pmfarma nº 138. nov - dic 2015

REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

Precio: 10€

PMFARMAAÑO XXIII • Nº 138• NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2015

ESPECIALRECURSOS HUMANOS

ESPECIALRECURSOS HUMANOS

ESPECIALINVESTIGACIÓNCLÍNICA

ESPECIALINVESTIGACIÓNCLÍNICA

• Transformación Digital en la Industria Farmacéutica.

• Entrevista a Santi Goicoechea, Key Account Manager de BMI System.

• CEO Farma: Felipe Hortelano de Angelini Farmacéutica.

• BrainBits: La externalización como alternativa.

• Entrevista, 10 Años de MeetingPharmaGroup.

• Desayunos con la creatividad: Jordi Flores, product manager Veterinary Division de BIOIBERICA.

Y ADEMÁSY ADEMÁS• Transformación Digital en la Industria

Farmacéutica.

• Entrevista a Santi Goicoechea, Key Account Manager de BMI System.

• CEO Farma: Felipe Hortelano de Angelini Farmacéutica.

• BrainBits: La externalización como alternativa.

• Entrevista, 10 Años de MeetingPharmaGroup.

• Desayunos con la creatividad: Jordi Flores, product manager Veterinary Division de BIOIBERICA.

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Precio: 10€

AÑO XXIII • Nº 138• NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2015

http://www.psyma.com

Editorial

PMFARMA.COM | NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2015 3

STAFFConsejo Editorial

Antonio LamarcaBusiness DevelopmentLacer Personal Care

Juan Miguel MartínezDirector GeneralPharmacom

Xavier SánchezDirector CreativoUmbilical

Juan Pedro Auriol PresidenteSepromark

Director: Jesús RoyDirección Comercial: Roger AntichDirección Arte y Diseño: Oriol BoschDirección TIC: Roger BoschDesarrollo Negocio TIC: Slob JosifovicCoordinador Editorial: Daniel OrtizAdmon. y Servicios Cliente: Eva RuizImpresión: Vanguard Graphic

REPRESENTACIONES IBEROAMÉRICA

MÉXICORevistas Profesionales, S.A. de C.V.Angel [email protected]

ARGENTINADirect PharmaPablo Fé[email protected]

REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

Publicaciones y Medios Telamáticos, S.L.Llacuna, 110 -local 2-08018 Barcelona, 22@ -España-Tel. +34 933 004 211Fax +34 933 003 [email protected]

EDICIONES DIGITALES

España: www.pmfarma.esMéxico: www.pmfarma.com.mxArgentina: http://argentina.pmfarma.comPremios Aspid: www.premiosaspid.netCorporativa: www.pmfarma.com

Depósito Legal: B-37634/92

Los Gestores de Personas vuelven a poner el foco en el Capital Humano

a ecuperación de la actividad económica en España ha reactivado las contrata-ciones en los departamento de Recursos Humanos, según Hays, multinacional británica líder global en la selección de profesionales cualificados. “Las empre-sas vuelven a poner su foco en la captación y retención del talento como factores

estratégicos para su crecimiento”, explica Rodrigo Martínez, responsable de la División de Human Resources de Hays.

La crisis obligó a las compañías a dimensionar de manera más efectiva las plantillas de los departamentos de Gestión de Personas y concentró la actividad de este departa-mento en funciones puramente de gestión y contención del gasto, apostando por per-files más orientados al control presupuestario y especializados en negociación jurídico social “poco a poco y gracias a la recuperación, los departamentos que captan y gestionan el talento interno vuelven a poner el foco en la identificación y gestión del potencial externo e interno para incrementar la motivación y estrategias que ayuden a este crecimiento, así como la creación e integración de los equipos y, el fomento de la productividad”.

Según Hays, las empresas han vuelto a poner su foco en el capital humano como pieza clave de su desarrollo y crecimiento “y los recursos humanos vuelven a ser un área estratégica”. Además, existe una importante brecha de talento, “un desajuste entre los co-nocimientos y habilidades de los candidatos y las necesidades de las empresas. Y corresponde a los responsables de RRHH poner en marcha políticas internas que eliminen este desajuste, formando y reciclando a los profesionales de la plantilla y captando nuevos talentos”.

En cuanto a los perfiles más solicitados, se buscan profesionales, siempre con idiomas, cada vez más cerca del negocio, pues durante este tiempo toda la línea de la compañía ha sabido identificar el valor añadido y la necesidad de tener unos buenos gestores de personas que impulsen las nuevas estrategias que faciliten el crecimiento a través de la motivación e incentivación del talento.

Asimismo las compañías están valorando más la experiencia en puesto similar por encima de la formación. Profesionales que se hayan sabido adaptar y actualizar a los cambios de mercado, más flexibles y con capacidades de comunicación y de liderazgo. “La tendencia es vincular estos perfiles al comité de dirección de la empresa, a la gestión, y hacerles partícipes de los planes de negocio, más allá de la gestión de personal tradicional”, añade Rodrigo Martínez.

Sin duda alguna, desde PMFarma creemos firmemente en las personas, en sus capa-cidades pero, sobre todo, en sus emociones. No debemos olvidar que las personas son los mejores embajadores de una marca, así que, si nuestra compañía depende de todos esos embajadores, que menos que dedicar gran parte de nuestros esfuerzos a que su parte emocional esté alineada con su parte racional. Estamos convencidos que de esta forma saldremos todos ganando.

L

PMFARMA.COM | NOVIEMBRE - DICIEMBRE 20154

Sumario nº 138

Especial RECURSOS HUMANOSAnálisis del nuevo empleo farmacéutico.Esther Ponce. Executive Manager. Spring Professional (Grupo Adecco).

Si no cuidas el ambiente laboral no consigues contratar ni retener el talento.Ana Marcela Dufour. Sr. HR Manager. Alexion Pharma Spain.

La selección: un pilar Clave para el éxito futuro.Beatriz Vila, Directora de Personas, y Anna Durán, Enric Oliveras y María Ibáñez, People Business Partners. Chiesi España.

Selección: estrategia y desarrollo de personas.Fernando Montaño Garrido. Director de Desarrollo de Personas. Cyndea Pharma.

Los recursos no son los humanos.Pepe Alguacil Rodríguez. CyS.

Marketing y RR.HH. en el sector Life Sciences.Luis Truchado. Socio de EuroGalenus y Profesor del Programa Superior de Dirección y Marketing para Empresas Farmacéuticas de ESIC, Business&Marketing School.

Incorporación de jóvenes talentos en el sector healthcare.Sonia Vílchez. Senior Manager de Búsqueda y Selección del sector Healthcare. David Durán. Consultor Senior de Gestión del Talento. Hudson.

Retención de talento. Misión estratégica en las organizaciones.Mercedes López De Riquer. Director. Icon Talent.

A la búsqueda del candidato adecuado en un mundo globalizado.María Aceves López. Talent Attraction & Retention Professional. Novo Nordisk Pharma.

Gestión del Conocimiento: recursos ‘sobrehumanos’.Ernesto Peirat Burgués. Director de Talento y Tecnología | Grupo Talento.

Gestión del punto de venta en oficina de farmacia.Departamento de RRHH. Winche Redes Comerciales.

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INDICE DE ANUNCIANTES

Ackermann Beaumont ______________ 29

Alpha Bioresearch ___________________ 11

Ashfield _________________________ Portada

Atlantis Healthcare Spain _____________ 9

Azierta _______________________________ 65

BMI System ________________________ 101

Bubblegum __________________________ 55

CESIF ________________________________ 13

Cromsource __________________________ 5

CyS Eventos _________________________ 37

EC-Europe ____________________________ 21

ESIC _________________________________ 57

Grupo Saned _________________________ 69

Hudson Global Resources ___________ 47

icon Group __________________________ 39

Ilusionlabs ___________________________ 71

IMS Health ____________ 7 y contraportada

IMS Technology Solutions ____________ 89

innuo _____________________________ 24-25

Kantar Health ________________________ 23

Medilearning _________________________ 15

MST Healthcare _____________________ 19

Nova Language Services _____________ 77

Premios Aspid _______________________ 107

Profarmaco 2 ________________________ 33

Psyma _________________ Portada interior

Scope International Spain ___________ 85

Viglya _________________________________ 17

Vincle _________________________________ 35

World Trade Center _________________ 115

Especial INVESTIGACIÓN CLÍNICA2016: ¡Un año de cambios para la investigación clínica!Natalia Arroyo. Directora de Compliance & Quality Assurance e Inv. Biomédica. Azierta.

Investigación local en un mundo globalizado. ¿Tiene aún vigencia?Dr. Juan A. Vila Álvarez. Medical Director. Biogen Spain.

Realidad actual de la investigación clínica en España.Dr. Jorge Muñoz. Gerente Médico. Daiichi Sankyo España.

La investigación clínica en enfermedades raras. Rompiendo el mito. Carlos González. Pharmaceutical Advisor. Rare Diseases Franchise. Pablo Zapico. Medical Scientific Liason. Rare Diseases Franchise. Novartis Oncology.

Industria farmacéutica e investigación clínica: la alianza clave.Juan Álvarez. Director Médico. Pfizer.

Investigación clínica sector farmacéutico.Iván Álvarez. Key Account Manager. Roche Farma.

Monitorización basada en el riesgo, ¿un éxito asegurado?Dr. Michaela Fuerst. E-System Manager. Dr. Michael Binder. Director de Operaciones. Scope International AG.

Los ensayos clínicos adaptativos: presente y futuro.Ramón López, Jesús Murat y Santiago Rojas. Thrombotargets Europe SL.

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Sumario

OTROS artículos

Transformación Digital en la Industria Farmacéutica. ¿Eres Transformer o Follower?Alberto Gómez Pérez. Senior Manager Digital Life Sciences de Accenture. Director y Tutor del PS. Healthcare Digital Marketing en ICEMD/ ESIC Business & Marketing School. Entrevista a Santi Goicoechea, Key Account Manager para el sur de Europa y Sudamérica de BMI System.Redacción. Entrevista a MeetingPharmaGroup por su 10º aniversario.Redacción. Cinco años de ilusión.Jose Antonio Alguacil León (Fefo). Responsable de Inconformismo. Ilusionlabs. Cómo sacarle el máximo provecho a tu agencia.Rodney Bunker. Client Services Director. Bubblegum Health.

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SECCIONES REGULARESEditorial

Noticias del sector

Gente

CEO Farma: Felipe Hortelano /

Angelini Farmacéutica

Brain Bits

Con otra mirada...

Tech Crunch

Six Thinking Hats

Hablando de marcas en salud

Desayunos con la Creatividad:

Jordi Flores / Bioibérica

Trending Topic

La Salud en las Redes Sociales

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http://www.cromsource.com

NOTICIAS


AIMFA

Abbvie AlconAlexionALK AbellóAllergy TherapeuticsAlmirallAmgenAngeliniArkopharmaAstellas PharmaAstraZénecaB. BraunBayer HealthcareBialBiogenBoehringer IngelheimBrill PharmaCasen-RecordatiCelgeneChiesi EspañaCinfaColoplastConvatecDaiichi-SankyoDiaterEsteveFaes FarmaFerrer GrupoGebro PharmaGilead SciencesGlaxoSmithKlineGrifols InternationalGrünenthalHal AllergyHartmannHollisterInmunalInmunotekIpsen Pharma

ItalfarmacoJanssenLácerLeo PharmaLetiLillyLundbeck EspañaMenariniMerckM.S.D.MolnlyckeMundipharmaMylanNovartis FarmacéuticaNovartis Consumer H.Novo NordiskOtsukaPfizerPharmamarPierre Fabre IbéricaProbelteProstrakanRoche FarmaRoviRubióSalvatSanofiSanofi Pasteur MSDSeidServierSigma TauSmith & NephewStallergenesTakedaUCB PharmaUrgoVifor PharmaWellspect HealthcareZambon

LABORATORIOS ASOCIADOS

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación.

Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en [email protected] o en el teléfono 653 854 919 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

AGRUPACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

www.aimfa.es

FORECASTINGKantar Health patrocina para los socios de AIMFA el workshop “Previsiones de ventas en el sector farmacéutico”

El pasado mes de octubre, Kantar Health patrocinó para los socios de AIMFA de Madrid y

Barcelona, un workshop sobre previsiones de ventas en el sector farmacéutico. El workshop

se focalizó en aspectos específicos de la previsión de ventas para la industria farmacéuti-

ca, con un énfasis especial en las buenas prácticas, los diferentes tipos de metodologías,

consideraciones de market access y, sobre todo, el papel de la investigación de mercado en

la previsión de ventas. Este workshop se diseñó especialmente para profesionales de inves-

tigación de mercado que desearan ampliar sus conocimientos sobre las diferentes técnicas

de estimación y el proceso de previsión.

El programa giró en torno a 4 ejes básicos: Visión global del proceso de previsión,

dimensión del mercado, consideraciones de Market Access y estimaciones para nuevos

lanzamientos.

El profesor fue Sébastien Auziere, Vicepresidente Kantar Health París y Experto en fore-

casting y dimensionamiento de mercado.

Sébastien es un experto en estudios cuantitativos, ya que lleva más de 15 años traba-

jando en ello, además de más de 8 años en el sector Healthcare/Sanitario. También ha

trabajado en investigación primaria de mercados, segmentación y estudios de pacientes.

Por otra parte, ha dirigido grandes proyectos internacionales donde el objetivo era recoger

datos de la vida real de pacientes para fines de publicación.

Asimismo, ha trabajado en distintos tipos de protocolos donde se incluía tanto médicos

como pacientes.

Instantánea de la sesión celebrada en Barcelona.

NOTICIAS

http://www.imshealth.com


Noticias Mercado

La industria farmacéutica invirtió en España 950 millones en I+D en 2014

950 millones de euros destinó la industria farmacéutica asen-

tada en España a Investigación y Desarrollo en 2014, según se

desprende de los resultados de la Encuesta sobre Actividades

de I+D que elabora cada año FARMAINDUSTRIA entre sus

asociados.

De esta forma, la inversión en I+D farmacéutica vuelve a crecer,

un 2,4%, después de tres años consecutivos de caídas provo-

cadas, en su mayoría, por los fuertes ajustes sufridos por el

mercado farmacéutico en el periodo de crisis.

Cabe destacar que 382 millones de euros se destinaron a

contratos de investigación con hospitales, universidades y

centros de investigación, lo que se denomina I+D extramuros.

Esta partida se ha visto incrementada en casi un punto y medio

porcentual con respecto a 2013, representando el 41% de la

inversión total de I+D de la industria farmacéutica.

Estas colaboraciones son fundamentales para la investigación

de nuevos fármacos y para el desarrollo científico de las institu-

ciones y los organismos públicos. En este sentido, y a pesar de

la crisis sufrida en los últimos años, la inversión en esta área se

ha mantenido constante en la última década, lo que demuestra

la importancia que supone la I+D extramuros para la industria

farmacéutica.

Por su parte, la investigación intramuros alcanzó un valor de

568 millones de euros, alrededor del 59% de la inversión total.

El mayor porcentaje de estas inversiones se llevó a cabo en

Cataluña (45%) y en Madrid (43%); el 12% restante se realizó en

otras comunidades o en el extranjero.

En cuanto a las partidas de gasto invertidas en I+D, la principal

fue la dedicada a ensayos clínicos, con algo más de 486 millo-

nes de euros, en donde España aún tiene grandes oportunida-

des de desarrollo. Por su parte, la investigación básica, clave

para el avance científico, se posicionó en segundo lugar con

una inversión de más de 126 millones de euros.

Finalmente, la Encuesta constata el alza de la investigación en

biotecnología, ya que el pasado año la industria farmacéutica

invirtió 224 millones de euros en este tipo de investigación,

aumentándose en más de un 12% con respecto a 2013. La inver-

sión en investigación biotecnológica supone el 23,6% de la I+D

farmacéutica en España.

Con estas cifras, la industria farmacéutica consolida su lideraz-

go en I+D en España.

La I+D farmacéutica volvió a crecer tras tres años consecutivos de caídas.


Noticias Mercado Mercado Noticias

4Precios de fábrica

El coste de la producción farmacéutica sube cuatro décimas respecto al año pasado.

Los medicamentos son de los productos

más estables de la industria española,

según se deduce de la evolución de los

precios a la salida de fábrica que mide el

Instituto Nacional de Estadística (INE).

Y es que, frente a la caída del 1,3 por

ciento del Índice de Precios Industriales

(IPRI) de julio, la fabricación de produc-

tos farmacéuticos crece cuatro décimas

respecto al mismo mes del año anterior.

La diferencia es más acentuada si cabe si

nos centramos en la industria manufac-

turera, donde los precios han caído una

media del 1,5 por ciento. No obstante,

en el acumulado de los siete primeros

meses del año la historia es distinta: el

IPRI asciende un 2,1 por ciento (1,4 por

ciento en el caso de la industria manu-

facturera), mientras que en la producción

farmacéutica lo hace tres décimas, otro

indicador de estabilidad.

Sin embargo, hay un causante principal

de las variaciones en los precios medios

industriales: el refino de petróleo, que

ha caído nada menos que un 21,3 por

ciento respecto a julio de 2014 (y a pesar

de que, en lo que va de año, el precio ha

crecido un 6 por ciento). Esta circuns-

tancia ha arrastrado a todo el índice,

pues las variaciones en otras ramas de

actividad se acercan, por lo general, a las

constatadas en el caso de los productos

farmacéuticos.

Las importaciones de fármacos se disparan en 2015

Las importaciones de medicamentos se han disparado en la primera mitad

del año. Según el Informe Mensual de Comercio Exterior del Ministerio de

Economía y Competitividad, la diferencia entre las ventas y las compras del

exterior ha sido de 1.423,9 millones de euros, casi el doble de la diferencia

que existía en el primer semestre de 2014.

Ambos capítulos, no obstante, han crecido. Las exportaciones lo han he-

cho en algo más de 500 millones y su peso en el total de las ventas espa-

ñolas al exterior aumenta tres décimas (es del 4,5 por ciento). El sector del

medicamento es el tercero en número de exportaciones, tras los automó-

viles y los alimentos de origen vegetal. Sin embargo, las importaciones se

han desbocado, pasando de 5.800 millones a superar los 7.000 de un año

para otro. Si el peso del medicamento en importaciones y exportaciones

era parejo, ahora hay una marcada diferencia, pues las compras de fárma-

cos al exterior ya suponen el 5,1 por ciento del total. De hecho, este sector

es el segundo de mayor valor en las importaciones, tras los automóviles.

El informe del Ministerio de Economía apunta a un gran aumento de las

importaciones desde Estados Unidos y, a gran distancia, Irlanda, Países Ba-

jos e Italia. Curiosamente, el país norteamericano también figura entre los

principales clientes de las exportaciones farmacéuticas españolas, junto a

Alemania, Hungría y Canadá.

La balanza comercial española en la primera mitad de 2015 ha tomado un

rumbo opuesto al del medicamento, reduciendo el desequilibrio en 400

millones de euros. La diferencia actual entre las exportaciones y las impor-

taciones es de 11.480 millones, gracias sobre todo a un aumento de casi

6.000 millones en las ventas al extranjero.

http://www.atlantishealthcare.com/es/


Noticias Empresas

Merck lanza su nueva identidad corporativa

La compañía Merck ha anunciado el lanzamiento de su nueva

identidad corporativa. La revisión de su identidad visual, así

como su nuevo logo, reflejan su transformación en una compa-

ñía global en el campo de la ciencia y la tecnología. Asimismo,

la arquitectura de la marca a nivel de negocio ha sido simpli-

ficada: salvo en Estados Unidos y Canadá, la empresa operará

de forma uniforme con un solo nombre: Merck.

“Merck ha cambiado mucho en los últimos diez años”, enfatiza

Karl-Ludwig Kley, presidente del Comité Ejecutivo y CEO de

Merck. “Hemos pasado de ser un proveedor clásico de produc-

tos farmacéuticos y químicos a convertirnos en una compañía

tecnológica global. Con nuestra combinación única de alta

especialización en los negocios biofarmacéuticos y de ciencias

de la vida y materiales, hoy nos encontramos en disposición de

poder ofrecer soluciones para apoyar las tendencias mundiales

en los sectores de las tecnologías digitales y de la salud. Con la

completa revisión de nuestra identidad corporativa queremos

comunicar nuestra nueva dirección a nuestros clientes, socios y

potenciales empleados. Queremos ser reconocidos como Merck

a lo largo del mundo, así como fortalecer nuestra marca, y para

ello nos hemos deshecho de nuestros rasgos más clásicos para

enfocarnos en una imagen joven y más llamativa”.

Asimismo, implica un tono de voz más claro y confiado, que

refleja el carácter de Merck y su orgullo por sus casi 350 años

de cultura centrada en la curiosidad científica y la pasión por la

investigación.

Con este nuevo diseño de identidad corporativa, las marcas

independientes Merck Serono y Merck Millipore desaparecerán.

En el futuro, Merck Serono operará como el negocio biofarma-

céutico de Merck, y Merck Millipore lo hará como el negocio de

ciencias de la vida de Merck. “Como las dos adquisiciones más

grandes de nuestra compañía, las marcas Merck Serono y Merck

Millipore nos han ayudado a posicionarnos en el mercado. Y se

ha conseguido con éxito. Por eso ahora retornamos a la marca

por la que se nos ha conocido durante casi 350 años”, añade

Kley. En cualquier caso, marcas de producto como Erbitux y

MilliQ no se verán afectadas por este cambio.

Merck posee los derechos para el nombre Merck y su marca

globalmente, con las únicas excepciones de Estados Unidos y

Canadá, donde continuará operando como EMD Serono en el

negocio biofarmacéutico, como EMD Performance Materials

en el mercado de los materiales de alta tecnología y como

EMD Millipore en el negocio de ciencias de la vida hasta que se

complete la adquisición de Sigma-Aldrich.

La imagen visual de Merck es nueva, y se basa en el concepto

de una compañía vibrante en ciencia y tecnología, inspirándose

en las formas múltiples y coloridas que se pueden observar

bajo un microscopio. Lo mismo ocurre con su nuevo logo, cuyo

diseño es menos complejo y se puede utilizar en diferentes

colores.

“Un exhaustivo análisis externo e interno nos ha mostrado que

debíamos poner más emoción en nuestra apariencia de marca

para ser percibidos como una vibrante compañía tecnológica en

el mercado”, ha señalado Walter Huber, responsable de Comu-

nicación del grupo.

Además, el nuevo diseño corporativo debe enlazar visualmente

con los negocios de Merck en Estados Unidos y Canadá. Por

esta razón, la compañía ha incluido una ‘M’ llamativa en su

logo de Merck, que indica la pertenencia de los negocios y los

productos del Grupo Merck con independencia de nombres y

regiones.

La nueva identidad corporativa refleja la transformación de Merck en una compañía científica y tecnológica. Las divisiones antes conocidas como Merck Serono y Merck Millipore se convertirán en Merck.


Noticias Empresas Empresas Noticias

4Pfizer

Completa la adquisición de Hospira.

El pasado mes de febrero, la compañía

biomédica Pfizer anunciaba que había

alcanzado un acuerdo para la adquisi-

ción de Hospira. El proceso de compra

ha quedado finalizado este mes de

septiembre. A través de esta compra,

Hospira se convierte en una subsidiaria

de Pfizer y se crea una unidad líder en el

mundo en medicamentos establecidos

(Global Established Pharmaceutical - GEP

por sus siglas en inglés).

En este momento, la Unidad de GEP

de Pfizer se encuentra en una posición

de liderazgo en el área de los inyecta-

bles estériles con una sólida cartera de

genéricos y medicamentos de marca. El

área de los inyectables estériles es un

amplio nicho de mercado en crecimiento

actualmente.

Se estima que el mercado mundial de

genéricos inyectables alcance los seten-

ta mil millones de dólares en 2020. En

este contexto, la Unidad de GEP ha incre-

mentado de manera significativa el área

de biosimilares mediante la ampliación

de su cartera y su pipeline. Ambos se be-

neficiarán de la experiencia adquirida por

parte de Pfizer en el desarrollo y comer-

cialización de anticuerpos monoclonales

primeros en su clase.

Se calcula que el mercado de biosimila-

res en todo el mundo se situará en veinte

mil millones de dólares en 2020. Esta

adquisición ha facilitado que los sistemas

de gestión de medicamentos líderes en

la industria formen parte de la Unidad de

GEP de Pfizer a partir de ahora. Dichos

sistemas de gestión de la medicación

se consideran complementarios para el

beneficio de los pacientes y los sistemas

sanitarios porque aportan mejoras en

su precisión y en la productividad de la

atención clínica. En el marco de esta ad-

quisición, Pfizer se compromete a utilizar

toda su capacidad comercial a escala

mundial, su experiencia científica y su ex-

celencia en la fabricación para maximizar

el potencial de su cartera de GEP.

Zambon celebra 55 años en España

La compañía farmacéutica Zambon, líder en soluciones para vivir y respirar

bien, celebra sus 55 cumpleaños en España. Esta empresa creada en 1906

por la familia Zambon en Vicenza, Italia, decidió instalar su sede española

en Barcelona en septiembre de 1960. Desde entonces, la filial no ha parado

de crecer hasta llegar a convertirse en el segundo mercado más importan-

te para Zambon Group, después de Italia.

Zambon España supone casi una cuarta parte de la facturación global de

Zambon Group, con 21 millones de unidades vendidas y una facturación

de 100 millones de euros. Durante estos 55 años en España, Zambon se ha

posicionado como una de las empresas líderes en sus áreas terapéuticas:

Dolor, Cuidado de la Mujer y Respiratorio. Entre los principales fármacos

y productos destacan marcas tan reconocidas como Fluimucil, Flutox,

Monurol, Lipograsil y Espidifen, que recientemente ha celebrado su 20º

aniversario.

La compañía cuenta en la actualidad con un equipo humano formado

por cerca de 200 personas que, según la directora general de Zambon

España, Elena Zabala, han sido claves para, “lo largo de nuestra trayectoria

en España, llegar a conseguir una posición de liderazgo, que asumimos con

responsabilidad y dedicación y con el reto de ofrecer innovadoras soluciones

terapéuticas que mejoren la calidad de vida. Estamos muy agradecidos de

la confianza que las personas y profesionales de la salud han depositado en

nosotros”.

Responsabilidad, calidad, humildad, curiosidad y el trabajo en equipo, son

los principales valores de una compañía familiar que se ha convertido en

una empresa líder en el área de la salud. La compañía se fundamenta en

su filosofía Benvivere, que responde a su forma de ser y de entender el

trabajo, resumida con el lema ‘vivir bien y trabajar bien’.

http://www.alphabioresearch.com


Noticias Empresas

4Bayer

Orienta su organización hacia los negocios de Ciencias de la Vida.

Tras la segregación económica y jurídica

de Covestro, Bayer sienta ahora las bases

para el éxito de su evolución futura

como empresa de Ciencias de la Vida.

El Consejo de Supervisión aprobó la

propuesta de reorganización presentada

por el Consejo de Dirección. A partir del 1

de enero de 2016, el negocio se gestio-

nará a través de las tres divisiones Farma,

Consumer Health y Crop Science. A partir

de ese momento, la actual organización

dará paso por una estructura integrada

bajo la sólida marca corporativa ‘Bayer’.

“El objetivo de la nueva organización es

respaldar de forma óptima la estrategia

de Bayer como empresa líder en Ciencias

de la Vida y situarnos en una posición

competitiva aún más solida, con una

capacidad de innovación redoblada, una

mayor orientación al cliente y la máxima

excelencia en los procesos de negocio”,

señaló el Dr. Marijn Dekkers, presidente

del Consejo de Dirección de Bayer AG.

En la nueva organización, el Consejo de

Dirección de Bayer AG también asumi-

rá la responsabilidad operativa plena.

Por eso, el Consejo de Supervisión ha

decidido dar entrada en el Consejo de

Dirección a partir del 1 de enero de 2016

a los jefes de las tres divisiones: Dieter

Weinand (Farma), Erica Mann (Consumer

Health) y Liam Condon (Crop Science).

En esa misma fecha también accederá

al Consejo de Dirección el Dr. Hartmut

Klusik como nuevo director de Asuntos

Laborales y responsable de Recursos

Humanos, Tecnología y Sostenibilidad.

En el marco de la reorganización, la

actual sociedad operativa Bayer Health-

Care se disolverá. La división Farma se

ampliará con la incorporación del área de

Radiología. La nueva división Consumer

Health se corresponderá con la actual

Consumer Care. La sociedad operativa

Bayer CropScience pasará a ser la división

Crop Science. Sanidad Animal se convier-

te en una unidad de negocio que depen-

derá directamente de Liam Condon.

Novartis Farmacéutica España realizó 216 ensayos clínicos en 2014Igualmente, dedicó el 17% de sus ventas a proyectos I+D.

La compañía farmacéutica Novartis ha publicado recientemente el documento ‘No-

vartis, Investigación y Desarrollo‘, en el que expone una serie de datos y resultados

de ámbito corporativo, como el de que Novartis Farmacéutica España realizó 216

ensayos clínicos durante el año 2014. Según expone este laboratorio, su equipo mé-

dico y de investigación y desarrollo, “es uno de los grupos que contribuyen en mayor

medida a los programas de desarrollo clínico internacional de la compañía”. De esta

manera, manifiesta que, con 159 profesionales y la colaboración de 1.724 investiga-

dores externos, alcanzó esta cifra de estudios durante el ejercicio de 2014.

“En Novartis, investigación y desarrollo trabajan conjunta e ininterrumpidamente para

aportar nuevos y mejores medicamentos en el menor tiempo posible”, continúa la

farmacéutica, que añade que ésta es la misión de las más de 119.000 personas que

la componen, actuando más de 3.000 de ellas en España. El objetivo es “descubrir,

desarrollar y comercializar productos innovadores para curar enfermedades, aliviar el

sufrimiento y mejorar la calidad de vida de los pacientes”, insiste.

Aportando datos a escala mundial, Novartis informa de que “dedicó en 2014 el 17 por

ciento de sus ventas netas a proyectos de I+D”. Por su parte, en el caso de la División

Farmacéutica, declara que esta cifra “asciende al 22 por ciento de las ventas netas de

la misma, uno de los porcentajes más elevados del sector”. Por último, retornando al

ámbito nacional, el laboratorio explica que, “en España, el compromiso con la innova-

ción es una constante en la labor de Novartis”.

Uriach compra la empresa italiana LaborestUna de las líderes del mercado italiano de Food Suplements.

La compañía farmacéutica Uriach ha cerrado la compra de la empresa italiana

Laborest, especializada en la comercialización de complementos alimenticios. La

reciente operación se enmarca dentro del Plan Estratégico 2013-2017 de Uriach, que

prevé su crecimiento mediante compras y adquisiciones, así como la expansión a

nivel internacional. Por motivos de confidencialidad entre ambas partes no se han

hecho públicas las cifras de la operación.

Laborest es una compañía farmacéutica referente en el mercado italiano de los

complementos alimenticios (Food Suplements), cuya facturación anual está cercana

a los 25 millones de euros y con una plantilla de 180 colaboradores (130 de ellos

agentes de visita médica). Con una fuerte vocación innovadora, en los últimos años

ha lanzado al mercado numerosos productos en diferentes áreas terapéuticas,

teniendo en común un mismo denominador: aplicar la investigación científica para

encontrar remedios naturales para la salud.


Noticias Empresas Empresas Noticias

4Teva

Compra Rimsa por 2.300 millones de dólares.

Teva Pharmaceutical Industries Ltd. ha

acordado comprar Representaciones e

Investigaciones Médicas SA, o Rimsa, y

algunos activos por 2.300 millones de

dólares. La mexicana Rimsa, que tuvo

unos ingresos de 227 millones de dólares

en 2014, se sumará a las ganancias del

primer trimestre de 2017, ya que no se

espera que vaya a tener repercusión en

los resultados del año que viene.

La transacción se completará a principios

del próximo año, y Citigroup ha actuado

como asesor financiero de Teva. Por su

parte, Goldman Sachs ha hecho lo propio

con Rimsa. Gracias a esta adquisición,

Teva se convertirá en la farmacéutica

líder en México.

El dueño de Rovi cede a sus hijos la mayoría de las accionesLa farmacéutica madrileña disuelve la sociedad familiar que controlaba la mayoría del capital.

Laboratorios Farmacéuticos Rovi comunicó a la CNMV el plan de sucesión de la

compañía, en el que Juan López-Belmonte, presidente de la cotizada y hasta ahora

máximo accionista de la sociedad, cede a sus tres hijos el control accionarial.

La familia López-Belmonte controla el 69,64% del capital a través de vehículo

inversor Clidia, del que el presidente del laboratorio posee, a su vez el 52% y el resto

corresponde a sus descendientes. Con el cambio comunicado a la CNMV, Clidia

desaparece y las acciones pasarán a un nuevo vehículo inversor (que todavía no

tiene nombre). Además, se produce un nuevo reparto acccionarial entre el padre y

los sucesores.

Juan López-Belmonte mantendrá un 13,93% del capital de Rovi, y cada uno de los

tres hijos un 18,57%. Este nuevo reparto se enmarca dentro de un plan de sucesión

familiar pactado en la compañía, fundada en 1946. Además, el presidente cesa en

sus funciones ejecutivas, lideradas en la actualidad por su hijo Juan como consejero

delegado, aunque se mantiene como presidente del consejo de administración.

http://www.cesif.es


Noticias Productos

Obinutuzumab, una nueva forma de combatir la leucemia más común

La leucemia linfática crónica (LLC) es el tipo de leucemia más fre-

cuente en España, y no tiene cura. El objetivo es que los pacientes

vivan el mayor tiempo posible sin síntomas de la enfermedad.

Para ello se dispone de tratamientos eficaces pero agresivos. Pero

no todos los afectados presentan un buen estado general que les

haga candidatos a estas opciones de tratamiento. Ahora, el primer

exponente de una nueva generación de anticuerpos monoclona-

les diseñados por glicoingeniería permite cubrir esta necesidad

y además hacerlo con mayor eficacia. Obinutuzumab, comercia-

lizado como Gazyvaro, dispone de un innovador mecanismo de

acción que se traduce en una capacidad sin precedentes para

la destrucción de las células malignas. Eso se traduce en que los

pacientes que reciben este fármaco reducen en un 61% el riesgo

de progresión o muerte en comparación con el actual tratamiento

estándar. Un año después de su aprobación por parte de la Agencia

Europea del Medicamento (EMA), el Ministerio de Sanidad, Servicios

Sociales e Igualdad acaba de autorizar la financiación de Gazyvaro.

La indicación autorizada es en combinación con la quimioterapia

clorambucilo para pacientes con LLC que previamente no han

recibido tratamiento y con otras comorbilidades que hace que

no toleren un cierto tipo de quimioterapia (dosis completas de

fludarabina). La duración del tratamiento con el fármaco es fija

e igual para todos los perfiles de pacientes: 6 ciclos de 28 días

(5,5 meses). Obinutuzumab es el primer anticuerpo monoclonal

de tipo II anti-CD20 diseñado por glicoingeniería que se une a la

proteína CD20 de las células B cancerosas, causantes de LLC y

también de ciertas formas de linfoma no Hodgkin (LNH).

Obinutuzumab duplica la supervivencia libre de progresión y multiplica por diez el porcentaje de pacientes que consigue negativizar la enfermedad.

Ya está disponible en España Abasaglar, una nueva insulina glargina

Las personas con diabetes de tipo 1 y 2 en España disponen de

una nueva opción de insulina basal para ayudar a tratar esta en-

fermedad. Abasaglar (insulina glargina) ya está disponible para

el tratamiento de la diabetes mellitus en adultos, adolescentes

y niños a partir de dos años de edad. Se presenta en la pluma

precargada KwikPen especialmente diseñada para facilitar la

administración de insulina.

