionados

con el VIH

Educación para los

niños con discapacidad

en situación de

emergencia o de

conflicto

Observación: El lugar de los países en este cuadro es puramente ficticio, solo se

pretende dar un ejemplo. No se corresponde con la realidad.

93

Continuación del proceso

• En función de las propuestas de los jefes de proyecto, los referentes

técnicos seleccionan seis temáticas prioritarias.

• Para cada tema, dos países documentan un estudio de casos (de buenas

prácticas, de innovaciones o de fracasos11).

• Los equipos de los proyectos utilizan las Herramientas 7, 8 y 9 de esta

guía para realizar sus estudios de casos.

• Durante el seminario, se estudia cada temática durante al menos media

jornada: presentación de dos estudios de casos, seguida de un debate en

el seno del grupo de trabajo.

• Se pide a los participantes que compartan su propia experiencia en el

terreno sobre el tema, y luego el grupo extrae las principales tendencias

de las diferentes experiencias y redacta los principales mensajes y

recomendaciones.

• Tras el seminario, se produce una publicación que reúne los 12 estudios de

casos y que presenta las recomendaciones extraídas de los debates del

seminario.

• La publicación final sirve de base para la formación de los equipos de los

proyectos de educación inclusiva, y para actividades de incidencia política

en diferentes foros nacionales e internacionales.

11 Observación: Compartir los fracasos es un ejercicio sumamente beneficioso, pero es importante facilitar el proceso de manera que cada uno en el seminario o en el grupo de trabajo (y no solo los que presentan los estudios de casos) esté bien dispuesto a compartir su experiencia, y a debatir de manera constructiva sobre los problemas y errores de su proyecto.

94

Herramienta 11 - Proceso detallado de capitalización

El objetivo principal de un proceso detallado de capitalización es examinar con

profundidad y con varios actores la forma en la que el cambio se haya producido

dentro de un proyecto, y ver cómo se puede modelizar la experiencia para

adaptarla o reproducirla en otros contextos. Esta metodología comporta seis

grandes etapas. Cada una de ellas se debe adaptar a las circunstancias

particulares y a las prioridades de su proyecto. No dude en ponerse en contacto

con la Unidad de Gestión del Conocimiento si necesita un apoyo adicional.

Un proceso detallado de capitalización requiere debates en profundidad con el

personal del proyecto y con los socios de Handicap International que conozcan

bien el proyecto. En sus términos de referencia, tendría que haber identificado a

las personas o las organizaciones que fueran a participar en el proceso de

capitalización. En general, los procesos detallados de capitalización implican

sobre todo talleres con el equipo del proyecto concernido. Sin embargo, se puede

incluir a socios externos en el grupo o entrevistarlos por separado a fin de

obtener testimonios o comentarios sobre la experiencia de proyecto.

Antes de empezar, asegúrese de:

• haber redactado completamente los términos de referencia precisando

claramente los objetivos, el público objetivo y los resultados esperados,

• disponer del tiempo y de los recursos necesarios (financieros, técnicos...),

• haber consultado a los responsables operativos y a los referentes

técnicos concernidos, y a la Unidad de Gestión del Conocimiento,

• estar familiarizado con las herramientas preparatorias de la guía

(Herramientas 3, 4 y 5 sobre la accesibilidad, las revisiones de la

literatura y los talleres y las entrevistas),

• haber encontrado a la persona que se vaya a encargar de realizar todo el

proceso de capitalización, lo ideal es que sea el jefe de proyecto, pero

también puede trabajar con un consultor externo.

95

Etapa 1 - Empiece por una ficha de intercambio de experiencia

La ficha de intercambio de experiencia, tal y como aparece descrita en la

Herramienta 6 de esta guía, es una primera etapa importante para orientar al

grupo hacia una capitalización de experiencia y una reflexión sobre su

experiencia de proyecto. Además, le va a ayudar a elegir un tema específico para

una capitalización detallada.

En resumen, para la ficha de intercambio de experiencia hace falta una reunión o

un taller de grupo, y requiere unas 4-6 horas para su elaboración. Luego se

puede difundir en Skillweb con la forma de un documento separado interno que

resuma las principales lecciones aprendidas en el transcurso del proyecto.

Tras haber realizado la ficha de intercambio de experiencia, seguidamente es

necesario iniciar un proceso detallado de capitalización.

Etapa 2 - Identifique los momentos claves y los principales cambios

Para las etapas 2 y 3 también hace falta una reunión o un taller, pero durante

más tiempo (al menos de 2 a 3 días, que pueden distribuirse en varias semanas).

No olvide que usted ya ha identificado en los términos de referencia el aspecto

preciso del proyecto que se vaya a profundizar. Su equipo de proyecto debe

tener presente que el proceso de capitalización trata únicamente de este

aspecto a lo largo de las etapas 2 a 6. Empiece por representar gráficamente la

cronología del proyecto que, según sus TdR, abarca todo el proyecto o un

periodo más limitado. Debe representar la cronología sobre una superficie lo

suficientemente grande (hojas de rotafolio pegadas unas a otras, o una pizarra

blanca), porque tendrá que añadir notas.

Pida al grupo que identifique 5 momentos claves sobre el tema específico

identificado.

Los momentos claves constituyen los principales cambios, es decir, los

momentos en los que el proyecto haya avanzado de manera significativa o haya

sufrido cambios importantes. Esto remite especialmente a los elementos que

hayan sido determinantes para el éxito del proyecto, pero posiblemente también

a los problemas y obstáculos encontrados.

Inicio del proyecto

Final del proyecto

96

Esta actividad puede ser efectuada con una lluvia de ideas/brainstorming. Pida a

los participantes que escriban (por ejemplo, en algunos post-it) cuáles han sido

para ellos los momentos claves del proyecto, y luego que los pongan en el gráfico

cronológico. Seguidamente, debátanlos todos juntos y hagan una selección.

Importante: el animador debe impulsar al grupo a reflexionar más allá del marco

lógico y de los resultados esperados. No se trata de catalogar todas las

actividades del proyecto, sino de centrarse en un aspecto preciso del mismo y

plantearse las cuestiones apropiadas, en tres ámbitos en particular.

1. Cambios de comportamiento

• Con respecto al aspecto específico sobre el que trate la capitalización,

intente pensar en los grandes cambios que se hayan producido durante el

proyecto. Por ejemplo, ¿cuáles han sido los principales cambios en el

comportamiento, las relaciones y las actividades de los principales socios

o actores?

