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Componentes: Aproximación a modelos administrativos que han surgido recientemente, identificando el rol que juegan las tecnologías de la información y la comunicación en la implantación de los diferentes procesos que proponen. Logro: • Comprende las principales características, el contexto sobre el que surgieron, ventajas y
principales críticas de los modelos administrativos más relevantes que han surgido recientemente. • Identifica el papel de las tecnologías de la información y de la comunicación como herramientas
de las estrategias de implantación de los procesos propuestos por los modelos administrativos abordados.
Ejercicios Didácticos: • Ideograma que refleje el papel de las tecnologías de la información y de la comunicación dentro
de los modelos administrativos propuestos. • Desarrollo de lecturas complementarias para profundización sobre las implicaciones de las
tecnologías en los modelos administrativos. • Presentación de un informe expositivo en donde se determine el modelo administrativo específico
utilizado por una empresa real de acuerdo con sus características propias, políticas, sector, etc. (Es ideal que la empresa que se escoja sea del conocimiento del estudioso) y se le propongan a ésta: sistemas de información, sistemas telemáticos y estrategias de comunicación que apoyen el desarrollo de los procesos propuestos por el modelo administrativo identificado. Los elementos mínimos de este informe son:
Reflexión crítica sobre le modelo administrativo encontrado o identificado, indicando si es o no útil el modelo utilizado y por qué. Nombre de la empresa. Descripción de su razón social. Descripción del sector de la empresa. Identificación del modelo de administración propuesto, justificando el por qué se definió. Identificación y descripción de los procesos del modelo administrativo identificado que pueden ser apoyados o mejorados en esta empresa a través del uso de tecnologías. Propuesta de tecnologías relacionadas con cada proceso a optimizar, abordando: sistemas de información, redes o servicios telemáticos o procesos de comunicación específicos. Conclusiones sobre lo que la empresa logrará al implantar la propuesta tecnológica de acuerdo con los procesos administrativos que realiza.
Módulo No. 3. Modelos Administrativos Recientes
El cambio es un factor eminente en el contexto empresarial actual, los modelos administrativos
deben responder a este cambio buscando definir estrategias de máxima adaptación para
buscar la continuidad de la organización en esta clase de ambientes.
En este módulo se ha querido profundizar en tres modelos para ofrecerle al estudioso un punto
de vista integral, que le permita apropiar los mejores elementos de cada uno de estos modelos,
para que así forme su propio punto de vista y tenga mejores conceptos, modelos, técnicas y
herramientas que pueda aplicar como un futuro gestor de empresas, proyectos o procesos
relacionados.
El modelo de calidad total (sección 3.1) le permitirá conocer el concepto actual sobre calidad,
los elementos que involucra, así como las diversas técnicas y herramientas propias de este
modelo. La intencionalidad es que se apropien estos conceptos y que el estudioso sea
consciente de la necesidad de desarrollar el modelo de calidad total en cualquier clase de
empresa.
Otro modelo que se aborda en este módulo, es el Toyotismo (sección 3.2), el propósito es el de
considerar los rasgos fundamentales de un modelo de organización de la producción industrial
como respuesta al viejo modelo taylorista – fordista abordado en módulos anteriores del curso.
Su importancia radica en que muchas de las prácticas de este modelo han sido extrapoladas a
escala mundial, como por ejemplo, la filosofía de mejoramiento continuo de la calidad, la
producción flexible, el método de inventarios justo a tiempo, las organizaciones en red, etc. que
han impactado los distintos modelos administrativos. Así mismo, con el ánimo de ofrecer una
visión objetiva al modelo se recomienda una lectura que realiza una fuerte crítica a este
modelo.
Por último, se realiza una aproximación al modelo del desarrollo organizacional y el enfoque
sistémico (secciones 3.3, 3.4 y 3.5). Modelo totalmente orientado al cambio, dado que pone
énfasis en la dinámica de las variables comportamentales como impulsoras del mismo, en los
proceso que deben perfeccionarse, en la redefinición de valores y finalidades últimas de la
organización y al desarrollo de la teoría y técnicas que le dan sustento y aplicación en la
práctica. La visión sistémica de la organización y de los diversos factores que permiten su
desarrollo, son elementos que un estudioso de la especialización debería lograr apropiar ya
sea para desarrollar así la gestión de las empresas o proyectos que tenga a cargo, o para
proponer soluciones que tengan en cuenta el contexto real de una organización.
El siguiente Ideograma presenta la estructura general del módulo.
Calidad Total
Para abordar este modelo administrativo se reproduce con autorización expresa del Instituto
Aragonés de Fomento el texto publicado en la página WEB http://www.iaf.es/, (algunos
términos se han adaptado a nuestro contexto).
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que
ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo, tanto que se ha constituido en un modelo
administrativo con una orientación clara hacia la calidad en forma integral. En un primer
momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se
basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento
de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o
servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total,
un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora
Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema
de gestión son los siguientes:
• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente
(interno y externo).
• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero
no un fin).
• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
• Involucramiento del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado
el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
• Identificación y gestión de los procesos claves de la organización, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
• Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos en lugar de la
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora
Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del
siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los
requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de
la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
Evolución Histórica del Concepto de Calidad
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar
en cuanto a su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas sobre el
concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del costo o esfuerzo necesario para ello.
• Satisfacer al cliente. • Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho • Crear un producto único.
Revolución Industrial
Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).
• Satisfacer una gran demanda de bienes. • Obtener beneficios.
Segunda Guerra Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)
Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.
Posguerra (Japón)
Hacer las cosas bien a la primera
• Minimizar costos mediante la Calidad • Satisfacer al cliente • Ser competitivo
Postguerra (Resto del mundo)
Producir, cuanto más mejor
Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra
Control de Calidad
Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades técnicas del producto.
Aseguramiento de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.
• Satisfacer al cliente. • Prevenir errores. • Reducir costos. • Ser competitivo.
Calidad Total
Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.
• Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
• Ser altamente competitivo. • Mejora Continua.
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor
calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y
cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin.
La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto
sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su
supervivencia, por lo que su modelo administrativo debe orientarse hacia la calidad total.
Sistemas de Aseguramiento de la Calidad: ISO 9000
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad, que
resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo
necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y
que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un
Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con
las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una
calidad continua a lo largo del tiempo.
Las definiciones, según la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad,
que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los
requisitos dados sobre la calidad.
Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la
organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con
algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican
las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la
Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de
los procesos. De este modo, se consolida a escala internacional el marco normativo de la
gestión y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo
totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione.
Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua)
de todo aquello que una organización ofrece.
En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se
reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos
básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en
día a la llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la
base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.
El Manual de Calidad, los Procedimientos y la Documentación Operativa
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales
de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura,
responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización
establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la
definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final
(Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de
Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo? Dentro de la infraestructura del Sistema existe un
tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la
actuación diaria de la empresa.
Manual de Calidad Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los
objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se
describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo
elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios
puntos:
• Única referencia oficial.
• Unifica comportamientos decisionales y operativos.
• Clasifica la estructura de responsabilidades.
• Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
• Es un instrumento para la formación y la planificación de la Calidad.
• Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
Manual de Procedimientos El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los
procedimientos operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de
responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad
de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del
producto final.
Planificación Estratégica y Despliegue de la Calidad
La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su
razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las
acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso
de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos
con la Planificación Estratégica de la Calidad son:
• Proporcionar un enfoque sistemático.
• Fijar objetivos de calidad.
• Conseguir los objetivos de calidad.
• Orientar a toda la organización.
• Ser válida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que
son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los
despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las
acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos
oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar
dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:
• Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el
valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costos.
• Fomenta la cooperación entre departamentos.
• Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
• Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:
• La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una
organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.
• La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y
sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.
• Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el
futuro que la empresa define para el logro de la visión.
Participación de Todos los Empleados
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En
el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades,
conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.
Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguirá
dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos en calidad,
normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia
que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos
mayores en lugar de lo que puede hacer una persona sola, pueden comprender
completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas
de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la
cooperación que surge entre los componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y del que todos
se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones
y departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a la
organización resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para
mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:
• Toma de decisiones, mediante tres pasos: Entradas (recogida y presentación de
información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los
hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo
mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las
acciones apropiadas).
• Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a cómo se
recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la
capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.
• Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y
que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.
• Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de
cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las
interacciones del equipo. La plena participación de todos los miembros implica el
conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.
Trabajo en Equipo
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de
adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su
labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su
trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre
varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el
proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias
individuales.
El Proceso de Mejora Continua
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos,
servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran
deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se
define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar
con unos recursos (materiales, humanos y de información) y unos plazos de trabajo. La Mejora
de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado
como el que se cita a continuación:
• Verificar la misión.
• Diagnosticar la causa raíz.
• Solucionar la causa raíz.
• Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar,
es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión
y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la
identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el plan
estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la
misión debe ser específica, medible y observable.
A continuación se pasa a diagnosticar la causa raíz, un proceso estructurado en el que el
equipo analiza los síntomas e identifica la amplitud y composición del problema, formula teorías
(declaraciones no probadas de cuál puede ser la causa de un problema) y las ensaya hasta
establecer una o más causas raíz, se podría utilizar por ejemplo, un diagrama espina de
pescado. El siguiente paso implica la solución de la causa raíz una vez ésta se conoce. El
diseño de la solución final incluye también el diseño de los sistemas de control y
retroalimentación utilizados para asegurar que la solución es efectiva.
La solución a un problema de Calidad posee aspectos técnicos que van a producir cambios en
la cultura organizacional. Dichos cambios culturales pueden hacer que las personas se resistan
a toda modificación propuesta, naciendo el denominado Factor de Resistencia al Cambio, uno
de los mayores problemas en la Gestión de Calidad Total.
Finalmente, se lleva a cabo el mantenimiento de los resultados a través del seguimiento por un
responsable del funcionamiento de la solución en el tiempo, evitando que la inercia organizativa
haga volver a la situación anterior.
Diseño y Planificación de la Calidad
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los
clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y
procesos internos cumplen con las expectativas de éstos.
La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar
nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo
en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y
no como una secuencia de expertos individuales.
La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas en la
planificación. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso
más efectivas. El proceso de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:
• Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo, debe
examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.
• Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de quienes
depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
• Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de
calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o
expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se
manifiestan explícitamente.
• Desarrollo del producto (bienes y servicios). Basándose en una comprensión clara
y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el
producto requiere para satisfacerlas.
• Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface, prácticamente
siempre, todas las características y objetivos del proceso y del producto.
• Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que
maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de problemas.
La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un aumento
excesivo del tiempo necesario para la planificación pero en realidad reduce el tiempo total
necesario para llegar a la operación completa. Una vez que la organización aprende a planificar
la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es
mucho menor.
La Satisfacción del Cliente
Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente.
Estas características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales
que se ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean.
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más
importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es
imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de
sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos
de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto
adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por
nuestro producto.
Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente
evolución:
• Creación de departamentos de servicio al cliente y gestión de reclamaciones, a través
del análisis de reclamaciones y quejas, primer paso para identificar oportunidades de
mejora.
• Creación de sistemas de medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos
que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación.
• Creación del concepto de lealtad y gestión de la fidelización al cliente, llegando a
conocer a profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una
metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.
Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo ineludible de
todas las empresas, no como un fin en sí mismo sino a través de la lealtad o fidelidad de los
clientes, factor que tiene una relación directa con los resultados del negocio. Para gestionar la
lealtad de los clientes, las empresas líderes en calidad siguen una evolución consistente en
organizar unos sistemas de gestión de las reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar
una serie de encuestas de satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los
factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos
y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.
Las Relaciones con los Proveedores
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las
empresas, sino también de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica
trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su parte de
responsabilidad en la consecución del fin común de todos: la satisfacción final del cliente.
La relación cliente – proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y
suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva
forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al
corto plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes
como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener
las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback
(retroalimentación) recibido.
Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas
internas cliente – proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar
nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor
calidad si los proveedores trabajan en "colaboración". Esta colaboración se caracteriza por
proyectos conjuntos de planificación y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el
control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la
satisfacción final del cliente.
Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una reducción del
número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestión de compras y
aprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce
importantes ahorros de costos, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.
Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la industria del
automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se
requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales
relaciones cliente – proveedor.
Técnicas Avanzadas de Gestión de la Calidad
En torno al tema de calidad total se han utilizado distintas técnicas avanzadas de gestión que
buscan desplegar la función de calidad que se mencionan a continuación.
Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un
determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la
empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la
organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:
• Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del
mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
• Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa
Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las
mejores cualidades en un campo determinado.
• Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo
que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no
sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de
negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
• Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las
mejores prácticas dentro del sector.
• Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que
hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
• Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de
partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y
cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas),
Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de
Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación (Identificación
del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las
mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la
operativa propia) y Monitorización y recalibración.
La Reingeniería de Procesos
La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza con profundidad el
funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por
completo y mejorar radicalmente.
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la
organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado que consistente en:
• Identificar los procesos clave de la empresa.
• Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
• Definir los límites del proceso.
• Medir el funcionamiento del proceso.
• Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la
producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad
interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de
procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan.
El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que
hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado
verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más
atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se
produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La
gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y
asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).
Las Herramientas para la Mejora de la Calidad
A continuación se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la
Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases
y etapas.
Cada herramienta de mejora se desarrollará individualmente en los próximos capítulos:
1. Análisis de costo-beneficio 2. Análisis de Pareto 3. Análisis multicriterio 4. Análisis del valor 5. Costos de mala calidad 6. Diagrama de árbol 7. Tormenta de ideas 8. Diagrama de causa-efecto 9. Diagrama de dispersión 10. Diagrama de flujo 11. Estratificación 12. Gráficos de control 13. Gráficos y cuadros 14. Histogramas 15. Matriz de control
Análisis de costo-beneficio
Concepto: Un análisis de costo-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o
procedimiento dado están en proporción con los costos. Se aplica frecuentemente para
determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta
herramienta es especialmente útil en proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está
evaluando las alternativas de solución a una situación determinada.
Cómo interpretar un análisis de costo-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los
costos y beneficios que se esperan de una solución propuesta. Dado que la cuantificación
económica no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse debería ser: ¿Cuál de las
soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos?, en vez de
¿Qué solución es la más barata? Además, incluso una solución con una relación de costo-
beneficio óptima puede desestimarse a causa de otros factores más importantes.
Cómo elaborar un análisis de costo-beneficio: 1. Estimar los costos de inversión.
2. Estimar los costos operativos adicionales anuales.
3. Estimar los ahorros de costos anuales.
4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan.
5. Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.
6. Calcular los costos operativos anuales netos.
7. Calcular los costos anuales de los costos de inversión.
8. Calcular los costos totales anuales (suma de los anteriores).
9. Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de importancia.
Análisis de Pareto
Concepto: El análisis de Pareto es una comparación ordenada de factores relativos a un problema. Esta
comparación nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitales diferenciándolos
de los muchos factores útiles. Esta herramienta es especialmente valiosa en la asignación de
prioridades a los problemas de calidad, en el diagnóstico de causas y en la solución de las
mismas.
Cómo interpretar un análisis de Pareto: El objetivo es utilizar los hechos para encontrar la máxima concentración de potencial de
mejora con el mínimo número de soluciones, separando los pocos elementos pero vitales
relativos al problema, de los muchos y útiles. El equipo responsable del proyecto identificará los
elementos vitales mediante el porcentaje acumulado del total, que nos dirá qué elementos
(pocos) contribuyen en el problema en un alto porcentaje. Normalmente, este bajo número de
elementos, sobre el 20%, constituirá aproximadamente un 80% del problema. La solución se
focaliza entonces en estos pocos elementos, pero vitales, separados del resto por un punto de
inflexión en el gráfico lineal del porcentaje acumulado del total.
Cómo elaborar un análisis de Pareto: 1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total.
2. Reordenar los elementos de mayor a menor.
3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada.
4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades).
5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).
6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes).
7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.
8. Trazar un gráfico lineal representando el porcentaje acumulado.
9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexión" en este último gráfico.
Análisis Multicriterio
Concepto:
un análisis multicriterio, basado en criterios explícitos para evaluar varias alternativas, se utiliza
siempre que un grupo de personas debe tomar una decisión importante en la que concurren
distintos aspectos, complejos o controvertidos, fundamentalmente en las etapas de Selección y
Evaluación de alternativas.
Cómo interpretar un análisis multicriterio:
Un análisis multicriterio es muy eficaz como orientación en la discusión y consenso del equipo.
A menudo, tras una discusión, los miembros del equipo pueden decidir alterar su evaluación
sobre una o más alternativas, y luego ajustar sus puntuaciones en consonancia. Tras la
elección de las alternativas y la determinación de los criterios que se van a utilizar, se ponderan
éstos según su importancia, asignándoseles un peso específico acorde con su trascendencia
en los resultados. Posteriormente, cada miembro del equipo le dará a cada uno de ellos, y para
cada alternativa, un valor dentro de una escala de 1 a 5:
1. Lo peor posible.
2. Por debajo de la media.
3. Valor medio.
4. Por encima de la media.
5. Lo mejor posible.
Cómo elaborar un análisis multicriterio:
1. Acordar los criterios a usar para valorar las alternativas.
2. Cada miembro de equipo asigna un total de 100 puntos entre los criterios.
3. Calcular el número promedio de puntos asignados a cada criterio
4. Revisar y acordar los pesos (ponderación).
5. Incluir la lista de alternativas a valorar.
6. Valoración de cada alternativa de 1 a 5 por cada miembro del equipo.
7. Calcular el valor medio de cada miembro del equipo para cada alternativa.
8. Trazar un gráfico lineal representado el porcentaje acumulado.
9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexión" en este último gráfico.
Análisis del Valor
Concepto:
El análisis del valor es un método para diseñar o rediseñar un producto o servicio, de forma que
asegure, con mínimo costo, todas las funciones que el cliente desea y está dispuesto a pagar,
y únicamente éstas, con todas las exigencias requeridas y no más. Es utilizado por equipos
multidisciplinares en la fase de identificación de oportunidades de mejora y, sobre todo, en el
diseño de soluciones. Asimismo, está estrictamente relacionado con otras herramientas, como
son la tormenta de ideas, la recogida y análisis de datos, el diagrama de flujo y la matriz de
planificación.
Cómo interpretar un análisis del valor:
Los objetivos perseguidos son reducir los costos del producto o servicio y aumentar la
satisfacción del cliente, pudiéndose mejorar el producto además de disminuir su costo. En el
análisis van a ser fundamentales los siguientes conceptos: El valor de costo, conjunto de todos
los costos implicados en un determinado producto, servicio, proceso...; El valor de cambio,
cualidades o propiedades de un producto o servicio que nos permiten cambiarlo por otra cosa,
generalmente un precio; El valor de estima, características o prestaciones de un producto o
servicio que lo hacen atractivo y deseable, y finalmente, el valor de uso, propiedades que
conlleva su aspecto para su uso, trabajo o servicio determinado.