“La insulinización basal es un pilar muy importante en el trata-

miento de los pacientes con diabetes que requieren insulina. Sin

embargo, todavía existen desafíos para los pacientes a la hora

de iniciar un tratamiento con insulina y de aceptarlo como parte

de su vida cotidiana”, subraya el Dr. Jesús Reviriego, director

médico de Lilly Diabetes. “La Alianza Boehringer Ingelheim y

Lilly en Diabetes pone a disposicion de los profesionales sani-

tarios responsables del cuidado de estos pacientes Abasaglar,

una nueva opción de insulina glargina proporcionando, además,

herramientas y recursos para ayudar a los pacientes al inicio del

tratamiento con insulina”. Estas herramientas al inicio de la insu-

linización incluyen varios vídeos que tienen por objetivo ayudar

al paciente a familiarizarse con su pluma de insulina, tutoriales

sobre las zonas de rotación y cómo administrarse la insulina,

pero también incluyen una guía rápida sobre la diabetes, con

mensajes para fomentar la adherencia al cambio de estilo de

vida, un diario en el que apuntar los datos básicos de su trata-

miento, agujas, un estuche para transportar la pluma y una lupa

para ayudar a los pacientes con problemas de visión.

“El inicio del tratamiento con una insulina es un un gran cam-

bio para los pacientes y puede parecer complicado durante los

primeros días, por ello hemos desarrollado un kit de inicio que

contiene la información esencial y necesaria y está diseñado

para facilitar el paso a todos los pacientes que se benefician de

esta nueva insulina glarglina”, afirma el Dr. Holger J. Gellermann,

director médico, de Boehringer Ingelheim. En septiembre de

2014, la Comisión Europea concedió la licencia de comerciali-

zación para Abasaglar fundamentada en un programa de de-

sarrollo clínico que demostró su perfil de eficacia y seguridad

en personas con diabetes tipo 1 y tipo 2. La solicitud incluyó

resultados de estudios farmacocinéticos y farmacodinámicos,

así como estudios de fase III en pacientes con diabetes de tipos

1 y 2.

Se administra una vez al día y está indicada para el tratamiento de la diabetes en adultos, adolescentes y niños a partir de dos años.


Noticias Productos Productos Noticias

4Pixuvri

Primer fármaco para linfoma no hodking B-agresivo en 3ª y 4ª línea.

Laboratorios Servier ha anunciado la

comercialización en España de Pixantro-

na (Pixuvri), el único tratamiento espe-

cíficamente estudiado e indicado para

pacientes con linfomas no hodking (LNH)

agresivos de células B multirrecidivantes

o resistentes a otras terapias anteriores.

En mayo de 2012, la Comisión Europea

concedió la autorización condicional de

comercialización de Pixuvri, convirtiéndo-

se en el único tratamiento autorizado en

tercera y cuarta línea para pacientes con

LNH de linfocitos B agresivo. Pixuvri, dis-

ponible en España donde cuenta ya con

la autorización de precio y financiación

del Ministerio de Sanidad, es un fármaco

innovador.

Llega a nuestro país sorafenib, para cáncer diferenciado de tiroidesEl cáncer de tiroides es el cáncer endocrino más común.

Bayer HealthCare ha anunciado recientemente la obtención de precio y reembolso

en España (agosto 2015) del inhibidor oral multicinasa sorafenib, para el tratamien-

to de pacientes con carcinoma diferenciado de tiroides (CDT) (papilar, folicular, de

células Hürthle) en progresión, localmente avanzado o metastásico, resistente al

tratamiento con yodo radioactivo. Esta indicación para sorafenib fue aprobada por la

EMA (European Medicines Agency) en junio de 2014 con el correspondiente trámite

con la Agencia Española del Medicamento.

La autorización para el tratamiento del cáncer diferenciado de tiroides constituye la

tercera indicación de sorafenib, y se basa en los datos del estudio fase III DECISION.

El perfil de seguridad y tolerabilidad de sorafenib en los pacientes participantes en

el estudio fue generalmente consistente con el perfil conocido del fármaco. Las

reacciones adversas más frecuentes, en el grupo de sorafenib, fueron reacciones

cutáneas mano-pie, diarrea, alopecia, pérdida de peso, fatiga, hipertensión, y desca-

maciones.

http://www.profarmaco2.com


Noticias Servicios

Nace CyS, un nuevo concepto en Eventos, Reuniones y Stands

Nace ‘Comunicación y Servicio eventos’ (CyS), que busca re-

volucionar el concepto de evento, reunión o congreso con dos

potentes argumentos: las enormes posibilidades que ofrece el

uso de la tecnología y la enorme capacidad de influencia ge-

nerada por la interacción entre personas. Según las palabras de

sus fundadores, “Estos espacios son el soporte de comunicación

más poderoso que existe”. Así lo cree firmemente José Antonio

Alguacil, fundador y CEO de esta nueva compañía de eventos,

reuniones, y stands. Viene apoyado por Pepe Alguacil, socio

fundador y actor clave en la comunicación de salud en España

desde hace décadas -ambos en la foto-.

En CyS lo primordial son la estrategia y sus resultados. Para

los Alguacil, un evento va más allá de poner un stand y repartir

muestras. CyS trabaja en toda la experiencia previa y posterior

con el fin de potenciar los resultados, mejorar el conocimiento y

generar influencia en el cliente. Con una metodología propia, se

hace hincapié en la comunicación, la experiencia y los pun-

tos de contacto con el cliente, centrándose en su interacción.

“Esto nos lleva a adquirir un conocimiento nunca antes generado

en este tipo de acciones, lo que, traducido, es como tener un

‘analytics’ de lo que pasa en el mundo real”, comenta Pepe Al-

guacil. Para ello, CyS se apoya en la más sofisticada tecnología

en pro de su principal objetivo: que los mensajes se conviertan

en experiencias. Ésta es la verdadera revolución de CyS, poner

a la tecnología al servicio de los eventos.

Pepe Alguacil confiesa estar orgulloso, después de 40 años

en la industria de la comunicación, “de empezar de nuevo en

un proyecto que

sin duda va a

marcar un antes

y un después en

el mundo de los

eventos”. CyS

viene además

apoyado por su

potente directo-

ra de Protocolo,

Iva Sakovic, cuya

dilatada experien-

cia en el mundo diplomático en Europa, aporta a la empresa un

amplio abanico de posibilidades en la relación con las institu-

ciones. Otro soporte fundamental de CyS es su cercanía con

Ilusionlabs, la agencia de publicidad cuya dirección conjugará

José Antonio Alguacil con la de CyS. Ésta es la primera ocasión

en que una compañía de eventos nace con el soporte de una

agencia de publicidad con un perfil tan innovador como el de

Ilusionlabs, lo cual imprime un fuerte carácter renovador al

nuevo proyecto.

Uno de los soportes fundamentales de la nueva compañía es su cercanía con la agencia de publicidad Ilusionlabs.

BMI System se expande a nuevos mercados: Sur de Europa y Sudamérica

Cambios recientes en las regulaciones compliance internacio-

nales han generado una tendencia hacia la mejora de la trans-

parencia entre las empresas farmacéuticas y los profesionales y

organizaciones de la salud en cuanto a transferencias de valor

realizadas. Esta evolución ha hecho que BMI System desarrolle

una iniciativa de expansión tanto en el sur de Europa como en

Sudamérica. En España, la nueva regulación de la EFPIA fue

adoptada por Farmaindustria, y la Transparencia es también una

preocupación en Sudamérica, donde cualquier incidencia en el

sector de la salud relacionada con las transferencias de valor,

puede impactar en la reputación de compañías farmacéuti-

El líder en software compliance está fortaleciendo su presencia internacional con una elaborada estrategia de crecimiento.

cas internacionales presentes en esta región. Por lo tanto, las

empresas farmacéuticas en estas áreas se enfrentan a grandes

retos. El más importante es ser capaces de forma eficiente de

recolectar, gestionar y publicar toda la información relativa a

las transferencias de valor con profesionales y organizaciones

sanitarias.

Desde 2004, BMI System ha ofrecido, con su solución NAYA, un

rango de soluciones integradas fáciles, rápidas y user-frendly

para resolver los crecientes requerimientos en regulaciones

compliance en la industria de la salud.


Noticias Servicios Servicios Noticias

4Pharmacom

Presenta Loop, una plataforma CLM abierta y flexible.

La experiencia acumulada en el desarro-

llo de contenidos para dispositivos móvi-

les al servicio de las redes comerciales, ha

permitido a Pharmacom crear su propia

multiplataforma Closed Loop Marketing

(CLM). Loop es un software SaaS (Soft-

ware as a Service) compatible con los

sistemas operativos iOS, Android y Win-

dows, que supone una mínima inversión

de implantación para el laboratorio al no

incurrir en costes derivados de la compra

de paquetes de software.

La plataforma Loop facilita que los depar-

tamentos de Marketing y Ventas colabo-

ren de manera más coordinada y efectiva

al incorporar una variedad de contenidos

siempre actualizados e integrados en

una única aplicación que saca el máximo

provecho de sus funcionalidades. Phar-

macom ofrece un servicio integral para la

puesta en marcha de Loop que incluye la

elaboración y programación de los conte-

nidos, la gestión de los dispositivos de la

red comercial, la trazabilidad de su uso y

el mantenimiento de la plataforma.

Con Loop el discurso de ventas se con-

vierte en una conversación de calidad con

el cliente, en la que el delegado puede

hacer uso de diversos materiales según

sus necesidades: literaturas digitales,

programas de formación, bibliotecas de

contenido científico, cuestionarios de

recogida de datos, herramientas para

Market Access (calculadoras de precios,

simuladores), y elementos reforzadores

del mensaje (vídeos, animaciones, entre-

vistas, separatas...). El acceso a la informa-

ción se monitoriza para obtener informes

de trazabilidad que permitirán corregir

o incentivar las estrategias y acciones

comerciales.

La nueva plataforma CLM posibilita que

la red comercial disponga siempre de

los contenidos actualizados asignados

a cada perfil de usuario, eliminando los

costes y tiempos asociados a la publi-

cación y distribución clásica del material

promocional.

Saatchi & Saatchi Health, 8 años formando profesionales junto a la UPF

La estrecha colaboración entre la UPF Barcelona School of Managment y

Saatchi & Saatchi Health se renueva por octavo año consecutivo en esta

edición del Máster de Marketing Farmacéutico. La agencia colabora con el

Máster como parte del profesorado y a través del acompañamiento creati-

vo de los proyectos final de máster de los alumnos de este curso referente

en el sector.

Los alumnos pueden contar con los profesionales de la compañía para

llevar a cabo los planes de marketing que han trabajado durante el curso.

A través de una inmersión práctica, los estudiantes visitan las instalaciones

de Barcelona de Saatchi & Saatchi Health, donde los alumnos interactúan

tanto con el departamento de cuentas como con el creativo, a quienes

deben exponen los retos de comunicación de su proyecto a través de un

briefing. Gracias a esta experiencia, los alumnos pueden conocer y desa-

rrollar los diferentes aspectos del plan de marketing y acercarse a las dife-

rentes disciplinas comunicativas. “El gran valor de esta participación es que

los alumnos están en contacto con la realidad y son capaces de trabajar un

proyecto directamente con una agencia y aprenden los procesos del desa-

rrollo, que van desde pensar la idea inicial hasta recibir el feedback”, afirma

Josep María Fàbregas, director del máster.

La agencia colabora también impartiendo dos asignaturas del módulo

Comunicación y Creatividad. Durante los primeros años Alba Guzmán, res-

ponsable de Saatchi & Saatchi Health en España, participó como profesora

y actualmente, Mar Guerrero, directora creativa ejecutiva de Saatchi &

Saatchi Health en la oficina de Barcelona, ha tomado el relevo.

El Máster de Marketing Farmacéutico está orientado a proporcionar la for-

mación en conceptos y herramientas de marketing específicos del sector.

http://www.viglya.com


Noticias Servicios

4EADA

Premio al mejor Plan de Marketing del Máster Marketing Farmacéutico.

EADA ha congregado a más de 1000

profesionales y directivos de empresa du-

rante el Acto Inaugural del Año Académi-

co 2015-16 que ha tenido lugar en el Palau

de la Música de Barcelona.

Durante el Acto se entregaron los

Diplomas a los asistentes a los progra-

mas. Entre ellos, el Máster en Marketing

Farmacéutico, que reúne anualmente a

los profesionales que desean profundi-

zar sus conocimientos en el marketing y

management de la industria farmacéutica

y empresas relacionadas con la salud.

La conferencia inaugural del Año Acadé-

mico 2015-2016 corrió a cargo de Josep

Santacreu, consejero delegado de DKV,

con una dilatada experiencia en empresas

públicas y privadas y en organizaciones

sociales. Con el título ‘Mientras vivas,

aprende a vivir’, su ponencia se focalizó

en los nuevos retos que debe afrontar el

directivo en el marco de lo que se conoce

actualmente como empresas responsa-

bles. Y es que, según explicó, “la empresa

hoy ya no es solo un instrumento para

generar retorno al inversor cumpliendo las

leyes, sino que tiene la responsabilidad

de dar respuesta a los grandes retos de la

humanidad, tales como la lucha contra la

pobreza, la sostenibilidad medioambien-

tal o la equidad en el acceso a servicios

básicos”.

El acto concluyó con la Entrega de Pre-

mios a los mejores proyectos además de

los diplomas a los participantes del Año

Académico 2014-2015.

Las recetas para la excelencia en gestión comercial en Jornadas Vincle 2015

Vincle Internacional, consultora tecnológica líder en soluciones para la optimiza-

ción del proceso comercial, ha celebrado la tercera edición de las ‘Jornadas Vincle

sobre Excelencia en la Gestión Comercial’ en Barcelona. Con más de un centenar de

asistentes, la cita anual se ha consolidado como el punto de encuentro clave, para

directivos de los sectores consumo y pharma, en el que marcas líderes comparten

sus propios casos de éxito y su visión de futuro en el ámbito de la gestión comercial.

Tras una introducción realizada por Juan Manuel Recio, consejero delegado de Vincle

Internacional, el consultor y coach especializado en el ámbito de la psicología clínica,

psicoterapia y análisis transaccional, Juan Manuel Opi, ha expuesto la importancia de

la gestión del factor humano para construir equipos de alto rendimiento. “Es funda-

mental definir una filosofía y unos valores corporativos que sean tangibles y compartidos

por toda la organización. Si no los creamos, se generarán de forma espontánea”, ha

afirmado.

A continuación, Massimo Trenchi, ICT Sales tools European coordinator de Bolton

Group, ha expuesto las ventajas de la digitalización de procesos de comunicación y

reporte. “El principal reto consiste en olvidar todo lo que hoy realizamos mediante papel,

concentrarse en la esencia del negocio y reinventar esta esencia dentro de los nuevos

dispositivos”, ha explicado.

Las jornadas han contado con 6 workshops (tres relacionados con el sector consumo

y tres sobre pharma) durante los cuales compañías de la talla de Pronovias, Cofares y

Otsuka Pharmaceutical han explicado en primera persona sus propias ‘recetas’ para el

éxito comercial, así como su visión de futuro.

Dentro del apartado pharma, Álvaro de Torre, Business Unit Manager CNS, y Boni Na-

varro, National Sales Manager CNS de Otsuka Pharmaceutical han compartido tam-

bién su caso de éxito en el área comercial, fruto de una larga relación de confianza

con Vincle y Externalia y de la implementación de Vincle SalesWare como herramien-

ta de automatización de la fuerza de ventas.

Jordi Plaja, managing partner y fundador de MIC Healthcare, ha hecho un llamamien-

to para que todos los actores del sector farmacéutico apuesten “por un nuevo modelo

de partenariado en el que la información se convierta en el pilar del estado del bienes-

tar sanitario”. A continuación, Sofía Azkona, directora general de Cofares Digital, ha

desgranado los programas que la compañía ha puesto en marcha con el objetivo de

impulsar la digitalización del sector farmacéutico.

Como broche final, Marta Patsí, Managing Partner de MIC Healthcare; Carles Fité,

periodista deportivo y Ceo de MarfiCom y Lídia Guerrero, directora de la Fundació

Isidre Esteve han destacado el papel creciente del Big Data y la analítica de datos en

el ámbito del deporte, la salud y la comunicación.

El impacto del Big Data y la aplicación de las nuevas tecnologías en sectores como el retail, el deporte y la salud han sido algunos de los puntos clave tratados durante las jornadas.


Noticias Servicios Servicios Noticias

4Meeting Pharma Group

‘10 años avanzando junto a tí’.

En Meeting Pharma Group (MPG) están de

celebración. Ya son 10 años desde que los

socios fundadores, Fernando Ochoa y Juan

Francisco Fuentes, decidieran emprender

su andadura con un proyecto innovador y

de un valor diferencial importante.

A través de las distintas unidades de ne-

gocio: Meeting Pharma, Meeting Health,

Meeting Campus y On Health, han traba-

jado en multitud de proyectos y sinergias

para cubrir todas las necesidades en

torno a la gestión de la FMC hospitalaria,

consultorías, eventos, congresos, reunio-

nes, campañas de lanzamiento, fideliza-

ción y cursos online. “Muchas gracias a

todos por confiar en nosotros. Como dice

nuestro lema, deseamos seguir ‘Avanzando

junto a tí’ construyendo un futuro de éxitos”,

afirman desde la compañía.

Talento Farmacéutico ofrece el primer Máster Garantizado del sector

La escuela Talento Farmacéutico ha decidido poner en marcha el Máster Garanti-

zado, una novedosa iniciativa que ninguna otra empresa de formación en el sector

de la industria farmacéutica ha ofrecido antes. La fórmula de Máster Garantizado

supone que los alumnos en situación de transición profesional que no consigan un

empleo en el sector farmacéutico o de healthcare durante el periodo comprendido

entre la realización de la matrícula y los 365 días posteriores a la obtención del título

del máster, recibirán el reintegro del importe total del máster. Esta iniciativa inno-

vadora será de aplicación en los tres másteres de la escuela Talento Farmacéutico:

Acceso a Mercado y Relaciones con las Administraciones Sanitarias (ARAS), Medical

Science Liaison (MSL) y el Executive MBA.

Los candidatos para acceder a un Máster Garantizado deberán encontrarse en

transición laboral, así como aportar una experiencia mínima de 2 años en el sector

farmacéutico o healthcare, contar con un Grado o Licenciatura en Ciencias de la

Salud, acreditar un nivel alto de inglés y demostrar habilidades como capacidad de

liderazgo, talento y actitud de superación.

Se compromete a devolver el coste del máster a aquellos alumnos en transición profesional que no consigan un empleo en el plazo de un año.

http://www.mstholding.com

Gente


Lorena Toda acaba de incorporarse como directora general de España de la compañía Vifor Fresenius Medical Care Renal Pharma.Graduada en Enfermería, Máster en Dirección Comercial y Marketing por la UB y PDD por el IESE, en los últimos 3 años Toda ha ejercido como directora de la unidad de negocio de Dermatología de Leo Pharma España.Lorena tiene 15 años de experiencia en marketing y ventas en compañías como Novartis, Novo Nordisk y Boehringer Ingelheim.

Juan Goñi Iturralde ha sido nombrado director general de Cinfa, tras dos años al frente de la subdirección general del laboratorio. Desde este puesto, Juan Goñi liderará la compa-ñía tanto a nivel nacional como internacional, asumiendo los nuevos retos de futuro que afronta el laboratorio navarro.El hasta ahora director general de Cinfa, Javier Del Río Casado, sigue al frente de la dirección general de Infarco, sociedad matriz del laboratorio, responsabilizándose de las nuevas empresas que forman parte del Grupo (Cinfa Biotech, Cyndea Pharma y 3P Biopharmaceuticals).Juan Goñi Iturralde es natural de Pamplona y Licenciado en Derecho por la Universidad de Navarra. Tras seis años como director de Recursos Humanos en Logística Navarra S.A., se incorporó a Laboratorios Cinfa en el año 2000 como director de Recursos Humanos, donde más tarde pasó a ser director de Desarrollo de Personas y Organización. En octubre de 2013 fue nombrado subdirector general, responsabilizándose desde entonces de la gestión interna de la compañía.

MartiDerm potencia su equipo de Marketing, liderado por Yo-landa Sanchís, con la incorporación de Gloria Cirera. Yolanda Sanchís se incorporó a la compañía hace un año como directo-ra de Marketing y está al frente del equipo de marketing, el de comunicación y el de dermo-formación de España y Portugal. Gloria Cirera se incorporó como brand manager en abril. Es Licenciada en farmacia por la Universidad de Navarra. Tiene experiencia como consultora de farmacia en la multinacio-nal Alliance Healthcare (proveedor global de servicios para la oficina de farmacia y para la industria) con el objetivo de incrementar la rentabilidad, ofrecer herramientas de gestión y servicios diferenciales. Anteriormente trabajó en el departa-mento de Marketing de Almirall, donde implantó estrategias con la finalidad de aumentar la rentabilidad en el punto de venta con el portfolio de productos OTC.

/in/lorena1/es

Lorena TodaDirectora general de Vifor Fresenius Medical Care Renal Pharma

/pub/juan-goñi/10/769/274

Juan GoñiNuevo director general de Cinfa

/pub/gloria-cirera/4b/a2/920

Gloria CireraMartiDerm potencia su equipo de Marketing

La agencia de comunicación integral especializada en salud MkMedia ha incorporado a su equipo a Jesús Martín Buitrago como director general creativo y a Óscar Dorrego como chief digital editor.Jesús Martín Buitrago -foto dcha.- se une a la agencia de pu-blicidad con el objetivo de promover la innovación y estrate-gia de comunicación de nuevos formatos de comunicación. Martín Buitrago cuenta con más de 18 años de experiencia en grandes agencias de publicidad de consumo y centrándo-se en los últimos años en el sector healthcare como director creativo. Motivado por el afán de compartir experiencias ha sido profesor en The Valley Digital Business School, IED y la Universidad Complutense. Además, ha sido premiado varias veces en festivales como Cannes, El Sol, Eurobest, NY Festival, One Show y CdeC, entre otros.En cuanto a Óscar Dorrego -foto izq.- en los últimos años también ha estado muy ligado al desarrollo en el mundo de la salud. Dorrego entra en MkMedia con el objetivo de liderar el área digital de la compañía para ofrecer un servicio integral a los clientes de la agencia de comunicación. Anteriormente a entrar en MkMedia, dirigió el equipo de pro-ducción de Clover y fue el responsable de servicio del equipo de desarrollo web de CGI en Mediaset.

Jesús Martín Buitrago y Óscar DorregotMkMedia refuerza sus áreas creativa y digital

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http://www.ec-europe.com

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Stephane Mascarau ha sido designado nuevo director general de Servier España. Antes de tomar las riendas de Servier Espa-ña, Stephane Mascarau -Doctorado en Farmacia por la Univer-sité de la Méditerranée (Aix Marseille) y Máster en Dirección y Marketing Farmacéutico por la Université Paris-Sud- ha estado al frente de la dirección general de las filiales de la compañía en México (2008-2012) y Egipto (2012-2015).Stephane lleva más de dieciocho años vinculado a Servier, donde ha desarrollado su trayectoria profesional ocupando cargos de responsabilidad en los departamentos de ventas y marketing de diferentes países.El nombramiento de Stephane llega en un momento clave para Servier, ya que la compañía comienza su andadura en el campo de la oncohematología.

La agencia barcelonesa HC BCN, especializada en salud y wellness, ha realizado cambios en su dirección con el objetivo de dar respuesta a las necesidades de los clientes. La propia evolución del concepto salud en nuestra sociedad, así como su integración en el mundo digital, han motivado la nueva organización.En los últimos dos años la agencia ha invertido en reforzar y adaptar el equipo en las áreas de gestión, creación, online y social media con la clara orientación hacia un sistema de trabajo colaborativo entre ellas. En todo este proceso de trabajo colaborativo, ha tenido una decisiva participación el director de Servicios Cliente, Igna-si Murillo. Por este motivo, y por su aportación estratégica durante años, Ignasi pasa a ser socio-director ejecutivo de HC BCN. En esta nueva posición, tendrá responsabilidad en decisiones de dirección, no solo en el ámbito de gestión de clientes, sino también de carácter organizativo general de la agencia y de desarrollo de negocio.HC BCN fue fundada en 1.999 como agencia independiente.

La multinacional químico-farmacéutica alemana Merck ha nombrado a Ana Polanco nueva directora de Corporate Affairs de Merck en España, donde dirigirá los departamentos de Market Access, Governmental Affairs, Pricing, Farmacoecono-mía, Public Tenders y Comunicación de la compañía.Es Licenciada en Farmacia por la Universidad de Salamanca y realizó el FIR en la especialidad de Microbiología Clínica y Enfermedades Infecciosas en el Hospital Ramón y Cajal (Madrid) y el doctorado en Farmacia en el Centro Nacional de Microbiología (Madrid). Además, tiene un Máster en Marketing y Administración de Empresas por la UNED.Ana Polanco cuenta con una dilatada experiencia en la indus-tria farmacéutica, donde empezó en 1997 como directora de Marketing en Gilead Sciences tras finalizar su doctorado en Farmacia en el Centro Nacional de Microbiología. De allí pasó a Wyeth Pharma, para después incorporarse a la plantilla de Bristol Myers Squibb, en ambos casos en el área de Marketing. En BMS también trabajó como manager de Price & Market Access, directora asociada de Pricing & Reimbursement para Europa y manager de Market Access en Cardiovascular y Meta-bolismo. Su último proyecto profesional lo ha desarrollado en Novo Nordisk como directora de Market Access y Relaciones Institucionales, cargo que ha desempeñado hasta unirse a Merck España.

Javier Corral ocupa el cargo de director de Estrategia Comercial y Operaciones para España y Portugal en Bristol-Myers Squibb. Doctor en Medicina por la Universidad de Navarra y con un MBA por IESE, Javier ha desarrollado principalmente su carrera profesional en Eli Lilly ocupando posiciones como global marke-ting manager en Oncología y business unit director en Onco-logía, Diabetes, Osteoporosis y Atención Primaria. Desde 2010 ha asumido el rol de european middle size senior marketing director y desde 2012 el de european marketing community leader para las áreas terapéuticas de Urología y Osteoporosis.

/pub/stephane-mascarau/49/130/477/es

Stephane MascarauNuevo director general de Servier España

/pub/ignasi-murillo/1/777/909/es

Ignasi MurilloNovedades en la dirección de HC BCN

/pub/ana-polanco/11/163/492

Ana PolancoNueva directora de Corporate Affairs de Merck España

/pub/javier-corral/17/b47/492

Javier CorralDirector Estrategia Comercial y Operaciones BMS España

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http://www.kantarhealth.com

http://www.innuo.com


Recursos humanos Especial

Los retos a los que se enfrentarán serán entre otros:

1. La elevada cualificación de los perfilesLos Titulados Universitarios lideran la oferta de empleo en nuestro país, pues casi la mitad de las ofertas de trabajo publicadas requie-ren que los candidatos posean una carrera superior.

Por ramas de formación, las carreras sanitarias son las que más crecen en su aportación al empleo en el último año (2 puntos porcentuales), especialmente Enfermería, que se convierte en la titu-lación que más crece, según datos del Informe Infoempleo Adecco: oferta y demanda de empleo en España.

Concretamente, las titulaciones sanitarias han aumentado su peso global en la oferta de empleo para universitarios, pasando de un 6,11% a un 8,11% en solo un año (+2 p.p.).

Estos buenos resultados han sido los que han permitido que las carreras del área de Ciencias de la Salud incrementen su apor-tación a la oferta dirigida a candidatos con carrera universitaria. Destacan en esta área carreras de referencia como Enfermería (3%), que es la que ha registrado un mayor crecimiento en la oferta de empleo durante 2014, Psicología y Psicopedagogía (1,52%), Medicina y Biomedicina (0,96%) y Farmacia (0,8%).

2. Contexto internacionalDentro de la oferta de empleo para titulados se puede apreciar el contexto de internacionalización que existe hoy en día en el merca-do laboral pues 1 de cada 3 ofertas para universitarios que se publi-can en nuestro país exige el conocimiento de otro idioma. El inglés sigue siendo el más requerido, por encima del 80% de demanda en todos los casos.

Con los recientes datos publicados por el INE en los que se constata un aumento de las contrataciones en el sector farmacéutico en el primer semestre de 2015 y las previsiones, que, aun siendo contenidas, auguran el mantenimiento de esta

tendencia en 2016, las empresas farmacéuticas deberán abordar sus estrategias en materia de selección y contratación con especial detalle.

Análisis del nuevo empleo farmacéutico

Esther Ponce.Executive Manager.

Spring Professional (Grupo Adecco).

NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2015 | PMFARMA.COM28

Especial Recursos Humanos

La globalización demandará además del conocimiento de idio-mas, la movilidad geográfica de los perfiles. El talento es global y así como las organizaciones deberán adaptarse a reclutar talento fuera de nuestro país, los candidatos, a su vez, deberán presentar flexibi-lidad para compaginar responsabilidades, con alta carga de viajes y dominio mínimo de una segunda lengua.

3. Resurgimiento de posiciones: la figura del Product ManagerSi es habitual ver en los ranking de posiciones más demandadas las figuras de MSL y Market Access veremos en breve el repunte del perfil del Product Manager que servirá de apoyo en la gestión del pipeline de los nuevos lanzamientos, desde su visión dual como experto en Ciencias de la Salud y del Marketing farmacéutico.

El entorno farmacéutico es exigente, dinámico, en continuo cre-cimiento y con vocación de liderar el emprendimiento y la calidad de sus procesos. Por ello, sentirá como clave reforzar el área de selección acorde a la creación de empleo que generará en próximas fechas, como pieza garante del cumplimiento de sus objetivos de facturación, rentabilidad y reputación global.

Por ramas de formación, las carreras sanitarias son las que más crecen en su aportación al empleo en el último año (2 puntos porcentuales), especialmente Enfermería, que se convierte en la titulación que más crece, según datos del Informe Infoempleo Adecco: oferta y demanda de empleo en España.

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Las empresas dedican, en ocasiones, importantes recursos para medir el clima laboral, lo que viene a significar el conocer la opinión de sus trabajadores, identificar áreas de mejora para favorecer la satisfacción de los mismos y a la vez enfocar, la

adquisición de recursos externos que promuevan un ambiente ade-cuado de trabajo. Y lo hacen porque saben que es clave para su éxito, pues condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajado-res, consecuencia directa del impacto que ello tiene en la productivi-dad y resultados que mostrarán sus balances anuales.

Pero definamos antes el término ‘clima laboral’: «Las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo». (Cabrera)

Es decir, un conjunto de relaciones humanas y profesionales, condiciones e interacciones laborales, así como las estructuras y procesos —formales e informales— de una organización que, al ser percibidos por sus miembros, influyen y se reflejan de manera directa en el comportamiento individual o grupal, y que en general implican adjetivos como opinión, características, propiedades, impresiones, y hasta la personalidad de ésta.

Esto nos brinda una primera aproximación a la importancia vital que conlleva procurar factores higiénicos que aseguren una buena calidad de vida laboral. Es la percepción, que no solo tiene que ver con la remuneración (que guardará una lógica equidad interna y externa) y beneficios de empresa (complementando lo anterior), sino con otros elementos de juicio que procedan a elevar la motivación por pertenecer a la organización, lo que suele ser una combinación de fuerzas diferentes e interactivas: proyectos ambiciosos, gratificación

por desarrollar su talento, aprendizajes por resolución de problemas complejos, comunicación abierta, posibilidad de participar y crear, encarar tareas que hagan hincapié en la colaboración interdisciplinar para la obtención de metas colectivas, etc.,… pero todo ello engloba-do en un marco innegociable: el entorno saludable.

Alcanzar un clima laboral desde la perspectiva de la selección de personalLa pregunta surge, instintiva: ¿cómo hacemos los directores de RRHH para lograrlo? En mi extensa experiencia he descubierto lo que llamaría mi secreto para alcanzar ese cometido: el recluta-miento. Dado que un minucioso proceso de selección es una de las primeras actuaciones para la correcta gestión del clima laboral —donde se fragua todo y se comienza a entretejer la vasta e intrincada

Un minucioso proceso de selección es una de las primeras actuaciones para la correcta gestión del clima laboral —donde se fragua todo y se

comienza a entretejer la vasta e intrincada red de relaciones, preferencias, desempeños, resultados...—.

“Si no cuidas el ambiente laboral, no consigues contratar ni retener el talento.”Ana Marcela Dufour.

Sr. HR Manager. Alexion Pharma Spain.



red de relaciones, preferencias, desempeños, resultados...—, el área de Recursos Humanos debe demostrar, a través de su experiencia y conocimientos, su relevante valía como partner del negocio, apor-tando a las líneas estratégicas los perfiles adecuados. ¿Pero cómo se establecen esos perfiles?

La empresa dispone mediante un exhaustiva preparación del proceso, que va desde la descripción detallada del puesto hasta el diseño de la entrevista entre managers y Recursos Humanos, a en-contrar a aquel candidato que más se ajuste al perfil de exigencias de la posición, pero también a aquella persona cuyas actitudes, valores, personalidad y motivación sean afines a lo que la empresa demanda.

Siempre se comienza por identificar las competencias específicas para cada puesto, claro, esas detalladas en la job description indis-pensables para asegurar la calidad técnica del desempeño. Después de definir los parámetros técnicos o académicos que permitan entrever con certeza lo que el futuro colaborador podrá aportar, es imprescindible indagar en otras cuestiones tan importantes como las anteriores, las soft skills, esas habilidades intangibles que per-miten una contribución que va más allá de un perfil con determi-nadas destrezas, competencias tan significativas como creatividad,

responsabilidad, compromiso, resiliencia, comunicación, orientación al cliente (interno y externo), entusiasmo y tantas otras, proporcionan una base idónea para proyectar un desempeño del candidato con ciertas garantías de éxito.

Competencias vitales para contribuir a una orga-nización exitosaHay más competencias, las consideradas «vitales», características mensurables relacionadas con el éxito laboral, y que puede ser un comportamiento, una habilidad, un atributo o una actitud, y son sobre lo que centramos las búsquedas, y las transversales al puesto de trabajo, y cuya funcionalidad deviene en un activo valioso para cualquier compañía. ¿Cuáles son? Las he reducido a seis, de modo de facilitar el análisis.

Primeramente buscamos personas con talento, cuanto más talento tenga la organización, los logros serán mayores, el trabajar con personas con talento motiva y da energía. Esta competencia se puede considerar como un potencial, en el sentido de que una persona dispone de una serie de características o aptitudes que pueden llegar a desarrollar en su desempeño, y también como manifestación de un



conjunto de destrezas sobresalientes para realizar una tarea determi-nada en forma exitosa.

Pero además de ser personas talentosas, deben ser competentes e integradoras, es decir, poseer un espíritu ‘coompetente’ (perdón por el neologismo), es decir, no solo de competencia sino de colaboración. Una sana competencia por aflorar ese talento del que hablábamos pero en modo de colaboración, un paradigma cada vez más vigente en la ecuación del ‘win/win’, una forma de estimular el desarrollo y la interac-ción entre miembros pero al más alto nivel, coordinando recursos que incrementan la productividad medida en innovación.