• ¿En qué momentos estos socios o actores han comprendido realmente el

proyecto y han empezado a desempeñar un rol activo en el mismo? Con

respecto al aspecto preciso que nos interesa, ¿cuándo ha empezado a

funcionar bien el proyecto?

2. Resolución de conflictos y superación de obstáculos

• Con respecto al aspecto preciso a capitalizar, ¿cuáles han sido los

principales conflictos o problemas en el transcurso del proyecto?

• ¿Cuándo se produjeron?

3. Tácticas o enfoques nuevos o innovadores

• ¿Hubo momentos en los que el equipo intentó un enfoque o una táctica

diferente para convencer a un actor importante o influir en el mismo, o

para hacer avanzar el proyecto?

• ¿Hubo momentos en los que se tuvieron que imaginar soluciones para

problemas complicados que impedían el avance del proyecto?

• ¿El equipo del proyecto tuvo que adquirir nuevas competencias técnicas o

implementar otros enfoques durante el proyecto? ¿Cuáles?

Elija cinco momentos claves y escriba un breve párrafo sobre cada uno de ellos.

97

Etapa 3 - Identifique los factores de éxito

Tras haber elaborado la lista de los momentos claves, hay que examinar en

detalle la manera en que fueron inducidos.

Para cada momento clave, cite tres factores de éxito, es decir, acciones o

intervenciones de estos momentos que hicieron avanzar el proyecto, ya vinieran

del personal de Handicap International o de actores o socios externos.

Esto debe ayudarle a explicar no solo lo que sucedió, sino también cómo sucedió.

Por otra parte, este análisis le ayuda a determinar qué aptitudes, qué

competencias y qué saber hacer se desarrollaron durante el proyecto. De nuevo,

no se trata de catalogar las actividades previstas del proyecto, sino de ver qué

acciones o intervenciones hicieron posible el éxito del proyecto sobre el aspecto

concernido.

Para cada momento clave identificado, hágase las siguientes preguntas,

abarcando de nuevo tres ámbitos.

1. Cambios de comportamiento

• ¿Qué hicimos exactamente para crear los principales cambios en el

comportamiento, en las relaciones y en las actividades de los principales

actores y socios?

• ¿Cómo conseguimos convencer a tal persona o a tal organización?

• ¿Qué hicieron los principales actores y socios para crear el cambio?

¿Cómo se enriquecieron entre sí? Y ¿cómo les apoyamos para que

consiguieran crear este cambio?

• ¿Quién llevó a cabo las acciones que condujeron a los principales

cambios?

• ¿Qué factores principales permitieron a los socios o a los actores

comprender realmente el proyecto y empezar a desempeñar un rol activo

en el mismo? Aquí hay que detallar el proceso y preguntarse cómo hemos

realizado o favorecido estos cambios exactamente.

2. Resolución de conflictos y superación de obstáculos

• Ante cada conflicto grave u obstáculo encontrado en un momento clave,

¿qué hicimos exactamente para resolverlo?

• ¿Qué hicieron nuestros principales socios y actores?

98

3. Tácticas o enfoques nuevos o innovadores

• En relación con el momento clave considerado, ¿cuáles fueron

precisamente los nuevos enfoques o tácticas utilizados para convencer o

formar a un actor importante, o para hacer avanzar el proyecto?

• ¿Cómo desarrollamos estos enfoques?

• ¿Los socios o actores desarrollaron por sí mismos nuevos enfoques o

tácticas? ¿Cómo?

• Cuando se tuvieron que encontrar soluciones a problemas complicados,

¿qué hicimos exactamente? ¿A quién hablamos? ¿Quién nos ayudó?

• ¿Qué hicieron los socios y los actores para resolver estas dificultades?

¿Cómo les ayudamos en esta tarea?

• ¿Cómo hicimos para adquirir las nuevas aptitudes o competencias?

¿Quién nos asistió en esta tarea?

• Con respecto a los socios y los actores, ¿aportaron al proyecto nuevas

competencias u otro saber hacer?

Para cada momento clave, escriba al menos tres factores de éxito. Dé

tantos detalles como sea posible.

Antes de pasar a la etapa 4 que sigue, procure recopilar la visión de los socios o

de los actores externos (si no estuvieron presentes en los talleres de las etapas

2, 3 y 4). Use la Herramienta 5 de la guía para ayudarle a organizar las

entrevistas.

Etapa 4 - Resuma lo que se haya aprendido de las etapas 2 y 3, y generalice a partir de estos datos

Esta etapa requiere más tiempo, sin duda, varias reuniones o debates, seguidas

de un trabajo individual realizado por el responsable del proceso de

capitalización. La finalidad es conseguir resumir y luego generalizar lo que haya

aprendido, de forma comprensible para otros equipos de Handicap International,

pero también para actores externos. Se trata de un proceso complejo que

requiere ser objetivo. Como ayuda, pregunte a colegas que estén trabajando en

otros contextos que comprueben si sus generalizaciones están expresadas de

manera lo suficientemente clara para un público externo al proyecto y al

contexto local. Vuelva a considerar lo que haya aprendido en las etapas 1, 2 y 3, y

compárelo con los comentarios de los socios o de los actores externos.

99

¿Cuáles son las similitudes y las diferencias? ¿El punto de vista del equipo del

proyecto de Handicap International coincide con el de los socios o el de los

actores externos? ¿Tiene usted que revisar o desarrollar lo que haya redactado

en las etapas 1, 2 y 3?

Examine lo que haya redactado para los momentos claves y los factores de éxito.

Procure luego unir todo y redactar un conjunto coherente y detallado, utilizando

la siguiente estructura, que se basa en los tres ámbitos utilizados anteriormente.

Observación: se trata aquí de un ejemplo de proyecto de Handicap International

en Filipinas.

1. Con vistas a desarrollar servicios eficaces para las personas diabéticas en

Filipinas, los cambios siguientes en el comportamiento, las relaciones y las

actividades de los principales actores resultaron ser determinantes para el éxito

del proyecto:

He aquí cómo se produjeron estos cambios:

2. Durante el proyecto de Handicap International en Filipinas, se produjeron los

siguientes tipos de conflictos o de obstáculos:

He aquí cómo fueron superados:

3. Para desarrollar con éxito servicios para personas diabéticas en Filipinas, las

tácticas o los enfoques nuevos o innovadores siguientes resultaron ser

particularmente útiles:

He aquí cómo se desarrollaron estos nuevos enfoques o tácticas:

100

Para cada tema, procure integrar la visión (testimonios, comentarios...) de los

socios o de los actores. Si estos tenían una opinión diferente, puede incluirla sin

ningún problema.

