pmfarma nº 131. sep - oct 2014

Revista de Gestión y MaRketinG FaRMacéutico

Precio: 9€

PMFARMAAÑO XXII • Nº 131 • sePtieMBRe - OCTUBRE 2014

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y adeMÁsy adeMÁsacceso al mercado.Multicanalidad en farma.entrevista a Francisco navarro, director general de Pensa Pharma.entrevista a Mónica torrecilla, BuM de Boehringer ingelheim.abordar el problema del incumplimiento terapéutico.entrevista al consejo asesor de talento Farmacéutico.La evolución del rol del departamento Médico.entrevista a Jaime Garcerán, director de marketing de acobur.

http://www.adelphi.es

septiembre - octubre 2014 | pmFArmA.com 3

Buscando empleo en un mercado laboral competitivo

STAFF

Antonio LamarcaBusiness Development. Lácer personal care.

Juan Miguel MartínezDirector General. Pharmacom.

Xavier SánchezDirector creativo. umbilical.

Juan Pedro Auriolpresidente. club de marketing de la salud sepromark.

Editor: Álvaro Bosch Director: Jesús Roycoordinador: Daniel ortizpublicidad: Roger AntichDiseño: cecilia QuirogaSistemas informáticos: Roger BoschAdministración: Esther LacalleImpresión: Vanguard Graphic

ArgentinaDirect Pharmapablo F. Félix [email protected]

BrasilDirect Pharma do Brasilcarlos maría celano [email protected]

Méxicorevistas profesionales, s.A. de c.V.Ángel Bosch [email protected]

CONSEJO EDITORIAL

REPRESENTACIONES EN IBEROAMÉRICA

Una de las estrategias de intervención más eficaces para buscar empleo comienza por cuestionarse todo el proceso de búsqueda de empleo que hayamos podido realizar hasta ese momento.

Muchos de nosotros, tras haber perdido el puesto de trabajo, adoptamos una estrategia de búsqueda de empleo equivocada, dando lugar a una considerable pérdida de tiempo y oportunidades. Y no es necesario señalar cómo, en la búsqueda activa de empleo, cada oportunidad, cada contacto, cada entrevista o cada entrega de un currículum debemos cuidarlos al máximo.

Elabora una estrategia adecuada en tu búsqueda de empleoCuando la competencia laboral es grande, como es el caso del sector farma, debemos ser capaces de identificar aquello que nos diferencia del resto de candidatos y asegurarnos que ese valor añadido destaca por encima de todo lo demás.

Hay diferentes modos de identificar nuestros valores, desde emplear el más elaborado Método Canvas, hasta seguir la pauta periodística de las 5 W. El Método Canvas se basa en analizar un total de nueve factores que resultan clave en nuestra búsqueda de em-pleo y definir cómo vamos a buscar empleo atendiendo a estos nueve aspectos:

1. Identifica qué te hace diferente.2. Qué actividad me define.3. Qué valor ofrezc.4. Cuál es mi mercado.5. De qué contactos clave dispongo.6. Mi relación con los empleadores.7. La comunicación.8. Recursos disponibles.9. Beneficios que espero.

Reflexionar sobre estos aspectos, identificar de un modo honesto cada uno de ellos, nos permitirá identificar qué y cómo buscar empleo de la forma más adecuada. Y, al mismo tiempo, nos permitirá descartar aquellas acciones que no nos aportan valor; algo que nos ahorrará mucho esfuerzo y frustraciones.

Si queremos simplificar esta fase de análisis, siempre podemos recurrir a analizar nuestra estrategia considerando la clásica fórmula periodística: qué soy, qué se hacer, dónde he trabajado, estudiado…, trayectoria y fechas a destacar, motivación y logros a conseguir, perfil de empleadores potenciales en las industria o en servicios. Este modelo, conocido como las 5 W nos permite posicionarnos como candidato ante las empresas, quedando finalmente definir el Cómo (cómo voy a buscar empleo), que quizá sea lo más difícil.

Ánimo y que haya suerte.

Editorial

publicaciones y medios telemáticos, s.L.Llacuna, 110 -Local 2- 08018 barcelona, 22@ - españa tel +34 933 004 211 Fax +34 933 003 870 [email protected]

REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

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EDICIONES DIGITALES

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CORPORATIVAS

Depósito Legal: B-37634/92

4 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

Especial FORMACIÓN y ESCUELAS DE NEGOCIO

28 Fundamentos científicos del Coaching. Andrés Hernández Vicedo. Licenciado en Ciencias Biológicas. Responsable de Formación y de Producto. ASACpharma.

38 El valor de un equipo: formación científica y en habilidades personales. Alejandro Causapié.Internship Talent Program en Merck, Sharp & Dohme.

42 Formación de equipos internos de ventas y marketing. La formación es el puente entre la automotivación y el desarrollo. Yvette Zanuy. Executive International Coach . Market Access & Key Account Management. PharmaMar .

46 Entrevista a Susana Sánchez, directora comercial de LiveMed España. Redacción.

48 Mobile Learning, el presente y futuro inmediato de la formación. Ana Benito. Gerente de Proyectos. Lograre.

52 Cuidemos nuestra salud como directivos igual que la de los pacientes. Prof. Dr. Steven Poelmans, Director Académico del programa MARD de EADA Business School. Anna Albertí, Corporate Manager Sector Farma EADA y Laura Sofía Gil. Publirreportaje.

54 ESIC con la empresa farmacéutica y los profesionales del sector. Publirreportaje.

58 Guía de Masters y Posgrados.

INDICE DE ANUNCIANTES

Adelphi ........................................ Portada interior

Alpha Bioresearch .............................................. 11

Ashfield Iberia ........................................... Portada

Atlantis Healthcare Spain ................................... 5

Azierta ................................................................... 21

CDM Barcelona ................................................... 41

Cegedim Relationship Management .......... 109

Cegedim Strategic Data ............. Contraportada

COFM ..................................................................... 19

CPM Healthcare .................................................. 13

Ec-Europe ............................................................. 25

ESIC / ICEMD ....................................................... 55

Ilusionlabs ........................................................... 43

IMS Health .............................................................. 9

Innuo ............................... Contraportada interior

Kantar Health ...................................................... 27

Lograre ........................................................ 49 y 51

Medilearning ....................................................... 17

PM Foto ................................................................. 47

Premiosaspid.net ............................................ 101

Profarmaco 2 ....................................................... 97

Quintiles ............................................................... 85

Talento Farmacéutico ..................................... 111

Vincle .................................................................... 31

SECCIONES REGULARES

Editorial

Noticias del sector

Gente

CEO: Ricardo Brage / Sanofi Pasteur MSD

La Salud en las Redes Sociales

EADA: Sector Farma, un largo camino de

cambios constantes

Hablando de marcas en salud

Entretweets: Daniel Medina / Ordesa

Tech Crunch

Talento Farmacéutico

AEAPS

Agenda

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Sumario nº 131

OTROS artículos

72 De supervisor científico a pieza clave en la estrategia: la evolución del rol del departamento médico. Gracia Rodríguez. Marketing Consultant. Cegedim Relationship Management. Pierre Morgon. Chief Marketing Officer. Cegedim.

76 Entrevista a Jaime Garcerán, director de Marketing y Comunicación en Acobur. Redacción.

78 Entrevista a Mónica Torrecilla, Oncology Business Unit Manager de Boehringer Ingelheim. Redacción.

80 Entrevista a Francisco Navarro, director general de Pensa Pharma. Redacción.

82 Multicanalidad en Farma. Karen Ticozzi. Associate Director Multichannel. Quintiles España.

86 Acceso al Mercado: Creatividad y multidisciplinariedad para eliminar barreras. Ana Indart, Directora Medical Marketing, Saatchi & Saatchi Health Charo Bernardo, Directora Científica, y Laura Catá, International Account Director, S&S Health Oficina Madrid.

88 ¿Cómo puede la industria farmacéutica abordar mejor el problema del incumplimiento terapéutico? Ana María Arboleda. Directora General. Atlantis Healthcare España.

http://www.cegedim.com/rm

mailto:info-spain%40cegedim.com?subject=

http://www.atlantishealthcare.com

Barcelona-Madrid, 26 de septiembre 2014

Actualmente, y a pesar del contexto económico que estamos viviendo, los productos para el autocuidado de la salud y el bienestar están tomando cada vez más protagonismo, mostrando en algunos casos claras tendencias de crecimiento.

Cuidarse, tener una vida saludable y sentirse bien es cada vez más importante en nuestras vidas.

Dentro de este contexto, esta jornada pretende mostrar las claves y compartir el éxito que algunas marcas de Autocuidado han alcanzado recientemente, donde destaca su excelente comunicación y estrategia de comercialización.

Esperamos que estas experiencias que vamos a compartir puedan “iluminarnos” con su excelencia.

Programa

09:20h Bienvenida e introducción. Moderación en Madrid: Aurélie Bonnet. Marketing Manager Línea OTC en Chemo y Vocal de Sepromark. Moderación en Barcelona: Alvaro Bosch. Editor de PMFARMA y vocal de Sepromark.

09:30h Evolución del mercado de Consumer Health y principales tendencias del sector. Javier Castro. Consumer Health Business Unit Manager. IMS Health

10:00h Sellodegarantíaanefp:unacomunicaciónmáscercanaalconsumidorconmedicamentosdeautocuidado. Jaume Pey. Director General. Anefp

Casosprácticosdeéxitoreciente-branding excellence-

10:30h Mercado de Complementos Alimenticios Caso SANDOZ BIENESTAR. Emilio Lliteras. Responsable de la línea OTC. Sandoz

11:00h Café&Networking

Excelencia en Comunicación y Comercialización en Productos de Autocuidado

11:30h Mercado de Complementos Alimenticios Caso Cofares: implantación de servicios de valor añadido en la farmacia: Tcuida y Zonavita. Juan Carlos Sanz, Coordinador de Servicios y anterior responsable de Tcuida. Cofares

12:00h Mercado de Dermocosmética Caso MARTIDERM LA FÓRMULA Elena Puncernau. Directora de Comunicación Corporativa. MartiDerm

12:30h Mercado de Medicamentos sin receta Caso FRENADOL Beatriz Olivares y Jorge Álvarez-Cienfuegos. Responsables de la marca. Johnson & Johnson

13:00h Turno de Preguntas y de debate.

13:30h Fin de la Jornada.

Lugares de celebraciónMadrid: Hotel Meliá Avenida América. Av. Juan I. Luca de Tena, 36Barcelona: Hotel Barceló Sants. Pza. Països Catalans, s/n.Ambas sesiones serán retransmitidas simultáneamente por video streaming desde las dos sedes, pudiendo la au-diencia interactuar indistintamente en cada una de ellas.

Derechos de InscripciónSocios de Sepromark: 190 euros + 21% iva = 229,90 euros.No socios: 290 euros + 21% iva = 350,90 euros.Nota: Los 50 primeros inscritos a esta jornada que no sean socios de Sepromark, se les dará de alta como socios, sin coste adicional, hasta final de 2014, y así podrán disfrutar de las ventajas que ofrece el Club.

Oportunidades de promociónSi desea promocionar sus productos o servicios en este evento a través de dos stands (uno por sede) o bien entre-gando materiales comerciales a los asistentes, póngase en contacto con nosotros.

InscripcionesLas inscripciones deben cursarse antes del día 22 de septiembre a través del siguiente sitio web: http://www.sepromark.es/form.php

Tel. de contacto: 902 366 [email protected]

Con la colaboración de:

8 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2014

AGRuPACiÓN De iNVestiGACiÓN Y MARKEtiNG FARMACÉutiCOwww.aimfa.es

TALLER PRÁCTICOCómo hablar en público y hacer presentaciones más eficaces.

Los próximos días 23 de septiembre en Madrid y 25 de septiembre en barcelona AiMFA, en colaboración con Nueva investigación, celebrará este seminario para los socios de la Agrupación.

La mayoría de las personas tenemos miedo a hablar en público, lo que algunos llaman miedo escénico, sobre todo si es un grupo grande de personas. esto es to-talmente normal. La gente visualiza a su audiencia con falta de atención en algunos casos, lo que aún puede poner más nervioso al orador.

toda la gente que está escuchando tu discurso es consciente de la presión a la que estás sometido y nadie quisiera estar en tu lugar. Además, la gente que está escuchándote es porque está interesada en lo que tienes que decir y lo que quieren es escuchar una buena y dinámica presentación. este taller formativo de AiMFA, patrocinado por Nueva investigación, te ayudará a afrontar con éxito tus interven-ciones en público.

Contenidos del Taller:

- introducción a la comunicación oral. - La comunicación no verbal. - Materiales de apoyo. - Preparación de la presentación.

todo el taller será eminentemente práctico y se aplicarán unos principios técnicos básicos.

Profesor: Juan Reig. Director Adjunto de Nueva investigación.

Duración: de 9 a 13:30h horas. (incluye café-descanso de 30 minutos)

Lugares:Madrid: Hotel Holiday inn Madrid. Pza. Carlos trias beltrán, 4barcelona: Hotel barceló sants. Pza. Països Catalans, s/n

Inscripciones:este taller es gratuito para los socios de AiMFA, sean del departamento que sean.Las inscripciones deben realizarse a través del siguiente enlace, antes del día 17

de septiembre 2014. Plazas Limitadas.

www.aimfa.es/varios/taller/

Nota: este seminario es gratuito y exclusivo para socios de AiMFA.

Abbvie AlconAlexionALK AbellóAllergy TherapeuticsAlmirallAmgenAngeliniArkopharmaAstellas PharmaAstraZénecaB. BraunBayer HealthcareBialBiogen IdecBoehringer IngelheimBrill PharmaCasen-RecordatiCelgeneChiesi EspañaCinfaColoplastConvatecDaiichi-SankyoDiaterEsteveFaes FarmaFardiFerrer GrupoGebro PharmaGilead SciencesGlaxoSmithKlineGrifols InternationalGrünenthalHal AllergyHartmannHollisterInmunalInmunotekIpsen Pharma

ItalfarmacoJanssenLácerLeo PharmaLetiLillyLundbeck EspañaMerckM.S.D.MolnlyckeMundipharmaMylanMyriad GeneticsNovartis FarmacéuticaNovartis Consumer H.Novo NordiskOtsukaPfizerPharmamarPierre Fabre IbéricaProbelteProstrakanRoche FarmaRottapharm-MadausRoviRubióSalvatSanofiSanofi Pasteur MSDSeidServierSigma TauSmith & NephewStallergenesTakedaUCB PharmaUrgoVifor PharmaZambon

LABORATORIOS ASOCIADOS

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación.

Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en [email protected] o en el teléfono 933 004 211 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

Actualidad

AGRuPACiÓN De iNVestiGACiÓN Y MARKEtiNG FARMACÉutiCOwww.aimfa.es

http://www.imshealth.com


Noticias | Empresas

Natraceutical y Laboratorio Reig Jofré acuerdan fusionarseCrean así el quinto laboratorio farmacéutico en el mercado de valores español.

Laboratorio Reig Jofré, multinacional española, uno de los principales líderes en el sector farmacéutico europeo en formulación y desarrollo de principios de alto valor añadido, y Natraceutical, compañía cotizada en el mercado de valores español, referente en Francia en el sector de los complementos nutricionales de venta en farmacia a través de su laboratorio Forté Pharma, han formalizado un protocolo de fusión de ambas compañías, que se prevé sea efectiva antes de final de este año. La operación se estructurará mediante la integración de Laboratorio Reig Jofré en Natraceutical, lo que dará lugar al quinto laboratorio farmacéutico español por cifra de negocios cotizado en el mercado de valores español, por detrás de compañías de reconocida trayectoria en el mercado bursátil como Grifols, Almirall, Rovi y Faes Farma.

Laboratorio Reig Jofré, que cerró el ejercicio 2013 con una cifra de negocios de 118,3 millones de euros, opera actualmente a través de cuatro divisiones: una división de productos propios con distribución propia, una división de productos propios con distribución externa y/o licenciatarios, una división de productos desarrollados por Laboratorio Reig Jofré con licencia vendida a terceros y una división de fabricación de productos de terceros, con altos requerimientos tecnológicos para su fabricación.

Por su parte, Natraceutical cerró el ejercicio 2013 con una cifra de negocios de 31,4 millones de euros tras concentrar desde ese año su

actividad a través de la sociedad de nacionalidad monegasca Forté Pharma, laboratorio farmacéutico con presencia multinacional y referente en Francia en el sector de los complementos nutricionales de venta en farmacia y parafarmacia.

Tras la fusión, la nueva compañía mejorará claramente su posición competitiva gracias a una cartera de productos totalmente diversificada en los segmentos farma, OTC y complementos nutricionales, así como a una mayor fortaleza en España y Francia, donde ambas compañías cuentan en la actualidad con una presencia directa

muy sólida y complementaria. La compañía resultante gozará además de acceso combinado a más de cincuenta países en los cinco continentes a través de las redes de distribución propias, así como mediante acuerdos de distribución con terceros.

La presencia en mercados complementarios constituye una clara plataforma para la aceleración del crecimiento internacional, uno de los retos estratégicos tras la fusión, para el que la compañía no descarta ir aumentando en el futuro su presencia directa en mercados estratégicos.Adicionalmente a la fortaleza industrial con la que contará la nueva compañía

por la aportación desde Laboratorio Reig Jofré de cuatro modernos centros de producción especializados (tres de ellos situados en España y uno en Suecia), dos de las principales sinergias de la operación resultarán de las capacidades de I+D, que facilitará el lanzamiento de nuevos productos de valor añadido, aprovechando también el estatus de laboratorio farmacéutico de Forté Pharma, así como la fortaleza de Laboratorio Reig Jofré en el control del cumplimiento regulatorio.

La compañía resultante contará con una cifra de negocios proforma 2013 de 149,7 millones de euros, un EBITDA de

16,1 millones de euros y un ratio de endeudamiento financiero neto por debajo de 1,2 veces EBITDA. Esta sólida estructura financiera constituye una fortaleza adicional de este proyecto de integración, que nace con una fuerte capacidad para acometer nuevos

desarrollos e inversiones estratégicas.La firma del protocolo de fusión y del proyecto de fusión, documentos ambos que pueden consultarse en la página web de Natraceutical, así como en la página de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, es el primer paso para la ejecución formal de la operación que está condicionada, principalmente, por que la Comisión Nacional del Mercado de Valores conceda a Laboratorio Reig Jofré la exención para la formulación de una OPA, así como por la aprobación de la operación por parte de las autoridades de la Competencia y por las Juntas Generales de Accionistas de las compañías.

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014 | PMFARMA.COM 11

Noticias | Empresas

L’Oréal

Cierra la compra prevista de acciones a Nestlé a cambio de Galderma.

El grupo de cosmética L’Oréal anunció haber finalizado la operación que preveía la compra del 8 % de sus propias acciones en manos de Nestlé a cambio del 50 % en la filial común Galderma. La adquisición de los 48,5 millones de acciones en manos de Nestlé, anunciada en febrero, fue refrendada por los accionistas de L’Oréal en abril, fechas en las que se precisó que el precio iba a ser de 124,48 euros por título, lo que significa algo más de 6.000 millones de euros para todo el paquete.

L’Oréal financiará parte de la operación con la cesión del 50 % que controla en el laboratorio farmacéutico Galderma (en el que Nestlé tiene la otra mitad), valorado en 3.100 millones de euros, y el resto en efectivo, para lo cual se previó recurrir a fondos disponibles y a la emisión de bonos de tesorería a corto plazo. Hasta ahora, Nestlé controlaba casi un 29,5 % del capital de L’Oréal, mientras que la familia Bettencourt, accionista histórico, era propietario del 30,6 %.

Con el cierre de la operación, y teniendo en cuenta que las acciones compradas a Nestlé se anularán, según se recordó en la nota, la participación de los Bettencourt subirá al 33,31 %.

AbbVie y Shire

Se fusionan por 54.800 millones de dólares.

La empresa biofarmacéutica AbbVie se sumó al éxodo de compañías estadounidenses que buscan beneficios fiscales, con la adquisición por 54.800 millones de dólares de la firma Shire, que tiene su sede legal en Jersey, una dependencia de la Corona Británica con unos impuestos muy bajos. La compra permite el traslado del domicilio legal AbbVie, situado en la ciudad estadounidense de Chicago, aunque no la gerencia, al Reino Unido, con lo cual la tasa imponible de la firma bajará del 22% al 13%.

Novartis se alía con Google en el negocio de las lentillas inteligentesA través de su división oftalmológica, Alcon, Novartis ha firmado un acuerdo con Google con el objetivo de desarrollar lentillas que puedan ayudar a superar enfermedades y patologías oculares, explicita la compañía helvética en un comunicado. La idea es unir el conocimiento electrónico de Google con la experiencia en el área de los aparatos farmacéuticos de Novartis.

Uno de los ejemplos concretos que podría surgir de esta unión es la creación de unas lentillas que puedan medir constantemente los niveles de glucosa de las personas diabéticas, y que los datos puedan ser transmitidos a un aparato externo.

“Estamos encantados de poder asociar nuestros conocimientos biológicos con su tecnología de punta para poder dar respuesta a las necesidades médicas no satisfechas”, afirmó el director general de Novartis, Josep Jiménez, citado en el comunicado de la noticia.

El texto no indica ningún detalle financiero del acuerdo. El acuerdo debe aún ser avalado por las autoridades de la competencia.

La división Alcon -comprada a Nestlé en 2010 por 52.000 millones de dólares- registró una cifra de negocios al alza del 3 por ciento (2.600 millones de dólares) en el primer trimestres del 2014.

Más vistasen Twitter

http://www.alphabioresearch.com


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Laboratorios LetiCrea una empresa con Allergopharma.

La Comisión Europea ha dado luz verde a la creación de una joint venture formada por la española Laboratorios Leti, la alemana Allergopharma y la francesa Stallergenes.

La nueva sociedad conjunta diseñará y comercializará cámaras móviles de exposición ambiental para investigar las alergias. Las compañías han obtenido todas las validaciones y permisos necesarios para llevar a cabo esta operación después de que el 26 de junio la Comisión recibiera la notificación de creación de este proyecto de concentración.

Las cámaras de exposición ambiental son instalaciones diseñadas para estudiar a los participantes expuestos a alérgenos relevantes en un ambiente cerrado y controlado.

Estudios clínicos El uso de estas cámaras móviles de exposición permitirá a las compañías que desarrollan inmunoterapia con alérgenos o productos dirigidos al tratamiento sintomático llevar a cabo estudios clínicos innovadores con moléculas ya disponibles o futuras. Estas cámaras móviles pueden ser utilizadas en estudios clínicos de fármacos para el tratamiento sintomático, asma u otras sustancias ambientales. La Comisión Europea ha concluido que esta integración no plantea problemas de competencia, ya que se espera que la joint venture genere un reducido volumen de negocio.

Laboratorios Leti, filial al cien por cien de Leti Pharma, es una empresa biofarmacéutica que factura 60 millones de euros, activa en los ámbitos del tratamiento y el diagnóstico de alergias, cuidado farmacéutico de la piel, diagnósticos in vitro y vacunas. Allergopharma, filial de Merck, trabaja en los ámbitos de la inmunoterapia con alérgenos, diagnósticos y prevención de alergias y está presente en 25 países. Stallergenes, bajo el control indirecto de Ares Life Science, es una compañía de cuidados de salud especializada en el tratamiento de alergias presente en 20 países.

Mylan compra activos de Abbott por 5.300 millones de dólaresEl fabricante de medicamentos genéricos estadounidense Mylan anunció que compraría los activos no estadounidenses del laboratorio farmacéutico Abbott, valorados en 5.300 millones de dólares. Esta operación, que tendrá un efecto positivo en los beneficios de Mylan, también le otorgará una fiscalización más flexible, añadió la empresa en un comunicado.

La operación se hará exclusivamente en títulos: los accionistas de Abbott recibirán 105 millones en papeles de Mylan a un precio unitario de 50,20

dólares, su valor en la Bolsa de Nueva York, lo que representa 21% del capital de Mylan, precisó.

El portafolio de Abbott fuera de Estados Unidos comprende genéricos en ginecología (anticonceptivos), en el sistema nervioso central (ansiolíticos y antidepresivos entre otros), enfermedades cardiovasculares y gastroenterología. El grupo también posee patentes. Mylan asegura que con esta operación su volumen de negocios crecerá 1.900 millones de dólares anuales.


ZentivaSupera las 50 moléculas lanzadas en España en tan solo año y medio.

La marca de genéricos de Sanofi, Zentiva, inició su andadura en España hace año y medio. Durante este tiempo su portafolio ha ido creciendo poniendo a disposición de farmacéuticos y pacientes más de 50 moléculas, la mayor parte de ellas para el tratamiento de patologías con alta prevalencia como la hipertensión, hipercolesterolemia, diabetes, hiperplasia benigna de próstata, dolor, entre otras.

“La evolución del portafolio de Zentiva es una demostración de la apuesta de Sanofi por el mercado de genéricos en España. Por ello, nuestro objetivo es lanzar para finales de 2014 más de 60 moléculas”, comenta Elisenda Bordas, máxima responsable de Zentiva en España y directora de Farmacias y Supply Chain de Sanofi. “Haber lanzado 50 moléculas en España en este tiempo ha sido todo un reto, pero nuestra prioridad es robustecer nuestro portafolio para poner a disposición del farmacéutico moléculas de calidad en el menor tiempo posible”, añade. “El farmacéutico es un cliente clave para nosotros, por ello nuestro compromiso es proporcionales

un amplio y diversificado portafolio que incluye los genéricos de Zentiva, nuestros medicamentos de marca Sanofi y los productos para el cuidado de la salud en el área de consumo. Completamos nuestra oferta integral con servicios útiles y atractivos que aportan valor a la farmacia en áreas donde sabemos que podemos ayudarles”, explica.

El Vademécum de Zentiva incluye: autogenéricos (medicamentos idénticos a la marca Sanofi de referencia); moléculas para el tratamiento de patologías de alta prevalencia y productos ‘nicho’ (moléculas con pocas alternativas genéricas disponibles).

Clopidogrel (Plavix), Irbesartán (Aprovel), Irbesartán Hidroclorotiazida (Coaprovel), Zolpidem (Stilnox), Alfuzosina (Benestán), Amisulprida (Solian) y Glimepirida (Amaryl) son los autogenéricos comercializados actualmente por Zentiva. Atorvastatina, Pantoprazol e Ibuprofeno, forman parte de las moléculas para el tratamiento de enfermedades de alta prevalencia; y Cinitaprida, es una de las pocas opciones genéricas con este principio activo existentes en el mercado. Asimismo, Dexketoprofeno, Cilostazol y Telmisartán son algunas de las últimas moléculas que Zentiva ha incorporado a su portafolio.


Noticias | Empresas

AlmirallTransfiere a Astrazeneca su franquicia de respiratorio.

Almirall ha comunicado que, sujeto a previa consulta habitual y aprobación de procedimientos, ha llegado a un acuerdo para transferir a AstraZeneca los derechos de la franquicia respiratoria de Almirall por un valor inicial de $875 millones pagaderos al cierre del acuerdo más pagos futuros que pueden alcanzar $1.220 millones vinculados a hitos de desarrollo, lanzamiento de nuevos productos y ventas. AstraZeneca ha acordado también varios pagos relacionados con ventas.

