pmfarma nº 120. nov - dic 2012

Revista de Gestión y MaRketinG FaRMacéutico

Precio: 9€

PMFARMAAÑO XIX • Nº 120• NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2012

PM

FAR

MA

Y ADEMÁS¿Cómo afecta la no adherencia a la industria farmacéutica?

Entrevista a Paul Bonnet. Vademecum. Nuevas recetas de Marketing Relacional. Entrevista a Alfonso Formariz. Havas Health.Un tango para tecnoplégicos en clave de digital marketing.

ESPECIALES RRHHINVESTIGACIÓN CLÍNICA

SECCIONES REGULARESAEAPS - Al Margen - CEO Farma - EADADesayunos con la creatividad - Salud 2.0

SECCIONES REGULARESAEAPS - Al Margen - CEO Farma - EADADesayunos con la creatividad - Salud 2.0

noviembre - diciembre 2012 | PmFArmA.com 3

Pharma Talents reúne en Madrid a 75 jóvenes talentos interesados en trabajar en la industria farmacéutica.

STAFF

Antonio Lamarcabusiness development. Lácer Personal care.

Juan miguel martínezdirector General. Pharmacom.

Xavier Sánchezdirector creativo. Umbilical.

José Luis villaluengaPresidente. club de marketing de la Salud Sepromark.

Editor: Álvaro bosch director: Jesús Roycoordinador: daniel ortizPublicidad: roger Antichdiseño: cecilia QuirogaSistemas informáticos: roger boschAdministración: esther Lacalleimpresión: vanguard Graphic

Argentinadirect PharmaPablo F. Félix [email protected]

Brasildirect Pharma do brasilcarlos maría celano [email protected]

Méxicorevistas Profesionales, S.A. de c.v.Ángel bosch [email protected]

CONSEJO EDITORIAL

REPRESENTACIÓNES EN IBEROAMÉRICA

El director general de Roche Farma España, Andreas Abt, creó en Linkedin el grupo Pharma Talents Madrid a principios de 2012 y el grupo cuenta ya con más de 2.200 miembros de la industria farmacéutica y biotecnológica española. Ahora se llama Pharma Talents, ampliando conceptualmente su ámbito a todo el territorio español.

Este grupo celebró recientemente en Madrid una reunión pionera en el sector de la industria farmacéutica. A través de la iniciativa del grupo Pharma Talents, 75 jóvenes españoles se reunieron con 11 altos cargos de la industria farmacéutica en un encuentro innovador, dirigido a promover la interconexión entre nuevos profe-sionales que se incorporan al entorno de la industria farmacéutica y ejecutivos con experiencia en el sector.

Bajo el título ‘Young Talents Meet Senior Executives’, este encuentro tuvo por objeto promover la discusión y el debate sobre la situación del sector, así como la posibilidad de que líderes de la industria pudieran aportar su input acerca de las oportunidades y retos que se afrontan actualmente. Según Andreas Abt, director general de Roche Farma en España y creador de Pharma Talents, “nuestra intención es ayudar a los jóvenes profesionales que actualmente se enfrentan a enormes difi-cultades laborales, permitiendo que conecten con ejecutivos de amplia experiencia y potenciar así redes interpersonales”. Hay que felicitar a Andreas por esta iniciativa.

La reunión incluyó varias mesas redondas simultáneas, coordinadas por un directi-vo de la industria, por las que iban rotando grupos de entre 7 y 10 jóvenes talentos con poca experiencia en el sector. La colaboración de directivos como Camilla Hart-vig, directora general de AstraZeneca; Ana Ponzoda, directora financiera de AstraZe-neca; Lorenzo Wittum, director comercial de AstraZeneca; Lide Verdugo, directora general de Takeda; Jordi Martí, director general de Amgen; Antoni Esteve, presidente de Esteve; Andreas Abt, director general de Roche España; Ramón Sánchez, director de Unidad de Negocio en Roche España; María Río, directora general de Gilead; Ste-fan Kuntze, director de la Unidad de Negocios de Hospitales de Baxter; o Humberto Arnés, director general de Farmaindustria, permitió abrir una vía de comunicación directa e interpersonal con 75 jóvenes profesionales, seleccionados a partir de casi 200 solicitudes, que llegan al sector y buscan respuestas o consejos. El encuentro estaba abierto a todas las compañías farmacéuticas y biotecnológicas que buscaran atraer y ayudar a jóvenes talentos, con vistas a eventuales procesos de selección.

Seguiremos de cerca la evolución de este grupo.

Editorial

Publicaciones y medios Telemáticos, S.L.Llacuna, 110 -Local 2- 08018 barcelona, 22@ - españa Tel +34 933 004 211 Fax +34 933 003 870 [email protected]

REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

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EDICIONES DIGITALES

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CORPORATIVAS

Depósito Legal: B-37634/92

4 PMFARMA.COM | NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2012

Especial RECURSOS HUMANOS

38 Head Hunters, especialistas en localizar talento. Jose Antonio García. Socio Director. Ackermann Beaumont Group.

40 Crisis de talento o talento en tiempos de crisis. Daniel Martín. Director de Recursos Humanos. Laboratorios Hartmann.

44 Nuevas tendencias en los procesos de selección. Isabel Navas. Socio Consultora. EL!GE, Gestión del Talento.

46 Sector RRHH en el Sector Farmacéutico. María Chocano. Page Personnel Healthcare.

48 En Reig Jofré todos llevamos la misma camiseta. Victoria Serra. Directora de RRHH. Grupo Reig Jofré.

50 Proyecto Avanzamos: un enfoque e impulso nuevo en farmacia. José Mª Berganza. Responsable de Selección y Formación. Departamento de RRHH. Artsana.

INDICE DE ANUNCIANTES

Ackermann Beaumont ...................................... 33

AMR Scientific Translations ............................. 11

Axis Pharma ......................................................... 23

Bioscience Human Solutions .......................... 13

Blue Line Health ................................................. 19

Cegedim Strategic Data ............. Contraportada

Celer Soluciones ................................................ 15

Close-Up ................................................................. 9

Cromsource ......................................................... 25

EC-Europe ............................................................ 35

Expansis ...................................................... Portada

Havas Life ............................................................. 73

Ilusionlabs ........................................................... 43

IMS Health .............................................................. 5

Medilearning ....................................................... 17

Miguel Diaz .......................................................... 21

Premios Aspid ............... Contraportada interior

Profarmaco 2 ....................................................... 55

Psyma Ibérica ...................................................... 91

Quintiles ...................................... Portada interior

Springer SBM Spain ........................................... 99

Trebalia ....................................................... Portada

Umbilical .............................................................. 47

Vademecum ........................................................ 69

Veeva Systems .................................................... 27

SECCIONES REGULARES

Editorial

Noticias del sector

R&D Update

Gente

CEO Farma: Andreas Abt /

Roche Farma España

Salud 2.0: APPS saludables

EADA: Posicionamiento o

Reposicionamiento: to be or not to be

AEAPS: El nuevo consumidor proactivo

en salud

Un Mundo en Movimiento:

Que el sol no nos tape la nube

Desayunos con la creatividad:

Julia Cachero / Nutricia

Al Margen: Issues, retos y problemas para

el DIRCOM del futuro… y su empresa

Galería

Libros

Agenda

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Sumario nº 120

OTROS artículos

64 ¿Cómo afecta la no adherencia a la industria farmacéutica? Ana María Arboleda. Atlantis Healthcare España.

66 Entrevista a Paul Bonnet, director general de Vademecum Internacional . Redacción.

70 Un Tango para tecnoplégicos en clave de Digital Marketing. Daniel J. Martínez-Canca. Sales & Marketing Consulting Business Unit Manager (CEGEDIM) y profesor ICEMD del Programa Superior de Healthcare Digital Marketing.

74 Entrevista a Alfonso Formariz, director general de Havas Health España. Redacción.

76 Nuevas recetas de Marketing relacional: la clave está en la segmentación. Laura Parras. Vademecum.

Especial INVESTIGACIÓN CLÍNICA

52 La e-age en la investigación clínica: innovación y evolución. Estrella García. PhD Head of Global Clinical Operations, R&D Sant Feliu. Almirall.

56 e-CRD: de formulario electrónico a plataforma de Gestión en Investigación Clínica. José Ramón Pérez. Director General. Adknoma Health Research.

58 Las alianzas: consideraciones y puntos clave. Maria Tarragona. Medical Science Manager Onco-Hemathology. Otsuka Pharmaceutical.

60 iScientific Affairs, la solución innovadora a los retos que plantea la promoción científica. Ángel Navarro (CEO - Azierta), Xavier Riera (Director – Scientific Search International), Teresa Babià (Director – Scientific Search International), Juan Carlos Palma (Consultor de Medical Affairs).

6 PMFARMA.COM | nOvieMbRe - diCieMbRe 2012

XVIII Conferencia Nacional de Dirección de Ventas y Marketing de la Industria farmacéutica

SePROMARK; CLUb de MARKeTinG de LA SALUdwww.sepromark.es

De izq.a dcha.: Federico Plaza (AstraZeneca), Xavier Olba (Sanofi), Roberto Serrano (Grünenthal), Juan Pedro Auriol (Baxter), Pedro Zaballos (Com. de Madrid) y José Luis Villaluenga (Sepromark).

ACTUALIDAD

El lunes 29 de octubre, en el Hotel Holiday Inn de Madrid, se reu-

nieron más de ochenta directivos de la Industria de la Salud para

celebrar la XVIII Conferencia Nacional de Dirección de Ventas y

Marketing de la Industria Farmacéutica. La Jornada fue organizada

por Sepromark – Club de Marketing de la Salud, con el patrocinio

de Enzyme Advising Group y PMFARMA.

La Jornada comenzó con la intervención de José Luis Villaluenga,

presidente de Sepromark, quien dio la bienvenida a los parti-

cipantes y comentó que la Industria Farmacéutica invirtió 966

millones de euros en investigación en el año 2010, lo que repre-

sentó el 19,8% del gasto total en I+D llevado a cabo por toda

la industria española en dicho año. Destacando que el modelo

de negocio es de alto riesgo y que necesita un marco normativo

estable, y que lejos de esta aseveración, en los últimos años asis-

timos a agresivas medidas de contención del gasto farmacéutico,

que están incidiendo de manera muy negativa en las cuentas de

resultados de las compañías farmacéuticas.

Por la mañana se abordó la “Adaptación a los nuevos retos del

mercado”, y se contó con la presencia de cuatro ponentes, que

fueron presentados por Juan Pedro Auriol, B. U. director de

Baxter y vicepresidente de Sepromark, y se cerró con una mesa

redonda . A continuación se resume lo más significativo de las

intervenciones.

Federico Plaza, Government Affaires director de AstraZeneca,

comentó que existe una hoja de ruta del Gobierno actual sobre

las medidas de reducción del gasto sanitario (relacionada con el

RD 16/2012), que está escrita y que es una realidad (y que está

dando los resultados esperados) y que la única respuesta para

la Industria es adaptarse a ella y cambiar algunos paradigmas.

Citó que el déficit público en este año 2012 será del -7,4% y

nuestra economía decrecerá un 1,5 %. Con estos datos el gasto

farmacéutico del 2012 retrocederá los mismos valores que el

año 2006. Las reglas del juego han cambiado en los últimos años,

y cuando pase la crisis actual, el escenario nunca volverá a ser el

nOvieMbRe - diCieMbRe 2012 | PMFARMA.COM 7

mismo. La Industria buscará nuevos medicamentos que, a la vez,

curen y ayuden a la sostenibilidad del sistema sanitario.

Roberto Serrano, Gerente Nacional de Ventas de Grünenthal,

analizó los cambios en los últimos años de las funciones de

los visitadores médicos, citando que hoy día son asesores del

médico, y buscan crear un valor en sus visitas al colectivo médico.

Además hay un trabajo con equipos multidisciplinares, donde

la relación de la empresa farmacéutica con el médico es realiza-

da por diferentes personas de distintos departamentos, con el

objetivo de aportar valor a la misma. Roberto enfatizó lo impor-

tante que es la alineación y coordinación de trabajo de en estos

equipos matriciales.

Xavier Olba, Digital Business Strategy manager de Sanofi, explicó

que los planes de marketing, que siempre ha contado con estrate-

gias off-line, debe de contar también con otras de tipo on-line.

Hay que aprovechar la revolución que ha supuesto Internet y su

uso por los profesionales sanitarios y por los pacientes (el 18%

de las búsquedas en Google, en España, son sobre salud). Esto

abre oportunidades que hay que aprovecharlas. Enumeró las dife-

rentes herramientas que puede utilizarse: E-detailing, QR, E-Call,

uso de IPad, servicios Web, Email, formación online, congresos

virtuales, mobile marketing. Puso algunos ejemplos de herra-

mientas utilizadas actualmente por la Industria en nuestro país.

Finalmente comentó que siempre, el uso de estas herramientas,

serán complementarias al trabajo del visitador y le ayudarán en

su relación con los profesionales sanitarios; nunca les sustituirá.

También enfatizó que lo importante es la consistencia del plan de

marketing, en su vertiente on-line y off-line y usar los canales que

ofrezcan mayores ventajas y rentabilidad.

Pedro Zaballos, médico de Atención Primaria de la Comunidad de

Madrid, explicó cómo han afectado las últimas medidas sanita-

rias al médico, como la reducción del salario y el aumento de la

jornada laboral, y cómo esto hace que exista un cierto grado de

desmotivación; Según Pedro Zaballos, la mayoría de los médicos,

cuando comienzan su trabajo diario, se olvidan de esta situación,

y siguen atendiendo y defendiendo la alta calidad asistencial del

sistema público. Comentó cómo es el control del gasto en medi-

camentos en su centro de salud, tanto a nivel individual, como

colectivo y comparativo con otros centros y áreas sanitarias; y

que la prescripción por principio activo y el copago está haciendo

que cambien determinadas conductas de los pacientes como la

frecuentación de las consultas y la correcta cumplimentación y

seguimiento de los tratamientos.

Por la tarde se abordó el tema “Empleo en el Sector Salud”, y se

contó con la presencia de dos ponentes, que fueron presentados

a la audiencia por Luis Truchado, socio-director de Eurogalenus

y vocal de Sepromark, y se cerró con una mesa redonda . A conti-

nuación se comenta lo más significativo de las intervenciones.

Carlos Romero-Camacho, director corporativo de RRHH del Gru-

po Chemo, hizo un repaso a los cambios en el entorno sanitario y

como ha ido afectando al empleo en la Industria. Comentó que la

crisis y los cambios han originado una mayor profesionalización

del Sector, y ha permitido la aparición de nuevas posiciones y

funciones, y una búsqueda de la excelencia en el trabajo de la

personas. Citando que las competencias están cambiando para

adaptar el trabajo a los nuevos interlocutores. El departamento

de RRHH ha evolucionado en su forma de trabajo y ahora se le

considera un business partner dentro de la empresa.

Yolanda García, directora de RRHH de Abbott España, analizó

que, en los últimos años, han aparecido nuevos interlocutores

sanitarios y nuevos decisores, que han obligado que las orga-

nizaciones se transformen para adaptarse a este nuevo modelo

de negocio. Han aparecido nuevas posiciones y han cambiado

las competencias de otros puestos ya existentes. Comentó que

actualmente, sin frenarse los planes de carrera y desarrollo en las

empresas, debido a la premura de tiempo en la búsqueda de re-

sultados en el trabajo de personas en puestos de nueva creación,

se están buscando profesionales en otros sectores industriales, lo

que ha hecho que se rompa esa cierta “endogamia” en el Sector

que ha existido históricamente. Enumeró las competencias clave

necesarias en las personas que trabajan en el sector Salud en el

nuevo entorno profesional sanitario: gestión de la ambigüedad

e incertidumbre, impacto e influencia, flexibilidad, liderazgo

matricial, inteligencia relacional, inteligencia política, capacidad

de anticipación.

La Jornada se cerró con las conclusiones, a cargo de José Luis

Villaluenga, quien comentó que hubo un cierto consenso entre

todos los ponentes, en que cuando superemos la crisis, ya nada

volverá a ser igual, por lo que es preciso romper paradigmas y

buscar nuevas formas de hacer para adaptarse a los cambios

actuales y a los que vendrán en un futuro no muy lejano.


AGRUPACiÓn de INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICOwww.aimfa.es

Los 7 hábitos de las personas altamente efectivasEl pasado miércoles 31 de octubre en Madrid, AIMFA organizó, junto con Tea-Cegos, una conferencia informativa, en la que intervino Christian Tyden, Director de la Divi-sión Franklin Covey de Tea-Cegos que trazó las principales características del curso “Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas”, curso que se celebrará durante este mes de noviembre en Madrid y Barcelona.

Se trata del Seminario de Stephen R. Covey, desarrollado por Tea-Cegos en coopera-ción con FranklinCovey, al contar con los derechos de este programa para España y otros países.

El Seminario es fruto del acuerdo alcanzado entre AIMFA y Tea-Cegos/FranklinCovey, respetando fielmente el contenido, con unas condiciones económicas muy ventajo-sas para los socios de AIMFA.

El objetivo de este seminario es de mejorar y adquirir las habilidades y competen-cias necesarias para desarrollar el papel como líderes, de tal forma que;

• Mejorar la efectividad personal, clave del éxito organizacional, basándose en la confiabilidad, una combinación de carácter y competencia.

• Mejorar la efectividad interpersonal, haciendo que las personas confíen mu-tuamente y se comuniquen, trabajen juntas para producir resultados que sean superiores a los que podrían conseguir solas.

• Perfeccionar el pensamiento estratégico y pasando de ser especialistas a tener un pensamiento y visión más amplia y más generalista de la organización.

• Crear un mejor equilibrio en los roles como líderes para obtener una mayor efectividad, tanto a nivel personal como profesional.

• Que se despliegue una cultura de sinergia y proactividad en al organización, con el fin de generar un entorno de colaboración y beneficio mutuo, y garantizar la sostenibilidad empresarial.

La celebración de este seminario, de 20 horas de duración será en Madrid los días 19, 20 y 21 de Noviembre 2012 y en Barcelona los días 26, 27 y 28 de Noviembre.

Abbott AlconALK AbellóAllergy TherapeuticsAlmirallAmgenAngeliniArkopharmaAstellas PharmaAstraZénecaB. BraunBayer HealthcareBialBiogen IdecBoehringer IngelheimCasen FleetCelgeneChiesi EspañaCinfaColoplastConvatecDaiichi-SankyoDiaterEsteveFaes FarmaFardiFerrer GrupoGebro PharmaGilead SciencesGlaxoSmithKlineGrifols InternationalGrünenthalHal AllergyHartmannHollisterIgrobeInmunalInmunotekIpsen Pharma

ItalfarmacoJanssenJusteLeo PharmaLetiLillyLundbeck EspañaMerckM.S.D.MolnlyckeMylanMyriad GeneticsNovartis FarmacéuticaNovartis Consumer H.Novo NordiskNycomed PharmaPfizerPharmamarPierre Fabre IbéricaProbelteProstrakanRecordatiRoche FarmaRottapharm-MadausRoviSalvatSandozSanofiSanofi Pasteur MSDSeidServierSigma TauSmith & NephewStallergenesUCB PharmaUrgoVifor PharmaZambon

LABORATORIOS ASOCIADOS

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación.

Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en [email protected] o en el teléfono 933 004 211 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra agrupación.

Sección patrocinada por:

Actualidad

Christian Tyden en un momento de su intervención.

AGRUPACiÓn de INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICOwww.aimfa.es


Noticias | Empresas

Bausch+Lomb celebra su 40º aniversario en EspañaLa compañía, que comenzó su actividad en España en 1972, cuenta en la actualidad con el portfolio más extenso del mundo en el campo de la salud ocular

Bausch+Lomb comenzó su actividad en Iberia en 1972 con un capital de 150.000 pesetas y apenas 6 empleados. Con su novedoso proceso de fabricación de las lentes de contacto blandas, Bausch+Lomb se posicionó como la compañía más competitiva del sector, llegando a alcanzar el 70% de la cuota de mercado en España. Desde entonces, el objetivo principal de la compañía y el leitmotiv de su actividad ha sido hacer realidad su lema: ayudarte a ver mejor, para vivir mejor. Actualmente, Bausch+Lomb tiene 130 empleados entre España y Portugal, dedicados a dar servicio a los profesionales del cuidado de la salud ocular. A nivel internacional, la compañía cumple 160 años en 2013, y es una de las compañías de salud más respetadas y de mayor tradición del mundo, con el portfolio de productos y servicios más amplio del sector en sus tres unidades de negocio: Farma, VisionCare y Cirugía.

La compañía cuenta en su historia con curiosidades como el haber ganado un Óscar honorífico de la Academia de Cine por la creación de la lente de cinemascope, con la que se proyectó la película ‘Cómo casarse con un millonario’, protagonizada por Marilyn Monroe, o el haber participado en la hazaña de enviar un hombre a la luna mediante la creación de las lentes con las que se captaron las imágenes de ese momento. Asimismo, Bausch+Lomb fue el creador de uno de los iconos de la moda del siglo XX: las gafas Ray-Ban en 1937.

En este año 2012, Bausch+Lomb ha estrenado innovaciones que han revolucionado el campo de la salud ocular, como es el caso de Victus en la cirugía oftalmológica, el láser de femtosegundo con el que el oftalmólogo es capaz de realizar la operación de cataratas de forma no invasiva y de manera automatizada, minimizando al máximo los riesgos respecto a las técnicas convencionales. Asimismo, la compañía ha lanzado este año Yellox,

un revolucionario antiinflamatorio no esteroideo para el tratamiento postoperatorio de cataratas. Por último, en contactología, la solución única BioTrue ha sido elegida por los ópticos optometristas por segundo año consecutivo como el producto más innovador para el cuidado de las lentes de contacto.

Eileen Farinacci, directora general de Bausch + Lomb España puntualizaba a su vez que “Bausch+Lomb se ha caracterizado en estos 40 años por la búsqueda de la excelencia y la orientación hacia el cliente. Nuestra compañía ha conseguido posicionarse a la cabeza del sector en España y eso se debe principalmente al buen hacer de nuestros clientes y colaboradores. Trabajamos mano a mano con los mejores oftalmólogos y ópticos optometristas. Y gracias a la búsqueda constante del talento, tenemos en Bausch + Lomb un equipo humano dinámico y altamente cualificado“.

El Dr. Calvin Roberts, vicepresidente y director médico de Bausch+Lomb y Charl Van Zyl, vicepresidente ejecutivo y director comercial de Bausch+Lomb para EMEA, quisieron compartir con los empleados de Bausch+Lomb España este 40 Aniversario con una visita a las instalaciones de la compañía en Madrid. En palabras del Dr. Calvin Roberts, “Innovación, liderazgo y calidad son atributos que han marcado la historia de Bausch + Lomb y que han hecho posibles grandes avances, como la práctica de la cirugía de cataratas con láser de femtosegundo o la futura ‘Biotrue ONEday Lens’, una lente diaria inspirada en la biología del ojo, especialmente diseñada para mantener la hidratación del mismo durante todo el día”.

Bayer

Fabricará en Asturias el 100% de su producción de aspirinas

Bayer invertirá 6 millones de euros en 2013 en ampliar la planta que tiene en La Felguera en Langreo (Asturias) para producir en esta instalación todas sus aspirinas. La multinacional ampliará para ello entre un 20% y un 25% la capacidad de la planta asturiana de Bayer HealthCare (BHC), un centro que considera “único y referente a nivel mundial”. De esta forma, esta instalación producirá el 100% del ácido acetilsalicílico del grupo, que lo comercializa como ‘Aspirina’.

Así lo explicaron el pasado mes de octubre el consejero delegado de Bayer Hispania, Rainer Krause, y el director de la fábrica, Manuel Fernández Ortega, que estimaron que la ejecución del proyecto dará trabajo a unas 30 personas, que llevarán a cabo el montaje de los nuevos equipos de las distintas fases de fabricación a lo largo de un año.

Durante su intervención, Krause reiteró el compromiso de la compañía con la planta de La Felguera y, de manera específica, con España, donde Bayer cuenta con cinco plantas que emplean a unas 1.200 personas. “No debemos olvidar que estamos en un entorno económico muy difícil y con especial presión de la industria farmacéutica, pero nosotros estamos muy comprometidos con el país y seguiremos trabajando”, destacó Krause.

“Para Bayer España siempre ha sido un país muy importante y es un país fiable, hemos llevado a cabo una inversión de 250 millones de euros en los últimos años lo que supone unos 35 millones anuales. Seguimos apostando por el futuro, por eso estamos muy satisfechos con este anuncio”, ha añadido Krause. En este sentido ha insistido en que “la firma prefiere seguir apostando por España aumentando su producción aquí, en lugar de abrir una nueva planta en China o un país del Este que parece que es la moda ahora”.

NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2012 | PMFARMA.COM 11

Noticias | Empresas

Takeda

Consolida su posicionamiento en España tras la integración con el laboratorio Nycomed

Takeda se consolida en España después de hacer efectiva su integración con el laboratorio Nycomed. Actualmente, la farmacéutica japonesa desarrolla su actividad en España en siete áreas terapéuticas, con el objetivo de convertirse en una compañía de referencia en el área de Oncología, así como fortalecer su presencia y liderazgo en otras áreas clave como diabetes, hipertensión y digestivo. De esta forma, y con un equipo formado por 200 personas, Takeda afronta los futuros lanzamientos previstos por la compañía en España. Y es que, se trata de la mayor compañía farmacéutica de Japón, número uno en Asia, número 12 a nivel mundial, número 18 en Europa, y a nivel nacional ocupa el puesto número 32.

“La suma de las dos compañías consolida a Takeda España como una empresa farmacéutica de referencia en nuestro país, de gran solvencia y que continúa a día de hoy su apuesta decidida por la investigación. Nuestro principal objetivo es que los pacientes tengan acceso a los tratamientos más innovadores, que les permitan mejorar su salud y su calidad de vida. Para ello contamos con el entusiasmo, profesionalidad y la pasión por descubrir, que nos permite aportar soluciones para la salud, que marcan una diferencia en la vida del paciente”, ha asegurado la directora general de Takeda España, Lide Verdugo.

La adquisición de Nycomed forma parte del plan de expansión de Takeda en Europa y mercados emergentes, y transforma el negocio global del laboratorio japonés, presente en más de 70 países y que se estableció en España en 2008. La integración de Takeda con Nycomed en España se ha hecho efectiva en abril de 2012, después de que la compañía nipona completase la compra en octubre del pasado año 2011. Con su adquisición, la filial española de Takeda ha visto reforzadas las áreas terapéuticas de Gastroenterología, Dolor y Enfermedades Respiratorias, que se unen al portafolio de Oncología, Diabetes y Cardiovascular, principales áreas de investigación de Takeda.

Roche crea más de 100 puestos de trabajo para expertos en informática en MadridRoche ha anunciado la creación de más de 100 puestos nuevos de trabajo para expertos en informática de su Centro de Excelencia de Madrid. Este departamento de Tecnología de la Información (TI) se ha convertido en un pilar estratégico en la I+D de Roche y desde Madrid da soporte técnico principalmente a los seis centros de datos globales que la farmacéutica posee en Suiza, Alemania, Estados Unidos, China y Singapur.

La decisión estratégica del Grupo suizo de crear un centro de servicio de TI es única en el mercado. Así lo ha expresado el máximo responsable de Pharma Informatics en Roche, Ken Wilcox, durante su visita a las oficinas centrales. Y es que, en apenas 9 años desde su puesta en marcha, el

centro de trabajo se ha convertido en un referente mundial a nivel tecnológico e informático en el diseño y soporte de nuevas e innovadoras aplicaciones informáticas para el desarrollo, producción y distribución de los distintos proyectos del Grupo.

“La apuesta de Roche por el crecimiento y economía española es clara, ya que se crean más de 120 nuevas posiciones para informáticos cualificados en nuestro centro de Madrid y se invierte en infraestructuras de última generación. En el plano laboral, contamos con los mejores profesionales y aspiramos a mantener el mayor nivel posible”, ha comentado el responsable del departamento de TI de Madrid y cabeza visible del Centro de Excelencia Informática, Yan Beynon.

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Noticias | Empresas

Diez compañías farmacéuticas crean TransCelerate BioPharmaPara acelerar el desarrollo de nuevos medicamentos

Diez destacadas compañías biofarmacéuticas han anunciado la formación de una organización sin ánimo de lucro para acelerar el desarrollo de nuevos medicamentos. Abbott, AstraZeneca, Boehringer Ingelheim, Bristol-Myers Squibb, Eli Lilly and Company, GlaxoSmithKline, Johnson & Johnson, Pfizer, Roche y Sanofi han lanzado TransCelerate BioPharma Inc., la mayor iniciativa jamás creada en su clase, a fin de identificar y resolver los retos de desarrollo de fármacos más habituales con el fin de mejorar la calidad de los ensayos clínicos y llevar los nuevos medicamentos a los pacientes con mayor rapidez.

Por medio de la participación dentro de TransCelerate, cada una de las diez

compañías fundadoras combinará los recursos financieros y de otro tipo, incluyendo personal, a fin de resolver los amplios retos industriales dentro de un entorno colaborador.

De forma conjunta, las compañías miembros han acordado los objetivos específicos orientados a los resultados y han creado directrices para compartir la información destacada y experiencia en el avance de la colaboración.

Los miembros de TransCelerate han identificado la ejecución de los ensayos clínicos como el área inicial de la iniciativa del objetivo. Se han seleccionado cinco proyectos por el grupo para conseguir fondos y desarrollo.

Normon

Lanza su medicamento genérico número 150

Normon consolida su liderazgo en el sector de EFG en España, lanzando su medicamento 150; en el año en que celebra su 75 aniversario, y tras llegar a los 1200 empleados. El ácido ibandrónico (indicado en el tratamiento de la osteoporosis en mujeres postmenopáusicas con riesgo elevado de fractura), ha sido el último medicamento lanzado al mercado.

Desde su sede -que fue inaugurada en 2006 por la S.M. la Reina doña Sofía- Normon desarrolla y fabrica una amplia cartera de productos con el compromiso de la calidad, eficacia y seguridad de los mismos, cumpliendo así con las expectativas de los usuarios y la sociedad en general.

Normon es un grupo empresarial de capital 100% español y de corte familiar fundado en Sevilla en 1937. Gracias a su afán investigador, la compañía se convirtió en el primer laboratorio que comercializó un genérico EFG en España (Atenolol Normon, Ranitidina Normon y Captopril Normon) en 1997. Quince años después, alcanza el genérico número 150, encabezando el sector español de estos medicamentos, tanto en estudios de bioequivalencia realizados como en número de principios activos investigados.

El personal de Normon representa uno de los mayores activos de la empresa. La formación continuada, la especialización, los medios de trabajo y el cumplimiento de las normas establecidas para cada departamento, permiten disponer de un personal altamente cualificado.

Sanofi refuerza su presencia en Madrid con la inauguración de su nueva sedeLa compañía farmacéutica Sanofi inauguró el pasado 15 de octubre su nueva sede en Madrid, donde se integran diferentes departamentos de la compañía y la plantilla de Genzyme en España, empresa biotecnológica adquirida en 2011. Sanofi dispone ahora en Madrid de sus equipos de Relaciones Institucionales y Regulatorio, el departamento de Responsabilidad Social Corporativa y parte del equipo de investigación clínica (CSU), entre otras áreas.

Por su parte, Genzyme fija su sede central para España en las mismas oficinas, culminando así el proceso de integración de las dos compañías en nuestro país. Con esta inauguración, Sanofi refuerza su posición en la Comunidad de Madrid, donde emplea a 150 personas y dispone de su único Centro de Distribución para toda España, en la localidad de Leganés.

Este Centro de Distribución, uno de los más grandes del país perteneciente a un solo laboratorio, dispone de la tecnología más vanguardista dentro de la industria farmacéutica y abarca todos los servicios de almacenaje, preparación de pedidos y distribución de los medicamentos de Sanofi para toda España. Actualmente se maneja un volumen anual de 65 millones de unidades. Tiene una capacidad de almacenaje de 8.000 pallets y da trabajo a más de 30 personas.

Marc-Antoine Lucchini, presidente y director general de Sanofi Iberia, destaca que “con esta nueva sede reforzamos nuestra presencia en Madrid, donde nos encontramos con un entorno óptimo para poder desarrollar nuestra actividad. Confiamos en poder seguir consolidando nuestra presencia y reforzar nuestros vínculos con los gestores sanitarios en esta CC. AA.”.



Noticias | Empresas

Alcalá Farma

Se abre a los mercados de exportación gracias a su alianza con Suan Farma

Los laboratorios Alcalá Farma y la compañía Suan Farma han establecido una alianza estratégica para promover la internacionalización de los productos fabricados por Alcalá Farma, así como de sus servicios a terceros de I+D (Desarrollo Galénico y Analítico, Estabilidades ICH y On-going, Fabricación lotes Piloto) y Regulatory Affairs. Este acuerdo supone una apuesta por la internacionalización de las empresas y laboratorios farmacéuticos españoles.

Suan Farma dispone de una red internacional especializada en el sector farmacéutico con oficinas de representación y compañías propias en China, India, USA, México, Venezuela, Colombia y Brasil, así como una estructura de 6 jefes de

área ubicada en Madrid que cubre más de 50 países en los cinco continentes.

Mediante este pacto, Alcalá Farma podrá aprovechar las diferentes oportunidades de negocio que se le presentan a Suan Farma y a sus filiales internacionales dentro del mundo del producto terminado.

Alexion

La biofarmacéutica más innovadora del mundo

Alexion es la compañía biofarmacéutica más innovadora del mundo, según la lista publicada recientemente por la revista ‘Forbes’. Concretamente, ocupa el segundo puesto en el ranking total de las 100 empresas más innovadoras que cada año elabora esta prestigiosa revista, sólo superada por una firma americana de software (SalesForce.com)

y por delante de Amazon, Google o Apple.

Las actividades de Alexion se focalizan en el descubrimiento y desarrollo de nuevos medicamentos para pacientes con enfermedades raras y ultra-raras que no disponen de un tratamiento efectivo. Ya desde sus inicios, la principal característica de Alexion y la base de su estrategia, ha sido la innovación científica, con el objetivo de desarrollar medicamentos para enfermedades ultra-raras, graves y potencialmente mortales, para las cuales no existe ningún tratamiento específico.

Este año la compañía llega a su veinte aniversario posicionada como una de las principales referentes mundiales en la I+D de enfermedades raras y ultra-raras. Para ello, anualmente destina una cuarta parte de sus ingresos a este ámbito y cuenta con más de 1.100 colaboradores en más de 30 países, entre ellos España.


Noticias | Mercado

31.000 millones de euros y 108.000 profesionales cualificados, dimensión del Marketing en España en 2011Éstas son las cifras de esta actividad económica, crucial en el futuro de las empresas en el mercado español

Con el nombre de AMES -Análisis del Marketing de España-, realizado por un grupo de expertos coordinados por la Asociación de Marketing de España e Infoadex y con la colaboración de ESIC, se ha presentado en la sede central de la escuela de negocios en Pozuelo de Alarcón (Madrid), el primer estudio que ofrece a los profesionales del marketing, una estimación de lo que supone en términos económicos, la actividad del marketing en nuestro país.

Para ello, se ha contrastado la información obtenida con las asociaciones, organizaciones sectoriales, empresas y profesionales de los distintos campos. Las principales conclusiones del estudio son:

- El marketing supone el 2,9% del PIB, si bien, se ha contraído en un 7% con respecto a 2010.

- Los sectores más activos en marketing son gran consumo, consumo duradero, automoción y TIC.

- Los sectores con mayor crecimiento

en la inversión son finanzas, hostelería, juego, apuestas y textil-moda.

- La partida más grande de los diferentes conceptos de marketing es la que corresponde a ferias, exposiciones, eventos y congresos, que supone un 15% del total.

- La TV supone el 7% de la inversión total en marketing.

- El entorno digital, que refleja fuertes crecimientos en todas sus variantes, alcanza ya el 3,6% de la inversión total.

- Hay más de 100.000 profesionales de elevada cualificación desarrollando funciones de marketing, si bien en el último año se ha reducido el número de activos en un 12%.