Llegados a esta fase, también se pueden incluir estudios de casos para disponer

de ejemplos adicionales. Para ello, consulte las Herramientas 7, 8 y 9 sobre las

buenas prácticas, las innovaciones y los fracasos. De hecho, puede ser muy

beneficioso integrar ejemplos precisos en su análisis de capitalización final,

aunque sea facultativo.

Etapa 5 - Recomendaciones prácticas

El objetivo aquí es elaborar recomendaciones para su público objetivo, para

ayudarle a proseguir, adaptar o reproducir lo que usted haya realizado, ya se

trate del modelo de un aspecto particular de su proyecto o del proyecto en su

conjunto.

Por lo tanto, aquí usted debe ir más allá de las lecciones aprendidas específicas

para pensar en recomendaciones más generales que pudieran aplicar los equipos

de Handicap International que trabajan en otros países o en otros contextos.

Esta etapa requiere tiempo para su correcta realización: hacen falta 3-4

semanas como mínimo, para organizar las reuniones o los talleres, y redactar el

documento. Es importante en esta fase hablar con el referente técnico y con el

coordinador técnico para validar que estas recomendaciones finales sean útiles y

pertinentes para la organización en su conjunto.

Las recomendaciones prácticas abarcan generalmente todas las fases del ciclo

de proyecto (concepción, planificación, implementación, seguimiento y

evaluación), como ilustra el ejemplo siguiente, basado en el proyecto de

Handicap International en Filipinas. Aquí, las recomendaciones pretenden

modelizar todo el proyecto, pero no olvide que también se puede centrar en un

aspecto específico de un proyecto.

101

Ejemplo de recomendaciones prácticas: cómo desarrollar servicios eficaces para las personas diabéticas en Filipinas - basándose en la experiencia del proyecto de Handicap International de 2007-2012

Para cada parte que sigue, basada en los resultados de las etapas 1 a 4, pida al

equipo que elabore una guía que trate las cuestiones siguientes:

1. Concepción / planificación del proyecto

• ¿Cuáles son los principales efectos o los resultados a conseguir con este

tipo de proyecto? ¿Qué cambios se pueden esperar razonablemente?

• ¿Qué tipo de contexto (sistemas, servicios o prácticas) son convenientes

para el desarrollo de este tipo de proyecto?

• ¿Cuáles son los principales temas o las principales cuestiones a examinar

en un estudio de factibilidad, un análisis preliminar (baseline) o una misión

de exploración?

• ¿Qué hay que tomar en cuenta sobre todo en el momento de decidir el

lugar o la extensión geográfica de este tipo de proyecto?

• ¿Qué actores deben estar implicados en la planificación de este tipo de

proyecto?

• ¿Qué soporte técnico es necesario para la planificación y la

implementación?

• ¿Quiénes son los principales actores locales para este tipo de proyecto?

• ¿Qué tipo de colaboración debe contemplarse?

• ¿Qué personal hace falta para este tipo de proyecto? ¿Qué competencias

son necesarias?

• ¿Existen herramientas o recursos metodológicos especialmente útiles

para desarrollar este tipo de proyecto?

• ¿Qué plazo se puede considerar como razonable para desarrollar este tipo

de proyecto?

• ¿Qué hay que tomar en cuenta sobre todo para elaborar el presupuesto?

• ¿Qué estrategias de seguimiento y de evaluación se recomiendan para

este tipo de proyecto?

• Los demás elementos claves de esta etapa identificados durante el

proceso de capitalización…

102

2. Implementación del proyecto

Se puede presentar esta parte de diferentes formas. La más indicada sin duda es

el desarrollo de un marco lógico modelo y de un plan de implementación para

este tipo de proyecto, con explicaciones adicionales (especialmente, para las

actividades y los indicadores). Así, puede bastar con enriquecer el marco lógico

original con lo que haya aprendido el equipo del proyecto desde entonces.

Además, se pueden añadir los estudios de casos de buenas prácticas, de

innovaciones o de fracasos a modo de ejemplos.

3. Seguimiento y evaluación del proyecto

Aquí tiene que proponer metodologías concretas de seguimiento y de evaluación,

en función de su experiencia del proyecto. Reexamine las diferentes formas en

las que haya evaluado los avances del proyecto y en las que haya medido su

efecto final. ¿Cómo puede mejorarse esto?

4. Resumen de las lecciones aprendidas

Copie y pegue lo que usted haya analizado para la Etapa 4 anterior.

Etapa 6 - Reunir todos los recursos interesantes del proyecto

Para concluir el proceso, puede reunir los principales recursos y herramientas

desarrollados en el transcurso de su proyecto. Esto puede ser un complemento

útil para su publicación final de capitalización.

Nota: Esta etapa es facultativa. Solo se aconseja si el proyecto ha generado

material, herramientas o guías prácticas que el referente o el coordinador

técnico juzguen utilizables, interesantes y en relación con su publicación final.

De hecho, si existe un gran volumen de herramientas y de material, puede ser

más apropiado reunirlos en una Caja de herramientas "Proyectos", separada de

su publicación de capitalización.

Principales actividades a prever

• Archivar los principales recursos constituidos durante el proyecto no

debe tomar mucho tiempo. Plazo aproximado: de 2 a 4 semanas.

• Reúna las publicaciones, las herramientas y el material útil generados por

el proyecto (manuales de formación, presentaciones del proyecto,

herramientas prácticas, documentos de evaluación). Estos recursos

103

también pueden ser publicaciones escritas, material audiovisual, sitios

web, etc.

• Solo quédese con los recursos más importantes y útiles en relación con la

publicación final de capitalización, y que puedan difundirse sin

restricciones.

• "Limpie" los documentos: quite la información confidencial o demasiado

relacionada con un contexto particular, a fin de producir una versión útil e

interesante para las personas que trabajen en otros contextos.

• Dentro de un mismo documento, haga una lista de los recursos elegidos

con un resumen para cada uno que explique lo que contiene y cómo se

puede utilizar.

• Si elige no integrar estos recursos en su publicación de capitalización

final, pero desea compartirlos, puede ponerlos en Skillweb, donde para

cada temática hay una lista de proyectos por países, y donde se pueden

depositar los documentos de proyecto.