Al cierre de la transacción, AstraZeneca será propietaria de los derechos de desarrollo, y comercialización del negocio respiratorio actual de Almirall incluyendo derechos por ingresos procedentes de alianzas con terceros, así como el pipeline en investigación de nuevas terapias. La franquicia incluye Eklira (aclidinium); LAS40464, la combinación

de aclidinium+formoterol que ha sido presentada a registro en EU y está siendo desarrollada en EEUU; LAS100977 (abediterol), un beta2-agonista de larga duración de una toma diaria (LABA) en Fase II; una plataforma M3 antagonista beta2-agonista (MABA) en desarrollo pre-clínico (LAS191351, LAS194871) y un Fase I (LAS190792); además de múltiples programas pre-clínicos.

Bajo este acuerdo, Almirall Sofotec, una subsidiaria de Almirall centrada en el desarrollo de avanzados inhaladores, será también transferida a AstraZeneca.

Esta operación refuerza la posición financiera de Almirall y tendrá resultados positivos inmediatos.

El pipeline de Almirall basado en activos respiratorios noveles y las capacidades de su inhalador fortalecen el portfolio respiratorio de AstraZeneca que incluye Symbicort y Pulmicort, así como los productos de la compañía que están actualmente en investigación.

HomeosorAdquiere Laboratorios Homeolab.

Homeosor, la división farmacéutica del grupo Soria Natural, ha adquirido Homeolab, laboratorio madrileño con más de veinticinco años de historia.

Esta operación le va a permitir ampliar su catálogo de medicamentos homeopáticos incorporando más de 2.000 referencias, entre las que destacan la gama de inyectables y las líneas de pediatría y ginecología. De esta forma, Homeosor se convierte en uno de los laboratorios de referencia en el mercado de la homeopatía en España, reforzando su compromiso por seguir creciendo en el campo de las terapias naturales ofertadas en las oficinas de farmacia.

http://www.es.cpm-int.com


Noticias | Mercado

El mercado farmacéutico mundial crecerá un 21% hasta 2017EAE Business School acaba de presentar el estudio ‘El Gasto Farmacéutico 2014’, un análisis del gasto público y privado en España y las principales economías.

EAE Business School acaba de presentar el estudio ‘El Gasto Farmacéutico 2014’, un análisis del gasto público y privado en España y las principales economías, además de prestar especial atención a la evolución del gasto farmacéutico en los próximos años.

El estudio de EAE muestra la situación del gasto farmacéutico en las principales economías mundiales. Los países con mayor gasto farmacéutico como porcentaje del PIB son Hungría, Grecia, Eslovaquia, Estados Unidos y Japón, con tasas del 2,63%, 2,60%, 2,18%, 2,07% y 1,94% respectivamente. Los que menor porcentaje sobre el PIB presentan son Luxemburgo, Noruega, Dinamarca, Chile, y Nueva Zelanda, con porcentajes del 0,56%, 0,64%, 0,73%, 0,95% y 0,96% respectivamente. España ocupa la zona medio alta de la tabla, con un gasto farmacéutico total que supone el 1,62% del PIB.

La clasificación cambia si se analiza el gasto farmacéutico público, ya que son Grecia, Eslovaquia, Japón, Hungría y Francia las que presentan un mayor porcentaje sobre su PIB, con cifras de 1,92%, 1,51%, 1,38%, 1,29% y 1,23% respectivamente. España ocupa la octava posición, justo por detrás de Alemania, con un gasto público farmacéutico que supone el 1,15% del PIB. En lo que se refiere al gasto privado, también se observan algunos cambios en el ranking. Los países que muestran las tasas más elevadas respecto del PIB en gasto farmacéutico privado son EE.UU., México, Hungría, Canadá y Polonia, con unas tasas del 1,41%, 1,41%, 1,34%, 1,15% y 0,94%.

En volumen, Estados Unidos es el país que más gasta en medicamentos del mundo, con 240.700 millones de euros, seguido de Japón con 81.600 millones de euros y China con 59.900 millones de

euros. En cuarto lugar aparece el primer país europeo, Alemania, con una cifra de 30.900 millones de euros, seguido de Francia con 26.900 millones de euros.

Las cifras más modestas las presentan Corea del Sur, India y Rusia, con 8.300, 10.300 y 12.500 millones de euros respectivamente. España queda por encima de ellos, con una cifra de gasto en medicamentos de 14.600 millones de euros.

¿Previsiones para el futuro? La previsión es que en 2017 el mercado de medicamentos tendrá un volumen entre 866.000 millones y 889.000 millones de euros, lo que supone un incremento entre 2012 y 2017 del 21% y un crecimiento medio anual esperado

del 4%. Se prevé que en 2017 EEUU mantendrá la primera posición como mayor mercado farmacéutico del mundo, con cifras entre los 350 y los 380 mil millones de euros.

En el caso de España, se espera que el gasto en el año 2017 se sitúe entre los 13.000 y los 23.000 millones de euros, es decir, que es más que probable que se produzca una severa reducción del gasto en medicamentos en los próximos 4 – 5 años.

Según el informe de EAE, el gasto farmacéutico público total en el año 2013 en España ha sido de 9.183 millones de euros, un 6,02% menos respecto al gasto registrado en 2012. Esto supone que el gasto farmacéutico

en España estaría muy por debajo de los niveles registrados en 2005. Además, entre 2009 y 2013 el gasto farmacéutico público en España ha caído un 26,57%.

Respecto al gasto público por habitante, la reducción es muy parecida a la experimentada por el gasto total y presenta una caída del 7,2%, hasta situarse en los 196,52€. Entre 2009 y 2013 el gasto público farmacéutico por habitante ha caído un 27,9%.

En 2013 el gasto por receta se sitúa en 10,68€, la misma cifra presentada en 2012. Entre 2009 y 2013 el gasto público por receta presenta un descenso acumulado del 20,30%. La mayor parte de las comunidades más pobladas presenta un gasto inferior a la media,

como Andalucía, Cataluña y Madrid, con gastos públicos por receta de 9,89 euros, 9,98 euros y 10,34 euros por receta respectivamente. País Vasco, Valencia y Galicia son las comunidades que presentan un gasto público farmacéutico por receta más elevado, con cifras de gasto de 11,93€, 11,57€ y 11,55€ respectivamente.

Según muestra el estudio de EAE, el gasto privado en productos farmacéuticos, aparatos y equipos médicos en España en 2013 es de 7.271 millones de euros, un 10% más que en 2012. El 51% de este gasto (3.738 millones de euros) se invierte en medicamentos, el 46% (3.362 millones) en aparatos y material terapéutico y el 3% restante (219 millones) se dirige a otros productos médicos.

Los hogares con un cabeza de familia hombre con educación secundaria, de edad entre 45 y 64 años y sin hijos son los que más gasto privado realizan. Los que más invierten en productos farmacéuticos son las mujeres mayores de 65 años, sin hijos y con estudios secundarios.


Noticias | Mercado

Mercado medicamentos de marca cae un tercio desde 2010 frente a genéricos

Desde la aplicación de las medidas de contención del gasto farmacéutico iniciadas en 2010 sobre distintos segmentos del mercado farmacéutico español (sobre todo a partir de los Reales Decretos-leyes 8/2010, 9/2011 y 16/2012), el impacto de estas medidas sobre el mercado global de prescripción ha sido muy fuerte. Pero, tal y como recoge el Boletín de Coyuntura del Mercado del Medicamento en España número 109 que elabora mensualmente Farmaindustria, el segmento de los medicamentos de marca es el que más ha sufrido las consecuencias con una reducción de sus ventas de casi un tercio desde 2010, mientras que las de genéricos se ha duplicado en este tiempo. El Boletín señala que el dinamismo del mercado de medicamentos genéricos contrasta

con la crisis en la que sigue inmerso el mercado de medicamentos de marca, que se explica por las bajas tasas de penetración de los medicamentos innovadores, los retrasos en la comercialización de nuevos fármacos y la discriminación regulatoria favorable a la dispensación de medicamentos genéricos en casos de prescripción por principio activo e igualdad de precio con la marca correspondiente.

En el periodo comprendido entre junio de 2010, momento anterior a que entrara en vigor el primero de los RDL, y marzo de 2014, el total del mercado de medicamentos de prescripción financiados ha disminuido un 17%, si bien, al desglosar por tipo de fármacos, se desprende que los medicamentos de marca han caído un 27%, mientras que


los genéricos han aumentado sus ventas en más de un 100%.

El Boletín también analiza los datos referidos a las unidades vendidas y el resultado es muy similar al de valores. Así, aunque el mercado total de prescripción financiado ha disminuido un 5% respecto a junio de 2010, la venta de unidades de genéricos se ha visto aumentada en un 101%, mientras que los medicamentos de marca han caído un 30%. Pero esta disminución de la venta de unidades de medicamentos de marca no se puede achacar, y así lo recoge el Boletín, a la implantación de los nuevos sistemas de copagos, pues, antes de que se hicieran efectivos en junio de 2012, éstas habían descendido en un 15% en comparación con junio de 2010.

PIB biotecnológico

La biotecnología casi triplica su peso en el PIB entre 2008 y 2012.

El 7,8% del Producto Interior Bruto (PIB) depende ya de la bioeconomía -es decir, de empresas dedicadas a la biotecnología y usuarias-, lo que supone casi tres veces más del peso de la facturación que tuvieron estas compañías en 2008, que supuso el 2,98% del PIB. Son los principales datos que se desprenden del Informe Anual Asebio 2013 (Asociación Española de Bioempresas), que también apunta que el sector tuvo “datos mayoritariamente positivos” en 2012.

Sin embargo, la organización considera que la bioeconomía sufre un “cierto agotamiento” y ralentización del crecimiento respecto a años anteriores y creen que la “tendencia negativa se podría haber acentuado en 2013 y 2014”. En este sentido, Asebio pide a las administraciones que desarrollen “políticas de choque para evitar la destrucción del tejido innovador,

precisamente en un período en el que el conjunto de la economía parece recuperarse”.

Según este informe, el número de empresas que realizan actividades relacionadas con la biotecnología ascendió a 3.070 en 2012, con una tasa de crecimiento del 1,48%. De ellas, 625 empresas desarrollaron la biotecnología como actividad principal y/o exclusiva, lo que supone una caída del 5,3% respecto al año anterior. No obstante, según la misma fuente, el empleo en estas empresas se incrementó en casi un 5% (7.141) y su cifra de negocio creció un 10,78% (8.800 millones de euros), “lo que apunta una mayor consolidación del sector”.

La inversión interna privada en I+D en biotecnología, según el estudio, todavía sigue arrojando “datos preocupantes”, aunque la caída no fue tan pronunciada: la cifra ascendió a 523 millones de euros en 2012, un 2,7% menos que en 2011. En este sentido, la presidenta de Asebio, Regina Revilla, recuerda que el Gobierno pide al sector privado un

mayor compromiso con la inversión en I+D: “Estamos haciendo el esfuerzo, pero desde las empresas e instituciones de investigación también pedimos la voluntad por parte de las administraciones de crear un entorno regulatorio estable”.

En cuanto a las comunidades autónomas, Cataluña se reafirma como la que concentra mayor número de empresas usuarias de biotecnología (18,61%), seguida de Andalucía (14,60%) y Madrid (13,14%).

Por sectores, predominan las de alimentación (68,5%) y salud humana (19,7%) en las usuarias de biotecnología, mientras que en las estrictamente biotecnológicas se invierte el orden: salud humana (52,6%) y alimentación (32,3%).

Según este informe, elaborado con datos propios y del Instituto Nacional de Estadística, el número de productos lanzados en 2013 se contabilizaron en 126 -el 60% relacionados con la biotecnología biosanitaria- y se crearon 71 nuevas empresas biotecnológicas.


Noticias | Mercado

de telemarketing, el 31,2% con la promoción comercial, y el 14,7% externaliza su fuerza de ventas o equipos comerciales.

Nuevos proyectos Según la V Encuesta Adecco Outsourcing sobre Externalización, son las empresas del sector farmacéutico (81,8%) las que más proyectos de externalización nuevos llevarán a cabo en 2014 (o bien que ya los hayan iniciado en los primeros meses del año o que los pondrán en marcha en los próximos meses).

Tras ellas, el sector de la alimentación, el de tecnologías de la información y comunicación y el industrial, serán los que más externalicen en 2014, con un 72,7%, 72,5% y 71,1%, respectivamente.

A más distancia se sitúan sectores como el de la logística y distribución (64%), el de consultoría y servicios a empresas (63,6%) y el de la formación y educación (62,5%).

En el lado opuesto, el sector de la automoción (52,4%), el de banca, seguros y finanzas (50,9%) y el de agricultura y ganadería (50%), son aquellos que tienen previsto recurrir a nuevos servicios de externalización en 2014 pero en menor medida que el resto.

Las PYMES externalizan al ritmo de las grandes empresas En cuanto al tamaño de las empresas que demandan servicios de externalización, las pequeñas y medianas empresas (PYMES) lo hacen al mismo ritmo que las grandes empresas. Así, un 59,3% de las compañías con plantillas entre 0 y 50 empleados y un 61,5% de las que cuentan entre 50 y 250 trabajadores, recurren a la externalización. Cifras muy similares a las corporaciones con plantillas de 250 a 1.000 empleados (62,8%) o incluso por encima de las que cuentan con más de 1.000 trabajadores (57,9%).

Estas cifras demuestran que el outsourcing no es sólo una herramienta que aporte flexibilidad y aumente la productividad de las grandes empresas, sino que es un instrumento eficaz para cualquier tipo de compañía que quiera adecuarse a la realidad de su mercado.


Externalización farmaLas farmacéuticas, las que más externalización llevarán a cabo en 2014.

El outsourcing -o la externalización de servicios- se está conformando como un potente instrumento para optimizar los modelos productivos actuales. Una práctica que ya estaba totalmente incorporada en algunas áreas en una gran parte de las medianas y grandes empresas, especialmente en el ámbito de las tecnologías de la información, se ha extendido en los últimos años a funciones de mayor valor añadido, como pueden ser procesos logísticos y otros procesos auxiliares a la industria, servicios de atención al cliente, procesos de carácter administrativo, de soporte a las operaciones y, previsiblemente, con la recuperación económica, externalización en el área de ventas.

Estas ventajas son las que han llevado a ocho de cada diez empresas consultadas en la V Encuesta Adecco Outsourcing sobre Externalización a afirmar que se sienten satisfechas con la contratación de servicios de outsourcing.

En base a la experiencia de las empresas consultadas por Adecco Outsourcing, el 60,6% de ellas cree que en el último año ha aumentado la contratación de servicios de externalización. El 26,2% de las compañías cree que se ha mantenido la demanda de estos servicios y sólo el 13,2% piensa que es una práctica que se ha reducido.

Y si se trata de valorar cómo se comportará la demanda de servicios de outsourcing en los próximos años, las cifras son más positivas aún pues 7 de cada 10 compañías (71,5%) cree que aumentará la contratación de estos servicios, mientras un 22,8% piensa que se mantendrá la tendencia como hasta ahora y apenas un 5,6% de ellas teme que la externalización de servicios disminuirá.

La flexibilidad y la reducción de costes que supone (al hacer variables los costes fijos de las áreas externalizadas) son las principales ventajas que aporta la externalización a las empresas. Así lo asegura el 37,9% y el 27,3%, respectivamente. Además, el outsourcing mejora la productividad del proceso

(para el 12,9%) y reduce el riesgo de la inversión (12,2% de los encuestados). Otras ventajas que señalan las empresas entrevistadas por Adecco Outsourcing sobre la externalización de servicios son que mejora la calidad del proceso (7%) y que supone un impulso para las ventas (2,8%).

Entre los motivos por los que las empresas no recurren a la externalización de servicios o que dificultan el desarrollo de uno de estos procesos, se encuentran, por orden de importancia, la cultura de la empresa (28,5%), la inexperiencia del proveedor en el proceso de externalización (22,1%) y la pérdida de dirección del proceso externalizado (18%).

Las áreas más activas Dentro de una misma empresa, son varias las actividades que pueden ser susceptibles de externalizarse con un proveedor experto. Para los encuestados por Adecco Outsourcing, tres son las grandes áreas que más se externalizan. En primer lugar, el área más externalizada por las compañías es la de Administración y/o Servicios Generales, así lo afirma el 44,7% de los consultados. Le seguiría la de Producción o de Operaciones, según el 31,3% de los encuestados. Por último, el área comercial, para el 24% de las empresas, sería la tercera que más servicios de externalización demanda.

Dentro de cada área funcional, se demandan a su vez distintos servicios específicos. Así Administración y Servicios Generales reparte su presupuesto entre los servicios de limpieza y seguridad (36,2%), recepción y control de accesos (20,6%), servicio de Prevención de Riesgos Laborales (16,1%), grabación de datos (13,8%) y traducciones (13,4%).

En el área de Producción, los principales procesos a externalizar por las empresas son los servicios logísticos (38,3%), seguido por la externalización de la función de IT (26,5%), los servicios auxiliares a la industria (24,4%) y los procesos ligados a la operación (10,8%).

Por último, al área Comercial externaliza tres tipos de servicios fundamentalmente: el 54,1% de las empresas lo hace con los servicios


Noticias | Mercado

Seguridad internet

Nuevo logotipo para garantizar seguridad compra medicamentos por internet.

La Comisión adopta un Reglamento de Ejecución, con arreglo a la Directiva sobre medicamentos falsificados (2011/62/UE), que establece el diseño de un logotipo común para las farmacias en línea y los requisitos técnicos para garantizar su autenticidad. El logotipo estará plenamente disponible en el segundo semestre de 2015.

Tonio Borg, Comisario europeo de Salud, ha declarado: “Cuando compran medicamentos en internet, los consumidores deben ser conscientes de que si no compran a proveedores de medicamentos en internet que operan legalmente corren el riesgo de comprar medicamentos falsificados. Los medicamentos falsificados pueden no ser eficaces, ser nocivos o incluso mortales.

La Comisión ha establecido un logotipo común para las farmacias en línea para que los consumidores puedan sentirse seguros”.

Este es el logotipo que debe figurar en la página de inicio de una farmacia en línea. En el rectángulo del centro (lado izquierdo) figurará la bandera del país de la UE en el que está establecida la farmacia en línea y el texto se traducirá a las lengua o lenguas oficiales de dicho país. ¿Cómo funciona?

En primer lugar, busque el logotipo en el sitio web a través del cual piensa comprar medicamentos y haga clic en él. Debería acceder al sitio web de la autoridad nacional de reglamentación, que recoge la lista de farmacias en línea que

operan legalmente y otros minoristas de medicamentos legalmente autorizados. Asegúrese de que la farmacia está en la lista. A continuación, prosiga su compra. Si no está en la lista, no compre en ese sitio web. Recurra a uno de los minoristas de medicamentos legítimos que figuran en el sitio web de la autoridad de reglamentación.

El Reglamento debe entrar en vigor en estas fechas, si no lo ha hecho ya. Los Estados miembros disponen de un año para preparar su aplicación. La Comisión Europea está proporcionando a las autoridades nacionales un juego de herramientas para ayudarles a preparar las campañas de sensibilización que requiere la Directiva sobre medicamentos falsificados.

El juego de herramientas, así como más información sobre los medicamentos falsificados, están disponibles en: http://ec.europa.eu/health/human-use/falsified_medicines/index_en.htm

http://www.profarmaco2.com


Noticias | Productos

Disponible en España primer fármaco de Boehringer Ingelheim en OncologíaGiotrif (afatinib) está indicado en el tratamiento de cáncer de pulmón no microcítico con mutación del EGFR.

Boehringer Ingelheim presenta en España su primer tratamiento oncológico para pacientes con cáncer de pulmón no microcítico con mutaciones del EGFR. Giotrif es el único fármaco que ha demostrado reducir significativamente el riesgo de muerte en un 19% en comparación con quimioterapia en el grupo de mutaciones comunes de EGFR.

Estos datos de supervivencia global y los de supervivencia libre de progresión presentados anteriormente, asociados con un mayor control de síntomas y una mejoría de los síntomas habituales asociados al cáncer como la función física, la cognitiva y la autonomía avalan la eficacia de Giotrif.

Giotrif, que ya está presente en otros países como Estados Unidos y Australia, es el primer inhibidor irreversible de la familia ErbB y, a diferencia de

otros compuestos, aporta un bloqueo duradero, selectivo y completo que se puede traducir un beneficio terapéutico distinto a las opciones actualmente disponibles. Los inhibidores ErbB (EGFR, HER2, ErBb3, ErbB4) tienen un papel esencial en el crecimiento y la diseminación de los tumores más agresivos y asociados a una mayor mortalidad.

Los estudios de fase III llevados a cabo concluyen que los pacientes con mutaciones comunes del EGFR, tratados con Giotrif en primera línea viven más de un año sin experimentar un crecimiento tumoral (13,6 meses) frente a algo más de medio año (6,9 meses) en los pacientes tratados con quimioterapia. Además, en términos de supervivencia global, los datos más recientes presentados en el congreso de la Sociedad Americana de

Oncología Clínica (ASCO), indican que Giotrif reduce de forma significativa el riesgo de muerte en un 19%, en el grupo de mutaciones comunes de EGFR, porcentaje que aumenta significativamente (hasta el 41%) en los pacientes con el tipo más frecuente de mutación EGFR (delecciones en el exón 19).

La directora médico de la Unidad de Oncología de Boehringer Ingelheim España, Dr. Silvia Corretgé, asegura ante la llegada de Giotrif al mercado español: “estamos muy satisfechos de proporcionar una nueva alternativa terapéutica a los pacientes españoles con el primer producto en oncología de nuestro amplio programa de investigación y desarrollo en este campo. Giotrif es ya una realidad que refleja nuestro firme compromiso de convertir los avances científicos en opciones de tratamiento”.

Simbrinza de Alcon, aprobación UE para el tratamiento del glaucomaOfrece una opción cómoda para reducir la carga del tratamiento en comparación con la administración concomitante de un único fármaco.

Alcon, parte de Novartis, ha anunciado que el colirio en suspensión Simbrinza (brinzolamida 10mg/ml y tartrato de brimonidina 2mg/ml) ha recibido la aprobación de la Comisión Europea para reducir la presión intraocular (PIO) elevada en pacientes adultos con glaucoma de ángulo abierto o hipertensión ocular en los que con la monoterapia se produce una reducción insuficiente de la PIO. Simbrinza, cuya pauta de administración es de una gota en el ojo afectado dos veces al día, combina dos principios activos en un único frasco multidosis, una opción más simplificada en comparación con

la administración por separado de brinzolamida y brimonidina. Simbrinza es también el único tratamiento en combinación fija para el glaucoma que no contiene betabloqueantes. Los betabloqueantes se prescriben habitualmente para reducir la PIO, pero están contraindicados en aquellos pacientes con glaucoma que sufren de ciertas afecciones respiratorias o cardíacas.

“Simbrinza complementa la cartera de Alcon para el glaucoma al abordar una necesidad no satisfecha en los pacientes. Nos complace presentar la única

combinación fija sin betabloqueantes y de esta forma ayudar a más pacientes con glaucoma a controlar su enfermedad ocular progresiva”, afirma Jeff George, director internacional de Alcon. “Como líder en el cuidado de la visión, Alcon continuará invirtiendo en I+D con el fin de ampliar nuestra amplia cartera de productos para el tratamiento del glaucoma y de reducir aún más la carga de esta enfermedad silenciosa que pone en riesgo la visión”. El glaucoma abarca un grupo de enfermedades crónicas que no tiene cura y que supone una de las principales causas de ceguera en todo el mundo.


Noticias | Productos

Humira

Designado medicamento huérfano por la FDA.

Adalimumab ha sido designado ‘medicamento huérfano’ por la FDA norteamericana para el tratamiento de la uveítis no infecciosa intermedia, posterior o panuveítis, así como para la uveítis crónica no infecciosa anterior, un grupo de enfermedades inflamatorias raras y graves. En la actualidad AbbVie está investigando la eficacia y seguridad de adalimumab para el tratamiento de la uveítis no infecciosa y el programa clínico está en fase III de desarrollo, pero actualmente adalimumab no está aprobado para el tratamiento de ningún tipo de uveítis.

Uveítis es un término general que abarca varias enfermedades inflamatorias del ojo. La inflamación asociada causa daño en el tejido del ojo y ésta lleva a una reducción de la visión o a su pérdida total.

Disponible en España nueva terapia oral dirigida para melanoma metastásico

Los pacientes españoles con melanoma no resecable (que no se puede extirpar con cirugía) o metastásico con mutación BRAF V600, disponen de un nuevo tratamiento oral dirigido, Tafinlar (dabrafenib) de GSK, que se ha presentado en el marco del 5º Simposio del Grupo Español Multidisciplinar de Melanoma (GEM) y el 6th European Melanoma Workshop.

Este tratamiento abre una nueva línea de investigación en melanoma para el futuro, tendrá un desarrollo clínico amplio y se está estudiando como terapia adyuvante. Tafinlar está indicado para el tratamiento en

monoterapia de pacientes adultos con melanoma no resecable o metastásico con mutación BRAF V600. Antes de administrarlo, los pacientes deben tener la mutación BRAF V600 confirmada por medio de un test validado. GSK ha puesto a disposición de los oncólogos y patólogos una plataforma diagnóstica para la determinación de la mutación BRAF V600E y V600K y la obtención de resultados en un breve espacio de tiempo.

Este tratamiento abre una nueva línea de investigación en melanoma para el futuro, tendrá un desarrollo clínico amplio y se está estudiando como terapia adyuvante.


http://www.cofm.es/Formacion/recursos/doc/Temas/Formacion/31688_4848201413950.pdf


Noticias | Servicios

ESIC entrega los XXXII Premios ÁsterSe consideran como uno de los galardones de mayor prestigio en el entorno empresarial español.

Los premios Áster se consideran como uno de los galardones de mayor prestigio en el entorno empresarial español y también se convocan, en algunas de sus modalidades, en Andalucía, Aragón, Cataluña, Navarra y Valencia. Los jurados de los premios están constituidos por personas relevantes de la empresa, la docencia y la política.

El acto, celebrado en el Palacio Municipal de Congresos de Madrid, fue presentado por Francisco Javier Larrea Pascal, secretario general de ESIC Business & Marketing School, el cual dio la bienvenida a los asistentes y recalcó en su intervención que “durante estos años, la Escuela ha procurado apoyar vuestra formación, no sólo transmitiéndoos el conocimiento necesario sino también -lo que es todavía más importante- unos valores éticos que cimenten el ejercicio de vuestra profesión, una profesión basada en la eficacia pero también en la responsabilidad, la convivencia, y la solidaridad”.

La ceremonia coincidió con la graduación de las distintas promociones universitarias de la escuela, las cuales fueron apadrinadas por Marcos de Quinto, presidente de Coca-Cola Iberia. De Quinto se dirigió a los alumnos graduados con palabras de aliento “no tengáis miedo cuando lleguéis muy alto, pues el vértigo juega malas pasadas, porque estar en las alturas es apasionante”.