En esta sucesión, continuamos con la habilidad para relacionarse, allí donde se establece un uso más eficaz del tiempo y de los recursos, lo que facilita la resolución de problemas, el intercambio de ideas y fluye la generosidad y la apertura hacia los demás. Ello incluye un buen puñado de rasgos: buena comunicación interpersonal para promover relaciones eficaces de ida y vuelta; dominio del rapport (sintonía) para un entendimiento eficaz con compañeros que allane la búsqueda de soluciones compartidas; la escucha activa (entendida aquí como el ideograma chino: oído, ojos, corazón, toda la atención) para desactivar juicios y dejar lugar al otro a que se exprese para ser entendido; la inteligencia emocional para captar los diversos registros y matices del estado emocional propio y ajeno; y la capacidad de dar feedback, entendida como saber crear un clima para establecer la razón lógica de dar el mensaje, que debe ser claro, empático y sincero.

Lo que nos lleva a la próxima competencia: trabajar en equipo, que es la mejor forma de crear sistemas que crucen los límites, de superar situaciones complejas o realizar trabajos coordinados y sos-tenidos, además de la satisfacción que ello produce. Asimismo, si ha-blamos de productividad, es bien sabido que pasamos muchas horas del día conviviendo con personas que tienen sentimientos y estados de ánimo distintos, por eso tener la aptitud de adaptarnos, de ser tolerantes con aquellos que procuran alcanzar objetivos comunes, es un pasaporte a la satisfacción y el logro de los objetivos propuestos.

La integridad, una competencia que aglutina la ética, los valores

y las creencias, fundamentales para determinar la adecuación del candidato a la cultura organizacional, ejercer un liderazgo personal que promueva el desarrollo mutuo y comulgue con los postulados del bien común, son los principios esenciales que guían lo que hace y dice. Se trata de lograr que se le considere una persona directa y honesta, en la cual se confía plenamente, que reconoce sus errores y sabe presentar su verdad de forma apropiada y útil. Se rige, asimismo, por ese conjunto eficaz y apropiado de valores y creencias, y sobre todo, practica lo que predica.

Y la última competencia, que complementa las anteriores por su sig-nificancia: la automotivación. Especialmente importante en las áreas comerciales, pero requisito necesario en toda posición, es fundamental la capacidad de sobreponerse, seguir adelante, ser realistas y perseve-rantes, luchando contra la frustración y moldeando un estado pleno de recursos para buscar alternativas, generar soluciones creativas a proble-mas, ser positivo y orientar la energía hacia resultados concretos.

Estas seis competencias trazan un recorrido seguro del nuevo miembro de la compañía, facilitando su adaptación y atrayendo nue-vos estímulos al grupo sin quebrar su orden. Al cuidar cada elemento como parte de una fórmula magistral, se asiste al negocio con lo que en verdad éste requiere para un óptimo funcionamiento, a todos los niveles, y otorgando un estatus al proceso de selección de verdadera baza para un buen clima de trabajo.

Como organización es sustancial que todas las personas se unan en pos de la misión y objetivos corporativos, que disfruten trabajando juntas, que den lo mejor de sí y que se realicen a la vez.

La función y aporte de RR.HH. no puede desdeñar, en ningún caso, la importancia de cuidar al extremo el ambiente laboral, pues sin él no se consigue contratar ni retener talento. Y su génesis estriba en una excelente selección de personal, que cultiva una buena base de recursos humanos que, en vez de neutralizar factores negati-vos, construye relaciones eficaces, temperamentos complementarios, desarrollo del talento y altísimos rendimientos que aseguran notables resultados globales.

Reclutamientoy selección

EntornoSaludable

CompetenciasTalento

ColaboraciónHabilidad para relación

Trabajo en equipoIntegridad

Automotivación

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Y si, de verdad que esto de la selección sigue siendo clave y sigue también siendo estratégico con mayúsculas para compañías como la nuestra, sobretodo en un sector o mejor diríamos en un entorno general como el actual, donde la

mayoría (por no ser categóricos y decir todas) nuestras respuestas dependen del que los ingleses llaman “mindset” y que claro está, está en manos de las personas que forman parte de nuestros equipos. Si eso es así y cada vez el cambio va a ser lo único constante, vamos a tener que inventarnos de forma continua y para eso de nuevo es imprescindible el talento interno de nuestra organización y el talento externo que sea-mos capaces de atraer, reclutar y evidentemente mantener motivado y enganchado a ese talento diverso con nuestro proyecto.

En Chiesi desde hace algún tiempo hemos pasado de analizar casi con detalle la experiencia científica y académica de cada uno de los perfiles que tenemos que incorporar a valorar cada vez más aquellos aspectos que nos hace humanos: nuestra forma de abordar la vida, nuestros valores. Porque la otra parte ya casi la damos por supuesta, está incluida en su CV. Y ¿exactamente qué es lo que buscamos?

Pues a las personas que nos van a dar el extra-mile, a aquellas personas que se auto-lideran y se auto-gestionan y que son protago-nistas de su desarrollo, que abordan los retos con optimismo y ganas, que emprenden, son ágiles aprendiendo, y lo hacen de manera cola-borativa, porque solo de esa manera seremos capaces de generar y promover una cultura organizativa que nos lleve a obtener resultados excelentes y sostenidos en el tiempo. Y eso es difícil porque el talento, es realmente escaso y muchísimas veces no está ni interesado en incorporarse a una compañía, sino que prefiere dedicarse a proyectos

diversos. Por esto el concepto de intra-emprendeduría nos parece muy interesante, de este modo ese talento diverso podrá encontrar opciones diversas para continuar su desarrollo.

Claramente la propuesta de nuestras empresas para ser capa-ces de captar el talento pasa por: organizaciones más humanas y flexibles, orientadas a proyectos, donde los empleados y empleadas puedan trabajar en sus propósitos y por lo tanto tengan managers menos paternalistas y más inspiradores en los que se deje más es-pacio para que las personas sigan desarrollándose como profesio-nales y como personas.

Creemos firmemente que un modelo basado en potenciar las fortalezas y pivotar sobre ellas para aprender de nuestros fracasos nos dará muchos mejores resultados, como se está demostrando en empresas como la nuestra donde la psicología positiva está incorpo-rada a la estrategia de personas.

Y ¿cómo lo hacemos? Pues trabajando con consultores que son partners, que conocen perfectamente nuestra cultura y nos merecen toda la confianza, e involucrando a todas las personas relevantes en el proceso y sobretodo escuchando. Como parte del proceso tam-bién está abrirse a la multicanalidad y la incorporación de lo digital a la captación de talento y la atracción a nuestro proyecto a personas de diversas generaciones como potencial capital humano.

Así empieza nuestro artículo con un titular que desde las áreas de personas nos puede parecer evidente aunque reconocemos en muchísimas ocasiones hemos conceptualizado y hablado de la selección como una de las responsabilidades comodities a asumir.

La selección: un pilar Clave para el éxito futuro

Beatriz Vila, Directora de Personas, Anna Durán, Enric Oliveras y María

Ibáñez, People Business Partners, Chiesi España.

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S on muchas las funciones de un departamento de Recur-sos Humanos, por eso nos gusta hablar de Desarrollo de Personas. No voy a hablar de qué es la selección, o cómo realizarla, ya que habrá tantas formas como necesidades

tengan las compañías. En ocasiones hemos preguntado a nuestros colaboradores qué

pasaría si de la noche a la mañana desapareciera el departamento de Desarrollo de Personas (más de uno sonreirá al leer esto), y la pri-mera respuesta suele ser “¡las nóminas!”. Pero superado este primer pensamiento surgen otras respuestas, como el diseño de programas de formación y liderazgo, la mediación en determinados conflictos, la creación de planes de carrera, y la segunda más repetida como es la selección de personas. Es nuestro departamento el encargado de ayudar a los líderes de la organización a seleccionar el talento que necesitan, pero no lo hacemos solos, de hecho sería un error no apo-yarse en ellos, y tienen la última decisión para elegir a sus equipos.

En los últimos años hemos visto como las organizaciones han ido incorporando profesionales, y dedicado recursos para la formación de personas de áreas técnicas que se dedican a liderar el trabajo de otros, superando el tradicional “departamento de personal”. El entorno cambia rápido, y las personas también, por esto, más allá de las competencias técnicas, es necesario que las empresas sean sensibles a lo que las personas buscan para tener éxito en la incor-poración de colaboradores para sus equipos, y a mirar más allá de lo técnico para encontrar el talento o el potencial.

Tenemos la suerte de trabajar en un sector, el farmacéutico, en el que especialmente en los últimos años, nuestra preocupación mayor es encontrar a aquellas personas que nos ayudarán a crecer en el futuro.

En Cyndea la selección de personas forma parte de la estrategia de la compañía, ya que es algo esencial para el éxito de cualquier proyecto, y esto forma parte de nuestro ADN. Cada vez que decidi-mos afrontar un nuevo reto, nos hacemos cuatro preguntas:

1. ¿Hará crecer nuestro negocio?2. ¿Contamos con la capacidad instalada necesaria?3. ¿Generará valor para la compañía y los clientes?4. ¿Qué personas necesitamos para llevarlo a cabo?

En este sentido vemos como encontrar personas con determina-dos perfiles se hace complicado, como son buenos profesionales del área de I+D, y en un entorno alejado de grandes núcleos de población las estrategias a seguir son diferentes a las de empre-sas localizadas cerca de lugares como Madrid o Barcelona. Como organización tienes que ofrecer un proyecto atractivo a largo plazo, en el que las personas puedan desarrollar sus carreras, afrontar retos, y crecer. Es algo que está ocurriendo en muchas compañías, y para contar con el mejor equipo hay que buscar la diferencia en la gestión de personas, ya que es lo verdaderamente motivador.

Para nosotros es muy importante crear equipos de trabajo desde la base, y pensamos que nuestro éxito está en compaginar personas

La selección de personas se ha convertido en un pilar estratégico de los planes de negocio de un sector, el farmacéutico, donde el largo plazo determina el éxito de sus proyectos.

Selección: estrategia y desarrollo de personas

Fernando Montaño Garrido.Director de Desarrollo de Personas.

Cyndea Pharma.

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con diferentes grados de desarrollo profesional. Así en cada depar-tamento contamos con personas recién incorporadas al mundo laboral trabajando codo con codo con profesionales senior que aportan la experiencia adecuada para alcanzar los objetivos de los proyectos. Para nosotros es muy importante cuando incorporamos a este tipo de profesionales ofrecerles el espacio necesario para que puedan aportar toda la experiencia con la que cuentan.

En cualquier caso, hay algo que comparten todas las personas que se han unido al equipo de Cyndea en los últimos años, esto es la motiva-ción e ilusión de formar parte de una compañía en crecimiento, donde no todo es fácil y hay que construir el futuro día a día. En ocasiones du-rante una entrevista hay personas que nos dicen que buscan un trabajo donde haya una buena organización, y nosotros les decimos que aquí estamos en proceso de continua construcción y cambio.

El equipo de Cyndea ha crecido un 22% en 2015, lo que supone un gran reto para nosotros, pero estamos seguros de que estas personas que ya forman parte de nuestra compañía son el mejor equipo que podemos tener.

En este entorno el error más común al que nos enfrentamos es la “selección por disparo”: cuando la incorporación de una persona es urgente y los candidatos escasos. En este supuesto podemos no tener la cantidad suficiente de personas para evaluar su idoneidad, o puede que determinados aspectos se sobrevaloren sobre otros, siendo las competencias más personales, las que queden en un segundo plano, y es que ya lo decía Peter Drucker: “Nos contratan por nuestras aptitudes y despiden por nuestras actitudes”. Qué difícil

es detectar las actitudes en un proceso de selección, y aun así estas pueden cambiar a lo largo del tiempo.

Pensamos que es una tarea de las personas, que quieren convertirse en profesionales así como de las compañías, cultivar esas competencias y actitudes que marcarán la diferencia en los procesos de selección y en sus carreras, y que me atrevo a decir, es algo que buscan todos los departamentos dedicados a las personas. A menudo nos preguntan, ¿pero qué buscáis en una entrevista?, o nos dicen “es más difícil entrar aquí que en la NASA”, algo normal cuando hablas con personas que en su trayectoria profesional nunca han pasado por un proceso de selección o una entrevista. La respuesta depende del entorno, no es lo mismo seleccionar en un entorno donde existe gran movilidad de candidatos, que en otro más estable, o en un momento de crisis respecto a otro de bonanza económica. Pero siempre, tratamos de buscar a aquellas personas que quieran realizar algo más que trabajar sin importar dónde lo hacen, y que pensamos que compartan los valores de Cyndea. Buscamos a aquellas personas que sientan que contribuyen a crear algo, en todos los ámbitos, desde la fabricación al desarrollo, y que se identifiquen con el proyecto.

Para conseguir esto el proceso de selección es algo que hacemos internamente dedicando los recursos necesarios, o colaborando estrechamente con profesionales externos. Conocemos empresas que realizan procesos de varias horas, donde los aspirantes terminan agotados. Nuestro proceso cuenta normalmente con dos fases, una entrevista técnica y otra de competencias, después en ocasiones los



equipos de entrevista se intercambian y se realiza una reunión poste-rior para evaluar la idoneidad o potencial de las personas entrevista-das. Esta fórmula funciona bien y el proceso no suele ser muy extenso, con lo que se evita el cansancio que procesos más largos pueden provocar a las personas. En otras ocasiones debido a la distancia o la compatibilidad de horarios, nos adaptamos a los candidatos y realiza-mos una primera entrevista por videoconferencia, pero siempre será necesario realizar un segundo encuentro en nuestras instalaciones. Para nosotros es importante que cuando invitamos a alguien a partici-par en el proceso se sienta bien, siendo un reflejo del buen ambiente de trabajo que promovemos desde el inicio.

Cuando te reúnes con profesionales de Recursos Humanos de diferentes sectores, hay tres competencias comunes que todos bus-camos cuando queremos incorporar personas, o realizar planes de desarrollo profesional con aquellas que ya forman parte del equipo:

• Iniciativa: Aquellas personas que la ostentan, dependiendo del grado de desarrollo profesional, se anticipan a los proble-mas, presentan alternativas, toman la acción o no esperan a que les digan qué tienen que hacer.

• Liderazgo: Quien piensa que el éxito siempre es comparti-

do, personas que influyen y ayudan a conseguir objetivos y metas, convencidas de que el trabajo conduce al éxito.

• Pensamiento crítico: Entendido como la capacidad de cuestionarse o preguntarse si hacemos el trabajo de la forma más eficiente posible, o existe alguna forma de mejorarlo, siempre dentro del marco normativo adecuado.

Dicho esto, no existe una fórmula para encontrar y/o ser el trabajador perfecto, una vez más dependerá en gran medida de la cultura y valores de cada empresa, y a todos nos queda mucho por aprender cuando las necesidades de los negocios evolucionan constantemente.

Nosotros animamos a las personas a que sean profesionales de aquello a lo que se dediquen, ya trabajen de operario u operaria, como técnico de desarrollo, o liderando un equipo de trabajo, y que no les dé miedo apostar por proyectos que les resulten interesantes, aunque implique un cambio de residencia, porque esto será lo que verdaderamente les haga crecer. Después llegados a un proceso de selección, habitualmente se encontrarán con unos entrevistadores que tratarán de encontrar esa chispa o mezcla de conocimientos y competencias que estén buscando. Nos vemos en la entrevista.

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E ste es un especial de PMFarma dedicado a los recursos hu-manos, uno de los temas más interesantes y complejos en la comunicación. Todas las empresas necesitan rodearse del mejor talento posible para romper las barreras de objetivos

que cada año ponen más altos los planes de negocio. Sin embargo, siendo una necesidad tan esencial, empieza con una mala base: el naming. Los recursos son fondos, herramientas, conocimiento y valor que una compañía puede utilizar para impulsar su presencia en un mercado. Es fácil que confundamos que en este proceso las personas son un recurso esencial, pero no es así. Las personas no son recursos, son la razón y el fin de todo. No son un “pasivo labo-ral”, si no un “activo esencial”.

En más de 40 años de profesión, he visto cambiar a esta indus-tria cientos de veces. Siempre nos hemos adaptado al mercado de manera sólida y eficaz. En la mayoría de los casos hemos acertado aportando un valor esencial a la sociedad y a las empresas. Cuan-do no ha sido así, el propio mercado nos lo ha dicho de manera contundente. En estos momentos estamos viviendo el ‘boom’ de la comunicación digital, que ha dado un impulso definitivo a la comunicación tradicional, e incluso, en algunos casos, arrebatán-dole su razón de ser.

Es normal que nos dejemos seducir por las tendencias de con-sumo de la población. Nos relacionamos a través de los móviles, buscamos a través de Google y no concebimos que ninguna marca, empresa o particular no tenga una presencia online sólida. Esto nos proporciona una inmensa cantidad de datos, patrones de uso, e información, que nos ayudan a saber qué le interesa a nuestra audiencia. Toda una panacea que está presente en la publicidad desde que en 1923 Claude Hopkins publicase su libro “La publicidad científica”, donde se dejan claras las bases de la analítica y la investigación de la audiencia para proporcionar un

mensaje efectivo. Tan solo la perspectiva del tiempo nos dirá si la transformación radical digital será efectiva o, por el contrario, tenderá a estabilizarse y convivir construyendo sinergias con otros mecanismos de comunicación.

Llegados a este punto tenemos dos elementos esenciales de la comunicación: las personas y el análisis y conocimiento de sus patrones para mejorar nuestra oferta. Parecen elementos comple-tamente diferentes, pero uno necesita de otro. La tecnología sin personas detrás no tiene sentido. A veces cuando nos converti-mos en la cara de una marca, se nos olvida lo importantes que son las relaciones personales, la venta “one to one”, el mirarnos a los ojos, el apretón de manos.

Estos elementos son necesarios, y no solo para generar una relación con el cliente. Está científicamente probado que el cerebro segrega oxitocina, una hormona que actúa en el cerebro desde que el ser humano es… humano. La oxitocina es la responsable, entre otras cosas, de generar confianza entre las personas, la que hace que sintamos el impulso de colaborar y realizar proyectos en común de manera natural en base a ambiciones compartidas. El hecho es que esta hormona solo aparece en nuestro cerebro cuando compar-timos tiempo y espacio con otros. En definitiva, no podemos confiar plenamente en alguien que no está presente de forma física. Si lo pensáis es algo obvio, más allá de que tenga o no una explicación científica. Por eso es esencial para cualquier marca invertir en cual-quier soporte que invite a la relación personal con el cliente.

Si miramos más allá de nuestro mercado farmacéutico, estas

Cómo las relaciones p2p son la base para la comunicación digital.

Los recursos no son los humanos

Pepe Alguacil Rodríguez.CyS.



estrategias son el día a día de cualquier mercado de consumo. Las empresas de consumo invierten fuertemente en tener presencia física, porque saben que es la única manera de evitar el bombardeo mediático al que está expuesto el consumidor (también el de salud, prescriptor o no). Es imposible generar confianza si no se tiene cercanía física con el cliente.

Cuando hablamos de mercados de prescripción como el de Salud, es-tos espacios de relación se reducen a cuatro: visita, congresos, reuniones y eventos. En los últimos años me ha obsesionado defender la importancia de estos soportes frente a cualquier otro. Por encima incluso del digital. Creo que una conversación en un pasillo de un curso, vale inmensamente más que una monografía a la hora de generar influencia. Creo que la sensación que se tiene al entrar a un stand está directamente relacionada con la marca (si no que se lo digan a Apple y sus tiendas).

Creo que la capacidad de influir de una persona es 10 veces más efectiva que la de una pantalla.

Cuidado, no estoy negando la comunicación digital. Mi hijo Fefo (@ciberfefo) no para de enseñarme desarrollos, aplicaciones, algo-ritmos aplicados a este tipo de comunicación y creo que, a parte de gastar demasiado en I+D, demuestra cada día que la comunicación digital es ante todo efectiva si está hecha por buenos profesionales. Hemos llegado al punto en el que ni las personas ni las organizacio-nes pueden vivir sin las TIC. Sin embargo, los grandes avances que la tecnología nos aporta no se han implementado de manera efectiva para potenciar los espacios de relación reales.

Me obsesiona esa parte de la comunicación, sin embargo me apasionan los datos que la tecnología aporta. Hace ya más de dos años que CyS (www.cyseventos.com) se está incubando bajo este sencillo concepto: espacios de relación físicos que inviten a la inte-racción y que sean medibles.

¿Hay mejor manera de transmitir un mensaje que a través de la interacción?

¿Hay algo más poderoso que la influencia del cara a cara?

¿Hay algún medio que genere más confianza que las relaciones personales?

Es momento de poner en valor la tecnología en comunicación, pero tan solo al servicio de las relaciones entre personas.

Porque, al final de todo, los humanos no son los recursos. Lo que aprendemos de ellos sí.

Hemos llegado al punto en el que ni las personas ni las organizaciones pueden vivir sin las TIC. Sin embargo me apasionan los datos que la tecnología aporta.

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Mientras que los temarios universitarios se centran más en aspectos técnicos que relacionales o empresariales, la llamada formación continua (incluyendo el postgrado), además de conocimientos, aporta habilidades y actitu-

des. Esto supone un filtro que va seleccionando y especializando, al tiempo que amplía nuestro bagaje de habilidades y competencias. De hecho, crecen las voces que piden una mayor presencia de contenidos empresariales en la Universidad, y hasta en la escuela secundaria.

Cualquier participante en un programa de postgrado evidencia un claro deseo de mejora y desarrollo. Por su parte, las empresas esperan de los postgraduados que les aporten mayor capacidad analítica, mejores habilidades de comunicación y muchas otras competencias.

Para las empresas, la formación continuada es un elemento clave de retención de sus talentos en desarrollo. Las mejores compañías en el sector Life Sciences, aquellas consideradas “Best Place to Work”, dedican importantes presupuestos a impulsar la formación de sus di-rectivos a todos los niveles. Hoy día, existe una gran variedad de pro-gramas especializados en Marketing Farmacéutico, Monitorización, Acceso al Mercado, MSL, liderazgo, trabajo en equipo, etc., mientras se mantiene la demanda de otros más amplios en su perspectiva como MBA’s de diverso tipo.

Desgraciadamente, es sabido que en tiempos difíciles o de crisis, el presupuesto para formación suele ser uno de los primeros damni-ficados en muchas empresas. El desarrollo profesional siempre fue intrínseco a la función de Marketing. La evolución natural de un

marketeer era empezar llevando una presentación o indicación, luego un lanzamiento menor o en un nicho, un producto grande con varias indicaciones, un blockbuster y, finalmente, ser capaz de replicar el aprendizaje en otra área terapéutica y dirigir y desarrollar un equipo. Como solemos repetir a muchos candidatos, “empezar como un espe-cialista, para ir ganando visión de generalista”.

Actualmente, por diversas causas, no siempre se busca y se pro-mete ese desarrollo profesional futuro: estructuras más achatadas, inmediatez y necesidad de resultados, incertidumbre, responsabili-dades diluidas, reportes en matriz, pérdida de peso de las afiliadas respecto a aquélla, etc.

En esa senda de identificar, formar y desarrollar futuros directivos, se creó y potenció la función del Product Manager, como puesto angular de la organización, que se relacionaría con las demás funciones de la organización: Ventas, Científico, Producción, Finanzas, I+D, Logística, etc.

Desde la posición que se definía como Director General de Producto, se podía tener un puesto “de pruebas” privilegiado desde el que evaluar las habilidades directivas de sus ejecutivos más prometedores.

En un sector como el de Ciencias de la Vida, donde el desarrollo y la innovación son cruciales, las personas que lo integran deben mantenerse actualizadas mediante una formación continuada en cuestiones tan variadas como estrategia, empresa, marketing, redes sociales, etc.

Marketing y RR.HH. en el sector Life Sciences

Luis Truchado. Socio de EuroGalenus y Profesor del

Programa Superior de Dirección y Marketing para Empresas

Farmacéuticas de ESIC, Business&Marketing School.



La escasez de talento que se describió con tanto acierto en el informe de McKinsey de 2001 sigue ahí, mantenida por la globaliza-ción de los mercados y el empuje de las nuevas tecnologías. En estos momentos de crisis económica y recortes en el sector de la salud en concreto, puede parecer que hay directivos disponibles de sobra, pero la realidad del día a día en la búsqueda de auténtico talento indi-ca que en cuanto retorne un cierto crecimiento económico, la escasez volverá a velocidad de tsunami. La formación continuada supone en estos momentos un modo de obtener un reservorio para competir en el futuro mercado de trabajo. Y no ya para progresar en lo profesional, sino simplemente para mantenerse competitivo.

Pero por si los argumentos a favor de mantener la formación actualizada y enriquecida a lo largo de nuestra carrera profesional no fueran suficientes, además está el networking. Siempre ha existido la camaradería, pero los programas de postgrado nos ofrecen la opor-tunidad de conocer y relacionarnos con compañeros y profesores de un ámbito más reducido y compartir intereses comunes. De hecho, en muchos programas, el valor de la red de contactos resultante puede igualar o superar el de algunas materias.

En un fichaje de marketing, se buscan tres dimensiones funda-mentales: formación, experiencia y desarrollo. En el caso de los laboratorios farmacéuticos, la formación en Ciencias de la Salud se ha privilegiado sobre otras y eso ha hecho que ese pool de candidatos sea bastante homogéneo. A cambio, es justo reconocer que no todos los Licenciados en Ciencias han sido grandes marketinianos, en el sentido clásico del término que aplican los líderes de FMCG o retail.

La experiencia previa para asumir responsabilidades de marketing favorece la procedencia de ventas o de investigación de mercado, y

más raramente alguna otra. Con dos matices importantes: primar la experiencia directa en el área terapéutica (en cuyo caso se valoran más los aspectos tácticos que estratégicos de la función), o bien anteponer la experiencia previa en Ventas (que ahora ya es menos habitual). Muchas compañías mantienen la tradición de que sus marketeers pasen una temporada más o menos extensa en Ventas, idealmente, con responsabilidad sobre un presupuesto y un obje-tivo de cuota de mercado. En muchos foros se debate la necesidad o utilidad –o no– de haber “hecho la calle”, tema que daría para un artículo entero.

En efecto, el desarrollo profesional demuestra que una posición cualquiera tiene el respaldo debido de la Dirección de RR.HH. y por ende, de la Dirección General. Además de solicitarse potencial de desarrollo, a menudo se añaden los requisitos de talento y polivalen-cia. Y definimos “talento” como esa cualidad que hace destacar de la media y que nos ofrece un plus de creatividad, de compromiso y de capacidad de liderazgo sobre el resto de la organización. Asimismo, es evidente que un candidato que llegue al departamento de marketing debe siempre aportar polivalencia, para ofrecer a la organización soluciones internas futuras.

Aunque al final la petición se oficialice a través de RR.HH., en ocasiones es la línea –el propio departamento de marketing– quien tiene el voto decisivo, y si consigue imponer su criterio, solicitará una solución que asegure resultados inmediatos y garantías. Con la presión de obtener resultados trimestrales, se favorece un perfil más técnico sobre otro más estratégico y generalista; en definitiva, un perfil menos de marketeer clásico.

Y, ¿cuál es el mayor problema para crear y mantener ese reservorio de talento en desarrollo? En primer lugar, la actitud de muchos profe-sionales, primera causa de descarte por parte de consultores y clien-tes tras la entrevista. No existen problemas con la aptitud a priori de candidatos con licenciatura, máster, idiomas, etc., sino en su actitud ante el trabajo, el esfuerzo, el desarrollo de carrera, la disponibilidad y tantas otras características de nuestro tiempo. Falta actitud y aquellos que la poseen se llevan de calle los mejores puestos.

La siguiente carencia en la lista sería la inteligencia emocional, así como las habilidades sociales. Hoy en día, los productos se diferencian poco y los medios están al alcance de todos, luego una persona que sepa formar, motivar, desarrollar y dirigir, debe conseguir hacerlo mediante su habilidad en las relaciones interpersonales. Todos los laboratorios grandes han tenido experiencias de profesionales que no hicieron otra cosa tras su paso por la organización que perjudicar al equipo: auténticos elementos tóxicos para un departamento. Algunos marketeers son capaces de hacer su trabajo, pero sin cooperar con sus iguales, relacionarse con colaboradores y, en definitiva, lograr alineamiento y consenso.

Finalmente, resulta esencial contar con flexibilidad y disponi-bilidad. Por mucho que la organización se empeñe en desarrollar personas, algunas siempre eligen la opción más conservadora, cómoda y conocida, lo que a menudo las atrapa en la llamada “zona de confort” y así se separan de la primera línea de responsabilidad y de desarrollo profesional.



L a compleja situación económica que llevamos viviendo en los últimos años, sumada al nuevo funcionamiento de las entida-des sanitarias, ha obligado a las compañías del sector salud, no solo a replantearse su modelo de funcionamiento, sino también

a derrumbar urgentemente esquemas consolidados para construir uno nuevo, bajo un enfoque de innovación, transversalidad, flexibilidad, y capacidad para vivir en un entorno altamente incierto y de presión.

Tal escenario ha derivado en algunos casos, especialmente en las redes comerciales, en repercusiones trágicas que han implicado la salida de un amplio número de profesionales, ante la necesidad de reducir costes de plantilla o de integrar fusiones con redes duplicadas. Lamentablemente hemos asistido a la salida de muchos profesionales con larga trayectoria de éxito en sus organizaciones, muchos de los cuales ni siquiera tienen claro por qué y, sus respuestas suelen ser “no lo tengo muy claro, solo me dijeron que ya no cumplía con el perfil de la compañía”, lo cual da lugar a confusiones y malentendidos de los profesionales hacia su organización. Afortunadamente, algunas em-presas empiezan a aplicar una práctica muy recomendable cuando

esto sucede que es realizar entrevistas de desvinculación, en las que se explica de manera objetiva al profesional las razones por las que ha dejado de ser competitivo en el nuevo escenario de la compañía. Se trata de aplicar el concepto ahora tan de moda de employer bran-ding, no solo en la fase de atracción, sino igualmente en la fase de desvinculación, para no generar detractores de nuestra empresa que puedan perjudicar en la futura atracción del mejor talento.

“La industria empieza a encontrarse en un esce-nario más positivo”Afortunadamente para este tipo de perfiles, la industria comienza a encontrarse tímidamente en un escenario más positivo, con lanzamien-tos de fármacos en el área de oncología, el desarrollo de la inmuno-oncología o la irrupción de nuevos biológicos de gran interés para el mercado. El mercado de crónicos en relación a la diabetes, cardiovascu-lar o respiratorio, también crece, y, en casos puntuales, con biológicos.

Por todo ello, los delegados hospitalarios o especialistas con capa-cidad científica, y un buen perfil de gestor, conocedor del mercado

La complicada situación económica de los pasados años, unida a los cambios en el funcionamiento del sistema sanitario, ha obligado a las empresas del

sector a replantearse sus estructuras y a desechar los modelos del pasado. Los perfiles de éxito están cambiando en todos los niveles y funciones, y

ahora más que nunca, ante un cambio de ciclo positivo en el que se van a abrir nuevas oportunidades, es necesario contar con el mejor talento dentro de las organizaciones. La industria demanda urgentemente nuevas fórmulas

de atracción del talento, y muchas compañías ya están apostando por realizar programas de incorporación de jóvenes talentos con excelentes resultados.

La incorporación de perfiles de talento junior en las compañías es no solo una oportunidad, sino una necesidad para el sector.

Incorporación de jóvenes talentos en el sector healthcare

Sonia Vílchez, Senior Manager de Búsqueda y Selección del

sector Healthcare, y David Durán, Consultor Senior de Gestión del

Talento. Hudson.



hospitalario y de la nueva forma de trabajar este mercado con la com-plejidad ética, de acceso y restricciones, tendrán nuevas oportunida-des laborales. El inglés seguirá siendo importante de cara a ser más atractivos en el medio plazo en sus organizaciones.

Por otra parte, los departamentos de acceso y RR.II. siguen buscando el formato ideal para definirse en cuanto a funciones y estructura. Afor-tunadamente han avanzado mucho en la aceptación interna o com-prensión de su finalidad y apoyo a los resultados de la compañía. Sin embargo, aún queda camino por recorrer en cuanto a asentar y limitar sus responsabilidades. En las compañías más pequeñas, así como en aquellas en las del sector de medical devices, existen oportunidades puesto que están comenzando a crear dichos departamentos.

Los departamentos médicos, están adquiriendo en los últimos años un importante valor estratégico dentro de las organizaciones. El peso histórico de los departamentos de marketing y ventas está derivando parte de su relevancia al departamento médico, cada vez más integra-do en el negocio y estrategia de la organización. Se crean o se hacen crecer las redes de MSL de manera regionalizada en función del tama-ño del laboratorio, lo que supone una gran oportunidad de opciones laborales. Aunque sigue existiendo en parte la costumbre de derivar a esta función a delegados con excelentes capacidades científicas, cada vez más la tendencia es a incorporar a profesionales con procedencia del área de investigación dentro de la industria, así como clínicos sin

experiencia en nuestro sector. En ambos casos valoran cuidadosa-mente sus habilidades de gestión así como su capacidad de integra-ción en el estilo cultural de la empresa privada.

Por otra parte, para los que ya ejercen esta función en el depar-tamento medical affairs, deben tener en cuenta que el perfil está evolucionando, añadiendo al perfil habitual científico y centrado en el producto, nuevas competencias como la orientación al negocio, gestión y capacidad para trabajar de manera transversal con otros departamentos de la compañía.

“Atraer a médicos procedentes de experiencia clínica es un reto para el sector”Dada la escasez y necesidad de médicos dentro de la industria, cada vez más, los consultores de recursos humanos intentamos atraer a

médicos de la experiencia clínica. Éste es un proceso de alto riesgo, pero si aceptamos que el tiempo de búsqueda será mayor para con-seguir disponer de más candidatos, realizamos un riguroso proceso de evaluación de competencias y somos exquisitos a la hora de explicar cuáles son realmente las funciones, el día a día y el objetivo de la industria, probablemente lleguemos a buen fin. En este tipo de perfiles, los tiempos de maduración y de toma de decisiones son más altos, por lo que para asegurar el éxito del proceso, no conviene forzar los tiempos, y dar información precisa al médico sobre la posición y el funcionamiento del sector, rompiendo posibles estereotipos negativos previos.

Por último, los departamentos de marketing, tan estancados en los últimos tiempos, comienzan tímidamente a querer innovar, focalizán-dose en las plataformas online, con orientación al paciente, las socie-dades y nuevos stake holders. El perfil final no está tan definido como el de otras figuras como las de acceso o médico, pero sí que existe el deseo de contar con profesionales mucho más flexibles, innovadores y estratégicos para afrontar este nuevo reto.

El carácter históricamente endogámico en cuanto a la procedencia de los profesionales del sector farmacéutico nos ha llevado al esce-nario de hoy día, profesionales preparados en algunos casos para un mercado conocido, pero en ocasiones con ciertos gaps en cuanto a habilidades que actualmente se requieren en un mercado incierto,

cambiante y complejo. La mayoría de las empresas han apostado o bien por entrar en una guerra de atracción de talento de profesio-nales con experiencia en el sector salud, o bien por el desarrollo de perfiles internos con potencial. En ambos casos, es una guerra dura, pues el talento, bien para traer o bien para desarrollar internamente en nuestras organizaciones, es escaso.

Esto nos ha llevado a pensar en alternativas de búsqueda de talento, como los profesionales procedentes de mercados inter-nacionales, sin llegar a ser en la mayoría de los casos, soluciones de éxito debido al desconocimiento de la regulación española o principalmente, por el idioma.