Por ejemplo, aquí tiene un enlace con documentos procedentes de un

proyecto de prevención del VIH/SIDA en Burundi: http

://www.hiproweb.org/fr/accueil/secteurs-de-competence-et-

dactivites/sante-et-prevention/vihsida/projets/liste/burundi.html

Para poner su publicación de capitalización en Skillweb, póngase en

contacto con el Responsable de capitalización: capitalisation@handicap-

international.org

¡Su proceso detallado de capitalización ha terminado! Ahora puede preparar

su publicación final.

104

Herramienta 12 - Formalización y publicación de las lecciones aprendidas

A. Indicaciones generales

Una vez recopiladas las lecciones aprendidas, es preciso publicarlas para

difundirlas. El formato de su publicación final, en principio, ya quedó

seleccionado en los términos de referencia (Herramienta 1), pero conviene

reconsiderarlo a lo largo de todo el proceso. Se pueden contemplar varios

formatos, lo esencial es elegir un formato que convenga al público objetivo,

que facilite la consecución de los resultados esperados, sin ser demasiado

largo ni demasiado detallado a fin de facilitar su apropiación.

Piense en el público objetivo: ¿qué formato sería el más apropiado o útil? Por

ejemplo, si el objetivo principal es utilizar la capitalización para ofrecer una

formación a los equipos de los proyectos, la publicación final puede adoptar la

forma de un manual de formación (presentaciones PowerPoint, ejercicios en

talleres, etc.).

También puede ser necesario (si los recursos lo permiten) variar la publicación

final con un segundo formato. Por ejemplo, si usted ha publicado su

capitalización con la forma de una publicación técnica de 50 páginas para los

equipos de Handicap International que trabajan sobre el VIH/SIDA en África

Oriental, y desea que lo más esencial de su capitalización beneficie también a los

actores locales de las comunidades rurales, para este segundo público, más vale

presentar lo esencial del contenido con la forma de una película en la lengua

local, de una obra de teatro, de un anuncio en la radio o de un cartel.

De acuerdo con las metodologías propuestas en esta guía, he aquí un resumen de

los formatos posibles:

• La ficha de intercambio de experiencia debe ser un documento

electrónico, en formato Word, de 5 a 10 páginas como máximo.

• Los estudios de casos (uno o varios) suelen presentarse como

publicaciones escritas breves, pero también pueden adoptar la forma de

pequeñas películas, podcasts, anuncios en la radio, etc.

• El proceso detallado de capitalización generalmente lleva a una

publicación escrita de 30 a 50 páginas. Pero algunas de las lecciones

105

aprendidas pueden transmitirse como una película, un podcast, un manual

de formación, un sitio web12 o un CD-Rom.

Los programas de Handicap International son los que eligen el formato y la

paginación de las publicaciones de capitalización. Para apoyarlos en este

proceso de producción de una publicación, la guía metodológica "Le projet

d'écriture : de l'idée à la mise en œuvre"13 de Handicap International contiene

toda la información necesaria para gestionar el proceso de producción de una

publicación.

Llega a pasar, especialmente cuando el referente técnico se ha implicado en el

proceso de capitalización, que el documento final lleve a una publicación

profesional, que integre la colección "Retour d’expérience". Estas publicaciones

se someten a un proceso de producción específico:

http://www.hiproweb.org/fr/accueil/management-des-

connaissances/publier/processus-de-publication.html

En todo caso, de acuerdo con el referente técnico, cualquier publicación de

capitalización puede ser formateada como "documento satélite", para estimular

su difusión en el seno de la Federación Handicap International. En ese caso, la

Unidad de Gestión del Conocimiento (equipo encargado de las publicaciones)

puede facilitar el proceso.

Puntos a verificar para cualquier publicación de capitalización producida por

Handicap International

• ¿Sus mensajes principales son coherentes con el posicionamiento de

Handicap International sobre el tema? Valide este aspecto con el

referente técnico, y apóyese en el documento marco concernido.

• ¿La publicación final respeta las normas de accesibilidad básicas? (cf.

Herramienta 3)

12 Si está planeando desarrollar un sitio web, le rogamos que se ponga en contacto con la Unidad de Gestión del Conocimiento para asegurarse de su coherencia con los demás sitios web de Handicap International, y hablar de la sostenibilidad de este sitio web. 13 http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/GM06_Guide_aux_auteurs_A4_01.pdf

106

• ¿La publicación respeta las reglas de Handicap International sobre la

identidad visual? A este respecto consulte el documento: "Mission, Champ

d’action, Principes d’intervention, Charte, Identité visuelle":

http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/PIMissionChampActionPri

ncipesInterventionCharteImpression.pdf

• ¿Sigue usted bien los principios básicos en materia de publicación? A este

respecto, consulte la guía para autores: "Le projet d'écriture : de l'idée à

la mise en œuvre" de Handicap International:

http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/GM06_Guide_aux_auteur

s_A4_01.pdf

B. Formato estándar

Proponemos aquí un plan tipo para una publicación "Retour d’expérience", que

corresponde a la metodología del proceso detallado de capitalización (cf.

Herramienta 11), y sigue el ejemplo del plan de acción de la Herramienta 2.

Este plan puede servir de fuente de inspiración, pero no es obligatorio seguirlo

de forma precisa. De hecho, a menudo será necesario adaptarlo a las prioridades

y al contexto de su proyecto.

Ejemplo de estructura de la publicación14

Proyecto: Servicios de salud pública inclusivos, Gujarat (la India).

Objetivo de la capitalización: Formar y acompañar a los equipos de los

proyectos de Handicap International ubicados en otras regiones de la India, así

como al personal técnico de Asia Meridional, con vistas a adaptar o a reproducir

este tipo de proyecto.

14 Ejemplo extraído del proyecto de Handicap International "Servicios de salud pública que incluyen a las personas con discapacidad" de Gujarat (la India), pero muy adaptado para las necesidades de esta guía.

107

Parte Contenido propuesto

Introducción

Unas 2-3 páginas

Explique que esta publicación es el producto de un proceso de

capitalización sobre el proyecto de servicios de salud pública

inclusivos en Gujarat (la India).

Explique brevemente los principales objetivos, el principal

público objetivo y los resultados esperados de este proceso

de capitalización de experiencia y, más específicamente, cómo

se puede utilizar esta publicación.

Principios y

referencias

Unas 5 páginas

Defina brevemente los sistemas de salud pública. Explique en

qué es una cuestión importante tanto para las personas con

discapacidad como para Handicap International (y en qué se

refiere al trabajo de Handicap International en general).