En su opinión, en tiempos como los que estamos viviendo es muy importante inculcar a los alumnos la cultura del esfuerzo y la superación.

Por su parte, Eva Serrano Pérez, graduada en Publicidad y Relaciones Públicas y representante de los alumnos, dirigió unas emotivas palabras a los asistentes y entregó una placa conmemorativa a Marcos de Quinto, presidente de Coca-Cola Iberia y padrino de la Promoción Universitaria 2014.

Clausuró el acto Simón Reyes Martínez

Córdova, director general de ESIC, el cual reivindicó en su discurso la importancia de la ética como eje fundamental en la toma de decisiones. “La economía no puede vivir a espaldas de la ética”.

Los Premiados Áster de Trayectoria Empresarial Reconoce los logros alcanzados por aquellas empresas de titularidad privada o pública que hayan destacado a lo largo de su historial. Premiado: Luis Miguel Gilpérez, presidente de Telefónica España.

Áster de Trayectoria Profesional Supone un reconocimiento de los logros alcanzados por aquellos profesionales que hayan destacado a lo largo de su historial en las empresas para las que hayan prestado sus servicios. Premiado: Ignacio Garralda, presidente de Mutua Madrileña.

Áster de Comunicación Reconoce los logros alcanzados por aquellos profesionales de la Comunicación que se hayan destacado por su apoyo a la difusión en la sociedad de valores empresariales eficaces y por el fomento de actividades económicas y de generación de riqueza y bienestar social con una evidente contribución a la sociedad para su desarrollo positivo. Premiado: Llorente & Cuenca.

Áster al Mejor Emprendedor Con él se reconocen los logros alcanzados por aquellas personas que han creado sus propias empresas o que han desarrollado logros de forma significativa en sus propias empresas. Premiado: Alex Penadés, Marketing Manager de Jeanología.

Áster de Marketing & Valores Se pretende reconocer el esfuerzo en la utilización del marketing como herramienta de incorporación de valores humanos y sociales al mundo de la empresa. Esta categoría nació con un objeto claro: implicar y acercar el mundo académico a la empresa, siendo jurados del mismo todos los alumnos y profesores que forman parte de nuestro

día a día. Premiado: Gadis por su campaña ‘se chove que chova’.

Áster de Investigación Es otorgado al mejor estudio de investigación relacionado con el marketing. Concurren al mismo, individualmente o en equipo, sin limitación de nacionalidad, estudiantes universitarios de ESIC o de otros Centros Universitarios o Escuelas de Dirección de Empresas.

Premiado: Investigación sobre ‘El Impacto de la RSC y la Reputación en el resultado financiero: un análisis empírico de las empresas incluidas en Merco España’. Autor: Luis Pérez Pérez-Megino, alumno de 3º de Administración y Dirección de Empresas de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Tutor: Francisco Javier Forcadell Martínez, profesor titular de la mencionada Universidad.

Premios Excelencia del Alumnado Además, la Escuela, consciente de que los alumnos son la demostración evidente de que es posible la excelencia desde los primeros pasos hacia la preparación de los profesionales del futuro, también entregó en el marco de este evento, los Premios a la Excelencia del Alumnado en sus tres modalidades: Premio a la excelencia académica; Premio extraordinario fin carrera al mejor expediente académico y miembro del cuadro de honor académico, que reconoce a aquellos alumnos que en su curso han destacado por su aprovechamiento en los estudios. Es de destacar que a estos premios se han presentado alrededor de 100 expedientes con una nota media superior a 9.

“Los Premios a la Excelencia nacieron para inculcar y reconocer públicamente valores superiores, académicos y personales, de nuestros alumnos: el esfuerzo, la sana competitividad, la capacidad de sacrificio, la excelencia académica, el compromiso ético, la responsabilidad”, comentan desde ESIC.



PowerVote

Abre su primera filial en Asia.

PowerVote, especialistas en tecnología interactiva para eventos, anuncia la apertura de su primera filial en Asia. Esta tecnología se acerca al mercado asiático para disponer las herramientas necesarias que dinamizarán y revolucionarán el emergente sector de los eventos en el Pacífico. La ciudad elegida ha sido Singapur, por su relevancia como uno de los tigres asiáticos, su desarrollo económico de mercado y su prosperidad en el sector de los negocios. Un enclave único y exótico para desarrollar su actividad.

La tecnología que utiliza PowerVote se utiliza en reuniones, seminarios, congresos, en formación y en cualquier evento corporativo, y permite la participación de los asistentes mediante sus propios dispositivos, ya sean tablets o smartphones, o mediante los mandos de votación que proporciona.

IMS Health anuncia su intención de hacerse con CegedimIMS Health ha anunciado su intención de adquirir Cegedim CRM y Solution Data por 385 millones de euros, en efectivo.

Cegedim es una compañía global de tecnología y servicios especializada en la asistencia sanitaria. La transacción propuesta incluye Cegedim CRM y Solution Data que ayudan a los clientes de ciencias biológicas en 80 países a impulsar su eficacia en las ventas, optimizar los programas de marketing a través de múltiples canales y mitigar los riesgos de cumplimiento normativo. En 2013, estas empresas generaron en conjunto unos ingresos de 424 millones de euros y un EBITDA de 64 millones. Los negocios adquiridos aportarán a IMS Health un equipo de más de 4.500 profesionales y tecnologías de información y habilidades profundas en áreas que incluyen el desarrollo de software, almacenamiento de datos,

aplicaciones móviles y herramientas de inteligencia de negocio, así como de análisis y servicios de implementación.

IMS Health espera financiar esta adquisición mediante una combinación de efectivo y líneas de crédito, sin un impacto significativo en su ratio de apalancamiento de capital. La transacción propuesta está sujeta a la información del comité de empresa y los requisitos de consulta en algunos países, así como las condiciones de cierre habituales de regulación y otros. El cierre de la operación está previsto a principios de 2015. Falta conocer también la opinión de la EFPIA y su posición frente a la posible toma monopolística que pueda tener IMS Health si se acaba produciendo.

http://www.azierta.eu



Think&Action IntelligenceNueva división especializada en inteligencia de negocio.

Think&Action, compañía especializada en desarrollo de talento, de negocio y en procesos de transformación organizativa, presenta su nueva división de servicios de Business Intelligence Think&Action Intelligence, que nace con el objetivo de mejorar la gestión estratégica y táctica de las organizaciones. “En Think&Action Intelligence ayudamos a las empresas en la gestión del conocimiento de su negocio, la optimización de la toma de decisiones, la generación de ventajas competitivas o el incremento de la eficacia, productividad y rendimiento de sus redes comerciales”, indica Manuel Toledo, managing director de Think&Action Intelligence.

Su portfolio de servicios está dividido en tres áreas de actividad: estrategia y efectividad; seguimiento y control, y desarrollo y entrenamiento. En el área de estrategia y efectividad, Think&Action Intelligence ofrece procesos de targeting, sizing y alignment, estudios y planes de viabilidad y programas de diagnóstico y evaluación de competencias y motivación de redes comerciales. Desde el punto de vista del seguimiento y control del negocio, es especialista en el diseño de cuadros de mando y en consultoría analítica. Por último, el área de desarrollo y entrenamiento incluye formación de profesionales en campos como el análisis de datos y la gestión de la información, la investigación de mercados, la segmentación de clientes o la inteligencia de negocio.

Think&Action Intelligence está formada por un equipo de profesionales especializados en investigación operativa y Business Intelligence, y con una contrastada experiencia en diversas disciplinas técnicas (estadística, econometría, targeting y metodologías de Sales Force Effectiveness), así como en diferentes sectores de actividad (farma, finanzas, etc.). A ellos se suma un equipo técnico de asesores farmacéuticos y médicos.La compañía está dirigida por Manuel Toledo, quien tiene una dilatada experiencia profesional.

Quintiles cierra la adquisición de Encore Health ResourcesLíder en la industria de análisis de información sanitaria y servicios de consultoría de tecnología.

Quintiles anunció que ha completado la adquisición de Encore Health Resources (Encore), un líder en la industria de análisis de información sanitaria y servicios de consultoría de tecnología enfocado en los proveedores de salud.

“Estamos muy contentos de haber completado la adquisición de Encore”, señaló Scott Evangelista, presidente de Soluciones y Servicios Comerciales Integrados en Quintiles.

“La incorporación de Encore mejora enormemente nuestra experiencia en registros electrónicos de salud, un área que sigue creciendo en importancia a medida que los pagadores, proveedores y clientes biofarmacéuticos aumentan su enfoque en la evidencia del mundo real. Estamos muy contentos de trabajar junto al equipo de Encore y de aprovechar los conocimientos que cada organización posee para ayudar a nuestros clientes a mejorar sus probabilidades de éxito”.

Vincle Internacional inicia su expansión en Latinoamérica, primero ColombiaLa expansión de la compañía permitirá ampliar su cartera y dará mayor cobertura a sus clientes internacionales.

Vincle Internacional, consultora tecnológica y de negocio, líder en soluciones para la optimización del proceso comercial, ha fundado una filial en Bogotá para abordar el mercado colombiano y como hub para su expansión en Latinoamérica. La firma cuenta con experiencia internacional en 23 países, entre ellos Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Guatemala, México y Perú, siendo ésta la primera filial que Vincle abre en el extranjero.

Tal como apunta Juan Manuel Recio, consejero delegado y fundador de Vincle: “La estabilidad política y económica de Colombia, así como el desarrollo de las políticas comerciales del país, han sido esenciales para elegir Colombia como la puerta de entrada en Latinoamérica”.

Tras 23 años como especialista en el sector consumo y farmacéutico en España, la implantación en Colombia permitirá a Vincle Internacional ampliar

su cartera y dar mayor cobertura a clientes internacionales. La apertura en el mercado colombiano es estratégica para la compañía, que prevé generar en ese país una cifra de negocio de tres millones de dólares en los próximos tres años. Recio explica: “Nuestra experiencia trabajando con multinacionales líderes del sector consumo y farmacéutico, sumada a un equipo local liderado por directivos colombianos con gran conocimiento del mercado y de las prácticas comerciales, garantiza el nivel de calidad al que Vincle se compromete en todos sus proyectos”.

Vincle proporciona a sus clientes una oferta global que cubre todas las fases del proceso comercial; desde la mejora del rendimiento de la fuerza de ventas y la toma de decisiones, hasta la incorporación de las redes sociales como canal de venta y acercamiento al consumidor. La solución da lugar a un proceso colaborativo para todos los componentes de la estructura comercial.



Talento FarmacéuticoInaugura su sede en Barcelona.

Talento Farmacéutico dispone ya de oficinas en los dos centros económicos y financieros del país, Madrid y Barcelona, donde se concentra más del 90% de la industria farmacéutica en España.

Barcelona será sede de unos de los 7 máster ARAS ‘Acceso y Relaciones con las Administraciones Sanitarias’ que se impartirá también en Madrid, Valencia, Sevilla, Málaga, Bilbao y Coruña.

El máster en Barcelona dará comienzo el 12 de diciembre y ya está abierto el periodo de matriculación.

La dirección en las oficinas de Talento Farmacéutico en Barcelona es:

Gran Vía Carles III, 84, 3ª. Edif. Trade 08028 - Barcelona Tel: 93 496 57 05 Email: [email protected]

HCBCNAcuerdo de colaboración con Itequia.

HCBCN, agencia especializada en comunicación de Salud, e Itequia, consultoría tecnológica y desarrolladora de software, acaban de formalizar un acuerdo de colaboración con el objetivo de aportar soluciones tecnológicas innovadoras al servicio de las estrategias de marketing y comunicación diseñadas por la agencia.

Según Albert Redondo, director de HCBCN “la tecnología está cada día más presente en nuestras estrategias de comunicación. Por eso, es importante para nosotros contar con un partner tecnológico que se involucre con las necesidades de nuestros clientes cuando planteamos soluciones tecnológicas. Entendemos que cada vez más los equipos serán multidisciplinares, en este caso, ingenieros y publicitarios podemos crear un entorno colaborativo enriquecedor donde creatividad e innovación tecnológica vayan de la mano”.

Según Oriol Quinquillà, director de Itequia “este acuerdo de colaboración supone una alianza estratégica que nos permitirá impulsar y consolidar nuestra actividad en el ámbito de la comunicación. En un contexto económico en el que la especialización y la versatilidad son valores fundamentales, este acuerdo refuerza la capacidad de ambas empresas de dar respuesta a las nuevas necesidades comunicativas y tecnológicas de los clientes”.

HCBCN e Itequia iniciaron sus primeros contactos hace 2 años colaborando en proyectos de desarrollo de plataformas online creados para clientes de la agencia como Nestlé. Como resultado de esta experiencia previa se ha decidido dar un paso más en este compromiso.

CESIF

Su Máster, entre los 250 mejores máster de España según El Mundo.

El periódico ‘El Mundo’ ha publicado por décimo año consecutivo ‘250 Máster’, ranking anual elaborado por el propio medio de comunicación en el que se detallan los mejores Programas Master y MBA nacionales. El Máster en Cosmética y Dermofarmacia del Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) ha sido recogido en dicho ranking como uno de los mejores programas máster de España para el próximo curso 2014/2015.

Este ranking detalla los títulos más demandados, las salidas profesionales, y las universidades/ escuelas de negocio más prestigiosas a nivel nacional. Para su elaboración el periódico ha analizado 1.200 programas de postgrado, seleccionando entre ellos los 5 mejores masters para cada una de las 50 especialidades contempladas.

Saatchi & Saatchi Health colabora un año más con el Aula ATOSLa agencia asume un año más la posición de secretaría científica, y colabora por séptimo año consecutivo.

Dentro del marco de la Cátedra de Trasplantes UAM-Roche, el pasado 8 y 9 de mayo tuvo lugar una nueva edición del Aula de Trasplante de Órganos Sólidos (ATOS), un evento pionero en formación continuada respaldado por 14 años de experiencia. Durante la jornada, el Comité científico hizo una revisión de los límites actuales en la inclusión de pacientes para trasplante de órganos sólidos (TOS).La 14ª edición se ha celebrado en el Hospital Universitario Puerta de Hierro de Majadahonda, que celebraba su 50º aniversario.

Saatchi & Saatchi Health ha trabajado por séptimo año consecutivo como secretaría científica del grupo ATOS. Este grupo, formado por 20 líderes de opinión en trasplante, analiza y actualiza

los conocimientos sobre los problemas más comunes de los pacientes a los que se les ha realizado un trasplante de órgano sólido. SSH mantiene un contacto permanente y personalizado con el grupo ATOS durante todo el año, haciendo un seguimiento detallado de los pasos necesarios para que el proyecto pueda desarrollarse: reuniones con los coordinadores, redacción de normas editoriales, envío de la documentación, asistencia a las reuniones del grupo, redacción de informes de reunión, y revisión del contenido de las ponencias.En cada edición, el grupo ATOS trabaja sobre el tema elegido, haciendo una revisión exhaustiva de la evidencia disponible. Esa revisión se pone en común en la reunión que el grupo tiene a final de año.


Gente

Astellas Pharma EMEA, la sede regional de Astellas Pharma Inc. para Europa, Oriente Medio y África, ha nombrado a Simon Dew para que ocupe el cargo de responsable de estrategia desde su cargo anterior como vicepresidente de desarrollo empresarial y comercial. Al equipo senior de Simon se unirá Jun Kono que ha sido elegido vicepresidente de estrategia empresarial y comunicaciones.

Astellas es la segunda mayor compañía farmacéutica de Japón y está entre las 20 más importantes del mundo. Está creciendo con fuerza dentro de la región EMEA, con un aumento de un 8,1% en las ventas hasta alcanzar los 1.967 millones de euros en el año fiscal 2013.

Como responsable de estrategias, Simon desempeñará un papel destacado en la región EMEA, al ayudar a dirigir Astellas a la vez que evoluciona en su cartera de terapias en áreas prioritarias de enfermedad. En concreto, Astellas pretende seguir mejorando su liderazgo dentro de la urología y los transplantes, al tiempo que desarrolla una nueva cartera de fármacos contra el cáncer para cumplir con el objetivo de la compañía de lograr el liderazgo global de la categoría en el campo de la oncología. Casi la quinta parte de las ventas mundiales se invierten en I+D dentro de una aproximación de múltiples pistas en el descubrimiento interno de fármacos, colaboraciones y entrega de licencias con una amplia gama de organizaciones de investigación.

En su nuevo cargo, Simon supervisará el desarrollo empresarial, gestión de alianzas, desarrollo comercial y estrategia empresarial y comunicaciones, dirigiendo un equipo de unos 18 especialistas en estas tres funciones. Con 25 años de experiencia en la industria y un abanico de conocimiento dedicado a las estrategias de desarrollo comerciales y a la gestión de alianzas y adquisiciones, la experiencia de Simon ayudará a Astellas a mantener la innovadora y productiva gama que se ha convertido en su seña de identidad.

Jun toma el liderazgo de la estrategia empresarial y comunicaciones de Astellas Pharma EMEA, y será responsable de guiar la dirección estratégica de la compañía en un plan a medio plazo, la cartera de productos y las operaciones comerciales. Además, liderará el desarrollo del perfil creciente de Astellas dentro de la región EMEA, construyendo la marca empresarial de la compañía por medio de las comunicaciones dirigidas a un amplio abanico de accionistas internos y externos. Además, Jun será responsable de la planificación y dirección del programa de Astellas Pharma EMEA de las iniciativas de responsabilidad social empresarial (CSR).

Simon Dew y Jun KonoAstellas Pharma EMEA anuncia sus nuevos nombramientosLa farmacéutica catalana Uriach ha nombrado al economista

y directivo de Nestlé Luis Cantarell como consejero independiente, que tomará el relevo del ingeniero industrial Carlos Iniesta, que ha finalizado su mandato, ha informado la compañía.

Cantarell aportará su conocimiento del sector del gran consumo y su experiencia internacional y de gestión adquiridas en Nestlé, donde actualmente es presidente y consejero delegado de Nestlé Health Sciencie, vicepresidente ejecutivo de Nestlé, y jefe de la división de nutrición de Nestlé, ha explicado Uriach en un comunicado.

La familia Uriach está representada en la farmacéutica por tres miembros (Marta, Enrique y Joaquín Uriach); ocupan cargos de gobierno, pero la dirección ejecutiva está profesionalizada en la figura de Oriol Segarra, que es consejero delegado desde 2012, cuando la compañía reestructuró su consejo de administración.

Luis CantarellNuevo consejero independiente

de Uriach

Bayer ha nombrado a Uwe Mucke (Leverkusen–Alemania– 1963) nuevo director de la división Animal Health (AH) en la región Iberia. Hasta la fecha era el responsable de Animal Health para la región Latinoamérica, una función que seguirá manteniendo y compaginando con sus nuevas responsabilidades.

Mucke tiene formación en gestión económica y administración de empresas, y ha desarrollado toda su trayectoria profesional en Bayer. Comenzó hace 27 años en la central en Alemania, y poco después inició su carrera internacional. En concreto, ha sido director general y director de la división AH en Canadá, México y Centroamérica, responsable de AH para la subregión América del Sur y, finalmente, responsable de Animal Health para la región Latinoamérica, cargo que ejerce desde 2011 y que compatibilizará con sus nuevas funciones.

Uwe MuckeNuevo director división Animal

Health de Bayer en la región Iberia

/pub/uwe-mucke/13/701/916

http://apps.ec-europe.com


Gente

Think&Action ha anunciado la incorporación de Manuel Toledo, experto en Inteligencia de Negocio, como managing director de Think&Action Intelligence, nueva división del grupo especializada en la aplicación táctica y estratégica de la Inteligencia de Negocio.

Manuel Toledo cuenta con una sólida experiencia profesional como director de Investigación de Mercado, Business Intelligence Manager, director de Sales Force Effectiveness y Business Development Manager en diferentes compañías multinacionales del sector farmacéutico/salud y financiero. Además, ha participado en proyectos europeos para el diseño e implementación de programas para la mejora de la eficacia comercial como experto en targeting y en modelos analíticos estratégicos de desarrollo de negocio, CRM y Metrics.

El managing director de Think&Action Intelligence compagina su actividad laboral con su faceta como profesor de Investigación de Mercado para programas MBA y de Alta Dirección de empresas en EOI Escuela de Organización Industrial, entidad con la que colabora desde el año 2006. Toledo es Estadístico y Experto Universitario en metodología estadística de la calidad industrial por la Universidad Complutense de Madrid, habiendo cursado también Ciencias Empresariales en la Autónoma de Madrid.

Manuel ToledoManaging director de

Think&Action Intelligence

/pub/manuel-toledo-fortes/24/a93/b12

José María Molero es Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria, tutor de residentes de la especialidad de MfyC, miembro de grupos de trabajo científico de médicos de familia sobre la patología urológica e infecciosa y autor de publicaciones y comunicaciones científicas sobre patología urológica.

Hasta su nombramiento era responsable de impartir las ponencias sobre la patología de hiperplasia benigna de próstata dentro del curso AAP 2013 en el que participan anualmente cerca de 3.000 profesionales de medicina de familia en diez comunidades autónomas.

En adelante, además, será responsable del desarrollo científico de LiveMed, en especial de los nuevos programas monográficos y del campus virtual en el que destaca el canal de trasmisión online LiveMed Direct.

Asimismo, LiveMed España también ha anunciado el nombramiento de Susana Sánchez Vasco como directora comercial.

Susana es Farmacéutica (licenciada con grado) por la U.C.M. y Máster en Dirección Comercial y Marketing por CESIF. La mayor parte de su trayectoria profesional la ha llevado a cabo en IMS Health, dando servicio a 80 países para los mercados de Prescripción y Consumer Health. Cuenta con gran experiencia en trabajo a nivel internacional, en asumir responsabilidades de dirección y en proporcionar servicio a laboratorios y a Organismos y Asociaciones Internacionales (OMS, EphMRA).

Desde su nueva posición será responsable de la gestión del programa AAP 2014 que será impartido a médicos de atención primaria en diez comunidades autónomas y de potenciar las nuevas actividades de educación médica continuada previstas por la compañía tanto en su vertiente presencial como online.

José María Molero y Susana SánchezNuevos nombramientos en LiveMed España

Luis es Licenciado en Formación ETSAV y posterior en Administración Empresa, y posee formación de postgrado, entre la que destaca: Diplomado en Dirección de Marketing. ESADE; Diplomado en Dirección de Ventas; Máster Dirección Comercial y Marketing. CEECT University of S.C.; Diplomado en Gestión Comercial de la Industria Farmacéutica. IDEC Universitat Pompeu Fabra (1994-1995); Master in Business Administration. E.A.E. (1997-1998); ADE (Empresas Tecnológicas) LA SALLE- URL.

En lo que a su background profesional se refiere, anteriormente Luis había ejercido como: VM y delegado hospitalario en Lilly SAE; delegado especialista quirúrgico en B.Braun-Dexon; director regional en UPSA Médica; director nacional de Ventas en Robapharm (Pierre Fabre); jefe nacional de Ventas en Solvay Pharma; gerente nacional de Ventas en AP en Sanofi-Aventis, gerente nacional de Ventas en la Unidad de Hospitales; Business Manager en Sanofi; gerente de Unidad / Commercial Business Manager en Dermik – Sanofi, posición esta última que ejerció los últimos 4 años.

Luis SalvadorSe incorpora a KPS Medical como director comercial

Enrique Ordieres, presidente de Cinfa, recibió el 19 de junio la Distinción de Honor de la Academia de Ciencias Médicas de Bilbao, un galardón que reconoce a aquellas personas cuya trayectoria destaca en alguna de las áreas de la salud que componen la institución. La entrega tuvo lugar en el acto institucional del curso académico de la Academia.

Enrique OrdieresDistinción Honor Academia de Ciencias Médicas de Bilbao

http://kantarhealth.com


Especial | Formación

Fundamentos científicos del Coaching

A través de un esquemático y breve recorrido por el sistema nervioso y órganos de los sentidos, sistema endocrino y sistema inmune, se exponen los principales fundamentos científicos que explican algunas de las técnicas y herramientas que se utilizan en el coaching. También se introduce el novedoso término “Pneicoaching”, que involucra a los tres sistemas con el coaching.

1.Introducción: sistema PNEIEn la mayoría de las publicaciones, rela-

cionadas con fundamentos científicos del

coaching, se utilizan términos relaciona-

dos, preferentemente, con la neurofisiolo-

gía, es decir al funcionamiento del Sistema

Nervioso. Sobre todo, lo concerniente al

cerebro (reptiliano, emocional y racional y

sus 2 hemisferios: derecho e izquierdo) y al

Sistema Nervioso Autónomo.

En el presente artículo me gustaría ir un

poco más allá y referirme no sólo a la rela-

ción entre neurofisiología y coaching, sino

a la intervención de más de un sistema, el

sistema PNEI.

PNEI son las siglas de PsicoNeuroEndo-

crinoInmunología, que engloba el Sistema

Nervioso -Central y Autónomo- el Sistema

Endocrino y el Sistema Inmune (Figura 1).

El sistema PNEI actúa como sistema de

control homeostático –equlibrio-, en el

cuerpo humano.

Figura 1.- Sistema PNEI: sistema de control homeostático

El sistema PNEI establece que, fenóme-

nos dependientes del SNA, desencadenan

respuestas hormonales y, es1tas a su vez,

inmunológicas y, por medio de estas, libe-

ración de “moléculas mensajeras” –neu-

ropéptidos-, con acción sobre el “Sistema

Nervioso1).

Parte de este sistema PNEI se explica por

el conocido Eje Hipotalámico-Hipofisario-

Adrenal (eje HHA). Conjunto complejo de

influencias directas e interacciones retroali-

mentadas entre el Hipotálamo, la Hipófisis y

la glándula suprarrenal (Figura 2).

Las interacciones homeostáticas entre

estos tres órganos, conforma el eje HHA,

parte esencial del sistema neuroendocri-

no que controla las reacciones al estrés y

regula varios procesos del organismo como

la digestión, el sistema inmune, las emo-

ciones, la conducta sexual y el metabolis-

mo energético.

Figura 2.- Eje Hipotalámico-Hipofisario-Adrenal

Para finalizar, este primer apartado, nos

faltaría saber cómo se produce la inte-

1)Adder, R., Psychoneuroinmunology, IV edi-tion, vol 1 and 2, Academic Press, Amsterdam 2007.

racción entre los tres sistemas, Nervioso,

Endocrino e Inmune.

Esto ocurre, preferentemente, por las

denominadas “moléculas mensajeras”,

que sensibilizan o activan los “receptores”

de las membranas de las células de cada

sistema (Figura 3).

Figura 3.- Receptor y NT (neurotransmisor: neuropéptido) en el Sistema Nervioso.

La sensibilización de los “receptores de

membrana”, activan reacciones en cadena

para poner en marcha la función biológica

del sistema PNEI.

Las “moléculas mensajeras”, del Sistema

Nervioso suelen ser “neuropéptidos”, las

del Sistema Endocrino, “hormonas”, y las

del Sistema Inmune, “citokinas” (Figura 4).

Andrés Hernández Vicedo. Licenciado en Ciencias Biológicas. Responsable de Formación y de Producto en ASACpharma.



