pmfarma nº 139. ene - feb 2016

REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

Precio: 10€

PMFARMAAÑO XXIV • Nº 139• ENERO - FEBRERO 2016

PMFAR

MA

Nº 1

39

- ENERO

- FEBR

ERO 2

01

6

ESPECIALMARKETACCESS

ESPECIALMARKET ACCESS

ESPECIALEVENTOSESPECIALEVENTOS

• CEO Farma: Félix Hernáez.

• Hablando de marcas en salud.

• TrendingTopic.

• Funciones del Departamento de Contratación Pública de una empresa del Sector Sanitario.

• Cómo afrontar las tendencias del 2016.

• Tecnología wearable.

Y ADEMÁSY ADEMÁS• CEO Farma: Félix Hernáez.

• Hablando de marcas en salud.

• TrendingTopic.

• Funciones del Departamento de Contratación Pública de una empresa del Sector Sanitario.

• Cómo afrontar las tendencias del 2016.

• Tecnología wearable.

http://eyeforpharma.com/Barcelona

Editorial

PMFARMA.COM | ENERO - FEBRERO 2016 3

STAFFConsejo Editorial

Antonio LamarcaBusiness DevelopmentLacer Personal Care

Juan Miguel MartínezDirector GeneralPharmacom

Xavier SánchezDirector CreativoUmbilical

Juan Pedro Auriol PresidenteSepromark

Director: Jesús RoyDirección Comercial: Roger AntichDirección Arte y Diseño: Oriol BoschDirección TIC: Roger BoschDesarrollo Negocio TIC: Slob JosifovicCoordinador Editorial: Daniel OrtizAdmon. y Servicios Cliente: Eva RuizImpresión: Vanguard Graphic

REPRESENTACIONES IBEROAMÉRICA

MÉXICORevistas Profesionales, S.A. de C.V.Angel [email protected]

ARGENTINADirect PharmaPablo Fé[email protected]

REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

Publicaciones y Medios Telamáticos, S.L.Llacuna, 110 -local 2-08018 Barcelona, 22@ -España-Tel. +34 933 004 211Fax +34 933 003 [email protected]

EDICIONES DIGITALES

España: www.pmfarma.esMéxico: www.pmfarma.com.mxArgentina: http://argentina.pmfarma.comPremios Aspid: www.premiosaspid.netCorporativa: www.pmfarma.com

Depósito Legal: B-37634/92

Donde haya una persona, que se quite el robot

a robótica y la innovación técnica no suponen una amenaza para los emplea-dos ni el fin de sus puestos de trabajo, aunque éstos si cambiarán tal y como los conocemos hoy en día. La introducción de mejoras tecnológicas nos per-mitirá ser mucho más productivos, creará nuevas maneras de desempeñar y

desarrollar las tareas y crearán nuevas formas de empleo en el futuro. Según el CEO de Hays, Alistair Cox, serán los humanos, y no robots, los que determinarán el futuro de las empresas en las próximas décadas.

Aunque las predicciones más sensacionalistas auguran la desaparición del trabajador humano, lo cierto es que la robótica supone una oportunidad para desencadenar innu-merables mejoras en la productividad, con un efecto similar a los que tuvo la Primera Revolución Industrial. “Resulta difícil creer que los humanos serán sustituidos por máquinas, ¿dónde quedarían entonces las relaciones personales y la intuición? En el mundo empresarial se sabe que no hay sustitutos para estos dos factores”, asegura Alistar Cox.

Es cierto que las máquinas realizan muchas funciones en el mundo laboral y, sin duda, con los años esta tendencia aumentará. Además, cuando se trata de movimientos repetitivos y de análisis de datos básicos, los robots tienen mayores capacidades y mejor resultados. Los avances a pasos agigantados en la ciencia de los datos y la inteligencia artificial están propiciando nuevas formas de entender los negocios y de generar nuevas ideas. “Lo ideal es equipar a las personas con las herramientas y máquinas necesarias para hacer mejorar su trabajo, no reemplazarlos” asegura Cox.

Según el CEO de Hays, hay cuatro razones por las que las empresas deben apostar por las personas:

1. Las personas aportan valor por sí mismas.

2. No se puede establecer una relación con un robot.

3. La innovación no se puede programar.

4. El instinto humano es crucial.

Según Alistair Cox el auge de las máquinas inteligentes aumentará el valor de la fuerza laboral y sus habilidades. “Se necesitarán las capacidades humanas y por supuesto la intui-ción natural que poseemos como personas para aprovechar realmente las nuevas tecnolo-gías e impulsar así la productividad de las empresas. El truco está en reconocer la necesidad de las diferentes habilidades que aportan humanos y máquinas, ya sea individualmente como en nuestras organizaciones”.

En definitiva, los robots y su mayor presencia en el mercado laboral nos ayudarán a ser más productivos, creando nuevas formas de trabajo y empleo para el futuro.

L

PMFARMA.COM | ENERO - FEBRERO 20164

Sumario nº 139

Especial MARKET ACCESS

El acceso al mercado: la evidencia de una necesidad presente y una constante adaptabilidad futura.María José Martínez Cardús. Reimbursement and Access Manager. Allergan.

El Market Access y Relaciones Institucionales y su valor estratégico para el SNS.Beatriz Perales Zamorano. Directora RR.II y Market Access. Biogen.

Reinventando el futuro de la mano de la innovación en Merck.Ana Polanco. Directora de Corporate Affairs. Merck.

Generando conversaciones de valor.Manuel Anxo Blanco. Director de Market Access. Bárbara Astilleros. Gerente Nacional de Market Access. MSD (Merck Sharp & Dohme).

La función de Market Access en las Comunidades Autónomas: del plan táctico a la acción.Ana Montero y Cristina Guardiola. Field Market Access. Novo Nordisk Pharma.

El reto del acceso a la innovación.Nuria Soler Horra. Directora de RAB (regional access and business). Roche Farma.

Market Access: Inteligencia Emocional en la Industria Farmacéutica.Victoria Gayete. Market Access and KAM Área Manager. Gebro Pharma.

Avanzando juntos en la búsqueda de un SNS más eficiente.Antonio Franco. Director General. Luzan5.

29

32

34

38

40

44

46

INDICE DE ANUNCIANTES

Alpha Bioresearch ___________________ 11

Ashfield _________________________ Portada

Atlantis Healthcare Spain _____________ 5

Azierta _______________________________ 15

BMI System __________________________ 21

Bubblegum __________________________ 43

CPM Healthcare _____________________ 19

CyS Eventos ___________________________ 7

Diferentis ____________________________ 35

ENELife ______________________________ 63

Eyeforpharma __________ Portada interior

Grupo Saned _________________________ 27

ICEMD _______________________________ 17

IMS Health _______________ Contraportada

Kantar Health ________________________ 23

Live-Med España _____________________ 69

Luzán 5 _____________________________ 51

MACBA _______________________________ 61

Premios Aspid ____________________ 9 y 65

Profarmaco 2 ________________________ 31

Umbilical ____________________________ 25

Especial EVENTOS

Eventos de motivación interna o como hacer que la fuerza de ventas salga a ‘morder’.Raquel Mizrahi. Directora creativa ejecutiva. Bubblegum Health.

MACBA: Espacios rodeados de arte en el centro de Barcelona.Gemma Romaguera Casanovas. Events & Venues Manager. MACBA.

La opinión de nuestros expertos a la hora de plantearse la creación de un evento.Ene Life.

57

60

62

48

SECCIONES REGULARES

Editorial

Noticias del sector

Gente

CEO Farma: Félix Hernáez / Zoetis

Agenda

Trending Topic

Hablando de marcas en salud

La Salud en las Redes Sociales

3

10

22

52

64

71

76

78

OTROS artículos

Entrevista a Manuel García Abad y Susana Sánchez, de Live-Med Iberia.Redacción. Funciones del Departamento de Contratación Pública de una empresa del Sector Sanitario.José Ramón Chávarri Bravo. Director general. Acobur Asesores. Tecnología wearable: ¿publicidad exagerada o una herramienta útil para la salud pública?Lourdes de Pablo. Presidenta y CEO. Ogilvy CommonHealth España. Entrevista a Enric Jaulent y Joan Miralles, de Diferentis.Redacción.

66

68

72

74

http://www.atlantishealthcare.com

NOTICIAS


SEPROMARK

SEPROMARK; CLUB DE MARKETING DE LA SALUDwww.sepromark.es

NUEVOS SOCIOS

Fran MorianaSalumediaFran Moriana es CEO de Salumedia desde el año 2015. Anteriormente

fue Ingeniero de Desarrollo, Gestor de Proyectos TIC, Consultor TIC,

Key Account Manager en el ámbito TIC tanto para el sector pú-

blico como privado, Business Development, Formador, Gestor de

Proyectos I+D, Asesor en emprendimiento, Emprendedor, Advisor.

Fran Moriana es Ingeniero en Informática, Máster en e-Business,

Máster en Gestión de Centros y Servicios Sanitarios, ITIL Founda-

tion V.3.

Alberto GómezAccentureAlberto Gómez es Senior Manager Life Sciences, Pharma Digital

en Accenture desde el año 2015. Anteriormente fue Director y

profesor del Programa Superior de Healthcare Digital Marketing

de ICEMD/ESIC Marketing & Business School; CEO & Founder

Freelance Consultant & Trainer, Pharma Engage; Patient Wellness &

e.Health Mng, Merck Sharp & Dohme de España (MSD); New Mul-

tichannel Services & Project Manager en MSD; Marketing Support

Manager (Promotion/PR/Logistic) en MSD; Promotion & Internet

Manager en MSD; Market Analyst en MSD; Representative en MSD;

Representative en Juste SAQF.

Alberto Gómez es Bachelor´s Degree in Biology (1983-1988) por la

Universidad Complutense de Madrid; MBA & Marketing (1991-

1993) por la Escuela Superior de Estudios de Marketing de Madrid

(ESEM); Computers graduate (1988) por la Universidad Pontificia

de Salamanca, Madrid; Master and Certificate in Digital and Rela-

tionship Marketing, Digital Marketing. FEDMA (The Federation of

European Direct and Interactive Marketing) ESIC/ICEMD (2012–

2014). e.commerce / Healthcare Digital Marketing / marketing on

line ICEMD/ESIC.

José Manuel AguileraItalfarmaco

José Manuel Aguilera es Director de Marketing en Italfarmaco

desde el año 2013.

NOTICIAS

http://cyseventos.com

NOTICIAS


AIMFA

Abbvie AlconAlexionALK AbellóAllergy TherapeuticsAlmirallAmgenAngeliniArkopharmaAstellas PharmaAstraZénecaB. BraunBayer HealthcareBialBiogenBoehringer IngelheimBrill PharmaCasen-RecordatiCelgeneChiesi EspañaCinfaColoplastConvatecDaiichi-SankyoDiaterEsteveFaes FarmaFerrer GrupoGebro PharmaGilead SciencesGlaxoSmithKlineGrifols InternationalGrünenthalHal AllergyHartmannHollisterInmunalInmunotekIpsen Pharma

ItalfarmacoJanssenLácerLeo PharmaLetiLillyLundbeck EspañaMenariniMerckM.S.D.MolnlyckeMundipharmaMylanNovartis FarmacéuticaNovo NordiskOtsukaPfizerPharmamarPierre Fabre IbéricaProbelteProstrakanRoche FarmaRoviRubióSalvatSanofiSanofi Pasteur MSDSeidServierSigma TauSmith & NephewStallergenesTakedaUCB PharmaUrgoVifor PharmaWellspect HealthcareZambon

LABORATORIOS ASOCIADOS

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación.

Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en [email protected] o en el teléfono 653 854 919 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

AGRUPACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

www.aimfa.es

JORNADA DE INVIERNOAIMFA celebró a finales de noviembre su Jornada de Invierno con socios y amigos

Como viene siendo ya habitual desde hace unos años, AIMFA despidió el año entre ami-

gos y socios en una Jornada donde se pudieron intercambiar ideas y saludar a los amigos,

rodeados de buenos caldos.

El acto estuvo patrocinado por HMR y también se explicó brevemente cuáles serían las

líneas maestras a seguir por la Agrupación para este año 2016, donde se pondrá el foco

principalmente en tres ejes básicos:

• Conocimiento: Tendencias, compartir experiencias y best practices.

• Desarrollo: Formación. Ciclo vital y desarrollo profesional.

• Networking: Punto de encuentro e intercambio de ideas y experiencias.

El evento se celebró en dos días y en dos maravillosos lugares, Montvinic en Barcelona y

Warehouse en Madrid, con un ambiente diferente a los habituales encuentros en hoteles y

centros de convenciones; la fórmula encantó a todo el mundo.

Instantáneas de la Jornada celebrada en Madrid (arriba) y Barcelona.

NOTICIAS

http://www.premiosaspid.net


Noticias Mercado

Los laboratorios farmacéuticos aumentan su inversión publicitaria un 29%

La publicidad es esencial para cualquier empresa que quiera

aumentar las ventas de sus productos o servicios y, por ello,

cada vez es mayor el número de compañías que recurren a

ella, protagonizando así un crecimiento importante de la inver-

sión en esta área. Con el objetivo de conocer las inversiones

publicitarias del sector farmacéutico en los medios generales

se ha llevado a cabo el estudio Arce Media-Berbés, realizado

por la empresa de investigación Arce Media para la agencia de

comunicación Berbés Asociados.

Según los resultados, los laboratorios farmacéuticos también

son partícipes de este incremento, ya que han aumentado su

inversión publicitaria un 29% en el primer semestre de 2015

respecto al mismo periodo del año anterior, alcanzando así los

85 millones de euros frente a los 66 que se invirtieron en 2014.

La recuperación publicitaria en este sector comenzó a partir de

2013 ya que, comparando el primer semestre de 2015 con el de

2012, el crecimiento asciende hasta un 68%.

Por lo general, los primeros semestres del año tiene una mejor

inversión publicitaria que los segundos, siendo el mes de ene-

ro, en esta ocasión, el que tiene mayor inversión, ya que supera

los 28 millones de euros. Sin embargo, los meses que más

han crecido respecto a 2014, por encima del 40%, son febrero,

marzo y abril, y los que menos enero y mayo, con un 18% y un

5%, respectivamente.

La compañía que mayor inversión publicitaria realizó en el

primer semestre de 2015 fue Reckitt Benckiser, con más de 18

millones, lo que supone casi el doble de inversión del segundo

laboratorio en el ranking. Completan el podio Boehringer Ingel-

heim y Johnson & Johnson, ambas con más de nueve millones

de inversión. Además, todos los laboratorios han crecido en

inversión publicitaria durante este periodo, a excepción de

Johnson & Johnson, Omega Pharma, Combre Europa, Procter

& Gamble y Almirall. Así, el mayor crecimiento respecto al año

2014 corresponde a Novartis (+ 112%) y la mayor reducción a

Omega Pharma (- 39%).

Por su parte, los tipos de fármacos con más presencia publi-

citaria en los medios han sido los anticatarrales y antigripales,

con más de ocho millones de euros invertidos, seguidos de

complementos alimenticios, complejos vitamínicos, antitusí-

genos y antisépticos bucofaríngeos. Si se tiene en cuenta el

crecimiento respecto a 2014 los que han experimentado un

mayor crecimiento han sido las vitaminas (80%), los analgésicos

(55%) y los complementos alimenticios (44%), mientras que los

que han reducido en mayor número su inversión en medios

han sido los preservativos (- 42%). Respecto a las marcas de

productos farmacéuticos con mayor inversión en publicidad ha

destacado Scholl´s (Reckitt Benckiser) con casi seis millones de

euros, seguido a gran distancia por Voltadol (Novartis), Fre-

nadol (Johnson & Johnson) y Megared (Reckitt Benckiser). Así,

han tenido crecimientos por encima del 100% respecto a 2014

Scholl´s, Voltadol, Gaviscon, Alli, y Ensure, mientras que han re-

ducido su inversión Frenadol, Iniston, Strepsils, Fluimucil y Durex.

Para analizar estos resultados es necesario tener en cuenta que

no todos los medicamentos pueden ser publicitados, sino que

solo están abiertos a ello los que se adquieren sin prescripción

facultativa y los que no contienen sustancias psicotrópicas o

estupefacientes entre sus compuestos.

Los líderes en presencia publicitaria son los anticatarrales y gripales, con más de ocho millones de inversión, seguidos de complementos alimenticios y complejos vitamínicos.


Noticias Mercado Mercado Noticias

4Códigos ‘QR’

Sanidad los acepta en el cartonaje o prospecto de medicamentos.

La Agencia Española de Medicamen-

tos y Productos Sanitarios (AEMPS) ha

aceptado la incoporación de los códigos

‘QR’ en el cartonaje o prospecto de los

medicamentos. Esta medida ha sido

planteada a nivel europeo con el objetivo

de proporcionar información accesible y

actualizada a los pacientes y/o usuarios

de los medicamentos. De hecho, el gru-

po de coordinación de los procedimien-

tos de reconocimiento mutuo y descen-

tralizado (CMDh, por sus siglas en inglés),

ha alcanzado un acuerdo respecto a la

información que se podría proporcionar

utilizando estos códigos ‘QR’ en los 28

Estados miembros.

Este acuerdo, se refiere a la informa-

ción del medicamento (ficha técnica

y prospecto), y a la información sobre

prevención de riesgos dirigida a los

pacientes (materiales informativos sobre

seguridad). Si bien ésta es la información

mínima aceptada por todos los países,

los Estados miembros tienen la opción

de ampliar la información que se puede

proporcionar utilizando esta tecnología,

estableciendo los plazos y procedi-

mientos de autorización nacionales que

consideren en cada caso.

En este sentido, la AEMPS ha tomado la

decisión de aceptar el enlace a vídeos

informativos siempre que estén enfoca-

dos a aclarar las instrucciones de uso de

los medicamentos con métodos de ad-

ministración complejos y en los que los

pacientes realmente puedan beneficiarse

del vídeo explicativo. En ningún caso se

aceptará la inclusión de información adi-

cional a la proporcionada en el prospec-

to/etiquetado o que el vídeo contenga

elementos de naturaleza promocional.

Ahora bien, el organismo ha explicado

que la información de los medicamentos

se debe proporcionar única y exclusiva-

mente mediante un enlace a los conte-

nidos ubicados en la página web de la

AEMPS.

Los medicamentos en España son un 15% más baratos que en la Eurozona

El precio medio de los medicamentos dispensados a través de oficinas

de farmacia en España está entre los más bajos de Europa. Así lo explica

Farmaindustria en el último Boletín de Coyuntura del Medicamento que

elabora mensualmente. Según explican, los precios promedios de nuestro

país se encuentran un 15% por debajo de los precios promedio de toda la

Zona Euro, de modo que solo se encuentran por encima de países como

Eslovaquia, Portugal, Lituania, Estonia o Letonia.

Según Farmaindustria, España es uno de los países de la Eurozona que

presenta un menor precio medio por unidad estándar consumida en 2014,

según un cálculo realizado a partir de datos de IMS Health.

La patronal de la industria innovadora achaca la situación actual a las

medidas en materia de política farmacéutica adoptadas en los últimos

años y que han provocado un ciclo de cuatro años seguidos de bajadas del

mercado en farmacias comunitarias. Como consecuencia, tal y como expli-

ca Farmaindustria, el gasto farmacéutico público a través de receta oficial

del SNS cayó un -26,4%, desde su máximo de mayo 2010, hasta diciembre

2014.

http://www.alphabioresearch.com


Noticias Empresas

Pfizer y Allergan confirman su fusión y crean la mayor farmacéutica del mundo

Pfizer sigue adelante y procede a la fusión con Allergan para

crear el mayor grupo de salud del mundo por delante de

Johnson & Johnson. La operación por la que la dueña del

Viagra se combinará con la del tratamiento Botox está valorada

en casi 160.000 millones de dólares (el equivalente a 150.500

millones de euros), que se abonarán principalmente mediante

un intercambio de acciones.

La empresa que nazca de la mayor fusión del sector farmacéu-

tico y la segunda de la historia tras la de Vodafone y Mannes-

mann, mantendrá el nombre de Pfizer aunque cambia su sede

fiscal.

La multinacional estadounidense paga el equivalente a 363,63

dólares por cada título de

su rival. La operación,

que se espera esté

completada para la

segunda mitad de 2016,

está rodeada de contro-

versia por sus implica-

ciones fiscales. Allergan

tiene sede en Dublín

(Irlanda), donde el im-

puesto de sociedades

(12,5%) es más favorable

que en Estados Unidos

(35%), ventaja a la que

sacará tajada Pfizer, una de

las mayores corporaciones del país.

La compra se formaliza, de hecho, solo cuatro días después

de que el Departamento del Tesoro de EE UU presentara

nuevas medidas para dificultar la ‘inversión fiscal’, operaciones

corporativas por las que empresas de gran tamaño adquieren

a competidores más pequeños con sede fiscal en países más

ventajosos. Es lo que acaba de hacer Burger King con la cade-

na de cafeterías canadiense Tim Hortons. Es una maniobra que

se hace en papel, porque la actividad no cambia.

Técnicamente, el acuerdo está estructurado mediante lo que

se conoce como una ‘fusión inversa’. Allergan es la que adquie-

re Pfizer para poder beneficiarse de esta artimaña fiscal legal.

Es una estrategia similar a la que hizo la dueña de Restasis

cuando el año pasado se fusionó con Actavis. Pero en la prácti-

ca será la compañía del Lipitor la que controle todo el negocio,

con Ian Read como presidente ejecutivo. Brent Saunders hará

de ‘número dos’.

La compañía combinada, con un valor bursátil superior a

los 320.000 millones, tendrá unos ingresos próximos a los

63.000 millones de dólares, de acuerdo con los resultados del

ejercicio 2014. Venderá desde vacunas y medicamentos para

un amplio número de enfermedades, además de desarrollar

tratamientos para condiciones más complejas como la artritis

reumática, el Alzheimer o el cáncer. Allegar acaba de vender su

negocio de genéricos a Teva.

