propuesta de rediseÑo de la cadena de abastecimiento de …
TRANSCRIPT
1
PROPUESTA DE REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA DE CONFECCIONES GAF Y DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES DE
GESTIÓN.
JULIANA MARÍN VALDERRAMA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ 2011
2
PROPUESTA DE REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA DE CONFECCIONES GAF Y DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES DE
GESTIÓN
JULIANA MARÍN VALDERRAMA
Trabajo de Grado
Asesor: ING. LUIS ENRIQUE FAJARDO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ
2011
3
5
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 10
1. OBJETIVOS ..................................................................................................................... 11
1.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................ 11
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 11
2. EL SECTOR TEXTIL Y DE CONFECCIONES EN COLOMBIA .................................. 12
3. MARCO TEÓRICO .......................................................................................................... 16
3.1. CADENA DE ABASTECIMIENTO (Supply Chain) ................................................. 16
3.2. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ......................................... 16
3.3. PRONÓSTICOS ........................................................................................................... 19
3.4. GESTIÓN DE INVENTARIOS ..................................................................................... 23
3.5. PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP) .......................................... 25
3.6. INDICADORES DE GESTIÓN .................................................................................... 26
4. ANTECEDENTES ............................................................................................................ 27
4.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ...................................................................... 27
4.2. MISIÓN ......................................................................................................................... 27
4.3. VISIÓN .......................................................................................................................... 28
4.4. VALORES .................................................................................................................... 28
5. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL ............... 29
5.1. ESLABÓN DE CLIENTES .......................................................................................... 30
5.2. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN ....................................................................................... 33
5.3. ESLABÓN TRANSPORTE ......................................................................................... 34
5.4. ESLABÓN PRODUCCIÓN ......................................................................................... 35
5.5. ESLABÓN SUMINISTROS ......................................................................................... 40
5.6. MANEJO DE INVENTARIOS ..................................................................................... 45
5.7. FLUJO DE INFORMACIÓN ........................................................................................ 45
6. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................... 45
7. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO ACTUAL DE LA EMPRESA ....................................... 46
7.1. LISTA DE CHEQUEO ................................................................................................. 47
7.1.2. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN .................................................................................... 49
7.1.3. ESLABÓN TRANSPORTE...................................................................................... 51
7.1.4. ESLABÓN DE PRODUCCIÓN ............................................................................... 52
7.1.5. ESLABÓN DE SUMINISTRO .................................................................................. 54
7.1.6. ANALISIS GENERAL DE LAS VARIABLES CRITICAS ...................................... 56
6
7.2. INDICADORES INICIALES ......................................................................................... 56
7.3. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES INICIALES ....................................................... 57
8. PROPUESTA DE REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO .................. 58
8.1. ANÁLISIS DOFA ......................................................................................................... 58
8.2. SELECCIÓN DE PROPUESTAS ............................................................................... 60
8.3. PRONOSTICOS DE VENTA ....................................................................................... 61
8.4. SISTEMA DE INVENTARIOS ..................................................................................... 69
8.4.1. CLASIFICACIÓN ABC ............................................................................................ 69
8.4.2. POLITICAS DE INVENTARIO PARA PRODUCTO TERMINADO ....................... 70
8.4.3. MODELO DE INVENTARIOS ................................................................................. 72
8.5. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL .......................................... 75
9. INDICADORES DE GESTION ........................................................................................ 82
10. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PROPUESTA .. 97
11.6. COMPARACIÓN CADENA ACTUAL Y CADENA PROPUESTA ...................... 103
12. CRONOGRAMA PROPUESTO DE LA IMPLEMENTACIÓN. ............................... 104
13. ANÁLISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA ...................................................... 107
14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 113
15. BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 115
7
LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1. Porcentaje de empresas en el sector de fabricación de prendas de vestir por tamaño empresarial ....................................................................................................................... 12 Gráfico 2. Participación de sectores industriales enero 2011 (%) ............................................ 13 Gráfico 3. Contribución en puntos porcentuales a la variación anual de la producción real sin trilla de café. Principales contrastes entre los resultados de febrero de 2010 y febrero de 2011. ........................................................................................................................................... 14 Gráfico 4. Mayores contribuyentes al crecimiento 12 meses .................................................. 14 Gráfico 5. Principales contribuciones a la variación anual del personal ocupado por la industria, sin incluir trilla de café ................................................................................................. 15 Gráfico 6. Pareto Participación de cada producto en las ventas 2010 .................................. 32 Gráfico 7. Porcentaje de participación de cada línea de productos en la producción anual de la compañía ..................................................................................................................... 37 Gráfico 8. Pareto unidades producidas de cada producto 2010 ............................................. 39 Gráfico 9. Porcentaje de participación de cada proveedor de telas en el proceso de compras ........................................................................................................................................... 43 Gráfico 10. Comportamiento de las ventas ................................................................................ 61 Gráfico 11. Demanda por referencia en unidades .................................................................... 62 Gráfico 12. BOM por referencia ................................................................................................... 77
8
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Tipos de pronósticos ...................................................................................................... 20 Tabla 2. Diferencias modelos P y Q ........................................................................................... 25 Tabla 3. Ventas 2007-2010 ........................................................................................................... 30 Tabla 4. Ventas por producto línea básica 2010 ....................................................................... 31 Tabla 5. Producción línea básica 2010 ....................................................................................... 38 Tabla 6. Proveedores de materia prima ...................................................................................... 42 Tabla 7. Costos por agotados 2010 ............................................................................................ 50 Tabla 8. Costo de la mano de obra extra en el proceso de producción mensual ................ 53 Tabla 9. Pronósticos de la demanda 2011 ................................................................................. 68 Tabla 10. Clasificación ABC ......................................................................................................... 70 Tabla 11. DESVIACIÓN DE LA DEMANA .................................................................................. 73 Tabla 12. EOQ ................................................................................................................................ 73 Tabla 13 DEFICIT ESPERADO Y PUNTO DE REORDEN ..................................................... 74 Tabla 14. Costo capacitación ..................................................................................................... 107 Tabla 15. Costo del estudio ........................................................................................................ 108 Tabla 16. Costo total de la propuesta ....................................................................................... 108 Tabla 17. Ahorro por agotados anual ........................................................................................ 109 Tabla 18. Costos mano de obra por la no planeación logística mensual ............................ 109 Tabla 19. Costos no planeación mensuales ............................................................................ 110
9
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Cadena de suministro actual ................................................................................ 29 Ilustración 2. Diagrama de operaciones del proceso de confección T-Shirt cuello redondo blanca ............................................................................................................................................... 36 Ilustración 3. REGISTRO DE INVENTARIOS ........................................................................... 81 Ilustración 4. MRP .......................................................................................................................... 82 Ilustración 5. Cadena de suministro propuesta ......................................................................... 97
10
INTRODUCCIÓN Confecciones y Deportivos GAF es una empresa familiar dedicada a la confección y comercialización de prendas para vestir. Fue fundada en 1999 en Bogotá e inició con una planta de producción pequeña con 2 operarios. Actualmente, la compañía cuenta con una planta de producción ubicada en la Calle 13 # 9 -63 en Bogotá, en la cual se manufacturan cerca de 3500 prendas de vestir mensuales y dos puntos de venta ubicados en la Calle 11 # 11- 70. Cuenta con una fuerza laboral de 11 personas en la planta de producción y 6 personas en los puntos de venta. GAF maneja dos líneas de producto, una de prendas de vestir para la venta al retail o línea básica y otra de productos bajo pedido para la venta al por mayor. Debido a la situación del sector textil y de confecciones en Colombia, la gran cantidad de competidores y los nuevos jugadores en el mercado, se observó la oportunidad de generar nuevas ideas para el funcionamiento del negocio y un nuevo enfoque que permita el mejoramiento continuo de los procesos. A través de este trabajo de grado se pretende generar propuestas de mejoramiento a través de herramientas de la ingeniería industrial y plantear la mejor manera de medir los procesos productivos de la empresa con el fin de controlarlos y mejorarlos.
11
1. OBJETIVOS
1.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una propuesta de rediseño de la cadena de abastecimiento de la empresa de confecciones GAF y definir sus indicadores de gestión.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Caracterizar la cadena de abastecimiento actual de la empresa.
• Identificar las variables críticas en cada eslabón de la cadena
• Realizar la caracterización propuesta de la cadena de abastecimiento.
• Definir los indicadores de gestión a aplicar en los diferentes procesos de la cadena de abastecimiento de la empresa.
• Proponer un cronograma de la posible implementación de la propuesta
• Evaluar la viabilidad económica de la propuesta.
12
2. EL SECTOR TEXTIL Y DE CONFECCIONES EN COLOMBIA
Desde inicios del siglo pasado el sector textil y de confecciones en Colombia ha jugado un papel importante para el crecimiento de la economía del país. Actualmente se encuentran registradas 268 empresas en esta industria, predominando la pequeña empresa con un 66% del total.
Gráfico 1.Porcentaje de empresas en el sector de fabricación de prendas de vestir por tamaño empresarial
FUENTE: Superintendencia de sociedades. Sistema de información sirem [En línea] http://sirem.supersociedades.gov.co/SIREM/index.jsp Gráfico: Elaboración propia
Durante 2007, 2008 y 2009 debido a la crisis económica mundial, al cierre de mercados clave como Ecuador y Venezuela, y, al contrabando de prendas de vestir importadas principalmente desde China, este sector entro en crisis económica obligando a muchas pequeñas y medianas empresas a declararse en bancarrota. Como respuesta a esta situación, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo se vio en la necesidad de impulsar a los empresarios a crear nuevas estrategias para mantener la competitividad. El Programa de “Transformación Productiva Sectores de Clase Mundial” pretende un aumento de las habilidades en el desarrollo y comercialización de productos y servicios de valor agregado, así como alcanzar una mayor participación en mercados internacionales, a través de los acuerdos comerciales vigentes y negociados. 1
1 MAPFRE CREDISEGURO S.A. Informe Sector Textil y Confecciones Colombiano. Medellín, Marzo de 2010. [en línea].
http://www.crediseguro.com.co/dmdocuments/INFORME_SECTOR_TEXTIL_Marzo_2010.pdf [citado el 24 de abril de 2010]
13
Desde el 2010, la situación del sector ha mejorado su participación en la industria con un 10.2%, ubicándolo en el tercer lugar de importancia después de la industria de sustancias y productos químicos y de la refinación del petróleo.
Gráfico 2. Participación de sectores industriales enero 2011 (%)
FUENTE: Ministerio de comercio, Industria y Turismo. Informe de industria enero 2011 [En línea] http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/EstudiosEconomicos/2011-Industria.pdf
En comparación con el año anterior, la industria de confecciones aumentó la contribución en 0,6 puntos porcentuales a la producción real sin trilla de café en el país.
14
Gráfico 3. Contribución en puntos porcentuales a la variación anual de la producción real sin trilla de café. Principales contrastes entre los resultados de febrero de 2010 y febrero de 2011.
Fuente: DANE. Muestra Mensual Manufacturera. Febrero 2011. [En línea] http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/mmm/bol_mmm_feb11.pdf
El dinamismo del sector, lo posiciona dentro de los primeros diez del país, como uno de los mayores contribuyentes al crecimiento de la industria manufacturera en los últimos doce meses, comportándose de la siguiente forma:
Gráfico 4. Mayores contribuyentes al crecimiento 12 meses
FUENTE: Ministerio de comercio, Industria y Turismo. Informe de industria enero 2011 [En línea] http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/EstudiosEconomicos/2011-Industria.pdf
15
A pesar del crecimiento de la producción y las exportaciones que presenta el sector actualmente, ha tenido una contribución negativa de -0,7 puntos porcentuales a la variación anual del personal ocupado por la industria, lo que implica que en vez de generar empleo ha generado desempleo.
Gráfico 5. Principales contribuciones a la variación anual del personal ocupado por la industria, sin incluir trilla de café
Fuente: DANE. Muestra Mensual Manufacturera. Febrero 2011. [En línea] http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/mmm/bol_mmm_feb11.pdf
Como se puede observar, el sector textil y de confecciones está no solo en proceso de recuperación sino también de crecimiento. Actualmente los mercados de Brasil y Chile donde el ingreso de los productos colombianos presenta preferencias arancelarias debido a los diferentes tratados bilaterales que ha firmado el gobierno colombiano, se han convertido en gran atractivo para algunas empresas del sector. En los últimos meses de 2009 sobresale la dinámica de las ventas del sector textil colombiano a Brasil, donde a noviembre y diciembre de 2009 crecieron 185,1% y 108,5%.2
El proceso de globalización económica se ha convertido en una oportunidad de expansión y de mejoramiento de procesos y tecnología que permitan a esta industria competir con las grandes potencias manufactureras en el mundo. Adicionalmente el aumento en la producción debe ser una oportunidad de generación de empleo, por lo tanto, es necesario impulsar a los empresarios de la industria a generar estrategias que incrementen la cantidad de puestos de trabajo, adquiriendo responsabilidad social con el país.
2 MAPFRE CREDISEGURO, Op.cit.
16
3. MARCO TEÓRICO 3.1. CADENA DE ABASTECIMIENTO (Supply Chain) 3
Según el diccionario de la APICS, una cadena de suministros (Suppy Chain-SC) se puede definir como:
• El conjunto de todos los procesos que involucran a los proveedores y sus clientes y conectan empresas desde la fuente inicial de materia prima hasta el punto de consumo de producto acabado;
• Las funciones dentro y fuera de una empresa que garantizan que la cadena de valor pueda elaborar y proveer de productos y servicios a sus clientes.
Para el Supply Chain Council, una SC abarca todos los esfuerzos realizados en la producción y entrega de un producto final, desde el (primer) proveedor del proveedor hasta el (ultimo) cliente del cliente. Cuatro procesos básicos definen esos esfuerzos que son: Planear (Plan), Abastecer, (Source), Hacer (Make) y Entregar (Delivery).
3.2. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO4
La administración de la cadena de suministro es la integración de las actividades que procuran materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y productos terminados, y los entrega al cliente. Estas actividades incluyen, además de compras y subcontratación, muchas otras funciones que son importantes para mantener la relación con proveedores y distribuidores. La administración de la cadena de suministro comprende la determinación de (1) proveedores de transporte; (2) transferencia de crédito y efectivo; (3) proveedores; (4) distribuidores; (5) cuentas por pagar y cobrar; (6) almacenamiento e inventarios; (7) cumplimiento de pedidos, y (8) compartir información del cliente, los pronósticos y la producción. El objetivo es construir una cadena de suministro que se enfoque en maximizar el valor para el cliente final. La competencia ya no es entre compañías: es entre cadenas de suministro. Y con frecuencia, esas cadenas de suministro son globales. A medida que las empresas buscan aumentar su competitividad mediante la personalización del producto, la alta calidad, la reducción de costos y la rápida entrada al mercado, se interesan más por la cadena de suministro. Una administración efectiva de la cadena de suministro convierte a los proveedores en “socios” de la estrategia de la compañía, para satisfacer al mercado siempre cambiante. Una ventaja competitiva, puede depender de una relación estratégica de largo plazo con unos cuantos proveedores.
3 PIRES Silvio, CARRETERO Luis, Gestión de la cadena de suministros, Mc Graw Hill, pago 23 4 HEIZER Jai, RENDER Barry, Principios de administración de operaciones, Prentice Hall, pág. 434
17
La cadena de suministros añade valor para el cliente5
Un producto o servicio tiene poco valor si no está disponible para los clientes en el momento y el lugar en que ellos desean consumirlo. Cuando una empresa incurre en el costo de mover un producto hacia el consumidor o de tener un inventario disponible de manera oportuna, ha creado un valor para el cliente que antes no tenía. Es un valor tan indudable cono lo es el creado mediante la fabricación de un producto de calidad o mediante un bajo precio. Por lo general se reconoce que el negocio crea cuatro tipos de valor en los productos o en los bienes. Estos son: forma, tiempo, lugar y posesión. La logística crea dos de estos valores. La manufactura crea valor de forma cuando el dinero gastado se convierte en producción, es decir cuando las materias primas se convierten en productos terminados. La logística controla los valores de tiempo y lugar en los productos, principalmente mediante el transporte, el flujo de información y los inventarios.
Logística La logística se define como el proceso de administrar estratégicamente el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como la información relacionada, desde el punto de origen (proveedores) hasta punto de consumo, con el fin de satisfacer el requerimiento de los clientes.6
El objetivo de la logística es entregar el producto terminado en cantidades correctas, en excelentes condiciones, cumpliendo con las especificaciones del cliente, en el tiempo y ubicación requerida al menor costo total.
Operaciones logísticas Hace referencia a la gestión del movimiento y almacenamiento de materiales y productos terminados de la empresa. Por lo tanto, la logística de las operaciones inicia con el transporte de materias primas o componentes y finalizará con la entrega final de un producto manufacturado o transformado a un consumidor o cliente. Coordinación logística La coordinación logística tiene a cargo la identificación de los requisitos del flujo de material e información y el establecimiento de planes de integración global de las operaciones logísticas. La coordinación es necesaria para establecer y mantener la continuidad operativa. Dentro de las tres áreas de operaciones logísticas, existen circunstancias de diferentes movimientos con respecto al tamaño de la orden, la disponibilidad de inventario, y la programación de
5 BALLOU, Ronald, Logística: Administración de la cadena de suministro, Prentice Hall, pág. 18 6 De las normas del Consejo de la Dirección Logística, a través de la página Web del CLM http://www.clm1.org
18
actividades. La función principal de la coordinación logística es reconciliar esas diferencias y coordinar todas las actividades de una manera efectiva. La coordinación logística involucra la planificación y asuntos de control de operaciones. La coordinación está dividida en cuatro áreas de gestión: previsión del mercado, procesamiento de pedidos, la planificación operativa y la planificación de materiales de requisito.
1. Previsión del mercado (pronósticos): La formulación de una estimación estadística de las ventas futuras es la principal preocupación de las previsiones del mercado. El horizonte de planificación de un pronóstico del mercado es relativamente corto, con una duración máxima de un año (tres meses es lo más común). La determinación de la demanda futura de los clientes o determinados mercados es el paso inicial en la planificación operacional. Prácticamente, todas las compras de materias primas, la fabricación y la distribución realizada por una empresa está en la anticipación de la futura venta. La realización de pronósticos constituye el esfuerzo inicial de una empresa para coordinar y programar todas sus operaciones.
2. Procesamiento de pedidos: En contraste con las previsiones, el procesamiento de
pedidos constituye del "aquí y ahora de la actividad de comercialización. En cierto sentido, el procesamiento de pedidos representa la realización de las ventas que se habían previsto por los pronósticos. La llegada de un pedido de un cliente inicia el proceso de distribución física que, una vez completado, proporciona el esfuerzo logístico necesario para apoyar la comercialización. El procesamiento de pedidos, incluyendo información actualizada al día sobre el comportamiento de la demanda, es un aspecto esencial de la coordinación logística.
3. Planeación de operaciones: El plan operativo integra lo que la empresa es capaz
de hacer con lo que la administración decide planea hacer en el futuro. El plan especifica cómo la empresa va a desplegar los recursos disponibles en un tiempo determinado. El período de tiempo cubierto por un plan operativo varía dependiendo de la empresa. El punto principal es que el plan operativo proporciona a la dirección de la empresa en detalles de las actividades logísticas que se van a llevar a cabo.
4. Adquisición de Productos o Planificación de requerimientos de materiales (MRP):
El cuarto aspecto de la coordinación logística es identificado como la adquisición de materiales o la planificación de requerimientos de materiales según la empresa. Si un producto terminado es comprado para su posterior reventa, la situación típica en el comercio minorista o mayorista, se utiliza el primer término. La coordinación de producción y adquisición de productos es, en cambio, por lo general un proceso de múltiples etapas que implica mucho más que la compra al por menor o al por
19
mayor. El MRP proporciona una metodología organizada de la coordinación de la utilización de la capacidad de fabricación y en la programación de la producción.
3.3. PRONÓSTICOS7
ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA El propósito del manejo de la demanda es coordinar y controlar todas las fuentes de la demanda, con el fin de poder usar con eficiencia el sistema productivo y entregar el producto a tiempo. La demanda se divide en dependiente e independiente. La demanda dependiente es la demanda provocada por otros productos o servicios, es decir que es una demanda interna por ende no necesita pronósticos. La demanda independiente es la que representa la cantidad de producto que podemos vender y al pronosticarla se puede estimar sus variaciones y comportamientos en el tiempo. TIPOS DE PRONÓSTICOS
Los pronósticos se pueden dividir en cuatro tipos básicos:
• Cualitativo • Análisis de series de tiempo • Relaciones causales • Simulación
7 CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial McGraw Hill 10° Edición. Capítulo 12, Pronósticos.
20
Tabla 1. Tipos de pronósticos
Cualitativas
Grass Roots Subjetivas: de juicio. Basadas en estimados y opiniones.
Investigación de mercado
Consenso de jurado
Análisis de Series de tiempo
Promedio móvil simple
Se basa en la idea que podemos usar la historia de los hechos ocurridos
para prever el futuro.
Promedio ponderado movible
Método exponencial
Series de tiempo Shiskin
Causales
Análisis de regresión Trata de entender el sistema básico en torno al elemento que será pronosticado. Por ejemplo, las ventas pueden verse afectadas por la publicidad, la calidad y los competidores.
Modelos econométricos
Modelos de insumos/productos
Indicadores lideres
Modelos de simulación
Modelos dinámicos, normalmente de computadora, que permiten al pronosticador formular supuestos respecto de variables internas del entorno externo del modelo.
Fuente: CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial McGraw Hill 10° Edición. Capítulo 12, Pronósticos.
Los tipos de pronóstico que se van a utilizar para el estudio son:
• Regresión Lineal
Es una interpolación de los datos históricos que permite interpretar el comportamiento de la demanda y poder hacer una proyección de los datos futuros. Este método describe una tendencia lineal mediante la siguiente ecuación: Y = Valor pronosticado m= Pendiente de la recta de tendencia x = Periodo (codificado) b = Valor de la tendencia cuando x= 0
21
• Promedio Móvil El promedio móvil combina los datos de la demanda de la mayor parte de los periodos recientes, siendo su promedio el pronóstico para el siguiente. Una vez calculado el número de periodos anteriores a ser empleado se debe de mantener constante. Después de determinar el número de periodos a ser usados, se dan pesos iguales a las demandas para determinar el promedio. El promedio se mueve en el tiempo de tal manera de que al transcurrir un periodo, la demanda del periodo más antiguo se descarta, y se agrega la demanda para el periodo más reciente.
Su fórmula es:
𝐹𝐹𝑡𝑡 =𝐴𝐴𝑡𝑡−1+𝐴𝐴𝑡𝑡−2 + 𝐴𝐴𝑡𝑡−3 + ⋯+ 𝐴𝐴𝑡𝑡−𝑛𝑛
𝑛𝑛
Ft = Pronóstico para el periodo futuro
n = Número de periodos que se promediaran At-n = Datos de periodos anteriores
• Promedio Móvil Ponderado
Este modelo permite darle diferentes pesos a los datos anteriores, siendo la suma de éstos igual a 1, con la siguiente fórmula:
𝐹𝐹𝑡𝑡 = 𝑊𝑊1 ∗ 𝐴𝐴𝑡𝑡−1 + 𝑊𝑊2 ∗ 𝐴𝐴𝑡𝑡−2 + ⋯+ 𝑊𝑊𝑛𝑛 ∗ 𝐴𝐴𝑡𝑡−𝑛𝑛 Wn = Factor de ponderación que se le dará a la venta real en el periodo t-n
At = Demanda real en el periodo t t = Periodo a pronosticar n = Número total de periodos del pronóstico.
22
• Suavización Exponencial: Es uno de los métodos más usados y consiste en darle mayor ponderación a los datos más recientes mediante una constante de atenuación (α). Una de las ventajas de este modelo es que no necesita de gran cantidad de datos históricos.
P = Pronóstico Dr= Demanda real periodo anterior Pa= Pronóstico periodo anterior N = número de periodos Después de haber realizado el pronóstico por los cuatro métodos mencionados anteriormente, se calcularon los errores de los pronósticos, para determinar el método más adecuado para cada uno de los seis productos analizados:
MEDICIÓN DE ERRORES Para medir el error en los pronósticos existen varios tipos de mediciones: error estándar, error cuadrado medio, y desviación absoluta media. Ésta última es muy utilizada por su simplicidad, utilidad para hallar señales de rastreo. La MAD mide la dispersión de un valor observado en relación con un valor esperado.
𝑀𝑀𝐴𝐴𝑀𝑀 = ∑ |𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑛𝑛𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑛𝑛𝑝𝑝𝑝𝑝𝑡𝑡𝑝𝑝𝑝𝑝𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 − 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑛𝑛𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑑𝑑𝑑𝑑𝑟𝑟|𝑛𝑛𝑝𝑝=1
𝑛𝑛
La señal de rastreo es una medición que muestra si el promedio pronosticado sigue el paso de las variaciones de la demanda. Es el número de desviaciones absolutas medias que el valor pronosticado se encuentra por encima o por debajo de la ocurrencia real.
𝑆𝑆𝑑𝑑ñ𝑑𝑑𝑟𝑟 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑅𝑅𝑑𝑑𝑝𝑝𝑡𝑡𝑝𝑝𝑑𝑑𝑝𝑝 = ∑(𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑛𝑛𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑑𝑑𝑑𝑑𝑟𝑟 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑟𝑟 𝑝𝑝𝑑𝑑𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑑𝑑𝑝𝑝 𝑝𝑝 − 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑛𝑛𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑛𝑛𝑝𝑝𝑝𝑝𝑡𝑡𝑝𝑝𝑝𝑝𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑟𝑟 𝑝𝑝𝑑𝑑𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑑𝑑𝑝𝑝 𝑝𝑝)
𝑀𝑀𝑑𝑑𝑝𝑝𝐷𝐷𝑝𝑝𝑑𝑑𝑝𝑝𝑝𝑝ó𝑛𝑛 𝑀𝑀𝑑𝑑𝑑𝑑𝑝𝑝𝑑𝑑 𝐴𝐴𝐴𝐴𝑝𝑝𝑝𝑝𝑟𝑟𝐴𝐴𝑡𝑡𝑑𝑑
23
3.4. GESTIÓN DE INVENTARIOS8
Inventario es considerado como piezas o recursos utilizados en una organización. Un sistema de inventarios es el conjunto de políticas y controles que vigilan los niéveles de inventario y determinan aquellos a mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo y que tan grandes deben ser los pedidos. Propósitos del inventario Todas las empresas mantienen un cierto volumen de inventarios por los motivos siguientes: 1. Permitir Flexibilidad en la programación de la producción: Al tener inventario
se alivia la presión que genera en el sistema de producción para tener listos los bienes. Por ende se provocan tiempos de entrega más largos, lo que permite planear la producción para que fluya de manera más uniforme y disminuye los costos debido a la cantidad de unidades producidas
2. Cubrir la variación de la demanda: No siempre es posible conocer la demanda
con exactitud, por lo tanto es debido tener un inventarios de seguridad que sirva de colchón frente a las posibles variaciones
3. Protegerse contra las variaciones de entrega de las materias primas: cuando
pedimos materiales a un proveedor pueden producirse demoras por diversas razones: una variación normal en los tiempos de embarque, una escasez de materiales en la planta del proveedor que ocasiones la acumulación de pedidos atrasados, una huelga inesperada en la planta del proveedor etc.
4. Sacar provecho del tamaño económico de la orden de compra: Realizar un pedido implica diferentes costos: mano de obra, llamadas telefónicas, envío postal, etc. Entre mayor sea el volumen del pedido los costos se disminuyen
Costos del inventario Cuando tomamos una decisión que afecta el tamaño del inventario es necesario tener en cuenta los siguientes costos: 1. Costos por mantener el inventario: Esta categoría incluye los costos de las
instalaciones del almacenamiento, el manejo, el seguro, los daños, la obsolescencia, la depreciación, los impuestos y el costo de oportunidad del capital. Como se puede inferir los costos por mantener un inventario son altos es mejor tener inventarios pequeños y reabastecerlos con frecuencia.