Describa brevemente el sistema de salud pública en la India, y

más concretamente el de Gujarat.

Explique los principales obstáculos con los que se topan las

personas con discapacidad cuando tratan de acceder a los

servicios de salud pública y sus necesidades precisas en la

materia (= principales razones para llevar a cabo este

proyecto).

Visión general del

proyecto

Unas 5 páginas

Proporcione una breve visión general del proyecto (duración,

lugar, principales resultados esperados).

Explique brevemente que al haber funcionado bien el

proyecto, algunos actores técnicos y operativos de Handicap

International, incluso algunos socios, han deseado saber cómo

adaptarlo o reproducirlo en otras partes de la India y,

eventualmente, también en Asia Meridional.

Proceso de

capitalización y

resumen de los

resultados

Explique brevemente cómo ha identificado las lecciones

aprendidas: describa el proceso detallado de capitalización, la

metodología utilizada, la organización de los talleres y los

actores implicados.

Presente las principales lecciones aprendidas del proyecto de

Gujarat.

108

Unas 10 páginas

Explique brevemente cómo el proceso de capitalización ha

llevado a la creación de recomendaciones prácticas que

posibilitan que Handicap International y otras organizaciones

puedan reproducir este modelo en otros contextos.

Recomendaciones

prácticas

Unas 20-25

páginas

Redacte una herramienta clara y concisa titulada: "Cómo

elaborar proyectos para promover sistemas de salud pública

que incluyan a las personas con discapacidad, según la

experiencia llevada a cabo por Handicap International en

Gujarat (la India)".

Esta parte debe estar organizada en tres apartados: la

concepción y la planificación de este tipo de proyecto; la

implementación de este tipo de proyecto; el seguimiento y la

evaluación de este tipo de proyecto.

Integre todos los estudios de casos que haya realizado

durante el proceso de capitalización (cf. Herramientas 7, 8 y

9).

Conclusión

Entre 1 y 2 páginas

Explique cómo desea que se utilice esta publicación.

Añada eventualmente, a modo de conclusión, comentarios del

responsable operativo y del referente técnico sobre el valor

de esta experiencia y sobre cómo puede aprovecharse en los

futuros programas.

Anexos

Unas 10 páginas

Anexo 1: Bibliografía basada en la revisión de la literatura: cf.

Herramienta 4 de esta guía.

Anexo 2: Crear una “caja de herramientas” con los principales

recursos prácticos generados por el proyecto: cf. La etapa 6

de la Herramienta 11.

Todas las publicaciones de capitalización pueden descargarse de Skillweb:

www.hiproweb.org

109

C. Utilizar películas para presentar una capitalización de experiencia

Las películas pueden ser un soporte atractivo y eficaz para transmitir las

lecciones aprendidas de un proyecto. Están especialmente adaptadas para

compartir los estudios de casos de buenas prácticas y de innovación. Para los

procesos detallados de capitalización, generalmente hay que centrarse en un

aspecto preciso para que la película tenga un impacto.

Las películas funcionan sobre todo para los temas especialmente visuales o los

mensajes que puedan ser transmitidos eficazmente a través de la imagen: por

ejemplo, cuando se quiera mostrar una técnica de fisioterapia, o instalaciones

sanitarias accesibles a las personas con discapacidad.

Las películas hacen posible que se oiga la voz real de quienes tienen

conocimientos, a diferencia del formato escrito que puede dar la impresión de

ser menos auténtico. Es una herramienta eficaz de transferencia del saber desde

y hacia las comunidades donde predomine la cultura oral.

Las películas son muy útiles para sensibilizar sobre una temática específica,

posibilitando que los actores se expresen sobre un tema con el objetivo de que

cambien las prácticas.

También se pueden utilizar las películas como complemento de formaciones

técnicas y de seminarios profesionales. Generalmente, no permiten presentar la

información técnica de manera suficientemente detallada, por lo que se deben

integrar en un conjunto más amplio de herramientas y de recursos (manuales de

formación, manuales de instrucciones, etc.).

La principal dificultad con las películas de capitalización consiste en encontrar un

equilibrio adecuado entre la comunicación (atractiva para un amplio público y

presentación del proyecto de forma positiva) y el contenido técnico (necesidad

de tener información práctica y conocimientos técnicos suficientes para

interesar a los profesionales).

Principales puntos a tomar en cuenta antes de realizar una película de

capitalización

1. La realización de una película es un proceso altamente técnico, para el

cual hay que contratar a una persona que posea el saber hacer y el

110

material necesarios. El director debe tener también una formación

adecuada sobre el tema y sobre la metodología del proceso de

capitalización.

2. Es necesario determinar cuidadosamente los roles y las

responsabilidades: el director generalmente no es la persona encargada

de conducir las entrevistas semidirigidas ni de animar los grupos de

debate, pero es quien va a mostrar este proceso a través de una película

coherente, con la ayuda de la persona que conduzca el proceso de

capitalización.

3. La realización de una película no exime de escribir un documento: es

necesario preparar un guion gráfico y un guion, y eso lleva tiempo. Si se

descuida esta etapa, la duración de la producción y de la posproducción

aumentará considerablemente.

4. Es preciso reflexionar bien sobre la lengua utilizada en la película y sobre

la posible necesidad de traducciones (traducción en lengua local,

interpretación en el lenguaje de signos, subtitulado, etc.).

5. De conformidad con sus TdR, es necesario decidir qué tipo de película

tendrá el mayor impacto en su grupo objetivo, y elegir un modo de

difusión (Internet, DVD, proyección...).

6. Hay que decidir la longitud de la película: Si tiene que ser difundida en

Internet, opte por un formato corto (6 minutos). Es mejor hacer varias

pequeñas películas de capitalización sobre diferentes temas que una

película larga que los contenga todos. Si tiene que ser proyectada en

eventos: opte por un formato más largo, de 20 a 40 minutos. Si tiene que

estar en DVD: puede aprovechar el formato DVD para mostrar varias

secuencias cortas (presentar el proyecto y el contexto, compartir saberes

técnicos) así como documentos del proyecto.

7. Al escribir el guion evite abordar demasiadas cosas al mismo tiempo. Una

escena = un tema. De hecho, el soporte audiovisual ya transmite de por sí

mucha información: la persona que habla (o el comentario), los elementos

gráficos (títulos, subtítulos, logotipos...), las imágenes, los ruidos de

fondo. No olvide tampoco que las imágenes fuertes acaparan toda la

atención, y que no hay que dudar en realizar escenas sin comentario.

