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Problemas. Análisis y estrategias de solución

Problemas: Análisis y estrategias de

soluciónNidia Alexandra Trejo O.

Carlos Hugo Angarita Ortiz

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Diplomado en creatividad empresarial

UNIVERSIDAD MANUELA BELTRÁNGuido Echeverri Piedrahita

Rector (e)

Juan Carlos Beltrán GómezGerente Institucional

Luz Miryam Barrero de GonzálezVicerrectora de Investigaciones

Norhy Esther Torregrosa JimenezVicerrectora Académica

Rocío Rubio CabraDirectora de Gestión Humana

Javier López MartínezDirector UMB Virtual

Daniel Torres ArdilaCoordinador Académico UMB Virtual

SERVICIO NACIONAL DE

APRENDIZAJE SENADarío Montoya Mejía

Director General

Juan Bayona FerreiraDirector Sistema Nacional de Formación

para el Trabajo

Renata LozanoCoordinadora Nacional del Programa de Formación Especializada y Actualización

Tecnológica del Recurso Humano

Mirtha Aydee Moreno SalazarCoordinadora Regional del Programa de Formación Especializada y Actualización

Tecnológica del Recurso Humano

Comité Editorial y AcadémicoVictor Hugo Riascos Martínez

Richard Romo GuacasDaniel Torres Ardila

Diseño y DiagramaciónJairo López Martínez

Trejo O., Nidia Alexandra y Angarita Ortiz, Carlos Hugo. Problemas: análisis y estrategias de solución. Cartilla 7. Diplomado en Creatividad Empresarial. Bogotá:

Universidad Manuela Beltrán, 2007. ISBN: 978-958-9483-38-1

Bogotá, D. C. – Colombia2008

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Presentación

El orden empresarial contemporáneo es cada vez más complejo. La mayoría de los problemas que deben enfrentarse, en cualquiera de sus áreas de trabajo y niveles jerárquicos, obedecen a la intervención de múltiples factores causales, por lo que su raíz está casi siempre más allá de la limitada capacidad de comprensión del ser humano. De ahí que este texto sobre “Problemas: análisis y propuestas de solución” pretende ser una contribución a la reflexión sobre la complejidad del ambiente laboral y de los problemas que debe enfrentar cualquier trabajador.

Para ello, en la primera parte se hace una presentación somera de algunas características básicas de la empresa y la organización como formas de expresión de la racionalidad formal e instrumental del ser humano. En la segunda parte, se hace una apretada presentación acerca de lo que en algunos ámbitos disciplinares se entiende por problema, para, en la tercera y última parte, concluir con una síntesis de la teoría denominada “la quinta disciplina” de Senge, que ofrece algunas luces para entender cómo son los problemas en el contexto organizacional y el modo como se debería proceder ante ellos, desde la perspectiva de la teoría de los sistemas.

Esperamos poder ofrecerle herramientas sencillas que le permitan pensar de manera diferente sus problemas laborales y el modo como los afronta.

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Tabla de Contenido

Presentación

Introducción

Parte 1 Empresa y acción racional

Organización y empresa La acción racional Trabajador y ordenamiento racional

Parte 2Los problemas: algunos elementos de análisis

Para una definición de problemaProblemas y solucionesProblemas y decisiones El proceso de los cinco pasos.

Parte 3Los problemas y el enfoque de sistemas

Las barreras para el aprendizajeLos tipos de problemas más comunes en la empresa

A manera de conclusión

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Introducción

En una reflexión sobre el tema de los problemas, como en la mayoría de asuntos que tratan las disciplinas sociales y del comportamiento, se corre el riesgo de repetir las consignas que ya ha establecido el sentido común, que afortunadamente (para los expertos de estas disciplinas) es el menos común de los sentidos. Podría decirse que no deja de ser descortés, por decir lo menos, pretender decirles a las personas cómo se supone que deberían enfrentar y solucionar sus problemas. Se afirma que esas son cuestiones de carácter personal e íntimo, pues cada quien, a partir de su experiencia de vida y de sus rasgos básicos de personalidad, ha ido estableciendo las maneras “personales”, su propio estilo, de asumir la solución de sus problemas. Inclusive, la sabiduría popular ha acuñado muchas formas diferentes de decirlo con tal de hacerle saber a los expertos que en relación con estos asuntos, cada quien “se da sus mañas”. Esto descansa en el hecho de que, al parecer, las personas tienen una arraigada confianza en sus propias capacidades de análisis y reflexión, que les hace pensar que pueden asumir, por su cuenta y riesgo, sin dificultades y sin necesidad de apoyo por parte de otros, los problemas de toda índole que hacen parte de la vida cotidiana.

Es decir, para el común de la gente no es necesario participar en procesos de cualificación en cuestiones como “procesos de pensamiento” o “solución de problemas”; con frecuencia se cree que estas habilidades se poseen o no, como si formaran parte de una especie de paquete cerrado que se recibió en algún momento y “que fue lo que fue y punto”. No se perciben susceptibles de adquisición o perfeccionamiento mediante procesos de entrenamiento y práctica disciplinados.

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En el contexto de la creatividad empresarial, todo esto puede ser aceptado, pero sólo hasta cierto punto, a partir del cual empieza a constituirse en una situación problemática para cualquier organización. Es decir, en el estricto nivel personal de los asuntos que debe tratar cada quien en su actividad laboral cotidiana, es posible que haya espacio dentro del cual pueda desplegar sus particulares maneras de ser y hacer, basadas en sus sentimientos, creencias personales y capacidad de intuición. Más allá de ese difuso límite de lo personal, la organización, como un todo, tratará de imponerse, determinando, desde una racionalidad específica, las maneras de hacer y las formas de actuar de cada uno de sus miembros.

Así las cosas, el orden organizacional se constituye en una especie de “ambiente” que obliga a un comportamiento “adecuado” de sus miembros, comportamiento que debe privilegiar una racionalidad técnico-instrumental.

De ahí que, cuando se hace referencia al orden empresarial, se insinúan dos racionalidades aparentemente opuestas: la del individuo (que tiende a la informalidad y a la irracionalidad) y la de la empresa (que tiende a la formalización y la normalización de procesos), que podrían dar lugar a una especie de confrontación permanente de difícil solución.

No obstante, por los desarrollos de la teoría administrativa se ha llegado al diseño de estrategias de gestión del personal basadas en una perspectiva intermedia que toma de ambos lados para generar una mirada, no tanto de confrontación como de complementación y sinergia.

De ahí que los actuales enfoques administrativos plantean que una estrategia básica para el crecimiento empresarial

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es la capacitación del trabajador promedio en el manejo de estrategias de solución de problemas. Inclusive la “competencia” o habilidad para solucionar problemas se ha venido a constituir, por lo menos en teoría, en uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta entre los requisitos que deben llenar los candidatos a ocupar cualquier cargo en el interior de las grandes empresas.

No obstante, a lo único que aspira este texto es a hacerle notar a cada quien que si ve las cosas desde una perspectiva ligeramente diferente, seguramente procurará asumir sus tareas diarias de una manera también algo diferente. Es por eso que aquí se habla no de análisis y solución de problemas tal y como se plantea en los manuales administrativos dirigidos a jefes de área y directivos, sino de los problemas laborales en general y algunas estrategias de solución.

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Parte 1Empresa y acción racional

“concentramos la atención en las personas no porque dejen de interesarnos las organizaciones, sino porque son las personas quienes crean y mantienen las

organizaciones”.Chris Argyris

Para hacer una breve reflexión sobre los problemas que se enfrentan en toda actividad laboral se puede hacer uso de algunos principios teóricos derivados de la investigación que llevan a cabo las disciplinas llamadas del comportamiento, que se basan en el análisis de la acción humana, como la sociología de las organizaciones y la sociología del trabajo, la antropología de la industria, la psicología empresarial, etc.

Según las ciencias del comportamiento las sociedades y los grupos, como una empresa, por ejemplo, se explican a partir de análisis del tipo de acciones que llevan a cabo, en situaciones concretas, las personas que las conforman.

Organización y empresa

La organización

Para efectos de entender el enfoque que se quiere dar aquí al término “problema”, referido al ámbito laboral, y a las estrategias de su solución que adoptan las empresas, o bien los trabajadores, es necesario hacer una breve reflexión en torno al carácter que ha adquirido el trabajo en el contexto de la organización empresarial, desde el origen de la sociedad

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capitalista occidental, en el siglo XIII. De ahí que a continuación se expone una breve presentación de esos dos fenómenos que le dan forma al actual orden social.