El grupo de trabajo que ha realizado este estudio, ha estado integrado por miembros de la Academia de la Publicidad, Aedemo, Anefp, Merck, GFK, Grupo Consultores, InfoAdex, Symphony IRI, y Asociación Marketing de España, y se ha contado con la información

suministrada por InfoaAdex y la base de datos SABI (Informa), además de importantes colaboraciones con Asociaciones y Entidades Profesionales que han facilitado a AMES la consulta de todas las posibles fuentes contrastables de datos globales o sectoriales.

68% de genéricos

Los medicamentos genéricos alcanzan una cuota de mercado superior al 68% en España

Un informe realizado por la consultora IMS Consumer Health ha revelado un aumento en los últimos tres meses de la cuota de mercado de los medicamentos genéricos en España, hasta el punto de que representan ya el 68,6% de todos los medicamentos financiados por el Sistema Nacional de Salud (SNS). Este incremento se produce tres meses después de la entrada en vigor del Real Decreto 16/2012, que establecía la obligatoriedad de dispensar el genérico de menor precio, y confirma la tendencia al alza después del ‘ligero retroceso’ provocado por el Real Decreto 09/2011, que un año antes había fijado la prescripción por principio activo.

El estudio se ha realizado a partir del análisis de las ventas de las 17 moléculas más representativas hasta mediados de agosto. La tendencia es generalizada en todas las comunidades, siendo Castilla y León (73,9% del mercado), Madrid (73,6%) y País Vasco (73,4%) las regiones con más penetración. En la parte baja de la tabla se encuentran Canarias (59,5%), Murcia (59,6%), Asturias, Cantabria y Comunidad Valenciana, estas últimas con un 62,8 por ciento.

Además, el estudio de IMS refleja otros impactos de las reformas impulsadas por el Ministerio de Sanidad en materia de farmacia en el mercado de los genéricos, como la entrada en vigor del nuevo sistema de copago farmacéutico el pasado 1 de julio.

De igual modo, también se ha ido reduciendo paulatinamente el nivel de ‘stock’ hasta un 11 por ciento por debajo del inicial, y el volumen actual equivale al 70 por ciento de lo que se vende en una semana.

El estudio pone de manifiesto que hay compañías que siguen bajando su precio a fin de conseguir mayores ventas.


Noticias | Mercado

Diater Laboratorios, empresa del grupo farmacéutico Ferrer, se reunió el pasado 25 de septiembre con el gobierno municipal de la ciudad de Suzhou, China, a raíz de la invitación lanzada por el propio alcalde. Durante el encuentro con el alcalde y su equipo tuvieron la ocasión de tratar futuras colaboraciones y el desarrollo de proyectos por parte de Diater y Grupo Ferrer en el Parque de Biotecnología de Taicang, en las cercanías de Shanghai.

La reunión se produjo en el marco de la participación de la empresa española en la delegación internacional de empresas farmacéuticas, co-organizado por el gobierno central chino y la consultora sino-española GlobalTaixue, especializada en el desarrollo de proyectos de I+D+i en China. El viaje de la delegación, durante el que se visitaron empresas y parques científicos locales y se mantuvieron reuniones con varias autoridades gubernamentales, tuvo lugar del 23 al 29 de septiembre, en las ciudades de Shanghai, Suzhou y Hangzhou, ciudad

ésta última donde se celebró la China Biopharmaceutical Summit 2012, como colofón al viaje de la delegación farmacéutica.

Durante el transcurso de la cumbre en Hangzhou, Diater tuvo la ocasión de participar en varios seminarios, en los cuales se trataron temas de IP, CRO, CMO y tendencias y estrategias de acceso al mercado biofarmacéutico chino, e intervenir en la mesa redonda donde expertos internacionales del sector debatieron sobre las Nuevas Oportunidades en la Industria Farmacéutica en China derivadas del 12º Plan Quinquenal establecido por el Gobierno de la República Popular de China. La industria farmacéutica es una de las industrias que reciben un mayor impulso dentro del nuevo Plan. Con ello, el gobierno central pretende asignar más recursos a su desarrollo a la vez que establecer un sistema moderno de mercado para la circulación de fármacos y promover la concentración de toda la industria relacionada, incluyendo CRO, CMO ensayos preclínicos y clínicos y estrategia de establecimiento de laboratorios.


Los médicos, con móvil

7 de cada 10 médicos resuelven sus dudas clínicas desde el móvil

El 69% de los médicos resuelve sus dudas clínicas desde el teléfono móvil y crecientemente desde las tabletas. Además, su uso puede suponer un ahorro de tiempo de entre 90 y 120 minutos por semana. Así se desprende de los resultados del estudio ‘Aplicaciones Médicas para smartphones de ayuda al diagnóstico y prescripción en consulta’, realizado por la Unidad de Innovación del Instituto Ramón y Cajal de Investigación Sanitaria (IRYCIS).

Otro dato revelador del cambio que están suponiendo las tecnologías móviles de ayuda clínica en la práctica diaria del profesional, es que ya solo el 30% de los especialistas consultan a diario libros y manuales en papel. Y, aunque Google continúa siendo la principal fuente de acceso a información médica (el 89% de los médicos la utilizan diaria o semanalmente) también genera más incertidumbre sobre la fiabilidad y calidad de la información en comparación con otras. En particular, las aplicaciones para smartphones se están convirtiendo de forma rápida en un vehículo fundamental para el acceso a la información médica. Un 67% de los usuarios móviles las utiliza diaria o semanalmente en su práctica clínica.

En lo que se refiere a la actitud del médico frente a la fragmentación de las aplicaciones médicas, el 58% reconoce que es incapaz de mantenerse al día con muchas apps dispersas, mientras que el 94% asegura preferir utilizar una sola aplicación con toda la información relevante y múltiples funcionalidades. Las principales fuentes de impacto de la utilización de aplicaciones médicas en consulta son la mayor disponibilidad de información (91% de los médicos), el incremento de la seguridad en el diagnóstico y la prescripción (89 por ciento) y el ahorro de tiempo (87 por ciento).

China se interesa por el sector farmacéutico español


Noticias | Mercado

adoptadas en 2010 y 2011. En concreto, el pasado ejercicio, la inversión en I+D del sector farmacéutico en nuestro país fue de 974 millones de euros, un 5,3% menos que en el año anterior.

Estos datos confirman la desaceleración del gasto en I+D del sector farmacéutico, que ha culminado con la primera caída del gasto en los últimos años. Los fuertes ajustes que está sufriendo el mercado farmacéutico están terminando por afectar el esfuerzo de las compañías en I+D, así como al empleo que dedica el sector a estas tareas. Así, en 2011, 4.490

personas trabajaban en las compañías farmacéuticas en investigación y desarrollo, lo que supone el nivel más bajo desde 2006. Precisamente, el empleo en I+D de la industria farmacéutica ha sido la primera variable que ha acusado la caída de ingresos de los laboratorios farmacéuticos, disminuyendo por segunda vez consecutiva, algo inédito en los últimos años.

No obstante, y aunque se han generado menos empleos, la cualificación de los mismos es cada año mayor: 4 de cada 5 empleos en I+D en la industria farmacéutica corresponden a titulados superiores (licenciados y doctores), que han pasado de ser menos de dos tercios de la plantilla empleada en I+D en 2003 a suponer más de cuatro quintas partes en 2011.

200 millones en biotecnología Según se desprende de la última encuesta sobre gastos de I+D que realiza anualmente Farmaindustria entre sus laboratorios asociados, de los 974 millones de euros invertidos en I+D por la industria farmacéutica en España en 2011, 470 se destinaron a la inversión en ensayos clínicos y más de 137 millones de euros a investigación básica. La inversión en investigación clínica llevada a cabo por la industria farmacéutica ha aumentado un 82% en los últimos 8 años, pasando de 258 millones de euros en 2003, a los 470 millones de euros del pasado ejercicio.

El 43% de la inversión total en I+D se dedicó a contratos de investigación con hospitales, universidades y centros públicos (I+D extramuros), mientras que los gastos intramuros ascendieron a 559 millones de euros, de los que el 49,3% se realizaron en Cataluña, el 38,7% en Madrid y el 12% restante entre otras comunidades autónomas y el extranjero.

Por otro lado, en el año 2011, la industria farmacéutica invirtió cerca de 200 millones de euros en biotecnología en nuestro país, lo que supone el 20,4% de la I+D farmacéutica en España. La mayor parte de las compañías que utilizan la biotecnología, tanto en las fases preclínicas, clínicas como de comercialización, desarrollan total o parcialmente estas actividades en España.

Baja la I+D

En 2011 la inversión en I+D de la industria farmacéutica en España bajó, por primera vez desde 2007, de los 1.000 millones de euros

En 2011, la inversión en I+D de la industria farmacéutica en España bajó, por primera vez desde 2007, de los 1.000 millones de euros, como consecuencia del fuerte impacto sobre las compañías de las medidas de contención del gasto farmacéutico

Europa refuerza su sistema de farmacovigilancia

El Parlamento Europeo aprobó en Estrasburgo (Francia) una importante modificación de la Directiva y el Reglamento europeos sobre farmacovigilancia, aquella por la cual se endurecen los requisitos para la industria cuando se demuestra que uno de sus fármacos genera problemas en la población. Con el acuerdo de los grandes partidos europeos sale adelante una nueva normativa que viene a cubrir ciertas ‘lagunas’ legales puestas a contraluz por el ‘Caso Mediator’, un antidiabético que fue utilizado como adelgazante y que fue retirado en algunos países tras detectarse complicaciones hepáticas en miles de pacientes.

En aquel caso, el laboratorio responsable mantuvo la comercialización de dicho fármaco en varios países de la Unión Europea y lo retiró en otros sin dar explicaciones a las autoridades competentes. Precisamente este último punto es uno de los que viene a solventar la modificación de la Directiva y el Reglamento: “Cuando una farmacéutica retire un medicamento del mercado o no pida su renovación deberá exponer las razones por las que lo hace; y deberá decir la verdad, no alegar solo motivos comerciales”, explica la diputada del Partido Popular Europeo, Pilar Ayuso. Además, si, por ejemplo, una compañía suspende la comercialización de un

producto en algún país del mundo y lo mantiene en España, deberá informar a este último de por qué lo ha retirado en otro Estado con el fin de que las autoridades, en este caso las españolas, tengan en cuenta esa información a la hora de sopesar una hipotética suspensión, apunta Ayuso.

En la misma línea, el eurodiputado socialista Andrés Perelló indica que el objetivo del Parlamento Europeo es el de “reforzar” la actual legislación, también ante fallos de seguridad como el de las prótesis PIP. “Si alguien retira un producto médico en cualquier parte del mundo, la Agencia Europea del Medicamento (EMA) podrá pedir cuentas al laboratorio para saber si es por razones comerciales o por razones de seguridad. Además, tanto pacientes como profesionales sanitarios podrán activar el sistema de alertas de farmacovigilancia gracias a la nueva Directiva”, comenta Perelló.

Otra de las novedades que conlleva la normativa es la obligatoriedad de que los fármacos envueltos en estudios de post-autorización, motivados por la detección de nuevos efectos adversos, estén identificados mediante un símbolo (probablemente un triángulo de color negro) con el fin de advertir a pacientes y profesionales de que ese medicamento está ‘bajo vigilancia’.



Noticias | Mercado

Investigación de mercados

El sector de la investigación de mercados también refleja la situación económica actual

ANEIMO, Asociación de Empresas de Investigación de Mercados y Opinión, y AEDEMO, Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión, acaban de publicar los datos de 2011 para el sector de la investigación.

La Cifra Neta de Negocios para el total del sector se estima en 505 millones de euros. El descenso del 4,5% trunca las expectativas hacia la estabilización, ya que tras el difícil año 2009 (-7,7%), en el año 2010 se consiguió ralentizar la caída a un -2,2%.

Resaltamos algunos puntos de interés:

* Un tercio de la recogida de datos es ya online: la suma de la medición de tráfico online, la toma de información por medios electrónicos y las entrevistas online ya suponen más de una tercera

parte del total (34,1%), siendo éste uno de los pocos segmentos que crece en el periodo. Aún así, en 2011 se ha frenado su ritmo de crecimiento respecto a años anteriores. Este hecho queda refrendado además por el incremento de dispositivos CAPI –entrevistas personales realizadas por ordenador- (+4,9%), lo cual supone una continua informatización de la toma de datos.

* La investigación internacional crece, tanto los estudios coordinados desde España, cuya realización se subcontrata en otros países (+10,1%), como las ventas a clientes fuera de España, que en buena medida son agencias de investigación que subcontratan la realización de estudios en nuestro país (+3,5%). La actividad exterior ha contribuido a que el descenso no sea tan intenso como el producido en el mercado interior.

* En cuanto al diseño de la investigación, los estudios continuos aguantan mejor, siendo casi estables los paneles (-0,2%). Los estudios adhoc, tanto cualitativos

como cuantitativos, son los que más sufren (-7,9%) y también los ómnibus (-11,3%) aunque estos últimos representan tan solo un 1,5% del total mercado. La investigación adhoc y la continua se reparten actualmente casi a partes iguales el total del mercado.

* Por tipo de cliente, el sector de la investigación se ha visto claramente perjudicado en 2011 por los recortes de las administraciones públicas, en especial por parte del Gobierno central (-21,5%). Tanto en 2010 y 2011, las administraciones públicas solamente suponen un 7,5% del volumen total de mercado.

* Reafirmación del cambio de tendencia de la investigación según el tipo de cliente. Al igual que sucedió en 2010, la investigación para empresas de servicios sigue ganando terreno a la investigación para empresas manufactureras. La industria de servicios incrementa su cuota de mercado en 2,2 puntos.


Noticias | Productos

UCB inicia la comercialización en exclusiva de Cimzia en EspañaGran parte del equipo comercial de Rovi que hasta la fecha se encargaba de la promoción del producto se incorpora a UCB

UCB promociona y comercializa en exclusiva desde este pasado mes de septiembre el tratamiento de la artritis reumatoide (AR), certolizumab pegol, comercializado como Cimzia, anticuerpo PEGilado anti-TNFa (factor de necrosis tumoral alpha), tras un acuerdo alcanzado por Laboratorios Rovi.

Dentro de este acuerdo, una gran parte del equipo comercial de Rovi, que hasta la fecha llevaba a cabo la promoción a los profesionales sanitarios del producto, se incorporará a la plantilla de UCB.

Por su parte, la farmacéutica Rovi continuará comercializando y promocionando en Reumatología su cartera de productos para patología osteoarticular, así como desarrollando el negocio del resto de sus productos en el entorno hospitalario.

En 2010 UCB inició la comercialización de Cimzia en España mediante un acuerdo de co-promoción con Rovi a través de su red de ventas. En el período transcurrido, y como resultado de la actividad desarrollada por Rovi, Cimzia está disponible en más del 80 por ciento de los hospitales de referencia de la red

pública, lo que supone que más de un 85 por ciento de la población española tiene ya acceso al medicamento y puede así beneficiarse de su eficacia clínica y de una relevante mejora en la calidad de vida de los pacientes tratados.

Buscando el liderazgo “Esta alianza estratégica, entre una compañía biotecnológica europea como UCB y una compañía farmacéutica española con un importante conocimiento e introducción en el mercado hospitalario como Rovi, permitió dar un mejor apoyo a los profesionales sanitarios y que un mayor número de pacientes de AR en España tuvieran un acceso más rápido al fármaco y se beneficiaran de sus innovadoras características”, afirma Jesús Sobrino, director general de UCB para España y Portugal.

Una vez transcurrida esta fase, UCB asume en exclusiva la promoción de Cimzia desde el 1 de septiembre. “Inicia así una nueva etapa con el objetivo de posicionarse como líder en biomedicina, gracias especialmente a los retos que afronta en el área de la reumatología donde, fruto de su capacidad investigadora, tiene previsto poner a disposición de los pacientes nuevos fármacos en las áreas de Osteoporosis, Lupus Eritematoso Sistémico y Artritis Reumatoide”, señalan desde la propia compañía.

Stribild

La FDA da luz verde a una pastilla que agrupa cuatro fármacos contra el VIH

La FDA ha autorizado la comercialización de un nuevo tratamiento contra el VIH desarrollado por Gilead Sciences que, por primera vez, reúne cuatro fármacos distintos en una única pastilla.

Este nuevo tratamiento, que se comercializará con el nombre de Stribild, estará indicado para las primeras etapas de la enfermedad e incluye dos medicamentos contra el VIH aprobados anteriormente y dos nuevos fármacos.

Los medicamentos más antiguos, emtricitabina y tenofovir, también han sido desarrollados por Gilead y forman parte de su tratamiento combinado Truvada, aprobado en 2004, y también de Atripla, combinación de tres fármacos. Los medicamentos más nuevos son elvitegravir y cobicistat.

“A través de la continua investigación y desarrollo de fármacos, el tratamiento para las personas infectadas con el VIH ha evolucionado desde varios regímenes de tratamiento a uno sólo”, según ha explicado Edward Cox, director de la Oficina de evaluación de nuevos fármacos de la FDA.

Como condición para la aprobación, Gilead deberá llevar a cabo estudios adicionales que ayuden a un mejor conocimiento de la seguridad del medicamento en mujeres y niños, y la posibilidad de que se desarrollen resistencias o interacciones entre Stribild y otros fármacos.

Además, el fármaco también incluirá un recuadro en su etiquetado en el que advertirá de la posibilidad de una acumulación de ácido láctico en la sangre y problemas hepáticos graves que pueden ser mortales. Además, la FDA recuerda que este fármaco no está aprobado para el tratamiento de la infección crónica por el virus B.



Zinforo

La Comisión Europea lo aprueba para pacientes adultos con infecciones graves de la piel o neumonía adquirida en la comunidad

AstraZeneca ha anunciado que la Comisión Europea ha concedido la Autorización de Comercialización a Zinforo (ceftarolina fosamil), un nuevo antibiótico intravenoso del grupo de las cefalosporinas para el tratamiento de pacientes adultos con infecciones complicadas de piel y tejidos blandos (IPTBc) o con neumonía adquirida en la comunidad (NAC). Esto convierte a Zinforo en la única cefalosporina aprobada en monoterapia en Europa con eficacia clínica demostrada frente a Staphylococcus aureus resistente a meticilina (SARM), que es una causa frecuente de infecciones de piel graves y difíciles de tratar.

Ceftarolina fosamil ha sido desarrollado para que sea diferente a las cefalosporinas aprobadas anteriormente y tiene un novedoso mecanismo de acción que da lugar a una actividad bactericida y a una amplia cobertura frente a los patógenos causales más frecuentes como Staphylococcus aureus, incluyendo SARM, y estreptococos en IPTBc y Streptococcus pneumoniae y Staphylococcus aureus sensible a meticilina (SASM) en NAC.

La Autorización de Comercialización de Zinforo se basa en datos del programa de ensayos clínicos de fase III, que ha incluido cuatro ensayos de registro fundamentales: CANVAS 1 y 2 (IPTBc) y FOCUS 1 y 2 (NAC).

En 2009, Forest Laboratories Inc. concedió a AstraZeneca derechos comerciales exclusivos en todo el mundo y derechos de desarrollo co-exclusivo para ceftarolina fosamil, excluyendo EE.UU., Canadá y Japón. Forest lanzó ceftarolina fosamil con indicaciones similares bajo el nombre comercial Teflaro en EE.UU. en marzo de 2011. La decisión de la CE se ha tomado después de la opinión positiva del CHMP y se refiere a los 27 Estados Miembros y los tres países del EEE de la Unión Europea.

Pfizer ha anunciado que la Comisión Europea (CE) ha autorizado poner a disposición de los pacientes y los profesionales sanitarios Inlyta (axitinib) como tratamiento para pacientes adultos con carcinoma de células renales avanzado, tras el fracaso de tratamiento previo con sunitinib o una citoquina.

Axinitib es un inhibidor tirosin-quinasa, y en concreto, se trata de una terapia oral que se ha diseñado para inhibir selectivamente los receptores 1, 2 y 3 del factor de crecimiento del endotelial vascular (VEGF), proteínas que pueden influir en el crecimiento tumoral, la angiogénesis vascular y la progresión del cáncer (diseminación del tumor).

Al respecto, el doctor Bernard Escudier, jefe de la Unidad de Inmunoterapia, del Departamento de Oncología Médica, Instituto Gustave Roussy de Francia, señala “axitinib ofrece a los médicos y pacientes con cáncer renal avanzado

una nueva opción de tratamiento tras el fallo previo a sunitinib o una citoquina”.

La aprobación se basa en los datos fase 3 del estudio AXIS, que demuestran que axitinib aumenta significativamente la supervivencia libre de progresión (SLP) [HR=0,67, 0,56 -0,81, P<0,0001) con una mediana de SLP de 6,8 meses (CI 95 %: 6.4, 8.3) en comparación con 4,7 meses (95% CI: 4.6, 6.3) para los tratados con sorafenib, como segunda línea de tratamiento. Este dato representa una mejora en la mediana de SLP del 45 por ciento en comparación con sorafenib.

En relación a estos datos, el doctor Escudier considera que “los datos mostrados por axitinib demuestran que existe una mejora en la supervivencia libre de progresión estadísticamente significativa en comparación con sorafenib, y refuerzan el papel de la terapia dirigida contra el receptor del factor VEGF, tras el tratamiento estándar de primera línea, sunitinib”.

Más vistasen TwitterInlyta (axitinib) recibe la

autorización de la Comisión Europea



Revestive

Recibe la autorización de comercialización europea para el tratamiento de adultos con el síndrome del intestino corto

Takeda Pharmaceutical Company Limited y NPS Pharmaceuticals han anunciado conjuntamente que la Comisión Europea (CE) ha concedido la autorización de comercialización en el mercado europeo del medicamento teduglutida (nombre comercial en Europa: Revestive) como tratamiento de una dosis diaria para pacientes adultos con el síndrome del intestino corto. La

El fármaco de Novartis Jakavi (INC424, ruxolitinib) ha sido el primero aprobado por la Comisión Europea para el tratamiento de los pacientes con mielofibrosis. Ello ha sido posible gracias a los resultados del programa “más amplio” de estudios clínicos realizado hasta la fecha para esta patología, explican la compañía.

De esta manera, los enfermos de este cáncer de la sangre con riesgo vital y asociado a síntomas debilitadores y progresivos, tienen ante sí una nueva opción terapéutica que “puede tener un impacto importante en la calidad de vida y aumentar la supervivencia”, manifiestan desde Novartis.

Y es que, este fármaco ya consiguió en la Fase III de su ensayo clínico reducir el tamaño del bazo y las manifestaciones debilitadoras de la mielofibrosis, “dirigiéndose al mecanismo subyacente de la enfermedad”, observan los especialistas. Así, este medicamento se ocupa del tratamiento de la esplenomegalia relacionada con la enfermedad.

Particularizando en su funcionamiento, el experto del Guy’s Hospital de Londres (Reino Unido), el Doctor Claire Harrison, asegura que Jakavi se dirige “a la vía de señalización JAK desrregulada proporcionando un beneficio rápido y duradero que puede convertirse en un nuevo estándar terapéutico”.

En la actualidad, la mielofibrosis es poco frecuente y se caracteriza por un fallo de la médula ósea que agranda el bazo produciendo pérdida de peso y “una pobre calidad de vida”, manifiestan los investigadores. Los afectados en Europa por este tumor son 0,75 por cada 100.000 personas.

Sin embargo, hasta ahora los pacientes no han tenido cubiertas sus necesidades, por lo que Novartis se compromete “en el desarrollo de tratamientos innovadores para enfermedades huérfanas”, explica el presidente de Novartis Oncology, Hervé Hoppenot. Como muestra, el estudio COMFORT, que ha presentado los resultados de Jakavi.

Más vistasen TwitterJakavi, primer fármaco

aprobado por la CE para el tratamiento de la mielofibrosis

autorización de comercialización viene precedida de una opinión positiva emitida el 21 de junio de 2012, por el CHMP de la EMA. Tras la autorización, Takeda pretende facilitar el acceso al paciente a Revestive dentro de Europa, inicialmente a través de un programa de uso compasivo (NPP).

“Los pacientes con síndrome del intestino corto sufren malnutrición y diarrea y frecuentemente es necesaria la nutrición parenteral para seguir viviendo”, señaló el profesor Palle Bekker Jeppesen, M.D., Ph.D, Departamento de Gastroenterología Médica, Rigshospitalet, Hospital

Universitario de Copenhague, Dinamarca. “Revestive es una nueva opción de tratamiento exclusiva y muy importante para nuestros pacientes y añade un valor importante a las limitadas opciones terapéuticas”.

“Teduglutida es el primer tratamiento aprobado en Europa para esta enfermedad incapacitante y ofrece una nueva e importante opción de tratamiento para los pacientes que son dependientes de la nutrición parenteral”, señaló Trevor Smith, director de Operaciones Comerciales para Europa y Canadá de Takeda.

“La autorización de comercialización europea para teduglutida es una excelente noticia para los pacientes que padecen síndrome del intestino corto”, señaló François Nader, MD, presidente y consejero delegado de NPS Pharmaceuticals. “Esperamos colaborar con nuestro socio Takeda en el lanzamiento de este importante tratamiento para pacientes en Europa”.

Nycomed como titular El titular de la autorización de comercialización es Nycomed Danmark ApS y esta autorización es válida para los actuales Estados Miembros de la UE. La autorización se fundamenta en los datos obtenidos del ensayo pivotal de fase 3 de seguridad y eficacia STEPS, un ensayo doble ciego, controlado con placebo en pacientes con SIC que precisaban de nutrición parenteral. Durante el estudio, se proporcionó aleatoriamente a 43 pacientes a una dosis subcutánea de 0,05 mg/kg/día de teduglutida y a 43 pacientes, placebo durante un período de hasta 24 semanas.

El porcentaje de pacientes tratados con teduglutida que lograron una reducción del 20% al 100% de la necesidad de nutrición parenteral en las semanas 20 y 24 fue significativamente mayor comparado con el porcentaje de los que recibieron placebo (63% frente al 30%, p=0,002). El tratamiento con teduglutida tuvo como resultado una reducción de 4,4 litros/semana en los requisitos de nutrición parenteral frente a 2,3 litros/semana para el placebo a las 24 semanas (p<0,001).



Zaltrap

Aprobado por la FDA para el cáncer colorrectal metastásico tratado previamentea

Sanofi y Regeneron Pharmaceuticals han anunciado que la FDA ha aprobado Zaltrap (ziv-aflibercept) en inyección para infusión intravenosa en combinación con 5-fluorouracilo, leucovorin e irinotecán (Folfiri), para pacientes con cáncer colorrectal metastásico (CCRm), resistente o que ha progresado después del tratamiento con un régimen que contenga oxaliplatino.

“Las opciones de tratamiento existentes son limitadas para aquellos pacientes con cáncer colorrectal metastásico que son resistentes o cuya enfermedad ha progresado después del tratamiento con un régimen con oxaliplatino” declaró Edith Mitchell, MD., profesor clínico de medicina y de oncología médica en el Jefferson

Medical College de la Thomas Jefferson University e investigador del ensayo pivotal VELOUR. “La aprobación de Zaltrap en combinación con el régimen de quimioterapia Folfiri, ofrece otra opción terapéutica y es una noticia positiva para los pacientes con cáncer colorrectal metastásico y sus médicos”.

La aprobación de Zaltrap viene precedida de una revisión prioritaria por parte de la FDA. La revisión prioritaria es la designación que se concede a aquellas terapias que constituyen un importante avance en un tratamiento o proporcionan un tratamiento para aquellos casos en los que no existe una terapia adecuada. Las solicitudes de autorización de comercialización de Zaltrap están pendientes de revisión por parte de la Agencia Europea de Medicamentos (EMA) y otras agencias de regulación a nivel mundial.

“El cáncer colorrectal es uno de los cánceres con mayor mortalidad y

cada año es responsable de más de medio millón de muertes en el mundo”, comentó Debasish Roychowdhury, MD., vicepresidente y director de Sanofi Oncology. “Sanofi espera que Zaltrap pueda estar disponible cuanto antes para los pacientes con cáncer colorrectal metastásico que previamente han sido tratados con un régimen que contiene oxaliplatino”.

Las necesidades continúan “La aprobación del novedoso inhibidor de la angiogénesis Zaltrap proporciona una nueva opción para dar respuesta a una necesidad médica no satisfecha de esta población de pacientes”, declaró George D. Yancopoulos, MD., Ph.D., director científico de Regeneron y presidente de Regeneron Research Laboratories. “Sin embargo, sigue existiendo la necesidad de desarrollar nuevos tratamientos contra el cáncer. Regeneron y Sanofi continúan dedicando recursos para hallar novedosos tratamientos en investigación y combinaciones terapéuticas”.


Noticias | Servicios

Bubblegum lanza Bubblegum Digital Strategy (BBDS), la agencia digital experta en healthcareIncorpora una herramienta de soluciones CRM basadas en el ‘Cloud’ permitiendo adecuar esta plataforma a cualquier necesidad

Bubblegum, una de las agencias healthcare más premiadas de España, ha apostado por la creación de BBDS, una entidad filial cuyo ámbito es el mundo digital. Se ha incorporado a la agencia un equipo formado y especializado en programación, medios digitales, ingeniería y tecnología audiovisual que se encargará de examinar y realizar las opciones de última tecnología en publicidad aplicadas al healthcare.

Estas alternativas a los medios convencionales van desde el desarrollo de contenido web, SEO/SEM, aplicaciones para todo tipo de dispositivos, CRM, Community Management, etc. pasando por todo tipo de acciones dedicadas a conseguir viralidad e interactividad por parte de los consumidores. Aparte de las piezas creativas, BBDS ofrece recomendación

estratégica y distribución en los medios: todo el proceso de una campaña de inicio a fin. Rodney Bunker, cofundador de la agencia y experimentado profesional en publicidad y comunicación, señala: ‘’Este nuevo equipo dedicado full time a la creación de contenido online y offline, responde a una creciente necesidad de adopción de los medios digitales por parte de toda la comunidad médica y farmacéutica’’.

Los soportes publicitarios high tech son cada vez más rentables, pero en el caso de su uso en el sector farmacéutico resultan una auténtica innovación.

La agencia Bubblegum, rompiendo con los antiguos límites que estancaban la publicidad del sector farmacéutico, pretende labrar una ventaja competitiva frente a las otras agencias.

Core Research

Lanza su nueva web corporativa

Core Research, nuevo instituto de investigación, acaba de completar su página web, www.coreresearch.es. Partiendo de un formato claro y moderno, la web resulta accesible y cercana. Con una navegación intuitiva, el internauta encontrará toda la información necesaria para cubrir sus necesidades en investigación de mercados tanto en el área Health como en Consumo.

Core Research también reserva un espacio para dar a conocer su filosofía y equipo de trabajo, todo ello en un entorno en el que las redes sociales están siempre presentes. Desde su web, se podrá seguir los últimos tweets y la actualización de contenidos en su canal de videos en youtube dentro de la pestaña de social media.

“Nuestro Instituto cuenta con una amplía experiencia y trayectoria en el sector. Desde 1994 hemos estado presentes a través de la marca FdC, posteriormente formamos parte de Advira Health y ahora continuamos presentes con Core Research”, comentan desde la compañía.

Para facilitar el acceso a todo tipo de clientes los contenidos están disponibles, tanto en castellano como en inglés.

A su vez, la compañía acaba de lanzar en YouTube la nueva campaña ‘Más vale pretestar que curar’. El mensaje básico de la nueva campaña de Core Research es que el pretest de las campañas es una inversión rentable para los laboratorios. En un mercado cada vez más complicado y con la dificultad de la expiración de las patentes, conviene asegurar la conexión de la campaña con el target para rentabilizar al máximo la inversión comunicacional realizada y cuidar la salud/imagen del fármaco.

Es por ello que el equipo de expertos de Core Research puede ser la mejor solución de investigación, tanto a nivel de pretest como de postest.



CromSource

Adquiere PDR Partners

CromSource, una organización de investigaciones por contrato (CRO) internacional de servicio completo, anunció la adquisición de PDR Partners Ltd., una organización establecida de reclutamiento y provisión de personal con oficinas en Bracknell, Reino Unido.

PDR Partners fue presentada en 2002, para respaldar a compañías biofarmacéuticas y de dispositivos médicos de todos los tamaños con una completa gama de soluciones flexibles para la contratación de personal.

“Estamos encantados de darles la bienvenida a PDR Partners y su equipo de expertos”, declaró la Dra. Oriana Zerbini, CEO de CromSource. “Hace ya un tiempo que deseábamos ampliar nuestras actividades de soluciones para la provisión de personal, a fin de brindarles más apoyo a nuestros clientes del Reino Unido con sus necesidades de personal. La oportunidad de lograrlo sumando al exitoso y experimentado equipo de PDR Partners es de suma importancia para nosotros. Con esta atractiva colaboración, CromSource refuerza su capacidad para apoyar a sus clientes con una cartera de servicios completos que abarca tanto Europa como los EE.UU.”.

Claire Jackaman, directora gerente de PDR Partners, señaló: “Estamos muy entusiasmados de unirnos a la familia CromSource y de trabajar juntos para prestar servicios excepcionales a nuestros clientes actuales y futuros. Con CromSource compartimos una filosofía de calidad, flexibilidad y un intenso foco en el consumidor, y esperamos tener un atractivo futuro juntos”. Claire seguirá a cargo de CromSource Staffing Solutions en el Reino Unido.

Chiesi España elige a iCooldesignConfía en LifeCLM como solución Cloose Loop Marketing

Chiesi España ha escogido a iCooldesign, uno de los líderes en CLM para iPad en el sector salud en España, como empresa encargada de dotar a la compañía con su solución CLM (Cloose Loop Marketing), así como para el desarrollo y la elaboración de los Interactive Visual Aids para los principales productos de la compañía. La aplicación será utilizada por la fuerza de ventas de Chiesi España para sus tres líneas de negocio: Retail, Special Care y Farma. LifeCLM permite tener integradas en una misma aplicación el contenido promocional de todos los productos de la compañía así como servicios de gestión e información interna de la compañía.

Según Marcos Salvador, CRM manager de Chiesi España, “Chiesi se ha unido a la revolución farmacéutica del iPad apostando fuerte por el cambio para toda la red de ventas, ya que para nosotros es importante estar a la vanguardia de la nuevas tecnologías. No solo creemos en el cambio de forma en la que vamos a vender nuestros productos, sino en el fondo de lo que integra estas aplicaciones. Permitirá a los delegados poder resolver las dudas a los médicos y farmacéuticos de una forma más sencilla, ágil y disponiendo de los recursos necesarios a distancia de un dedo”.

En palabras de Adolfo Sánchez, socio director de iCooldesign, “La gran ventaja de nuestra plataforma LifeCLM es que permite a los product manager seguir trabajando con sus agencias, de tal forma que éstas serán las que incluyan el contenido de sus productos en la plataforma y, una vez validado, se enviará automáticamente a los dispositivos de los delegados sin necesidad de tener que actualizarse la aplicación de nuevo”.

Para Miguel Angel Gamo, CEO de iCooldesign, “El iPad no se puede quedar solo como material promocional, sino que tiene que convertirse en una herramienta básica en el día a día del delegado porque le ayuda y facilita el trabajo. Cuanto más capaces seamos de implicar al interlocutor en la conversación más éxito tendremos. No consiste solo en un cambio de forma sino de fondo, pensando que ahora se puede atender de una forma más personalizada a cada cliente. Como dice el estudio Manhattan Research, los médicos que tuvieron la oportunidad de ‘tocar’ el ipad del delegado, se mostraron significativamente mucho más satisfechos de la visita, y mostraron mayor influencia de la misma sobre su decisión de prescripción”.



Advira

Estrena nuevas salas y página web

Advira está de estreno. Por una parte estrena salas de grupos en Madrid (Serrano 16) y, por otra, estrena web. Advira ha rediseñado por completo su página web, con un formato mucho más interactivo, que permitirá mantener una comunicación más ágil y fluida con todos aquellos que quieran acercarse a ella.

Una de las principales novedades de la web es que servirá de plataforma para el lanzamiento de estudios de interés general, como el publicado recientemente con una información interesantísima para todas las empresas que tengan que elegir objetos promocionales: ¿Qué comprarían los españoles con 300€, 1.000€ o 5.000€? Tecnología y viajes es lo más deseado.

Los próximos estudios preparados son ¿Cuántos hijos desean tener los españoles? ¿Dónde prefieren ver sus programas favoritos, TV o Internet? ¿Cuáles son los valores que más admiran en las personas y a qué marcas los asocian? ¿A qué ciudades preferirían viajar? Toda la información se puede encontrar en www.advira.com.