Figura 4.- Sistema PNEI. Moléculas mensajeras

Podemos añadir que, el sistema PNEI

también explica la relación cuerpo-mente,

sobre la que se volverá con mayor exten-

sión al final del artículo.

Las pruebas de que el “sistema ner-

vioso” influye en el “sistema inmune”

se remontan, por lo menos un siglo

atrás cuando se demostró que una “rosa

artificial” desencadenaba una respuesta

alérgica en un paciente alérgico a las rosas

(que ignoraba que fuera falsa).

Además, desde hace mucho tiempo se

conoce la importancia de los “factores

psicológicos” en la evolución de muchas

“enfermedades”; después de las investiga-

ciones de Seyle, los estudios de Holmes y

Rahe sobre el “estrés” (1967) demuestran

hasta qué punto al organismo le cuesta

adaptarse a cualquier hecho importante

(positivo o negativo) que modifique el

ritmo de vida.

Así en una escala del estrés, en la que la

muerte del cónyuge está valorada en 100

puntos, el matrimonio en 50, despido 47,

jubilación 45, traslado 20 y unas vacacio-

nes 13 puntos. Entre las personas que han

acumulado 300 puntos de estrés, en me-

nos de un año se constata la aparición de

un 49% de enfermedades graves (cáncer,

etc,…) frente a sólo un 9% entre la gente

cercana a ella.

Carl y Stéphanie Simonton han demos-

trado el impacto de la visualización positi-

va, así como de las convicciones mentales

(creencias), sobre la evolución del cáncer.

Cinco años después de una operación de

cáncer de mama, entre las mujeres que

aceptan su enfermedad, se dan un 75%

de metástasis y un 38% de muertes; en

cambio, las cifras se reducen a un 35% y

un 10%, respectivamente, entre las muje-

res que luchan contra la enfermedad con

métodos psicoterapéuticos (visualización).

Otros de los aspec-

tos relacionados con el

sistema PNEI, se refiere al

conocido efecto placebo,

basado en “creencias po-

sitivas” de los pacientes.

Algunos pacientes me-

joran de sus enfermeda-

des cuando creen –equi-

vocadamente- que están

recibiendo tratamiento

médico (farmacológico o quirúrgico).

El Dr. Bruce Moseley (Universidad de

Medicina de Baylor) realizó en estudio

(Moseley et al., 2002. New England Journal

of Medicine) en el que evaluaba la eficacia

de la cirugía de rodilla.

Se establecieron 3 grupos: al grupo 1) se

le rebajó el cartílago dañado, al grupo 2)

se le realizó limpieza de la articulación y al

grupo 3) se les realizó una “falsa cirugía),

fingiendo que se les operaba.

Los resultados fueron los siguientes: los

pacientes de los grupos 1) y 2) mejoraron,

como se esperaba, pero lo más sorpren-

dente fue que el grupo 3) –grupo placebo-

mejoró como los otros dos.

Existe, por otro lado el efecto contrario;

se llama el efecto nocebo, por el cual las

creencias negativas son capaces de provo-

car enfermedades psicosomáticas.

Estas observaciones confirman las

estrechas y recíprocas relaciones entre el

“sistema nervioso” y el “sistema inmune”

y, por lo tanto, que la mente puede domi-

nar al cuerpo.

2.Sistema Nervioso y órganos de los sentidos

El Sistema Nervioso (SN) es el encargado

de mantener el equilibrio del organismo y

controlar la conducta del individuo.

Lo consigue mediante 3 funciones

(Figura 5):

• Receptora: recoge los estímulos del

cuerpo y del entorno y los lleva al

Sistema Nervioso Central (SNC).

• Integradora: analiza los estímulos y

fabrica la respuesta adecuada.

• Efectora: ejecuta las respuestas

elaboradas.

Figura 5.- Funciones del Sistema Nervioso

Estas funciones se realizan, con la in-

formación que pasa de una neurona a otra

(célula nerviosa), a través de la sinapsis,

por medio de moléculas mensajeras llama-

das neuropéptidos (neurotransmisores).

El Sistema Nervioso tiene 3 componen-

tes básicos:

2.1. S. N. Central (SNC): cerebro y médula

espinal

2.2. S. N. Periférico: nervios sensitivos y

nervios motores

2.3 .S. N. Autónomo (SNA): S. N. Simpático

(SNS) y S. N. Parasimpático (SNP)

2.1. S. N. Central (SNC): cerebro y médula espinal

Se encarga de la “función integradora”;

analiza estímulos, memoriza y elabora

respuestas.

Formado por el cerebro y la médula

espinal.

•Cerebro triuno (Fig. 6).

Formado por el cerebro reptiliano, el

cerebro emocional y el cerebro racional.

Cerebro Reptiliano (Sistema Reticular).

Es el más primitivo y lo tienen los repti-

les. Es nuestro centro de los instintos. Es el

“guardián de la vida”.

Se centra en la conservación de la vida

y su funcionamiento es, básicamente,

“inconsciente”.

Segrega adrenalina (molécula men-

sajera) y controla la “homeostasis” del

“presente.

Controla la respiración, ritmo cardiaco,

presión sanguínea e incluso colabora en

la continua relajación-contracción de los

músculos.

Sustenta una parte importante de la

“mente subconsciente”, donde se graba,

se aloja y se desarrolla el trauma psicoló-



gico, aquello que determina la mayoría de

miedos y fobias que conforman la mente

reactiva, la cual, en algunas ocasiones,

lleva al ser humano a comportarse como

un animal salvaje.

Cerebro Emocional (Sistema Límbico).

Evolutivamente, apareció después que el

cerebro reptiliano. Lo tienen los mamífe-

ros. Es el cerebro del aprendizaje, la memo-

ria y las emociones.

Es aquí donde quedan registradas nues-

tras experiencias, convertidas en memoria

personal.

Importante saber que una experiencia

sólo puede ser memorizada cuando suscita

suficiente emoción.

Dispone de varias “zonas de control”:

hipocampo (centro de aprendizaje emocio-

nal y almacén de recuerdos emocionales,

amígdala (centro de control emocional),

tálamo (recibe información de los siste-

mas sensoriales), hipotálamo (controla el

sistema endocrino –eje HHA- y el SNA) e

hipófisis (segrega moléculas mensajeras

que controlan las secreciones de otras

glándulas endocrinas): ver Figura 2.

Controla todo lo que rige el bienestar

psicológico y una gran parte de la fisiología

del cuerpo: funcionamiento del corazón,

tensión arterial, sistema endocrino, siste-

ma digestivo y sistema inmune.

Cerebro Racional (Sistema Neocortical).

Evolutivamente, apareció después del

cerebro emocional. Lo tienen sólo los

humanos. Es el cerebro de la percepción y

de los recuerdos.

Recibe la información de los órganos

de los sentidos (vista, oído, tacto, etc,..).

Esta información, analizada por nuestro

cerebro racional, está asociada a “recuer-

dos internos” (representación interna) de

experiencias del pasado, así como a emo-

ciones presentes, surgidas en el cerebro

emocional.

De esta manera, nuestro cerebro racional

nos permite elegir y tomar decisiones para

gestionar el futuro. Es el “cerebro cons-

ciente”.

Desarrolla las capacidades cognitivas de

memorización, concentración, reflexión,

resolución de problemas y habilidad para

escoger la conducta adecuada.

Es la base de nuestros pensamientos y

reflexión, es el cerebro de la imaginación y

nos permite controlar las emociones.

Está formado por dos hemisferios, el

hemisferio derecho (HD) y el hemisferio

izquierdo (HI), ambos conectados por el

cuerpo calloso.

Figura 6.- El cerebro triuno

-Hemisferio derecho (HD)

Es el centro de la intuición global, de la

síntesis, el cerebro artístico.

Tiene que ver con lenguaje no verbal,

intención, emoción, creatividad, intuición o

sentimiento.

Las personas que utilizan más este

hemisferio se centran más en el “conjunto”

de las cosas.

Está conectado al cerebro emocional.

-Hemisferio izquierdo (HI)

En el centro del análisis lógico.

Tiene que ver con el lenguaje verbal, la

razón, la lógica y el pensamiento.

Las personas que utilizan más este he-

misferio se centran más en el “detallle” de

las cosas. Se fijan más en el contenido de

las frases que en el ambiente de la conver-

sación (en el texto más que en el contexto),

con un enfoque “cartesiano”, lineal, cuyo

eje es el tiempo.

Médula Espinal.

Forma parte, junto con el cerebro, del

SNC.

Es una estructura larga y cónica cuya

función principal consiste en distribuir los

“nervios motores” hacia los órganos efec-

tores del cuerpo (glándulas y músculos) y

en recoger la información somatosensorial

que será enviada al cerebro, a través de los

“nervios sensitivos”.

2.2. S. N. Periférico: nervios sensi-tivos y nervios motores

El encéfalo y la médula espinal se

comunican con el resto del cuerpo a través

de los “nervios craneales” y de los “nervios

espinales”.

Estos nervios forman parte del Sistema

Nervioso Periférico, que envía la informa-

ción sensorial al SNC (función receptora)

y mensajes desde éste último hasta los

músculos y las glándulas (función efecto-

ra). Figura 5.

. “Nervios espinales”.

Abandonan la columna vertebral y viajan

hacia los músculos o hacia los receptores

sensoriales que inervan, ramificándose,

repetidamente en su trayecto.

. “Nervios craneales”

Doce pares de nervios craneales surgen

del encéfalo. La mayoría de ellos ejercen

funciones sensoriales y motoras en la

región de la cabeza y en el cuello.

Uno de ellos, el décimo, “nervio vago”,

regula las funciones de los órganos de las

cavidades torácica y abdominal.

Se divide en 2 ramas:

-Sistema Nervioso Somático: es la parte

del Sistema Nervioso Periférico que recibe

la información de los órganos sensoriales

y que controla los movimientos de los

músculos esqueléticos (forman parte del

aparato locomotor y están bajo el control

de la voluntad).

-Sistema Nervioso Autónomo (SNA): es

la parte del Sistema Nervioso Periférico

involucrado en la regulación de la muscu-

latura lisa (forman parte de las paredes de

las vísceras y no están bajo el control de

la voluntad), músculo cardiaco y glándulas

endocrinas.

2.3.S. N. Autónomo (SNA): S. N. Simpático (SNS) y S. N. Parasimpá-tico (SNP)

Se denomina así porque es el sistema

nervioso que se autogobierna.

Siendo su función principal regular los

procesos vegetativos del cuerpo (Figura 7).

Figura 7.- Acciones de equilibrio ejecutadas por el SNA

http://www.vincle.es



Consiste en 2 sistemas, anatómicamente

separados: el S. N. Simpático (SNS) y el S. N.

Parasimpático (SNP).

Con pocas excepciones, los órganos del

cuerpo son inervados por los dos sistemas,

cada uno de los cuales ejerce una acción

contraria. Por ejemplo El SNS aumenta la

frecuencia cardiaca (FC), mientras que el

SNP la disminuye.

S. N. Simpático (SNS)Se activa cuando hay una emergencia o

creemos que la hay.

Está involucrado, principalmente, en

actividades asociadas con el gasto de las

reservas energéticas almacenadas en el

cuerpo.

Por ejemplo cuando un organismo es ex-

citado, el SNS aumenta el flujo sanguíneo

hacia los músculos esqueléticos, estimula

la secreción de adrenalina, causando un

incremento de la FC y aumento del nivel

de glucosa, en sangre, lo que produce un

aumento de energía en la musculatura

esquelética.

Actúa como intermediario en el estado

de alerta, la excitación, la activación y la

movilización.

Es el sistema que media en las conductas

de huida, lucha, miedo y sexo.

Las terminaciones nerviosas del SNS

segregan adrenalina en las “glándulas

suprarrenales” (situadas encima de los

riñones); el resto de las terminaciones

nerviosas simpáticas de todo el cuerpo

segrega noradrenalina.

Ambas sustancias, adrenalina y noradre-

nalina, son las “moléculas mensajeras”,

del SNS, que ponen en marcha diversos

órganos en cuestión de segundos.

S. N. Parasimpático (SNP)Desempeña la función opuesta al SNS.

Lleva a cabo actividades involucradas en

el incremento de la energía almacenada en

el cuerpo.

Estas actividades incluyen la saliva-

ción, la motilidad gástrica e intestinal, la

secreción de jugos digestivos y el aumento

del flujo sanguíneo en el sistema gastroin-

testinal.

Las neuronas del SNP segregan acetilco-

lina (molécula mensajera)

El SNP interviene en las actividades

tranquilas y vegetativas, en todo lo que no

sean conductas de huida, lucha, miedo y

sexo.

Coherencia cardiaca.

Otro de los aspectos que relacionan

el “Sistema Nervioso” con los sistemas

“endocrino” e “inmune”, es la “coherencia

cardíaca”.

El término procede de la vinculación

entre el “corazón” y el “cerebro emocional”

(amígdala) y el papel que desempeña el

SNA.

El SNS aumenta la FC y activa el cerebro

emocional, mientras que el SNP frena la

acción de los dos.

En las situaciones de estrés, ansiedad,

depresión o cólera, la FC entre 2 latidos se

vuelve irregular o caótica: caos cardiaco.

En cambio, en los estados de bienestar,

compasión o gratitud, esa FC se vuelve co-

herente (coherencia cardiaca), en relación a

la alternancia de aceleraciones y desacele-

raciones (Figura 8).

Figura 8. Coherencia cardiaca (gráfico supe-rior). Caos cardiaco (gráfico inferior)

Existe un método simple y eficaz para

aumentar la variabilidad de los latidos del

corazón y conseguir que entren en cohe-

rencia. Desarrollado y comprobado por el

HeartMath Institute de California2).

En un estudio publicado en el American

Journal of Cardiology, investigadores de

HeartMath Institute demostraron que el

simple hecho de evocar una “emoción

positiva” relacionada con un recuerdo o

incluso una escena imaginaria, induce rá-

pidamente una transición de la frecuencia

cardíaca hacia una “fase de coherencia”3)

Esta coherencia del ritmo de los latidos

del corazón repercute con gran rapidez

en el “cerebro emocional”, al que notifica,

aportándole estabilidad, que en la fisiolo-

gía “todo está en orden”.

El cerebro emocional responde a este

mensaje reforzando la coherencia del

corazón.

Este vaivén produce un círculo virtuoso

que permite, con un poco de práctica, man-

tener este estado de coherencia máxima

durante 30 minutos o más.

Esta coherencia entre el corazón y el

cerebro emocional estabiliza el SNA: equi-

librio entre SNS y el SNP.

Quienes hacen ejercicio de manera

regular cuentan con una variabilidad

mucho mayor de ritmo cardiaco y más

“coherencia” cardiaca que quienes son

sedentarios4).

Eso significa que su sistema parasim-

pático, el “freno” fisiológico que induce

periodos de calma, es más sano y fuerte.

Un buen equilibrio entre las 2 ramas del

SNA es uno de los mejores antídotos contra

la ansiedad, el estrés y el pánico.

Todos los síntomas de la “ansiedad” y

del “estrés” tiene su origen en una activi-

dad excesiva del SNS: sequedad de boca,

aceleración del corazón, sudores, temblo-

res, aumento de la tensión arterial, etc…

Otro estudio sugiere una clara mejoría

del equilibrio hormonal (Sistema Endo-

crino): al cabo de un mes de práctica del

método de coherencia cardiaca; la tasa de

DHEA –la hormona de la juventud- aumen-

tó su nivel medio en un 100%5).

Al mismo tiempo, en los mismos sujetos,

la tasa circulatoria de cortisol –la hormona

del estrés por excelencia, asociada a las

subidas de la tensión arterial, al envejeci-

miento de la piel, y al acné, así como a la

pérdida de memoria y concentración- ha-

bía descendido un 23%6) 7)

El sistema inmune también sale be-

neficiado de la práctica de la coherencia

cardiaca.

Las inmunoglobulinas A (Ig A) son la

primera línea de defensa del organismo

contra los agentes infecciosos (virus, bac-

terias y hongos).

Las Ig A (molécula mensajera del sistema

inmune) se renuevan, constantemente,

en la superficie de las mucosas como las

de nariz, garganta, bronquios, intestino y

vagina, donde las infecciones suponen una

amenaza constante.

En un experimento se pidió volunta-

rios que recordasen una “escena vivida

que les hubiese encolerizado”. La simple

evocación del recuerdo indujo un periodo

de varios minutos de “caos” en su ritmo

cardíaco.

Tras ese periodo de caos, la secreción



de Ig A cayó durante 6 horas, por término

medio, reduciendo así su resistencia frente

a los agentes infecciosos.

En el mismo estudio, un “recuerdo po-

sitivo” inducía varios minutos de “cohe-

rencia”, acompañados de un aumento de

la producción de Ig A durante las 6 horas

posteriores8)

En otro estudio, publicado en el New

England Journal of Medicine, investigado-

res de Pittsburgh demostraron que el nivel

de estrés, al que cada persona está someti-

da, predice directamente la posibilidad de

resfriarse9).

Este fenómeno podría muy bien deberse

al efecto de las emociones negativas sobre

el sistema corazón-cerebro y la secreción

de Ig A.

Los estudios realizados en empresas

demuestran que el efecto de la coherencia

sobre la fisiología, se refleja directamente

en la disminución de los síntomas habitua-

les del “estrés”: el número de ejecutivos

que dice tener palpitaciones “a menudo

o casi siempre” pasa del 47 al 30%, en 6

semanas, y al 25% en 3 meses.

En cuanto a los síntomas de tensión en

el cuerpo, las cifras pasan del 41 al 15%, y

después al 6%.

Respecto al insomnio del 34 al 6%; y

para la sensación de agotamiento del 50 al

12%; en cuanto a dolores diversos –inclui-

do dolor de espalda-, del 30 al 6%.

Los beneficios de practicar la cohe-

rencia son, control de la ansiedad y de la

depresión, descenso de la tensión arterial,

aumento de la tasa de DHEA, disminución

de la tasa de cortisol y estimulación del

sistema inmune.

De nuevo se demuestra la relación de

los sistemas nervioso, endocrino e inmune:

sistema PNEI.

Órganos de los sentidos

Son estructuras que se han especiali-

zado en la recepción de los “estímulos

externos”.

Para cada grupo de estímulos se han

diferenciado distintos órganos de los

sentidos:

* Para los estímulos luminosos, la

“vista”.

* Para los estímulos sonoros, el “oído”.

* Para los estímulos mecánicos, el “tac-

to” y el “equilibrio”.

* Para los estímulos químicos el “olfato”

y el “gusto”.

Todos los órganos de los sentidos tienen

algún componente de naturaleza nervio-

sa, que deben transformar el estímulo en

impulso nervioso que alcanzará un área

específica del cerebro.

3. Sistema EndocrinoEstá constituido por una serie de “glán-

dulas” situadas en distintas partes del or-

ganismo, aunque actúan como un conjunto.

Son glándulas de secreción interna que

vierten a la sangre, “hormonas”, para que

las conduzca a órganos diana.

La acción, de las hormonas, en el orga-

nismo es lenta y prolongada.

Ante la presencia de un “factor estre-

sante”, el organismo puede responder de

2 maneras:

• Por la “ruta neurológica” que

representa el “SNS” (adrenalina y

noradrenalina); primer medio para

que el cerebro ponga en marcha

su actividad en respuesta a dicho

factor.

• Por la “ruta endocrina”, mediante la

secreción de “hormonas” (cortisol).

La hormona más importante en el pro-

ceso de estrés es el cortisol. Su proceso de

control en su secreción es el siguiente:

Cuando el cerebro (corteza cerebral)

percibe o prevé un agente estresante el

“hipotálamo” desencadena la liberación de

CRH (Factor Liberador de Corticotropina).

Esta hormona entra en el sistema

circulatorio que une el hipotálamo con la

hipófisis, lo que origina que ésta libere

ACTH (corticotropina). La ACTH llega a

la circulación general y desencadena la

liberación de cortisol por las glándulas

suprarrenales. (Figura 2: Eje HHA).

La adrenalina y el cortisol actúan de for-

ma similar; sólo que la adrenalina actúa en

cuestión de segundos y el cortisol prolon-

ga su actividad durante minutos u horas.

Cortisol más adrenalina y noradrenalina,

explican buena parte de lo que sucede en

el organismo durante el estrés. Son los

caballos de tiro de la respuesta de estrés.

4. Sistema InmuneSu labor principal consiste en defender

al cuerpo de agentes infecciosos como

virus, bacterias, hongos y parásitos.

Las defensas inmunitarias son produci-

das por un complejo conjunto de células

de la corriente sanguínea llamadas “linfo-

citos” y “monocitos” (glóbulos blancos).

Se halla distribuido por toda la circula-

ción sanguínea y para hacer sonar la señal

de alarma tiene que haber mensajeros

químicos en la sangre que comuniquen

entre sí a los distintos tipos de células.

Moléculas mensajeras, llamadas citoki-

nas (interleukina 1, interleukina 2, etc…).

Figura 4.

En la figura 9 se incluyen los dos com-

ponentes de la respuesta inmunitaria: la

inmunidad innata y la inmunidad adapta-

tiva y, dentro de ésta última la “respuesta

humoral” (mediada por anticuerpos y

citokinas) y la “respuesta celular”, mediada

con células (linfocitos).

Figura 9.- Componentes de la respuesta inmunitaria

Se ha podido comprobar que las “citoki-

nas” pueden acceder al cerebro, estimulan-

do la liberación de CRH, que pueden inte-

ractuar con la adrenalina, la noradrenalina

y la dopamina y pueden causar depresión:

en algunos tipos de cáncer, tratados con

citokinas -para fortalecer la función inmu-

ne- aparecieron casos de depresión.

Por otro lado, existen unas hormonas,

denominadas “endorfinas” que se produ-

cen en nuestro cerebro y que se secretan

como respuesta a sensaciones agradables

(sonreir, hacer ejercicio físico, escuchar

música, etc…) y producen bienestar.

Cuando se estimula el “cerebro emo-

cional”, utilizando medios naturales,

también se está estimulando la actividad

del “sistema inmunitario” y favoreciendo

la proliferación de células “natural killer”,

que se convierten en más agresivas, contra

las células cancerígenas10).

Todo esto podría afianzar, un poco más,

la interrelación entre los 3 sistemas (siste-



ma PNEI). Figura 1.

5. Coaching: inteligencia emocional y PNL

Una posible definición de coaching po-

dría ser la de proceso de acompañamiento

entre el “coach” y el “coachee”.

En ese proceso se pueden utilizar una

serie de técnicas (herramientas) para que

el coachee sea capaz de conocerse a sí

mismo. Autoconocimiento, que le traerá

al “aquí y al ahora” y, desde esa posición

fijará objetivos de mejora, buscando las

respuestas dentro él mismo.

El foco se pone en la persona, para poder

cambiar los hábitos del coachee, siempre

y cuando este último quiera. Para “progre-

sar” desde el estado actual hasta el estado

deseado.

Un segundo aspecto, a tener en cuenta,

es que el coaching utiliza algunas aplica-

ciones del la Programación Neurolingüís-

tica (PNL) y de la Inteligencia Emocional

con las cuáles es más sencillo explicar los

fundamentos científicos.

6. Pneicoaching: circuito relación cuerpo y mente

Al igual que el término “neurocoaching”,

es un término que se utiliza muy a me-

nudo para explicar la neurofisiología del

coaching, la palabra “Pneicoaching” nos

servirá para explicar los fundamentos cien-

tíficos del coaching, añadiendo al sistema

nervioso, los sistemas endocrino e inmune;

tal y como hemos visto en apartados

anteriores.

Como paso previo al propio conocimien-

to de uno mismo, el coach tiene que conse-

guir que el coachee sea capaz de procesar

toda la información de que dispone sobre

su persona, en forma de valores, creencias,

sentimientos, capacidades, metamodelos,

etc.

La autoconciencia de toda esa infor-

mación le permitirá alcanzar su propio

conocimiento (autoconocimiento).

La mayoría de esta información sólo

existe a nivel “inconsciente” por lo tanto

se deberán emplear algunas técnicas para

pode hacerla “consciente”.

Identificar nuestras emociones y sen-

timientos y tratar de controlarlos es un

trabajo arduo que, tomado como base el

autoconocimiento nos conduce al creci-

miento personal. Lo mismo podemos decir

de la reflexión sobre la causa de nues-

tras conductas, que podemos adivinar al

preguntarnos ¿por qué hago tal cosa? y así

reconocer nuestras creencias y valores.

Sentimientos, creencias y valores

conforman un triángulo que nos explica

mucho sobre nuestras conductas.

Existe un proceso complejo, pero de vital

importancia para poder actuar y mejorar

nuestro autoconocimiento; se trata del cir-

cuito entre la relación del cuerpo y la men-

te, que se inicia en un “estímulo externo” y

termina en una “conducta” (Figura 10).

Si nos fijamos en la figura 5 -funciones

del sistema nervioso- veremos que el

circuito de la relación entre el cuerpo y la

mente es muy similar.

Figura 10.- Circuito “relación cuerpo-mente”

1.- Estímulos externos.

Gracias a nuestros “órganos de los

sentidos” recibimos estímulos del exterior.

Percibimos una mirada con la vista, recono-

cemos una voz con el oído, etc.

Como hemos visto antes, todos los

órganos de los sentidos (vista, oído, tacto,

etc,…) tienen algún componente del siste-

ma nervioso, que transforma el estímulo

en impulso nervioso que alcanzará un área

específica del cerebro.

Además, la PNL contempla 3 importantes

canales de comunicación o sistemas de

representación (Sistema VAK), el Visual

(vista), el Auditivo (oído) y el Kinésico

(tacto).

Aunque todas las personas disponemos

de los tres, en cada uno de nosotros existe

uno que predomina sobre los demás.

En base a nuestro sistema representa-

cional dominante construimos nuestro

“mapa” del mundo y nuestra comunica-

ción.

2.- Filtros.

Una vez recibidos los estímulos exter-

nos. Dicha información se convertirá en

impulsos eléctricos (sinapsis y SN) que

procesaremos mentalmente. No obstante,

en el transcurso de dicho proceso intervie-

nen una serie de filtros que harán que se

generalice, distorsione u omita la informa-

ción que nos ha llegado.

Esto se produce porque la mente

consciente sólo puede gestionar entre 5-9

informaciones en un momento dado. Si

no tuviéramos estos filtros terminaríamos

saturados.

La mayoría de los filtros se producen de

forma inconsciente.

Algunos de los filtros

más importantes son:

• Metamodelo

del lenguaje.

• Creencias.

• Metamodelo

del lenguaje.

Es la forma en la que

utilizamos el lenguaje

como sistema repre-

sentacional para crear

un modelo de nuestra

propia experiencia y

para comunicarlos a los demás (mapa).

Hay varias formas de metamodelos:

- Generalizaciones: son conclusio-

nes globales que sacamos, basadas en una

o más experiencias para comprender o in-

terpretar la realidad. Ejemplos: se utilizan

frases con las palabras, “todos”, “siempre”,

“nunca”, etc…

-Distorsiones: se produce cuando reali-

zamos cambios o sustituciones en nuestra

experiencia, realizando representaciones

erróneas de la realidad. Por ejemplo, si

entro en una sala y nadie me saluda, puedo

distorsionar este hecho pensando que me

hacen boicot.