8 CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial McGraw Hill 10° Edición. Capítulo 14, Control de Inventarios.
24
2. Costos de configuración (o cambio de producción): La fabricación de cada
producto distinto implica la adquisición de los materiales necesarios, la preparación del equipo, la documentación, el cobro correcto por el tiempo y los materiales y sacar las existencias anteriores del material.
3. Costos de ordenar: Son los costos administrativos y de personal en que
incurre la empresa para generar la orden de compra o de producción.
4. Costos por agotados: Cuando las existencias de una referencia se agotan, es necesario esperar a que sea reabastecido o la orden debe ser cancelada. Existe un equilibrio entre mantener un inventario para satisfacer la demanda y los costos que se derivan de los agotados. Con frecuencia, calcular el costo de agotados es poco más que una adivinanza, aunque normalmente es posible especificar un rango de estos costos.
Sistemas de inventarios de varios periodos Existen dos tipos diferentes de sistemas de inventario de varios periodos: los modelos de cantidad de pedido fija (también llamado cantidad económica de la orden, EOQ, y modelo Q) y los modelos de periodos fijos (también conocidos como sistema de intervalo fijo entre órdenes y modelo P). Los sistemas de inventarios para varios periodos buscan garantizar que una pieza esté disponible todo el año La diferencia entre los modelos de cantidad de pedido fijo y los modelos de periodo fijo es que el primero se basa en los eventos y el otro en el tiempo. Es decir, el modelo de la cantidad fija inicia un pedido cuando se llega a un nivel específico en el que es necesario reabastecer. El modelo de periodo fijo se basa sólo en el paso del tiempo. Para usar el modelo EOQ se debe tener en cuenta el inventario restante, Por ende es debido tener un sistema de registro de inventario que permita controlar los niveles y poder identificar con precisión el punto de reorden. Algunas de las diferencias entre el modelo P y el modelo Q son mostradas a continuación:
25
Tabla 2. Diferencias modelos P y Q
Fuente: CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial McGraw Hill 10° Edición. Capítulo 14, Control de Inventarios.
3.5. PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP)9
MRP es un método lógico y ordenado que nos permite saber el número de piezas, componentes y materias primas necesarias para producir cada pieza final. Además nos permite saber cuánto hay que pedir o producir de cada material, pieza o componente. Ventajas del MRP: • Se reduce al máximo niveles de inventarios. • Se mejora el servicio al cliente. • Mejor respuesta a la demanda del mercado. • Mejorar los tiempos de entrega • Potencialidad a cambiar la capacidad de los programas. • Incrementa la eficiencia de las operaciones.
9 CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial McGraw Hill 10° Edición. Capítulo 15, Planeación de Requerimiento de Materiales.
Modelo Q Modelo P
Modelo de cantidad fija de pedido
Modelo de periodos fijos
Cantidad del pedido Q, constante (Simpre seordena la misma cantidad)
Q variable (Varia cada vezque se realiza el pedido)
Cuándo se hace el pedido R- cuando el nivel deinventario baja al punto dereorden
T- Cuando hay periodo derevisión
Registros Cuando se retira o seadiciona una unidad
Una vez en cada periodo derevisión
Tamaño del inventario Menor que en el modelo deperiodo fijo
Mayor que en el modelo de lacantidad fija de la orden
Tiempo para mantenerlo Mayor por los registrosconstantes de infotmación
Tipo de artículos Referencias de rpecio alto,criticos o importantes
Característica
26
Para que un MRP funcione debe interactuar con: Plan Maestro de Producción (MPS): El MPS se genera de los pronósticos y los pedidos generados por los clientes. BOM (Bill of Materials): Es una lista de materiales para hacer cada pieza del producto Informes de inventarios: Son los informes que deben reflejar la existencia física real en la bodega 3.6. INDICADORES DE GESTIÓN La medición de procesos y operaciones de gestión10
El termino medición involucra comparación. Comparar una necesidad con respecto a otra, previamente definida, o una magnitud con respecto a otra. Medir implica comprar un logro alcanzado con respecto a un logro esperado o planeado.
Los indicadores son herramientas que permiten efectuar tales comparaciones o mediciones. En términos concretos de comparación, estas se pueden efectuar: • Comparando un valor actual con respecto un valor histórico. • Comparando un valor real con respecto a un valor programado. • Comparando una parte con respecto al todo.
Importancia de medir Medir permite saber con certeza el desempeño del sistema de gestión y como se le está dando cumplimiento a los requisitos del cliente en el producto o servicio. Es decir, permite analizar y explicar cómo han sucedido los hechos. La práctica de medición es necesaria e indispensable para conocer a fondo los resultados de los procesos y poder determinar cómo se ha dado cumplimiento a las planificaciones efectuadas. Medir no implica “calificar” ya que una calificación es una apreciación efectuada por una persona de cómo sucede un hecho en particular. En cambio la medición motiva a determinar si se logran o no las características del producto o servicio de manera puntual. En caso de variabilidad, permitirá determinar sus causas y establecer las acciones más pertinentes para corregirlas y para evitar que vuelvan a ocurrir (acción correctiva o preventiva). Conocer esto es, precisamente, la clave para gerenciar los procesos, para lograr los objetivos que plantea la organización y para asegurar que se tomen las acciones necesarias para continuar generando valor.
10 Ríos Giraldo, Ricardo Mauricio, Seguimiento, medición, análisis y mejora en los sistemas de gestión enfoque bajo indicadores de gestión y Balanced Scorecard, ICONTEC
27
Es importante establecer que sin medición no se puede evaluar, planificar, diseñar, prevenir, corregir, mantener e innovar un sistema de gestión, ni mucho menos los servicios que ofrecen.
Atributos de una buena medición Objetividad: Implica que la medición obtendrá resultados que no dependen de quien efectúa si no de los resultados que se espera obtener. Es decir, que el resultado no debe estar influenciado por el criterio u orientación de quien mide. Pertinencia: Implica que las mediciones deben tener coherencia con las políticas y objetivos institucionales; deben seguir un propósito y tener un objetivo claro, es decir, para que se mide. Precisión: Esto significa que la medida obtenida debe reflejar fielmente la magnitud que queremos analizar o corroborar. Oportunidad: Las mediciones oportunas se refieren a las que se efectúan inmediatamente después de obtener los registros del suceso ocurrido. Confiabilidad: Este atributo implica la realización de mediciones repetitivas, bajo un método claramente definido que asegure que la información recopilada refleje con veracidad la situación real de la variable, proceso o sistema. Economía: este involucra el costo de los recursos requeridos para efectuar las mediciones, tales como: humano, equipos, materiales, tiempo, etc.
4. ANTECEDENTES
4.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Confecciones GAF es una empresa de confecciones y comercialización de prendas deportivas. Durante sus doce años de experiencia ha sido reconocida por la alta calidad de sus productos a precios razonables, además de los diseños innovadores que ofrecen a sus clientes.
4.2. MISIÓN
“Somos una empresa líder en la fabricación y comercialización de prendas y uniformes deportivos, elaborados a la medida de las necesidades de nuestros clientes, desarrollando diseños novedosos y vanguardistas acordes con las demandas del mercado actual”11
.
11 Archivos suministrados por CONFECCIONES GAF
28
4.3. VISIÓN “Queremos ser reconocidos como una empresa innovadora, ofreciendo a nuestros clientes productos con alta calidad a la medida de sus deseos y necesidades”12
.
4.4. VALORES • Innovación • Pasión • Trabajo en equipo • Excelencia
12 Archivos suministrados por CONFECCIONES GAF
29
5. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL Ilustración 1. Cadena de suministro actual
Ilustración: Elaboración propia
FLUJO DE INFORMACIÓN
30
La cadena de abastecimiento de confecciones GAF puede ser catalogada como una cadena de abastecimiento tradicional. Para llevar a cabo la caracterización en primer lugar se determinaron los agentes involucrados en cada eslabón, posteriormente de describen las operaciones y comportamientos de los mismos y el impacto para la empresa. Se cuenta con dos tipos de descripción de actividades, una de ellas se refiere al flujo de información y la otra al flujo de producto.
5.1. ESLABÓN DE CLIENTES
GAF se dirige a dos segmentos diferentes. El primer segmento es el de clientes de estratos 2, 3 y 4 que buscan ropa deportiva a bajo costo. Estos compran los productos en pocas cantidades y para consumo propio y se dirigen a los puntos de venta a adquirirlos. El segundo segmento está conformado por clientes industriales como colegios y empresas que compran al por mayor y con diseños específicos bajo pedido. Algunos de los principales clientes son:
• FEDCO S.A. • Representaciones Continental • Alcaldía de Mitú • Gobernación de Vaupés • Alcaldía del Rosal, Cundinamarca • Alcaldía de Socotá, Boyacá • Colegio San Luis Gonzaga • Colegio Restrepo Millán • Colegio Jacinto Vega
Las ventas anuales de la compañía durante los últimos cuatro años se puede observar a continuación:
Tabla 3. Ventas 2007-2010
Fuente: Confecciones y deportivos GAF Gráfico: Elaboración propia
Año Ventas netas anuales ($)2007 246.766.000,00$ 2008 251.444.481,00$ 2009 285.872.487,00$ 2010 272.801.815,00$
31
La participación en las ventas de cada producto de la línea básica se muestra a continuación: Tabla 4. Ventas por producto línea básica 2010
Fuente: Confecciones y deportivos GAF Gráfico: Elaboración propia
El producto t-shirt cuello redondo blanca hombre representa el porcentaje más alto de las ventas con un 23.4% seguido de los uniformes de equipos de fútbol con un 9.4% de la participación.
Producto Ventas 2010 ($) Participación (%) Frecuencia acumulada T-shirt cuello redondo blanca hombre 46.500.000,00$ 23,4% 23,4%Uniformes de equipos de fútbol hombre 18.750.000,00$ 9,4% 32,9%Buso botones mujer 16.646.000,00$ 8,4% 41,3%Camiseta tipo polo colores mujer 16.380.000,00$ 8,3% 49,5%Buso capota mujer 14.280.000,00$ 7,2% 56,7% Mini T-shirt cuello v colores mujer 14.080.000,00$ 7,1% 63,8%Camiseta tipo polo blanca escolar hombre 13.050.000,00$ 6,6% 70,4%Camiseta tipo esqueleto mujer 10.346.000,00$ 5,2% 75,6%Camiseta tipo polo blanca mujer 9.744.000,00$ 4,9% 80,5%Camiseta tipo polo colores hombre 8.596.000,00$ 4,3% 84,8%Mini T-shirt cuello redondo blanca mujer 7.630.000,00$ 3,8% 88,7%T-shirt cuello v blanca hombre 6.384.000,00$ 3,2% 91,9%Mini T-shirt cuello v blanca mujer 6.020.000,00$ 3,0% 94,9%Mini T-shirt cuello redondo colores mujer 5.520.000,00$ 2,8% 97,7%Camiseta tipo esqueleto hombre 4.580.000,00$ 2,3% 100,0%
32
Gráfico 6. Pareto Participación de cada producto en las ventas 2010
Fuente: Confecciones y deportivos GAF Gráfico: Elaboración propia
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
Participación en las ventas producto a producto
Participación (%) Frecuencia acumulada
33
Actividades de flujo de información
• Identificar solicitudes del cliente Actividades de flujo de producto
• Recibir pedido de eslabón distribución • Identificar conformidad del producto
La característica principal de la demanda es que es constante anualmente pero variable mensualmente debido a las temporadas navideñas y escolares.
5.2. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN
Para la línea de productos bajo pedido el producto es trasladado desde la planta hasta donde el cliente lo requiera a través de la furgoneta propiedad de la empresa. La distribución de la línea de productos de venta al retail, se realiza a través de los dos puntos de venta ubicados en el centro comercial 11-70 en la Calle 11-11-70 en Bogotá. Allí se almacena el producto terminado. El canal de distribución es directo, allí los clientes pueden encontrar el portafolio de productos a precios bajos. En cada uno de los puntos de venta se mantiene el inventario de producto terminado. Cuando el stock se acerca a cero en alguno de los puntos de venta en primer lugar se observa si se pueden trasladar referencias desde un punto de venta al otro y si el nivel de inventario es muy bajo se genera una orden de producción. Cuando existen agotados o el cliente no encuentra el producto requerido se recurre a almacenes contiguos que venden el mismo tipo de producto para suplir la necesidad, Estos productos son vendidos al mismo precio que son comprados lo que implica que no se genera perdida del cliente pero se deja de generar la utilidad por ser la empresa quien los produzca. Este eslabón comunica al eslabón transporte con el eslabón cliente
Se cuenta con dos vendedores en el punto de venta principal y un vendedor en el punto de venta secundario y un administrador para ambos establecimientos.
34
Actividades de flujo de información Encargado Recibir informe de eslabón transporte Administrador Registrar las cantidades de cada una de las referencias recibidas Vendedor Registrar las cantidades vendidas de cada producto Vendedor Registrar devoluciones del cliente Vendedor Guardar las facturas de compras a terceros debido a agotados Administrador Generar las ordenes de producción Administrador
Actividades de flujo de producto Encargado
Recibir el pedido del eslabón transporte Administrador Organizar el inventario en los estantes de exhibición Vendedor Realizar la negociación con el cliente Vendedor Entregar el producto al cliente Vendedor Controlar devoluciones del cliente Administrador Realizar las compras por agotados Vendedor Realizar ordenes de producción Administrador
5.3. ESLABÓN TRANSPORTE
Debido a la cercanía de los puntos de venta y la fábrica en muchas ocasiones el transporte es realizado por una persona que lleva las prendas de vestir de un lado a otro. Cuando los pedidos son de más de 50kg se utiliza la furgoneta de propiedad de la compañía. Hay un operario tiempo completo en la planta disponible para realizar el transporte cuando es necesario. Los productos ordenados bajo pedido son entregados a cada cliente en donde éste lo desee. El transporte se realiza a través de la furgoneta. El embalaje de la mercancía se realiza utilizando cajas de cartón para proteger los producto de daños durante el proceso.
Las actividades de éste eslabón son:
35
Actividades de flujo de información Encargado Recibir el informe de producción de la cantidad de prendas que serán enviadas desde la fábrica hacia el punto de venta
Operario
Recibir el informe de recepción de los productos Operario
Actividades de flujo de producto Encargado Recibir pedido de la fábrica Operario Preparar el pedido para el transporte Operario Realizar embalaje del producto Operario Cargar vehículo (En caso de ser necesario) Operario Realizar despacho en el punto de venta principal Operario Políticas de transporte No se tienen políticas debidamente documentadas pero las decisiones sobre el transporte desde la fábrica hacia el punto de venta están dadas por las cantidades a despachar. Cuando un pedido de la línea básica excede los 50kg es transportado con la furgoneta, de lo contrario se realiza el transporte caminando.
5.4. ESLABÓN PRODUCCIÓN
El agente implicado en el eslabón producción es la fábrica debido a que todas las actividades son realizadas allí para posteriormente ser enviadas a los puntos de venta. Allí se encuentran 10 operarios realizando el proceso y el gerente de producción. Los productos ofrecidos en cada línea de producción son: Línea Básica
HOMBRE MUJER T-shirt cuello redondo blanca Mini T-shirt cuello redondo blanca T-shirt cuello v blanca Mini T-shirt cuello redondo colores Camiseta tipo polo blanca escolar Mini T-shirt cuello v blanca Camiseta tipo polo colores Camiseta tipo polo blanca Camiseta tipo esqueleto Camiseta tipo polo colores Uniformes de equipos de fútbol Camiseta tipo esqueleto Buso capota Buso botones
El proceso de confección de las prendas de vestir de la línea básica depende de cada una de las referencias debido a la diferencia en las mangas y cuellos de cada una. A continuación se muestra el proceso de fabricación de la T- shirt cuello redondo. El
36
tiempo de confección de las demás referencias es diferente dependiendo de la cantidad de operaciones para la realización de las mismas
Ilustración 2. Diagrama de operaciones del proceso de confección T-Shirt cuello redondo blanca
Diagrama de Operaciones.Proceso de Confección T- shirt cuello redondo
1
1
Control de calidad de la tela
Recepción orden de producción.
Corte y trazo 2
Separación y preparación (Por colores y tallas)
4 Entrada a la planta de producción
Confección (Dependiendo de la referencia)
Revisión
5Acabado (Remate y plancha si es necesario)
Tela: Algodón
Cuadro de Identificación.
Producto:
Proceso:
Diagramado por:
Método:
Fecha:
Prendas de vestir
Confección de T- Shirt cuello redondo
Juliana Marín
Actual
13 junio 2011
3
5
2
12 min
1 min
10 min
1 min
1 min
20 min
2 min
13 min
Fuente: Confecciones y deportivos GAF Ilustración: Elaboración propia
37
La segunda línea de productos los que son ordenados bajo pedido generalmente son:
• Uniformes de colegio • Dotaciones para empresas
Esta línea de productos por lo general requiere estampados. El proceso de estampados es realizado por un tercero, a quien se le suministra la imagen deseada después del proceso de trazo y corte, para posteriormente ser devuelta a la fábrica. El tiempo de estampado depende de la disponibilidad del tercero y de la cantidad de prendas a las que se les va a realizar el proceso. Al igual que en la línea básica, dependiendo del requerimiento del cliente los procesos de confección tienen tiempos diferentes.
La participación de cada línea en la producción de la compañía se puede observar a continuación:
Gráfico 7. Porcentaje de participación de cada línea de productos en la producción anual de la compañía
Fuente: Confecciones y deportivos GAF Gráfico: Elaboración propia
La producción de la línea básica es constante durante todo el año y la cantidad de prendas fabricadas por producto se observa a continuación:
74%
26%
Participación de cada línea de productos en la producción
línea básica Línea de productos bajo pedido
38
Tabla 5. Producción línea básica 2010
Fuente: Confecciones y deportivos GAF Gráfico: Elaboración propia
El producto t-shirt cuello redondo hombre representa el más alto porcentaje de la producción de la fábrica, con un 42.1% del total de las prendas para vestir producidas durante el 2010.
T-shirt cuello redondo blanca hombre 12000 42,1% 42,1%Mini T-shirt cuello v colores mujer 2200 7,7% 49,8%Mini T-shirt cuello redondo blanca mujer 1500 5,3% 55,1%Camiseta tipo polo colores mujer 1500 5,3% 60,4%Camiseta tipo esqueleto mujer 1400 4,9% 65,3%Camiseta tipo polo blanca mujer 1300 4,6% 69,8%T-shirt cuello v blanca hombre 1200 4,2% 74,0%Buso capota mujer 1200 4,2% 78,2%Buso botones mujer 1200 4,2% 82,5%Camiseta tipo polo blanca escolar hombre 1100 3,9% 86,3%Mini T-shirt cuello v blanca mujer 1100 3,9% 90,2%Camiseta tipo esqueleto hombre 900 3,2% 93,3%Mini T-shirt cuello redondo colores mujer 800 2,8% 96,1%Camiseta tipo polo colores hombre 600 2,1% 98,2%Uniformes de equipos de fútbol hombre 500 1,8% 100,0%
Producción(Unidades)
Participación en la producción (%)
Frecuencia absoluta
Producto
39
Gráfico 8. Pareto unidades producidas de cada producto 2010
Fuente: Confecciones y deportivos GAF Gráfico: Elaboración propia
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
Producción producto a producto
Participación en la producción (%)
Frecuencia absoluta
40
Actividades de flujo de información Encargado Recibir la solicitud del punto de venta Gerente de producción Revisar las ordenes que se están generando en el momento de la solicitud
Gerente de producción
Generar de la orden de producción por la cantidad determinada anteriormente
Gerente de producción
Revisar el inventario de materia prima para la producción de la orden solicitada
Gerente de producción
Generar el requerimiento al eslabón suministros Gerente de producción
Actividades de flujo de producto Encargado Recibir la materia prima del eslabón de suministros Gerente de producción Producción del requerimiento Operarios en planta Realizar el control de calidad de las prendas producidas Operarios en planta Empacar el producto terminado Operarios en planta Enviar el producto terminado al eslabón transporte Gerente de producción
Políticas de producción No se cuenta con políticas de producción documentadas pero empíricamente las decisiones de planeación están basadas en las órdenes generadas desde el punto de venta, cuando llega un pedido de la línea de producto bajo pedido se da prelación a ésta teniendo en cuenta la fecha pactada por el cliente. Adicionalmente se trabajan horas extras cuando es necesario. La fábrica no cuenta con políticas de producto terminado, allí no se almacenan las prendas de vestir es decir que en la medida en que se cumple con una orden de producción ésta es trasladada inmediatamente a los puntos de venta 5.5. ESLABÓN SUMINISTROS
El eslabón de compras es manejado por el gerente de producción, el cual genera el requerimiento y recibe la materia prima pedida. Las materias primas necesarias para la producción de prendas de vestir son:
• Telas:
o Algodón-polyester: Tubular Rocío Piqué
o Algodón Tubular
41
o Polyester: Algodón perchado Náutica Piqué Doblepunto
• Hilo • Hilaza • Entretela • Marquillas • Botones
GAF maneja 5 principales proveedores y cada uno suministra las siguientes materias primas:
42
Tabla 6. Proveedores de materia prima
Proveedor Materia Prima
Tipo de compra
LT Forma de
pago
Cantidad Precio Frecuencia de compra
Descuento por
pedido
Lote mínimo
TEXJAI S.A Algodón polyester
Nacional 1 Día
Crédito a 90 días
Enero: 2000 m Agosto: 3000 m
Resto del año 1000
m mensuales
6.000 $/metro
Cada 60 días
10% por pedidos de
más de 2.000 metros
10m
MIRATEX Algodón tubular
Nacional 1 Día
Crédito a 90 días
3500 m 4.572 $/metro
Cada 90 días
5% por pedidos de
más de 1000 m
10m
TEXTITELAS Polyester Nacional 1 Día
Crédito a 90 días
1000 m 4.000 $/metro
Cada 30 días
Sin descuentos
10m
INTERMARQUILLAS Maquillas Nacional 8 días
Contado 20.000 marquillas
200 $/unidad
Dos veces al año
15% por pedidos de
más de $2.000.000
400 marquillas
COSER S.A. Hilo Nacional 1 Día
Contado 22.750 metros
1.4$/ metros Semanal Sin descuento
1.820 metros
Hilaza Nacional 1 Día
Contado 3.000 Gramos
0,08$/gramo Semanal Sin descuento
2.000 gramos
Entretela Nacional 1 Día
Contado 50 m 1900$/m 2 Veces al año
Sin descuento
10 m
43
Botones Nacional 1 Día
Contado 7200 botones
30$/ botón 2 veces al año
Sin descuento
300 botones
Los proveedores de tela y de marquillas entregan sus pedidos directamente en la fábrica mientras que el encargado de las compras se dirige al punto de venta de COSER S.A. para adquirir el hilo, la hilaza, la entretela y los botones.
Gráfico 9. Porcentaje de participación de cada proveedor de telas en el proceso de compras
Fuente: Confecciones y deportivos GAF Gráfico: Elaboración propia
24%
43%
33%
Participación de cada proveedor de telas en el proceso de compras (%)
TEXJAI S.A. MIRATEX TEXTITELAS
44
Actividades de flujo de información del proveedor Encargado
Recibir el requerimiento que es solicitado via telefónica por la planta de producción
Proveedor
Revisar el inventario disponible Proveedor
Comunicar a la empresa el tiempo de entrega y las condiciones de negociación del pedido (precio, descuentos, etc.)
Proveedor
Revisar el inventario de materia prima para la producción de la orden solicitada
Proveedor
Elaborar respuesta de aprovisionamiento Proveedor
Actividades de flujo de información de la empresa Encargado Reconocer de la necesidad de materia prima Gerente de producción Definir los proveedores Gerente de producción
Realizar la orden de compra vía telefónica Gerente de producción
Realizar acuerdos de negociación Gerente de producción
Recibir el pedido Gerente de producción
Actividades de flujo de producto del proveedor Encargado Entregar el pedido de acuerdo a lo acordado Proveedor
Actividades de flujo de producto de la empresa Encargado
Recepción del pedido Gerente de producción Control de calidad de la materia prima Gerente de producción Almacenamiento Gerente de producción
Selección de proveedores La selección de proveedores se lleva a cabo de acuerdo con el requerimiento específico de materia prima. Debido al cumplimiento y a la calidad de cada uno de los agentes se recurre a los proveedores anteriormente mencionados, en caso de que estos no puedan suplir la necesidad se buscan proveedores sustitutos.
45
Comportamientos El comportamiento de la empresa en este eslabón no es estratégico debido a la falta de planeación de materiales, por ende a pesar de que se tiene una frecuencia de compra establecida se pueden realizar pedidos extraordinarios dadas las ordenes de producción. La empresa se acata a las condiciones de cada uno de los proveedores, sin embargo en muchas ocasiones, especialmente cuando hay requerimientos extraordinarios se pierden los descuentos y las facilidades ofrecidas por los mismos por la urgencia de continuar la producción. Políticas de suministros Actualmente no se cuenta con políticas de compra de materia prima debidamente documentadas. Como se observa en la tabla 3 la empresa tiene establecida la frecuencia y la cantidad de material a pedir y se intenta conservar esas características. Adicionalmente la empresa no tiene políticas de materia prima establecidas, lo que quiere decir que no se cuenta con un manejo especial para cada tipo de producto.
5.6. MANEJO DE INVENTARIOS
Como se ha mencionado anteriormente GAF no maneja ningún sistema de inventarios específico. Por la naturaleza de la empresa se ha venido teniendo un control empírico de los mismos. Se procura mantener un nivel de inventario de producto terminado y de materias primas considerable teniendo en cuenta la época del año y el comportamiento de la demanda en ciertos periodos.
5.7. FLUJO DE INFORMACIÓN
La comunicación entre los puntos de venta y la fábrica es constante, las órdenes de producción son solicitadas por el punto de venta ya que los clientes de cada una de las líneas manejadas realizan sus pedidos allí. No se tiene un sistema de información determinado que permita el acceso oportuno a los datos, se manejan varios archivos en Excel, con información sobre los órdenes de compra de materia prima, pedidos de clientes, ordenes de producción y ventas.
6. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué forma es posible rediseñar la cadena de abastecimiento de la empresa Confecciones y Deportivos GAF y que herramientas permitirían la correcta definición de los indicadores de gestión?
46
7. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO ACTUAL DE LA EMPRESA
Para realizar el análisis de la situación actual de la compañía en primer lugar se realizó una lista de chequeo con el objetivo de conocer las variables críticas de la empresa, posteriormente se cuantificaron las mismas con el fin de determinar la importancia y el impacto de éstas. Por último se determinaron algunos indicadores iniciales que permitieron la cuantificación de ciertas variables.
47
7.1. LISTA DE CHEQUEO La lista de chequeo mostrada a continuación está dividida en cuatro aspectos: Método: que se refiere al cómo se realizan los procesos. Recursos: que se refiere a las herramientas usadas para realizar los procesos. Medición que se refiere al control de las variables respecto a un patrón y costo que se refiere al conocimiento que se tiene sobre la inversión monetaria en la que se incurre para realizar una operación.