A pesar de muchos “flirteos” solo un número escaso de laborato-rios, han apostado por incorporar profesionales del gran consu-mo, o bien profesionales con experiencia tangencial en farma,



seleccionar profesionales. Como no puede ser de otra manera, dichas competencias no han sido ajenas a la evolución y los cambios que ha vivido el sector en estos últimos años.

“¿Qué competencias buscan las empresas en los perfiles junior?”Gracias a la oportunidad que hemos tenido de participar en diversos proyectos relacionados con la atracción y evaluación de talento con diferentes empresas de la industria, concluimos que en gran parte de los casos apuestan por:

La incorporación de jóvenes que aporten la necesaria actitud hacia la innovación. Ésta es una competencia que tradicionalmente ha estado muy arraigada entre las cualidades deseadas por las empresas del sector para sus empleados y que se ha mantenido a lo largo del tiempo. Cuando además nos ceñimos al colectivo “jóvenes profe-sionales” esta habilidad suele ser entendida como la búsqueda de personas que aporten actitud crítica ante las situaciones que afrontan y la información que manejan. Se buscan profesionales que se atrevan a cuestionar lo existente y que aporten su propia visión sobre cómo hacer las cosas.

En segundo lugar, las empresas también reclaman profesionales con la disposición adecuada para trabajar en un marco cada vez

46PMFARMA.COM | NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2015

personas que proceden del mundo de la consultoría estratégica o Market Access; todos con perfil senior y consolidado en sus respetivos sectores de procedencia. Conocemos casos de éxito de perfiles de este origen que hoy en día lideran potentes unidades de negocio en la industria y que han aportado un perfil analítico y una visión muy interesante frente al resto del sector. Asumir los riesgos de incorporar perfiles diferentes a los estereotipados en el sector, puede redundar en incorporar perfiles de talento muy interesantes para la industria.

“La industria demanda nuevas fórmulas de atrac-ción del talento”El sector es francamente reducido y finalmente vemos como en determinados proyectos de búsqueda, el círculo de profesionales es repetido y conocido para nuestros clientes. Por este motivo, la in-dustria demanda nuevas fórmulas para atraer talento. Desde nuestra experiencia como consultores de recursos humanos, vemos una nece-sidad clara en apostar por los jóvenes talentos. Es posible el éxito para las organizaciones que consigan combinar la convivencia de jóvenes talentos con potencial y sin experiencia, con la de profesionales con mayor trayectoria.

Históricamente, un reducido número de laboratorios han apostado por atraer talento en jóvenes prácticamente sin experiencia profesional. Hablamos de profesionales de menos de 30 años con excelente prepa-ración académica y con un nivel alto de inglés. La formación en ciencias de la salud y la experiencia previa, ya sea a través de beca o en prácticas en empresas del sector, son aspectos muy a tener en cuenta.

“La incorporación de jóvenes talentos en la indus-tria no es una oportunidad sino una necesidad”Sin embargo, es normal pensar, que esta idea es demasiado arriesga-da en estos momentos en que las organizaciones necesitan resulta-dos rápidos de éxito y en corto plazo. ¿Tenemos tiempo suficiente para apostar por este tipo de perfiles? ¿Qué seguridad de éxito tene-mos si no disponen de experiencia previa para contrastar evidencias pasadas que prevean el éxito futuro? Y por otra parte, ¿existen estos perfiles en el mercado?, ¿y sería tarea fácil conseguirlos?

Nuestra experiencia, a través de varios proyectos desarrollados en los últimos años con empresas del sector, nos demuestra que aquellas que han apostado por realizar programas de incorporación de jóvenes talentos, han obtenido muy buenos resultados. Nos atre-vemos a decir, que no solo es una oportunidad, sino una necesidad para el sector.

¿Y qué buscan las empresas? Si nos preguntamos por la clase de perfiles que la industria farmacéutica está demandando para sus profesionales junior, resulta muy complicado encontrar una respuesta que sintetice toda la diversidad existente. Cada organización presenta particularidades en cuanto a su modelo de negocio y cultura corpora-tiva, que le lleva a buscar a aquellas personas con el perfil que mejor encaje dentro de los mismos. Sin embargo, asumiendo el riesgo que conlleva generalizar, podemos observar ciertos rasgos comunes entre las habilidades que están adquiriendo más peso a la hora de



más colaborativo. De esta manera una competencia “histórica” en la mayoría de las empresas y sectores como el trabajo en equipo, se está complementando con la necesidad de cooperar más entre las distintas áreas y ser más cros-funcionales.

El tercer atributo sobre el que la mayoría de las empresas sitúan su atención a la hora de incorporar jóvenes talentos tiene que ver con la manera en que éstos gestionan sus relaciones en el contexto profesional. La creciente importancia que adquieren las funciones relacionadas con acceso, los cambios en la industria, así como en los actores clave, requieren perfiles capaces de adaptarse a diferen-tes interlocutores y necesidades. Por lo tanto unas habilidades relacionales que anticipen una gestión efectiva de diferentes stakeholders es otro elemento principal a la hora de seleccionar a profesionales junior.

Otra competencia vinculada al momento que atravesamos actual-mente guarda relación con la necesidad de adaptarse a un entorno en continuo cambio y transformación. Se valora en este sentido a las personas capaces de flexibilizar su manera de ver las cosas para adoptar nuevas formas de trabajo con la mayor rapidez posible. Muy relacionado con este aspecto, se vislumbra una creciente preocupa-

ción por la actitud hacia el aprendizaje que garantice a profesionales en un constante proceso de evolución y renovación.

No podíamos finalizar nuestras conclusiones sin mencionar la orientación a resultados. Un entorno en el que el componente cien-tífico tiene un peso tan importante, requiere que este aspecto se com-bine con la actitud hacia el logro de los objetivos. Aquellas empresas que no lo contemplan de una manera directa, lo integran a través de la evaluación de valores o principios de comportamiento como son el coraje, la pasión, o la responsabilidad.

Desde nuestra experiencia y participación en proyectos de atracción y evaluación de jóvenes talentos, está siendo gratificante observar cómo las organizaciones invierten cada vez más en dotar de rigor y metodología su proceso de selección para conocer mejor a las personas con las que quieren construir su futuro. Invitamos a las com-pañías del sector a innovar en sus procesos de selección y a apostar por los jóvenes profesionales, de tal manera que tengan una cantera de talento en sus organizaciones a largo plazo y desde el principio.

Las empresas de éxito de hoy, se preocupan por crear líderes en todos los niveles de su organización, y los futuros líderes de las com-pañías serán los jóvenes talentos del presente.

http://es.hudson.com/es-es/



L a reflexión sobre la parte más organi-zacional de la frase tiene dos aspectos

que a todos nos preocupan en nuestras compañías: re-solver de manera creativa el challenge de cómo desarrollar talento y retenerlo, y el cómo hacer de las organizaciones “lugares tranquilos”, a través de valores que generen senti-do de pertenencia.

Respecto a la primera, he-mos vivido el cambio en nues-tro sector a todos los niveles en los últimos años, cambios que nos han hecho reflexionar y reajustar procesos. Hemos vivido distintas “modas”, siendo el origen de las motivaciones de nuestros equipos diferentes en cada uno de esos momen-tos. El reto siempre ha estado (y estará!) presente en todos ellos, pero más allá de esas motivaciones hemos trabajado con ilusión en el engagement, esa difícil misión de descubrir y rete-ner a nuestros mejores talentos.

Todos conocemos, aplicamos y mejoramos las tendencias sobre planes de desarrollo y retención de talento en nuestros entornos, pero quizá en este momento estratégico que vivimos en nuestros equipos de venta, y el mercado en general, propon-go seguir reflexionando sobre la importancia que pueda tener el mentoring como parte de la columna vertebral de nuestros pro-cesos de gestión del conocimiento en nuestros equipos, como

herramienta de retención de talentos que hagan crecer nuestras organizaciones.

El mentoring y la gestión del desempeño tienen su base en un óptimo proce-so de selección. Desde el origen, con un buen briefing, hasta la difícil tarea de elegir, renunciando en ocasiones a lo idóneo en favor de lo ideal. Es entonces cuando empieza el reto; cuando soñamos los planes de motivación y reten-ción aportando innovación, siendo creativos pero sin olvidar dos aspectos funda-mentales:

• Construir nuestra identidad de valores, nuestra cultura corporativa.

• Responder a las expectativas profesionales y personales de todos los miembros de nuestra organización, desde que “nacen” en ella y mientras “crecen” en ella.

Para icon group esto es un proceso que comienza el primer día en que empezamos a compartir con ellos nuestra ilusión por ser y por hacer, fomentando su participación en nuevos proyec-tos, atendiendo a sus inquietudes y formando los equipos en función de sus necesidades, adaptándonos a cada momento de su trayectoria dentro del grupo. Todo esto sin olvidar el objeti-vo más importante: conseguir que el primer pensamiento cada

Decía Goethe: “El talento se desarrolla en lugares tranquilos, el carácter en el tumultuoso curso de la vida”.

Retención de talento. Misión estratégica en las organizaciones

Mercedes López de Riquer. Director.

Icon Talent.



día sea divertirse y disfrutar con su trabajo. Esto hace que el aporte sea algo más de lo esperado que se

integre la PASIÓN en su práctica diaria. Pasión que se transmite a clientes y equipo y pasión que sea el motor inspirador para el creci-miento de nuestras organizaciones.

Nos queda ahora la segunda reflexión: hacer de nuestras compa-ñías “lugares tranquilos”, construir esa identidad corporativa en la que se basa el sentido de pertenencia:

1. Hacer que nuestros valores hagan a nuestra organización diferente a cualquier otra (ni mejor ni peor), creando un clima laboral dinámico y proactivo que consiga que cada uno de nuestros miembros se sienta parte de un todo, que compartan la misma forma de pensar, de creer, de soñar y de hacer, rein-ventándola cada día en favor de esos valores corporativos.

2. Hacer que la misión, la visión y los valores en los que se fundamentan nuestras organizaciones entren y, sobreto-do, que se queden en el corazón de todos los equipos.

Al final queridos compañeros, lo más bonito de ésta, nuestra

profesión, (que tanto disfruto), es que tenemos el privilegio de trabajar por y para las personas. Que cada día ES para nosotros un nuevo reto para con ellas. Por ello os invito a que recordemos cada mañana con el primer café del día que:

“No crecemos cuando las cosas son fáciles, crecemos cuando enfrentamos RETOS” y el talento en nuestras orga-nizaciones LO ES!.

El mentoring y la gestión del desempeño tienen su base en un óptimo proceso de selección. Desde el origen, con un buen briefing, hasta la difícil tarea de elegir, renunciando en ocasiones a lo idóneo en favor de lo ideal.


Especial Recursos Humanos Recursos humanos

C atorce años trabajando en la atracción de talento para diferentes organizacio-nes es tiempo más que

suficiente para darme cuenta no solo de cómo ha cambiado la forma de reclutar, sino que además he podido compro-bar cómo el éxito de dar con el mejor fichaje radica en la adaptación de la búsqueda del perfil más adecuado para cada tipo de compañía, incluyendo su cultura como parte de los requisitos a destacar.

Si bien es cierto que los head-hunters ofrecen un servicio rápido y habitualmente efec-tivo, en Novo Nordisk en España y Portugal tratamos de abordar la mayoría de procesos de selección de manera interna, ya que es la forma más sencilla de darle al proceso la relevancia que merece y asegurar el trato directo y de calidad con el candidato. Esto es especialmente importante en el momento en el que nos encontramos donde hemos pasado del “post and pray” que solía-mos utilizar al “hunt and hire” en el que nos encontramos inmersos. Aunque los portales de empleo específicos del sector nos resultan de gran utilidad, también tratamos de establecer contacto directo y proactivo con profesionales que presentan un perfil interesante, pero que pueden no estar en búsqueda activa. El hecho de que re-ciban contacto directo por nuestra parte, nos permite explicarles

de primera mano qué buscamos y qué podemos ofrecerles, transmitiéndoles

el valor añadido de trabajar en una compañía como la nuestra.

Desde mi punto de vista, el éxito de encontrar el perfil más adecuado no radica en localizar el curriculum con más experien-cia o formación afines, o aquél

que posee el nivel más alto de inglés. Hablamos de ir más allá,

de conocer el encaje del perfil competencial del candidato con

nuestra cultura, analizar sus moti-vaciones, así como su capacidad para

desarrollarse profesionalmente en otras posibles posiciones. Así, en Novo Nordisk valo-

ramos por encima de todo el encaje de la persona con nuestra cultura, por lo que tenemos que asegurar que cada nuevo empleado que se incorpora se siente cómodo trabajando bajo los principios de nuestro Novo Nordisk Way. Valoramos la preocupa-ción y la actitud proactiva por mejorar la vida de los pacientes, así como que la persona posea una comunicación abierta y honesta hacia los demás. Además, la calidad y la ética empresarial, la bús-queda de la excelencia y el trato respetuoso son estándares que buscamos en todos nuestros candidatos.

Pero tan importante como la búsqueda del talento externo más apropiado, o incluso más aún, lo es dar la oportunidad a los propios empleados de ocupar posiciones distintas a las

Para encontrar al mejor no podemos únicamente publicar y esperar a que llegue el candidato ideal. Nos encontramos en un momento en el que debemos

hacer esfuerzos extra por buscar y encontrar a la persona que mejor encaje en nuestra cultura y valores.

A la búsqueda del candidato adecuado en un mundo globalizado

María Aceves López.Talent Attraction

& Retention Professional. Novo Nordisk Pharma.


Recursos humanos EspecialEspecial Recursos Humanos

actuales. ¿Y qué valoramos en estos casos, cuando quizá no cuenten con la experiencia necesaria y claramente ya demues-tran compromiso con nuestros valores? Se trata de meter en la coctelera las competencias que ya se encuentran en el nivel deseado para la nueva posición, el potencial que posee la persona, la motivación, el compromiso con la empresa y las necesidades de negocio del momento concreto de la vacan-te. En Novo Nordisk abogamos por el desarrollo del talento interno y lo consideramos una prioridad, por lo que damos la oportunidad a todos los empleados de participar en procesos de selección. Tal es así que en 2014 el 60% de las posiciones se cubrieron con candidaturas internas. Y eso también se debe a que el 89% de los empleados considera que Novo Nordisk es un lugar estupendo para trabajar según el eVoice 2015, nuestra encuesta de clima laboral.

Pero para atraer al talento externo, no basta con que noso-tros sepamos que ésta es una gran empresa, es importante darlo a conocer en el mercado. Nuestro principal aliado aquí es hacer las cosas con calidad y cumpliendo los compromisos que adquirimos, lo que nos ha ayudado a gozar de una buena reputación entre nuestros clientes. Además, las estrategias de Employer Branding a nuestra disposición suponen un buen aliado para trasladar a potenciales candidatos nuestra propuesta de valor al empleado (EVP). En 2010 y en 2014 Novo Nordisk Pharma fue reconocida por el Instituto Great Place to Work® como una de las mejores 50 empresas en las que trabajar en España. Además, acaba de anunciarse que Novo Nordisk se encuentra entre las 25 mejores multinacionales

en las que trabajar a nivel mundial, siendo la única pertene-ciente al sector farmacéutico. Aunque conlleva una carga de trabajo considerable, se trata de una indiscutible herramienta para atraer a personas interesadas en trabajar en una buena compañía. Por ello, en la actualidad ya estamos inmersos en el proceso de recogida de información acerca de la compañía y pasaremos la encuesta a los empleados en el mes de noviem-bre para participar en el proceso GPTW® 2016.

Elemento importante también a tener en cuenta en la actuali-dad a la hora de seleccionar a los mejores es la diversidad; abrir la mente a posibilidades distintas a las habituales. Así, en la actualidad contamos con un comité de dirección compuesto por personas de cuatro nacionalidades distintas. Por último, gracias a nuestro programa de Graduates, tenemos la oportuni-dad de contar con recién titulados que realizan su estancia en tres países distintos durante un período de dos años. Asimismo, realizamos convenios de colaboración con Universidades y Escuelas de Negocio, lo que supone otra interesante fuente de reclutamiento una vez que finalizan sus prácticas.

Otra forma diferente de cubrir ciertas necesidades de personal temporales que se generan en las organizaciones puede ser la de recurrir al propio personal interno. En caso de requerir la cober-tura de una baja médica o maternal, aparte de los ya conocidos servicios de trabajo temporal o empresas de outsourcing, una medida interesante son las rotaciones interdepartamentales o las estancias en otro país. Las primeras permiten al empleado conocer un área de trabajo por el que se siente atraído, si bien no ha tenido oportunidad de conocer hasta la fecha. En el caso de las estancias en el extranjero, que nosotros denominamos Extended Business Trips, se favorece el conocimiento de una forma de trabajo distinta en otro país desarrollando un rol similar al ha-bitual. Ambas alternativas contribuyen a cubrir esa necesidad de apoyo temporal, a la vez que se favorece el desarrollo profesional y personal para el empleado.

Por tanto, la selección de personal ya no se ciñe a la publica-ción de una oferta y la inscripción de candidatos en ella, sino que las nuevas tendencias nos llevan a buscar el talento más apropiado y encajado en nuestra cultura a través de todas las posibilidades a nuestro alcance.

En Novo Nordisk en España y Portugal tratamos de abordar la mayoría de procesos de selección de manera interna, ya que es la forma más sencilla de darle al proceso la relevancia que merece y asegurar el trato directo y de calidad con el candidato.

Jesse tiene Diabetes tipo 2.Jesse CrumplerUSA



H emos llegado a rebautizarnos como Sociedad del Conoci-miento, pero si tan conven-cidos estamos del valor del

Conocimiento ¿dónde diablos está?, ¿qué hacemos con él?, ¿realmente lo tenemos?, ¿cómo lo atrapamos?, ¿dónde lo guardamos?, ¿cómo lo usamos?, ¿cómo hacemos para que no nos lo quiten?

El origen de todos nuestros des-velos es muy justificado: la realidad es que el Conocimiento en nuestra organización “está por todas partes”. Por propia idiosincrasia, el Conocimiento es un concepto prácticamente inabarcable. La Real Academia lo define como “Averiguar por el ejercicio de las facultades intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas”, lo cual delata lo que realmente el Conocimiento es: un reflejo, una representación… prácticamente, una ilusión. El Conocimiento es intangible aunque sea representable, es complejo, ampliable, virtualmente ilimitado, es dinámico, es objeto de aprendizaje y comunicación, es aplicable, transferible, emana y a la vez fluye desde y hacia la actividad, es indirecta y/o directamente convertible en valor … todas estas características convierten su gestión en una actividad tremendamente cualifi-cada que requiere profesionalizarse.

Muchas empresas cuentan con un Modelo de Gestión del Conocimiento, por lo general

muy teórico y pleno de buenas palabras e intenciones, mientras realmente

pocas gestionan efectivamente su Co-nocimiento, al igual que pasara con los afamados Modelos de Gestión por Competencias, pues pocas empresas pasaban del modelo al verdadero

sistema, y bastaba arañar un poco para comprobar que sus diccionarios

y objetivos competenciales no eran útiles y/o tenidos plena y realmente en

cuenta ni para seleccionar ni para formar ni para evaluar ni para compensar, así que mucho

menos para conseguir realmente desarrollar.

Trasciende al individualismo, se torna organizacional, se convierte en objeto de deseo y de negocio, impacta en resultados, eleva tasaciones y valor

bursátil… sin lugar a dudas se ha convertido en el principal recurso diferencial y competitivo, un activo en sí mismo; no hablamos de personas, productos o infraestructuras, sino de algo tanto o más valioso, pero menos tangible…

hablamos del Conocimiento.

Gestión del Conocimiento: recursos “sobrehumanos”

Ernesto Peirat Burgués.Director de Talento y

Tecnología. Grupo Talento.

Muchas empresas cuentan con un Modelo de Gestión del Conocimiento, por lo general muy teórico y pleno de buenas palabras e intenciones, mientras realmente pocas gestionan efectivamente su Conocimiento.

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Para conseguir gestionar el Conocimiento, no basta con enun-ciarlo, hay que mojarse, hay que dotar recursos, infraestructuras, personas, tiempos… hay que grabarlo a fuego en el corazón de los líderes, promoverlo, incentivarlo, incluso compensarlo. No basta con decir aquello de que “tenemos una cultura…”, y enredarnos en dis-quisiciones conceptuales sobre “lo tácito y lo explícito” de unos tales Nonake y Takeuchi (sin pretender faltar a estos grandes maestros).

Resulta políticamente correcto y muy corporativo, hasta de moda, hablar de que “el factor clave son las personas”, y aunque sea verdad, también es verdad que no es el único, puesto que el Cono-cimiento de una Organización no es tan sólo la suma del Conoci-miento de las personas que la componen. Una Organización debe ser considerada como un todo, y por tanto, en sí misma, capaz de saber, de aprender, de recordar, de olvidar, de equivocarse, de corregirse, de desarrollar inteligencia, capaz de mejorar y competir con otras, capaz de desarrollar su propio Talento. El Conocimiento organizacional trasciende a los individuos, que realmente van y vienen, resistiéndose en muchos casos a compartir sus propios conocimientos, e incluso llegando a utilizarlos como su personal valor competitivo hacia la “imprescindibilidad”, humanamente comprensible, corporativamente inaceptable.

Formulémonos unas pocas preguntas respecto a nuestros propios procesos de Gestión del Conocimiento y el Talento:

• Modelización competencial de los puestos y los perfiles profesionales: ¿están identificados los conoci-mientos precisos además de las habilidades, actitudes y resultados?, ¿se incorpora la atención y dedicación al flujo del Conocimiento como una función más entre las que se listan en las job-description?...

• Selección: ¿tenemos claro si estamos incorporando perso-nas con el conocimiento requerido, capaces de adquirir el conocimiento requerido o aportadoras-incorporadoras de nuevos conocimientos?...

• Formación y Desarrollo: ¿formamos en aquellos conoci-mientos realmente críticos y necesarios para el desempeño según nuestro modelo u obedecemos a planes construidos bajo una demanda descontrolada?, ¿cómo garantizamos la transferencia?, ¿tenemos el Conocimiento correctamente estructurado y formulado?, ¿todo él?, ¿estamos generando todas las oportunidades de aprendizaje posibles?...

El Conocimiento en nuestra organización “está por todas partes”.



• Liderazgo: ¿nuestros líderes incentivan el flujo del Cono-cimiento, se responsabilizan de esta función, comenzando por ellos mismos?...

• Evaluación del Desempeño: ¿se evalúa como un clúster o ítem específico la adquisición, compartición o aplica-ción del Conocimiento?, ¿se considera la ampliación del activo-Conocimiento como un resultado de negocio?...

• Compensación: ¿cómo premiamos la adquisición o con-tribución al Conocimiento?...

Si todas nuestras respuestas a las anteriores preguntas no son un rotundo “sí, y además cómo”, la realidad es que no estaríamos gestionando nuestro conocimiento, en el estricto y amplio senti-do de este proceso.

Para gestionar realmente el Conocimiento hay que establecer un procedimiento, con recursos, espacios, infraestructuras, nom-bres y apellidos, agendas, objetivos, monitorización y evaluación del cumplimiento y el éxito. Las actividades, cíclicas, de este pro-cedimiento han de resultarnos tan verticales (Gestión del Conoci-miento) como transversales (impregnando cualquier actividad de la organización en que el Conocimiento esté en juego):

• Innovación y generación: creatividad y promoción de la creación de Conocimiento nuevo.

• Identificación: saber dónde está, qué documentación o per-sona lo atesora, para qué actividad se usa, si es crítico o no.

• Captura: extractarlo desde sus fuentes, explicitarlo.• Depuración y estructuración: distinguir lo importante de

lo superfluo, organizarlo de forma reconocible y útil.• Centralización: atesorarlo, acercarlo al núcleo de la orga-

nización.• Preservación: protegerlo y aplicar criterios de acceso

discriminado.• Formulación: enriquecerlo, dotarlo de forma, pedagogía

y criterios de comunicación, para hacerlo más transmiti-ble, comprensible, aplicable.

• Compartición y difusión: establecer canales para la comunicación entre personas y para con el Conocimiento mismo.

• Transferencia: establecer métodos para la relación bidireccional entre la actividad y el conocimiento (usar, aprender, volver a usar).

• Evaluación y evolución: auditar, evaluar tanto la gestión como la aplicación como la calidad del Conocimiento mismo.

La Gestión del Conocimiento no es una actividad “conve-niente”, es una necesidad estratégica que de no atenderse deriva en fuga del talento, “desaprendizaje” organizacional, pérdida de competitividad, concentración excesiva de poder sobre determinados individualismos, reiteración de procesos de I+D procedimental, falta de referentes corporativos, mul-tiplicación de los plazos de las incorporaciones, rotaciones y promociones, etc.

Y pese a todas estas desgraciadas consecuencias, seguimos más concentrados en lo estrictamente humano, quizás porque no solemos hacernos todas estas preguntas, quizás porque nuestra intuición nos dicta que el Conocimiento es un “monstruo indomable”, o quizás porque en el fondo no queremos aceptar que compartimos podio con él en la escala del valor de una organización, pues a fin de cuentas, somos recursos humanos pretendiendo gobernar recursos “sobrehumanos”.

Itinerario de Gestión del Conocimiento.Flujo del Conocimiento.

La Gestión del Conocimiento no es una actividad “conveniente”, es una necesidad estratégica que de no atenderse deriva en unas desgraciadas consecuencias.

http://www.bubblegum.agency

http://www.bubblegum.agency



La industria farmacéutica se ha visto envuelta en una difícil situación debi-do a la crisis económica

global y las reformas legislativas que han azotado el sector. La reducción de precios y la falta de pago por parte de las administra-ciones públicas han obligado a las oficinas de farmacia a reinven-tarse y transformar su modelo de negocio. La poca rentabilidad de los medicamentos con prescrip-ción médica, ha convertido en protagonistas a los medicamen-tos de venta libre (OTC), que les proporcionan amplios márgenes de beneficios e ingresos estables.

Los productos OTC han transformado el mercado farmacéutico, ya que su funcionamiento se asemeja al del sector de Gran Con-sumo. Los individuos dejan de ser pacientes y se convierten en consumidores, siguiendo un patrón de compra distinto al que lo harían al adquirir un fármaco. El nuevo enfoque a la hora de vender estos productos reinventa el planteamiento de la oficina de farmacia tradicional. Además, de la misma manera que ocurre en Gran Con-

sumo, la aparición de nuevos dis-tribuidores y marcas blancas genera una alta competencia y una mayor complejidad del canal, factores que pueden dificultar la adaptación de la empresa a esta nueva situación.

Para aprovechar las oportuni-dades que ofrece la venta de OTC es fundamental tener una estrate-gia de marketing bien definida y llevarla a cabo en el Punto de Venta. Estas estrategias se basan princi-palmente en mejorar la imagen de los laboratorios o aumentar la visibilidad de los productos. Debido a los cambios que está sufriendo el

mercado farmacéutico y a la inexperiencia de las oficinas de farma-cia a esta nueva gestión, es recomendable recurrir a expertos en la externalización de este campo. El interés de las empresas en ofrecer sus productos OTC, dan mayor importancia a la figura del Gestor de Punto de Venta (GPV), que tiene como finalidad lograr atraer la atención del consumidor final y obtener una ventaja competitiva. En Winche Redes Comerciales somos especialistas desde hace más de 10 años en la Gestión del Punto de Venta tanto en Gran Consumo

Debido a la difícil situación devenida en los últimos años en el sector farmacéutico, los medicamentos de venta libre, también conocidos como OTC,

se han convertido en uno de los principales protagonistas en las oficinas de farmacia. La venta de productos OTC y los altos márgenes de beneficio que

proporcionan es la alternativa de sobrevivir para los laboratorios farmacéuticos. La fuerte competencia en farmacia y gran consumo da mayor importancia a la

gestión de los centros para favorecer la venta de estos productos. Desde Winche Redes Comerciales, especialistas en outsourcing comercial, os damos las claves

para el éxito en esta nueva estructura de mercado.

Gestión del punto de venta en oficina de farmaciaDepartamento de RRHH.

Winche Redes Comerciales.



como en Pharma. En este último ofrecemos un servicio íntegro es-pecializado en asesoramiento sobre el punto de venta, en técnicas de venta, formación del personal de oficina de farmacia, auditorías de producto y animación. La seducción en el lineal es un factor clave con el que Winche atrae la atención de compra del consumidor hacia el producto que se pretende vender.

El GPV se asegura de la correcta implantación de material public-itario, negociación de segundas exposiciones y obtención de me-jores cuotas de lineales. Sus funciones están plenamente orientadas a aumentar la venta del producto y mejorar su posicionamiento en el mercado. Los productos OTC deben ser expuestos desde un punto de vista emocional y no racional como en el caso de los me-dicamentos tradicionales. La relación de partnership con nuestros clientes nos permite trabajar conjuntamente con el departamento comercial y marketing, para poder llevar a cabo sus estrategias y conocer las necesidades del cliente final.

En definitiva, es importante entender cómo la Gestión del Punto de Venta puede incrementar los beneficios de nuestros clientes ya que aumenta la calidad percibida y el atractivo de sus productos, facilitando la compra e influyendo en la decisión final del compra-

dor. Por lo tanto, debido al auge de los OTC, la labor de una empresa experta en outsourcing comercial se convierte en imprescindible para aumentar la rentabilidad, la flexibilidad y la adaptación al nue-vo mercado farmacéutico.

Los productos OTC han transformado el mercado farmacéutico, ya que su funcionamiento se asemeja al del sector de Gran Consumo. Los individuos dejan de ser pacientes y se convierten en consumidores, siguiendo un patrón de compra distinto al que lo harían al adquirir un fármaco.

http://www.esic.edu/executive

CEO FarmaFelipe Hortelano

Director General de Angelini Farmacéutica.

CEO Farma Felipe Hortelano


“Somos una compañía que está orientada a las personas; es el eje fundamental que define nuestra cultura”

¿Cuál es el core business de Angelini? ¿Qué rasgos definen a la compañía y en qué áreas estratégicas desarrolla su actividad?• En Angelini Farmacéutica nos dedicamos a desarro-llar productos eficaces que satisfagan las necesidades de los pacientes. Cuando hablo de productos me re-fiero tanto a medicamentos propiamente dichos, que se enfocan a tratar enfermedades, como a comple-mentos alimenticios o cosméticos que van destinados a una persona que, sin estar enferma, busca mejorar su calidad de vida. Actualmente, trabajamos las áreas de Oftalmología, Sistema Nervioso Central, Fertilidad, Ginecología, Dolor y Aparato Locomotor, al tiempo que tenemos también una amplia cartera de produc-tos en el área de Consumer Healthcare.

¿Cuáles son sus productos estrella y qué próximos lanzamientos podemos espe-rar de su compañía?• Actualmente los productos más potentes de nuestro vademécum son Condrosulf, en el área de tratamiento del dolor para la artrosis; Deprax en el campo de los antidepresivos; Fostipur en fertilidad y Lubristil y Aredsan en la patología ocular. No po-demos olvidar toda la gama que hemos ido desarro-llando en torno a ‘Juanola’, una marca histórica de nuestra farmacia, que sigue creciendo tanto en los productos tradicionales, con sus pastillas de regaliz más clásicas, como en el campo de los productos con propiedades saludables, con las líneas de pró-polis y Jalea Real, así como productos muy consoli-dados para dolencias menores como Valeriana Leo, Leotron y Tantum Verde.

Nuestro objetivo es seguir profundizando en nuestras áreas tradicionales de especialización. Sin embargo, a principios de este año hemos potenciado nuestra actividad en el mercado del dolor con el lanzamiento de Avaric, un fentanilo sublingual de rápida acción para el alivio del do-lor irruptivo en tratamiento oncológico. Se trata de un lanzamiento a nivel internacional de las

La clave del éxito de Angelini consiste en trabajar codo a codo con médicos y farmacéuticos, ofreciéndoles productos eficaces con posicionamientos claros y diferenciales. Para conocer mejor ese éxito y cómo lograrlo, charlamos con su director general, Felipe Hortelano.

ANGELINI EN CIFRAS.

• Angelini Farmacéutica , de capital italiano, pertenece al Grupo Angelini que en 1978 se establece en España con la adquisición del laboratorio Farma Lepori S.A.

• En el año 2014, Angelini Farmacéutica S.A. facturó 64,2 millones de euros.

• A nivel de Grupo Angelini , las ventas de 2014 fueron de 1.400 millones de €.

• El Grupo está presente en más de 50 países y, a nivel internacional, opera en los sectores holding y financiero, inmobiliario, gran consumo, maquinaria y químico-farmacéutico.

• El Grupo cuenta con cerca de 4.000 trabajadores, de los cuales 200 en Angelini Farmacéutica S.A.

• El Grupo Angelini en España, a parte de en el sector químico-farmacéutico, también está presente en los sectores inmobiliario (Naberocca y FInaf), cosmética y perfumería (Idesa Parfums) y vitivinícola (Tenimenti Angelini). .



divisiones farmacéuticas del Grupo en los diver-sos países en los que estamos presentes. Por otra parte, tenemos en marcha el lanzamiento para el próximo año de un antibiótico hospitalario con una novedosa pauta posológica.

¿Qué opinión le merece la situación ac-tual del sector farmacéutico en España? ¿Cómo ve el futuro a corto-medio plazo de nuestro sector?• En toda Europa hay una tendencia a la ra-cionalización del gasto farmacéutico debido al envejecimiento de la población y la cronifi-cación de muchas enfermedades. La reciente crisis ha acentuado aún más esta tendencia, lo que ha provocado cambios en el sector que han venido para quedarse. Nosotros, desde Angelini, entendemos la posición de nuestros gobiernos, pero también creemos que el sector farmacéu-tico es un sector puntero en investigación, que contribuye a la generación del PIB a través de las exportaciones y es una fuente de empleo de calidad y que por tanto, si queremos apostar por el futuro, debemos apostar por un sector farmacéutico fuerte. Afortunadamente, los ciu-dadanos van siendo cada vez más responsables de su salud y están más informados, lo que con-lleva el desarrollo del concepto de “autocuida-do” de la salud. Es por ello por lo que también creemos en los productos de autocuidado, tales como complementos alimenticios, productos

sanitarios, cosméticos y obviamente, medica-mentos sin receta.

Sin duda alguna, el papel del farmacéuti-co y de la oficina de farmacia ha cambiado mucho en los últimos años. ¿Cómo ha ges-tionado su compañía este cambio y cómo ha formado a sus delegados para aprove-char este nuevo papel del farmacéutico?• En Angelini hemos puesto a la Farmacia en el centro de nuestras prioridades. El farmacéutico es la primera línea sanitaria en la relación con el paciente y ofrece un valor que no podemos desaprovechar. Desafortunadamente, la crisis también les ha golpeado duramente a ellos y nosotros, dentro de nuestras posibilidades, he-mos tratado de colaborar apoyándoles desde el punto de vista científico y comercial allá donde nos lo han solicitado. Buscamos pasar de ser un proveedor a ser un socio de su negocio.

Y su relación con los médicos, ¿ha cam-biado en algún aspecto?• En este aspecto ha cambiado poco pues, en esencia, seguimos tratando de comunicarles que nuestros productos son válidas alternativas para resolver los problemas de salud de sus pacientes. Sí es verdad que hemos incorporado nuevas tecno-logías de información y hemos ido evolucionando, siempre en consonancia el respeto debido a nues-tro código ético.

PERFIL

Licenciado en Medicina por la Universidad de Málaga y MBA-90 por el IESE, Felipe Hortelano ha trabajado durante más de 20 años en diversas multinacionales del sector farmacéutico en EE.UU., República Checa, Eslovaquia, Italia y España. Desde 2005 ocupa la Dirección General de Angelini Farmacéutica en España. Cuando no está en la oficina o viajando debido a su posición, a Felipe le gusta escaparse al Pirineo con su mujer y sus dos hijos mellizos de 9 años.