Quintiles firma un acuerdo de 10 años con Sinclair IS Pharma para comercializar su portfolio en MéxicoEl acuerdo incluye 6 productos dermocosméticos así como los medical devices

Quintiles y Sinclair IS Pharma han anunciado un acuerdo de colaboración de 10 años por el cual Quintiles (Rowfarma México) comercializará la cartera de productos dermocosméticos y los dispositivos médicos de Sinclair en México.

Según el acuerdo, Quintiles se encargará de todo el proceso incluyendo presentaciones regulatorias, importación de productos, almacenamiento y distribución a mayoristas, promoción comercial para dermatólogos y cirujanos plásticos, y la correspondiente

comercialización, publicidad y promoción de todos los productos.

“Esta colaboración, un paso más en América Latina, apoya la estrategia de crecimiento de nuestra empresa, con el objetivo de promocionar nuestra cartera de productos en rápido crecimiento en los mercados emergentes a través de alianzas estratégicas regionales”, dijo Chris Spooner, consejero delegado de Sinclair IS Pharma. “La experiencia de comercialización de Quintiles, con una amplia y probada trayectoria en México y en otros mercados emergentes, la

Global Healthcare

Organiza el jurado local de los Globals Awards de NY 2012

El pasado 4 de octubre se celebró en las oficinas de Global Healthcare una de las 6 sesiones de votaciones ‘en vivo’ de los Global Awards, el festivales de creatividad health más prestigioso a nivel internacional. Además de Barcelona, las ciudades elegidas para albergar las votaciones fueron Johannesburg, Sydney, Londres, Chicago y Nueva York.

La tarea de la agencia fue seleccionar un panel de 8 jueces y llevar a cabo la sesión, en la que se votaron casi 200 piezas, tanto de las categorías destinadas a profesionales de la salud como a consumidor.

El jurado estuvo compuesto por diferentes directores creativos Berta Loran (Global Healthcare), Eduard Baldrís (DEC BBDO), Pau Marquès (Saatchi&Saatchi Health), Xavi Rambla, Uri Bosch (HC BCN), Xavi Funes (FCStudio), Ricard Robres (CDM Barcelona) y por Olga Martínez (Corporate Affairs Manager de Wrigley) como representante de cliente.

Ene Life

Ofrece detectar oportunidades de venta con Iris Player

Con la herramienta CLM (Close Loop Marketing) Iris Player, ya es posible no solo planificar contenidos y crear una visita a medida, sino también recoger la respuesta de nuestro target o el uso de nuestro delegado de ventas.

Es un producto desarrollado íntegramente en España, nacido de la experiencia de los clientes de Ene Life y de sus equipos comerciales.

Bastan 3 variables para detectar una oportunidad de venta con Iris Player:

- El intervalo de tiempo a medir, indicado para comparar en periodos anteriores. - Los contenidos más vistos: Donde podremos observar si coinciden con nuestra estrategia de visita para adaptarnos a los gustos del cliente. - El tiempo de visita de cada slide: Comprobaremos si comprenden nuestros datos o despiertan su atención o por el contrario pasan desapercibidos. Aquí podemos detectar un interés oculto de nuestro cliente y aprovecharlo para la siguiente visita.

convirtió en la opción más clara para ayudarnos a ejecutar nuestra estrategia”.

La cartera de Sinclair se compone de: Atopiclair para el tratamiento de la dermatitis atópica leve a moderada, Kelo-cote gel de silicona para la prevención y el tratamiento de cicatrices anormales; Sebclair para el tratamiento de la dermatitis seborreica, Bio -Taches para los trastornos de hiperpigmentación; XClair para el tratamiento de la dermatitis por radiación, y Papulex para la gestión y mantenimiento del acné leve a moderado.



Nova Harriet

Cumple su primer año de evolución

El pasado mes de septiembre, ‘las Harriets’ -así es como las llaman ahora sus clientes y amigos- han celebrado con optimismo su primer año de funcionamiento. Un año de trabajo y crecimiento que demuestra la vigencia de su máxima darwiniana: “Las especies que sobreviven no son las más fuertes, sino las que se adaptan mejor a los cambios”.

Y es que desde su creación, Nova Harriet no ha dejado nunca de adaptarse a la situación actual, priorizando la sostenibilidad, el bienestar y la buena salud de las marcas y de las personas, buscando siempre el mejor equilibrio entre servicio y creatividad. Un año después, la agencia de publicidad Healthcare de Barcelona que tomó su nombre de la tortuga de Darwin, ya ha conseguido apadrinar a una decena de tortugas, una por cada cuenta que ha decidido caminar de su mano.

Nova Harriet quiere agradecer hoy, la confianza de todas las personas que han apostado por ella y han hecho posible su primer año de vida y de evolución: “¡Muchas gracias a todos!”, exclaman.

Umbilical

Lanza las primeras revistas digitales para profesionales de la salud

Umbilical, agencia especializada en la creación de brandcontents en el entorno healthcare, se ha adentrado plenamente en tres importantes proyectos: el lanzamiento de las revistas digitales de los laboratorios Novartis, Alcon y Boehringer Ingelheim, que suponen las primeras publicaciones dirigidas específicamente a profesionales de la salud en los ámbitos de dermatología, oftalmología y gastroenterología.

NuevaDermis es la primera webzine sobre dermatología, orientada a dermatólogos y médicos de atención primaria; GLAUCOmagazine es la revista para especialistas en glaucoma, y GI Magazine, para digestólogos y médicos de Atención Primaria. La suscripción a estas revistas es gratuita y sus contenidos están dirigidos en exclusiva a profesionales sanitarios.



en Lundbeck. Desde PMFarma queremos agradecer la masiva participación que ha tenido el concurso, así como la colaboración de Bubblegum como patrocinador de este II Concurso de Fotografía Digital de PMFarma.

Veeva presenta Veeva Vault en EuropaSolución de gestión de contenido regulado para la industria de ciencias de la salud

Veeva Systems dio a conocer su solución más reciente basada en la nube para la industria farmacéutica este pasado 16 de octubre de 2012 en el evento de presentación europea en la prestigiosa zona del Hotel Stoke Park en el Reino Unido. Veeva Vault se presentó como el primer conjunto regulado de aplicaciones de gestión de contenido basado en la nube, diseñado específicamente para los desafíos de la industria de las ciencias biológicas, altamente regulada.

Reconociendo que las grandes compañías de ciencias de la salud suelen trabajar en más de 50 repositorios de contenido diferentes en toda la organización, Vault se ha desarrollado para simplificar la producción y distribución de materiales regulados, tanto internamente como con los socios externos. Diseñado específicamente para el cumplimiento, Vault es aplicable a una amplia gama de actividades que incluyen la colaboración con materiales de ensayos clínicos, presentaciones de medicamentos, comunicaciones médicas, fabricación y documentación de control de calidad y elaboración y difusión de materiales de ventas y marketing.

“Veeva Vault reemplaza todas las plataformas de contenido, ya obsoletas, costosas y de difícil gestión en la industria

de hoy en día con una única solución basada en la nube. Creada específicamente para dar soporte a los complejos requisitos de cumplimiento normativo, combina de forma única la facilidad de uso con el rigor de un entorno validado”, comentó Rik van Mol, VP Servicios Vault, Veeva Europe durante la presentación de esta nueva solución.

Veeva informó que más de 20 organizaciones de ciencias de la salud ya están utilizando Vault, ya que está diseñado para poder adaptarse a las necesidades específicas de los clientes, y dar soporte con un programa de actualizaciones habituales y nuevas características basadas en la respuesta del cliente.

Veeva Vault diferente y único Veeva Vault es verdaderamente único ya que combina la facilidad de la web de consumidores con el rigor de un ambiente estrictamente regulado. Desde que fue creado específicamente para dar soporte a los complejos y estrictos requerimientos regulatorios de cumplimiento de la industria global de ciencias de la salud, cada componente

PMfoto

Ya se conoce a los ganadores del II Concurso de Fotografía Digital de PMFARMA

Noemi Llopis, Medical Science Liaison Neuroscience de Teva Pharma, ha sido la

ganadora del II Concurso de Fotografía Digital organizado por PMFarma y que en esta edición centraba su temática en las ‘Sonrisas’. Gracias a la foto ‘La sonrisa de un detalle’, Noemi Llopis ha obtenido el premio de un Iphone 4S. La fotografía premiada obtuvo

el mayor número de votos por parte de los profesionales de laboratorios farmacéuticos que emitieron su voto a través de la web de PMFarma. Entre todas aquellas personas que emitieron su voto por una de las fotografías presentadas a concurso, se ha sorteado una cámara Nikon Reflex D3000. El afortunado fue Joris Brenninkmeijer, product manager

ha sido diseñado para cumplir los requerimientos. Vault utiliza lo último en tecnología basada en la nube, ofreciendo a los clientes una gran flexibilidad en cómo configurar, administrar y controlar el sistema. Esta combinación única ofrece a los clientes lo mejor de ambos mundos: estricto cumplimiento y flexibilidad empresarial.

A su vez, extiende cada parte importante de una empresa de ciencias de la salud, desde I+D a los ensayos clínicos realizados o fabricación, comunicaciones médicas y marketing. Por primera vez, compañías farmacéuticas, de biotecnología y de dispositivos médicos tienen la capacidad de reemplazar docenas de aplicaciones de gestión de contenidos diferentes con una solución única a nivel mundial. El resultado es una rápida comercialización, ahorro de costes y riesgo regulatorio reducido.

Noemí Llopis


Noticias | Mercado OTC

Acudimos a la farmacia 3 veces al año a comprar medicamentos sin recetaCompramos 5 cajas de medicamentos al año

Los españoles acudimos 3 veces al año a la farmacia a comprar medicamentos sin receta, según se desprende de Worldpanel Healthcare, el primer estudio continuo sobre hábitos de compra y uso de medicamentos de venta libre realizado por la consultora Kantar Worldpanel. En cada una de estas visitas adquirimos un promedio de dos productos, por lo que al cabo del año cada hogar compra 5 cajas de medicamentos sin receta.

Sin embargo, un 20% de los compradores son más intensivos de estos productos: no sólo acuden más frecuentemente a la farmacia, hasta 6 veces al año, sino que también adquieren más variedad de productos, de modo que acaban comprando un promedio de 12 cajas al año.

El informe también revela que un 40 por ciento de los hogares compró algún medicamento específico sin receta el último año (entre julio de 2011 y junio de 2012). Los medicamentos de venta libre más frecuentes son los preparados para la tos y el resfriado y los analgésicos, seguidos de los preparados faríngeos, los antisépticos y los laxantes.

Según Mercedes Bardina, Worldpanel Healthcare Manager, “con la

‘desfinanciación’ de los medicamentos específicos ofertados por la Seguridad Social se abrirá y expandirá el mercado de específicos sin receta, lo que cambiará tanto el perfil como los hábitos de compra de los hogares.”

“Estar cerca del comprador final permitirá a la industria farmacéutica adelantarse a los cambios de la demanda y poder aprovecharse de ello”, concluye Mercedes Bardina.

Trizone

Última tecnología con el cepillado de siempre

El nuevo Oral-B Trizone es un cepillo recargable que incorpora la última tecnología, un sistema de limpieza de triple acción, y elimina hasta el 100% de la placa, manteniendo la comodidad de un cepillo manual. Oral-B ha dado un paso más allá en la investigación para desarrollar la última tecnología: se trata de un concepto que integra un nuevo diseño, inspirado en la familiaridad de los cepillos manuales, con tres áreas de limpieza para eliminar hasta el 100% de la placa. Tres nuevas formas de acción gracias a:

1) Un cabezal eléctrico y dinámico para llegar hasta los dientes de más difícil acceso. Con este cabezal, Trizone arrastra la placa en profundidad, en especial en las zonas de más difícil acceso, como las muelas, asegurando una mayor zona de limpieza que un cepillo manual.

2) Unos filamentos fijos y más cortos que actúan sobre la superficie de los dientes protegiendo el esmalte. Su efecto es una sensación de frescor intenso y duradero.

3) Unos filamentos más largos son los encargados de acabar con la suciedad que se deposita en los espacios interdentales, a través de sus movimientos más amplios.

El movimiento Trizone, es revolucionario y específico para las personas fieles al movimiento del cepillado manual- desplazando el cepillo de atrás hacia delante-, que ya pueden eliminar hasta el 100% de la placa gracias a Trizone.


Noticias | Mercado OTC

Centrados en los piojos

Uriach, Ferrer, Sanofi y Vendrell lanzan productos contra ellos

Los laboratorios Uriach-Aquilea han lanzado al mercado, bajo el nombre de Filvit Dimeticona, una loción pediculicida sin insecticidas, que paraliza y elimina los piojos y las liendres de manera definitiva. Este tratamiento es eficaz en 15 minutos y permite aliviar el picor causado por estos parásitos. Su agradable olor, además, hace que sea bien aceptada por los niños.

Este nuevo producto de la gama Filvit contiene dimeticona, una silicona de alta densidad cuya eficacia contra los piojos ha sido demostrada en varios estudios científicos en comparación con otros productos que contienen insecticidas.

Las pieles atópicas son muy vulnerables a las agresiones externas como las infecciones, los cambios climáticos y los agentes químicos presentes en los productos de higiene personal, y por ello Ferrer ha lanzado OTC Antipiojos Loción Pieles Atópicas, que supone una novedad en el tratamiento de la pediculosis capilar. Elimina los piojos de una manera rápida y eficaz, sin insecticidas químicos, y lo hace además respetando las características propias de la piel atópica del niño. En su formulación incorpora Syncalmin, ingrediente con efecto antihistamínico calmante que reduce el picor y el enrojecimiento proporcionando un mayor grado de satisfacción.

Por su parte, Sanofi acaba de lanzar un complemento ideal para el antipiojos

Ibuprofeno cumple medio siglo aliviando la fiebre y el dolor en niños y adultos. A día de hoy se ha situado como el primer antiinflamatorio no esteroide (AINE) del mercado indicado para el dolor de cabeza, dental, muscular, neurológico de carácter leve y postquirúrgico, así como para los dolores menstruales.

Un referente en el conocimiento del ibuprofeno, el Profesor Kim Rainsford, profesor emérito de la Universidad de Ciencias Biomédicas de la Universidad de Sheffield Hallam en Inglaterra afirma: “Durante los últimos 50 años, es decir, desde el descubrimiento de Ibuprofeno, muchos AINES han ido y venido. La competencia durante estos años ha sido importante. Sin embargo, hay que destacar que ibuprofeno ha permanecido y ha demostrado que es un AINE de elección, perfecto para el alivio del dolor de primera línea en muchos estados de dolor leve-moderado”. Y además, el profesor Rainsford señala que el descubrimiento de ibuprofeno surgió del trabajo del Dr. Stuart Adams tras “una investigación cuidadosa y sistemática para desarrollar un analgésico que fuese

más efectivo que la aspirina”.

Durante los últimos 50 años ha habido diferentes hechos destacables en la historia de ibuprofeno:

• 1953 - El Dr. Stewart Adams y su equipo de la Compañía Boots empiezan a investigar un analgésico que sea más efectivo que la aspirina. • 1962 - Se presenta la patente de Ibuprofeno. • 1966 - Primeros ensayos clínicos llevados a cabo con Ibuprofeno. • 1969 - Lanzamiento de Brufen para el tratamiento de la artritis reumatoide. • 1983 - Licencia de Ibuprofeno como OTC con el nombre de Nurofen. • 2005 - Nurofen pasa a formar parte de la cartera de Reckitt Benckiser. • 2012 – Ibuprofeno cumple 50 años.

Más vistasen TwitterMedio siglo de ibuprofeno

Neositrín 100%: Neositrín Champú, un producto que elimina eficientemente los restos del pediculicida del pelo.

Los componentes de Neositrín Champú ayudan a retirar con facilidad los tratamientos antipiojos basados en soluciones de dimeticona proporcionando al mismo tiempo un pelo limpio y brillante.

Por último, Laboratorios Vendrell, con el objetivo también de cuidar a los más pequeños de la casa, ha formulado un champú-espuma de uso diario para la eliminación y prevención de los piojos: Vendrell Lice Stop.

Cuasia amara, Árbol del té y vinagre son los ingredientes elegidos para llevar a cabo este trabajo. No contiene insecticidas, lo cual permite usarse diariamente como cualquier champú.


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PEDIATRICIANS LOOk TO ADULT TRIALS FOR EPILEPSy TREATMENT ANSwERS

Commonwealth University, Richmond, USA) and team identified 30 randomized controlled trials of antiepileptic drugs in patients with partial-onset seizures, of which just six were in children aged 2–18 years. They also searched for trials in children with primary generalized tonic–clonic seizures, but found only one that met their inclusion criteria.

Overall, adults experienced between a 7.0% and 58.6% reduction in the frequency of seizures, and children had a 10.5% to 31.2% reduction. The size of treatment benefit in children was within the ranges reported for adults for lamotrigine, levetiracetam, oxcarbazepine, topiramate, and also for gabapentin, the team reports in Neurology.

Bourgeois and Goodkin observe that the data are “less convincing” for gabapentin than for the other drugs, but say that this could be due to nonequivalent dosing. There were no trials of eslicarbazepine or lacosamide in children available for analysis.

The editorialists note that no drug that

showed benefits in adults with partial-onset seizures failed to benefit children in at least one trial. “Given this finding, the authors’ conclusion is justified, as these trials were all superiority/inferiority studies with significant differences.”

However, they caution that because of differences in trial design and drug doses, “one cannot exclude the possibility that any of the antiepileptic drugs could be less effective in children than in adults at any dose.”

The study also cannot shed light on the efficacy of antiepileptic drugs in benign focal epilepsies of childhood, say Bourgeois and Goodkin. They conclude: “There is a continued need for randomized controlled studies in children to be performed either prior to initial marketing or soon thereafter.”

Free abstract http://dx.doi.org/10.1212/WNL.0b013e31826d5ec0 ----------------------------------

Artículo escrito por Eleanor McDermid, de medwireNews.

Neurology 2012; Advance online publication

medwireNews: Pediatric neurologists can reasonably assume that an antiepileptic drug that is effective in adults will have similar benefits in children with partial-onset seizures, say the authors of a systematic review.

“The finding should provide some reassurance and support to all pediatric neurologists who, for decades, have had no other choice but to prescribe antiepileptic drugs off-label in order to do what they thought was best for their patients,” write Blaise Bourgeois (Children’s Hospital Boston, Massachusetts, USA) and Howard Goodkin (University of Virginia Health Systems, Charlottesville, USA) in an editorial accompanying the review.

But they add: “It is imperative to keep in mind that safety, adverse effects, and pharmacokinetics in children cannot be predicted from studies in adults.”

Antiepileptic drugs are rarely formally tested in children. John Pellock (Virginia

wARFARIN THERAPy SHOULD NOT BE STOPPED COMPLETELy AFTER GI BLEEDING

Aurora, USA) and co-authors in the Archives of Internal Medicine.

The retrospective cohort study found that among 442 patients with a warfarin-associated index GIB event, 260 (58.8%) patients resumed wafarin therapy within 90 days, including 41 patients whose warfarin therapy was never stopped.

During the 90-day follow-up period, 11 (2.5%) patients experienced a thrombotic event, defined as stroke, systemic embolism, pulmonary embolism, and deep vein thrombosis. Of

the 260 patients who resumed warfarin therapy following the index GIB, one (0.4%) had a thrombotic event compared with 10 (5.5%) of the 182 patients who did not resume warfarin therapy.

Indeed, warfarin therapy resumption after the index GIB was associated with a 95% lower risk for thrombosis and a 69% lower risk for mortality. Moreover, in multivariate analysis adjusting for factors including age, gender, and indication for warfarin use, warfarin therapy resumption decreased the risk for subsequent thrombosis and mortality

Arch Intern Med 2012; Advance online publication

medwireNews: The decision to not resume warfarin therapy following a gastrointestinal bleeding (GIB) event is linked to an increased risk for thrombosis and mortality, researchers suggest.

“Our analysis suggests that, for many patients who have experienced GIB, the benefits of resuming warfarin therapy will outweigh the risks,” comment Daniel Witt (Kaiser Permanente of Colorado,


News | R&D Update

without significantly increasing the risk for recurrent GIB.

Compared with all other patients, the rate of recurrent GIB was significantly increased when warfarin therapy was resumed between 1 and 7 days after the index GIB, at 6.23 versus 12.4%.

In addition, compared with all other patients, the death rate during the 90-day follow up was lowest (2.3%) when

warfarin therapy was resumed between 15 and 90 days after the index GIB.

“A better understanding of the propensity for recurrent hemorrhage and its severity across the spectrum of anatomic lesions would help to inform the decision of optimal timing of anticoagulation resumption, an issue of major importance for individuals at highest risk of thromboembolism,” remark the authors.

ReDuceD-IntenSIty BenefItS confIRmeD foR AmL ceLL tRAnSpLAntAtIon

discharged from hospital, whereas there were eight early in-hospital deaths in the standard regimen arm, a significant difference.

Furthermore, per-protocol analysis showed that the reduced-intensity regimen was associated with a small but significant decrease in nonrelapse mortality at 1 year compared with standard treatment (8 vs 17%; hazard ratio=0.42). This benefit was found to have occurred in patients aged 41 to 60 years only.

Patients in the reduced-intensity group were significantly less likely to develop grade 3 to 4 oral mucositis (50 vs 73 patients), although no significant difference was found for other toxicity markers.

“Patients aged 18–60 years with AML in first complete remission who are candidates for

allogeneic [HCT] should be advised on the equivalent efficacy of reduced-intensity conditioning versus standard conditioning in terms of overall outcome and early toxic effects and mortality,” recommend Martin Bornhauser

(Medizinische Klinik und PoliklinikI, Dresden, Germany) and co-authors.

“Physicians and patients should know that reduced intensity conditioning is an alternative for patients with AML in first complete remission, especially when the tolerability of intensive conditioning is in question.”

The open-label trial was conducted in patients aged 18 to 60 years with cytogenetically defined intermediate- or high-risk AMLwho were in first remission.

The reduced-intensity regimen consisted of total body irradiation in four 2 Gy doses plus fludarabine 150 mg/m2 versus six 2 Gy doses of radiation with cyclophosphamide 120 mg/kg. Both patient groups also received ciclosporin and methotrexate.

Free abstract http://www.thelancet.com/journals/lanonc/article/PIIS1470-2045(12)70349-2/abstract

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Artículo escrito por Lynda Williams, de medwireNews.

Lancet Oncol 2012; Advance online publication

medwireNews: Reduced-intensity conditioning reduces toxicity associated with allogeneic hematopoietic cell transplantation (HCT) for acute myeloid leukemia (AML) without affecting long-term outcomes, show results from the first randomized trial of this treatment.

The findings published in The Lancet Oncology confirm the reported benefits of a fludarabine-based reduced-intensity conditioning over standard treatment, potentially allowing curative treatment of older AML patients and those with comorbidity unsuitable for conventional conditioning.

Despite being halted early due to slow patient accrual, the trial demonstrated that the 99 patients given reduced-intensity and the 96 patients given standard conditioning did not significantly differ with regards to relapse at 3 years (28 vs 26%), disease-free survival at 3 years(58 vs 56%), or overall survival (61 vs 58%).

All patients assigned to receive the reduced-intensity regimen were

Free abstract http://archinte.jamanetwork.com/article.aspx?articleid=1358544

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Artículo escrito por Piriya Mahendra , de medwireNews.

Para más información sobre los servicios de Adis y medwireNews, contacte con Juan de la Fuente (tel: +34 915 554 062; email: [email protected]).


Gente

Ricard Robledo se ha incorporado recientemente a Novartis Farmacéutica como e-Marketing manager, donde ha asumido responsabilidades tanto a nivel local como global en la definición e implementación de la estrategia digital de la compañía.

Ricard lleva vinculado al área de digital healthcare en la industria desde el 2005, y anteriormente a su actual posición, estuvo trabajando como e-Pharma project lead EMEA y e-Pharma Product Marketing Manager España en Elsevier Health Science, y en Bristol-Myers Squibb en el desarrollo de la estrategia multicanal complementaria a la fuerza de ventas de BMS. Por otra parte, es profesor en el programa de Healthcare Digital Marketing en el ICEMD/ESIC.

Ha trabajado también en Unilever Research Vlaardingen (Holanda) en el departamento de biotecnología, y en el Leibniz Institute für Neurobiologie (Alemania) en el departamento de Neurogenética.

Ricard es Licenciado en Bioquímica y Licenciado en Ciencias Biológicas por la Universidad de Salamanca. MBA especializado en la Industria Farmacéutica en EPHOS-Universidad de Alcalá, Máster en Educación y TIC por la UOC, y Executive Master en Digital Business por el ESIC

Ramón Hernández Vecino se ha incorporado al comité de dirección de la compañía químico farmacéutica alemana Merck KGaA en España como nuevo director médico, reportando directamente a Rogelio Ambrosi, director general de la compañía en nuestro país.

Hernández Vecino es Licenciado en Medicina por la Universidad de Oviedo y durante su trayectoria profesional, ha trabajado más de 15 años en la industria farmacéutica, con puestos en compañías como AstraZeneca. Antes de su incorporación a Merck, también trabajó para Pfizer y MSD.

Ricard RobledoNombrado e-Marketing manager

de Novartis Farmacéutica

Ramón HernándezNuevo director médico de Merck

en España

Amgen ha nombrado a Roland Wandeler como nuevo director general de Iberia (España y Portugal) con sede en Barcelona, reportando a Carsten Thiel, VP regional general manager Europa basado en Zug (Suiza). Roland, nacido en Suiza, es hijo de madre española, está casado y tiene dos hijos, un niño de 6 años y una niña de 3.

Roland Wandeler ocupaba la posición de director de la Unidad de Negocio de Hueso en Alemania. Roland se incorporó a la oficina internacional en Suiza de Amgen en febrero de 2006 como strategic planning manager. Pasó a Amgen Alemania en marzo de 2007 como sales & marketing effectiveness manager. También ha ocupado las responsabilidades de manager regional de ventas en la Unidad de Negocio de Oncología y manager de ventas en Osteoporosis.

Antes de formar parte de Amgen, Roland trabajó en Boston Consulting Group en Zúrich y Los Angeles. Tiene un Máster en Ingeniería Química y un doctorado en Ciencias Técnicas por el Swiss Federal Institute of Technology (ETH) de Zúrich.

Hernán Niederer ha sido nombrado nuevo director de marketing Diabetes & Biopharma de Novo Nordisk España. Sucede así en este puesto a Klaus Langhoff-Roos, quien ha asumido la dirección general de Novo Nordisk en Suecia.

Hernán tiene una sólida trayectoria en Novo Nordisk. Comenzó en el año 2000 como graduate en la sede corporativa de la compañía en Copenhague para asumir posteriormente el cargo de global product manager, gestionando diferentes productos y proyectos en el área de Diabetes. Hace cinco años fue reclutado por la filial española, donde ha ocupado diferentes puestos en marketing y ventas. En noviembre de 2011, fue nombrado director de la unidad de Biopharma.

Hernán aportará una perspectiva y valor únicos tanto al equipo de marketing como al conjunto de Novo Nordisk.

Roland wandelerNuevo director general de Amgen

España y Portugal

Hernán NiedererNuevo director de marketing de

Novo Nordisk España

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Gente

Licenciada en Ciencias Biológicas, Ingrid Murillo suma 18 años de experiencia en el área de investigación clínica, comenzando en Parexel donde estuvo 6 años llegando a ejercer como International Coordinator of CRAs.

Posteriormente montó la oficina en España de la CRO canadiense Cromedica, la cual se fusionó un año después con PRA International. En PRA ejerció como international clinical project leader, pasando posteriormente a Pivotal en donde ejerció inicialmente como global study coordinator en dos estudios a escala mundial desde las oficinas de Aventis y posteriormente pasó al departamento de desarrollo de negocio como business development manager. A continuación, se incorporó a Chiltern International en donde ejerció durante 6 años la posición de country manager, España.

Ahora, en Chemo Research ha comenzado como global clinical study coordinator - clinical development a nivel mundial, en Biotech Division. “El reto particular ha sido entrar en el campo de los biosimilares, área dentro de la investigación clínica realmente novedosa y con mucho camino por explorar”, comenta Ingrid.

AstraZeneca ha anunciado el nombramiento de Français Pascal Soriot como nuevo director general de la compañía (CEO). De 53 años de edad, Pascal Soriot ha sido director de Operaciones de Roche desde 2010.

AstraZeneca, la segunda farmacéutica británica, se encontraba sin director general después que el pasado 1 de junio David Brennan abandonara el cargo de forma precipitada, después que los inversores lo acusaron de falta de respuesta ante la expiración de las patentes de sus principales grupos de tratamiento.

El director financiero de AstraZeneca, Simon Lowth, será quien asumirá el cargo de director general de forma interina hasta la llegada de Pascal Soriot. A pesar de ello, no se descarta su salida definitiva de la compañía, ya que era una las opciones más firmes a ser el definitivo director general de la compañía.

El Departamento de Regulatory Affairs de Azierta ha incorporado recientemente a Cristina Fernández, quien cuenta con una amplia experiencia en ese ámbito.

Fernández ha desarrollado su actividad profesional en instituciones públicas como la Agencia Española del Medicamento, dando soporte al área de procedimientos centralizados, y en empresas privadas, con las que ha colaborado especialmente en tareas estratégicas y operativas dentro del Departamento de Registro. Asimismo, en su continuo esfuerzo para mejorar la atención al cliente, la compañía ha puesto en marcha el área de Medical Education.

En ella, Alberto Pascual será el coordinador de la citada área. El objetivo es ofrecer un producto polivalente que abarque las especialidades de producto, enfermedad, habilidades y conocimiento en las distintas áreas de la industria de la salud.

Zambon ha nombrado a Elena Zabala nueva directora general de la compañía. Licenciada en Medicina y Cirugía por la Facultad de Medicina de la Universidad de Barcelona y MBA en ESADE, Zabala tiene una amplia experiencia en el ámbito del marketing farmacéutico. Comenzó su trayectoria en Zambon hace 20 años como product manager, trabajando también en el Dpto. de Ventas como jefe de ventas para posteriormente ejercer como directora de marketing y directora comercial del área de Iberia (España y Portugal).

“Este nombramiento tiene una doble vertiente para mi. Por un lado representa un reconocimiento profesional tras una larga trayectoria en la compañía. Por otro, es un verdadero reto que asumo con ilusión y la responsabilidad de dirigir una compañía con más de 50 años de experiencia en España en el cuidado del bienestar cotidiano de las personas”, comenta Elena Zabala.

Ingrid MurilloNueva global clinical study

coordinator - clinical

development de Chemo Research

Elena ZabalaNombrada directora general para

España y Portugal de Zambon

Français Pascal SoriotNuevo CEO de AstraZeneca

Cristina Fernández y Alberto PascualNuevas incorporaciones de Azierta

/in/ingridmurillojeslbak


Gente

Merial Laboratorios refuerza su equipo de trabajo con la incorporación de Jorge Díez, en calidad de director regional de Ventas de Animales de Producción para la zona oeste de España, y Alfredo Díez, como director regional de Ventas de Animales de Producción para la mitad oriental de nuestro país.

Licenciado en Veterinaria por la Universidad de León en la especialidad de Producción Animal, Jorge Díez inició su actividad profesional como clínico y asesor de granjas de vacuno lechero en León. Posteriormente, trabajó dos años en el extranjero, tras los cuales se incorporó al departamento de Negocio Internacional de Laboratorios Ovejero, empresa donde desempeñó distintos cargos hasta ocuparse de la dirección de Negocio Internacional y Marketing Global.

Por su parte, Alfredo Díez es Licenciado en Veterinaria por la Universidad de Zaragoza, en la que cursó la especialidad de Producción Animal y Economía. Comenzó su carrera profesional como veterinario de campo de ovino. Tres años después, se incorporó en la industria farmacéutica zoosanitaria, donde ha desarrollado su labor en distintas compañías, siempre en el departamento de ventas.

Pedro García ha sido nombrado nuevo director comercial y marketing en Laboratorios Sesderma.

Con este nombramiento, la compañía pretende fortalecer su posicionamiento en el ámbito dermatológico y seguir con un ambicioso plan de internacionalización, que a día de hoy ya representa el 40% de su facturación.

Licenciado en Sociología, en la especialidad de Marketing, y Máster MBA por Fundesem Business School, Pedro García inició su andadura en la industria farmacéutica en el año 1998 en Laboratorios Lilly, pasando a ocupar el puesto de director Comercial y Marketing en el grupo farmacéutico ASAC Pharma durante los últimos siete años y medio.

Ackermann Beaumont Group, siguiendo su política de expansión internacional, abre sus oficinas de Chile que acompañará a las ya consolidadas en México, Colombia, Panamá y Brasil.

Como directora de esta nueva sede se incorpora una nueva socia, Sheila Jiménez Borque. Sheila Jiménez Borque es Licenciada en Psicología y Licenciada en Psicopedagogía por la Universidad de Barcelona con Máster en Habilidades Directivas por la Universidad Iberoamericana de México.

Posee más de 12 años de experiencia en RRHH y actualmente realiza actividad docente en Universidad Andrés Bello en Santiago de Chile.

Los últimos 6 años ha trabajado en posiciones directivas de RRHH en diferentes países de Latinoamérica.

Ackermann Beaumont Group es una compañía especializada en selección de directivos con un equipo de profesionales de dilatada trayectoria sectorial que aportan un conocimiento integral en la búsqueda de altos directivos, en el diagnóstico de las organizaciones y sus expectativas en los mercados internacionales.

Jorge Díez y Alfredo DíezSe incorporan a Merial Laboratorios

como directores regionales de

Ventas de Animales de Producción

Pedro García BelenguerNuevo director comercial y

marketing en Laboratorios Sesderma

Sheila JiménezAckermann Beaumont Group la

nombra nueva directora de su

sede de Chile

Ramón EstiarteNuevo director médico de Bayer

Healthcare en España

Bayer HealthCare ha nombrado a Ramón Estiarte nuevo director médico de la compañía en España en sustitución de Pere Olivella, que asumirá responsabilidades internacionales dentro del grupo.

En sus comienzos profesionales, trabajó en Ferrer, Sanofi y Esteve. Sin embargo, la mayor parte de su carrera la ha desarrollado en AstraZeneca, donde ha sido director médico desde 1991 hasta 2005 y director de la Unidad de Negocio Especialidades de 2005 a 2007. Posteriormente, Estiarte regresó a Esteve hace un lustro para dirigir el área de negocio de Respiratorio, Analgesia y Sistema Nervioso Central.

/pub/pedro-garcía-belenguer/16/35b/764


Gente

Paul Bonnet ha sido nombrado nuevo director general de UBM Medica Spain (Vademecum). Bonnet es Licenciado en Dirección y Administración de Empresas por la Ecole Supérieure de Commerce de Bordeaux-Ecole de Management y por la Universidad Autónoma de Madrid.

Tras una trayectoria profesional en diversas compañías tanto a nivel nacional como internacional (Tiscali, Bouygues, SFR, Novax) se incorporó a UBM Medica Spain en 2008, como Hospital IT Account Manager, responsabilizándose de Vademecum Data Solutions, la base de datos para hospitales y otros organismos de salud.

En 2010 fue designado business development manager de UBM Medica Spain liderando en adición la oferta digital de la compañía a la industria farmacéutica, cargo que ha ocupado hasta su reciente nombramiento como director general de la misma compañía.

La empresa española de biotecnología Vivia Biotech acaba de nombrar a Ferran Prat vicepresidente de operaciones de la compañía para liderar la comercialización y estrategia de la división de Medicina Personalizada. Vivia está especializada en la investigación en cánceres hematológicos y es pionera mundial en el análisis de fármacos y sus combinaciones directamente en muestras de pacientes.

Ferran Prat cuenta con más de 20 años de experiencia en el área de oncología médica, en especial en diagnóstico clínico y medicina personalizada, donde ha sido responsable a nivel mundial de desarrollo estratégico corporativo y lanzamiento de diversos productos y servicios sanitarios en el área de medicina personalizada. Ha desarrollado su carrera profesional en el sector sanitario, ocupando la dirección ejecutiva no solo para España, sino para Europa, América y Asia Pacífico de la multinacional Dako, una de la compañías líderes en medicina personalizada para el cáncer. Es Licenciado en Farmacia por la Universidad de Barcelona y Máster por la escuela de negocios EADA.