La operación protagonizada por Pfizer es un nuevo paso en

el proceso de consolidación que vive la industria farmacéuti-

ca desde hace dos años. El año pasado la firma neoyorquina

intentó hacerse con el control de la británica AstraZeneca, tam-

bién por sus ventajas fiscales, pero esa operación no prosperó

debido al revuelo político.

Ahora, como entonces,

defiende que estos

ahorros le permitirán

destinar más efectivo

a la investigación y

desarrollo de nuevos

tratamientos. “Dispondre-

mos de mayor flexibilidad

financiera para seguir

con el descubrimiento y

en desarrollo de nuevos

medicamentos más in-

novadores para nuestros

pacientes”, insistió Read

en la presentación de la oferta, dejando claro que la compañía

seguirá invirtiendo en EE UU. Aunque la atención en esta ope-

ración se concentró en el aspecto fiscal, las dos compañías se

necesitan para poder crecer.

Pfizer está viendo como muchas de sus patentes expiran y

busca ampliar su cartera de productos para elevar los ingresos.

Allergan, que fue tanteada por Valeant, necesita por su parte

la estructura logística de su rival para poder llegar a otros mer-

cados internacional.”Es una combinación altamente estratégica

que une dos gigantes para cambiar las vidas a mejor”, añade

Saunders.

Wall Street recibió el anuncio con caídas del 2% en las dos

compañías, mientras el ruido político que rodea a la fusión

amenaza con crecer en plena campaña a las presidenciales.

La valoración que hace Pfizer de Allergan es un 30% superior al

precio por el que se pagaban sus títulos el pasado 28 de octu-

bre, cuando se conoció que estaban negociando la fusión.

La combinación de las dos farmacéuticas crea la mayor compañía de salud del mundo. La operación está valorada en 150.500 millones de euros.


Noticias Empresas Empresas Noticias

4Merial

Sanofi negocia cederla a Boehringer a cambio de activos farmacéuticos.

La francesa Sanofi ha iniciado “nego-

ciaciones exclusivas” con la alemana

Boehringer Ingelheim para cederle su

filial veterinaria Merial a cambio de una

serie de activos farmacéuticos y del pago

de 4.700 millones de euros, anunciaron

los dos grupos en un comunicado con-

junto. Sanofi y Boehringer explicaron que

su intención es lograr acuerdos definiti-

vos “en los próximos meses”, una vez que

hagan las consultas con las instancias

de representación de los empleados con

vistas a finalizar la operación en el cuarto

trimestre de 2016 después de obtener el

visto bueno de las autoridades regla-

mentarias.

El gigante francés de la farmacia precisó

que una parte del dinero que recibiría

del alemán lo dedicaría a la compra de

acciones y que teniendo en cuenta ese

elemento, así como los resultados de las

sinergias potenciales por la integración

del negocio que se quedaría de Boehrin-

ger, espera que la transacción tenga

un impacto globalmente neutro en su

beneficio neto por acción en 2017.

Por lo que respecta al canje, Merial ha

sido valorado en 11.400 millones de

euros, mientras que a la actividad de

farmacia que se quedaría Sanofi (que

excluye las actividades de Boehringer en

China) se le ha dado un valor de 6.700

millones. Merial está presente en más de

150 países, emplea a 6.600 personas y su

facturación este año debería ser de 2.500

millones de euros.

Con su absorción, Boehringer crearía el

‘número dos’ mundial del negocio de los

productos veterinarios, con una factu-

ración estimada en 3.800 millones de

euros en 2015 y “la capacidad para entrar

en liza para ser el líder mundial”. Sanofi,

por su parte, se convertiría en “el líder

mundial de la sanidad gran público” con

una cuota de mercado cercana al 4,6 % y

un volumen de negocios de unos 5.100

millones de euros.

LEO Pharma adquiere el portfolio global de dermatología de Astellas

Laboratorios LEO Pharma y la compañía farmacéutica japonesa Astellas

Pharma anunciaron que han entrado en un acuerdo de compra de acti-

vos bajo el cual Astellas transferirá su negocio global de dermatología a

LEO Pharma por 675 millones de euros. Bajo los términos del acuerdo, los

ajustes y las responsabilidades asociativas relacionadas con el portfolio de

productos de dermatología de Astellas serán transferidos a LEO Pharma.

La adquisición de los productos de dermatología de Astellas extenderá el

alcance de LEO Pharma a millones de personas que viven con enfermeda-

des de la piel.

Durante los últimos años LEO Pharma ha fortalecido su presencia global

creando una base consistente para la integración de actividades globales

como el portfolio de dermatología de Astellas. Esta adquisición es un paso

fundamental en el crecimiento futuro de LEO Pharma que le ayudará a

convertirse en el socio preferido en el mundo en el cuidado de dermatolo-

gía. La transacción será la mayor en los 100 años de historia de LEO Phar-

ma en términos de incremento de beneficios. Se estima que el beneficio

anual crezca en más de un 20% una vez el portfolio esté completamente

transferido. Con el acuerdo, LEO Pharma crea una base sólida en merca-

dos como China y Rusia y refuerza su presencia y el número de pacientes a

los que ayuda en muchos otros países.

El acuerdo demuestra el compromiso con la estrategia de LEO Pharma

para 2020. La innovación interna, junto al crecimiento a través de adquisi-

ciones y colaboraciones, sirve para fortalecer la posición global de la com-

pañía como socio preferido en dermatología. “Se trata de un hito histórico

para LEO Pharma y será clave en nuestros esfuerzos de ayudar a todavía

más gente que vive con enfermedades de la piel. Estamos entusiasmados

con esta oportunidad y tenemos ganas de trabajar junto a Astellas para

garantizar una perfecta transferencia del portfolio” ha declarado Gitte Aabo,

CEO y presidenta de LEO Pharma.

“Con nuestro portfolio expandido, seremos capaces de ofrecer a los pacien-

tes una variedad todavía mayor de tratamientos y soluciones para dar res-

puesta a sus necesidades individuales. Para LEO Pharma, liderar en derma-

tología significa marcar una diferencia real en la vida diaria de las personas”,

ha señalado el CEO.

El portfolio de dermatología de Astellas se compone de productos de

prescripción y productos de venta libre, incluyendo marcas establecidas y

consolidadas para eccema, cuidado de la piel y acné.

Yoshihiko Hatanaka, presidente y CEO de Astellas ha declarado que

“Astellas siempre piensa en su estrategia y como resultado hemos tomado

esta decisión. Creemos que los pacientes dermatológicos del mundo estarán

mejor atendidos transfiriendo estos productos a LEO Pharma, una compa-

ñía con un fuerte foco en el área de dermatología. Estamos encantados de

trabajar con LEO Pharma para garantizar el buen mantenimiento de la oferta

de productos en todo el mundo”.


Noticias Empresas

4Shire

Comprará Dyax por 5.364 millones.

La farmacéutica irlandesa Shire ha alcan-

zado un acuerdo para la adquisición de

su rival Dyax por un importe agregado de

5.900 millones de dólares (5.364 millo-

nes de euros), aunque ha indicado que

esta compra no implica abandonar otros

objetivos, incluyendo Baxalta. El acuerdo

alcanzado entre las dos farmacéuticas

contempla el pago por parte de Shire de

37,30 dólares en efectivo por cada acción

de Dyax.

“Incluso con esta transacción, continuare-

mos disponiendo de suficiente capacidad

financiera para buscar otras adquisiciones

estratégicas, incluyendo Baxalta”, apuntó

el consejero delegado de Shire, Flem-

ming Ornskov. Por su parte, el presidente

y consejero delegado de Dyax, Gustav A.

Christensen, destacó que la transacción

aportará un valor sustancial a los accio-

nistas de la compañía.

El pasado mes de agosto, Shire lanzó

una oferta de compra sobre su com-

petidora Baxalta por importe de 30.000

millones de dólares (27.272 millones de

euros) en acciones. En concreto, Shire

ofrecía 0,1687 acciones propias por cada

título de Baxalta.

4Isdin

Entra en Estados Unidos y crece en Latinoamérica.

Laboratorios Isdin, la empresa de derma-

tología del grupo Puig y los laboratorios

Esteve, atraviesa una etapa dulce, ya

que vuelve a crecer a doble dígito tras

la crisis y cierra 2014 con unas ventas de

148,9 millones y su beneficio se disparó

un 68,3%, hasta 10,1 millones de euros.

Este tirón, explica su director general,

Juan Naya, responde a dos factores: la

inversión en innovación y la internaciona-

lización.

Almirall alcanza un acuerdo para adquirir el 100% de Poli GroupEsta adquisición aportará ingresos adicionales, un portfolio en crecimiento y habilidades complementarias en Dermatología OTC.

Almirall ha firmado un acuerdo para adquirir el cien por cien del capital social de Poli

Group Holding S.r.l., la sociedad holding de Poli Group. Poli Group comprende tres

empresas operativas (Taurus Pharma GmbH, Polichem S.A. y Polichem S.r.l.). Con

esta transacción estratégica, Almirall continúa llevando a cabo su plan de convertir-

se en un referente líder en Dermatología global, anunciado el año pasado después

del acuerdo de transferencia con AstraZeneca.

Poli Group tiene un portfolio diversificado y en crecimiento de 16 medicamentos

propios bien establecidos, enfocados en Dermatología y complementados con un

potente portfolio de productos ginecológicos y respiratorios, estos últimos pro-

mocionados a través de distribuidores. Las marcas adquiridas incluyen Ciclopoli, el

producto insignia que ha llevado a Poli Group a convertirse en el líder mundial en

enfermedades de las uñas (onicomicosis), un mercado amplio y poco atendido que

afecta aproximadamente al 10-15% de la población total. Otros productos dermato-

lógicos clave incluyen Sililevo y Zeloglin, utilizados para tratar la psoriasis en las uñas

y la rosácea. Alrededor del 60% de las ventas de productos de Poli Group, todas sus

actividades de I+D y todos sus esfuerzos comerciales directos están centrados en el

área de Dermatología.

Los productos de Poli Group se comercializan en 70 países, fundamentalmente en

Europa y Asia. En los últimos 12 meses, hasta junio de 2015, la compañía generó

unas ventas netas alrededor de €85 millones. La compañía tiene 85 empleados.

Merck compra Sigma-Aldrich por 13.100 millones de eurosLa compañía alemana prevé lograr unas sinergias anuales de 260 millones de euros.

Merck informó que con la adquisición se crea un líder mundial en la industria de

ciencia biológica, que incluye la salud, la protección de plantas, semillas y biotecno-

logía. La CE permitió la adquisición en junio pero con condiciones, que ahora se han

cumplido. La adquisición ayudará a Merck a mejorar su presencia en Norteamérica y

los mercados asiáticos.

La compañía alemana prevé lograr unas sinergias anuales de 260 millones de euros,

que se realizarán a los tres años de completar la operación.

Sigma-Aldrich produce productos químicos para la investigación y desarrollo, así

como análisis para la industria. Merck adquirió en 2010 el especialista en laborato-

rio estadounidense Millipore y en 2007 el productor de biotecnología farmacéutica

suizo Serono.


Noticias Empresas Empresas Noticias

4Stallergenes

Se fusiona con Greer Laboratories.

Los accionistas de Stallergenes y Ares

Allergy han aprobado la fusión de Sta-

llergenes con Greer Laboratories, culmi-

nando un proceso que dio comienzo en

marzo del pasado año, y que convierte al

nuevo grupo en líder mundial en inmu-

noterapia con alérgenos. De la combina-

ción de la multinacional Stallergenes y la

estadounidense Greer Laboratories, nace

un nuevo grupo, que suma unas ventas

totales de 312,5 millones de euros (según

datos financieros de 2014) y una plantilla

de 1.434 empleados.

El grupo resultante será propiedad de

Ares Allergy Holding PLC, que propondrá

a los accionistas denominar a la compa-

ñía resultante de la fusión como Staller-

genes Greer.

Astellas adquiere Ocata TherapeuticsCon esta operación, Astellas entrará en el sector de la oftalmología basada en terapias celulares.

Astellas Pharma y Ocata Therapeutics, empresa biotecnológica centrada en la

investigación y desarrollo de nuevas terapias en el campo de la medicina regene-

rativa, principalmente terapias celulares con las que dar respuesta a necesidades

médicas no cubiertas hasta el momento en pacientes oftalmológicos, han suscrito

un acuerdo definitivo. En virtud de ese acuerdo, Astellas adquirirá Ocata a través de

Laurel Acquisition, una filial de la que es titular Astellas US Holding. Los consejos de

administración de ambas compañías han aprobado por unanimidad la transacción.

Según los términos del acuerdo, Laurel iniciará una oferta pública de adquisición

sobre todas las acciones comunes circulantes de Ocata por un precio en efectivo

de 8,50 US$ por acción. Inmediatamente después, Laurel se fusionará con Ocata

y todas las acciones comunes restantes de Ocata se cancelarán y convertirán en

derechos a recibir el precio de la oferta de adquisición (excepto para acciones os-

tentadas por accionistas que hayan demandado derechos de evaluación al amparo

de las leyes de Delaware). El Consejo de Administración de Ocata ha recomendado

a sus accionistas entrar en la Oferta Pública de Adquisición.

http://www.azierta.eu


Noticias Productos

Llega a España Evotaz, que amplía las opciones de los pacientes con VIH

Bristol-Myers Squibb Company lanza en España Evotaz (atazana-

vir 300 mg/ cobicistat 150 mg), el único inhibidor de la proteasa

potenciado con cobicistat con datos de eficacia y seguridad a tres

años de seguimiento en un ensayo clínico aleatorizado. Indicado

en combinación con otros antirretrovirales para el tratamiento

de adultos infectados por el VIH-1 que no presentan mutaciones

conocidas asociadas con resistencia a atazanavir. Esta nueva com-

binación a dosis fija en un único comprimido administrado una vez

al día ha demostrado supresión virológica a largo plazo.

“La llegada de esta nueva combinación en el manejo del paciente

con VIH representa una evolución en la familia de los inhibidores de

la proteasa; la co-formulación, en un solo comprimido de atazanavir

y un potenciador muy selectivo como cobicistat, permite mejorar la

farmacocinética y hace posible la administración del fármaco una vez

al día”, explica el Dr. Juan Berenguer, especialista en enfermedades

infecciosas del Hospital Gregorio Marañón de Madrid. Sobre el he-

cho de que atazanavir esté potenciado, el Dr. Berenguer comenta:

“Atazanavir se metaboliza por el hígado y la función del potenciador

es bloquear los sistemas encargados de eliminar el fármaco del

organismo. Hasta ahora, el potenciador de atazanavir había sido rito-

navir, y son varios los estudios que demuestran que la administración

de atazanavir y cobicistat obtiene resultados similares, ya que son

bioequivalentes en todos los parámetros farmacocinéticos analiza-

dos, con la ventaja de que cobicistat tiene una acción más selectiva

por lo que es posible que genere menos interacciones”.

La principal ventaja de esta nueva combinación es la simplificación

del tratamiento reduciendo el número de comprimidos y mante-

niendo altas tasas de eficacia con un buen perfil de seguridad.

Combinación a dosis fija de atazanavir y cobicistat en un único comprimido.

Teva lanza Verezana para anticoncepción oral

Teva ha lanzado al mercado Verezana 2mg/0,03 mg, anticon-

ceptivo oral femenino en forma de comprimidos que

también puede administrarse para el tratamiento

del acné -de moderado a grave- en mujeres que no

tienen contraindicaciones en el uso de anticoncepti-

vos orales.

La administración de Verezana es de un comprimido

al día durante 21 días consecutivos dejando siete

de descanso. El comprimido se debe tomar cada

día aproximadamente a la misma hora. Durante el

descanso se produce una hemorragia que empieza

entre 2 y 4 días después de haber tomado el último

comprimido.

Verezana contiene 2 mg de dienogest y 0,03 mg de

etinilestradiol. Los comprimidos se deben comenzar a

tomar el primer día del ciclo de la menstruación. Si se adminis-

tra correctamente, Verezana ofrece protección anticonceptiva

desde el primer día.

Es un anticonceptivo oral femenino que también puede administrarse para el tratamiento del acné de moderado a grave en mujeres que no tienen contraindicaciones en el uso de anticonceptivos orales.


Noticias Productos Productos Noticias

4Fisiocrem

Uriach lo empieza a comercializar en España.

La compañía farmacéutica Uriach ya ha

iniciado la comercialización de Fisiocrem

en España, el gel compuesto por diferen-

tes extractos naturales para el tratamien-

to de dolores musculares, articulares,

golpes o moratones. El producto está

disponible tanto en farmacia como en

parafarmacia en formatos de 60 y 250 ml.

Uriach anunció el pasado mes de mayo

la compra de Fisiocrem a la empresa FC

Resources para ampliar su área de Con-

sumer Health junto con las marcas Aqui-

lea, Biodramina, Aerored, Filvit, Utabon o

Fave de Fuca, entre otras. De este modo

refuerza su liderazgo en los mercados de

productos naturales (Food Supplements)

y de los medicamentos sin prescripción

médica (OTC).

Duaklir Genuair, nuevo tratamiento para EPOCMás del 80% de los pacientes con EPOC presenta síntomas a pesar de estar tratados.

AstraZeneca ha lanzado en España Duaklir Genuair (aclidinio/fumarato de formoterol

340/12 μg), una nueva opción terapéutica aprobada como tratamiento broncodilata-

dor de mantenimiento para aliviar los síntomas en pacientes adultos con Enfermedad

Pulmonar Obstructiva Crónica (EPOC). Administrado dos veces al día con el dispositivo

inhalador Genuair, este nuevo medicamento es el primero y único en su clase que ha

demostrado eficacia en el alivio de los síntomas matutinos, diurnos y nocturnos.

De acuerdo con los especialistas, la combinación de bromuro de aclidinio, un

antagonista muscarínico de acción prolongada (LAMA), con formoterol, un beta-

agonista de acción prolongada (LABA), mejora los resultados del tratamiento frente

a sus monocomponentes. “Se trata de una terapia eficaz y segura, capaz de mejorar

los síntomas, la función pulmonar, y capaz de reducir la frecuencia y gravedad de las

exacerbaciones”, explica el Dr. Julio Ancochea, Jefe de Servicio de Neumología del

Hospital La Princesa de Madrid. “Esta nueva terapia disminuye los síntomas durante

todos los momentos del día y ha demostrado, además, un rápido inicio de acción; 5

minutos después de la administración”, añade el especialista.

http://www.icemd.com


Noticias Servicios

La Realidad Virtual Inmersiva llega de la mano de Grupo Saned y New Horizons VR

Estar presente en una operación como si se fuera el cirujano que

la está realizando, viajar por dentro del cuerpo humano a una

escala nunca antes vista, presenciar una conferencia que está

ocurriendo a cientos de kilómetros, todo esto además con una

visión 360º 3D con presencia casi física ya es posible gracias a la

nueva realidad virtual y a dispositivos como Oculus Rift o Sam-

sung Gear VR. Fruto de un acuerdo firmado entre Grupo Saned

y New Horizons VR, los clientes de Saned podrán crear presen-

taciones de producto farmacéutico en un nuevo formato nunca

antes visto, dando un paso hacia el futuro ante el nacimiento de

este nuevo canal de contenidos que se volverá masivo, gracias

al desembarco de decenas de visores VR por parte de grandes

marcas como Sony, Htc, Facebook, Google o Samsung. Ambas

compañías han creado un departamento de producción propia,

liderado por Edgar Martín-Blas, de New Horizons VR, y Laura

Plaza, de Grupo Saned, para el desarrollo de una nueva línea

de negocio que contará con las últimas tecnologías como HTC

Vive, un visor de realidad virtual que incorpora la posibilidad de

movimiento y presencia del cuerpo físico dentro de un espacio

de 30 m2 con una precisión milimétrica.

La apuesta de Grupo Saned responde al objetivo de la compañía

de “crear e innovar en nuevas maneras de formar e informar en el

entorno de la salud, por eso hemos decidido apostar por esta no-

vedosa forma de comunicar”, señala Ignacio Enguix, director ge-

neral del Grupo. La realidad virtual inmersiva es ya una realidad,

y, según señala Enguix, “el sector salud es uno de los que más

provecho podrá sacar de ella. Visualizar una intervención quirúr-

gica desde el punto de vista del cirujano, entender un mecanismo

de acción tanto a nivel microscópico como macroscópico `desde

dentro´, asistir a una ponencia magistral como si estuviéramos allí

mismo, y un sinfín de posibilidades aún por desarrollar, aporta una

mejora sustancial

en la comunicación”.

En opinión de este

experto, “tanto para

marketing, como

para formación o

investigación, la rea-

lidad virtual inmersiva

es una nueva forma infinitamente más eficaz de hacer llegar la

formación y la información al colectivo sanitario”.

Edgar Martín-Blas, CEO de New Horizons VR, afirma que el sector

farmacéutico será uno de los más beneficiados por el nacimiento

de este canal “ya que permite explicar conceptos muy complejos de

forma natural, tan solo tienes que teletransportarte con el visor VR

a otro lugar y mirar a tu alrededor. Podemos estar en el interior del

cuerpo humano aprendiendo sobre una patología o en una sala de

operaciones. La nueva VR está llena de posibilidades”.

La realidad virtual inmersiva es ya una realidad, y el sector salud es uno de los que más provecho podrá sacar de ella.

IMS Health adquiere IASIST, especializada en gestión sanitaria

IMS Health ha anunciado la compra de IASIST, empresa espe-

cializada en información de contenido clínico y de gestión, que

cuenta con cerca de 40 profesionales altamente especializados

repartidos entre la oficina central ubicada en Barcelona y las

oficinas de Madrid, Lisboa y Chile. Los objetivos de IASIST se

alinean perfectamente con los de IMS Health: facilitar la toma

de decisiones de sus clientes proporcionándoles resultados

basados en la evidencia.