111

8. Asimismo, hay que poder resumir el saber a compartir en una sola frase

simple. Si no lo consigue, eso significa que su propósito es demasiado

complejo, y que su mensaje solo va a ser recibido en parte.

9. Si es posible, convierta sus explicaciones en acciones: un vídeo es más

ilustrativo que explicativo. Su mensaje ante todo debe ser visual y no

debe ir forzosamente acompañado de un comentario para que se

entienda.

10. Para aprovechar plenamente el soporte vídeo, la película no debe

contener escenas de entrevista. En cambio, puede insertar extractos de

audio de entrevistas en algunas escenas para facilitar su comprensión. En

ese caso, hay que variar los tipos de actores entrevistados, y no perder de

vista el mensaje a transmitir (¡demasiadas entrevistas puede hacer que no

se comprenda!).

11. Si el personal de Handicap International aparece en la película, asegúrese

de que el público les distinga bien de los socios o de los beneficiarios, por

ejemplo, con una identificación o una camiseta de Handicap International.

12. Además, tendrá que obtener una autorización escrita de cada una de las

personas que aparezcan en la película y, en su caso, el permiso o el

derecho de utilizar ciertas músicas.

Método de redacción de un guion de película de capitalización

Observación: Lo que sigue se limita a consejos básicos. No se trata de un

documento que explique en detalle cómo hacer una película. Si necesita la ayuda

de un especialista, consulte la Unidad de Gestión del Conocimiento para que le

oriente hacia personas competentes.

Objetivo de la película de capitalización: La finalidad de tal película es

transmitir conocimientos a un público. No debe presentar el proyecto en su

conjunto sino más bien centrarse en los elementos precisos que se deseen

compartir.

Defina los elementos específicos de la película: Los elementos que desea

compartir ya se han determinado en el transcurso del proceso de capitalización.

112

Se trata generalmente de un enfoque, una técnica, una buena práctica o una

innovación.

Defina los principales mensajes: Para cada enfoque, técnica, buena práctica o

innovación, escriba una frase que contenga el mensaje a transmitir a su público.

Busque imágenes y escenas: Para cada frase, intente encontrar las imágenes o

las escenas más eficaces para transmitir su mensaje. Si estas son lo

suficientemente expresivas, se debe poder comprender la escena con solo ver el

título, sin el menor sonido.

Determine los lugares y las personas a entrevistar: Para cada escena, es

preciso determinar dónde va a filmar, quién participará en la escena y la duración

aproximada de esta.

Elementos

específicos a

compartir

Mensaje a

transmitir (una

frase)

Escena a

filmar

Duración

aproximada

de la escena

Lugar

Enfoque

Técnica

Buena

práctica

Innovación

Una vez haya escrito el borrador del guion, envíeselo al equipo de rodaje para

debatirlo y mejorarlo.

Tras haber decidido qué escenas filmar, puede establecer un calendario de rodaje

precisando para cada escena el día de rodaje, la duración del transporte y

cualquier otra cuestión logística.

Handicap International ha realizado varias películas de capitalización, visibles en

Skillweb: www.hiproweb.org, entre otras, la película "Réunir les solitudes": el

ejemplo de un proyecto de salud mental comunitario en Ruanda, que tiene por

finalidad compartir y desarrollar la experiencia de un proyecto comunitario de

salud mental en Ruanda.

113

Herramienta 13 - Estrategias de difusión

Difundir significa hacer que el público objetivo destinatario conozca y utilice las

lecciones aprendidas identificadas durante la capitalización.

Esta herramienta es deliberadamente breve y no prescriptiva. Ofrece a los

equipos de los proyectos una base para desarrollar su propia estrategia de

difusión en función de su contexto.

Indicaciones generales para una difusión eficiente

• Establecer una estrategia estructurada que dé una visión clara del

proceso, de los roles y de las responsabilidades al personal del programa

concernido.

• Adaptar los gastos en función del presupuesto global.

• Utilizar lo mejor posible la competencia técnica y el tiempo del equipo del

proyecto.

• Hacer que las publicaciones estén disponibles lo antes posible.

• Elegir entre publicaciones en papel o electrónicas.

• Calcular el número necesario de ejemplares en papel, con el formato y las

lenguas que convengan.

• Asegurarse de disponer de contactos y de recursos financieros que

permitan producir la publicación con un formato accesible.

Indicaciones generales para una difusión eficaz

• Difundir la publicación de forma que se le preste atención!

• Hacer que el principal público objetivo sea el primero en recibir la

publicación.

• Velar por que el público objetivo sepa lo que es esta publicación y cómo

utilizarla.

• Hacer que la publicación sea accesible a largo plazo, poniéndola en línea o

dejándola en un lugar en el que las personas potencialmente interesadas

no solo puedan verla, sino también acceder a ella.

114

• Enviar la publicación en un momento apropiado, por ejemplo, que coincida

con un evento internacional.

• Ver la difusión no como un evento aislado, sino como un proceso continuo

que permite explotar constantemente nuevas oportunidades o eventos

para promover el trabajo.

Riesgos

Como se explica en los TdR, es importante determinar los riesgos relacionados

con la difusión. La capitalización de experiencia no solo tiene por objeto las

buenas prácticas y las innovaciones. También puede poner de manifiesto los

principales fracasos y dificultades. Si el tema es sensible o no conviene a algunos

públicos (o a determinados socios), hay que reflexionar previamente sobre la

cuestión de la difusión, y ver cómo eso puede influir en el tipo de publicación a

producir.

Canales de distribución

Evidentemente, existen numerosos canales de distribución, tanto a nivel de los

programas como a nivel internacional. Se aconseja trabajar con los referentes

técnicos, los coordinadores de operaciones y la Unidad de Gestión del

Conocimiento para maximizar los efectos.

He aquí opciones posibles:

• A nivel del programa: El correo postal, los boletines de información

electrónicos, las gacetas, los sitios web, los e-mails (lista de distribución)

y las redes técnicas que ya existan a nivel del programa.

• Difusión internacional: Póngase en contacto con la Unidad de Gestión del

Conocimiento para poder difundir en los sitios web de Handicap

International (Skillweb y SOURCE).

Conviene colaborar estrechamente con el referente técnico concernido quien, al

estar implicado activamente en diversas redes internacionales importantes,

puede acompañarle en la difusión. Además, la Unidad de Gestión del

Conocimiento puede ponerle en contacto con otros actores internos a la

Federación Handicap International.