Los especialistas están de acuerdo en que, al parecer, las personas del mundo actual no pueden sustraer sus vidas cotidianas del influjo del fenómeno organizacional, independientemente de sus intereses personales y del tipo de actividades a las que se dediquen. De hecho, cada quien, para la realización de sus actividades diarias, desde las más importantes hasta las más nimias, deberá contar siempre con los productos y los servicios que tienen que ser desarrollados y distribuidos por organizaciones; adicional al hecho de que es en el interior de ellas donde la mayoría de las personas actualmente se ven obligadas a desarrollar su trabajo para poder vivir.

Las organizaciones han estado presentes desde el mismo surgimiento de la sociedad humana. En todas las etapas de su desarrollo se encuentran formas de organización social, en cuanto que redes de relaciones sociales, como es el caso, por ejemplo, de la familia y la tribu. Estas formas básicas de organización social surgieron de manera espontánea, “natural”, a partir de los procesos de interacción que se dan siempre que los hombres viven juntos, en torno de creencias, normas y valores compartidos. Son espontáneas porque a nadie en concreto

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tuvo que ocurrírsele la idea de “crear” una familia o “crear” una tribu, como formas de organización, para garantizarse la satisfacción de sus necesidades sociales y culturales.

En contraste con estas formas espontáneas de organización social, existen otras que son creadas por el hombre, de manera conciente, para satisfacer necesidades o permitirle cumplir con algún propósito, como es el caso de todas las formas de organización empresarial, con o sin ánimo de lucro.

Estas formas de organización las crean concientemente los hombres para efectos de cumplir propósitos que uno solo, o un grupo reducido de ellos, no podría alcanzar aunque se dedique toda la vida. No es sino tratar de imaginarse cómo podría una cuadrilla de obreros (por numerosa que fuera) construir un puente de unos pocos kilómetros de largo por donde tendría que circular el tráfico de una amplia zona de una ciudad costera.

Claro que cuando se visita la obra parecería que efectivamente bastan los 200 obreros o tal vez menos, pero porque no se ve la “organización” que existe detrás del aparente desorden que su distribución en la obra deja entrever, por lo que no se cuenta con que en alguna parte se están haciendo los

pilares, las plataformas, la armazón metálica, etc., todo lo cual posteriormente será ensamblado y puesto en su sitio de acuerdo con el plan que otra cuadrilla de ingenieros y arquitectos tuvo

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que ingeniarse. Es posible que para la construcción de un puente de concreto en cualquier ciudad de hoy se deba contar con el trabajo planificado de tantas personas que seguramente muchas de ellas no se conocerán nunca.

De hecho, casi para cualquier empresa que se proponga el hombre en la sociedad actual se debe contar con una organización, porque su ejecución va a exigir la coordinación de las actividades especializadas de muchas personas, que deberán trabajan simultáneamente en diferentes frentes.

En casos como ese, de la construcción de un puente, como cuando se trata de cualquier organización empresarial, cada una de las personas (no importa si son unos pocos o muchos) que deben trabajar para la consecución de los objetivos propuestos (que pueden ser producir carros, ofrecer programas de educación superior, poner un hombre en la luna, construir

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edificios, vender mercancías, brindar servicios públicos a los habitantes de una ciudad) debe saber con precisión cuál es el papel que le toca cumplir y cómo han de llevarlo a cabo.

Es decir, cada quien, como miembro de una organización, ocupa un puesto de trabajo, debe seguir unas reglas y está inserto en una estructura socio-cultural que define sus relaciones con los otros. Todo esto no surge de manera espontánea, sino que debe ser diseñado de antemano a fin de que todos cuenten con la guía necesaria para la ejecución de sus actividades, tanto como para la interacción. Esto es lo que se denomina organizaciones complejas o formales, por cuanto que sus características se establecen formalmente por razones específicas y con el fin de lograr metas concretas.

Desde el punto de vista de su funcionamiento, una organización formal es lo que se entiende con el término de “burocracia”.

Las personas comunes y corrientes le dan al término “burocracia”, una connotación peyorativa, pues lo utilizan para referirse al entramado de cargos que enredan con trámites y papeleos las cuestionen que tienen que ver con los negocios, sobre todo de las entidades públicas. Contrariamente a esta forma de ver, una burocracia es, desde el punto de vista de la teoría administrativa, el orden racional por excelencia, a tal punto que se supone que está presente en todo tipo de organizaciones y empresas tanto públicas como privadas. Es la forma más racional de organizar

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aquellos asuntos que involucran los intereses y las necesidades de muchas personas; por eso es el tipo de organización típico de las sociedades de masas. Es decir, no podría ser de otra manera la organización laboral que, para producir cosas dirigidas a satisfacer las necesidades de millones de personas, debe involucrar la labor simultánea de cientos o miles de operarios y trabajadores.

La empresa

Ahora bien, por lo que tiene que ver con la empresa, su evolución responde adicionalmente a otros factores, diferentes de los de la organización (aunque sean fenómenos que confluyen para

darle a la sociedad moderna occidental su sello distintivo), pues su desarrollo y evolución están en íntima conexión con los del capitalismos moderno, que tuvo su origen de la mano de los mercaderes y comerciantes italianos que intercambiaban productos entre los

puertos del Mediterráneo y los de la India y el Lejano Oriente, haciendo uso de naves resistentes, la brújula y cartas de navegación adecuadas.

Al parecer, ese tipo de intercambios no eran raros desde la antigüedad, por lo que no es eso lo decisivo para explicar el origen

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del capitalismo moderno. De hecho, se dice que el capitalismo entendido como “emprendimiento basado en el afán de lucro, de ganancia” es casi connatural al ser humano; siempre existió: entre los fenicios, los egipcios, los persas, etc.

Lo peculiar del capitalismo que tuvo lugar desde el siglo XIII en Europa es que se basó, por un lado, en la creación de grandes empresas navieras y mercantiles, a partir de la asociación de capitales procedentes de diferentes familias poderosas que conformaron sociedades anónimas, tanto como de grandes empresas financieras y aseguradoras; y, por otro, la creación de un contexto institucional y normativo apropiado liderado por las Ciudades-Estado italianas. De tal forma que, en este contexto, un viaje de negocios alrededor del mundo conocido, bordeando las costas africanas y atravesando el temible Cabo de Hornos, ya no constituía una aventura cuyo resultado bien podría hacer mucho más rico a los propietarios de la mercancía y del barco, o bien llevarlos a la quiebra.

Aunque, de hecho, el barco y la mercancía continuaban expuestos a los peligros que entrañaba el mar, los vientos y los piratas, los viajes de comercio dejan de ser azarosos, desde el punto de vista económico y financiero. Ahora, a partir de la introducción de los nuevos instrumentos de la contabilidad por partida doble y de los seguros, cada viaje entrañaba un minucioso cálculo racional de la ganancia, por lo que un viaje, como un barco, se constituye en “empresas”, ya no signadas por la aventura y el azar. Es decir, podría hundirse el

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barco, o ser objeto del ataque de un pirata, pero el valor de las mercancías y de la ganancia esperada reposaban seguras en las bóvedas de los bancos y de las empresas aseguradoras.

De ahí en adelante, no había sino que esperar hasta finales del siglo XVII a que surgiera la industria, pues los fundamentos de lo que será la empresa, el instrumento clave de la consolidación del capitalismo industrial, ya estaban creados.

Desde entonces, siempre que se hace referencia a la “organización” o a la “empresa” o a la organización empresarial, modernas, se hace referencia también a un ordenamiento racional. En ese sentido, la estructura formal de la organización, que está representada por las reglas, regulaciones y condiciones formalmente reconocidas, se caracteriza por: - patrones de comunicación establecidos, - aplicación formal de disciplina, - asignación de tareas y responsabilidades especializadas y específicas, - líneas de autoridad reconocidas, - aplicación de sanciones.

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La acción racional

En el interior de las disciplinas sociales, desde hace varias décadas, surgió un campo de análisis, un poco controversial, que asumió como tarea primordial el análisis del comportamiento de las personas. Es controversial porque, al parecer, no hay nada más complejo que los seres humanos, cuando de objetos de análisis se trata; no sólo son extremadamente diferentes entre sí (entre los miles de millones de seres humanos que habitan el planeta no hay dos que puedan considerarse iguales), sino que adicionalmente nunca una persona es la misma cada vez, de

tal forma que nada le garantiza a un observador objetivo que una persona va a reaccionar de la misma forma en dos oportunidades diferentes frente a un mismo acontecimiento. Tal y como afirma la filosofía oriental del Tao: las personas son como un río, que nunca es el mismo, dado que el agua es otra cada vez.