-Omisiones: se refiere al proceso de pa-

sar por alto o suprimir cierta información

sensorial; permite ignorar elementos para

ir directamente a lo esencial. Ejemplos: no

me escuchan, mi equipo es el mejor, etc…

Creencias.

Nos referimos a las creencias como “ge-



neralizaciones” previamente elaboradas de

cómo es el mundo.

Son principios de acción sobre los que

actuamos como si fueran ciertos.

Guían la conducta de forma imperativa;

las personas que obedecen a una creencia,

lo hacen de forma inconsciente y creen

que no pueden actuar de otra forma.

Hay dos “tipos de creencias”, las limitan-

tes y las potenciadoras.

-“Creencias limitantes” (negativas).

Profundamente arraigadas en nuestro

inconsciente, manipulan nuestro com-

portamiento y definen nuestro carácter y

nuestro destino. Nos coartan, nos frenan

y nos conducen hacia direcciones poco

gratificantes.

Ejemplos de creencias limitantes:

. Los otros son mejores que yo.

. No puedo lograr lo que deseo.

. No puedo fiarme de nadie.

. El éxito requiere tiempo.

. Nunca consigo lo que quiero.

-“Creencias potenciadoras” (positivas).

El coaching actúa a partir de las creen-

cias potenciadoras para conseguir el

objetivo marcado.

Nos ayudan a crear entornos adecuados,

a llevar a cabo conductas idóneas y alcan-

zar capacidades alineadas con la propia

creencia.

Ejemplos de creencias potenciadoras:

. “No existen fracasos, sólo información

útil”: si no obtenemos lo que queremos, in-

tentaremos otra forma de hacer las cosas y

aprenderemos de los resultados obtenidos.

“Cada persona tiene todos los recursos

que necesita”: todos tenemos una vida

llena de experiencias positivas de las que

podemos obtener/recordar los recursos

necesarios.

Para evitar generalizaciones, distorsio-

nes, omisiones, creencias negativas y otros

filtros que nos puedan perjudicar, el primer

paso es identificarlos (hacerlo consciente)

y el segundo cambiarlos.

Por medio de la “mente consciente”

(cerebro racional –corteza prefrontal-), aso-

ciada al pensamiento, planificación y toma

de decisiones, identificamos los filtros.

Mediante la observación y evaluación

de nuestros pensamientos, puedo decidir

cambiar la programación de forma deli-

berada y puedo decidir cómo reaccionar

a las señales del entorno, obviando la

programación de la “mente inconsciente”

(cerebro reptiliano y cerebro emocional),

que es donde se encuentran la mayoría de

los filtros, antes mencionados.

De esta forma incidimos sobre el resto

del proceso: la representación interna, la

fisiología, el estado de ánimo y, por último,

la conducta.

Es muy importante saber, además, que

nuestro cerebro no distingue entre lo ima-

ginado y lo ejecutado, entre las representa-

ciones falsas y las verdaderas.

Tal y como hemos visto, en el primer

apartado, existe una íntima relación entre

creencias limitantes y potenciadoras con

los efectos “placebo” y “nocebo”.

3.- Pensamientos. Representaciones

internas.

Todo lo anteriormente mencionado

provoca que yo elabore mis representacio-

nes internas (cerebro racional) y, por tanto,

mis pensamientos de una forma especial y

única, y que los guarde en forma de “visua-

lizaciones”, de diálogos o de “emociones”

(cerebro emocional).

Todo eso conforma mi visión subjetiva

de todo lo que me rodea y me condiciona

(positiva o negativamente) a tener unas

relaciones determinadas con mi entorno.

4. Fisiología

Los “estímulos externos”, por efecto de

los “filtros”, así como las “representaciones

internas” pueden provocar cambios en la

fisiología del ser humano; por ejemplo,

sudoración al enfrentarse a hablar en

público.

La relación entre las representaciones

internas y la fisiología, es lo que se conoce

como relación cuerpo-mente; puede llegar

a ser tan intensa que, en algunas perso-

nas, es capaz de provocar enfermedades

psicosomáticas (efecto nocebo); aunque en

positivo, también puede inducir el conoci-

do “efecto placebo”.

También se ha podido demostrar la

relación cuerpo-mente por medio de la

postura corporal, la respiración abdominal

(meditación), la tensión-relajación de los

músculos y de las moléculas mensajeras

(bioquímica).

Además, algunas veces, determinados

tipos de “experiencias” que nuestro siste-

ma cuerpo-mente percibe como peligrosas,

se “almacenan” en forma de “bloqueo

neuromuscular”.

Normalmente son sensaciones de

opresión o malestar que se localizan,

preferentemente en el estómago (nudo

en estómago) y en el corazón (opresión

torácica). Que son las partes del cuerpo

humano que ofrecen un “eco” visceral a las

emociones.

Esto parece deberse a la vinculación

entre el “corazón”, el “cerebro emocional”

(amígdala) y la secreción de adrenalina

y noradrenalina por el SNS. Por ejemplo,

cuando alguien nos da un susto. Ver apar-

tado coherencia cardiaca.

También un control exagerado de las

emociones (relación cerebro emocional-

cerebro racional) puede dar paso a los

bloqueos neuromusculares.

Los bloqueos neuromusculares se pue-

den eliminar utilizando el “método Milton”

(Erikson Milton) que consiste en “romper”

ciertas asociaciones mentales, que son las

que provocan los mismos.

Consiste en crear generalizaciones,

distorsiones y omisiones para inducir al

“trance”, ya que el “coachee” tendrá que

buscar en su “mente inconsciente”, en su

propia experiencia.

De esta forma se consigue distraer al

“hemisferio izquierdo” del cerebro racional

(encargado del lenguaje), para acceder al

“hemisferio derecho” (almacén interior

de nuestras experiencias, recuerdos y

recursos).

Este método plantea una mirada hacia el

interior para descubrir nuestros recursos

y potencialidades ocultos y, conseguir de

este modo, sacarlos al exterior para poner-

los al servicio del “coachee”.

Otro punto que se podría incluir aquí

sería el del “estrés”. Del que ya se comen-

taron algunos aspectos en varios apartados

anteriores: sistema inmune, SNA, coheren-

cia cardiaca y eje HHA.

Para finalizar el apartado de la fisiología

nos referimos a los “anclajes”. Definiendo

“ancla” como la asociación entre un estí-

mulo y una respuesta. Ver Figura 11 en la

siguiente página



Figura 11. Relación entre estímulo y respuesta

Existen anclas “naturales” como puede

ser un perfume que nos evoca un determi-

nado recuerdo, el olor de una comida, etc..

El “estímulo” es el olor del perfume y la

“respuesta” el recuerdo y las sensaciones

de entonces.

El “anclaje” es una técnica que se utiliza

para canalizar, constructivamente, nuestras

poderosas reacciones “inconscientes” y

ponerlas a nuestra disposición.

Las anclas nos permiten obtener re-

cursos para superar situaciones que nos

bloquean. Pueden ser Visuales, Auditivas

o Kinésicas. Son estímulos fisiológicos

asociados a estados emocionales.

El sistema de anclas representa un fiel

reflejo exterior de la creación de nuevas

rutas neuronales en el sistema nervio-

so, entre una señal inicial y una nueva

respuesta.

Se consigue modificar conductas (blo-

queos mentales) a través de la modifica-

ción de unas emociones, creándose una

nueva realidad.

Las anclas tienen relación con los

“reflejos condicionados” estudiados por

el fisiólogo Ivan Pavlov, Premio Nobel de

Medicina en 1904, que demostró la rela-

ción entre un estímulo (luz o sonido) y la

secreción de saliva, en los perros.

5.- Sentimientos. Estados de ánimo.

La acción combinada de “representa-

ciones internas” y de nuestra “fisiología”

puede inducirnos a “sentimientos” y un

“estado de ánimo” determinado.

En este apartado se incluyen, junto con

los sentimientos y los estados de ánimos,

las “emociones”.

Si volvemos al sistema PNEI, convendría

resaltar que el papel del “cerebro emo-

cional” parece ser que es el de mantener

las diferentes funciones en equilibrio; el

estado que el padre de la fisio-

logía moderna, el sabio francés

de finales del siglo XIX, Claude

Bernard, llamó “homeostasis”:

el equilibrio dinámico que nos

mantiene con vida.

Desde ese punto de vista,

nuestra emociones no son más

que la experiencia “cons-

ciente” de un largo conjunto

de reacciones fisiológicas que regulan y

ajustan, continuamente, la actividad de los

sistemas biológicos del cuerpo a los impe-

rativos del entorno interno y externo 11).

Consisten en “patrones de respuestas

fisiológicas” y de “conductas”.

En los humanos estas respuestas van

acompañadas de sentimientos. De hecho la

mayoría de las personas utiliza la palabra

emoción para referirnos a los sentimientos,

no a las conductas.

Pero son las conductas y no las expe-

riencias las que tienen consecuencias para

la supervivencia y la reproducción.

Las emociones como patrones de res-

puesta: una “respuesta emocional” están

constituidas por 3 tipos de componentes:

- Conductuales

- Autonómicos

- Hormonales

El componente “conductual” consiste en

movimientos musculares apropiados a la

situación que los produce. Por ejemplo,

una persona que esté defendiendo su

casa y su familia frente a un ladrón que ha

entrado en ella adoptará, primero una pos-

tura agresiva y si el ladrón no se va, puede

atacarlo o huir (cerebro reptiliano).

El componente “autonómico” facilita la

conducta y ofrecen una rápida movilización

de energías, para poder llevar a cabo movi-

mientos vigorosos. En el ejemplo anterior,

se produce un aumento de la actividad del

SNS y una disminución de la actividad del

SNP. Como consecuencia de ello, aumenta

la FC y se producen cambios en el diámetro

de los vasos sanguíneos que reducen la cir-

culación de la sangre a nivel de los órganos

digestivos y aumentan el aporte sanguíneo

a los músculos.

El componente “hormonal” refuerza la res-

puesta autonómica. Las 2 hormonas segre-

gadas por la médula suprarrenal (adrenali-

na y noradrenalina) incrementan aún más

el flujo sanguíneo hacia los músculos y

promueven la conversión de los nutrientes

almacenados en los músculos en “glucosa”.

Además, la “corteza suprarrenal” segrega

cortisol, que también contribuyen a que

haya glucosa disponible para los músculos

Eje HHA).

El cerebro emocional mantiene pues,

casi una mayor intimidad con el “cuerpo”

que con el cerebro racional. Por esta razón

suele ser más fácil acceder a las emocio-

nes a través del cuerpo que mediante la

palabra. Ver apartado anterior, fisiología.

Los desórdenes emocionales son conse-

cuencia de disfunciones de este cerebro

emocional. En muchas ocasiones estas

disfunciones tienen su origen en expe-

riencias dolorosas vividas en el pasado,

sin relación con el presente, pero que se

hallan impresas, de manera imborrable en

el cerebro emocional.

Estas experiencias acostumbran a con-

trolar nuestras percepciones y comporta-

mientos, a veces varias decenas de años

después.

La tarea principal es “reprogramar” el ce-

rebro emocional, de manera que se adapte

al presente en lugar de continuar reaccio-

nando a situaciones del pasado.

Con este fin suele ser más eficaz utilizar

“métodos” que pasan por el “cuerpo” y

que tienen una influencia directa sobre

el “cerebro emocional”, en vez de usar el

enfoque del lenguaje y la razón a los que

es tan poco permeable.

6.- Conducta.

Como resultado de todo lo dicho, lleva-

mos a cabo conductas determinadas que,

en una buena dosis, se traducen en diálo-

gos con las personas con las que comparti-

mos entorno (10% palabras, 40% tono de

voz y 50% expresión corporal).

Y al final, el resultado de este comple-

jo proceso es la frase que le decimos a

nuestro interlocutor, lo que constituye el

estímulo externo que recibe esa persona.

Lo que activa, nuevamente el proceso, aho-

ra en su interior y no en el nuestro.

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What Happens, San Diego, Harcourt, Inc. Trad.

Francesa, Le sentiment même de soi, 1991,

Odile Jacob.

Andrés Hernández Vicedo.



El valor de un equipo Formación científica y habilidades personalesEl valor de los equipos de Marketing y Ventas tiene mucho que ver con el compromiso de sus miembros con la formación. Completar nuestro desarrollo teórico con nuestras habilidades personales hará que conozcamos mejor a nuestros equipos, nuestros clientes y a nosotros mismos.

Alejandro Causapié. Internship Talent Program en Merck, Sharp & Dohme.

En el actual entorno en el que vivi-

mos, cobra más importancia que

nunca la palabra equipo. Vivimos en un

mercado cada vez más competitivo e

inmerso en un continuo cambio, en el

que vamos a necesitar equipos cada vez

más formados multidisciplinariamen-

te para llegar a nuestros objetivos.

Para ello, es muy importante que todos

los miembros de un equipo sean cons-

cientes de sus habilidades y que estén

comprometidos con una formación con-

tinua y adaptada a sus necesidades. Creo

que es básico que todos los miembros de

un equipo tengan claras sus necesidades

y que vayan valorando su evolución según

avanza su desarrollo.

Marketing y ventas : La aportación de todos

A la hora de valorar el trabajo de los

miembros del equipo, tanto en marketing

como en ventas, creo que ambas partes

tienen que trabajar de forma colaborativa

ya que se necesitan los unos a los otros.

Por un lado, los “marketers” deben tra-

bajar para dar una planificación y estrate-

gia a su equipo de ventas, así como hacer

un seguimiento para conocer si el trabajo

y los resultados son los adecuados. Para

ello, es básico poseer habilidades de

análisis de los datos, liderazgo y comu-

nicación para transmitir a los equipos el

camino a seguir.

Es necesario que todos los miembros del

equipo estén en continuo contacto entre

ellos para saber que las estrategias y los

mensajes han sido asumidos por todos sus

integrantes y que estas estrategias están

llegando de forma correcta a nuestros

clientes.

Por su parte, el equipo de ventas tiene la

responsabilidad de incorporar las estra-

tegias acordadas con marketing. Tambien

tienen que trabajar activamente las

cualidades de sus productos con cada uno

de sus clientes y realizar un seguimiento

activo para transmitir el feedback con el

comportamiento de los clientes.

Por todo esto, creo que los equipos

de marketing y ventas deben trabajar en

colaboración y de manera sinérgica para

cumplir con sus objetivos.

Conoce a tu equipo y lo que quieras que ellos te aporten

A la hora de trabajar con un equipo, es

necesario que conozcamos las habilidades

y las áreas a mejorar de cada uno de sus

integrantes. Además de todo ello, conside-

ro básico que los componentes del equipo

tengan claro 4 aspectos fundamentales :

• El objetivo: Es imprescindible que

todos tengan claro cuáles son los

resultados que tienen que obtener.

No hay nada más motivador labo-

ralmente que alcanzar los objetivos

que se esperaban de ti. Para ello es

necesario que los objetivos en un



equipo sean lógicos y alcanzables

para sus miembros, ya que si no, es

muy fácil que algunos caigan en la

desmotivación.

• La implicación: Es necesario que

todos ellos se sientan partícipes

y valorados dentro de las tareas a

realizar llegando a considerarlas

“como suyas”. Para ello siempre hay

que tener en cuenta que tendremos

que invertir una dósis de tiempo y

paciencia.

• La Responsabilidad: Cada uno de

los miembros de un equipo debe

de asumir sus tareas y responsa-

bilidades dentro del equipo. Por

ello es muy importante que a la

hora de haber compuesto al equipo

hayamos escogido a personas que

sean maduras y capacitadas para la

función a desempeñar.

• El Compromiso y la capacidad

de trabajar en equipo: Una vez

que hemos conseguido que cada

miembro asuma su rol, es básico

buscar el compromiso individual

para llegar a alcanzar un compro-

miso por parte de todo el grupo.

Además hay que conseguir sumar

esfuerzos y estrechar los lazos entre

todos los integrantes, procurando

que no aparezcan comportamientos

individualistas que puedan afectar

al desarrollo del grupo.

Conoce a tus clientesOtro de los aspectos fundamentales

que creo que tiene que tener presente un

“marketer” es la de saber cuáles son las ne-

cesidades de sus clientes, ya que nuestro

“Go to Market” cambiará sustancialmente

en función del conocimiento que tenga-

mos sobre nuestros clientes.

Como comentaba antes, a la hora de

conocer a nuestros clientes es básico el

trabajo de nuestros equipos de ventas.

Ellos son los que trabajan día a día con

nuestros clientes y es por ello que su

feedback es esencial para el trabajo del

equipo. Pero también creo que es muy

importante que todos los miembros del

equipo (especialmente los de marketing)

mantengan contacto con los clientes para

comprender cuáles son sus necesidades y

que nuestra estrategia está obteniendo los

resultados deseados.

Es necesario que comprendamos y hu-

manizemos a nuestros clientes. Debemos

tratar de verlos como personas, tenemos

que entender el entorno en el que se

mueven, las motivaciones y las necesida-

des que tienen y que les llevan a tomar

sus decisiones. Para conocer todas estas

necesidades creo que es imprescindible

que te hagas estas preguntas :

• ¿Qué es lo que piensa mi cliente?

• ¿Cuál es su entorno y qué es lo que

ve en él?

• ¿Cómo se comporta mi cliente den-

tro de su entorno?

• ¿Quién es su influencia en su ámbi-

to profesional y a quién escucha?

• ¿Cuáles son los canales más

influyentes para impactar en mis

clientes?

Estas no son las únicas preguntas que

podemos hacernos, ya que hay muchas

más, incluso es posible que algunas de

ellas no podamos contestarlas en este

momento. Pero sí es importante que las

tengamos en cuenta y nos las planteemos

para saber que estamos realizando lo

correcto.

Los canales a través de los cuales puedo interactuar con mis clientes

En el mundo en el que vivimos, tenemos

una gran cantidad de canales a través de

los cuales podemos interactuar con todos

nuestros clientes. Ya no solo existe el

método más tradicional a través de nuestra

fuerza de ventas, sino que ahora dispone-

mos de otras herramientas que nos pueden

ayudar a impactar sobre nuestros clientes:

campañas en medios tradicionales, campa-

ñas de emailing, contenidos audiovisuales,

campañas de formación médica continuada...

Un profesional de marketing debe

conocer todas las herramientas con las que

cuenta, además de conocer cuales de ellas

puede utilizar para llegar a sus clientes y

establecer el periodo en que debe de ha-

cerlo. Para ello, necesitará la ayuda de un

equipo que haga posible que las acciones

se lleven a cabo.

Aunar sinergias con nuestros clientes : cocreación

Ahora se habla mucho de este concep-

to: la cocreación. Aunque pueda parecer

novedoso, realmente es algo en lo que se

trabaja desde hace mucho. La cocreación

es la estrategía de negocio en la cual se

planifican y realizan actividades entre la

empresa y sus clientes o un grupo de ellos.

Hacer participar a nuestros clientes en

nuestras acciones hará que ellos se sientan

más familiarizados con nuestros productos

y con las acciones que vamos a realizar.

Estamos ofreciendo la posibilidad de servir

directamente a los clientes lo que ellos

quieren y necesitan.

Así que si durante este artículo hemos

llegado a la conclusión de que el trabajo

en equipo, el fomento de las habilidades

personales de los equipos y la cocreación

pueden ser claves a la hora de obtener

nuestros resultados, entonces: ¿Sería inte-

resante hacer partícipes a nuestros clientes

en el fomento de nuestras habilidades?

Mi opinión es que sí. Creo que el fee-

dback de los que trabajan con nuestros

equipos es importante a la hora de que

decidamos en qué debemos trabajar. Una

parte de lo que hacemos tiene relación con

lo que les comunicamos, por lo que quie-

nes trabajan con nosotros pueden tener

una valoración digna de tener en cuenta.

Además, hay que tener en cuenta que

estableceremos un vínculo de pertenencia

En el mercado farmacéutico en el

que nos movemos es necesario mantener

una capacitación científica que nos haga entender a la perfección la patología para la que usamos

nuestro producto.



al grupo para ellos.

La importancia de la formación científica y en tus habilidades personales

En el mercado farmacéutico en el que

nos movemos, es necesario mantener

una capacitación científica que nos haga

entender a la perfección la patología para

la que usamos nuestro producto. Para ello,

es muy beneficioso no solo la formación

inicial, sino una continua actualización en

las novedades científicas y médicas que

deriven en nuestro producto.

Además de tener presente la acción que

realiza nuestro producto con sus beneficios

y contraindicaciones, es necesario conocer

las fortalezas y debilidades que tiene nues-

tro producto frente a nuestra competencia,

para así poner en valor las características

que pueden ser mejores para nuestros

clientes: las personas.

Junto a esta formación científica que es

sustancial para nuestro trabajo diario, creo

que debe de ser siempre complementada

por habilidades personales que nos hagan

capaces de mejorar en la compresión de

los targets a los que nos dirigimos. Por ello

es fundamental que no solo pensemos en

nuestro producto y nos centremos en ven-

derlo, sino que es necesario escuchar las

necesidades que tengan nuestros clientes

y ver como podemos adaptarlo mejor a

ellas.

Pero el compromiso con la formación no

es algo sencillo, ya que tenemos que reali-

zar un trabajo continuo y que pase a formar

parte de nuestro día a día. Es por ello que

si queremos trabajar en una habilidad

personal determinada, debemos marcarnos

objetivos a corto a plazo para poder llegar

a adquirir las cualidades que deseamos.

Trabaja en tus debilidades....pero no descuides tus fortalezas

A la hora de plantearnos nuestra “hoja

de ruta” de desarrollo, tenemos que ser

críticos y realistas con nosotros mismos. Es

tan negativo ser excesivamente optimista

como pesimista a la hora de evaluarnos.

Además, creo que debemos tener la vista

puesta en objetivos claros: hacerlo te ayu-

dará a mantenerte centrado, establecer

todas tus prioridades, evitando la dispersión

y la pérdida de tiempo. En mi experiencia,

dar sentido y tener claro lo que quiero

conseguir siempre ha sido positivo para

alcanzar mis metas.

Por todo ello, cuando planifiquemos

todas las áreas en las que debemos trabajar,

tenemos que pensar no solo en aquellos

aspectos en los que tenemos capacidad de

mejora, sino que es muy importante seguir

avanzando en aquellas habilidades que nos

hacen destacar. Un trabajo equilibrado en

estas capacidades hará que evolucionemos

hacia los profesionales que deseamos ser.

Espero que este artículo haya servido

para remover todas aquellas cosas que

ya sabías y que vas a comenzar a aplicar.

Con trabajo, constancia y buena actitud

estoy seguro de que lo conseguirás. ¡Buena

suerte!.

Alejandro Causapié.

http://www.cdm-barcelona.com



Formación de equipos internos de ventas y marketing

La formación es el puente entre la automotivación y el desarrollo

El siglo XXI se identifica como una era cambios constantes, por ello nos vemos obligados a afrontar nuevas situaciones y tanto el saber adaptarnos a los cambios como el hecho de generarlos es clave para nuestro desarrollo profesional. Para ello precisamos de una mejora continua que debe ir de la mano del core business empresarial.

Yvette Zanuy. Executive International Coach . Market Access & Key Account Management en PharmaMar.

Pensemos por un momento en nuestras

experiencias con los equipos. Podemos

recordar una sensación de ser todos como

uno solo? En el que todo el mundo conoce

sus responsabilidades y las lleva a cabo de

la forma más efectiva posible? En el que el

liderazgo sea compartido? Si la respuesta

es afirmativa, entonces y sólo entonces, he-

mos tenido la suerte de trabajar con equi-

pos de alto rendimiento. Los equipos que

funcionan como una sola entidad obtienen

resultados extraordinarios, difícilmente al-

canzables si lo hacemos a nivel individual.

Para ello, una de las primeras claves

para poder conseguir este tipo de equipos

radica en la mejora continua, la cual, va

más allá de ser una herramienta. Se puede

definir como la filosofía imprescindible

para cualquier empresa que quiera mejorar

su rendimiento a todos los niveles.

La palabra clave que la define perfecta-

mente es KAIZEN. KAI significa ‘cambio’ y

ZEN significa ‘bueno’. Considero de vital

importancia destinar unas líneas para

recordar su origen.

Kaizen nace en los años 1950 a con-

secuencia de la segunda Guerra Mundial

en la que los estadounidenses ocupan

Japón. Esta ocupación trajo a expertos en

métodos estadísticos de control de calidad

de procesos, los cuales, perduraron en

la postguerra y fueron impartidos por el

Dr. William Deming quien introdujo una

nueva metodología para mejorar el sistema

empresarial japonés.

Esta filosofía se basa en varios pasos que

nos permiten analizar variables críticas de

los procesos y buscar su mejora diaria con

la ayuda de equipos multidisciplinarios.

Al hacer Kaizen los trabajadores mejo-

ramos los estándares de la empresa y con

ello podremos llegar a niveles muy altos,

lo que permitirá alcanzar los objetivos

estipulados. Es importante que los nuevos

estándares creados por mejoras o modi-

ficaciones sean analizados y contemplen

siempre la calidad y la filosofía que quere-

mos inculcar y transmitir.

El Kaizen usa el Círculo de Deming, tam-

bién llamado PDCA por sus siglas en inglés,

como herramienta para la mejora continua.

Se basa en cuatro fases:

1. Plan (Planear): el equipo pone su

meta y una vez ha analizado el pro-

blema, define el plan de acción.

2. Do (Hacer): Pasar a la acción con el

plan, por lo que éste se ejecuta y se

registra aquello que se implementa.

3. Check (Verificar): Al cabo de cierto

tiempo se analiza el resultado

obtenido.

4. Act (Actuar): Tras los resultados se

decide si se requiere alguna modifi-

cación para mejorar.

Para aplicar KAIZEN empresarial, la

formación es uno de los sumandos clave

para motivar, rentabilizar, incrementar la

productividad y en definitiva desarrollar

equipos que funcionan.

Para ello, en cada uno de

nosotros es importante que

sembremos una semilla de

líder. Que es un líder? Cómo

lograrlo? Que barreras encon-

tramos para desarrollarnos

como tal y como superarlas?

La emoción mueve el mun-

do y aquello que nos emocio-

na, a su vez nos motiva y nos

lleva a descubrir todo nuestro

potencial. Tal como dice el

refrán: “No se puede obligar

a beber a un caballo que no

tiene sed”. Por lo tanto, no se

puede aprender sin que haya Círculo de Deming

http://www.ilusionlabs.com



nacido antes la necesidad de ello.

Y es precisamente esa necesidad innata

la que tenemos que hacer germinar a

través de la motivación.

La motivación está íntimamente relacio-

nada con el liderazgo y el trabajo en equi-

po tanto a nivel inter e intradepartamental,

por lo que debemos destinar recursos para

desarrollarlos. Si todos los empleados nos

implicamos en un proyecto y nos sentimos

por igual, como parte de la compañía, au-

mentará nuestro grado de motivación. En

la industria farmacéutica, sentirte miembro

de un equipo y sentir que la compañía

cuenta contigo son las claves para elevar

a la máxima potencia a esos líderes que

todos llevamos dentro.