IASIST, una empresa española con más de 20 años de expe-

riencia, cuenta con las bases de datos de contenido clínico más

IMS Health amplía así su oferta de servicios dirigidos a proveedores de servicios sanitarios y financiadores.

grandes, detalladas y actualizadas de todos los servicios sani-

tarios y es el líder en Benchmarking de servicios de salud en

los países donde está presente. El valor añadido fundamental

de Iasist son los ajustes de riesgo y valores predictivos propie-

tarios que permiten a proveedores y financiadores evaluar y

mejorar sus resultados.

Esta compra refuerza la estrategia de IMS Health que busca

ofrecer a sus proveedores de servicios sanitarios y financiado-

res la oferta más integral de servicios de información, consulto-

ría y tecnología.


Noticias Servicios Servicios Noticias

4Luzán5

Presenta su nueva nueva web.

La nueva web de Luzán5 (www.luzan5.

com) refleja el posicionamiento actual de

la compañía como ‘Consultoría Healthcare

359º’, un concepto que transmite con mayor

claridad el tipo de trabajo que ya viene

desarrollando en los últimos años y que se

apoya en dos de sus puntos fuertes: Más de

30 años de experiencia y conocimiento

como consultores; y Relaciones con todos

los profesionales, asociaciones, colectivos

y empresas del sector salud.

El entorno ha cambiado y el proceso

de adaptación de Luzán5 a los nuevos

tiempos se manifiesta en la renovada

web, donde se muestra visualmente el

resultado de la reorganización interna

que hace posible ofrecer soluciones y

proyectos a medida.

Odgers Berndtson Iberia incorpora a EuroGalenus

La firma de búsqueda de directivos y consultoría Odgers Berndtson Iberia ha

anunciado la incorporación de Luis Truchado como socio para las prácticas de

Life Sciences y Healthcare en el Sur de Europa. Esta es una de las prácticas

más importantes del grupo y cubre organizaciones activas en Farmacia, Bio-

tecnología, Hospital, Electromedicina, Dermocosmética, Nutrición, eHealth,

etc. así como compañías de servicios especializadas en estos sectores.

José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia, ha declarado: “Estamos

encantados de contar con Luis Truchado y con el equipo de EuroGalenus, que

siempre ha gozado de una excelente reputación profesional en esos sectores

y que complementa el desarrollo en prácticas de nuestra firma llevado a cabo

este año”. Por su parte, Luis Truchado ha destacado: “Para EuroGalenus y sus

clientes supone una oportunidad muy valiosa integrarnos en la estructura de

una firma como Odgers Berndtson y desarrollarla en el sur de Europa. No sola-

mente vamos a ofrecer a nuestros clientes los servicios habituales de búsqueda

de directivos, sino también otros muy demandados como Assessment, Coaching

o Management Consulting, que complementan idealmente nuestra actividad”.

http://www.cpmexpertus.es


Noticias Servicios

4BMI System

Amplía su oferta de servicios.

El líder en software compliance anuncia

la creación de un nuevo servicio para

externalizar la consolidación y divulgación

de las transferencias de valor, facilitando

a los clientes las herramientas necesarias

para asegurar los resultados.

En menos de seis meses las compañías

farmacéuticas afrontarán un reto crucial:

la primera divulgación de las transferen-

cias de valor, siguiendo los requerimientos

del código regulatorio de Farmaindustria.

Debido al volumen considerable de

información a divulgar y la complejidad

del proceso de transparencia en sí, el

principal reto será asegurar la calidad de

los datos a publicar.

NAYA Transparency Services de BMI

System es un servicio completo listo para

ser utilizado para externalizar la conso-

lidación y publicación de los datos de

transferencias de valor, tanto a nivel local

como global.

Para utilizar el servicio, el cliente inte-

ractúa con una simple plataforma web

de carga y seguimiento de los datos,

utilizando un conjunto de ficheros planos,

y completando el servicio con el acceso

a herramientas de control de calidad de

datos y análisis, que permiten asegurar los

resultados de la divulgación y al mismo

tiempo conlleva para la compañía una

poderosa fuente de información para la

toma de decisiones.

NAYA Transparency Services ha sido

diseñado para dar una rápida y robusta

solución a todas esas compañías farma-

céuticas que por diferentes cuestiones, a

fecha de hoy, todavía no están preparadas

para su primera divulgación. Gracias a

este servicio podemos decir que están a

tiempo de asegurar los resultados.

CESIF entra a formar parte de la Asociación Española de Escuelas de Negocio

El Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica, CESIF, se adhiere

a la Asociación Española de Escuelas de Negocio con el objetivo de formar parte de

una organización nacional orientada a la formación de postgrado en diversos secto-

res. CESIF se alza como empresa de referencia dentro de la asociación por su larga

trayectoria en la especialización de los sectores sanitarios, biotecnológico, alimen-

tario, farmacéutico, cosmético y químico. Con este acuerdo, se persigue velar por

la calidad de la formación ofrecida por la Escuela de Negocio y promover acciones

colectivas para dar a conocer los servicios de formación al mercado.

La AEEN nace en 2008 con el objetivo de contribuir de manera colegiada al proceso

de desarrollo de directivos por medio de Programas Máster Profesionales que

permitan a sus alumnos obtener resultados empresariales de alta eficacia. Una vez

más, CESIF ratifica su compromiso con la sociedad, tratando de ofrecer un valor

añadido a sus servicios de formación, apostando por la atención personalizada y la

pertenencia a distintas asociaciones empresariales como Stanpa, Asebio o Farmain-

dustria, a las que se añade el acuerdo con AEEN.

Se suma a las empresas especializadas en formación de postgrado que ya forman parte de la Asociación AEEN.

Programa Superior ‘El Nuevo KAM del Sector Healthcare’ en 7 ciudades

Talento Farmacéutico vuelve a ser pionera y lanza el primer programa para formar

KAM´s en el sector healthcare en toda España. ¿A quién va dirigido? Delegados

comerciales, visitadores médicos, delegados de hospitales, product specialists,

delegados científicos, delegados de farmacias, responsables de cuentas, KAM’s,

jefes regionales de ventas, gerentes de área. Profesionales que desean ampliar sus

conocimientos y competencias en el desempeño de su posición actual y para acce-

der a nuevas responsabilidades.

El sector ha vivido cambios que se han centrado de forma muy importante en los

procesos de compra de tecnología sanitaria y medicamentos, cambios que marcan

una tendencia muy clara a la centralización dentro de cada CCAA. Por su parte, la

industria biofarmacéutica y sanitaria ha reaccionado con nuevos perfiles profesio-

nales que requerían de nuevas competencias. Entre estos nuevos perfiles están

Market Access, Public Affairs, Government Affairs, Relaciones Institucionales y…. Key

Account Manager. La nueva posición KAM que precisa la industria de tecnología

sanitaria y farmacéutica es una posición que, si bien, parte de la base tradicional,

precisa de nuevas y diferentes competencias y herramientas que la han convertido

en una posición clave para estas industrias.

Talento Farmacéutico lanza el primer programa para formar KAM´s en el sector healthcare en toda España.

Noticias Servicios

http://www.bmi-system.com

Gente


Luis Garcia Bahamonde, ha sido nombrado recientemente presidente de Abbott en España.García Bahamonde, Licenciado en Ciencias Económicas y Em-presariales por la Universidad Complutense de Madrid y MBA por el Instituto de Empresa, ha ocupado puestos ejecutivos en Finanzas, Marketing, y Dirección General entre otras, en empresas multinacionales como Elli Lilly y Guidant Corpora-tion. Se incorporó a Abbott en 2006 como director general de la División Vascular, puesto que ocupó hasta su nombra-miento en 2009 como director general de Abbott Diagnósticos para España y Portugal. Luis compatibilizará la presidencia de Abbott con la responsabilidad que ya tenía como director general de Abbott Diagnósticos de España y Portugal.

Martiderm sigue apostando por el crecimiento de la compañía en el extranjero con la incorporación de Diego Martínez como director internacional. Diego, economista especializado en comercio internacional y desarrollo de negocios, tiene como objetivos clave la apertura de nuevos mercados a través del partenariado con empresas locales y la consolidación de los mercados extranjeros donde la marca ya está presente. Es Licenciado en Economía por la Universidad Autónoma de Madrid con un Máster en Dirección de Empresa Internacional en el Centro de Estudios Económicos y Comerciales (CECO). Formó parte del programa de Becas de Internacionalización del Instituto de Comercio Exterior, lo que le dio la posibilidad de trabajar en la Oficina Comercial de la Embajada de España en Johannesburgo y en la oficina regional del CDE (Centre pour le Development de l’Entreprise) en África del Oeste, Dakar. Previamente a su entrada en MartiDerm, ha trabajado en el departamento de exportación de Mesoestetic, abriendo nuevos mercados a través de redes de distribución exclusiva. También en el Departamento Internacional de Uriach, en-focándose tanto en producto farmacéutico de prescripción como en productos de venta libre.

El Laboratorio dermocosmético Sesderma, que cuenta con más de 10 filiales y está presente en más de 30 países, ha nombrado a Reyes Brusola directora de Comunicación Corporativa y Marketing Digital. Reyes será responsable de la estrategia de comunicación, liderando la red internacional de comunicación de la compañía para dar impulso al plan de cre-cimiento y reconocimiento de marca del laboratorio. Junto con su equipo también desplegará las líneas estratégicas digitales de Sesderma.Licenciada en Ciencias de la Información, Reyes Brusola cuenta con más de 13 años de experiencia internacional en el sector del marketing y la publicidad; trabajando para cuentas y clientes como Hewlett-Packard y Telefónica en países como Inglaterra, Alemania, Rumanía y España.

Carmen Casado acaba de incorporarse a la farmacéutica ame-ricana Amgen, en su sede de Barcelona para, desde ahí, ocupar el cargo de EU Regional Data Protection Compliance Senior Manager. Desde esa posición da soporte a 9 países europeos. Cada uno de ellos dispone de un Data Protection Officer (DPO) propio; por lo que Carmen les da soporte en la implementación de la normativa local y en la realización de auditorías. Asimismo, como parte de la Global Privacy Office, colabora estrechamente en el desarrollo e implementación de procedimientos innova-dores en materia de protección de datos y mejorar las políticas de Privacy and Data Compliance de la Organización.Casado es abogada en ejercicio, miembro del Iltre. Colegio de Abogados de Barcelona. Su experiencia profesional en el mundo jurídico supera los quince años como letrada, 4 años en ámbito multidisciplinar y 11 años en el área de Tecnologías de la Información y Comunicación. De su trayectoria profesio-nal merece la pena destacar su paso por el despacho español Jausas, donde Carmen estuvo dirigiendo el Departamento de Tecnologías de la Información durante 5 años de los 9 años que, como Asociado Senior, estuvo trabajando para Jausas.

/in/luis-garcia-bahamonde-7580869/es

Luis Garcia BahamondeNombrado presidente de Abbott en España

/in/diego-martinez-mengod-1200999/es/

Diego MartínezMartiderm nombra un nuevo director internacional

/in/reyesbrusola/es/

Reyes BrusolaDirectora de Comunicación Corporativa de Sesderma

/in/carmen-casado-47181812/

Carmen CasadoNueva Coordinadora Europea de Privacidad de Amgen

Gente

http://www.kantarhealth.com

Gente


AstraZeneca España ha anunciado el nombramiento de Inma-culada Iglesias como nueva directora de Commercial Exce-llence. En sus más de 20 años de trayectoria en AstraZeneca, Iglesias ha desempeñado diversos cargos de responsabilidad como directora de Marketing del área Cardiovascular, direc-tora de Ventas, y ha liderado el lanzamiento de dos de las marcas de mayor relevancia para la compañía.La nueva directora es Licenciada en Farmacia por la Univer-sidad Complutense de Madrid y Diplomada en Marketing Farmacéutico por la EADA de Barcelona. Además, cuenta con un Máster por el ESIC en Gestión Comercial y Dirección de Marketing y ha participado en el Programa de Dirección Gene-ral organizado por IESE.

La compañía de productos sanitarios renales y hospitalarios Baxter ha anunciado el nombramiento de Stefan Kuntze como nuevo director general de la compañía en España.Stefan Kuntze, que desde 2009 ocupa el cargo de director del área de productos hospitalarios de Baxter, posee una dilatada experiencia de 18 años en áreas de marketing, ventas y desa-rrollo de negocio en el sector farmacéutico y otros 5 años en consultoría estratégica.Licenciado en Administración de Empresas en Alemania, con Máster Europeo en Dirección de Empresas por la Escuela Europea de Administración de Empresas (ESCP Europe) y MBA de INSEAD en Francia, comenzó su carrera profesional en Inglaterra y Francia en el sector farmacéutico en Warner Lambert (hoy parte del grupo Pfizer), en áreas de marketing, ventas y desarrollo de negocio. Posteriormente se incorporó a Eli Lilly en España, donde desempeñó puestos como respon-sable de ventas, marketing y desarrollo de e-business y CRM, para luego promocionar a director general de la farmacéutica en Austria. Antes de incorporarse a Baxter, trabajó como director de la unidad de negocio de atención especializada (oncología, sistema nervioso central y antibióticos) en AstraZe-neca en España.

Reig Jofre ha nombrado a Frederic Dingeon como nuevo direc-tor de su Unidad de desarrollo y producción de antibióticos.El nombramiento de Dingeon, que asumirá la dirección de la unidad de desarrollo y producción de antibióticos betalactámi-cos derivados de la penicilina situada en su centro de Toledo, se enmarca en el plan estratégico del grupo para aumentar su capacidad productiva en cinco áreas clave durante los próxi-mos cinco años.Frederic Digneon es Licenciado en Ciencias Biológicas y Médi-cas y Doctor en Farmacia por la Universidad de Lyon (Francia), y máster en gestión industrial internacional por la Escuela de Comercio HEC de París. El nuevo directivo de Reig Jofre acu-mula más de 15 años de experiencia en el sector.

/in/inmaculada-iglesias-a9a2007/es

Inmaculada IglesiasNueva directora de Commercial Excellence de AstraZeneca España

/in/stefan-kuntze-a9a2b3/es

Stefan KuntzeNuevo director general de Baxter España

/in/frederic-dingeon-57a0b06/es

Frederic DingeonReig Jofre nombra nuevo director de la unidad de desarrollo de antibióticos

Merck ha nombrado a Miguel Fernández y a Enrique Álvarez nuevos directores de las unidades de Fertilidad y de Endocri-nología y Medicina Clínica de Merck España, respectivamente.Miguel es Licenciado en Farmacia por la Complutense de Madrid, realizando una etapa como investigador en el Depar-tamento de Bioquímica de la Università degli Studi di Roma ‘La Sapienza’. Además tiene en su haber un MBA en EPHOS y un Programa de Desarrollo Directivo (PDD) en IESE. Antes de llegar a la compañía, Miguel trabajó en Janssen como delega-do de visita médica y como brand manager. En AstraZeneca ocupó posiciones estratégicas como marketing lead y first line sales manager, para incorporarse a Merck en 2014.Enrique Álvarez es Licenciado en Ciencias Químicas por la Universidad Autónoma de Madrid, ha cursado un MBA por el Instituto de Empresa de Madrid y ha realizado varios cursos de gestión empresarial. Durante su formación y trayectoria profesional ha vivido y trabajado en Estados Unidos, Reino Unido y Suecia, trabajando durante más de 10 años en consul-toría de negocio. Su andadura en Merck comenzó hace 7 años.

Miguel Fernández y Enrique ÁlvarezNuevos directores de Fertilidad, Endocrinología y Medicina Clínica de Merck

Gente

http://www.umbilicalminds.com

Gente


Cocoa Comunicación, agencia de publicidad healthcare de Bar-celona, refuerza sus filas con la incorporación de Alex Rosain como director de Servicios al Cliente. Licenciado en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad Autónoma de Barce-lona, cuenta con una amplia experiencia en el sector, tanto en el ámbito de consumo como en el mundo healthcare.En 2009 se integró como director de Cuentas en The Partner Health, agencia en la que posteriormente fue promocionado al cargo de responsable de la oficina de Barcelona, y en su última etapa profesional estaba ejerciendo como director de Servi-cios al Cliente de Brandtibiotic, agencia healthcare de la que también era socio fundador.

Hugo Rodríguez Más ha sido designado como nuevo director comercial de Health Market Research - hmR España. Rodrí-guez cuenta con un GEDESCO, Gestión Comercial y Dirección de Empresas, por el ESIC Business & Marketing School de Madrid y es Licenciado en Filosofía y Letras. Con una dilatada experiencia en el sector farmacéutico, su carrera profesional se inició como delegado de ventas de Farmacia, en la División de Almirall Prodesfarma, OTC, donde gestionaba la venta de productos OTC, RX, EXO y EXOi. Tras cinco años, pasó a una Gerencia de Ventas en la División OTC de los Laboratorios Pérez Giménez y, tras dos años, ocupó la Dirección de la División Cuvefarma, de la misma empresa, donde gestionaba los productos de dos líneas, la de venta en farmacia de EFG y la División de Dermocosmética de Procell.En su último trabajo, hace nueve años, pasó a formar parte del equipo KAM/KIM en laboratorios Ipsen Pharma, realizando labores de gestión de contratos, acuerdos con Áreas Sanita-rias y Hospitales de productos Biológicos, así como la prepara-ción de pliegos y dosieres en las adjudicaciones por subastas y concursos. Además, durante los tres últimos años en Ipsen Pharma, asumió la responsabilidad de Trainer del equipo Kam/KIM, para la formación y desarrollo del equipo.

Eduard Goñalons se ha incorporado como nuevo director de ventas Iberia en la compañía Inibsa Dental. Goñalons es Licenciado en Farmacia por la Universidad de Barcelona, y posteriormente doctorado en Farmacia por la misma univer-sidad. También tiene un Máster en Administración y Dirección de Empresas (MBA) en ESADE.Eduard Goñalons aporta una trayectoria de más de 15 años como profesional en el sector. Su experiencia más reciente ha sido en Palex Medical como International Business Director. Anteriormente, había desarrollado su carrera profesional en Ferrer Internacional, donde, entre otros puestos, ocupó du-rante más de 7 años el de commercial operations director en Norteamérica y América Central.

/in/alex-rosain-6a289367/

Alex RosainSe incorpora a Cocoa como director de servicios al cliente

/in/hugo-rodriguez-más-039b6160

Hugo RodríguezNuevo director comercial de hmR España

/in/eduardgonalons/es/

Eduard GoñalonsNuevo director de ventas Iberia de Inibsa Dental

La compañía Bausch & Lomb acaba de anunciar los últimos nombramientos que ha tenido.Ana De la Figuera es la nueva Regulatory Affairs Head Iberia, Farmacovigilancia y directora técnica para España. Ana es Li-cenciada en Farmacia y posee una dilatada experiencia dentro del área de Regulatory y Dirección Técnica en importantes Multinacionales Farmacéuticas como Ferring Pharmaceuticals, Laboratorios Rubió y Juste SAQF entre otros.Xavi Travé es el nuevo Sales Manager Division OTC España. Xavier ha desarrollado su carrera dentro del sector farmacéu-tico en importantes compañías multinacionales como Pfizer, Johnson & Johnson y Novartis entre otros, en diferentes pues-tos de responsabilidad dentro del área de Marketing y ventas como Key Account Manager y Area Sales Manager.Por último, Rafael Borrego ha sido nombrado Key Account Ma-nager para OTC, en España. Rafael incorpora una amplísima experiencia comercial en el área de OTC dentro de importan-tes multinacionales como Pfizer y Alliance Health Care entre otras.

Ana De la Figuera, Xavi Travé y Rafael BorregoÚltimos nombramientos en Bausch & Lomb

Gente

http://www.gruposaned.com


Market Access Especial

E l papel del Market Access es tan sustancialmente relevante en nuestros tiempos que precisa de una readapta-ción constante a sus roles iniciales, no

quedando clara su descripción conforme a unas líneas de desempeño fijas, pues cada compañía farmacéutica establece las suyas propias, propor-cionando numerosas variabilidades que le hacen ampliar sus esferas de actuación.

Su pertenencia al Departamento de Rela-ciones Institucionales deja a buen seguro las marcadas tildes, desde sus inicios de un papel de representación ya lejano, para reinventarse e incorporarse a procesos productivos de innovación y creatividad, en un medio de implementación de diferentes modelos de gestión de los sistemas sanitarios, promovidos desde su ejecución en el año 2002 en las transferencias sanitarias de las distintas Comunidades Autónomas.

Dichos modelos generan constantes cambios, debido a los mo-delos estructurales de cada uno de ellos, la conformación de los propios sistemas y sus necesidades, a las distintas normativas que las integran y últimamente, a la intervención de otras administra-ciones fuera de la esfera sanitaria que inciden, cada vez más, en la gestión del diseño de nuevas disposiciones que impactan en el sector farmacéutico, como por ejemplo, la entrada de innovadores fármacos para patologías de alto impacto o en la mente de todos, la vinculación del PIB al crecimiento del gasto farmacéutico.

Por todo ello, se hace imprescindible disec-cionar paso a paso desde la presentación e introducción del producto, con un margen de expectativas, a la ejecución de las directrices que conforman la vida y desarrollo del mismo.

Todo este entramado configurará y detallará bajo qué condiciones los produc-tos farmacéuticos serán o no financiados, cuando, con qué precios, bajo qué condicio-nes definitorias de prescripción se realizarán y que otras condicionantes se le aplicarán, además de contemplar cualquier otra variable

de aplicación, que marcarán la trayectoria de los productos. Una vez aceptada su entrada en el mercado, todo ese complejo

normativo ampliará los condicionamientos de los mismos, pues se ha de definir nuevos términos que alineen bajo qué realidades estos productos son demandados, pudiendo, éstos, estar sujetos a los distintos sistemas de prescripción, plataformas de contrata-ción, acuerdos marco, a aquellos indicadores específicos promovi-dos por las propias instituciones y además, incorporarlo al modelo adecuado, a través de los 17 órganos comunitarios que lo regulan.