De todas maneras, tanto desde la psicología, como desde la antropología y la sociología, se ha tratado de construir un arsenal teórico que permita hacer algunas observaciones y

tratar de llegar a algunas conclusiones sobre los huidizos seres humanos y su comportamiento. Para ese efecto, los expertos en ese campo han sugerido que una manera de saber sobre las

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personas es tratando de responder a la pregunta sobre ¿qué es lo que las motiva para que actúen como lo hacen, o para que dejen de actuar?, o en otras palabras: ¿por qué las personas hacen lo que hacen?, pero a partir de la idea que casi siempre una cosa es lo que las personas piensan, otra lo que dicen y, por último, otra lo que hacen.

En términos generales, los estudiosos han elaborado una guía teórica para la observación del comportamiento de las personas que se basa en la diferenciación de cuatro tipos diferentes de motivaciones para la acción. Es decir, el comportamiento de una persona se puede explicar en términos de los siguientes tipos de acción:

- racional - tradicional - afectiva- irracional

Son racionales aquellas que responden a un cálculo, de parte de las personas, para efectos de alcanzar determinado fin propuesto. Las acciones racionales se caracterizan porque son aquellas que se pueden reconstruir de adelante para atrás: desde el resultado final hasta su punto de partida y las circunstancias que le dieron origen. Esto es posible, porque, en principio, este tipo de acción racional se basa en que la persona (que actúa racionalmente) selecciona de manera deliberada después de un análisis técnico los medios más adecuados de acuerdo con los fines propuestos. Así las cosas, si alguien actuó racionalmente, en teoría, es posible reconstruir el proceso y explicar las decisiones tomadas, como cuando se trata de reconstruir el trayecto y los medios que utilizó alguien (con un grado razonable de conocimiento de la ciudad) que desde un punto determinado de ella se trasladó a otro, bajo la consideración del ahorro de tiempo.

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Ahora bien, las acciones racionales pueden ser de dos tipos, en función de los fines que se persiga. Una persona puede ser racional persiguiendo fines materiales, o puede ser racional persiguiendo fines de valor. Se trata de fines materiales cuando la acción está orientada a la consecución de bienes como dinero y propiedades, por ejemplo. La típica acción racional, orientada a la consecución de fines materiales, es la del empresario capitalista y la de toda acción orientada económicamente. En contraste, cuando se habla de fines de valor se hace referencia a bienes no materiales en general, como cuando se trata de la búsqueda de la salvación, la verdad, la honra, el prestigio, la libertad, por ejemplo. La típica acción racional dirigida hacia la consecución de fines de valor es la de un monje budista, en cuanto que orienta su vida y sus acciones cotidianas hacia la purificación de su alma.

Lo interesante del contraste que ofrecen estas acciones racionales es que, siendo ambas igualmente racionales, para cada uno de sus ejecutantes es enteramente irracional la opuesta. Es decir, para un empresario (que actúa bajo el principio de que el tiempo es oro, por lo que no se lo debe malgastar) no hay nadie mas irracional que un sacerdote que pase toda su vida, y gaste sus energías y entusiasmos, en la búsqueda de la verdad o de la purificación de su espíritu; mientras que para el sacerdote el irracional es el empresario “afanado todo el tiempo” en la búsqueda de la ganancia económica.

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Sin embargo, es necesario saber que, desde el punto de vista de la teoría, es tan racional el uno como el otro, en la medida que ambos tratan de adoptar los medios más adecuados para la consecución de los fines, no importa el tipo de fin de que se trate. Al respecto, han resultado ser siempre sugestivas las reflexiones que hacen los especialistas en el análisis del comportamiento, para hacer notar que cuando el hechicero de una tribu reza su oración a los dioses y realiza los pases mágicos, lo hace enteramente llevado por la racionalidad técnico instrumental, porque su acción se realiza de manera adecuada a la respuesta buscada, que es la lluvia. En este caso, no importa si al final el experto del centro de meteorología hace ver lo inoficioso de la danza del brujo, éste actúa de acuerdo con su creencia en lo apropiado del uso del rito mágico según el objetivo perseguido, que es la lluvia; para algún otro fin, como una cosecha abundante por ejemplo, deberá utilizar un rito diferente.

De otra parte, las acciones tradicionales son las que se ejecutan de manera mecánica, porque se repiten siempre de igual forma y producen eficazmente los mismos resultados esperados,

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por lo que no es necesario un análisis previo para seleccionar entre varios medios los más adecuados. Las acciones de tipo tradicional son aquellas acciones cotidianas que, por ser tan repetidas, se han logrado interiorizar y se ejecutan sin reflexión previa. Son tradicionales las acciones que ejecutamos cotidianamente de la misma manera en el hogar y la oficina: lavarse los dientes, colgar el saco en el perchero, prender el computador, marcar la ficha de entrada a la empresa, tomar el medio de transporte, etc. Nada de esto, como de la mayor parte de acciones que ejecutamos de manera inconciente en

nuestro diario vivir, amerita una deliberación por parte de los sujetos sobre cuáles son los medios más adecuados para lograr los propósitos buscados.

En contraste, las acciones afectivas son aquellas que son realizadas en función de la consecución de fines de ese carácter; es decir, la acción afectiva está orientada por las emociones y la pasión, como cuando se actúa por odio o por amor. Respecto

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de este tipo de acción, se dice que no es muy diferente, en el extremo, de la acción no racional o irracional, ya que cuando se ama o se odia en demasía es posible que se termine actuando de manera ciega frente al objeto de su pasión, como para que no se pueda dar cuenta de manera racional del comportamiento a que ha dado lugar. Un buen ejemplo de esto lo constituye el comportamiento del personaje principal de la película “Cantando bajo la lluvia”, que baila, precisamente bajo un torrencial aguacero, chapoteando y dando brincos, absolutamente fuera de si, a causa de la aceptación de la mujer que ama.

Por último, las acciones que no son racionales son aquellas que se dan de manera reactiva, como un tic nervioso (que no se puede controlar), o aquellos comportamientos que se dan cuando las personas actúan imitando inconcientemente a los otros. Esto es muy frecuente en ocasión de los grandes grupos, como una manifestación o un mitin. Al respecto, es interesante recordar las investigaciones de Sigmund Freud sobre el comportamiento del hombre cuando forma parte de una masa, donde mostró cómo individuos pacíficos y enteramente apáticos pueden llegar a ser absolutamente violentos y agresivos en momentos de actuar bajo en influjo de la turba o de una muchedumbre embravecida. En casos como esos se dice que los hombres se comportan de manera enteramente i r r a c i o n a l , por lo que no es posible la reconstrucción de su accionar, al punto que, con toda seguridad, se

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podrá oírles decir que no pueden explicar “cómo llegaron hasta allí…”, o cómo lograron realizar “…semejante proeza física”. Lo mismo se puede decir en ocasión del análisis del comportamiento de las personas cuando se encuentran ante las circunstancias de eventos extraordinarios, como un terremoto o la explosión de un volcán, pues reaccionan llevadas por el pánico. Igual que en el caso anterior, no podrán reconstruir la experiencia, dado que su accionar resulta ser enteramente irreflexivo.

Ahora bien, se dice de alguien que actúa racionalmente cuando en primera instancia su accionar responde a un plan, es decir, ha premeditado su acto. Existe detrás de toda realización racional un proyecto, más o menos esbozado. Por ejemplo es racional la acción de alguien que después de haber establecido una meta, un propósito, como estar en un determinado lugar en el menor tiempo posible, toma la ruta más directa y que ofrece las menores dificultades. En ese sentido, tener un plan previo a la acción es saber hacia dónde se va y tener alguna certeza respecto de cuál es el propósito de la acción que se va a emprender.

La acción racional es siempre ajuste de medios a fines, pues se supone que es el producto de la reflexión de las personas sobre las circunstancias en que están actuando, de tal forma que puedan estar en condiciones de seleccionar de entre los medios disponibles aquellos que les permitirán cumplir con sus

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propósitos de manera más rápida, económica y segura. Por eso algunos teóricos le llaman acción técnico - instrumental.