115

Posibles destinatarios de las publicaciones de capitalización

A nivel de programa A nivel internacional

A nivel interno A nivel externo A nivel interno A nivel externo

Director de

programa / Jefe de

misión

Socios del

proyecto

Equipos del

proyecto de

Handicap

International que

trabajan en otros

programas en la

región

Redes y consorcios

internacionales

Coordinador de

unidad técnica

Organizaciones

locales de

personas con

discapacidad u

otros grupos

representativos de

la sociedad civil

Equipos de los

proyectos de

Handicap

International que

trabajan en esta

temática en otros

lugares del mundo

Lista de

distribución

internacional (e-

mail)

Coordinador

técnico

Personas con

discapacidad y

otros beneficiarios

Referentes

técnicos: Dirección

de Recursos

Técnicos, Dirección

de Acción contra

las Minas,

Dirección de

Acción de

Emergencias

Agencias de las

Naciones Unidas

Coordinador del

proyecto

ONG nacionales e

internacionales que

trabajan sobre el

tema dentro del

país

Desks y directores

de programa

regional

Grupos de presión

(lobbies)

internacionales

Jefe de proyecto y

equipo de proyecto

Proveedores de

servicios y

profesionales

Unidad de Gestión

del Conocimiento

Conferencias

internacionales

116

concernidos

Coordinador de

operaciones

Otros actores del

tema en cuestión

(escuelas,

profesores, padres,

etc.)

Departamento

internacional de la

incidencia política

de Handicap

International

Sitios web y

centros de

recursos

documentales

internacionales

Coordinador de

comunicación

Autoridades

locales / poderes

locales

competentes

Donantes

internacionales

Coordinador de la

gestión del

conocimiento

Ministerios /

autoridades /

poderes nacionales

competentes

Universidades y

centros de

enseñanza y/o de

investigación

Coordinador de la

logística

Universidades o

centros de

enseñanza locales

o nacionales

Medios de

comunicación

locales o

nacionales

(televisión, radio,

periódicos)

Donantes locales

Agencias en el

país: Naciones

Unidas, etc.

En cualquier caso, para la difusión hay que dar la prioridad al principal público

objetivo de la publicación y seguir los consejos sobre las acciones a

emprender para favorecer el cambio (Cf. Herramienta 14).

117

Herramienta 14 - Acciones para el cambio

Las publicaciones de capitalización terminan demasiado a menudo en las

estanterías de una oficina y no las lee nadie. El objetivo de esta guía es dar

respuesta a este problema:

• reduciendo el número de publicaciones de capitalización: solo hay que

realizar una capitalización detallada cuando esta represente un verdadero

valor añadido para toda la organización;

• mejorando la calidad general de las publicaciones de capitalización: hay

que favorecer la homogeneidad de los enfoques y de los formatos;

• velando por que todas las iniciativas de capitalización ante todo estén

concebidas para hacer que evolucionen las prácticas, los

comportamientos o las actitudes de un grupo objetivo preciso.

Este tercer elemento es lo que se denomina "la acción para el cambio", a saber,

utilizar las lecciones aprendidas para influir en las prácticas profesionales y en el

rendimiento organizativo de Handicap International, así como en otras

organizaciones.

Los términos de referencia han definido los resultados esperados y el principal

público objetivo. Ahora es necesario implementar las actividades que permitan

alcanzar estos resultados…

Se pueden contemplar toda una serie de acciones para el cambio en los

proyectos de capitalización. Pero estas acciones siempre están estrechamente

relacionadas con el contexto, por lo que cada proyecto debe establecer su propia

estrategia.

Por lo tanto, esta herramienta propone recomendaciones básicas, sin querer ser

prescriptiva teniendo en cuenta el amplio abanico de opciones y de contextos

posibles. No es posible ni útil catalogar todas las actividades capaces de

producir un cambio, pero he aquí algunos principios en los que se puede apoyar.

118

Acciones para el cambio a nivel del terreno / del programa

• Al ser las acciones para el cambio la finalidad del proceso de

capitalización, hay que velar por planificarlas bien, previendo suficientes

recursos y tiempo.

• En la medida de lo posible, las acciones para el cambio sobre el terreno se

deben integrar en los proyectos y en los programas existentes. De hecho,

es importante aprovechar al máximo las ocasiones de compartir y

destacar la publicación. Para ello, procure identificar las formaciones en

curso o las actividades de sensibilización o de incidencia política en

relación con la temática de su capitalización. No obstante, eso puede

requerir una variación de la publicación para desarrollar herramientas de

formación complementarias capaces de dar respuesta a las necesidades

de los diferentes públicos.

• La publicación salida del proceso de capitalización tiene también como

objetivo influir en la planificación estratégica a nivel del país. Handicap

International posee mecanismos de planificación estratégica plurianual

(COP) y es importante que las principales lecciones aprendidas de una

experiencia en el terreno se integren a este proceso. Por ejemplo, su

capitalización puede proporcionar recomendaciones importantes para

futuras colaboraciones o búsquedas de financiación.

• Los programas deberían utilizar activamente las publicaciones de

capitalización para tratar de crear nuevas colaboraciones o incorporar

redes existentes sobre el terreno. De igual modo, la publicación se puede

utilizar para establecer contactos con actores claves, así como alianzas

con otras organizaciones concernidas por las mismas temáticas.

Acciones para el cambio a nivel global

• Es esencial colaborar con el referente técnico concernido para establecer

las actividades de promoción y de distribución de la publicación. Este

último ya habrá establecido redes globales y contactos, gracias a los

cuales su publicación podrá utilizarse como herramienta de formación, de

incidencia política o de sensibilización.

119

• Existen también diversos canales internos que pueden posibilitar que su

publicación tenga un impacto dentro de la Federación Handicap

International:

• En materia de difusión: la publicación puede promoverse mediante

Skillweb y Source, y sus productos de difusión derivados.

• En materia de acciones para el cambio: la publicación puede servir para

elaborar formaciones o seminarios temáticos en la sede, recurriendo a los

medios de intercambio y de apropiación existentes (reuniones "REACT" y

"Talk & Breakfast", seminarios, videoconferencias, etc.). También se

puede adaptar para convertirla en un módulo de aprendizaje en línea (e-

learning) o de formación técnica, o incluso un tema de investigación.