LISTA DE CHEQUEO Método Si No 1. Se tiene conocimiento de las preferencias del mercado y las cantidades requeridas por el mismo X 2. Se tiene información histórica de las ventas de la compañía X 3. Se realizan pronósticos de las ventas futuras X 4. Hay planeación de la producción X 5. La producción es planeada teniendo en cuenta los pronósticos de ventas X 6. Las ordenes de materia prima son planeadas teniendo en cuenta las ordenes de producción X 7. Existen políticas para compra de materia prima X 8. Los procesos están debidamente documentados X 9. Se tiene conocimiento de la cantidad de inventario optimo tanto de producto terminado como de materia prima X 10. Se utilizan las herramientas adecuadas para realizar cada uno de los procesos X 11. Se realizan los pedidos de materia prima teniendo en cuenta los beneficios del proveedor x Recursos 1. Hay materia prima necesaria a la hora de empezar una orden de producción X 2. Hay personal y maquinaria disponible a la hora de iniciar la producción X 3. Las herramientas de trabajo están dispuestas ordenadamente de acuerdo a su frecuencia de uso X
48
4. Las herramientas de trabajo están dispuestas para la fácil utilización en el momento de realizar las operaciones X Medición 1. Se tiene una clasificación ABC de las materias primas y del producto terminado X 2. Se tiene conocimiento del punto de reorden de materia prima y de producto terminado X 3. Se tiene un sistema de inventarios determinado X 4. Se tienen indicadores de gestión X 5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones X Costos 1.Se conoce el costo de realizar un pedido x 2. Se conoce el costo de almacenamiento x 3. Se tiene control de la contabilidad x 4. Se calculas los costos de producción (Mano de obra, maquinaria, materia prima, etc.) x Para cada uno de los eslabones se seleccionaron los aspectos relacionados con el mismo y se observo la cantidad de respuestas negativas, adicionalmente se realizó un análisis de costos y el impacto en el nivel de servicio percibido por el cliente.
7.1.1. ESLABÓN CLIENTES
ESLABÓN CLIENTE Método Si No 1. Se tiene conocimiento de las preferencias del mercado y las cantidades requeridas por el mismo X 2. Se tiene información histórica de las ventas de la compañía X 3. Se realizan pronósticos de las ventas futuras X Medición 4. Se tienen indicadores de gestión X 5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x
49
ESLABON CLIENTES
MÉTODO 66% RECURSOS 0% MEDICION 100%
A partir del análisis del eslabón clientes se observó que no se tiene conocimiento de las preferencias de los mismos, ni se realizan pronósticos de la demanda lo que implica que se esté produciendo sin pensar en el consumidor final. Además al no tener indicadores de gestión no es posible medir el grado de satisfacción del cliente con el producto vendido o con la atención prestada por el vendedor.
7.1.2. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN
ESLABÓN DE DISTRIBUCIÓN Método Si No 2. Se tiene información histórica de las ventas de la compañía X 3. Se realizan pronósticos de las ventas futuras X 8. Los procesos están debidamente documentados X 9. Se tiene conocimiento de la cantidad de inventario optimo tanto de producto terminado como de materia prima X Medición 2. Se tiene conocimiento del punto de reorden de producto terminado X 3. Se tiene un sistema de inventarios determinado X 4. Se tienen indicadores de gestión X 5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x Costos 1.Se conoce el costo de realizar un pedido x 2. Se conoce el costo de almacenamiento x 3. Se tiene control de la contabilidad x
50
ESLABON DISTRIBUCIÓN
MÉTODO 75% RECURSOS 0% MEDICION 100% COSTOS 66%
Para el eslabón de distribución se reconocen falencias en el método de realizar las actividades. Debido a que no se tienen pronósticos de las ventas se encuentran niveles de inventario alto para ciertas referencias y agotados para otras. En este eslabón se lleva a cabo el almacenamiento del producto terminado el cual no tiene ningún tipo de clasificación, adicionalmente no se conoce los costo de almacenamiento de los productos. Desde los puntos de ventas se realizan los pedidos y no hay conocimiento de los costos que implica este proceso. COSTOS: Uno de los costos ocultos que no se tiene en cuenta es el costo por agotados. Pese a que la venta se realiza para no perder el cliente. Se deja de percibir la utilidad del producto no fabricado por la empresa. El costo de los agotados durante el 2010 fue: Tabla 7. Costos por agotados 2010
2010
Producción(Unidades) Ventas (Unidades) Agotado Costo
· Camiseta tipo polo blanca escolar hombre 1100 1450 -350 $ 1.155.000,00
· Camiseta tipo polo colores hombre 600 614 -14 $ 108.500,00
· Camiseta tipo esqueleto hombre 900 1145 -245 $ 251.370,00
· Uniformes de equipos de fútbol hombre 500 625 -125 $ 1.676.750,00 · Camiseta tipo esqueleto mujer 1400 1478 -78 $ 214.110,00
$ 3.405.730,00
51
MEDICIÓN Los indicadores de gestión para este eslabón podrían mostrar el nivel de inventarios que se maneja en los puntos de venta lo que podría representar una mejor coordinación de la cadena de suministros. Por otro lado al no controlar las variables se entra en ruptura. En necesario que en los puntos de venta se tengan mediciones sobre la satisfacción del cliente. Por último los productos defectuosos pueden ser generados en este eslabón por un mal almacenamiento o maltrato al producto terminado IMPACTO EN EL CLIENTE En términos generales en el eslabón distribución es en el que se lleva a cabo el intercambio que es el propósito de cualquier empresa, en otras palabras es la fachada con la que el cliente tiene contacto. Al poseer los problemas mencionados anteriormente se puede generan una mala percepción del producto que se vea reflejado en pérdidas de clientes y devoluciones de producto.
7.1.3. ESLABÓN TRANSPORTE
ESLABÓN TRANSPORTE
Medición 4. Se tienen indicadores de gestión X 5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x
ESLABON TRANSPORTE MEDICION 100%
52
Para el eslabón de transporte se observa que la ausencia de indicadores de gestión no permite reconocer si alguno de los problemas del eslabón de distribución se generó por un mal manejo de los productos durante el transporte, de la misma forma las entregas retrasadas se pueden deber a problemas en este eslabón.
7.1.4. ESLABÓN DE PRODUCCIÓN
ESLABON DE PRODUCCIÓN Método Si No 4. Hay planeación de la producción X 5. La producción es planeada teniendo en cuenta los pronósticos de ventas X Recursos 2. Hay personal y maquinaria disponible a la hora de iniciar la producción X 3. Las herramientas de trabajo están dispuestas ordenadamente de acuerdo a su frecuencia de uso X 4. Las herramientas de trabajo están dispuestas para la fácil utilización en el momento de realizar las operaciones X Medición 3. Se tiene un sistema de inventarios determinado X 4. Se tienen indicadores de gestión X 5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x Costos 2. Se conoce el costo de almacenamiento x 4. Se calculas los costos de producción (Mano de obra, maquinaria, materia prima, etc.) x
53
ESLABON DE PRODUCCIÓN MÉTODO 50% RECURSOS 0% MEDICION 100% COSTOS 50%
En el eslabón de producción se encuentran falencias principalmente debido a la ausencia de planeación basada en la demanda y de indicadores de gestión. Pese a que a medida que llega una orden de producción se planea la forma de cumplir con ésta así se tenga que incurrir en exceso de costos por mano de obra no se tiene en cuenta el mercado y las necesidades del mismo para realizar una planeación a mediano plazo de la producción. COSTOS Los Costos que a continuación de analizaran son aquellos de mano de obra en tiempo adicional mensual. Para hallarlo se encontró un promedio de las horas extras mensuales que se trabajaron durante el año 2010
Tabla 8. Costo de la mano de obra extra en el proceso de producción mensual
Horas extras Valor Hora extra Total Gerente de producción 30 $ 32.875,3 $ 986.258,9 Operarios 80 $ 6.295,8 $ 503.663,1 Total mensual $ 1.489.922,0
MEDICIÓN Al no existir indicadores de gestión en el proceso de producción no se tiene conocimiento de las variables que generan los retrasos en la producción o de las razones por las cuales existen reprocesos. Por otro lado al no tener un sistema de inventarios
54
a lo largo de la cadena de abastecimiento no se conoce con anterioridad cuando es necesario generar las órdenes de producción lo que genera la acumulación de pedidos y por ende los retrasos en la entrega de pedidos IMPACTO EN CLIENTE Debido a que CONFECCIONES GAF es una empresa manufacturera el eslabón de producción es el eslabón que genera mayor valor a la cadena. No sólo por la calidad de los productos que percibe el cliente, sino también porque se tiene un cliente interno al cual es necesario satisfacer. Al tener que aumentar las horas de trabajo de los empleados se genera inconformidad lo que puede verse representado en reprocesos y productos defectuosos que más adelante serán entregados al cliente final.
7.1.5. ESLABÓN DE SUMINISTRO ESLABON DE SUMINISTRO
Método Si No 6. Las ordenes de materia prima son planeadas teniendo en cuenta las ordenes de producción X 7. Existen políticas para compra de materia prima X 8. Los procesos están debidamente documentados X 9. Se tiene conocimiento de la cantidad de inventario optimo de materia prima X Recursos 1. Hay materia prima necesaria a la hora de empezar una orden de producción X Medición 1. Se tiene una clasificación ABC de las materias primas X 2. Se tiene conocimiento del punto de reorden de materia prima X 4. Se tienen indicadores de gestión X 5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x Costos 1.Se conoce el costo de realizar un pedido x 2. Se conoce el costo de almacenamiento x 11. Se realizan los pedidos de materia prima teniendo en cuenta los beneficios del proveedor x
55
ESLABON DE SUMINISTRO
MÉTODO 100% RECURSOS 0% MEDICION 100% COSTOS 100%
En el eslabón de suministro se encuentran problemas en el método de realizar las actividades, pese a que no se presentan problemas de faltantes de materias primas a la hora de iniciar la producción los pedidos son realizados teniendo en cuenta las condiciones establecidas previamente y no las ordenes de producción. Adicionalmente no se tiene ningún tipo de indicador de gestión que permita el control de las variables. Debido a lo anteriormente mencionado existen descuentos por parte del proveedor que no se están utilizando y que generan perdidas por falta de planeación. COSTOS: La disminución de los costos en el eslabón de suministros puede representar un aumento en las utilidades de la empresa por ende es necesario entrar a analizar los costos de las mismas y el posible ahorro que se podría tener al valorar los descuentos que da el proveedor por pedidos específicos. La materia prima principal es la tela y es sobre la cual se obtienen los mayores descuentos. En el Anexo 1 se observa que se están logrando descuentos sobre las compras a dos proveedores. Sobre las compras que se realizan al proveedor más importante (TEXJAI), se está perdiendo ahorro en 5 de los 7 pedidos que se realizan. La cantidad pedida al año es de 10.000 metros. Posiblemente si se realizaran pedidos por volúmenes más altos el ahorro representaría un valor más alto. MEDICIÓN Debido a la ausencia de indicadores de gestión no es posible controlar las variables implicadas en el proceso. Por otro lado al no existir políticas de materia prima ni de compras no se tiene cuidado a la hora de realizar las actividades de ese eslabón.
56
IMPACTO EN EL CLIENTE El impacto en el cliente del eslabón de suministro es clave ya que la percepción de calidad de los productos puede estar dada por el tipo de materiales que se utilicen en el proceso de confección, además es relevante considerar que las devoluciones pueden estar dadas por la misma razón.
7.1.6. ANALISIS GENERAL DE LAS VARIABLES CRÍTICAS
Después de realizar un análisis observando las variables críticas en cada uno de los eslabones se puede concluir que se encontraron falencias en el flujo de información a lo largo de toda la cadena, éstos no están surgiendo desde el cliente debido a la ausencia de planeación de ventas y al no conocimiento de las preferencias del mercado. Pasando al eslabón distribución se encuentran problemas debido al no tener un sistema de inventarios determinado ya que allí es donde se realiza el almacenamiento, por ende se generar ordenes de producción sobre el tiempo y el eslabón producción debe cumplir así deba incurrir en costos por horas extras de la mano de obra. La no coordinación entre el eslabón de producción y el eslabón de suministros representa exceso de costos en la compra de materia prima.
Adicionalmente como se tiene un control a través de indicadores no se puede determinar exactamente en donde se encuentran localizados los problemas ni las razones por las cuales se generan.
7.2. INDICADORES INICIALES
Los indicadores iniciales nos permiten cuantificar los problemas a lo largo de la cadena de abastecimiento. Debido a la forma de consignar la información algunos indicadores debieron ser tomados anuales y basados en la información disponible.
57
INDICADOR FORMULA MEDICIÓN 2010
ESLABÓN DE LA CADENA
INVOLUCRADO
Devoluciones de clientes (Ventas brutas anuales ($)/ Devoluciones anuales ($))*100 3%
CLIENTES, PRODUCCIÓN, SUMINISTRO
Agotados (Unidades compradas a un tercero/ Unidades
vendidas) *100
15% DISTRIBUCIÓN
Entregas a tiempo (No de entregas a tiempo/ No de entregas)*100 87%
PRODUCCIÓN, TRANSPORTE, DISTRIBUCIÓN,
SUMINISTRO
Recepciones a tiempo (No de pedidos recepcionados a tiempo/ No de pedidos recepcionados totales)*100 90% SUMINISTRO
VER ANEXO 2
7.3. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES INICIALES
Los indicadores iniciales nos confirman que hay problemas de coordinación dentro de la cadena de suministro. A través del indicador de agotados se observa que del total de las prendas de las referencias que presentaron agotados, éstos representaron 15% de las ventas, lo que quiere decir hay falta de producción de ciertas referencias debido al no conocimiento del comportamiento de la demanda. Además no se está entregando al cliente a tiempo lo que podría implicar que el resto de los eslabones no están cumpliendo. Por otro lado se puede destacar, que las devoluciones de clientes son prácticamente nulas lo que podría implicar que la calidad de los productos es bastante buena o que la relación costo beneficio es positivo y los clientes no presentan quejas de ningún tipo después de recibir el producto.
58
8. PROPUESTA DE REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
8.1. ANÁLISIS DOFA A partir del diagnostico inicial se reconocieron las fortalezas y debilidades más relevantes de CONFECCIONES GAF:
FORTALEZAS DEBILIDADES Calidad de los productos fabricados No se conoce la demanda Mano de obra capacitada No existe planeación de la producción
acorde con la demanda Buena relación con los proveedores No se tiene control sobre la cantidad de
materias primas requeridas Fidelidad de los clientes No hay control ni indicadores de los
procesos que se llevan a cabo en los eslabones de la cadena
Habilidad técnica y de manufactura No hay control de los inventarios No hay planeación estratégica
Teniendo en cuenta el entorno en que se desarrolla la empresa y el sector al que pertenece se pudieron observar las siguientes oportunidades y amenazas:
OPORTUNIDADES AMENAZAS Crecimiento del sector Alto número de competidores Nuevas tecnologías para la producción textil
Bajos precios de la competencia en especial de competidores de otros países
La economía del país se encuentra creciendo durante los últimos años
Interés de países vecinos de importar productos textiles colombianos
Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente se construyó la matriz DOFA mostrada a continuación en la que se presentan las estrategias cruzadas DO FO FA DA:
59
FORTALEZAS • Calidad de los productos
fabricados • Mano de obra capacitada • Relación con los proveedores • Fidelidad de los clientes • Habilidad técnica y de
manufactura
DEBILIDADES • No se conoce la demanda • No hay planeación de la
producción con base en los pronósticos
• No hay control de inventarios • No hay indicadores de gestión • No hay planeación estratégica
OPORTUNIDADES • Crecimiento Del sector • Nuevas tecnologías para la
producción textil • Economía creciente del país • Interés de países vecinos en
importar productos colombianos • Facilidades del gobierno para las
pymes
1. Análisis de nuevos mercados 2. Planes de promoción de los productos 3. Aumentar el nivel se servicio de la
empresa a través de encuestas de satisfacción al cliente
1. Implementación de un sistema pull de la demanda
2. Medición a través de indicadores para controlar los procesos y aumentar la utilidad
AMENZAS • Alto número de competidores • Precios bajos de la competencia
1. Análisis de factibilidad de ampliación del portafolio
2. Investigación de mercados para conocer las preferencias del cliente
1. Sincronización de la cadena de abastecimiento
2. Planeación de la producción 3. Planes de disminución de costos dentro
del proceso
60
8.2. SELECCIÓN DE PROPUESTAS
Las estrategias cruzadas que se observan en la matriz DOFA, resultan del cruce entre cada una de los cuatro componentes básicos del análisis. Las estrategias propuestas nos conducen a generar las propuestas de mejoramiento a implementar teniendo en cuenta no solo la situación interna de la compañía sino también el entorno en el que se desarrolla
1. Realizar pronósticos de ventas
2. Implementar un plan maestro de producción
3. Implementar un sistema MRP
4. Implementar un sistema de control a través de indicadores de gestión.
5. Implementar un sistema de inventarios
6. Implementar un programa automático de control de inventarios
7. Crear un software que integre todas las áreas de la compañía
PROPUESTA DIFICULTAD DE IMPLEMENTACIÓN
IMPACTO ESLABÓN DE LA CADENA INVOLUCRADO
1 FÁCIL ALTO CLIENTES
2 DIFICIL ALTO PRODUCCIÓN
3 FÁCIL ALTO PROVEEDORES
4 FÁCIL ALTO CLIENTES, PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN, PROVEEDORES
5 FÁCIL ALTO CLIENTES, PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN, PROVEEDORES
6 DIFÍCIL ALTO CLIENTES, PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN, PROVEEDORES
7 DIFÍCIL ALTO CLIENTES, PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN, PROVEEDORES
61
Debido al tiempo disponible, los recursos y los eslabones de la cadena implicados, se realizara el desarrollo de las propuestas con alto impacto y fáciles de implementar.
Las propuestas se desarrollaran desde el eslabón cliente hasta llegar al eslabón proveedores con el fin de que el flujo de información nazca en las necesidades y deseos del mercado y de esta forma se produzca la cantidad necesaria de las referencias solicitadas en el tiempo justo.
Cabe resaltar que la propuesta se realiza sobre la línea básica, ya que la línea de productos bajo pedido es impredecible y no ha tenido problemas de incumplimiento ni calidad.
8.3. PRONOSTICOS DE VENTA
Los pronósticos son la base sobre la cual se va a realizar el rediseño de la cadena de abastecimiento. En la medida en que éstos reflejen la realidad y se satisfaga la demanda óptimamente, se lograra disminuir el error al realizar la planeación de la producción y por ende la planeación de requerimientos de materia prima.
Confecciones GAF se ha desarrollado desde sus inicios sin planeación de ventas, empíricamente se estima la cantidad de producto que es posible vender y de esta forma se generan las órdenes de producción. Desde el año 2008 se viene recolectando información sobre la cantidad de prendas vendidas por cada una de las referencias.
En este estudio en específico se tiene información de las ventas de cada referencia de forma mensual desde el año 2008, el comportamiento es el siguiente:
Gráfico 10. Comportamiento de las ventas
Fuente: Confecciones y deportivos GAF Gráfico: Elaboración propia
0200040006000
ENER
O
MAR
ZOM
AYO
JULI
OSE
PTIE
…N
OVI
EM…
ENER
OM
ARZO
MAY
OJU
LIO
SEPT
IE…
NO
VIEM
…EN
ERO
MAR
ZOM
AYO
JULI
OSE
PTIE
…N
OVI
EM…
PRENDAS DE VESTIR VENDIDAS - UNIDADES
PRENDAS DE VESTIR VENDIDAS
62
Se observa estacionalidad. Durante los meses de diciembre y enero se aumentan las ventas generales de la empresa debido a la temporada navideña. Durante los meses de junio y julio se aumentan las ventas de ciertas referencias escolares.
Teniendo en cuenta las unidades demandadas de cada referencia, se observa la necesidad de hallar el pronóstico de ventas mensuales por cada producto además de generar la estimación teniendo en cuenta el mismo mes para los periodos anteriores.
Se utilizaron cuatro métodos para comprobar cuál de éstos se ajustaba mejor al comportamiento de la demanda:
• Promedio móvil simple • Promedio móvil ponderado • Regresión lineal • Suavización exponencial
A través de la desviación media absoluta y de la señal de rastreo se determinó si el modelo está siguiendo el verdadero comportamiento. En la medida en que la señal de rastreo vaya aumentando se comprueba que el modelo no es el adecuado.
Los pronósticos se realizaron para el año 2011 ya que se tienen datos de la demanda real para ese año hasta el mes de mayo.
DEMANDA POR REFERENCIA
Gráfico 11. Demanda por referencia en unidades
• TSHIRT CUELLO REDONDO HOMBRE
0
500
1000
1500
ENER
O
MAR
ZO
MAY
O
JULI
O
SEPT
IEM
B…
NO
VIEM
B…
ENER
O
MAR
ZO
MAY
O
JULI
O
SEPT
IEM
B…
NO
VIEM
B…
ENER
O
MAR
ZO
MAY
O
JULI
O
SEPT
IEM
B…
NO
VIEM
B…
T SHIRT CUELLO REDONDO HOMBRE -UNIDADES
63
• UNIFORMES EQUIPOS DE FUTBÓL
• BUSO BOTONES MUJER
• CAMISETA TIPO POLO COLORES MUJER
020406080
UNIFORMES EQUIPOS DE FUTBÓL - UNIDADES
050
100150200250300350
BUSO BOTONE MUJER - UNIDADES
050
100150200250300
CAMISETA POLO MUJER COLORES - UNIDADES
64
• BUSO CAPOTA MUJER
• MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER
• CAMISETA TIPO POLO BLANCA ESCOLAR
050
100150200250300
BUSO CAPOTA MUJER - UNIDADES
0100200300400500600
MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER -UNIDADES
0100200300400500600
CAMISETA TIPO POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE - UNIDADES
65
• CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER
• CAMISETA TIPO POLO BLANCA MUJER
• CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMBRE
0100200300400500
ENER
O
MAR
ZO
MAY
O
JULI
O
SEPT
IEM
BRE
NO
VIEM
BRE
ENER
O
MAR
ZO
MAY
O
JULI
O
SEPT
IEM
BRE
NO
VIEM
BRE
ENER
O
MAR
ZO
MAY
O
JULI
O
SEPT
IEM
BRE
NO
VIEM
BRE
CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER -UNIDADES
050
100150200250
CAMISETA TIPO POLO BLANCA MUJER -UNIDADES
050
100150200
CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMBRE -UNIDADES
66
• MINI TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER
• T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE
• MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER
• MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER
0100200300400
ENER
O
MAR
ZO
MAY
O
JULI
O
SEPT
IEM
B…
NO
VIEM
BRE
ENER
O
MAR
ZO
MAY
O
JULI
O
SEPT
IEM
B…
NO
VIEM
BRE
ENER
O
MAR
ZO
MAY
O
JULI
O
SEPT
IEM
B…
NO
VIEM
BRE
MINI TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER - UNIDADES
050
100150200
ENER
O
MAR
ZO
MAY
O
JULI
O
SEPT
IEM
BRE
NO
VIEM
BRE
ENER
O
MAR
ZO
MAY
O
JULI
O
SEPT
IEM
BRE
NO
VIEM
BRE
ENER
O
MAR
ZO
MAY
O
JULI
O
SEPT
IEM
BRE
NO
VIEM
BRE
T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE -UNIDADES
050
100150200250300
MINI TSHIRT CUELLO V BLANCA MUJER -UNIDADES
67
• CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE
Al observar la demanda de los años 2008, 2009 y 2010 es posible determinar que cada una de las referencias tiene un comportamiento diferente por ende es necesario determinarla individualmente por producto y de manera mensual.
Los pronósticos de venta para el año 2011 son:
050
100150200
ENER
O
MAR
ZO
MAY
O
JULI
O
SEPT
IEM
BRE
NO
VIEM
BRE
ENER
O
MAR
ZO
MAY
O
JULI
O
SEPT
IEM
BRE
NO
VIEM
BRE
ENER
O
MAR
ZO
MAY
O
JULI
O
SEPT
IEM
BRE
NO
VIEM
BRE
MINI TSHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER - UNIDADES
050
100150200
CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE -UNIDADES
68
Tabla 9. Pronósticos de la demanda 2011
Fuente: La autora Gráfico: Elaboración propia
ENERO 1423 14 126 127 109 146 544 318 209 84 315 168 174 74 176
FEBRERO 942 74 67 62 57 153 149 86 121 20 184 112 127 37 121
MARZO 571 75 70 60 59 76 153 89 31 40 38 72 41 29 71
ABRIL 577 69 40 37 38 64 84 61 30 36 41 68 37 29 82
MAYO 562 67 192 179 158 197 87 73 35 32 44 73 39 112 72
JUNIO 738 74 129 120 105 178 150 313 166 78 89 65 42 74 78
JULIO 570 75 69 60 57 144 103 158 89 75 53 70 39 37 71
AGOSTO 577 66 54 46 48 78 76 47 32 32 50 67 39 29 78
SEPTIEMBRE 573 67 67 62 56 76 76 35 33 33 41 76 46 38 67
OCTUBRE 564 71 46 39 35 71 77 53 27 23 49 71 36 20 69
NOVIEMBRE 945 17 123 123 110 144 77 160 33 72 43 119 42 71 116
DICIEMBRE 1408 17 319 290 252 535 16 437 34 156 207 165 288 177 172
BUSO CAPOTA MUJER
MINI T-SHIRT
CUELLO V COLORES
MUJER
CAMISETA POLO
BLANCA ESCOLAR HOMBRE
CAMISETA TIPO
ESQUELETO MUJER
TSHIRT CUELLO
REDONDO BLANCA HOMBRE
UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL
BUSO BOTONES
MUJER
CAMISETA TIPO POLO
MUJER COLORES
CAMISETA POLO
BLANCA MUJER
CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMRE
MINI T- SHIRT
CUELLO REDONDO BLANCA
T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE
MINI T-SHIRT
CUELLO V BLANCA MUJER
MINI T-SHIRT
CUELLO REDONDO COLORES
CAMISETA TIPO
ESQUELETO HOMBRE
69
Después de analizar los cuatro modelos de pronósticos, específicamente la señal de rastreo para cada una de las referencias se logró determinar que el modelo que más se ajusta al comportamiento de la demanda es REGRESIÓN LINEAL SIMPLE (VER ANEXO 3).
Por otro lado es importante tener en cuenta que la señal de rastreo se calculó para los primeros 5 meses de 2011, ya que se tiene la información real para los mismos. A través del MAD se mide la diferencia entre la realidad y el pronóstico. La señal de rastreo nos dice si el promedio de lo pronosticado está siguiendo el verdadero comportamiento. Se espera que éste no aumente con el tiempo.
El método de selección se baso en dos principales características. La primera en que el MAD fuera el menor, es decir que el error medio absoluto entre los pronósticos y la realidad entre los cuatro métodos desarrollados fuera el más pequeño. La segunda característica es la señal de rastreo, que se espera que sea la más cercana a 0 y se estableció un rango entre +/- 3 MAD lo que implica que el 98% de los puntos estén entre los limites de control13
A medida que la empresa recolecte más datos históricos es posible tener una estimación más aproximada a la realidad. Es necesario realizar una capacitación al jefe de producción para que éste entienda la importancia del análisis de ventas y conozca las variables claves para el desarrollo del mismo.
.
8.4. SISTEMA DE INVENTARIOS
8.4.1. CLASIFICACIÓN ABC
A través de la clasificación ABC es posible determinar la importancia de los productos dependiendo de su valor unitario, valor de inventario, valor de consumo etc. La utilidad de esta clasificación, es mejorar la toma de decisiones para crear políticas de inventarios, tanto operativas como administrativas.
La clasificación ABC que se propone para el producto terminado se hizo con base en dos factores; el primero es el margen de utilidad que genera el producto, éste es la relación entre el costo de producir la prenda y el precio al que se vende la misma. El segundo factor es la cantidad de unidades vendidas del producto. Se le dio la misma importancia a ambos factores por lo tanto la clasificación ABC sería:
13 CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial McGraw Hill 10° Edición. Capítulo 12, Pronósticos
70
Tabla 10. Clasificación ABC
Fuente: Confecciones y deportivos GAF Gráfico: Elaboración propia Para las materias primas no se va a realizar clasificación ABC dado que la materia prima principal tanto en volumen como en importancia para el producto terminado es la tela por lo tanto sería el único producto A..
8.4.2. POLITICAS DE INVENTARIO PARA PRODUCTO TERMINADO
La política general para los productos terminados se basa en el inventario de seguridad. Una vez el inventario llegue a el nivel de seguridad de realizará una orden de producción
Productos tipo A
Los productos tipo A son aquellos que al relacionar el margen de utilidad y la cantidad de unidades vendidas, tienen el mayor porcentaje dentro de la clasificación. Se realizará seguimiento cada 10 días de las existencias de este tipo de producto, realizando un conteo de las existencias en bodega.