El impulso del desarrollo profesional

es una de las estrategias más eficaces en

la que el win-win queda explícitamente

demostrado. Debemos dar a cualquier

persona que trabaja en la empresa, la

oportunidad de participación en proyec-

tos científicos con nuevos interlocutores

ya sean de otros departamentos o bien

asociaciones, stakeholders, instituciones

y empresas externas que puedan aunar-

se para conseguir nuestros objetivos.

Dejemos que la mente sea creativa y las

propuestas lleguen a nuestros oídos como

aires nuevos de cambio. Las personas con

talento, que todos queremos ser y somos

de forma innata, podemos demostrar nues-

tra valía y potencial.

Siguiendo la línea del trabajo multidisci-

plinario, es bueno organizarse por proyec-

tos en los que impliquemos a perfiles de

ventas, marketing, medical, Market Access

o RRII. Para ello necesitamos planes de

formación específicos para cada uno de

estos perfiles y alcanzar el objetivo final.

Si nos implicamos por proyectos, ganamos

en motivación, conseguimos reforzar la

filosofía empresarial y nos hace sentir en

estrecha colaboración a todos los niveles.

Gracias a las nuevas tecnologías, este

trabajo multidisciplinario se puede llevar

a cabo sin estar reunidos físicamente, por

lo que es una gran ventaja, la cual, permite

optimizar el tiempo en la consecución de

los proyectos.

Además de lo expuesto anteriormente es

importante destacar que el mando directo

del equipo, el coach, es quien debe tener

ese pulso para saber sacar lo mejor de

ellos. El coach debe implementar planes de

desarrollo individualizados y mejorar los

niveles de comunicación ya que es impor-

tante qué, cómo, cuando y para que se dice

aquello que quiere transmitir. En resumen,

es necesaria una formación para saber

comunicar ciertas noticias y como generar

buena sintonía. Otras cualidades del coach

son la capacidad de observación y saber

detectar en que energía se encuentra cada

uno. Todo lo expuesto anteriormente nos

ayuda a identificar quienes son los que po-

seen más fuerza y automotivación dentro

de un equipo para que impulsen y conta-

gien al resto de la organización. Por tanto,

se trata de dar una formación específica al

líder que todos llevamos dentro para que

aflore y dé sus frutos.

En este nuevo siglo, se han abierto nue-

vas perspectivas de formación basadas en

la neurociencia cognitiva y la psicolingüís-

tica. Estas dos ciencias aúnan un desarrollo

personal a través de las emociones, el

lenguaje y el habla interior.

La Neurociencia Cognitiva se centra en

el estudio de los mecanismos neurales

implicados en los procesos psicológicos

que caracterizan la cognición humana que

abarca tanto los procesos estrictos en este

campo (atención, memoria, lenguaje, etc.)

así como también los procesos emociona-

les, cuya importancia para la propia cogni-

ción recientemente ha comenzado a recibir

el reconocimiento y atención que merece.

De ello deriva el neuroliderazgo que es

el estudio del liderazgo desde la perspec-

tiva de la neurociencia y explora elemen-

tos centrales de liderazgo, incluyendo: la

autoconciencia, el autoconocimiento, el

conocimiento de los demás, , la toma de

decisiones, y la influencia.

Como nuevo campo de estudio, el

neuroliderazgo aporta conocimientos

neurocientíficos en el área empresarial a

nivel de desarrollo de liderazgo, gestión de

competencias y coaching.

En definitiva se trata de explorar como

actúa el cerebro, el cual se aborda desde

tres puntos de vista:

(a) El cerebro piensa ya que procesa los

datos racionales.

(b) A la vez siente, debido al proce-

samiento de emociones y sentimientos

viscerales y

(c) finalmente decide, teniendo en cuen-

ta el pensamiento y el sentimiento.

Desde el punto de vista de la psicolin-

güística, existen programas que tratan de

analizar el lenguaje de cada uno, entre

ellos figura el sistema de análisis del sen-

timiento, es decir, aquello que decimos y

las palabras empleamos; así sabemos el es-

tado emocional en el que se encuentran las

personas en cuanto a motivación y energía.

La Sociedad Española para el Procesa-

miento del Lenguaje Natural, asociación

sin ánimo de lucro, promueve todo tipo de

actividades relacionadas con este campo.

El primer punto a tener en cuenta dentro

de esta nueva ciencia es detectar que

cultura empresarial estamos desarrollando

hasta el momento; escuchar que lenguaje

se usa y detectar si es el camino que que-

remos llevar o bien es necesario modificar-

lo hacia una connotación más positiva. Se

sabe que al cambiar el lenguaje también

lo hace el comportamiento de las personas

y en consecuencia la acción o el modo en

que se desarrolla el trabajo. Este acompa-

ñamiento lingüístico es bueno aplicarlo

a cualquier nivel de la organización pues

está claro que influye a la hora de motivar

y mover personas. Con ello nos hacemos

conscientes de algo que hasta hoy no se le

ha dado importancia.

Una técnica para analizarlo es grabar la

conversación de equipos multidisciplina-

rios trabajando durante una reunión. Todos

sabemos o hemos oído hablar del lengua-

je positivo pero en general tendemos a

hablar de forma negativa, hablar de lo que

no nos gusta, de lo que no queremos… Por

ello, dar un giro al lenguaje es una herra-

En este nuevo siglo se han

abierto nuevas perspectivas de

formación basadas en la neurociencia

cognitiva y la psicolinguística.



mienta que requiere tiempo de adaptación

y los resultados sorprenden al cabo de

poco tiempo. Pensemos que el lenguaje

que usamos para nosotros mismos y el

que expresamos al exterior ya sea en la

empresa o con los clientes es el que sin

duda refleja si estamos o no convencidos

con nuestro discurso y por ende afectará

a nuestras relaciones con los

demás.

Especialmente en la red de

ventas lo importante es escu-

char cual es el discurso que

de forma habitual tienen para

sí mismos. Pero insisto en que

el primer paso es dar ejemplo

con esta metodología desde

lo alto de la pirámide organi-

zacional y continuar con los

siguientes niveles. Sólo así,

viendo su efectividad, se con-

vence a la organización a girar

el rumbo hacia el máximo

potencial global.

Para finalizar, sólo quiero

mencionar que la primera

cualidad que la NASA pide a

sus astronautas es que sean

positivos y optimistas. Entonces, a que es-

peramos para desear lo mismo en nuestras

organizaciones? En entornos tan exigen-

tes en los que vivimos, debemos salir de

nuestro mundo de confort, buscar nuestros

propios retos y por supuesto alcanzarlos.

Yvette Zanuy.

FORMACION

DESARROLLO



Entrevista a Susana Sánchez Vasco, directora comercial de LIVEMED España

“En LiveMed ofrecemos educación continuada, independiente, avalada y acreditada”¿Cuáles son los orígenes de LIVEMED

España?

LIVEMED es una empresa dedicada a la

educación continuada, que lleva 10 años

implementando su modelo formativo en

España, con una licencia de PRI-MED del

grupo M/C Communications (Boston, Massa-

chussets). El éxito inmediato de su modelo

educativo con el respaldo de Harvard

Medical School, hizo posible en pocos años

su presencia también en UK, Irlanda, Francia,

Alemania y Japón y con licencias en países

de latinoamérica como México, Brasil y

Argentina y finalmente, en España.

¿Qué tipo de formación se imparte desde

LIVEMED?

Es educación continuada, independiente,

avalada y acreditada. Contamos como po-

nentes con especialistas que son referentes

en sus áreas temáticas sobre las que aportan

lo más actualizado para la práctica clínica

diaria. Nuestros programas educativos inclu-

yen tanto formación presencial como online

y dentro de cada una de ellas contamos con

varios productos diferentes.

¿Cuántos alumnos han participado en Espa-

ña en este periodo?

Hasta ahora, han tenido ocasión de

participar cerca de 20.000 profesionales con

los que se mantiene una comunicación cons-

tante como miembros del Club Livemed, una

plataforma creada para mantenerles al día

de nuestras actividades.

¿Hay un programa estrella dentro del mo-

delo de educación médica continuada en

LIVEMED?

Por supuesto, y hay que resaltar que ade-

más es el programa inicial, lo que demuestra

que trabajamos con calidad y que ésta se

consolida y fortalece con el paso del tiempo.

Se trata del programa AAP (Actualización

en Atención Primaria), una serie de cursos

presenciales de un día de duración en el que

se ofrece una actualización de las patologías

más prevalentes y con los que nos acerca-

mos a los profesionales en las diferentes

CCAA. A este curso asisten entre 2.500-

3.000 médicos de familia al año.

Como indicaba, LIVEMED tiene más pro-

gramas, ¿puede hablarnos de ellos?

En el área de la formación presencial

estamos desarrollando un programa de

cursos sobre una sola patología, la diabetes,

una enfermedad que ha experimentado un

notable incremento como consecuencia de

los cambios de estilos de vida y que exige

una puesta al día, fundamentalmente en lo

que tiene que ver con los diferentes tipos

de enfermos y la distinta aproximación en el

tratamiento. Actualmente trabajamos en la

implementación para 2015 del curso AAPD

(Actualización para Atención Primaria en

Diabetes).

¿Y en formación online?

Los alumnos registrados en Livemed pue-

den acceder gratuitamente a las series de

Livemed Video en las diferentes patologías,

grabaciones de cinco minutos con lo último

que hay que saber sobre ellas.

Pero lo más novedoso en esta modalidad

es el programa LIVEMED DIRECT MASTER

PROGRAM, que estamos a punto de lanzar

en este trimestre. Se trata de un programa

mensual que consta de 10 cursos sobre

distintas patologías. El alumno puede acce-

der a los módulos que desee. Va dirigido a

médicos de familia e incluye presentaciones

sobre Aparato Digestivo, Enfermedades

Infecciosas, Aspecto Médico-legales y Ético-

deontológicos, Urgencias en AP, Patología

Nefrourológica, Salud Mental, Manejo del

Dolor, Medicina Geriátrica, Cardiología y

Salud de la Mujer. Cada módulo incluye 4

ponencias con preguntas y respuestas y

tiene una duración aproximada de 3 horas.

¿Cómo acceden los alumnos a estos cursos?

Para actualizarse en este tipo de conoci-

mientos muy prácticos y acceder a un núme-

ro de créditos importante, los alumnos han

de suscribirse a los mismos y se ha previsto

un precio muy asequible para estimular la

adherencia a la totalidad de ellos.

¿Han previsto ampliar esta formación a

otros profesionales?

Sí. A corto plazo iniciaremos el programa

LIVEMED DIRECT MASTER PROGRAMA EN

ODONTOLOGIA, con la misma estructura de

funcionamiento y comercialización.

¿Algún tipo de actividad más que se pueda

destacar?

A finales de año se iniciará el Máster

Universitario de Actualización y Desarrollo

Profesional en Enfermería Geriátrica de la

Sociedad Española de Geriatría y Geronto-

logía (SEGG), con una duración de dos años

y en formato online. También trabajamos

en colaboración con nuestros partners en

proyectos paneuropeos para patologías

específicas.

Para finalizar, ¿hay alguna otra novedad

para el próximo año en AAP?

Estamos iniciando nuestra actividad

en Portugal, donde se impartirá el mismo

programa para los médicos de familia del

vecino país, en las localidades de Lisboa,

Oporto y Coimbra.

IV Concurso de fotografía digital

PMFARMA

Concurso patrocinado por:

Premio: 500 €

Bases en www.pmfarma.es/pmfoto/

Tema: Transportes

http://www.pmfarma.es/pmfoto



MOBILE LEARNING El presente y futuro inmediato de la formación

Ya en 2012 existían más líneas móviles que personas. En 2016 habrá 1,5 veces más. Por cada persona que accede a Internet desde un ordenador, dos lo hacen desde un dispositivo móvil. Dada la ubicuidad y la rápida expansión de la funcionalidad de las tecnologías móviles, incluso la UNESCO está entusiasmada con su potencial para mejorar y facilitar el aprendizaje y desde hace años viene elaborando estudios que promueven el uso de tecnologías móviles para ser utilizados en educación.

Ana Benito. Gerente de Proyectos. Lograre.

La naturaleza busca siempre el camino

más fácil, el que menos energía consu-

ma. Nosotros nos regimos por esta Ley Na-

tural: usamos lo que nos resulta efectivo y

cómodo, y no nos engañemos: estar ence-

rrado varios días en un curso de formación

ni es efectivo ni es cómodo y aprender

en horas de ocio al final de la jornada

laboral o en fines de semana, tampoco

es muy efectivo ni cómodo. ¿Entonces

qué podemos hacer? Dada la complicada

situación actual, la respuesta es Movilear-

ning, el aprendizaje participativo a través

del móvil o del tablet de cada usuario.

La formación a través de móviles y

tablets es más efectiva y cómoda, facilita

el acceso a la formación porque puede

realizarse en cualquier lugar –una vez

que se han descargado las Apps- sin tener

que esperar a llegar a casa y encender el

ordenador, proporciona además interacti-

vidad al usuario, y aprovecha una realidad,

un hábito que tenemos la mayoría de las

personas: consultar nuestro dispositivo

móvil regularmente cada día - en realidad

lo hacemos una media de 150 veces al día-.

Formación sí, pero ¿cuál es la fórmula

más efectiva para que ese valioso tiempo

dedicado a aprender sea provechoso, no

solo en el momento sino a medio y largo

plazo?.

Los cursos presenciales de varios días

suponen un alto coste tanto para el traba-

jador como para la empresa por el tiempo

no productivo que supone tener a varias

personas durante varios días dedicadas a

formarse mientras se acumulan las llama-

das, correos y visitas pendientes. Al final,

muchos participantes están de “cuerpo

presente” pero en realidad están trabajan-

do respondiendo correos y llamadas en la

sala, por lo que su atención es desigual y el

aprovechamiento del curso es deficiente. A

favor tiene la ventaja de que se les ofrezca

a los asistentes la posibilidad de interac-

tuar en persona entre ellos, así como la de

intercambiar opiniones y reforzar o esta-

blecer relaciones sociales y comerciales

La formación on-line parecía que venía

a resolver este problema ya que abarata

costes, se hace principalmente fuera de la

jornada laboral y cada persona la hace a su

propio ritmo. El problema es precisamente

que tras una jornada agotadora fuera de

casa, y, en la mayoría de los casos, otra no

menos agotadora dentro, ¿quién tiene la

motivación, la frescura mental y clima fa-

miliar propicio para hacer un aparte en su

hogar, encender el ordenador y dedicarle al

menos una hora a formarse regularmente?,

¿en el fin de semana? Esto significa utilizar

mucha fuerza de voluntad o, lo que es lo

mismo, mucha energía propia de la que al

final de la jornada no estamos sobrados.

Por eso una de las principales ventajas

del Mobile Learning es la posibilidad

de acceder a contenidos e información

en cualquier momento y lugar, sin tener

que esperar a llegar a casa y encender el

ordenador

Más ventajas• Portabilidad, su tamaño le permite

la movilidad junto con el usuario en

su día a día.

• Inmediatez, posibilidad de acceso

a la información en cualquier

momento.

• Coste, en comparación con otras

herramientas o tipos de formación

su coste es más bajo.

• Dispositivos personales, son pro-

pios de cada usuario, el propietario

ya está familiarizado con su uso.

• Pantalla táctil, permite otra serie de

funcionalidades que no permiten

los ordenadores.

• Multifunción los móviles permite

realizar funciones que no permiten

otros sistemas, geolocalización,

hacer fotos o grabar videos sin

necesitar programas o accesorios

específicos.

Ventajas Mobile LearningNuestra experiencia en este campo

unida a la de nuestros socios ingleses y

americanos tanto en Europa como en EEUU

nos ha permitido identificar una serie de

factores que debe reunir el Mobile Lear-

ning que para que la formación a través de

dispositivos móviles (teléfonos, tablets o

iPads) sea efectiva:

Algunas recomendaciones• Los contenidos en Mobile Learning

deben segmentarse en bloques

de menos de 5 minutos para ser

efectivos.

• El acceso a las Apps y sus conteni-

dos debe ser sencillo y rápido de

http://www.lograre.es



cargar.

• Una vez instaladas las Apps en los

dispositivos móviles deben permitir

trabajar en cualquier lugar, incluso

sin acceso a internet y sin echar

mano de 3G ó 4G de los dispositivos.

• Al utilizarse los dispositivos

personales de cada usuario es

recomendable utilizar un trato más

coloquial en su estilo de interac-

ción con los usuarios.

• Los contenidos deben actualizarse

a menudo -incluso semanalmente,

y en ocasiones diariamente- para

garantizar contenidos atractivos y

mantener la atención del usuario.

• La formación se hace más atractiva

cuando permite usar las ventajas de

que disponen los móviles: hacer y

enviar fotos, videos, grabar mensa-

jes de voz y todo de forma sencilla

e inmediata.

• Deben permitir una generación de

informes rápida con información

de los alumnos, sus resultados,

preguntas, etc.

• Incluir elementos que permitan una

mayor interacción, incluyendo pe-

queños juegos, preguntas, vídeos,

imágenes, audios, debe permitir

ir superando niveles y que las

respuestas dadas por cada usuario

le permitan acceder a unos nuevos

contenidos u otros.

¿Por qué es tan importante la interactivi-

dad en la formación?. Un estudio realizado

por IBM y posteriormente replicado y

confirmado por la Royal Post demostraba

que en las reuniones o eventos en que los

asistentes pueden interactuar de forma ac-

tiva, se obtienen mayores

porcentajes de satisfac-

ción y retención de los

conocimientos expuestos

que en reuniones tradi-

cionales – hasta un 65%

más al cabo de 3 meses

que en una reunión teórica

normal.

Nosotros añadiríamos

además que un aprendi-

zaje efectivo ha de reunir

dos partes fundamentales:

1. La parte “seria”: la

comprensión conceptual sólida de

los conocimientos expuestos

2. El factor “diversión y participación”:

Las personas quieren sentirse

comprometidas e involucradas, dar

su opinión, sentirse escuchadas,

aceptar desafíos, resolver proble-

mas, ver cosas nuevas…

Por ello, nuestra recomendación de

uso de la formación con Movilearning es

intentar combinar una breve formación

presencial interactiva con la formación a

través de dispositivos móviles.

Una formación presencial interactiva de

media jornada o de jornada completa sirve

para exponer los temas principales y de-

mostrar la necesidad real de esa formación

mediante la participación de los asistentes

con preguntas escritas a los ponentes, vo-

taciones con incluso concursos individua-

les o por equipos que permiten sondear

el estado del conocimiento actual sobre

cada tema de los asistentes y fomentan la

atención, la participación, la creación de

equipos a la vez que se pasa un buen rato.

El grado de satisfacción que demuestran

los asistentes al acabar la reunión es más

elevado que en una reunión tradicional

(los participantes por ejemplo que utilizan

nuestro sistema de iPads o tablets G!RO las

valoran con un 9,2 ó 9,3 sobre 10 y más del

96% volverían a participar en reuniones

con este formato.

Tras la reunión formativa presencial

interactiva, los asistentes reciben módulos

formativos regularmente con una aplica-

ción específica, en nuestro caso Lumi Say,

que los propios asistentes descargan del

Apple Store o Google Play, proporcionán-

doles un nombre de usuario y contraseña

para poder acceder a los contenidos. Al

ser una aplicación que se descarga en su

dispositivo móvil con los contenidos for-

mativos ya incluidos, el usuario no precisa

de conexión a internet ó 3G para visionar

los módulos, trabajar en ellas y respon-

der a los cuestionarios, por lo que puede

aprovechar los tiempos de espera, de

tránsito, etc. que tenga en su jornada para

irse formando interactuando. Además se

pueden ir superando etapas, lo que es muy

gratificante y estimulante, y puede conocer

su grado de dominio de la materia y volver

a estudiarla en caso necesario antes de

pasar al siguiente módulo.

Esto, unido a que la estructura del

Mobile Learning es más efectiva si está

compuesta de módulos cortos de forma-

ción con texto y vídeos, seguidos de una

prueba de evaluación de los temas expues-

tos, con muestra opcional de los resulta-

dos, permite que cada persona gestione

su ritmo de aprendizaje aprovechando

los tiempos muertos que hay durante la

jornada laboral, esté donde esté, antes de

llegar su casa y sin necesidad de conexión

a internet o 3G para estar trabajando en

cualquier lugar.

Posteriormente, basta que se conecte a

internet un instante para que sus respues-

tas y sus consultas sean enviadas al tutor,

así como para recibir nuevos módulos for-

mativos en la aplicación. Los formadores a

su vez detectan dónde están las carencias

formativas y dónde hay que reforzar los

conceptos

Con esta fórmula los conocimientos

permanecen por más tiempo, han sido

probados in situ por los asistentes, se faci-

lita el aprendizaje de forma continua y se

obtiene su feedback en tiempo real.

Ana Benito.

http://www.lograre.es



Cuidemos nuestra salud como directivos igual que la de los pacientes

¿Por qué no pasamos a Ocuparnos y no a Preocuparnos por la salud?La Organización Mundial de la Salud (OMS) define el término salud como “un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades”.

Prof. Dr. Steven Poelmans. Director Académico del programa MARD de EADA Business School.Co-autoras: Anna Albertí, Corporate Manager Sector Farma EADA y Laura Sofía Gil.

En la industria farmacéutica siempre

ha sido prioritario cuidar de la salud

de los pacientes pero ¿qué ocurre con los

directivos que ejercen distintas funciones

en estas empresas? Seguro que los cam-

bios que se han producido en el sector

en los últimos años no les está ayudando

precisamente a cuidar mejor de su salud.

Tenemos un gran reto por delante si

queremos que nuestras organizaciones

cada vez sean más saludables. Y este reto

empieza por ocuparse de la salud de las

personas que las conforman.

Por suerte en los últimos años, algu-

nas empresas han empezado a ser más

sensibles a esta problemática y ya ofrecen

a sus colaboradores algunas prácticas para

reforzar el “hábito saludable”. Aun así, no

debemos perder de vista el ritmo al que

nos vemos sometidos en nuestro día a día

para alcanzar los objetivos y metas que

nuestras organizaciones requieren. Tener

un alto rendimiento directivo es un factor

clave para poder superarlos con éxito.

Vamos a probarnos e intentar responder

algunas simples preguntas:

¿Cuándo tiempo dedicamos al cuidado

de la salud? ¿lo hacemos con nuestra men-

te? ¿prestamos atención a nuestro entorno

social?

Y lo más importante… realmente, ¿lo

hacemos a menudo?

Quizás no nos gusten las respuestas.

Cada vez somos más directivos “decapita-

dos”. La mente va por un lado, el cuerpo va

por otro y no hablemos del corazón, que

tampoco tiene una ubicación fija.

Es necesario volver a ocuparse de las

necesidades internas y prestar atención

a lo que nos sucede. Solo de esta forma

podremos estar alineados y ser coherentes

con lo que pensamos, decimos y hacemos.

Esta nueva manera de entendernos será

nuestra fortaleza para alcanzar con éxito

los objetivos de negocio que requieren

nuestras organizaciones en los momen-

tos de cambio e incertidumbre que está

viviendo el sector farmacéutico.

Ya en la Grecia antigua se integraba el

cuidado de la salud como una prioridad

imprescindible de la vida. Se daba mucha

importancia al cuerpo y a la práctica del

deporte interiorizándolo como parte de la

cultura, el arte, la religiosidad,… en definiti-

va, de la vida diaria.

Volviendo al presente, los directivos de

la industria farmacéutica tienen la imperio-

sa necesidad de tomar conciencia de esta

situación e intentar encontrar soluciones

a necesidades tan evidentes como la dis-

minución del estrés, la mejora de la salud

y el propio desempeño. Es imprescindi-

ble equilibrar el uso mental/racional del

cerebro con la parte emocional, corporal e

incluso espiritual.

Este artículo pretende sensibilizar y

dar ideas a los directivos de la industria

farmacéutica de cómo promover la salud

con soluciones innovadoras hasta ahora

poco exploradas. Si tenemos como objeti-

vo cuidar la salud de los pacientes ¿cómo

no vamos a cuidar nuestra salud? Pero con

un claro objetivo a corto plazo: que estas

acciones bien ejecutadas también puedan

repercutir en la aportación de beneficios

a las cuentas de explotación de estas

PUBLIRREPORTAJE EADA

http://www.eada.edu/es/programas/masters/masters-ejecutivos/master-en-alto-rendimiento-directivo-mard

Tenemos un gran reto por delante si queremos que nuestras organizaciones

cada vez sean más saludables. Y este reto empieza por ocuparse de la salud

de las personas que las conforman.



compañías.

Ya en 2011, y coincidiendo con el re-

lanzamiento en USA de la pirámide de los

alimentos como un ‘healthy eating plate’,

los autores Daniel Siegel and David Rock

deciden explorar la dieta ideal que necesi-

ta nuestro cerebro.

En 2012, estos autores junto con Steven

Poelmans, creador del Coaching Compe-

tence Centre de EADA Business School,

publican en el NeuroLeadershipJournal un

artículo titulado The Healthy Mind Platter.

En la investigación de este nuevo

modelo cuyo objetivo es tener un estado

de salud óptimo, los investigadores se

preguntaron cuál sería el equivalente

de la pirámide de alimentos sanos para

cuidar de la salud cerebral. Su aportación

se basó en su expertise en el campo de las

neurociencias, la medicina, la psicología, y

la conciliación trabajo/familia/vida.

Se identificaron 7 elementos que en su

conjunto representan la salud del indivi-

duo de forma holística: sleep time, physical

time, focus time, time in, down time, play

time y connecting time.

El elemento que mejor predice la salud

es el Tiempo para Meditar (time in), la

capacidad de mantener el foco a través

de la relajación, la meditación, y el estar

presente. Un ejemplo es el “mindfulness/

meditation” que implica estar en el mo-

mento presente observando lo que pasa

por cuerpo, mente y espíritu. El paralelis-

mo al sector farmacéutico se dibuja desde

la perspectiva de la serenidad y bajo stress

que tendríamos que gestionar en la toma

de decisiones organizativas.

En segundo lugar, le sigue el Tiempo

para Enfocarse (focus time), aplicación

completa del foco de atención en una

tarea. Esto permite una sensación de

dominio o determinación. Habilidad a su

vez muy necesaria en los momentos de

cambios e incertidumbre que vive el sector

farmacéutico.

El siguiente es el Tiempo para Jugar

(play time), capacidad básica a nivel emo-

cional e instintivo de disfrutar sin objetivo

alguno. En nuestra etapa infantil el juego

es imaginario y/o con juguetes al efecto.

En la etapa adulta el juego se ejecuta con

palabras y sentido del humor. De esta

forma somos más capaces de afrontar los

cambios y vemos nuevas oportunidades.

El Tiempo para Conectar (connecting

time), se asocia con la habilidad de poder

establecer y mantener conexiones con

otras personas de forma sana y continua.

Básicos para establecer relaciones inter-

personales en momentos de cambios de

roles y funciones

en el sector.

Y no por ser

menos importan-

tes pero en últi-

mo lugar aparece

el Tiempo para

dormir (sleep

time) y el Tiempo

para el ejercicio

Físico (physical

time). Estos son

facilitadores

indispensables

para que nuestro

cuerpo, mente y

espíritu estén en equilibrio y soporten el

día a día.