Paul BonnetNuevo director general de

Vademecum Internacional (UBM

Medica Spain)

Ferran PratNombrado Vicepresidente de

Operaciones para la división de

Medicina Personalizada de Vivia

Biotech

Sandra E. Peterson se unirá a Johnson & Johnson el 1 de diciembre de 2012, como presidenta mundial del grupo y miembro del comité ejecutivo de la compañía. Tendrá responsabilidad sobre el grupo de consumo de compañías, tecnología de la información y cadena de suministro global. Actualmente, es la presidenta y consejera delegada de Bayer CropScience AG, con sede en Europa. Tiene una experiencia global diversa y relevante en los segmentos de farmacéuticos, dispositivos médicos, productos de consumo, intermediarios de salud y desarrollo estratégico.

Peterson ha ocupado su actual cargo en Bayer desde 2010. Previamente, fue presidenta y consejera delegada de Bayer Medical Care y presidenta de la Diabetes Care División de Bayer HealthCare AG. Antes de unirse a Bayer en 2005, Peterson dedicó cinco años en cargos de liderazgo en Medco Health Solutions. Previamente dirigió la investigación y desarrollo globales, aprovisionamiento y asuntos regulatorios en Nabisco, Inc., y estrategia, finanzas y desarrollo de productos en Whirlpool Corporation. Comenzó su carrera en consultoría, con McKinsey & Company, Inc.

Graduada en la Cornell University con un B.A. en Gobierno, Peterson también tiene un M.P.A. en Economía aplicada, de la Princeton University. Es miembro de la junta directiva de The Dun & Bradstreet Corporation. Residiendo actualmente en Alemania, Peterson trabajará desde las oficinas de Johnson & Johnson en New Brunswick, Nueva Jersey.

Sandra E. PetersonSe une a Johnson & Johnson como

presidenta mundial del grupo y

miembro del comité ejecutivo

Philip HausenNuevo director de la división

Animal Health de Bayer en Iberia

Bayer ha anunciado el nombramiento de Philip Hausen como nuevo director de su división Animal Health en Iberia (España y Portugal).

Cuenta con formación en gestión económica y administración de empresas, y ha desarrollado toda su trayectoria profesional en Bayer. Más de 20 años en la compañía farmacéutica donde ha ejercido diferentes puestos de responsabilidad: en el área de Pharma en diferentes países como Alemania, Portugal y República Dominicana. Hasta su nombramiento, ejercía como responsable Marketing de la Unidad de Negocio de Medicina General de Bayer Pharmaceuticals en Portugal.

/in/paulbonnet


Especial | Recursos Humanos


Head Hunters especialistas en localizar talento

¿Por qué acudir a un especialista de selección en un mercado convulso?

Jose Antonio García. (*)

En medio de una galerna ¿quién no

querría que fuera un piloto expe-

rimentado quien dirigiera su barco

hacia el puerto más cercano?.

Valga este símil para describir la situación

en la que se encuentran muchos colegas

de Recursos Humanos en la industria

farmacéutica.

Los presupuestos de los departamentos

de RRHH se ven cercenados o, cuando

menos, muy aligerados por la crisis, de ma-

nera que una de sus consecuencias es que

algunas búsquedas de nuevos profesiona-

les se hacen sin acudir a especialistas de

selección, basando estas pesquisas en re-

des sociales, anuncios de prensa, motores

de búsqueda, empresas no especializadas

en el sector o acudiendo a los distintos

colegios profesionales.

Estas ofertas abiertas desencadenan un

tsunami de trabajo para el departamento

de Recursos Humanos puesto que la res-

puesta de los posibles candidatos es masi-

va y es realmente complicado distinguir si,

entre las cientos de solicitudes, alguna de

ellas realmente cumple con las exigencias

del perfil requerido.

Aunque a veces este sistema puede

funcionar, no son pocas las ocasiones que

origina consecuencias perniciosas para la

empresa y para sus Recursos Humanos.

¿Por qué?, muy sencillo: Estos canales pro-

porcionan masa crítica pero, sin el tamiz

profesional de una selección adecuada,

no se puede saber realmente cuál de esos

perfiles realmente se adecúa al puesto

que se busca cubrir.

De hecho, una de las actividades que

realizamos los head hunters no es de

búsqueda externa en el mercado, sino de

identificación de talento interno dentro de

la misma empresa. Somos defensores de

que la necesidad de un buen profesional

puede ser cubierta, en muchas ocasiones,

por las personas que ocupan otras fun-

ciones dentro de la casa y que un cambio

de éstas optaría por ser la mejor opción

en la que, además de fomentar el orgullo

de pertenencia, lograremos un beneficio

económico, ya que la búsqueda externa

conlleva una mayor inversión. Por este

motivo, Assestment Center, Management

Audit y otras herramientas para identi-

ficar talento interno, son cada vez más

utilizadas por los head hunters a la hora de

localizar el potencial interno.

El concepto de trabajar “con” el cliente

y no “para ” el cliente, es sinónimo de

tener un profundo conocimiento de la

empresa además del mercado, de manera

que al compartir y conocer sus planes de

negocio, así como acciones futuras, nos

convertimos en un compañero estratégico

que nos adelantamos a los acontecimien-

tos para ofrecer la mejor solución.

No olvidemos que el mundo farmacéutico

es especialmente endogámico debido a

la altísima especialización en todos sus

ámbitos y suele establecer sus movimien-

tos basándose en el mercado interno del

propio sector. Por este motivo, y buscando

una mayor eficacia, frescura y nuevas for-

mas de interactuar; las empresas de selec-

ción especializadas realizamos, con mayor

asiduidad en momentos de crisis, la bús-

queda de talento en otros sectores. Esto

sólo puede hacerlo una empresa con foco

exclusivo, que conozca los comportamien-

tos de otras empresas y que “asesore” a

sus clientes sobre tendencias, estrategias,

resultados de los mismos que puedan ser

replicados en su compañía. Ejemplo más

claro: profesionales de Gran Consumo, en

las áreas de Marketing y Ventas, que están

llegando a líneas de OTC, Genéricos y

Atención Primaria. Los primeros que vimos

el éxito que podían tener el trasvase de

dichos profesionales fuimos las empresas

especializadas ya que, el comportamiento

de dichos productos, tanto desde el punto

de vista de Marketing como de Ventas,

sigue estrategias cada vez más exactas.

Es necesario un profundo conocimiento

del cliente y del sector para poder ver el

bosque sin que los árboles impidan su

visión en detalle. Tengamos en cuenta que

un determinado y contrastado profesional

no ha de ser válido para todas las empre-

sas y, por tanto, ese conocimiento será la

clave para definir cuál es el perfil profe-

sional y personal que se requiere para

encajar en una estructura determinada y

con una identidad propia.

No podemos generalizar la valía y globali-

zarla, ya que no todos los profesionales son

válidos para cualquier empresa. Influyen

tanto los datos profesionales como los

personales y saberlo es uno de los factores

que determinan el acierto de una búsqueda

y selección: Escoger a profesionales basán-

donos solo en sus estudios o experiencia

puede llevarnos a una información dema-

siado sesgada, por lo tanto, es vital acertar

con la persona que conectará sin traumas

en la empresa para ser parte de ella de

forma inmediata y productiva.

Jose Antonio GarcíaSocio directorAckermann Beaumont Group

40 PMFARMA.COM | nOvieMbRe - diCieMbRe 201240 PMFARMA.COM | nOvieMbRe - diCieMbRe 2012

A pesar de contar con más de 4,5 millones de parados en nuestro país de los que uno de cada cuatro son titulados universitarios y con una tasa de desempleo superior al 50% entre los menores de 25 años, seguimos encontrando problemas a la hora de identificar e incorporar talento a nuestras organizaciones. Llegados a este punto la reflexión es clara: ¿estamos solo ante un problema de oferta o hay otras razones de fondo?¿que es lo que las empresas buscamos en estos momentos de crisis y por qué nos cuesta tanto encontrarlo?

Daniel Martín. (*)

Crisis de talento o talento en tiempos de crisis

Es ya muy poco original comenzar

un artículo, cualquiera que sea su

contenido, hablando de la actual

crisis económica y social a la que

nos venimos “familiarizando” desde hace

ya varios años. Aquella que parecía estar

“de paso” ha pasado a formar parte de

nuestras vidas, nuestros trabajos y hasta

de nuestras estructuras de pensamiento,

hasta el punto de convertirse en el centro

total de todas y cada una de nuestras

reflexiones y causa y consecuencia de la

mayoría de las conclusiones de éstas.

Si bien en la cultura latina el concepto “cri-

sis” viene acompañado de un significado

cercano al “cambio”, no es menos cierto

que al mismo tiempo se ve condicionado

por una connotación eminentemente

negativa vinculada a conceptos como la

escasez, la dificultad o la carestía. Vamos

no obstante a intentar ser originales, al

menos, en cuanto a la forma de abordar

nuestras reflexiones e intentar dejar a un

lado los componentes negativos que, aun-

que los hay y muchos, no deben servirnos

de justificación de todos y cada uno de los

problemas a los que nos enfrentamos cada

día desde los departamentos de Recursos

Humanos de las Organizaciones.

En este sentido, en culturas como en

la japonesa, la palabra crisis, que está

compuesta por los caracteres ”peligro”

y ”oportunidad”, deja abierta la puerta

a nuevas opciones y posibilidades en los

momentos de cambio. Es ante este con-

texto de crisis más que nunca cuando los

Responsables de Recursos Humanos nos

encontramos ante la necesidad de dotar

a nuestras organizaciones de los mejores

y más preparados profesionales, capaces

de identificar estas nuevas oportunidades

en un entorno cada vez más exigente y

competitivo.

A pesar de superar ya la dramática cifra

de los 4,5 millones de parados en nuestro

país, sigue siendo habitual escuchar a

responsables de Selección hablar sobre la

creciente dificultad que adquiere en este

momento esta identificación del Talento

en el mercado laboral.

Ya el poeta romano Horacio en el Siglo I (a

de C), afirmaba que “la adversidad tiene el

don de despertar talentos que en la prospe-

ridad hubieran permanecido durmiendo” y

tenemos claro que es en los momentos de

mayor dificultad cuando “los mejores” se

diferencian de los “únicamente buenos”.

No obstante a lo anterior seguimos en-

frentándonos a verdaderos problemas a la

hora de seleccionar talento para nuestras

organizaciones ¿Por qué?.

No es ninguna novedad que la sociedad

cambia rápidamente y que las nuevas tec-

nologías abren cada día nuevos horizontes

en la forma de comunicarse, de informar-

se, de trabajar... En este nuevo contexto,

el conocimiento en sí mismo pasa a un

segundo plano, en favor de nuevas compe-

tencias entre las que se encuentran:

• La capacidad de autoaprendizaje.

• Las competencias digitales.

• La capacidad para sintetizar las

ingentes cantidades de información

disponible.

• La iniciativa, pro actividad y capaci-

dad de emprender proyectos nece-

sarias para aprovechar todas estas

nuevas oportunidades.

En esta línea, Albert Einstein afirmaba que

“En los momentos de crisis, solo la imagina-

ción es más importante que el conocimien-

to” de modo que si en los 90 ya no hacía

falta saber sino “tener el teléfono del que

sabe”, ahora ya el “que sabe” es cualquiera

con acceso a internet y el verdadero di-

ferencial está en la capacidad de identi-

ficar lo verdaderamente importante y de

obtener valor a través de la innovación




en un mar de datos , indicadores u otras

informaciones.

Es decir, si nos atenemos a la definición

más comúnmente aceptada de “competen-

cia” como el conjunto de 1º conocimien-

tos teóricos, 2º habilidades prácticas y 3º

actitudes necesarias para el excelente des-

empeño en un determinado ámbito, está

claro que continuar esforzándonos única-

mente en la primera de las tres partes: el

conocimiento, no garantizará en absoluto

el desarrollo de ninguna competencia en

su totalidad.

No obstante a lo anterior, la velocidad de

este cambio tecnológico y social sigue

sin llegar a un sistema educativo donde

sigue predominando “el saber” y donde

las universidades siguen vertiendo al mer-

cado miles de titulados “en conocimiento”

en lugar de profesionales formados y

entrenados en las nuevas competencias

que requiere el mercado laboral en la

actualidad.

Con una tasa de desempleo del 53,28%

entre los menores de 25 años, quizás es

momento en que nos olvidemos de la

crisis como causa y comencemos a pensar

en cómo desarrollar a nuestros profesiona-

les para las nuevas exigencias del mercado

de trabajo.

Se ha venido explicando en múltiples

foros que este dato ha venido funda-

mentalmente determinado por un boom

inmobiliario, que multiplicó las oportuni-

dades laborales de muchos jóvenes que

abandonaron sus estudios para comenzar

a trabajar, encontrándose ahora ante una

situación de poca empleabilidad en un

contexto de baja actividad. No obstante

a lo anterior la Fundación para el Conoci-

miento y Desarrollo (FCD) puso de mani-

fiesto el pasado mes de julio que la cifra

de parados universitarios se había situado

ya en un 12,4% del total de los desem-

pleados en España, frente al 5,2% que

suponen en el resto de la UE los titulados

universitarios del total de los demandan-

tes de empleo. Es decir, cerca de un millón

de los 4,5 millones de desempleados en

nuestro país son titulados superiores en

búsqueda activa de empleo. Entonces,

¿cuántos de estos se explican por el boom

inmobiliario?¿cuál es la adecuación real

de este millón de titulados a las necesi-

dades actuales del mercado de trabajo? Y

lo más importante, si no queremos seguir

excusándonos en la crisis : ¿qué podemos

hacer nosotros para solucionarlo?.

A lo largo de los casi 200 años de histo-

ria del Grupo, Laboratorios Hartmann ha

ido creciendo día a día adaptándose a las

necesidades de nuestros clientes sin dejar

de lado a las necesidades de la sociedad

en general. Bajo esta filosofía, y dentro de

nuestras acciones orientadas a convertirnos

en socios de confianza de los profesionales

de la salud, de un modo sostenible y social-

mente responsable, colaboramos activamen-

te en distintos proyectos de investigación

con distintas instituciones y universidades,

orientados a identificar estas diferencias

entre las necesidades del mercado laboral y

la formación ofrecida por los centros univer-

sitarios en la actualidad.

Del mismo modo, participamos de manera

activa en talleres y foros de empleo de

distintas universidades y escuelas de ne-

gocio, donde intentamos transmitir nuestra

experiencia en relación a las competencias

requeridas actualmente por el mercado de

trabajo.

En lo que se refiere al desarrollo de nues-

tros colaboradores, hace ya varios años

que en Laboratorios Hartmann implemen-




tamos un sistema de evaluación y gestión

por competencias orientado al desarrollo

de todos y cada uno de los que formamos

parte de la organización.

Formaciones orientadas a la eficiencia

personal, al desarrollo de habilidades co-

municativas, de negociación o de gestión,

programadas y diseñadas a partir de los

planes de mejora derivados de las evalua-

ciones competenciales, han ido ganando

terreno en nuestros planes anuales.

En esta línea, Hartmann ha desarrollado un

Diccionario Competencial compuesto por

19 competencias clave divididas en 4 ni-

veles de cumplimiento con las correspon-

dientes evidencias conductuales para cada

uno de ellos. Cada uno de los colaborado-

res de la compañía conoce claramente cuál

es el nivel que requiere su posición inicial

y cuál es su nivel actual derivado de su

evaluación anual. Es una herramienta de

diagnóstico vital ya que identifica tanto las

áreas de mejora como aquellas en las que

se evidencia un alto nivel de desempeño y

por lo tanto un potencial de desarrollo.

A partir de esta evaluación se determinan

los planes de desarrollo individual que,

en agregado, conforman el Plan Anual de

Formación dentro del cual se encuentran

además de los señalados anteriormente,

programas formativos en escuelas de

negocio de primer nivel internacional.

Siguiendo con el paralelismo del concep-

to de oportunidad del ideograma japonés,

en Hartmann estamos convencidos que

ahora, más que nunca, las organizacio-

nes necesitamos contar con los mejores

profesionales, al tiempo que tenemos

una excelente oportunidad de desarrollar

mejor y más rápidamente a nuestros co-

laboradores como parte de la verdadera

ventaja competitiva de nuestra compañía.

Si nuestros clientes nos perciben como

verdaderos socios de confianza, es por

que logramos situarnos en su mismo

plano de excelencia y profesionalidad,

compartiendo con pasión su preocupa-

ción por la salud y por sus pacientes, y

esto solo es posible sobre la base del

desarrollo y la mejora continua.

Es por ello que a pesar de la actual y

difícil situación económica, desde Labora-

torios Hartmann seguimos invirtiendo en

la formación de nuestros profesionales,

tanto aquí, como en nuestras filiales

internacionales. La posibilidad de formar

parte de un grupo multinacional presente

en 35 países, nos permite poder diseñar

activamente planes internacionales de

desarrollo.

En un momento en el que se habla de

“la fuga de talento” como un problema

social, para nosotros la posibilidad de

ofrecer desarrollo internacional a nuestros

colaboradores abre un abanico enorme

de posibilidades. En primer lugar, por-

que se convierten en nuestros mejores

embajadores transmitiendo la pasión y la

profesionalidad que marcan la identidad

de nuestra compañía, y en segundo, por

que les permite potenciar un desarro-

llo profesional que a la postre revierte

directamente en el desarrollo de nuestra

organización.

Si como decíamos antes, la crisis es ante

todo una oportunidad, estamos ante una

inmejorable para seguir invirtiendo en el

desarrollo de nuestro equipo como la me-

jor de las garantías para poder superarla.

Daniel Martíndirector de Recursos HumanosLaboratorios Hartmann


Los procesos de selección de personal están cambiando acompañando al cambio del entorno. Las expectativas de búsqueda son cada vez más exigentes. existen nuevos puestos de trabajo, nuevas profesiones, y nuevas fuentes de reclutamiento. entran con fuerza las redes sociales, indispensables tanto para el reclutador como para aquél que busca un nuevo rumbo en su trayectoria profesional.

Isabel Navas. (*)

Nuevas tendencias en los procesos de selección

Estamos pasando por diferentes

procesos de transformación.

Un cambio económico global,

nuevos productos y servicios,

normativa reguladora, entre otros.

Esto afecta al estilo de trabajo en los

procesos de selección, tanto desde el

Departamento de RRHH como desde la

consultora. Desde este artículo vamos

a abordar algunos de estos cambios:

Nuevas Tecnologías, Nuevos Perfi-

les, Cambio en el Entorno y Cambios

también para el candidato. Del CV a la

Marca Personal.

Nuevas TecnologíasTodavía recuerdo las sacas de correos

que recibíamos en la oficina cada vez

que publicábamos una oferta de em-

pleo. Esta es la imagen que me viene a

la cabeza al pensar en cómo han cam-

biado los procesos de selección.

Actualmente estamos viviendo una

revolución virtual, en el que las nue-

vas tecnologías han entrado hasta la

médula en nuestro estilo de trabajo.

Primero empezamos a trabajar con las

páginas web de empleo. Ahora las redes

sociales nos dan una posibilidad de lle-

gar más lejos, que no podemos obviar.

Desde el punto de vista del reclutador,

a través de las redes podemos identifi-

car aquellos perfiles que muestran sus

habilidades en la red, no solo a nivel de

curriculum biográfico, sino en la exposi-

ción de su trabajo.

No obstante, tenemos que llamar la

atención sobre un punto importante.

Cuando buscamos un perfil muy concre-

to, debemos tener en cuenta que existe

un colectivo al que podemos no tener

alcance a través de las nuevas tecno-

logías, o que realmente solo es visible

aquél que es hábil para ello, que no

tiene que coincidir con nuestro “mirlo

blanco” en el proceso de selección. Sí a

las redes, pero sin olvidar otras técnicas

más tradicionales.

Por último tenemos que mencionar las

videoconferencias y el videocurrículum.

Las primeras son una práctica que hace

unos años resultaban poco comunes,

ahora, con la facilidad de uso de soft-

ware como skype, es fácil localizar y

charlar con candidatos, en una primera

aproximación, fuera de nuestro ámbito

local, ampliando el radio de búsqueda,

y por tanto, logrando mejor alcance.

El video curriculum es una tendencia

norteamericana que muy poco a poco

está calando en nuestro país. Existen en

youtube algunos videos dignos de men-

cionar, y que nombro al final de este

artículo como muestra ingeniosa de

cómo lograr impacto, aunque es cierto

que es una tendencia que queda lejos

del sector farmacéutico.

Finalmente, podemos decir que ha

nacido el reclutador 2.0. Ahorramos

en tiempo y costes, y ganamos mayor

alcance y calidad en los resultados.

Nuevos perfilesLa industria farmacéutica ha sido un

sector estable, donde los perfiles han

sido claros, con funciones estableci-

das, muy basados en una experiencia

curricular concreta. Sin embargo ahora

damos paso a nuevos perfiles tales

como Market Access, Business Intelli-

gence o Relaciones Institucionales que,

en muchos casos, son perfiles que aún

se están redefiniendo o que no se lla-

man igual en todas las compañías. Ante

estas situaciones, las búsquedas de

selección tienen que ir más enfocadas

hacia las habilidades de las personas

que puedan desarrollar las nuevas fun-

ciones, que a una experiencia concreta.

La flexibilidad es clave. La legislación

cambia, y es necesario contar con un

equipo proactivo que vea en el cambio

la oportunidad y no la barrera.

Cada vez es más necesario profesiona-

les con una alta capacidad de aprendi-

El desarrollo, ya sea mentoring o coaching, se hace muy recomendable

para el éxito de estos procesos.

“




zaje que puedan adaptarse al entorno

cambiante. La motivación y la agilidad

para encontrar soluciones, son otros dos

factores indispensables, que permite

dar alternativas positivas ante las difi-

cultades y un buen motor de arranque

para avanzar.

Sin embargo, estos profesionales, con

un alto grado de expertise, y/o con una

buena especialización, que además

cuentan con un buen nivel de compe-

tencias, son los más demandados, por

lo que, a pesar del índice de empleo ac-

tual, hay puestos clave que son difíciles

de encontrar. Una apertura del sector,

que permitiera la incorporación de

perfiles de otros ámbitos sería tremen-

damente valioso para la industria.

Cambio en el entornoLa cifra de negocio en el sector, como

en casi todos los sectores, se ha con-

traído. Los procesos de selección han

disminuido en un 80-90%, por tanto,

en la empresa vuelve la mirada hacia

dentro, promocionando y desarrollando

más a las personas de la compañía que

buscando el talento fuera. Sin embargo,

la identificación del talento dentro de

la compañía es compleja. Son procesos

(normalmente de assessment center)

que deben externalizarse para evitar

caer en influencias internas de la propia

empresa. El desarrollo, ya sea mentoring

o coaching, se hace muy recomendable

para el éxito de estos procesos.

Por otro lado, esta contracción del nego-

cio provoca que las redes de venta se

hayan reducido. Eso deja en el mercado

laboral a un numeroso colectivo de pro-

fesionales de la industria farmacéutica,

que desde las áreas de selección, se nos

hace difícil reubicar fuera de expe-

riencia en el sector. Estamos hablando

de un colectivo con un alto nivel de

conocimiento técnico, y con una expec-

tativa salarial por encima de la situación

actual del mercado.

Volviendo al proceso de selección en sí,

también nos encontramos con candi-

datos exigentes. Se busca el “employer

branding”. No basta con ofrecer un em-

pleo, sino una estabilidad, una carrera

profesional, desarrollo, posibilidad de

lanzamiento internacional, o seguridad

de empleo local. Esto hace muy difícil el

cambio de puesto para aquél que está

trabajando, y negociaciones complejas

para aquél que está ya en el proceso.

Cambios también para el candi-dato, del CV a la Marca PersonalYa hemos hablado de la fuerza de las re-

des sociales en la búsqueda de empleo.

Esto abre un gran campo de posibili-

dades para aquellos “nativos digitales”

que sepan sacar rendimiento a su perfil

en la web. El resto, los “inmigrantes

digitales“ (y según me comentó una

colega “inmigrantes con acento”) solo

nos queda explorar con detenimien-

to estas posibilidades, y lanzarnos al

universo web, antes de quedarnos en la

cuneta. Linkedin, Xing o Viadeo son al-

gunas plataformas en las que podemos

compartir experiencias, conocimientos,

crear comités de expertos o charlar

con otros compañeros del sector sobre

temas de actualidad. Esto nos permite

ganar visibilidad en la red y mostrar

nuestras habilidades ante posibles re-

clutadores. Twitter nos da la posibilidad

de acercarnos a aquellas personas que

consideramos influyentes en el sector,

y no solo estar al día, sino ser parte de

la comunidad presente en la creación

de nuevos enfoques. Tendemos a pasar

del curriculum vitae, donde exponemos

nuestra biografía profesional, a la Marca

Personal, donde nos identificamos como

expertos y con buenas habilidades de

comunicación on line.

Una parte mayoritaria de los procesos de

selección quedan fuera de las consul-

toras, y se mueve en el mundo de las

relaciones, donde el networking cobra

una gran importancia. El CV pasa de ser

el embajador en la búsqueda de empleo

a una presentación formal de segundo

orden. Desde nuestra posición de selec-

ción de personal, identificamos personas

muy cualificadas con una gran formación

y experiencia, pero, a la hora de explorar

las habilidades, empezamos a identificar

carencias indispensables en función del

puesto, donde un buen historial profe-

sional empieza a perder valor.

Es momento de actualizarse, tanto en

el mundo “on line” como en el propio

autodesarrollo profesional. Con estas

dos claves, el éxito está garantizado.

ResumiendoEl proceso de selección en la industria

farmacéutica sigue adaptándose a los

diferentes niveles de perfiles, estable-

ciendo diferentes metodologías, con

rigor y método establecido, en función

del nivel profesional del puesto objeto

de la búsqueda. Desde este punto de

vista se siguen utilizando métodos

tradicionales de selección, head hunting

y assessment center.

El entorno cambiante en el que nos

movemos hace que las nuevas tecnolo-

gías avancen con fuerzas dando nuevas

oportunidades a reclutadores y reclu-

tados. Desde Recursos Humanos vemos

en las nuevas tendencias oportunidades

de llegar más lejos, en menos tiempo y

con mejores resultados.

video currículum a los que hacemos

mención:

http://www.youtube.com/watch?v=70iS

EMNVE_M&noredirect=1

http://www.youtube.com/watch?v=_

cg8y_T2sns

Isabel NavasSocio ConsultoraEL!GE, Gestión del Talento

La cifra de negocio en el sector se ha contraído. Los procesos de selección han

disminuido en un 80-90%, por tanto, en la empresa vuelve la mirada hacia

dentro, promocionando y desarrollando más a las

personas de la compañía que buscando el talento

fuera.

“


Las condiciones macroeconómicas que se están viviendo en el sector salud, hacen que los perfiles demandados en la industria Farmacéutica y biotecnológica estén cambiando.

María Chocano. (*)

Sector RRHH en el Sector Farmacéutico

Desde nuestra experiencia vemos

que actualmente buscamos

especialistas en cada campo,

se realizan selecciones muy

específicas, con una definición de funciones

muy minuciosa, perfiles con un marcado po-

tencial de desarrollo, etc. Dependiendo del

core business de cada compañía, los perfiles

más demandados son delegados de venta

hospitalaria, vendedores Canal Farmacia,

técnicos de calidad.

Dentro del area Healthcare, el sector de

Medical Devices es el más estable. Los

requerimientos de especialistas en dis-

positivos médicos son cada vez mayores.

Los ingenieros especializados en técnicas

médicas específicas y con clara orientación

a la venta hospitalaria son los perfiles de

ventas más valorados en Electromedicina y

Medical Devices. Se pueden distinguir dos

líneas de negocio, la línea de fungibles y la

de aparatología. En función de la estrategia

de ventas de la compañía y del producto, los

comerciales serán responsables de una de

las líneas o de las dos. Otro perfil de Medical

Devices es el comercial de Distribuidora,

donde además de la formación técnica se

valora la capacidad de gestión multicartera.

En esta situación el perfil ideal buscado por

el cliente tendría una formación en Ciencias

de la Salud y una experiencia en la línea o

producto concreto para el que se selecciona

el perfil. En la selección se buscan perfiles ya

formados, con experiencia y sobre todo con

conocimiento del producto y cliente objetivo.

En cuanto al tipo de contratación, las con-

trataciones temporales son cada vez más

importantes para determinados tipos de pro-

yectos. En el área de dermocosmética, com-

plementos alimenticios, dietética y nutrición

es importante contar con una red comercial

bien distribuída a nivel nacional para hacer

un estudio de campo de los nichos de mer-

cados potenciales más importantes en cada

caso. Las empresas externalizan totalmente

la selección y contratación de delegados

comerciales que conozcan muy bien el canal

de comercialización, para asegurarse el

timing y la puesta en marcha de los recursos

humanos para el lanzamiento. Además, de

esta forma, el cliente puede dedicarse a

su core business y ver mas rápidamente la

respuesta a su producto en el mercado y

analizar los resultados.

Actualmente, para las empresas es muy

importante detectar los nichos de mercado

potenciales, definir bien su estructura de

recursos humanos, y asegurarse de que las

personas contratadas son especialistas, no

solo en su producto, sino también en el

canal de comercialización. Buscamos técni-

cos de venta que aporten a su interlocutor

argumentos científicos, que sean buenos ne-

gociadores, que sepan darle al cliente alter-

nativas y que estén muy orientados al cierre

de operaciones. Otros perfiles demandados

actualmente pertenecen al área de Calidad,

Registros, Exportación, Farmacovigilancia y

Ensayos clínicos, entre otros.

Las posiciones comerciales tienen una gran

relevancia en el negocio farmacéutico, ya

que tienen el pulso del mercado en primera

persona, por lo tanto, la motivación de los tra-

bajadores y fundamentalmente de las redes

de ventas, son un reto y objetivo prioritario.

Con nuestra experiencia comprobamos que

actualmente los procesos de selección se

están complementando con la evaluación

por competencias, para valorar la mayor

adecuación competencial al puesto de un

candidato, valorar sus prioridades y sus

motivaciones. También son ultilizadas estas

herramientas para la promoción interna de

empleados, y así con estos assesments poder

promocionar al candidato que mejor se

adecúe al puesto.

Desde Page Personnel queremos contribuir

a encontrar soluciones y nuevas alternativas,

para ello organizamos desayunos de trabajo,

donde nuestros clientes debaten sobre

diferentes temas de actualidad. El último ha

sido sobre “Gestión del talento y retribu-

ción variable en las redes comerciales de la

industria farmacéutica”.

María ChocanoPage Personnel Healthcare

Las posiciones comerciales tienen una gran relevancia en el negocio farmacéutico,

ya que tienen el pulso del mercado en primera

persona.

“

BCN Casp 108, 5a planta08010 Barcelona

[email protected]

MADNebulosas, 2 Portal B 1º A28045 Madrid

[email protected]

B r a n dc e n t r i c i t y

i n t h ed i g i t a l

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AF_Anunci PMFARMA-digital.pdf 1 26/10/12 13:28




el Grupo Reig Jofré empezó su trayectoria como pequeña empresa familiar en el año 1929. Hoy, 80 años después, se encuentra en pleno proceso de expansión internacional y está situada dentro de los 20 principales laboratorios españoles, y sigue siendo una empresa familiar. Actualmente, victoria Serra, directora de RRHH, gestiona una plantilla de 615 personas en varios centros productivos, ajustando las políticas de personal a la estrategia y al negocio de la compañía.

Victoria Serra (*)

En Reig Jofre todos llevamos la misma camiseta

Grupo Reig Jofré es una compañía fundada en 1929 en Barcelona, de capital familiar y nacional y con fuerte crecimiento en los últimos años. Está estructurado alrededor de tres divisiones: una División de I+D y Registros con amplia expe-riencia en regulación farmacéutica a nivel europeo y fuerte compro-miso con la investigación, con una cartera amplia de proyectos y cali-ficación “Buena” dentro del Grupo A del Plan Profarma. Una División Farma dedicada a la comercializa-ción de especialidades farmacéu-ticas propias bajo las marcas Reig Jofré, Medea, Antibióticos Medea, Orravan y Sala en las áreas de Der-matología, Respiratorio, Pediatría, Antibióticos y Ginecología, con tres redes comerciales a nivel nacional, una de visita médica, otra a farma-cias y la tercera a hospitales. Entre sus especialidades cabe destacar: Ardine, Ardineclav, Budesonida Eas-yhaler, Anaclosil, Prepar, Otocerum, Complidermol, o Pulmictán. La ter-cera División, estructurada alrede-dor del área industrial, es líder en la fabricación especializada de pro-ductos liofilizados estériles, tanto

químicos como biotecnológicos, y de antibióticos penicilánicos, así como en el desarrollo, fabricación y out-licensing de dossiers de produc-tos farmacéuticos en todo el mundo. La fabricación se lleva a cabo en las plantas de RJ Toledo (antibióticos penicilánicos), RJ Sant Joan Despí (Liofilizados). Desde 2009 RJ Group adquirió Bioglan AB en Suecia, do-tando al Grupo de un equipo de I+D en el área de Dermatología, así como la capacidad de llegar comer-cialmente con productos propios a los países nórdicos y la fabrica-ción especializada de productos de uso tópico. Dispone de una cartera de clientes de 160 laboratorios en todo el mundo, con un volumen de fabricación de más de 90 millones de unidades anuales. La facturación global del Grupo Reig Jofré asciende a más de 120 millones de euros, da empleo más de 600 personas entre España y Suecia y exporta interna-cionalmente más del 53% de su fac-turación.Su plantilla es altamente cualificada, y su personal compues-to por un 35% de licenciados, 40% cuenta con formación técnica supe-rior y un 25% con formación técnica.

¿Qué es el talento? Para nosotros es el potencial que tene-

mos en nuestra empresa, y este potencial

es todo este equipo de colaboradores

con los que conseguimos alinear nuestros

compromisos y nuestros valores.

Nuestro compromiso es hacer las cosas

bien, promover la salud, colaborar con los

profesionales sanitarios y la sociedad en

general, aportando productos y servicios

que proporcionen mejora en la salud y la

calidad de vida a las personas. Nuestros Va-

lores son por encima de todo: honestidad,

profesionalidad, integridad, innovación,

trabajo en equipo, creatividad, compromiso,

Hasta ahora seguimos creciendo año a año y

tenemos varios proyectos nuevos en los que de alguna manera todos

estamos involucrados. En estos momentos, una de

nuestras prioridades será pasar la auditoría por parte de FDA para poder vender en el mercado americano.

“




orientación al cliente y a resultados.

El talento se ha de identificar y mantener

y ésta es una función que depende de no-

sotros. Nuestra misión es que aflore el que

hay, seguir de cerca su evolución y ofrecer-

le el desarrollo necesario para conservarlo.

A raíz de la crisis que estamos viviendo

en los últimos años, mantener el talento

en las organizaciones ya no consiste en

un tema simplemente económico (altos

salarios, beneficios sociales, etc…). El

recorte de recursos que se ha efectuado

ha propiciado que invirtamos los recursos

en el crecimiento personal. Para todos es

evidente que el salario es importante, es

muy importante, pero en estos momentos

el desarrollo personal lo es mucho más.

Las personas con talento deben saber que

este talento no cae en saco roto o no las

podremos retener.

La fidelidad de nuestros trabajadores la

medimos a través de su compromiso, de

su elevada motivación y muy especial-

mente viendo el grado de satisfacción que

tienen en el trabajo bien hecho. Nuestros

colaboradores pasan una gran parte de la

jornada en nuestras instalaciones y es muy

importante que aparte de hacerlo en un

ambiente profesional se haga en un am-

biente distendido y alegre. Esto no siempre

es especialmente fácil y a ello destinamos

nuestro esfuerzo, a motivarlos.

El compromiso es pues la palabra clave

actualmente. El compromiso tiene muchas

implicaciones pero lo fundamental es que

implica responsabilidad.

Una de nuestras prioridades deberá ser el

ayudar a que cada uno pueda demostrar su

capacidad, sus competencias y talento para

fomentar su crecimiento personal y profesio-

nal dentro de la organización. Queremos de-

sarrollar mejor el potencial de cada emplea-

do, su confianza, intentando que cada uno

consiga su mejor espacio en la organización,

conseguir que se ilusione cada mañana, con

los mejores deseos de ir a trabajar.