• Se producirá este tipo de producto con base en los pronósticos de venta y el sistema de inventarios
• Se tendrá un inventario de seguridad determinado a partir de :
IS= Inventario de seguridad IS = D * LT + 10% (D * LT)
Donde
Referencia Precio unitario Venta Costo unitario de producción Margen de utilidad Ventas en Unidades Ventas en unidades (%) Clasificación· T-shirt cuello redondo blanca hombre 5.000,00$ 3.500,00$ 30,0% 9300 38,3% 34%· Camiseta tipo polo colores hombre 14.000,00$ 6.250,00$ 55,4% 614 2,5% 29%· Camiseta tipo polo colores mujer 14.000,00$ 6.596,00$ 52,9% 1170 4,8% 29%· Mini T-shirt cuello v colores mujer 8.000,00$ 4.365,00$ 45,4% 1760 7,3% 26%· Camiseta tipo polo blanca mujer 12.000,00$ 6.346,00$ 47,1% 812 3,3% 25%
· Uniformes de equipos de fútbol hombre 30.000,00$ 16.586,00$ 44,7% 625 2,6% 24%· Buso botones mujer 14.000,00$ 8.200,00$ 41,4% 1189 4,9% 23%
· Camiseta tipo esqueleto mujer 7.000,00$ 4.255,00$ 39,2% 1478 6,1% 23%· Mini T-shirt cuello v blanca mujer 7.000,00$ 4.125,00$ 41,1% 860 3,5% 22%
· Camiseta tipo polo blanca escolar hombre 9.000,00$ 5.700,00$ 36,7% 1450 6,0% 21%· T-shirt cuello v blanca hombre 6.000,00$ 3.750,00$ 37,5% 1064 4,4% 21%
· Buso capota mujer 14.000,00$ 10.000,00$ 28,6% 1020 4,2% 16%· Camiseta tipo esqueleto hombre 4.000,00$ 2.974,00$ 25,7% 1145 4,7% 15%
· Mini T-shirt cuello redondo colores mujer 8.000,00$ 5.980,00$ 25,3% 690 2,8% 14%· Mini T-shirt cuello redondo blanca mujer 7.000,00$ 5.740,00$ 18,0% 1090 4,5% 11%
71
IS: Inventario de seguridad
D: Demanda Promedio
LT: Tiempo necesario para la producción en días
Productos tipo B
Los productos tipo B son aquellos que al relacionar el margen de utilidad y la cantidad de unidades vendidas, tienen el mayor porcentaje dentro de la clasificación.
• Se realizará seguimiento cada 20 días de las existencias de este tipo de producto, realizando un conteo de las existencias en bodega.
• Se producirá este tipo de producto con base en los pronósticos de venta y el sistema de inventarios
• Se tendrá un inventario de seguridad determinado a partir de :
IS= Inventario de seguridad IS = D * LT + 5% (D * LT)
Donde
IS: Inventario de seguridad
D: Demanda Promedio
LT: Tiempo necesario para la producción en días
Productos tipo C
Los productos tipo C son aquellos que al relacionar el margen de utilidad y la cantidad de unidades vendidas tienen el mayor porcentaje dentro de la clasificación.
• Se realizará seguimiento mensual de las existencias de este tipo de producto, realizando un conteo de las existencias en bodega.
• Se producirá este tipo de producto con base en los pronósticos de venta y el sistema de inventarios
• Se tendrá un inventario de seguridad determinado a partir de :
IS= Inventario de seguridad IS = D * LT + 3% (D * LT)
72
Donde
IS: Inventario de seguridad
D: Demanda Promedio
LT: Tiempo necesario para la producción en días
8.4.3. MODELO DE INVENTARIOS
Debido al comportamiento de la demanda y observando que ésta es constante anualmente pero variable mensualmente el sistema de inventario utilizado debe ajustarse para tener las cantidades justas y evitar la ruptura.
Los modelos de inventario comúnmente utilizados como el EOQ tienen la restricción de admitir demandas constantes por ende el sistema que se va a utilizar es el de Control de inventarios Min-Max.
Este sistema de inventarios tiene dos diferencias con el sistema de punto de reorden. La primera es que la cantidad pedida se define por la diferencia entre la cantidad objetivo (M) y la cantidad disponible (q) en el momento en que se alcanza el punto de reorden. El nivel máximo es la cantidad de punto de reorden más la cantidad económica de pedido (Q), Por ende las cantidades pedidas varían ya que el inventario disponible no siempre será el mismo14
El modelo anteriormente mencionado puede ser ajustado a demandas irregulares de la siguiente forma:
.
1. En primer lugar se calcula la desviación estándar de la demanda pronosticada durante al menos treinta periodos, si esta es mayor que la demanda promedio se determina que la demanda es desproporcionada. Para este caso específicamente esta condición no se cumple debido a la estacionalidad pero es claro que la demanda se comporta irregularmente periodo a periodo.
14 BALLOU, R. Administración de la cadena de suministro. Pretice Hall. Quinta edición. 2004
73
Tabla 11. DESVIACIÓN DE LA DEMANA
REFERENCIA DESVIACIÓN DEMANDA PROMEDIO
TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA HOMBRE 318 769 UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL 38 86 BUSO BOTONES MUJER 140 136 CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES 36 47 BUSO CAPOTA MUJER 40 96 MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER 23 52 CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE 87 90 CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER 40 55 CAMISETA POLO BLANCA MUJER 70 62 CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMRE 117 139 MINI T- SHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER 63 70 T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE 67 95 MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER 104 121 MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER 61 82 CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE 68 93
2. A continuación se calcula la cantidad de pedido a través del modelo de punto de
reorden (VER ANEXO 4)
Tabla 12. EOQ
REFERENCIA EOQ TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA HOMBRE 789 UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL* 213 BUSO BOTONES MUJER 293 CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES 282 BUSO CAPOTA MUJER 267 MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER 350 CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE 324 CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER 347 CAMISETA POLO BLANCA MUJER 235 CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMRE 212 MINI T- SHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER 276 T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE 272 MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER 250 MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER 219 CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE 278
74
3. Debido a que la cantidad de inventario disponible puede caer por debajo del punto de reorden dado el comportamiento de la demanda es necesario ajustar el punto de volver a pedir. Esto implica que además de la demanda durante el tiempo de entrega más el inventario de seguridad es necesario añadir el déficit esperado que es la cantidad a la que es probable que caiga antes de que se realice un nuevo pedido. Para CONFECCIONES GAF el déficit esperado se determino como el 5% de la demanda anual por cada referencia. El punto de reorden ajustado se calcula: PR= IS + Demanda * Tiempo de entrega + z(s’d) + Déficit esperado IS: Fue determinado a través de las políticas de inventario (VER ANEXO 4) Demanda: Promedio de la demanda durante un año Se espera que la probabilidad de tener existencias durante el tiempo de entrega sea del 85% por lo tanto extrayendo de la tabla normal z= 0.85 el valor arrojado es 1.04.
Tabla 13 DEFICIT ESPERADO Y PUNTO DE REORDEN
REFERENCIA DEFICIT
ESPERADO PUNTO DE REORDEN TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA HOMBRE 38 135 UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL 4 27 BUSO BOTONES MUJER 7 37 CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES 2 32 BUSO CAPOTA MUJER 5 23 MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER 3 18 CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE 5 46 CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER 3 19 CAMISETA POLO BLANCA MUJER 3 27 CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMRE 7 32 MINI T- SHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER 3 17 T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE 5 19 MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER 6 22 MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER 4 14 CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE 5 19
75
4. Es necesario fijar el nivel máximo de inventario. Este es equivalente Al punto de
reorden más EOQ
Para entender el modelo prácticamente en el momento en que el inventario de cada referencia llegue al punto de reorden se realizara un pedido por la cantidad igual a la diferencia entre el nivel máximo y la cantidad disponible.
8.5. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL
A partir del modelo de inventarios, teniendo en cuenta el inventario de seguridad, cuántas unidades se deben ordenar y la frecuencia con la que se deben generar los pedidos, es posible generar un modelo que permita coordinar el eslabón producción con el eslabón suministros.
Con la planeación de la producción se busca planear los recursos que intervienen en la misma, estos recursos son operarios, mano de obra y materiales. Para este estudio en específico se hará un enfoque en la planeación de los requerimientos de materias prima.
MRP (Plan de requerimiento de materiales) planea la compra de materia prima para cada uno de los artículos que se deben producir.
La información necesaria para llevar a cabo esta propuesta es:
REFERENCIA NIVEL MÁXIMOTSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA HOMBRE 1242UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL 278BUSO BOTONES MUJER 471CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES 350BUSO CAPOTA MUJER 330MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER 391CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE 457CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER 407CAMISETA POLO BLANCA MUJER 332CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMRE 361MINI T- SHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER 355T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE 358MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER 376MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER 294CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE 365
76
Demanda: Esta demanda es generada por los pronósticos de venta que tiene la empresa (ver tabla x)
Plan maestro de producción: “Es el plan con los tiempos desglosados que especifica cuantas piezas va a fabricar la empresa y cuándo”. El gerente de producción de GAF es el encargado de tener claridad sobre estas cantidades ya que esta información es la entrara en el MRP como “Requerimientos brutos”.
77
BOM: Que es la lista de materiales en la que se especifica la cantidad de materia prima e insumos para producir una prenda:
Gráfico 12. BOM por referencia
TSHIRT CUELLO REDONDO
BLANCA HOMBRE
Tela: algodón (0,65m) Hilo (15m) Hilaza (5m) Maquilla (1)
BUSO CAPOTA MUJER
Algodón (0,72m) Hilo (11m) Hilaza (18m) Marquillas (1)
UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL
Polyester (1.4m) Hilo (9m) Hilaza (25m) Elástico (0,7) Interior malla ()0,25m) Marquilla (2)
CAMISETA TIPO ESQUELETO
MUJER
Algodón (0,40m) Hilo (5m) Hilaza (5m) Marquillas (1)
MINI T- SHIRT CUELLO REDONDO
BLANCA MUJER
Algodón (0,53m) Hilo (7m) Hilaza (8m) Marquillas (1)
78
CAMISETA TIPO POLO COLORES
MUJER
Algodón (0,60m) Hilo (6m) Hilaza (13m) Botones(2) Entretela (0,10) Tira puño tejido (2) Cuello tejido (1) Marquillas (1)
MINI T-SHIRT CUELLO V
COLORES MUJER
Algodón (0,53m) Hilo (15m) Hilaza (8m) Marquillas (1)
T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE
Algodón (0,65m) Hilo (15m) Hilaza (5m) Marquillas (1)
CAMISETA POLO BLANCA MUJER
Algodón (0,60m) Hilo (8m) Hilaza (10m) Entretela (0,10m)
Tira puño tejido (2) Cuello tejido (1) Botones (2) Marquillas (1)
79
MINI T-SHIRT CUELLO V
BLANCA MUJER
Algodón (0,53m) Hilo (7m) Hilaza (8m) Marquillas (1)
MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER
Algodón (0,53m) Hilo (7m) Hilaza (8m) Marquillas (1)
CAMISETA TIPO POLO COLORES
HOMRE
Algodón (0,75m) Hilo (10m) Hilaza (15m) Ebtretela (0,10m)
Tira uño tejido (2) Cuello tejido (1) Botones (2) Marquillas (1)
BUSO BOTONES MUJER
Algodón (0,65m) Hilo (10m) Hilaza (15m) Botones (3) Marquillas (1)
CAMISETA TIPO ESQUELETO
HOMBRE
Algodón (0,60m) Hilo (10m) Hilaza (4m) Marquillas (1)
80
Informes de cantidad de inventario disponible: Estos deben reflejar los niveles de inventario real con los que cuenta la empresa. Cabe resaltar que este punto es de gran importancia teniendo en cuenta si se tiene información errada se generaran requerimientos erróneos de material generando exceso de materia prima o faltantes para la producción.
Se creo un aplicativo en Excel para llevar a cabo el control de los inventarios. En primer lugar se propone el formato para el registro tanto de producto terminado como de materias primas. (VER APLICATIVO, PESTAÑA RI)
CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR
HOMBRE
Algodón (0,65m) Hilo (10m) Hilaza (15m) Cuello tejido (1) Botones (2) Marquillas (1)
81
Ilustración 3. REGISTRO DE INVENTARIOS
El encargado de llenar este formato es el gerente de producción con ayuda del eslabón distribución quien suministrara las cantidades de inventario de producto terminado disponible.
El archivo está hecho para ser actualizado diariamente en caso de existir movimiento de inventario. Los inputs son: IN que significa las unidades que entraron de cada referencia tanto de producto terminado como de materia prima al stock y OUT que en el caso de producto terminado son las unidades vendidas y para las materias primas las cantidades consumidas en sus respectivas unidades.
El MRP también se automatizó (VER APLICATIVO, PESTAÑA MRP). A través de este aplicativo es posible planear semana a semana cuanto es necesario producir y cuando es necesario pedir teniendo en cuenta los requerimientos generados en el sistema de inventarios. Para que el programa funcione correctamente es necesario que tanto el registro de inventarios esté actualizado como la explosión de materiales.
82
Ilustración 4. MRP
El input que requiere el programa son los requerimientos brutos de producto terminado. Además los recibos programados tanto de producto terminado como de materias primas. Se realizo un Instructivo de uso del aplicativo (VER ANEXO 6).
9. INDICADORES DE GESTION Los indicadores de gestión son parte clave para que la cadena de suministro este sincronizada. A través de ellos se busca controlar los procesos y de esta forma hallar la forma de mejorarlos.
Dada la visión de la empresa:
“Queremos ser reconocidos como una empresa innovadora, ofreciendo a nuestros clientes productos con alta calidad a la medida de sus deseos y necesidades”
Que es objetivo al cual se quiere llegar en un plazo máximo de cinco años, las metas generadas deben enfocarse en lograrlo. Los indicadores de gestión están enfocados en la visión anteriormente planteada.
Inicialmente se trabajó con ciertos indicadores iniciales que permitieron observar a grandes rasgos los eslabones de la cadena pero no son suficientes para lograr conocer el desempeño de los procesos dentro de los mismos. Teniendo en cuenta
83
la propuesta de mejoramiento se crearan nuevos indicadores para cada eslabón. Éstos responderán a las necesidades básicas de control de la empresa.
Es necesario tener en cuenta que se debe llevar un registro de información claro para abstraer la información necesaria y realizar los cálculos de los indicadores.
Se realizo una codificación de los indicadores que permita relacionar los mismos con el eslabón al que pertenecen y se determino el valor que genera una alarma y que tiene que tenerse en cuenta para generar planes de contingencia por el no cumplimiento de las metas.
Adicionalmente se proponen los formatos de registro que faciliten la abstracción de la información para los mismos.
84
ESLABÓN CLIENTES
1.
INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE INFORMACIÓN
META IMPACTO
CUMPLIMIENTO A CLIENTES
Medir la satisfacción del cliente teniendo en cuenta los tiempo de entrega a los que se comprometió la empresa
Mensual Administrador de los puntos de venta
Entregas cumplidas se refiere a los pedidos que se entregaron en la fecha pactada. Entregas totales son los pedidos totales que se realizaron en el tiempo determinado
(No de entregas cumplidas/ No de entregas totales)*100
Registro de entregas a cliente: En este registro se tiene la fecha de entrega pactada con el cliente y la fecha de entrega real.
98% Alto, ya que se tendrá certeza sobre que tan coordinada esta la cadena para lograr los compromisos con el cliente
El registro de entregas a cliente tendrá el formato mostrado a continuación:
CLIENTE ESPECIFICACIÓN DEL PEDIDO
FECHA DEL PEDIDO
FECHA DE ENTREGA
FECHA DE ENTREGA
REAL RETRASO (SI/NO) CAUSA
CAUSA CAUSA
Para este indicador se tuvo en cuenta la razón del incumplimiento en la entrega del pedido al cliente. La causa debe ser clasificada entre:
• Retrasos de entrega de parte del área de producción
85
• Retrasos en el transporte
• Inconformidad del producto terminado
2.
INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE INFORMACIÓN
META IMPACTO
DEVOLUCIONES DE CLIENTE
Medir percepción de calidad que tiene el cliente sobre los productos y los defectos por fabricación o almacenamiento de la mercancía
Mensual Administrador de los puntos de venta
Devoluciones se entiende como los productos que después de comprados por el cliente son devueltos. Ventas totales son las ventas en dinero que se realizaron el periodo determinado
(Devoluciones($)/ Ventas totales($))*100
Registro de devoluciones en el cual se especifica cada vez que hay una devolución la razón de la misma, el tipo de producto devuelto y las razones para la devolución
1% Alto. con este indicador no solo se medirá la porción de dinero que representan las devoluciones sino que se clasificara el motivo por el cual fueron las devoluciones de esta forma se determinara en que eslabón de la cadena se localiza el problema
86
Debido a que no se tiene un registro específico de las características de la devolución se creara un archivo en el cual se tenga información de la fecha de la devolución, las características del producto especificando la referencia, el color y la talla,
El motivo de la devolución se clasificara en:
• Inconformidad con la materia prima
• Defectos de confección
• Tamaño de la prenda
• Gusto
• Otra, especificando la razón
El formato para controlar las devoluciones se muestra a continuación
FECHA ESPECIFICACIÓN DEL PRODUCTO DEVUELTO
MOTIVO DE LA DEVOLUCIÓN
87
• ESLABÓN DISTRIBUCIÓN
1.
INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE INFORMACIÓN
META IMPACTO
AGOTADOS Conocer los productos de los cuales no se tiene inventario y están representando un costo por ruptura
Mensual Administrador de los puntos de venta
Unidades agotadas se refiere a cuantas unidades de cada producto tuvieron que ser compradas a un tercero en vez de producirlas en la fábrica. Unidades vendidas se refiere a la cantidad de unidades vendidas de cada producto
(Unidades agotadas x producto/ Unidades
vendidas x producto)
*100
Se llevara un registro a través de las factura a terceros para saber cuántas unidades no estaban disponibles en el momento de la venta al cliente.
Las ventas totales saldrán de los registros de ventas mensuales por referencia
5% Alto. A través de este indicador se puede determinar si los pronósticos no están reflejando la realidad, además si la planta de producción no está cumpliendo a tiempo con la entregas al punto de venta.
El formato para consolidar las compras hechas a terceros se presenta a continuación
FECHA REFERENCIA UNIDADES COMPRADAS A UN TERCERO
88
2.
INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE INFORMACIÓN
META IMPACTO
ROTACIÓN DE INVENTARIOS
Conocer la rotación de los productos en la empresa
Mensual Administrador de los puntos de venta
El costo de la mercancía vendida es el costo de los productos durante un mes. Inventario promedio es igual al Inventario final menos el inicial durante el mes
Costo de la mercancía vendida/Inventario promedio
Registros de inventario
Será determinado por al empresa
Alto. Se conocerá como están rotando cada producto y así se podrán determinar políticas de inventarios
3.
INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE INFORMACIÓN
META IMPACTO
CALIDAD DEL PRODUCTO RECIBIDO
Observar las condiciones en las cuales llega el producto terminado a los puntos de venta
Mensual Administrador de los puntos de venta
Unidades con defectos son aquellas prendas de vestir recibidas en el punto de venta con algún defecto de calidad
(Unidades con defectos recibidas/Unidades totales recibidas)*100
Cuando se está realizando el registro del inventario se determinara cuales prendas no cumplen con los estándares de calidad para ser vendidas
3% Alto. A través de este indicador se podrá determinar si las prendas defectuosas tuvieron algún problema en el control de calidad de la planta o si el
89
problema se originó en el transporte.
• ESLABÓN TRANSPORTE
A través de los registros de entrega a los puntos de venta se tendrá la fecha específica en la cual se recibió el pedido de la planta de producción y la fecha de entrega a los puntos de venta además de la cantidad y calidad de la mercancía a ser transportada.
1.
INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE INFORMACIÓN
META IMPACTO
CUMPLIMIENTO A PUNTOS DE VENTA
Medir el tiempo empleado en llevar los productos terminados desde la planta de producción hacia los puntos de venta
Semanal Operarios involucrados en el transporte
Fecha de entrega por parte del eslabón producción; Fecha de entrega a los puntos de venta especificando la hora,
(Fecha de entrega al punto de venta – Fecha de entrega de la planta)
Registros de entrega de mercancía
12 horas
Alto. A través de éste indicador se determinará si el transporte de la mercancía desde la planta hacia los puntos de venta es un determinante para el incumplimiento a los clientes
90
2.
INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE INFORMACIÓN
META IMPACTO
CALIDAD DEL PRODUCTO RECIBIDO
Determinar la cantidad de productos en perfectas condiciones que es entregado al eslabón de parte de la planta de producción
Semanal Operarios involucrados en el transporte
La unidades en perfectas condiciones se refieren a las unidades que cumplan con los estándares de calidad y de higiene esperadas
(Unidades de mercancía en perfectas condiciones/ Unidades de mercancía) *100
Registros de entrega de mercancía
100% Alto. Debido a que este indicador permitirá conocer si hay problemas en el manejo de la mercancía transportada
• ESLABÓN PRODUCCIÓN
1.
INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE INFORMACIÓN
META IMPACTO
ENTREGAS A TIEMPO
Conocer la cantidad de ordenes de producción que se están entregando en la fecha pactada al eslabón transporte
Mensual Jefe de producción
Entregas a tiempo son aquellas que se entregaron al eslabón transporte en la fecha pactada
(No de entregas a tiempo/ No de entregas)*100
Registro de entrega a eslabón transporte
95% Alto. En la medida en que este indicador se cumpla se determina que la producción está siendo controlada y planeada.
91
El formato para el registro de entregas al eslabón cliente se muestra a continuación
ORDEN DE PRODUCCIÓN No FECHA DE ENTREGA PACTADA FECHA DE ENTREGA REAL
2.
INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE INFORMACIÓN
META IMPACTO
CALIDAD DEL PRODUCTO TERMINADO
Conocer la calidad tanto de fabricación como de materiales de los productos confeccionados en la planta
Semanal Jefe de producción
Los productos inconformes son aquellos que durante el control de calidad requieren algún reproceso o su desecho total
(No de productos inconformes/ No de productos manufacturados)* 100
Registros de control de calidad de producto terminado
4% Alto. Cuando se conocen las causas de las inconformidades del producto terminado es posible referirse al eslabón implicado, conocer a profundidad la razón de las mismas y mejorar la calidad
Para realizar esta medición es necesario tener registros de control de calidad de producto terminado. Las inconformidades deben clasificarse entre:
• Inconformidad por Materia prima
92
• Inconformidad por confección • Inconformidad por acabado
El formato se muestra a continuación
PRODUCTO ORDEN DE PRODUCCIÓN No CAUSA DE INCONFORMIDAD
• ESLABÓN SUMINISTROS
1.
INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE INFORMACIÓN
META IMPACTO
RECEPCIONES A TIEMPO
Conocer el cumplimiento de los proveedores
Mensual Jefe de producción
Recepciones a tiempo se refiere a las entregas que el proveedor hizo en el tiempo pactado en la negociación y con las condiciones establecidas previamente
(No de pedidos recepcionados a tiempo/ No de pedidos recepcionados totales)*100
Registro de llegada de Materias primas
95% Alto. Las recepciones que realiza el proveedor pueden determinar si se está haciendo la elección correcta de proveedores ya que éste es un factor clave.
El formato para el registro de llegadas de materia prima se muestra a continuación:
93
ORDEN DE MATERIA PRIMA No FECHA PACTADA FECHA REAL
2.
INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE INFORMACIÓN
META IMPACTO
DEVOLUCIONES DE MATERIA PRIMA
Medir la cantidad de materia prima que es devuelta por inconformidades de calidad
Mensual Jefe de producción
La materia prima devuelta es aquella que por defectos de calidad es devuelta al proveedor
(Materia prima devuelta ( Metros)/ Materia prima comprada (metros))*100
Registro de devoluciones a proveedor
5% Alto. Con este indicador se conocen las causad de la devolución y el proveedor que está generando las inconformidades
Las causas de la devolución de la materia prima deben clasificarse entre:
• Devolución por color • Devolución por material • Devolución por calidad
A continuación se muestra el formato de registro:
CAUSA DE LA DEVOLUCIÓNPROVEEDOR REFERENCIA MATERIA PRIMA
ORDEN DE MATERIA PRIMA No FECHA RECEPCIÓN DEVOLUCIÓN
(Metros) FECHA
DEVOLUCIÓN
94
3.
INDICADOR OBJETIVO PERIODICIDAD RESPONSABLE VARIABLES FORMULA FUENTE DE INFORMACIÓN
META IMPACTO
ROTACIÓN DE LA MATERIA PRIMA
Conocer la rotación de las materias primas
Mensual Jefe de producción
El costo de la materia prima es el monto que se pago para adquirirla
Costo de la materia prima consumida/Promedio del inventario de materia prima
Registro de inventarios de materia prima
Será determinado por la empresa
Alto. Se conocerá como están rotando las materia primas, cuales se mantienen almacenadas durante largos periodos y cuantas están consumiéndose a una razón mayor
95
CODIFICACIÓN DE LOS INDICADORES
INDICADOR ESLABÓN CODIGO META ALARMA ACCIONES COMPLEMENTARIAS
Cumplimiento a clientes
Clientes C.1 98% 85% Cuando el valor del indicador disminuya a 85% o menos se hará una revisión minuciosa de las razones del incumplimiento y se revisaran los
indicadores del eslabón concerniente para establecer el porqué del resultado
Devoluciones de clientes
Clientes C.2 1% 5% Cuando la medición sea de 5% o más se revisarán las razones de las devoluciones y se hará contacto directo con el eslabón involucrado
estudiando la causa específica.
Agotados Distribución D.1 5% 12% Es necesario hacer una revisión cuando el indicador esté por encima del 12% y determinar si el pronóstico no está siguiendo el comportamiento de
la realidad o si la planta de producción no está cumpliendo con los requerimientos y las razones por la cuales eso está ocurriendo
Rotación de Inventarios
Distribución D.2 Determinado por la empresa
Determinado por la empresa
Si la rotación establecida por la empresa esta sobrepasando los limites es necesario determinar si hay que ordenar más de alguna referencia o por el
contrario sacar alguna del portafolio de productos
Calidad del producto recibido
Distribución D.3 3% 10% En caso de que la medición sobrepase el 10% de productos defectuosos recibidos es necesario determinar si los defectos son falencias del control
de calidad en la fábrica o si los defectos son generados durante el transporte de la mercancía. En ambos casos es necesario implementar las
acciones correctivas.
Cumplimiento a puntos de venta
Transporte T.1 12 Horas 36 Horas Debido a que la zona de almacenaje es en los puntos de venta un incumplimiento de parte del eslabón transporte tendrá que ser analizado teniendo en cuenta las causas y en caso de que se excedan 36 horas en
entregar la mercancía es necesario evaluar los sistemas de transporte
Calidad del producto
Transporte T.2 100% 95% En caso de que la medición exceda el 95% se entrara a analizar los procesos de control de calidad en la planta ya que se están enviando
96
recibido productos con bajos estándares desde la planta hacia los puntos de venta.
Entregas a tiempo
Producción P.1 95% 90% Cuando el indicador disminuya a 90% es necesario observar la causa del incumplimiento y llevar a cabo las acciones prudentes para cumplir con el eslabón transporte dado que esto retrasara todo el flujo de la cadena de
suministro
Calidad del producto terminado
Producción P.2 4% 10% Existen varias razones para encontrar productos inconformes. Por ende cuando éstos excedan el 10% dentro de la producción semanal se
analizarán las causas y las acciones a seguir para disminuir
Recepciones a tiempo
Suministros S.1 95% 85% En el momento en que el indicador disminuya a 85% es necesario determinar el proveedor que está generando la mayoría de los
inconvenientes y tomar decisiones sobre el mismo
Devoluciones de materia prima
Suministros S.2 5% 10% Cuando las devoluciones de materias primas sean del10% o mas en primera instancia se observaran las causad por las cuales se realizo la devolución y adicionalmente observar el proveedor a que se le están realizando las mismas para determinar si es necesario cambiar de
proveedor o si es posible pactar metas con el mismo.