Si una persona tiene, por ejemplo, el objetivo de estar en otra ciudad distante, al día siguiente antes de las 10:00 de la mañana, seguramente tendrá que informarse sobre cuál es la opción que le permita alcanzar ese objetivo. Para el caso, parece que la mejor fórmula es tomar un avión. Pero si conociendo esto, la persona opta por hacer el viaje por carretera o en barco, aduciendo, por ejemplo, que le resulta más placentero, seguramente se podría decir que no está actuando racionalmente, ya que el medio no le permitiría cumplir su objetivo. Lo mismo se puede afirmar si su objetivo (estar en otra ciudad al día siguiente antes de las 10:00) coincidiera con otro objetivo, del tipo desayunar con su familia en su ciudad de origen.

Trabajador y ordenamiento racional

De acuerdo con lo visto hasta aquí, el trabajo (sobre todo en el contexto empresarial y organizacional) exige la aplicación, casi siempre rigurosa, de una racionalidad técnico-instrumental por parte del trabajador, con independencia del nivel jerárquico y del tipo de oficio o labor que desempeñe. De hecho, toda empresa

diseña sus propios manuales y guías para cada uno de sus cargos y puestos de trabajo, con lo que se supone se garantiza que las cosas se ejecuten como corresponde, en función del máximo nivel de productividad, que es el principio al que

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habitualmente se subordinan todos los demás en el interior de cualquier unidad empresarial.

De ahí que, tanto en la teoría como en la práctica, se parte siempre del presupuesto del funcionamiento “perfecto” de la empresa, en cuanto que es de esperar que una vez que la empresa se ha montado, disponiendo cada uno de sus componentes y procesos, de acuerdo con una planeación previa, funcione sin tener que enfrentar muchos inconvenientes. En ese sentido, una empresa se asimila a una máquina que, si han sido

adecuadamente ensamblados todos sus componentes, sólo necesita ser encendida para empezar a obtener los productos para los que ha sido diseñada. De hecho, la empresa es sinónimo de orden racional; su diseño obedece a un cálculo que permite prever cuáles son los medios más efectivos para el logro de los fines propuestos, dentro de cada uno de sus ámbitos de acción y decisión. Se estructura de acuerdo con los principios de eficiencia y eficacia1 y busca por todos lo medios posibles minimizar el azar.

Eso es lo que hace que todo empresa, si se pretende que logre sus propósitos, privilegie la economía de tiempo, de trabajo y

1La eficacia tiene que ver con resultados, está relacionada con lograr los objetivos. La eficiencia, en cam-bio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera posible.

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de los demás recursos, de tal forma que se produzca la mayor cantidad posible de cosas, en la menor cantidad posible de tiempo y al menor costo posible. Para ello se pone en práctica un cálculo racional, que implica que una empresa no va a contratar más empleados, ni va a comprar más maquinaria, ni va a adquirir más insumos de los que necesita.

No obstante, la realidad cotidiana de cualquier empresa, independientemente de su tamaño y de lo que produce, e inclusive del país donde esté ubicada, muestra evidencias de que su funcionamiento perfecto no es más que una búsqueda, un principio, hacia el que está orientada toda directiva, pero que casi nunca se alcanza; o se alcanza sólo durante escasos períodos de tiempo, o sólo en algunas de sus unidades. Esto es así, porque las empresas exigen para su funcionamiento la intervención humana, que se constituye en el único “factor” que no termina nunca de ajustarse por completo a los requerimientos de su ordenamiento racional.

Para referirse a este hecho, generalmente se hace referencia a una falta de correspondencia entre esos dos aspectos: por un lado, el modo de ser racional y perfectamente determinado de toda estructura empresarial y, por otro, el modo de ser predominante de las personas que trabajan en ellas, que se expresa en comportamientos y actitudes más bien de carácter entre tradicional e irracional; de hecho, al parecer existe un conflicto, una especie de desencuentro básico entre lo que persigue la empresa y lo que buscan los hombres que trabajan en ella, que no siempre logran conciliarse adecuadamente.

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De ahí que la estructura funcional de la empresa, como un todo, buscará siempre, en la medida de lo posible, ajustar las características de las personas que trabajan en ellas, y sus

comportamientos, a su ordenamiento racional que debe prevalecer; para ello ejerce una presión constante sobre el trabajador buscando que sea metódico, prudente y disciplinado. Es decir, si la empresa ha de funcionar eficazmente, debe tratar de alcanzar cierto grado de conformidad de la conducta de las personas con las normas de acción prescritas.

Por lo que tiene que ver con el interés de este texto, ese conflicto se muestra claramente en relación con el hecho de que normalmente los trabajadores, por

muy profesionales y técnicos y cualificados que sean, no pueden desligarse enteramente de su condición humana: sus pasiones y sus sentimientos, cuya intervención no pueden evitar cuando enfrentan problemas, grandes o pequeños; de hecho, tratarán siempre de encontrar las soluciones intuitivamente o haciendo uso de las viejas estrategias que han mostrado efectividad, antes que dedicando tiempo y recursos de otra índole para su análisis formal y la toma de decisiones acordes.

Así las cosas, las empresas demandan de sus trabajadores el despliegue permanente de sus capacidades racionales que son aquellas que se corresponden con su modo de ser. No obstante, un trabajador promedio inconcientemente privilegiará su intuición a la hora de ejecutar el trabajo cotidiano y enfrentar los problemas que se le plantean.

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Parte 2

Los problemas: algunos elementos de análisis

Pues bien, vivir significa luchar, enfrentarse y saber estar a la altura de toda clase de eventualidades, muchas de ellas difíciles. Estas últimas plantean problemas y podría

decirse que vivir significa, por encima de todo, afrontarlos.

E.F. Schumacher

Para una definición de problema

Como punto de partida es necesario advertir que en este texto no se hace referencia a aquellos problemas relativos a la personalidad de los trabajadores, como cuando se habla de aquellas personas que son vistas por sus compañeros como “conflictivas”, o como cuando se hace referencia a los problemas derivados de las dificultades que tienen algunos trabajadores para interactuar con otros, etc. Tampoco se quiere profundizar en los planteamientos sobre los problemas y su tratamiento que hacen habitualmente los administradores y expertos en análisis y solución de problemas cuando se refieren en exclusiva a aquellas dificultades que deben enfrentar los directivos y gerentes de las empresas y organizaciones; el grueso de estas reflexiones plantea estrategias de intervención para enfrentar cosas como la desmotivación de los trabajadores, la distribución razonable de las cargas de trabajo, la entrada en el mercado de un nuevo competidor, un cambio en la orientación del mercado, o a una baja en la actividad económico general de la sociedad. Es decir, se trata de circunstancias problemáticas y dificultades que le corresponde enfrentar en primera instancia a las directivas de las empresas y organizaciones, pues de las decisiones que ellos

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tomen dependerá la manera como habrán de integrarse

en las soluciones propuestas los demás trabajadores.

En contraste, aquí se asumirá el término problema en su

sentido más general y abstracto, pues se pretende hacer ver que,

desde un punto de vista muy amplio, los problemas se pueden concebir como los verdaderos motores del desarrollo de la sociedad humana. Según este punto de vista, las

sociedades avanzan en virtud de las soluciones que le dan a los problemas que se plantean; inclusive, se podría decir que casi todo lo que forma parte de nuestro entorno es resultado de las soluciones que se ha dado a problemas que alguna vez alguien se planteó y resolvió, y que otros se han encargado de mejorar progresivamente. Como ejemplo de todo esto se puede mencionar cualquier aparato que se tenga al alcance de la mano, desde un martillo hasta la más sofisticada de las máquinas, todos ellos han sido respuestas a problemas planteados en algún momento.

En ese sentido, se dice que el hombre es, en esencia, una criatura que se caracteriza por estar dotada de la capacidad de solucionar

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problemas. En concordancia con esta forma de ver, se dice que el organismo humano es, al mismo tiempo, un medio tanto como un fin; producto y herramienta. A eso hacen alusión los estudios de antropología física que han mostrado cómo la simple disposición del dedo pulgar, exclusiva de la mano del hombre, se constituye en una explicación causal de su emergencia; al parecer existe una relación directa entre la acción transformadora del hombre sobre su medio ambiente y la conformación paulatina de su cerebro.

De ahí que los teóricos del comportamiento aseguren que el hombre se construye a sí mismo cuando construye su mundo, moldeándolo para satisfacer sus necesidades. En conclusión, el ser humano puede ser visto también como un producto de su capacidad de solucionar problemas, que demuestra a través de las cosas que crea.