Cómo elaborar un análisis del valor:
1. Definición del objeto del análisis y formación del equipo.
2. Recogida de información sobre valor de costo, de cambio, de estima y de uso.
3. Establecimiento de objetivos de mejora.
4. Análisis de las funciones requeridas.
5. Análisis del grado de satisfacción logrado por las distintas soluciones de diseño.
6. Análisis del costo de dichas soluciones.
7. Búsqueda de soluciones de diseño alternativo mediante técnicas creativas.
8. Evaluación de alternativas. Síntesis de las mejores propuestas.
9. Aplicación y seguimiento de las propuestas seleccionadas.
Costos de Mala Calidad Concepto: Los costos de mala calidad son los costos que desaparecerían si siempre se realizase cada
tarea sin deficiencias. Existen tres clases principales de costos de mala calidad: Costos de
evaluación/inspección, aquellos costos generados a raíz de inspecciones o controles para
asegurar que no nos alejamos de los objetivos marcados; Costos de fallos internos, costos que
se dan cuando el defecto o error se ha producido pero todavía éste no ha llegado al cliente final
y, finalmente, Costos de fallos externos, costos que se dan cuando el defecto o error se ha
producido y éste llega al cliente final, con lo que estos costos se convierten en los más críticos
de todos.
Cómo medir los costos de mala calidad: 1. Identificar las actividades provenientes de la mala calidad.
2. El resultado de esta primera fase es la obtención de una lista de todas las actividades
que generan costos de mala calidad, indicando en qué lugar de la organización se
produce el error o la deficiencia (que no es necesariamente el sitio donde dicho error o
deficiencia se materializa).
3. Decidir cómo estimar los costos de cada actividad.
4. Se pueden utilizar estas estrategias: Recursos totales, donde se calculan los costos de
mala calidad como producto del costo de los recursos totales en una clase por el
porcentaje de recursos en dicha clase utilizados en actividades relacionadas con mala
calidad; costos unitarios, método a través del cual se hallan los costos según el número
de veces que ocurre una deficiencia concreta y todos los costos asociados a dicha
deficiencia (corrección y recuperación, recursos empleados, retrabajos, ...).
5. Recoger los datos y estimar los costos.
6. Analizar los resultados y decidir los próximos pasos.
Diagrama de Árbol
Concepto: un diagrama de árbol es un método gráfico para identificar todas las partes necesarias para
alcanzar algún objetivo final. En mejora de la calidad, los diagramas de árbol se utilizan
generalmente para identificar todas las tareas necesarias para implantar una solución.
Cómo interpretar un diagrama de árbol:
Han de realizarse dos preguntas importantes para cada rama de un diagrama de árbol:
¿garantizará la realización de todas las actividades que figuran a la derecha de un rectángulo
concreto que se alcance el objetivo que contiene dicho rectángulo?, y ¿son necesarias todas
las actividades que figuran a la derecha de un rectángulo concreto para alcanzar con éxito ese
objetivo? Habrá que tener en cuenta los errores más comunes que se suelen cometer, como
son omitir una tarea importante, llevar a cabo tareas innecesarias o no utilizar los resultados
para el seguimiento y aseguramiento de que se realiza el trabajo convenientemente. Para
evitar dichos errores, nos apoyaremos en otras herramientas, como la tormenta de ideas, el
diagrama de flujo o la matriz de planificación.
Cómo elaborar un Diagrama de árbol: 1. Escribir el objetivo principal en el extremo izquierdo de un papel amplio.
2. Subdividir y separar el objetivo principal en objetivos secundarios.
3. Continuar subdividiendo o separando, identificando y relacionando otros objetivos.
4. Garantizar una relación directa causa-efecto entre un subtítulo y sus divisiones.
5. Confirmar que alcanzando todas las submetas y tareas se logra el objetivo principal
Tormenta de Ideas
Concepto:
La tormenta de ideas es una técnica de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles, que
permite, mediante reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovación y originalidad.
Esta herramienta es utilizada en las fases de Identificación y definición de proyectos, en
Diagnóstico de la causa y solución de la causa.
Cómo interpretar una tormenta de ideas: La tormenta de ideas (también llamada Brainstorming) es, ante todo, un medio probado de
generar muchas ideas sobre un tema. Es un medio de aumentar la creatividad de los
participantes. Normalmente, las listas de ideas resultantes contienen mayor cantidad de ideas
nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios. Los errores más comunes son
utilizar este tipo de generación de ideas como un sustituto de los datos y la mala gestión de las
sesiones, ya sea a causa del dominio de una sola o unas pocas personas en la presentación
de ideas o por la incapacidad del grupo para no juzgar ni analizar hasta que la lista de ideas se
termine. Es muy recomendable seguir unas reglas prácticas de procedimiento: 1. Los participantes harán sus aportaciones por turno.
2. Sólo se aporta una idea por turno.
3. Si no se da una idea en un turno, se tiene otra oportunidad en la siguiente vuelta.
4. No se dan explicaciones sobre las ideas propuestas.
Cómo realizar una tormenta de ideas: 1. Redactar el objeto de la tormenta de ideas o brainstorming.
2. Preparación del Brainstorming (comunicación del objetivo, material,...).
3. Presentar las cuatro reglas conceptuales: ninguna crítica, ser no convencional, cuantas
más ideas mejor y apoyarse en otras ideas.
4. Preparativos ("calentamiento").
5. Realizar la tormenta de ideas, con el objetivo de la sesión y las ideas que van surgiendo
escritas en lugar visible, y finalizando antes de que se note cansancio.
6. Procesar las ideas.
Diagrama de Causa-Efecto
Concepto: El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías
propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa
o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de la
causa.
Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto: El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las
causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto,
lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan
teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de
los fenómenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar
globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la
causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías,
suponiendo un gasto de tiempo importante.
Cómo elaborar un diagrama de causa-efecto: 1. Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse.
2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole.
3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas.
4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º.
5. Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas.
6. Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema).
7. Comprobar la validez lógica de la cadena causal.
8. Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, más o menos
causas que las demás o con menor detalle.
Diagrama de Dispersión
Concepto: Un diagrama de dispersión es una representación gráfica de la relación entre dos variables,
muy utilizada en las fases de Comprobación de teorías e identificación de causas raíz y en el
Diseño de soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos. Tres conceptos
especialmente destacables son que el descubrimiento de las verdaderas relaciones de causa-
efecto es la clave de la resolución eficaz de un problema, que las relaciones de causa-efecto
casi siempre muestran variaciones, y que es más fácil ver la relación en un diagrama de
dispersión que en una simple tabla de números.
Cómo interpretar un diagrama de dispersión: El análisis de un diagrama de dispersión consta de un proceso de cuatro pasos, se elabora una
teoría razonable, se obtienen los pares de valores y se dibuja el diagrama, se identifica la pauta
de correlación y se estudian las posibles explicaciones. Las pautas de correlación más
comunes son correlación fuerte positiva (Y aumenta claramente con X), correlación fuerte
negativa (Y disminuye claramente con X), correlación débil positiva (Y aumenta algo con X),
correlación débil negativa (Y disminuye algo con X), correlación compleja (Y parece
relacionarse con X pero no de un modo lineal) y correlación nula (no hay relación entre X e Y).
Errores comunes son no saber limitar el rango de los datos y el campo de operación del
proceso, perder la visión gráfica al sintetizarlo todo en resúmenes numéricos, etc.
Cómo elaborar un diagrama de dispersión: 1. Obtener tabla de pares de valores con valores máximos y mínimos de cada variable.
2. Situar la causa sospechada en el eje horizontal.
3. Dibujar y rotular los ejes horizontales y verticales.
4. Trazar el área emparejada usando círculos concéntricos en pares de datos idénticos.
5. Poner título al gráfico y rotular.
6. Identificar y clasificar el modelo de correlación.
7. Comprobar los posibles fallos en el análisis.
Diagrama de Flujo Concepto: Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos a realizar para
producir un cierto resultado, que puede ser un producto material, una información, un servicio o
una combinación de los tres. Se utiliza en gran parte de las fases del proceso de Mejora
Continua, sobretodo en Definición de proyectos, Diagnóstico, Diseño e Implantación de
soluciones, y Mantenimiento de las mejoras. Para elaborar un diagrama de flujo se utilizan
diversos símbolos según el tipo de información que contengan (proceso, decisión, base de
datos, conexión, etc.).
Cómo interpretar un diagrama de flujo: Existen dos niveles de interpretación, comprensión del proceso y mejora del mismo. La mejor
manera de adquirir conocimiento sobre un proceso en curso es recorrer el proceso
representado en el diagrama de flujo, paso a paso, siguiendo el flujo indicado por las flechas.
Por esto, y dado que los equipos de mejora suelen estar constituidos por representantes de
departamentos que sólo conocen a profundidad una de las partes del proceso, es
recomendable plantearse como primer objetivo el de adquirir un mejor conocimiento común
completo del proceso en su conjunto. El error más común es no documentar el proceso real o
no actualizarlo.
Cómo elaborar un diagrama de flujo: 1. Discutir la utilización del diagrama de flujo.
2. Decidir sobre el resultado de la sesión.
3. Definir los límites del proceso, identificando el primer y último paso necesarios.
4. Documentar cada paso secuencialmente.
5. En puntos de decisión o bifurcación escoger una rama.
6. Seguimiento del proceso desconocido, tomar nota y continuar.
7. Repetir los pasos 4, 5 y 6 hasta alcanzar el último paso del proceso.
8. Retroceder y trazar el diagrama de las otras ramas siguiendo el mismo proceso.
9. Revisión completa sin omitir pequeños bucles o casos especiales.
10. Decidir cómo rellenar aquellas partes del proceso que no son bien conocidas.
11. Analizar el diagrama una vez seguros de que el diagrama está completo.
Estratificación Concepto: La estratificación es la separación de datos en categorías o clases. Su utilización más frecuente
se da durante la etapa de Diagnóstico, para identificar qué clases o tipos contribuyen al
problema que hay que resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes
grupos o categorías. Los datos observados en un grupo dado comparten unas características
comunes que definen la categoría. Este proceso de clasificación recibe el nombre de
estratificación. La estratificación es la base para otras herramientas, como el Análisis de
Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersión.
Cómo interpretar la estratificación: Si los resultados de la estratificación se presentan en forma de gráfico de barras, es fácil
examinar las categorías de una variable para ver si alguna o algunas de las categorías
destacan sobre el resto. ¿Tiene un proveedor un porcentaje de defectos particularmente
elevado? ¿Qué tipos de pernos son más propensos a error? Después de la estratificación, si
los resultados dan una indicación clara de la fuente probable del fenómeno que se estudia, el
equipo tendrá que validar sus resultados iniciales o necesitará un mayor conocimiento de los
detalles sobre la causa precisa. Si inicialmente no se obtienen unos resultados útiles, se optará
o bien por proceder a una estratificación de segundo orden, o por estratificar según otras
variables.
Cómo elaborar una estratificación: 1. Seleccionar las variables de estratificación.
2. Establecer las categorías que se utilizarán en cada variable de estratificación.
3. Clasificar las observaciones dentro de las categorías de la variable de estratificación
4. Calcular el fenómeno que se está midiendo en cada categoría.
5. Mostrar los resultados. Los gráficos de barras suelen ser los más eficaces.
6. Preparar y exponer los resultados para otras variables de estratificación.
7. Planificar una confirmación adicional.
Gráficos de Control
Concepto: La variación ocurre en todos los procesos, ya sean fenómenos naturales o invenciones
humanas. Se dan dos clases de variación, la variación aleatoria (que es natural en el proceso
tal y como se desarrolla habitualmente) y la no aleatoria (resultado de una causa atribuible
específica). La primera es predecible (proceso bajo control), sin embargo la segunda hace que
el proceso se encuentre fuera de control. Un gráfico de control presenta la variación total en un
proceso (aleatoria y no aleatoria) y se utiliza para monitorizar un proceso y mantenerlo dentro
de su capacidad operativa, es decir, bajo control. El tipo más sencillo es el llamado Gráfico P,
que representa el porcentaje defectuoso o porcentaje de veces que no se cumple una norma
establecida.
Cómo interpretar un gráfico de control: Los gráficos de control permiten identificar variaciones no aleatorias. Una variación no aleatoria
se indica normalmente con un punto del gráfico que queda fuera de los límites del control. No
obstante, otras situaciones también pueden indicar un estado no aleatorio o fuera de control:
cambios repentinos del nivel medio, tendencias del nivel u oscilaciones alternadas muy
amplias. Cuando se presenta un hecho no aleatorio, fuera de control, los responsables del
proceso deben encontrar una causa atribuible, respondiendo a la pregunta ¿qué ha cambiado
en el proceso para producir este hecho?
Cómo elaborar un gráfico de control: 1. Seleccionar el objeto de control.
2. Establecer medidas.
3. Medir el proceso en intervalos regulares.
4. Contar el nº total de casos (n) y el nº total de defectos para cada punto en el tiempo.
5. Calcular el porcentaje defectuoso.
6. Dibujar el porcentaje defectuoso.
7. Calcular el porcentaje (p) a lo largo del periodo de tiempo completo.
8. Calcular la desviación estándar de p.
9. Calcular los límites de control superior e inferior.
10. Dibujar una línea horizontal central indicando p para cada límite de control.
11. Eliminar los puntos con causa asignable y volver a calcular los límites de control.
12. Adoptar la acción prevista sobre las variaciones no aleatorias.
Gráficos y Cuadros
Concepto: Los gráficos y cuadros son representaciones visuales de datos cuantitativos. Pueden resumir
grandes cantidades de información en poco espacio y comunicar situaciones complejas de
forma clara y precisa. La variable independiente (eje horizontal) se considera causa o
determinante de la dependiente (eje vertical). Los gráficos lineales sencillos tienen una sola
variable dependiente para cada valor de la variable independiente, pudiendo existir múltiples
puntos con el mismo valor para la variable dependiente. Cada tipo de gráfico tiene sus ventajas
particulares: los gráficos lineales son buenos para mostrar tendencias, los de barra son
particularmente útiles para representar comparaciones entre clases y los gráficos de tarta se
emplean para poner de manifiesto proporciones.
Cómo interpretar los gráficos y cuadros: Es importante tener en cuenta algunos puntos, tales como la integridad del gráfico,
consistencia en las escalas, facilidad de lectura, consistencia de los símbolos y simplicidad.
Cómo elaborar gráficos y cuadros: Gráficos lineales 1. Definir el rango del eje vertical y el tamaño de cada incremento. Rotularlo.
2. Definir el rango del eje horizontal y el tamaño de cada incremento. Rotularlo.
3. Trazar los ejes y, si es preciso, una cuadrícula.
4. Marcar cada dato.
5. Conectar los puntos con una línea.
6. Rotular y titular el gráfico.
Gráficos de barras 1. Definir el rango del eje vertical y el tamaño de cada incremento. Rotularlo.
2. Decidir entre gráfico de barras simple, agrupado o apilado.
3. Determinar el número de barras. Rotular el eje horizontal.
4. Definir el orden de las barras.
5. Dibujar las barras.
6. Rotular y titular el gráfico.
Gráficos de tarta 1. Calcular el porcentaje de cada categoría.
2. Convertir los porcentajes en grados de circunferencia (360º).
3. Trazar un círculo y señalar los segmentos del gráfico con un transportador.
4. Rotular los segmentos y titular el gráfico.
Histogramas Concepto: Un histograma es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza
gráfica del histograma nos permite ver pautas que son difíciles de observar en una simple tabla
numérica. Esta herramienta se utiliza especialmente en la Comprobación de teorías y Pruebas
de validez. El error más común consiste en no utilizar la herramienta porque se supone que los
miembros del equipo conocen ya todo lo que necesitan o se piensa que un simple índice
numérico puede proporcionar un resumen adecuado de los datos.
Cómo interpretar los histogramas: Sabemos que los valores varían en todo conjunto de datos. Esta variación sigue cierta pauta.
El propósito del análisis de un histograma es, por un lado, identificar y clasificar la pauta de
variación, y por otro desarrollar una explicación razonable y relevante de la pauta. La
explicación debe basarse en los conocimientos del equipo y en la observación de las
situaciones específicas y debe ser confirmada mediante un análisis adicional. Las pautas
habituales de variación más comunes son la distribución en campana, con dos picos, plana, en
peine, sesgada, truncada, con un pico aislado, o con un pico en el extremo.
Cómo elaborar un histograma: 1. Determinar el valor máximo, el mínimo y el rango.
2. Establecer el número de intervalos.
3. Calcular la amplitud aproximada de los intervalos.
4. Redondear la amplitud de los intervalos a un número conveniente.
5. Construir los intervalos anotando sus límites.
6. Totalizar los datos que caen en cada intervalo.
7. Dibujar y rotular el eje horizontal.
8. Dibujar y rotular el eje vertical.
9. Dibujar las barras para representar el número de datos en cada intervalo.
10. Poner título al gráfico; indicar el número de datos totales.
11. Identificar y clasificar la pauta de variación.
12. Desarrollar una explicación para esa pauta.
Matriz de Control
Concepto: La matriz de control es una herramienta complementaria a todos los aspectos relacionados con
el control de un proceso y que sirve para planificar el contenido y el desarrollo de un sistema de
control. Resume el plan de acción aplicado a un proceso fuera de control. Normalmente incluye
la variable de control (lo que se mide), la forma de medición, el lugar y momento de medición,
el estándar, quién hace el análisis, quién actúa y cómo actuar. Las matrices de control son
claves para el Diseño del sistema de control, la Implantación y el Mantenimiento de los
resultados obtenidos.
Cómo interpretar una matriz de control: Las matrices de control deben revisarse utilizando preguntas como ¿están todas las
características críticas del proceso y sus productos medidas con, al menos, una variable de
control?, ¿permitirá el plan propuesto para cada variable de control recuperar el control pronto?
o ¿hace el plan de control el máximo uso posible de los principios de autocontrol? Esta
herramienta es muy recomendada siempre que se desarrolle un sistema de control.
Cómo elaborar una matriz de control: 1. Identificar las variables de control necesarias.
2. Definir cómo se medirá cada variable de control.
3. Definir dónde y cuando se realizarán las mediciones.
4. Establecer un estándar de funcionamiento (límite de control).
5. Decidir quién analizará las mediciones en el proceso.
6. Decidir quién actuará para diagnosticar y eliminar la causa.
7. Decidir qué pasos se han de tomar para poner de nuevo el proceso bajo control.
8. Revisar la matriz de control, garantizando la identificación de todas las variables de
control críticas.