¿Qué papel tienen las nuevas tecnolo-gías y la multicanalidad en una compa-ñía como Angelini?•Para nosotros no es tanto una adaptación tec-nológica, como de capacidades y organización. Para ello hemos desarrollado programas orienta-dos a la transformación digital y actualmente la compañía dispone de más de 30 canales digitales que nos ayudan a situar a nuestros clientes y colaboradores, en el centro del negocio. En nues-tra opinión y con nuestra experiencia, no hay fórmulas magistrales para lograrlo. Cada com-pañía lo debe afrontar usando y transformando sus activos y capacidades, focalizándose en los objetivos concretos de negocio.

¿Qué fórmulas utiliza la compañía para captar y retener el talento? ¿Qué le diría a un profesional para que formara parte de su compañía?•Habitualmente utilizamos portales de empleo específicos del sector como el de PM Farma, de quienes somos fieles desde sus orígenes cuando casi la totalidad de demandas eran del área co-mercial, así como otras herramientas de recluta-miento como Linkedin. La captación de talento es clave para nuestra compañía y todo el equipo de managers y el área de recursos humanos se implican para que el resultado de la selección de personas sea lo mejor posible. De hecho, el nivel de rotación espontánea en nuestra compañía es muy bajo. Somos una compañía que está orien-tada a las personas, que es uno de los rasgos distintivos del Grupo y es el eje fundamental que define nuestra cultura.

Nuestra fórmula de retención de talento pivota en dos aspectos, a mi modo de ver, básicos: estar cercanos a las necesidades de nuestros emplea-dos a nivel de inquietudes de desarrollo por lo que fomentamos la formación y la promoción interna. El 80% de posiciones de management se cubren internamente. Y por otro lado, fomentar y ser coherentes con nuestros valores (ética, cola-boración, competitividad y capacitación).

Lo que le diría a cualquier persona que quiera formar parte de nuestro equipo, es que hablara con alguien de nuestra compañía para que le ex-plicara quienes somos. En todos los procesos de selección, los empleados somos los mejores em-bajadores. En Angelini Farmacéutica encontrará un equipo humano profesional, comprometido la compañía y con inquietud de mejorar día a día. ■

https://twitter.com/Angelini_Farma


Investigación clínica Especial

E l presente artículo pretende ser un resumen de los cambios que van a producirse en las Buenas Prácticas Clínicas como resultado de esta actualización.

Desde el desarrollo inicial de las ICH GCP, y con el paso de los años, la complejidad y el coste de los ensayos clínicos no ha hecho más que crecer. A esto hay que sumar la vertiginosa evolución tecnológica y la entrada de los enfoques basados en la gestión de riesgos que se van aplicando en cada área de la industria farmacéutica y, en particular, en los procesos de la investigación clínica. Estos dos últimos aspectos han demostrado ser valiosas herramientas para incrementar la eficiencia y así focalizarse en las actividades relevantes del ciclo de vida de un ensayo clínico. Además, también era necesario incorporar en las GCP los temas y hallazgos que los inspectores detectaban durante sus evaluaciones. En este sentido, las inspecciones mostraban que el mayor número de hallazgos se daba en los centros del investigador, entre los que cabe destacar deficiencias en la delegación de responsabilidades, en las instalaciones y en la falta de evidencias de la supervisión del Investigador Principal sobre las tareas delegadas.

Todos estos cambios derivados de la evolución, ya sean tecno-lógicos o de enfoque, así como los hallazgos más significativos y/o numerosos durante las inspecciones, han puesto de manifiesto la necesidad de adaptar las GCP, desde la fase de diseño del ensayo clí-nico hasta la presentación del correspondiente informe, mantenien-

do la seguridad de que la protección de los sujetos participantes se mantiene y la información recogida es íntegra en todo momento.

A continuación se detalla el alcance y magnitud de los cambios propuestos en la ICH E6 (R2).

DEFINICIONESSe introduce el concepto de Copia Certificada como aquella copia (electrónica o en papel) que ha sido verificada (por ejemplo mediante firma y fecha manuscrita) o que ha sido generada por un proceso validado que produce una copia exacta (en contenido y en atributos) del original.

La introducción de este concepto era imprescindible. El uso cada vez mayor de documentación fuente en formato electrónico requie-re, en algunos casos, de copias que deben ser verificadas aseguran-do y certificando que éstas son fieles reflejos del dato fuente.

Se incluye la definición de Plan de Monitorización como el documen-to que recoge y describe los métodos, las responsabilidades y requeri-mientos de la monitorización del ensayo, y se modifica la de Informe de Monitorización haciendo mención a que los resultados de la monitoriza-ción centralizada también deben ser incluidos en un informe.

Finalmente, en el apartado de definiciones, nos encontramos con la definición de Validación de un Sistema Informatizado como el proceso que permite establecer y documentar que los requerimien-tos del sistema se cumplen consistentemente. La validación debe

El próximo año 2016, no solo entrará en vigor el nuevo reglamento europeo de ensayos clínicos (REGLAMENTO (UE) No 536/2014 DEL PARLAMENTO

EUROPEO Y DEL CONSEJO de 16 de abril de 2014 sobre los ensayos clínicos de medicamentos de uso humano, y por el que se deroga la Directiva 2001/20/CE), sino que se espera el primer gran cambio en las GCP (ICH E6 Good Clinical Practices) desde finales del siglo pasado. Según el calendario previsto, la fase

de recepción de comentarios de la nueva versión de las ICH E6 finalizará en enero 2016 y su entrada en vigor estaría prevista para noviembre del mismo año.

2016: ¡Un año de cambios para la investigación clínica!

Natalia Arroyo.Directora de Compliance

& Quality Assurance. Investigación Biomédica,

Azierta.


Especial Investigación clínica

asegurar la precisión, fiabilidad y rendimiento previsto, desde el diseño hasta su puesta en marcha en el mundo real, o bien, durante la transición de un sistema a otro.

PRINCIPIOS DE LAS GCPUno de los principios fundamentales de las GCP es que toda información de un ensayo clínico debe ser recogida, gestionada y almacenada de forma que permita incluirla en informes de forma precisa, interpretarla y verificarla.

La nueva versión menciona explícitamente que este principio aplica a todos los registros, ya sean en papel o electrónicos, que se mencionan en las GCP.

INVESTIGADORSe incluyen explícitamente tres obligaciones para el investigador:

• Es su responsabilidad supervisar a los individuos, o a ter-ceros, en los que ha delegado tareas del estudio llevadas a cabo en el centro.

• Si el investigador o el centro al que pertenece delegan tareas del ensayo en un tercero, deben asegurarse que éste está cualificado para desempeñarlas y deben implementar proce-dimientos que aseguren la integridad de dichas tareas y de los datos que generen.

• Es su responsabilidad mantener los documentos fuente de forma adecuada y precisa, así como los registros y documen-tos propios del ensayo clínico. Se menciona explícitamente la

responsabilidad del investigador sobre los cambios en datos fuente y que éstos deben ser trazables, permitir ver la entra-da inicial e incorporar el motivo de su cambio, si es preciso.

Estos cambios, aún siendo obvios, supondrán un cambio impor-tante en muchos centros y en el trabajo de los investigadores.

Hasta el momento se hablaba de que los documentos fuente debían ser ALCOA, siglas de Attributable, Legible, Contemporaneous, Original and Accurate. La nueva versión incluye una propiedad más, Complete, debiendo ser ahora ALCOAC.

En 2010, la EMA propuso añadir las siglas CCEA (de Complete, Consistent, Enduring and Available when needed). El original ICH E6 (R1) requería “accuracy, completeness, legibility, and timeliness of the data reported to the sponsor in the CRFs” (4.9.1) y que el monitor debía asegurar que “source documents and other trial records are accurate, complete, kept up-to-date and maintained”, pasando a ser ALCOACCEA. La nueva ICH E6 (R2) es muy explícita en el tema de los documentos fuente, pero no incluye los requisitos de “consistent, enduring andavailable” incluidos en las guías de la EMA.

PROMOTORSiguiendo la estrategia y enfoque ya implementados en otras áreas de la industria farmacéutica, las nuevas GCP incluyen un apartado completo dedicado a la Gestión de la Calidad.

El Promotor debe implementar un sistema de gestión de la cali-dad que abarque todo el ciclo de vida del ensayo clínico, desde su di-



seño hasta su informe y archivo definitivo, siempre manteniendo en el centro del foco la protección de los sujetos y fiabilidad de los resultados.

Los métodos a utilizar para asegurar y controlar la calidad del ensayo clínico deben ser proporcionales a los riesgos inherentes al estudio y a la importancia de la información recogida. Para ello, el promotor debe asegurar que todos los aspectos del estudio sean operacionalmente factibles y evitar complejidades innecesarias, así como que documentos tales como protocolos, cuadernos de recogi-da de datos (CRDs) y otros, sean claros, concisos y consistentes.

Como todo sistema de la calidad, éste debe tener un enfoque basado en riesgos, tal y como se describe a continuación:

1. Identificación de procesos y datos críticos. Este paso debe iniciarse en la fase de desarrollo del protocolo, identificando los procesos y datos críticos para asegurar la protección de los sujetos y la integridad de los datos.

2. Identificación de riesgos. Debe hacerse a dos niveles. El primero de carácter general, es decir, identificar riesgos derivados de las instalaciones, PNTs, sistemas informá-ticos utilizados, personal asignado, terceros a los que

se han subcontratado determinadas tareas o que están involucrados en ellas, etc.); y un segundo nivel, específico del ensayo clínico. En este último se incluirían los riesgos derivados del medicamento en investigación, del diseño del estudio, etc.

3. Evaluación de riesgos. La evaluación de riesgos pro-puesta es la mayormente utilizada en otras áreas de la industria farmacéutica y de productos sanitarios y consiste en evaluar:

- La probabilidad de que el riesgo ocurra. - El impacto que el problema/error producido por el

riesgo puede tener en la protección de los sujetos o en la integridad de los datos.

- La detectabilidad de tales problemas/errores. Es importante mencionar que la evaluación de estos tres pa-

rámetros se realiza de forma subjetiva (por ejemplo, probabi-lidad alta, media o baja) y dejando a criterio del promotor el número de niveles a considerar.

4. Control de los riesgos. Una vez finalizado el ejercicio del pun-to anterior, el promotor debe estudiar las acciones a tomar

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para mitigar aquellos riesgos que requieren de reducción o que son inaceptables. Estas acciones de mitigación pueden ser de varios tipos; tales como cambios en el diseño del pro-tocolo, acuerdos adicionales entre las partes, incorporación de puntos en el plan de monitorización, sesiones de forma-ción, etc. Obviamente, la decisión sobre las acciones a tomar viene dada por un establecimiento inicial de los límites de tolerancia del riesgo considerado.

5. Comunicación de los riesgos. Toda actividad del sistema de calidad debe estar documentada y debe existir un plan de comunicación que permita revisar los riesgos de forma ágil durante el desarrollo del ensayo clínico.

6. Revisión de los riesgos. El promotor deberá revisar de forma periódica las medidas de control adoptadas y evaluar su eficacia, teniendo en cuenta el conocimiento y la experiencia que se van adquiriendo a lo largo del ensayo clínico.

7. Información de los riesgos. El promotor deberá realizar un informe del sistema de calidad implementado en el que se resuma las desviaciones encontradas frente a los límites de tolerancia establecidos inicialmente.

PROMOTOR – CROLa ICH E6 (R1) mencionaba que la responsabilidad última sobre la calidad e integridad de los datos del ensayo clínico siempre recae en el promotor, independientemente de que determinadas tareas o funciones estuvieran delegadas en una CRO.

La ICH E6 (R2) incluye una referencia explícita a que el promotor debe garantizar la supervisión de dichas tareas o funciones.

Asimismo es importante mencionar que, mientras antes se hacía referencia a que la lista de tareas y/o funciones debía estar deta-llada por escrito, ahora se indica que dicho documento debe estar aprobado.

SISTEMAS INFORMÁTICOSEn la versión actual de las GCP ya se indica la necesidad de docu-mentación y PNTs de uso de los sistemas informáticos utilizados. Sin embargo la nueva versión detalla qué documentos o procedimien-tos deberán existir:

• PNTs de configuración, instalación y uso del sistema.• Los PNTs deben cubrir y describir procesos tales como valida-

ción, testeo, gestión de datos, mantenimiento, medidas de seguridad, control de cambios, copias de seguridad, plan de recuperación y de contingencia, del sistema.

Las responsabilidades del promotor, del investigador y de otros con respecto al sistema informático deberán estar claramente definidas y todo usuario deberá haber recibido la correspondiente formación en su uso.

Adicionalmente a requisitos ya existentes y ampliamente conoci-dos, como son:

• Mantenimiento de un audit trail.• Existencia de un sistema de seguridad que impida el acceso

no autorizado.• Mantenimiento de una lista con los usuarios del sistema, en

especial de aquellos autorizados a realizar cambios.• Mantenimiento de copias de seguridad.• Salvaguarda del ciego, si aplica.

Se añaden requisitos relativos a:

• Aseguramiento de la integridad, no solo de los datos, sino también de la información sobre contexto, contenido y estructura (metadatos).

• Manejo de copias certificadas de datos fuente.

Este punto adicional es importantísimo para mantener las confi-guraciones controladas de los sistemas informatizados cuando se realizan cambios de versión o migraciones de datos sobre los mismos.

MONITORIZACIÓNTal y como ya apuntaban otras guías y documentos, las nuevas GCP incorporan el enfoque basado en riesgos de la monitorización que debe desarrollar el promotor del estudio. El desarrollo de este enfoque de la monitorización debe ser flexible y permitir distintas aproximaciones de la monitorización con el objetivo de mejorar la eficacia y eficiencia de esta actividad. No solo es importante ser efi-caces (“ganar la batalla”), sino también ser eficientes (”ganarla con el mínimo número de pérdidas posible”). Para ello, se debe considerar una combinación óptima de monitorización presencial en el centro y centralizada, y documentar la estrategia escogida en el Plan de Monitorización u otro documento similar.

INFORME DE MONITORIZACIÓNLos resultados de la monitorización deben quedar reflejados en el correspondiente Informe de Monitorización en los plazos estableci-dos para revisión y seguimiento por parte del promotor.



Los informes de monitorización deben contener el suficiente detalle para que se pueda evaluar el grado de cumplimiento de la monitorización llevada a cabo frente al Plan de Monitorización aprobado.

PLAN DE MONITORIZACIÓNComo ya se ha mencionado en otros puntos de este artículo, el pro-motor es responsable de desarrollar y/o aprobar un Plan de Monito-rización que describa la estrategia a seguir, las responsabilidades de los implicados, y los métodos y herramientas utilizados. Dado que el Plan debe tener un enfoque basado en riesgos, éste debe incluir el detalle de los procesos y datos considerados como críticos, hacien-do especial hincapié en aquellos aspectos no rutinarios del ensayo clínico o que requieren de formación adicional.

El Plan de Monitorización debe incluir la lista de políticas y proce-dimientos aplicables.

DESVIACIONES O INCUMPLIMIENTOS:Las desviaciones al protocolo, a PNTs, a las GCP y/o a requerimien-tos regulatorios producidas por el investigador, el centro, la CRO o el propio promotor, siempre deben acompañarse de una rápida evaluación y respuesta sobre las acciones a tomar.

La nueva ICH E6 (R2) menciona explícitamente que ante el descubrimiento de un incumplimiento significativo, el promotor debe llevar a cabo un análisis de las causas (root cause analysis) e implementar las apropiadas acciones correctivas y preventivas (CAPA Corrective Actions and Preventive Actions). Adicionalmente, y si es un requisito legal o regulatorio, el promotor deberá informar a las Autoridades regulatorias del incumplimiento grave.

DOCUMENTOS ESENCIALES y DOCUMENTOS FUENTEUna novedad incluída en la nueva versión es la obligatoriedad de mantener un registro de los documentos esenciales (y otros) que incluya detalle de su localización, tanto en el promotor como en el investigador o centro.

El sistema de almacenamiento utilizado debe permitir la iden-tificación de los documentos, su búsqueda y recuperación.

Aunque la sección 8 de las GCP mantiene la misma lista de documentos esenciales a incluir, en el Trial Master File y en el Investigator File, se menciona que puede ser nece-sario incluir más documentos que los esenciales. En este caso, el promotor y/o investigador debe hacer mención expresa a ellos en la lista de documentos. En cualquier caso, el investigador es responsable del control de los documentos esenciales del Investigator File y de aquellos generados durante todo el ciclo de vida del ensayo clínico.

Y en referencia a los documentos fuente, el promotor es responsable de asegurar que el investigador tiene el control y el acceso sobre sus CRDs, y en ningún caso que sea el promotor el que tiene el control exclusivo sobre ellos.

En el caso de utilizarse copias de documentos fuente, éstas deben seguir los requerimientos para ser copias certificadas. Éste es el caso habitual que nos encontramos en centros con historias clínicas electrónicas a las que el monitor no puede tener acceso como tal (posibilidad de crear usuarios con perfil de monitor) y que se ven obligados a hacer impresiones de la historia clínica. Dado que las GCP obligan a que la monitorización debe hacerse siempre frente a documentos fuente, la única solución en muchos casos pasa por hacer copias certificadas de las historias clínicas de los sujetos.

REFERENCIAS.-- ICH E6 GCP (R1) Good Clinical Practices http://www.ich.org/fi-leadmin/Public_Web_Site/ICH_Products/Guidelines/Efficacy/E6/E6_R1_Guideline.pdf- ICH E6 GCP (R2) Good Clinical Practices http://www.ich.org/fil-eadmin/Public_Web_Site/ICH_Products/Guidelines/Efficacy/E6/E6_R2__Addendum_Step2.pdfNuevo reglamento Europeo en ensayos clínicos: http://ec.europa.eu/health/files/eudralex/vol-1/reg_2014_536/reg_2014_536_en.pdf- ICH E6 rewritten to reflect recent GCP inspections findings, Dr Colin Wilsher, RQA GCP Committee.

http://www.ich.org/fileadmin/Public_Web_Site/ICH_Products/Guidelines/Efficacy/E6/E6_R1_Guideline.pdf



http://www.ich.org/fileadmin/Public_Web_Site/ICH_Products/Guidelines/Efficacy/E6/E6_R2__Addendum_Step2.pdf



http://ec.europa.eu/health/files/eudralex/vol-1/reg_2014_536/reg_2014_536_en.pdf

http://ec.europa.eu/health/files/eudralex/vol-1/reg_2014_536/reg_2014_536_en.pdf



Hoy en día ya nadie duda de que nos encontramos en un mundo absolutamente globa-lizado. Y mil ejemplos de ello

nos rodean cotidianamente. El soporte del móvil que tenemos en la mano se hace desde un call center ubicado no ya en otro país sino en otro continente. O el mero hecho de que nos resulte más rápido comunicarnos con Australia, a tan solo un clic de envío del email, que conseguir cita para hacer la declaración de la renta. Podemos decir que la glo-balización ha llegado para quedarse, y con ella han llegado las iniciativas globales, las decisiones centralizadas y las políticas corporativas. Y en este entorno la investigación clínica no es una excepción. Para las compañías farmacéuticas de presencia internacional, el pilar de su investigación y desarrollo pasa por centralizar sus esfuerzos en aras de conseguir al menos dos objetivos muy legítimos: uniformidad en sus propuestas y eficiencia en su balance entre resultados y costes. Por ello hemos asistido en los últimos años a un paulatino aumento del porcentaje de recursos destinados a proyectos globa-les, y si nos centramos concretamente en el ámbito de la investi-gación de laboratorio, éstos se han traducido mayoritariamente en ensayos clínicos multinacionales y multicéntricos, de carácter intervencionista que buscan con ahínco novedosas soluciones terapéuticas. Y esta tendencia ha llevado pareja una reducción de la inversión en investigación local, mucho más focalizada en recoger datos de la práctica clínica diaria, principalmente en forma de es-

tudios observacionales con medicación ya comercializada.

Por todo ello cabe plantearse la pregunta que anticipamos en el enunciado. En este entorno globalizado, y en el seno de compa-ñías farmacéuticas multinacionales, ¿sigue teniendo sentido la investigación local? O dicho de otra manera, ¿deben las corporacio-nes globales seguir apostando por aquellos estudios, muchas veces unicéntricos, de poca casuística y con objetivos alternativos? Así quiero pensarlo, no tan solo por defender la identidad e importancia del departamento médico de cualquier afiliada y su liderazgo en esta investigación local, sino por entender

que aún hay hueco para estos estudios, que siendo menos ambicio-sos recogen inquietudes e hipótesis que escapan a la uniformidad generalizada de un ensayo clínico.

Pero auto-responderse a esta pregunta sería como hacerse trampas al solitario, por lo que voy a tratar de buscar argumentos objetivos que nos enseñen cuál puede ser el camino. Para ello en un primer paso me referiré a lo que nuestras autoridades sanitarias piensan de este tema. La propia AEMPS en la orden SAS del 20091

dice textualmente que “Los estudios posautorización se consideran necesarios para la obtención de un conocimiento que los ensayos clíni-cos controlados realizados durante el desarrollo clínico de los medica-mentos no aportan. Dicho conocimiento es fundamental para orientar la práctica clínica y favorecer un uso racional de los medicamentos”. Posteriormente dicha normativa ahonda en el objetivo legítimo del desarrollo de dichos estudios, al afirmar que ”…los estudios posau-

En un entorno globalizado, trabajando en el seno de compañías farmacéuticas multinacionales, en este artículo nos planteamos si aún sigue teniendo vigencia

la investigación local y si las corporaciones globales deben seguir apostando por este tipo de estudios.

Investigación local en un mundo globalizado. ¿Tiene aún vigencia?

Dr. Juan A. Vila Álvarez.Medical Director. Biogen Spain.

http://www.lyceum.es



torización tienen por objetivo generar información adicional sobre los efectos de los medicamentos, así como las características relacionadas con su utilización, en las condiciones autorizadas en su ficha técnica o bien en condiciones normales de uso, con el fin de completar la información obtenida durante las fases I, II y III y contribuir a su mejor utilización”. Por tanto aquí ya se nos ofrece la primera de las eviden-cias, verbalizada por las autoridades sanitarias: Con la comerciali-zación de un medicamento no concluye la necesidad de ahondar en su conocimiento, ni por ello mismo puede cesar el compromiso del laboratorio en conocer e indagar más allá de los estudios de registro. Si no fuera así desconoceríamos cuál es el comportamiento del mismo en un entorno amplio y abierto a todo tipo de paciente susceptible de recibirlo, sin los límites que los criterios de inclusión y exclusión acotan en los ensayos clínicos.

Pero es cierto que los estudios observacionales han estado duran-te mucho tiempo bajo sospecha, siendo muy escrutado su verdade-ro objetivo principal. En muchos casos se podría interpretar que su puesta en marcha obedecía no tanto a la finalidad de recoger datos clínicos, como a incentivar el empleo de dichos medicamentos y con ello aumentar o expandir su experiencia de uso. Pero aquí de nuevo la propia Agencia nos resuelve dicho aspecto en la misma norma-tiva: “Surgió el miedo a que estos estudios tuviesen un interés princi-palmente comercial. Por ello El Real Decreto 711/2002, de 19 de julio, por el que se regulaba la farmacovigilancia de medicamentos de uso humano y la Circular 15/2002 de la Agencia Española de Medicamen-tos y Productos Sanitarios (AEMPS) constituyeron un primer paso en el control de estos estudios y en la garantía de los fines de los mismos. En este Real Decreto se prohibía expresamente la utilización de estudios posautorización como este tipo de prácticas promocionales encubier-tas y se establecía que las administraciones sanitarias, en el ámbito de sus competencias, debían regular las condiciones en las que se realiza-rían dichos estudios, al objeto de favorecer los que tuvieran verdadero interés científico e impedir aquellos con fines promocionales”. Con las distintas regulaciones, y en concreto la autorización previa de los estudios posautorización de seguimiento prospectivo por parte de las CCAA, el propio real decreto admitía que se ha permitido mejorar el control y la calidad de estos estudios.

Por tanto quedaba establecido a través de esta normativa que, a los ojos de las autoridades reguladoras, los estudios observacionales son no solo aceptables sino necesarios, y que a día de hoy el regulador dispone de los mecanismos necesarios para garantizar su legitimidad y su ética en la consecución de las evidencias científicas que plantea.

Pero la segunda incógnita a desvelar es qué opina la empresa. Por ello nos planteamos si para el laboratorio, desde la perspectiva de la corporación global, las iniciativas de estudios locales siguen siendo un proyecto por el cual deben seguir apostando. Porque el mero hecho de haber subsanado las dudas en la naturaleza de la investigación observacional, y demostrada su legítima necesidad dentro de la investigación médica, es un auténtico reto justificar ante la empresa matriz cuál es la necesidad de proveer de recursos e invertir localmente en objetivos y poblaciones circunscritas a nuestro territorio.

Para ello podemos revisar las distintas opciones que los estudios post autorización nos brindan, que son muchas. Sobre los estudios observacionales ya hemos hablado previamente, y su importancia en la obtención de lo que se viene llamando el real-world data, es clara. Pero no toda la investigación local gira en torno a este concepto. También tenemos los estudios de caso-control, diseños relativamente sencillos y económicos desde el punto de vista operativo, pero muy oportunos para la investigación de las causas de patologías de baja incidencia, en especial de enfermedades raras o de lento desarrollo. Por ello revisten especial interés en el campo de la farmacovigilancia, y pueden aportar información muy valiosa en el conocimiento y el control del paciente. Otro grupo de estudios muy interesantes son los llamados estudios de cohortes, donde a través del seguimiento de individuos que están libres del daño al inicio de la observación, a lo largo del tiempo se mide la aparición de nuevos casos de enfermedad según posean o no un factor que se plantee asociado al desenlace en estudio. Todo ello nos ofrece nuevas evidencias sobre cómo controlar la enfermedad y mejorar la calidad de vida.

Por lo tanto, a la pregunta que nos planteábamos al principio de este artículo sobre la idoneidad de apostar por la investigación local, podríamos darle la vuelta: ¿Le interesa a la casa matriz prescindir de la riqueza que nos puede aportar esta amplia variedad de estudios? ¿Vale la pena focalizar las restricciones de recursos en la renuncia a una investigación que por su naturaleza es poco costosa, pero muy agradecida, al ofrecer evidencias complementarias a las producidas por la estrategia del ensayo clínico? Yo me atrevería a decir que sí, pero debe ser cada corporación quien decida si asume con valentía el reto de apostar por descubrir los pequeños tesoros que pue-den estar ocultos en el campo de la investigación local, y gestiona-da por los departamentos médicos de cada afiliada.

1 Orden sas/3470/2009, de 16 de diciembre, por la que se publican las directrices sobre estudios posautorización de tipo observacional para medicamentos de uso humano. BOE núm. 310, de 25 diciembre [RCL 2009, 2577]

Este artículo representa la opinión personal del autor. En ningún modo vincula la empresa que le emplea.

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E l profesional sanitario, como pilar fundamental de los sistemas de salud, siempre está buscando la excelencia en su función de mejorar y/o mantener

la salud del paciente, en base a sus conocimien-tos y experiencia de años tras enfrentarse día a día a la realidad cotidiana de cada paciente en particular y de las enfermedades en general. Pero, ¿de dónde salen esos nuevos conocimien-tos para evolucionar y avanzar en esta área? Na-turalmente de un proceso muy bien engranado que nos permite llevar a cabo las investiga-ciones necesarias para poder resolver poco a poco el complejo mundo de las enfermedades y las necesidades médicas no cubiertas. Pero, ¿a qué se enfrenta un investigador cuando se plantea una inquietud médico-científica? Fundamentalmente a la imperiosa necesidad de conseguir el apoyo necesario para tratar de resolverla en el ámbito clínico. Sin embargo, no es suficiente con tener una buena iniciativa sino que se debe contar con algo de experiencia para poder plasmar esa idea en un protocolo de investigación que debe tener una metodología lógica y aceptada universalmente, de tal manera que las conclusiones que se extraigan de cada estudio sean válidas para el conjunto de la po-blación. Este primer paso es crítico cuando se solicita financiación, que es el siguiente escollo que se encuentra el investigador en su

carrera por resolver un enigma o una necesi-dad no cubierta en medicina. Y aún habiendo superado los dos pasos previos, le quedan entre otros, al menos uno tan importante como los anteriores que es el poner en marcha su estudio contando con colaboradores tanto de su entorno como de diferentes centros hospitalarios, que se comprometan a seguir las directrices propuestas con el fin de homogeneizar las conclusiones a las que se llegue al finalizar cada estudio.

Y, ¿qué sucede cuando se publican los resul-tados de sus trabajos? Empieza otra carrera de obstáculos en la que los profesionales sanitarios se encuentran con otras limitaciones que se salen del ámbito médico, para trasladarse al ámbito meramente administrativo donde hay manos todopoderosas que por encima del bien del pa-

ciente y de la potestad del médico, no permiten la implantación de terapias novedosas y demostradamente superiores a tratamientos estándar, en base a un criterio meramente económico, impuesto en la mayoría de los casos por personal no sanitario.

Hemos empezado diciendo que los profesionales sanitarios son los pilares fundamentales de los sistemas de salud; en ese mismo orden de ideas, que duda cabe que uno de los pilares fundamenta-les de la investigación clínica sigue siendo la industria farmacéutica, que en ocasiones ha sido prejuzgada duramente como la causante

El día a día de los médicos y demás profesionales sanitarios pasa por atender a sus pacientes con criterios de excelencia. Esta excelencia se fundamenta, entre otras cosas, en la búsqueda incesante de nuevos conocimientos a través de la investigación científica. Las inversiones en I+D de las empresas farmacéuticas

sigue siendo vital para las instituciones hospitalarias, porque les permiten disponer de unos recursos que de otra forma sería impensable de conseguir,

para satisfacer las múltiples necesidades no cubiertas en medicina.

Realidad actual de la investigación clínica en España

Dr. Jorge Muñoz.Gerente Médico.

Daiichi Sankyo España.



de los altos costes de los tratamientos disponibles, desconociendo la mayoría de la sociedad que cualquier nuevo medicamento lleva asociado un enorme esfuerzo tanto en recursos económicos como humanos para llevar a buen término estudios que lo único que pretenden es mejorar el bienestar de los ciudadanos. Por tanto, es necesario subrayar que los medicamentos que salen a la luz, es decir, que llegan a ser comercializados, vienen precedidos por lo que se conoce como el desarrollo preclínico de los fármacos y que empieza por el descubrimiento de un nuevo compuesto (natural o sintético) que afecta a una condición médica. Se ha calculado que desde el descubrimiento de un compuesto hasta que se aprueba para su comercialización por las agencias reguladoras pueden pasar entre 10 y 15 años con un coste promedio de 1.200 millones de euros (fig 1).

Figura 1. Evolución de costes para producir un nuevo medicamento. Fuente Farmaindustria.

Las inversiones en I+D de las empresas farmacéuticas siguen per-mitiendo en gran medida que muchos de los proyectos de investi-gación que se originan en los hospitales se puedan llevar a cabo, ya que desafortunadamente las ayudas gubernamentales cada vez son más escasas, al menos en España, y si sólo se dependiera de ellas el atraso en investigación sería exponencialmente mayor.

Recientemente hemos visto publicado el dato de inversión en investigación de las empresas farmacéuticas que va en promedio del orden de los 1.000 millones de euros anuales constituyén-dose en el sector líder en inversión en I+D, el 22% del total de la inversión privada española en este capítulo. Esta cifra es bastante generosa para los tiempos que corren, pero no deja de ser insu-ficiente para la alta demanda en investigación que los médicos españoles demandan cada día. Pero es una cifra que se ha mante-nido a lo largo de los años a pesar, no sólo de la crisis económica que ha afectado a todos y también muy duramente a la industria farmacéutica, sino también a pesar de las múltiple trabas que se generan para impedir la comercialización de nuevos productos reconocidos como muy avanzados y fruto de investigaciones llevadas a cabo en la mayoría de los casos con la participación de múltiples centros españoles.

Actualmente estamos asistiendo a unos escenarios en los que los grandes avances en medicina se están viendo en algunos casos

truncados por la falta de visión de los actores que definen las po-líticas de sanidad. Tanto a nivel general europeo, como particular español, el mercado farmacéutico se ha visto afectado en los últi-mos años por medidas como las restricciones presupuestarias de

los sistemas de salud, el aumento de cuota de los medicamentos genéricos o la mayor importancia del mero control de costes sobre el valor añadido o la evaluación de la efectividad de los nuevos tratamientos. Esto puede traer como consecuencia dos cosas: una, que los pacientes no se lleguen a beneficiar de los más avanzados tratamientos disponibles para enfermedades hasta hace poco incurables; y dos, que esas políticas cortoplacistas desestimulen a las grandes compañías, que patrocinan estos estudios en pos de nuevos y mejores tratamientos, y que los niveles de inversión en investigación se resientan con el consecuente retraso en la incesante búsqueda de soluciones para las patologías que afectan a la sociedad.

Hay algunas áreas más sensibles que otras cuando se piensa en investigación clínica y en costes sanitarios. Por ejemplo, el área de las enfermedades raras lleva emparejado un enorme esfuerzo económico de las empresas farmacéuticas en pro de nuevos medicamentos para patologías con una baja prevalencia en la sociedad y por ello los costes de esos medicamentos son siempre altos. Igualmente hay novedades terapéuticas en otras áreas con enfermedades más prevalentes como la hepatitis C que demandan muchos recursos económicos para salvar vidas y que encuentran retiscencias en las autoridades sanitarias para im-plantarlas ampliamente. Y qué decir de medicamentos cuyo valor fundamental es la prevención de la morbilidad en los pacientes afectos de algunas patologías graves como por ejemplo en los pacientes con arritmias cardíacas del tipo fibrilación auricular en quienes la prevención de un evento trombótico (ictus isquémi-co) no sólo les aporta una calidad de vida muy buena evitando en ocasiones una discapacidad de por vida, sino que genera un enorme ahorro en los gastos sanitarios aparejados a estas discapacidades.

Todo lo anterior nos lleva a reflexionar sobre lo vital que es man-tener esa dinámica profesional sanitario – investigación clínica, sin la cual sería impensable la evolución de la civilización hacia unos estándares de bienestar cada día mejores basados en el impulso de iniciativas que son el fruto de una sociedad en continuo cambio y en pos de lo mejor de lo mejor para todos.

Desde el descubrimiento de un compuesto hasta que se aprueba para su comercialización por las agencias reguladoras pueden pasar entre 10 y 15 años.



Las ER se definen como aquellas pa-tologías que se presentan con una prevalencia inferior a 5 casos por cada 10.000 habitantes. Esta baja

prevalencia, unida a otras consideraciones como la falta de información fiable de los registros existentes, o la complejidad propia de estas enfermedades configuran un panorama muy retador. No sólo para la industria farmacéutica, que deberá in-vertir entre 250 y 500 millones de dólares y dedicar una media de 12 años para desa-rrollar un fármaco para estas patologías. Sino también para los sistemas públicos de salud, tradicionalmente enfocados en el manejo y tratamiento de patologías de alta prevalencia.