A partir de este estudio, Steven Poel-

mans añade un octavo elemento: Tiempo

para Nutrirse (nutrition time). Otro elemen-

to clave que provee al cuerpo humano de

los nutrientes necesarios para su funciona-

miento, crecimiento y mantenimiento de

sus funciones vitales.

Así pues, llegados al 2014, y viendo las

necesidades que tienen los directivos de la

industria farmacéutica, (probablemente los

que han experimentado más cambios en

sus modelos de negocio y stakeholders),

EADA Business School es pionero en or-

ganizar un programa formativo innovador

que integra de forma holística los 4 niveles

que integran la salud de la persona: salud

mental, emocional, física y espiritual.

Con el Máster de Alto Rendimiento Di-

rectivo (MARD), el directivo tiene la opor-

tunidad de compartir la experiencia con

profesionales de otros sectores e integrar

y equilibrar de manera personalizada cada

uno de los elementos comentados. El ob-

jetivo de esta acción formativa se sustenta

en una amplia evidencia científica sobre

la importancia de la salud, el equilibrio y

la resiliencia, como condición imprescin-

dible para un alto pero a su vez sostenible

rendimiento directivo.

La industria farmacéutica necesita

líderes preparados para los retos que les

depara el futuro inmediato. El alto rendi-

miento es una competencia necesaria para

conseguir superarlos con éxito.

Cuando nos preguntamos ¿qué po-

dría favorecer el éxito en mis funciones

directivas? ¿ayudaría también en mi vida

personal/familiar?

Como directivos debemos aportar a

las organizaciones que representamos

la mejora de sus resultados a través de

nuestro conocimiento y experiencia pero…

¿por qué no hacerlo más y mejor cuidando

también de nosotros mismos?

Como decía al principio ¿Por qué no

pasamos a Ocuparnos y no a Preocuparnos

por la salud?

Prof. Dr. Steven Poelmans.

Anna Albertí.



ESIC; con la empresa farmacéutica y los profesionales del sectorA pesar de las medidas de contención del gasto farmacéutico iniciadas en 2010 sobre distintos segmentos del mercado farmacéutico español, debidas a la crisis económica, la industria farmacéutica sigue ocupando un lugar destacado en la clasificación sectorial de productividad, por encima de sectores como material de transporte, alimentación, bebidas y tabaco o metalurgia.

Para conseguir el incremento deseado

y esperado, el sistema productivo

español empieza a girar hacia sectores

de alta productividad, que permitan

una mayor especialización en industrias

intensivas en conocimiento e I+D, como

es el caso de la industria farmacéutica.

Las empresas del sector farmacéutico,

para poder alcanzar sus objetivos de pro-

ductividad y rentabilidad, siguen apos-

tando por mantener los niveles de calidad

en la innovación, lo que le convierte en el

primer sector español en inversiones en

I+D, por delante de sectores como el de la

construcción aeronáutica y espacial o el de

vehículos de motor.

Pero, además de las necesarias inversio-

nes en investigación y desarrollo, también

es un factor importante para el desarrollo

del sector la capacidad que tengan las

empresas farmacéuticas de incorporar ta-

lento a sus equipos profesionales. En este

contexto incierto, cobra especial relevancia

la cualificación de los directivos y profesio-

nales de las empresas de un sector como

el farmacéutico, que constituye uno de los

pilares sobre los que se apoya el modelo

de bienestar europeo.

Para fomentar el desarrollo del ta-

lento y formar a profesionales cualifi-

cados en el sector farmacéutico, ESIC,

Business&Marketing School promueve,

un año más, el Programa Superior de

Dirección y Marketing para la Empresa

Farmacéutica (PSMKF), para dotar de una

visión global de la organización, conocer

la interrelación entre las diferentes áreas

funcionales de la empresa y definir y

desarrollar los planteamientos estratégi-

cos y las acciones tácticas, incrementando

la capacidad de reflexión y análisis, y la

adopción de criterios válidos para la toma

de decisiones.

Además, desarrolla los aspectos funda-

mentales de la estrategia de marketing

y sus aspectos operativos, incidiendo en

las diferentes tipologías de productos

farmacéuticos (éticos, genéricos, EFP’s,

dispositivos, etc.) y en las estrategias clave

de comunicación y de distribución, y, tam-

bién, se analizan las posibles aplicaciones

sectoriales de la tecnología en el desarro-

llo estratégico del negocio (market access,

business intelligence, e-business, etc.).

En el PSMKF convergen los conocimien-

tos de la posición directiva, tanto la di-

mensión de marketing como la comercial

que todo directivo tiene que asumir.

Jesús Arranz, Director del Área de

Programas de Dirección de ESIC, conside-

ra que es “importante complementar la

cualificación en el ámbito directivo de los

profesionales que integran los sectores

farmacéutico y de la salud para, de esta

forma, poder afrontar con éxito los cambios

que están ocurriendo en el entorno e

innovar en los procesos. Dichos cambios

obedecen a diversos factores como la

distribución, la legislación, la comercializa-

ción y, sobre todo, la globalización de los

mercados”.

En opinión de una antigua alumna del

PSMKF, Cristina Marco, Especialista de

Producto en Reumatología de Roche Farma,

cree que “todo el entorno está cambiando y

los mercados son cada vez más competiti-

vos. En el plano económico, se han alargado

los periodos de pago de la administración

como consecuencia de los recortes presu-

puestarios y se están incrementando las

barreras de acceso a los medicamentos.

Todo esto hace que la industria farmacéuti-

ca esté viviendo en este momento un gran

reto: intentar mantener los márgenes de

PUBLIRREPORTAJE ESIC-ICEMD



beneficio aportando nuevos y mejores

productos/soluciones a todos los stackehol-

ders, que ahora son más numerosos y más

exigentes”.

La situación actual también ha provo-

cado cambios en los modelos y procesos

comerciales ya que, para garantizar el largo

plazo de las organizaciones, cualquier em-

presa, sea del tamaño que sea, debe trans-

mitir a todas sus áreas una clara orien-

tación hacia el cliente. En este sentido,

Cristina Marco considera que “los nuevos

modelos de negocio y procesos comerciales

pasan por acuerdos de riesgo compartido y

sistemas de información de bases de datos,

donde se demuestre el beneficio en eficacia

y seguridad de los nuevos fármacos comer-

cializados en la práctica clínica real en rela-

ción con el precio de los mismos, intentando

que los fármacos tengan un extra de valor

diferencial enfocándonos en el paciente

y generando tratamientos que ayuden a

mejorar la adherencia o incluso apps u otros

sistemas, relacionados con el fármaco o la

enfermedad, dirigidos a mejorar la calidad

de vida de los pacientes”.

En ESIC, Business&Marketing School,

tenemos el convencimiento de que una

buena formación de los directivos y profe-

sionales es esencial para el cumplimiento

de los objetivos de toda organización. En

este sentido, Cristina Marco opina que “hoy

en día, una buena formación del fármaco

que se promociona y de la enfermedad a

la que va dirigida no es suficiente, es lo

básico. Pienso que ayuda mucho ampliar los

conocimientos en acceso y en estrategias de

marketing porque nos dan pistas para dife-

renciarnos de la competencia y ser creativos

e innovadores en los proyectos estratégicos

o tácticos que podemos plantear, que al

final es lo que da valor a los productos y a

las compañías que representamos. El PSMKF

“Ayuda mucho ampliar los conocimientos en acceso y en estrategias de marketing porque

nos dan pistas para diferenciarnos de la competencia y ser creativos e innovadores”

Cristina Marco, Especialista de Producto en Reumatología de Roche Farma.

http://www.esic.edu



me ha aportado una nueva visión estratégi-

ca del negocio, con mayores conocimientos

de la importancia de los diferentes stake-

holders y con nuevas perspectivas para

afrontar los retos diarios que cada día son

mas complejos. Por otro lado, también me

ha dado una base sólida para poder optar a

otras posiciones de responsabilidad en otras

áreas de la compañía (Marketing, Market

Access, etc) e incluso conocer otras áreas de

negocio, como los Medios de Diagnóstico o

los Medicamentos Publicitarios”.

Pero, además de la crisis económica

y la consiguiente reducción en el gasto

farmacéutico, anteriormente mencionados,

el sector farmacéutico también tiene que

revisar sus posiciones y adaptarse a un

mercado en continuo cambio, donde las

nuevas tecnologías irrumpen con fuerza

para satisfacer de manera más accesible,

cómoda e inmediata las necesidades de

los usuarios, ya que la interacción entre los

stakeholders en salud está cambiando con

las nuevas tecnologías, haciendo necesaria

la optimización de sus plataformas digita-

les, el desarrollo de campañas de publici-

dad on-line efectivas y el aprovechamiento

de las Redes Sociales.

Para dar solución a estos importantes

retos, ICEMD - el Instituto de la Economía

Digital de ESIC, pone a disposición de los

profesionales del sector el primer Programa

Superior en Healthcare Digital Marke-

ting (PSHDM) de España. Desarrollando a

profesionales del marketing y otras áreas

de la empresa. Siguiendo una metodología

inminentemente práctica. Con la colabo-

ración de expertos en activo, aportando

su experiencia y el conocimiento amplio

y necesario sobre herramientas, canales

y servicios. Los cuales, ayudan a poner en

marcha planes y tácticas con el objetivo de

optimizar el marketing mix basado en el

cliente y de forma integrada y multicanal.

Por supuesto, mejorando el retorno de la in-

versión de una forma medida y controlada.

Según Alberto Gómez, Director del

PSHDM, cada vez más “la industria

farmacéutica está evolucionando a nuevos

modelos comerciales integrando en su

marketing estrategias digitales. En esta

transición tenemos importantes retos: la necesidad de identificar las competencias básicas en las distintas áreas de la empresa o mejorar los perfiles y habilida-des sobre las nuevas herramientas, para la realización de un marketing multicanal que cumpla con las restricciones del sector.

Que muchas veces por desconocimiento, son

tratadas como barreras”.

Las herramientas y estrategias digitales

no solo deben ser consideradas como

un añadido al modelo tradicional con un

presupuesto extendido, sino que deben

estar integradas en cualquier plan de mar-

keting y con un foco claro hacia el cliente,

impactando a este de una manera más

coste-eficiente.

Las estrategias digitales y multicanal en

la industria farmacéutica, claramente son

elementos clave para dar valor añadido al

cliente más allá del medicamento. Estas

permiten convencer a decisores y pagado-

res sobre los beneficios de los productos.

Y como no, llegar al consumidor final, que

cada vez más utiliza este entorno digital

de forma multidispositivo y multicanal

para tomar sus propias decisiones sobre

su salud.

Contamos también con la opinión de dos

antiguos alumnos del PSHDM de ICEMD,

profesionales que, dentro del mismo

sector, ocupan puestos en diferentes

territorios, un laboratorio y una agencia de

publicidad especializada en healthcare.

Esther Polo, e-Business Manager en los

laboratorios Boiron, cree que “en general,

vamos tarde con respecto a otros sectores

donde el nivel de digitalización es mucho

mayor. Además, visto desde fuera, el sector

farma siempre se ha caracterizado por ser

bastante tradicional y nuestra regulación

específica, junto al carácter multinacional

de la mayoría de las compañías, son

barreras que inicialmente también han

podido frenar el cambio. No obstante, creo

que es evidente que a día de hoy sí existe ya

una consciencia generalizada y cada vez

mayor de que es necesario estar en el canal

de una forma integrada y profesional”.

Pere Florensa, Director de Healthy

Advertising, opina que “a pesar de haber

tardado más que otros sectores en poner en

marcha estrategias digitales (especialmente

en redes sociales), actualmente la industria

farmacéutica ya es consciente de la impor-

“La transformación digital en las empresas parte de las personas, que son las que arrastran al resto de la organización”.

Pere Florensa, Director de Healthy Advertising.



tancia de el medio on-line”.

En cuanto a las oportunidades y retos

que existen en marketing y comunicación

digital en el sector, Esther Polo cree que

son “¡Muchísimos! está casi todo aún por

hacer. En mi humilde opinión, hasta ahora,

dentro de la industria, y en particular en

lo digital, las compañías se han movido

de forma muy similar y mirando siempre

de reojo al resto de players. Por eso las

oportunidades de diferenciación, de “ser el

primero” en impulsar alguna iniciativa o

liderar una patología en la Red están ahí,

y son reales para las compañías que antes

consigan “despegar” poniendo toda la

carne en el asador. Es decir, contando con el

apoyo de la Dirección y avanzando bajo una

estrategia de compañía multicanal, por un

lado, que se preocupe por involucrar a todos

los departamentos y empleados, y por otro,

con una estrategia de producto que ponga a

cada uno de nuestros clientes en el centro”.

En este sentido, Pere Florensa opina

que “la digitalización está produciendo de

forma muy rápida cambios importantes en

los hábitos de consumo, y en el sector salud

especialmente. Esto está generando grandes

oportunidades, tanto a empresas como a

profesionales. El alcance de Internet y las

Redes Sociales es muy grande y podemos

llegar a gran cantidad de públicos mas ato-

mizados de una forma más coste-efectiva.

Desde mi punto de vista, uno de los mayores

retos es que la industria le pierda el miedo a

Internet y a las Redes Sociales mediante un

mejor conocimiento del medio. Para hacerlo

solo existen dos vías: en primer lugar con

profesionales bien formados que lideren

esta transformación y, posteriormente,

atreviéndose a poner en marcha estrategias

on-line. Moverse en un campo es la mejor

forma de familiarizarse con él”.

Para que los profesionales puedan

aprovechar estas oportunidades y enfren-

tarse a los retos que se encuentran con la

convicción de salir airosos, la formación y

el desarrollo del talento siguen siendo dos

factores fundamentales para la evolución

de las empresas del sector farma.

Esther Polo opina que “sin duda es

fundamental. De hecho, hasta me atrevería

a decir que ese retraso con el que parte

ahora el sector farma con respecto a otras

industrias, también ha influido la falta

de especialización inicial por parte de las

personas que comenzaron en su momento

a ocupar roles de responsabilidad en lo

digital y anteriormente pertenecían a otras

áreas dentro de sus compañías. Puestos que

aunque pudieran sonar “parecidos” (por eso

les colocaron allí) en la realidad requerían

de una especialización y expertise propios

como se ha demostrado con el tiempo. Hay

una frase que siempre me gusta decir y es:

“se puede jugar para ganar o para no per-

der”. Personalmente creo que si me hubiera

visto en una situación similar, al menos du-

rante el primer año (que aprovecharía para

recibir la formación adecuada) mi objetivo

a corto plazo habría sido “no naufragar”, en

vez de pensar en una estrategia diferencial,

eficaz e innovadora para mi compañía”.

“La transformación digital en las empre-

sas parte de las personas, que son las que

arrastran al resto de la organización. Las

compañías que cuentan con estos emplea-

dos están evolucionando más rápido que el

resto de empresas”, es la opinión de Pere

Florensa.

En el caso de Esther Polo, haber realiza-

do el PSHDM le “ha aportado muchísimo.

Profesionalmente, tengo bastante experien-

cia trabajando en marketing y comunica-

ción on-line para sectores como seguros o

gran consumo, pero mucha menos desarro-

llando este mismo rol para farma. Este pro-

grama me ha ofrecido la “foto digital” de la

industria en su conjunto que antes no tenía.

Lo que a su vez me ha permitido introducir

mejoras reales en tácticas que ya estábamos

llevando a cabo en Boiron y pensar en otras

interesantes de cara a ponerlas en práctica

en 2015”.

Para Pere Florensa, al ser el programa

“tan especifico, tiene varias ventajas. La

parte académica está orientada 100% a

la aplicación del marketing digital en el

sector healthcare y, por ello, tiene en cuenta

sus innumerables peculiaridades. Por otro

lado, todos los alumnos pertenecíamos a la

industria farmacéutica por lo que no sólo

aprendí de los profesores, el compartir expe-

riencias con mis compañeros me enriqueció

especialmente, algo que únicamente es

posible en programas tan concretos”.

“Se puede jugar para ganar, o para no perder”. Esther Polo, e-Business Manager en Boiron.

58 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 201458 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2014


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Executive MBI en UPC - Master in Business Innovation Gestión / MBA Másters Presencial Barcelona 14 Meses Tech Talent Center

UPC 265755

Máster universitario Análisis del entor-no económico Gestión / MBA Másters

oficiales On-line Barcelona 60 Créditos Universitat Oberta de Catalunya 267274

Máster Oficial de Economía y Adminis-tración de Empresas Gestión / MBA Másters

oficiales Presencial Cerdanyola del Vallès 60 Créditos Facultad de Eco-



oficiales On-lineCollado Villalba

UDIMA 171687

Máster Universitario en Dirección Económico-Financiera Gestión / MBA Másters


UDIMA 171688

Máster en Dirección y Administración de Empresas Gestión / MBA Másters


UDIMA 171689

Máster en Economía de la Empresa y Métodos Cuantitativos Gestión / MBA Másters

oficiales Presencial Getafe 120 Créditos UCAR 211107

Máster Universitario en Administración y Dirección de Empresas Gestión / MBA Másters

oficiales Presencial Getafe 120 Créditos UCAR 211108





MBA Internacional (Madrid Beijing) Gestión / MBA Másters Presencial Madrid ADM Business School 111802

International executive MBA Gestión / MBA Másters Presencial Madrid ADM Business School 139641

Master en comercio exterior Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 650 Horas Cámara de Comer-cio de Madrid 264401

Máster Profesional en Dirección de Negocios Internacionales Gestión / MBA Másters Presencial Madrid CEF Madrid 123051

MBA (Profesional) Especializado en Dirección y Gestión de PYMES Gestión / MBA Másters Presencial Madrid CEF Madrid 253351

Marketing y BA (Hons) in International Business Communicat. Gestión / MBA Posgrados On-line Madrid 4 Años Centro Español de

Nuevas Prof. 264798

Relaciones Públicas in International Business Communication Gestión / MBA Posgrados Presencial Madrid 4 Años Centro Español de

Nuevas Prof. 264799

Publicidad y BA (Hons) in International Business Comm. Gestión / MBA Posgrados Presencial Madrid 4 Años Centro Español de

Nuevas Prof. 264821

Master en Administración y Dirección de Empresas EMBA Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 1 Año CESMA 162682

Administración y Dirección de Empre-sas (ADE) Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 4 Años CESMA 179256

Master en Administración y Dirección de Empresas Gestión / MBA Másters On-line Madrid 120 Créditos CEUPE 152741


Mater en direcciñon de empresas Gestión / MBA Másters On-line Madrid 120 Créditos CEUPE 197151


MBA Full Time (Madrid) Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 60 Créditos EAE-UCJC 181721

Programa en Dirección y Gestión de Empresas Part Time Gestión / MBA Posgrados Presencial Madrid 35 Créditos EAE-UCJC 181729

Executive MBA - Weekend Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 60 Créditos EAE-UCJC 181741

MIB Full Time (Barcelona - Paris) Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 60 Créditos EAE-UCJC 199486

Global MBA (Madrid) Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 1 Año EOI Madrid 114171

Master en Gestión de Calidad y Excelen-cia Empresarial Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 1 Año EOI Madrid 114172

MBA Part Time Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 1 Año EOI Madrid 114174

Executive MBA Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 650 Horas EOI Madrid 114229

Executive MBA Gestión / MBA Másters On-line Madrid 608 Horas EOI Madrid 138250

Máster MBA Dirección y Administra-ción de Empresas Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 1200 Horas Escuela Europea

de Negocios 133501

Máster MBA Emprendedores Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 1200 Horas Escuela Europea de Negocios 133503

Máster MBA Internacional Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 1200 Horas Escuela Europea de Negocios 133505

MBA Internacional en Administración y Dirección de Empresas Gestión / MBA Posgrados On-line Madrid 12 Meses EIF 207392

Master Executive M.B.A. Gestión / MBA Másters On-line Madrid 1200 Horas CEREM 194123

Master en Dirección y Administración de Pymes Gestión / MBA Másters On-line Madrid 900 Horas CEREM 194126

Master Direccion y Administracion de Empresas Gestión / MBA Másters On-line Madrid 1400 Horas CEREM 194127

Máster Executive en Dirección General de Empresas Gestión / MBA Másters Presencial Madrid ESIC 179238

Executive MBA. Master en Dirección de Empresas Gestión / MBA Másters Presencial Madrid ESIC 188655

International MBA. Gestión / MBA Másters Presencial Madrid ESIC 188662

Máster Executive en Dirección General de Empresas Madrid Gestión / MBA Másters Presencial Madrid ESIC 188674

MBA Part time. Master en Dirección de Empresas Madrid Gestión / MBA Másters Presencial Madrid ESIC 188679





Máster Executive en Dirección General de Empresas Gestión / MBA Másters Presencial Madrid EUDE Business

School 207215

Máster Executive en Dirección General de Empresas Gestión / MBA Másters On-line Madrid EUDE Business

School 252710

Máster Universitario en Management y Gestión del Cambio Gestión / MBA Másters

oficiales Presencial Madrid 120 CréditosFacultad de Cien-cias Económicas y

Empresariales 213215

Máster Universitario en Economia Gestión / MBA Másters oficiales Presencial Madrid 60 Créditos (UCM) 211797

Máster Universitario en Economía Internacional y Desarrollo Gestión / MBA Másters

oficiales Presencial Madrid 120 Créditos (UCM) 211800

Máster Universitario en Economía y Gestión de la Innovación Gestión / MBA Másters

oficiales Presencial Madrid 60 Créditos Universidad Com-plutense 211804

Máster Universitario en Administración y Dirección de Empresas Gestión / MBA Másters

oficiales Presencial Madrid 90 Créditos Universidad Com-plutense 211807

Máster en Dirección y Administración de Empresas (MBA) Gestión / MBA Másters On-line Madrid 60 Créditos IMF Business

School UCJC 253043

Master in Business Administration (MBA en inglés) Gestión / MBA Másters On-line Madrid 60 Créditos IMF Business

School UCJC 253046

Máster en Comercio Internacional Gestión / MBA Másters On-line Madrid 60 Créditos IMF Business School UCJC 268983

MBA Master en Administración y Dirección de Empresas Gestión / MBA Másters On-line Madrid 800 Horas

Instituto Superior de Técnicas y Prác-

ticas Bancarias114676

Master en Dirección de Empresas Gestión / MBA Másters On-line Madrid 600 HorasInstituto Superior de Técnicas y Prác-

ticas Bancarias150645

Mater en marketing, E-business y gestión comercial Gestión / MBA Másters On-line Madrid Madrid On Line


MBA en dirección general Gestión / MBA Másters On-line Madrid Madrid On Line Business School 137868

Master en dirección y gestión de pro-yectos Gestión / MBA Másters On-line Madrid Madrid On Line


Expert in International Business EIB Gestión / MBA Másters On-line Madrid 40 Créditos Next International Business S. 207269

MIB: Master in International Business Gestión / MBA Másters On-line Madrid 60 Créditos Next International Business S. 207271

MIB: Master in International Business Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 60 Créditos Next International Business S. 207271

MBA: Master in Business Administra-tion Gestión / MBA Másters On-line Madrid 60 Créditos Next International

Business S. 207272

MBA: Master in Business Administra-tion Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 60 Créditos Next International

Business S. 207272

Experto y Especialista en Creación y Aceleración Empresarial Gestión / MBA Másters On-line Madrid 20 Créditos Next International

Business S. 207273

Experto y Especialista en Creación y Aceleración Empresarial Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 20 Créditos Next International

Business S. 207273

Master in Entrepreneurship of Interna-tional Business MEIB Gestión / MBA Másters On-line Madrid 60 Créditos Next International

Business S. 207275

Executive Master in Business Adminis-tration Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 40 Créditos Next International

Business S. 207278

Master en Economía Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 12 Meses OMMA 237764

Curso de Experto Universitario en Gestión Eficaz de Proyectos Gestión / MBA Másters On-line Madrid 750 Horas PROMERITS 251344


oficiales On-line Madrid UDIMA-Universi-dad a Distancia 171687

Máster en Dirección de empresas (MBA) Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 9 Meses UNIR Business School 161269

MBA Internacional (China) Gestión / MBA Másters Presencial Madrid UNIR Business School 161991

MBA Internacional (Reino Unido) Gestión / MBA Másters Presencial Madrid UNIR Business School 161995





MBA Internacional (Estados Unidos) Gestión / MBA Másters Presencial Madrid UNIR Business School 161999

Máster Universitario en Business Ad-misnistration (MBA) Gestión / MBA Másters

oficiales Presencial Madrid 97 Créditos Universidad Pon-tificia Comillas 121199

Máster Universitario en Dirección Ejecutiva de Empresas Gestión / MBA Másters


Máster en Dirección de Negocios Inter-nacionales (MDNI) Gestión / MBA Másters Presencial Madrid 560 Horas Universidad Pon-

tificia Comillas 121210

Máster Universitario en Administración de Empresas (MBA) Gestión / MBA Másters


Máster Universitario en Investigación en Economía y Empresa Gestión / MBA Másters


Curso Superior en Dirección y Gestión de Proyectos Gestión / MBA Posgrados Presencial Madrid Universidad Pon-

tificia de Salam. 136210

Programa Experto en Dirección y Ges-tión de Proyectos Gestión / MBA Posgrados Presencial Madrid Universidad Pon-

tificia de Salam. 136226

Executive MBA gestión / MBA Máster On-line Madrid 1 Años IDE-CESEM 53248

Executive MBA gestión / MBA Máster Presencial Madrid 1 Años IDE-CESEM 53248

MBA (Master en Dirección y Gestión de Empresas)

gestión / MBA Máster Presencial Madrid IDE-CESEM 61871

MBA (Master en Dirección y Gestión de Empresas)

gestión / MBA Máster On-line Madrid 1 Años IDE-CESEM 62056

Executive MBA Online gestión / MBA Máster On-line Madrid 1 Años IDE-CESEM 152771

Máster Universitario en Asesoría de Empresas Gestión / MBA Másters

oficiales On-line San Fernando UDIMA 171672



Máster universitario Gestión estratégica del conocimiento Gestión / MBA Másters

oficiales On-line Terrassa 60 Créditos Universitat Oberta de Catalunya 267320

Máster Universitario en Alta Dirección Gestión / MBA Másters oficiales Presencial Vicálvaro 90 Créditos URJC) 223865

Máster Universitario en Análisis Econó-mico Moderno Gestión / MBA Másters

oficiales Presencial Vicálvaro 60 Créditos (URJC) 223868

Máster Universitario en Dirección Inter-nacional de Empresas Gestión / MBA Másters

oficiales Presencial Vicálvaro 90 Créditos (URJC) 223918

Máster Universitario en Organización de Empresas Gestión / MBA Másters

oficiales Presencial Vicálvaro 60 Créditos Universidad Rey Juan Carlos 223927

Máster Universitario en Ingeniería en Organización Industrial Gestión / MBA Másters

oficiales Presencial Villaviciosa de Odón UEM 202275

Máster Internacional en Administración de Empresas IMBA Gestión / MBA Másters

oficiales Presencial Villaviciosa de Odón 90 Créditos UEM 205301

Máster Universitario en Comercio y Relaciones Internacionales Gestión / MBA Másters