Trabajar en concertación con la Unidad de Gestión del Conocimiento y el

referente técnico le permitirá identificar las oportunidades más apropiadas para

producir el cambio.

120

121

Bibliografía

Documentos oficiales (internos) de Handicap International

• Mission, Champ d’action, Principes d’intervention, Charte Identité

visuelle (2012) :

http://www.hiproweb.org/en/annexes/document-search/docs/liste.html

?tx_hidrtdocs_pi1%5BuidDoc%5D=186&cHash=0d8212c71b

• Politique de suivi et évaluation des projets Handicap International

(2010) :

http://www.hiproweb.org/en/annexes/document-search/docs/liste.html

?tx_hidrtdocs_pi1%5BuidDoc%5D=243&cHash=44930ac859

• Les collections de publications professionnelles :

http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/Publications_CatalogueD

esCollections.pdf

• Le projet d'écriture : de l'idée à la mise en œuvre (2011) :

http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/GM06_Guide_aux_auteur

s_A4_01.pdf

• L’accès aux services pour les personnes handicapées (2010) :

http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/HI_GM_Accessibilite_scre

en_A4.pdf

Sitios web gestionados por Handicap International

• Making it Work : www.makingitwork-crpd.org

• Source : www.asksource.info

• Skillweb : http://www.hiproweb.org/nc/en/home/home.html

Recursos externos

• Admitting Failures : http://www.admittingfailure.com/

• Knowledge Management for Development (KM4Dev) :

http ://www.km4dev.org/

• Knowledge Management and Organisational Learning - An

International Development Perspective: An Annotated Bibliography,

122

Overseas Development Institute (2003) :

http://www.odi.org.uk/resources/docs/170.pdf

Difundir / compartir publicaciones

• International Disability Alliance Forum :

http ://www.internationaldisabilityalliance.org/en/ida-crpd-forum-

listserve

• The Global Partnership for Disability and Development (GPDD) :

http ://www.gpdd-online.org/mailing-list

• Disability JISCmail :

https ://www.jiscmail.ac.uk/cgi-bin/webadmin ?A0=disability-research

Ejemplos recientes de iniciativas de Handicap International en materia de

capitalización de experiencia

• Leçons apprises du Projet Turi Kumwe Réinsertion socio-économique

des anciens combattants handicapés au Burundi 2010-2013 (2013) :

http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/HIProgramme_Burundi_L

econs_apprises_Projet_Turi_Kumwe.pdf

• How to support local government to integrate CVD and diabetes

prevention and management into existing health systems - the Davao

City experience, Philippines (2013) :

http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/SdLL10Philippines.pdf

• Strengthening communities to integrate persons with disabilities in

the HIV & AIDS response in Rwanda (2013) :

http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/HILessons_Learned_Colle

ction_Strengthening_communities_to_integrate_persons_with_disabilities

.pdf

• Réunir les solitudes : l'exemple d'un projet de Santé Mentale

Communautaire au Rwanda (2012) :

http://www.youtube.com/watch?v=9qw2PRWr3Y0

• Access to water, hygiene and sanitation for persons with disabilities

in the locality of Mandiakuy (Tominian Circle in Mali) (2012) :

http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/CaseStudy09_Access_wa

ter_hygiene_sanitation_PWDs.pdf

123

• Fighting against epilepsy in Rwanda: An efficient patient-centred

experience (2012) :

http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/HANDICAP_International

_SD-LL-04MAJ_light.pdf

Existe en formato breve:

http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/HANDICAP_International

_SD-LL-04-BRIEF.pdf

• Impulser et accompagner le changement dans les pouponnières

algériennes (2012) :

http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/AlgerieDsExp05_02.pdf

• Everybody's Business: Sharing Responsibility in the Response to HIV

and Gender-Based Violence in the 2007-2008 Kenya Post-Election

Violence (2012) :

http://www.hiproweb.org/en/annexes/document-search/docs/liste.html

?tx_hidrtdocs_pi1%5BuidDoc%5D=624&cHash=24c4b1372d

• Access to drinking water for people with disabilities in the town of

Tenkodogo (Burkina Faso) (2012) :

http://www.hiproweb.org/en/annexes/document-search/docs/liste.html

?tx_hidrtdocs_pi1%5BuidDoc%5D=709&cHash=b8c5415544

• Experiences from Handicap International's HIV and Disability Project

in Cambodia. Part 1 & Part 2 (2012) :

http://www.hiproweb.org/en/annexes/document-search/docs/liste.html

?tx_hidrtdocs_pi1%5BuidDoc%5D=668&cHash=71fe3b4195

• La scolarisation des enfants sourds et malentendants dans les écoles

ordinaires du Burkina Faso (2011) :

http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/ScolarisationEnfantsSour

dsBFDs03_01.pdf

• Road Safety Reference Information (2011) :

http://www.afd-ld.org/~handicap-csr/index.htm

• Persons with Disabilities and Sexual Violence Prevention and

Response (2011) :

http://www.hiproweb.org/uploads/tx_hidrtdocs/Cambodia_supporting_bo

oklet_SGBV_disability_2011.pdf

124

Créditos fotográficos

Portada: © Brice Blondel/Handicap International (Pakistán, 2012)

Página 7: © Stanislas Bonnet/Handicap International (Burundi, 2009)

Página 17: © Corentin Fohlen/Handicap International (Filipinas, 2011)

Página 43: © Nicolas Axelrod/Handicap International (Camboya, 2011)

Página 120: © Nicolas Axelrod/Handicap International (Camboya, 2000)

Editor

Fédération Handicap International

138, avenue des Frères Lumière

CS 88379

69371 Lyon cedex 08

publications@handicap-international.org

Realizar una capitalización de experiencia

Esta guía metodológica está destinada a cualquier persona o equipo de Handicap International que desee realizar una capitalización sobre un proyecto o un programa.

Esta guía está dividida en tres grandes partes.

Principios y referencias - Esta parte propone las explicaciones y los conceptos básicos necesarios para comprender cómo se desarrolla una capitalización dentro de los programas de Handicap International. Guía práctica - Esta parte proporciona consejos prácticos para planificar el proceso de capitalización. Explica cómo formular términos de referencia claros, cómo elegir una metodología y cómo preparar un plan de acción detallado. Herramientas de implementación - En esta parte se proponen herramientas prácticas para realizar un proceso de capitalización eficaz, a saber: cómo recopilar, formalizar y publicar las lecciones aprendidas, luego cómo difundir la publicación y producir el cambio.

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