En este complicado ambiente, la investigación clínica en las ER ha sido tradicionalmente baja. Debemos tener en cuenta que las condiciones para el desarrollo de un ensayo clínico (EC) no son fáciles, ni siquiera para las enfermedades bien conocidas y con datos perfectamente fiables. En el caso de las ER, por ejemplo, existe un evidente problema para determinar la prevalencia real de la enfermedad ya que en un gran número de casos ésta no se detecta hasta los 2-5 años de vida, en la adolescencia o la adultez incluso. Por lo tanto, se hace necesario hacer seguimientos desde el nacimiento. Todo esto sumado a las muertes prematuras cuya

verdadera causa es una ER no diagnostica-da, y que por lo tanto no son computadas a efectos de prevalencia.

Si realizamos un análisis de las figuras principales que intervienen en un EC (el promotor, persona física o jurídica que realiza el ensayo; el investigador princi-pal; los pacientes del ensayo clínico; y el producto estudiado en el EC) apreciamos dificultades en muchas de ellas.

Para el promotor, normalmente la indus-tria farmacéutica, los costes asociados al EC, la dificultad en la obtención de per-misos y autorizaciones para la puesta en marcha del EC y la dificultad para obtener

un retorno hacen de los EC en ER un asunto espinoso. En el caso de los pacientes de los EECC, el hecho diferenciador

en las ER es el limitado número de pacientes que podemos en-contrar. Esto dificulta enormemente que el reclutamiento del EC sea aceptable y complica los siguientes pasos del fármaco como pueden ser su autorización o fabricación.

Sin embargo, teniendo un panorama tan complejo sobre la mesa se observan algunas luces a través del túnel. Una de ellas, que llama poderosamente la atención, es el efecto llamado “la paradoja de la rareza”. Y es que, ciertamente, el número de perso-nas afectadas en cada una de estas enfermedades es considera-

Históricamente las enfermedades raras (ER) han sido un asunto pendiente de la investigación clínica, tanto en el sector farmacéutico como en el ámbito público.

La baja prevalencia, la escasez de datos y registros fiables y los altos costes de la investigación hacen que la investigación clínica en estas enfermedades

sea complicada. Si bien es cierto que en los últimos años se aprecia un repunte de la atención y los recursos dedicados a las ER y la generación de nuevos

medicamentos huérfanos.

La investigación clínica en enfermedades raras. Rompiendo el mito

Carlos González y Pablo Zapico.Pharmaceutical Advisor y Medical Scientific Liason, Rare Diseases Franchise at Novartis Oncology.



blemente menor al número de personas afectas por enfermeda-des de alta prevalencia. Sin embargo debido a la gran cantidad de enfermedades raras identificadas (se cree que existen entre 5 y 8 mil) se observa que un porcentaje muy considerable de la población está afectado por una ER. Tan sólo en la Unión Europea existen alrededor de 30 millones de afectados, lo que supone entre el 6 y 8% de la población. En España la cifra de afectados rondaría los 3 millones.

Esta “paradoja de la rareza” ha captado la atención de la in-dustria farmacéutica y de las instituciones públicas, que, siendo conscientes de las complejidades y limitaciones de este nicho de mercado, comienzan a dedicar recursos humanos y materia-les a las ER.

Sirva como ejemplo el avance de la legislación que dan a las ER ciertas singularidades. Por ejemplo, respecto al bajo núme-ro de pacientes que pueden ser reclutados, la normativa de la Unión Europea y la española, autorizan fármacos para ER con ciertas reservas, aunque éstos dispongan de bajo número de

pacientes, y pudiéndose adoptar medidas especiales en relación con su fabricación, régimen económico, fiscal, de distribución y dispensación.

Otro ejemplo es el número de EECC que actualmente se están desarrollando en patologías conocidas como raras. En una bús-queda simple en clinicaltrials.gov se pueden encontrar 619 EECC de enfermedades raras. En la web de National Institute of Health hay numerosísimos EECC registrados, de los que en su mayoría son relativos al cáncer, pero para ER se distinguen al menos 160 en este momento.

Es lógico pensar que si existe un aumento en el número de EECC lo habrá igualmente en el número de fármacos comercia-lizados, o al menos, en el número de designaciones de medica-mentos huérfanos. Y así es. Las gráficas 1, 2, 3 y 4 demuestran una tendencia al alza, tanto de las designaciones por parte de la EMA (European Medicines Agency) y la FDA (Food and Drug Administration) de medicamentos huérfanos como en las autori-zaciones de comercialización de estos fármacos.

Grafica 1 y 2. Designaciones de medicamentos huérfanos y autorizaciones de comercialización por la FDA en el periodo 2008 - 2014

Gráfica 3 y 4. Designaciones de medicamentos huérfanos y autorizaciones de comercialización por la EMA en el periodo 2008 - 2014

Designaciones de nuevos medicamentos huérfanos por la FDA

Designaciones de nuevos medicamentos huérfanos por la EMA

Autorizaciones de comercialización por parte de la FDA

Autorizaciones de comercialización por parte de la EMA



El listado completo de medicamentos para enfermedades raras puede ser consultado en www.orpha.net siendo este listado actualizado periódicamente. El listado contiene la actualización completa de los medicamentos con autorización de comerciali-zación en Europa, detallando nombre comercial, sustancia activa y compañía comercializadora.

Merece la pena comentar que este repunte en la aparición de nuevos medicamentos para ER está sustentado en su mayor par-te por empresas de mediano a pequeño tamaño, encabezadas en su mayor parte por empresas biotecnológicas, en la mayoría de las ocasiones, operando de forma monoproducto. Haciendo esta salvedad, otro dato ilustrativo es el número de empresas que tienen algún medicamento huérfano autorizado, ranking que sí lideran las grandes farmacéuticas.

Compañías con medicamentos huérfanos autorizados en los últimos 10 años.

Nº de fármacos Compañía

6 Novartis

5-4 Janssen, Pfizer y Celgene

3 Glaxo, Biomarin y Genzyme

2 Bayer, Roche, Takeda y Eisai

Otro de los aspectos que han avanzado en estos años, y que da esperanzas para una mayor y mejor investigación clínica en ER es el desarrollo de registros y estudios observacionales. Las dificultades comentadas al respecto de los EECC hacen de esta alternativa una vía para el desarrollo de nuevos conocimientos y evidencia científica y clínica sobre las ER.

Siguiendo esta línea de trabajo, se han desarrollado nume-rosos registros de pacientes. Una herramienta esencial en el campo de la investigación clínica de ER. Ya que, como se ha mencionado, la falta de información verídica sobre la prevalen-cia de las ER es uno de los principales escollos para la investi-gación clínica en este área. Adicionalmente permiten un fácil reclutamiento de pacientes una vez surgen opciones terapéuti-cas a las que pudieran acogerse.

Como resumen, dada la visibilidad que están adquiriendo las ER, el número de EECC dedicados a estas patologías, el número al alza de medicamentos destinados a estas enfermedades y el avance imparable de la ciencia y la tecnología que permite poner a disposición de estos pacientes cada vez más y mejores tratamientos, los autores de este artículo creemos que en esta situación se puede concluir que la falta de investigación clínica en las ER ha quedado atrás. Desde nuestro punto de vista el cue-llo de botella ya no se encuentra tanto en los recursos dedicados por la industria farmacéutica, que cada vez es mayor, sino en la consecución de una normativa más favorable y el entendimiento entre industria, investigadores, pacientes y ámbito público.

http://www.nova-transnet.com



N o hay avances sin ciencia y no hay progreso sin inves-tigación. En ningún

otro sector se muestra con tanta claridad este axioma como en el de la industria farmacéutica. La necesidad de invertir y trabajar en investigación clínica no responde aquí a una cuestión coyuntural: el trabajo de los médicos y los investigadores en los ensayos clínicos forma parte intrínseca de lo que hacemos a diario. Las compañías biomédicas somos clave en la investigación de nuevos medicamentos.

A nadie se le escapa, sin embargo, la idea de que el esfuerzo investigador es especialmente sensible a épocas de cambio y recu-peración económica como la que ahora vivimos. En este contexto, reducir o aplazar esfuerzos en I+D significaría ir en contra de nuestra propia naturaleza. Por el contrario, mantener y ampliar ese empeño invirtiendo en capital humano y científico es la garantía clave del progreso en un sector que se define por su carácter innovador.

Sumando esfuerzosPara seguir investigando y hacerlo más y mejor deberán tenerse en cuenta nuevos escenarios. El trabajo científico desarrollado en

los últimos años ha puesto de manifiesto una realidad incontes-table: la colaboración entre los ámbitos público y privado es el camino más corto para alcanzar la excelencia biomédica. La coo-peración entre todos los actores implicados en la investigación clínica y, por extensión, en la mejora de la calidad de vida de los pacientes, será clave para la obtención de resultados en áreas con necesidades que aún esperan ser cubiertas.

La aportación de las compañías farmacéuticas a esta alianza podría contribuir de manera notable a la construcción de una nueva economía. El apoyo privado a las redes de investigación públicas a través de financiación, programas de becas o soporte material y logístico, ayudará a la formación de una sólida red de personal y recursos que evite la fuga de cerebros e incremente la participación española en los alrededor de 4.000 ensayos clínicos que se autorizan en Europa cada año.

Sólo unidos podremos afrontar los retos más destacados en investigación clínica: la adecuada formación de los profesionales sanitarios en este ámbito; la agilización de la evaluación de pro-yectos; el impulso de la investigación traslacional o la mejora de la coordinación son algunos de ellos. Retos a afrontar en permanente

En un contexto sujeto a cambios y desafíos permanentes, la apuesta estable y continua por la investigación clínica es la garantía de progreso más sólida para

la industria farmacéutica. En este escenario, la cooperación entre grupos de investigación, instituciones académicas, asociaciones de pacientes y compañías

desempeña un papel protagonista en la obtención de nuevos resultados científicos y la contribución a la construcción de un nuevo modelo productivo.

Industria farmacéutica e investigación clínica: la alianza clave

Juan Álvarez.Director Médico.

Pfizer.



y estrecha colaboración con los Comités Éticos de Investigación Clínica (CEIC) y bajo la rigurosa supervisión de los protocolos.

Grupos de investigación, hospitales, instituciones académi-cas, sociedades científicas y compañías están llamados a aunar recursos sin olvidar nunca, eso sí, la importancia de la implica-ción de los pacientes. Sin ellos, la pieza central de nuestra labor innovadora, esta colaboración no tendrá sentido. Contribuir a su formación, garantizar sus derechos y facilitar la información necesaria para establecer un marco de máxima transparencia, atribuirá a los pacientes el papel que merecen en la búsqueda de nuevas soluciones para mejorar su calidad de vida.

Investigar en enfermedades poco frecuentes Especialmente destacado es este empeño colaborativo en el área de los medicamentos huérfanos, campo particularmente sensible a la falta de financiación y recursos. Las ‘farmas’ tienen mucho que decir y que aportar en este punto. El compromiso de Pfizer como compa-ñía biomédica puntera con las personas que conviven con este tipo de patologías se refleja en su pipeline: trabajamos en un total de 10 programas clínicos en el área de las enfermedades poco frecuentes -aproximadamente, el 10% del pipeline-, con indicaciones investi-gadas para el tratamiento de la hemofilia, la distrofia muscular, el déficit de la hormona del crecimiento o la enfermedad de Andrade.

Como resultado de este esfuerzo científico, contamos ya con un total de 22 medicamentos aprobados en todo el mundo para indi-caciones de patologías poco frecuentes, lo que confirma que la pre-valencia o el cálculo de los beneficios no son los únicos criterios por parte de las compañías para investigar nuevas terapias y fármacos.

La industria, a disposición de la cienciaAl trabajo en los ensayos clínicos, las compañías han añadido ade-más una serie de proyectos e iniciativas cuyo objetivo es facilitar la puesta en común de conocimientos sobre las distintas patologías entre los profesionales sanitarios así como fomentar el desarrollo de centros excelentes en investigación. El programa INSPIRE de Pfizer es un buen ejemplo dentro de este grupo de iniciativas. La red de investigadores y centros INSPIRE (Investigator Networks, Site Partnerships and Infrastructure for Research Excellence, por sus siglas en inglés) está constituida por 162 centros en todo el mundo, con 8 localizaciones en España.

El Complexo Hospitalario Universitario de Santiago de Compos-tela, el Hospital Universitario 12 de Octubre (Madrid) o el Hospital Vall D’Hebron (Barcelona) son algunos de los integrantes españo-les de este programa. Participar en esta red mundial de investiga-dores y centros requiere el cumplimiento de altos estándares de calidad, productividad y eficacia, ofreciendo a cambio la oportu-nidad de acceso a una importante cartera de datos, la publicación de estudios, más facilidades en el reclutamiento de pacientes y el intercambio de las mejores prácticas en toda la red.

Otro proyecto propio de colaboración con científicos de todo el mundo es el programa de descubrimiento de terapias en marcha con el Global Medical Excellence Cluster (GMEC) en el

Reino Unido, que posee el potencial necesario para acelerar la traslación de la ciencia básica a la rutina de los pacientes a través de una nueva generación de medicamentos con indicación en enfermedades poco frecuentes. INSPIRE y GMEC representan así con claridad la filosofía que guía nuestro trabajo en los labora-torios clínicos: todos nuestros recursos como compañía están a disposición de la ciencia médica.

Un nuevo modelo productivoCon un sistema sanitario ejemplar y un colectivo de profesionales médicos de primer nivel, España se ha colocado entre los referentes más importantes en investigación clínica, pero mantener la excelencia sólo podrá lograrse con el apoyo de un tejido empresarial firmemen-te comprometido con la colaboración y la cooperación entre todos los agentes implicados en la tarea de mejorar la salud de todos.

Éste es uno de los pasos en el camino hacia la deseada renova-ción del modelo productivo nacional; hacia un nuevo paradigma más competitivo basado en la innovación. Sólo investigando po-dremos incorporar nuevos fármacos al arsenal terapéutico. Y sólo a través de sinergias podremos garantizar la máxima eficiencia en este esfuerzo. Contribuir a que todos los agentes sociales asu-man el valor de la investigación biomédica y compartir recursos en la búsqueda de nuevas terapias son, hoy por hoy, objetivos prioritarios para el sector ‘farma’. Porque invertir en investigación es invertir en Salud. Y la Salud es lo que nos mueve.



La investigación clínica, desde el punto de vista del sector farmacéutico, se podría describir como

el hecho de poner a prueba un fármaco o una técnica en pacientes con el fin de comer-cializarlo. Pero lo cierto es que va más allá, y seríamos muy atrevidos pensando que si se confirma la hipótesis plantea-da en un ensayo, tendríamos la libertad de comercializarlo durante una media de 10 años que puede durar su patente.

El desarrollo clínico del fármaco tiene que estar planificado. Para ello se plantean una serie de hipótesis de seguridad y eficacia que nuestro fármaco tendrá que demostrar en las diferentes fases ante las autoridades regulatorias; fase de elección de dosis (fase I), fase de seguridad (fase II) y fase de eficacia (fase III). Además, siempre se diseña para una población de pacientes en la cual se testa un potencial beneficio.

En la práctica, solo el 1% de las moléculas que se investigan lle-gan a ser una alternativa real para los pacientes. Ya que la mayoría de ellas, se caen en el camino al no demostrar la suficiente eficacia o un balance beneficio riesgo apropiado. Es tanta la incertidumbre que las rodea, que durante su desarrollo clínico podría cambiar la población a la que se dirige el tratamiento, en función de los hallazgos encontrados. Y es que la variabilidad biológica del ser

humano es tan caprichosa que hace que cada sustancia se comporte de forma diferente en cada uno de nosotros.

Dicha variabilidad hace nece-sario que un medicamento se investigue en la clínica durante prácticamente todo su ciclo de vida. ¿Pero quién lleva a cabo esta investigación? Llegado ese momento pasan a tener un papel fundamental nuestros in-vestigadores clínicos (médicos,

enfermeras, farmacéuticos, etc.) y las sociedades o instituciones científicas. Habitualmente nos aportan preguntas o cuentan con el apoyo de la industria farmacéutica para llevar a cabo ensayos donde se profundiza en el conocimiento del fármaco y la pa-tología. Con frecuencia, gracias a la práctica habitual de los clínicos que tratan a sus pacientes, se descubren poblaciones de pacientes donde el fármaco puede ser especialmente eficaz.

En nuestro país, la investigación clínica despunta actualmente a nivel internacional gracias a la gran calidad del trabajo de los profesionales sanitarios. Como prueba de ello, cabe destacar la alta tasa de participación de investigadores españoles en ensayos clíni-cos de innovadoras moléculas en desarrollo. Ofreciendo además, una alternativa terapéutica adicional a los pacientes que acuden a sus centros de referencia. Esto es un signo de alta calidad asisten-cial, aunque ciertos informes insistan en concluir que los países

A veces, es difícil imaginar cuántas indicaciones o aplicaciones tendrá un fármaco. No tanto por desconocimiento de su tolerabilidad o de las patologías, sino, por la enorme variabilidad genética del ser humano y la infinidad de rutas

moleculares que nos gobiernan. La tecnología big-data abre una nueva ventana en la investigación clínica.

Investigación clínica en el sector farmacéutico

Iván ÁlvarezKey Account Manager.

Roche Farma.



con mayor número de ensayos sean aquellos donde existe menor acceso a terapias innovadoras.

Sin embargo, el área de mejora de los ensayos clínicos radica en que, dependiendo de la patología, en ocasiones pueden pasar años hasta que se publican los datos definitivos que esclarecen la hipótesis. Pero por suerte, la tecnología, una vez más se ha puesto de nuestro lado para hacerlo todo más rápido.

Hablo de lo que ya habréis oído como Big-data o Real World Data. Que no es más que el aprovechamiento de la gran cantidad de información clínica generada en torno a la práctica asistencial, que hasta ahora estaba siendo infrautilizada. Tomando como pre-misa que la información clínica está informatizada, solo habría que seleccionar los parámetros que nos interesa analizar y volcarlos en una base datos para su posterior estruje estadístico. Además teniendo en cuenta que solo el 3% de los pacientes participan en ensayos clínicos donde se recoge rigurosamente la información de sus resultados, hasta un 97% de la información del resto de los pacientes está siendo desaprovechada. Sin duda es el siguiente paso en la investigación clínica.

Mediante esta tecnología de análisis masivo de datos se nos abre una ventana de oportunidades con la que indiscutible-

mente podremos tratar mejor a nuestros pacientes. Por ejemplo, registrando la enorme variabilidad biológica de cada paciente, podremos profundizar en el conocimiento genético de las enfer-medades e incluso estudiar cómo se distribuye dicha variación en el tiempo y en el espacio. Sin duda, es también una revolu-ción en la medicina personalizada al poder, no solo, administrar lo que mejor le conviene a cada individuo, sino también, al ofrecernos la posibilidad de ver en tiempo real cuando se hace resistente a un tratamiento.

Con esta tecnología no solo conseguimos responder a nuestras hipótesis de forma más rápida, si no que, podremos comprobar cómo se reproducen los datos de ensayos clínicos pivotales en nuestra práctica asistencial e incluso hacer comparaciones indirec-tas. Además permitirá ampliar información a los ensayos clínicos que suelen incluir poblaciones muy seleccionadas y no siempre representan a los pacientes de la práctica asistencial a donde irá dirigido el fármaco.

En definitiva, será la siguiente revolución que estamos ya experimentando en el campo investigación clínica. Ya solo queda que nos preguntemos, ¿qué nivel de evidencia le daremos a estos resultados en salud?

Proceso de I+D de un medicamento (Farmaindustria).

Big-data o Real World Data no es más que el aprovechamiento de la gran cantidad de información clínica generada en torno a la práctica asistencial, que hasta ahora estaba siendo infrautilizada. Además teniendo en cuenta que solo el 3% de los pacientes participan en ensayos clínicos, hasta un 97% de la información del resto de los pacientes está siendo desaprovechada.



Es cada vez más evidente que la monitorización tradicional y los procesos de análisis de datos necesitan adaptarse para satisfacer

las demandas de una industria cada vez más dominada por los métodos electróni-cos de captura de datos. La monitorización del pasado se centró en un “mundo en papel” que se aplicaba de manera uniforme a cada centro de investigación, omitiendo a menudo las necesidades reales. De ese modo, los datos se verificaban con una fre-cuencia predefinida dependiendo del plan de visitas de monitorización, y el análisis de los datos ocurría siempre retrospecti-vamente. Con el 100% de verificación de los datos fuente (VDF) in situ, todos los datos se trataban por igual independientemente de la relevancia que tuvieran para el objetivo del estudio o para la seguridad del paciente. Otra limitación del pasado era que el Monitor, al realizar la VDF en

un subconjunto de centros del estudio, no podía relacionar sus centros con el desem-peño de otros, en cuanto a cuestiones de variabilidad de datos u otros signos de cali-dad, debido a la falta de acceso del Monitor a los datos del estudio necesarios para llevar a cabo una comparación completa.

Con las agencias reguladoras abogando hoy por enfoques basados en el riesgo, sería legítimo someter los procesos hereda-dos a una prueba crítica. Estos procesos del pasado deberían ser nuevamente evalua-dos con la idea de eliminar aquello que es innecesario. Lo que se mantenga tiene que ser clasificado y categorizado según el riesgo que implique y la importancia de alcanzar los objetivos del estudio. De este

modo, el enfoque puede establecerse en las áreas de mayor impor-tancia y alto riesgo.

En la investigación clínica, el enfoque actual está basado en la

Encontrar la forma de mejorar con éxito la calidad de los datos, reducir costes y lograr autorizaciones de comercialización más tempranas, en el entorno siempre

cambiante de los ensayos clínicos, es el santo grial de nuestros tiempos. Los esfuerzos dirigidos en esta línea necesitan considerar las siguientes cuestiones: ¿Cuál es el objetivo que quiero confirmar con el estudio? ¿Qué parámetros debo

evaluar y qué modelo de recogida de datos es el apropiado para alcanzarlo? ¿Cómo garantizo alta calidad de los datos y control de costes cumpliendo al mismo tiempo con los requerimientos regulatorios y los procedimientos normalizados de trabajo (PNTs)? ¿Cómo puedo identificar tendencias que

requieran una intervención rápida o un proceso de adaptación? ¿Existe incluso algún modo de anticipar los riesgos de calidad futuros?

Monitorización basada en el riesgo, ¿un éxito asegurado?

Dr. Michael Binder.Director de Operaciones.

Dr. Michaela Fuerst.E-System Manager.

Scope International AG.



combinación de la Monitorización Basada en el Riesgo (MBR) (con o sin un diseño adaptable), utilizando una plataforma inteligente de reporting que permita la monitorización centralizada de todos los parámetros e indicadores claves del estudio. Para el propósito de este artículo, una plataforma inteligente de reporting se definirá como un sistema de gestión de ensayos clínicos electrónico (Electronic Clinical Trial Management System - CTMS) con la capacidad de integración externa de datos, evaluación centralizada y visualización. Mediante el uso de este tipo de plataformas de reporting, es posible supervisar el estado del ensayo en tiempo real y reaccionar en consecuencia. Especialmente, la aplicación de la MBR en combinación con diseños adaptables de estudios permite transformar esta información en un ahorro de tiempo y costes así como en una mejora de la calidad de los datos. El uso de estas dos herramientas, puede beneficiar el desarro-llo de un estudio si se asegura que los siguientes pasos se tienen en cuenta adecuadamente:

Una MBR bien diseñada es la palabra de moda, y además, es perci-bida de manera diferente dependiendo del público. Mientras que los usuarios experimentados la ven como una potente herramienta para salvaguardar la calidad de los datos, la percepción de los usuarios con menos experiencia o no tan familiarizados, puede resultar engañosa por la expectativa de que ésta reducirá automáticamente los costes del estudio. Se supone que esta metodología necesitaría una menor monitorización in-situ, actividad que representa uno de los mayores factores de coste de un estudio. Esto, que por supuesto es posible, es únicamente una parte de la historia de la MBR. Merece la pena por lo tanto revisar más de cerca lo que verdaderamente es la MBR.

La MBR es una aproximación integrada a la monitorización y eva-luación del riesgo, que se basa en el principio de la calidad a través del diseño, es decir, un enfoque para alcanzar la calidad aplicando la ges-tión del riesgo y los métodos analíticos y estadísticos en el diseño del estudio. Con la MBR, los datos se definen como críticos o no críticos en función del riesgo que supone para el paciente y para la calidad de los datos. Se reducirá el porcentaje de VDF y de este modo se reducirá la monitorización in-situ (están emergiendo nuevas formas para la VDF remota mediante métodos electrónicos, pero éste no es el foco de esta revisión). Los datos críticos normalmente se verificarán con

los datos fuente en una mayor proporción mientras que los datos no-críticos se verificarán en menor grado o no se verificarán. Durante el curso del estudio, dependiendo de la calidad de los datos en cada centro, el porcentaje de VDF así como la frecuencia de la monitoriza-ción in-situ se adaptará según sea necesario.

Sigue habiendo una pregunta básica sobre el enfoque de la VDF y la estrategia de monitorización en el centro: ¿Empezar con un porcentaje inicial bajo de VDF e incrementarlo según sea necesario en función de la calidad de los datos? ¿O empezar desde el 100% de VDF y disminuir la tasa en función de la calidad observada en los centros? Parece prudente empezar con un número fijo de visitas in situ justo después del inicio de cada centro y realizar el 100% de VDF (en una, dos o incluso 3 visitas) para tener una idea inicial de la calidad de los datos de cada centro. Una vez que la calidad de los datos lo permite, el porcentaje de VDF puede reducirse sin preocupaciones. De esta manera la calidad de los datos del estudio es una dimensión conoci-da. Si la calidad de los datos disminuyera, el porcentaje de VDF podría incrementarse de nuevo.

La calidad del estudio se medirá mediante el uso de indicadores clave de riesgo (Key Risk Indicators, KRI) e indicadores clave de rendi-miento (Key Indicator Performance, KIP). Estos indicadores deben estar bien definidos y clasificados de un modo específico para cada estudio y deben establecerse los umbrales necesarios. Estos indicadores deben proporcionar información real sobre el estado de calidad del estudio. Cuando los umbrales se sobrepasen, se debería contar con un proceso automático claro que active las acciones adecuadas para restablecer la calidad deseada. Es obvio que los procesos de adapta-ción y sus procesos de activación únicamente funcionarán cuando los parámetros absales hayan sido bien definidos desde un inicio. Por lo tanto se deberá invertir el tiempo suficiente para la evaluación y discusión de estos parámetros durante la puesta en marcha del estudio. Se debería tener en cuenta que definir las métricas de la MBR durante el desarrollo del protocolo podría ahorrar tiempo en fases posteriores, ya que podría ser necesario evaluar individualmente el riesgo de cada dato crítico que se recoja.

La implementación de la MBR podría por lo tanto ahorrar costes en la monitorización in situ; no obstante, en su lugar, algunos de estos ahorros se utilizarán en el desarrollo del sistema utilizado para la vigilancia de los parámetros de activación. Adicionalmente, con la MBR, la monitorización remota y centralizada así como el análisis de datos estadísticos continuo ganarían en importancia. Es en estas áreas donde deben invertirse grandes dosis de planificación, formación y comunicación de todas las partes involucradas para maximizar los beneficios que la MBR nos ofrece.

Para el análisis continuo de los datos en tiempo real se requiere un sistema inteligente de reporting que permita la supervisión centrali-zada, siendo un requisito imprescindible la perfecta integración de los datos externos (como el IWRS, eCRF y datos de laboratorio), junto con una frecuencia razonable de actualización de datos (por ejemplo una vez al día). De esta manera el análisis continuo de datos en tiempo real es posible. Una buena puesta en marcha de la plataforma de repor-ting permite la revisión centralizada de los indicadores de riesgo de

Para el análisis continuo de los datos en tiempo real se requiere un sistema inteligente de reporting que permita la supervisión centralizada, siendo un requisito imprescindible la perfecta integración de los datos externos.



calidad así como de sus umbrales. Mediante el análisis y visualización de los datos entre los centros del estudio, el sistema permite entender el desempeño relativo de cada centro en comparación con los demás. De esta manera se pueden identificar fácilmente los valores atípicos estadísticos para los KRIs individuales o los KPIs o combinaciones entre ellos. Cuando se exceden los umbrales, un sistema de reporting bien configurado envía alertas automáticas a un grupo de destinata-rios predefinidos, dándoles apoyo para activar las acciones adecuadas y proporcionándoles también información sobre la naturaleza de las acciones requeridas. En un siguiente paso, el sistema debe permitir el seguimiento de estas acciones hasta la resolución. Idealmente, un software de análisis potente no solamente permite analizar datos en tiempo real, problemas actuales y riesgos, sino que puede incluso ayudar a anticipar y prevenir los problemas y riesgos del mañana.

Una buena formación y entendimiento es primordial para que todas las partes interesadas (promotor, CRO, proveedores y personal del centro) estén en la misma línea y entiendan el significado que tiene para ellos y para su trabajo la MBR en el contexto de su estudio. Es posible que aparezcan necesidades de formación adicionales cuando se dividen las responsabilidades, por ejemplo, cuando se sub-contratan ciertas tareas o cuando está prevista la colaboración con un nuevo subcontratista.

Debe quedar claro que tener un sistema de alerta automática en marcha no exime al personal de la responsabilidad de evaluar adicionalmente su área de actuación o de trabajar con espíritu crítico (es decir, debe evitarse la dependencia a las métricas). Después de todo, es posible que los indicadores clave no fueran seleccionados de manera óptima en el primer momento, o que las adaptaciones en la frecuencia de monitorización in situ, incluso en el diseño del estudio,

puedan haberse planteado tras una lectura incipiente. Además, hay parámetros delicados y parámetros cualitativos que son difíciles de seguir en forma de números y valores, como por ejemplo la impresión general de un monitor respecto a un centro específico.

Para permitir una gestión eficaz del centro, es indispensable una comunicación eficaz entre las partes que participan en los diferentes aspectos de la monitorización. Se debe considerar y planificar el tiempo de los monitores in-house con los que trabajan on-site para permitir que se intercambien información. Es importante tener en cuenta que el conjunto de sus impresiones sobre el rendimiento del centro puede revelar a veces aspectos esclarecedores. Además, sus impresiones deben combinarse con los análisis procedentes de la monitorización centralizada. En consecuencia, es importante definir claramente los procesos de comunicación de manera que se recopile información a partir de todas las fuentes para obtener una imagen completa que requerirá de un análisis adicional.

Es evidente que la VDF adaptada a los datos críticos es suficiente para salvaguardar la calidad de los datos. Por lo tanto, tanto los monitores in-house y on-site CRAs deben estar formados teniendo en cuenta que el foco debe estar en la revisión de datos fuente (RDF) más que en la VDF, ya que la proporción de datos cambiados como resultado de la RDF es mucho mayor que la que proviene de la VDF. Es de suma importancia entender bien cuál es la historia que cuentan los datos fuente en lugar de únicamente realizar la verificación de la correcta transferencia de los datos a los sistemas de recogida de datos utilizados en el estudio. En consecuencia, para los estudios con MBR, los planes de monitorización deben ser diseñados centrándose en los parámetros específicos del estudio en particular. El plan necesita incluir información sobre las técnicas estadísticas de análisis utilizadas para medir la calidad de los datos, los umbrales establecidos y los planes de acción detallando quién es responsable de su realización. En cualquier caso, una estrecha colaboración con el equipo de gestión de proyectos es clave para el éxito.

Re-evaluación y buena adaptaciónLa automatización de alertas y otros procesos permite enfocar e inver-tir el tiempo en los temas de mayor prioridad. Una de estas áreas con necesidad de constante reconsideración es la evaluación del diseño del estudio para que sea siempre apropiado. Nos debemos preguntar: ¿Cumple el proceso que he implementado con las expectativas? En este contexto, es esencial reevaluar los KRIs y KPIs de forma continua. ¿Ofrecen éstos una imagen real o tengo la impresión de que hay áreas de interés definidas a través de canales no definidos o no medibles? ¿Podrían otros parámetros ser incluidos en los KRIs y KPIs? ¿Cómo lle-go a entender si los parámetros se establecieron de manera ineficien-te o si por el contrario, proporcionan una información sólida?

Es esencial identificar la correlación entre los parámetros clave, las causas principales y las acciones de monitorización para que la MBR sea un éxito. Podría merecer la pena invertir para disponer de la experiencia necesaria para establecer una MBR lo más realista y potente posible, sobre todo cuando hay poca o ninguna experiencia con esta metodología.

Figura 1. Análisis y visualización de los indicadores clave en el contexto de la MBR con el CTMS SCOPE’s InSIGHT.

Site Perfomance



El empleo de un diseño de estudio adaptable en combinación con la MBR permite, además, cambiar los parámetros del estudio mientras el estudio sigue en marcha. Con el diseño tradicional, los estudios cuyos diseños resultaron ser inapropiados han tenido que ser con-siderados en el peor de los casos como un fallo total del estudio. Con el diseño del estudio adaptable, los supuestos básicos realizados al inicio del proyecto que resulten no ser apropiados, se pueden modifi-car durante el transcurso del estudio, sin llegar a perder dicho estudio. Incluso si no lo es para el proyecto individual, esto ahorrará costes para el programa general de desarrollo clínico.

ConclusiónPara nosotros como CRO, el análisis de la situación actual nos ha llevado a la decisión de desarrollar debidamente una plataforma de reporting (KaleidoSCOPE) que incluye un CTMS clásico (SCOPE’s InSIGHT) y un sistema automatizado para reporting de seguridad (SCORIS) con el fin de estar preparados para la MBR y los diseños de ensayos adaptables. Mediante el uso de esta plataforma, la MBR puede convertirse en una poderosa herramienta para los estudios clínicos. La fuerza reside en el análisis de los datos combinados de todas las fuentes y su visualización dentro de los estudios, así como

entre los estudios. Ser propietarios de la plataforma de reporting nos permite una rápida aplicación de los cambios deseados en lugar de hacerlo a través de la plataforma de un proveedor externo. Dicho proveedor también debe tener en cuenta las necesidades de otros de sus clientes, así que los cambios solicitados podrían no ser implementados en algunos casos.

La integración de datos externos puede llegar a ser un importante impulsor de costes, especialmente si se utilizan diferentes provee-dores para cada estudio. Una solución podría ser la búsqueda de colaboraciones de larga duración, es decir, dirigirse hacia una alianza estratégica con un proveedor de captura de datos electrónicos (EDC).

Somos plenamente conscientes de que el ahorro de costes para un proyecto individual utilizando la MBR y el uso de una plataforma inte-ligente de reporting que apoye este proceso es posible pero no está garantizado. Sin embargo, teniendo en cuenta el panorama general de un programa de desarrollo clínico, somos optimistas respecto al hecho de que la MBR y los diseños adaptables en combinación con un sistema de reporting inteligente ahorrarán costes y proporcionarán datos más sólidos a largo plazo. Al fin y al cabo, los datos de los ensa-yos clínicos tienen por objetivo proporcionar la mejor base posible para tomar decisiones fundamentadas.

http://www.scope-international.com



L a industria farmacéutica tarda un total de entre 12 y 13 años en desarrollar y llevar al paciente un nuevo medicamento o vacuna. Para desarrollar un fármaco seguro, efectivo y de alto valor clínico se requieren siete millones de horas de

trabajo. Estos plazos han aumentado notablemente en las últimas décadas. En 2011, de más de 3.200 moléculas en desarrollo, sólo fue-ron autorizadas 35 nuevas medicinas, lo que refleja una tasa de éxito de alrededor del 1,1% en todos los procesos de I+D que emprende la industria farmacéutica. Sólo 3 de cada 10 medicamentos comerciali-zados generan ingresos que superan los costes medios de I+D.