Como se pudo observar la Calidad Total, como modelo administrativo, trasciende a toda una
filosofía de gestión, por esta razón, se realizó una profundización de este modelo, con la
intensión que el estudioso además de conocer los elementos específicos del modelo, conozca
y utilice las diferentes técnicas que no solo se pueden utilizar en este modelo, sino en
diferentes situaciones problemáticas que del gestor en administración de tecnologías de la
información para la comunicación virtual enfrente.
Por esta razón, es importante que el estudioso continúe profundizando este modelo
administrativo para que comprenda y aplique las distintas herramientas utilizadas en Calidad
Total, ya que, como se mencionó anteriormente, éstas pueden ser utilizadas para la solución de
problemas de diversa naturaleza fuera del marco del modelo administrativo presentado.
Toyotismo En esta sección se pretende describir los principales aspectos y características de otro de los
modelos administrativos más representativos, denominado Toyotismo. En los módulos
anteriores del curso se había abordado, de manera general. En esta sección, buscamos de
manera objetiva presentar los principales aspecto de este modelo, sin embargo queremos que
el estudioso aborde el artículo autorizado sobre Toyotismo del Observatorio de Conflictos de la
Facultad de Humanidades y Artes de la Universidad Nacional del Rosario de Argentina, como
una aporte crítico a este modelo (fuente original en la página WEB
http://www.nodo50.org/observatorio/toyotismo.htm).
En esencia este modelo surge como una respuesta para la optimización del uso de las
innovaciones tecnológicas generadas con el desarrollo del capitalismo, como una forma
innovadora de organización y disciplinamiento del trabajo, frente a los modelos de producción
clásicos norteamericanos como el taylorista-fordista, que fueron para las décadas de los 50 y
60 muy productivos. Sin embargo, los modelos clásicos no desaparecieron pero sí se fueron
transformando.
Recordemos que una de las debilidades del modelo fordista era su lenta respuesta ante las
nuevas necesidades o requerimientos impuestos por la demanda, debido a la rigidez de la
cadena de producción. De hecho este fue uno de los factores por lo que Ford perdió su dominio
del mercado. Una de las respuestas ante estos cambios surge en Japón. País que ha sido la
cuna, el campo de experimentación, del modelo Toyotista o sistema corporativo japonés.
El Toyotismo trae consigo una serie de modificaciones en los procesos de producción que
empezaron a ser implantados en la fábrica Toyota y que se fueron progresivamente
extendiendo a otras corporaciones. Por ejemplo en 1986 la fábrica Nissan en Sunderland surge
con el modelo totalmente implantado.
El argumento central del Toyotismo es que la tecnología necesaria para la implantación del
sistema de producción flexible demanda una fuerza de trabajo apta para un proceso laboral
donde la inteligencia del obrero debe ser movilizada. De modo que la separación taylorista
entre el “pensar” y el “hacer” es transformada para que el obrero pueda hacer, de manera
continua, sugerencias e implementar cambios en un proceso productivo. A esta característica
se le denomina Kaizen.
Otro de los argumentos, es que la “producción flexible” pone fin al trabajo en detalle
especializado, es decir, que a cada trabajador no se le asigna una tarea simple para ser
realizada repetidamente. Sino que se conforman equipos de trabajo entre cuyos miembros se
rotan una variedad de tareas. Esta característica busca también dar respuesta a la fatiga
ocasiona por el trabajo monótono y repetitivo que se presenta entre los trabajadores de las
líneas de montaje fordistas. De tal manera que esta nueva organización del trabajo requiere un
trabajador multiespecializado.
Otro característica del modelo es su orientación hacia el aseguramiento continuo de la calidad,
de tal manera que los obreros deben ser capaces de diagnosticar problemas en la línea de
producción y corregirlos inmediatamente, en contra prestación a la estrategia de conformar
grupos de trabajo encargados de detectar errores al final la etapa de producción (control de la
calidad) para entrar a desechar o corregir el producto final.
Otro argumento del modelo, plantea que la producción flexible se desarrolla en función de la
provisión de una determinada demanda de productos procurando disminuir los costos por la
acumulación de inventarios inmovilizados. Este sistema se conoce como justo a tiempo (just in
time), y su objetivo central es proveer y ajustar la fábrica a la demanda en forma flexible.
Así mismo se plantea necesario disponer de una fuerza de trabajo diligente y capacitada que
responda rápidamente a los problemas planteados por la complejidad del sistema de
“producción flexible”. Por esta razón se estructura un sistema de obligaciones recíprocas, para
motivar a la permanencia de las personas, por ejemplo a través de las políticas de empleo de
por vida y otras formas de integración social de los obreros.
Por último, se plantea que la producción flexible promueve una red de empresas pequeñas y
medianas que proveen insumos a las empresas ensambladoras, lo que ha llevado a que ésta
sólo controle el producto final. Así se habría desarrollado una economía para las empresas
pequeñas y medianas (capitalismo micro), sobre el cual las comunidades locales tienen un
mayor control democrático. El monopolio de las corporaciones reflejado en la integración
vertical y rigidez es transformado hacia la flexibilidad, desintegración y desconcentración.
En términos generales estos son los elementos fundamentales del Toyotismo, pero para
comprender mejor este modelo, es necesario aproximarnos a sus orígenes históricos al interior
de las fábricas japonesas, es decir, al origen mismo de la sociedad corporativa japonesa que se
inicia después del periodo de posguerra, época caracterizada por el desarrollo de un
movimiento obrero fuertemente sindicalizado y politizado que llegó a la confrontación con el
poder político de la ocupación de los Estados Unidos y sus auxiliares japoneses. Durante este
periodo se presentó un aumento de salarios como fruto del crecimiento económico.
Esta situación creó un conformismo de la clase obrera, que debilitó la fuerza sindical durante
las luchas de los 50 y 60. Esto también propició el crecimiento económico japonés porque se
logró la inclusión de los sindicatos dentro de la gestión empresarial y el rechazo de acuerdos
exteriores a ella.
Tras la Segunda Guerra Mundial y la promulgación de la Ley Sindical de 1945, se produjo una
proliferación de sindicatos estrechamente vinculados al fortalecimiento de la ideología
democrática, que buscaban la igualdad tanto de oportunidades como de resultados, por esto
surgieron sistemas salariales como el Densan (sindicato de trabajadores de la electricidad en el
ámbito nacional), sistema salarial muy simple, que “llegó a ganar por cierto tiempo un gran
apoyo en la sociedad: el salario se dividía en dos categorías, estándar y extra. Al salario
estándar se le añadían unos complementos ligados a la edad, a la productividad y a la
antigüedad. Por otra parte, la extensión de la aspiración igualitaria fue acompañada de una
menor resistencia a la presencia en los mismos sindicatos de los trabajadores especialistas y
no cualificados y de los trabajadores técnicos y administrativos”.
Este fue el comienzo de las nuevas relaciones industriales en las grandes empresas de Japón.
Los sindicatos de empresa incluían a ambos tipos de trabajadores, y éste ha sido un factor
crucial en el desarrollo de las poco conflictivas relaciones industriales. A finales de los 60 los
sindicatos de empresa eran considerados como una distintiva característica japonesa.
El sindicalismo Japonés era un sindicalismo de empresa, es decir, el lugar último de
organización de los asalariados para la elaboración de estrategias reivindicativas. “En segundo
lugar, es un sindicalismo integrado, con sus propias líneas jerárquicas, paralelas a las de la
empresa, que inclusive se transformaron en una condición para acceder a funciones de
responsabilidad - sobre todo en materia de administración de personal - en la propia empresa”.
Por una parte el sindicato tuvo formalmente cierta libertad y autonomía, pero por otra parte
estuvo estrechamente ligado a la jerarquía de la empresa por el desarrollo de carreras y de las
promociones.
Otra de las características del sindicalismo japonés es que era cooperativo, “en el sentido en
que, salvo excepciones, las reivindicaciones que formula el sindicato integran en gran medida
las presiones de rendimientos y rentabilidad que la dirección de la empresa ha impuesto.
Una anécdota describe a estos sindicatos por entero: en los años 80 Totsuka Hideo solicitó una
copia del convenio de empresa de la fábrica Toyota (era su objeto de estudio) al sindicato, pero
se quedó helado ante la respuesta de los representantes obreros. - Tenemos que hablar
primero con la dirección de la empresa -”.
“Otro de los elementos característicos del sistema de relaciones industriales es, como dijimos,
el empleo de por vida. Como origen de éste rasgo, ante todo, hay que recordar que, después
de la guerra, la economía japonesa en su totalidad se caracterizaba por una fuerte escasez de
mano de obra, sobre todo en el grupo de edad de los varones adultos y experimentados, como
consecuencia de la guerra. En un contexto semejante, la política de las empresas tendía a
desarrollar técnicas de retención de la mano de obra. Pasado el periodo de inmediata
posguerra, hacia mediados de los años 60, la entrada en los años del ‘crecimiento rápido’
contribuyó considerablemente a que el ‘empleo de por vida’ se convirtiera en garantía de facto,
desde que las empresas necesitaban más personal en vez de menos”. El empleo de por vida
sólo atañó a los trabajadores de las grandes empresas (sólo el 30% de la población obrera
activa). Sin embargo, durante la crisis de los 70, miles de obreros fueron despedidos, a pesar
de estar protegidos por el empleo de por vida. “Vinculado a ésta forma particular de empleo se
encuentra el llamado salario por antigüedad, gratificación complementaria que también
obtienen solo la tercera parte de la mano obrera activa”. De esta manera la patronal ataba así
al obrero a “su” fábrica, lo involucraba, lo integraba al circuito productivo, si el obrero cambiaba
de compañía perdía esta antigüedad que le reportaba mayores ingresos.
Ahora bien una vez abordado este contexto histórico Japonés, aclaradas algunas de sus
costumbres y comprendido el sentido real de los sindicados, se puede realizar una mejor
caracterización del Toyotismo, que se inició sobre el contexto social presentado anteriormente.
Inicialmente puede verse que el modelo Toyotista tiene algunos elementos que le dan
continuidad al modelo taylorista-fordista, “uno de éstos rasgos, por ejemplo, es el
mantenimiento de la tradicional línea de montaje. Así, desde el punto de vista del proceso
objetivo de producción, el equipo de trabajo significa el desplazamiento del obrero individual
por los equipos de obreros que se desplazan efectuando tareas heterogéneas a lo largo de una
o varias secciones, lo que de hecho, es una recomposición de la línea de montaje”, es decir, se
presenta una producción de flujo continuo y se mantiene la división y especialización del
trabajo pero con distintas modalidades de aplicación.
Así mismo se mantienen otras dos características, la “dirección por tensión” y la
“multiespecialización”. La dirección mediante tensión se constituye en una intensificación de la
“organización científica del trabajo” de Taylor. Los miembros del equipo tienen muy poco
control sobre la determinación de sus funciones y la dirección escoge el proceso, el marco
esencial de la producción y las tecnologías a utilizar. En este sentido, la dirección nombra a los
jefes de los equipos, quienes con la colaboración de ingenieros industriales descomponen las
tareas en sus elementos básicos y determinan las funciones a ejecutar. El resultado final es
una especificación detallada, por escrito, de los medios a través de los cuales cada equipo
hace su trabajo. A medida que la producción se incrementa y los inconvenientes se superan,
hay cada vez menos cambios en las operaciones cumplidas. Por este motivo, “la
multiespecializacíón” (TANOKO) sólo afecta a trabajadores que realizan algunas tareas
monótonas, repetidas, que cambian cada pocos minutos. La empresa utiliza esta
“multiespecialización” para rotar a los obreros e intensificar los ritmos de trabajo; para éstas
tareas programadas, que duran 1 minuto aproximadamente, se emplean trabajadores con
formación secundaria y se los mantiene haciendo lo mismo durante más de 10 años.
La multiespecialización, más que una orientación hacia la formación y el desarrollo de
conocimientos especiales, ha sido utilizada como un medio de reducción de la calificación
laboral, que deja a la dirección con la libertad para cambiar constantemente las pautas de
trabajo o la asignación de las tareas.
Por otra parte, la dirección por medio de tensión busca controlar al máximo la utilización de los
tiempos. Cada mejora impulsa a la dirección a buscar nuevos medios para acelerar la cadencia
del equipo; los cambios en las tareas a raíz de las mejoras introducidas nunca pueden
desembocar en una disminución del esfuerzo de los miembros del equipo. Esta presión a
intensificar el ritmo de trabajo se refuerza con la aplicación del método just in time. Parte
esencial del método toyotista es estimular constantemente la competencia entre los grupos
obreros. Para eso Toyota establece índices de productividad, de acuerdo a los cuales otorga
suplementos que constituyen la mitad del salario mensual.
Esos índices son reajustados constantemente en función del nivel medio alcanzado en la
planta, lo que obliga a cada equipo a competir para aumentar su productividad.
Se había mencionado que los equipos Toyotistas son autocontrolados, otra forma de impulsar
este rasgo es a través de la presión del grupo sobre sus miembros, con políticas como por
ejemplo, no contratar obreros extras para hacer reemplazos de los ausentes, con el resultado
de que al faltar un obrero por enfermedad, el resto del grupo debía asumir sus funciones.
Además de las características descritas sobre la conformación de grupos de trabajo
(productividad, autocontrol, aseguramiento de la calidad, multiespecialización), se pueden
mencionar que esto también hace que los obreros no se sientan más que una simple mano de
obra al servicio de la fábrica, los lleva a pensar y a cooperar con la dirección.
Mencionamos más arriba el sistema “just in time”, ahora veamos un poco de qué se trata. Ante
todo, dicho sistema prevé una reducción extrema de las reservas (de insumos, materias
primas, productos, infraestructura edilicia, trabajadores destinados a la manipulación de
inventarios, etc.) porque busca producir lo estrictamente necesario y para un momento dado del
proceso de producción. En términos fordianos, y por emplear la expresión de Neriuns, se ha
efectuado un nuevo progreso en la producción sin depósito, mientras que se conservan en sus
rasgos esenciales las ventajas iniciales obtenidas del principio de la producción del flujo
continuo. De lo anterior se deduce que el sistema justo a tiempo presenta condiciones para una
mejor adecuación del proceso de producción a las variaciones de las demandas. Pero por
encima de éste, el sistema “justo a tiempo” requiere del trabajador una mayor intensidad en su
ritmo de producción porque el obrero nunca produce para la reserva, incluso si no tiene nada
que hacer. Un obrero que puede ahorrar algunos segundos de su ciclo de trabajo no debe
tomar la iniciativa de apoyar a sus compañeros a buscar otra tarea que cumplir. Es mejor que
permanezca pasivo; así, la dirección y los miembros del equipo pueden constatar que hay
tiempo libre que puede ser utilizado en una tarea regular. Esto impone una gran flexibilidad en
la distribución de las tareas. A su vez, dicha flexibilidad y la eliminación del tiempo muerto
exigen y refuerzan las características del trabajo que hemos visto. O sea, para lograr tal
flexibilidad las tareas deben ser descompuestas en unidades lo más pequeñas posibles, cada
tarea debe ser preciada de tal suerte que pueda ser fácilmente reasignada; la calificación para
cada uno debe ser del nivel más bajo posible.
Las organizaciones que implantan este sistema suelen trasladar la presión sobre los inventarios
a las empresas contratistas y a sus trabajadores, porque el sistema justo a tiempo se
complementa con una generalización del sistema de contratos, de compra de piezas a otras
empresas. Con ella, la fábrica de montaje flexible se descarga de los gastos de inventarios,
mientras que la firma subcontratista está obligada a mantenerlos para estar en condiciones de
entregar sus productos en el momento en que la empresa consumidora los necesite. Los
abastecedores también deben verificar sus productos y cubrir los costos de entrega directa a la
fábrica de montaje.
“Se argumenta que éste sistema busca que el capital se democratice eliminado el monopolio.
Sin embargo, la descentralización completa es prácticamente inexistente y por otro el sistema
de subcontrato no implica de ninguna forma una real autonomía de la pequeña y mediana
empresa frente a la grande. Por el contrario, las decisiones estratégicas sobre la producción,
los procesos y productos siguen en manos de los monopolios, que imponen condiciones a los
contratistas”.
“Por otra parte, el sistema de contratos sí tiene influencia sobre la clase obrera, porque con
esta forma de organización de la producción el capital alcanza a crear dos categorías de
obreros: los de la fábrica principal, protegidos por el sindicato y habitualmente tratados de
forma paternal por la empresa, y los de las fábricas de subcontratistas, normalmente no
sindicalizados que no tienen ninguna protección contra los despidos y no gozan de ningún
alivio en caso de desempleo. En Japón, donde este sistema está extendido, la amplia masa de
trabajadores ocupados en este sector corresponde a mujeres, minorías étnicas, trabajadores
provenientes del sector agrícola, inmigrantes, etc.”.
Llegamos así a una caracterización de lo que consideramos los rasgos fundamentales de este
nuevo modelo de organización de la producción industrial, tanto en lo que tiene de novedoso
como en lo que no, respecto al viejo modelo taylorista-fordista y a las características especiales
dado el contexto socio – cultural e histórico de la cultura japonesa.
Muchas de las prácticas del modelo Toyotista han sido extrapoladas a escala mundial, como
por ejemplo, la filosofía de mejoramiento continuo de la calidad, la producción flexible, el
método de inventarios justo a tiempo, las organizaciones en red, etc. que han impactado los
distintos modelos administrativos.
Desarrollo Organizacional y Enfoque Sistémico http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/C/Castrejon%20Dora-Vision%20cambio.htm
Para abordar el modelo administrativo denominado desarrollo organizacional y sus relaciones
frente al enfoque sistémico, al comportamiento y cambio organizacional (secciones 3.3, 3.4 y
3.5), se ha adaptado el texto público “El Desarrollo Organizacional”, Una Visión para el Cambio
de Dora Luz Castrejón Mendoza de la Universidad Abierta de México.
El presente capítulo, aborda uno de los temas relevantes de la teoría y la práctica de la
administración: El desarrollo organizacional como estrategia para el cambio, que ha sido una
preocupación constante de teóricos, académicos y profesionales, si se considera la evolución e
importancia de la escuela humano-relacionista en el desarrollo de las organizaciones.
El desarrollo organizacional, como una visión para el cambio, lo que pretende aportar, es una
idea que permita contextualizarlo como proceso general dentro de las organizaciones, su
concepción teórica, sus variables y su importancia como estrategia para el cambio, auxiliando
con ello la comprensión integrada de su teoría y aplicación.
Para estos fines se desarrollan cuatro aspectos fundamentales:
El primero, que trata de entender a las organizaciones como sistemas en interacción con su
medio ambiente, destacando las variables de análisis que permitan establecer su relación con
el desarrollo organizacional.
El segundo, que nos permite conocer la evolución del desarrollo organizacional, su
conceptualización y los principales factores que están asociados al comportamiento y la cultura
organizacional.
El tercer aspecto, que nos habla del cambio, los agentes y las principales motivaciones y
fuerzas para lograrlo, el cual está sujeto a restricciones internas y externas a la organización.