Desde el punto de vista analítico, el término problema entraña una gran dificultad, por lo difuso y polisémico, ya que puede significar muchas cosas al mismo tiempo y tiene infinidad de connotaciones que dependen de las circunstancias específicas en que se lo utilice. Entre las nociones más comunes que es posible encontrar en el lenguaje cotidiano, sobresalen: dificultad, inconveniente, contrariedad, complicación, aprieto, apuro y dilema. No obstante, independientemente de cómo se lo utilice, este término hace alusión a una dificultad, una cuestión por resolver, un obstáculo, un conflicto, una situación

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no deseada. Se lo asocia a algo difícil y que no siempre se quisiera enfrentar; son aquellos aspectos molestos de la realidad que irrumpen en nuestra cotidianidad y alteran las condiciones de tranquilidad y bienestar que todos desean tener.

Podría decirse, que los problemas lo son en la medida que implican ciertos grados de dificultad para su solución. Es decir, las respuestas que exige un problema no se encuentran tan a la mano, pues de ser así, no serían problemas. Para que exista un problema, las respuestas se deben buscar, invirtiendo esfuerzo, tiempo o recursos de otra índole.

No obstante, más allá del lado negativo que normalmente se le da a los problemas, el ser humano se debe a ellos; se constituyen en el mecanismo que lo impulsa a estar siempre en el límite de sus posibilidades, en todos los campos de su que hacer. La expansión del conocimiento hasta llegar al punto en que se encuentra se debe fundamentalmente a la creación de soluciones a los problemas que se plantea.

Un problema, a pesar de entrañar una dificultad o una situación desagradable, es siempre una oportunidad para el crecimiento y desarrollo de los individuos y de su realidad circundante. Para que algo o alguien progrese es indispensable que se identifiquen los problemas, se comprendan y, finalmente, se construya una solución adecuada. De hecho, cualquier esfera de la actividad humana demuestra con abundantes ejemplos que el progreso sólo se consigue a través de la solución de problemas.

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En relación con lo anterior es que se dice que vivir, como trabajar, equivale, en últimas, a enfrentar problemas. Ello obliga a mirarlos, no necesariamente como aquellos asuntos terribles que amargan nuestra existencia (que en su ausencia podría ser placentera) y frente a los

cuales deba actuarse siempre de forma extraordinaria, o que exijan la posesión de habilidades especiales para su manejo y control. Por el contrario, aquí se habla de “problemas” para hacer alusión a lo puede llegar a constituirse en lo habitual, a aquello que hay que enfrentar cotidianamente como parte fundamental del que-hacer humano, con independencia del tipo de labor que se realice y de la ocupación que se desempeñe, cada quien debe actuar de manera permanente en situaciones que implican problemas de toda índole.

De hecho, se puede asociar, por sus implicaciones, los problemas con el estrés. Si bien hay niveles nocivos de estrés, eso no quiere decir que se lo deba considerar totalmente negativo para la salud y el bienestar humano. Inclusive, todo ser vivo necesita un cierto nivel de estrés para poder vivir, por cuanto que es lo que permite el funcionamiento cabal de todos sus órganos vitales.

Lo mismo podría decirse de los problemas, dado que sin ellos no habría interés, motivación, afanes y necesidades, que generen vida en las personas. Sin problemas de ninguna especie los seres humanos vivirían una existencia errática, sin sentido.

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Problemas y soluciones

Para resolver problemas es imprescindible tener conocimientos específicos del dominio al que pertenece el problema. Si se trata de un problema de contabilidad, hay que saber de ello, lo mismo sucede si es de economía o psicología. Cuando se tiene conocimiento específico y conocimiento sobre solución de problemas, las posibilidades de tener éxito aumentan considerablemente. No obstante, se ha demostrado que el segundo tipo de conocimiento es particularmente importante en ausencia del primero.

Para efectos del análisis de los problemas que se presentan tanto en la vida personal y familiar de las personas como en la cotidianidad del ámbito empresarial, es conveniente hacer previamente una diferenciación entre lo que se puede considerar como dos tipos diferentes de problemas: por un lado, los problemas más bien pequeños, de carácter cotidiano, para cuya resolución es suficiente con el acumulado de conocimientos derivados de experiencias previas; y, por otro, aquellos, de una mayor importancia estratégica para las personas y las empresas, que aparecen eventualmente y se caracterizan por exigir soluciones no tan cotidianas, y que hay que buscar echando mano de nuestra capacidad creativa y, de ser posible, de ciertas estrategias diseñadas por expertos.

En general, se puede decir que el primer tipo de problemas afectan a un reducido número de personas, si es que no a solamente a una; son los pequeños problemas que deben ser solucionados permanentemente y frente a los cuales se actúa haciendo uso de lo que en la parte 1 de este texto se ha denominado “acción tradicional”. Cabe recordar que este tipo de acción se realiza de manera mecánica, pues obedece a

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formas de hacer que las personas interiorizan e incorporan a su acumulado de conocimientos y experiencias de vida, con lo que es suficiente para manejar sus problemas rutinarios.

Desde otra perspectiva, se podría decir que la acción tradicional descansa en lo que se ha dado en llamar el conocimiento cotidiano o vulgar. A diferencia del conocimiento científico, éste no es sistemático, ni exige para su consecución la puesta en práctica de procesos planificados. Este tipo de conocimiento se adquiere de manera inconciente y desordenada a través del contacto directo con el mundo circundante; constituye el

acervo de conocimientos útiles para la vida, sin los que nadie podría d e s e m p e ñ a r s e eficazmente para hacer frente a las exigencias de su entorno inmediato. Una vez probada la efectividad de las prácticas cotidianas para solucionar los problemas del día a día, se establecen en las

maneras de hacer de las personas y se terminan constituyendo en hábito; se hace innecesario buscar formas alternativas de hacer.

De hecho, para enfrentar este primer tipo de problemas, las personas no tienen que detenerse a pensar en “el problema”, ni planteárselo de una determinada manera, ya que su solución no está mediada por esa estrategia. Sólo debe recurrir a sus experiencias previas, de cómo ha procedido en casos similares y actuar de acuerdo con eso; la frecuencia con que aparece este

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tipo de problemas permite tipificar sus soluciones, que terminan implementándose de manera mecánica. La mayor parte de los problemas que se tiene que enfrentar en la vida diaria y en los puestos de trabajo de las empresas comunes y corrientes son de este tipo.

De otra parte, la mayoría de las personas sólo eventualmente debe hacer frente a problemas complejos, que ameritan procesos de análisis más o menos rigurosos para efectos de dar con su solución adecuada. Al parecer, este tipo de problemas se presenta con mayor frecuencia en la medida que se avanza hacia arriba en la jerarquía empresarial o en cuanto empieza a crecer el número de personas que se ven afectadas por la presencia de un problema.

Para seguir con la reflexión inicial, hay que advertir que entre más complejo sea un problema más tenderá a asociarse a las exigencias del conocimiento científico, dado que serán necesarios más procesos de análisis y planificación para encontrar su solución. Es decir, si los problemas sencillos se pueden asimilar, como estrategia de solución, al conocimiento cotidiano, los problemas complejos, cuya solución es más difícil de encontrar, se deben asociar, en cuanto a sus estrategias de solución, al conocimiento científico. En ese sentido, hay que hacer notar que el conocimiento científico es sistemático y ordenado y se adquiere fundamentalmente a través de procesos formales de experimentación y análisis.

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De hecho, es sólo a partir de una planificación cuidadosa como es posible encontrar las soluciones que exigen los grandes problemas que deben enfrentar las corporaciones internacionales y las organizaciones públicas de las sociedades modernas. En ese sentido, en la medida en que más complejos sean los problemas, más compleja será la búsqueda de sus soluciones, porque exigirá más recursos económicos y de personal, como de procesos de análisis y reflexión.

No obstante, la diferencia entre ambos tipos de problemas es más teórica que práctica, dado que en la realidad de la vida cotidiana y del trabajo, los límites que los separan se diluyen al punto que en la frontera se entremezclan y confunden. Es decir, en la práctica, desde una perspectiva objetiva (desde afuera del individuo que actúa), es muy difícil juzgar hasta dónde una situación problemática corresponde al primer tipo o al segundo, dado que, por un lado, casi todos los problemas que enfrentamos (grandes o pequeños) son, más que circunstancias estáticas, procesos vivos, que se modifican, para bien o para mal, en el transcurso del tiempo y en virtud de las circunstancias que los atraviesan.