Teniendo en cuenta todos estos datos hay que buscar métodos/fórmulas que mejoren los resultados en eficiencia, es decir, mejorar el éxito con menos coste y menos tiempo de desarrollo. Una de las

posibles opciones es introducir los ensayos clínicos adaptativos en el desarrollo clínico en alguna de sus fases.

Las agencias reguladoras (EMA y FDA) tienen directrices específi-cas para este tipo de ensayos y cada vez en las asesorías científicas de estas agencias, sus miembros están más abiertos a debatir y aceptar estas propuestas de la industria farmacéutica. A este respec-to, las guías de las agencias no se han ido actualizando en relación a la mayor utilización de los ensayos adaptativos para el desarrollo de nuevos fármacos. La FDA publicó un borrador en 2010 “Guidance for Industry: Adaptive Design Clinical Trials for Drugs and Biologics” y la EMA lo publicó en 2007 “Reflection paper on methodological issues in confirmatory clinical trials planned with an adaptive design” CHMP/EWP/2459/02. En cuanto a los productos sanitarios, en la FDA si que hay una propuesta de guía actualizada, ya que se acaba de publicar en el mes de mayo pasado la “Draft Guidance for Industry and Food and Drug Administration Staff; Adaptive Designs for Medical Device Clinical Studies”. Todas estas directrices definen los ensayos clínicos adaptativos con sus características, pros y contras para que sean una alternativa al desarrollo clínico convencional de Fase I – IV. Paralelamente ha habido seminarios y cursos de formación entre las Agencias reguladoras y la industria farmacéutica sobre este tipo de ensayos. (EMA/EFPIA 2nd Workshop, 2010)

Se ha observado un incremento en la utilización de este diseño ya que el porcentaje de crecimiento medio en los últimos 10 años de este tipo de ensayos clínicos ha sido del 19% y en los últimos

En 2012 la investigación y desarrollo de un nuevo medicamento suponía un total de 1.172 millones de euros (1.506 millones de dólares), seis veces más que en 1979. La inversión global de la industria farmacéutica en actividades de I+D fue de 137.000 millones de euros en 2012, 30.000 de ellos en Europa. Más de la

mitad de esta inversión (el 57,6%) se destina al diseño, desarrollo y evaluación de ensayos clínicos de fase 1, 2 y 3. El resto, a investigación básica (24,8%),

procesos de aprobación (6,1%) y tareas de farmacovigilancia (9,5%).

Los ensayos clínicos adaptativos: presente y futuro

Ramón López, Jesús Murat y Santiago Rojas.Thrombotargets Europe SL.



dos años del 38%. Un estudio focalizado en la actividad de 98 compañías farmacéuticas muestra que el 46% están realizando ensayos clínicos con un diseño adaptativo y un 48% ha realizado este tipo de ensayo con anterioridad. Oncología (59%), Cardiovas-cular (35%), Sistema Nervioso Central (29%) e Inmunología (23%) son las áreas terapéuticas que más están utilizando los ensayos clínicos adaptativos. En cuanto a los patrocinadores, Novartis AG y GlaxoSmithKline aparecen como las compañías farmacéuticas más implicadas en este tipo de estudios, junto con instituciones como el Centro de Cáncer MD Anderson y el Instituto Nacional del Cáncer de EEUU.

Un ensayo clínico con un diseño adaptativo se define como aquel en el que hay la oportunidad de modificar uno o más aspectos específicos del diseño en base al análisis interino de los datos. Este análisis se realiza de forma prospectiva planificando el momento de su realización y se puede llevar a cabo de una manera totalmente ciega o no y con diferentes aproximaciones de análisis estadístico. No se consideran diseños adaptativos las enmiendas al protocolo o revisiones no previstas, sea por hallazgos inesperados o por infor-maciones de fuentes externas.

Estos análisis deben ser realizados por un comité externo para que las evaluaciones enmascaradas no puedan introducir sesgo. Los análisis no enmascarados y no planeados de los datos, que pueden conllevar modificaciones, voluntarias o no, en la conducción del es-tudio, añaden incerteza a la interpretación de los resultados. A este respecto, los motivos formales para detener el estudio en un análisis intermedio pueden ser:

• Por seguridad. Si una de las intervenciones conlleva muchos eventos adversos.

• Por eficacia. Si demuestra eficacia de una de las interven-ciones.

• Por futilidad. Si los objetivos no son alcanzables.

Los estudios adaptativos presentan múltiples ventajas respecto a los estudios convencionales Fase I-IV. Este tipo de diseño facilita la selección de la dosis, reduce el número de pacientes expuestos a dosis no eficaces o potencialmente tóxicas, permite el cálculo preciso del tamaño muestral y reduce el tiempo necesario y el coste del desarrollo clínico. Se describen a continuación los pros y contras de los diseños ad-aptativos. Cobo E et al Control del riesgo alfa. Diseños adaptativos 2014.

Ventajas 1. Eficiencia en la obtención de información. 2. Reducen el tamaño y duración de los estudios. 3. Permiten incorporar estadios exploratorios en estudios

confirmatorios. 4. Mayor probabilidad de alcanzar los objetivos del estudio. 5. Mejor comprensión de los efectos del tratamiento. 6. La flexibilidad de los estudios adaptativos permite la

evaluación inicial de un mayor rango de opciones. 7. Eficiente descarte de opciones sub-óptimas.

Inconvenientes 1. Riesgo de aumento del error tipo I (multiplicidad de

análisis). Debe tenerse en cuenta el análisis y discusión. 2. Estimaciones del efecto sesgadas. 3. Resultados difíciles de evaluar. 4. Mayor dificultad de interpretación. 5. Posibilidad de introducir decisiones subjetivas durante

el estudio (called operational bias), sobretodo en análisis no enmascarados conllevando sobreestimación de los resultados más favorables. El conocimiento de los grupos de tratamiento o de las diferentes adaptaciones del diseño puede influir a los investigadores.

6. Menor tiempo entre estudios para examinar detenida-mente los datos entre fases y poder mejorar el diseño siguiente.

7. Las agencias reguladoras del medicamento son todavía reacias a considerar algunos de estos tipos de diseños.

8. En los diseños secuenciales, la interrupción programada por eficacia podría no aportar suficiente información sobre seguridad.

En la actualidad, hay varios precedentes de estudios clínicos que combinan fases iniciales y tardías del desarrollo clínico, algunos de ellos con diseños adaptivos de dos etapas que facilitan la selección de dosis para estudios posteriores y minimizan la exposición de pacien-tes a dosis no seguras o no eficaces. También hay antecedentes de ensayos clínicos en los que se realizan secuencialmente estudios de diferentes fases II/III con búsqueda/selección de dosis (NCT01625390,



activa moderada a severa en adultos con dependencia de corticos-teroides o que han tenido una respuesta inadecuada o falta de to-lerancia a los aminosalicilatos orales, corticoides orales, azatioprina o 6-mercaptopurina. El fármaco también está indicado para inducir la remisión clínica y mantenerla. Esta indicación fue apoyada por el ensayo PURSUIT-SC (NCT00487539), que tenía un diseño adaptativo con una primera etapa de búsqueda de dosis en fase II, seguido de una fase III confirmatoria.

Una fase combinada II / III sin interrupción entre las dos fases del ensayo es una de las varias aplicaciones de diseño de los ensayos adaptativos. Este tipo de ensayos mediante la combinación de una fase exploratoria y otra confirmatoria dentro de un único ensayo, pueden producir un aumento de la eficiencia mediante la reducción de los tiempos entre las fases y sería una estrategia muy prometedora para au-mentar la eficiencia global del proceso de desarrollo de fármacos. Estos estudios podrían ahorrar más de $ 70 millones de dólares al año.

Considerando las ventajas que ofrecen este tipo de diseño experi-mental un ejemplo sería un ensayo clínico Fase II/III adaptativo de tipo secuencial, randomizado, multicéntrico y controlado con placebo.

El principal objetivo de un diseño adaptativo para el ensayo clínico Fase II/III con dos estadios es poder evaluar en la fase II diferentes dosis y seleccionar la más segura y eficaz en un grupo reducido de pacientes y en la fase III confirmar la eficacia y seguri-dad del producto.

La fase confirmatoria de un estudio adaptativo (fase III) se llevará a cabo en las mismas condiciones que la fase exploratoria (fase II) y utilizando los datos obtenidos para realizar el cálculo preciso del tamaño muestral necesario. Entre las dos fases no se cambiarán los criterios de inclusión/exclusión, el procedimiento experimental ni las variables principales analizadas. El diseño y análisis serán muy parecidos a los que tendríamos en caso de realizar ambos estudios por separado. De esta manera se previene la introducción de sesgo y el incremento del riesgo de que ocurra un error estadístico tipo I. Al finalizar la fase II, el estudio se podría detener por motivos de se-guridad o si ambos grupos presentaran unos resultados que hagan fútil la continuación del ensayo.

Los datos de seguridad obtenidos en las dos fases se analizarán de forma conjunta. En el caso de los datos de eficacia, si se observan dife-rencias significativas al finalizar la fase II, los datos de eficacia obteni-dos en la fase III serán confirmatorios. Si en el análisis intermedio de la fase II se observa una tendencia estadísticamente no significativa los datos de eficacia serán analizados de forma conjunta con los de fase III. La aproximación de realizar un estudio adaptativo secuencial con dos fases, la exploratoria (II) y la confirmatoria (III) es más conservado-ra desde el punto de vista de la seguridad, ya que previene la eventual exposición innecesaria de un elevado número de sujetos.

Por todo ello, los ensayos clínicos adaptativos son una opción cada vez más importante en el desarrollo clínico de fármacos y productos sanitarios en las diferentes fases y que tanto las Agencias Reguladoras como la industria farmacéutica deberían trabajar con-juntamente para establecer unas directrices claras y actualizadas sobre este tipo de ensayos clínicos.

NCT00294164, NCT00734474, NCT00684047 y NCT02014402) e inclu-so integrando las tres primeras fases I/II/III (NCT00768287).

En este sentido, el pasado mayo, la FDA aprobó el Golimumab de Janssen Biotech Simponi®, un anticuerpo monoclonal humano bloqueante del TNF-alfa, para el tratamiento de la colitis ulcerosa



La externalizacion como alternativa para hacer los cambios que queremos y debemos hacer en nuestra estructura comercial,

pero no tenemos tiempo para implementarlos.

La implementación de sistemas de targetización y priorización de clientes, el establecimiento de indi-cadores medibles para el seguimiento de objetivos,

los nuevos procesos de selección, formación y motivación de los equipos comerciales,... son algunos de los cambios que podrían ayudar a la mejora de los resultados de las empresas.

Y aunque éstas son conscientes que deben avanzar en esta dirección, la vorágine del día a día y la premura del resultado a corto plazo, impiden que se tomen decisiones importantes con un impacto relevante en ventas.

Una solución muy eficaz y cada vez más extendida que po-sibilita la incorporación inmediata y el cumplimiento riguroso de estas mejoras, es la externalización de la red de ventas.

Bien para nuevos proyectos, o como complemento a proyectos y equipos existentes, la externalización ofrece una enorme ventaja que va más allá de la flexibilidad y el ahorro de costes: trabajar con una empresa de externali-zación que ya tenga integrado en sus procesos esta nueva manera de trabajar, permite disponer de una prueba real del camino hacia donde dirigirse.

¿Por qué mejora mi empresa si externalizo el servicio?

• Porque puedo conseguir unos ahorros significativos. • Porque tengo la flexibilidad necesaria para adaptar

la red a las necesidades de cada momento, sin los costes sociales asociados.

• Porque puedo generar una competencia sana con mi equipo comercial propio.

• Porque puedo disponer de una cantera para reforzar mi equipo en caso de necesidad.

• Y sobre todo, porque puedo ver una nueva manera global de gestionar los equipos comerciales que me ayuden a avanzar en la dirección correcta.

Javier Vila Castellón. CEO de Externalia.

La vorágine del día a día y la premura del resultado a corto plazo, impiden que se tomen decisiones importantes con un impacto relevante en ventas.

“ “En los últimos años, los estudios realizados por la escuela de negocios del IESE, han revelado que existe una problemática recurrente en la gestión de los equipos comerciales de las empresas. Las empresas son conscientes que deben realizar cambios importantes pero muy pocas de ellas los ponen en marcha.


¿Qué debo esperar de una empresa de externalización?

• Que me ofrezca un servicio global. Un único interlo-cutor para todo.

• Que tenga experiencia en otros sectores para ofre-cer una visión transversal y modelos que incorpo-ran las mejores prácticas. La experiencia en gran consumo es punto clave, que permite aportar valor al trasladar estrategias de retail a la farmacia, donde cada vez aspectos como la rotación, la visibilidad, la promoción, el shopper… tienen mayor relevancia.

• Que disponga de las últimas tecnologías. La empre-sa debe disponer de las últimas herramientas para dar visibilidad al trabajo del equipo y analizar los Indicadores clave (Key Performance Indicators - KPIs) de negocio para la toma de decisiones basadas en la información.

• Que tenga unos niveles de rotación bajos. Es funda-mental, en un negocio en el que las relaciones per-sonales son clave, y la curva de aprendizaje tan cara, disponer de un equipo implicado y comprometido.

• Que garantice una formación adecuada a la red. Y no sólo la correcta formación, sino la motivación y las posibilidades de crecimiento profesional.

• Que tengan un enfoque de partners y participen de la estrategia de la compañía. Sean retadores y ayu-den a potenciar las fortalezas e identificar y compar-tir las áreas de mejora.

Como conclusión, si sabemos que debemos avanzar en nuestro modelo comercial pero no sabemos por dónde em-pezar, o no tenemos tiempo para hacerlo, apostar por Exter-nalizar una nueva línea, una zona sin cobertura... y sobre todo hacerlo con aquella empresa que cumpla lo que se espera de ella, puede ser una buena manera de empezar. ■

La externalización ofrece una enorme ventaja que va más allá de la flexibilidad y el ahorro de costes. “ “


Este artículo publicado en el número de septiembre de la revista Pharmaceutical Executive, Matt Wallach, Presidente de Veeva Systems, realiza una revisión sobre cómo debería

realizarse el marketing de los fármacos que comprende terapias personalizadas, sobretodo desde el punto de vista de la

información y los mensajes promocionales hacia el médico.Creemos que puede ser de interés su lectura ya que invita a la

reflexión sobre un aspecto que puede ser de interés si el lector trabaja en una compañía farmacéutica biotecnológica (o similar).

Es bien conocido que la investigación en conocer más sobre el genoma humano, ha abierto muchas posibilidades (y también muchas discusiones éticas) a la hora de conocer cómo se comporta nuestro organismo ante diferentes

situaciones. Una de ellas es sin duda la respuesta terapéutica que los pacientes ofrecen a los diferentes fármacos biotecnológicos, ya que si bien, no todos los individuos somos iguales, nuestra respuesta a un tratamiento también puede ser diferente.

Un estudio1 reciente elaborado por el M.D. Anderson Cancer Center, refleja que los pacientes con cáncer que reciben una terapia persona-lizada tienen un índice de respuesta del 27% comparado con el 5% de aquellos pacientes que recibieron una terapia más generalizada.

Un ejemplo de fármaco sería Zykadia®2 (ceritinib), un inhibidor que bloquea las proteínas que promueven en desarrollo de células cancerosas, el cual está diseñado para una población específica de pacientes mostrando alta efectividad en estos subgrupos.

Actualmente, las terapias personalizadas representan cerca del 42% (Figura 1) de todos los fármacos comercializados3 hoy en día y cada vez son más las compañías farmacéuticas que deciden investigar en desarrollar fármacos que están dirigidos a poblacio-nes específicas de pacientes en vez de buscar un blockbuster que

asegure llegar a toda la población máxima de pacientes. De hecho, el desarrollo de las terapias personalizadas, tiene tan-

to interés que el Presidente de los Estados de Unidos, está a favor de crear un presupuesto específico para investigar y conocer más sobre el genoma de la población americana4.

Este futuro del desarrollo de nuevos fármacos implicará unos cambios a la hora de comercializar estas terapias, las cuales ya no tratarán, por ejemplo, millones de pacientes, si no a una población mucho más reducida de miles de pacientes.

¿En qué puede variar la promoción de estos medicamentos?Como hemos comentado anteriormente, estos fármacos van dirigidos a un grupo muy selectivo de pacientes, por lo tanto la información que desde el laboratorio ofrezcamos a la comunidad científica también habrá de ser muy ‘selecta’ o dicho de otra mane-ra, muy personalizada al tipo de paciente en concreto.

En resumen, cuanto más selectiva o específica sea una terapia, más preciso y personalizado deberá ser la información que damos al profesional sanitario.

“One size does not fit all”

Ajustando el marketing y la medicina personalizada

Carlos LorenziBusiness Unit Leader Metabolic Disorders.

[email protected]

David GarzónMarketing Manager

Nephrology. Alexion.

[email protected]

Con otra miradaLos mejores hallazgos de marketing comentados


Los aspectos de la promoción que pueden verse modificados pueden ser:

• Visita comercial más especializada, centrada en el tipo de paciente que tiene el médico.

• Materiales promocionales científicos, lejos de la separata ‘tipo’ de producto.

• Documentación científica de calidad y acorde al paciente• Proyectos específicos que ayuden al médico a conocer

más sobre su paciente y a tomar decisiones terapéuticas (ej: realización de estudios genéticos para conocer la rela-ción genotipo-fenotipo).

Un aspecto importante es cuándo y cómo se hace la promo-ción. El médico puede necesitar un tipo de información muy concreta y puede necesitar establecer una discusión con el depar-tamento médico de nuestra compañía para esclarecer si la terapia puede ser adecuada para su paciente. Por otro lado, dentro de la promoción entrarán a jugar un papel importante aspectos farma-coeconómicos y de evaluación de eficacia del fármaco.

Por lo tanto, vemos que en la promoción de las terapias per-sonalizadas, debe haber una sinergia y una integración total con otros departamentos de la compañía, ya que será clave para que el profesional sanitario decida o no iniciar la terapia en su paciente.

Estos son algunos de los aspectos importantes que hemos de tener en cuenta cuando hacemos promoción de las terapias per-sonalizadas. Aunque en el 2014 sólo en 20% de los fármacos apro-bados eran considerados ‘terapias personalizadas”4, en la próxima década veremos cómo se produce un aumento exponencial, que nos hará cambiar la manera de promocionar los fármacos y cambiar nuestras estrategias y tácticas comerciales.

1. Personalized Medicine in a Phase I Clinical Trials Program: The MD Anderson Cancer Center Initiative. Apostolia-Maria T. et al. Clin Cancer Res November 15, 2012 18; 6373

2. http://www.novartisoncology.com/health-care-professionals/alk-non-small-cell-lung-cancer.jsp

3. http://www.phrma.org/sites/default/files/pdf/pmc-tufts-back-grounder.pdf

4. http://www.reuters.com/article/2015/09/17/us-health-precision-medicine-idUSKCN0RH2K720150917

Figura 1. Las terapias personalizadas representan una amplia línea de investigación de los fármacos en investigación.

[

NOVIEMBRE- DICIEMBRE 2015 | PMFARMA.COM94

96 NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2015 | PMFARMA.COM

En muchos foros de profesionales de la industria farmacéutica y en distintas comunicaciones donde participan ejecutivos y gerentes de marketing y otras áreas funcionales de Multicanalidad y e-marketing, oímos que la

transformación digital es lenta y que no termina de arrancar.

Mi experiencia me indica que son muchas las compañías farma-céuticas que están definiendo y cambiando su modelo

comercial. Eso sí, cada una lo está haciendo a diferentes velocidades en la implantación de estrategias digitales. Ello va derivando poco a poco hacia un foco más centrado en el paciente mediante el compromiso con

Transformación Digital en la Industria Farmacéutica. ¿Eres Transformer o Follower? Alberto Gómez Pérez.

Senior Manager Digital Life Sciences de Accenture. Director y Tutor del PS.

Healthcare Digital Marketing en ICEMD/ ESIC Business & Marketing School.

los profesionales sanitarios para mejorar los resultados de estos.

Son cada vez más los laboratorios que están articulando estrategias para cubrir ne-cesidades de los “clientes/consumidores” de una manera atractiva y emocional utilizando las herramientas digitales.

Son más los profesionales del marketing digital de la industria farmacéutica y más los gerentes que comienzan a ampliar su forma-ción y capacidades en este área.

Todo ello redunda en un compromiso por parte de la dirección de las compañías y de los profesionales del marketing integrando distintas funciones en equipos multidisci-plinares de las empresas y contando con los socios adecuados para gestionar la imple-mentación de dichas estrategias.

Ya ha pasado la etapa de inversiones bajas para realizar proyectos pilotos con provee-dores que tenían capacidades limitadas y que únicamente generaban frustración. A una etapa donde se toma en serio el empoderamiento de los actores a través de los canales digitales y se tiene en cuenta el enfoque integral que se debe afrontar asegurando y definiendo estrategias que ayuden a generar negocio.

Por supuesto cada vez más se implica al delegado de ventas como parte importan-te de los proyectos digitales y se sienten mucho mejor gestionando éstas ya que le ayudan a la venta - sea en e.detailing con las Tablet en visitas presenciales con el pro-fesional sanitario o utilizando herramientas colaborativas, móviles, de videoconferen-cias para visitas en remoto, incluso en las redes sociales-

La Industria Farmacéutica debe ir cam-biando el discurso de que no son expertos en digital y en multicanalidad. Cada vez más los diferentes actores (médicos, pacientes, …)

Para llegar a ser digital hay que digitalizar la relación con los Clientes/Consumidores, las operaciones internas y descubrir los nuevos modelos de negocio.

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97PMFARMA.COM | NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2015

Transformación Digital en la Industria Farmacéutica.

se sienten más “consumidores” y comparan constantemente su experiencia digital con los laboratorios con la experiencia que tienen en webs y portales de otros sectores.

Y sin duda la competencia por el posicio-namiento digital es mayor con otros sectores distintos de Farma, como aseguradoras, consumo, moda o distribución que cuidan mucho más la experiencia del usuario que cada vez es más exigente

La digitalización permite situar en centro del negocio al paciente, medico, farmacia a través de la ominacanalidad.

Si queremos transformar la industria para que esté acorde a la nueva economía digital, deberá ir de la mano de expertos en el proceso de transformación digital que integralmente vele por tener las mejores capacidades, herramientas, habilidades y procesos, además de facilitar la gestión del cambio en este proceso.

Debe cambiar cómo enfocar las estrategias y la implementación con herramientas digita-les de una manera mucho más profesional.

La digitalización está ocurriendo. Seguir haciendo lo de siempre como “Business as Usual” no traerá el éxito.

Para llegar a ser digital hay que digitalizar la relación con los Clientes/Consumidores, las operaciones internas y descubrir los nuevos modelos de negocio.

La industria Farmacéutica debe tener en cuenta los siguientes puntos para una ejecución adecuada en el proceso de la trans-formación digital de éxito, sobre todo en el área de más impacto para negocio, ventas y marketing.

1. Involucrar a las redes de ventas en la transformación digital, utilizan-do edetailing, remote rep o nuevos canales.

2. Gestionar adecuadamente el contenido científico y optimizar-lo utilizando y reutilizándolo en los formatos más adecuados para los segmentos de “consumidores” adecuados. Y gestionar adecuada-mente las fuentes de información; las reuniones científicas siguen siendo una buena oportunidad de generar y difundir la información.

3. Utilizar adecuadamente todas las oportunidades con definición previa del Customer Experience identifican-do puntos de mejora y optimizando las oportunidades de influencia en cada momento de este viaje con el cliente/consumidor.

4. Construir las capacidades ade-cuadas para gestionar los canales digitales- Habilidades, procesos, plata-formas tecnológicas.

5. La estrategia digital debe tener una hoja de ruta clara con el compro-miso de la dirección general y los niveles más altos de liderazgo de la empresa e incluyendo todas las áreas, medico, ventas y marketing.

6. La estrategia digital debe tener una hoja de ruta clara con el compro-miso de la dirección general y los niveles más altos de liderazgo de la empresa y de todas las áreas, medico, ventas y marketing y disponer de las capacidades organizacionales necesarias.

Y en la implantación tener en cuenta los siguientes factores:

1. Simplicidad. Resulta clave para el éxi-to. La experiencia de usuario simple, intuitiva y con funcionalidades adap-tadas al interés y comportamiento de los clientes. El usuario elige la mejor forma de interactuar y consumir servicios y contenidos.

2. Personalización.- Crear el entor-no digital más adecuado con los clientes. Se debe capturar más datos y enriquecer su perfil con fuentes internas y externas. Generando expe-riencias adaptadas a las necesidades del usuario y que fortalezcan el engagement.

3. Inteligencia.- El usuario espera conocimiento y anticipación de sus necesidades. Es necesario dotar de in-teligencia, integración y proactividad a través de capacidades de analytics y una arquitectura digital con compo-nentes de “Next Best Action” y “real time“ de decisión

4. Formato atractivo.- La forma de interactuar con los usuarios (clientes/consumidores) deja de parecerse a un ecosistema exclusivamente alrededor de los productos y se transforma en un entorno interactivo con nuevos servicios digitales centrados en el usuario. Para ello hay que dotarse de nuevas capacidades digitales, no solo tecnológicas (arquitectura digital, analytics, etc.) sino también de nuevas capacidades organizativas, modelos de trabajo y colaboración con terce-ros (Open innovation)

5. Innovación.- Buscar nuevos produc-tos y servicios más orientados a las necesidades de los clientes/consumi-dores, y que completen su Customer Experience

Por último la reflexión que debe hacerse cada una de las compañías de la la Industria Farmacéutica es: ¿Quiero ser un “Digital Transformer” o un “Digital Follower”?

En investigaciones de mercado realizadas por Accenture se nos muestra como aquellas empresas que tienen el foco como “digital transformer” duplican el crecimiento de presupuesto invertido en Digital (40%) que los digital followers (23%).

Los que se consideran Digital transformer reconocen que los días de lenta y manteni-da evolución en la industria farmacéutica han terminado. Y aunque no podemos afir-mar que la disrupción digital en el sector es clara, si podemos decir que los cambios radicales que están ocurriendo hacen que la industria cambie de una manera más di-námica. Los ganadores serán aquellos que lideren el enfoque de valor añadido hacia el cliente/consumidor y que den un paso hacia adelante buscando ser los líderes en el entorno digital.

Referencias: Capturing the $100 billion opportunity for Life Sciences: are you a digital transformer or follower?https://www.accenture.com/dk-en/~/media/Accenture/next-gen/value-of-digital/pdf/Ac-centure-Capturing-100-Billion-Opportunity-Life-Sciences-Digital-Transformation.pdf


BMI System es una compañía construida a partir de una amplia experiencia en las regulaciones globales del sector de la salud, arquitectura de soluciones y diseño, calidad y gestión de proyectos. Con larga tradición en Europa, ahora aterriza en nuestro país, y aprovechamos la ocasión para charlar con Santi Goicoechea, su

Key Account Manager para el sur de Europa y Sudamérica.

Primero de todo, ¿qué opina acerca del entorno regulatorio español para las empresas farmacéuticas?En primer lugar, la llegada de la transpa-rencia originada por el código regulatorio de la EFPIA y adoptado en España a través de Farmaindustria es un paso muy importante para la mejora de la reputa-ción de las empresas farmacéuticas. Al final, nos enfrentamos a una cuestión realmente compleja: la promoción de productos farmacéuticos para la mejora de la salud humana, y existen múltiples cuestiones éticas a tener en cuenta.El incremento de la transparencia entre las empresas farmacéuticas y el sector de la salud es visto de forma positiva desde la opinión pública, no obstante, la infor-mación divulgada es sensible y puede ser utilizada o interpretada de varias formas por parte de la opinión pública.

¿Cuáles son los principales retos para los próximos años?Durante los dos últimos años, las empresas farmacéuticas vienen expe-

rimentando nuevos sistemas, herra-mientas y procesos de negocio que les permitan extraer toda la información necesaria para la divulgación de las transferencias de valor. Debido a la naturaleza sensible de la información, el principal reto será llevar a cabo la di-vulgación cumpliendo con los máximos estándares de calidad, aplicando dichos estándares también a las fuentes de información así como la compilación de los propios datos.

Otro reto que requiere un gran es-fuerzo para las empresas farmacéuticas es la obtención del consentimiento por parte de los profesionales sanitarios para divulgar las transferencias de valor a nivel individual. Los primeros resultados apuntan a niveles muy bajos de consen-timientos positivos. No hay transparencia si la mayor parte de las transferencias de valor se divulgan de forma agregada, y tan solo algunas transferencias se publi-can referenciadas al profesional sanitario. El reto para las compañías farmacéuti-cas será incrementar el porcentaje de

consentimientos positivos recibidos por parte de los profesionales sanitarios para dicha divulgación.

¿Cómo afectará esta nueva regulación al sector farmacéutico desde un punto de vista de negocio?Estados Unidos llevó a cabo la implan-tación de una regulación similar llamada Sunshine Act en el 2010 y los datos recolectados desde entonces, podemos observar que las cantidades invertidas por la industria han ido disminuyendo gradualmente. Por lo tanto, llevar a cabo la divulgación de las transferencias de valor no representa un gran cambio en las estrategias comerciales de las com-pañías. Por supuesto, el nuevo contexto regulatorio inevitablemente aumentará la atención sobre las relaciones entre las compañías farmacéuticas y los profesio-nales de la salud.

Un aspecto que si incrementará en importancia será la necesidad de designar un Compliance Officer en las compañías, dedicado exclusivamente al seguimiento

Entrevista a Santi Goicoechea, Key Account Manager Sur de Europa y Latinoamérica de BMI System.

“La transparencia representa no solo un reto para las

farmacéuticas sino también una oportunidad”


Entrevista

del cumplimento de las regulaciones del sector, y en especial a la divulgación de las transferencias de valor.

La transparencia representa no tan solo un reto para las empresas farma-céuticas sino también una oportunidad para optimizar los procesos de negocio y soluciones para mejorar la eficiencia, la confiabilidad y la rentabilidad.

En junio del 2016 las compañías farmacéuticas deberán llevar a cabo la primera divulgación de todas las transferencias de valor del año 2015. ¿Qué podemos esperar?Como hemos comentado anteriormen-te, debido a la LOPD seguramente la mayor parte de las transferencias de valor dirigidas a profesionales sanitarios apare-cerán publicadas de forma agregada. Para asegurar una completa transparencia en el futuro, es esencial que las empresas farmacéuticas obtengan el consenti-miento para la divulgación por parte de los profesionales sanitarios, si más no, en su mayoría.

Usted también es el responsable de la compañía para el mercado de Sudamérica. ¿Existen regulaciones para la transparencia es este mercado? ¿Cuál es la situación actual?Podemos decir que Sudamérica es un mercado nuevo y en crecimiento en cuanto a transparencia para el sec-tor farmacéutico. Actualmente solo existe un país en Sudamérica con una regulación vigente y este es Colombia. Esta primera regulación fue publicada por AFIDRO (patronal de la industria farmacéutica en Colombia) en enero del 2015 y obliga a los miembros a informar de las transferencias de valor a la misma asociación.

Actualmente existe también un pro-yecto de ley en Colombia llamada Ley de Transparencia, que obligará también a todas las empresas farmacéuticas a divulgar las transferencias de valor. Esta nueva ley debería ser aprobada en los próximos meses.

Sudamérica es una región donde la transparencia es una gran preocupación, especialmente para las empresas mul-tinacionales presentes en estos países. Cualquier incidencia relacionada con las relaciones entre las empresas farma-céuticas y los profesionales sanitarios u organizaciones sanitarias en Sudamérica tendría un impacto en la reputación de estas compañías multinacionales a nivel internacional.

La transparencia fue introducida por Estados Unidos, implementada posterior-mente en Europa y ahora es el turno de Sudamérica que seguirá los mismos pasos.

Como Key Account Manager en BMI System para el sur de Europa y Sudamérica, ¿puede por favor introducirnos la compañía?BMI System desarrolla soluciones com-pliance para el sector de la salud. La com-pañía se ha vuelto un líder en el desarro-llo de soluciones dedicadas a compliance y la optimización de procesos a través de la creación de soluciones para un amplio rango de empresas farmacéuticas, medi-cal device y cosméticas.

El equipo, basado en Europa, en Esta-dos Unidos y en Asia, ha sido construido basándose en una amplia experiencia en las regulaciones globales del sector de la salud, arquitectura de soluciones y diseño, calidad y gestión de proyectos.

¿Cómo ayuda BMI System a las empresas farmacéuticas a afrontar los retos y dificultades de la transparencia?BMI System ofrece una solución IT completa que cubre todas las ne-cesidades y retos que una empresa farmacéutica afronta a la hora de implementar una solución para la transparencia:

• Primero de todo, la gestión y divulgación de todas las trasfe-rencias de valor acorde con las distintas regulaciones y leyes en referencia a la transferencia en la principales áreas geográficas (EF-PIA, LATAM, US, Asia, Australia)

• Procesos de aprobación para la gestión de eventos, contractos, sponsorships y donaciones.

• Un proceso “cross border” para gestionar los eventos y contratos que incluyen profesionales sanita-rios de distintos países

• Una versión móvil para involu-crar a las fuerzas de ventas en el proceso de transparencia.

• Watchdog system para monito-rizar reglas de negocio (como Fair Market Value)

• Asesoramiento para la selección de profesionales sanitarios para evitar los conflictos de interés.

• Conjunto de conectores para in-terfasar NAYA con todos los tipos de sistema (ERP. CRM, T&A)

• Dashboards dinámicos para realizar el seguimiento de los principales KPI y analizar los datos recolectados

• Un portal web que ofrece un acceso seguro a los profesionales sanitarios para dar o revocar su consentimiento y acceder a todas sus interacciones con la compañía.

NAYA se puede adaptar a la organi-zación y requerimientos de cada clien-te. Gracia a esto, podemos resolver los retos que las grandes, medianas o pequeñas empresas farmacéuticas están afrontando.

La llegada de la transparencia originada por el código regulatorio de la EFPIA y adoptado en España a través de Farmaindustria es un paso muy importante para la mejora de la reputación de las empresas farmacéuticas.

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Entrevista

responder a las necesidades de todos los clientes.

¿Cómo gestiona las actividades “cross border”?Primero de todo, gestionar actividades cross-border significa implementar un proceso de aprobación accesible para las filiales.

Tan pronto una filial planifica un even-to o un acuerdo que incluye profesiona-les extranjeros el sistema automática-mente envía una alerta a la filial donde

¿Cuáles son los principales drivers a la hora de vender una solución compliance?

Implementar una solución para la transparencia es un nuevo proyecto de gran demanda en el sector farmacéutico con múltiples retos conocidos y no tan conocidos.

Por tanto, los principales drivers están ligados a la capacidad del proveedor de software para resolver los principales retos que son:

• Implementar una solución que responda a los actuales requeri-mientos y a la vez sea capaz de adaptarse futuros cambios

• Entregar un proyecto de forma satisfactoria en un periodo de tiempo limitado

• Gestionar un proyecto de forma simultanea involucrando IT, Com-pliance y Negocio.

Estas son las razones por la cuales BMI System ofrece:

• En primer lugar, la solución NAYA Transparency, con capacidad para:

- Resolver las necesidades compliance relacionadas con la transparencia en cada país donde el cliente debe divulgar las transferencias de valor,

- Evolucionar y adaptarse a cada entorno cambiante,

- Interfasar con a veces sis-temas de información muy fragmentados para centralizar todas las transacciones finan-cieras con el sector de la salud en una única solución (NAYA)

• Y en segundo lugar, una meto-dología de trabajo robusta y un proceso de implantación ágil.