Rotación de materia prima
Suministros S.3 Determinado por la empresa
Determinado por la empresa
Al determinar la rotación de materias primas se podrá tomar decisiones sobre los pedidos que se realicen y las referencias a ordenar
97
10. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PROPUESTA Ilustración 5. Cadena de suministro propuesta
Ilustración: Elaboración propia
PRONOSTICOS SISTEMA INVENTARIOS MRP
FLUJO DE INFORMACIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
98
11. CARACTERIZACIÓN PROPUESTA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
11.1. ESLABÓN CLIENTES
La propuesta de caracterización de la cadena de abastecimiento en términos generales busca que el flujo de información sea desde el cliente.
Para este eslabón se mantendrán las mismas características ya que la empresa se seguirá dirigiendo a los mismos clientes, por ende el comportamiento de la demanda se mantendrá dinámico mes a mes y constante anualmente esperanto el aumento de las ventas dado el crecimiento del sector. La variación que observamos en este eslabón se enfoca básicamente en las actividades de flujo de información para el control de los indicadores planteados anteriormente. A través de los indicadores C.1 y C.2 se busca medir el grado de satisfacción de los clientes teniendo en cuenta el cumplimiento de la empresa. Además del registro y la identificación de las causales de las devoluciones permitirá la identificación de posibles problemas que serán analizados determinando el eslabón relacionado. Actividades de flujo de información
• Identificar solicitudes del cliente • Registro de entregas a cliente en el formato de entregas a cliente • Registrar devoluciones en el formato de devoluciones
Actividades de flujo de producto
• Recibir pedido de eslabón distribución • Recibir producto devuelto • Identificar conformidad del producto
Periódicamente se validara el modelo de pronósticos a través de la señal de rastreo para comprobar que éste esté reflejando la realidad.
11.2. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN
Dos de las propuestas planteadas anteriormente tienen relación con el eslabón distribución.
La distribución se seguirá realizando a través de ambos puntos de venta de forma directa, allí se continuara almacenando el producto terminado. Se realizara el registro diario de las unidades consumidas a través del formato propuesto (VER APLICATIVO, PESTAÑA “RI” ) de forma que el acceso a la información sea de forma rápida y organizada.
99
Las políticas de producto terminado se tendrán en cuenta para el control minucioso de los inventarios además de permitir establecer los niveles de inventario de seguridad o modificarlo en caso de ser necesario.
Por otro lado las órdenes de producción que son generadas desde el punto de venta principal hacia la planta de producción estarán basadas en el sistema de inventarios propuesto en el que se determina de cuantas unidades y cuándo serán realizados los pedidos. Esta actividad será realizada por el administrador del punto de venta. Cabe resaltar que esas cantidades están basadas en las estimaciones de la demanda establecidas dados los pronósticos de venta. Adicionalmente se mantendrá un inventario de seguridad basado en las políticas de producto terminado planteada anteriormente.
Sobre las compras a terceros cuando hayan agotados, se espera que con el sistema de inventarios planteado no haya necesidad de recurrir a ese proceso, pero en caso de ser necesario ya que es posible que los agotados no se disminuyan en un 100% se realizará y se guardaran las facturas para continuar controlando el proceso.
Las actividades de flujo de información y de producto que se realizaran en este eslabón se muestran a continuación
Actividades de flujo de información Encargado Recibir informe de eslabón transporte Administrador Registrar las cantidades de cada una de las referencias recibidas en el registro de inventarios propuesto
Vendedor
Registrar las cantidades vendidas de cada producto en el registro de inventario propuesto
Vendedor
Registrar devoluciones del cliente en el formato propuesto en el indicador D.1
Vendedor
Generar las ordenes de producción basadas en el sistema se inventarios
Administrador
Actividades de flujo de producto Encargado Recibir el pedido del eslabón transporte Administrador Organizar el inventario en los estantes de exhibición Vendedor Realizar la negociación con el cliente Vendedor Entregar el producto al cliente Vendedor Controlar devoluciones del cliente Administrador Realizar las compras por agotados Vendedor Realizar ordenes de producción Administrador
100
Se controlaran ciertas variables claves a través de los indicadores planteados con el fin de mejorar el servicio al cliente teniendo a disposición los productos que buscan. Adicionalmente se tendrá en cuenta el estado de los pedidos enviados desde la planta para de ésta forma determinar que los productos en mal estado son por causa del almacenamiento o la mala manipulación de los mismos.
11.3. ESLABÓN TRANSPORTE
Las políticas de transporte se mantendrán, es decir que el desplazamiento del producto terminado se realizara en la furgoneta cuando el peso del mismo exceda los 50kg
La característica propuesta se basa en el control de los tiempos de entrega desde la planta de producción hacia los puntos de venta y del estado de los mismos cuando llegan, con el fin de determinar si las políticas de transporte planteadas están dañando el producto o si el incumplimiento de las entregas es debido a una distribución lenta e ineficaz.
Actividades de flujo de información Encargado Recibir el informe de producción de la cantidad de prendas que serán enviadas desde la fábrica hacia el punto de venta
Operario
Recibir el informe de recepción de los productos Operario Registrar las fechas de entrega de producto en el punto de venta en el formato de registro de entrega de mercancía propuesto en el indicador T.1
Actividades de flujo de producto Encargado Recibir pedido de la fábrica Operario Preparar el pedido para el transporte Operario Realizar embalaje del producto Operario Cargar vehículo (En caso de ser necesario) Operario Realizar despacho en el punto de venta principal Operario
11.4. ESLABÓN PRODUCCIÓN
La caracterización propuesta pretende modificar el modo de operación de este eslabón ya que busca que se produzcan las cantidades óptimas teniendo en cuenta el sistema de inventarios propuesto.
Las ordenes de producción generadas por el eslabón transporte serán organizadas dependiendo de la prioridad de las mismas como se venía manejando anteriormente.
101
Con el MRP se puede determinar cuándo es necesario iniciar la producción de una orden teniendo en cuenta el tiempo de entrega estimado lo que permitirá planear y coordinar éste eslabón.
El gerente de producción trabajara en conjunto con el administrador del punto de venta que es donde se llevara a cabo el sistema de inventarios para que la coordinación del flujo de información sea la óptima. Adicionalmente los pronósticos de venta estarán a cargo del gerente de producción.
Se espera que los operarios de este eslabón no tengan la necesidad de trabajar horas extras debido a la planeación de la producción.
Actividades de flujo de información Encargado Recibir la solicitud del punto de venta Gerente de producción Revisar las ordenes que se están generando en el momento de la solicitud
Gerente de producción
Generar de la orden de producción por la cantidad determinada anteriormente
Gerente de producción
Revisar el inventario de materia prima para la producción de la orden solicitada
Gerente de producción
Generar el requerimiento al eslabón suministros Gerente de producción
Actividades de flujo de producto Encargado Recibir la materia prima del eslabón de suministros Gerente de producción Producción del requerimiento Operarios en planta Realizar el control de calidad de las prendas producidas Operarios en planta Empacar el producto terminado Operarios en planta Enviar el producto terminado al eslabón transporte Gerente de producción
A través de los indicadores planteados se busca conocer el grado de cumplimiento del eslabón producción con el eslabón transporte y determinar la calidad del producto terminado que se está enviando a los puntos de venta con el fin de hallar las razones por las cuales se están generando inconformidades.
11.5. ESLABÓN SUMINISTROS
La propuesta del aplicativo MRP está enfocada en determinar cuándo es necesario realizar las compras de materia prima dadas las órdenes de producción que se generan desde el punto de venta.
En el formato de Registro de inventarios del aplicativo se tendrá control sobre las cantidades de materia prima que se tienen en stock de manera que se realicen los pedidos bajo la necesidad y se puedan disminuir costos de pedidos.
102
Las actividades de flujo de información y de producto de parte de los proveedores se mantendrán de la misma forma. Pero las actividades de la empresa en este eslabón serán:
Actividades de flujo de información del proveedor Encargado Reconocer de la necesidad de materia prima a través del aplicativo MRP
Gerente de producción
Definir los proveedores Gerente de producción
Realizar la orden de compra vía telefónica Gerente de producción
Realizar acuerdos de negociación Gerente de producción
Registrar el pedido en el formato propuesto en el indicador S.1
Gerente de producción
Registrar las devoluciones al proveedor en el formato de registro de devoluciones a proveedores planteado en el indicador S.2
Gerente de producción
Actividades de flujo de producto de la empresa Encargado Recepción del pedido Gerente de producción Control de calidad de la materia prima Gerente de producción Almacenamiento Gerente de producción
Selección de proveedores
A través de los indicadores planteados se busca reconocer las causas de incumplimientos de parte del proveedor y las razones por las cuales hay inconformidad con el fin de hacer una selección de proveedores teniendo en cuenta los comportamientos que éstos han presentado
Dados los descuentos de los proveedores la política principal será pedir siempre el lote mínimo que genere descuentos en la compra.
103
11.6. COMPARACIÓN CADENA ACTUAL Y CADENA PROPUESTA La comparación que se mostrara a continuación permite observar en términos generales la cadena actual de suministros, la cadena propuesta y las herramientas a utilizar.
ESLABÓN ACTUAL PROPUESTA HERRAMIENTAS
Clientes No se tiene conocimiento del comportamiento del mercado ni del grado de satisfacción del mismo
Se pronosticará el comportamiento de la demanda de forma que se pueda satisfacer al cliente ofreciéndole lo que quiere y cuando lo quiere
Pronósticos, indicadores
Distribución No se conocen los costos implicados en el almacenamiento de los productos ni las cantidades pertinentes a tener en inventario para evitar la ruptura
Se tendrá un registro minucioso del inventario y se controlaran las cantidades a ordenar de producto terminado. Se tendrá en cuenta el comportamiento de la demanda para disminuir el nivel de agotados.
Pronósticos, Políticas de producto terminado, Sistema de inventarios. indicadores
Transporte No se tiene control sobre éste eslabón ni el impacto en la cadena de suministros
Se controlaran los tiempos de entrega y la calidad en que son recibidos los productos para hallar nuevas y mejores formas de realizar el transporte
Indicadores
Producción Se producen cantidades sin pensar en la demanda y sin planear los requerimientos del punto de venta generando costos de mano de obra extra
Se producirá teniendo en cuenta las órdenes generadas por el punto de venta dados los pronósticos y los tiempos de producción en que se incurre para realizar el producto terminado. El momento de empezar la producción estará dado por el MRP.
Sistema de inventarios, MRP, Indicadores
Suministros No se tienen en cuenta los costos que generan los descuentos no tomados por los proveedores y no se controla la compra de materias primas
Se tendrá control sobre las cantidades a pedir y los tiempos de entrega de los proveedores
MRP, indicadores
104
12. CRONOGRAMA PROPUESTO DE LA IMPLEMENTACIÓN.
Para lograr la implementación de la propuesta se planteó un cronograma en el cual se describen las actividades a realizar y la metodología que se va a llevar a cabo
METODOLOGÍA
La propuesta de implementación se realizará en cuatro diferentes etapas:
1. RESISTENCIA AL CAMBIO 2. CAPACITACIÓN 3. PREPARACIÓN DE LA INFORMACIÓN 4. IMPLEMENTACIÓN
A continuación se explicara cada una de las etapas
1. Resistencia al cambio
Para la puesta en marcha de la propuesta se realizara en primer lugar una presentación general al gerente general y al gerente de producción en la cual se describirá el objetivo por el cual se realizará el rediseño de la cadena de abastecimiento, la situación actual, los puntos clave de la propuesta y el beneficio que concatena.
Dada la resistencia al cambio que se puede presentar, se hará una charla general en la que todos los miembros de la empresa tengan conocimiento de la importancia de la medición y entiendan que el objetivo no es tener control sobre los procesos que ellos llevan a cabo sino mejorarlos y organizarlos.
2. Capacitación
Se realizará una capacitación a los miembros implicados en el rediseño. Ésta capacitación se realizará en varias etapas.
La primera etapa es la explicación conceptual de cada uno de los módulos al gerente de producción y al administrador del punto de venta. Ambos trabajaran como un equipo y deben tener conocimiento sobre los conceptos y las herramientas que se van a utilizar
• PRONOSTICOS
• SISTEMA DE INVENTARIOS
• MRP
• INDICADORES DE GESTIÓN
105
La segunda etapa consiste en la explicación de el cómo se realizará la aplicación sobre la empresa y se acordará el cómo se manejaran los tiempos con el Gerente de Producción, teniendo en cuenta el mismo orden de la explicación.
La tercera etapa consiste en la capacitación que se realizará a todos los miembros involucrados en el registro de información en nuevos formatos. A cada uno se le explicaran las variables, las fuentes de información y la forma de diligenciar los registros.
La cuarta etapa será la de capacitación del aplicativo, está se le hará al administrador de los puntos de venta y al gerente de producción aunque adicionalmente se entregara el instructivo de uso del mismo.
3. Preparación de la información
Posteriormente se entrará en una etapa de preparación, la cual inicia con la recolección y organización de los datos pertinentes en cada eslabón para empezar la planeación. Teniendo la información actualizada se empezará la implementación. Esta etapa tiene tiempos diferentes para cada eslabón debido a la información que es necesaria ingresar y los formatos actuales que se manejan.
4. Implementación
La implementación como tal, tendrá una etapa de adaptación durante tres meses en la que se hará la puesta en marcha. Se utilizaran las herramientas ofrecidas y se llevaran a cabo las actividades como se propuso y se realizará una retroalimentación para evaluar el progreso de la propuesta y evaluar si se han logrado los objetivos. En caso de que ésta sea positiva se continuará con la metodología realizada previamente, de lo contrario, se replanteará la propuesta.
106
12.1. CRONOGRAMA
Presentación general al gerente general, gerente de producción y administrador de los puntos de venta 3
Presentación general a toda la empresa 1
Capacitación conceptual módulo pronósticos 6
Capacitación conceptual módulo sistema de inventarios 6
Capacitación conceptual módulo MRP 6
Capacitación conceptual módulo indicadores de gestión 6
Capacitación Registro de formatos 5Capacitación de uso del aplicativo 4Preparación información eslabón cliente 6Preparación información eslabón distribución 48Preparación información eslabón transporte 4Preparación información eslabón producción 20Preparación información eslabón suministros 25Implementación pronósticosImplementación sistema de inventariosImplentación MRPImplementación indicadores de gestiónRetroalimentación de la propuesta
IMPLEMENTACIÓN
CAPACITACIÓN
PREPARACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Sem
ana
2
ENERO
Actividades HORA
S
RESISTENCIA AL CAMBIO
Etapa Sem
ana
4
Sem
ana
1
Sem
ana
2
FEBRERO
Sem
ana
3
Sem
ana
4
Sem
ana
4
ABRIL
Sem
ana
3
MAYO
Sem
ana
2
MARZO
Sem
ana
1
Sem
ana
2
Sem
ana
3
Sem
ana
4
Sem
ana
1
Sem
ana
2
Sem
ana
3
Sem
ana
1
Sem
ana
3
107
13. ANÁLISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA
A partir del análisis financiero de la propuesta se determinó la viabilidad económica del proyecto. En primer lugar, se realizó un análisis costo/beneficio de la propuesta.
Costo de la propuesta:
Dada la propuesta de implementación del proyecto el costo que generan las primeras tres etapas de la implementación se relaciona a continuación teniendo en cuenta las horas que implica cada actividad y el personal que está involucrado.
Tabla 14. Costo capacitación
Gráfico: Elaboración propia
Éste representa las horas que los trabajadores van a dejar de hacer sus labores por estar realizando las actividades propuestas
El costo de la realización de la propuesta de parte de la autora y las horas que ésta va a estar en la empresa realizando las capacitaciones es relacionado a continuación:
Presentación general al gerente general, gerente de producción y administrador de
los puntos de venta
Presentación general a toda la empresa
Capacitación conceptual módulo pronósticos
Capacitación conceptual módulo
sistema de inventarios
Capacitación conceptual módulo
MRP
Capacitación conceptual módulo indicadores de
gestión
Capacitación Registro de formatos
Gerente General 4 1 0 0 0 0 0Administrador punto de venta 4 1 6 6 6 6 4Gerente de producción 4 1 6 6 6 6 4Vendedores 0 3 0 0 0 0 6Operarios planta 0 10 0 0 0 0 5
Capacitación de uso del aplicativoPreparación información
eslabón clientePreparación información
eslabón distribución
Preparación información eslabón
transporte
Preparación información
eslabón producción
Preparación información eslabón suministros
TOTAL HORAS
COSTOGerente General 0 0 0 0 5 $ 181.381,0Administrador punto de venta 6 6 24 0 69 $ 1.564.410,7Gerente de producción 6 0 0 0 20 25 84 $ 2.209.220,0Vendedores 0 24 0 33 $ 166.208,8Operarios planta 0 0 0 4 6 25 $ 125.915,8
$ 4.121.220,5
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
108
Tabla 15. Costo del estudio
Gráfico: Elaboración propia
Costo de la hora de trabajo: $15.000
El costo total de la propuesta es de:
Tabla 16 Costo total de la propuesta
Beneficio de la propuesta:
El beneficio de la propuesta está relacionado específicamente con el ahorro que se va a generar por la planeación y coordinación de la cadena de suministro. La primera ventaja de la propuesta, es la disminución de costos por la presencia de agotados. En la tabla mostrada a continuación se observan las ventas en unidades y la producción en unidades.
Para calcular el costo de los agotados se tuvo en cuenta la posible utilidad por haber producido las prendas.
Horas CostoTiempo de estudio y aplicativo 120 $ 1.800.000Capacitación por parte del capacitador 216 $ 3.240.000TOTAL 336 $ 5.040.000
Costo total del tiempo de estudio
Horas CostoTiempo de estudio y aplicativo 120 $ 1.800.000Capacitación por parte del capacitador 216 $ 3.240.000
$ 4.121.220$ 9.161.220
Costo total de la propuesta
TotalCosto de las horas que los trabajadores invierten en la capacitación
109
Tabla 17. Ahorro por agotados anual
Gráfico: Elaboración propia
Por otro lado Se tuvo en cuenta el costo de las horas extras determinado en el análisis de costos del eslabón producción (VER TABLA 8).
Tabla 18. Costos mano de obra por la no planeación logística mensual
Horas extras Valor Hora extra Total Gerente de producción 30 $ 32.875,3 $ 986.258,9 Operarios 80 $ 6.295,8 $ 503.663,1 Total mensual $ 1.489.922,0
Gráfico: Elaboración propia
Adicionalmente se determino el ahorro por realizar los pedidos de materia prima teniendo en cuenta los descuentos del proveedor TEXJAI (VER ANEXO 1), al cual se le solicitaron 10.000 m de tela lo que habría representado un ahorro de $ 6.000.000 si se hubiera pedido en cantidades que generaran descuentos y sólo se lograron $3.000.000 en descuento
Producción(Unidades) Ventas (Unidades) Precio unitario Costo unitario CA% xceso/Agotad Costo· Camiseta tipo polo blanca escolar hombre 1100 1450 9.000,00$ 5.700,00$ 1% -350 1.155.000,00$ · Camiseta tipo polo colores hombre 600 614 14.000,00$ 6.250,00$ 0% -14 108.500,00$ · Camiseta tipo esqueleto hombre 900 1145 4.000,00$ 2.974,00$ 1% -245 251.370,00$ · Uniformes de equipos de fútbol hombre 500 625 30.000,00$ 16.586,00$ 0% -125 1.676.750,00$ · Camiseta tipo esqueleto mujer 1400 1478 7.000,00$ 4.255,00$ 2% -78 214.110,00$
3.405.730,00$
2010
110
PERDIDA DE DESCUENTO 2010 3.000.000
El ahorro que se presentará dada la implementación de la propuesta es de $ 2.639.647 mensuales.
Tabla 19. Costos no planeación mensuales
Gráfico: Elaboración propia
La propuesta se desarrollara en un plazo de cuatro meses y medio
Además cabe resaltar que el ahorro mensual se tendrá por el resto del tiempo mientras la propuesta sea válida.
Con el fin de darle más consistencia a la validación financiera se uso el Valor Presente Neto para sustentar la implementación de la propuesta.
El Valor Presente Neto (VPN) nos permite determinar si la inversión que se va a realizar puede incrementar o reducir el valor de la empresa. Ese valor puede ser positivo, negativo o igual a cero. Cuando es positivo significa que la compañía tendrá un incremento equivalente a ese monto. Si es negativo implica que la empresa reducirá su riqueza por ese monto y si es cero la empresa no modificara su valor.15
Para hallar la tasa de descuento fue necesario calcular dos indicadores financieros de la empresa:
Rentabilidad neta:
𝑅𝑅𝑑𝑑𝑛𝑛𝑡𝑡𝑑𝑑𝐴𝐴𝑝𝑝𝑟𝑟𝑝𝑝𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑁𝑁𝑑𝑑𝑡𝑡𝑑𝑑: 𝑈𝑈𝑡𝑡𝑝𝑝𝑟𝑟𝑝𝑝𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑁𝑁𝑑𝑑𝑡𝑡𝑑𝑑
𝑉𝑉𝑑𝑑𝑛𝑛𝑡𝑡𝑑𝑑𝑝𝑝= 0.131
13.31% es el margen de neto de utilidad. Rentabilidad sobre el patrimonio:
𝑅𝑅𝑑𝑑𝑛𝑛𝑡𝑡𝑑𝑑𝐴𝐴𝑝𝑝𝑟𝑟𝑝𝑝𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑃𝑃𝑑𝑑𝑡𝑡𝑝𝑝𝑝𝑝𝑑𝑑𝑝𝑝𝑛𝑛𝑝𝑝𝑝𝑝 (𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅): 𝑈𝑈𝑡𝑡𝑝𝑝𝑟𝑟𝑝𝑝𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑁𝑁𝑑𝑑𝑡𝑡𝑑𝑑𝑃𝑃𝑑𝑑𝑡𝑡𝑝𝑝𝑝𝑝𝑑𝑑𝑝𝑝𝑛𝑛𝑝𝑝𝑝𝑝
= 0,112
15 http://www.pymesfuturo.com/vpneto.htm
AGOTADOS 283.810,83$ HORAS EXTRAS $ 1.489.922,0DESCUENTOS 250.000,00$ TOTAL $ 2.023.732,9
COSTOS DE NO PLANEACIÓN MENSUALES
111
Las utilidades netas representan un aproximadamente un 12% del patrimonio. Este sería el rendimiento de la inversión del accionista o socio. Teniendo en cuenta los valores anteriores la tasa de descuento que se va a manejar es del 12% efectivo anual, lo que significa una tasa de 0,949% efectiva mensual. La inversión se pagará durante los primeros 5 meses desde que empiece la implementación. Cabe resaltar que los efectos no se verán desde el primer mes que se empiece el rediseño de la cadena. Se espera que entre el mes 7 y 9 el ahorro represente el 40% del ahorro total, en los meses 8 y 9 el 60% del ahorro total, en el mes 10 el 80% del ahorro y después se tenga el ahorro total dada la correcta implementación de la propuesta. Se propusieron diferentes escenarios para conocer el impacto financiero en caso de que la propuesta funcione y en caso que no sea beneficiosa para la empresa. Para éstos se determinaron dos variables claves, una con alto impacto en el cliente externo que son los agotados. La otra con alto impacto en el cliente interno que son las horas extras empleadas para cubrir la producción, Para cada escenario se realizó el cálculo del VPN para el primer año teniendo en cuenta la forma de financiamiento y el ahorro que se tendrá en el tiempo y posteriormente el VPN para los 4 años siguientes cubriendo un horizonte de 5 años. ESCENARIO 1 Para este escenario se muestra cual sería el ahorro en caso de que los agotados se disminuyeran en un 100%, en 75% en 50%, en 25% y que no se disminuyeran en lo absoluto. El resto de los ahorros (mano de obra extra, descuentos de proveedores) se mantuvieran en lo máximo esperado.(VER ANEXO 8)
Se observa que en el peor de los casos que es cuando la propuesta no genere ningún impacto sobre esta variable pero funcione para el resto se tendría un ahorro de aproximadamente 58 millones durante los cinco primeros años teniendo
100% 75% 50% 25% 0%VPN AÑO 0 $ 649.291 $ 311.314 ($ 26.663) ($ 364.640) ($ 702.618)VPN AÑO 1 $ 22.636.022 $ 21.842.396 $ 21.048.770 $ 20.255.144 $ 19.461.518VPN AÑO 2 $ 22.636.022 $ 21.842.396 $ 21.048.770 $ 20.255.144 $ 19.461.518VPN AÑO 3 $ 22.636.022 $ 21.842.396 $ 21.048.770 $ 20.255.144 $ 19.461.518VPN AÑO 4 $ 22.636.022 $ 21.842.396 $ 21.048.770 $ 20.255.144 $ 19.461.518AHORRO TOTAL $ 68.557.356 $ 65.838.501 $ 63.119.645 $ 60.400.790 $ 57.681.935
AHORRO AGOTADOS
112
perdidas durante el primer año. Pero si la propuesta funciona se podría generar un ahorro de casi 70 millones en el horizonte de tiempo lo que aumentaría las utilidades para los inversionistas.
ESCENARIO 2
Este escenario muestra el impacto financiero de la propuesta variando el ahorro por mano de obra extra, teniendo en cuenta que el ahorro fuera del 100%, del 50% que no hubiera ahorro o que por el contrario se aumentaran las horas extras debido a un aumento de la producción generado por el sistema de inventarios propuesto.(VER ANEXO 8)
A través del análisis de sensibilidad se observa que ésta es una variable crítica. En caso de que el resto de las variables se mantengan con el ahorro máximo es necesario aunque sea no aumentar las horas de mano de obra extra para generar un ahorro de tan solo 11 millones durante los 5 años. Por el contrario si se logra disminuirlas en la totalidad el ahorro representara casi 70 millones en el horizonte de 5 años.
Para esta variable es necesario generar planes de contingencia ya que si las horas extras se aumentan es necesario determinar la causa y de ser necesario aumentar la capacidad de mano de obra lo que generaría un costo por ingreso de nuevo personal.
ESCENARIO 3
En el escenario 3 se plantea un análisis de sensibilidad para el ahorro total teniendo en cuenta las tres variables y que la propuesta genere un ahorro total del 100%, del 75%, del 50%, del 25% o que a pesar de realizar la inversión inicial esta no tenga ningún tipo de impacto sobre la cadena de suministro.
100% 50% 0% -50% -100%VPN AÑO 0 $ 649.291 ($ 2.899.267) ($ 6.447.825) ($ 9.996.383) ($ 13.544.940)VPN AÑO 1 $ 22.636.022 $ 14.303.423 $ 5.970.824 ($ 2.361.774) ($ 10.694.373)VPN AÑO 2 $ 22.636.022 $ 14.303.423 $ 5.970.824 ($ 2.361.774) ($ 10.694.373)VPN AÑO 3 $ 22.636.022 $ 14.303.423 $ 5.970.824 ($ 2.361.774) ($ 10.694.373)VPN AÑO 4 $ 22.636.022 $ 14.303.423 $ 5.970.824 ($ 2.361.774) ($ 10.694.373)AHORRO TOTAL $ 68.557.356 $ 40.011.002 $ 11.464.649 ($ 17.081.705) ($ 45.628.059)
AHORRO HORAS EXTRAS
113
La propuesta sólo genera pérdidas a la empresa en caso de que no tenga ninguna influencia en la compañía. Por el contrario así se genere un 25% del ahorro esperado se estará generando una utilidad de $10.000.000 dentro de los cinco primeros años.
Se puede determinar después de analizar los posibles escenarios que la propuesta es viable financieramente. Se debe tener especial cuidado con la variable de mano de obra extra ya que ésta es la que puede representar las mayores pérdidas en caso de variar negativamente.