Todos estos modelos sanitarios, obligan a establecer nuevas ho-jas de ruta e involucrarse en nuevos marcos estratégicos que han de revisarse desde el sector farmacéutico, para asegurar la llegada de los productos y servicios sanitarios al mercado.

Para adecuar estas nuevas hojas de ruta, se introduce un nuevo

La clara necesidad de una figura que sirva de interlocutor base entre la Industria Farmacéutica y las distintas Administraciones Sanitarias (Estatal, Regional y Local) se hace cada vez más imprescindible en un entorno cambiante y de adaptabilidad permanente, donde los productos farmacéuticos puedan incorporarse al mercado y a disposición de los pacientes y usuarios, en un marco financiado, con precios adecuados y con una marcada necesidad de establecerlos en un breve espacio de tiempo.

El acceso al mercado: La evidencia de una necesidad presente y una constante adaptabilidad futura.

María J. Martínez CardúsReimbursement and

Access ManagerAllergan

ENERO - FEBRERO 2016 | PMFARMA.COM30

Especial Market Access

término, que viene a demarcar aún más si cabe, la condición de mejora de utilidad del producto, hablamos del Valor.

El aporte del Valor sanitario determina la utilidad del producto farmacéutico, con referencia a otros tratamientos disponibles previos y dirigidos a la mismas patologías, los datos que se propo-nen a nivel fármaco -epidemiológico y fármaco-económico van a permitir evaluar la utilidad socio-sanitaria del producto y, por tanto, se basará en la calidad de los ensayos, en la pertinencia, de sus beneficios terapéuticos que le confieren y en la evaluación y valoración del riesgo beneficio.

La evaluación del Valor sanitario, va a incorporar ítems que conforman la gravedad de la patología, la eficiencia del fármaco, el papel que representa en la estrategia sanitaria y su demarcación de las alternativas terapéuticas de las que ya se disponen.

Hay una necesidad evidente, de exponer nuevas herramientas de desarrollo, que promuevan y generen nuevas posibilidades colaborativas con el entorno, a través de una gran capacidad de comunicación e interlocución con los diferentes actores del sector, desde la pro-actividad de iniciativas, desde la vertiente expositiva probada y acreditada científicamente, que responda a las necesi-dades no cubiertas que se presentan en la realidad sanitaria, bajo un entramado legal, cada vez más complejo y presentando mo-delos fármaco-económicos, que avalan la necesidad de la utilidad y los beneficios socio-sanitarios, que justifican la eficiencia de los productos al mercado.

En definitiva, el acceso al mercado es una necesidad adaptativa y constante, propia de los novedosos modelos que la rodean y de la celeridad de implementación en los tiempos de ejecución que la demarcan, en una incesante búsqueda que invita a dar contesta-ción a los requerimientos de índole sanitaria, que se precisan en los momentos actuales y que conformarán, en un futuro inmediato, la robustez de su continuidad y la reafirmación de su presencia.

Todo este entramado configurará y detallará bajo qué condiciones los productos farmacéuticos serán o no financiados. Cuándo, con qué precios, bajo qué condiciones definitorias de prescripción se realizarán y qué otras condicionantes se le aplicarán, además de contemplar cualquier otra variable de aplicación, que marcarán la trayectoria de los productos.

http://www.profarmaco2.com



El momento actual que viene definido por la profunda crisis económi-ca que de forma general

ha afectado al mundo entero, y de forma particular a Europa y a España, está siendo utilizado por muchas organizaciones como una época de nuevas oportuni-dades nacidas de una reorienta-ción de las estrategias de relación entre éstas y las administraciones públicas. Nuevas relaciones basadas en la transparencia, el compromiso y la búsqueda constante de las necesidades de la otra parte, así como de fórmulas que permitan satisfacerlas. Es esa alianza de sinergias la que define la nueva relación entre compañías farmacéuticas líderes como Biogen y el Sistema Nacional de Salud.

Es en este nuevo escenario donde los términos de “Market Access” y “Relaciones Institucionales” adquieren su máxima expresión, siendo ambos necesarios pero insuficientes por separado; ambos desempe-ños han de ir de la mano, coordinados y dirigidos, para aportar unos, la industria farmacéutica, la investigación, el desarrollo e innovación en nuevos fármacos y contribuir así a que el número de pacientes que tienen acceso a esa innovación sea el máximo al tiempo que se contiene el gasto sanitario global; mientras que otros, las administra-

ciones, favorecen y promueven la creación de un denso tejido industrial altamente cualificado que genera, retiene y atrae el conocimiento en nuestro país, generando riqueza en forma de puestos de trabajo, inversiones y en definitiva incrementando los niveles de vida de nuestra sociedad.

Se trata pues de una relación simbiótica fundamentada en el conocimiento y entendimiento de la otra parte y en donde las relaciones institucionales sirven de anclaje y punto de partida entre ambos. Un nuevo modelo que rompe con la tradicional relación cliente–proveedor en las que solo es importante el interés económico, pero no se tiene en cuenta aspectos funda-mentales como la responsabilidad social de las partes, la calidad de vida de los pacientes o la sustentabilidad financiera futura de ambas partes.

El modelo de descentralización español tanto desde la perspectiva de las políticas sanitarias como de la gestión de los servicios regiona-les de salud y su red de instituciones proveedoras de los mismos, nos obliga a tener un conocimiento exhaustivo de todo el Sistema Nacional de Salud para contribuir a evitar que se produzcan desigualdades ya sean desde el punto de vista del acceso, la calidad de las actuaciones

La industria farmacéutica está llamada a ser un partner estratégico de las Administraciones Sanitarias Públicas involucrando para ello a evaluadores, prescriptores, decisores y pagadores así como a los pacientes y sus cuidadores. Es el momento de generar nuevas relaciones basadas en modelos de colaboración que tenga como objetivos comunes la obtención de los mejores resultados en salud y el incremento de la accesibilidad a las terapias más innovadoras, al tiempo que se genera y se pone en práctica nuevo conocimiento científico y siempre en un entorno en el que se favorezca la sostenibilidad y mantenimiento del propio sistema sanitario.

El Market Access y Relaciones Institucionales y su valor estratégico para el SNSBeatriz Perales Zamorano

Directora RR.II. y Market Access Biogen



o los resultados en salud. Así las medidas de eficiencia que las diversas administraciones, nacionales y autonómicas, han venido poniendo en marcha como son las centrales de compra, las subastas o los copagos entre otras han repercutido de manera distinta generado dichas des-igualdades en los ciudadanos de las comunidades autónomas.

Ante este panorama el departamento de “Market Access y Relaciones Institucionales” ha de trabajar intensamente y de forma colaborativa con los agentes decisores y pagadores construyendo una manera sostenible de ofrecer las terapias innovadoras a todos quienes la necesiten y evitando la demora en el acceso, pues genera un alto impacto en las condiciones de salud de la población. Por todos estos motivos y de forma coherente con nuestros valores, en Biogen trabajamos posicionándonos como un socio estratégico con los distintos Servicios Regionales de Salud así como con el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad para hacernos “Referente Tecnológico” de ellos.

Esto conlleva una exhaustiva planificación anticipada de la penetra-ción de los medicamentos así como de su impacto en el presupuesto de cada comunidad. Establecer políticas consensuadas con criterios transparentes y claros es esencial para el éxito de todas las partes. Sólo a través de un modelo colaborativo -en el que el paciente sea siempre el centro de las decisiones sanitarias- es posible garantizar el acceso equitativo de los pacientes a las terapias innovadoras y los mejores resultados medidos en calidad de vida.

El valor del medicamentoEs importante poner el acento en el “valor terapéutico” desde la perspectiva del paciente y de sus resultados medidos en unidades de efectividad ya que son los resultados de mejora clínica los que promueven la utilización de un nuevo fármaco y generan la confianza de los profesionales y pacientes en él; pero esta “valoración indivi-dual” ha de hacerse también desde una perspectiva global en la que se tengan en cuenta aspectos de eficiencia, pues son parámetros imprescindibles para que los decisores pueden incorporar las nuevas tecnologías al arsenal terapéutico de los hospitales. En este sentido, existen actualmente modelos que combinan ambas realidades como los modelos personalizados de reembolso, los acuerdos de riesgo compartido o los basados en la definición de techos de gasto en base a costes máximos por tratamiento.

Se trata por tanto de huir de medidas propias de la anterior relación de proveedor y cliente consumidor, como las que están centradas exclusivamente en la reducción de costes por unidad de tratamien-to, y tener en cuenta otros criterios que aportar a la ecuación de la sostenibilidad como acciones de valor añadido legítimas para ambas partes. Pero todo esto nos obliga a analizar y mejorar el sistema de medición de resultados del que actualmente se dispone, para poder proponer las medidas de mejora continua más apropiadas en cada momento. En este punto toma relevancia el uso y posterior explota-ción de las nuevas tecnologías de la información como son la historia clínica digital, la receta electrónica o la telemedicina, herramientas que nutren y configuran el Big Data sanitario y que aún se está en fases muy incipientes de utilización.

Capacidad de diálogo y gestiónCon todo lo anterior se dibuja una escenario de coparticipación estraté-gica donde el lenguaje y los interlocutores están requiriendo evolucio-nar y reconocerse como “viajeros inseparables y necesarios” que han de trabajar juntos para el sostenimiento de la capacidad de investigación e innovación de la industria farmacéutica, la mejora de vida de la ciuda-danía y la perdurabilidad del propio Sistema Sanitario Público Español. Son fórmulas de diálogo cambiantes que se adaptan a una realidad diferente y que requieren por parte de la industria farmacéutica profe-sionales cualificados de Market Access capaces de evaluar, conocer e interpretar las mejores vías de aproximación a los stakeholders.

Se trata de profesionales muy formados, facilitadores de acuerdos y soluciones, siempre a través del diálogo y el entendimiento, con amplio conocimiento de la realidad sanitaria, con vocación de ofrecer la innovación farmacéutica al servicio del paciente y la sociedad y en un entorno en el que es clave generar un adecuado engagement con los decisores tanto a nivel estatal como regional. Además desde la pers-pectiva de la propia compañía, son las personas encargadas de manera transversal de articular las necesidades de los otros departamentos –marketing, ventas, médico, legal o comunicación– para conseguir una línea de trabajo conjunta y coordinada con los centros sanitarios.

Para ello se requieren perfiles competenciales complejos donde la formación y el entrenamiento de las habilidades son indispensables así como una importante expertís en cada una de las parcelas del negocio. Igualmente importante es poseer un know-how integral de cómo funciona el sector sanitario, tanto la visión de la industria farma-céutica como la del sistema sanitario. Por último y junto a lo anterior deberán poseer la capacidad de inferir el “valor del medicamento” en sus perspectivas de eficacia y efectividad, tener liderazgo empático con capacidad de gestión de grupos y dotes de negociación.

En resumen, el perfil del Market Access está compuesto por un am-plio abanico de competencias técnicas, sociales y comunicativas. Un departamento al servicio de los diversos stakeholders que aboga por la transparencia, la regeneración y la búsqueda de oportunidades.



En Merck hemos centrado todos nuestros esfuerzos en torno al vector fundamen-tal que rige toda nuestra

actividad: la innovación. Cuando hablamos de innovación en Merck nos referimos no solo a la investi-gación biomédica y a los ensayos clínicos, con la intención de que se conviertan en realidades terapéuti-cas que aporten valor y calidad de vida a los pacientes en necesidades médicas no cubiertas, sino también al desarrollo de lo que conocemos como e-health, el conjunto de nuevas tecnologías que juegan, cada vez más, un papel clave en el abordaje de muchas patologías. Estas posibilidades tecnológicas, en el caso del abordaje integral que Merck realiza en patologías como la esclerosis múltiple (EM) o el déficit de hormona de crecimiento, se traducen en mejoras con-cretas que van desde la formación a los propios pacientes, el poner al alcance de los neurólogos las últimas informaciones de interés en su área, o el entrenamiento de las habilidades para contribuir a una posterior reducción de la discapacidad. Así por ejemplo, nues-tra app “Con la EM” ofrece apoyo emocional, consejos e informa-ción práctica, conexión con otros pacientes o juegos de carácter cognitivo, erigiéndose como una herramienta indispensable para gestionar y convivir de la mejor forma posible con la EM.

As One For Patients: pasión por el pacienteOtro aspecto fundamental de la innovación para nuestra compañía tiene que ver con los pacientes, nuestra verdadera razón de ser. La iniciativa AOFP (As One For Patients) que desde Merck estamos impul-sando, tiene como objetivos por un lado integrar a los pacientes en el centro de nuestra actividad y por otro orientar nuestra compañía a ser más eficiente en la relación con los pacientes. Igualmente buscamos

incorporar el punto de vista de los pacientes para mejorar aún más como compañía.

Como compañía farmacéutica, tendemos a confiar en la ciencia, pero eso por sí solo no es suficiente, la ciencia tiene que ser capaz de satisfacer las necesidades y prioridades de los pacientes y sólo los pacientes realmente pueden concretar en detalle cuáles son esas necesidades y prioridades.

Cada día que pasa cuando no somos capaces de hacer un pro-greso adecuado en el desarrollo de medicamentos innovadores que pueden cambiar el curso de una enfermedad, o que quedan atrapados en la burocracia propia de las organizaciones, es un día perdido. Ésta es una responsabilidad y una obligación que nuestra compañía se toma muy en serio.

Debido a la reciente crisis económica, todos los sectores hemos tenido que reinventarnos, y el farmacéutico no ha sido una excepción. Los años complicados han servido para desarrollar nuevas estrategias, centrarnos en lo verdaderamente importante y desarrollar nuevos modelos competitivos y, en definitiva, estar mejor preparados para enfrentar el futuro del sector salud. Y así lo hemos entendido en Merck.

Reinventando el futuro de la mano de la innovación en Merck

Ana PolancoDirectora de Corporate Affairs

Merck

http://www.diferentis.com



Dispositivos electrónicos para optimizar la adherencia y los resultados en salud Pensando también en los pacientes y en cómo podemos ayudarles a resolver sus problemas, nuestra compañía ha puesto el foco hace tiempo en la adherencia y, sobre todo, en los problemas que se de-rivan de la falta de la misma. La falta de adherencia en nuestro país provoca un gasto de 11.250 millones al sistema nacional de salud. Por tanto es un problema de primera magnitud. En España, la falta de adherencia al tratamiento alcanzaba ya al 57% de la población general, según se recogía en un artículo de PM Farma en mayo del año pasado. Por ello seguimos apostando por desarrollar nuevas vías para mejorar la adherencia del paciente a nuestros tratamien-tos, contribuyendo al cumplimiento terapéutico. En este sentido desde Merck llevamos años apostando por incluir la última tecno-logía disponible en el mercado en nuestros dispositivos electróni-cos y ponerla al servicio del profesional sanitario y los pacientes.

El pasado mes de julio se publicó un estudio alemán que con-cluía que sólo entre el 30-40% de los 52.516 pacientes analizados podía considerarse adherente tras dos años de terapia1. En concre-to el dispositivo RebiSmart™ para el tratamiento de la EM e Easy-pod™ System para la administración de hormona de crecimiento permiten al paciente la autoinyección y administración correcta del fármaco, garantizando su monitorización, reduciendo en pri-mer término costes sanitarios y por último tiempo en consulta. La utilización de dispositivos de última generación, como RebiSmart™ permite identificar distintos grupos de pacientes, según el grado de adherencia. El estudio MITRA señala que los pacientes que utilizan dicho dispositivo aumentan su tasa de adherencia desde el 95,5% en el mes tres de tratamiento hasta el 96,9% en el mes 12 del mismo tratamiento (n=78)2.

Además Easypod™ permite al clínico que el sistema envíe re-cordatorios de tratamiento de forma automática vía SMS o correo electrónico.

Medicina de Precisión: biomarcadores en el diagnóstico y tratamientoLa innovación es la punta de lanza de futuras investigaciones que derivan en nuevos fármacos. En Merck apostamos por la Medicina de Precisión. Durante años se ha dicho que no hay enfermedades, sino enfermos. Cada paciente es único, y como tal hay que tratarle. Antes estos esfuerzos se limitaban a la relación médico-paciente, pero ahora la personalización ha llegado también a las terapias. No todos los tratamientos tienen la misma efectividad con todos los pacientes. Este cambio supone un avance enorme en la Medicina, y en él deposita-mos muchas de nuestras esperanzas y, sobre todo, la de los pacientes.

Un ejemplo es la Oncología, que ha puesto el foco en los bio-marcadores, marcadores biológicos que proporcionan información sobre el diagnóstico, el pronóstico y el tratamiento del cáncer y permiten adaptar este último de manera óptima a cada paciente. Es el caso de los biomarcadores de la familia de genes RAS, se pueden utilizar para determinar si un paciente se puede beneficiar de determinados tratamientos.

Otro hito reciente en el avance de la Medicina de Precisión en oncología y que hemos liderado desde Merck, es la denominada biopsia líquida. Esta nueva tecnología permite determinar el esta-do de mutación RAS (KRAS y NRAS) en tumores, ya que requiere una sola extracción de sangre, en lugar de una biopsia de tejido o un procedimiento quirúrgico, mucho más invasivo para los pacien-tes. Todo ello se traduce en una técnica más sensible, que ofrece resultados más rápidos y menos invasiva para los pacientes que la biopsia tradicional.

En Merck mediante el acuerdo firmado con la compañía Sysmex, hemos traído esta nueva tecnología a España, siendo nuestro país el primero a nivel mundial en aplicarlo en la indicación de cáncer colorrectal. De hecho, tenemos en marcha un ambicioso plan de



formación y capacitación de centros de referencia en nuestro país para que puedan disponer de esta tecnología lo antes posible. Es una innovación que consideramos muy relevante para nuestros pacientes y pondremos todo nuestro empeño en formar y capaci-tar a los especialistas de dichos centros de referencia que recogen muestras de sangre de pacientes con cáncer y que pueden benefi-ciarse de esta nueva tecnología.

Trasformación continúa en la compañíaInnovación implica también transformación. Y eso es lo que nuestra compañía ha realizado con la reciente adquisición de Sigma-Aldrich, empresa líder en el sector de ciencias de la vida. La integración de ambas compañías permitirá reforzar el liderazgo en

este sector de Merck. Algunas cifras resultantes delimitan la nueva dimensión del sector: una oferta global de más de 300.000 pro-ductos y suministros, 1 millón de clientes a nivel mundial, más de 19.000 empleados, 130 centros de distribución mundial y una cifra de ingresos el año pasado cercana a los 4.600 millones de euros.

Todas estas nuevas magnitudes nos permitirán poner en el merca-do desde el área de ciencias de la vida aquellas herramientas y servi-cios para que la investigación farmacéutica y biotecnológica se realice con mayor rapidez, facilidad y productividad. Igualmente Merck pondrá al alcance de la comunidad científica los mejores reactivos de pureza elevada y los productos para el análisis de trazas y sistemas de purificación del agua para laboratorios analíticos y clínicos. Esta adquisición nos permitirá en definitiva ayudar a las compañías farma-céuticas y biotecnológicas a desarrollar fármacos de manera segura, eficaz y rentable. La comunidad científica se beneficiará de una mayor oferta de productos y una plataforma de comercio electrónico líder en el sector, con más de 72 millones de visitas de usuarios únicos.

Para concluir me gustaría hablar de innovación también en la manera en la que Merck como compañía se presenta al exterior, nuestra identidad visual. Una marca es mucho más que un logo-tipo, habla de quiénes somos. Nuestros orígenes como compañía se remontan a 1668, por tanto somos la compañía farmacéutica y química con más historia del mundo. La familia fundadora sigue siendo el accionista mayoritario de la compañía y posee los dere-chos globales del nombre Merck y su marca. Las únicas excepcio-nes son Estados Unidos y Canadá, donde la compañía opera como EMD Serono, Millipore Sigma y EMD Performance Materials.

Merck ha cambiado mucho en los últimos años. Hemos ad-quirido negocios, reorganizado la compañía y hemos fijado los fundamentos para afrontar el futuro con garantía de éxito.

Pero nuestra historia comienza con una sola palabra: Merck. Somos únicos, por tanto nuestra marca debe ser única y debe per-mitirnos mostrar al mundo quienes somos, de una manera, clara, directa e inequívoca.

En este contexto, el pasado mes de octubre hemos lanzado glo-balmente nuestra nueva marca, creando un logotipo y simplificado la arquitectura de la marca para ser inmediatamente reconocibles como empresa. Disponemos de una nueva tarjeta de presentación, pero mantenemos intacto nuestro compromiso con los profesio-nales sanitarios, pacientes, reguladores y empleados por ofrecer productos excelentes y servicios de alto valor añadido. Y esperamos que este compromiso se mantenga otros 350 años más.

1 Hansen K, Schüssel K, Kieble M, Werning J, Schulz M, Friis R, et al. (2015) Adherence to Disease Modifying Drugs among Patients with Multiple Scle-rosis in Germany: A Retrospective Cohort Study. PLoS ONE 10(7): e0133279. doi:10.1371/journal.pone.0133279.

1 García Merino J.A., Midaglia L. and Muñoz D., Arnal C., Durán C., Meca V., Arias M., Padilla F.Rubio L. Martínez-Yélamos S. Roque A. An observational, retrospective study on treatment adherence to subcutaneous interferon beta-1a in patients with relapsing multiple sclerosis using the RebiSmart electronic device and MITRA software. P 2121:Joint Congress of European Neurology (EFNS–ENS); Istanbul, Turkey; May 31–June 3, 2014.