Por último, pero no menos impor-tante, un equipo de proyecto con una combinación de habilidades técnicas y de conocimiento compliance, que sea capaz de identificar y rápidamente

trabaja dicho profesional sanitario. Entonces la filial involucrada deberá aprobar o rechaza dicha actividad.

Gracias a la plataforma centralizada, la empresa farmacéutica puede tener una visión global de todas las activida-des ‘cross border’ y controlar que los profesionales sanitarios cumplen con las regulaciones y reglas locales.

¿Algo más que desee añadir?Para finalizar quería resaltar que las

empresas farmacéuticas se enfrentan a un reto que involucra a múltiples acto-res. Las fechas límite para entregar una solución efectiva y confiable son a corto plazo, por lo tanto es muy importante que las compañías farmacéuticas selec-cionen proveedores de soluciones para la transparencia con amplia experiencia en este campo, como BMI System, que aporten un profundo y amplio conoci-miento en el sector.

Con 10 años de experiencia en com-pliance para la industria farmacéutica, BMI System ha demostrado su habilidad para llevar acabo la implementación de soluciones para la transparencia a través de todo el mundo.

Si quiere ver esta entrevista en video, acceda a través de www.pmfarma.es sección entrevistas de octubre 2015.

Otro reto que requiere un gran esfuerzo para las empresas farmacéuticas es la obtención del consentimiento por parte de los profesionales sanitarios para divulgar las transferencias de valor a nivel individual.

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http://www.bmi-system.com

Entrevista

http://www.bmi-system.com


MeetingPharmaGroup (MPG) está de aniversario. Nació hace 10 años como MeetingPharma para satisfacer las necesidades formativas de Sociedades Médicas

y Laboratorios. En este tiempo ha crecido y evolucionado para ampliar sus servicios de manera complementaria, a través de novedosas unidades de negocio

como: Meeting Health, Meeting Campus y On Health. Hablamos con ellos para saber más acerca de la compañía, de su pasado, su presente y su futuro.

¿Qué servicios ofrece MPG?MeetingPharmaGroup (MPG) es la nueva identidad corporativa que surge de las sinergias que se producen entre las empresas del grupo: Meeting Pharma, Meeting Health, Meeting Campus y On Health, cada una de ellas con finalidades distintas pero afinidades comunes.

MeetingPharma (MPh) es el origen del nuestro proyecto, y surge ante la necesidad de ofrecer un servicio único y especializado de soporte en eventos y formación a la industria farmacéutica y las sociedades médicas. En el 2006 se crea MeetingHealth (MHe), una división especializada orientada a gestionar y coordinar la formación “in-plant” de los Hospitales. Su principal objetivo: activi-dades formativas continuadas, mediante la optimización de recursos y la espe-cialización de los servicios. Con Meetin-gCampus (MCp) queremos globalizar y ponernos al alcance de todos los profe-sionales del mundo HealthCare, a través

de nuestra plataforma de e-learning, aquellos proyectos formativos que tienen un gran interés científico y que trascien-den más allá de nuestras formaciones presenciales.

On Health (OHe) es la división especia-lizada en la gestión de eventos a medida para cubrir las necesidades de nuestros clientes que desarrollan su actividad en el ámbito de la salud, dermocosmética, nutrición, deporte y bienestar en general. Ofrece todos los servicios para realizar con éxito eventos corporativos, reuniones internas, de incentivos, de lanzamiento, coaching o motivacionales.

En resumen, ofrecemos una amplia va-riedad de servicios dónde todos ellos de alguna manera pueden interrelacionarse y beneficiarse de sinergias.

¿Cómo os ha afectado el entorno cambiante de la industria?Hace unos años el laboratorio farma-céutico era nuestro cliente principal.

Ahora la realidad es otra, ya que existe un pool de clientes más amplio que demanda también su atención y al que debemos atender: Sociedades Médicas, Hospitales, Farmacéuticos, Pacientes… Por ello hemos apostado por la diver-sificación, desarrollando unidades de negocio como Meeting Campus y On Health, y ampliando nuestros objetivos con Meeting Health.

Este entorno cambiante lo hemos visto como una oportunidad para desarrollar-nos, crecer y diversificarnos. Y así lo esta-mos viendo por la creciente demanda de este tipo de servicios.

¿Qué ejemplos de éxito destacaríais de este tipo de servicios?Meeting Campus ofrece unas ventajas muy interesantes para cualquier cliente: disponer de un curso de FMC a un precio asequible frente a un presencial, permite mayor número de impactos, una mayor proyección de los ponentes y asesores

Entrevista, 10 Años de MeetingPharmaGroup.

“MPG sigue apostando por una fmc de calidad para todos los profesionales de la salud”

Entrevista


colaboradores, establece sinergias con los eventos off-line, además de seguir el código deontológico. Como casos de éxito destacaríamos:

1. El curso AWGE (Anemia Wor-king Group), coordinado por la Dra. Elvira Bisbe, vicepresidenta 1a del COMB, miembro de la junta directiva del AWG y Médico Consultor de Anestesiología en el Hospital del Mar.

2. El Campus de la SEC, Sociedad Española de Citología, un curso para citotécnicos, con el Dr. Fran-cesc Alameda al frente.

3. Renal Campus: donde contamos con un médico de amplio prestigio

como es el Dr. Campistol, actual director médico del Clínic de Barcelona.

En el caso de Meeting Health, desde hace años gestionamos y coordinamos como in-plant la mayoría de los cursos de formación de hospitales de referencia como Clínic y Hospital del Mar, hemos hecho labor de consultoría en Hospital de la Fe, y actualmente trabajamos en acu-erdos de colaboración con otros centros de referencia a nivel nacional.

¿Dónde está el desarrollo futuro de MPG?La diversificación y la apertura a otro tipo de clientes nos lleva a establecer

acuerdos de colaboración muy producti-vos e interesantes con empresas que dan servicios complementarios y por otro lado a la Internalización. En éste ámbito buscamos sinergias y ampliar nuestra vis-ibilidad en otros países de Latinoamérica como Méjico, Argentina y Brasil.

Cabe destacar un acuerdo de colab-oración con una empresa de formación en materia de biotecnología, dispositivos médicos y educación farmacéutica, ubi-cada en California, para aprovechar nues-tras sinergias en el mercado americano.

Ya estamos trabajando con enti-dades universitarias para el desarrollo de Másters en distintas especialidades médicas.

Y colaboramos activamente con partners que nos permiten disponer de un servicio innovador y a la carta de videoclub orientado a congresos médicos de distintas especialidades.

También ofrecemos técnicas muy novedosas de casos prácticos, app digitales, videojuegos o películas, inte-resantes para entidades corporativas pues les permite analizar las áreas de oportunidad y mejora de las empre-sas y empleados y buscar soluciones coste-efectivas y sostenibles.

¿Un deseo para los próximos 10 años?Trabajamos cada día para ser la empre-sa número 1 en la FMC de calidad, en el desarrollo de contenidos científicos innovadores que aporten valor a nuestros clientes y sobre todo, sonseguir ser una empresa Global.

Meeting Campus ofrece unas ventajas muy interesantes para cualquier cliente: disponer de un curso de FMC a un precio asequible frente a un presencial.

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En sus primeros cinco años, ilusionlabs ha conseguido alcanzar los primeros puestos en agencias de comunicación integrada en salud. Un gran comienzo

con una visión ambiciosa que no ha hecho más que empezar.

Podríamos decir que no lo esperá-bamos, que ni en nuestros mejo-res sueños habríamos alcanzado el lugar que hoy ocupamos, pero

sería falso. No solo lo soñamos, lo planifica-mos y estamos ejecutando nuestro plan.

Es muy duro construir una empresa de publicidad en los peores años de crisis económica. Y mucho más duro es encon-trar el mejor talento, seducirle para que deje un trabajo seguro y se una a la ban-da. Es complicado encontrar clientes, sin tocar uno solo de tus contactos en otras agencias. Es complicado ofrecer servicios de valor que se diferencien de los de tu competencia. Ha sido muy difícil hacer que este proyecto fuera viable desde el primer año. Todo esto solo es posible si se tienen claras las ideas, un grupo de profe-sionales único, una estrategia férrea y un plan de negocio estricto a 15 años.

En un mercado que se ahoga en lo urgente y desatiende lo importante resulta casi infan-til hablar a 15 años vista, pero no conocemos otra manera de hacer las cosas, más que con una mirada clara de lo que queremos. Nacimos con la intención de dejar huella, no para estar de paso. Y esto solo se con-sigue rompiendo las normas y superando los límites.

Cinco años de ilusión

Jose Antonio Alguacil León (Fefo).Responsable de Inconformismo.

Ilusionlabs. @ciberfefo

En el 2010 la comunicación en salud era muy diferente a la de hoy. No sé si somos conscientes de que la transformación digital ha alterado de manera decisiva los registros de comunicación, los formatos y el objetivo de sus contenidos. Hace tan solo 5 años, no era concebible realizar un proyecto digital más allá de un microsite o portal. Todavía se hacían CD para la formación, y la optimiza-ción y búsqueda de objetivos (serios) era impensable. Todo el negocio publicitario se soportaba en base a (como me dijo la direc-tora de una agencia) ejecutar la “lista de la compra” basada en: anuncio, folleto, díptico resumen, monografía,… etc.

Hace 5 años sabíamos que el mundo digital sería nuestra puerta de entrada, ya que lo dominamos de modo natural, nuestro equipo se compone esencial-mente de personas con un alto grado de experiencia en el mundo de la comuni-cación en consumo, y estas estrategias eran el pan de cada día. Sabemos que la comunicación online, tan solo es una vía, un modo, a veces incluso una excusa, pero digital o no, hablamos de comuni-cación y tan solo si ésta es memorable, genera una influencia.Online u offline, nunca nos preocupó el soporte, tan solo el mensaje, la reacción que genera y los resultados. Es algo que todavía no se entiende muy bien pero el soporte no lo elige la marca, lo elige el grupo potencial de personas a las que nos dirigimos. Como agencia nuestra obliga-ción era investigar datos que el cliente no conociese, plantear insights de calidad y adaptar la estrategia para potenciar su optimización. Todo ello con un exhaustivo control de objetivos.

Sabíamos que nuestra oportunidad estaba en nuestra actitud. Estábamos aburridos de trabajar en agencias donde la queja por el cliente, la falta de empa-tía y la arrogancia en el conocimiento

Sabemos que la comunicación online tan solo es una vía, un modo, a veces incluso una excusa. Pero digital o no hablamos de comunicación, y tan solo si ésta es memorable genera una influencia.

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Cinco años de ilusión

no nos aportaba nada. Somos víctimas de nuestro propio nombre, “ilusión”; teníamos que contagiarla. Nos encanta lo que hacemos. Nos encanta con quién lo hacemos. Estamos convencidos de que, de todas las ramas de la Publicidad y el Marketing, la salud es el más impor-tante ya que tiene la capacidad real de mejorar la vida de la gente. Con esta actitud nos levantamos y con ella nos vamos a la cama. No es broma, la ilusión nos la tomamos muy en serio.

Hace 5 años o hacías comunicación para “gran consumo” o hacías “salud”. Pero no había mas que mirar a nuestro alrededor, a las farmacias, a la gente y a las marcas para entender que los más complicados productos de Rx necesitaban acercarse a la población de modo legal, honesto y accesible, mientras que las marcas de autoconsumo, buscaban argumentos cada vez más científicos. En estos 5 años estamos orgullosos de haber aportado mucho en este terreno implementando estrategias de otros mercados en el mun-do de la salud. Fuimos la primera agencia en España en tener una experiencia con los medios sociales. Esto nos costó mucho trabajo, más investigación y algún susto, pero desarrollamos procesos únicos, incorporamos nuevas estrategias, estable-cimos una diferencia cualitativa. Alguien de la competencia nos llamó “agencia de

Social Media”, pero eso solo reflejaba su desactualización. Nunca nos ha importado el medio, on u off, son excusas para estar donde se encuentra nuestra audiencia, tan solo nos interesa implementar estrategias basadas en la interacción con la marca, en el recuerdo.

Desde el principio tuvimos una actitud muy pro-activa. La publicidad de salud no se hace en los despachos, se vive en la calle, en los hospitales, en las farmacias. Damos innumerables conferencias y mas-ter class cada año, nos hemos involucrado activamente en la formación de laborato-rios, hospitales y asociaciones, hemos edi-tado libros e incluso desarrollado software con el fin de marcar el pulso a la actividad digital de los laboratorios y por supues-to somos una parte muy activa en la blogosfera sanitaria. Nos han preguntado ¿por qué tanto trajín, que ganáis vosotros? la respuesta es muy sencilla: ganamos experiencia. Es el “labs” que acompaña a la ilusión. Sin experimentar jugar, y aprender, no seremos capaces de avanzar e innovar, y si tenemos que utilizar un conejillo de indias ¿cuál mejor que nuestra marca?

Hace 5 años nos planteamos una nueva forma de pensar, de trabajar de aportar. Estábamos convencidos de que se podía desarrollar publicidad en una empresa sin politiqueos ni corros de pasillos, donde no se mira la hora de entrada o de

salida, tan solo el resultado. Donde los grupos de trabajo fuesen completamente dispares, ya que estamos convencidos de que si trabajas con los mejores, tienes que dejarles hacer. Esta es la base de trabajo más complicada: detectar, atraer y poner en común los mejores y más diferentes talentos. Hemos tenido acti-vistas, tatuadores, científicos, lingüistas, periodistas, expertos en Retail, dibujantes underground, doctores en audiovisua-les… Personas con un gran talento que dejaron sus trabajos y formaron parte de lo que hoy somos. Somos un grupo de personas apasionadas e ilusionadas que quieren hacer la mejor publicidad en salud. Igual que nuestros clientes.

En cinco años ilusionlabs ha consegui-do situarse muy arriba en los rankings de agencias. Cada año nos caen varios premios, no paramos de crecer en equipos y en clientes. Pero esto no es lo importan-te, tan solo es una consecuencia de un gran proyecto. Lo que nos quita el sueño, lo que no nos deja dormir con los nervios de un niño, sigue siendo dar una vuelta de hoja a lo realizado, mirar un paso por delante, aportar y marcar una época. De momento tan solo hemos empezado, y todo esto gracias a todos los clientes que confían en nosotros desde el principio… y a los que lo harán muy pronto. A todos ellos: gracias.

En el 2010 la comunicación en salud era muy diferente a la de hoy. No sé si somos conscientes de que la transformación digital ha alterado de manera decisiva los registros de comunicación, los formatos y el objetivo de sus contenidos.

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www.premiosaspid.netLa ventana abierta de la creatividad healthcare

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D etrás de estos comentarios de

un mismo objeto se esconden

diferentes personalidades,

profesiones, distintos enfoques y es-

tados de humor. En definitiva, puntos

de vista dispares que partiendo de un

mismo objeto, aportan un gran valor.

Todas son formas diferentes de ver una

misma realidad.

Esta flor con apariencia inocente

tiene detrás una larga historia. Desde

3.000 años antes de cristo es conocida

y usada. De su interior se extrae el opio

y sus derivados con potentes propieda-

des narcóticas y analgésicas. Esta flor

fue el origen de dos conflictos bélicos

que ocurrieron en el siglo XIX entre los

imperios chino y británico.

La idea de ver los problemas o re-

tos, a los que a diario nos enfrentamos

en nuestro trabajo de comunicación

en salud desde un mismo enfoque, no

ayuda a resolverlos. Por ello, lo ideal es

el trabajo multidisciplinar, en equipo,

PONIENDO LA COMUNICACIÓN BOCABAJOPartiendo de una simple imagen como es una flor, surgen varios comentarios en nuestro equipo. A la pregunta de, ¿a ti qué te sugiere esta imagen? Encontramos percepciones tan diversas como estas

Cynthia Castejón e Itziar EstebanDepartamento creativo y científico de Draft Grupo de Comunicación healthcare.

Es imposible poner puertas al campo o envasar el mar, algo así es lo que está sucediendo con la regulación sobre la información médica que se vierte en las redes sociales.

No cabe duda que un paciente bien informado sobre su enfermedad ya ha dado el primer paso. Probablemente el más importante para conseguir vencerla. El problema está en qué entendemos por “bien informado“.

¿Alguna vez has probado a introducir en los buscadores de Internet un término médico, una patología o el nombre de un medicamento? Es fácil comprobar la cantidad ingente de páginas de cuestionable calidad y confianza que aparecen en las páginas más destacadas de búsqueda. Inténtalo y verás.

Creo que estamos de acuerdo que la veracidad de la información que se encuentra disponible en el mundo digital se basa en la credibilidad de la fuente de donde procede.

Por eso es muy importante, en aras de conseguir esto, que hubiera un listado de fácil acceso de fuentes de información que estuvieran validadas por los organismos oficiales competentes: MSC, AEMPS, EMEA, OMS etc… Es decir, un certificado tipo HON-CODE que garantice que la información relacionada con la salud en el entorno Web a la que tiene acceso un paciente es rigurosa en su contenido científico.

INFORMACIÓN MÉDICA EN LA RED sin red

Juan Carlos Gil-DelgadoDirector General

Inyección

“…la veracidad de la información que se

encuentra disponible en el mundo digital se basa en

la credibilidad de la fuente de donde procede. “


www.aeapsalud.es

enriqueciendo cada uno de nues-

tros proyectos con la suma de

muchas experiencias indivi-

duales. Cada persona que

forma el equipo acumula

unas experiencias vita-

les, un bagaje profesio-

nal y unas capacidades

innatas que unidas a

las del resto, crean

potentes sinergias que

son la clave del éxito.

Día a día aprendemos

de las personas de nues-

tro entorno. Esto permite

un crecimiento personal y

profesional.

En una industria como la

nuestra, donde ser original y único

es el objetivo. Conseguir evadirnos

de las restricciones comunicativas y de

los estándares visuales que la propia

experiencia ha inculcado en la mayoría

de nosotros, es todo un reto.

A veces, estar demasiado inmerso en

un proyecto, complica en exceso el re-

sultado. Tomar perspectiva, a menudo

echando mano de nuestros compañeros,

es imperativo para conseguir esa idea,

clara y sencilla, que nos llevará a la co-

municación acertada.

Una buena opción para poder refres-

car el mercado visual hacia ideas únicas,

es cambiar el punto de vista, darle la

vuelta a las tradiciones comunicativas,

abrazar en definitiva, todos los pris-

mas que el equipo dentro y fuera de las

agencias nos puede otorgar.

De esta forma podremos alcanzar

campañas de un nivel comunicati-

vo tan fuerte como la de ULTA

Beauty, una marca de cosmé-

ticos estadounidense que,

en colaboración con una

fundación de investiga-

ción contra el cáncer

de mama, ha creado un

anuncio un tanto espe-

cial apelando al lado

emocional del espec-

tador.

Como todo lo diferen-

te siempre habrá críticas,

pero lo que no se puede

negar es que es distinto e

impactante. La genialidad de

este spot radica en dos pilares,

por un lado su guion, que al leerlo

al revés, lanza un mensaje totalmente

diferente al original y por otro, utilizar

elementos de comunicación radical-

mente fuera de los estereotipos que

habitualmente se utilizan, en la comuni-

cación de esta clase de productos.

Poner las ideas bocarriba, bocabajo,

al derecho y al revés pueden dar resul-

tados tan sorprendentes como estos. A

veces, correr el riesgo de sumar expe-

riencias realmente merece la pena. ■

https://www.youtube.com/watch?v=E2Oc9issQGM

La idea de ver los problemas o retos, a los que a diario nos enfrentamos en

nuestro trabajo de comunicación en salud desde un mismo

enfoque, no ayuda a resolverlos. Por ello, lo ideal es el trabajo multidisciplinar, en equipo, enriqueciendo cada uno de nuestros proyectos con la

suma de muchas experiencias individuales.

https://www.youtube.com/watch?v=E2Oc9issQGM


http://www.marcasensalud.com


En mi vida infantil solo tuve una tortuga y un canario… así que no soy un buen exponente del mercado de las mascotas en España… ¿Es realmente un mercado muy dinámico?

Jordi: Sí, es muy dinámico. En los últimos años su evolución se ha visto marcada por la humanización de las mascotas. Ahora, la gente tiene sus mascotas no solamente como un animal que está en casa, sino como un miembro más de la familia. Esto ha hecho que se haya ido creando una con-cienciación por parte de los propietarios, y el sector ha lanzado nuevos productos más parecidos a los que tenemos en Humana, pero también a nivel de canales o servicios como peluquerías, adiestradores, parques acuáticos….

La prensa dice que estamos saliendo de un periodo económicamente complicado… ¿Se ha notado de alguna manera esta situación económica en un mercado tan particular como el de los animales de compañía?

Por Xavier Sánchez.Director de Umbilical y

Partner de Indigenus network.

[email protected]

Entrevista a Jordi FloresProduct Manager

Veterinary Divisionde BIOIBERICA.

Después de tantas reuniones hablando con clientes y profesionales del sector del “Patient Centricity” no estoy muy acostumbrado a tener una charla

orientada al “Pet Centricity”… pero resulta estimulante. Un estímulo que también adivino en Jordi Flores,

Product Manager Veterinary Division de Bioibérica. La creatividad también puede ladrar y morder y el

proyecto que Jordi tiene entre manos es un buen ejemplo… Y cuando una mascota está suelta…

incluso puede “roer” un Aspid…

Jordi: Los primeros años de la crisis se notó. Aunque no ha sido un sector tan afectado como otros, hubo ralentización en las ventas, en el número de propie-tarios que acudían a las consultas, el número de cachorros que había en el mercado… Las fuentes que consultamos indican que parece que este año hay un poco de recuperación. Entorno al 50%-60% de las clínicas veterinarias estiman que este año volverán a crecer de nuevo, después de la sangría que ha habido es-tos años. Ahora falta que esta confianza se vaya asentando más.

¿Cuál es el posicionamiento de Bioiberica Veterinaria dentro del mercado de salud de las mascotas?

Jordi: En la división Veterinaria princi-palmente trabajamos las áreas de salud articular y las áreas de medicina interna.

En las áreas de salud articular, tenemos condroprotección, test de diagnóstico de displasia de cadera y una nueva línea que

www.pmfarma.es//colaboradores/

Vídeo de la entrevista


vulnerable”. También va a permitir reducir la dosis de fármacos que se dan actualmente y que tienen más efectos secundarios. Por lo tanto, se trata de aliviar los síntomas, mejorando los signos clínicos.

Otro de los productos que lanzaremos irá más focalizado a la reparación de la piel.

El Marketing Científico es una de vuestras bazas para el lanzamiento de ATOPIVET…¿La ciencia y la creatividad se llevan bien en la comercialización de productos para salud animal?

Jordi: Como bien dices, nosotros traba-jamos mucho el marketing científico, es uno de los puntos fuertes de la compañía tanto en otras divisiones como en Veteri-naria. Pero es cierto que nos hemos dado cuenta desde hace muchos años que está bien el punto científico, pero es la creatividad la que te ayuda a que la gente entienda mejor lo que estás diciendo desde ese punto de vista.

Muchas veces intentamos transmitir un beneficio científico con una imagen, un mensaje o una campaña de manera crea-tiva, porque hemos visto que realmente es mucho más memorable, y la gente lo recuerda mucho más.

Por ejemplo, recuerdo una campaña que hicimos hace unos años para hablar de la purificación de las moléculas como el Condroitín sulfato. Nuestra molécula es

100% pura, y comparada con otros produc-tos en el mercado que son más impuros, se vio que no tenían la misma eficacia o la misma absorción. Además de transmitirlo con un estudio, hicimos unas camisetas en un congreso y pusimos 100% Vet (100% Veterinario), y el logotipo de Biobérica y el logotipo de Condroitín sulfato 100% puro. La verdad es que arrasamos, a la gente le gustó mucho, nos lo siguen recordando. Los conseguimos enganchar con el tema 100% Vet y 100% Condroitín sulfato, y hubo un nexo muy bueno.

¿Cómo es el veterinario como público ob-jetivo de la comunicación? ¿y el propieta-rio de la mascota? ¿Son huesos “duros de roer” como consumidores de marcas de salud animal…?

Jordi: Nosotros lo comparamos muchas veces con lo que ocurre en Humana con lo que serían los médicos pediatras, que tienen la visita de un paciente, pero que no puede decirles dónde les duele, sino que es el papá o la mamá del paciente quien les da un poco de feedback.

Nosotros lo que hacemos es ver real-mente las necesidades que tiene la masco-ta para intentar cubrirlas a nivel de un producto eficaz, que resuelva el problema, que sea fácil de tomar y no tenga efectos secundarios. Luego, a nivel de comuni-cación con veterinario, vemos que los

hemos iniciado este año que es terapia con células madre.

En la parte de medicina interna estamos más enfocados a problemas digestivos, hepáticos y de cistitis en gatos.

Según nos has comentado, Bioiberica Veterinaria entra en un área totalmente nueva de la salud animal, la dermatolo-gía ¿Por qué esta apuesta estratégica?

Jordi: Bioibérica principalmente es una compañía biotecnológica, y nuestra espe-cialización es obtener biomoléculas a partir de fuentes de tejidos de origen animal, las extraemos y purificamos. Luego vemos qué aplicación pueden tener estas biomoléculas en distintos mercados, por ejemplo tene-mos toda la línea en Humana de patología articular, la heparina y otras moléculas.

Concretamente, en el caso de derma-tología tenemos una serie de moléculas disponibles, y hemos visto que el mercado dermatológico en Veterinaria, igual que ocurre en el de Humana, es un mercado bastante grande que tiene necesidades por cubrir, y estas moléculas pueden apor-tar soluciones nuevas para los propietarios y los veterinarios.

ATOPIVET será el debut en esta nueva área ¿Qué innovación aporta este produc-to al mercado?

Jordi: Dentro de ATOPIVET tendremos dos productos diferenciados. Uno que sería oral, que viene a reducir síntomas de picor e infla-mación, y a nutrir la piel. Estamos hablando de perros con dermatitis atópica, con lo cual tienen mucha inflamación, picor, se rascan, hay infecciones… El claim del producto va a ser en la línea: “piel sana, piel menos

Jordi Flores con Xavier Sánchez en BIOIBERICA.

Entorno al 50%-60% de las clínicas veterinarias

estiman que este año volverán a crecer de nuevo, después de la

sangría que ha habido estos años.


profesionales son un público muy agrade-cido. Agradecen mucho las explicaciones que les das, te dedican mucho tiempo, se interesan por formaciones y cursos, y ha-cen preguntas encaminadas a aplicación práctica, comodidad, posología y todo lo que pueda haber detrás de estudios.

Por otro lado y en general, los propie-tarios de mascotas cada vez están más concienciados en lo que representa tener una mascota, cuidarla y todo el tema de la salud. Es gente muy activa que siempre busca más información, consultan entre ellos… Digamos que siempre hay avidez por tener contenidos relacionados con pa-tologías, con sus mascotas y con servicios que se pueden dar.

¿Qué acciones de comunicación cons-tituyen el lanzamiento de ATOPIVET y qué fuerza tiene el ámbito digital del proyecto?

Jordi: Normalmente, en los lanzamientos que hacemos nos basamos mucho en la red de ventas. Siempre hacemos mate-riales de visita para explicar al veterina-rio los beneficios del producto y dárselo a conocer. A parte, también tenemos previsto hacer charlas y seminarios de formación sobre la patología, sobre la dermatitis atópica, sobre el producto en sí. Sobre la comunicación veterinario-pro-pietario, también tenemos previsto desa-

rrollar materiales para que el veterinario pueda explicar la patología al dueño; porque a veces ocurre que el propietario va un poco perdido con el “qué le pasa a mi perro, qué perspectiva tengo, cómo va a ayudar el tratamiento…”

A nivel de marketing digital, tenemos previsto implementar un plan de cara al año que viene que va a afectar a todos los productos pero especialmente a los lanzamientos. Se centrará en acercarse más al propietario mediante microsi-tes de producto, vídeos explicativos, información práctica, Redes Sociales… Se trataría de estar más cerca del dueño porque realmente vemos que cada vez demanda más información. También favoreceríamos de cara al veterinario su labor pedagógica a la hora de tener que explicar el producto y por qué tiene que usar el producto en su mascota.

Por curiosidad, ¿cómo es el comporta-miento del propietario de una mascota en las redes sociales? ¿Existen foros, facebooks o plataformas digitales de referencia?

Jordi: Es espectacular la cantidad de fo-ros, sites, webs… Incluso están especia-lizados por razas. Está el club de perros pastores alemanes, el club del labra-dor, el foro de los bichones malteses… Realmente es espectacular lo dinámico

que es el propietario de mascotas a nivel digital. De hecho, los hashtags #dogs o #cats en Twitter e Instagram tienen millones de seguidores.

Bioibérica Veterinaria ya consiguió un Aspid de Plata para Cosequin HA en las pasadas ediciones ¿Es complicado pegarle un mordisco a un premio a la creatividad en el ámbito del marketing de salud animal?

Jordi: A nivel de oferta de comunicación en Humana el campo es mucho más grande que en Veterinaria, que es un mercado mucho más pequeño. A pesar de esto, contamos con la ventaja en el campo de la comunicación de que tenemos elementos no tan encorsetados como en Humana. En el campo de Veterinaria hay más libertad creativa. En nuestro caso, concretamente, al tratarse de productos que no se rigen por normativa de medicamento, dispone-mos de más libertad a nivel de comunica-ción, a nivel de imágenes gráficas, a nivel de claims con respecto a lo que ocurriría con un medicamento ético de Humana. Por tanto, siempre tenemos más herramientas para poder enganchar.

Sí que es verdad que todo lo que en-vuelve el uso de mascotas, perros, gatos siempre tiene un tono simpático, llama más la atención que lo que sería el resto de comunicación de Humana. Por ahí se puede intentar “meter un bocado al tema”.

MAS PERSONAL >>>

¿Cuál fue tu primera experiencia profe-sional en la industria farmacéutica?

Jordi: Empecé en 2001 en ISDIN como assistant del departamento de Marketing. Estuve allí unos ocho meses, fue una experiencia muy intensa. Guardo muy buenos recuerdos de aquella época, del ambiente, de los compañeros que había en aquel momento.

Después de ahí, empecé en Bioibérica hace 13 años, en el departamento de Marketing de Veterinaria.

A nivel de marketing digital, tenemos previsto

implementar un plan de cara al año que

viene que va a afectar a todos los productos pero especialmente a los lanzamientos. Se

centrará en acercarse más al propietario mediante microsites de producto,

vídeos explicativos, información práctica y

Redes Sociales.

http://www.premium-traveller.com


En este tiempo, ¿qué campaña de salud o de fármaco recuerdas por su creatividad?

Jordi: Uno de los que me viene a la cabeza es Utabon por el claim de “Va de narices”, el doble sentido de que va muy bien y hablamos del problema de la nariz. Está muy logrado.

Por cierto, ¿tienes mascota?

Jordi: Sí, tengo una cachorrita, una bichón maltés, tiene ocho meses. Estamos en el tema de cachorro, son muy juguetones, intentando enseñarle lo que está bien y lo que está mal… Ahí estamos, “peleando” un poco con ella.

¿Qué crees que tienen de “humano” los animales de compañía… y que conser-vamos los humanos de nuestro instinto animal…?

Jordi: Los animales tienen como parte hu-mana la lealtad y el compañerismo. Lo veo en mi perrita cuando llegas a casa, cómo te saluda, no se separa de ti, siempre quiere jugar contigo… Los humanos conservamos de instinto animal las emociones, sentir euforia, alegría, tristeza…

¿Qué canción te pone la piel de gallina…? Jordi: Amazing de Aerosmith. ¿Qué App de tu iPad, no relacionada con el trabajo, te es ya imprescindible? Jordi: Me gusta mucho la astronomía, y tengo algunas Apps y webs relacionadas con el tema. Por ejemplo, en agosto con la Lluvia de San Lorenzo me gusta posicio-nar las estrellas y los planetas. Es un tema que me gusta desde pequeñito. ¿Cómo buscas la inspiración cuando necesitas que tu mente dé el máximo de creatividad?... ¿Miras las estrellas? Jordi: jajaja! Sí, es una de las cosas que hago. Para desconectar me ayuda: viajar y estar en contacto con la naturaleza. En definitiva, recargar las pilas y desconectar me ayuda a tener un impulso de creativi-dad para el día a día.

Imágenes de la obra “Cosequin HA” ganadora de un Aspid de Plata en la última edición de los Premios Aspid.

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Los 4 tipos de consumidores de salud digitalCada vez se habla más de la salud digital como el presente o el futuro cercano, pero realmente, ¿Cuál es su alcance real en los ciudadanos? ¿La salud digital está presente en el día a día de las personas? ¿Hasta que punto?

Con el objetivo de despejar estas incógnitas la firma de investigación de mercado Park Asociates, hizo un estudio en USA con 2.500 consumidores con el fin de segmentarlos en base al uso de productos y servicios de salud digital.

El resultado fue que existen 4 perfiles de consumidores de salud digital:

Los sanos y concienciados: Son los que tienen más potencial de mercado. En su mayoría jóvenes o de mediana edad, no tienen ninguna patología crónica pero cuidan de su salud haciendo ejercicio, cuidando de su alimentación…

Enfermos crónicos concienciados: Son más mayores que los anteriores y son el segundo mercado potencial para productos y servicios de e-health. Tienen algún problema crónico de salud y siguen hábitos de vida saludables (alimentación, ejercicio)

Los Enfermos crónicos no concienciados, son un grupo que no cuida de su salud en general a pesar de tener alguna patología crónica. Esta falta de concienciación hace que no vean la necesidad de la e-health.

Los sanos e indiferentes, son el colectivo que menos se preocupa por su salud y tampoco no necesita productos o servicios de salud digital. Fuente: Park Associates: Digital Health Consumers, a Lifestyle and Technology segmentation.

Wearables “a la moda”La revolución tecnológica acelera el ciclo de vida de los productos cada vez más,. En pleno boom

de los llamados wearables, y sin estar todavía instaurados en el mercado, aparecen constantemente nuevas categorías de productos. Este es el caso de la ropa de fitness inteligente. Camisetas y

pantalones que reciben todo tipo de inputs mediante sensores y lo envían al Smartphone para monitorizar y mejorar el rendimento deportivo.

La marca Polo Ralph Lauren ya ha lanzado su propia camiseta inteligente, la Polotech Smartshirt, con un precio de 295 $. Evidentemente el precio es superior a otros productos de su categoría ya que a

la tecnología hay que sumarle la exclusividad de la marca…

¿Será la moda la que le dé el impulso definitivo al desarrollo de los wearables? ¿Ha inventado Ralph Lauren una nueva categoría, el “fashion wearable”?.

El tiempo lo dirá.

La oportunidad

para los laboratorios

farmacéuticos está en las redes sociales médicas

A pesar de que los laboratorios farmacéuticos aumentan sus esfuerzos en los canales digitales,

continúan a la cola en cuanto a inversión en publicidad digital respecto a otros sectores.

La forma de comunicarse con los profesionales de la salud, continua muy ligada a los canales

tradicionales mientras que las redes sociales para médicos aumentan año tras año. Se estima que en

USA más de la mitad ya participan activamente en alguna de ellas.

Seguramente la oportunidad de las farmas para llegar a los médicos sea la colaboración con

estas redes ya que una de las principales barreras que deben superar es la falta de confianza que

tienen los facultativos en los canales propios de los laboratorios.

Fuente: Deloitte- Pharma adoption of social media a prescription for physician engagement.

Pere Florensa

Director de Healthy [email protected] www.healthyadvertising.es

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