14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Dado el crecimiento del Mercado, el gran número de competidores y el funcionamiento actual de CONFECCIONES GAF se observaron varias oportunidades de mejorar amiento. Pese a que actualmente se están generando utilidades, a través de la propuesta de rediseño y su respectiva implementación es posible generar mayor valor para los dueños y la disminución de costos gracias a la planeación y coordinación de la cadena de suministro
Con la propuesta de rediseño se buscó coordinar todos los eslabones de la cadena de forma que ésta tuviera un flujo de información desde el cliente hacia los proveedores. Conociendo las necesidades del mercado fue posible pronosticar las cantidades de prendas demandadas de forma que es posible planear la producción y así disminuir los costos por ruptura y exceso de inventarios.
A través del diagnostico inicial se ahondo en la problemática observada inicialmente: Falta de control sobre las variables, falta de planeación, falta de conocimiento sobre los costos implicados en los procesos y falta de coordinación. Con herramientas como entrevistas, listas de chequeo, observación directa y procesamiento de información se determinó que a través de la ingeniería industrial era posible disminuir los costos.
La herramienta inicial planteada es la implementación de pronósticos de venta que permitan predecir el comportamiento del mercado y planear la producción y los requerimientos de materia prima.
El método utilizado fue elegido a través de la desviación media y de la señal de rastreo. Con la capacitación que se realizará al jefe de producción se logrará que éste
100% 75% 50% 25% 0%VPN AÑO 0 $ 649.291 ($ 1.760.678) ($ 4.170.648) ($ 6.580.617) ($ 8.990.587)VPN AÑO 1 $ 22.636.022 $ 16.977.016 $ 11.318.011 $ 5.659.005 $ 0VPN AÑO 2 $ 22.636.022 $ 16.977.016 $ 11.318.011 $ 5.659.005 $ 0VPN AÑO 3 $ 22.636.022 $ 16.977.016 $ 11.318.011 $ 5.659.005 $ 0VPN AÑO 4 $ 22.636.022 $ 16.977.016 $ 11.318.011 $ 5.659.005 $ 0AHORRO TOTAL $ 68.557.356 $ 49.170.370 $ 29.783.384 $ 10.396.399 ($ 8.990.587)
114
tenga conocimiento de la forma de controlar y elegir el método de pronósticos que más se asemeje a la realidad. Se recomienda tener un control mensual para variar el método en caso de ser necesario.
El sistema de inventarios que se propone permite controlar las cantidades a producir teniendo en cuenta los costos ocultos de almacenamiento y de pedido, además se ajusta al comportamiento variable de la demanda.
Las políticas de inventario de producto terminado se basaron en una clasificación ABC por la rentabilidad que ofrece el producto y la cantidad de ventas registradas anualmente. Es necesario mantener actualizada la información y realizar una revisión de las políticas cada seis meses para validarlas y en caso de ser necesario cambiarlas.
Se recomienda realizar un estudio de ingeniería de procesos a la planta de producción que permita determinar si la capacidad instalada y mano de obra disponible es la adecuada. Además de realizar un balanceo de línea que determine la cantidad de operarios que deben estar realizando las operaciones e identifiqué los tiempos estándar por operación para poder realizar un plan maestro de producción.
La propuesta de implementación de un sistema MRP permitirá a la empresa planear los requerimientos de materia prima además de mejorar la relación con los proveedores. El BOM nos dio una herramienta valiosa ya que teniendo en cuenta la orden de producción que se generé y las cantidades exactas de materia prima es posible generar el pedido al proveedor.
Para poder implementar un sistema MRP se creo un aplicativo que permite, de forma automática los cálculos de cantidades y tiempos de pedido.
Se recomienda crear políticas adicionales para materias primas además de la política planteada de realizar los pedidos teniendo en cuenta los descuentos ofrecidos por el proveedor,
Para toda la implementación de la propuesta es necesario tener un control riguroso de la información. La actualización permanente de todas las mediciones permitirá el acceso rápido y confiable para la toma de decisiones basada en la realidad. Por lo tanto es necesario utilizar los formatos propuestos.
Los indicadores de gestión son un elemento clave para la validación de la propuesta y en general para el control de todas las variables de la empresa. Se propusieron unas metas para cada indicador que deben ser revisadas y validadas por el gerente de producción. Adicionalmente la periodicidad de la medición puede ser variada dadas las necesidades de control.
Las capacitaciones planeadas para la implementación tienen como objetivo darle a los miembros de la empresa las herramientas y que ellos mismos puedan ajustarlas a las necesidades futuras de la compañía. Esta parte de la implementación es clave y es
115
necesario realizar una retroalimentación al final de la misma que permita evaluar si la información y los conceptos suministrados quedaron claros y son de perfecto manejo para los trabajadores.
Se realizó un análisis de sensibilidad para lograr determinar que el proyecto fuera viable financieramente. A través del VPN se logro determinar que la variable que mayor impacto tiene financieramente en el proyecto son las horas extras debido a la falta de planeación logística. Además se observo que si la propuesta cumple al menos con el 25% del ahorro esperado no se estará perdiendo dinero. Por el contrario si se logran los ahorros presentados en un 100% se generaran 73 millones de pesos durante 5 años lo que indica que la implementación de la propuesta va a valorizar la compañía para los accionistas.
Se recomienda realizar estudios de mercado para poder ampliar el número de clientes y conocer con más detalle las necesidades de los mismos permitiendo la ampliación del portafolio y el crecimiento de las ventas.
15. BIBLIOGRAFIA
• JORDI, Pau I Cos; Manual de logística integral, Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos: Servicios de Consultoría e Ingeniería Logística, 2001.
• VOLLMANN, Thomas E.; Planeación y control de la producción administración de la cadena de suministros; México; Bogotá: McGraw-Hill Interamericana, 2005.
• BOWERSOX, Donald; Administración y logística e la cadena de suministros; McGraw-Hill, México 2007.
• PIRES, Silvio Roberto Ignacio; Gestión de la cadena de suministros; Madrid, España: McGraw-Hill Interamericana Editores, c2007.
• NIEVEL-FREIBALDS; Ingeniería Industrial, Métodos Estándares Y Diseño Del Trabajo; Editorial ALFA OMEGA 11° Edición.
• CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial McGraw Hill 10° Edición.
• SINISTERRA, Gonzalo. (2005), Contabilidad – Sistema de información para las organizaciones. 5ta Edición, Bogotá, McGrawHill.
116
• BALLOU, R. Administración de la cadena de suministro. Pretice Hall. Quinta edición. 2004
• Burbano Perez, Antonio J. Costos y Presupuestos 2da edición. Bogotá Universidad de los Andes. Alfaomega Ediciones Uniandes 2006.
117
ANEXO 1.
COMPRAS DE TELA 2010
TEXJAI ENERO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL 2000 $ 1.200.000,00 $ 10.800.000,00
MARZO CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ - $ 6.000.000,00 MAYO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL 1000 $ - $ 6.000.000,00
JULIO CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ - $ 6.000.000,00 AGOSTO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL 3000 $ 1.800.000,00 $ 16.200.000,00
OCTUBRE CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ - $ 6.000.000,00 DICIEMBRE
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL 1000 $ - $ 6.000.000,00
MIRATEX ENERO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL 3500 $ 822.500,00 $ 15.627.500,00
ABRIL CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
3500 $ 822.500,00 $ 15.627.500,00 JULIO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL 3500 $ 822.500,00 $ 15.627.500,00
OCTUBRE CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
3500 $ 822.500,00 $ 15.627.500,00 TEXTITELAS
ENERO
118
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL 1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
MARZO CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00 MAYO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL 1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
JUNIO CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00 JUNIO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL 1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
AGOSTO CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00 SEPTIEMBRE
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL 1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
NOVIEMBRE CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00 DICIEMBRE
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL 1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
119
ANEXO 2
INDICADORES INICIALES
DEVOLUCIONES DE CLIENTES
Debido a que no existe una medición específica para conocer las devoluciones de clientes, a partir de los estados de resultados de los últimos 4 años y teniendo en cuenta las Ventas brutas y las ventas netas se hallaron las devoluciones de clientes
Año Ventas brutas anuales ($) Ventas netas anuales ($) Devoluciones ($) 2007 $ 251.805.000,00 $ 246.766.000,00 $ 5.039.000,00 2008 $ 254.690.500,00 $ 251.444.481,00 $ 3.246.019,00 2009 $ 290.561.800,00 $ 285.872.487,00 $ 4.689.313,00 2010 $ 280.260.000,00 $ 272.801.815,00 $ 7.458.185,00
El indicador está dado por:
Devoluciones de clientes = (Ventas brutas anuales ($)/ Devoluciones anuales ($))*100
Año %
DEVOLUCIONES 2007 2% 2008 1% 2009 2% 2010 3%
AGOTADOS
Para poder determinar el indicador de agotados se reconocieron las referencias en las que se produjo menos de lo que se vendió (Cabe resaltar que las unidades faltantes son suplidas a través de la compra a terceros). Posteriormente se hizo una relación entre loque fue suplido por un tercero y las ventas totales. Teniendo un indicador que nos muestra el % de agotados sobre la producción total.
120
Referencia Producción(Unidades)
Ventas (Unidades)
Relación (Ventas- Producción)
· T-shirt cuello redondo blanca hombre 12000 9300 2700
· T-shirt cuello v blanca hombre 1200 1064 136
· Camiseta tipo polo blanca escolar hombre 1100 1450 -350
· Camiseta tipo polo colores hombre 600 614 -14
· Camiseta tipo esqueleto hombre 900 1145 -245
· Uniformes de equipos de fútbol hombre 500 625 -125
· Mini T-shirt cuello redondo blanca mujer 1500 1090 410
· Mini T-shirt cuello redondo colores mujer 800 690 110
· Mini T-shirt cuello v blanca mujer 1100 860 240
· Mini T-shirt cuello v colores mujer 2200 1760 440
· Camiseta tipo polo blanca mujer 1300 812 488
· Camiseta tipo polo colores mujer 1500 1170 330
· Camiseta tipo esqueleto mujer 1400 1478 -78
· Buso capota mujer 1200 1020 180
· Buso botones mujer 1200 1189 11
TOTAL 4500 5312 812
Para el indicador sólo se tienen en cuenta las referencias que presentan ventas mayores a la producción
Agotados = (Unidades compradas a un tercero/ Unidades vendidas) *100 Agotados = 15%
ENTREGAS A TIEMPO
Para medir el cumplimiento a la hora de entregar los pedidos al cliente, es debido aclarar que el cliente se divide en dos: el primero es el cliente externo que se refiere al que realiza ordenes bajo pedido (por lo general cliente industrial), el otro cliente es interno: puntos de venta.
Confecciones GAF no tiene control directo sobre este indicador, pero tiene un registro de la cantidad de órdenes de producción y el cumplimiento de las mismas:
121
MES ENTREGAS TOTALES
ENTREGAS A TIEMPO
ENERO 25 20 FEBRERO 15 13 MARZO 13 13 ABRIL 9 9 MAYO 12 10 JUNIO 9 9 JULIO 15 12 AGOSTO 10 10 SEPTIEMBRE 15 12 OCTUBRE 17 15 NOVIEMBRE 12 9 DICIEMBRE 7 7 TOTAL 159 139
Entregas a tiempo = (No de entregas a tiempo/ No de entregas totales)*100
Ordenes a tiempo 2010 = 87%
RECEPCIONES A TIEMPO
CONFECCIONES GAF tiene control sobre el cumplimiento de los proveedores a través de un archivo de Excel que es alimentado con las facturas de entrega de materia prima.
MES RECEPCIONES
TOTALES RECEPCIONES A
TIEMPO ENERO 5 5 FEBRERO 3 2 MARZO 2 2 ABRIL 2 2 MAYO 3 3 JUNIO 3 2 JULIO 2 2 AGOSTO 3 3 SEPTIEMBRE 4 3 OCTUBRE 6 6 NOVIEMBRE 2 1 DICIEMBRE 4 4 TOTAL 39 35
122
Recepciónes a tiempo = (No de recepciones a tiempo/ No de recepciones totales)
Recepciones a tiempo = 90%
123
ANEXO 3
PRONÓSTICOS
Se realizaron los pronósticos por cuatro métodos distintos, a continuación se muestran los resultados obtenidos. Cabe resaltar que para la suavización exponencial el promedio previo fue realizado con regresión lineal simple y se tomo alfa como 0,5 debido a que el número de datos es tres y dada la formula:
∝= 2𝑛𝑛−1
; n número de datos
∝= 23+1
: ∝= 0,5
Para el método de promedio móvil ponderado se le dio un peso al primer mes de 0.2, al segundo mes 0,3 y al último mes de 0,5%
124
• TSHIRT CUELLO REDONDO HOMBRE
2008 2009 2010 2011ENERO 1350 1388 1400 1420FEBRERO 918 925 930 945MARZO 539 545 554 575ABRIL 510 514 562 575MAYO 550 560 560 560JUNIO 715 725 730JULIO 540 545 561AGOSTO 528 535 563SEPTIEMBRE 540 560 560OCTUBRE 550 553 560NOVIEMBRE 900 915 930DICIEMBRE 1360 1385 1390
T-shirt cuello redondo blanca hombre
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 1420 1379 41 41 41 41 40,7 1,0
FEBRERO 945 924 21 61 21 61 30,7 2,0MARZO 575 546 29 90 29 90 30,1 3,0ABRIL 575 529 46 137 46 137 34,2 4,0MAYO 560 557 3 140 3 140 28,0 5,0JUNIO 723JULIO 549
AGOSTO 542SEPTIEMBRE 553
OCTUBRE 554NOVIEMBRE 915DICIEMBRE 1378
PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
125
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 1420 1246 174 174 174 174 173,6 1,0
FEBRERO 945 833 112 286 112 286 142,8 2,0MARZO 575 493 82 368 82 368 122,5 3,0ABRIL 575 481 94 462 94 462 115,4 4,0MAYO 560 502 58 520 58 520 103,9 5,0JUNIO 653JULIO 496
AGOSTO 491SEPTIEMBRE 500
OCTUBRE 500NOVIEMBRE 827DICIEMBRE 1244
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 1420 1423 -3 -3 3 3 2,8 -1,0
FEBRERO 945 942 3 0 3 5 2,7 -0,1MARZO 575 571 4 4 4 10 3,2 1,3ABRIL 575 577 -2 2 2 11 2,8 0,8MAYO 560 562 -2 0 2 13 2,7 0,1JUNIO 738JULIO 570
AGOSTO 577SEPTIEMBRE 573
OCTUBRE 564NOVIEMBRE 945DICIEMBRE 1408
REGRESIÓN LINEAL SIMPLE
126
• UNIFORMES EQUIPOS DE FUTBÓL
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 1400 1404 1420 1402 18 18 18 18 17,8 1,0
FEBRERO 930 930 945 930 15 33 15 33 16,3 2,0MARZO 554 554 575 554 21 54 21 54 18,0 3,0ABRIL 562 555 575 558 17 71 17 71 17,6 4,0MAYO 560 562 560 561 -1 70 1 71 14,3 4,9JUNIO 730 731 730JULIO 561 559 560
AGOSTO 563 560 561SEPTIEMBRE 560 563 562
OCTUBRE 560 559 560NOVIEMBRE 930 930 930DICIEMBRE 1390 1393 1392
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
2011PROMEDIO MOVÍL
SIMPLEPROMEDIO MÓVIL
PONERADO REGRESIÓN LINEAL SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 -1,0 1,0FEBRERO 2,0 2,0 -0,1 2,0MARZO 3,0 3,0 1,3 3,0ABRIL 4,0 4,0 0,8 4,0MAYO 5,0 5,0 0,1 4,9
SEÑAL DE RASTREO
127
2008 2009 2010 2011ENERO 15 15 13 15FEBRERO 55 65 64 75MARZO 60 64 66 77ABRIL 53 66 67 66MAYO 60 69 64 67JUNIO 58 70 67JULIO 56 72 66AGOSTO 60 66 63SEPTIEMBRE 60 69 63OCTUBRE 55 60 66NOVIEMBRE 8 16 13DICIEMBRE 10 18 13
Uniformes equipos de futból
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 15 14 1 1 1 1 0,7 1,0
FEBRERO 75 61 14 14 14 14 7,2 2,0MARZO 77 63 14 28 14 28 9,3 3,0ABRIL 66 62 4 32 4 32 8,0 4,0MAYO 67 64 3 35 3 35 6,9 5,0JUNIO 65JULIO 65
AGOSTO 63SEPTIEMBRE 64
OCTUBRE 60NOVIEMBRE 12DICIEMBRE 14
PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
128
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 15 13 2 2 2 2 2,3 1,0
FEBRERO 75 56 19 21 19 21 10,6 2,0MARZO 77 58 19 41 19 41 13,5 3,0ABRIL 66 57 9 49 9 49 12,4 4,0MAYO 67 58 9 58 9 58 11,6 5,0JUNIO 59JULIO 59
AGOSTO 57SEPTIEMBRE 58
OCTUBRE 55NOVIEMBRE 12DICIEMBRE 13
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
129
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 15 14 1 1 1 1 0,8 1,0
FEBRERO 75 74 1 2 1 2 1,1 2,0MARZO 77 75 2 5 2 5 1,5 3,0ABRIL 66 69 -3 2 3 8 1,9 0,8MAYO 67 67 0 1 0 8 1,6 0,7JUNIO 74JULIO 75
AGOSTO 66SEPTIEMBRE 67
OCTUBRE 71NOVIEMBRE 17DICIEMBRE 17
REGRESIÓN LINEAL SIMPLE
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 13 13 15 13 2 2 2 2 1,8 1,0
FEBRERO 64 66 75 65 10 12 10 12 6,0 2,0MARZO 66 66 77 66 11 23 11 23 7,6 3,0ABRIL 67 69 66 68 -2 21 2 25 6,2 3,4MAYO 64 66 67 65 2 23 2 27 5,3 4,2JUNIO 67 70 68JULIO 66 70 68
AGOSTO 63 65 64SEPTIEMBRE 63 66 64
OCTUBRE 66 66 66NOVIEMBRE 13 15 14DICIEMBRE 13 15 14
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
130
• BUSO BOTONES MUJER
2011PROMEDIO MOVÍL
SIMPLEPROMEDIO MÓVIL
PONERADO REGRESIÓN LINEAL SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 1,0 1,0FEBRERO 2,0 2,0 2,0 2,0MARZO 3,0 3,0 3,0 3,0ABRIL 4,0 4,0 0,8 3,4MAYO 5,0 5,0 0,7 4,2
SEÑAL DE RASTREO
2008 2009 2010 2011ENERO 102 114 118 125FEBRERO 48 60 60 66MARZO 44 56 59 71ABRIL 26 34 36 39MAYO 156 172 178 193JUNIO 101 116 118JULIO 46 58 60AGOSTO 36 47 47SEPTIEMBRE 48 56 60OCTUBRE 24 34 38NOVIEMBRE 109 114 118DICIEMBRE 260 289 297
BUSO BOTONES MUJER
131
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 125 111 14 14 14 14 13,7 1,0
FEBRERO 66 56 10 24 10 24 11,8 2,0MARZO 71 53 18 42 18 42 13,9 3,0ABRIL 39 32 7 49 7 49 12,2 4,0MAYO 193 169 24 73 24 73 14,6 5,0JUNIO 112JULIO 55
AGOSTO 43SEPTIEMBRE 55
OCTUBRE 32NOVIEMBRE 114DICIEMBRE 282
PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 125 102 23 23 23 23 23,2 1,0
FEBRERO 66 52 14 38 14 38 18,8 2,0MARZO 71 49 22 59 22 59 19,8 3,0ABRIL 39 30 9 69 9 69 17,2 4,0MAYO 193 154 39 108 39 108 21,5 5,0JUNIO 102JULIO 51
AGOSTO 40SEPTIEMBRE 50
OCTUBRE 30NOVIEMBRE 103DICIEMBRE 258
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
132
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 125 126 -1 -1 1 1 0,7 -1,0
FEBRERO 66 67 -1 -1 1 1 0,6 -2,0MARZO 71 70 1 0 1 2 0,7 -0,5ABRIL 39 40 -1 -1 1 3 0,8 -1,7MAYO 193 192 1 -1 1 4 0,8 -0,8JUNIO 129JULIO 69
AGOSTO 54SEPTIEMBRE 67
OCTUBRE 46NOVIEMBRE 123DICIEMBRE 319
REGRESIÓN LINEAL SIMPLE
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 118 119 125 119 6 6 6 6 6,3 1,0
FEBRERO 60 62 66 61 5 11 5 11 5,7 2,0MARZO 59 61 71 60 11 23 11 23 7,5 3,0ABRIL 36 37 39 37 3 25 3 25 6,3 4,0MAYO 178 180 193 179 14 39 14 39 7,9 5,0JUNIO 118 120 119JULIO 60 62 61
AGOSTO 47 49 48SEPTIEMBRE 60 61 60
OCTUBRE 38 39 39NOVIEMBRE 118 118 118DICIEMBRE 297 301 299
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
133
• CAMISETA TIPO POLO COLORES MUJER
2011PROMEDIO MOVÍL
SIMPLEPROMEDIO MÓVIL
PONERADO REGRESIÓN LINEAL SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 -1,0 1,0FEBRERO 2,0 2,0 -2,0 2,0MARZO 3,0 3,0 -0,5 3,0ABRIL 4,0 4,0 -1,7 4,0MAYO 5,0 5,0 -0,8 5,0
SEÑAL DE RASTREO
2008 2009 2010 2011ENERO 114 118 120 128FEBRERO 54 57 60 62MARZO 56 58 58 60ABRIL 30 33 35 36MAYO 176 177 176 180JUNIO 120 121 120JULIO 59 57 60AGOSTO 43 44 45SEPTIEMBRE 57 60 60OCTUBRE 31 34 36NOVIEMBRE 113 116 120DICIEMBRE 263 275 280
CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES
134
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 128 117 11 11 11 11 10,7 1,0
FEBRERO 62 57 5 16 5 16 7,8 2,0MARZO 60 57 3 18 3 18 6,1 3,0ABRIL 36 33 3 22 3 22 5,4 4,0MAYO 180 176 4 25 4 25 5,1 5,0JUNIO 0 120JULIO 0 59
AGOSTO 0 44SEPTIEMBRE 0 59
OCTUBRE 0 34NOVIEMBRE 0 116DICIEMBRE 0 273
PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 128 106 22 22 22 22 21,8 1,0
FEBRERO 62 52 10 32 10 32 16,0 2,0MARZO 60 52 8 40 8 40 13,4 3,0ABRIL 36 30 6 46 6 46 11,6 4,0MAYO 180 159 21 68 21 68 13,5 5,0JUNIO 0 108JULIO 0 53
AGOSTO 0 40SEPTIEMBRE 0 53
OCTUBRE 0 31NOVIEMBRE 0 105DICIEMBRE 0 247
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
135
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 128 127 1 1 1 1 1,4 1,0
FEBRERO 62 62 0 1 0 2 0,9 1,3MARZO 60 60 0 1 0 2 0,6 2,1ABRIL 36 37 -1 1 1 2 0,6 1,3MAYO 180 179 1 2 1 4 0,7 2,7JUNIO 0 120JULIO 0 60
AGOSTO 0 46SEPTIEMBRE 0 62
OCTUBRE 0 39NOVIEMBRE 0 123DICIEMBRE 0 290
REGRESIÓN LINEAL SIMPLE
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 120 120 128 120 8 8 8 8 7,8 1,0
FEBRERO 60 60 62 60 2 10 2 10 4,9 2,0MARZO 58 58 60 58 2 12 2 12 3,9 3,0ABRIL 35 35 36 35 1 13 1 13 3,1 4,0MAYO 176 176 180 176 4 16 4 16 3,3 5,0JUNIO 120 120 120JULIO 60 59 60
AGOSTO 45 45 45SEPTIEMBRE 60 61 60
OCTUBRE 36 36 36NOVIEMBRE 120 120 120DICIEMBRE 280 281 281
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
136
• BUSO CAPOTA MUJER
2011PROMEDIO MOVÍL
SIMPLEPROMEDIO MÓVIL
PONERADO REGRESIÓN LINEAL SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 1,0 1,0FEBRERO 2,0 2,0 1,3 2,0MARZO 3,0 3,0 2,1 3,0ABRIL 4,0 4,0 1,3 4,0MAYO 5,0 5,0 2,7 5,0
SEÑAL DE RASTREO
2008 2009 2010 2011ENERO 80 98 102 106FEBRERO 40 51 50 57MARZO 36 50 52 57ABRIL 20 26 31 39MAYO 150 150 153 160JUNIO 100 106 102JULIO 42 50 51AGOSTO 28 35 41SEPTIEMBRE 40 44 51OCTUBRE 24 28 31NOVIEMBRE 90 102 102DICIEMBRE 250 240 254
BUSO CAPOTA MUJER
137
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 106 93 13 13 13 13 12,7 1,0
FEBRERO 57 47 10 23 10 23 11,3 2,0MARZO 57 46 11 34 11 34 11,2 3,0ABRIL 39 26 13 47 13 47 11,8 4,0MAYO 160 151 9 56 9 56 11,2 5,0JUNIO 0 103JULIO 0 48
AGOSTO 0 35SEPTIEMBRE 0 45
OCTUBRE 0 28NOVIEMBRE 0 98DICIEMBRE 0 248
PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 106 86 20 20 20 20 19,8 1,0
FEBRERO 57 43 14 34 14 34 16,8 2,0MARZO 57 43 14 48 14 48 15,8 3,0ABRIL 39 24 15 62 15 62 15,6 4,0MAYO 160 136 24 86 24 86 17,2 5,0JUNIO 0 93JULIO 0 44