El cuarto y último aspecto, que resalta la importancia del desarrollo organizacional como una
estrategia para lograr el cambio planeado, donde se destacan las metodologías para la
realización del diagnóstico de necesidades, mediante la conexión con otros subsistemas y
variables de tipo estructural y funcional, así como los lineamientos estratégicos para el
desarrollo de un plan de intervención.
Esta aportación pretende dar a conocer este modelo administrativo para motivar el
fortalecimiento de la concepción metodológica del desarrollo organizacional, invitando a un
esfuerzo continuo de actualización de sus técnicas y variables de análisis, al tiempo en que las
organizaciones enfrentan nuevos retos, producto de su creciente complejidad en un mundo
más interactuante.
La Importancia de las Organizaciones La sociedad occidental ha sido caracterizada como una "sociedad organizacional" y su
población como "hombres de organización". Las naciones modernas utilizan las organizaciones
como un instrumento importante en el desarrollo de sus sistemas políticos, económicos y
militares. Vivimos en un mundo rodeado y compuesto de organizaciones".
Richard H. Hall, un compilador reconocido de la teoría organizacional, comienza su trabajo,
señalando la importancia del universo organizacional; podríamos aseverar que el estudio de lo
social puede ser basado en el estudio de las organizaciones; las organizaciones están
presentes desde que nace hasta que muere el individuo, éste actúa e interactúa en ellas y con
ellas en diferentes etapas de su vida; desde una organización que atiende su nacimiento,
pasando por aquellas de las cuales recibe su educación formal, el reconocimiento de sus
derechos civiles, hasta aquellas que le permiten su desempeño profesional, el logro de sus
objetivos y realizaciones, y el desarrollo de sus pensamientos y actitudes reflexivas o morales.
Las organizaciones pueden obedecer por ello, a diferentes tipologías dependiendo éstas de los
fines para los cuales se construyan, de esta manera se cuenta con organizaciones con sentido
económico, social, militar, político, religioso, público y privado, entre una gran diversidad.
También encontramos diferentes dimensiones de organizaciones, grandes y pequeñas que
pueden diferenciarse por la forma en como afectan a los individuos, de esta manera las
organizaciones pueden clasificarse en formales e informales en la medida en que legalizan sus
normas y sus actos; pueden ser también, permanentes o efímeras en función de su
temporalidad.
¿Cómo entender las organizaciones ante ésta gran amplitud de conformaciones y objetivos?
La respuesta a esta pregunta no puede basarse en el funcionamiento particular de cada
organización, sino que requiere un esfuerzo de conceptualización que ha llevado a los
estudiosos clásicos y modernos a identificar categorías y variables para su entendimiento, con
características universales que nos muestren su regularidad en cada momento histórico.
Concepto y Clasificación de Sistemas
El enfoque de sistemas resulta ser uno de los métodos más convenientes para entender los
procesos dinámicos que caracterizan a las organizaciones sociales, debido a que mediante el
análisis de sus procesos permite encontrar los medios más adecuados para resolver los
problemas que enfrenta su administración, en busca del logro eficaz y eficiente de sus objetivos
en un medio ambiente de evolución constante.
Nuestro modelo teórico para entender las organizaciones las concibe como un sistema
energético de insumo-resultado, en que el energético proveniente del resultado reactiva el
sistema. Las organizaciones sociales son sistemas abiertos, pues el insumo de energías y la
conversión del resultado en insumo energético adicional consisten en transacciones entre la
organización y su ambiente".
Katz y Kahn (1980), emprenden el estudio de las organizaciones a través del enfoque
sistémico, tomando las ideas de Ludwing Von Bertalanffy (1939), en su teoría general de los
sistemas, que permite diferenciar los sistemas inanimados -como es el caso de los sistemas
físicos-, de los animados o vivos, derivando de éstos, la aplicación a los grupos humanos, las
sociedades y la humanidad en su conjunto.
Por sistema, de acuerdo a Bertalanffy, debemos entender la interrelación de elementos de un
complejo cuya suma de las partes es mayor que el todo, de ahí que cualquier definición de
sistemas solo se diferencie por el propósito especifico que el todo persigue.
En todas las definiciones aparecen como elementos característicos de los sistemas los
siguientes:
A. un conjunto o combinación de cosas o partes,
B. integradas e interdependientes;
C. cuyas relaciones entre sí y con sus atributos, las hace formar un todo unitario y organizado,
D. que cumplen con un propósito o realizan determinada función.
Sistema significa, según Bertalanffy, un conjunto de elementos en interacción, Para Fagen,
según French y Bell (1973), "un conjunto de objetos junto con las relaciones entre los mismos,
y además las relaciones entre sus atributos". Johnson, Kast y Rosenzweig (1963) consideran
sistema como "un todo complejo y organizado: una reunión o combinación de cosas o partes
que forman un todo complejo y unitario". Lievegoed (1973) ve en "sistema" el significado de
"coherencia entre los elementos".
Es decir, sistema es, por definición, "un conjunto de partes u órganos interdependientes que
interactúan". Son por tanto, inherentes al concepto de sistema interdependencia entre las
partes, interacción entre ellas, y globalidad de la forma.
“Todo sistema orgánico se compone de órganos que deben actuar en armonía para el
desempeño de una función o finalidad".
Los sistemas pueden clasificarse desde la perspectiva de su relación con su medio, en
sistemas cerrados y sistemas abiertos los cuales poseen características diferenciadas, dentro
de éstas, el concepto de entropía es fundamental para entender su funcionamiento:
La entropía puede entenderse como "la magnitud termodinámica que expresa el grado de
desorden molecular de un sistema"; se basa de acuerdo a Bertalanffy en la tendencia en el
universo de que los elementos de un sistema, de acuerdo a la segunda ley de la
termodinámica, tengan la misma probabilidad de ocurrencia y por lo tanto no exista
diferenciación entre ellos, lo que propicia el caos. En este sentido, los sistemas cerrados
tendrán una propensión a la entropía positiva, mientras que los sistemas abiertos la tendrán en
términos de entropía negativa; es decir un sistema abierto, como es el caso de un ser vivo o
una organización social, al hacer intercambio de energía con su medio ambiente, tendrá la
posibilidad siempre de mantener en su ciclo de vida el orden, al poder diferenciar las funciones
desarrolladas por sus elementos, tal es el caso del organismo humano o de una organización
por ejemplo empresarial, con sus estrategias y acciones basadas en la obtención de insumos
de su medio ambiente -recursos de inversión o información sobre su mercado-, los cuales
mediante su transformación, convierte en resultados, asegurando con ello su supervivencia y
continuidad, esto solo es posible si los procesos desarrollados por la organización están
basados en funciones o roles diferenciados de sus órganos, los cuales aportan cada uno, un
desempeño particular:
LOS SISTEMAS CERRADOS.- Se encuentran aislados del medio circundante. La distribución
de la entropía tiende al equilibrio. Carecen de ambiente, por lo tanto no interactúan al interior
del propio sistema.
LOS SISTEMAS ABIERTOS SE CARACTERIZAN POR SU: ESTABILIDAD.- Permite que el sistema funcione eficazmente frente a las acciones de factores
externos al mismo.
ADAPTABILIDAD. - Parte de que el sistema sea capaz de evolucionar dinámicamente con
arreglo a su entorno.
FLEXIBILIDAD. – Característica interna del sistema que le permite cierta elasticidad interna.
EFICIENCIA.- Por la cual el sistema atiende a su objetivo en todo momento.
SINERGIA.- Asociación de varios órganos o subsistemas para realizar diversas funciones que
incrementan o potencian entre sí su acción.
Características Comunes a los Sistemas Abiertos
Las características comunes a los sistemas abiertos de acuerdo a Katz y Kahn, en su trabajo
clásico sobre la sicología de las organizaciones (1966), identifica nueve características de los
sistemas abiertos que a continuación se resumen:
1. IMPORTACIÓN DE ENERGÍA: Los sistemas abiertos toman del ambiente externo alguna
forma de energía.
2. EL PROCESAMIENTO: Los sistemas abiertos, realizan el proceso de transformación de la
energía de que disponen.
3. EL RESULTADO: Los sistemas abiertos aportan algún producto al ambiente.
4. LOS SISTEMAS COMO CICLOS DE ACONTECIMIENTOS: La pauta de actividades del
intercambio de energía tiene carácter cíclico. El producto exportado al ambiente, proporciona
fuentes de energía para que se repita el ciclo de actividades.
5. ENTROPÍA NEGATIVA: A fin de sobrevivir, los sistemas abiertos deben moverse para
detener el proceso entrópico (entropía positiva); este proceso es una ley universal de la
naturaleza, según la cual todas las formas de organización se mueven hacia su
desorganización o muerte.
6. INSUMO DE INFORMACIÓN, RETROALIMENTACIÓN NEGATIVA Y EL PROCESO DE CODIFICACIÓN: Los insumos, además de energéticos, son también de información y
proporcionan señales a la estructura respecto del ambiente y con respecto a su propio
funcionamiento con relación a dicho medio.
La retroalimentación negativa, es el tipo más sencillo de insumo, que se halla en todos los
sistemas. La retroalimentación informativa de tipo negativo, permite al sistema corregir
desviaciones y ponerse en curso.
El sistema recibe insumos selectivamente. No todos los insumos pueden ser absorbidos por
cada sistema. Se llama codificación a los mecanismos de selección mediante los cuales un
sistema rechaza o acepta insumos y los procesa.
7. EL ESTADO ESTABLE Y LA HOMEÓSTASIS DINÁMICA: La importación de energía para
lograr la entropía negativa, mantiene ciertas constancias en el intercambio energético, de modo
que un estado estable caracteriza a los sistemas abiertos que sobreviven. Dentro del cuerpo,
los procesos catabólicos y anabólicos y el desgaste y restauración de tejidos, preservan un
estado estable de manera que en determinado tiempo, el organismo no es lo que fuera, sino
otro sumamente similar.
8. DIFERENCIACIÓN: Los sistemas abiertos se mueven rumbo a la diferenciación, y al
reemplazo de pautas globales por funciones especializadas.
9. EQUIFINALIDAD: Según este principio, un sistema abierto puede alcanzar el mismo estado
final a partir de condiciones iniciales diferentes y por caminos diversos.
En el siguiente esquema, se aprecia el funcionamiento básico de un sistema en su interrelación
con el medio ambiente, lo que nos permite precisar las categorías básicas para su análisis:
INTERACCION ENTRE EL SISTEMA Y SU MEDIO AMBIENTE.
INSUMOS: Los insumos, provienen del medio ambiente y pueden ser energéticos o de
información, los cuales se transformarán mediante su procesamiento en productos o
resultados.
EL PROCESO: La transformación o conversión, se caracteriza por la forma en como la
estructura del sistema desarrolla funciones diferenciadas para darle las características
deseadas a los productos o resultados.
PRODUCTOS O RESULTADOS: Son las salidas del sistema que tienen un impacto positivo o
negativo en el medio ambiente y que pueden expresarse de una forma material o intangible.
LA RETROALIMENTACION: Sirve para orientar al sistema sobre sus futuras acciones; ésta
puede ser proporcionada por el medio ambiente, o buscada mediante mecanismos propios del
sistema. Dependiendo el carácter positivo o negativo de la retroalimentación para el sistema,
ésta puede conducir a la inestabilidad o a la estabilidad del mismo.
MEDIO AMBIENTE: Estimula o inhibe a quienes están en posibilidad de introducir insumos al
sistema; recibe también, los productos finales de los procesos internos del sistema. El análisis
del medio ambiente, permite conocer las relaciones que existen entre éste y el sistema,
ayudando o entorpeciendo el desarrollo del proceso de interacción.
Las Organizaciones como Sistema
El estudio de las organizaciones bajo el enfoque sistémico, nos permite entender el
funcionamiento general de ellas, en el seno de las sociedades, abordando aspectos más
propios y particulares, lo que ha permitido el desarrollo de la teoría organizacional, que
conjunta a su vez desarrollos de diferentes ciencias y disciplinas, es el caso de la
Administración, la Sociología, la Microeconomía, la Psicología, entre una gran diversidad que
pueden alimentar su objeto de estudio.
Podemos identificar para ello a cuatro tipos de variables básicas para el estudio de las
organizaciones sociales que son derivadas del enfoque sistémico:
- Variables contextuales o del medio ambiente
- Variables estructurales
- Variables funcionales y
- Variables comportamentales
Las variables contextuales rodean al sistema (medio social y ambiental) y son referidas a
aspectos generales o específicos; en el primer caso podría señalarse como ejemplos a la
cultura de la sociedad, a la política, a la economía y a la religión, y en el segundo caso, a los
usuarios, a las leyes particulares, a la tecnología utilizada por una organización, entre otras.
Las variables estructurales son elementos del sistema que generalmente permanecen
estáticos. Se transforman de una manera poco dinámica en el tiempo y sirven a la organización
de soporte y adaptación contextual para su funcionamiento (en el ser humano el esqueleto y
los órganos), (en las organizaciones la departamentalización, los recursos humanos, la
infraestructura, el mobiliario y el equipo, las instalaciones, son ejemplo de ellas).
La estructura de una organización, permite que un conjunto interrelacionado de elementos
vuelvan sobre si mismos para completar y renovar un ciclo de acontecimientos/actividades.
Las variables funcionales sirven para mantener al sistema; cualquier disfunción entorpece la
vida del sistema. Ejemplos de funciones serian la capacitación, la planeación, los procesos y
ejemplos de disfunciones serian la deficiencia en la realización de tareas y la baja rentabilidad.
Las variables comportamentales; se relacionan con la conducta humana y fundamentan
mediante premisas de decisión, las acciones de los miembros de una organización con el
propósito de mejorar la eficacia de una organización.
Las variables comportamentales, diferencian a las organizaciones sociales de otros organismos
vivos, su diferencia estriba en que el comportamiento humano imprime racionalidades propias
que se realizan en cambios continuos al interior y al exterior de este tipo de sistemas.
Los sistemas sociales como organizaciones, tienen la facultad de modificarse a sí mismos;
(propiedad morfogenética de las organizaciones, carácter distintivo de las mismas).
El enfoque de sistemas aplicado a la administración de las organizaciones nos conduce a
estudiarlas desde una óptica multidisciplinaria, que permita apreciarla esquemáticamente como
un sistema en interrelación con su medio ambiente, identificando sus insumos, su proceso de
conversión, sus productos y su retroalimentación.
Desde este punto de vista, permite tener una visión integrada y global de funcionamiento:
• Proporciona al administrador una visión más amplia y funcional.
• Facilita la identificación de otros subsistemas, sus entradas y sus salidas, que son
intercambios con otros subsistemas o su contexto.
• Hace posible el aprovechamiento de la especialización al interior de la organización y los
subsistemas.
• Facilita la evaluación de la eficacia y la eficiencia organizativa (sistema) y de los
subsistemas en la búsqueda del logro de tres metas esenciales: producir, adaptarse y no
agotar sus recursos.
• Facilita la comprensión del medio y la toma de decisiones.
• Proporciona una base para el análisis y el diseño de operaciones.
Una representación gráfica del enfoque sistémico aplicado a la administración la podemos
observar en el modelo de Katz, F. R. que abajo aparece, donde se puede apreciar una
organización compuesta por cinco subsistemas:
El subsistema tecnológico, el subsistema estructural, el subsistema psicológico, el subsistema
de valores y objetivos y el subsistema gerencial.
Estos subsistemas, muestran una red de interrelaciones entre ellos y de cada uno de ellos con
el contexto; muestra también que a través de todos ellos la organización, produce un
intercambio con el medio ambiente de insumos y resultados a través del procesamiento de
energía e información.
El Sistema Organizacional
De lo anterior, podemos inducir la comprensión de las organizaciones sociales como sistema,
su definición, nos ayudará a entender sus elementos constitutivos que están relacionados con
las acciones que desarrolla.
Una definición de organización debe considerar las cuatro variables principales mencionada en
el apartado anterior, dentro de las cuales, se encuentran implicadas la racionalidad y la fijación
de objetivos a través del factor humano.
Los siguientes elementos, son parte de una apropiada definición de organización:
• Constitución deliberada.
• Racionalidad
• Búsqueda de fines.
• División del trabajo.
• Límites.
• Contexto.
La definición de Richard Hall (1992), cumple con los requisitos anteriores:
Una organización, es una colectividad con límites relativamente identificables, con un orden
normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicación y con sistemas
coordinadores de alistamiento; esta colectividad existe sobre una base relativamente continua
en un medio y se ocupa de actividades que, por lo general, se relacionan con una meta o
conjunto de fines.
En particular el estudió del desarrollo organizacional, se apoyará en los elementos constitutivos
relacionados con la conducta humana individual y colectiva como determinantes, impulsores y
transmisores de información y motivaciones que estarán asociados al proceso de
transformación y retroalimentación de ellas.
En este sentido, Chester Barnard, (1948), un autor clásico dentro de las ciencias del
comportamiento, señala:
"Organización es un sistema de actividades o fuerzas personales conscientemente
coordinados”; definiendo a su vez a ese sistema cooperativo, como “un complejo de
componentes biológicos, físicos, sociales y personales, debido a la cooperación de dos o más
personas, para lograr al menos un fin definido, en una relación específica y determinada".
Las organizaciones requieren comunicaciones, deseo de colaboración por parte de sus
miembros y un propósito común por parte de los mismos. Barnard enfatiza el papel del
individuo, es él quien debe estar en comunicación y ser motivado, es él quien debe tomar
decisiones. En tanto que Hall hace énfasis en el sistema, Barnard se ocupa de los miembros
del sistema.
Comportamiento y Desarrollo Organizacional
La Administración de las Organizaciones en Cuatro Enfoques
Todas las organizaciones sociales, necesitan de una dirección y una coordinación para lograr
sus fines y objetivos, esta característica hace suponer que se requiere un centro de decisión
que en el caso de las organizaciones está identificado generalmente por un individuo o un
grupo pequeño de agentes. El subsistema gerencial señalado arriba por Katz et. al. tiene la
función de elaborar las premisas valorativas, sobre las cuales se va a fundamentar la
racionalidad organizacional.
La ciencia de la administración cumple la función de dirección y coordinación en las
organizaciones.
Teoría de la Administración en Cuatro Escuelas
La evolución del pensamiento administrativo, de acuerdo a Cerda y Núñez (1989), puede
mostrarse en cuatro enfoques: administración directiva, administración ingenieril,
administración conductual y administración sistémica.
Cada uno de los enfoques de administración resalta la importancia de diferentes variables
organizacionales, dentro de las cuales se encuentra la conducta humana, la cual ha sido vista
en perspectivas económicas múltiples; e ínter sistémica, ésta última, objeto de estudió del
desarrollo organizacional.
Aportación de las Escuelas Clásicas de la Administración al Comportamiento Humano.