C ada vez más, la expectativa que los gestores sanitarios, ya sean macro o mesogestores, tienen de las aproximacio-nes que se generan por parte de las compañías farmacéu-ticas están fundamentadas en que éstas se desarrollen de

forma cercana, inteligente y basada en la confianza. Esta expectativa viene íntimamente ligada a la generación de encuentros entre compañías, unas públicas y otras privadas que comparten intere-ses y objetivos y que por lo tanto deberían ser capaces de generar modelos complejos de relación.

Adicionalmente la multitud de encuentros generados por dife-rentes interlocutores hace más crítica la necesidad de evolucionar, crecer y estructurar el modelo de interacción para ser capaces de garantizar la generación de valor como resultado de todas nuestras interacciones.

Para lograr este objetivo existen multitud de modelos pero entre ellos uno deseable por su sencillez y efectividad es el modelo TIPS: Tendencias, Implicaciones, Posibilidades y Soluciones que puede

constituir la guía a seguir en este tipo de conversaciones.En un modelo sanitario como el español, la existencia de diecisiete

Comunidades Autónomas con competencias plenas en el área de la sa-lud, genera que existan multitud de Planes de salud, estrategias, planes integrales, protocolos, modelos organizativos, modelos económicos y un largo etc. Cada Comunidad procura encontrar inspiración no sólo en las líneas políticas que gobiernan si no en las tendencias que en el mundo de la salud se generan en el ámbito nacional e internacional.

Tener la capacidad de discutir con nuestro cliente las tendencias del entorno, nos permite analizar de manera conjunta la impor-tancia e idoneidad de dichas tendencias y sobre todo, generar un nivel de interlocución de curiosidad, valor e interés. Para ello es preciso no solo conocer las tendencias del entorno sino, ser capa-ces al mismo tiempo, de entender cómo pueden afectar a nuestros interlocutores.

Esto nos sitúa en el siguiente paso del modelo: el diálogo ha-cia las implicaciones que para el gestor dichas tendencias puedan

La generación de encuentros de valor a través de las interacciones que se generan entre las compañías farmacéuticas y los gestores sanitarios pueden marcar la diferencia que determine la consecución de objetivos de “partnership” más ambiciosos.

Generando conversaciones de valor

Manuel Anxo BlancoDirector de Market Access

MSD (Merck Sharp & Dohme)

Bárbara AstillerosGerente Nacional de Market Access

MSD (Merck Sharp & Dohme)



tener tanto en el corto como en el medio-largo plazo. La habilidad para centrar la discusión sobre cuáles de estas tendencias deberían ser tenidas en cuenta para adelantarse en las decisiones estratégicas, constituyen un escalón más en la generación de valor.

Una vez identificadas y analizadas las tendencias en un diálogo abierto y constructivo, entendidas las implicaciones que se gene-ran en un marco temporal, de forma natural da paso a la siguiente pregunta lógica: ¿qué hacer? Por lo tanto, nos abre la puerta a un nuevo escalón que nos permita de una forma conjunta identificar las potenciales oportunidades y amenazas para las que debe prepararse y por lo tanto someter a un profundo escrutinio qué posibilidades tenemos para conjuntamente dar respuesta a este entorno en consta-te cambio. Es el lugar común donde se precisa abrir ventanas, cambiar la mirada, identificar oportunidades y por lo tanto espacios donde la colaboración pueda ser posible.

Este despliegue nos debe llevar al punto final que significa la con-creción en soluciones que den respuesta al ejercicio previo y que nos ha llevado al espacio donde poder concretar el cómo que dé respues-ta, ya de una forma colaborativa a los desafíos identificados. En este punto pueden ser nuestros productos, servicios o la combinación de ambos los que den respuesta. Respuesta que estará fundamentada en un ejercicio de análisis profundo y compartido entre ambas ins-

tituciones que se enfrentan a la incertidumbre de un entorno al que necesariamente debemos ser capaces de adelantarnos y dar respues-ta. Y por todo ello, fundamentado en la generación de valor, enten-diendo la definición final de este valor como un lugar de encuentro al que hemos llegado desenvolviéndolo conjuntamente.

Modelos como el TIPS nos permite generar discusiones que buscando un análisis compartido con nuestros clientes despier-ten primero a la curiosidad, avancen en la identificación conjunta de alternativas factibles para terminar en la creación conjunta de soluciones que aportando valor, den respuesta a un entorno en constante evolución.

Cada Comunidad procura encontrar inspiración no sólo en las líneas políticas que gobiernan si no en las tendencias que en el mundo de la salud se generan en el ámbito nacional e internacional.

http://www.pmfarma.es



Cuando hablamos de Acceso al Mercado, ya es algo recurrente es-cuchar acerca de la complejidad del escenario español, que se ha

caracterizado últimamente por las medidas de contención del gasto llevadas a cabo desde la administración sanitaria. De hecho, las últimas reformas y disposiciones legales en el ámbito de la sanidad se han enfocado en la reducción del gasto farmacéutico. Las Comunidades Autónomas (CCAAs) son responsables del presupuesto sanitario y del acceso al mercado regional y local. Debido al elevado déficit, algunas regiones están imponiendo estrictas medidas de ahorro. Por ello, cada vez tienen más importancia los interlocutores en las administraciones locales y regionales, tanto por sus decisiones a nivel autonómico como por su participación en la Comisión Nacional de Precios.

Las CCAAs participan con turnos rotatorios de 6 meses. Concreta-mente, dos lo hacen como titulares y otras dos como observadoras.

Además, miembros de todas las CCAAs par-ticipan en el Grupo de Coordinación de Po-sicionamiento Terapéutico, que junto con la AEMPS (Agencia Española del Medicamento y Productos Sanitarios) y la DGCBSF (Direc-ción General de Cartera Básica de Servicios del SNS y de Farmacia) elaboran los Informes de Posicionamiento Terapéutico (IPT) de nuevos fármacos o nuevas indicaciones tras el dictamen del CHMP (Committee for Medicinal Productos for Human Use).

Pero también la Comisión Permanente de Farmacia del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, dentro del

ejercicio de sus funciones como órgano asesor de las Administracio-nes Sanitarias en todo lo relacionado con la utilización racional de los medicamentos, puede proponer la evaluación de fármacos ya comer-cializados con alto impacto presupuestario. Esta Comisión Permanen-te está formada por miembros de las Direcciones o Subdirecciones de Farmacia de los distintos Servicios Autonómicos de Salud.

En el acceso al mercado de medicamentos en España, la pirámide de decisores incluye múltiples elementos, y los niveles regionales y locales están ganando cada vez mayor peso en las decisiones. Por ello, la figura del Responsable Regional de Acceso al mercado (RAM) es clave en cualquier compañía farmacéutica. Trabajar alineados y en estrecha colaboración con las otras funciones dentro de la organización definiendo el papel de cada uno dentro de cada proceso es vital para el éxito. El RAM tendrá que ser capaz de realizar un plan de acceso regional y transformar la estrategia de la compañía en acciones concretas en su zona. Si te preguntas en qué consiste todo esto, aquí encontrarás algunas claves.

La función de Market Access en las Comunidades Autónomas: del plan táctico a la acciónAna Montero Carré y Cristina

Guardiola Contreras. Field Market Access.

Novo Nordisk [email protected] [email protected]



Por otro lado, no nos olvidemos del papel clave de las distintas Agencias Evaluadoras Regionales y otros organismos como el grupo Génesis, de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (SEFH). En la mayoría de los casos, los dictámenes de las Comisiones Autonómi-cas de Evaluación –o “supracomisiones”- resultan vinculantes a la hora de introducir el uso hospitalario de un nuevo fármaco, por ejemplo, o que el uso de éste se vea afectado por su inclusión en distintos me-canismos de control de la prescripción a través de indicadores, como pueden ser el porcentaje de novedades terapéuticas. En este sentido cabe destacar que el intercambio de datos entre la UE y las evaluacio-nes realizadas por otros organismos internacionales (FDA, NICE, SMC, IQWIC, etc) van a afectar a este tipo de decisiones.

En este contexto, es comprensible que la figura del Responsable Regional de Acceso al Mercado (RAM), adquiera cada vez más relevan-cia dentro de las compañías farmacéuticas.

Pero ¿cómo se traduce todo esto en la práctica? En este escenario tan cambiante en el que nos movemos, ¿cómo es el trabajo en el día a día de un RAM? ¿Cómo explicaríamos a compañeros de otros depar-tamentos interesados en esta posición cuál es nuestra función? Para empezar, no debemos situar la figura del RAM como una posición ais-lada dentro de la organización. Hoy en día, para cualquier compañía del sector, ser capaz de trabajar en estrecha colaboración con todas las funciones a nivel global, nacional, regional y local es imprescindi-ble para la consecución de sus objetivos. Y cada decisión tomada a lo largo de los diferentes procesos debe llevarse a cabo en equipos mul-tidisciplinares, en donde se integren la visión, las necesidades y los ob-jetivos de todas las funciones como por ejemplo ventas, marketing, departamento médico... Solamente teniendo en cuenta las diferentes perspectivas podemos asegurarnos de estar alineados en una sola voz ante nuestros diferentes interlocutores. Es lo que en Novo Nordisk llamamos trabajar en “Cross Functional Collaboration” (CFC), que debe abarcar todo el proceso de decisiones a diferentes escalas durante todo el ciclo de vida de nuestros productos en el mercado. Trabajar en equipo es la clave para asegurar que las oportunidades se aprovechan de manera efectiva y centrada en el paciente. Un pre-requisito para una perfecta colaboración es la transparencia en la definición de las funciones y sus responsabilidades, para evitar duplicidades y aumen-

tar la eficiencia y el rendimiento de la organización. ¿Y cuáles son las responsabilidades del RAM?

Si nos remitimos a la definición de responsabilidades de esta posi-ción, éstas suelen estar claramente definidas:

• Desarrollo y mantenimiento de una red de contactos institucio-nales a nivel regional, representando a la compañía frente a las Autoridades Sanitarias y miembros de los Servicios de Salud.

• Responsabilidad del acceso al mercado regional de los medica-mentos de la compañía, identificando oportunidades, integrando la estrategia e implementando los planes de acceso en colabora-ción con el resto de funciones relacionadas. Esto engloba: 1- Transmitir y difundir la propuesta de valor de nuestros medicamentos en términos de coste efectividad, de forma alineada con la estrategia de la compañía, con el fin de anticipar o minimizar las posibles restricciones adicionales de acceso a nivel local/regional. 2- Llegar a acuerdos “win-win” con la Administración Sanitaria, involucrando también a las sociedades médicas relevantes o asociaciones de pacientes con el objetivo de conseguir objetivos de prevención, diagnóstico precoz, mejora en el manejo de la patología, fomentando la formación e investigación en la misma.

Todo ello implica tener conocimiento del funcionamiento del Sistema Nacional de Salud y su regulación, de Economía de Salud y Evaluación de Tecnologías Sanitarias, así como del entorno político sanitario. También conlleva el ser capaz de construir una red efectiva de relaciones con todos los interlocutores implicados en los diferentes procesos.

Pero como decíamos, el RAM no trabaja solo. Dentro de los depar-tamentos MAPA (Market Access & Public Affairs) se engloban una serie de funciones imprescindibles que, dependiendo de la organización se integran de una manera u otra. Todas ellas se complementan en las distintas labores del departamento que tienen como objetivo el acceso al mercado de nuestros fármacos y dan soporte al RAM. Éstos son las figuras de técnicos de precio, expertos en farmacoeconomía

No debemos situar la figura del RAM como una posición aislada dentro de la organización. Hoy en día, para cualquier compañía del sector, ser capaz de trabajar en estrecha colaboración con todas las funciones a nivel global, nacional, regional y local es imprescindible para la consecución de sus objetivos.



y relaciones institucionales. Asimismo, según el modelo de negocio, también pueden resultar imprescindibles los gestores de cuentas hos-pitalarias (KAM), que por su parte, serán los responsables del acceso de los productos de la compañía dentro del ámbito hospitalario.

Ante el lanzamiento de un nuevo fármaco, se producen una serie de hechos a nivel regional que van a marcar las prioridades de un departamento de RAM: para empezar, las evaluaciones regionales, que solían producirse de manera paralela al proceso de resolución de financiación y precio pero que tras la reforma legislativa que dio cabida a los Informes de Posicionamiento Terapéutico, se suele retrasar hasta la publicación de los mismos siendo ésta posterior a la comercialización efectiva del fármaco. Otro momento relevante se produce tras la inclusión del medicamento una vez resuelto positivamente en el Nomenclátor nacional y regional, asimismo su inclusión en las bases de datos de prescripción electrónicas, las pos-teriores medidas de uso racional –que varían según las CCAAs, pero que suelen vehiculizarse a través de los indicadores de prescripción-, la gestión del visado en los casos aplicables, la introducción en el catálogo hospitalario, la inclusión y posicionamiento del fármaco en protocolos o guías, las condiciones de oferta a través de las Centra-les Autonómicas de Compras, etc.

En este escenario, el RAM tendrá que ser capaz de realizar un plan de acceso regional que cubra las necesidades de las distintas CCAAs de las que es responsable, tomando como base la estrategia marcada por la compañía. Normalmente existen directrices a nivel internacion-al, y son las afiliadas las que tiene que adaptarlas en el Plan de Acceso Nacional. A partir de aquí resulta fundamental la capacidad de trans-formar la estrategia en acciones concretas, adaptadas a las circunstan-cias de cada CCAA. Ésta es precisamente una de las responsabilidades del RAM, junto con su posterior ejecución en el terreno.

Un plan de acceso regional debería de constar de:1- Análisis situación

• Descripción del entorno político-sanitario• Mapa sanitario • DAFO Regional

2. Descripción de la estructura y organigramas de las Consejerías de Sanidad y los Servicios Regionales de Salud.

3. Definición de tácticas regionales alineadas con la estrategia. Lo que es el “plan de acción” propiamente dicho. Cada táctica debe ser diseñada con un propósito y unos objetivos claros, incluyendo un plan de ejecución con su calendarización, especificando también las personas responsables y el papel de cada uno de ellas (insistimos de nuevo en la importancia de trabajar desde una perspectiva de “Cross Functional Colaboration”), el presupuesto necesario para su implementación y por último los beneficios que se esperan de la misma tanto en términos tangibles como intangibles.

4. Plan de priorización: Es un ejercicio analítico que ayuda a definir el quién y el cómo den-tro del plan de acceso regional.

5. Plan de minimización de riesgos, para adelantar posibles barreras y mitigar su impacto en el negocio.

6. Calendarización anual de ejecución.

En resumen, en el acceso al mercado de medicamentos en España, la pirámide de decisores incluye múltiples elementos, y los niveles regionales y locales están ganando cada vez mayor peso. A esto po-demos añadir la influencia de otros actores como son las asociaciones de pacientes, líderes de opinión, farmacólogos o sociedades médicas. Además hay que sumarle la complejidad que representan los ciclos electorales ya que un cambio de gobierno regional puede representar una sustancial modificación de las circunstancias y mecanismos de acceso a los que debemos ser capaces de adaptarnos rápidamente.

En definitiva, es nuestra responsabilidad identificar a los interlocu-tores regionales clave y conocer las circunstancias específicas de su entorno para trabajar conjuntamente en garantizar el acceso de los pacientes a los mejores tratamientos a la vez que se contribuye a la sostenibilidad del sistema sanitario.

Pepe Alguacil Rodríguez.CyS.

Ante el lanzamiento de un nuevo fármaco, se producen una serie de hechos a nivel regional que van a marcar las prioridades de un departamento de RAM.

http://www.bubblegum.agency



En los últimos años hemos asistido a la introducción de muchas innovacio-nes farmacológicas en

diferentes áreas terapéuticas (Oncología, Virología, etc). Esos fármacos han cambiado significativamente los protocolos de diagnóstico y tratamiento, la calidad de vida de los pacientes y las tasas de supervivencia. Y en los próximos años se prevé que el ritmo de incorporación de la innovación se mantenga y en algunos casos hasta se acelere.

Mucha de esta innovación llega a España en modelos de acceso temprano a través de la participación de los pacientes en ensayos clínicos. A modo de ejemplo, Roche invierte en España alrededor de 50 millones de Euros anuales en I+D para el desarrollo de ensayos Fase I-III. Gracias a ello 1.500 investigadores de más de 260 centros de todas las regiones han podido facilitar el acceso a nuevos trata-mientos aproximadamente a 16.917 pacientes.

Este modelo de investigación representa la primera vía de acceso a la innovación y aporta múltiples beneficios a nivel asistencial, como por ejemplo que la medicación en estos ensayos es gratuita para el sistema sanitario. Sin embargo, conlleva también un elevado consumo de recursos y tiempo hasta que la innovación llega a los pacientes. En concreto, la fase de investigación de un medicamento puede llevar de 12 a 13 años hasta su comercialización, una inver-sión que ronda los 1.500 millones de dólares y un elevado riesgo, pues 7 de cada 10 medicamentos que se comercializan no generan

ingresos suficientes para cubrir sus gastos de I+D.

Ante esta coyuntura, ¿Cómo podemos mejorar el actual mode-lo de desarrollo de medicamen-tos para incentivar la I+D? ¿Cómo podemos asegurar un acceso rápido a la innovación tras la fase de ensayos clínicos, teniendo en cuenta que la incorporación de la innovación tiene un importante coste asociado y que vivimos en un contexto de limitaciones presupuestarias?

Una de las soluciones para mejorar el acceso a la innovación por parte de los pacientes es la medición de resultados en salud. Éste es el próximo gran reto en cuanto al acceso a la innovación al que nos enfrentamos todos los que conformamos el sistema sanitario.

Y este reto de medir evidencias en práctica clínica debe tener siempre como punto de partida la visión del paciente y del bene-ficio que se aporta al mismo con la introducción de cada nuevo medicamento. Obviamente, no todos los fármacos son igualmen-te innovadores y la incorporación de los mismos no se traduce en un mismo nivel de beneficio para el paciente. Los modelos de acceso y financiación de los medicamentos deben estar basados en valor, priorizando la innovación desde esta visión de beneficio para el paciente.

En concreto, desde Roche estamos impulsando la implantación de modelos de reembolso basados en valor, los llamados Modelos Personalizados de Reembolso (MPR), con los que pasaríamos del ac-

Asegurar un acceso rápido y equitativo a la innovación, en un contexto de limitaciones presupuestarias, es el próximo gran reto al que nos enfrentamos todos los que conformamos el sistema sanitario.

El reto del acceso a la innovación

Nuria Soler Horra. Directora de RAB (regional access

and business) Roche Farma.



tual precio por caja/vial a un modelo basado en valor que permitiría ajustes en el precio del producto para reflejar su valor en función de cada indicación, o un precio conjunto de dos medicamentos en función del valor que aportan ambos de manera combinada.

Estos Modelos Personalizados de Reembolso pueden hacer posible un acceso más rápido de los pacientes a la innovación y fa-vorecen la sostenibilidad del sistema sanitario a través del ajuste del precio en función de su valor. Además, la medición de resultados en salud en práctica clínica permite mejorar la práctica asistencial y el modelo de desarrollo de medicamentos basado en ensayos clínicos.

La obtención de evidencias en práctica clínica sobre la eficacia y la seguridad de los medicamentos sirve de modelo de generación de hipótesis para el diseño más preciso de ensayos clínicos que permitan obtener evidencias de manera más rápida, acortando los tiempos de desarrollo de medicamentos y, por tanto, incentivando a la industria farmacéutica a seguir investigando al mismo tiempo que la innovación llega antes a los pacientes.

Por todo esto, la medición de resultados en salud es el comple-mento ideal del modelo de ensayos clínicos, y se presenta como una de las principales oportunidades del sistema sanitario en materia de acceso a la innovación en la actualidad y para los próximos años.

En los próximos años se prevé que el ritmo de incorporación de la innovación se mantenga y en algunos casos hasta se acelere. Una de las soluciones para mejorar el acceso a la innovación por parte de los pacientes es la medición de resultados en salud. Éste es el próximo gran reto en cuanto al acceso a la innovación al que nos enfrentamos todos los que conformamos el sistema sanitario.

http://www.pmfarma.es



P or evolución natural surgió la necesidad de incorporar en los organigramas de las

empresas vinculadas a la industria farmacéutica el Departamento de Market Access.

Una entidad con vida propia, creándose y adaptándose a las necesidades, no tan solo inter-nas de la empresa, sino de las necesidades que surgen día a día, externamente, de manera cada vez menos homogénea en las di-ferentes comunidades autónomas.

De ahí, la principal razón del ser: las particularidades del mer-cado demandan que la gestión de los proyectos de adapten a los diferentes interlocutores.

Hasta aquí, la teoría, pero y si analizamos un poquito más allá...

Cuando el enfoque de un departamento de reciente crea-ción está basado en la inteligencia emocional, más de uno, mira la perspectiva con reticencias.

“No vayamos a volvernos sensibleros y perdamos el objetivo de vista”.

“La venta es el objetivo principal, sean productos, sean ideas, sean conceptos, sean....”

Pero, la gran pregunta en departamentos jóvenes, como son los de Market Access (incorporando todas las nomenclaturas, siglas... que deseemos, para que nadie se sienta excluído en el brillante mundo de las Relaciones Institucionales)

A lo que íbamos... La pregunta: ¿Desde dónde podemos enfocar-nos? ¿Desde la parte cognitiva, desde el corazón y por qué no, desde la fusión de ambos?

Si somos capaces de crear empatía, de llegar a cualquier interlocutor desde la confianza y respeto, seremos escuchados y valorados, sentando las bases del diálogo constructivo. Cerrando negocios hoy, o no, pero dejando puertas abiertas siempre.

El valor en alza, hoy en día, es el creador e innovador y vaya por donde!!

Resulta que volvemos a los orígenes del ser, cuando éramos capaces de cerrar negocios con un apretón de manos, ya que ellos se basaban en la confianza.

Rodeados de más abogados y leyes que nunca, como con-clusión tenemos que los grandes contratos, se firman, gracias a que se mueven las fichas del ajedrez de manera adecuada, para que todos salgamos bien en la foto y como no esté, este contrato, basado en la convicción y confianza de que todos hemos ganamos, tarde o temprano, llega a su fin.