AGOSTO 0 33SEPTIEMBRE 0 42
OCTUBRE 0 26NOVIEMBRE 0 89DICIEMBRE 0 224
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
138
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 106 109 -3 -3 3 3 2,8 -1,0
FEBRERO 57 57 0 -3 0 3 1,4 -2,0MARZO 57 59 -2 -4 2 4 1,4 -3,0ABRIL 39 38 1 -4 1 5 1,3 -2,9MAYO 160 158 2 -2 2 7 1,4 -1,3JUNIO 0 105JULIO 0 57
AGOSTO 0 48SEPTIEMBRE 0 56
OCTUBRE 0 35NOVIEMBRE 0 110DICIEMBRE 0 252
REGRESIÓN LINEAL SIMPLE
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 102 104 106 103 3 3 3 3 2,8 1,0
FEBRERO 50 52 57 51 6 9 6 9 4,4 2,0MARZO 52 54 57 53 4 13 4 13 4,3 3,0ABRIL 31 31 39 31 8 21 8 21 5,2 4,0MAYO 153 153 160 153 7 28 7 28 5,6 5,0JUNIO 102 104 103JULIO 51 52 52
AGOSTO 41 41 41SEPTIEMBRE 51 51 51
OCTUBRE 31 31 31NOVIEMBRE 102 104 103DICIEMBRE 254 250 252
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
139
• MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER
2011PROMEDIO MOVÍL
SIMPLEPROMEDIO MÓVIL
PONERADO REGRESIÓN LINEAL SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 -1,0 1,0FEBRERO 2,0 2,0 -2,0 2,0MARZO 3,0 3,0 -3,0 3,0ABRIL 4,0 4,0 -2,9 4,0MAYO 5,0 5,0 -1,3 5,0
SEÑAL DE RASTREO
2008 2009 2010 2011ENERO 130 135 140 146FEBRERO 122 129 140 155MARZO 61 61 72 76ABRIL 56 60 68 60MAYO 145 150 180 198JUNIO 155 165 170JULIO 130 132 140AGOSTO 50 55 70SEPTIEMBRE 62 64 72OCTUBRE 59 60 68NOVIEMBRE 130 125 142DICIEMBRE 510 514 528
MINI TSHIRT CUELLO V COLORES MUJER
140
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 146 135 11 11 11 11 11,0 1,0
FEBRERO 155 130 25 36 25 36 17,8 2,0MARZO 76 65 11 47 11 47 15,7 3,0ABRIL 60 61 -1 46 1 48 12,1 3,8MAYO 198 158 40 85 40 88 17,6 4,8JUNIO 0 163JULIO 0 134
AGOSTO 0 58SEPTIEMBRE 0 66
OCTUBRE 0 62NOVIEMBRE 0 132DICIEMBRE 0 517
PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 146 123 24 24 24 24 23,5 1,0
FEBRERO 155 119 36 59 36 59 29,7 2,0MARZO 76 59 17 76 17 76 25,4 3,0ABRIL 60 56 4 80 4 80 19,9 4,0MAYO 198 146 52 132 52 132 26,3 5,0JUNIO 0 149JULIO 0 122
AGOSTO 0 55SEPTIEMBRE 0 60
OCTUBRE 0 57NOVIEMBRE 0 120DICIEMBRE 0 467
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
141
`
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 146 146 0 0 0 0 0,3 1,0
FEBRERO 155 153 2 2 2 2 1,2 2,0MARZO 76 76 0 2 0 2 0,8 3,0ABRIL 60 64 -4 -2 4 6 1,6 -1,0MAYO 198 197 1 0 1 8 1,6 -0,1JUNIO 0 178JULIO 0 144
AGOSTO 0 78SEPTIEMBRE 0 76
OCTUBRE 0 71NOVIEMBRE 0 144DICIEMBRE 0 535
REGRESIÓN LINEAL SIMPLE
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 140 140 146 140 6 6 6 6 6,0 1,0
FEBRERO 140 139 155 140 15 21 15 21 10,7 2,0MARZO 72 70 76 71 5 26 5 26 8,7 3,0ABRIL 68 67 60 68 -8 19 8 34 8,5 2,2MAYO 180 176 198 178 20 39 20 54 10,8 3,6JUNIO 170 171 170JULIO 140 139 140
AGOSTO 70 68 69SEPTIEMBRE 72 71 72
OCTUBRE 68 67 67NOVIEMBRE 142 138 140DICIEMBRE 528 526 527
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
142
• CAMISETA TIPO POLO BLANCA ESCOLAR
2011PROMEDIO MOVÍL
SIMPLEPROMEDIO MÓVIL
PONERADO REGRESIÓN LINEAL SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 1,0 1,0FEBRERO 2,0 2,0 2,0 2,0MARZO 3,0 3,0 3,0 3,0ABRIL 3,8 4,0 -1,0 2,2MAYO 4,8 5,0 -0,1 3,6
SEÑAL DE RASTREO
2008 2009 2010 2011ENERO 530 530 539 545FEBRERO 140 140 144 150MARZO 123 125 146 153ABRIL 83 83 81 86MAYO 75 80 85 86JUNIO 135 140 145JULIO 95 100 100AGOSTO 69 73 73SEPTIEMBRE 74 72 76OCTUBRE 72 74 75NOVIEMBRE 74 74 76DICIEMBRE 0 9 10
CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE
143
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 545 533 12 12 12 12 12,0 1,0
FEBRERO 150 141 9 21 9 21 10,3 2,0MARZO 153 131 22 42 22 42 14,1 3,0ABRIL 86 82 4 46 4 46 11,5 4,0MAYO 86 80 6 52 6 52 10,4 5,0JUNIO 0 140JULIO 0 98
AGOSTO 0 72SEPTIEMBRE 0 74
OCTUBRE 0 74NOVIEMBRE 0 75DICIEMBRE 0 6
PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 545 481 64 64 64 64 64,4 1,0
FEBRERO 150 128 22 87 22 87 43,4 2,0MARZO 153 121 33 119 33 119 39,8 3,0ABRIL 86 74 12 131 12 131 32,9 4,0MAYO 86 73 13 144 13 144 28,9 5,0JUNIO 0 127JULIO 0 89
AGOSTO 0 65SEPTIEMBRE 0 67
OCTUBRE 0 67NOVIEMBRE 0 67DICIEMBRE 0 7
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
144
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 545 544 1 1 1 1 0,9 1,0
FEBRERO 150 149 1 2 1 2 1,1 2,0MARZO 153 153 0 2 0 3 0,9 2,1ABRIL 86 84 2 4 2 4 1,1 3,3MAYO 86 87 -1 2 1 6 1,1 2,1JUNIO 0 150JULIO 0 103
AGOSTO 0 76SEPTIEMBRE 0 76
OCTUBRE 0 77NOVIEMBRE 0 77DICIEMBRE 0 16
REGRESIÓN LINEAL SIMPLE
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 539 538 545 538 7 7 7 7 6,8 1,0
FEBRERO 144 143 150 144 6 13 6 13 6,5 2,0MARZO 146 143 153 144 9 22 9 22 7,2 3,0ABRIL 81 81 86 81 5 27 5 27 6,6 4,0MAYO 85 85 86 85 1 28 1 28 5,5 5,0JUNIO 145 145 145JULIO 100 101 100
AGOSTO 73 74 73SEPTIEMBRE 76 75 76
OCTUBRE 75 75 75NOVIEMBRE 76 76 76DICIEMBRE 10 11 11
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
145
• CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER
2011PROMEDIO MOVÍL
SIMPLEPROMEDIO MÓVIL
PONERADO REGRESIÓN LINEAL SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 1,0 1,0FEBRERO 2,0 2,0 2,0 2,0MARZO 3,0 3,0 2,1 3,0ABRIL 4,0 4,0 3,3 4,0MAYO 5,0 5,0 2,1 5,0
SEÑAL DE RASTREO
2008 2009 2010 2011ENERO 228 250 295 315FEBRERO 65 65 76 88MARZO 58 60 75 92ABRIL 26 30 50 61MAYO 56 58 74 70JUNIO 250 260 295JULIO 134 142 150AGOSTO 40 42 45SEPTIEMBRE 15 15 30OCTUBRE 35 30 50NOVIEMBRE 115 110 150DICIEMBRE 288 288 400
CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER
146
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 315 258 57 57 57 57 57,3 1,0
FEBRERO 88 69 19 77 19 77 38,3 2,0MARZO 92 64 28 104 28 104 34,8 3,0ABRIL 61 35 26 130 26 130 32,5 4,0MAYO 70 63 7 137 7 137 27,5 5,0JUNIO 0 268JULIO 0 142
AGOSTO 0 42SEPTIEMBRE 0 20
OCTUBRE 0 38NOVIEMBRE 0 125DICIEMBRE 0 325
PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 315 239 76 76 76 76 76,4 1,0
FEBRERO 88 63 25 102 25 102 50,8 2,0MARZO 92 60 32 134 32 134 44,6 3,0ABRIL 61 34 27 161 27 161 40,2 4,0MAYO 70 58 12 173 12 173 34,5 5,0JUNIO 0 246JULIO 0 129
AGOSTO 0 39SEPTIEMBRE 0 20
OCTUBRE 0 36NOVIEMBRE 0 116DICIEMBRE 0 304
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
147
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 315 318 -3 -3 3 3 2,9 -1,0
FEBRERO 88 86 3 0 3 5 2,7 -0,1MARZO 92 89 3 3 3 9 2,9 1,0ABRIL 61 61 1 3 1 9 2,3 1,5MAYO 70 73 -3 0 3 12 2,5 0,0JUNIO 0 313JULIO 0 158
AGOSTO 0 47SEPTIEMBRE 0 35
OCTUBRE 0 53NOVIEMBRE 0 160DICIEMBRE 0 437
REGRESIÓN LINEAL SIMPLE
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 295 291 315 293 22 22 22 22 21,9 1,0
FEBRERO 76 74 88 75 13 35 13 35 17,4 2,0MARZO 75 73 92 74 18 53 18 53 17,6 3,0ABRIL 50 47 61 49 12 65 12 65 16,3 4,0MAYO 74 72 70 73 -3 62 3 68 13,6 4,6JUNIO 295 291 293JULIO 150 150 150
AGOSTO 45 45 45SEPTIEMBRE 30 28 29
OCTUBRE 50 46 48NOVIEMBRE 150 143 146DICIEMBRE 400 381 391
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
148
• CAMISETA TIPO POLO BLANCA MUJER
2011PROMEDIO MOVÍL
SIMPLEPROMEDIO MÓVIL
PONERADO REGRESIÓN LINEAL SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 -1,0 1,0FEBRERO 2,0 2,0 -0,1 2,0MARZO 3,0 3,0 1,0 3,0ABRIL 4,0 4,0 1,5 4,0MAYO 5,0 5,0 0,0 4,6
SEÑAL DE RASTREO
2008 2009 2010 2011ENERO 199 200 205 210FEBRERO 120 120 120 122MARZO 30 35 30 31ABRIL 24 27 28 30MAYO 20 29 30 34JUNIO 150 158 160JULIO 96 92 92AGOSTO 24 27 29SEPTIEMBRE 25 28 30OCTUBRE 30 30 28NOVIEMBRE 25 29 30DICIEMBRE 22 25 30
CAMISETA TIPO POLO BLANCA MUJER
149
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 210 201 9 9 9 9 8,7 1,0
FEBRERO 122 120 2 11 2 11 5,3 2,0MARZO 31 32 -1 10 1 11 3,8 2,6ABRIL 30 26 4 14 4 15 3,8 3,6MAYO 34 26 8 21 8 23 4,5 4,7JUNIO 0 156JULIO 0 93
AGOSTO 0 27SEPTIEMBRE 0 28
OCTUBRE 0 29NOVIEMBRE 0 28DICIEMBRE 0 26
PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 210 182 28 28 28 28 28,2 1,0
FEBRERO 122 108 14 42 14 42 21,1 2,0MARZO 31 29 3 45 3 45 14,9 3,0ABRIL 30 24 6 51 6 51 12,7 4,0MAYO 34 25 9 60 9 60 12,0 5,0JUNIO 0 141JULIO 0 84
AGOSTO 0 25SEPTIEMBRE 0 25
OCTUBRE 0 26NOVIEMBRE 0 26DICIEMBRE 0 24
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
150
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 210 209 1 1 1 1 0,8 1,0
FEBRERO 122 121 1 1 1 1 0,7 2,0MARZO 31 31 0 1 0 2 0,5 2,3ABRIL 30 30 0 1 0 2 0,4 2,6MAYO 34 35 -1 0 1 2 0,5 0,8JUNIO 0 166JULIO 0 89
AGOSTO 0 32SEPTIEMBRE 0 33
OCTUBRE 0 27NOVIEMBRE 0 33DICIEMBRE 0 34
REGRESIÓN LINEAL SIMPLE
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 205 204 210 205 5 5 5 5 5,3 1,0
FEBRERO 120 120 122 120 2 7 2 7 3,7 2,0MARZO 30 32 31 31 0 7 0 7 2,5 3,0ABRIL 28 28 30 28 2 9 2 9 2,3 4,0MAYO 30 31 34 31 3 13 3 13 2,5 5,0JUNIO 160 161 161JULIO 92 91 92
AGOSTO 29 29 29SEPTIEMBRE 30 30 30
OCTUBRE 28 28 28NOVIEMBRE 30 31 30DICIEMBRE 30 30 30
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
151
• CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMBRE
2011PROMEDIO MOVÍL
SIMPLEPROMEDIO MÓVIL
PONERADO REGRESIÓN LINEAL SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 1,0 1,0FEBRERO 2,0 2,0 2,0 2,0MARZO 2,6 3,0 2,3 3,0ABRIL 3,6 4,0 2,6 4,0MAYO 4,7 5,0 0,8 5,0
SEÑAL DE RASTREO
2008 2009 2010 2011ENERO 61 61 70 88FEBRERO 23 23 30 15MARZO 28 28 27 45ABRIL 14 16 22 40MAYO 8 14 20 35JUNIO 67 68 75JULIO 60 66 70AGOSTO 26 23 31SEPTIEMBRE 21 24 29OCTUBRE 12 14 20NOVIEMBRE 65 66 70DICIEMBRE 140 147 150
CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMBRE
152
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 88 64 24 24 24 24 24,0 1,0
FEBRERO 15 25 -10 14 10 34 17,2 0,8MARZO 45 28 17 31 17 52 17,2 1,8ABRIL 40 17 23 54 23 74 18,6 2,9MAYO 35 14 21 75 21 95 19,1 3,9JUNIO 0 70JULIO 0 65
AGOSTO 0 27SEPTIEMBRE 0 25
OCTUBRE 0 15NOVIEMBRE 0 67DICIEMBRE 0 146
PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 88 59 30 30 30 30 29,5 1,0
FEBRERO 15 24 -9 21 9 38 19,0 1,1MARZO 45 25 20 41 20 58 19,4 2,1ABRIL 40 16 24 65 24 82 20,5 3,2MAYO 35 14 21 86 21 103 20,6 4,2JUNIO 0 64JULIO 0 60
AGOSTO 0 25SEPTIEMBRE 0 23
OCTUBRE 0 15NOVIEMBRE 0 61DICIEMBRE 0 132
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
153
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 88 84 5 5 5 5 4,5 1,0
FEBRERO 15 20 -5 -1 5 10 4,9 -0,1MARZO 45 40 6 5 6 15 5,1 0,9ABRIL 40 36 4 9 4 20 4,9 1,9MAYO 35 32 3 12 3 22 4,5 2,7JUNIO 0 78JULIO 0 75
AGOSTO 0 32SEPTIEMBRE 0 33
OCTUBRE 0 23NOVIEMBRE 0 72DICIEMBRE 0 156
REGRESIÓN LINEAL SIMPLE
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 70 69 88 69 19 19 19 19 18,8 1,0
FEBRERO 30 29 15 29 -14 4 14 33 16,6 0,3MARZO 27 27 45 27 18 22 18 51 17,0 1,3ABRIL 22 21 40 22 18 41 18 69 17,4 2,3MAYO 20 20 35 20 15 56 15 84 16,9 3,3JUNIO 75 74 75JULIO 70 70 70
AGOSTO 31 29 30SEPTIEMBRE 29 29 29
OCTUBRE 20 19 20NOVIEMBRE 70 70 70DICIEMBRE 150 151 150
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
154
• MINI TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER
2011PROMEDIO MOVÍL
SIMPLEPROMEDIO MÓVIL
PONERADO REGRESIÓN LINEAL SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 1,0 1,0FEBRERO 0,8 1,1 -0,1 0,3MARZO 1,8 2,1 0,9 1,3ABRIL 2,9 3,2 1,9 2,3MAYO 3,9 4,2 2,7 3,3
SEÑAL DE RASTREO
2008 2009 2010 2011ENERO 265 270 300 316FEBRERO 176 170 180 186MARZO 32 36 40 36ABRIL 34 40 40 39MAYO 38 38 38 46JUNIO 70 78 82JULIO 45 50 50AGOSTO 18 25 40SEPTIEMBRE 40 40 41OCTUBRE 22 30 40NOVIEMBRE 30 33 39DICIEMBRE 180 180 200
MINI TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER
155
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 316 278 38 38 38 38 37,7 1,0
FEBRERO 186 175 11 48 11 48 24,2 2,0MARZO 36 36 0 48 0 48 16,1 3,0ABRIL 39 38 1 49 1 49 12,3 4,0MAYO 46 38 8 57 8 57 11,5 5,0JUNIO 0 77JULIO 0 48
AGOSTO 0 28SEPTIEMBRE 0 40
OCTUBRE 0 31NOVIEMBRE 0 34DICIEMBRE 0 187
PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 316 254 62 62 62 62 62,0 1,0
FEBRERO 186 158 28 90 28 90 44,9 2,0MARZO 36 33 3 93 3 93 30,9 3,0ABRIL 39 35 4 97 4 97 24,2 4,0MAYO 46 34 12 109 12 109 21,7 5,0JUNIO 0 70JULIO 0 44
AGOSTO 0 27SEPTIEMBRE 0 36
OCTUBRE 0 29NOVIEMBRE 0 32DICIEMBRE 0 170
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
156
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 316 315 1 1 1 1 0,8 1,0
FEBRERO 186 184 2 3 2 3 1,4 2,0MARZO 36 38 -2 0 2 5 1,7 0,2ABRIL 39 41 -2 -1 2 7 1,7 -0,7MAYO 46 44 2 1 2 9 1,8 0,7JUNIO 0 89JULIO 0 53
AGOSTO 0 50SEPTIEMBRE 0 41
OCTUBRE 0 49NOVIEMBRE 0 43DICIEMBRE 0 207
REGRESIÓN LINEAL SIMPLE
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 300 296 316 298 18 18 18 18 18,1 1,0
FEBRERO 180 177 186 179 7 25 7 25 12,7 2,0MARZO 40 40 36 40 -4 21 4 29 9,8 2,2ABRIL 40 41 39 41 -2 20 2 31 7,7 2,6MAYO 38 38 46 38 8 28 8 39 7,8 3,6JUNIO 82 83 82JULIO 50 51 50
AGOSTO 40 39 39SEPTIEMBRE 41 41 41
OCTUBRE 40 40 40NOVIEMBRE 39 39 39DICIEMBRE 200 197 198
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
157
• T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE
2011PROMEDIO MOVÍL
SIMPLEPROMEDIO MÓVIL
PONERADO REGRESIÓN LINEAL SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 1,0 1,0FEBRERO 2,0 2,0 2,0 2,0MARZO 3,0 3,0 0,2 2,2ABRIL 4,0 4,0 -0,7 2,6MAYO 5,0 5,0 0,7 3,6
SEÑAL DE RASTREO
2008 2009 2010 2011ENERO 150 158 162 168FEBRERO 102 105 110 111MARZO 50 56 64 72ABRIL 65 65 65 69MAYO 55 57 65 74JUNIO 60 63 63JULIO 61 64 67AGOSTO 61 60 66SEPTIEMBRE 50 57 68OCTUBRE 55 59 66NOVIEMBRE 91 100 110DICIEMBRE 150 156 160
T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE
158
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 168 157 11 11 11 11 11,3 1,0
FEBRERO 111 106 5 17 5 17 8,3 2,0MARZO 72 57 15 32 15 32 10,7 3,0ABRIL 69 65 4 36 4 36 9,0 4,0MAYO 74 59 15 51 15 51 10,2 5,0JUNIO 0 62JULIO 0 64
AGOSTO 0 62SEPTIEMBRE 0 58
OCTUBRE 0 60NOVIEMBRE 0 100DICIEMBRE 0 155
PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 168 142 26 26 26 26 25,8 1,0
FEBRERO 111 96 15 41 15 41 20,5 2,0MARZO 72 52 20 61 20 61 20,2 3,0ABRIL 69 59 11 71 11 71 17,8 4,0MAYO 74 54 20 91 20 91 18,2 5,0JUNIO 0 56JULIO 0 58
AGOSTO 0 57SEPTIEMBRE 0 54
OCTUBRE 0 55NOVIEMBRE 0 92DICIEMBRE 0 141
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
159
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 168 168 0 0 0 0 0,2 -1,0
FEBRERO 111 112 -1 -1 1 1 0,5 -2,0MARZO 72 72 0 -1 0 1 0,5 -1,3ABRIL 69 68 1 1 1 3 0,6 0,9MAYO 74 73 2 2 2 4 0,8 2,6JUNIO 0 65JULIO 0 70
AGOSTO 0 67SEPTIEMBRE 0 76
OCTUBRE 0 71NOVIEMBRE 0 119DICIEMBRE 0 165
REGRESIÓN LINEAL SIMPLE
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 162 163 168 162 6 6 6 6 5,7 1,0
FEBRERO 110 110 111 110 1 7 1 7 3,4 2,0MARZO 64 64 72 64 8 15 8 15 5,0 3,0ABRIL 65 65 69 65 4 19 4 19 4,8 4,0MAYO 65 64 74 65 10 29 10 29 5,7 5,0JUNIO 63 64 63JULIO 67 67 67
AGOSTO 66 65 65SEPTIEMBRE 68 67 68
OCTUBRE 66 66 66NOVIEMBRE 110 110 110DICIEMBRE 160 160 160
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
160
• MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER
2011PROMEDIO MOVÍL
SIMPLEPROMEDIO MÓVIL
PONERADO REGRESIÓN LINEAL SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 -1,0 1,0FEBRERO 2,0 2,0 -2,0 2,0MARZO 3,0 3,0 -1,3 3,0ABRIL 4,0 4,0 0,9 4,0MAYO 5,0 5,0 2,6 5,0
SEÑAL DE RASTREO
2008 2009 2010 2011ENERO 127 130 164 172FEBRERO 118 114 120 130MARZO 14 15 33 42ABRIL 23 24 35 36MAYO 24 25 36 39JUNIO 15 19 34JULIO 20 21 34AGOSTO 12 12 32SEPTIEMBRE 18 21 38OCTUBRE 18 19 31NOVIEMBRE 11 15 33DICIEMBRE 225 235 270
MINI TSHIRT CUELLO V BLANCA MUJER
161
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 172 140 32 32 32 32 31,7 1,0
FEBRERO 130 117 13 44 13 44 22,2 2,0MARZO 42 21 21 66 21 66 21,9 3,0ABRIL 36 27 9 74 9 74 18,6 4,0MAYO 39 28 11 85 11 85 17,0 5,0JUNIO 0 23JULIO 0 25
AGOSTO 0 19SEPTIEMBRE 0 26
OCTUBRE 0 23NOVIEMBRE 0 20DICIEMBRE 0 243
PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 172 130 42 42 42 42 42,0 1,0
FEBRERO 130 106 24 66 24 66 33,1 2,0MARZO 42 21 22 88 22 88 29,2 3,0ABRIL 36 26 10 98 10 98 24,5 4,0MAYO 39 27 12 110 12 110 22,0 5,0JUNIO 0 22JULIO 0 24
AGOSTO 0 19SEPTIEMBRE 0 25
OCTUBRE 0 22NOVIEMBRE 0 20DICIEMBRE 0 224
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
162
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 172 174 -2 -2 2 2 1,6 -1,0
FEBRERO 130 127 3 2 3 5 2,4 0,7MARZO 42 41 1 2 1 6 1,8 1,3ABRIL 36 37 -1 1 1 7 1,6 0,8MAYO 39 39 0 1 0 7 1,4 0,7JUNIO 0 42JULIO 0 39
AGOSTO 0 39SEPTIEMBRE 0 46
OCTUBRE 0 36NOVIEMBRE 0 42DICIEMBRE 0 288
REGRESIÓN LINEAL SIMPLE
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 164 159 172 161 11 11 11 11 10,6 1,0
FEBRERO 120 118 130 119 11 21 11 21 10,7 2,0MARZO 33 30 42 32 10 32 10 32 10,6 3,0ABRIL 35 33 36 34 2 34 2 34 8,4 4,0MAYO 36 34 39 35 4 38 4 38 7,5 5,0JUNIO 34 32 33JULIO 34 32 33
AGOSTO 32 29 30SEPTIEMBRE 38 36 37
OCTUBRE 31 29 30NOVIEMBRE 33 31 32DICIEMBRE 270 266 268
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
163
• MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER
2011PROMEDIO MOVÍL
SIMPLEPROMEDIO MÓVIL
PONERADO REGRESIÓN LINEAL SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 -1,0 1,0FEBRERO 2,0 2,0 0,7 2,0MARZO 3,0 3,0 1,3 3,0ABRIL 4,0 4,0 0,8 4,0MAYO 5,0 5,0 0,7 5,0
SEÑAL DE RASTREO
2008 2009 2010 2011ENERO 60 60 69 75FEBRERO 33 33 35 38MARZO 38 38 35 27ABRIL 15 15 20 32MAYO 102 102 104 115JUNIO 55 55 69JULIO 30 30 35AGOSTO 26 26 28SEPTIEMBRE 30 35 35OCTUBRE 20 20 20NOVIEMBRE 66 68 69DICIEMBRE 160 168 171
MINI TSHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER
164
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 75 63 12 12 12 12 12,0 1,0
FEBRERO 38 34 4 16 4 16 8,2 2,0MARZO 27 37 -10 6 10 26 8,8 0,7ABRIL 32 17 15 22 15 42 10,4 2,1MAYO 115 103 12 34 12 54 10,8 3,1JUNIO 0 60JULIO 0 32
AGOSTO 0 27SEPTIEMBRE 0 33
OCTUBRE 0 20NOVIEMBRE 0 68DICIEMBRE 0 166
PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 75 58 17 17 17 17 17,4 1,0
FEBRERO 38 31 8 25 8 25 12,5 2,0MARZO 27 33 -6 19 6 31 10,3 1,8ABRIL 32 16 17 35 17 47 11,9 3,0MAYO 115 93 22 58 22 70 14,0 4,1JUNIO 0 55JULIO 0 29
AGOSTO 0 24SEPTIEMBRE 0 31
OCTUBRE 0 18NOVIEMBRE 0 61DICIEMBRE 0 151
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
165
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 75 74 1 1 1 1 0,9 1,0
FEBRERO 38 37 1 2 1 2 0,8 2,0MARZO 27 29 -2 0 2 4 1,2 -0,4ABRIL 32 29 3 3 3 7 1,7 1,5MAYO 115 112 3 6 3 10 2,0 2,9JUNIO 0 74JULIO 0 37
AGOSTO 0 29SEPTIEMBRE 0 38
OCTUBRE 0 20NOVIEMBRE 0 71DICIEMBRE 0 177
REGRESIÓN LINEAL SIMPLE
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 69 68 75 68 7 7 7 7 6,8 1,0
FEBRERO 35 35 38 35 3 10 3 10 5,0 2,0MARZO 35 36 27 35 -8 2 8 18 6,1 0,3ABRIL 20 19 32 20 12 14 12 31 7,6 1,8MAYO 104 104 115 104 11 25 11 42 8,4 3,0JUNIO 69 67 68JULIO 35 34 35
AGOSTO 28 28 28SEPTIEMBRE 35 36 35
OCTUBRE 20 20 20NOVIEMBRE 69 69 69DICIEMBRE 171 172 171
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
166
• CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE
2011PROMEDIO MOVÍL
SIMPLEPROMEDIO MÓVIL
PONERADO REGRESIÓN LINEAL SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 1,0 1,0FEBRERO 2,0 2,0 2,0 2,0MARZO 0,7 1,8 -0,4 0,3ABRIL 2,1 3,0 1,5 1,8MAYO 3,1 4,1 2,9 3,0
SEÑAL DE RASTREO
2008 2009 2010 2011ENERO 169 166 170 179FEBRERO 115 112 115 124MARZO 65 72 72 69ABRIL 80 74 71 89MAYO 66 70 72 70JUNIO 64 66 74JULIO 68 68 70AGOSTO 56 58 72SEPTIEMBRE 80 76 71OCTUBRE 78 72 73NOVIEMBRE 114 115 115DICIEMBRE 170 176 170
CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE
167
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 179 168 11 11 11 11 10,7 1,0
FEBRERO 124 114 10 21 10 21 10,3 2,0MARZO 69 70 -1 20 1 21 7,1 2,8ABRIL 89 75 14 34 14 35 8,8 3,8MAYO 70 69 1 35 1 36 7,2 4,8JUNIO 0 68JULIO 0 69
AGOSTO 0 62SEPTIEMBRE 0 76
OCTUBRE 0 74NOVIEMBRE 0 115DICIEMBRE 0 172
PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 179 152 27 27 27 27 27,4 1,0
FEBRERO 124 103 21 49 21 49 24,4 2,0MARZO 69 63 6 54 6 54 18,1 3,0ABRIL 89 67 22 77 22 77 19,2 4,0MAYO 70 63 7 84 7 84 16,8 5,0JUNIO 0 62JULIO 0 62
AGOSTO 0 57SEPTIEMBRE 0 67
OCTUBRE 0 66NOVIEMBRE 0 103DICIEMBRE 0 155
PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
168
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 179 176 3 3 3 3 2,9 1,0
FEBRERO 124 121 3 6 3 6 3,0 2,0MARZO 69 71 -2 4 2 8 2,7 1,3ABRIL 89 82 7 11 7 15 3,8 2,8MAYO 70 72 -2 9 2 17 3,3 2,7JUNIO 0 78JULIO 0 71
AGOSTO 0 78SEPTIEMBRE 0 67
OCTUBRE 0 69NOVIEMBRE 0 116DICIEMBRE 0 172
REGRESIÓN LINEAL SIMPLE
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TSENERO 170 169 179 169 10 10 10 10 9,6 1,0
FEBRERO 115 114 124 115 10 19 10 19 9,5 2,0MARZO 72 73 69 73 -4 16 4 23 7,6 2,1ABRIL 71 71 89 71 18 34 18 41 10,2 3,3MAYO 72 72 70 72 -2 32 2 43 8,6 3,7JUNIO 74 73 74JULIO 70 70 70
AGOSTO 72 70 71SEPTIEMBRE 71 71 71
OCTUBRE 73 72 72NOVIEMBRE 115 115 115DICIEMBRE 170 172 171
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
169
2011PROMEDIO MOVÍL
SIMPLEPROMEDIO MÓVIL
PONERADO REGRESIÓN LINEAL SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
ENERO 1,0 1,0 1,0 1,0FEBRERO 2,0 2,0 2,0 2,0MARZO 2,8 3,0 1,3 2,1ABRIL 3,8 4,0 2,8 3,3MAYO 4,8 5,0 2,7 3,7
SEÑAL DE RASTREO
170
ANEXO 4
EOQ EOQ es un sistema de inventario que busca determinar el punto en que se hará un pedido y el tamaño del mismo. Este modelo tiene en cuenta los costos de inventario para minimizarlos. La formula es:
𝑅𝑅𝑅𝑅𝐸𝐸 = �2 ∗ 𝑀𝑀 ∗ 𝐶𝐶𝑝𝑝𝐶𝐶𝐴𝐴𝐶𝐶𝑑𝑑%
Donde:
D = Demanda (unidades) Cp = Costo de realizar un pedido (Pesos) Cu = Costo unitario (Pesos) Ca = Costo de almacenamiento (Pesos)
Cu: El costo unitario por producto se muestra a continuación y este incluye el costo de la mano de obra y de materia prima.