La escuela de la administración científica -ésta se basa en un modelo específico del hombre
llamado "homo economicus", definido por los economistas clásicos. Este modelo implica una
súper simplificación del comportamiento humano, centrándose en la satisfacción de las
necesidades materiales del hombre; motivo por el cual el hombre respondería en la
organización solo a incentivos de tipo económico que deberían estar directamente relacionados
con su productividad.
Frederick W. Taylor (1900) y sus seguidores enfatizaron mucho la elaboración de sistemas de
incentivos salariales, por lo que no tomaban en cuenta otro tipo de retribuciones asociadas al
sentir del individuo y a la eficiencia organizacional.
Destacan dentro de ésta escuela: Ordway Tead, (1918) qué aplicó la sicología a la industria;
Meyer Bloomfield, (1919) fundador del movimiento de la administración del personal.
Henri Fayol (1925); resaltó la importancia del liderazgo al definir las características que debe
tener un administrador:
• Cualidades físicas: incluyen salud, vigor y habilidad.
• Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad
intelectual.
• Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de la función
ejercida.
• Conocimientos especiales: relativos a la función desempeñada técnica, comercial o
administrativa.
• Experiencia: conocimiento práctico de la función.
La escuela humano relacionista. - El humano-relacionismo encierra en el sentido amplio, todos
aquellos esfuerzos tendientes al manejo de las relaciones sociales dentro de las
organizaciones. Entre sus técnicas; se encuentran junto al mejoramiento de las condiciones
psicológicas y fisiológicas del trabajo la suavización del antagonismo entre trabajador y
supervisor.
Los conocidos experimentos en la Western Electrics Howthorne Works (1927-1947), fueron
iniciados por algunos ingenieros de ésta fábrica; comenzaron siendo un experimento sobre las
relaciones entre la producción y las condiciones de iluminación en el trabajo, incorporando
posteriormente otras variables relacionadas con el ambiente laboral. Partieron de la hipótesis
de que las condiciones físicas afectaban de manera importante el incremento de la producción,
tales como iluminación, ruido, humedad, y temperatura, separando a grupos de trabajadores
con condiciones físicas controladas e introduciendo variables diferentes como pausas en el
trabajo, mejoras en el salario y disminución de la jornada; Mayo concluyó que la actitud del
hombre, en cualquiera de las organizaciones corresponde a objetivos, necesidades y actitudes
grupales.
El grupo es un medio de comunicación y es el instrumento de contacto del hombre con la
organización y el sistema social; para Mayo los conflictos son el resultado de una comunicación
escasa o inexistente. Elton Mayo, descartó la importancia de los factores económicos en los
conflictos y en el incremento o disminución de la producción.
Destacan las aportaciones asociadas a:
• La definición del trabajo como la actividad social más relevante para el hombre.
• La importancia de la psicología y la fisiología del trabajo como factores importantes para
mejorar el clima laboral.
• El reconocimiento de que la actividad humana, al interior de la organización, se exprese
a través de grupos, sus relaciones entre ellos y su relación con la organización
• La escuela estructuralista.- el estructuralismo de diferencia de las escuelas científica y
de las relaciones humanas, en que realiza el análisis sobre las relaciones de la unidad
productiva, con el sistema que las rodea.
La corriente estructuralista aporta los siguientes conceptos:
• Analiza los elementos formales e informales de la organización, y la relación que existe
entre ambos.
• Estudia todo tipo de estímulos tanto materiales como sociales y ambientales; sus
influencias e interdependencias.
• Dirige su análisis a todos los niveles de la organización.
• Estudia las relaciones, intercambios e influencia entre la organización y su medio
ambiente.
• Realiza estudios sobre todo tipo de organizaciones: productivas, sociales, de lucro y
políticas.
• Esta corriente parte de los estudios de sociólogos y otros especialistas de las ciencias
sociales.
Renate Mayntz (1963), cuando trata de definir y delimitar las organizaciones, nos dice que existen dos elementos fundamentales en ellas:
• Son formaciones sociales articuladas, con un círculo previsible de miembros y una
diferenciación interna de funciones y
• Están configuradas racionalmente, al menos en su intención, con vistas al cumplimiento
de metas y objetivos.
Los sociólogos de la organización, centran su análisis en cuatro puntos fundamentales:
• objetivos de la organización: los individuos participan en la fijación y logro de los
mismos.
• tipología de las organizaciones: las organizaciones se diferencian por tipologías basadas
en objetivos y fines.
• relaciones sociales dentro de la organización: las relaciones sociales de los individuos y
los grupos y de éstos con la organización.
• La organización y su relación con el medio ambiente social: el entendimiento de los
fenómenos y relaciones que se producen dentro de la organización, con el sistema
social, económico y político que lo rodea.
• Entre los autores más representativos de esta corriente administrativa, se encuentran:
Renate Mayntz (1963) y Amitai Etzioni (1965).
La escuela del neohumano relacionismo - posterior y en algunas ocasiones de manera paralela
al desarrollo de las corrientes estructuralistas, se producen en los Estados Unidos una nueva
escuela dentro de la administración, el neohumano relacionismo.
Esta escuela lo que en realidad aporta, es una actualización de las diversas teorías de las
relaciones humanas, dentro de la empresa y la industria.
El común denominador de todas ellas, es la búsqueda de la elevación del nivel de eficiencia
básicamente, a través de lograr una mayor productividad de la fuerza de trabajo.
Los neohumano-relacionistas, se mueven dentro del mismo campo empírico preferido en los
Estados Unidos.
Estos administradores sostienen que el trabajo es uno de los elementos más importantes para
la vida social del hombre y que por lo tanto, el hombre tiene una necesidad vital de encontrar
una satisfacción dentro de su actividad productiva.
Surgen los términos de administración por objetivos, y administración participativa; la
administración por objetivos es un sistema que se basa en la fijación de metas, en la que los
administradores y subordinados acuerdan la rutina de estos, la orientación de los proyectos, los
objetivos personales del año siguiente y el criterio que deben utilizar para lograr las metas. Los
elementos más importantes son la fijación de metas, la planeación relativamente autónoma de
la acción y la revisión periódica de los procesos.
Se concede cierta libertad a los empleados que ofrece oportunidades para satisfacer sus
necesidades de crecimiento.
Los principios básicos de esta corriente son:
• El trabajo es la actividad fundamental del hombre y de ella dependen su satisfacción o
insatisfacción.
• El trabajo necesita del capital, como el capital del trabajo.
• El trabajador moderno no encuentra satisfacción sólo en el aumento de su nivel de vida,
estímulos materiales y prestaciones; Busca su satisfacción básica en su participación en
la vida social y reconocimiento por su trabajo productivo.
Este sentimiento desarrolla un trabajo desenajenado que produce mayor satisfacción,
estabilidad y una actitud menos conflictiva.
La mejor forma de control de la actividad humana en la organización, es corresponsabilizar a
todos los miembros de todos los niveles a través de la fijación de objetivos.
Douglas McGregor (1969), un representante de otra escuela, para describir el punto de vista
tradicional sobre la dirección y el control que él llama teoría X, parte de los siguientes
principios:
1. La mayoría de los seres humanos tienen poco gusto por el trabajo y si pueden lo evitan.
2. En consecuencia deben ser obligados a cumplir con el trabajo, controlados, dirigidos y
amenazados con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de
los objetivos de la organización.
3. El común de los seres humanos prefiere ser dirigido, evitando así responsabilidades, es
poco ambicioso y prefiere sentirse seguro.
McGregor reconoce que no es posible sentar principios no transformables acerca de los medios
de control y dirección (liderazgo), no es posible en éste ámbito sentar reglas fijas, es preciso
desarrollar técnicas que permitan una adaptación selectiva a situaciones, momentos y
organizaciones diferentes, partiendo de este análisis propone los principios básicos de una
teoría Y que contemple la integración de los intereses individuales y los objetivos de la
organización.
Los elementos básicos que propone son los siguientes:
• El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego y
en el descanso.
• El control extremo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encausar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización.
• Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones
asociadas a su logro.
• El ser humano se habitúa en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar
nuevas responsabilidades.
• La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto, la imaginación, el ingenio y la
capacidad creadora para resolver problemas de la organización.
• En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades humanas se utilizan
solo parcialmente.
Evolución del Desarrollo Organizacional (D.O.).
Revisando la evolución de la teoría administrativa, sería sumamente complicado explicar o
tratar de fijar una fecha o periodo aproximado que estableciera el origen del Desarrollo
Organizacional, por lo mismo, la mayoría de los autores han preferido referirse a la evolución
del mismo.
Algunos prefieren explicar hechos históricos de las aportaciones que fueron enriqueciendo al
desarrollo organizacional, otros prefieren referirse al surgimiento del D.O. a través de cuatro
raíces importantes:
Primera raíz: entrenamientos en laboratorios de sensibilización: en 1946 se inician los
experimentos con grupos para lograr cambios en las conductas. Kurt Lewin fue reclutado por el
MIT. Centro de investigación para dinámica de grupos, Inicia un taller en nueva Bretaña, con
Kenneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippit. Formaron pequeños grupos, cada grupo
contaba además con un líder de grupo de aprendizaje y un observador, que tomaba notas de
las interacciones de los miembros.
Segunda raíz: conocida como investigación en rastreos de información de la organización. En
esta raíz debemos referirnos al enfoque de las técnicas y los enfoques desarrollados por los
miembros del centro de investigación de encuestas de la Universidad de Michigan, los estudios
de investigación fueron aplicados a fenómenos micro y macro organizacionales, como la
comunicación, las líneas de liderazgo, el clima organizacional y la cultura organizacional.
Estudios estos realizados por Rensis Likert; dentro de esta segunda raíz podemos citar a
Radke, I. Festiger, R. Lippit, D. McGregor, Fremch Jr., Cartwright, Deitch, Mann.
Esta primera y segunda raíz se encuentran entrelazadas con el surgimiento de una tercera raíz:
Esta se conoce con el nombre de organización socio técnica o investigación-acción que
describiré brevemente: la investigación-acción como una indagación de colaboración de
Cliente-consultor, que consta de un diagnóstico preliminar, recopilación de datos del grupo
cliente, retroalimentación de datos al grupo cliente, planificación de la acción con el grupo
cliente y acción.
Existen varias versiones de la investigación de la acción, siendo algunas de ellas más
ocupadas en D. O., que contienen como componente importante la raíz de retroalimentación de
encuestas.
El surgimiento de los enfoques socio técnicos y socio analíticos de Tavistock marcan la cuarta
raíz organizacional. Se realizan estos proyectos y nace así el concepto de sistema social-
técnico abierto; este sistema se concentraba en los niveles no ejecutivos de la organización y
en especial en el rediseño del trabajo, el enfoque en los equipos y el empleo de la
investigación-acción; la participación era compatible con los enfoques del D. O. que más
recientemente, se han enriquecido con programas como calidad de vida en el trabajo y
administración de la calidad total.
El D. O. ha estado siempre en constante evolución y desde su inicio, se la mantenido
primordialmente como una forma de entrenamiento para la alta dirección y para la gerencia
media.
Como punto de referencia se puede decir que tuvo tres precursores principales:
• El entrenamiento para la sensibilización
• El estudio de los sistemas sociotécnicos
• Las encuestas de retroinformación.
El ambiente imperante en el que se apoya el surgimiento del D. O. es en primera instancia, la
necesidad de las organizaciones de aumentar la producción, los servicios y la fuerza laboral en
los años posteriores a la segunda guerra mundial.
Después de la segunda guerra mundial, los trabajadores comenzaron a tener problemas de
adaptación a los grupos existentes y por esta razón las empresas comenzaron a promover
talleres de capacitación, que dieron origen a los grupos y los laboratorios de entrenamiento. Es
así, como se comenzaron a buscar cambios organizacionales, a través del aprendizaje que el
individuo logra en la interacción grupal.
En 1946, empezaron a desarrollarse pequeños grupos no estructurados en los que los
participantes aprendían a través de sus propias actuaciones y de los factores dinámicos del
grupo, fueron Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippit quienes
desarrollaron un proyecto en el Instituto Tecnológico de Massachussets. Se desarrollaron así
los grupos "T", con las restricciones de poder acoplar las aptitudes personales adquiridas a
organizaciones complejas.
En 1957, Douglas McGregor, contribuyó a resolver situaciones complejas aplicando las
ciencias de la conducta en la empresa Union Carbide, mediante un grupo que determinó
"Grupo de Desarrollo Organizacional".
Por su parte, el estudio de los sistemas socio técnicos, permitió establecer relaciones entre
variables técnicas, sociales y estructurales, subrayando su mutua dependencia.
Entre 1950 y 1960, en la Universidad de Yale E.E.U.U., se investigaron relaciones entre la
técnica y el individuo.
En Inglaterra en el Instituto Tavistok, se buscaron relaciones entre la técnica y las
organizaciones sociales: grupos y organizaciones formales. En 1965 John Woodward, de la
Universidad de South East Essex estudia la relación entre tecnología y estructura organizativa
y en 1967 Miller y Rice, establecen relaciones entre tarea y sistema.
El enfoque socio técnico, se caracterizó por su interdisciplinariedad, haciendo énfasis en los
aspectos técnico, económico y psicológico. A diferencia del enfoque de las relaciones
humanas, señala que las tensiones que el grupo alivia, son las propias tensiones generadas
por el trabajo y no las provenientes de otros grupos primarios; a diferencia de H. Fayol,
establece que no existe una estructura formal optima para las organizaciones, sino una
estructura adecuada que dependerá de la relación entre la estructura psicosocial y la técnica.
Las ventajas del enfoque socio técnico pueden resumirse en:
1. Integra elementos técnicos con elementos sociales.
2. Establece la posibilidad efectiva de un enfoque interdisciplinario.
3. Da importancia a las investigaciones empíricas.
Del enfoque socio técnico se ha criticado que no se abocó al proceso por el cual se generan las
situaciones que estudia y que su visión del contexto se dirigió a empresas productivas, con la
consiguiente dificultad para poder extenderse a organizaciones no económicas.
Del mismo modo, en la historia de la evolución del D. O. tuvo particular importancia una forma
de investigación de actuaciones de los miembros de una organización, por medio de encuestas
y retroinformación, que se refiere al uso de encuestas acerca de actitudes y de obtención de
datos en sesiones de seminarios con libre intercambio de ideas, a iniciativa del influyente en
esta área, Kurt Lewin.
Diferencias entre el Comportamiento Organizacional y el Desarrollo Organizacional.
Williams Cliffton y Marta Calás de Birriel definen al comportamiento organizacional como: "El
estudio del comportamiento individual y grupal dentro de los sistemas organizacionales,
mediante el análisis de sus contingencias y la comprensión de sus procesos, utilizando
conocimientos derivados de la Sociología, la Sicología, la Economía y la Antropología. Estos
conocimientos se integran sistemáticamente y contribuyen al logro de la efectividad y el
desarrollo humano y organizacional para su continuidad y supervivencia.
Por su parte Stephen P. Robbins lo define como: El campo de estudio que investiga las
repercusiones que los individuos, los grupos y la estructura producen en el comportamiento de
las organizaciones, con el propósito de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de
una organización.
Es decir el comportamiento organizacional trata del estudio de aquello que las personas hacen
en una organización y como ese comportamiento afecta el rendimiento de la organización.
Interesa la productividad, porque con ella señalamos el saldo neto o rendimiento en la relación
insumo-producto que la organización pone a disposición de la sociedad en términos de un bien
o un servicio producido. Por eficacia entendemos el cumplimiento de metas y por eficiencia, en
los mismos términos que la productividad, pero que incluye conceptos más amplios
relacionados con el costo-beneficio para la organización en su conjunto, como la conquista de
nuevos mercados en el caso de las organizaciones privadas o el beneficio social incremental
logrado en términos de organización pública.
Desde la perspectiva de los individuos, se identifican conductas que inciden en su
productividad, es el caso de sus valores, su personalidad, su capacidad, sus actitudes, que
junto con la motivación proporcionada, la percepción de la organización y su desarrollo
continuo. Su toma de decisiones puede llevarlo a abandonar o permanecer en la organización,
así como a identificar factores vinculados con la eficacia y la eficiencia organizacional.
Desde la perspectiva de los grupos, el análisis de liderazgo, las comunicaciones y relaciones
intergrupales y la toma de decisiones en grupo, son conductas que explican los resultados de
políticas o fines buscados por la organización.
Desde la perspectiva de la organización Stephen P. Robbins, nos indica, recordándonos
indirectamente la idea de sistema "Así como los grupos son algo más que la suma de sus
miembros individuales, así las organizaciones son algo más que la suma de sus grupos". Este
autor destaca como determinantes a este nivel, el diseño de la estructura de la organización,
las políticas sobre recursos humanos, la tensión laboral y la cultura interna de la organización.
Si bien, la eficacia y la eficiencia organizacional, en el sentido más general dependen del
comportamiento organizacional en los tres niveles arriba descritos, existen variables
dependientes más específicas de acuerdo al tipo de organización de que se trate; por ejemplo,
para la iniciativa privada, la productividad en términos de factores cuantitativos de rendimiento
en términos horas-hombre de producción puede ser tan importante como el ausentismo o la
rotación de personal.
De acuerdo con algunas tendencias, en el futuro, la capacidad de innovación de los seres
humanos para mejorar los procesos de trabajo será una variable dependiente que esté
asociada a la medición de la eficacia y la eficiencia organizacional; asimismo, una variable
independiente que cobrará importancia en nuestro medio, producto de la competitividad
internacional, lo es la importancia de la cultura nacional y local, como factor determinante que
influye en los resultados organizacionales (llámese, productividad, eficacia, eficiencia,
ausentismo, rotación de personal o capacidad de innovación).
La búsqueda, de las organizaciones de su misión, fines y objetivos con eficacia y eficiencia les
exige constantemente cambios, hacer que las cosas sean diferentes, como respuesta a las
exigencias de un contexto cada vez más dinámico y cambiante.
Los cambios no pueden ser improvisados, los cambios tienen que ser planeados, es decir
intencionales y dirigidos a las metas; el Desarrollo Organizacional, en éste sentido, es un
conjunto de intervenciones en la organización; basadas en las ciencias de la conducta a través
de una estrategia que considera variables contextuales, estructurales y funcionales con la
finalidad de mejorar la eficiencia organizacional y las relaciones intergrupales e interpersonales.
El D. O. pone énfasis en valores humanos y organizacionales como: el respeto por las
personas; la confianza y el clima organizacional solidario; el equilibrio de poder; el
reconocimiento abierto de problemas y la participación activa de las personas en las decisiones
de cambio.
A continuación aparecen en orden cronológico las definiciones de autores reconocidos en el tema:
Gordon Lippit Ronald (1969): "D. O Es el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro
de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus
objetivos."
Bennis W. (1969): El D. O es una respuesta al cambio, es una compleja estrategia educativa
cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes valores y estructuras de las organizaciones,
en tal forma que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así
como al ritmo vertiginoso del cambio de sí mismo.