Entonces, es muy posible que lo que inicialmente es un pequeño problema cotidiano, al que se pretende tratar como habitualmente se ha hecho, puede transformarse al siguiente momento en un problema de difícil manejo, que se puede salir de nuestro control, por la intervención de factores insospechados que no pudieron ser tenidos en cuenta. Cada quien debe juzgar cuándo un problema sale de un lado para entrar en el otro; cada persona establece inconcientemente sus propios límites e intuitivamente sabe cuándo debe hacer uso de qué tipo de estrategia. Claro está que es también propio de

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los seres humanos equivocarse al dimensionar los problemas, que bien por temor o por descuido, o bien por ausencia de información, los pueden llegar a enfrentar haciendo uso de estrategias que no se corresponden con su tamaño o su importancia. Adicionalmente, dado que la gran mayoría de la infinidad de problemas que se deben enfrentar en la vida cotidiana no exigen reflexiones del tipo “voy a tomar una decisión…”, o “debo enfrentar y solucionar este problema…”, se termina asumiendo el hábito de actuar frente a ellos de manera inconciente, con lo que se disminuye el nivel de atención y no se atiende a las alarmas que puedan estar anunciando problemas mayores.

Es decir, actuando siempre por intuición o costumbre, o tal vez copiando las estrategias que utilizan otras personas ante problemas presumiblemente simulares, las soluciones terminan siendo paliativos o repetidos fracasos ante los problemas que se resisten a desaparecer.

Problemas y decisiones

La solución de problemas está directamente relacionada con la toma de decisiones, que es el mecanismo que permite pasar a la acción, y llevar a cabo los procesos de intervención sobre la realidad para darle solución al problema planteado. Es decir, si trabajar o vivir (según se ha dicho antes) es enfrentar problemas y buscarles soluciones, entonces trabajar, como vivir, es también tomar decisiones.

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Para identificar un problema sólo es necesario saber que su solución ha exigido a alguien, o le exigirá, tomar una decisión. Es por eso que los expertos en el análisis de problemas en las empresas, generalmente, también tratan de manera extensa lo relativo a la toma de decisiones, pues se parte del supuesto que ambas temáticas están fuertemente imbricadas.

Desde el punto de vista teórico, el tipo de operación mental, que subyace a cualquier decisión que se toma a diario en la realización del trabajo, independientemente del nivel jerárquico de que se trate o de su importancia relativa para la organización o del número de personas involucradas. se pueden ubicar en cualquiera de los puntos entre dos extremos: de un lado, la decisión racional, calculable y predecible y en el otro la ambigüedad y la incertidumbre.

Para exponerlo en otros términos, se puede afirmar que las personas, para solucionar los problemas que se les presentan en su trabajo cotidiano, toman decisiones echando mano, bien de la reflexión y el análisis riguroso de la situación que se enfrenta y de cada una de las variables conocidas que forman parte del problema, sopesando los pros y contras de cada una de las alternativas de solución que se han ubicado; o bien, actúan por intuición. Claro está que, en teoría, entre estos dos extremos (racionalidad versus intuición) es habitual que las personas hagan uso de diversos estilos de pensamiento que implican una mezcla de esos dos extremos.

El proceso de los cinco pasos

En la abundante literatura sobre el tema de problemas es posible encontrar diversos enfoques para el análisis y la solución

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de problemas. Algunos autores plantean la estrategia de los cinco pasos, así como otros sugieren que una estrategia para esos efectos debe tener, por lo menos, 8 pasos, y otros autores hablan de 25 y más. Aquí, sólo con el fin de ilustrar en qué consisten estas estrategias de solución de problemas, se trae a consideración aquella de los cinco pasos aplicada a la típica situación de un profesional que quiere estudiar un postgrado, pero aún no tiene claro cuál es el más adecuado a sus necesidades y circunstancias actuales de vida. Esta estrategia consiste en lo siguiente:

Paso 1. Definir el problema. Con este paso se busca responder a la pregunta ¿qué es lo que persigo? o ¿qué es lo que quiero obtener? La respuesta a esta pregunta es una afirmación categórica, como por ejemplo: “Estudiar un postgrado”. Una vez definida la necesidad se está en condiciones de plantear la pregunta problema, que puede ser: ¿Qué postgrado voy a estudiar? En este caso la respuesta posible a esta

pregunta es del tipo: una especialización en…, o una maestría en…, o un doctorado en… que es la que arrojará el análisis de la información necesaria que se debe obtener.

Paso 2. Establecer las alternativas posibles. Se debe establecer cuáles son todas las posibles alternativas de solución. Para un problema como el planteado, la respuesta debe buscarse entre todos los programas de nivel posgradual en el área específica de conocimiento de la persona interesada, que se ofrecen en la ciudad y el país de interés. Para ello deberá hacerse una

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matriz que permita consignar la información relevante de cada programa enlistado. Siempre es necesario plantear todas las posibles alternativas.

Paso 3. Valorar las consecuencias de cada alternativa. Para cada alternativa por separado, se debe considerar las ventajas y desventajas que puede tener, para lo cual hay que darle una puntuación de 0 a 5 a cada ventaja y a cada desventaja, en función de su grado de conveniencia o inconveniencia. Después se suman las puntuaciones de las ventajas para luego restarle el total de puntuaciones de las desventajas.

Paso 4. Elegir la mejor alternativa posible. En este paso sólo queda elegir la alternativa que haya obtenido una puntuación positiva global más elevada. Esta es la alternativa más idónea, y no hay que seguir dándole vueltas al asunto.

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Una rápida mirada a este cuadro síntesis permite observar que la alternativa 4 es la que ha obtenido el mayor puntaje, entre las alternativas tenidas en cuenta. Ésta deberá ser, entonces, la decisión ha tomar, con lo que podrá crear desde ya las condiciones necesarias para darle solución al problema que originó la pregunta.

Paso 5. Aplicar la alternativa escogida y comprobar si los resultados son satisfactorios. Sólo queda esperar que llegue el momento de hacer el trámite e iniciar el programa de postgrado seleccionado, para llevar a cabo el propósito propuesto. Una vez que se haya realizado ese proceso de formación postgradual, deberá evaluarlo para saber si ha sido eficaz para resolver la situación para la que, inicialmente, no teníamos respuesta.

Para practicar el proceso de tomar decisiones con otros ejemplos de problemas que se plantean en la vida cotidiana:

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Parte 3

Los problemas y el enfoque de sistemas

Una mariposa parece no ser nada comparándola con las enormes fuerzas físicas que actúan en la atmósfera. Sin embargo (..) no resulta

difícil pensar que tal vez, el batir de las alas de una mariposa pueda producir un tornado en el otro lado de la tierra (después de múltiples retroalimentaciones

y/o bifurcaciones del sistema).

Hay que tener en cuenta que nuestra “mariposa” no es un elemento aislado del sistema caótico sino que forma parte de éste y por tanto todo lo que ella

haga le va a influir a todo lo demás.

Ivan Ivanov BonevTeoría del caos.

“Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos; perdemos nuestra sensación intrínseca de conexión con una totalidad más vasta. Cuando tratamos de ver la “imagen general” tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas.” 2

2 PETER SENGE; “La quinta disciplina”. Ed. Granika, Buenos Aires, 1993

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En la última década se han hecho muy conocidos, en los ámbitos de la teoría organizacional y de la disciplina administrativa, los autores norteamericanos Peter Senge y Jay W.Forrester. El primero publicó en 1990 “La quinta disciplina”, donde expone una mirada revolucionaria sobre la empresa, a partir de la perspectiva de la teoría de los sistemas. Senge cita 5 disciplinas: 3 individuales (Pensamiento sistémico, Dominio personal y Modelos mentales) y 2 colectivas (Visión compartida y Aprendizaje en equipo). Para este autor, la quinta disciplina es la primera de ellas: el Pensamiento Sistémico, que es la disciplina resultante de las otras 4 disciplinas, que convergen para innovar las “organizaciones inteligentes”. Las publicaciones del profesor Forrester también han contribuido a consolidar una rama conocida como “Dinámica de Sistemas” en el campo de los estudios organizacionales, que promueve el aprendizaje sobre y en la organización, con la intención de constituir organizaciones inteligentes, organizaciones abiertas al aprendizaje.

El “enfoque de sistemas” puede ser visto como una disciplina de pensamiento (aplicable entre otras al ámbito administrativo) tanto como una estrategia de solución de problemas. Surgió de la aplicación de la teoría de sistemas a la observación y el análisis de las organizaciones.

En principio, parte del supuesto básico de la teoría de sistemas según el cual la empresa puede ser vista como si se tratara de un sistema, en cuanto que está conformada por partes que interactúan, de tal forma que lo que sucede en una de ellas afecta a las otras.