Es una cuestión, que la historia nos da la razón. No hemos inventado nada nuevo.

Si vamos a las raíces de la “inteligencia emocional” dentro de la vida de nuestro departamento de Market Access, los que llevamos ya unos años, tenemos incorporado en nuestro ADN la necesidad de propiciarla, proyectarla e inyectarla de

Si deseamos maximizar el concepto “Aportar Valor”, hay que contar con una herramienta vital: la Inteligencia Emocional. Ésta ha dejado de ser una opción, para convertirse en uno de los pilares del desarrollo de un equipo de Market Access.

Market Access: Inteligencia Emocional en la Industria Farmacéutica Victoria Gayete

Market Access and KAM Área Manager Gebro Pharma



manera constante de manera intrínseca en nosotros mismos y en nuestra maravillosa vida “interdepartamental”.

No pretendo transmitir que otros miembros de cualquier or-ganización no lo hagan, pero lo nuestro es esencialmente una necesidad básica, para poder integrarnos de la mejor manera posible, siendo una pieza más del puzle.

Si logramos convivir en armonía de manera interna (y aquí, sí que voy con doble sentido, tanto a nivel personal, como a nivel de convivencia dentro de un organismo vivo, véase em-presa X), todo aquello que proyectamos será acogido desde la mejor perspectiva posible.

Si contamos con el apoyo de Dirección General, Dirección y Equipo de Ventas, Desarrollo de Negocio, Médica, Financiera, Marketing, Soporte Comercial… y existe una coherencia con interdependencia entre todos; el Departamento de Market Access, lo que proyecta, es una mixtura de todos ellos, dando valor a todos y cada uno de estos departamentos, porque el sentir de cada uno de ellos queda reflejado en la Acción Diplo-mática y Gestora del mismo.

Cuando creces dentro de algo que se está gestando, vives el entorno de una manera muy interesante e intensa.

Por un lado, tienes que hacerte tu lugar (porque, aunque la empresa tiene conciencia de que necesita de este departa-mento, solo intuye las posibilidades del mismo, porque aún no hay suficiente experiencia).

Y por otro, tienes que crear valor, de una manera diferente a la que se ha estado haciendo hasta ahora.

Podríamos decirlo en plan fácil y rápido, diciendo que existi-mos porque el mercado cambia y hay que adaptarse, pero…. no será, que ya va siendo hora de que la industria farmacéu-tica explique al mundo que es capaz de dar, de invertir, de compartir, de mejorar, de evolucionar...

Y no será ... que alguien, se ha dado cuenta de que ya no se puede ir solo, que el presente y futuro reclaman no tan solo las famosas alianzas económicas, sino cooperación, integra-ción y confianza entre partners internos y externos (empresas del sector, asociaciones de pacientes, administración sanitaria, medios de comunicación).

Ha llegado un momento, que una empresa de cierta enver-gadura, por evolución natural tiene que incorporar un Depar-tamento de Market Access, que inicialmente bien puede ser un híbrido (mixturas tipo KAM, etc), pero que tarde o tempra-no, debe dedicarse a pleno rendimiento a la labor que algunos aún no han asimilado y comprendido: a ejercer de corazón dentro del ser vivo de la empresa.

Ojo Colegas! Que no digo que seamos indispensables (existe el trasplante de corazón), pero sí vitalmente necesarios....

Somos, sin lugar a duda, el engranaje dentro de la empresa, que por necesidad biológica se adapta al medio interno y ex-terno, potenciando de una manera magistral la habilidad de la convivencia, de la empatía, de la cooperación, de mil cosas...

En este momento, si un Departamento de Market Access no se forma en Farmaeconomía parece que le falta algo, pues mi reflexión queda aquí:

Si un Departamento de Market Access no tiene formación empírica o formal en coaching, relaciones humanas, psico-logía, PNL, etc. y no entiende la necesidad de la fusión de las áreas cognitivas e intuitivas, tiene una gran asignatura pendiente; recordemos Somos el Corazón de la Empresa en la que vivimos.

Hay cosas que se aprenden, otras que se sienten....Ser muy felices con todo aquello que llevéis a cabo.

Si logramos convivir en armonía de manera interna (y aquí, si que voy con doble sentido, tanto a nivel personal, como a nivel de convivencia dentro de un organismo vivo), todo aquello que proyectamos será acogido desde la mejor perspectiva posible.



Durante los días de reflexión del primer congreso de Relaciones Institucionales de la industria farmacéutica (CNRI) se constató la alta cualificación de los profesio-nales de las relaciones institucionales y su contribución

a la fluidez en el diálogo entre los componentes del Sistema Nacio-nal de Salud, así como su crecimiento en número y profesionaliza-ción. Todo ello corroborando el lema de dicho congreso: “Crea-ción, crecimiento, consolidación y, a partir de ahora, innovación”. Y es en este punto donde creemos que es necesario dar el siguiente salto, el de innovar, el de aportar valor a todos esos actores de nuestro sistema sanitario.

En la apertura del I CNRI, el viceconsejero de sanidad de la Comunidad de Madrid, D. Manuel Molina, comentaba el “papel pri-mordial” que ejercían los responsables de relaciones institucionales de los dife-rentes laboratorios a la hora de “construir puentes con los pacientes,

con las Administraciones, con los profesionales sanitarios y con los ciudadanos, en general”. Pues bien, desde ya, los relaciones institucionales tienen que trabajar en que por esos puentes (ordenados, de calidad, honestos, transparentes, y con excelentes cimientos) fluyan las ideas, propuestas, colaboraciones, soluciones y retos, que ayuden a asegurar una mejora continua del siste-ma sanitario. Solo así se conseguirá que la totalidad del sistema sanitario funcione como una maquinaria bien engrasada, donde cada eslabón busque la excelencia en la asistencia (profesionales sanitarios), en la gestión (gestores a todos los niveles: nacional,

autonómico y local), en la responsabilidad de cui-darse (ciudadanos y pacientes) y en la prioridad

de seguir investigando y aportando soluciones terapéuticas (industria farmacéutica). Con esta filosofía se favorecerán entornos de trabajo coordinado y acciones conjuntas con el objetivo

único, irrenunciable y prioritario de buscar siempre la mejor sanidad posible.

Importante es la colabora-ción activa

Hacia la aportación de valor global desde el área de Market Access y Relaciones Institucionales de la industria farmacéutica en relación con el trabajo conjunto con la Administración Sanitaria, en pos de la búsqueda de la mejor atención sanitaria y de los mejores tratamientos para los pacientes en España.

Avanzando juntos en la búsqueda de un SNS más eficienteAntonio Franco

Director General Luzan5



dentro de un marco político proactivo y estable, donde la contribu-ción en la evidencia para la toma de decisiones también será una parte imprescindible. Y todos con el punto de mira puesto en velar por los intereses de los pacientes y, lícitamente como consecuencia de ello, en el reconocimiento social de la aportación de la industria y de la administración en ese objetivo, al que contribuyen también profesionales sanitarios y otros actores del sistema de salud.

Los responsables de relaciones institucionales tienen que ser capa-ces de explicar que la industria farmacéutica es un valor estratégico para cualquier país porque va ligada a la innovación. Valor e innova-ción que se traslada a la economía, a la generación de conocimiento, al sector industrial, a la investigación, a la eficiencia de los procesos, a la gestión profesionalizada y tendente a la excelencia, al desarrollo de la alta cualificación de las personas.

La administración sanitaria es la encargada de velar por la óptima atención a los ciudadanos (sanos pero potencialmente enfermos algún día) y a los pacientes. En esa tarea es donde se pueden aportar soluciones desde la industria farmacéutica, cuya labor institucional comienza por escuchar sus necesidades, analizarlas, buscar inter-namente soluciones y, por último, ofrecérselas y demostrarles que se puede trabajar juntos en pos de ese objetivo común de atención sanitaria de calidad. Dentro de esas soluciones, las de medición de re-sultados en salud que justifiquen las inversiones en tratamientos y en pruebas diagnósticas o en actuaciones de prevención, las de aportar medicamentos cada vez más seguros y eficaces, las financieras, las de mejora de la eficiencia en procesos asistenciales, etc., son solo algunas en las que pueden ser colaboradores. Y siempre pensando en relacio-nes “societarias” a largo plazo, estables, aunque siempre también con evaluaciones y modificaciones que las hagan más eficientes.

Una parte fundamental del trabajo de relaciones institucionales será, por tanto, el trasladar una imagen global de aportación de valor de las compañías y del sector, evitando el centrarse en “detalles” o en “partes” sin tener en cuenta la totalidad. Para ello, como comentá-bamos, plantear los objetivos y las estrategias a medio y largo plazo será fundamental. Creemos que, a diferencia de lo que muchas veces se ha comentado, la estabilidad en la relación sector farmacéutico y administración sanitaria es necesaria para ambas partes y no solo

para la industria. Para la administración, conocer los objetivos de las compañías y planes a medio y largo plazo le da seguridad y poder de planificación. Trasparencia a la hora de compartir datos epidemiológi-cos, datos de investigación básica y pre-clínica, datos de ensayos clíni-cos, de comercialización futura, facilitarían esa planificación. Y, en ese sentido, desde relaciones institucionales es posible aportar seguridad. Para ello, será fundamental la involucración y apoyo de los máximos responsables de los laboratorios, delegación en los responsables de relaciones institucionales a la hora de disponer de capacidad de negociar, de desarrollar estrategias conjuntas y de ser interlocutores creíbles y válidos para la administración. Es imprescindible apostar por “legitimar las compañías” a través de políticas y acciones que garanti-cen esa transferencia de conocimiento.

A nivel interno, el liderazgo de las áreas de acceso e institucional debe materializarse y ser más valientes a la hora de defender el cambio de modelo que se está produciendo y de proponer nuevas medidas de corresponsabilización con la administración sanitaria. No se pueden seguir ofreciendo viejas soluciones a nuevos proble-mas. Es el momento de ser proactivo, innovadores, de adelantarse y de ir de la mano de la administración sanitaria. No hacerlo ahora, será perder parte del futuro, futuro que seguirá pasando por que el paciente necesita, quiere y demanda la mejor asistencia y los mejores tratamientos pero que, antes, debe autorizar y darle valor la administración sanitaria.

Por otro lado, la optimización de presupuestos es una realidad. La infrafinanciación sanitaria es un hecho en nuestro país y, hasta que lleguen soluciones (si es que llegan), dicho déficit presupues-tario provoca tensión en un sistema sanitario ya tensionado de por sí por los pacientes, cada vez más demandantes y más informados. De ahí surgen medidas cortoplacistas que dificultan otro tipo de estrategias, más eficientes quizás, a largo plazo. Conceptos como prevención, educación en salud, políticas de salud en otras áreas más allá de la sanidad (tráfico, contaminación, hábitos de vida, etc.) necesitan del largo plazo y de ahí el fracaso hasta la fecha. Todos tenemos que trabajar conjuntamente en esa importante labor de concienciación y de demostración vía evidencia de que esas otras políticas son posibles.

Jesse tiene Diabetes tipo 2.Jesse CrumplerUSA

Los responsables de relaciones institucionales tienen que ser capaces de explicar que la industria farmacéutica es un valor estratégico para cualquier país porque va ligada a la innovación.



Para ello, debemos favorecer espacios de reflexión donde se pue-dan compartir “buenas prácticas” para avanzar en la mejora y asegu-ramiento de la cohesión territorial. Tanto a nivel de industria farma-céutica, como a nivel de administración nacional o regional, se están desarrollando, implementando y evaluando iniciativas tendentes a ser más eficientes en la atención a los pacientes. Pero, después, cuesta mucho compartir e informar sobre dichas iniciativas. Res-ponsables autonómicos sanitarios preguntando a otros actores del sistema (de diferentes ámbitos de responsabilidad) sobre qué está haciendo o en qué está trabajando tal o cual autonomía es, como mínimo, triste. E igualmente, dentro de los laboratorios y debido a la regionalización de las estrategias, se generan diferentes iniciativas que también cuesta difundir. Incentivar y promover cambios en este sentido desde el área institucional aportará valor a la cohesión y a la equidad entre los diferentes servicios autonómicos de salud, con independencia del papel que el propio Consejo Interterritorial y la Dirección General de Calidad y Cohesión del Ministerio de Sanidad deban ejercer.

El Conseller de Salut de la Generalitat de Catalunya, Boi Ruiz, incidía durante el I CNRI en la búsqueda de esas sinergias entre la adminis-tración sanitaria y la industria, “que sirvan para ganar más años de vida y años de vida saludables”.

El problema es donde acudimos a mostrar esas soluciones que van mas allá del fármaco puesto que la compartimentación de los departamentos en las consejerías de sanidad (farmacia, asistencial, salud pública) hacen que no se valoren en su justa medida dichas propuestas, que podrían aportar eficiencia al sistema. Por ejemplo, un programa que mejora un proceso asistencial pero que va de la mano de la introducción de un fármaco que, aunque muy eficaz y muy seguro y que tiene evidencia de aportar mejoras en resultados en salud a lo que ya existe, tiene un impacto presupuestario deter-minado y, por ello, se limita muchísimo su utilización e impide la im-plementación de dicho programa asistencial, que supone eficiencias en el sistema y mejoras en la atención de los pacientes. Y eso, que es una demanda explicitada, por ejemplo, por César Pascual (Director General de Coordinación de la Asistencia Sanitaria en la Consejería de Sanidad de Madrid) en una jornada celebrada recientemente, no

encuentra la puerta de entrada en los organigramas actuales de las consejerías y nos encontramos con “esto no nos interesa” o “ahora no, más adelante”.

Desde relaciones institucionales es factible contribuir también al dialogo con y/o entre los diferentes políticos del área de salud. Reflexionar conjuntamente sobre una despolitización de la sanidad que lleve a cumplir más rápidamente el objetivo que compartimos de dar la mejor atención sanitaria y los mejores tratamientos a los pacientes debe ser otra prioridad. No podemos quedarnos de brazos cruzados sin promover, de una vez por todas, un urgente y necesario pacto de estado por la sanidad. El sistema sanitario lo ne-cesita si no queremos que se vaya deteriorando y perdiendo calidad. El paciente está grave pero es recuperable si nos ponemos ya con él.

En el segundo congreso nacional de Relaciones Institucionales del sector farmacéutico que celebraremos en un par de meses, profundizaremos precisamente en todos estos aspectos que tienen que ayudar al área de relaciones institucionales a convertirse, con mayor implicación y complicidad, en colaboradores necesarios y útiles de su principal interlocutor, la Administración Sanitaria, con el que comparten objetivos comunes. Esa relación de corresponsabi-lidad con los decisores sanitarios principalmente, aunque también teniendo en cuenta al resto de actores de nuestro sistema sanitario, se materializará en un avance de dicho sistema que garantice y consolide la protección de la salud de los ciudadanos, la equidad en el acceso a los mejores tratamientos y pruebas diagnósticas, el avance en el desarrollo e implementación de programas preventi-vos, la optimización de la gestión del paciente crónico, la búsqueda y resolución de bolsas de ineficiencia (si las hubiere), la calidad de la asistencia primaria y hospitalaria, la incorporación de la innovación (y del conocimiento por ella generado), y más y mejores herramien-tas en la toma de decisión.

Hoy ya no se puede trabajar en solitario. Solo del trabajo conjun-to, compartido y aceptado, con objetivos comunes, saldrá el éxito. Éxito cuyas beneficiarias deben ser, sin dudarlo, las personas (sanas o enfermas). Tienen que ser, los Relaciones Institucionales, una palanca de cambio que movilice, humildemente y aunque sea mínimamente, esta maquinaria que es nuestro Sistema Nacional de Salud.

Debemos favorecer espacios de reflexión donde se puedan compartir “buenas prácticas” para avanzar en la mejora y aseguramiento de la cohesión territorial.

http://www.cnri.es

CEO FarmaFélix Hernáez

Director general y vicepresidente para Zoetis Europa del Sur

CEO Farma Félix Hernáez


“Trabajamos por una Zoetis más cercana y ágil, centrada en aportar valor añadido real a veterinarios y ganaderos”

Redacción.

¿Qué opinión le merece la situación actual del sector de la salud animal en España?• En lo referente a salud animal, según los datos de Veterindustria, la patronal de la industria de sanidad y nutrición animal española, en 2014 este sector facturó en nuestro país cerca de 1.196 millones de euros, con una notable subida (10%) respecto a 2013. Se trata de un crecimiento importante, empujado por el sector porcino, los animales de compañía y las exportaciones, que se han visto incrementadas en más de un 12%. Este último dato confirma la calidad de los medicamentos y productos de sanidad animal en España, que año tras año ganan confianza y posiciones en el mercado internacional.

¿Cómo se sitúa Zoetis en el mercado de la salud animal, tanto a nivel internacional, como en España?• A nivel global Zoetis es la compañía líder en salud animal, con 10.000 empleados aproximadamente a comienzos de 2015, y un amplio portafolio de productos que cubren las necesidades actuales de veterinarios y ganaderos de unos 120 países en todo el mundo.

La compañía facturó 4.800 millones de dólares en 2014. Con respecto a 2015, según los últimos resultados publicados correspondientes al tercer trimestre, los ingresos han aumentado un 19% en la región de EE.UU. y un 2% a nivel internacional, con respecto al mismo periodo del año pasado. Un crecimiento basado principalmente en nuestra diversificada cartera de productos de alta calidad. Cabe destacar el crecimiento

en el segmento de animales de compañía, impulsado por el reciente lanzamiento de Apoquel, una solución innovadora y única en su género frente al prurito canino, y la inclusión en nuestro portafolio de los productos de Abbott Animal Health.

En concreto, la adquisición de Abbot amplía nuestra oferta en el área de anestesia, tratamiento del dolor y de enfermedades tan importantes como la diabetes. Además, gracias ello, Zoetis incorpora nuevos compuestos contra el cáncer y el dolor para el desarrollo de futuros productos.

El nombre Zoetis tiene su origen en ‘zo-’, que forma parte de términos de uso común y conocidos como zoo y zoología, y proviene de ‘zoetic’, que en inglés significa ‘relativo a la vida’. Simboliza la dedicación de la compañía a apoyar a los veterinarios y ganaderos de todo el mundo que crían y cuidan de los animales de los cuales todos dependemos. Para conocer más acerca de Zoetis, charlamos con su director general en España y vicepresidente para Europa del Sur, Félix Hernáez.

CIFRAS Y DATOS

• Empresa líder de salud animal, dedicada a apoyar a sus clientes y sus negocios.

• Construida sobre 60 años de experiencia en salud animal, Zoetis descubre, desarrolla, fabrica y comercializa medicamentos y vacunas de uso veterinario complementados por productos de diagnóstico y apoyados por una amplia gama de servicios.

• En 2014, la compañía generó unos ingresos anuales de 4.800 millones de dólares.

• Con 10.000 empleados aproximadamente a comienzos de 2015, sus productos sirven a veterinarios, ganaderos, productores y todos aquellos que crían y cuidan el ganado y los animales de compañía en unos 120 países.



En España estamos muy satisfechos de los resultados obtenidos hasta lo que llevamos de año en todas nuestras unidades de negocio, y esperamos cerrar el ejercicio cumpliendo los objetivos financieros y comerciales que nos habíamos planteado a inicios de año.

¿Cuál es el core business de Zoetis? ¿Qué rasgos definen a la compañía y en qué áreas estratégicas desarrolla su actividad?• Construida sobre los 60 años de experiencia en salud animal de Pfizer, Zoetis es desde el año 2013 una compañía independiente con un foco singular en salud animal, que cotiza en la Bolsa de Nueva York.

En Zoetis investigamos, desarrollamos, fabricamos y comercializamos medicamentos y vacunas de uso veterinario, complementados por productos de diagnóstico y apoyados por una amplia gama de servicios. El 65% de nuestro foco está en los animales de producción y el 35% restante en los animales de compañía.

Estamos comprometidos con la innovación constante para desarrollar soluciones de salud animal que satisfagan las necesidades de los veterinarios y ganaderos y aplicamos nuestras investigaciones en una amplia variedad de especies animales, áreas terapéuticas y regiones geográficas, siendo nuestras principales áreas de trabajo: vacunas, medicamentos, pruebas genéticas y productos de diagnóstico.

En los últimos meses hemos llevado a cabo una intensa actividad de desarrollo de negocio orientada a fortalecernos en tres áreas de gran potencial de futuro, todo ello a través de la compra de la parte de salud animal de Abbott, la adquisición de LK, compañía líder en automatismo para avicultura, y la recién comunicada compra de PharmaQ, líder mundial de medicamentos para acuicultura.

¿Cómo valoraría estos dos años de gestión de Zoetis como compañía independiente de salud animal?• Muy positivamente. Han sido años muy intensos dedicados a construir una compañía independiente que cotiza en bolsa y enfocada exclusivamente en la salud animal. Eso ha significado construir nuevos procesos y dotar a la compañía de una cultura e imagen propias. Con un negocio diversificado por especies, áreas terapéuticas y áreas geográficas, Zoetis mantiene una trayectoria de crecimiento en ingresos, rentabilidad y generación de recursos, cumpliendo las expectativas en términos de crecimiento, de valor y de reinversión.

La empresa está actualmente inmersa en un programa de eficiencia operacional a nivel global. ¿En qué consiste este programa y con qué objetivos se está desarrollando?• Han trascurrido dos años de autogestión y control sobre las operaciones y producción propias, y es ahora cuando estamos en disposición de plantear nuevos sistemas de gestión que permitan simplificar operaciones que no aportan valor añadido a nuestros clientes ni a nuestros inversionistas; optimizar la asignación de recursos y la eficiencia; y posicionar la compañía para un crecimiento rentable a largo plazo que nos permita seguir liderando como hasta ahora el mercado a nivel mundial.