Beckhard Richard (1969): "El D. O es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, y
controlado desde el nivel más alto, para incrementar la efectividad y el bienestar de la
organización mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización,
aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta".
Blake R. R. Y Mouton (1969): " D. O. es un plan de conceptos y estrategias, tácticas y técnicas
para sacar una corporación de una situación que constituye una excelencia. "Para ellos su D.
O. -GRID (1968) es un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".
Schmuck, R. A. y Miles, M. B. (1971): D. O. se pueden definir como el esfuerzo planeado y
continuo para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema,
utilizando métodos auto analíticos y de reflexión.
Horstein, H y Burke, W (1971): Es un proceso de cambio planificado, creación de una cultura
que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el
cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos
relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización.
En 1972, los mismos autores lo conceptualizan como un proceso de cambio planeado, cambio
de cultura de una organización que pasa:
a) De un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente de toma de
decisiones, planeación y comunicación), a un estado que institucionaliza y legitima este
examen; y
b) De un estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea y utiliza procedimientos
para promover la adaptación a los cambios necesarios día a día.
Faría Mello (1992): El D. O. es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnico-
abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el
crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados.
Porras y Robertson, (1992): "El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores,
estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio
planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el
desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de
las conductas de los miembros de la organización en el trabajo”.
Robbins Stephen P. (1993): "El desarrollo organizacional, es un término que abarca un grupo
de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humanísticos y democráticos,
que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados".
Burke W. (1994): "El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la
cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la
conducta, la investigación y la teoría".
Cambio Organizacional
¿Qué es el cambio?
Desde los orígenes del hombre, las condiciones de su sobrevivencia han tenido variaciones,
que lo han llevado a realizar ajustes que le permiten continuar conservando su vida. En la era
de las cavernas el hombre y los animales se enfrentaron a cambios contextuales luchando por
adaptarse a ellos, tratando de cubrir sus necesidades e inquietudes que les permitieran
sobrevivir; aquellas especies que no cumplieron con estas condiciones se perdieron en la
extinción.
El cambio en sí mismo es un proceso, es decir, estamos cambiando constantemente. Este
proceso no se detiene, demanda una constante respuesta hacia las nuevas condiciones que se
presentan. Sin embargo, el impacto de enfrentamiento a este proceso, siempre significa una
reacción en el ser humano.
El motor de la vida es el cambio, los seres humanos cambiamos aunque no nos lo
propongamos. Cambiamos porque es parte de nuestra naturaleza o porque somos
condicionados o invitados a cambiar, e incluso a veces somos obligados; lo hacemos porque
queremos o porque no nos queda más remedio, cambiamos con o sin nuestra voluntad.
Los cambios demandan adaptaciones para la supervivencia. La primera percepción debe tratar
de entender las circunstancias de la realidad en las que se encuentra, situación que en el ínter
provoca sensación de desconcierto e incertidumbre.
El cambio es un proceso que para entenderlo, deben evaluarse sus circunstancias, con la
disposición de aceptarlo, para enfrentar de mejor manera la transición.
El paso probablemente más difícil ante las transiciones es el acto de "dejar ir", "de soltar", de
separarnos física y emocionalmente del pasado, para vivir el proceso natural del cambio; Allí
está la resistencia más común que inicia con una determinación y termina con un nuevo inicio,
hemos recibido instrucciones desde niños que se han vuelto cuasi-certezas, prejuicios, los
cuales nos limitan por su rigidez y se vuelven obstáculos para nuestro desarrollo, porque
distorsionan nuestra percepción de la realidad.
De manera general por cambio podemos entender: La modificación de un estado de cosas o
situación actual a otras que son diferentes.
De alguna forma, el cambio es una cuestión de grado en la cual está presente una antigua
discusión filosófica que trata de descubrir si los elementos en la naturaleza se transforman o
solo cambian de lugar. Por lo cual, los cambios a los que se hace referencia, deben resaltar en
dimensiones objetivamente observables que demuestren una alteración de las circunstancias
previamente prevalecientes.
Interesa resaltar, que los cambios organizacionales, son relacionados con nuevas
conformaciones de la propia organización, lo que permite evaluar su redimensionamiento y
adaptabilidad a nuevas circunstancias promovidas por ella o inducidas por su contexto.
Alvin Toffler (1970); en su profético libro “El Shock del futuro”, llama la atención sobre el
proceso de aceleración de los cambios en un corto periodo, y anticipa algunas conclusiones:
A. La aceleración de los cambios y el shock consecuente ya no constituye un peligro potencial
distante en el tiempo que vendrá, sino un hecho real que ya tiene lugar hoy en día, con un
creciente número de personas y de organizaciones.
B. Hay una necesidad apremiante de operacionalizar lo que se conoce como adaptación, ya
sea en términos de generar cambios, ya sea en términos de preparar individuos y
organizaciones para los cambios.
C. Las relaciones organizacionales son componentes básicos de la vida del hombre, ya que por
lo general pasa en cada día hábil de 6 a 10 horas dentro de la empresa. La organización es por
tanto una presencia constante en nuestra existencia y eso convierte al asunto en algo muy
personal y emocional. Al mismo tiempo, hoy en día, la duración de las relaciones
organizacionales se acorta. La empresa tiene que adaptarse a los cambios externos e internos,
y para hacerlo tiene que introducir cambios en sus estructuras. Y eso lleva a muchos individuos
a ocupar nuevos cargos, recibir nuevas responsabilidades, pasar sus antiguas
responsabilidades a otras personas. El individuo tiene que abandonar sus vínculos con la
estructura anterior que ya no existe más.
Factores que Originan el Cambio en las Organizaciones.
Los factores que originan el cambio pueden ser internos o externos, conviene referir que no
existe una metodología única para determinarlos e inclusive todos ellos son propios o
casuísticos a cada organización.
Recomiendo hacer referencia en lo externo al contexto general y específico de las
organizaciones; y en lo interno, al modelo propio adoptado para el entendimiento de la
estructura y el funcionamiento de la organización.
El Cambio Planeado.
El cambio planeado se diferencia de otros cambios no intencionales, como los cambios bruscos
ocasionados por respuestas reactivas al ambiente, o como aquellos que obedecen a un
proceso de adaptación sin una estrategia preconcebida.
El cambio planeado está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una
situación insatisfecha, a través de la planificación de una serie de fases, acciones y estrategias
que resultan de un análisis profundo del sistema total.
En otras palabras, el sistema experimenta cierto desequilibrio, debido a que los modelos de
comportamiento hasta el momento adoptados no satisfacen sus deseos o necesidades. Por
tanto, en aras de un estado homeostático, dentro del sistema se lleva a cabo un análisis
profundo de la situación que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al
mismo tiempo, el punto al que se quiere y se puede llegar. Así pues, resulta más fácil
determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal
forma que éste último sea más factible de alcanzar.
Es conveniente comentar que cambios planeados en la manera de hacer las cosas, pueden
tener beneficios adicionales; por una parte, incrementan la productividad y la competitividad y
por la otra, también mejoran el clima organizacional y producen satisfacción y bienestar al estar
mejor capacitados para adaptarse al cambio.
Es importante señalar que todo proceso de cambio planeado por su propia naturaleza deberá
cumplir con las características de ser secuencial, paulatino, evolutivo, acordado y aceptado.
Kurt Lewin (1946) y Higings, R. (1983), señalan las fases o etapas para la implantación de
acciones de cambio planeado.
Kurt Lewin, menciona tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
El descongelamiento: Implica cambios para superar las presiones de la resistencia individual
y conformismo del grupo.
Cambio o movimiento: Implica el desplazamiento a un nuevo estado con respecto a patrones
de comportamientos y hábitos, lo que significa desarrollar nuevos valores hábitos, conductas y
actitudes.
El recongelamiento: Se identifica con la estabilización de un cambio, equilibrando las fuerzas
que lo impulsan y las que lo restringen.
Higings, R., nos señala cinco etapas asociadas al cambio planificado:
Diagnosticar: Esta etapa significa el punto de partida y determina exactamente el cambio que
se requiere, lo que se desea y la situación actual en la que se encuentra; el propósito básico de
la etapa de diagnóstico es llegar a una clara comprensión de la necesidad o del problema
sentido; considera la recopilación de datos y el análisis de los mismos, así como de las
actividades y como éstas dependen de varios factores, como la naturaleza del problema o la
necesidad interna o externa.
Identificar la resistencia: Es importante saber donde hay posibilidades de que surja
resistencia como parte del manejo de un cambio planificado, ese es el propósito especial de
esta etapa. En esta segunda etapa, se tiene que ver con la posición de la organización, implica
quien se verá afectado por el cambio y cómo lo va a considerar con la intención de diseñar y
crear las condiciones de aceptación del problema y la solución de las mismas.
Asignación de responsabilidad: La cual consiste en fomentar la dedicación al cambio
planificado, lo que significa mandar individuos que realicen el cambio, es decir dar a la gente
papeles de liderazgo para manejar el proceso de cambio.
Asignar papeles de liderazgo no es cosa fácil, como ocurre en otras etapas, las decisiones
dependerán de la naturaleza y la fuente del cambio, en este caso, el empleo de círculos de
calidad y otras formas de grupos de proyectos darán testimonio de la validez de este punto.
Deben asignarse responsabilidades con localizaciones y magnitud de la probable resistencia y
la forma de estrategia para la ejecución de la misma.
Desarrollo y puesta en marcha de las estrategias: Se refiere a la ejecución especifica del
cambio planificado, el propósito primordial de esta etapa es asegurar una respuesta efectiva de
la organización ante la necesidad o problemas sentidos. Esto requiere que la respuesta tenga
el apoyo de todos los miembros de la organización, independientemente de que los altos
niveles consideren que sus decisiones y sus conocimientos son los más abundantes y los de
más valor dentro de la organización, no podemos olvidar, que quienes conocen directamente la
ejecución de las tareas son los niveles inferiores, por lo que se requiere de su participación
para lograr con mas éxito las estrategias y el desarrollo de las mismas.
Tengamos presente que dentro de un proceso de cambio planificado, por lo general hay dos
tipos de conducta que se manifiestan, al poner en marcha una estrategia de cambio, habrá un
pequeño grupo de innovadores que verá con buenos ojos el cambio y un pequeño grupo de
opositores que se resistirán al mismo. La mayoría de la población de la organización caerá en
cualquiera de los dos extremos de estos campos, habrá quienes tienen la posibilidad de
adoptar el cambio rápidamente y quienes necesitarán más tiempo o más convencimiento para
el mismo.
Dentro de esta etapa, podemos identificar varias sub-etapas de ejecución: la primera podemos
decir que es la de información; puede comprender materiales escritos, definiciones realizadas,
políticas, circulares, revistas, carteles o reuniones directas y conferencias con el personal,
haciendo presentaciones, uso de materiales que permitan hacer más clara la exposición del
proceso.
La siguiente es la comunicación, que se refiere a reuniones de grupos pequeños con
instrucciones específicas y sobre todo tratando asuntos del personal afectado, para que pueda
hacer preguntas que le serán respondidas con toda claridad.
Otra sub-etapa es la de consultoría: que se refiere a cuestionarios, encuestas de aptitudes,
sesiones de instrucciones de grupos pequeños, empleo de sistemas formales y procedimientos
como comités de asociaciones de personal.
La sub-etapa de negociación; acudirá al uso de representantes de personal elegidos o
nombrados siguiendo sistemas formales y procedimientos como comités, sindicatos o
asociaciones de personal.
La sub-etapa de participación, donde acudimos a reuniones de trabajo multifuncionales o
únicas y grupos de proyectos, en esta etapa podrá el personal hacer aportaciones que sean
útiles al proceso, para que con ello algunas de las vicisitudes encontradas en la resistencia
puedan ser llevadas a mejores efectos.
Finalmente la sub-etapa referente al compromiso, donde los grupos de tareas a nivel
organizacional o departamental, con miembros multifuncionales o círculos de calidad,
establezcan los compromisos a los que desean llegar, en estas etapas se considera una alta
participación a diferencia de las iniciales, en las que la participación puede iniciar siendo muy
baja.
La última etapa, corresponde a la etapa de supervisión: esta etapa corresponde a la etapa final
del proceso, parece una etapa fácil, requiere de la fijación de metas, escalas de tiempo para
lograrlas, establecimiento y aplicación de los medios para evaluar el progreso, realizar la etapa
uno completamente, describir la posición del estado actual y el estado futuro deseado. Es
necesaria una clara imagen del presente para evaluar el progreso hacia el futuro.
Implica así mismo la necesidad de factores observables y medibles que se concentren en el
cambio planificado, significa un examen de todas las primeras etapas; se puede incurrir en el
error, de que los altos mandos consideren el cambio sin verificar y sin saber si se logró el
efecto deseado y continuar haciendo el trabajo con la creencia de que ambas cosas han
ocurrido. El presuponer sin evaluar puede conducir a errores que pueden llevar al caos a la
organización.
Las Fuerzas y la Transición al Cambio
Las fuerzas relacionadas con el cambio, pueden clasificarse en fuerzas impulsivas, que lo
favorecen y fuerzas restrictivas que se le oponen.
Las fuerzas impulsivas están dadas en la medida en que los líderes de la organización
(directivos o representantes de grupos internos e inclusive externos), están convencidos de que
el cambio es una condición para incrementar la eficiencia organizacional y alcanzar su futuro.
Las fuerzas restrictivas se encuentran inmersas en los diferentes niveles, llámense individuos,
grupos u otros factores determinantes contra el cambio y que inclusive son causa del problema
o impiden su solución inmediata.
En ambas circunstancias las fuerzas del cambio, son un conjunto de factores que influyen en
las motivaciones de las organizaciones a ser diferentes y que en última instancia, son
determinantes para efectos de una transición cuya misión es modificar sus características, sus
comportamientos y su cultura.
Las fuerzas impulsoras, pueden ayudar a que se propicie el cambio, de una manera
planificada, ordenada y participativa.
Por el contrario, las fuerzas restrictivas pueden provocar resistencias, asociadas en lo individual
a la costumbre, la seguridad en el trabajo, la seguridad económica o el miedo a lo desconocido.
En otro ámbito, a escala grupal y organizacional, éstas fuerzas están vinculadas a las inercias
de conducta de los grupos, el enfoque limitado del cambio, las relaciones de poder, la
asignación de recursos y otras rigideces institucionales.
Elementos Participantes del Cambio (Agentes de Cambio y Grupos de Trabajo)
Agentes de cambio.
La palabra agente significa "Aquel que practica la acción, que actúa", autor, causante, promotor
o propulsor. El agente es capaz de desarrollar en la organización actitudes y procesos, que
permiten a la organización interactuar proactivamente con los diversos aspectos del medio
interno y externo (Bennis 1966).
Los agentes de cambio son personas que actúan como catalizadores y asumen la
responsabilidad de administrar los cambios. Pueden ser accionistas, administradores,
empleados, asesores externos u otros, los cuales establecen una relación con el sistema
cliente.
Se identifican dos tipos de agentes de cambio o consultores:
Los agentes de cambió interno, que son personas que pertenecen a la organización, y que por
su nivel y experiencia se les considera con la capacidad para llevar a cabo el proceso de
cambió con éxito; conocen a la organización a fondo con todos sus detalles, su presencia diaria
y constante les permite conocer las mejores fuentes de información dentro de la organización,
pueden estar verificando constantemente cualquier variación en el proceso y su capacidad -
desarrollada dentro de la empresa-, les permite prestar los mismos servicios que el consultor
externo. Sus desventajas son debidas al conocimiento que el personal tiene de él y puede
provocar que no todos lo consideren un experto; también puede sentirse limitado por los
niveles directivos, dada la autoridad que sobre él se tiene y en todo caso, su experiencia puede
limitarse a esa organización.
Los agentes de cambio externo, son personas ajenas a la organización que se dedican
profesionalmente al desarrollo de este tipo de procesos; por lo general tienen más experiencia
que el consultor interno, y suelen ser más aceptados por los altos niveles de la organización;
conocen y están actualizados en nuevas metodologías, su uso y aplicación, le permite ser más
innovadores; suelen también, ser más imparciales debido a que sus intereses se concentran en
el trabajo contratado; al estar desligados de la organización, se sienten con la libertad de ser
más propositivos. Sus desventajas, están asociadas al desconocimiento de los detalles
formales e informales de la organización, lo que les obliga a disponer de mayor tiempo para
informarse de todos los aspectos; derivado de lo anterior, su acceso a los grupos puede
complicarse por la falta de confianza hacia ellos.
La sincronía y colaboración positiva que ambos consultores logren, facilitará en cada proceso,
la actuación de ambos, proporcionándose apoyo mutuo al intercambiar ideas, dividiendo tareas
y fortaleciéndose uno al otro durante el desarrollo de su trabajo.
El agente de cambio o consultor interno o externo debe desarrollar cuatro tareas básicas:
1. Ayudar a generar datos válidos e informaciones útiles que revelen la realidad o la verdad
organizacional.
2. Crear condiciones para que el sistema cliente realice selecciones bien informadas y
libres; se trata de resolver un problema y plantear acciones adecuadas.
3. Ayudar al sistema cliente a asumir la responsabilidad por esa selección y
comprometerse en la situación resultante.
4. Ayudar a los clientes a desarrollar sus potenciales y sus recursos, para alcanzar de una
manera mejor los objetivos que se proponga.
Al agente o consultor se le contrata para realizar:
• Estudios de la empresa sobre recursos, estructuras, políticas directivas y resultados del
organismo, con el propósito de determinar fuerzas y debilidades, amenazas y
oportunidades, para lograr el cambio.
• Investigaciones especiales, sobre operatividad, conveniencia y viabilidad del cambio.
• Elaboración de soluciones para problemas determinados, desde la detección de
necesidades, hasta la elaboración de un plan, el diseño de una nueva estructura
organizativa, la capacitación y todas las acciones que fortalezcan un cambio positivo.
• Ayudar a poner en práctica una solución.
• Actuar como asesor en el sentido estricto de la palabra, contestando cuanto se le
pregunte y formulando opiniones personales al respecto, sin necesariamente encargarse
de la implantación de lo que por ese motivo surja.
Algunas características que el agente de cambio o consultor debe reunir son: Ser honesto; ser
especialista en las ciencias de la conducta con sólidos conocimientos de análisis
organizacional; inspirar confianza; ser independiente y objetivo; influir en las discusiones, en
lugar de ser partícipe; desarrollar la mutualidad, mediante una verdadera comunicación con el
cliente; y reconocer en sí mismo su nivel de competitividad.
Los agentes de cambio o consultores deberán trabajar en diferentes ámbitos de la
organización. Podemos citar los roles que jugará principalmente, los cuáles se basarán en el
conocimiento de:
• La tarea
• El procedimiento y
• El proceso social humano
Definamos a la tarea como el quehacer determinado por las directrices recibidas de los
superiores jerárquicos. Para que se logren los resultados esperados, se requiere haber fijado
metas claras cumpliendo las siguientes características:
• Que sean específicas para cada caso o situación
• Que estén fijadas en términos precisos y mensurables y que sirvan como indicadores de
resultados.