En Reig Jofré nos esforzamos en que todos

nuestros trabajadores lleven la misma ca-

miseta, este es el mejor secreto y la mejor

manera de retener el talento. No podemos

olvidar que si estamos donde estamos en

estos momentos ha sido gracias al esfuerzo

e ilusión de los que han crecido con no-

sotros. Hay preguntas clave: ¿cómo hacer

para que todos lleven esta camiseta?, ¿qué

hemos de hacer y qué han de sentir para

que la conserven puesta?...

Al margen de la crisis económica, en los

últimos años también hemos sufrido varias

crisis de valores, por lo que es importante

recuperar algunos de los valores tradicio-

nales. Recuperarlos será la mejor manera

para que nuestra empresa sea mucho

más humana, más rica, más ética, lo que

repercutirá en sus resultados, y nos hará ser

más competitivos, que a fin de cuentas es

el objetivo de todas las empresas. Nece-

sitamos volver a la cultura del esfuerzo,

desempolvar estos viejos valores, los

valores éticos; en caso contrario estaremos

desaprovechando el talento que tenemos

en nuestra organización.

Dentro de estos valores es importante que

cada uno sea capaz de tomar el 100% de

la responsabilidad que le compete dentro

de la organización, ni el 50% ni el 150%. A

conseguir este perfil es en lo que luchamos

y si no lo conseguimos deberemos recono-

cer que no lo hemos sabido hacer.

Tenemos las ventajas de ser una empresa

familiar y al mismo tiempo las de ser una

gran empresa, lo que nos da la oportuni-

dad de hacer cosas que otras empresas

no pueden hacer: organizar jornadas de

puertas abiertas con nuestros trabaja-

dores, outdoor´s con personal de todos

los departamentos, etc.., y poco a poco

entramos también en políticas de RSC,

organizando jornadas corporativas de

donación de sangre por ejemplo. Otro de

los programas que acabamos de poner en

marcha es el de “captación de ideas“, que

seguro nos aportará mucho valor.

Tambien hemos creado desde Recursos

Humanos una plataforma denominada “El

Rincón de RRHH de RJ Group”, un espacio

de reflexión, donde se pretende generar

iniciativas y recomendaciones organiza-

tivas para incentivar la comunicación y

facilitar la organización de los distintos

centros de la compañía, con el objetivo

de aumentar las comunicaciones, exponer

opiniones y gestionar mejor el tiempo, me-

jorar nuestra efectividad e intentar ayu-

darnos a facilitar un poco, si cabe, el día

a día.La intención es que la información

sea breve, sencilla, amena y, si es posible,

hasta divertida.

Una de las herramientas que utilizamos

es el coaching, para ayudamos a potenciar

los valores personales, las capacidades

individuales y las relaciones interdeparta-

mentales.

Otra de las políticas importantes que

hemos cuidado en nuestra empresa es la

de la conciliación familiar. El 60% del per-

sonal de Reig Jofré es femenino, esto hace

que las mejoras en este aspecto sean bien

recibidas por todos. Asimismo, impulsa-

mos políticas de igualdad a través del Plan

de Igualdad al que estamos totalmente

sensibilizados ya que beneficia amplia-

mente la satisfacción y la motivación de

nuestro personal.

Hasta ahora seguimos creciendo año a

año y tenemos varios proyectos nuevos en

los que de alguna manera todos estamos

involucrados. En estos momentos, una de

nuestras prioridades será pasar la audi-

toría por parte de la FDA (Food and Drug

Administration) para poder vender en el

mercado americano.

También tenemos varios proyectos dentro

del ámbito de la biotecnología en la que

estamos invirtiendo recursos económicos

y humanos. Recientemente acabamos

de lanzar al mercado el primer marcador

de diagnóstico molecular de cáncer de

endometrio conjuntamente con Oryzon

Genomics a nivel mundial..

El recorte de recursos ha propiciado que

invirtamos los recursos en el crecimiento personal.

Para todos es evidente que el salario es importante, pero en estos momentos,

el desarrollo personal lo es mucho más.

“

Victoria Serradirectora de RRHHGrupo Reig Jofré




La actual situación económica general y del Canal Farmacia en particular, y su probable evolución, obliga a las empresas a la continua búsqueda de valores diferenciadores y a la elaboración de las mejores estrategias posibles, diseñando estructuras, procesos y planes de acción con una operativa ágil, práctica y eficiente.

José Mª Berganza. (*)

Proyecto Avanzamosun enfoque e impulso nuevo en farmacia

Como parte de este esfuerzo, es fun-

damental impregnar a las personas

que conforman la Organización –re-

curso del Proyecto AVANZAMOS impres-

cindible- de un alto sentido de orientación

al mercado/clientes/consumidores a través

de una oferta completa de productos de

primera calidad que cubren las necesi-

dades de personas de todas las edades,

así como potenciar la transversalidad de

nuestras marcas en todas las áreas en las

que operamos.

Artsana, como empresa puntera en el

sector y larga tradición exitosa en el desa-

rrollo de productos de venta en farmacia,

con marcas como Chicco, Control, y PIC

Solution, tiene una clara visión de futuro,

adelantándose a los cambios e incluso

ambiciona, por su posición de liderazgo,

provocar dichos cambios en beneficio de

clientes y consumidores.

Con la puesta en marcha del Proyecto

AVANZAMOS, tratamos de profundizar en

la comprensión y foco de toda la compañía

en general y de nuestra fuerza de ventas

en farmacia, en particular de los nuevos

estilos y exigencias impuestas por un mer-

cado, cada vez más exigente, cualificado y

profesional.

Dentro de las políticas generales de

RR.HH, Artsana, entiende la necesidad de

disponer de:

1. Una sólida formación.

2. Un claro razonamiento competitivo.

3. Una capacidad creativa, innovadora.

e ilusionante, aplicada a cada una de

nuestras personas y equipos, que re-

viertan en una operativa comercial de

primer nivel, que nos faciliten alcanzar

los ambiciosos objetivos marcados, de

crecimiento y distribución.

En este sentido, el Proyecto AVANZAMOS

contempla tres planos de actuación ínti-

mamente relacionados entre sí, con los

siguientes objetivos generales:

Plano Actitudinal Sensibilización para implementar los ajus-

tes necesarios en la actuación profesional,

tanto desde un punto de vista de gestión

interna como externa y de dirección de

equipos, asumiendo la necesidad e im-

prescindibilidad de la utilización de nue-

vas herramientas y enfoques de gestión.

Plano TécnicoElaboración, desarrollo y aplicación de

nuevos procesos, metodologías y herra-

mientas de gestión que posibiliten:

• La interpretación objetiva de la

realidad.

• El diagnóstico más ajustado de la

situación.

• La creatividad aplicada en las pro-

puestas de actualización y desarrollo

de procesos internos y de negocio,

orientados a la aportación de valor

añadido percibido por el cliente y

mercado.

• El mantener y acrecentar una sólida

posición de liderazgo en el sector.

• La implementación de un nuevo enfo-

que de gestión con clientes, orien-

tado a una cultura de fidelización y

colaboración continua, convirtiendo a

nuestros equipos en partners del ne-

gocio de nuestros clientes del Canal

de Farmacia.

Plano MotivacionalResaltando de forma permanente el valor

estratégico del equipo, en la consecución

de los objetivos de la compañía, es decir,

una gestión profesional orientada a un

marco de actuación del canal de farma-

cia, diferente, procurando el desarrollo

y afianzamiento del negocio, a través de

un equipo de personas con un alto nivel

de profesionalidad y compromiso con los

consumidores/clientes, para proporcio-

narles la mejor y más adaptada oferta de

productos para su negocio.

En función de los objetivos enumerados

anteriormente, el Proyecto Avanzamos,

contempla una acción integral de trabajar

en una línea de insistencia y comproba-

ción, que asegure la correcta internaliza-

ción, puesta en práctica y efectividad de

los aspectos desarrollados.

Despliegue del proyecto 1. Análisis inicial: Revisar nuestra opera-

tiva, de manera que pudiéramos detectar

puntos de mejora y elaborar entre todos,

y de abajo a arriba, una nueva forma de




trabajar tanto interna dentro de la empre-

sa como con el mercado (consumidores/

clientes).

2. Información y Formación: Compartir la

información del nuevo modelo de gestión

elaborado, con todos nuestros equipos,

a todos los niveles con el rol impulsor de

nuestros directores y managers. En esta

fase, se incluyen igualmente las acciones

de acompañamiento y visitas a clientes,

que nos permite medir la adecuación de

la operativa real en el mercado con los

objetivos de la empresa y el Proyecto

Avanzamos.

3. Desarrollo Técnico: Explicación de las

conclusiones obtenidas en la fase 2 y

propuesta del nuevo modelo.

Ésta se desarrolla a través de un sistema

de workshops, reflexivo y participativo,

aplicando una metodología deductiva,

destinado prioritariamente al tratamiento

de los aspectos técnicos y actitudinales

necesarios, a nivel de gestión, en el nuevo

entorno de trabajo dentro del Canal de

Farmacia.

4. Revisión del programa en campo y en

aula.

Resultados obtenidos• Desarrollo de un nuevo modelo de

negocio destinado a pasar de una

relación proveedor/cliente, a partners

del negocio de nuestros clientes en

farmacia.

• Establecer una actuación sinérgica y

transversal entre las diferentes áreas

funcionales, con el foco centrado en

el mercado (consumidores/clientes).

• Modificar los diferentes procedimien-

tos de trabajo de nuestro back office,

para alinearlos con nuestros equipos

comerciales y la aportación de valor

percibido por el mercado.

• Implementar una política de empower-

ment, para desarrollar la asunción de

responsabilidades y toma de deci-

siones a los diferentes niveles de la

organización.

• Alcanzar un excelente nivel de com-

promiso e involucración por parte de

los integrantes de la compañía.

• Establecimiento de equipos interfun-

cionales, con el objetivo de desarro-

llar proyectos de mejora continua.

• Sentimiento de un claro orgullo de

pertenencia y motivación.

• Reforzamiento de nuestras marcas en

el mercado.

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PMFARMA

José Mª BerganzaResponsable de Selección y Formación.Departamento de RRHHArtsana.


La era de internet, de la tecnología, de la electrónica ha entrado en nuestras vidas, es un hecho también en la investigación clínica. En este artículo describiré cómo personalmente he vivido y vivo el cambio y cómo creo que afectará a los procesos y a la productividad en este tipo de investigación.

Estrella García. (*)

La e-age en la investigación clínica: innovación y evolución

A mí me gusta referirme a estos

momentos como la e-age. No

sé si es innovación o evolución,

pero no me cabe la menor

duda de que estamos ante un cambio de

paradigma en cómo accedemos a los datos

clínicos, los monitorizamos y posterior-

mente analizamos.

Recuerdo que cuando hace 20 años me

incorporé a Almirall y me introduje en el

mundo de los ensayos clínicos, todos los

procesos se hacían en papel. En aquella

época diseñábamos los cuadernos de

recogida de datos con un procesador de

textos y los imprimíamos por triplicado

en hojas de distinto color autocopiables.

Los cuadernillos de autovaloración de los

pacientes también se cumplimentaban en

papel, a veces por triplicado. Preparába-

mos los sobres de la asignación aleatoria

del tratamiento, introducíamos manual-

mente el tratamiento y lo sellábamos para

guardar la confidencialidad. Las visitas de

monitorización eran largas y costosas, todo

se hacía en el centro. Luego introducía-

mos los datos en el ordenador para poder

analizarlos, con doble entrada como uno

de los controles de calidad. Para cuando

teníamos acceso real a los datos clínicos

para saber cómo iba nuestro estudio,

siempre de manera cegada, ya habían

pasado varios meses, incluso el estudio

podía haber terminado.

Hacia el año 2000 comenzaron a llegar

los Cuadernos de Recogida de Datos

Electrónicos vía remota, con sus ventajas y

desventajas. Pronto evolucionaron a siste-

mas a través de internet. ¡Ya no teníamos


Especial | Investigación clínica

que dar un ordenador a cada investigador!

Aunque ha costado un tiempo su com-

pleta implementación, hoy ya no existen

dudas con respecto a las ventajas de

calidad y tiempo en la obtención y acceso

a los datos clínicos. Más recientemente

comenzamos a complicar los sistemas con

sincronizaciones con otros datos clínicos,

como los de la aleatorización centralizada

(IVRS/IWRS) o los datos de laboratorio. Es-

tas sincronizaciones hacen que tengamos

que dedicar más tiempo en la puesta en

marcha del estudio, pero luego reduci-

mos el número de errores en las bases de

datos, el tiempo de reconciliación entre las

mismas y facilitamos el trabajo al investi-

gador y a los monitores.

Otras variables de evaluación de los

nuevos fármacos (espirometrías, elec-

trocardiogramas o fotografías), ya están

también centralizadas vía electrónica, con

sus controles de calidad que ayudan a los

investigadores en la toma de decisiones

o les alertan de situaciones extremas. Los

pacientes también disponen de diarios

electrónicos que les recuerdan la toma de

la medicación, el registro de la intensidad

de los síntomas y de la medicación de

rescate. Todo esto no solo ha contribuido a

mejorar muchísimo la calidad de los datos

que obtenemos; además ha incrementado

la cantidad de datos que posteriormente

podemos analizar para obtener resultados

y conocer mejor el fármaco.

Gracias a las nuevas tecnologías tenemos

incluso portales vía internet donde todos

los involucrados en el proceso (investigado-

res, CRAs y/o monitores, project managers,

project directors y medical monitors) dis-

ponen de todo tipo de informes y pueden

monitorizar en cualquier momento cómo

están los pacientes. Revisan si rellenan o

no los diarios electrónicos, si están a punto

de tener una exacerbación, verifican los

resultados de las analíticas, de los electro-

cardiogramas y de las espirometrías y hasta

pueden seguir la evolución de los síntomas,

de los acontecimientos adversos y el uso

de la medicación de rescate. En resumen,

disponen de más tiempo para sus pacien-

tes y para supervisar su seguridad.

Aunque hoy en día la gestión de la in-

vestigación clínica es prácticamente vía

electrónica, todavía quedan procesos en

papel que deberían ser erradicados. No

toda la tecnología está al mismo nivel de

desarrollo, así que quedan oportunidades

de mejora.

Hay, por ejemplo, varias iniciativas de

estandarización de datos clínicos como

la HL7 y CDISC que necesitan ser armo-

nizadas para conseguir un único están-

dar que permita una mayor eficiencia y

calidad durante la recogida, transferen-

cia y análisis de los datos. Además las

Agencias Reguladoras Internacionales

como la EMA y la FDA, han publicado

recientemente una serie de guías como

“eSource Reflection Paper”, “Reflection

paper on risk based quality mangement

in clinical trials” y “Oversight of Clinical

Hay varias iniciativas de estandarización de datos

clínicos como la HL7 y CDISC que necesitan ser armonizadas para

conseguir un único estándar que permita una mayor eficiencia y calidad

durante la recogida, transferencia y análisis de

los datos.

“



Investigartions_A Risk-Base Approach

to Monitoring”. Estas guías invitan a la

reflexión de cómo gracias a la tecno-

logía deberíamos ir evolucionando en

ciertos procesos clásicos en la investi-

gación clínica. El objetivo es estimular

la innovación en los promotores de los

ensayos clínicos mediante la puesta en

marcha de nuevos procedimientos, que

gracias a la tecnología y la asunción de

riesgos calculados, puedan proporcionar

una mayor eficiencia en la gestión de la

investigación clínica. Se trata de detectar

nuevas oportunidades para la reducción

de tiempo y de costes en el desarrollo

de nuevos fármacos, sin penalizar la

seguridad del paciente ni las Buenas

Prácticas Clínicas.

Por ejemplo, las visitas clásicas de moni-

torización deben dar paso a una moni-

torización más eficiente. La disminución

del número de viajes y la reducción del

tiempo en el centro investigador será un

primer impacto. Este cambio de paradig-

ma implica reflexión a todos los niveles:

Industria Farmacéutica, CROs, Agencias

Reguladoras, Inspectores y Auditores. Es

preciso también discutir cuál debe ser la

evolución de las funciones en la investi-

gación clínica.

Además, la tecnología sigue avanzando

y nos empuja a innovar y evolucionar. El

todo en uno ya es posible. Tenemos telé-

fonos móviles que son cámaras de fotos,

vídeos, reproductores de música, juegos,

agendas, archivadores, alarmas, recorda-

torios, GPS, periódicos, traductores,… todo

lo que te imaginas que se puede conectar

a través de internet, ya lo tenemos en un

solo aparato electrónico.

La integración de datos, y estándares

en la investigación clínica, ha dado lu-

gar a los proyectos llamados “eClinical”,

tanto en la Industria Farmacéutica como

en las CROs. Estos proyectos pretenden

proporcionar mayor accesibilidad a los

datos por parte de todos los participan-

tes en el proceso sin la necesidad de

usar entre 7 y 10 contraseñas, una por

sistema. Los investigadores, las CROs

y la Industria Farmacéutica podremos

reaccionar de manera inmediata a todos

los niveles. Podremos consultar, siem-

pre de manera cegada pero inmediata,

en a las bases de datos cómo van mis

pacientes (desde el punto de vista del

investigador), y cómo van mis estudios,

el desarrollo clínico y el posible nuevo

fármaco (desde el punto de vista del

sponsor y/o CRO). Esta posibilidad de

explotar el dato clínico, de disfrutar-

lo diría yo, es algo con lo que todos

hemos soñado. No solo durante el

ensayo clínico, sino también posterior-

mente podremos interrogar a nuestros

resultados de todo el desarrollo clínico

sobre más datos de seguridad, eficacia

y sobre posibles tendencias de nuestro

nuevo fármaco que nos ayuden a cono-

cerlo mejor.

Gracias a esta innovación de la tec-

nología, en la investigación clínica no

dejaremos nunca de evolucionar, el

entorno está de nuestra parte. Siempre

trataremos de ser más eficientes en el

desarrollo de los nuevos fármacos, facili-

tando la monitorización de los pacientes

a los investigadores y la interpretación

de los datos a la industria. Esta crisis que

también nos está afectando nos debe es-

timular para no dejar de innovar y crear

nuevas formas de hacer y tener éxito.

Lo que hicimos en el pasado ya no nos

servirá en este nuevo entorno. Hemos

de crear nuevas soluciones, para viejos

problemas.

Como conclusión, creo que todos los ju-

gadores de esta partida (agencias regula-

doras, promotores, CROs, investigadores y

proveedores de tecnología) debemos estar

alineados para ser todavía más eficientes

en la investigación clínica. No dejemos

de innovar y evolucionar para obtener la

máxima utilidad de nuestro nuevo entorno.

Trabajemos duro, el éxito está en nuestras

manos. Y podemos hacerlo.

Estrella GarcíaPhD Head of Global Clinical Operations, R&D Sant Feliu.Almirall

Creo que todos los jugadores de esta partida (agencias

reguladoras, promotores, CROs, investigadores

y proveedores de tecnología) debemos

estar alineados para ser todavía más eficientes en la

investigación clínica.

“


e-CRD de formulario electrónico a plataforma de Gestión en Investigación ClínicaEn un momento de cambio como el actual, los e-CRD deben ocupar un lugar destacado en cualquier tipología de estudio de Investigación Clínica, ya sean observacionales o ensayos clínicos. Un buen e-CRD debe poder dar cobertura a las necesidades de cada uno de los participantes en el estudio convirtiéndose, por tanto, en una plataforma de gestión que permita una reducción global de costes, facilite el trabajo de reclutamiento a los Investigadores y, por supuesto, ofrezca una mejora en la calidad de los datos con una significativa reducción de tiempo desde el cierre de BBDD hasta la obtención de resultados.

José Ramón Pérez. (*)

Hace años que los e-CRD se han

incorporado al mundo de la

investigación clínica, y se ha

escrito mucho acerca de los

beneficios que deberían ofrecer a los es-

tudios, pero lo cierto es que a fecha actual

continúa siendo un área en la que no se

ha avanzado lo suficiente. Actualmente la

tecnología nos ofrece grandes posibilida-

des para conseguir que los e-CRD pasen

de ser simples formularios electrónicos,

para la entrada de datos a auténticas

herramientas de gestión, que faciliten el

seguimiento de los estudios atendiendo

a las diferentes necesidades de las partes

implicadas (Promotor, Investigadores, CRO,

Coordinadores, …).

Es indudable que en estos últimos años,

y acelerado por la crisis y los recortes que

en el sector estamos sufriendo, el modelo

de negocio ha variado y desde la industria

cada vez se necesitan mejores soluciones

que permitan reducir los costes en el desa-

rrollo de proyectos de investigación clínica,

facilitando la labor de investigadores y ase-

gurando la calidad de los datos generados

en los estudios que se llevan a cabo.

La solución tiene que venir de un nuevo

enfoque en el desarrollo de los e-CRD,

consiguiendo que éstos evolucionen

hacia verdaderas plataformas de gestión

que integren, en un entorno amigable y

de alta usabilidad, todas las funcionali-

dades necesarias para incentivar su uso y

ofreciendo un valor diferencial respecto al

desarrollo de los estudios, con el tradicio-

nal CRD en papel o el simple formulario

electrónico, que no ofrece más que la

introducción de datos a través de la web.

Desde las CROs debemos ser capaces

de ofrecer soluciones específicas a cada

uno de los participantes en los proyectos

que lideramos y, por tanto, actuar como

consultores ofreciendo soluciones innova-

doras que permitan optimizar los procesos

y ofreciendo herramientas que faciliten

e incentiven las etapas de desarrollo de

los estudios (regulatorio, reclutamiento,

explotación, …)

En la compañía que represento creemos

firmemente en los beneficios que la

tecnología puede y tiene que aportar al

sector y contamos con un departamento

propio de TI, que nos permite el desarrollo

a medida en cada uno de los estudios que

abordamos evitando, de esta manera, la

estandarización. Cada estudio tiene unas

necesidades específicas que deben defi-

nirse en la fase inicial con una doble visión

clínica y tecnológica, para asegurar una

cobertura global y que el e-CRD resultante

actúa como driver facilitando el trabajo

de los investigadores, a la vez que ofrece

la máxima información a coordinadores y

promotores del estudio en tiempo real.

El objetivo principal, en el que centramos

gran parte del esfuerzo inicial, es conse-

guir que el e-CRD sea amigable e intuitivo.

Se debe alcanzar la máxima sencillez en

el módulo de introducción de datos del es-

tudio, pero sin prescindir de los filtros ne-

cesarios que garantizarán la calidad de los

datos e incorporando sistemas automáti-

cos de auditoría que nos avisen en tiempo

real de las inconsistencias detectadas. Con

esta filosofía, aplicada desde el origen, se

consigue acelerar el cierre de la base de

datos y obtener una reducción de costes

en tareas de Monitorización.

Hemos dejado atrás el concepto clásico de

e-CRD para ofrecer plataformas de gestión

donde el formulario de datos es una parte

importante pero sobre el que se incorpo-

ran, a criterio del promotor, módulos de

valor añadido que facilitan el trabajo a

la vez que fidelizan a los Investigadores

participantes.

En los estudios participan diferentes per-

files profesionales (Promotor, Investigador,

Coordinador, CRA,…), y cada uno de ellos



tiene unas necesidades específicas que

deben quedar cubiertas con la incorpora-

ción de módulos adicionales en las nuevas

plataformas de gestión:

• Auditoría de Datos: Una de las

grandes ventajas que aportan los

e-CRD es la posibilidad de realizar

auditorías en tiempo real sobre los

datos incorporados, pudiendo lanzar

alertas a los participantes en el estu-

dio para que puedan ser corregidas

incluso antes de la monitorización y,

consiguiendo con ello, un gran ahorro

en tiempo del estudio y costes de

revisión.

• Estadísticas: Permite realizar de

forma rápida una consulta de la situa-

ción de reclutamiento y seguimiento

de los pacientes, así como validar la

calidad de los datos según la propia

auditoría del sistema.

En función del perfil profesional que

acceda al sistema, las estadísticas

ofrecerán mayor información agre-

gada y de esta manera el promotor

podrá, de forma rápida, conocer el

estado de reclutamiento y calidad

de los datos a nivel de Investigador,

Centro, Área, Comunidad.

• Calendario del Investigador: En

base a las fechas de visita el sistema

genera alertas automáticas de

seguimiento de los pacientes de

forma que, tanto investigadores cono

promotor, pueden conocer las visitas

que deberían haberse realizado y no

se han llevado a cabo. Igualmente y

para evitar la pérdida de seguimiento

de pacientes, pueden programarse

con anterioridad y recibir los avisos

vía e-CRD, correo electrónico o vía

SMS para poder programar las visitas

incluso enviando recordatorios al

propio paciente.

• Avance de Resultados: Permite

obtener una visión preliminar del

avance de los datos de las variables

principales de forma que incentiva a

la continuación del estudio y permite

la toma de decisiones en función de

los resultados anticipados.

• Repositorio Documental: Un único

lugar donde se puede consultar la

documentación editada relativa al

estudio, así como recibir a través de

este módulo las newsletter de evolu-

ción del mismo, a la vez que recibe un

aviso de nuevos documentos a través

de su correo electrónico.

Por supuesto a estas plataformas se las

puede enriquecer tanto como el promotor

del estudio nos solicite, incorporando

la evolución, resultado e informes de

monitorización, seguimiento de la fase

regulatoria,…

Se ha iniciado un nuevo camino en los

proyectos de investigación clínica, y la

tecnología nos lo facilita con la introduc-

ción de dispositivos como “tablets” que

permiten trabajar en cualquier lugar sin

problemas de comunicaciones a un coste

bajo. Según datos publicados con ante-

rioridad, los estudios que incorporaban

el uso del e-CRD como simple formulario

electrónico conseguían:

• Reducir el número de queries emitidas.

• Reducir el tiempo medio de resolu-

ción en un 35%.

• Iniciar antes la obtención de resultados.

• Reducir globalmente los costes de los

proyectos.

Con la introducción de la plataforma de

gestión añadimos otras ventajas que con

el simple e-CRD no se conseguían:

• Mayor implicación del Investigador en

el estudio.

• Mayor prestigio del promotor hacia la

sociedad científica.

• Mayor control del estado de recluta-

miento.

• Mejor seguimiento del avance de las

variables del estudio.

• Reducción en las pérdidas de segui-

miento de los pacientes gracias a la

introducción del sistema de alertas.

• Mayor satisfacción por parte del

promotor del estudio que obtiene

información constante de la evolución

y calidad de los datos.

• Pensando en las necesidades del Pro-

motor, es posible obtener una visión

agregada de todos los estudios que

están en marcha y que quedan sopor-

tados por la plataforma de Gestión.

En resumen, nuestra visión es que el

e-CRD, como simple formulario electróni-

co de recogida de datos, no aporta valor

añadido a la Investigación Clínica. Es la

evolución hacia plataformas de gestión

desarrolladas a medida para cada estudio,

lo que representa el salto definitivo para

que la tecnología se consolide de forma

definitiva en el desarrollo de cualquier

proyecto de investigación clínica, incre-

mentando la eficiencia y reduciendo de

forma global los costes.

José Ramón PérezDirector General.Adknoma Health Research.


Ante la situación económica actual, se observa una clara tendencia dentro del sector farmacéutico a establecer alianzas entre compañías farmacéuticas y/o biotecnológicas con la finalidad de asegurar el crecimiento y/o los beneficios, crear know-how y sinergias. La clave para el éxito de la alianza pasa por definir el objetivo, elegir al partner correcto, que garantice con máxima probabilidad la creación de valor, y formar un tándem con culturas empresariales distintas.

Maria Tarragona. (*)

Las alianzas: consideraciones y puntos clave

El sector farmacéutico, un sector

siempre considerado en alza y por

encima de toda crisis para la pobla-

ción general, se está viendo afectado

por la grave situación económica global. Las

reformas que se han implementado como

medidas de contención del gasto farmacéu-

tico junto con la expiración de patentes de

blockbusters (medicamentos cuyas ventas

superan el billón de dólares anuales) sin

recambios, han obligado a las compañías

farmacéuticas a realizar un cambio en su

estrategia, y en consecuencia, en sus organi-

zaciones. Esta reordenación se ha llevado a

cabo con el objetivo de disminuir los costes

y aumentar la eficiencia de las operaciones,

con el propósito de mantener o incluso

aumentar los beneficios. Al mismo tiempo,

está presente la necesidad de encontrar el

modo más adecuado de poder garantizar

el crecimiento y mantener o incrementar

la cuota de mercado. Según la estrategia y

disposición de capital, tanto económico como

humano, de cada compañía, se ha optado por

un crecimiento interno, con inversiones en

I+D, o por un crecimiento externo mediante

M&A o alianzas. Unas alianzas que siguen

presentes en las noticias del sector, mientras

que la recesión mundial ha hecho que tanto

las adquisiciones como las inversiones en I+D

se vean congeladas o incluso reducidas. Es

por ello que la estrategia de la mayoría de las

compañías farmacéuticas se ha visto orienta-

da hacia la creación de un backbone respon-

sable de las alianzas, que en gran medida es

responsable del futuro de la compañía.

Dada la relevancia de las alianzas, es

interesante hacer un repaso de las con-

sideraciones y puntos clave que forman

parte de todo el proceso. En primer lugar,

deberemos definir si optamos por una

alianza contractual o una Joint Ventu-

re (JV). Existen varios criterios que nos

ayudarán a decantarnos por una u otra

alternativa: según el tipo de sinergia,

siendo modular en la alianza contractual

y secuencial en la Joint Venture; según la

naturaleza de los recursos, donde en la

primera es principalmente tangible y en la

segunda intangible; según el nivel de re-

cursos excedentarios tras la combinación,

siendo bajo en una alianza contractual y

de nivel intermedio en una JV; según la

incertidumbre del mercado, siendo baja vs

alta; y finalmente, según el grado de com-

petencia por los recursos, dónde es bajo

en la alianza contractual y medio en la JV.

Cabe destacar que en un alianza contrac-

tual no existe una personalidad jurídica

diferente, mientras que en la Joint Venture

sí, donde los socios hacen sus aportacio-

nes dineradas y no dineradas, requiriendo

un mayor grado de integración, tanto de

estilos como de sistemas.

Una vez definido el tipo de alianza, se

deberá definir el objetivo principal que

condiciona a la alianza: la dimensión de

crecimiento. En el sector farmacéutico

podemos encontrar alianzas centradas

esencialmente en: una integración vertical

u horizontal, donde se persigue realizar o

ampliar una actividad en la misma cadena

de valor, una diversificación relacionada o

no relacionada en distintos negocios, o en

una expansión internacional con el fin de

llegar a un nuevo mercado geográfico.

El elemento clave de la alianza es el

partner, con quien debemos enfocarnos

en un win to win. Se deberá realizar un

buen análisis de los posibles partners para

determinar cuál se adecúa más a nuestra

estrategia de crecimiento y de creación

de valor. Los objetivos de ambas compa-

ñías deben estar perfectamente alinea-

dos y debe quedar claro qué compañía

será responsable de aportar cada activo

para alcanzar la meta deseada. Por ello,

una buena alianza nos permitirá identi-

ficar oportunidades de mejora, así como

complementar nuestras necesidades. Los

propósitos que pueden existir entre ambas

compañías abarcan desde la búsqueda de

sinergias hasta intentar reducir la incer-

tidumbre, pasando por adquirir compe-

tencias que serán necesarias en el futuro,

a intentar conseguir un aumento de la



cuota de mercado. Pero el reto más grande

entre ambas compañías estará en conse-

guir encajar adecuadamente dos culturas

empresariales diferentes.

A continuación, se deberá determinar a

qué nivel se establece la alianza dentro

de la estructura de ambas compañías. Las

alianzas que se establecen en el sector

farmacéutico generalmente son alianzas

contractuales, de bienes tangibles como

medicamentos en fases clínicas o ya

comercializables. En ambos casos, el nivel

de recursos excedentarios tras la alianza

es bajo, porque se busca colaborar a un ni-

vel de la estructura organizativa, por el he-

cho de que en una de las dos compañías

esa parte es mínima o nula. Así, según las

capacidades y estructura de cada una de

las partes, se acordará realizar una alianza

involucrando únicamente a determina-

dos componentes de la compañía, como

sería la red de ventas o el departamento

médico, o bien se optará por una combi-

nación de ambos, entre otras opciones.

También podemos encontrar alianzas que

se centran en adquirir know-how, permi-

tiendo el desarrollo pausado y meditado

desde el aprendizaje de la alianza de la

compañía adquiriente. En este caso, en

el análisis estratégico se habrá estudiado

cuán atractiva es la nueva área terapéu-

tica en la que se va a entrar, un interés

seguramente proveniente del pipeline,

así como las ventajas competitivas que se

deben alcanzar. Ejemplos de alianzas tanto

a diferentes niveles, como con diferentes

grupos terapéuticos al mismo tiempo, los

encontramos, tanto en las big pharma,

como en compañías farmacéuticas o bio-

tecnológicas más pequeñas.

Una vez establecida la alianza, todavía

queda mucho camino por hacer. Entre

los activos de las compañías que pueden

estar formando parte de la alianza, como

la red de ventas, el departamento médico,

farmacovigilancia, márketing, etc., debe-

mos asegurarnos de que exista una buena

comunicación, así como con el resto de en-

tidades dentro de cada compañía. El nuevo

equipo debe estar bien informado de los

acuerdos contemplados en la alianza, por-

que así facilitaremos que se establezcan

unas bases iguales para todos, y a partir de

las cuales la alianza empezará a crecer. No

deberemos olvidar que uno de los grandes

retos pasará por aprender a ensamblar dos

culturas empresariales distintas. Es ahora

cuando la alianza tiene su despegue, que

luego se consigan los objetivos deseados

será cuestión de saber liderar al equipo

y poder gestionar cualquier incidencia

de la mejor manera con la finalidad de

conseguir el objetivo común: asegurar el

crecimiento y/o los beneficios.

Las alianzas, como cualquier otra opción

de crecimiento, presentan ventajas y

desventajas, pero siempre se espera que

las primeras minimicen a las segundas. Por

un lado, destacar al equipo de personas

que trabaja en la alianza, un grupo que de-

sarrollará habilidades como la flexibilidad,

la capacidad de adaptación, la persuasión

entre otras, siendo capaz de desenvol-

verse al mismo tiempo en dos compañías

con distinta cultura. Esto permite formar

a personas más dinámicas, capaces de

trabajar con un partner y de adaptarse a

las circunstancias, siendo una ventaja de

cara a establecer otras alianzas durante la

vida de una línea de producto. Si nuestro

objetivo máximo como compañía es crecer,

una alianza contractual será una buena

elección para formar a un equipo que pos-

teriormente será clave en el lanzamiento

de productos en desarrollo. Por otro lado,

enfatizar la necesidad de tener un buen

líder responsable de la alianza en cada

una de las compañías, quienes podrán ase-

gurar el éxito y al mismo tiempo, en caso

de que aparezca algún conflicto, trabajar

conjuntamente para buscar una solución.

Por último, y no menos importante, estaría

la necesidad de establecer un buen canal

de comunicación, de modo que la informa-

ción fluya entre ambas compañías, al ser

un key driver de la alianza tan importante

como el partner escogido.

Maria TarragonaMedical Science Mana-ger Onco-HemathologyOtsuka Pharmaceutical


Nuestro entorno social y político, tanto nacional como autonómico, está atravesando uno de los períodos más delicados de las últimas décadas. La situación actual está influyendo prácticamente a todos los sectores de la actividad económica, y de una manera especial al sector farmacéutico.

Por Ángel Navarro (CEO - Azierta), Xavier Riera (Director – Scientific Search International), Teresa Babià (Director – Scientific Search International), Juan Carlos Palma (Consultor de Medical Affairs).

iScientific Affairs la solución innovadora a los retos que plantea la promoción científica

El ‘modus operandi’ habitual del sector

farmacéutico, fruto de un proceso de

refinamiento lento y paulatino, ha

dejado de dar respuesta satisfactoria

a las nuevas y emergentes necesidades de

todos los stakeholders que tienen que ver con

este sector, especialmente en unos momen-

tos en que el cambio se ha convertido en

la norma y no la excepción. Por un lado, el

ritmo y la tenacidad de los cambios imponen

un golpe de timón, un giro que sobrepasa la

lenta capacidad de adaptación del modelo

anterior. Por otro lado, la propia resistencia

al cambio impide que la creatividad surja en

un momento especialmente propicio “para

valientes y emprendedores”.