El Programa de Eficiencia Integral de Zoetis a nivel global, anunciado el pasado mes de mayo, está orientado a simplificar las operaciones de la compañía y a mejorar su estructura de costes y la asignación de recursos, focalizándose en oportunidades clave para nuestro crecimiento e incrementando así nuestra competitividad. El

PERFIL

Licenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad del País Vasco, Félix Hernáez realizó un MBA por la Escuela de Organización Industrial de Madrid, iniciando su carrera profesional en la consultora Ernst & Young en 1988. Su andadura en la industria farmacéutica comienza en 1993, concretamente en Rhone Poulenc Rorer. Posteriormente, desempeña diferentes puestos de creciente responsabilidad en Pharmacia & Upjohn, hasta que en 2003 comienza su carrera profesional en Pfizer, como director de Unidad de Negocio para la franquicia oftálmica en España. Dos años más tarde es nombrado director de Marketing de Pfizer España y en 2007, director general y presidente ejecutivo de Pfizer Ecuador, Perú y Bolivia. En 2011 es trasladado a Pfizer en Nueva York donde ocupa el cargo de director de Operaciones de Negocios Diversificados y Estrategia Corporativa Pfizer Inc. Actualmente, es director general de Zoetis para España y vicepresidente de Zoetis Europa del Sur.



resultado será sin duda una compañía más fuerte, más sencilla y más eficiente.

Entre los objetivos marcados está el de reducir la complejidad de nuestro portafolio de productos y de nuestra estructura organizativa, reorientando nuestro foco principalmente a las posiciones en relación con el cliente.

El amplio y diversificado portafolio y su escala global es sin duda una fortaleza, pero a la vez genera una elevada complejidad que limita la productividad, seguridad de suministro y eficiencia. La intención es eliminar aproximadamente un tercio de nuestras referencias, aquellas que menor valor aportan a nuestros clientes y a la compañía.

Otro punto clave es la optimización de la asignación de recursos y de la eficiencia. Con la apuesta por simplificar y mejorar el modelo actual de suministro de productos e incrementar el foco de la I+D en un número menor de productos, aquellos más rentables y que aporten más valor añadido a nuestros clientes. Como he comentado anteriormente, estamos reasignando nuestros recursos de la manera más eficiente, incluyendo la compra de nuevas compañías que nos refuercen en áreas estratégicas de crecimiento.

¿Cómo afecta todo esto a la organización de la compañía a nivel global?• A nivel mundial, hemos consolidado una estructura inicial de cuatro regiones en dos regiones: Estados Unidos e Internacional, lo que redunda en una estructura de costes más eficiente y una mayor estandarización de los procedimientos. Además, estamos cambiando nuestro modelo de distribución en algunos países.

En cuanto a la producción, Zoetis tiene previsto pasar de las 27 plantas de producción actuales a 17 en los próximos años. En el caso concreto de España, seguiremos comprometidos con nuestra presencia directa a través de nuestra planta productiva y nuestro centro de I+D+i de Olot (Girona).

¿Qué papel tienen las nuevas tecnologías y la multicanalidad en una compañía como Zoetis?•Zoetis, como compañía líder del sector de la salud animal, está a la vanguardia en lo que a nuevas tecnologías se refiere, adaptándose continuamente a los nuevos requerimientos y asumiendo nuevos retos en este área, tanto a nivel interno, como a la hora de ofrecer nuevos servicios a los clientes.

A través de nuestra plataforma online www.zoetis.es nuestros clientes acceden a numerosos servicios, englobados la mayoría en VetSupport+, el programa de servicios de comunicación, formación y asesoramiento para veterinarios. Entre los servicios e información online, cabría destacar por mencionar solo algunos,

webinars, simuladores, apps, videotecas, programas masterclass, recursos e información relativa a determinados procesos patológicos, etc.

Sin dejar de lado, por supuesto, la atención personalizada por parte de nuestro equipo técnico, de marketing y ventas, y la formación presencial de los veterinarios en las distintas áreas de conocimiento.

¿Cómo ve el futuro a corto-medio plazo de la industria farmacéutica en general y de la dedicada a salud animal en particular?•La industria farmacéutica se enfrenta a grandes retos. La reciente crisis no ha hecho sino adelantar o acrecentar algo a lo que tenemos que hacer frente: la maximización de los recursos de salud y la búsqueda de la mayor eficiencia de los recursos. En la medida que la industria sea capaz de innovar, crear valor y demostrar ese valor, creo que el futuro será muy esperanzador. De hecho, estamos observando una nueva ola de inversión. Mucho más moderada y con mucho más foco en determinadas áreas terapéuticas.

Respecto a la industria española de sanidad y nutrición animal, estamos dejando atrás la crisis que, al igual que la economía nacional en general, veníamos padeciendo en los últimos años.

Las perspectivas son además halagüeñas y vienen marcadas principalmente por la necesidad de proteína animal para abastecer a una población mundial que alcanzará los 9,3 billones en 2050, pero también por el incremento en el número de mascotas y la preocupación social por el bienestar y cuidado de su salud. No olvidemos que estamos hablando de un mercado que, a diferencia del de la medicina humana, es mayoritariamente privado. ■

Si quiere ver esta entrevista en video, acceda a través de www.pmfarma.es

sección entrevistas de enero 2016.

https://www.youtube.com/watch?v=zE8L0wm0kmI

Especial Eventos

EVENTOS


Eventos Especial

¿Son tan rentables?Según el estudio e-Pharma Physician 2014, elaborado por la con-sultora Manhattan Research, los delegados son la principal fuente de la que los médicos y especialmente los farmacéuticos quieren aprender sobre el apoyo al paciente y los recursos de la industria farmacéutica, por delante de las revistas médicas y las páginas web de información científica para profesionales.

Hacerlo bien implica que los delegados salgan a “morder” desde el minuto 0.

Con el tiempo, nosotros hemos aprendido una serie de puntos a tener en cuenta que hacen que estos eventos sean posiblemen-te de las acciones más rentables que puedes poner en tu plan de marketing. Hemos sido premiados en reiteradas ocasiones y hemos recibido el feedback de las operaciones que hemos realiza-do. En algunas ocasiones, se ha salido a vender sin lanzamiento oficial y casi sin materiales de apoyo, y eso sin duda, ha sido nuestro mejor premio.

10 pasos para tener un evento de éxito Queremos que la fuerza de ventas haga suya la campaña, interiorice los conceptos técnicos, trasladen el mensaje sin distorsiones, se emocionen, vean la oportunidad y vendan nuestras marcas a tope. Pero ¿cómo se hace?

1- El concepto creativoEs necesario que tengamos un hilo conductor que traslade el mensaje, traslade sus derivaciones y que perdure en el tiempo. Tenemos que recordar que este concepto crea-tivo debe hacer alusión a la campaña o al mensaje que los delegados van a llevar ellos mismos a los médicos, farmacéuticos o a quién sea que visiten.

2- La combinación de formación y “juego”La agenda debe combinar partes formativas y partes lúdicas. Tene-mos que tener claro que si tenemos a nuestra audiencia demasiado tiempo sentada en actitud pasiva, va a desconectar y se perderá la mayoría de la información que intentemos trasladar.

Es bueno que todos los presentes tengan momentos de for-mación que se refuerce lúdicamente a posteriori o incluso a priori. No hay que olvidar que jugar es la mejor manera de aprender e interiorizar.

Y seamos honestos, sentar durante 3 horitas a alguien para largarle un tostón nos asegura desconexión total y aversión a los siguientes eventos de motivación interna.

Debemos conseguir que el delegado desee que llegue el sigui-ente evento de motivación interna. Debemos conseguir que se lo pase bien.

3- El factor “WOW!”Algunos eventos duran horas y otros duran días. Algunos eventos se hacen a puerta cerrada y otros implican viajar. En cualquier caso, hay que sorprender. Es cierto que ya se ha hecho de todo, o casi todo. Pero el arte está en combinar acciones, mensajes y tener un plan de actividades que apoye al factor “WOW!”

Así que debemos preguntarnos ¿nuestro evento sorprende? antes de tirar para adelante con la ejecución.

4- El uso de la tecnologíaMás que probablemente los delegados tendrán durante el evento un iPad o por lo menos un móvil. Con los móviles más sencillos se pueden hacer maravillas a día de hoy. Es necesario que nuestra agencia nos informe y sea capaz de proponernos interacción con los delegados a través de dispositivos digitales.

Motivar a la red de ventas es uno de los grandes caballos de batalla de los departamentos de Marketing.

CASO DE ÉXITOEventos de motivación interna o cómo hacer que la fuerza de ventas salga a “morder”

Raquel MizrahiDirectora creativa ejecutiva.

Bubblegum Health.


Especial Eventos

Por otro lado, tampoco nos pasemos. El abusar de los medios digi-tales o proponer soluciones sobredimensionadas puede desbordar el coste-eficacia.

Encuestas, juegos, localizaciones, mediciones, … hay una infi-nidad de cosas que con la creatividad adecuada reforzarán muy importantemente nuestro evento.

5 - Los audiovisualesEste es un punto vital. Todos somos a día de hoy más consumido-res de audiovisuales que de cualquier otro formato. Y además de-bemos saber que ese delegado que tiene 50 años largos, no quiere ser “menospreciado” en cuanto a formato. Conoce las últimas tendencias en cuanto a audiovisuales. Así que no debemos confor-marnos con un poco de música y luz… Los audiovisuales marcarán una diferencia esencial en cuanto al resultado que saquemos.

¿Son ingeniosos? ¿Son demasiado cortos o demasiado largos? ¿El guión está adaptado? ¿Las animaciones son de vanguardia? ¿Generan emociones? Todas estas son preguntas que nos debemos realizar.

6- No pensar en “el powerpoint”Debemos olvidar en cierta medida el powerpoint. Es útil para según qué momentos pero si centramos nuestro eventos en ponencias powerpoint habremos perdido oportunidades de oro.

No hay que tener miedo a hablar asertivamente. Incluso a actuar.

SANOFI: Lyxumia. Los materiales a entregar también pueden marcar una diferencia.

NOVARTIS: Lucentis. El montaje debe incluir, luz, sonido y debe estar planificado para una ejecución fluida.

NOVARTIS: Lucentis. Otro ejemplo de audiovisuales de nivel en los que de hecho se menciona a los participantes.

NOVARTIS: Lucentis. Audiovisuales de nivel para trasladar los mensajes.

No hay que tener miedo a hablar asertivamente. ¡Incluso a tirar de actores! No aumentan tanto el presupuesto y en cambio pueden resultar en un gran factor sorpresa.


Eventos Especial

¡Incluso a tirar de actores! No aumentan tanto el presupuesto y en cambio pueden resultar en un gran factor sorpresa. Lógicamente nuestra agencia debe asegurar una buena dirección de actores. Y mejor si estos actores involucran a la gente.

7- Involucrar a todo el mundoEn nuestros eventos utilizamos todo tipo de “artimañas” para involu-crar a todo el mundo. Desde acciones en clave de profundo humor hasta los medios digitales más avanzados.

El punto a asegurar cuando se está diseñando el evento consiste en asegurar razonablemente que todo el mundo va a participar y que no va a haber gente que pase de largo.

Las aportaciones de todos son necesarias. Un pequeño truco: a la mayoría de la gente no le importa verse en una foto o en un video. Y al contrario, hace que todo el mundo esté atento.

8- Sacar partido al concepto y al eventoSi tenemos un buen concepto, podremos sacarle partido al evento. Podremos pasar de un evento puntual en el tiempo a una cam-paña un poco más duradera. Esto nos permitirá adicionalmente reforzar los mensajes.

Y ¿cómo se hace?Antes del evento: Generar expectativa, hacer pre-participar al equipo (por ejemplo con medios digitales).

Durante el evento: Catarsis de la acción de comunicación, gene-rar sorpresa, asegurar consecución de objetivos de ésta.

Después del evento: reforzar (por ejemplo mediante acciones digitales), agradecer, obtener feedback. Darle continuidad que asegurará que el mensaje e información en la que tanto hemos trabajado se quede en la mente de nuestra audiencia.

9- El feedbackDebemos pensar en obtener de alguna manera feedback sobre el evento. Y debe ser algo más que un mero cuestionario. Si hemos trabajado en un evento emotivo, porque no obtener un feedback de modo emotivo.

Un feedback positivo y emotivo es el preludio de un ejercicio fenomenal.

10- “Fer-ho be, fer-ho saber” o “hacerlo bien y hacer que se sepa”Utilizamos esta frase catalana que cataliza perfectamente a lo que nos referimos. Si hemos hecho un buen evento, y los resultados acompañan seguramente podremos hacer gala de ello. Es más que probable que otros equipos de la compañía en la que estamos se puedan beneficiar de iniciativas semejantes a la que hemos tomado nosotros. Y no demos por sentado de que se enterarán… Va por supuesto en beneficio de la empresa y porque no decirlo: en beneficio propio.

SANOFI, Lyxumia: hacer participar a todo el mundo en el evento es esencial.

NOVARTIS: Certican. El concepto creativo va a ser la fuente de la que derive todo lo demás.

NOVARTIS: Certican. El uso de actores no es tan caro y en cambio si puede ser muy efectivo si usado de manera adecuada.

NOVARTIS: Lucentis. Sorprender, involucrar y hacer que el equipo se lo pase bien.


Especial Eventos

El MACBA es una cita obligada en las guías turísticas de la ciudad. Sus amplios ventanales actúan como una doble pantalla. No sólo porque son miles los turistas llegados de todos los países que cada año nos visitan, sino porque el pú-

blico local sabe que a través de nuestras paredes conectará con los que se está creando en capitales como Nueva York, Berlín o Beijing. El edificio se ha convertido en uno de los iconos arquitectónicos de Barcelona y está situado en el corazón de la ciudad, a pocos minutos de las Ramblas, el Paseo de Gracia y el Barrio Gótico, lo que le ofrece un marco privilegiado. El Museo ha sabido concentrar lo mejor de

la modernidad cultural de esta ciudad, que ha jugado un papel muy importante en las vanguardias históricas. No en

vano Barcelona es una de las ciudades europeas más atractivas y dinámicas, capaz de atraer

a multinacionales líderes y de con-vertirse en uno de los destinos

predilectos de los viajes de incentivo.

MACBA tiene fuerza. Es la contracción de cuatro conceptos: Museo, Arte, Contemporáneo y Barcelona. Capaz de concentrar casi un millón de visitas al

año, representa un icono arquitectónico en el corazón de la ciudad. Es el Edificio Meier, un inmenso espacio blanco de amplios ventanales construido por uno de los grandes artistas del siglo XXI, Richard Meier. Pero también la Capella

MACBA, la única capilla de implantación renacentista de la ciudad, construida en el siglo XVI e incorporada al Museo en 2007. Precisamente esta es la gran

apuesta del Museu d’Art Contemporani de Barcelona: ofrecer todo su know-how con la mirada siempre dirigida hacia el futuro.

PUBLIRREPORTAJEMACBA: Espacios rodeados de arte en el centro de BarcelonaGemma Romaguera

CasanovasEvents & Venues Manager

MACBA


Eventos Especial

Sus instalaciones comprenden desde el Edificio Meier, 15.000 m2 de amplios espacios diáfanos de radical modernidad construi-do por el prestigioso arquitecto norteamericano Richard Meier en 1995 y símbolo de la contemporaneidad, hasta el complejo gótico del Convent dels Àngels, un sugestivo entorno que incluye la Capella MACBA, construida en el siglo XVI y parte del patrimo-nio histórico de la ciudad por ser la única capilla de implantación renacentista de la ciudad.

La diversidad de espacios integrados en el MACBA permite adaptarse a todo tipo de eventos y formatos: cócteles, cenas de gala, presentaciones de marca, desfiles de moda, rodajes o sesio-nes de fotos. Casi todos los espacios disponen de acceso directo e independiente. Su versatilidad facilita la creación de escenografías

singulares e incluso viajar en el tiempo entre la Barcelona gótica y la más contemporánea.

Además de desarrollarse en un marco exclusivo, todos los eventos pueden complementarse con una Visita a la Carta –visitas privadas a las exposiciones del Museo diseñadas a medida de cada cliente–, así como un merchandising personalizado.

El MACBA también dispone de espacios funcionales para reu-niones de negocios, ruedas de prensa y convenciones. Ponemos a disposición de nuestros clientes nuestro know-how para que el evento sea un éxito.

http://www.macba.cat


Especial Eventos


Eventos Especial

http://www.enelife.es

Agenda


Del 26 al 27 de Enero de 2016Health Economics for Non-Health-Economists, by Lieven Anne-mans

en Brussels

Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)

[email protected]

Del 26 al 28 de Enero de 2016Domina las Redes Sociales para tu Empresa

en Barcelona

www.eventbrite.es/e/entrada...

El 2 de Febrero de 2016Jornada BCN HEALTH de Acceso al Mercado

en Madrid

Tel. 932 091 865

[email protected]

Del 10 al 12 de Febrero de 2016Gestión del Talento

en Madrid

Tel. 917 004 870

[email protected]

Del 16 al 18 de Febrero de 2016Learning Manager

en Madrid

Tel. 917 004 870

[email protected]

Del 1 al 2 de Marzo de 2016Neuroliderazgo

en Madrid

Tel. 917 004 870

[email protected]

El 2 de Marzo de 2016The Health Technology Assessment Course – Dos & Don’ts in the EU, by Lieven Annemans

en Brussels


[email protected]

Del 8 al 9 de Marzo de 2016Nuevas Técnicas de E-recruitment & Employer Branding

en Madrid

Tel. 917 004 870

[email protected]

Del 8 al 9 de Marzo de 2016The Strategic Digital Pharma Marketing Course, by Ruud Kooi and Beverly Smet

en Zurich


[email protected]

Del 9 al 10 de Marzo de 2016II Congreso Nacional de Relaciones Institucionales del Sector Farmacéutico

en Madrid

Tel. 914 057 260

[email protected]

www.cnri.es

El 9 de Marzo de 2016Principles of Patient Adherence & Support Solutions, by John Weinman and Jeremy Sayers

en Brussels


[email protected]

Del 10 al 11 de Marzo de 2016The e-Medical Affairs Course, by Fonny Schenck

en Brussels


[email protected]

Del 10 al 11 de Marzo de 2016Late Stage Pharma Lifecycle Management, by Neal Hansen

en Zurich


[email protected]

Del 15 al 17 de Marzo de 2016eyeforpharma Barcelona 2016

en Barcelona

Tel. +44 (0)207375 7236

[email protected]

Del 17 al 18 de Marzo de 2016Customer-centric Multi-channel Marketing Along The Patient Journey, by Beverly Smet and Sander Speleman

en Brussels


[email protected]

http://www.premiosaspid.net


Redacción.

¿Cuál es la principal actividad de su compañía?La educación continuada de los profe-sionales de la salud desde su fundación en 2004 y como consecuencia de la política de expansión internacional de M/C Communications, empresa holding de Pri-Med radicada en Boston (USA) que con esta denominación inició sus Pri-Med Conference & Exhibitions en 1995 organizando actividades por todo el país, extendiéndose poco después a América Latina y Europa con tan nota-ble éxito que determinó su adquisición en 2004 por Bain Capital.

¿Qué balance puede hacer de estos once años?En su conjunto, muy positivo con la creación del Programa de Actualiza-ción en Atención Primaria desarrollado presencialmente en las principales CC.AA. y en el que han participado más de 20.000 médicos de familia que han calificado de excelente la necesaria actualización de conocimientos y su carácter de puesta al día de las patolo-gías más prevalentes en la consulta de atención primaria y su utilidad para su incorporación a la práctica clínica diaria.

Durante estos años cabe destacar el apoyo continuado de las compañías farmacéuticas que nos ha permitido su continuidad en los años más complica-

Entrevista a Live-Med IBERIA

Entrevista a Manuel García Abad y Susana Sánchez cuando se cumplen once años de actividad en España y ante los nuevos proyectos para 2016

Estamos planificando nuevos programas formativos de carácter presencial en el área de las oficinas de farmacia.

“

“Manuel García AbadDirector General de Live-Med Iberia, S.L.


Entrevista

dos como consecuencia de la conocida crisis económica y un nuevo crecimiento en los dos últimos.

¿Han extendido sus programas a otros colectivos sanitarios?Efectivamente, uno de los colectivos que se ven precisados de formación postgra-do es el de la enfermería y con motivo de la aprobación, por parte de la Admin-istración, de las nuevas especialidades. En septiembre del pasado año iniciamos el Máster Universitario de Enfermería Geriátrica de la Sociedad Española de Geriatría y Gerontología (SEGG) acogido por la Universidad Pontificia de Salaman-ca (UPSA) , con una duración de dos años y 60 créditos ECTS.

Para más adelante, estamos planif-icando nuevos programas formativos de carácter presencial en el área de las oficinas de farmacia.

¿Por qué el cambio de la razón social?Desde este año comenzamos a operar en Portugal con la extensión de los cursos que se celebran en España y con la denominación de Programa ACP (Ac-tualizaçao em Cuidados Primarios) que serán impartidos a los médicos del país vecino en las sedes de Lisboa, Oporto y Coimbra para los que esperamos la participación de unos 1.000 médicos en 2016. Por ello se ha modificado el nom-bre de la compañía de Livemed España a Livemed Iberia.

¿Han previsto nuevas actividades formativas para los médicos de familia en 2016?Para este año y con periodicidad anual en los siguientes, hemos dado un paso muy relevante con la organización aña-dida del Congreso Nacional que se cel-ebrará en Madrid durante los días 11 y 12 de abril de 2016 con una participación estimada de 1.200 profesionales y 18 áreas temáticas con la misma metod-ología de los cursos que se celebran en las diferentes CC.AA.

Igualmente estamos trabajando en la organización de un programa mono-gráfico Actualización para Atención Primaria en Diabetes (AAPD) que se celebrará en las sedes de Madrid, Barcelona, Bilbao, Valencia y Santiago y cuya razón está plenamente justificada

en el creciente número de pacientes que se ven afectados por esta patología, su complejidad de abordaje terapéuti-co y el protagonismo indudable de la atención primaria en su diagnóstico y tratamiento.