Adicionalmente, este enfoque involucra algunas nociones derivadas de la física de los pequeños cuerpos y relativas a la teoría de la complejidad tanto como a la del caos, de las

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cuales una de las más importantes es aquella que afirma que lo sucede en un sistema puede afectar a otros sistemas, aunque en apariencia puedan no estar conectados.

De hecho, la más conocida de las sentencias de la teoría del caos es aquella que afirma que “…el batir de las alas de una mariposa…”, en cualquier desierto africano, puede tener que ver con el desencadenamiento de una tormenta tropical en el océano Atlántico. Esto es muy posible que se de en virtud de

lo que en la teoría de los sistemas se conoce como “realimentación”, que son aquellos encadenamientos de sucesos pequeñitos que, uno con otro, van aumentando el fenómeno en formación, a la manera de la bola de nieve, que siendo pequeña e inofensiva en su origen, en la medida que baja la ladera de la montaña y se

va alimentado de las partículas de nieve que encuentra a su paso, se convierte al final cuando llega al valle en una gigantesca bola capaz de destruir cualquier cosa que se atraviese en su camino. Este proceso, que termina al final convirtiendo un hecho insignificante en una catástrofe, funciona a partir de lo que estos autores denominan realimentación.

La realimentación es la fuente del modo de ser de los sistemas, en cuanto que permite explicar el movimiento que lleva de una situación inicial (que de hecho no es inicial) hasta otra totalmente diferente, inesperada y compleja, y que no es

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causada de manera lineal por un solo factor interviniente sino por muchos que en principio no tienen nada que ver. Así se explica por ejemplo el surgimiento y la conformación de las tormentas tropicales que al principio son sólo vientos suaves aislados, pero que se transforman en tales en presencia de las condiciones “apropiadas” (temperaturas, presiones, nubes, mareas, etc.).

Ligada a esta noción, otro de los aportes del enfoque de sistemas es la idea según la cual en los sistemas complejos (por ejemplo, las empresas grandes que emplean varios cientos de personas y tienen muchas divisiones jerárquicas y unidades administrativas) es muy posible que las consecuencias de una decisión que tome un jefe de departamento afecte a otro que se supone no está muy relacionado, sólo que no de manera automática e inmediata, en el corto plazo. Es

habitual que las consecuencias de las decisiones aparezcan en forma de problema un cierto tiempo después de producida la causa y en un departamento que se cree está aislado de aquel donde se tomó la decisión. De tal forma que las personas afectadas no podrán hacer con facilidad la asociación necesaria que les permita identificar la causa del problema que tienen al frente. Para empeorar las cosas, muy seguramente el director que tomó la decisión no estará ya a cargo de la unidad donde se originó el problema.

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Con ideas como estas, el enfoque de sistemas se constituye en una forma diferente de ver cualquier fenómeno de nuestro entorno, cuya forma gráfica es una espiral que puede aumentar, disminuir o mantener su tamaño.

Esta perspectiva implica una especie de rompimiento con las miradas de tipo tradicional, que se podrían graficar con una línea (pensamiento lineal). Es decir, el enfoque de sistemas enfrenta a una mirada lineal, otra de carácter circular. No obstante, eso no quiere decir que haya un pensamiento bueno y otro malo, sino que (sobre todo en las sociedades occidentales) al habituar la mente en la observación de las partes y no del todo, o del todo y no de las partes, termina entrenada para una sola de las dos operaciones que conforman la percepción cabal de la realidad, que en su complejidad es parte al mismo tiempo que es un todo, en permanente interacción, movimiento y cambio, según lo planteaba la filosofía griega para la: cual nada es, pues todo fluye.

Según esto, el pensamiento lineal, al que se está habituado, y que es desde el que se aprende a observar el mundo, ve la realidad constituida por partes separables; está entrenado para fraccionar la realidad y ver cada parte por separado, en una especie de búsqueda analítica que se orienta hacia las partes y no hacia el todo. Dicen los filósofos que por ver los árboles no percibimos el bosque; o que por ver el bosque no percibimos los árboles. Es una perspectiva unidireccional, que termina dando de las

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realidades, a las que se aplica, una visión estática, como de fotografía, que implica la búsqueda lineal de asociaciones entre causas y efectos; es decir asociaciones directas. Pero al tratar de asociar como causas de los problemas a aquellas evidencias próximas a los mismos, se corre el riesgo de terminar atacando los síntomas y no sus verdaderas causas, cuya búsqueda debe hacerse también en otros sistemas aledaños.

Desde este estilo de pensamiento, se enfrentan los problemas concentrándose en algunas partes aisladas de la realidad; se tiende a “analizar” el problema, dividiéndolo en las partes que lo constituyen, para lo cual también se tiene que aislar el problema, como haciendo abstracción de sus interrelaciones con su contexto. Esto hace que las personas actúen sobre los síntomas y no sobre las causas verdaderas de sus problemas. La cuestión es que las soluciones sintomáticas sólo mejoran el sistema temporalmente, porque encubren el problema.

En contraste con esto, el pensamiento sistémico ayuda a percibir las totalidades y sus “patrones”, de tal forma que sea posible ver las estructuras que subyacen a las situaciones complejas.

Utilizando este tipo de pensamiento se aprende a relacionar fenómenos aparentemente desconectados entre si y a detectar sus interrelaciones. Para ese efecto se hace uso de una visión intuitiva del mundo. Se basa en el concepto de realimentación. El mundo no es unidireccional, en donde un problema conduce

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a una acción que lleva a una solución. Más bien, se vive en un entorno circular y en movimiento donde, por consiguiente los procesos no tienen un inicio y un final. Cada acción se basa en condiciones presentes y las acciones afectan las condiciones futuras, de forma que las condiciones modificadas se convierten en el fundamento de acciones posteriores.

La solución de problemas desde la perspectiva del pensamiento sistémico exige conocer la estructura del problema para retroceder en el tiempo y eliminar su raíz, lo que no es posible si nos centramos exclusivamente en las partes o en el todo, y no en las interrelaciones que mantienen las partes entre sí y con el todo.

La visión lineal es del tipo X causa Y, mientras que la visión circular nos puede poner a pensar que: X causa Y pero Y influye en X.

No obstante, en las primeras formulaciones del enfoque de sistemas, dirigido a la solución de problemas, sus autores descubrieron que las organizaciones y empresas normalmente

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asumen algunas actitudes que dificultad su aplicación, como por ejemplo:

- La mayor parte de los problemas se originan en causas internas, aunque generalmente se culpa a causas externas.

- Normalmente se emprenden acciones en la creencia de que son una solución para los problemas, pero a menudo resultan ser la causa de los problemas que se están experimentando. Las políticas establecidas para resolver un problema son en realidad la causa del mismo.

- La propia naturaleza de la organización tiende a conducir, erróneamente, a acciones que son ineficaces e incluso contraproducentes.

Esas situaciones pueden crear una espiral descendente. Si se piensa que las políticas que se están siguiendo alivian un problema aunque, de un modo oculto, están causando el problema, entonces, a medida que éste se agudiza, aumentan las presiones para aplicar, aun con más fuerza, las mismas políticas que lo están causando.

Los tipos de problemas más comunes en la empresa. Las leyes de la quinta disciplina

Los promotores del pensamiento sistémico para el análisis de las empresas han establecido lo que definen como los ‘problemas tipo’ que se presentan en ellas y que no permiten que se desarrolle un ambiente adecuado a un aprendizaje que

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posibilite su crecimiento. De esos 11 tipos de problemas se han seleccionado los siguientes:

1. Los problemas de hoy pueden derivarse de las “soluciones” que se aplicaron a los problemas de ayer.

Con frecuencia, los problemas son tan abrumadores que no permiten observar que han sido causados por las soluciones que se le dieron a otros problemas en el pasado. También ocurre que las soluciones que se dan a problemas que ocurren en un sistema desplazan el problema a otra parte de ese sistema o a otro sistema; esto implica que las causas pasan inadvertidas porque, quienes “resolvieron” el primer problema no son los mismos que heredan el nuevo, de modo que “van de una parte a otra del sistema” sin ser detectados como una problema global. Esto se ve cuando, por ejemplo, un almacén experimenta una súbita caída de las ventas, después de un repunte extraordinario el mes inmediatamente anterior, de tal forma que una vez agotadas las existencias los clientes migran hacia las ofertas de otros almacenes. Entre los agentes de policía es muy recurrente este tipo de fenómeno, dado que cuando arrestan a los miembros de un cartel de narcotraficantes, pronto descubren que el delito se ha trasladado a otro cartel. O, se enteran que una oleada de crímenes relacionados con drogas es resultado de la requisa de un gran embarque de narcóticos, que redujo el suministro, elevó el precio y provocó más crímenes.