Desde el punto de vista ecológico, los seres

vivos utilizan dos grandes estrategias de

supervivencia, están los estrategas de la K

y los estrategas de la R. Los estrategas de la

K (por ejemplo los mamíferos) tienen pocas

crías, de maduración lenta, con altos índices

de supervivencia y muy bien adaptadas al

medio. En cambio, los estrategas de la R (por

ejemplo los insectos) tienen muchas crías,

de maduración rápida, con bajos índices de

supervivencia y poco adaptadas al medio.

Así, en un entorno estable o con fluctuacio-

nes suaves, predominan los estrategas de

la K por su mejor adaptación. Sin embargo,

en un entorno fluctuante, los estrategas de

la K no disponen de tiempo para adaptarse

suficientemente y son desplazados por los

estrategas de la R, que gracias al ingente nú-

mero de crías, siempre disponen de algunos

ejemplares que por azar pueden adaptarse a

cualquier situación.

El inciso ecológico anterior no pretende

plantear la disyuntiva basada en la elección

de un modelo K o un modelo R para el sector

farmacéutico. Por el contrario, en lugar de

aceptar resignadamente la tiranía del “o” (K

o R), podemos abrazar la ventaja del “y” (K y

R). Es decir, podemos conjugar las ventajas de

ambos modelos, para obtener un modelo de

éxito en cualquier situación.

En otras palabras, el cambio ha venido para

quedarse, y cualquier solución de futuro

pasa necesariamente por un nuevo modelo

fundamentado en la innovación, la solidez y

la flexibilidad. Este es el modelo que propo-

nemos desde iScientific Affairs.

Antes de entrar a fondo en el modelo, centre-

mos un poco más el tema. El sector farmacéu-

tico español se encuentra en una encrucijada

que plantea grandes retos relacionados con

la promoción de sus productos:

• La estructura descentralizada de la

sanidad pública obliga a diversifi-

car y multiplicar las relaciones con

las diferentes partes involucradas.

• Dicha interlocución con la Administración

cada vez requiere de una mayor aporta-

ción científica (evidencia) y justificación

económica (estudios farmacoeconómicos).

• Existe una preocupación creciente por

el gasto farmacéutico, que reduce sis-

temáticamente los márgenes de venta

de muchos productos reembolsables.

• Los productos no reembolsables no están

sujetos a esta presión reduccionista, pero

sí a la menor demanda por parte de una

sociedad ya muy castigada por la crisis.

• La aparición de fármacos cada vez

más especializados requiere de ma-

yor nivel científico en la interlocu-

ción con los profesionales sanitarios.

• Se está demostrando crucial la necesidad

de compartir información sobre fármacos en

desarrollo y/o indicaciones no aprobadas.

• Una creciente influencia de las Sociedades

Científicas, a través de sus posicionamien-

tos, y se prevé, y ya se percibe, una crecien-

te influencia del paciente y consumidor a

través de las asociaciones de pacientes.

Dichas asociaciones también necesitan

ser tratadas de una manera alejada del

mundo comercial, con más rigor científico.

En esencia, hay un cambio de paradigma.

Nos encontramos ante mejores y más ávidos

profesionales sanitarios, rigurosos y exigen-

tes administradores, Sociedades Científicas

más vigilantes y pacientes más y mejor

informados.

Este conjunto de factores ha llevado a la

necesidad de que los departamentos cientí-

ficos, y también de marketing, cambien y se

reinventen. Es decir, que de alguna manera,

incrementen su eficiencia hacia el cliente

interno y su calidad sobre el cliente externo.

Desde el punto de vista conceptual, esto no

es nuevo, ya que en los últimos 20 años, los

departamentos científicos, las empresas de

servicios científicos y también las de selec-

ción y búsqueda de talento, se han tenido

que reinventar y adaptar al entorno; flexibi-



lizando su misión, buscando y encontrando

fórmulas nuevas.

Pero lo que sí es verdaderamente novedoso

es que se está buscando un nuevo profe-

sional con un perfil científico y habilidades

relacionales, que hasta ahora no existía

en el entorno profesional de la industria

farmacéutica, al menos no de forma plena y

consciente.

En los últimos tiempos, y motivado por todas

las razones anteriormente citadas, se oye

hablar mucho de los Medical Science Liaison.

Hemos tenido la ocasión de ver reuniones,

revisar artículos o páginas web, en los cuales

se trataba a fondo este perfil de profesional.

En el artículo publicado por uno de los auto-

res a principios de 2011 en PMFARMA, ya se

avanzaba que un nuevo tiempo llegaba para

los departamentos científicos de la industria

farmacéutica.

‘Outsourcing’ in Scientific Affairs’: From

Contract Research Organizations (CRO’s)

to Contract Scientific Support Consulting

(CSC’s) (1)

En Octubre de 2011, los autores asistimos

a una tribuna con profesionales del sector,

en una jornada llamada “Medical Science

Liaison: hacia un plan de formación especí-

fico, para un puesto de futuro”, (http://www.

pharma-market.es/index.php?numero=43).

En ese foro se debatió sobre la oportunidad

de afianzamiento de estos nuevos profesio-

nales, en el entorno político, social, económi-

co y profesional que nos movíamos. Ese desa-

yuno fue, posteriormente, el embrión de la

Primera Jornada sobre el Medical Liaison en

el actual entorno de la Industria Farmacéutica,

organizada por AMIFE, que se celebró el pa-

sado mes de enero de 2012, donde distintos

profesionales del sector y de departamentos

científicos y unidades de negocio, tanto

de la industria farmacéutica como de otros

sectores de la industria de la salud, debatie-

ron sobre el futuro de este interesante perfil

profesional (2)

Finalmente podemos encontrar interesantes

artículos y páginas web relacionadas con la

oportunidad y retos del MSL.

“Moving Toward Health Outcome Liaisons: A

Comparison of MSL and HOL Compensation

Reflects an Industry Shift” (3)

Definitivamente los tiempos están cambian-

do y hay posiciones que se van a asentar, no

por “lo que hacen” o por “cómo lo hacen”,

sino por el “por qué lo

hacen”.

Es el momento de la irrup-

ción con fuerza de la figura

del Medical Science Liaison

(MSL), cuyo rol fundamen-

tal es el de constituirse en

enlace científico entre la

industria farmacéutica y los

profesionales sanitarios, los

influenciadores político-

administrativos de las

Comunidades Autónomas y

los Comités Farmacéuticos

de selección de fármacos.

Esta posición, aunque nació

a finales de los sesenta en

la compañía Upjohn, vivió

su principal desarrollo en

los Estados Unidos en las

décadas de los ochenta y

noventa. Respondía a un perfil mixto (técnico-

comercial). A lo largo de los últimos 15 años,

ha experimentado una implementación

variable en Europa. Concretamente, el 70%

de las compañías farmacéuticas afincadas en

España lo han implementado en los últimos

cinco años.

Con los matices propios de cada compañía,

las principales funciones de un MSL tipo con-

sistirían en intercambiar, compartir y difundir

información científica, formativa y de investi-

gación con KOLs; realizar acciones formativas

de índole científica; interaccionar con Socie-

dades Médicas y Advisory Boards; participar

en congresos y eventos; elaborar informes y

seguimiento de actividades en curso; recoger

iniciativas de estudios con los KOLs y facilitar

su puesta en marcha; colaborar con KOLs en

la preparación de presentaciones y artículos;

identificación, segmentación y atracción de

los KOLs; soporte científico interno; mantener

el conocimiento actualizado sobre productos,

enfermedades y terapias; aportar inteligencia

competitiva o colaborar con Market Access

(ver Figura 1).

El perfil medio de los profesionales que

desarrollan esta función responde a una titu-

lación superior en Ciencias de la Salud (de los

que en España solo un 22% son médicos),

con fuertes habilidades relacionales y de

comunicación, un alto nivel de interlocución

médico-científica, orientación al servicio de

su cliente interno y externo, capacidad de

atención al detalle y visión comercial.

En sus inicios, la posición de MSL estaba

ubicada mayoritariamente en el Área de

Negocio, por lo que presentaba un marcado

sesgo comercial. Las soft skills (habilidades

relacionales y de comunicación), se valoraban

por encima de las hard skills (conocimientos

sobre el producto, la enfermedad y las disci-

plinas propias de la metodología científica), y

la posición acababa derivando hacia el rol de

un profesional con conocimientos científi-

cos, pero con una orientación claramente

comercial.

Posteriormente, la aparición de los códigos

deontológicos, su posterior evolución hacia

una mayor exigencia y la necesidad de trans-

mitir información de productos en desarrollo

o indicaciones no aprobadas, pero con resul-

tados publicados, favorecieron el trasvase de

estos profesionales hacia los Departamentos

Médicos de las compañías. En esta nueva

ubicación, las hard skills adquieren mayor

preponderancia y hace que por tanto el sesgo

se vuelva científico. El programa iScientific Affairs viene a compensar este movimiento

pendular, equilibrando los perfiles soft y hard

de los MSLs (Figura 2).

No fueron ajenas a este trasvase la mayor

necesidad de formación científica de los pro-

fesionales y las necesidades económicas de

los decisores de la Administración Sanitaria.

Actualmente, los MSLs están más centrados

en la difusión de información científica que

en la promoción clásica, pudiendo llegar

a considerarse el concepto de promoción

científica. Actualmente en España, el 76% de

los MSLs están ubicados en Departamentos

Médicos/Científicos, frente al >90% de los

Figura 1. Niveles de interlocución de un MSL



Estados Unidos.

Desde un punto de vista táctico, y en función

de la experiencia acumulada, se puede

afirmar que estos MSLs pueden desarrollar

su actividad tanto en productos en pre-

lanzamiento, como en lanzamiento y en

post-lanzamiento.

Para los productos en pre-lanzamiento, será

necesario que los MSLs pongan el foco en

Awareness y Management Disease, prestan-

do apoyo y conocimiento “a y desde” los

top-KOL. Más adelante cuando se necesiten

MSLs para el lanzamiento de un producto, se

pondrá el foco en la eficacia y seguridad del

producto, manteniendo el apoyo y conoci-

miento “a y desde” los KOL. Finalmente, en el

período post-lanzamiento se pondrá el foco

en la experiencia del médico y/o profesional

sanitario, tratando de dar apoyo en “Market

Access” y “Health Outcome” (Figura 3).

Los MSLs constituyen la punta de lanza de

la nueva estrategia farmacéutica, junto al

market access y la farmacoeconomía. Un

modelo de futuro que proviene del cambio

del entorno y de las nuevas necesidades de

los stakeholders y que debe necesariamente

pivotar sobre esta función. Se percibe, por

tanto, una necesidad adicional de desarrollar

un entorno laboral, profesional y formativo

que dé lugar al definitivo asentamiento de

la posición y plan de carrera del MSL. Es por

ello, que constituyen la piedra angular de la

solución iScientific Affairs.

iScientific Affairs es un programa liderado

conjuntamente por Scientific Search Interna-

tional (Contract Human Resources Organization)

y Azierta (Contract Scientific Suport). La sinergia

existente entre la consultoría especializada

en talento y la consultoría científica ofrece a

los Departamentos Científicos una solución

flexible para afrontar con éxito el entorno

cambiante en que nos movemos, siendo éste

el verdadero valor añadido del proyecto.

La solución iScientific Affairs es innovadora,

flexible y sólida, aunando las bondades de

las estrategias de la K y de la R. Para alcanzar

este objetivo, el modelo tiene tres líneas

básicas de actuación:

• Reclutamiento y puesta a disposición de

talento profesional, ofrecido a las compa-

ñías farmacéuticas a través de servicios de:

- Búsqueda directa y selección.

- Outsourcing o red externa.

• “Mentoring” en formato “interim manage-

ment” o largo plazo.

• Plan de Carrera y Formación ad hoc.

Reclutamiento y puesta a disposición de talento. Es fundamental identificar y reclutar el

mejor talento disponible en cada momen-

to, adaptado a cada necesidad concreta.

Para ello es de vital importancia disponer

de un profundo conocimiento del mercado

y de una amplia experiencia desempe-

ñando esta labor. Una vez identificado y

reclutado el talento, el programa iScien-tific Affairs lo pone a disposición de las

empresas farmacéuticas por tres vías, vía

directa, indirecta o mixta.

Por vía directa, las empresas pueden incorpo-

rar este talento directamente a sus plantillas.

Alternativamente (vía indirecta), pueden con-

tratar el servicio de una red externa de MSLs.

La tercera vía o Solución Mixta es la que

goza de mayores ventajas. Dicha solución

se basa en la consolidación de un grupo de

MSLs senior, estratégicos y parte de la planti-

lla de la compañía, en combinación con una

red externa de MSLs más operacionales,

cuyo número fluctúa sincrónicamente a las

necesidades (ver Figura 4). La escalabili-

dad de este modelo le permite ofrecer los

Figura 2: Sesgo científico vs sesgo comercial: El punto de equilibrio externo

Figura 3: Evolución de los MSLs: Actividades según el “timing” del producto



mejores resultados, tanto en un ambiente ra-

zonablemente estable, como en un entorno

altamente cambiante.

“Mentoring” en formato “interim management” o a largo plazo.Estos profesionales deben encontrar un

punto de equilibrio interno. Por un lado se

deben a la empresa que les ha contratado.

Es decir deben seguir las pautas aprendi-

das sobre la mejor manera de transmitir

conocimiento del producto y del llamado

management disease. Y esa experiencia

y recomendaciones le van a venir de sus

responsables directos en el laboratorio

farmacéutico. Sin embargo, deben equili-

brar internamente, su forma de actuar, con

el conocimiento del “manejo del arte” de

tan peculiar visita o impacto científico. Y

esa forma de actuar, le va a venir de las

empresas expertas en iScientific Affairs

que van a dotar a los MSLs de un adecua-

do “mentoring” y manejo de las situacio-

nes complejas.

También deberán encontrar un punto

de equilibrio interno (ver Figura 5) en la

recepción de formación de sus habilidades

científicas o hard skills y sus habilidades

relacionales o soft skills. Y ese equilibrio les

llegará en el momento en el que manejen

con soltura el producto, la enfermedad, las

habilidades metodológicas, estadísticas

y de lectura crítica por un lado, y por otro

manejen con solvencia los aspectos de

relación, comunicación, sean capaces de

elaborar y difundir un mensaje enriquecido

con presentaciones eficaces y convenzan

con criterio a su audiencia. Es decir, evitar

los sesgos equilibrando los perfiles condu-

ce a la natural credibilidad del mensaje y

por ende al éxito profesional.

Formación y Plan de carrera. Todo lo anterior se consigue con una

adecuada y continuada formación médica

y en habilidades relacionales, y por qué

no decirlo, mediante un “lenguaje típico

de escuela de negocios”, en habilidades

avanzadas y ejecutivas.

Si somos capaces, desde plataformas como

iScientific Affairs, de dotar a los MSLs de

programas adaptados de formación “ad

hoc”, conseguiremos prepararlos de forma

idónea para enfrentarse con garantías al

mencionado cambio de paradigma.

Pero el reto que plataformas como iScienti-fic Affairs tienen por delante es mayor aún.

El objetivo final es alcanzar la excelencia

incorporando el concepto del llamado

“Science to Business”. El horizonte de la

plataforma iScientific Affairs es encontrar

un lugar donde la Formación no solo sea “ad

hoc”, sino que roce la excelencia ejecutiva.

Por tanto, ¿por qué no una escuela de

negocios para profesionales que ya están

en el mercado, para que se les transmitan

esas hard skills científicas y esas soft skills

relacionales, aderezadas con disciplinas

que solo las escuelas de negocio saben

transmitir, como los aspectos financieros, la

economía de la salud, las cadenas logísti-

cas, y un largo etc?.

¿Por qué no una universidad con cursos de

postgrado que complemente y estimule al

recién licenciado en Ciencias de la Salud en

aspectos que le van a convertir en un profe-

sional científico más equilibrado?.

¿Por qué no consensuar y crear un verdade-

ro Plan de Carrera para estos profesionales?

Siendo provocador, ¿por qué estos profe-

sionales con carrera científica, forjados en

cursos de postgrado y escuelas de negocio

y con “alma de MSL”, no van a poder ser los

directores médicos del futuro?

Desde iScientific Affairs creemos en el “por

qué lo hacemos”, sabemos “cómo hacerlo”

y finalmente sabemos “qué hacer”. (4)

Confiamos en un profesional, el Medical

Science Liaison (MSL), que ha llegado para

quedarse. Y sobre todo, llega para ofrecer

aquello que el entorno necesita, aquello

que partiendo de la ciencia, ayude a la

promoción y comunicación científica, y por

qué no, y sin asustar a nadie, también al

“Business”.

Figura 4. Solución mixta de implementa-

ción de una red de MSLs

Figura 5: Punto de equilibrio interno: Equilibrio entre Compañía contratadora

y iScientific Affairs

(1) www.pmfarma.es/articulos/1054-outsourcing.html(2) http://2013.azierta.eu/en/blog-azierta/entry/dr-angel-navarro/primera-jornada-sobre-el-medical-liaison-en-el-actual-entorno-de-la-industria-farmaceutica(3) www.mslinstitute.com/(4) http://www.ted.com/talks/derek_sivers_how_to_start_a_movement.html


¿Cómo afecta la no adherencia a la industria farmacéutica?

Ana María Arboleda Atlantis Healthcare España

[email protected]

En los últimos años los cambios que ha sufrido el sector sanitario han llevado a la industria farmacéutica a preocuparse por mejorar la

adherencia de los pacientes a la medicación. Cambios como restricciones de presupuestos, leyes de desfinanciación, pérdidas de patentes hacen

que se revisen los modelos de negocio y se consideren puntos por donde se pierde la inversión.

El problema de la no adherencia atañe principalmente los

resultados sobre la salud del paciente, puesto que como

ha mencionado el Dr. Everett Koop “Los medicamentos

no funcionan en pacientes que no los toman” y en muchas

ocasiones no llegan a los niveles de eficacia de los ensayos clíni-

cos por esta razón.

Los sistemas de salud pública también se ven afectados a nivel

financiero por la no adherencia. El paciente que no cumple la

pauta terapéutica suele tener recaídas y crear mayor peso sobre el

sistema sanitario, por lo cual las administraciones empiezan a ejer-

cer presión sobre las compañías farmacéuticas para aumentar la

adherencia y resultados sobre el bienestar del paciente. En Europa,

la no adherencia terapéutica causa casi 200.000 muertes por año,

y se cuantifica en pérdidas de más de 125.000 millones de euros.1

Existe evidencia científica que sostiene que la correcta adherencia,

entendida como la combinación del cumplimiento de la dosis pres-

crita y persistencia durante el período recomendado por el médico

junto a cambios en los hábitos de vida, mejoran notablemente el

resultado en la salud del paciente.2 “El éxito del tratamiento depende

del cumplimiento del paciente” 3

Para crear herramientas que permitan al paciente manejar mejor su

condición no es suficiente darle información, puesto que la adhe-

rencia es una decisión personal que se ve influida por las creencias

PUBLIRREPORTAJE


¿Cómo afecta la no adherencia a la industria farmacéutica?

individuales sobre nuestra percepción de la necesidad de la medi-

cación, la importancia de la enfermedad y la relación con la misma,

entre otros. Por tanto es necesario que la información que llega al

paciente sea personalizada y adaptada a sus principales preocu-

paciones y creencias subyacentes en relación a su enfermedad y

tratamiento, para que la información sea relevante y la persona

pueda revaluar objetivamente las razones que las fundamentan.

Causas de la no adherenciaLa mayor parte de los pacientes con enfermedades crónicas

deben entender y aceptar su diagnóstico y el tener que tomar una

medicación “para toda la vida” puede conducir a una sensación de

duelo o de “fin del bienestar”,4 o a otros trastornos emocionales

como depresión y ansiedad.

Varios estudios han demostrado que si el paciente percibe que el ries-

go y las consecuencias de no seguir su pauta terapéutica son bajos,

aumentan los niveles de abandono de la medicación5, 6. Es el caso de

algunas patologías silenciosas como la osteoporosis o la hipertensión,

donde el paciente tiene problemas de adherencia puesto que no

tiene síntomas y por lo cual su percepción de riesgo suele ser bajo.

Otro factor importante para el abandono de los tratamientos

crónicos son los efectos secundarios y su interferencia en la vida

cotidiana del paciente. Mc Horney y sus colaboradores (2007)

señalan que el 67% de los pacientes que se categorizan como “no

adherentes” indican como motivo del abandono la presencia de

efectos secundarios como “extremadamente importantes” o “muy

importantes” 6.

La decisión de abandono de la medicación suele tomarse en los

primeros meses tras iniciar un tratamiento, y por tanto el trabajo

debe empezar desde el primer contacto con el médico y el perso-

nal sanitario y apoyarse en el entorno familiar.

Trabajar la adherencia desde la psicología de la salud.La psicología de la salud puede crear una diferencia significativa

en la forma como se tratan las creencias erróneas y preocupa-

ciones de un paciente sobre su enfermedad y tratamiento.

El equipo de Psicología de la Salud de Atlantis Healthcare está

liderado a nivel mundial por los profesores John Weinman y

Keith Petrie, dos de los expertos en adherencia con más publi-

caciones en el mundo, y con más de treinta años de experiencia

internacional.

Proporcionamos al paciente estrategias que le permitan afrontar

adecuadamente su enfermedad, favoreciendo la adaptación

del paciente a su nueva situación y que aseguran un cambio de

comportamiento a largo plazo. Todo ello es posible gracias al

uso de modelos teóricos empíricamente validados, la experien-

cia clínica de nuestro equipo y la investigación propia.

Hemos desarrollado programas en más de 43 patologías, llegan-

do a casi un millón de pacientes a nivel mundial y demostrando

cambios permanentes en el comportamiento del paciente, con

resultados como aumento de la persistencia del 23% en cáncer

de pecho, 30% en asma y pacientes mejor informados, más

seguros y con mayor control sobre su enfermedad.

Sobre Atlantis Healthcare • Más de 15 años diseñando e implantando programas de

apoyo a pacientes, galardonados internacionalmente.

• Más de 80 programas implementados en todo el mundo.

• 7 premios a la comunicación global con el paciente.

• Experiencia en más de 43 enfermedades, en diferentes

mercados y culturas.

• Enfoque basado en la investigación obtenida por el mayor

equipo de Psicología Clínica del mundo, liderado por acadé-

micos de máximo nivel.

• Colaboración con las mayores empresas farmacéuticas del

mundo.

• Oficinas en UK, España, Alemania, Nueva Zelanda, Australia

y Estados Unidos.

• Patrocinio de investigaciones académicas para conocer me-

jor la actitud de los pacientes frente a las enfermedades, la

salud y el régimen de tratamientos, para que los programas

puedan conseguir un cambio efectivo de comportamiento y

alcanzar un mejor resultado para la salud de los pacientes.

• Más información en www.atlantishealthcare.com o

al teléfono +34 911 801 133

1 Fuente: Cap Gemini (2011). Patient Adherence: The Next Frontier in Patient Care2 Fuente: de Backer et al.; 20033 Fuente: Ibrahim, Mark y Brown, 20092 Fuente: de Backer et al.; 20033 Fuente: Ibrahim, Mark y Brown, 20094 Fuente: Royal College of Physicians.; 20105 Fuente: Cline & Worley, 20036 Fuente: Mc Horney et al 2007


¿Cuáles son sus objetivos a corto/medio plazo para la compañía tras su reciente nombramiento?-El objetivo principal es conseguir con

éxito la transformación de un negocio edi-

torial a un negocio digital, es decir, lograr

implantar con éxito en la compañía la lla-

mada ‘revolución digital’; haciéndolo de la

forma más suave posible y creando nuevos

servicios, captando nuevos clientes, cam-

biando de interlocutores y, en definitiva,

gestionando de la mejor manera posible

toda esta transformación del negocio.

¿Qué productos digitales ofrece Vademecum en la actualidad?-A día de hoy, el principal producto que

ofrecemos es nuestra Base de Datos de

medicamentos, de gran interés para los

médicos y profesionales de la salud que

desean consultar esta información. Es de-

cir, vendemos una audiencia, una platafor-

ma en la cual los profesionales sanitarios

se sienten bien y en la que damos la opor-

tunidad a la industria farmacéutica y a las

empresas proveedoras de servicios para

los profesionales sanitarios la oportunidad

de contactar con ellos; con lo cual, segui-

mos siendo, ahora en formato digital, un

interlocutor entre el profesional sanitario

–prescriptor- y la industria farmacéutica.

Ha cambiado el formato, la frecuencia

de actualización o los hábitos de consul-

ta, pero seguimos ofreciendo el mismo

servicio.

“Vademecum es una extensión de la visita médica segmentada en el mundo online”Paul Bonnet ha sido nombrado recientemente nuevo director general de UBM Medica Spain (vademecum), tras ocupar durante más de 2 años el cargo de business development Manager en la compañía. Charlamos con él sobre su nombramiento y sobre la especialización digital que ha ido adquiriendo recientemente la firma.

Entrevista a Paul Bonnet, director general de Vademecum Internacional (UBM Medica Spain).


Entrevista a Paul Bonnet, director general de Vademecum Internacional

Y no tan vinculado al medicamento, también nos piden herra-

mientas de formación que les puedan ayudar en su labor diaria.

Nuestra labor, pues, es hablar con la industria farmacéutica e

incentivarla a utilizar Vademecum de la misma forma que utiliza

sus canales habituales, ya que Vademecum es considerada por

los profesionales sanitarios como una herramienta de gestión

documental donde van a encontrar toda la información que le ha

proporcionado el laboratorio y que, a su vez, permite segmentar

la información y llegar con un mensaje muy específico a un canal

también muy específico. Es decir, Vademecum es una extensión

de la visita médica segmentada en el mundo online.

Y toda la información que encontramos en Vademe-cum, ¿es suministrada por la propia industria farma-céutica o existen también fuentes de información externas a ella?-La primera fuente de información de Vademecum no es la indus-

tria farmacéutica, sino que es el Ministerio de Sanidad, la Agencia

Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) y toda

la información publicada en Vademecum es la información oficial

en España.

Toda la información complementaria, accesible mediante registro,

sí que es información proporcionada por la propia industria far-

macéutica, así como también por sociedades científicas que nos

proporcionan contenido para nuestro servicio.

¿Y en lo que a ensayos clínicos se refiere?-A día de hoy, la información sobre ensayos clínicos es proporcio-

nada por la industria farmacéutica, mientras que la ficha técnica

es proporcionada por la Agencia del Medicamento.

Hablando sobre los retos futuros de la compañía, uno de ellos es la expansión a Iberoamérica de Vademe-cum. ¿Cómo se está desarrollando?-Actualmente ya contamos con clientes en Chile, en Honduras

y en México; en donde trabajamos en la entrega de bases de

datos de medicamentos para usuarios finales, es decir, hospita-

les y centros de Atención Primaria de esos países. Así, utilizan la

información generada por Vademecum para nutrir la prescripción y

dispensación electrónica, por lo que la financiación en este caso no

Con las ventajas que ofrece el entorno digital: trac-king, data mining…-Efectivamente, con el libro todo ello ero algo complicado, ya que

nuestro único dato seguro era el de saber a qué colegios médicos

era repartido, pero poco o prácticamente nada, sabíamos de su

uso; mientras que con el nuevo entorno digital, primeramente

debemos verificar el registro de las personas que acceden a él

–proceso que realizamos a través de Cegedim-, y posteriormente

velamos por la confidencialidad de los datos, algo que nos per-

mite proporcionar acciones muy segmentadas en el tiempo, en

la geografía, en las especialidades…en función del perfil de cada

médico y las necesidades de la compañía que quiera realizar sus

acciones a través de Vademecum.

Si nos pusiéramos en la piel de un product manager de la industria farmacéutica, ¿cuál cree que sería la información más relevante que éste podría conseguir a través de Vademecum?-Básicamente la misma información que puede lograr en su día

a día ‘físico’. No hay que olvidar que hoy en día tan importante

es el trato físico y el contacto diario como el buen hacer en los

medios digitales. Y es que no hay que olvidar que tanto médicos

como pacientes utilizan el medio digital para informarse y buscar

información, de ahí la importancia de Vademecum y su buen uso

por parte de la industria farmacéutica.

Lo que sí puedo recomendar al product manager es que vele por

una comunicación homogénea de sus productos en todos los

medios, incluido en Vademecum.

Hablando de volúmenes y consultas, ¿qué cifras puede destacarnos de Vademecum?-A día de hoy tenemos casi 7 millones de páginas vistas al mes, lo

que nos convierte en la primera página de información farma-

cológica hispano-hablante, y con el registro más importante de

médicos en España.

¿Funciona Vademecum con el registro obligatorio del médico o es de acceso libre?-Poseemos ambas vertientes, es decir, por una parte existe una

parte de Vademecum que es totalmente abierta, sin registros, y

en la que no ofrecemos publicidad segmentada de marcas de

medicamentos –básicamente porque no es legal-; y a su vez,

ofrecemos una segunda vertiente donde el registro es obligato-

rio, y en el que ofrecemos al profesional sanitario una serie de

información suplementaria: posibilidad de acceder a la aplicación

móvil, acceder a varias herramientas como buscadores de interac-

ciones, equivalencias extranjeras, inscripciones al boletín…y que,

en definitiva, generan valor añadido a su trabajo diario.

¿Cuáles son las principales informaciones que solicita el médico?-Lo que principalmente nos pide el médico es información

contrastada sobre los medicamentos, es decir, además de la ficha

técnica del medicamento, poder disponer también de estudios

clínicos, testimonios de key opinion leaders sobre una patología,

sobre una molécula o sobre un medicamento, consejos para los

pacientes…

Vademecum es considerada por los profesionales sanitarios como una

herramienta de gestión documental, donde van a encontrar toda la

información que le ha proporcionado el laboratorio y que, a su vez, permite segmentar la información y llegar con un mensaje muy específico a un canal

también muy específico.

“


Entrevista a Paul Bonnet, director general de Vademecum Internacional

viene dada por la industria farmacéutica, sino por el usuario final.

Y en base a esta experiencia, ¿existen grandes diferen-cias entre el mercado iberoamericano y el español?-En términos de medicamentos, cada país tiene un vademecum

de medicamentos enorme, aunque como regla estándar, en todos

los países se manejan diariamente unos 2.500 principios activos,

no más. Ello hace que, cuando abrimos mercado a un nuevo país,

el número de medicamentos nuevos que añadimos llegar a ser

prácticamente insignificante.

En cambio, en donde sí experimentamos diferencias entre los

diferentes mercados es en lo que a indicaciones, contraindicacio-

nes y aprobaciones se refiere.

Centrándonos en el mercado español, ¿cómo ve el presente y el futuro?-En lo que al balance de 2012 se refiere, se han juntado dos

aspectos importantes: la crisis que vivimos en la propia industria

farmacéutica con el cambio de modelo de negocio de editoriales

como la nuestra (basado en el papel). Gracias a esta unión, creo

que la crisis es un fantástico aliciente para buscar hacer las cosas

mejor, sin margen de error; con lo que sin esta dinámica negativa

macroeconómica no hubiésemos hecho tantos cambios en los

productos de Vademecum. Sin duda, ahora ofrecemos nuevos y

más variados servicios.

Para el 2013, estamos notando que la industria farmacéutica está

adquiriendo un mayor grado de consciencia sobre la importancia

de la economía digital, ya que se han dado cuenta de que no pue-

den mantener redes de ventas tan grandes, ya que los esquemas

tradicionales han quedado obsoletos, y ahora deben buscar solu-

ciones económicas, entre las cuales se encuentra el medio digital.

Así que, en este sentido, soy muy optimista de cara al futuro que

nos espera.

Nota: si quiere ver esta entrevista en video, capture este código qr o acceda a www.pmfarma.es (sección entrevistas de octubre 2012)


Un Tango para tecnoplégicos en clave de Digital Marketing

Daniel J. Martínez-CancaSales & Marketing Consulting Business Unit

Manager (CEGEDIM) y profesor ICEMD del Programa Superior de Healthcare Digital Marketing.

La crisis ayudará a que la industria farmacéutica transforme el Business as Usual en Health Digital Marketing o Marketing

Multicanal, y aunque no sustituya al 100% al marketing tradicional debido a las variables propias del mercado, si coexistirán para

optimizar recursos, maximizar impactos y ahorrar costes en este momento de recesión y de ajustes necesarios.

Decía mi abuela sobre sus creencias que jamás había-

mos pisado la luna. Pasé muchos años de mi fácil-

mente susceptible infancia intentando ocultarme a mí

mismo y a mis propios amigos que mi abuela era un

poco cateta. Quizá por la experiencia de los años, esa que hace

que las nieves del tiempo plateen mi sien como en los mejores

tangos, mientras debatía mis primaveras entre yantos y pebetas,

desperté un día con la frente algo más marchita, y me sorprendí

a mí mismo diseminando entre amigos la -difícil de encajar- re-

flexión sobre que quizá jamás hubiésemos pisado tan distante

pero célebre satélite.

Aquella mañana de arrabal, moldeando un plan de marketing y

recordando aquel cliché autobiográfico, tropecé con el libro del

estadístico estadounidense, profesor universitario, prolífico autor

y difusor del concepto de Calidad Total, William Edwards Deming,

titulado Competing on Analytics: The New Science of Winning,

donde su lapidaria frase “En Dios confiamos, todos los demás han

de traer datos” me hizo evocar a mi difunta abuela; esbocé media

sonrisa y pensé que al Digital Marketing le pasa lo mismo: está en

boca de todos pero muy pocos lo implementan como estrategia

apropiadamente.



¿Significa que por haber visto en TV a un tipo vestido de muñeco

Michelín con escafandra ya hemos pisado la luna en realidad?

¿Tal vez porque otros hayan supuestamente llegado nos podemos

dar por correligionarios de una tendencia y no de la contraria?

¿Ha de inferirse que ya no nos hace falta preocuparnos por cono-

cer la luna? ¿Es una ensoñación trasnochada el vernos capaces

de alcanzar una gloria tal, cuando ni siquiera otros que trabajan

por ello han podido quizá alcanzarla? Pues todo esto… sucede

también con el Digital Marketing.

Mi abuelo era parecido a mi abuela. Él, ya no era escéptico, era

un incrédulo profesional y un poco vago frente al cambio; vago

hasta decir que no podía creer en el comunismo ruso porque no se

podía fiar de un país que tenía la bandera llena de herramientas.

Equivocado o no, le faltaban evidencias. Es la misma situación la

del Digital Marketing. ¿Debemos por la falta de evidencias dejar

de considerarlo útil en nuestra estrategia, descartar el profundizar

en su aprendizaje, rechazar el implementarlo, ostentar su dominio

cuando desconocemos cuántos niveles analíticos tiene?

Me obligaron, sin saberlo, a regresar a Deming ávido de res-

puestas, cuando un sabio -de esos que ya lo son por su humilde

anonimato- al plantearle la cuestión de si el Digital Marketing

estaba en pañales o estaba camino de su cénit, me lanzó una

pregunta capciosa: “A ver, Daniel, ¿Se te ocurrió empezar por el

principio y hacerte preguntas básicas antes de implementar solu-

ciones Digital?” y alzando su mano a una estantería me entregó

un manual titulado Fuera de la Crisis, del que compartiré a

continuación 14 reflexiones acerca de los 14 puntos de Deming,

contenidos en dicho manual y aplicables al Digital Marketing

(para que, estimado/a lector/a, ojalá pueda aportarte algo la

conversión de mi ignorancia en proselitismo a favor del Digital

Marketing):

Los 14 puntos de Deming… y las 14 reflexiones sobre el Digital Marketing

1 Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con

el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio.

¿Sabemos cómo el Digital Marketing supone una mejora constan-

te en la estrategia para ser más competitivo y no solo mantener-

nos en el negocio, sino lograr crecimiento?

2 Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos

se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los emplea-

dos, clientes y proveedores.

¿Sabemos cómo realizar el cambio cultural en la estructura de nues-

tra compañía, para pasar de un modelo de negocio tradicional a un

modelo de negocio basado en la multicanalidad y el Digital Marke-

ting? ¿Qué pasos seguir y cómo articular como un engranaje a todos

los departamentos, unidades e implicados en nuestro negocio?