• Que tengan una estrecha relación unas a otras.
• Que sean conocidas por todos los que están implicados en su realización y que, en la
medida de lo posible, resulten compatibles con los objetivos individuales.
El consultor también, trabajará en la parte del procedimiento, esto es, identificar los pasos que
deben darse para llevar a cabo la tarea mediante el establecimiento de una consecución de
actividades, dentro del conjunto de operaciones ordenadas, en la secuencia cronológica
necesaria para hacer un trabajo.
Para realizar ciertas actividades se deberá cumplir con:
• Precisar las operaciones necesarias para ejecutar una tarea determinada.
• Identificar la secuencia de dichas operaciones.
• Definir las personas que participan en el procedimiento, de acuerdo con las funciones
identificadas.
• Distribuir equilibradamente las cargas de trabajo ante el personal.
• Establecer políticas y mecanismos apropiados para la toma de decisiones vinculadas
con el procedimiento.
"Simultáneamente a la realización de la tarea y desarrollo de los procesos se realiza un
intercambio entre las personas a nivel de acciones y reacciones afectivas y emocionales. A
esto se le conoce como proceso social humano...".
Equipos de trabajo
Los agentes de cambio, una vez aprobada la estrategia, el plan de desarrollo organizacional y
su implementación, se abocan a analizar los grupos existentes formales e informales de la
organización, los cuales serán integrados, capacitados, y motivados propiciando su
participación como impulsores del cambio.
Grupo es algo más que un conjunto de personas, es una formación social organizada
compuesta por un número reducido de individuos, relacionados entre sí, que cuentan con
metas y necesidades comunes.
En la organización encontramos grupos formales: a través de las normas instituidas, dentro de
la organización, el individuo se adscribe a ésta y participa desempeñando roles de acuerdo con
la función encomendada y a la relación de trabajo existente, esto permite, que el individuo
realice su interacción social basado en el cumplimiento de atribuciones y responsabilidades
señaladas, constituyendo con ello los grupos formales que obedecen a relaciones motivadas
por el desempeño propio de su trabajo; es así, como la dirección puede establecer a que grupo
pertenecerán las personas al integrarse a la organización.
Sin embargo, es cada individuo quien determina a que grupo pertenecerá de manera informal;
la comunicación de roles o papeles, puede expresarse a través de características propias
dependiendo del tipo de grupos los cuales pueden estar asociados de manera directa o no al
desempeño organizacional. Los grupos encontrados pueden ser de amistad o camarillas, que
pueden influir en la eficiencia organizacional.
Un individuo puede pertenecer a uno o más grupos formales e informales en la organización.
Desde la perspectiva organizacional es importante diferenciar aquellos grupos que están
asociados al desempeño del ente en su conjunto, por lo que en una organización es típico
encontrar: grupos formales, derivados de la función desempeñada a través de la estructura
organizativa; grupos informales (pequeñas camarillas) en competencia por mejores posiciones
o recursos dentro de la organización; grupos formales, bajo la estructura de coalición,
identificados por un estatus dentro de la organización y que se vuelven determinantes o
influyentes en la conformación de los grandes objetivos organizacionales, es el caso de
sindicatos, mandos medios, cuerpos técnicos o niveles directivos.
Los grupos de mando son determinados por la organización y están formados por el jefe y sus
subordinados; los grupos de trabajo, también son determinados por la organización y están
constituidos por personas que trabajan unidas en la ejecución de un proyecto laboral; los
grupos de interés son aquellos que trabajan juntos para lograr un objetivo específico de interés
para cada uno de ellos, (cambios de roles de vacaciones, incrementos salariales etc.) y
finalmente, los grupos de amigos: que son personas que se unen porque tienen una o varias
características en común.
Con la finalidad de auxiliar en la comprensión de los conceptos arriba mencionados, a
continuación se presentan aquellos asociados:
Masa: multitud de individuos desordenada y desarticulada. Personas agrupadas
accidentalmente que no se comunican, no interactúan, no tienen proyectos o tareas comunes,
ni son guiados por un líder.
Grupo: formación social organizada compuesta por un número reducido de individuos
relacionados entre si, que cuentan con metas y necesidades comunes y se unen para alcanzar
objetivos particulares.
Grupo formal: Es aquel que se define a través de la estructura de la organización, a cuyos
miembros se les asignan puestos, funciones, posiciones roles y en los que la autoridad es
determinada por el cargo o jerarquía establecida por el organigrama.
Grupos informales: son alianzas espontáneas que no están determinadas por la organización;
son integraciones naturales que se presentan como respuesta de contacto social, comparten
intereses y simpatías al margen de las metas de productividad.
El grupo se forma no solo por necesidades de trabajo, sino por la búsqueda de compañerismo,
apoyo e identificación, entre otros. La organización informal, surge espontáneamente con el
trato cotidiano de las relaciones interpersonales. En este sentido los grupos pueden ejercer
sobre sus miembros un control más firme que el sistema de dirección formal, por lo que éste
tiene que trabajar a través de grupos para lograr sus objetivos.
Algunos investigadores como Argirys, Etzioni, Porter, Kast y Rosenzweig se plantean la
siguiente pregunta, ¿de qué manera pueden armonizarse los diferentes intereses del individuo
con los de la organización para generar una relación mutuamente positiva, cooperativa y
satisfactoria?
La manera de lograr un equipo eficiente de trabajo requiere de un esfuerzo deliberado y
sostenido de la institución, es importante motivar a los participantes a que puedan realizarse
individualmente contribuyendo a la superación y productividad de su grupo.
Los individuos se unen a diversos grupos por distintas razones las más frecuentes son:
Seguridad: La pertenencia a un grupo le evita al individuo el encontrarse o sentirse solo,
además de sentir el apoyo del grupo por los lazos que lo identifican con el mismo.
Estatus: La importancia que un grupo tiene para un individuo, por que se destaque en alguna
actividad o porque haya logrado cierta posición le produce un interés especial para pertenecer
a él, con esto él se considera importante para los demás y siente el reconocimiento del grupo
por su pertenencia.
Autoestima: La autoestima del individuo aumenta cuando es aceptado por un grupo al que le
siente admiración o se identifica con sus fines y valores.
Afiliación: El individuo disfruta la interacción en el trabajo, es la fuente primaria de satisfacción
de su necesidad de afiliación. De ahí que personas que tienen resuelta su posición económica
continúen trabajando aún sin la necesidad de una retribución monetaria. "...destaca la
importancia de las relaciones entre las personas por lo que la comunicación, la colaboración y
otras formas de integración humana deben adecuarse para facilitar la gestión de los grupos de
trabajo en beneficio de metas de la institución".
El equipo de trabajo es una entidad social altamente organizada orientada a la consecución de
una tarea común. Está compuesto por un número reducido de personas, que adoptan e
intercambian roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento, y que
disponen de habilidades para manejar su proceso socio afectivo en un clima de respeto y
confianza.
Se destacan como características del equipo de trabajo una interacción con una comunicación
más libre y profunda, por un tiempo determinado, existencia de acuerdos de objetivos y
obtención de resultados, liderazgo compartido y rotativo, distribución de roles de acuerdo con la
tarea, mayor colaboración y competencia, utilización adecuada de la capacidad de sus
miembros y adecuado manejo del conflicto.
Los grupos para convertirse en equipos de trabajo deberán pasar por varias etapas:
Etapa de formación: se refiere a la etapa de nacimiento del grupo, la dirección es asumida por
el jefe formal proporcionando instrucciones precisas sobre acciones, recursos. Por lo general
sin explicar el por qué y asume un estilo de liderazgo autocrático.
La reacción que genera en el grupo tiende por lo general a la insatisfacción personal,
burocracia, rutina laboral y desmotivación, baja productividad, baja calidad en los productos y/o
servicios.
Con frecuencia ésta significa también una etapa de transición también para el líder, pudiera ser
que en ese momento se encontrara en el proceso de clarificación de expectativas, que deberá
exponer más tarde ante el grupo para poder pasar a la siguiente etapa.
Etapa de organización: Como su nombre lo dice, se establece la organización, las actividades
se basan más en la coordinación de funciones y en la conciencia de grupo y menos en la
autoridad. Se propicia la cooperación en el trabajo y la división del mismo; estas condiciones
son indicativas de que el grupo ha entrado en esta etapa: disminuye la ansiedad, la división del
trabajo es equitativa y eficiente, aparece un líder natural cada participante del grupo manifiesta
su responsabilidad, se expresa apertura en el sentido de pertenencia, y logran objetivos.
La participación de los integrantes se hace mas abierta y relajada lo que permite ejercer el
liderazgo democrático y se destaca una marcada contra dependencia hacia su líder.
Etapa de integración: En ésta etapa el equipo conoce con claridad la capacidad de cada uno
de los integrantes así como las posibilidades y limitaciones, la distribución de las tareas se
efectúa de una manera funcional, la distribución de roles se hace pensando en la conveniencia
para el cumplimiento de objetivos. El concepto de jefe se transforma por el de coordinador, se
incrementa la participación de los integrantes, participando de manera conjunta en la toma de
decisiones, se propicia la creatividad en el planteamiento de soluciones; el equipo es capaz de
hacerse cargo de si mismo existiendo una gran interdependencia, son capaces de regular sus
tensiones hacia una situación satisfactoria y productiva.
En esta etapa la estructura es estable, existen claros y evidentes logros de sus propósitos,
existe consenso, el proceso de gobierno y funcionamiento es adecuado, se incrementa el
sentido de pertenencia y solidaridad y su desarrollo favorece el cambio.
El líder se limitará a señalar aciertos y logros, plantear compromisos y pautas y mantener el
proceso de integración mediante mecanismos de renovación diseñados por ellos mismos.
El grado de rendimiento de los grupos, según Stephen P. Robbins, depende en gran medida de
los recursos con que cuentan sus miembros:
Capacidad: Es posible prever parte del rendimiento de un grupo si se determina la capacidad
intelectual de sus miembros individuales y su capacidad para el trabajo, sin embargo la parte
más importante es el cómo estas capacidades se integran para el desempeño de las funciones
requeridas, la función del liderazgo en este sentido, recobra importancia al tener la
responsabilidad de disponer con acierto de los roles (serie de patrones esperados de conducta
que se le atribuyen a alguien que ocupa un puesto determinado en una unidad social) y
funciones que asignará a cada uno de los integrantes.
Personalidad: Las características de personalidad tienen gran influencia en la relación con la
productividad, la personalidad individual por si sola no sirve para prever el comportamiento del
grupo en su conjunto, sin embargo las características en su conjunto resultan de suma
importancia para el comportamiento del grupo. Las características negativas como el
autoritarismo, la dominación y la falta de convencionalismo pueden guardar una connotación
negativa con las variables de rendimiento.
Para D. McGregor, las características de los equipos de trabajo efectivos son: La atmósfera, un clima de trabajo participativo, el enfoque de la tarea comprendida y aceptada
por todos los miembros, el compromiso y una actitud abierta.
La teoría de la dinámica de grupo -término acuñado por Lewin-, nos indica que existen dos
cuestiones separadas en las actividades grupales; aquellas llamadas de contenido que se
refieren a la tarea que realiza el grupo y aquellas denominadas proceso, éstas últimas
orientadas a desarrollar la cohesión del grupo para llevar a buen propósito el cumplimiento de
la tarea.
Las funciones del grupo asociadas a la tarea pueden ser aquellas relacionadas con:
intercambio de información, hacer y evaluar propuestas, resumir acuerdos y conclusiones, así
como darse orientación. Ejemplos: orientación, organización, flujo de datos y solución de
problemas.
Las funciones que permiten al grupo cohesionarse, también llamadas de mantenimiento,
permiten que se formen relaciones sólidas y se consiga la satisfacción personal de sus
miembros, un resumen de éstas pueden ser: estimular la participación, comunicar y
escucharse, disminuir la tensión, crear confianza y retroalimentarse. Ejemplos: eliminación de
conflicto, cohesión e interdependencia.
El desarrollo organizacional como estrategia para el cambio
Diagnóstico de necesidades.
El Desarrollo Organizacional puede ser visto como un proceso continuo de la organización, que
le permite a ésta desarrollar una estrategia en constante renovación para adaptarse a las
dinámicas del contexto, en una búsqueda constante de los fines últimos que pretende lograr.
Le permite a la organización lograr el cambio planeado, a través de diferentes tipos de
intervención en las cuales se vuelve importante el direccionamiento del comportamiento
individual, grupal y organizacional; garantiza también, en cada estadio de realización el
contribuir a la productividad, la eficacia y la eficiencia organizacional.
El diagnóstico de necesidades, da inicio al proceso de desarrollo organizacional, el cual deberá
partir de su ubicación en el todo organizacional, considerando la descripción de las
características de ella, de su medio ambiente, de su estrategia de largo y corto plazo, de los
fines buscados, de su capacidad de adaptación, respuesta, intercambios, productos, resultados
y retroalimentación con su entorno, de su cultura, de sus procesos y dinámicas internas, de sus
recursos y de su grado de cohesión e integración social.
El diagnóstico de necesidades, parte del entendimiento integral de la organización y de los
motivos que a ésta impulsan o motivan para el cambio y da origen en una etapa subsecuente a
intervenciones en diferentes variables y subsistemas organizacionales sobre los cuales se
impulsará una estrategia particular para el cambio organizacional.
Para ello se utilizan diferentes herramientas metodológicas en sentido amplio y restringido;
útiles para una comprensión general de la actividad desarrollada por la organización, -para
derivar de ello la estrategia de desarrollo organizacional-, la que es cualquier modelo que
refleje intersistemicamente las conexiones de las variables relevantes de la organización
(contextuales, estructurales y funcionales), que servirán para asociar las variables
comportamentales impulsoras del cambio; en sentido restringido aparecen modelos propios
para realizar intervenciones en diferentes variables comportamentales asociadas.
A continuación se describen las modelos más frecuentados para estos fines:
Los modelos organizacionales. Varios son los modelos que son utilizados para el diagnóstico organizacional, de los cuales no
existe una característica común; la mayoría consideran una diversidad de variables que son
referidas a una mención genérica de sistemas y subsistemas, como es el caso del modelo de
Patrick Williams, el cual se basa en cuatro subsistemas: el tecnológico, el humano, el
administrativo y el medio ambiente organizacional o entorno (ésta referencia a su vez la
encontramos desde una perspectiva más integral de la organización en Kastz y Rosenzweig).
Algunos otros modelos precisan el análisis de algunas variables específicas sobre las cuales
basan el diagnóstico, en este sentido, el análisis de liderazgo puede ser la determinante para
evaluar la eficacia de la organización, en este sentido el modelo sensing y el llamado H.P.O.
(High Performance Organization) de Kurt Lewin respectivamente, son ejemplo de ello; y
algunos otros privilegian un conjunto de factores impulsores o restrictivos al cambio. La
descripción e interpretación de los modelos más comunes que a continuación se mencionan,
han sido tomadas del libro “A B C del Desarrollo Organizacional”, lo que servirá para entender
el perfil del diagnóstico desarrollado.
Modelo tridimensional de Patrick Williams. Este modelo incluye los subsistemas tecnológico, humano, administrativo y entorno o medio.
Busca tener una visión del todo organizacional, en el sentido de la interacción que todos los
subsistemas de la organización tienen entre sí y con el medio ambiente.
Tecnología de trabajo. Relaciona las formas de administración (estilos de liderazgo) desde la centralización a la
descentralización con los niveles de trabajo requerido, influidos por la acción del medio y
obteniendo como respuesta del comportamiento humano, diferentes niveles de compromiso
ante las situaciones dadas.
Modelo de diagnóstico tipo Sensing de Leonard Schiesinger.
Este autor divide a la organización en cinco subsistemas, el subsistema central de la
organización es la cultura, teniendo en cuenta que este conjunto de creencias y valores son
comúnmente aceptados por todos los miembros de la organización y está estrechamente
relacionada con el diseño de la misma; puede verse modificada por la acción del medio e influir
en los cambios y resultados de los otros subsistemas; lo que involucra otro subsistema al que
denomina mecanismos de renovación.
Modelo H.P.O. (High Performance Organization) de Kurt Lewin y Weisbord. Se compone este modelo de tres subsistemas de análisis: liderazgo, estrategias de la
organización y eficacia. Se basa en el análisis de las estrategias organizacionales y su
seguimiento para determinarlas, teniendo en cuenta la contribución del líder para esto. Esta
más dirigido al análisis de las características de quienes ocupan el primer y segundo nivel de la
jerarquía de liderazgo.
Modelo de Seis Casillas de Weisbord. Este modelo es desarrollado por Marvin Weisbord; consta de la relación existente entre seis
subsistemas que son: objetivos, estructura organizacional, relaciones humanas, recompensas,
liderazgo y mecanismos de ayuda.
Pretende facilitar al consultor el diagnóstico de problemas provocados por la influencia del
medio ambiente externo. Los participantes emplean este modelo como un mapa cognoscitivo,
examinando en forma sistemática los procesos y las actividades de cada subsistema, buscando
señales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada uno de ellos.
Es importante que el consultor preste atención a los aspectos tanto formales como informales
de cada subsistema.
Características genéricas para un modelo de desarrollo organizacional.
Una primera consideración, relaciona al concepto de modelo, de lo cual debemos considerar
dos aspectos no excluyentes que se complementan, para su comprensión: El modelo como una
representación gráfica para hacer comprender una parte de la realidad; en este sentido la
descripción de C. A. Camarena señala “un modelo es la simplificación o representación gráfica
de la realidad, su objetivo es ayudar a ordenar y sistematizar la información para hacerla más
comprensible". El segundo aspecto, está referido a una conceptualización normativa del sujeto
para direccionar la acción en la realidad, lo cual nos señala una posición que contiene aspectos
teóricos y conceptuales lógicamente ordenados que son aplicados a diferentes situaciones y
los cuales permiten ordenar la acción e inclusive auxiliar en la previsión de sus resultados, a
este respecto Karl W. Deutsch señala "...conocer también significa adecuar nuestras normas de
selección, explícitas o implícitas, a los requisitos prácticos de la acción para lo cual se ha de
emplear ese conocimiento..., el conocimiento depende de cuatro factores:
• Los intereses selectivos de sujeto cognoscente,
• Las características reales de la situación a conocer,
• Las operaciones selectivas mediante las cuales pueden experimentarse o medirse de
hecho esas características y;
• El sistema de símbolos y recursos físicos mediante los cuales los datos
seleccionados en las etapas 1 y 3 se registran y utilizan para su aplicación posterior".