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2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

Esto podría ser traducido como “cuanto más le das, más te pide…”, y tiene que ver con que no es en absoluto extraño percatarse de que aquellas soluciones que se implementan, con las mejores intenciones, resultan ser con el tiempo provocadoras de una profundización de los mismos problemas o del surgimiento de otros con igual o peores características; con lo que al final los esfuerzos que se hicieron para aliviar las situaciones que generaron el problema, se compensan con el surgimiento de nuevos problemas; cuando más esfuerzo se realiza para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere.

Se dice, en estos casos, que el sistema responde contrarrestando los esfuerzos que se han hecho en un sentido, provocando reacciones en el sentido contrario, de tal forma que la intervención para la solución de un problema provoca una respuesta del sistema que anula la intervención. De ahí el nombre que, desde el punto de vista del pensamiento sistémico, recibe este fenómeno: “realimentación compensadora”.

De hecho, las intervenciones mejor intencionadas de los Gobiernos, son victimas de este tipo de fenómeno, como es el caso de los programas masivos que se implementan, por ejemplo, para solucionar el problema de desnutrición de los niños en

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las escuelas públicas, con lo que se cree que se aumentará su rendimiento académico, disminuyendo el ausentismos y creando condiciones para un mejor aprovechamiento de los procesos educativos. Los estudios de evaluación del impacto de estas políticas han mostrado que las familias de estos niños se convierten con el tiempo en dependientes, dejando de preocuparse por la manutención de sus hijos, abandonando al Estado ese compromiso. O, los programas de ayuda a la población desplazada, que atraen población no desplazada con lo que se incrementa la población en condiciones de dependencia de los subsidios con lo que con el tiempo no sólo no disminuyen las familias desplazadas, sino que aumenta la presión para incrementar los recursos financieros para su atención.

La realimentación compensadora no se limita a los “sistemas grandes”. Hay muchos ejemplos personales, como quien que deja de fumar, engorda, sufre una pérdida de autoestima y comienza a fumar de nuevo para aliviar el estrés. O la madre protectora que desea que su hijo se lleve bien con sus compañeros de escuela y se entromete para resolver los problemas, con el resultado de que su hijo nunca aprende a asumir solo las dificultades. O la empleada nueva y entusiasta, tan ansiosa de caer simpática que jamás responde a las críticas sutiles sobre su trabajo y termina amargada y etiquetada como “una persona difícil”.

3. Las cosas mejoran antes de empeorar

Cuando se aplican soluciones a los síntomas de los problemas y no a las verdaderas causas, las cosas van a lucir bien a corto plazo; pero los efectos de la “retroalimentación compensadora”

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llegaran un poco más tarde. Este fenómeno tiene que ver con el anterior, en cuanto que, entre los aspectos positivos, de corto plazo, de la intervención y aquellos negativos, de largo plazo, siempre existe un tiempo, un paréntesis. No importa que tan largo pueda ser

este paréntesis, finalmente van a aparecer las consecuencias negativas de las decisiones.

La demora explica por qué los problemas sistémicos son tan difíciles de reconocer. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizás haya desaparecido. Después que alguien haya tomado una decisión, pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor; para entonces, dada la rapidez con que la mayoría de la gente cambia de trabajo, habrá otro sujeto sentado en el sillón.

4. No porque las soluciones sean conocidas pueden ser las más adecuadas

Las personas tienden a estereotipar las soluciones a sus problemas, es decir, a aplicar soluciones típicas a problemas también tipificados, porque hacerlo así implica ahorro de esfuerzo, atenerse a lo conocido y asumir que, sea como sea,

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es una solución posible que, mal que bien, ha funcionado otras veces. El aprendizaje de estrategias nuevas exigiría esfuerzos adicionales y tomar riesgos.

Todos se sienten cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndose a lo conocido, como lo muestra una pequeña historia muchas veces narrada de aquel borracho que buscaba las llaves de su casa en torno al farol que había en la esquina de la calle, porque era ahí donde había más luz, a pesar de haberlas perdido en el interior de su casa. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas

fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico. Se tiende a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. El alcoholismo, por ejemplo, puede empezar como consumo de bebida en las reuniones, una solución al problema de la baja autoestima o el estrés laboral; entre otras consecuencias, reduce aún más la autoestima y aumenta el estrés. Gradualmente, la cura se vuelve peor que la enfermedad.

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“La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino “adictivas”, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan común que los pensadores sistémicos le han dado un nombre: “Desplazamiento de la carga”. La carga recae en la “intervención”, que puede consistir en asistencia federal a los ayuntamientos, en agencias de entrega de alimentos o en programas de bienestar. Todos “ayudan” a un “sistema huésped” para dejarlo más débil que antes y con mayor necesidad de ayuda” .

Un gerente que desplaza la carga de sus problemas de personal en un especialista en relaciones humanas puede descubrir que es muy difícil retomar esa responsabilidad; una vez que lo haga, aprender a manejar a la gente es un problema de tiempo y dedicación.

Las soluciones no sistémicas suelen padecer del síndrome de la dependencia, de modo que se convierten en hábitos adictivos impidiendo progresivamente la capacidad de la organización para solucionar sus propios problemas.

6. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio

Por debajo de todos los problemas mencionados se encuentra una característica fundamental de los sistemas humanos complejos: la “causa” y el “efecto” no están próximos en el tiempo y el espacio.

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Para los niños los problemas nunca están lejos de las soluciones, por lo que los adultos creen que el mundo funciona de la misma manera. Si hay un problema en la línea de producción, se busca la causa en producción. Si los vendedores no logran sus objetivos, se cree necesario nuevos incentivos de venta o promociones. Sí la alimentación es insuficiente, se entrega más comida.

Pero, al final, se constata que la raíz de las dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en las mismas personas. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y los modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.

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A manera de conclusión

El modo como habitualmente se enfrentan los problemas que tienen ocurrencia en el sitio de trabajo, tiene tanto que ver con el estilo personal de cada quien como con las maneras que impone cada organización a sus trabajadores, desde la forma de ser de su cultura. Al final, las estrategias y mecanismos que se ponen en juego para solucionar un problema son el resultado de la confluencia de elementos de la personalidad del trabajador con los derivados del modo de ser de la organización donde trabaja. De ahí que la organización no puede ser tan rígida en su pretensión de formalizar hasta el extremo cada una de las tareas y funciones que se deben llevar a cabo para el cumplimiento de su misión institucional, ni tan flexible como para permitir la ingerencia, más allá de lo tolerable, de los aspectos afectivos e irracionales propios de sus miembros, y que no pueden estar del todo ausentes.

En ese sentido, las decisiones que se toman, pequeñas o grandes, dependen de la intuición de las personas que deciden y de las normas estatuidas para esos fines.

No obstante, en el contexto actual de globalización, las empresas deben posibilitar que sus miembros adquieran habilidades para analizar y solucionar problemas y para la toma de decisiones, habilidades que han dejado de ser accesorias para convertirse en primordiales. De hecho, los enfoques administrativos actuales demandan trabajadores cada vez más creativos y autónomos, calificados en un rango más o menos amplio de actividades, que estén más orientados hacia el trabajo en equipo y que sean capaces de tomar decisiones y solucionar problemas.

Para esos efectos, una buena estrategia es el enfoque de sistemas que permite una aproximación práctica a una forma no lineal de percibir la realidad, a partir de la cual las causas dejan de buscarse en la inmediatez temporal y física de los problemas. La aplicación de este enfoque posibilita que haya menos riesgo de confundir las verdaderas causas de los problemas con sus síntomas.

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Actividad

Ahora, para la puesta en práctica de un ejercicio de análisis y solución de un problema, queremos que usted, con la guía que nos presenta este texto, plantee un problema referido a su ámbito familiar o profesional y algunas alternativas de solución, para luego concluir con la que sería la solución más apropiada. Recuerde que se trata de la estrategia de los cinco pasos, consistentes en:

1. Definir el problema2. Establecer las alternativas posibles de solución3. Valorar cada una de esas alternativas (se sugiere hacer uso de la siguiente matriz).

4. Elegir la alternativa más adecuada

5. Evaluar la decisión tomada._________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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Bibliografía

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