3 Desistir de la dependencia en la inspección en masa para

lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir

calidad en el producto desde el comienzo.

¿Es de crucial importancia la microsegmentación en el Digital

Marketing para el éxito de la estrategia? ¿Es conveniente una con-

versión de la segmentación y el targeting habitual basados en un

nuevo profiling que incluya todas las variables que previamente

hayamos considerado y consensuado como necesarias antes de

diseñar planes de acción?

4 Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios.

En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Bus-

car tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una

relación de largo plazo de lealtad y confianza.

¿Sería razonable buscar el close loop marketing en la estrategia

digital contando con aquellos proveedores que no sean los de

siempre, sino los que sean capaces de demostrar la optimiza-

ción de recursos económicos y humanos, la maximización de los

impactos y el ahorro de costes?

El retorno de inversión y el rendimiento en Digital Marketing vienen dados en tiempos, y hay que saber medirlos y

valorarlos. Lo contrario solo crea baja calidad y baja productividad al acabar

implementando cualquier cosa disfrazada de Digital Marketing por inexpertos o

vanidosos.

“



5 Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de pro-

ducción, servicio y planeamiento de cualquier actividad.

¿Cómo consigue el Digital Marketing bajar costes para mejorar la

calidad, la productividad, la eficiencia y la efectividad?

6 Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

¿No crees que sería imprescindible que los Departamentos de

Formación y la Consultoría especializada en Digital Marketing

mostrara con Business Cases propios cómo se capacita a los

equipos?

7 Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilida-

des, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión

debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar

su trabajo.

¿Por qué no acudes a quien sabe demostrar desde el minuto

uno que posee esas habilidades y capacidades? Busquemos a

quienes saben y demuestran ser guías en la estrategia de Digital

Marketing en la planificación, desarrollo e implementación de

canales y dispositivos móviles.

8 Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera

todos podrán trabajar más eficientemente.

¿Es el Digital Marketing un exterminador de la Fuerza de Ventas y

otros Departamentos o es una herramienta capacitadora y reno-

vadora de habilidades y perfiles?

9 Borrar las barreras entre los departamentos. Construir un

sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abar-

que toda la organización.

¿No será que el Digital Marketing es un modelo comercial de

negocio y una visión holística integradora de todos los departa-

mentos de la compañía, y no unas cuantas webs y un montón de

iPads con imágenes muy fashion?

10 Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero

defectos o nuevos niveles de productividad.

El retorno de inversión y el rendimiento en Digital Marketing

vienen dados en tiempos, y hay que saber medirlos y valorarlos.

Lo contrario solo crea baja calidad y baja productividad al acabar

implementando cualquier cosa disfrazada de Digital Marketing

por inexpertos o vanidosos.

11 Eliminar los estándares tradicionales de trabajo y la gestión

por objetivos.

¿Supone el Digital Marketing la obligación de ver bajo otro

prisma los procesos y los flujos de trabajo? ¿Nos propone diseñar

los objetivos de los empleados en base a los de la empresa, o

seguiremos sin entender que están estrechamente unidos bajo la

perspectiva del Digital Marketing?

12 Remover barreras para apreciar los elementos que privan a

la gente de la alegría en su trabajo.

El Digital Marketing nos invita a contar con todos, a formarnos

juntos, a crear espíritu de equipo con una visión común inno-

vadora que reporta a todos su parte de éxito en el crecimiento

global de la compañía, como personas y como entidad.

13 Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

El Digital Marketing implica tres principios: formación-reciclaje,

formación-reciclaje y formación-reciclaje.

14 Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la

transformación. La transformación es trabajo de todos.

El Digital Marketing es una conversión del modelo de negocio, y

como tal así ha de ser abordado, por todos, con todos y para todos.

Y poniendo fin, para propios, ajenos y extraños, a las sugerencias

de un individuo como Deming (¡que nació en el Siglo XIX!), y

como Gardel dejaba intuir, solo hay dos opciones: o te sumas al

Digital Marketing para no perder el honor, ni ser ruin ni pecador,

o te veré tecnoplégico y con el cuero picoteao, mientras de fondo

se oye un fueye que rezonga y cantas esa milonga que versa…

Nunca creí que me vería

en un requiescat in pace

tan cruel como el de hoy

¡Mire, si no es pa’ suicidarse

que por ese cachivache

sea lo que soy!…

Fiera venganza la del tiempo,

que le hace ver deshecho

lo que uno amó…

Este encuentro me ha hecho tanto mal,

que si lo pienso más

termino envenenao.

Esta noche me emborracho bien,

me mamo, ¡bien mamao!,

pa’ no pensar.

El Digital Marketing nos invita a contar con todos, a formarnos juntos, a crear

espíritu de equipo con una visión común innovadora que reporta a todos su parte

de éxito en el crecimiento global de la compañía, como personas y como

entidad.

“


El nombre Euro RSCG Life se ha extinguido definitivamente. A partir de ahora sólo cabe hablar de Havas Life. El anuncio se realizó ayer en la sede principal de la compañía durante una rueda de prensa conducida por Fernando Vizcaíno, CEO de Havas WorldWide para España, Argentina y Chile. Terminado el acto, Alfonso Formariz, director general de Havas Health para España e Italia, compartió con PMFARMA lo que supone el cambio de nombre del grupo para su agencia especializada en Healthcare. Entre otras cosas, Formariz dijo que, a pesar del difícil contexto económico, está seguro de que “hay vida después de los reales decretos y de que esta pasa por seguir trabajando con honestidad en un entorno cada vez más digital”.A nivel mundial, Havas Group se divide en-tre Havas Media, especializada en medios, y Havas Creative, compuesta por una potente red global de agencias de Comunicación y Publicidad. A la segunda pertenece Havas Health. Formariz, que reporta directamente a la red europea de Havas desde España e Italia, es director general de Havas Health en España, compuesta por Health4brands y Havas Life (antes Euro RSCG Life). Ac-tualmente, el mercado de la Salud supone el 25% de la facturación a nivel nacional dentro de la compañía. En el plano digital, la facturación alcanza ya en la agencia un 15% de la facturación, honorarios aparte.

“Hay vida después de los reales decretos y pasa por seguir trabajando con honestidad”

Entrevista a Alfonso Formariz, director general de Havas Health para España e Italia.


Entrevista a Alfonso Formariz, director general de Havas Health para España e Italia

Durante la rueda de prensa Fernando Vizcaíno resumió las cuatro

razones que explican el cambio de nombre. Es decir, el porqué

de que Euro RSCG Wolrdwide haya pasado a llamarse Havas

Wolrdwide en todo el mundo. Estas son, la culminación de un

proceso integrador desarrollado durante los últimos tiempos. Se

trata de hacer valer la filosofía “The power of ONE” a través de

una única marca, más fácilmente reconocible en todos los países

y, especialmente en los emergentes (BRICS). La segunda razón es

la transparencia. La tercera es ganar visibilidad como marca. Hasta

ahora era normal perder el impacto de los éxitos obtenidos en los

festivales publicitarios por otorgarse los galardones a compañías

del grupo con nombres dispares. Y la cuarta, y última razón, ha

sido y es la vocación de convertirse en el grupo más digital del

mundo. Para Vizcaíno, lo digital es el nuevo punto de encuentro

para la agencia y el cliente.

Tras la rueda de prensa, Alfonso Formariz respondió a algunas

preguntas de PMfarma, para valorar el impacto que el cambio de

denominación y rebranding tiene en la parte del grupo dedicada

a la Salud.

¿Cómo va a encajar el mercado farmacéutico local el cambio de nombre?El cambio va a resultar beneficioso porque Havas es muy co-

nocida en España, especialmente en el ámbito de los medios.

Hasta ahora, la marca Euro RSCG no había contado con una

presencia de marca tan potente. Ahora es posible mejorar

este aspecto con el reconocimiento que supone una marca

global con total integración de sus servicios. Nos va a resultar

más fácil comunicar con nuestra nueva marca porque con un

primer impacto ya se percibe la compañía en su totalidad.

Nosotros y nuestros clientes ya sabíamos que contábamos

con una estructura ágil e integrada, pero necesitábamos que

lo supiera todo el mercado. El hecho de que Havas sea sinó-

nimo de medios, también nos va a ayudar porque los medios

siempre están en la génesis de las campañas.

Tras haber hecho rentable la integración en la com-pañía, ¿toca rentabilizar lo digital?Indudablemente. Ya somos un grupo integrado y esto nos permite

abordar el futuro con optimismo. Y ese futuro es sin duda digital.

En periodos de crisis la palabra clave es “rentabilidad”. No es

tiempo de grandes expansiones. Ahora hablar de rentabilidad es

algo que también hace el cliente porque necesita ser más selectivo

en sus proyectos y no “jugársela”. La gran baza de Havas Health

es tener todos los servicios inhouse, a la hora de rentabilizar. Esto

permite hacer una oferta realmente rentable a nuestros clientes.

¿Volverán las agencias a controlar la producción?Históricamente, el control de la agencia sobre la producción se

perdió con la aparición de los departamentos de compras en los

propios clientes. Sin embargo, ahora es posible recuperar la pro-

ducción, no tanto la de la publicidad tradicional como la digital.

Lo digital exige una gran especialización y fidelidad a la idea y

eso la agencia sabe hacerlo como nadie. Creo que sí se producirá

una recuperación de parte de la producción.

¿Cómo se ganan y se pierden clientes en 2012?Me parece que como siempre. Los clientes se ganan por creativi-

dad y se pierden por servicios. En nuestras presentaciones siem-

pre nos gusta poner una diapositiva con los clientes para los que

trabajamos desde hace más de una década. No obstante, sí puede

decirse que la fidelidad del cliente en general se ha resentido un

poco en los últimos tiempos por focalizar mucho en el precio y

por la aparición de competidores de todo tipo en el mercado. En

cualquier caso, la fidelidad se aprecia en la confianza que pone el

cliente para la gestión de su marca.

¿Cómo acompañáis al cliente en el mundo digital?Entendemos lo digital como una parte de la esencia del trabajo.

No es algo aislado ya que permite la interacción de las marcas

con sus targets. Lo digital no se puede disociar ya que contribuye

a la construcción de la marca. Y en la gestión de la marca es como

se llega al médico, a la enfermera y al farmacéutico. A veces con

proyectos digitales y otras veces con otros de otro tipo.

¿Hay vida después de los reales decretos?La sostenibilidad de Sistema Sanitario tiene todavía pendiente su

reforma. La cosa no está fácil pero yo soy optimista. No cabe duda

de que estamos ante algo nuevo aunque no sabemos todavía que

es. La única manera de que haya vida después de estos cambios

que afectan tan fuertemente a nuestros clientes, es mantener

la honestidad hacia ellos y diversificar, a mercados como el de

Wellness, por ejemplo.

¿En qué medida se ha contraído el mercado farmacéutico?Ha ido experimentando una contracción paralela a los diferentes

reales decretos. La contracción puede rondar el 6-7%, lo cual es

mucho. Concretamente, el mercado de la publicidad de salud,

también está en esas cifras. Al hablar en foros con médicos y

farmacéuticos nos transmiten su sentimiento de incertidumbre.

Para mí el dato más preocupante es el de la caída en la inversión

de la I+D farmacéutica en un 5-6%. Como agencias vivimos de

los nuevos fármacos y terapias innovadoras que se presentan en

el mercado para hacer mejor la vida de los pacientes.

Médico, farmacéutico, paciente,… Desde hace un lustro es patente la necesidad de los departamen-

tos de marketing por llegar al paciente. Por eso es necesario con-

tar con él y con sus asociaciones. En Medical Education también

hacemos mucho por el farmacéutico que es un canal en sí mismo.

El médico va perdiendo poder prescriptor y el rol del farmacéuti-

co se aproxima al de un agente sanitario en la cadena de valor de

la salud, más allá de la dispensación.

Al final de la entrevista, Formariz tuvo palabras de reconocimien-

to y gratitud hacia los medios especializados en salud como, por

ejemplo, PMFARMA. Según sus palabras, su labor es muy nece-

saria para el diálogo diario entre los clientes del mercado de la

Salud y sus proveedores de Comunicación y Publicidad. En cuanto

a la próxima edición de los Aspid, el Manager Director de Havas

Health avisó a la entidad organizadora de los mismos para que se

prepare. Havas Health tiene previsto concurrir con todo su talento

e ilusión en el terreno digital.


Nuevas recetas de Marketing Relacional: la clave está en la segmentación

Laura Parras Vademecum

El IV Estudio de Inversión en Mobile Marketing presentado hace escasas fechas por IAB Spain, con el apoyo de The Cocktail Analysis, ha vuelto a constatar una realidad

de la que ya venimos hablando durante un tiempo: que los dispositivos móviles ofrecen un sinfín de oportunidades.

Los usuarios perciben que existe un amplio repertorio

de apps y las identifican como un valor añadido en su

dispositivo, lo que explica que haya crecido significati-

vamente la navegación a través de estas aplicaciones,

tanto en smartphones como en tablets, y que haya aumentado

el grado de satisfacción de los usuarios con su uso, según se

desprende de las conclusiones del estudio de IAB Spain.

Sin embargo, los mercados offline (tradicional) y digital siguen

estando demasiado separados y se hace necesario conectar

estos dos mundos, pues supone un gran nicho de mercado

emergente. Ante unos datos de penetración de los dispositivos

móviles (y sus apps) tan elevados, las marcas deben adecuar

su negocio a esta realidad de mercado.

En el sector de la Salud la situación no es muy diferente. Otro

estudio, esta vez de la agencia estadounidense Manhattan

Research, señala la tendencia entre los profesionales sanitarios

estadounidenses hacia la medicina móvil e indica que estos

facultativos realizan, de media, 6 búsquedas profesionales

diarias en internet. Incluso Julio Mayol, jefe de Sección de

Cirugía General y de Aparato Digestivo del Hospital Clínico San

Carlos y reconocido blogger sanitario, acuñaba recientemente

un nuevo concepto, el del “Appaciente”, una evolución del

término ePaciente, que ha alcanzado bastante éxito mediático,

según las propias palabras de Mayol, pero que ahora empieza

a ser sustituido por el “Appaciente”, un ciudadano que usa su

teléfono móvil como centro sanitario. “No le preocupa dónde

está, ni qué hora es, ni carecer de conocimientos de informática

o de medicina. Lo único que le importa es que aprieta un icono y

accede a su sistema sanitario 24/7”, explica en su blog.

Enfrente, los profesionales de la industria farmacéutica

apuestan firmemente por la comunicación digital, al menos

así queda constatado en el estudio ‘La publicidad de salud en

el entorno digital’, desarrollado por la Asociación Española

de Agencias de Publicidad de de Salud (AEAPS). En el mismo,

los profesionales de la industria farmacéutica opinan que el

El “Appaciente” es un ciudadano que usa su teléfono móvil como centro

sanitario. No le preocupa dónde está, ni qué hora es, ni carecer de conocimientos de informática o de medicina. Lo único

que le importa es que aprieta un icono y accede a su sistema sanitario 24/7.

“


Nuevas recetas de Marketing Relacional

área de comunicación digital con mayor crecimiento será el

canal marketing mobile y app, seguido del canal iPad. Pero,

¿cómo encontrar la app ideal que ofrecer a los profesionales

sanitarios?

La solución no parece estar en las apps “multiproducto”,

aplicaciones que agrupan todas las funciones posibles en una

sola y esto es debido a que la industria farmacéutica busca

cada vez más fomentar el marketing relacional y la segmen-

tación, acciones lo más individualizadas posible, en las que

cada cliente es único, y donde se persigue un target muy

específico al que la industria le dirige mensajes muy concre-

tos. Las grandes campañas al gran público han pasado a la

historia.

En línea con esta tendencia a la que se encamina la industria,

Vademecum ya tiene disponibles, gracias a la suma de esfuer-

zos en diferentes filiales del grupo UBM Medica en Francia,

Portugal y España, sus nuevas soluciones de marketing digital

en forma de tres nuevas aplicaciones móviles: una aplicación

que permitirá identificar medicamentos, otra que alerta sobre

la existencia de interacciones entre medicamentos y una

tercera sobre enfermedades infecciosas.

App Identificadora de MedicamentosLa primera app permite identificar medicamentos mediante

filtros según forma geométrica, color, existencia o no de ranu-

ras, grabados o marcados, etc. Se trata de un proyecto realiza-

do en colaboración con el Hospital Universitario de Salamanca

en el que ambas entidades llevan tres años trabajando.

App sobre InteraccionesDetecta interacciones por principio activo o nombre del medi-

camento y es la única disponible en el mercado español que

incluye, además, información sobre vías de administración y

dosis. Las interacciones están codificadas según su gravedad

en cinco niveles que se pueden parametrizar y visualizar sólo

aquellas de relevancia clínica. También se ofrece propuesta de

tratamiento alternativo en caso de interacción.

App sobre Enfermedades Infecciosas Se trata de una app que contiene un buscador de procesos

infecciosos y de microorganismos o parásitos causantes de

las patologías y que permite vincular éstos con el tratamiento

adecuado o de profilaxis que indiquen las guías médicas. Esta

iniciativa cuenta con el respaldo y colaboración del Depar-

tamento de Microbiología de la Facultad de Medicina de la

Universidad Complutense de Madrid.

La gente está cambiando la forma en que usa Internet, ya no se

busca; se encuentra, y las aplicaciones móviles están ganando

terreno a las búsquedas –en el mes de septiembre el número

de búsquedas en Internet descendió respecto al mes anterior

por primera vez desde que se registran los datos-.

La clave del engagement está en la personalización y el éxito

con el profesional sanitario, pasa por poner a su disposición

herramientas que le faciliten su tarea diaria y le resulten útiles,

adaptadas a sus necesidades y personalizadas. Y si el soporte

es una app, mejor.

Fuentes:

IV Estudio Anual IAB Spain Mobile Marketing

Campus Sanofi. https://www.campussanofi.es/2012/09/07/los-medi-cos-realizan-de-media-6-busquedas-profesionales-diarias-en-internet/

El blog de Julio Mayol. http://medicablogs.diariomedico.com/julioma-yolmd/2012/10/14/adios-epaciente-bienvenido-appaciente/

Clue.es. http://www.clue.es/tecnologia-e-internet/ya-no-se-busca-se-encuentra/

La solución no parece estar en las apps “multiproducto”, aplicaciones que

agrupan todas las funciones posibles en una sola y esto es debido a que la

industria farmacéutica busca cada vez más fomentar el marketing relacional

y la segmentación, acciones lo más individualizadas posible.

“

CEO Farma: Andreas Abt


CEO FarmaAndreas Abt

Director General de Roche Farma España



“El compromiso y la estabilidad que posee Roche no existen en otras compañías”

El compromiso de Roche con la investigación y la innovación persigue desarrollar medicamentos y técnicas diagnósticas innovadoras que ayuden a los pacientes a vivir más y mejor. La actual situación económica no ayuda precisamente a ello, pero para explicarnos cómo lograrlo en tiempos de austeridad, charlamos con su director general en España, Andreas Abt.

¿Qué opinión le merece el mercado farmacéutico español en la actualidad? ¿Qué perspectivas de futuro le esperan?-La situación actual que vive el mercado farmacéutico español

es, al igual que la de todo el país, complicada; si bien es cierto

que hay que recordar que este mercado ha crecido mucho en los

últimos 10 años.

En mi opinión, lo importante ahora mismo es que se mantenga el

acceso a la innovación, y para ello, es necesario que los nuevos

medicamentos que llegan al mercado con un claro perfil de inno-

vación y contribución terapéuticas tengan el reembolso necesario

y que su precio de venta sea justo. Entendemos perfectamente

las pérdidas de patentes y las entradas de los genéricos al mer-

cado, pero también queremos que la innovación sea valorada y

protegida en su justa medida.

¿Y no tiene miedo de que el coste de estos medi-camentos innovadores, que es elevado, llegue un momento en que sea imposible de asumir por parte de la Administración?-No creo que suceda. Y es que si el gasto farmacéutico está de-

creciendo de una manera importante como nunca antes se había

observado, creo que sería necesario que parte de ese ahorro se

orientara a la financiación de nuevos productos, ya que en los

últimos años el coste de la I+D se ha incrementado de forma

exponencial, y hoy en día, poder sacar un producto nuevo al mer-

cado suele tener un coste medio de 1.000 millones de euros -en-

sayos clínicos, informes requeridos, coste de medicamentos que

no salen a la luz…- y es por ello que las compañías innovadoras

necesitan un cierto precio de venta para estos nuevos productos

para justificar la inversión en I+D.

Hablando de nuevos productos, ¿qué pipeline pode-mos esperar de Roche a corto-medio plazo en nuestro país?-Debo decir que creemos que estamos en una situación privile-

giada dentro del sector, ya que poseemos uno de los mejores pi-

pelines, reconocido por diversos estudios. Ahora mismo tenemos

72 productos en desarrollo, de los cuales 11 se encuentran en

Fase III, en Oncología, Sistema Nervioso Central, Respiratorio… por

lo que estamos trabajando en muchas áreas terapéuticas que son

nuevas para la compañía.

Si nos centramos mucho más a corto plazo, ahora mismo estamos

preparando el lanzamiento de Zelboraf contra el melanoma, de

Avastin contra el cáncer de ovario y, ya de cara a 2013, presenta-

remos un avance terapéutico muy importante en cáncer de mama

HER2 positivo llamado Pertuzumab, que ha mejorado de forma

considerable los resultados ya conocidos de Herceptin.

En un época en la que las fusiones y las adquisicio-nes están a la orden del día, hasta ahora Roche se ha quedado al margen de todo ello. ¿Va a seguir así o se plantea la compañía realizar alguna operación de este tipo en las próximas fechas?-Yo no creo que Roche realice este tipo de operaciones. A pesar

de que estos temas se deciden en la sede central de la compañía,

me atrevo a decir que la estrategia de Roche es muy clara. No

estamos diversificando como sí lo están haciendo otras compa-

ñías farmacéuticas, sino que nos seguimos enfocando en farma

y diagnóstico, buscando terapias que se dirijan a un grupo de

pacientes muy bien definido.

Además, Roche está controlado desde hace más de 100 años por

la misma familia y, a pesar de los rumores que siempre existen

sobre una posible fusión entre Roche y Novartis –que posee un

número de acciones de Roche- creo que el compromiso y la esta-

bilidad que posee Roche no existen en otras compañías.

¿Cree que el modelo tradicional de visita médica ha quedado obsoleto, como apuntan algunos?-Es cierto que las cosas están cambiando; de hecho ya han cam-

biado. La industria farmacéutica se está adaptando a las nuevas

realidades, pero no hasta el punto de llegar a decir que la figura



PERFIL

www.linkedin.com/profile/view?id=2715179

Nacido en Basilea, Andreas Abt es médico, aun-que nunca he ejercido como tal, ya que después de terminar su tesis entró directamente a tra-bajar en la industria farmacéutica. Empezando como delegado de ventas y ocupando varios cargos dentro de la industria, Abt se incorporó a Roche en el año 1995, en Suiza. Con un MBA rea-lizado en Fontainebleau (Francia), ha trabajado para Roche en Dinamarca, Suiza y Bélgica, y fi-nalmente aterrizó, desde hace ya 2 años y medio, en la filial española de la multinacional suiza.Abt, que es divorciado y tiene un hijo de 9 años, es un apasionado del deporte, especialmente del pádel, del tenis y, como buen suizo, del esquí. Asimismo, se declara un enamorado de la ópera.

ROChE FARMACiFRAS y dAtOS

En España• Ventas: + 650 millones de euros

• Empleados: 1.136 (solo Roche Farma)

• Inversión I+D: + 45 millones euros (año)

En el Mundo• Ventas: + 42.500 millones CHF

• Empleados: + 80.000

• Inversión I+D: + 8.000 millones CHF

Nota: si quiere ver esta entrevista en video capture este código QR o acceda a través de www.pmfarma.es , sección entrevistas de octubre 2012.

del visitador médico está acabada, pero sí que es diferente su

función y es necesario redoblar esfuerzos y ahora hay que tratar

con más interlocutores y, muchas veces, para lograr menos que

antes.

Además, ahora aparecen otros stakeholders que han ganado en

importancia, como pueden ser los farmacéuticos, los gerentes de

hospitales, las CCAA…y es necesario estar en contacto con estos

nuevos clientes. Cierto es también que en España existe un mo-

delo muy regionalizado, lo que nos obligada a adoptar un modelo

también regionalizado.

Roche centra gran parte de su negocio en el mercado hospitalario y, en menor medida, en Atención Pri-maria. ¿Va a seguir siendo así en el futuro o se prevé algún cambio en este sentido?-Como bien dices, por ahora el 80% de nuestro negocio se centra

en el mercado hospitalario, tanto en España como en otros paí-

ses, y por ahora seguirá siendo así, si bien es cierto que tenemos

productos en desarrollo centrados en Atención Primaria y es

posible que pasados 4-5 años, este segmento amplíe su peso



específico dentro del negocio de Roche.

¿Hasta qué punto la presencia e incentivación de genéricos lastra el potencial de los productos innova-dores?-Lógicamente los genéricos son clara competencia para los pro-

ductos de investigación, pero son necesarios, de la misma forma

que son necesarios los incentivos y desincentivos orientados a la

I+D. Las reglas de juego naturales existen: pérdidas de patentes,

bajada de precios…pero resulta más difícil de entender el porqué

a igualdad de precio entre original y genérico se debe incentivar

al genérico, hablando en temas de seguridad, coste, beneficio…no

logro entenderlo.

¿Es poco tiempo los 20 años de protección de patente de un producto?-Seguramente sí, es un tiempo demasiado justo, aunque ello

siempre depende del tiempo invertido para desarrollar el pro-

ducto. Actualmente, la industria centra sus esfuerzos en intentar

reducir el tiempo de su investigación para que ésta no incremen-

te su coste. Por ello, la estrategia adoptada en Roche en lo que

a biomarcadores se refiere nos ayuda a acortar tiempos en este

sentido.

En definitiva, podemos aceptar esos 20 años de protección,

siempre y cuando el acceso al mercado sea rápido y eficiente, no

se produzcan retrasos y tengamos un precio razonable y acorde al

producto para proteger la inversión del país.

Usted es el creador de un grupo en Linkedin llamado Pharma Talents Madrid que tiene mucho éxito. ¿Cómo surgió esta idea?-Fue una idea que surgió espontáneamente y se me ocurrió en un

fin de semana, a modo personal. La idea original nació después

de observar el alto grado de pérdida de empleo y situación labo-

ral actual de nuestro sector con la intención de poder hacer algo

instructivo y constructivo para el sector. Fue entonces cuando

creé esta plataforma para que la gente pudiera compartir ideas,

hacer networking…e incluso realizar eventos presenciales.

Por ejemplo, el último que realizamos fue el ‘Young Talents

meet Senior Executives’, en el que reunimos a altos cargos de

la industria con recién licenciados y profesionales jóvenes para

que ambos pudieran expresar sus opiniones y, especialmente los

jóvenes, pudieran conocer el mejor recorrido posible para incen-

tivar su entrada profesional al sector. Todo el acto se montó en

torno a Linkedin, con la única idea de ayudar a los que necesitan

consejo laboral, y fue así como el evento se celebró, contando

con 11 altos ejecutivos de la industria y 80 jóvenes españoles.

Precisamente en relación a ello, ¿qué hace Roche para captar y retener el talento en la compañía?-Para Roche este tema es especialmente importante y son

varias las iniciativas que desarrollamos en relación con nuestros

empleados. Como ejemplo y en este año concreto, tenemos tres

objetivos básicos a nivel de compañía: perseguir el cobro de la

deuda en España, generar talento y mantener o potenciar las

ventas. Generar talento tiene todo que ver con atraer a nuevos

profesionales y con mantener y potenciar a los que ya trabajan

con nosotros.

Así pues, en cada comité de dirección estamos revisando talentos

internos, a la vez que intentamos rotar a nuestros colaboradores

de forma más rápida que antes, incluso entre departamentos;

incentivamos también un mini MBA, en colaboración con el Ins-

tituto de Empresa, que repercute en 30 de nuestros empleados

gracias a la financiación de Roche durante un año y medio.

Y como no, también dedicamos gran esfuerzo a buscar talento ex-

terno junto al departamento de RRHH, muy en línea de lo que co-

mentábamos anteriormente de poder expandir nuestro negocio a

nuevas áreas terapéuticas como la del Sistema Nervioso Central.

Si desea añadir alguna cosa más…-Me gustaría añadir, precisamente en relación con la gestión

del talento, que hemos expandido la idea de poder trabajar con

becarios, dada nuestra preocupación por el paro y el desempleo

juvenil, contando actualmente con 60 becarios en Roche España.

Estos jóvenes pueden así ganar experiencia en una compañía

importante del sector para su futuro profesional y, cómo no, para

nosotros es una forma más de poder seleccionar y captar talento

joven que pueda ser fundamental en el desarrollo futuro de

Roche. Cabe destacar que, en el proceso de selección de esos 60

becarios, fueron más de 2.000 los jóvenes que se presentaron a

nuestra convocatoria.

Otro ejemplo en la atracción de profesionales y nuevo empleo lo

da el Centro de Excelencia Informática que Roche tiene en Ma-

drid, que acaba de iniciar un proceso de selección de 120 nuevos

puestos de trabajo para expertos en informática. ■

82 PMFARMA.COM / marzo - abril 2012


83 PMFARMA.COM / mayo - junio 2010NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2012 | PMFARMA.COM 83


Posicionamiento o RePosicionamiento

to be or not to be

maRKetinG FaRmacÉUtico

Con la colaboración de:

Juan antonio Beceiro.Director de Marketing y Desarrollo de Negocio de GE Healthcare para España y Portugal.

Nuestro entorno ha cambiado, rápidamente y mucho. Cabe preguntarse algunas cuestiones trascendentes: ¿debemos reforzar nuestro posicionamiento actual

o reposicionarnos?, ¿podemos generar nuevas soluciones y ventajas competitivas alrededor de

nuestro producto que se alineen con el nuevo entorno y sean más útiles y atractivas?

¿Qué necesita mi negocio y cuál es mi papel como Marketing?

Partamos de la base de que hay cosas que sabemos y otras

cosas que no sabemos.

Es sabido que la posición es el lugar que un producto (servicio,

solución, marca, o idea) que se pretende ofrecer y vender, ocupa

en la mente de un cliente que determina el valor que percibe

del mismo, comparado con otras alternativas, y que a través del

posicionamiento tratamos de crear las asociaciones mentales

entre el producto y otros conceptos en la mente del cliente que

favorezcan su valoración.

Como clientes o consumidores asociamos características, bene-

ficios, aplicaciones etc, con el valor que percibe que le puede

aportar un producto, ante una decisión de compra o prescripción,

teniendo en cuenta que las características, o atributos, son tangi-

bles, mientras que los beneficios y el valor son más intangibles, es

decir están dentro del terreno de la percepción, de lo subjetivo.

También sabemos que las características o atributos clave de

productos farmacéuticos como son la formulación química y sus

características físico-químicas, el mecanismo de acción, la forma

de presentación y administración, la dosis recomendada, y el

envase, son objetivas, demostrables y tangibles. Los beneficios

y el valor de los mismos ya se adentran algo en el terreno de las

percepciones. Se refieren a la bondad del producto en cuanto al

grado de eficacia y seguridad clínicas, rapidez de uso o de efecto,

simplicidad, y coste-efectividad o impacto económico que cum-

ple su función básica y atacan una necesidad, ya sea de usabili-

dad, clínica o de gestión.

El cliente, ya sea prescriptor, comprador, consumidor, gestor, o

influyente en alguno de los anteriores grupos, desea soluciones

más que productos. Más aún en el complejo e incierto entorno

actual. El cliente y sus márgenes de actuación y decisión están

cambiando rápidamente, aunque no siempre sabemos con preci-

sión cuánto y cómo.

Ni por regiones, ni por nuevas estrategias de gestión, ahorros o

salud.

Para seleccionar el posicionamiento objetivo que deseamos de

nuestro producto debemos reconsiderar y analizar los cambios en

los clientes, en nuestra compañía, en los productos o soluciones

alternativos del mercado (competidores directos o indirectos)

ahora que las necesidades y problemas que pretende cubrir

nuestro producto ganan o pierden valor, o nivel prioridad, ante

esos cambios. Y si hace falta, reposicionar. O incluso reinventar.

Sabemos que el posicionamiento es la síntesis de la propuesta de

valor que se genera del Marketing Mix, indisoluble del, y espe-

cífico para cada, segmento objetivo, y es relevante durante las

fases del ciclo de vida del producto, un producto puede llegar a

reposicionarse.

Todo esto tiene su complejidad en sí mismo. Como cualquier

producto sanitario la función de un producto farmacéutico puede

impactar en diferentes aspectos de la cadena de valor sanitaria,

ya sea para prevenir una enfermedad (vacunas), para predecirla

(marcadores biológicos), para ayudar a obtener un diagnóstico

óptimo y fiable, para tratar o curar enfermedades, o para aliviar y

paliar síntomas o sufrimiento. El posicionamiento reflejado me-

diante nuestras propuestas de valor ante los diferentes actores

de esa cadena de valor, no necesariamente es el mismo, y el ma-

tiz de cada una de las propuestas puede hacernos ganar o perder

cuota o penetración de mercado.


Sabemos que las decisiones se toman basadas en información,

conocimientos, evaluaciones y experiencias pero también influ-

yen las recomendaciones, intuiciones, sentimientos, emociones

y percepciones, incluso los miedos e incertidumbres actuales.

Debemos re-analizar rápidamente qué alternativas tenemos a

la hora de buscar un reposicionamiento o una nueva solución

que contenga nuestro producto, y que se alinee necesariamen-

te y en alguna medida con las nuevas estrategias de salud, o

de gestión y ahorro, para que sea más atractivo y útil para “el

cliente”, sea cual sea.

Sabemos también que los ma-

pas perceptuales y otras he-

rramientas de investigación de

mercado y análisis nos ayudan

a comprobar las diferencias

de percepción en función del

segmento objetivo al que uno

se dirija, y las diferentes ma-

neras de cubrir la necesidad

que existen. No es lo mismo

una propuesta de valor desde

el Market Acces, ante alguien

de la Administración Sanitaria

que organiza y planifica re-

cursos sanitarios para obtener

mejoras de resultados en

salud o de gestión, que ante

alguno de los especialistas

médicos que sean parte, habi-

tualmente importante pero no

única, de dichos recursos.

Los últimos recortes y ajustes

en Sanidad, la necesidad de la

industria de encontrar un mo-

delo más acorde y efectivo de

ir al mercado, y los problemas

acuciantes de la Administra-

ción Sanitaria, nos obligan a todos los actores del sector a ser

muy imaginativos para aportar soluciones y propuestas que

generen ahorros y eficiencia en el corto, medio y largo plazo,

sin olvidar que esas soluciones deben mantener, o incluso

mejorar si cabe, la calidad de la atención sanitaria, La búsqueda

de soluciones innovadoras y la colaboración entre los diferen-

tes actores de la sanidad son dos de las claves para el éxito

conjunto ante los grandes retos actuales.

Podríamos hablar de un posicionamiento top-down y down-top

a la vez, para buscar y generar ventajas competitivas, solucio-

nes y servicios que nos posicionen mejor, y a la vez posicionar

esas mismas soluciones adecuadamente en el mercado y los

segmentos target.

Ya no es solo el posicionamiento de un medicamento en una

patología lo que importa, es el posicionamiento de la apor-

tación y las soluciones alrededor de ese medicamento y la

gestión de la patología o patologías asociadas, es decir, lo que

importa es lo que podemos hacer y aportar como empresa

y grupo de profesionales del Marketing y del Desarrollo de

Mercado/Negocio. Nuestro papel necesita reacomodarse. Las

habilidades y capacidades inherentes al Marketing, operativo y

estratégico, como por ejemplo son la creatividad y la capacidad

analítica (también de entornos complejos) nos dan una ventaja

para ayudar a la empresa a saber generar nuevas ventajas com-

petitivas y nuevo negocio, en

el mercado “core” tradicional y

para el Market Access.

to be or not be, that’s the question (now for marketing).