Costo unitario de producción
Fuente: Confecciones y deportivos GAF Gráfico: Elaboración propia
Referencia Costo unitario de producción· T-shirt cuello redondo blanca hombre $ 3.500,00· Camiseta tipo polo colores hombre $ 6.250,00· Camiseta tipo polo colores mujer $ 6.596,00· Mini T-shirt cuello v colores mujer $ 4.365,00· Camiseta tipo polo blanca mujer $ 6.346,00· Uniformes de equipos de fútbol hombre $ 16.586,00· Buso botones mujer $ 8.200,00· Camiseta tipo esqueleto mujer $ 4.255,00· Mini T-shirt cuello v blanca mujer $ 4.125,00· Camiseta tipo polo blanca escolar hombre $ 5.700,00· T-shirt cuello v blanca hombre $ 3.750,00· Buso capota mujer $ 10.000,00· Camiseta tipo esqueleto hombre $ 2.974,00· Mini T-shirt cuello redondo colores mujer $ 5.980,00· Mini T-shirt cuello redondo blanca mujer $ 5.740,00
171
Confecciones GAF no tiene cálculo ni de los costos de realizar un pedido ni de los costos de almacenamiento, a continuación se determina el costo específicamente.
Cp: Para calcular el costo de realizar un pedido tuvieron en cuenta los gastos que implican realizar un pedido desde el punto de venta central a la fábrica mensualmente.
El gerente del punto de venta invierte aproximadamente 5 horas durante el mes realizando llamadas a la planta para generar órdenes de producción
Concepto Costo
Mano de obra (10%) $ 380.900
Llamadas telefónicas (15%) $ 6.000
Internet (6%) $ 0
Total $ 386.900
En promedio se realizan 13 pedidos al mes (VER ANEXO 2: PRODUCCION A TIEMPO)
Por lo tanto el costo por pedido es de:
COSTO DE PEDIR $ 29.200
Ca: Cuando se tiene inventario almacenado se generan ciertos costos para mantener en buen estado los productos. CONFECCIONES GAF almacena su producto terminado en sus dos puntos de venta.
En el punto de venta principal se cuenta con una bodega de almacenamiento con capacidad para 1150 prendas aproximadamente. En la otra bodega hay espacio para 384 prendas
Costo de mantenimiento:
El costo de mantenimiento se calculo teniendo en cuenta el área total de cada punto de venta y el porcentaje que representa el área de almacenamiento.
Para el punto de venta principal la bodega representa el 33% del total de la misma ya que en éste se encuentra la oficina del administrador de la empresa. (VER ANEXO 7)
172
PUNTO DE VENTA 1
En este punto de venta el agua está incluida en el arriendo del local. Los costos son:
Para el punto de venta 2 el porcentaje es más elevado, 65%, ya que en éste sólo existe estantería para el almacenamiento y la vitrina (VER ANEXO 7)
PUNTO DE VENTA 2
Los servicios están incluidos en el arriendo del local.
El costo de mantenimiento es:
Costo de explotación:
El costo de explotación se refiere al costo de la mano de obra implicada en el proceso de almacenamiento. En este caso están implicados los vendedores de ambos puntos de venta y el administrador. Se estimó que el 73% del tiempo de los vendedores éstos están dedicados al proceso de almacenamiento ya que son los encargados de la organización del inventario en la estantería. Y el administrador un 42% ya que es quien supervisa en ambos puntos de venta el estado de los mismos.
El costo mensual de explotación es:
CONCEPTO TOTAL BODEGA (33%)ARRIENDO 1.734.000,00$ 570.136,05$
LUZ 110.000,00$ 36.167,80$
CONCEPTO TOTAL BODEGA (65%)ARRIENDO 1.234.000,00$ 802.100,00$
COSTO MENSUAL DE MANTENIMIENTO 1.408.403,85$ COSTO ANUAL DE MANTENIMIENTO 16.900.846,26$
TRABAJADOR SUELDO + FACTOR PRESTACIONAL(52,36%) % ALMACENAMIENTOVENDEROR 1 846.154,00$ 616.987,29$
VENDERDOR 2 846.154,00$ 616.987,29$ ADMINISTRADOR 3.809.000,00$ 2.777.395,83$
TOTAL 5.501.308,00$ 4.011.370,42$
COSTO MENSUAL DE EXPLOTACIÓN 4.011.370,42$ COSTO ANUAL DE EXPLOTACIÓN 48.136.445,00$
173
El costo de almacenamiento como porcentaje del costo unitario se calculó teniendo en cuenta el costo de mantenimiento y el de explotación. Todas las prendas de vestir ocupan aproximadamente el mismo volumen en la bodega de almacenamiento, menos los uniformes de equipos de fútbol que por ser dos prendas ocupan el doble. Por ende para realizar la ponderación de la importancia de cada referencia en el costo de almacenamiento se tuvo en cuenta el volumen de ventas pronosticado.
174
Costo de almacenamiento por referencia
Fuente: Confecciones y deportivos GAF y la autora Gráfico: Elaboración propia
TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA HOMBRE 9451 35,9% 6.063.542,57$ 17.269.986,30$ 23.333.528,87$ 885,80$ 3.500,00$ 25,3%UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL* 1372 5,2% 880.143,03$ 2.506.794,97$ 3.386.937,99$ 128,58$ 16.586,00$ 0,8%BUSO BOTONES MUJER 1301 4,9% 834.461,31$ 2.376.685,77$ 3.211.147,07$ 121,90$ 8.200,00$ 1,5%CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES 1204 4,6% 772.333,31$ 2.199.734,82$ 2.972.068,13$ 112,83$ 6.596,00$ 1,7%BUSO CAPOTA MUJER 1082 4,1% 694.507,57$ 1.978.074,06$ 2.672.581,63$ 101,46$ 10.000,00$ 1,0%MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER 1863 7,1% 1.195.210,02$ 3.404.158,61$ 4.599.368,63$ 174,60$ 4.365,00$ 4,0%CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE 1592 6,0% 1.021.593,82$ 2.909.670,56$ 3.931.264,38$ 149,24$ 5.700,00$ 2,6%CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER 1830 6,9% 1.174.272,56$ 3.344.525,23$ 4.518.797,79$ 171,54$ 4.255,00$ 4,0%CAMISETA POLO BLANCA MUJER 840 3,2% 539.112,73$ 1.535.483,49$ 2.074.596,22$ 78,76$ 6.346,00$ 1,2%CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMRE 680 2,6% 436.136,38$ 1.242.189,58$ 1.678.325,96$ 63,71$ 6.250,00$ 1,0%MINI T- SHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER 1153 4,4% 739.782,95$ 2.107.025,92$ 2.846.808,87$ 108,07$ 5.740,00$ 1,9%T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE 1126 4,3% 722.588,14$ 2.058.052,23$ 2.780.640,38$ 105,56$ 3.750,00$ 2,8%MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER 949 3,6% 608.726,03$ 1.733.753,83$ 2.342.479,86$ 88,93$ 4.125,00$ 2,2%MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER 727 2,8% 466.205,91$ 1.327.832,62$ 1.794.038,52$ 68,11$ 5.980,00$ 1,1%CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE 1172 4,5% 752.229,93$ 2.142.477,02$ 2.894.706,96$ 109,89$ 2.974,00$ 3,7%
REFERENCIA COSTO DE EXPLOTACIÓN CA%VOL VENTAS %PARTICIPACIONCOSTO
MANTENIMIENTOCOSTO
ALMACENAMIENTOCOSTO ALMACENAMIENTO
UNITARIOCOSTO
UNITARIO
175
EOQ POR REFERENCIA:
Fuente: La autora Gráfico: Elaboración propia
El inventario de seguridad se establece con las políticas de inventario dependiendo del tipo de producto que sea la referencia
REFERENCIA EOQTSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA HOMBRE 789 UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL* 213 BUSO BOTONES MUJER 293 CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES 282 BUSO CAPOTA MUJER 267 MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER 350 CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE 324 CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER 347 CAMISETA POLO BLANCA MUJER 235 CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMRE 212 MINI T- SHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER 276 T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE 272 MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER 250 MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER 219 CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE 278
176
Inventario de seguridad por referencia
Fuente: La autora Gráfico: Elaboración propia
REFERENCIA TIPO DE PRODUCTO DEMANDA TOTAL LT (DIAS) IsTSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA HOMBRE A 788 0,04 36UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL B 57 0,17 10BUSO BOTONES MUJER B 108 0,08 9CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES A 100 0,13 14BUSO CAPOTA MUJER C 90 0,08 8MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER B 155 0,04 7CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE B 133 0,13 17CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER B 153 0,04 7CAMISETA POLO BLANCA MUJER B 70 0,13 9CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMRE A 57 0,13 8MINI T- SHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER C 96 0,04 4T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE B 94 0,04 4MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER B 79 0,04 3MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER C 61 0,04 3CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE C 98 0,04 4
177
ANEXO 5
SUELDO TRABAJADORES Y PRESTACIONES SOCIALES
SUELDO TRABAJADORES Y PRESTACIONES SOCIALES
Cargos Sueldo Subsidio de transporte Cesantias 8,33% Int cesantias 1% Prima 8,33% Vacaciones
4,16%Caja Compen
4% ICBF 3% Sena 2% Salud 8,5%
Pensión 12% ARP 1,04%
Total factor prestacional
52,36%
8,33% 1% 8,33% 4,16% 4% 3% 2% 8,50% 12% 1,04%Gerente General 4.000.000$ $ 0 $ 333.200 $ 40.000 $ 333.200 $ 166.400 $ 160.000 $ 120.000 $ 80.000 $ 340.000 $ 480.000 $ 41.600 $ 2.094.400,0Administrador punto de venta 2.500.000$ $ 0 $ 208.250 $ 25.000 $ 208.250 $ 104.000 $ 100.000 $ 75.000 $ 50.000 $ 212.500 $ 300.000 $ 26.000 $ 1.309.000,0Gerente de producción 2.900.000$ $ 1 $ 241.570 $ 29.000 $ 241.570 $ 120.640 $ 116.000 $ 87.000 $ 58.000 $ 246.500 $ 348.000 $ 30.160 $ 1.518.440,0Vendedores 515.000$ $ 61.500 $ 42.900 $ 5.150 $ 42.900 $ 21.424 $ 20.600 $ 15.450 $ 10.300 $ 43.775 $ 61.800 $ 5.356 $ 269.654,0Operarios 515.000$ $ 61.500 $ 42.900 $ 5.150 $ 42.900 $ 21.424 $ 20.600 $ 15.450 $ 10.300 $ 43.775 $ 61.800 $ 5.356 $ 269.654,0
Gerente General $ 6.094.400,0 $ 290.209,5 $ 36.276,2Administrador punto de venta $ 3.809.000,0 $ 181.381,0 $ 22.672,6Gerente de producción $ 4.418.440,0 $ 210.401,9 $ 26.300,2Vendedores $ 846.154,0 $ 40.293,0 $ 5.036,6
Sueldo + Prestaciones
Sueldo + Prestaciones
Sueldo + Prestaciones
178
ANEXO 6
INSTRUCTIVO DEL APLICATIVO
El aplicativo tiene dos funciones principales. La primera de ellas es la compilación fácil y organizada de las cantidades de inventario que tiene en la empresa tanto de materia prima como de producto terminado. La segunda es la implementación automática de la herramienta MRP teniendo en cuenta las particularidades de la compañía. Este instructivo se uso estará dividido en tres módulos:
• Registro de inventarios
• MRP
• MODIFICACIÓN DE INFORMACIÓN
MÓDULO 1 – REGISTRO DE INVENTARIOS
Para el correcto uso de éste módulo es necesario alimentar el archivo diariamente.
1. Abrir el archivo
2. Dirigirse a la pestaña “RI ” o si se encuentra en la pestaña inicio haga click en el hipervinculo “REGISTRO DE INVENTARIOS”.
179
3. En “RI” encontramos las siguientes especificaciones
Producto
Semana
Mes Descripción producto
Codificación
In Stock
Out
Inventario inicial
180
Mes: Mes actual en el que se están llevando a cabo los registros de inventario.
Semana: Semanas en la que se está llevando a cabo el registro
Producto: Producto se refiere tanto a producto terminado como a materias primas
Descripción del producto:Lla descripción detallada del producto.
Codificación: Código de cada producto por ejemplo, T shirt cuello redondo blanca corresponde en el programa a P1.
Inventario inicial: Es el inventario con el que se cuenta al principio de la semana.
In: Son las entradas de producto en sus respectivas unidades que harán parte del stock
Out: Son las salidas de producto en sus respectivas unidades que salen del stock de inventarios. En el caso de producto terminado unidades vendidas y en el caso de materia prima unidades consumidas
Stock: Cantidad de inventario disponible día a día.
4. Registro de inventario
4.1. En primer lugar es necesario ingresar el inventario inicial el la semana 1.
181
Es importante tener en cuenta que en ”Producto” se encuentran las unidades en la cuales debe hacerse el producto.
Para el resto de semanas el archivo se actualiza automáticamente.
4.2. Ingreso diario de información.
Diariamente se introducirá en la celda “IN” las unidades que llegan. Para producto terminado las unidades de producto terminado que son recibidas del eslabón transporte en los puntos de venta y para las materias primas las unidades de materia prima que llegan del proveedor.
En la celda “OUT” se introducirá la cantidad de producto que sale. Para producto terminado serán las unidades vendidas por referencia en el día y para materia prima serán las unidades de producto que se consumieron es decir la que pasaron al eslabón producción para ser utilizadas.
La columna stock no se debe modificar en ninguna circunstancia al igual que la columna de inventario inicial en las semanas 2 a la 4.
MODULO 2 - MRP
1. Abrir el archivo
182
2. Dirigirse a la pestaña “”MRP” o si se encuentra en la pestaña “INICIO” haga click en el hipervínculo “MRP”
183
3. En la pestaña “MRP” encontramos las siguientes especificaciones:
Semana Actual: La semana actual es el número de semana del mes en la que se está llevando a cabo el MRP.
Producto: Se refiere únicamente a producto terminado y se encuentra por la codificación planteada en “RI”
Requerimiento bruto: Es el requerimiento de producto terminado que se genera desde el punto de venta hacia la planta teniendo en cuenta el sistema de inventarios planteado
Recibo programado: Son los recibos que se tienen programados durante el mes tanto de producto terminado como de materia prima. En caso de ser de producto terminado son las ordenes de producción que se espera estén lista en la semana x. Para materia prima son las llegadas de materia prima que se espera que lleguen en la semana x
Inventario: El inventario es sacado de “RI” por ello la importancia de realizar el registro de forma correcta y oportuna
Semana Actual
Semana requerimiento
Requerimiento bruto
Recibos programados
Inventario
Requerimiento Neto
Órdenes
Producto
Materia i
184
Requerimiento Neto: Se refiere a la cantidad de unidades que se necesitan pedir a la planta de producción o al proveedor teniendo en cuenta el inventario disponible.
Ordenes: Es la cantidad de materia prima o de producto terminado que se necesita en la semana x teniendo en cuenta el tiempo de entrega tanto de la planta de producción como de los proveedores.
4. MRP
4.1. Haga click en actualizar
4.2. Introduzca la semana del mes en números entre 1 y 4
185
4.3. Seleccione el producto desplegando la lista de productos
186
Si no conoce el código del producto diríjase a “RI” y relacione la descripción larga con el código asociado
4.4. Haga click en actualizar
Al hacer click en actualizar se podrán observar las materias primas que se necesitan para el producto que escogió. El programa actualizara para cada selección la cantidad de materias primas y el código de las mismas. Para poder llevar a cabo lo anteriormente nombrado se realizo el BOM de materiales para cada referencia en la pestaña “BOM”.
4.5. Ingreso del input:
Manualmente es necesario ingresar los requerimientos brutos de producto terminado en la semana x que son necesarios. Además de los recibos programados tanto de producto terminado como de materia prima
187
No se debe ingresar información de requerimientos netos para materias primas ya que esas cantidades estarán dadas por la cantidad de producto terminado que se requiera.
4.6. Haga click en calcular
188
4.7. Interprete la información
1. Es necesario generar una orden de producción por 170 camisetas en la semana 3 del mes en curso teniendo en cuenta el tiempo de producción del lote y el inventario disponible.
2. Para realizar el lote de 170 camisetas es necesario realizar ordenes de compra en la semana 3 de 5.5 metros de materia prima A1, 2530 metros de materia prima C1 Y 820 metros de materia prima D1.
3. Es importante que se tenga en cuenta en relación a la tela que si el proveedor es TEXJAI Y el MRP arroja una orden de compra por menos de 2000 metros la orden tiene que ser de al menos 2000 metros. Y si el proveedor es MIRATEX en caso de que el MRP arroje una orden por menos de 1000 metros está se tiene que realizar por al menos 1000 metros.
MODULO 3 – MODIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
1. Agregar productos
Para agregar un nuevo producto terminado o una nueva materia prima sólo es necesario dirigirse a la pestaña “RI” y agregar la fila con el producto. Si es producto terminado se agrega la fila después del último producto terminado existente, si es materia prima después de la última materia prima existente. Al nuevo producto se le debe asignar un código nuevo y distinto a cualquiera que exista actualmente. Debido a que se tiene la lista de productos para cada semana, el producto nuevo debe agregarse 4 veces de la misma forma que se explico anteriormente.
1
2
189
Adicionalmente en la pestaña “BOM” es necesario agregar el nuevo producto con el mismo formato que se encuentra disponible
Especificando las materias primas necesarias su código y la cantidad por unidad de producto terminado.
190
ANEXO 7
PUNTO DE VENTA 1
191
PUNTO DE VENTA 2
192
ANEXO 8
FLUJOS DE CAJA
ESCENARIO 1 - AGOTADOS
FLUJO DE CAJA AÑO 0
AÑO 0 100% 75% 50% 25% 0%INVERSIÓN $ 9.161.220 $ 9.161.220 $ 9.161.220 $ 9.161.220 $ 9.161.220
MES FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA0 (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ 1 (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ 2 (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ 3 (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ 4 (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ 5 809.493,14$ 781.112,06$ 752.730,98$ 724.349,89$ 695.968,81$ 6 809.493,14$ 781.112,06$ 752.730,98$ 724.349,89$ 695.968,81$ 7 809.493,14$ 781.112,06$ 752.730,98$ 724.349,89$ 695.968,81$ 8 1.214.239,71$ 1.171.668,09$ 1.129.096,46$ 1.086.524,84$ 1.043.953,21$ 9 1.214.239,71$ 1.171.668,09$ 1.129.096,46$ 1.086.524,84$ 1.043.953,21$ 10 1.618.986,29$ 1.562.224,12$ 1.505.461,95$ 1.448.699,79$ 1.391.937,62$ 11 2.023.732,86$ 1.952.780,15$ 1.881.827,44$ 1.810.874,73$ 1.739.922,02$ 12 2.023.732,86$ 1.952.780,15$ 1.881.827,44$ 1.810.874,73$ 1.739.922,02$
193
FLUJO DE CAJA AÑO 1 – 4
100% 75% 50% 25% 0%MES FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA
0 -$ -$ -$ -$ -$ 1 2.023.732,86$ 1.952.780,15$ 1.881.827,44$ 1.810.874,73$ 1.739.922,02$ 2 2.023.732,86$ 1.952.780,15$ 1.881.827,44$ 1.810.874,73$ 1.739.922,02$ 3 2.023.732,86$ 1.952.780,15$ 1.881.827,44$ 1.810.874,73$ 1.739.922,02$ 4 2.023.732,86$ 1.952.780,15$ 1.881.827,44$ 1.810.874,73$ 1.739.922,02$ 5 2.023.732,86$ 1.952.780,15$ 1.881.827,44$ 1.810.874,73$ 1.739.922,02$ 6 2.023.732,86$ 1.952.780,15$ 1.881.827,44$ 1.810.874,73$ 1.739.922,02$ 7 2.023.732,86$ 1.952.780,15$ 1.881.827,44$ 1.810.874,73$ 1.739.922,02$ 8 2.023.732,86$ 1.952.780,15$ 1.881.827,44$ 1.810.874,73$ 1.739.922,02$ 9 2.023.732,86$ 1.952.780,15$ 1.881.827,44$ 1.810.874,73$ 1.739.922,02$ 10 2.023.732,86$ 1.952.780,15$ 1.881.827,44$ 1.810.874,73$ 1.739.922,02$ 11 2.023.732,86$ 1.952.780,15$ 1.881.827,44$ 1.810.874,73$ 1.739.922,02$ 12 2.023.732,86$ 1.952.780,15$ 1.881.827,44$ 1.810.874,73$ 1.739.922,02$
194
ESCENARIO 2 – HORAS EXTRAS
FLUJO DE CAJA AÑO 0
AÑO 0 100% 50% 0% -50% -100%INVERSIÓN $ 9.161.220 $ 9.161.220 $ 9.161.220 $ 9.161.220 $ 9.161.220
MES FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA0 (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ 1 (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ 2 (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ 3 (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ 4 (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ 5 809.493,14$ 511.508,74$ 213.524,33$ (84.460,07)$ (382.444,48)$ 6 809.493,14$ 511.508,74$ 213.524,33$ (84.460,07)$ (382.444,48)$ 7 809.493,14$ 511.508,74$ 213.524,33$ (84.460,07)$ (382.444,48)$ 8 1.214.239,71$ 767.263,11$ 320.286,50$ (126.690,11)$ (573.666,71)$ 9 1.214.239,71$ 767.263,11$ 320.286,50$ (126.690,11)$ (573.666,71)$ 10 1.618.986,29$ 1.023.017,48$ 427.048,67$ (168.920,14)$ (764.888,95)$ 11 2.023.732,86$ 1.278.771,85$ 533.810,83$ (211.150,18)$ (956.111,19)$ 12 2.023.732,86$ 1.278.771,85$ 533.810,83$ (211.150,18)$ (956.111,19)$
195
FLUJO DE CAJA AÑO 1 – 4
100% 50% 0% -50% -100%MES FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA
0 -$ -$ -$ -$ -$ 1 2.023.732,86$ 1.278.771,85$ 533.810,83$ (211.150,18)$ (956.111,19)$ 2 2.023.732,86$ 1.278.771,85$ 533.810,83$ (211.150,18)$ (956.111,19)$ 3 2.023.732,86$ 1.278.771,85$ 533.810,83$ (211.150,18)$ (956.111,19)$ 4 2.023.732,86$ 1.278.771,85$ 533.810,83$ (211.150,18)$ (956.111,19)$ 5 2.023.732,86$ 1.278.771,85$ 533.810,83$ (211.150,18)$ (956.111,19)$ 6 2.023.732,86$ 1.278.771,85$ 533.810,83$ (211.150,18)$ (956.111,19)$ 7 2.023.732,86$ 1.278.771,85$ 533.810,83$ (211.150,18)$ (956.111,19)$ 8 2.023.732,86$ 1.278.771,85$ 533.810,83$ (211.150,18)$ (956.111,19)$ 9 2.023.732,86$ 1.278.771,85$ 533.810,83$ (211.150,18)$ (956.111,19)$ 10 2.023.732,86$ 1.278.771,85$ 533.810,83$ (211.150,18)$ (956.111,19)$ 11 2.023.732,86$ 1.278.771,85$ 533.810,83$ (211.150,18)$ (956.111,19)$ 12 2.023.732,86$ 1.278.771,85$ 533.810,83$ (211.150,18)$ (956.111,19)$
196
ESCENARIO 3 – AHORRO TOTAL
FLUJO DE CAJA AÑO 0
AÑO 0 100% 75% 50% 25% 0%INVERSIÓN $ 9.161.220 $ 9.161.220 $ 9.161.220 $ 9.161.220 $ 9.161.220
MES FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA0 (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ 1 (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ 2 (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ 3 (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ 4 (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ (1.832.244,10)$ 5 809.493,14$ 607.119,86$ 404.746,57$ 202.373,29$ -$ 6 809.493,14$ 607.119,86$ 404.746,57$ 202.373,29$ -$ 7 809.493,14$ 607.119,86$ 404.746,57$ 202.373,29$ -$ 8 1.214.239,71$ 910.679,79$ 607.119,86$ 303.559,93$ -$ 9 1.214.239,71$ 910.679,79$ 607.119,86$ 303.559,93$ -$ 10 1.618.986,29$ 1.214.239,71$ 809.493,14$ 404.746,57$ -$ 11 2.023.732,86$ 1.517.799,64$ 1.011.866,43$ 505.933,21$ -$ 12 2.023.732,86$ 1.517.799,64$ 1.011.866,43$ 505.933,21$ -$
197
FLUJO DE CAJA AÑO 1 – 4
100% 75% 50% 25% 0%MES FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA
0 -$ -$ -$ -$ -$ 1 2.023.732,86$ 1.517.799,64$ 1.011.866,43$ 505.933,21$ -$ 2 2.023.732,86$ 1.517.799,64$ 1.011.866,43$ 505.933,21$ -$ 3 2.023.732,86$ 1.517.799,64$ 1.011.866,43$ 505.933,21$ -$ 4 2.023.732,86$ 1.517.799,64$ 1.011.866,43$ 505.933,21$ -$ 5 2.023.732,86$ 1.517.799,64$ 1.011.866,43$ 505.933,21$ -$ 6 2.023.732,86$ 1.517.799,64$ 1.011.866,43$ 505.933,21$ -$ 7 2.023.732,86$ 1.517.799,64$ 1.011.866,43$ 505.933,21$ -$ 8 2.023.732,86$ 1.517.799,64$ 1.011.866,43$ 505.933,21$ -$ 9 2.023.732,86$ 1.517.799,64$ 1.011.866,43$ 505.933,21$ -$ 10 2.023.732,86$ 1.517.799,64$ 1.011.866,43$ 505.933,21$ -$ 11 2.023.732,86$ 1.517.799,64$ 1.011.866,43$ 505.933,21$ -$ 12 2.023.732,86$ 1.517.799,64$ 1.011.866,43$ 505.933,21$ -$