"... los modelos se relacionan con la medición ... si se relaciona con una cosa gobernada por
procesos claramente comprensibles, podemos llamar medida a los datos obtenidos mediante
su ayuda, y las medidas también pueden abarcar desde los ordenamientos de grado simple
hasta las escalas de relaciones completas.
La eficacia de nuestras predicciones dependerá en todos los casos, de los cuatro elementos
del proceso cognoscitivo indicados con anterioridad. La estructura real del proceso que
tratamos de conocer en el presente y predecir para el futuro. Si esa estructura funciona con
discontinuidades suficientemente grandes, todas nuestras conjeturas y extrapolaciones pueden
ser equivocadas".
Un modelo por lo tanto para el desarrollo organizacional, al considerarse, debe tomar en cuenta
diversos factores asociados entre los que se pueden enumerar de una manera genérica los
siguientes:
• El desarrollo actual de la ciencia y las concepciones teóricas especificas a considerar.
• La realidad o los fenómenos a diagnosticar con el bagaje teórico y conceptual existente.
• La situación actual que guarda la organización, con respecto a su medio ambiente.
• Las características propias de la organización, las cuales están influidas por el tipo de
procesos desarrollados o fines buscados.
• El cambio organizacional que se quiere impulsar.
• La cultura social y organizacional existente.
• El comportamiento particular de los individuos y los grupos.
Hacia un modelo global en el desarrollo organizacional.
Una consideración de suma importancia real, es el hecho de que podemos clasificar los
modelos en globales y particulares dependiendo de los propósitos específicos que se busquen
realizar por la organización, con el auxilio de la teoría y las técnicas del desarrollo
organizacional.
Una segunda consideración, lo es también el hecho de que los modelos tienen una vigencia,
dependiendo del momento histórico o de los valores propios de las sociedades o las
organizaciones que lo apliquen. Un ejemplo de ello, lo es que las organizaciones mantengan en
estos momentos un cambio acelerado, que implica, una innovación constante en sus
estrategias y sus procesos productivos; los tiempos de la globalización nos proyectan ahora
una universalización de valores que va en sentido contrario de los particularismos propios de
las sociedades cerradas antes de la década de los años ochentas, en este sentido, existen
organizaciones trasnacionales, con patrones de comportamiento homogéneo, diferentes a las
organizaciones que actúan en mercados locales y que por su tamaño y características de
producción y servicio mantienen estables sus pautas de comportamiento organizacionales.
De lo anterior, se desprende que obedeciendo a los siete factores que deben considerarse para
construir un modelo de desarrollo organizacional, este debe contener una visión global del
cambio buscado, del cual derivar visiones particulares que desemboquen en modelos
específicos asociados al desarrollo de algunas variables particulares dentro del conjunto.
Para éstos fines un ejemplo obligado es el modelo de Kaszt et. al., comentado anteriormente,
sin embargo, los modelos de referencia pueden ser adaptados o creados de acuerdo al
conocimiento, experiencia, interés del consultor o tipo de organización de que se trate.
De ésta manera, las intervenciones del desarrollo organizacional pueden ser por ello
visualizadas en el seno de diferentes subsistemas de la organización por lo que podemos
clasificarlas en:
• Intervenciones en materia de recursos humanos, relacionadas con cambios directos en
el comportamiento individual y grupal, las cuales pueden ser orientadas hacia la mejora
de tareas o a procesos encaminados a mantener o mejorar la cohesión, integración y
participación del grupo.
• Intervenciones en el subsistema estructural, relacionadas con las formas de
organización del trabajo (tareas), a través del diseño de la estructura organizativa, y las
diferentes formas de división del trabajo, grado de centralización, reingeniería de
procesos y procedimientos, departamentalización, entre otros.
• Intervenciones en el subsistema tecnológico, relacionadas con la influencia del proceso
productivo, sus procesos, la especialización del trabajo y los impactos y necesidades
que la tecnología impone en materia de capacidades de innovación, cooperación,
intercambio de información y asociación.
• Intervenciones en el subsistema de valores y fines, relacionadas con la visión de futuro
de la organización, con los valores o misiones buscadas en la sociedad, con el tipo de
objetivos y metas a lograr y con su cultura.
• Intervenciones en el subsistema gerencial, relacionadas con la forma de evaluar la
eficiencia organizacional, con los mecanismos de toma de decisiones, con el desarrollo
de habilidades directivas, con la forma de ejercer la autoridad y liderazgo, con el tipo de
políticas y la forma en como debe trasmitirse a los miembros de la organización su
filosofía.
Los subsistemas están interconectados entre sí, y pueden privilegiar diferentes asociaciones
entre variables al interior de ellos o pertenecientes a ellos.
Es decir, las variables comportamentales del individuo, el grupo y la organización deben ser
consideradas bajo una visión integrada dentro de la organización y dentro de los procesos de
cambio más generales que se desarrollan para mejorar su posicionamiento y lograr sus
objetivos y fines en una dimensión espacio-temporal definida.
Para avanzar en esta idea, podemos partir del concepto rector de variables comportamentales
que nos señala Stephen P. Robbins. El que clasifica en tres niveles de categorías de la siguiente manera:
Variables individuales: características biográficas, personalidad, valores y actitudes,
percepción, motivación, toma de decisiones y capacidad.
Variables de grupo: comunicación, estructura de grupo, liderazgo, poder y política, conflicto,
toma de decisiones en grupo, relaciones intergrupales con otros grupos.
Variables organizacionales: estructura de la organización, cultura organizacional, políticas y
prácticas de recursos humanos.
Estas variables permitirán establecer el eje para el diagnóstico y la elaboración del plan
estratégico del desarrollo organizacional, el cual deberá estar inserto en el plan estratégico
general de la organización y su visión de futuro.
A continuación se muestran las características de un esquema sobre el cual conceptualizar las
variables comportamentales seleccionadas y clasificadas de acuerdo a tres niveles de la acción
humana:
• Asociación de variables comportamentales con variables impulsoras de cambio. La
influencia del comportamiento en el desarrollo general de la organización, nos permite
centrar a sus diferentes variables como impulsoras del cambio y asociarlas a aquellas
variables de estructura y funcionamiento sobre las que descansan las decisiones y por
medio de las cuales se materializan las acciones orientadas a la implementación de la
estrategia y a los objetivos buscados por la organización.
• Asociación de variables comportamentales con variables estructurales y funcionales. El
esquema anterior es útil para señalar la incidencia recíproca que existe entre cada una
de las variables comportamentales y cada una de las variables o subvariables
estructurales y funcionales, lo que nos permitiría observar con claridad como cada una
de ellas puede presentar síntomas asociados a disfunciones o necesidades de cambio
que se presentan dentro de la organización en forma generalizada o en forma
particularizada.
De esta forma dentro de la estructura organizativa el tamaño puede ser una variable que
ocasione por efecto de su dimensión, la despersonalización de la comunicación informal,
desestimulando la cooperación y volviendo rígido el comportamiento, teniendo como resultante
a su vez una pérdida de la capacidad de respuesta que se refleja en tiempo, costos y
oportunidades.
En el mismo sentido los cambios tecnológicos relacionados con la producción o la prestación
del servicio, pueden incidir de manera emocional en el individuo al enfrentar un cambio
inesperado en sus comportamientos ante la incertidumbre de su permanencia en la
organización, de sus capacidades, de su seguridad física entre otras; situación perfectamente
entendible en organizaciones con una alta tasa de innovación de procesos o productos
ofrecidos.
La toma de decisiones, es una variable funcional que encubre a una multiplicidad de
subvariables; dentro de éstas la formación de objetivos deja observar comportamientos
relacionados con la negociación y la cooperación, por lo que se vuelve determinante en la
forma en como está asociada al comportamiento de grupos que tienen delegadas tareas de
diversa índole, así como al comportamiento organizacional mas general que daría pauta para
conocer el clima organizacional existente.
• Por último, el siguiente esquema nos permite observar como las variables
comportamentales influyen en las variables de estructura y funcionamiento para alcanzar
la misión, estrategia y resultados de la organización.
Implementación de la estrategia del desarrollo organizacional
La implementación de la estrategia del desarrollo organizacional, a través de las
intervenciones, hace necesario la aplicación de técnicas comúnmente llamadas herramientas y
varias de ellas de uso común tipificadas a su vez como modelos.
De acuerdo con los enfoques clásicos sobre la materia y a la literatura revisada existen dos
enfoques típicos para la intervención, el enfoque denominado consultoría de procesos y el
enfoque orientado a la tarea.
La consultoría de procesos, consiste en que por medio externo se estudien los diferentes
procesos organizacionales en forma genérica o específica sobre los cuales se va a basar el
diagnóstico y la propuesta; una tipología de procesos nos la muestra Rafael Guízar, quién nos
enuncia las clases más importantes de acuerdo a su percepción:
1. Comunicación
2. Funciones y roles de los miembros del grupo
3. Solución de problemas y toma de decisiones en grupo
4. Liderazgo y autoridad
5. Competencia y cooperación entre grupos.
Ante estos podemos enunciar otros procesos de acuerdo al objeto particular de estudio, bien
sea del individuo, grupo u organización; para lo cual nos es útil la identificación de las variables
impulsoras del cambio como las señaladas.
El enfoque de tareas está asociado más específicamente con las variables estructurales y
funcionales que consideremos determinantes en su relación con los comportamientos como es
el caso de las expresadas anteriormente.
Ambos enfoques son complementarios, y su combinación va a depender de los objetivos
inmediatos determinados por los directivos y el nivel de eficiencia buscado.
Técnicas para la implementación.
Una vez que el consultor ha determinado la necesidad de intervención de desarrollo
organizacional en la empresa, y habiendo realizado su plan de trabajo puede utilizar las
técnicas respectivas.
Las técnicas son un conjunto de procedimientos y recursos que son utilizados para
perfeccionar el funcionamiento de tareas, procesos, subsistemas y comportamientos de la
organización a través de aplicaciones prácticas que se reflejen en resultados, ya sea que estos
estén enfocados al proceso o a la tarea.
Las siguientes técnicas son enunciativas y generalmente encontradas en la literatura sobre el
tema:
• Plan de vida y carrera. Es una técnica utilizada para mejorar la eficiencia de las
personas, el plan de vida consiste en un contacto personal, en una evaluación individual
conjunta del pensamiento, emociones, valores, cuerpo y experiencias vitales que dan
origen al yo.
Cuando nos referimos a la carrera, estamos haciendo mención de la trayectoria vital de trabajo,
estudio, y actualización permanente, no a la profesión técnica, o universitaria de la persona que
en un momento dado podría ser limitativa.
Lo que significa que son aquellos aspectos de superación que tienen trascendencia en el
individuo, que le dan el carácter de vitalidad por la energía o motivación que lo hace
mantenerse en constante crecimiento, desarrollo y actualización de sus potencialidades.
Es un aprendizaje significativo, porque ocasiona cambios en actitudes, conductas y
comportamientos; incluye el conocimiento teórico - conceptual, de manera formal y curricular.
El plan de vida y carrera cubre cuatro áreas conocidas:
• Conmigo mismo: es la comunicación interna del individuo para su propio conocimiento.
No es un inventario de atributos y debilidades de la persona. Integra procesos sensibles,
emocionales y racionales.
• Con mi familia: esta área se refiere al significado que este grupo social tiene para el
individuo, el cómo influye en su promoción de vida, la estructura e integración de su
propio ambiente vital.
• Con mi trabajo: esta área esta considerada como una de las más importantes de la
trascendencia del ser humano; sin excluir las otras. Su equilibrio se manifiesta en los
planes que la persona tiene por realizar relacionados con su carrera, el nivel de
satisfacción en su trabajo, etc.
• Con el mundo: en éste sentido el individuo habrá de reconocer que tan importante es
para el su participación con el mundo y la naturaleza; si se interesa aun en ella, si hace
algo para no afectarla y como contribuye para mejorar las condiciones que le
desagradan.
Bajo el análisis, conciencia y trabajo en estas áreas el plan de vida y carrera ayuda a buscar el
equilibrio que asegure vivir en plenitud las distintas facetas humanas, a través de un
compromiso total; lo que significa no desarrollar un poco de esto o aquello teniendo como
resultado un estado o sentimiento de mediocridad.
Resulta también ser un fuerte apoyo en la etapa de la vejez, en la que el individuo se concreta
a dejarse llevar por la obsolescencia consiguiendo con esto baja autoestima y baja motivación.
• Feed – back. Esta técnica se utiliza para entender los procesos del grupo; parte de la
obtención de información de un individuo, grupo de trabajo, una unidad mayor e
incluso en caso necesario de todas las personas de la organización. Es importante
mencionar que esto requiere de habilidad pues, no toda la información proporcionada
es útil, se basa en percepciones propias. Lo que significa que existen formas de
obtener información precisa, adecuada, y eficiente.
La información obtenida posteriormente regresará a quien o quienes la generaron para ser
utilizados en el análisis y diagnóstico de problemas y así mismo desarrollar planes de acción
para la solución de conflictos o generar conciencia de una situación problemática.
Las condiciones del manejo de información que parte de las percepciones individuales hacen
que la aplicación de esta técnica requiera del uso de ciertas reglas como son:
• Ser descriptivo, especifico y concreto.
• Que se dirija a comportamientos modificables.
• Que sea oportuna, aquí y ahora.
• Que se verifique por los participantes.
• Que la descripción sea objetiva y precisa.
• Que exista o en su caso se propicie la relación de ayuda.
• Que se solicite o negocie.
• Que el trato sea de adulto a adulto, existiendo siempre el contacto visual.
• Que exista congruencia entre lo que se dice y se hace.
• Que se acepte.
1. Grupos T. Esta técnica se utiliza para entender los procesos del grupo y el
entrenamiento de grupos no estructurados. Se forman grupos de 10 a 15 personas como
máximo, que trabajan intensivamente por un periodo corto, los participantes aprenden
sobre el proceso de interacción de los individuos en el grupo, de la experiencia mutua,
aquí y ahora. Aprenden a reconocer en su interior el significado y repercusiones de su
propia conducta, para con ellos y los demás.
Como medio para el cambio personal y crecimiento tiene las siguientes características:
2. Es un grupo no estructurado, sin metas definidas con claridad, sin reglas o
procedimientos, sin agenda o roles de los miembros.
3. Se compone de gente normal, el líder o encargado del grupo trasmite aspectos teóricos.
4. Los datos personales e interpersonales se obtienen del aquí y ahora.
5. Pueden examinarse nuevos modos de conducta, que enfaticen el crecimiento personal y
la creatividad a través de actividades verbales y no verbales.
6. Promueve la transferencia de valores, habilidades, conocimientos al mundo real, con un
enfoque educativo.
• Grupo de encuentro. Tiene su origen en el área de la psicología social aplicada,
estudia el comportamiento de los grupos humanos, aplicando los métodos y principios
psicológicos. La cuestión principal es la vida del hombre y como fluyen sus emociones
en sus relaciones con otras personas. La gente encargada del grupo actúa como
facilitador y establecedor de clima, para que éste contribuya al proceso de aprendizaje,
estableciendo completa confianza y apertura. Los datos personales e interpersonales
que se obtienen son aquí y ahora. Se enfatiza el crecimiento personal a través de
conductas verbales y no verbales. Su enfoque es probando y experimentando con
nuevas conductas del grupo. Hay poca discusión de la transferencia de conocimientos;
su enfoque es primordialmente terapéutico.
• Team Building. Es la reunión de gente con relaciones comunes dentro de la
organización, esta técnica es utilizada para mejorar la eficiencia de los equipos y grupos
humanos, mejorando la manera como el grupo desempeña la tarea. Puede darse en los
conocidos como grupos en racimos (personal que desempeña puestos del mismo nivel o
parecidos) o en los conocidos como grupo en familia, (el gerente y la gente clave que
trabaja con él) este grupo reconoce los recursos de todos los miembros.
Es conveniente centrarse en:
• Visualizar el proceso como un proceso continuo y no un evento único.
• Que los integrantes recopilen información relevante de la actividad del grupo.
• Realizar un diagnóstico de la situación actual y generar acciones alternativas
estableciendo compromisos.
• Se recomienda su aplicación cuando los resultados no satisfacen al gerente del grupo,
cuando cambia el equipo de trabajo o existen funciones interdependientes que no están
dando los resultados esperados.
• Sistema Sociotécnico. Utilizado para revisar la forma en que se realiza el trabajo y
cuando se implantan nuevos sistemas de administración y control. Se centra en tres
niveles: gerencial, técnico y social de la organización, trabaja sobre los sistemas
técnicos y sociales y en especial en el rediseño del trabajo, como el desempeño de la
tarea, procesos, relaciones de ésta y los resultados obtenidos, reconoce la importancia
de la interacción grupos-procesos, para lograr el resultado deseado. Incluye dentro de su
acción los mecanismos de comunicación, información y toma de decisiones; en el
aspecto administrativo los aspectos relacionados con e proceso administrativo.
Su objetivo es optimizar la relación y la tecnología de la organización para aumentar la calidad
de vida en el trabajo.
• Círculos de calidad. Se recomienda cuando se implantan nuevos sistemas de
administración y control y como revisión de la forma en que se realiza el trabajo.
Parten del principio del cumplimiento con calidad de la misión organización, esto
involucra a toda la organización con la consigna de dar el mejor servicio al cliente ya
sea interno o externo.
Es importante conocer la situación actual en su totalidad, preparar a la organización y la gente
para implantar el proceso estableciendo objetivos claros. Establecer incentivos, sistemas de
motivación y recompensa hacia la calidad.
Involucrar a la gente en la educación, entrenamiento, conceptos filosofía y herramientas de la
calidad total, se pueden formar grupos pequeños conocidos como círculos de calidad.
Evaluar la situación posterior a la implantación y definir los mecanismos de mantenimiento y
mejora continua.
• Diseño del trabajo. Esta técnica es utilizada para analizar la forma en que se realiza
el trabajo. Entendemos por rediseño del trabajo los cambios de una serie de tareas o
actividades tomando en cuenta los efectos sociales, estructurales y
comportamentales que causará en el empleado como participante en el proceso de
cambio planeado.
Un último nivel relacionado con la estrategia del desarrollo organizacional, lo son las técnicas
de investigación propias que se utilizan para la recopilación de datos y detección de
necesidades, las cuales deben ser objeto de estudió particular desde la perspectiva de la
metodología de investigación en sentido estricto y que son objeto de atención fuera de este
módulo, no sin dejar de mencionar que existen métodos generales aplicados para describir
comprender y proponer cambios a la realidad, como lo son el método deductivo, inductivo, el
análisis y la síntesis, como también existen métodos particulares en los cuales podemos
apoyarnos para el desarrollo organizacional, como lo son: el método clínico, el de investigación
acción, o inclusive el método experimental, éste último aplicado por Elton Mayo, entre diversos
métodos de apoyo como el estadístico. Del mismo modo las técnicas e instrumentos propios de
recolección de datos, como encuestas, cuestionarios, entrevistas y la observación directa que
sirven para nuestros fines.
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