¿Y en lo referente a otras especialidades?Hemos llegado a un acuerdo con la Sociedad Española de Pediatría de Atención Primaria (SEPEAP) para la organización de una serie de cursos que constituyen el Programa de Actual-ización (APAP) que se desarrollarán igualmente en diversas sedes.

Este programa tiene especial interés para este colectivo y también para numerosos médicos de familia que atienden, igualmente, a pacientes pediátricos.

En resumen, ¿Cuéles son los objetivos que se proponen alcanzar en 2016?Para este año se han programado cer-ca de 30 cursos frente a los 10 del pas-ado año lo que supone un incremento notable de la actividad en España y la consolidación del modelo educacional de Livemed lo cual nos sitúa en una inmejorable posición de cara a 2017 cuando entre en vigor la normativa europea sobre recertificación de los profesionales de la salud.

Para este año se han programado cerca de 30 cursos frente a los 10 del pasado año lo que supone un incremento notable de la actividad en España.

“

“

Susana SánchezDirectora Comercial de Live-Med Iberia, S.L.

68 ENERO - FEBRERO 2016 | PMFARMA.COM

Los organismos públicos dependientes del sistema sanitario español (hospitales, gerencias de atención primaria, Servicios Centrales de Salud,

Centrales de Compra, etc), para poder comprar directamente a las empresas que operan en el sector sanitario, tiene que someterse obligatoriamente al Real Decreto Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, por el que se aprueba el texto

refundido de la Ley de Contratos del Sector Público.

E sto implica que la compra de cualquier producto (medicamen-to y producto sanitario) debe instrumentalizarse mediante un

procedimiento de licitación adecuado a las características del producto que deseen contratar.

El objetivo es garantizar que la actividad licitadora de todos los organismos se ajuste a los principios de:

• Libertad de acceso a las licitaciones. • Publicidad y transparencia de los procedi-

mientos, y no discriminación e igualdad de trato entre los candidatos.

Funciones del Departamento de Contratación Pública de una empresa del Sector Sanitario José Ramón Chávarri Bravo

Director general. Acobur Asesores.

• Asegurar una eficiente utilización de los fondos públicos.

• La salvaguarda de la libre competencia.• y la selección de la oferta económicamen-

te más ventajosa.

La contratación de los productos, debe realizarse mediante contratos de suministro.

Estos contratos, denominados de “tracto sucesivo”, son:

Aquellos en los que el empresario se obliga a entregar una pluralidad de bienes de forma sucesiva y por precio unitario sin que la cuantía total se defina con exactitud al tiempo de celebrar el contrato, por estar subordinadas las entregas a las necesida-

des del adquirente.Por consiguiente, para poder llegar a

suministrar los productos en cualquiera de los organismos públicos, se deberá conocer a la perfección los diferentes procedimientos de adjudicación que la ley de contratos contempla.

Podemos indicar los siguientes:

• Procedimientos abiertos.• Procedimientos restringidos.• Procedimientos negociados con

y sin publicidad.

Todo producto que desee contratar cualquier organismo dependiente del sistema sanitario español debe instrumentalizarse mediante un procedimiento de licitación.

“

“

http://www.livemed.es

70 ENERO - FEBRERO 2016 | PMFARMA.COM

Funciones del Departamento de Contratación Pública

• Diálogos competitivos.• Compras menores.• Acuerdos Marco.• Sistemas dinámicos de adquisición

de bienes. • Subastas electrónicas.• Centrales de compra.

Esto solo puede ser posible disponiendo la compañía de un departamento de contra-tación pública que domine a la perfección todos estos procedimientos.

Este departamento debe estar estrecha-mente ligado con la red de ventas hospita-laria, que a su vez debe tener un conoci-miento de todos estos procedimientos.

¿Cuáles con las funciones principales de un departamento de contratación?

1 Identificar todas las oportunidades de negocio (licitaciones) que se convo-quen por los diferentes organismos, en relación con los productos de la compañía.

2 Controlar y organizar toda la docu-mentación necesaria para afrontar las diferentes licitaciones.

3 Estar al día de todas las novedades que se produzcan en la TLCSP y la doctrina que vayan creando los diferentes tribu-nales administrativos.

4 Organizar y coordinar a los diferentes departamentos de la empresa que puedan intervenir en cualquiera etapa de una licitación.

5 Interactuar con la red de ventas y formarla en materia de contratación pública.

6 Estar preparado para poder interponer recurso especial en materia de contrata-ción por medio de la asesoría jurídica

7 Estar informado de las novedades que se vayan produciendo en materia NO específica de contratación pública, pero de influencia dentro del departamento.

Queremos indicar que las ventas que se producen a un organismo público, dentro de cualquier procedimiento de licitación, tienen asegurado el cobro de todas las facturas.

La Ley de Contratos indica que para la celebración de contratos por parte de las Administraciones Públicas requerirá la previa tramitación del correspondiente expediente al

que deberá incorporarse el certificado de exis-tencia de crédito o documento que legalmente le sustituya…

Incluso para las “compras menores”, que son procedimientos donde no se exige la necesidad de que haya publicidad y concurrencia, la ley exige la aprobación del gasto y la incorporación al mismo de la factura correspondiente.

Por tanto el cobro de todos los suministros realizados están asegurados por ley.

Como todos sabemos, el período medio de pago a los proveedores, en algunas comuni-dades es muy elevado, aunque últimamente está bajando considerablemente.

Aún así, en el peor período de crisis en este país, el gobierno activó dos planes especiales de pago a proveedores, con los que toda la deuda que existía con los organismos públi-cos, fue liquidada por el gobierno.

Entendemos, que desde el punto de vista de seguridad de cobro y por tanto financiero, este nicho de mercado, es totalmente renta-ble para las empresas.

Queremos concluir que el futuro de la con-tratación pública es una contratación a gran escala, bien sea por medio de las centrales de compras de cada país (INGESA en España) o incluso por la central de compras a nivel europeo.

Por tanto, todas las empresas deberán estar preparadas para poder afrontar estos procedimientos de licitación que se basan en las economías de escalas.

Es decir, grandes posibilidades de factura-ción, con pocos procedimientos de licitación, ya que ante estas expectativas de grandes consumos, se conseguirá que las empresas bajen los precios.

El quedarse fuera de estos procedimientos podrá suponer que la empresas estén fuera del mercado durante períodos de hasta 4 años de duración.

En este tipo de procedimientos a gran escala, habrá que velar porque la compe-tencia no se vea obstaculizada, restringida o falseada.

Para afrontar estos retos será necesario que las empresas potencien y especialicen sus de-partamentos de contratación pública, como parte muy relevante de la estrategia presente y futura de cada empresa.

El departamento de contratación, debe estar estrechamente ligado con la red de ventas hospitalaria, que a su vez debe tener un conocimiento de todos estos procedimientos.

“

“ Las ventas que se producen a un organismo público, dentro de cualquier procedimiento de licitación, tienen asegurado el cobro de todas las facturas.

“

“

TrendingTopicLA PUBLICIDAD EN INTERNET HA MUERTO, LARGA VIDA A LA PUBLICIDAD

El uso cada vez más generalizado de adblockers (sistemas que sirven para que al usuario no le aparezca publicidad en internet en su ordenador o en su móvil) nos trae a la memoria el

título del libro de Tom Himpe “La publicidad ha muerto, larga vida a la publicidad”.

Sin duda, el aumento del uso de estos adblockers es tema más candente (y trascendente) de los últimos tiempos en la publicidad online. Aparte de varias razones más “tecnológicas” que han favorecido este auge, ciertamente los usuarios apuestan por ello: En el último año, su uso creció más de un 40%.

Este fenómeno está totalmente justificado: a parte de interrumpir, la publicidad digital consume gran cantidad de datos del móvil y disminuye la velocidad de carga de las páginas que consume el usuario, lo que se traduce en una experiencia de navegación pésima.

Los medios de comunicación son los grandes damnificados ya que viven de la publicidad y los anunciantes, lógicamente, también pierden. De hecho ya existen estudios que cuantifican el impacto económico del bloqueo de anuncios.

Es el momento de una publicidad más relevante, más contextual, más personalizada… en una palabra: más útil.

Seguramente la solución contra los adblockers sea abandonar la publicidad insalubre para dejar paso a la publicidad saludable…

CROWDFUNDING EN SALUD

Los cambios tecnológicos influyen en como consumimos y están transformando los modelo de negocio de las empresas, no sólo en la forma de vender, también han

cambiado la forma en que se crean.

La fórmula del crowdfunding (la creación de una empresa o proyecto financiada a través de muchos “micromecenas”) es una realidad también en el sector de la salud.

Medstartr, por poner un ejemplo, es una de las plataformas especializadas en poner en contacto a estos “micromecenas” con proyectos de salud que sin estos inversores no se pondrían en marcha.

Las startups que se han creado son de todo tipo: Telemedicina, dispositivos, empresas de datos, herramientas para ayudar al usuario a encontrar información de salud online, etc…

Algunas de estas empresas en estado inicial seguramente en el futuro se conviertan en una realidad y posiblemente en nuevos actores en el ecosistema de salud.

Pere Florensa

Director de Healthy [email protected] · www.healthyadvertising.esAccede a los artículos completos en nuestro blog www.healthyadvertising.es/blog

LOS 4 MICRO-MOMENTOSDEL MARKETING MÓVIL

Las búsquedas en Google desde un móvil en muchos

países ya superan a las realizadas desde un ordenador.

A partir de las búsquedas que se realizan en un Smartphone, Google ha identificado 4 “micro-momentos” que es necesario tener en cuenta para cualquier estrategia de mobile marketing:

Momento “quiero saber”. El usuario busca información. La multicanalidad es cada vez más importante: El 66% de los usuarios de móvil consultan información sobre algo que han visto en un anuncio en la TV.

Momento “quiero ir”: El marketing geolocalizado es una realidad: el 82% de los usuarios utilizan un buscador para encontrar un negocio local.

Momento “quiero hacer”: La información para conseguir realizar una tarea también se hace desde un móvil: el 91% de los usuarios lo hace.

Momento “quiero comprar”. El Smartphone es decisivo en la conversión: El 82% de los usuarios consulta el móvil en la tienda mientras decide qué comprar.

TENDENCIAS · SALUD · DIGITAL MARKETING · PHARMA · SOCIAL MEDIA · · ·

por

HEALTHYADVERTISING Trending Topic 12 · 2015_6-Ok.indd 1 18/12/15 16:34

http://www.healthyadvertising.es/blog


Para muchos españoles preocu-pados por la salud, el verano del 2015 no se ha caracterizado por una bicicleta, un bikini o una

dieta de desintoxicación nuevos. Este año, el accesorio de fitness imprescindible se ha llevado en la muñeca. Como siempre, Apple lanzó su reloj con estilo y sustancia, con la confianza de que su producto no solo se convertiría en el dispositivo de salud con el perfil más alto del mercado, sino que transformaría todo el sector. Y como ya sa-bemos: donde va Apple va la gente, lo que significa que los dispositivos wearable de alta tecnología se convertirán en algo cada vez más habitual: no solo los llevaremos en la muñeca, sino seguramente en cualquier parte del cuerpo en movimiento.

Pero, ¿se traducirá esto en beneficios reales para la salud? Nos guste o no, lo que este país precisa son beneficios reales para la salud. A pesar de que a menudo nos jactamos de las virtudes de nuestra dieta mediterránea, la realidad es otra: en España, 1 de cada 6 adultos es obeso, y más de 1 de cada 2 tiene sobrepeso. Y no solo eso, los estilos de vida poco saludables son el legado que estamos transmitiendo a la siguiente generación. Casi una cuarta parte de los niños españoles tienen sobrepeso, lo que sitúa a nuestro país entre los 10 países con mayor obesidad infantil1.

Sí, es cierto que la tecnología wearable cuenta nuestros pasos y realiza un segui-miento de nuestro gasto calórico, pero

¿publicidad exagerada o una herramienta útil para la salud pública? Lourdes de Pablo

Presidenta y CEO Ogilvy CommonHealth España

¿podrá esto por sí solo curar nuestra crisis de salud pública? En la situación actual, no. En Ogilvy CommonHealth hemos llevado a cabo recientemente un estudio sobre algunos de los dispositivos wearable más populares en el mercado antes del lan-zamiento de Apple. Si bien aplaudimos a muchos de ellos por el modo en que utilizan las técnicas de modificación de conducta (en lugar de tan solo arrojar datos de salud a ciegas), hemos observado que todavía

queda mucho margen de mejora. En primer lugar, muchos de los

dispositivos y aplicaciones que hemos revisado tienden a tratar a la gente como robots, cuando de hecho somos criaturas sociales idiosincrásicas. Como indivi-duos, respondemos de forma diferente ante distintas técnicas de modificación de conducta en diferentes momentos: el modo en que la tecnología wearable nos motiva para mejorar nuestra salud

Tecnología wearable:


Tecnología wearable

es muy personal. Mientras que algunos de nosotros nos motivamos con aparatos con avisos luminosos, gráficos atractivos y un flujo constante de datos positivos, otros necesitan que les animen o contar con el apoyo de un grupo con el que puedan relacionarse. Por este motivo, el desarrollo de una tecnología wearable nunca será una “receta” única que sirva para todos. Como expertos en comunica-ción en salud, tenemos que hacer de esto nuestro punto de partida. Debemos estu-diar larga y detenidamente la tecnología y, luego, decidir cómo puede modelarse para adaptarla mejor a nuestras nece-sidades. Por el momento, parece que el diseño exterior es a veces más importan-te que el contenido, lo que significa que los dispositivos no cubren las verdaderas necesidades del usuario.

En segundo lugar, tenemos que considerar cómo podemos utilizar la tecnología inteligente. A medida que más plataformas agreguen información abierta sobre salud, habrá cantidades masivas de datos de usuarios reales disponibles para aquellos que se encargan de desarrollar productos. Podemos aprender de estos datos, y crear dispositivos que se adap-ten a nuestros comportamientos diarios específicos, por muy típicos o inusuales que sean. Estos sistemas dirigidos al

interés personal pueden luego ocuparse de una sección transversal más amplia de la sociedad mediante estrategias cada vez más personalizadas. Lo que nos plantea otra cuestión: ¿para quién está diseñada la tecnología wearable actualmente? Para mejorar realmente la salud pública, debemos asegurarnos de que la tecno-logía llega a manos de aquellos que más la necesitan, como las personas menos informadas sobre salud, las más inactivas y aquellas que padecen enfermedades con impacto en su vida cotidiana, como la obesidad y la diabetes.

La tecnología wearable puede servir de apoyo a la salud pública a una escala que nunca antes habríamos podido imaginar.

Pero para poder crear un futuro mejor y más saludable para todos, es imprescin-dible que el desarrollo esté impulsado por un deseo de modificar la conducta, más que por un deseo de acumular datos (en interés de los datos). Debemos poner a las personas, y no la tecnología, en el centro de todo lo que hacemos y de todas las decisiones que, como comer-ciantes de productos de salud, tomamos. En Ogilvy CommonHealth, trabajamos bajo la premisa de que la mejor forma de predecir el futuro es inventarlo, y este es el motivo por el que hacemos una llamada a todos aquellos que se sienten tan interesados y entusiasmados por los wearables como nosotros, para que nos busquen y podamos, de forma conjun-ta, dar forma a un futuro mejor. Tras la publicación del informe, a lo largo del 2015-16 vamos a reunir a expertos en la conducta, arquitectos de la elección, tecnólogos creativos y visualizadores de datos para debatir en mayor profundidad las cuestiones que surja

Así pues, ¿desea unirse a nosotros en este viaje? Tenemos una oportunidad úni-ca en la vida para aprovechar las posibili-dades de la tecnología wearable antes de que sea vista como un gancho publicita-rio. Debemos actuar ya. Nuestra salud en el futuro depende de ello.

A medida que más plataformas agreguen información abierta sobre salud, habrá cantidades masivas de datos de usuarios reales disponibles para aquellos que se encargan de desarrollar productos.

“

“


Redacción.

¿Qué hay detrás de ‘Diferentis’?DIferentis nace del concepto de di-ferenciación. La diferenciación como herramienta estratégica para nuestros clientes. Y es gracias a nuestros clientes, que con su confianza y colaboración, nos han permitido desarrollar nuestra actividad durante más de una década

Durante este tiempo les hemos podido ofrecer soluciones innovadoras y personali-zadas de caracter estratégico y operacional

en los ámbitos de la comercialización, la comunicación y la relación con los clientes a través de la diferenciación efectiva.

Desde el trabajo en equipo, y la aportación de valor en la innovación de las soluciones, trabajamos para ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos.

¿Qué puede encontrar, en esencia el profesional farmacéutico, detrás de este nombre?Un equipo profesionalizado, con experiencia en el mercado, y con una visión diferenciadora, sustentada en la transversalidad de nuestra com-

Entrevista a Enric Jaulent y Joan Miralles, Socio-director y área manager salud, respectivamente, de Diferentis.

Para Diferentis cada proyecto es un trayecto nuevo

que debemos optimizar en todos sus ámbitos


Entrevista

pañía, no en vano la experiencia que se genera en los diferentes sectores de actividad económica en los que trabajamos nos permite adaptar soluciones de otros sectores al sector de la salud, sin olvidar nuestro código genético como compañía que se orienta a la mejora y optimización de las relaciones entre las marcas y sus grupos de interés.

Diferentis posee más de 10 años experiencia en la gestión de diversos subsectores del área de la salud lo que permite a la hora de buscar soluciones, aportar iniciativas y medidas que ini-cialmente no son “típicas” del sector en cuestión, sin por ello perder el concep-to claro del entorno salud. Una vez más se pone de manifiesto el alto valor que aporta a nuestra posición los concep-tos generados por nuestra actividad transversal.

¿Cuáles son las áreas de actuación de la compañía y qué profesionales encontramos detrás de la marca?Para DIFERENTIS la clave de su ac-tuación no son los sectores o áreas de actividad, sino la visión orientada a la redefinición de los escenarios en base a la diferenciación.

Pero respondiendo concretamente a tu pregunta básicamente nos cen-tramos en tres ámbitos: el área de Definición Estratégica, el área de Opti-mización en la relación con el mercado (Marketing/Comunicación/Comer-cialización), y el área de Responsa-bilidad Social Corporativa. Además complementamos estas actividades con el área de Formación tanto a nivel Universitario como Empresarial a través de nuestra colaboración con la UPF a nivel nacional e internacional.

¿Están especializados en algún sector en concreto o trabajan con un amplio espectro de ellos?Como comentábamos anteriormente, en Diferentis el concepto de transver-salidad está profundamente arraigado y nos permite trabajar proyectos en

una gran diversidad de sectores o áreas de actividad, entre ellos los más habituales son: Empresas de Servicios, sectores Industriales, Gran Consumo, Salud, Administración Pública, Tecno-lógicas y Ocio.

¿Cambia la forma de actuar de Diferentis según el sector de actuación y el tipo de cliente?Las bases de trabajo y de los procesos son las mismas, lo que cambia es la personalización de las soluciones para cada cliente que decide confiar en nosotros.

Para Diferentis cada proyecto es un trayecto nuevo que debemos opti-mizar en todos sus ámbitos para que nuestro cliente alcance con éxito sus objetivos y tenga la certeza absoluta que la solución que le hemos aporta-do es única.

La industria farmacéutica ha visto como en los últimos años ha tenido que, en parte, reinventarse, ¿hacia dónde creen que debe orientarse ahora?Es evidente que el sector está en con-tinua evolución y evolucionar quiere decir cambio por lo que aparecen nuevos interlocutores, nuevas formas de comunicación, nuevas entidades asociativas que demandan de nuevas

formas de interacción, por ello desde Diferentis creemos que el futuro se fundamentará en trabajar todos estos cambios desde el prisma de la expe-riencia relacional con todos los grupos de interés de la industria. Mejorar y ren-tabilizar las relaciones con el mercado es clave para el éxito.

¿Debe abogar por el ‘Think Diferent’ que ustedes pregonan?Es de locos creer que pensando siempre lo mismo y actuando siem-pre igual, obtendremos resultados diferentes. Esta es una de nuestras leyes fundacionales, por ello debe-mos partir de la base del pensamien-to diferente que nos generara una Diferenciación Efectiva y todo ello orientado a conseguir los mejores resultados posibles.

La satisfacción de nuestros clientes a lo largo de estos años nos ha ido demostrando que la innovación en las ideas y en la implantación de las estra-tegias da resultado.

Haciendo un salto hacia el futuro, ¿dónde les gustaría ver ubicada a Diferentis a medio-largo plazo?Lo primero que definimos en nues-tra visión, es estar cerca de nuestros clientes ya que para nosotros entender sus problemáticas y sus particularidades es clave.

Concretando un poco más te diría que debemos y vamos a potenciar el área de RSC, ya que creemos que es una herramienta estratégica para ge-nerar valor y negocio para las marcas; además creemos que de cara al futuro la potencición de las experiencias relacionales entre las compañías y sus entornos es fundamental. Debemos seguir generando nuevas soluciones e ideas para seguir en el camino marca-do, aportando a nuestros clientes una visión distinta, diferente.

Resumiendo nos gustaría estar donde seamos realmente útiles para el desa-rrollo del negocio de nuestros clientes actuales y futuros.

Diferentis posee más de 10 años experiencia en la gestión de diversos subsectores del área de la salud lo que permite a la hora de buscar soluciones, aportar iniciativas y medidas que inicialmente no son “típicas” del sector.

“

“


http://www.marcasensalud.com

mailto:info.spain%40kantarhealth.com?subject=

http://www.pmfarma.es/guiadeproveedores/

http://www.imshealth.com/

pmfarma nº 139. ene - feb 2016

Documents