Además de explorar fórmulas

de colaboración público-priva-

das, como el riesgo compartido

u otras más o menos aplica-

bles, y aunque hablar de solu-

ciones que contengan nuestro

producto puede resultar algo

indefinido y abstracto, éstas se

vislumbran y existen realmen-

te. Como buenos exploradores

que somos en el Departamento

de Marketing, primero debe-

mos olfatear e intuir por donde

deben ir los tiros, y luego crear

esa solución o servicio, y ese

nuevo posicionamiento top-

down/down-top para ganar.

Ya estemos en un entorno

sanitario hospitalario, ambula-

torio, primaria, canal farmacias,

atención domiciliaria, o en un

entorno de servicios socio-

sanitarios, públicos o privados, debemos tratar de explorar y

propiciar soluciones que a través de nuestro producto produz-

ca mejoras de la salud centrándose en los costes, ingresos, el

acceso a la sanidad y la calidad asistencial y clínica.

Innovando por medio de procesos, soluciones o tecnologías

más inteligentes para ayudar a los médicos y a los hospitales

a ofrecer una mejor atención a más personas, con menores

costes. Es decir, impacto económico positivo como motor de la

estrategia y la innovación de la empresa.

aviso a navegantes: la colaboración con el entorno es la gran

clave del éxito. Nadie puede acometer sólo los enormes retos a

los que nos enfrentamos. Hay que arriesgar algo más. ■

Con la colaboración de:

maRKetinG FaRmacÉUtico


Cada día somos más los “enchufados”

El mundo de internet móvil ya no es, bajo

ningún concepto, ni una intención de

futuro ni una simple promesa, sino una

auténtica realidad: actualmente, en todo

el mundo existen más de 850 millones

de usuarios de esta tecnología. En España,

a pesar de la difícil situación económica,

las personas conectadas a internet

superan los 21 millones, y en torno a la

mitad emplean un dispositivo móvil para

tal propósito. De esos más de 11 millones

de personas, un 56% son usuarios de un

smartphone (con el que se conectan a

internet a diario el 77%) y un 23%

disponen de tablet (con la que se conectan

a internet a diario el 46%).

El alto porcentaje de usuarios conectados

se debe a una mayor disponibilidad de

equipamiento tecnológico y a una mejor

conexión a internet, e indica que la

convergencia en el entorno digital es un

hecho. Así, se abre un prometedor mercado

para el mobile marketing, cuyo reto es

encontrar la manera idónea y más eficaz

de comunicar con el cliente y que éste

pueda percibir un claro beneficio.

Usuarios 2.0: los reyes de internet

A día de hoy y especialmente en internet,

el cliente es el centro de los negocios

y cualquier estrategia empresarial debe

La privacidad puede ser definida como el ámbito de la vida personal de un individuo que se desarrolla en un espacio reservado y debe mantenerse confidencial. En el mundo 2.0, tenemos a nuestro alcance un número cada vez mayor de dispositivos para estar permanentemente conectados, la movilidad aumenta a diario y sobre nuestras cabezas flota una “nube” que almacena un sinfín de servicios y contenidos. ¿Tiene sentido hablar de privacidad? ¿Hasta dónde podemos expandir sus límites?

estar, necesariamente, orientada al usuario

2.0. Si queremos garantizarnos una

presencia activa en internet, debemos

entender qué necesidades tiene este

usuario 2.0, qué es lo que quiere y cómo

lo quiere. No en vano, se trata de un cliente

exigente, que se informa con detalle antes

de comprar y que tiene al alcance de un

clic toda la información existente en la

red, bien sea la que proporciona la propia

empresa en su web o bien visitando foros,

blogs, etc. Este aspecto define al usuario

2.0: es al mismo tiempo usuario y cliente,

y a su vez tiene la capacidad de suministrar

información, convirtiéndose así –en función

de su grado de satisfacción con la compra

realizada– en un cliente recomendador,

prescriptor o influenciador, tanto para los

aspectos positivos como para los negativos.

La movilidad… en la nube

Con tantos usuarios conectados a internet

y con los miles de millones de dispositivos

funcionando en el mercado, es necesario

satisfacer las exigencias de la movilidad

y garantizar la conexión permanente. Con

la llegada de los smartphones, tablets,

e-books y demás dispositivos que se

conectan a diario a internet, la necesidad

de disponer de movilidad crece día a día:

satisfacer la demanda de los usuarios

que quieren trabajar “en la nube” es un

requisito cada vez más ineludible.

Francesc RocaDirector de Tecnologíay Movilidad en [email protected]

Que el sol no nos tapela nube: la privacidaden el mundo 2.0


En la actualidad, desde cualquier lugar

donde nos encontremos, un dispositivo

móvil con conexión a internet nos ofrece

la posibilidad de acceder –de manera ágil

y simple– a un gran número de servicios

alojados en la nube, proporcionando un

notable ahorro de costes en infraestructuras

y software. Ya forma parte de nuestra vida

cotidiana poder elaborar documentos,

gestionar archivos y sincronizar contenidos

digitales a través de internet móvil, o bien

disfrutar de servicios de entretenimiento

como el visionado de vídeos y fotografías,

e incluso escuchar música alojada en la

nube… con la ventaja añadida de que toda

la información se queda en la nube para

ser consultada independientemente del

dispositivo. Es decir: en caso de perder o

cambiar de dispositivo móvil, toda la

información y los servicios permanecen

intactos y siempre disponibles en la nube.

Pero aún más importante resulta poder

disponer de toda esa información en

cualquier momento, independientemente

de la ubicación geográfica en la que nos

encontremos.

En nuestro día a día, ya podemos observar

con absoluta naturalidad cómo se recurre

a tecnología móvil para conectar soportes

offline clásicos con el mundo digital.

Entre las opciones al alcance del usuario,

las más habituales son las siguientes:

• Códigos QR (quick response code, “código

de respuesta rápida”). Son fáciles de usar

y su resultado es inmediato. Son un

lenguaje estándar y de uso libre. El

principal factor que motiva su uso es la

curiosidad.

• Códigos Bidi (de “bidireccionales”

o “bidimensionales”). La principal

diferencia con los de tipo QR es que los

Bidi son privados o de código cerrado

y, por lo tanto, de pago.

• Tecnología NFC (near field communication).

Todavía desconocida para el gran público,

sus usos con mejores perspectivas de

futuro son la identificación, la recogida

e intercambio de información y, sobre

todo, el pago mediante teléfono móvil.

• Realidad aumentada. Añade información

virtual a la información física ya existente.

• Herramientas de geolocalización.

Y… ¿qué es la geolocalización?

La geolocalización es la determinación de

la ubicación geográfica del usuario –es

decir, su posicionamiento físico según

coordenadas concretas en un punto del

planeta Tierra–, mediante un dispositivo

que ya rara vez deja de acompañarnos allá

donde estemos: el teléfono móvil.

Sobre todo desde la popularización de

los teléfonos móviles de última generación

(smartphones), la geolocalización empieza

a ser cada vez más conocida y utilizada

por empresas, comercios y entidades que

la incorporan a sus campañas de marketing

y a su día a día para conseguir una total

interacción con sus clientes en un entorno

local próximo. Ya no es cosa de ciencia

ficción que algunos establecimientos

pongan en marcha campañas y acciones

para comunicar descuentos, promociones

y ofertas a los clientes que se encuentran

o transitan cerca del emplazamiento físico

de esa tienda, con posibilidad incluso de

interactuar con la propia tienda o con otros

usuarios, por ejemplo publicando una

recomendación para comprar en ese lugar.

El gran auge de los smartphones y otros

terminales similares ha favorecido incluso

la proliferación de redes sociales de gran

éxito, íntegramente basadas en la

geolocalización (Foursquare, Aroundme…).

Sin darnos cuenta –y sin que suponga

ningún esfuerzo ni trauma–, los usuarios

cada vez entramos más en la cultura del

check in, una estrategia social que

promueve la interacción entre comercios

Con la popularización de los smartphones, la geolocalización empieza a ser cada vez más conociday utilizada por empresas y entidades

Geolocalización

Mapas

Proximidad SMS / MMS

Descargade apps

Motor debúsqueda

Web / banners

Marketinga través de

dispositivosmóviles

Cliente

Estrategia Análisis ROI Relevancia

UN MUNDO EN MOVIMIENTO


y clientes –y también clientes entre sí–

con mensajes eficaces y directos. La

evolución natural de esta tendencia nos

llevará al siguiente paso, que será el cambio

del check in por el check out, o lo que es

lo mismo: la compra en tiendas mediante

aplicaciones instaladas en dispositivos

móviles.

De momento, los únicos requisitos

imprescindibles para el funcionamiento

óptimo de todas las aplicaciones de

geolocalización son la conexión a internet,

la conformidad del usuario para compartir

su información y la necesidad de que los

demás usuarios con los que queramos

interactuar utilicen el mismo software.

Requisitos que, analizados fríamente, son

un mínimo inconveniente sin importancia

comparados con las grandes ventajas que

ofrece el uso de la geolocalización:

• Presencia constante de las empresas en

la red, aumentando su visibilidad

y llegando a sus usuarios finales con

mensajes directos (descuentos,

promociones y ofertas). Cada check in

se convierte en un enlace que favorece

la visibilidad y la difusión de la empresa.

• Mayor interacción con los clientes. Una

promoción directa en un entorno local

se vale de una estrategia competitiva

capaz de atraer e influir en la decisión

del “dónde ir” del usuario a partir de la

comunicación de ofertas y descuentos.

Cuantos más check in acumula una

empresa, se entiende que más gente ha

estado allí y a la larga “gente llama a

gente” para acudir al establecimiento.

• Potente herramienta de fidelización de

clientes. Permite al establecimiento

convertir al usuario estándar en un

recomendador o prescriptor de la marca,

capaz de influir en la opinión de otros

usuarios y convertirlos en posibles

clientes.

• Sus propios usuarios o clientes realizan

la promoción del establecimiento.

Además, la empresa conoce las opiniones

de los clientes sobre sus productos

y servicios directamente y de manera

inmediata, lo que le permite gestionar

las reclamaciones online mejor y con

mayor agilidad.

¿Dónde queda la privacidad?

No serán pocos quienes piensen que la

geolocalización está condenada al fracaso

porque normalmente las personas somos

muy celosas de nuestra privacidad y, a la

larga, preferiremos no hacer uso de este

tipo de herramientas que difunden nuestra

ubicación física y permiten que seamos

localizados por “cualquiera”. Sin embargo,

la simple observación de cómo está

evolucionando el carácter de las personas

desde el momento en que nos convertimos

en usuarios de aplicaciones de redes

sociales nos demuestra que para mejorar

nuestra experiencia con estas tecnologías,

no tenemos ningún problema en poner a

disposición de los demás un notable

volumen de información personal. Es más:

en la práctica resulta paradójico pretender

conservar siempre nuestra privacidad, ya

que ello nos privaría de beneficiarnos de

promociones, descuentos, ofertas y premios

virtuales que nos ofrecen aplicaciones

como FourSquare; o bien expandir nuestro

círculo de amistades e intereses mediante

Facebook y Twitter; o incluso ampliar

nuestra red de contactos profesionales a

través de LinkedIn.

Dejando a un lado los datos personales

confidenciales que –por seguridad– nadie

debe conocer y que sí hemos de mantener

protegidos en la red, la privacidad es un

concepto cada vez menos rígido y que,

manejado con flexibilidad, permite sacar

el máximo partido al mundo 2.0 en el que

tenemos la suerte de vivir. A la pregunta

sobre cómo está el asunto de la privacidad

en internet y en las redes sociales, vamos

a responder sin dudar: “¡bien, gracias!”.

Las nuevas estrategias de marketing tienenen la movilidady la geolocalización dos recursos de gran valor para conseguir una interacción directay eficaz con el cliente que consolide su fidelización

• Es casi imposible perderse. Basta con

recurrir a la aplicación de mapas del

dispositivo móvil –habitual en cualquiera

de ellos– para saber donde estamos

y qué dirección debemos seguir para

llegar a nuestro destino.

Los beneficios de la geolocalización no se

limitan solo a empresas o a acciones con

finalidad comercial. Un ejemplo muy claro

de la utilidad de esta tecnología puede

observarse en algunas ciudades, cuyas

paradas de transportes públicos indican

el tiempo que tardará en llegar el próximo

metro o autobús de una línea determinada.

Gracias a la geolocalización, además de

acceder a esa misma información sin

necesidad de estar físicamente en la parada,

el usuario puede tener una idea más precisa

del tiempo que necesita antes incluso de

salir de casa.

UN MUNDO EN MOVIMIENTO


Bocadillos de chorizo, huevos estrella-

dos, morcillas, callos… nuestra cultura

gastronómica nos alimenta. Pero, por

curiosidad, ¿nos nutre?

-Tenemos la dieta mediterránea, y nos

nutre. Las grasas son necesarias, pero

en cantidades y calidad adecuadas. No

podemos abusar de las saturadas porque,

al final, estaremos perjudicando el coles-

terol… ¡Y aumentando las posibilidades de

otras enfermedades cardiológicas!...

Bien, alimentarse es una necesidad básica

y en la actual situación económica, inno-

var, también. ¿Cuál es el principal eje de

innovación en el mercado de la Nutrición

Médica Avanzada y qué papel juega Nutri-

cia en él?

-Por un lado tenemos la alimentación

normal, que busca el bienestar del pa-

ciente en general y, por otro lado, está el

concepto de medicamento relacionado

con una patología… A nosotros nos gusta

situarnos en una posición intermedia, jus-

to en el territorio de la nutrición médica.

Ahí buscamos aliviar de forma innovadora

con nuestros productos ciertos sínto-

mas; agilizar las recuperaciones; evitar

complicaciones y retardar la evolución

de ciertas enfermedades. Incluso ahorrar

costes… Hoy en día, debemos explicar que

Por Xavier Sánchez.Director de Umbilical y

Partner de Indigenus network.

[email protected]

La ideas deben alimentarse para convertirse en grandes ideas. La marcas deben alimentarse de grandes ideas para crecer en sus

mercados… Así de simple. Y si la creatividad es un gran nutriente, Julia Cachero, Oral Category Brand Manager en Nutricia, lo tiene todo. Un gran producto a pesar de su pequeño tamaño y muchas

ganas, junto con todo su equipo, de comerse el mercado.

la nutrición clínica no es un gasto, sino una

fórmula de ahorro en el tratamiento del

paciente.

Dentro de esta teoría del gasto, reflejo de

los cambios sociales actuales, parece que

la sociedad acepta muy bien los productos

llamados “compact”. En nutrición clínica,

¿cuándo importa el tamaño y cuándo,

realmente, no importa?

-El tamaño importa siempre, en todos los

ámbitos, y en nutrición, más. Hay que te-

ner en cuenta que, por la patología de los

pacientes, por sus características físicas y

de edad, o si presentan algún tumor, por

ejemplo, cuanto menos tomen, mejor…

y cuanto más rico sea lo que tomen, aún

mejor.

Hemos preguntado a pacientes sobre

nuestro producto. La aceptación es aplas-

tante: un 96% dice que lo prefiere por su

tamaño, que le sacia poco y, por ello, pue-

de seguir disfrutando de su dieta habitual.

Eso es genial, ya que el paciente mantiene

la calidad de vida y, además, lo prefiere. Si

a los pacientes se les da a escoger entre

tomar este medicamento o un volumen su-

perior, el 99% dice que prefiere Fortimel

Compact… esencialmente, por su tamaño.www.pmfarma.es/

/colaboradores/

video de la entrevista


-A menudo existen dudas sobre la natu-

raleza de este producto: ¿es un fármaco o

comida? Existe una clasificación llamada

DUME en la que se clasifica a este pro-

ducto como “alimento dietético destinado

a usos médicos especiales” y estamos

regidos por esta clasificación. Como

consecuencia, no podemos comunicar-

nos directamente con el consumidor. Eso

no significa que no sea el eje de nuestra

comunicación: tanto las inversiones que

traemos como las campañas que hacemos

siempre están pensadas para el pacien-

te, y recibimos su feedback a través del

colectivo médico. Nos gusta mucho hacer

estudios observacionales en el que prue-

ben el producto y nos digan su opinión, y

es así como llegamos a ellos.

¿Cuánta energía, calorías y proteínas os

habéis dejado el equipo de marketing y

ventas para conseguir los objetivos de

esta campaña?

-Todo el equipo se ha dejado la piel. La

campaña de este año se llamaba “Gente

con ganas” y eso definía muy bien todos

En la estrategia de mercado de Nutricia,

¿Fortimel Compact juega un pequeño

papel o un gran papel dentro de vuestro

porfolio?

-Al final es el mercado el que asume el

producto y para qué lo quiere. Y este es

el caso de Fortimel Compact. Lo lanzamos

para situaciones con problemas de cum-

plimiento y de ingesta y, al final, como es

tan bueno, se está usando para todo y las

ventas así lo demuestran. Si observamos el

IMS de nuestro mercado, es el lanzamiento

de más éxito que ha habido hasta ahora.

En sólo 10 meses se ha colocado en líder

del segmento de energéticas y este hecho

es toda una revolución. Es el mercado el

que señala cuál es nuestro producto más

importante…

¿Y qué gusto ha dejado en el colectivo mé-

dico el lanzamiento de Fortimel Compact?

-También hemos preguntado a los médi-

cos y están de acuerdo en que Fortimel

Compact no sacia al paciente. El médico se

preocupa sobre todo de que el paciente

siga comiendo naturalmente; haya una

buena tolerancia y cumpla con el trata-

miento ya que si no se cumple, no se cura,

y por eso prefieren este producto a suple-

mentos en cantidades superiores.

¿El anuncio de Fortimel Compact es sólo

una diminuta parte de una campaña ma-

yor? ¿O las estrategias de comunicación

también están a dieta?

-¡A dieta estamos todos, económicamente

hablando!… Es una pieza importante en la

comunicación, aunque no es lo más im-

portante que hemos hecho este año. Este

año hemos trabajado una campaña que

hemos llamado “Fortimelización”. Hemos

querido “fortimelizar” el mercado para dar

importancia y crear más “brand aware-

ness” de la marca Fortimel, que sea más

reconocida entre nuestra clase médica, y

el anuncio ha sido una pieza entre otras de

este proyecto.

¿Cuál es el rol del paciente en vuestra

comunicación? ¿Es un interlocutor activo

o a penas tiene voz?

“Hemos querido “fortimelizar” el mercado para dar importancia y crear más “brand awareness” de la marca Fortimel, para que sea más reconocida entre nuestra clase médica”.

Xavier Sánchez y Julia Cachero. http://www.linkedin.com/pub/julia-cachero/40/159/3b9


sus aspectos y, en especial, a nuestro

equipo: gente joven y con ganas de hacer

cosas. Se lo presentamos así a la red de

ventas, formada por profesionales con mu-

chas ganas de promover Fortimel Compact

y llevarlo a cuantos más sitios mejor. Sabe-

mos que el paciente recuperará las ganas

de vivir, las ganas de recuperarse, las

ganas de ser el de siempre…. Eso mismo

hemos hecho todo el equipo, volcarnos en

la promoción de esta marca ¡con muchas

ganas!.

¿El entorno digital está succionando, con

ganas, los materiales tradicionales de

comunicación? ¿Qué volumen de vuestra

actividad comercial y de comunicación se

centra en este mundo digital?

-Ya casi no producimos en papel. Fortimel

Compact fue una innovación bastante

rotunda en el campo de la nutrición;

cogimos moléculas grandes y las hicimos

pequeñas para que fuera más fácil cumplir

con el tratamiento. Este hecho supuso una

gran innovación y lo relacionamos con otra

innovación. Hace año y medio, pasamos

todo nuestro material a formato iPad que,

hoy por hoy ya es habitual, pero no cuan-

do lanzamos Fortimel Compact. Asociamos

muy bien la innovación de Compact con

la innovación de la herramienta iPad…

Aparte, también tenemos otros tipo de

comunicaciones, mailings, webs, etc.…

De los píxeles a las moléculas, ¿el próximo

reto para Fortimel será como los iPods?

¿Un formato nano?

-Ya se verá. Tenemos uno de los centros

de investigación más prestigiosos del

mundo en nutrición, que se encuentra en

un pueblecito idílico de Holanda llama-

do Wageningen. Allí se está innovando

constantemente para ir más allá. Veremos

lo que nos trae…

Pasamos de un excelente producto a una

excelente campaña, premio Áspid 2012 al

Mejor Anuncio en Prensa, que no es pre-

cisamente logro pequeño. ¿Apetece tener

noticias como esta?

-Claro que sí. Lo primero que hice fue

contarle la gran noticia a mis padres. Toda

nuestra red de ventas ha acogido este

reconocimiento con mucho cariño. Y, por

supuesto, debemos mencionar a Publicis,

los artífices de la campaña.

Un premio muy reciente que me remite

ahora a tu pasado… ¿cuál fue tu primera

experiencia profesional en la industria

farmacéutica?

-Fue con lo que ahora es McNeil Ibérica,

que anteriormente era Johnson & Johnson

MSD, con la marca Frenadol. Le tengo un

cariño especial, ya que trabajamos en

Alcalá de Henares, en las oficinas de la

propia fábrica, y creo que ni me constipo

desde entonces. Inhalé tanto Frenadol

con la fábrica al lado de las oficinas que lo

llevo en la sangre. Esa experiencia nunca

se olvida.

En este tiempo, desde ese primer Frenadol

a este último Fortimel Compact… ¿qué

campaña de salud o de fármaco recuerdas

por su creatividad?

-Que sea memorable, y aunque tenga ya

muchos años, algo que además seguimos

utilizando en conversaciones: la campaña

que hizo Aspirina en la que se mostraba

a un padre hablando con su hija sobre

el proceso de llegada de los bebés al

mundo. El padre, ya con dolor de cabeza,

no se lo sabía explicar mejor. Al final el

padre dice “¿Lo has entendido?” Y la niña

responde “Yo sí, pero ella no.” refiriéndose

a su muñeca. Esa frase la sigo utilizando

cuando no entiendo algo, y me llegó en

su momento. Además, por aquel entonces

Aspirina era competencia de Frenadol, y

nos producía mucha admiración.

¿Cómo alimentas tu espíritu? ¿lees, escu-

chas música, paseas..?

-Con el poco tiempo que tengo para mi

persona, me gusta leer, aunque leo menos

de lo que me gustaría. Sobre todo viajar, la

montaña y todo lo relacionado con ella.

Volviendo a la alimentación ¿qué plato

de comida te hace caer en la tentación,

aunque sea hipercalórico?

-La cuestión es que cuanto más hiperca-

lórico, más bueno. Ahí está, por ejemplo,

el potaje de calabaza y espinacas de mi

madre, en el plano de lo sano. Aunque no

quede bien decirlo, McDonalds también

me vuelve loca. Donde esté un Big Mac…

yo necesito comer allí cada cierto tiempo,

me lo pide el cuerpo.


¿Un “complemento” imprescindible… pero en tu fondo de armario?

-Necesito siempre unos zapatos grises, de invierno y de verano.

Si no los tengo, me pongo nerviosa. Un día se me rompieron unos

y fui corriendo a buscar otros. Me siento a gusto con los zapatos

grises.

Volviendo a la digestión, ¿qué problema social se te hace difícil de

digerir?

-No es muy difícil contestar a esta pregunta; es el paro. El paro es

algo que crea dramas sociales, familiares, además de estar todos

en el punto de mira en algún momento. Es una situación muy

preocupante.

Y finalmente, en tu día a día, fuera del trabajo… ¿qué es lo que

inspira tu creatividad?

-La causa de tener poco tiempo también, que son mis dos hijos.

Jugar con ellos me inspira, me encanta estar con ellos y mirarles.

¡Estoy loca por mis hijos!

Los que somos padres entendemos perfectamente lo que estás

diciendo. Julia, muchas gracias por tu tiempo, por compartir este

Desayuno con nosotros, muchas felicidades por la campaña y por

muchos éxitos más.

“Tenemos uno de los centros de investigación más prestigiosos del mundo en nutrición, que se encuentra en un pueblecito idílico de Holanda llamado Wageningen. Allí se está innovando constantemente para ir más allá”.

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Uno de los temas que más me ha llamado la atención de este nuevo curso ha sido la puesta en marcha de un interesante estudio por parte de Top Comunicación (www.topcomunicacion.com) y una agencia multinacional de relaciones públicas. A pesar de que en el momento de re-dactar este artículo desconozco los resultados del informe, la iniciativa me llamó la atención por su interés y, al mismo tiempo, por la dificul-tad de la tarea que plantea.

[email protected]

twitter.com/c_martinell

Christian martinell director de Portaveu Comunicación

al margen

issues, retos y problemas para el DirCOm del futuro… y su empresa


El objetivo del informe es, como decía, interesante pero muy ambi-

cioso: descubrir cómo va a evolucionar, en los próximos diez años,

“la figura del director de comunicación y cuál va a ser el papel que

van a jugar las agencias de comunicación en esta evolución”.

Entre las cuestiones sobre las que la publicación y la agencia invitan

al DIRCOM a reflexionar encontramos ideas como el encaje del

ejecutivo en el organigrama de la empresa, las habilidades espe-

cíficas que deberá tener el profesional del futuro o las técnicas de

comunicación que manejará para desempeñar su trabajo. Me parece

especialmente crítica la pregunta número 11, que saca a relucir el

manido tema de la medición de los resultados. La cuestión se formu-

laba de la siguiente manera en el cuestionario:

“¿Seguirá siendo un issue la medición de la comunicación o se habrá encontrado una fórmula clara y universal? ¿Qué tipo de medición de la comunicación aventura? ”

En primer lugar, me sorprende que la medición de la comunicación

se considere un issue. Traducido literalmente del inglés, y en el con-

texto del lenguaje utilizado habitualmente en los negocios, un issue

es un problema. Gordo, normalmente. Un brownie sería un buen

sinónimo, aunque estoy de acuerdo en que quizás es un término

bastante demodé y anticuado.

Volviendo al tema en cuestión, no comprendo cómo, especialmente

desde la agencia de comunicación, señalan la medición de resulta-

dos como un problema para desarrollar la actividad de relaciones

públicas. Más que un contratiempo, la medición de resultados es

actualmente un requerimiento, un factor irrenunciable que agencias

y DIRCOMs deben incorporar en su trabajo diario.

De hecho, si tenemos en cuenta el siguiente artículo, publicado este

verano en el blog de la Harvard Business Review bajo el elocuente tí-

tulo “marketing is Dead”, estaremos de acuerdo en que la medición

de resultados debería ser actualmente la obsesión número 1 de los

profesionales del marketing. En el actual contexto de crisis, la inno-

vación y medición de los KPI que ayudan a cuantificar la inversión

en comunicación es la mejor garantía para mantener –o aumentar-

tanto presupuestos como clientes. Así, el autor del artículo, citando

un estudio elaborado por el grupo de investigación en marketing

FournaiseTrack, expone una conclusión muy preocupante: el 73%

de los ejecutivos de marketing carecen de la confianza de sus CEOs.

La razón: la imposibilidad que tienen los directivos por probar que

generan riqueza para la compañía y su trabajo es cost effective.

al margen

@c_martinell

@harvardBiz: fuente de información imprescindible para estar al corriente de las últimas tendencias en management y economía. Con casi 1 millón de seguido-res, ofrece un resumen periódico de los mejores posts publicados por sus colaboradores, como el citado ante-riormente (“Marketing is dead” - http://bit.ly/Md67ai).

@samsung_india: cuenta oficial de Samsung Mobile en la India. A pesar del problema con los dos bloggers a los que la compañía invitó a Berlín para asistir a IFA Berlín, feria especializada en tecnología de consumo, y a los que inscribió como promotores de la marca en su contra, el número de seguidores en twitter apenas se ha resen-tido, como puede apreciarse aquí (http://bit.ly/V4odlk).

Farma&Tweets

TU noTa¿Y tú qué piensas sobre

este tema?

Entra en www.pmfarma.es/al-margen/

y comenta este artículo o replica al autor. Tu opinión nos interesa a todos.


#health_bites

# the newsroom

Nueva serie de Aaron Sorkin, el reconocido guionista autor de la multipre-

miada serie El Ala Oeste de la Casa Blanca o, más recientemente, La Red

Social, película que narra el nacimiento de Facebook. Aunque a menudo se

le critique por una visión excesivamente idealista, las ficciones y personajes

de Sorkin son un ejercicio aspiracional para aquellos que no se conforman

con lo que ofrece la realidad. Sus diálogos son inteligentes, a pesar que The

New Yorker le acuse de una “inteligencia artificial”. En cualquier caso, una

serie imprescindible para aquellos que nos dedicamos a la comunicación…

y aspiramos a hacerlo mejor cada día.

al margenLos máximos responsables de las 600 organiza-

ciones que han participado en el informe –pu-

blicado en 2011- exponen sus dudas acerca de

los beneficios operativos y contables que gene-

ran las campañas de marketing tradicional que

dirigen sus ejecutivos, y en las que se incluyen

acciones de publicidad, relaciones públicas y

comunicación de marca y corporativa. Un 72%

están cansados de dedicar presupuestos en

marketing sin recibir explicación alguna sobre

cómo generará negocio y para un 77% ya no es

suficiente el discurso sobre el valor que aporta

una buena brand equity de la compañía sin que

este indicador pueda asociarse de un modo

directo a cualquier métrica financiera.

Es evidente por tanto que, tal y como propone

la encuesta de Top Comunicación, el rol, las ha-

bilidades y el perfil del DIRCOM deben cambiar.

Pero a mi juicio se omite en el cuestionario una

reflexión mucho más estratégica que afecta al

contexto en el que este profesional debe desa-

rrollar su actividad: ¿Cómo serán las empresas

del futuro? ¿Qué objetivos solicitarán los CEOs

a sus equipos de comunicación y marketing?

En definitiva, cuál es el valor final –más allá de

conseguir X GRPs o X clippings- que directores

generales y presidentes exigirán de sus direc-

tores de marketing y comunicación. En tiempos

de crisis económica es evidente que cada euro

gastado debe justificarse mediante la medición

del retorno que genera. Desde mi punto de vis-

ta, éste es el auténtico reto al que agencias de

comunicación y DIRCOMs se enfrentan a corto

plazo, siempre que quieran seguir contando con

la confianza del consejo de administración de

su compañía.

Para terminar, me gustaría plantear al lector un

ejercicio práctico para comprobar la evolución

del sector a la hora de afrontar los retos de la

comunicación 2.0 en pleno S.XXI: ¿Cómo reac-

cionarías ante una situación como la que afron-

tó Samsung el pasado septiembre, después de

que un blogger acusara a la marca de forzarlo

a actuar como representante de la compañía?

Más información sobre el issue –nunca mejor

dicho- en cuestión, en este link:

www.thenextweb.com/mobile/2012/09/03/samsung


La galería

“EMBAJADORES BRAC”

Agencia: innuo

Cliente: Unilever

Pieza: Acción de Marketing Interno

Fecha: Junio 2011

Director creativo: Sergio Oca

Director artístico: David Caparrós

Copy: Arnau Peidro

Diseñador gráfico: Enric Álvarez

Fotógrafo: Paco Beltrán

Ilustrador: Cristina Figueras

Premios: Aspid de Oro

Descripción:

Más de 1000 millones de personas están atrapadas en la pobreza absoluta, de las cuales el 70%

son mujeres.

El proyecto BRAC pretende ayudar a 250 mujeres de Satkhira, una de las zonas más pobres de

Bangladesh, a salir de la extrema pobreza.

Para ello, cada mujer necesita 400€, que son suficientes para que pueda comprar animales y tener

un terreno para plantar.

Estrategia:

Movilizar al target interno desde el aspecto más emocional al más práctico, promoviendo su impli-

cación y compromiso en primera persona, a través de una acción honesta y con costes mínimos.

PMFARMA.COM | NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2012 101

Libros LibrosTODO SOBRE LA ENFERMEDAD DE CROHNCoordinadoras: María Chaparro y Silvia Gómez

Con el objetivo principal de transmitir al paciente con enfermedad de Crohn aquellos co-

nocimientos que puedan serle de utilidad para mejorar el control de su enfermedad y su

calidad de vida, este manual cuenta con temas seleccionados en función de los aspectos

que más interesan a los pacientes y sus familias que, en algunas ocasiones no coinciden

con los aspectos que más interesan a los médicos. Este manual pretende ser una guía

que cubra todas las necesidades del paciente, en la que los primeros capítulos versan

sobre aspectos puramente médicos de la enfermedad, que van dando paso a temas más

cotidianos, como la sexualidad, las bajas laborales, las redes sociales…”.

10 CONSEJOS PRÁCTICOS PARA DETECTAR PROGRESIÓN EN EL CAMPO VISUALCoordinadores: Alfonso Antón y Eleonora Ayala

La obra es un manual práctico y fácil de leer, que resultará útil a los oftalmólogos en su

práctica clínica diaria porque “encontrarán en él respuestas concretas a las dudas que se

plantea cuando se evalúan campos visuales. Además,-señalan los autores- se trata de

una guía para facilitar la valoración de cualquier tipo de campimetría, aunque no se

disponga de la última versión del campímetro más sofisticado”, con lo que se convierte

en una valiosa herramienta de formación continuada y de ayuda en el diagnóstico.

FACTORES DE RIESGO Y PREVENCIÓN DE LA ENFERMEDAD DE ALZHEIMERAutor: Reina García ClosasEditorial: Glosa

Esta obra ofrece una revisión sistemática y actualizada sobre la evidencia científica exis-

tente acerca de los factores de riesgo, y sobre todo, cómo prevenirlos, en el desarrollo de

la enfermedad degenerativa cerebral más prevalente: el Alzheimer.

La Dra. García aporta claves para la prevención abordándola desde diferentes puntos de

vista, poniendo en relieve las intervenciones dietéticas y nutricionales, una de las áreas

que mayor impacto a medio y largo plazo puede producir.

PASO A PASO. DIARIO DE LA ARTRITIS REUMATOIDECoodinadora: ConArtritis

El objetivo de este libro planteado en forma de diario es plasmar lo que sienten las

personas que padecen Artritis Reumatoide, su vivencia con los tratamientos y cómo la

enfermedad afecta o cambia su vida.

Son los propios pacientes quienes relatan en esta obra su día a día conviviendo con las

diferentes fases de la dolencia. Esa es la gran diferencia respecto a otros libros. En este

libro se han querido recoger sentimientos, vivencias, opiniones de personas que viven

en primera persona la Artritis Reumatoide, de forma que es el lector el que puede sacar

sus propias conclusiones de la enfermedad.


Agenda

Del 14 al 16 de Noviembre de 2012X Congreso AMIFE 2012

en Barcelona

Tel. 917 499 517

www.amife.com/

El 14 de Noviembre de 2012GCP Forum 2012 – New Clinical Trial Legislation and Changes in the Good Clinical Practice Framework on the Horizon

en Londres

Del 15 al 16 de Noviembre de 2012

7as Jornadas Hitos Oncológicos: lo mejor de 2012

en Madrid

[email protected]

www.grupoaulamedica.com


V Congreso Nacional de Farmacéuticos Comunitarios

en Barcelona

Tel. 913 104 376

[email protected]

www.congresosefac2012.org/

Del 19 al 21 de Noviembre de 2012 en Madrid

Del 26 al 28 de Noviembre de 2012 en Barcelona

Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas

AIMFA - TEA CEGOS

Tel. 933 004 211

http://www.aimfa.es/varios/7h/index.asp

El 20 de Noviembre de 2012

Taller práctico sobre diseño de experimentos y optimización de

procesos farmacéuticos, mejora de la competitividad y reducción de costes

en Barcelona

Tel. 933 092 222

[email protected]

Del 20 de Noviembre al 4 de Diciembre de 2012

Comunicación Interna: Nuevas estrategias y canales 2.0

en Madrid

Tel. 914 435 336

[email protected]


Late Stage Pharma Lifecycle Management

en Bruselas

[email protected]


Innovación y Social Media en Salud: Reiniciando la forma de

hacer Branding en el sector Healthcare en un nuevo mundo más

Social y Conectado

en Madrid

Tel. 915 617 781

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Ensayos clínicos en personas de edad avanzada. Desafíos de la

I+D con medicamentos en esta población

en Barcelona

Tel. 933 092 222

[email protected]


Cómo retener y fidelizar a clientes

en Barcelona

Tel. 902 790 000

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Licensing Marketed Pharmaceuticals

en Bruselas

Tel. +32 2 709 22 39 (Annelies Swaan)

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Tel. +44 (0)20 7375 7592

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pmfarma nº 120. nov - dic 2012

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