Máster Universitario en Dirección de Empresas MBA Gestión / MBA Másters



oficiales On-line Villaviciosa de Odón UEM 205319



Máster Universitario en Comercio y Relaciones Internacionales Gestión / MBA Másters

oficiales Presencial Villaviciosa de Odón 60 Créditos Univ.Europea de

Madrid 222544

Máster Universitario en Dirección de Empresas Gestión / MBA Másters

oficiales Presencial Villaviciosa de Odón 60 Créditos Univ- Europea de

Madrid 222548

Master Laboratorio Clínico Ind. Ftica. Másters Presencial Alcalá de Henares Campus Training 240369

Master Laboratorio Clínico Ind. Ftica. Másters Presencial Alcorcón Campus Training 240369

Máster en Marketing Farmacéutico Ind. Ftica. Másters Presencial Barcelona 400 Horas Barcelona School of Management 162601

Máster universitario en Economía de la Salud y del Medicam. Ind. Ftica. Másters On-line Barcelona 350 Horas Barcelona School

of Management 162602





International Master in Health Econo-mics and Pharmaeconomics Ind. Ftica. Másters On-line Barcelona 350 Horas Barcelona School


Máster universitario en Economía de la Salud y del Medicam. Ind. Ftica. Másters

oficiales On-line Barcelona 60 Créditos Barcelona School of Management 202100

Design Health Barcelona (d·HEALTH Barcelona) Ind. Ftica. Másters Presencial Barcelona Biocat 212319

Master Laboratorio Clínico Ind. Ftica. Másters Presencial Barcelona Campus Training 240369

Máster en Biotecnología de la Salud. VI Edición (Madrid) Ind. Ftica. Másters Presencial Barcelona 1626 Horas CESIF 121964

Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y Afines

Ind. Ftica. Másters Presencial Barcelona 741 Horas CESIF 121965

Máster en Cosmética y Dermofarmacia. XXI Edición Ind. Ftica. Másters Presencial Barcelona 1307 Horas CESIF 121967

Máster en Monitorización de Ensayos Clínicos y Medical Affairs. Ind. Ftica. Másters Presencial Barcelona 1650 Horas CESIF 141962

Máster Superior en Marketing Farma-céutico Ind. Ftica. Másters Presencial Barcelona EADA 200763

Market Access Ind. Ftica. Posgrados Presencial Barcelona EADA 200945

Gestión de Productos Sin Receta - OTC Ind. Ftica. Posgrados Presencial Barcelona EADA 200951

Máster Universitario en Investigación Biomédica Ind. Ftica. Másters

oficiales Presencial Barcelona 60 Créditos Escuela Superior de Enfermería 223680

Máster Universitario en Laboratorio de Análisis Clínicos Ind. Ftica. Másters


Máster en Bioinformática para las Cien-cias de la Salud Ind. Ftica. Másters


Máster Universitario en Salud Pública Ind. Ftica. Másters oficiales Presencial Barcelona 120 Créditos Escuela Superior

de Enfermería 223694

Máster en Gestión empresarial para la Ind. farmacéutica y afines Ind. Ftica. Másters Presencial Barcelona Universidad de

Barcelona 162756

Postgrado en Marketing farmacéutico Ind. Ftica. Posgrados Presencial Barcelona Universidad de Barcelona 162757

Postgrado en Registros farmacéuticos y productos afines Ind. Ftica. Posgrados Presencial Barcelona Universidad de

Barcelona 162758

Postgrado en GLP-GMP, ISO y Valida-ciones en la Industria farmacéutica Ind. Ftica. Posgrados Presencial Barcelona Universidad de

Barcelona 162763

Elaboración y control de la calidad en Formulación oficinal y magistral Ind. Ftica. Posgrados Presencial Barcelona Universidad de

Barcelona 162766

Máster de Investigación, Desarrollo y Control de Medicamentos Ind. Ftica. Másters

oficiales Presencial Barcelona Facultad de Far-macia 205683

Máster de Biomedicina Ind. Ftica. Másters oficiales Presencial Barcelona Facultad de Medi-

cina (UB) 189268

Máster de Medicina Traslacional Ind. Ftica. Másters oficiales Presencial Barcelona 60 Créditos Facultad de Medi-

cina (UB) 194222

Máster de Investigación Clínica Ind. Ftica. Másters oficiales Presencial Barcelona 60 Créditos Facultad de Medi-

cina (UB) 195032

Máster de Investigación en Ciencias Clínicas Ind. Ftica. Másters

oficiales Presencial Barcelona 60 Créditos Facultad de Medi-cina (UB) 206067

Máster de Salud Internacional Ind. Ftica. Másters oficiales Presencial Barcelona 60 Créditos Facultad de Medi-

cina (UB) 206071

Máster de Bioinformática para las Cien-cias de la Salud Ind. Ftica. Másters

oficiales Presencial Barcelona 120 Créditos Facultat de Cièn-cies de la Salut 195509

Máster en Nutrición y Biotecnología Alimentaria Ind. Ftica. Másters On-line Barcelona FUNIBER 121317

Máster en Bioética Ind. Ftica. Másters On-line Barcelona FUNIBER 160622

Máster en Estudios Biológico Naturistas Ind. Ftica. Másters On-line Barcelona FUNIBER 160653

Máster en Estudios Biologico Naturistas en Acupuntura Ind. Ftica. Másters On-line Barcelona FUNIBER 160654

Máster en Dirección Estratégica de Organizaciones de Salud Ind. Ftica. Másters On-line Barcelona FUNIBER 160680

Máster Universitario en Gestión Sani-taria Ind. Ftica. Másters

oficiales On-line Barcelona UDIMA 171698





Máster en Fitoterapia Ind. Ftica. Másters On-line Barcelona 65 Créditos IL3 - Universitat de Barcelona 262289

Postgrado de Homeopatía para Farma-céuticos Ind. Ftica. Posgrados On-line Barcelona 30 Créditos IL3 - Universitat

de Barcelona 262293

Postgrado en Farmacogenética, Farma-cogenómica y Medicina Personalizada Ind. Ftica. Posgrados Presencial Barcelona 30 Créditos IL3 - Universitat

de Barcelona 262297

Postgrado en Fitoterapia Clínica Ind. Ftica. Posgrados On-line Barcelona 30 Créditos IL3 - Universitat de Barcelona 262302

Postgrado en Fitoterapia: Plantas Medi-cinales y Salud Ind. Ftica. Posgrados On-line Barcelona 30 Créditos IL3 - Universitat

de Barcelona 262309

Postgrado en Fundamentos de la Cali-dad, Seguridad y Eficacia en Fitoterapia Ind. Ftica. Posgrados On-line Barcelona 30 Créditos IL3 - Universitat

de Barcelona 262317

Máster en Gestión de Centros y Servi-cios de Salud Ind. Ftica. Másters On-line Barcelona 80 Créditos IL3 - Universitat

de Barcelona 262565

Máster universitario en Telemedicina Ind. Ftica. Másters oficiales On-line Barcelona 60 Créditos Universitat Oberta

de Catalunya 266897

Máster de Gestión de la Información y el Conocimiento en el Ámbito de la Salud Ind. Ftica. Másters

oficiales Presencial Cerdanyola del Vallès 60 Créditos UAB 207053

Máster Oficial de Farmacología Ind. Ftica. Másters oficiales Presencial Cerdanyola del

Vallès 60 Créditos Facultad de Medi-cina (UAB) 207040

Máster Oficial de Investigación Clínica Aplicada en Ciencias de la Salud Ind. Ftica. Másters

oficiales Presencial Cerdanyola del Vallès 60 Créditos Facultad de Medi-

cina (UAB) 207043



UDIMA 171698

Máster universitario en Telemedicina Ind. Ftica. Másters oficiales On-line Granollers 60 Créditos Universitat Oberta

de Catalunya 266897

Master Laboratorio Clínico Ind. Ftica. Másters Presencial L'Hospitalet de LLobregat Campus Training 240369

Máster universitario en Telemedicina Ind. Ftica. Másters oficiales On-line L'Hospitalet de

Llobregat 60 Créditos Universitat Oberta de Catalunya 266897

Master Laboratorio Clínico Ind. Ftica. Másters Presencial Madrid Campus Training 240369

Máster en Biotecnología de la Salud. Ind. Ftica. Másters Presencial Madrid 1626 Horas CESIF 121964

Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y Afines. Ind. Ftica. Másters Presencial Madrid 741 Horas CESIF 121965

Máster en Cosmética y Dermofarmacia. Ind. Ftica. Másters Presencial Madrid 1307 Horas CESIF 121967

Máster en Monitorización de Ensayos Clínicos y Medical Affairs. Ind. Ftica. Másters Presencial Madrid 1650 Horas CESIF 141962

III Máster en Relaciones Institucionales Sanitarias y Market Access

Ind. Ftica Másters Presencial Madrid 9 meses COFM 276153

Master de I+D+I del Medicamento Ind. Ftica. Másters Presencial Madrid 1 Año ESAME 124690

MBA de la industria farmacéuticay biotecnológica Ind. Ftica. Másters Presencial Madrid ESAME 160815

Máster Universitario en Investigación en Cuidados de la Salud Ind. Ftica. Másters

oficiales Presencial Madrid 60 Créditos UCM 211852

Máster en Comunicación y Salud Ind. Ftica. Másters On-line Madrid 500 Horas Universidad Com-plutense 206285

Máster Universitario en Química Fina Ind. Ftica. Másters oficiales Presencial Madrid 60 Créditos Facultad de Far-

macia (UAH) 213784

Máster Universitario en Ciencias Far-macéuticas Ind. Ftica. Másters

oficiales Presencial Madrid 60 Créditos Facultad de Far-macia (UCM) 211840

Máster Universitario en Farmacia y Tecnología Farmacéutica Ind. Ftica. Másters


Máster Universitario en Análisis Sani-tarios Ind. Ftica. Másters


Máster Universitario en Salud Pública Ind. Ftica. Másters oficiales Presencial Madrid 60 Créditos Facultad de Medi-

cina (UAH) 213223

Programa Superior de Política sanitaria y Relaciones Institucionales Ind. Ftica. Posgrados Presencial Madrid IE (Instituto de

Empresa) 142436

Máster en Calidad, Higiene y Seguridad Alimentaria Ind. Ftica. Másters On-line Madrid 60 Créditos IMF Business

School UCJC 253044





Máster Online en Gestión Sanitaria Ind. Ftica. Másters On-line Madrid 60 Créditos IMF Business School UCJC 253048

Máster en Dirección y Liderazgo de Empresas de Tecnología Biomédica Ind. Ftica. Másters Presencial Madrid 30 Créditos Next International



oficiales On-line Madrid UDIMA 171698

Máster en Fitoterapia Ind. Ftica. Másters On-line Madrid Universidad de Barcelona 159719

Postgrado Universitario en Homeopatía para Farmacéuticos Ind. Ftica. Posgrados On-line Madrid Universidad de

Barcelona 159855

Máster Universitario en Gestión de Infraestructuras Hospitalarias Ind. Ftica. Másters

oficiales Presencial Madrid 60 Créditos Universidad San Pablo-CEU 116316

Máster Universitario en Investigación Bioética Ind. Ftica. Másters


Máster Universitario en Descubrimiento de Fármacos Ind. Ftica. Másters


Máster universitario en Telemedicina Ind. Ftica. Másters oficiales On-line Madrid 60 Créditos Universitat Oberta

de Catalunya 266897

Máster universitario Psicología 2.0 y mHealth Ind. Ftica. Másters

oficiales On-line Madrid 60 Créditos Universitat Oberta de Catalunya 267327

Máster universitario en Telemedicina Ind. Ftica. Másters oficiales On-line Manresa 60 Créditos Universitat Oberta

de Catalunya 266897

Master Investigación Aplicada en la Industria Química y Farmacéutica Ind. Ftica. Másters Presencial Mollet del

Vallès 1730 Horas IUCT 162491

Master Fabricación en la Industria Farmacéutica y Afines Ind. Ftica. Másters Presencial Mollet del

Vallès IUCT 162494

Master Gestión de la Calidad en la Industria Farmacéutica y Afines Ind. Ftica. Másters Presencial Mollet del

Vallès IUCT 162497

Master en Monitorización de Ensayos Clínicos y Desarrollo Farmacéutico Ind. Ftica. Másters Presencial Mollet del


Master Biotecnología Aplicada a la Industria Farmacéutica y Afines Ind. Ftica. Másters Presencial Mollet del


Postgrado Desarrollo y Registro de Productos Farmacéuticos Ind. Ftica. Posgrados Presencial Mollet del


Master Registro y Regulatory Affairs de Productos Farmacéuticos y Afines Ind. Ftica. Másters Presencial Mollet del

Vallès IUCT 162561

Master en Business en Innovación Farmacéutica Ind. Ftica. Másters Presencial Mollet del


Postgrado Registro de Productos Far-macéuticos y Afines Ind. Ftica. Posgrados Presencial Mollet del


Postgrado Investigación y Desarrollo de Nuevos Fármacos Ind. Ftica. Posgrados Presencial Mollet del


Postgrado Marketing de Productos Farmacéuticos Ind. Ftica. Posgrados Presencial Mollet del


Master Creación y Gestión de Empresas Lifescience Ind. Ftica. Másters Presencial Mollet del

Vallès IUCT 205186

Máster en Análisis y Control de Medi-camentos Ind. Ftica. Másters

oficiales Presencial Pozuelo 1200 Horas Universidad Fran-cisco de Vitoria 195947

Máster Internacional en Gestión Inte-gral de la Investigación Biomédica Ind. Ftica. Másters Presencial Pozuelo 500 Horas Universidad Fran-

cisco de Vitoria 252198

Máster universitario en Telemedicina Ind. Ftica. Másters oficiales On-line Sabadell 60 Créditos Universitat Oberta

de Catalunya 266897



Doctorado en Investigación en Salud Ind. Ftica. Doctora-dos Presencial Sant Cugat del

Vallés

Universitat Internacional de

Catalunya129585

Máster Universitario en Gestión Sanita-ria (Oficial) Ind. Ftica. Másters

oficiales Presencial Sant Cugat del Vallés

Universitat Internacional de

Catalunya129624

Gestión de la Información y el Conoci-miento en el Ámbito de la Salud Ind. Ftica. Másters

oficiales Presencial Sant Cugat del Vallès

Escoles Universi-tàries Gimbernat 138548





Postgrado en Gestión de la Información en el Ámbito de la Salud Ind. Ftica. Posgrados Presencial Sant Cugat del

VallèsEscoles Universi-tàries Gimbernat 150569

Máster Universitario en Gestión Sanita-ria (Oficial) Ind. Ftica. Másters

oficiales Presencial Sant Cugat del Vallès 60 Créditos Facultad de Cien-

cias de la Salud 222578

Máster universitario en Telemedicina Ind. Ftica. Másters oficiales On-line Sant Feliu de



oficiales On-line Sant Feliu de Llobregat 60 Créditos Universitat Oberta

de Catalunya 267327

Máster universitario en Trabajo Social Sanitario Ind. Ftica. Másters


Máster universitario en Telemedicina Ind. Ftica. Másters oficiales On-line Terrassa 60 Créditos Universitat Oberta

de Catalunya 266897



Máster universitario en Trabajo Social Sanitario Ind. Ftica. Másters

oficiales On-line Vilanova i la Geltrú 60 Créditos Universitat Oberta

de Catalunya 266496

Máster universitario en Telemedicina Ind. Ftica. Másters oficiales On-line Vilanova i la

Geltrú 60 Créditos Universitat Oberta de Catalunya 266897


oficiales On-line Vilanova i la Geltrú 60 Créditos Universitat Oberta

de Catalunya 267327

Máster Universitario en Metodología de la Investigación en Ciencias de la Salud Ind. Ftica. Másters

oficiales Presencial Villanueva de la Cañada 60 Créditos Facultad de Cien-

cias de la Salud 208559

MBA Online Marketing y Ventas Marketing / Ventas Másters On-line Alcobendas IEP - Instituto Eu-

ropeo de Posgrado 141975

Master online Dirección de Marketing y Ventas

Marketing / Ventas Másters On-line Alcobendas IEP - Instituto Eu-


Máster en Marketing Digital Marketing / Ventas Másters On-line Alcobendas IEP - Instituto Eu-


MBA Especialidad Marketing Digital Marketing / Ventas Másters On-line Alcobendas IEP - Instituto Eu-


Master en Marketing & Communication (doble titulación)

Marketing / Ventas Másters Presencial Barcelona 60 Créditos

Barcelona Inter-national Business

School212811

MScM in Marketing Marketing / Ventas

Másters oficiales Presencial Barcelona 60 Créditos Barcelona School


Dirección de Marketing y Gestión Comercial

Marketing / Ventas Másters Presencial Barcelona 60 Créditos EAE-UPC (Barce-

lona) 181702

Posgrado en Marketing online y estrate-gia digital (Barcelona)

Marketing / Ventas Posgrados Presencial Barcelona 20 Créditos EAE-UPC (Barce-

lona) 181716

Máster en Dirección de Marketing Wee-kend (Barcelona)


lona) 181718

Máster en Dirección Comercial y Ges-tión de Ventas


lona) 181719

Máster en Marketing Online y Comercio Digital (Barcelona)


lona) 207798

Postgrado en la Marca, Núcleo de la Comunicación

Marketing / Ventas Posgrados Presencial Barcelona 30 Créditos ELISAVA 161235

Postgrado en Innovación a través de la Marca

Marketing / Ventas Posgrados Presencial Barcelona 30 Créditos ELISAVA 161237

Postgrado en Concepto de Producto Marketing / Ventas Posgrados Presencial Barcelona 30 Créditos ELISAVA 161412

Postgrado en Desarrollo de Producto Marketing / Ventas Posgrados Presencial Barcelona 30 Créditos ELISAVA 161413

Marketing Marketing / Ventas Posgrados Presencial Barcelona 9 Meses ESBL 125003

Máster en Dirección de Marketing y Comercial

Marketing / Ventas Másters Presencial Barcelona EADA 200757

Postgrado en Marketing Online Marketing / Ventas Posgrados Presencial Barcelona EADA 200760

Online Marketing Management Marketing / Ventas Posgrados Presencial Barcelona EADA 200761

Retail Management Marketing / Ventas Posgrados Presencial Barcelona EADA 200764





Dirección Comercial y de Ventas Marketing / Ventas Posgrados Presencial Barcelona EADA 200830

Key Account Management Marketing / Ventas Posgrados Presencial Barcelona EADA 200832

Master en marketing internacional part-time

Marketing / Ventas Másters Presencial Barcelona Escuela Universi-

taria ESMA 240997

Máster Online en Dirección de Marke-ting y Gestión Comercial

Marketing / Ventas Másters On-line Barcelona 60 Créditos ESERP, Escuela

Superior 111650

Postgrado superior en marketing estra-tégico (psme)

Marketing / Ventas Posgrados Presencial Barcelona 4 Meses ESIC 114457

Postgrado superior de dirección de ventas (psdv)

Marketing / Ventas Posgrados Presencial Barcelona 5 Meses ESIC 115217

Máster de Márqueting e Investigación de Mercados

Marketing / Ventas

Másters oficiales Presencial Barcelona 60 Créditos Facultad de Eco-


Máster en Dirección Estratégica en Marketing

Marketing / Ventas Másters On-line Barcelona FUNIBER 161226

Master in Digital Marketing / Máster en Marketing Digital

Marketing / Ventas Másters Presencial Barcelona 18 Meses GBS GENEVA BU-

SINESS SCHOOL 194310

Master en Marketing Intelligence Marketing / Ventas Másters Presencial Barcelona INSA 126422

Master in Marketing Management (English)

Marketing / Ventas Másters Presencial Barcelona INSA 137881

Master en Marketing Digital y Customer Service

Marketing / Ventas Másters Presencial Barcelona INSA 230779

Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial

Marketing / Ventas Másters On-line Barcelona 12 Meses OBS Online Busi-

ness School 150754

Master Marketing Marketing / Ventas Másters Presencial Barcelona 18 Meses Toulouse Business

School - Barcelona 227502

Máster Universitario en Dirección Comercial y Marketing

Marketing / Ventas

Másters oficiales On-line Barcelona UDIMA 171683

Postgrados en marketing y comunica-ción

Marketing / Ventas Posgrados Presencial Barcelona Escuela Universi-

taria ESMA 241000

Postgrado en dirección y marketing Marketing / Ventas Posgrados Presencial Barcelona Escuela Universi-

taria ESMA 241006

Postgrado en marketing internacional Marketing / Ventas Posgrados Presencial Barcelona Escuela Universi-

taria ESMA 241011

Máster en Dirección Estratégica de Marketing y Ventas

Marketing / Ventas Másters Presencial Barcelona 60 Créditos IL3 - Universitat

de Barcelona 262042

Máster en Marketing Operativo. Pro-duct Management

Marketing / Ventas Másters Presencial Barcelona 60 Créditos IL3 - Universitat

de Barcelona 262051

Postgrado en Marketing de Producto. Product & Brand Management

Marketing / Ventas Posgrados Presencial Barcelona 30 Créditos IL3 - Universitat

de Barcelona 262250

Máster Oficial de Marketing Marketing / Ventas

Másters oficiales Presencial Cerdanyola del

Vallès 60 Créditos Facultad de Eco-nomía y Empresa 206805


Marketing / Ventas

Másters oficiales On-line

ColladoVillalba

UDIMA 171683

Máster Universitario en Marketing Digi-tal y Social Media

Marketing / Ventas


ColladoVillalba

UDIMA 220984

Técnico superior en comercio interna-cional

Marketing / Ventas Posgrados Presencial Madrid 1000 Horas Cámara de Co-

mercio de Madrid 264414

Técnico superior en gestión comercial y marketing

Marketing / Ventas Posgrados Presencial Madrid 1000 Horas Cámara de Co-

mercio de Madrid 264416

Marketing Marketing / Ventas Posgrados Presencial Madrid 3 Años Centro Español de

Nuevas Prof. 264832

Master en Gestión Comercial y Mar-keting

Marketing / Ventas Másters Presencial Madrid CESMA 179254

Master en Comercio Exterior e Interna-cionalización de la Empresa

Marketing / Ventas Másters Presencial Madrid CESMA 179255

Dirección Comercial y Marketing Marketing / Ventas Másters Presencial Madrid 4 Años CESMA 179257

Dirección de Publicidad + Máster en Dirección de Comunicación

Marketing / Ventas Másters Presencial Madrid 4 Años CESMA 179258





Master en dirección comercial y marke-ting empresarial

Marketing / Ventas Másters On-line Madrid 60 Créditos CEUPE 152745

Master en marketing digital, comunica-ción e internet 3.0

Marketing / Ventas Másters On-line Madrid 60 Créditos CEUPE 152746

MBA + MMDC 3.0 - MBA y master en marketing digital

Marketing / Ventas Másters On-line Madrid 1400 Horas CEUPE 224159

MBA + MMK - MBA y master en direc-ción comercial y marketing

Marketing / Ventas Másters On-line Madrid 1400 Horas CEUPE 224160

Máster en Dirección Comercial y Márketing

Marketing / Ventas Másters On-line Madrid Codesa 171635

Master Direccion de Comercio Inter-nacional

Marketing / Ventas Másters Presencial Madrid 510 Horas CTO Business

Excellence School 167555

Master Dirección de Marketing Estraté-gico Internacional

Marketing / Ventas Másters Presencial Madrid 520 Horas CTO Business


Curso experto en Dirección de Marketing Marketing / Ventas Posgrados

Presencial y online

Madrid 6 meses IDE CESEM 273523

Master Dirección de Negocios Retail Marketing / Ventas Másters On-line Madrid 490 Horas CTO Business


Máster Full Time en Dirección de Mar-keting y Gestión Comercial

Marketing / Ventas Másters Presencial Madrid 60 Créditos EAE-UCJC (Ma-

drid) 181725

Posgrado en Marketing online y estrate-gia digital

Marketing / Ventas Posgrados Presencial Madrid 20 Créditos EAE-UCJC (Ma-

drid) 181736

Máster en Dirección Comercial y Ges-tión de Ventas Weekend


drid) 181747

Máster en Marketing Online y Comercio Digital (Madrid)


drid) 207799

MBA Full Time con Especialidades (Madrid)

Marketing / Ventas Másters Presencial Madrid 1 Años EOI Madrid 114170

Máster Márketing y Dirección Comer-cial

Marketing / Ventas Másters Presencial Madrid 1200 Horas Escuela Europea

de Negocios 133499

Master Direccion de Marketing y Ventas Online

Marketing / Ventas Másters On-line Madrid Escuela Europea

de Negocios Int. 113137

Master en Marketing y Ventas Marketing / Ventas Másters On-line Madrid 900 Horas CEREM 194119

Master Marketing Digital 2.0 Marketing / Ventas Másters Presencial Madrid 1188 Horas Escuela Inter. de

Negocios Digitales 201171

Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial (GESCO)

Marketing / Ventas Másters Presencial Madrid ESIC 188667

Máster en Marketing Relacional, Direc-to e Interactivo


Master en Marketing Science Marketing / Ventas Másters Presencial Madrid ESIC 188673

Master in Marketing Management (English version)


Máster en Gestión Comercial y en Dirección de Marketing

Marketing / Ventas

Másters oficiales Presencial Madrid ESIC 188678

Máster en marketing digital Marketing / Ventas Másters Presencial Madrid EUDE Business

School 207747

Máster en marketing y dirección comercial

Marketing / Ventas Másters Presencial Madrid EUDE Business

School 252712

Master en comercio internacional Marketing / Ventas Másters On-line Madrid EUDE Business

School 252705

Master en marketing digital (online) Marketing / Ventas Másters On-line Madrid EUDE Business

School 252708

Master en comercio internacional Marketing / Ventas Másters On-line Madrid EUDE Business

School 252711


Marketing / Ventas Másters On-line Madrid EUDE Business

School 252713


Marketing / Ventas Másters On-line Madrid EUDE Business

School 252714

Máster Universitario en Dirección de Marketing

Marketing / Ventas

Másters oficiales Presencial Madrid 90 Créditos Facultad de Cien-

cias Económicas 209575





Máster en Dirección de ventas y Mar-keting

Marketing / Ventas Másters On-line Madrid 60 Créditos IMF Business

School UCJC 268978

Máster en Marketing y Comunicación Digital

Marketing / Ventas Másters On-line Madrid 60 Créditos IMF Business

School UCJC 268984

Master de Técnicas de Marketing Online Marketing / Ventas Másters Presencial Madrid 165 Horas KSchool Madrid 252250

(Máster en marketing, gestión comercial y marketing digital

Marketing / Ventas Másters On-line Madrid Madrid On Line


Executive Master en Dirección de Marketing

Marketing / Ventas Másters Presencial Madrid 10 Meses Madrid School of

Marketing 113379

Master MBS en Marketing (Master Busines Science)


Marketing 113380

Máster en Marketing Digital Interactivo Marketing / Ventas Másters Presencial Madrid 11 Meses Madrid School of

Marketing 113387

Master Direccion de Marketing y Comu-nicacion para ONL-ONG


Marketing 158605

Programa Superior en Marketing y Publicidad Digital

Marketing / Ventas Posgrados On-line Madrid 6 Meses Spain Business

School 250993


Marketing / Ventas

Másters oficiales On-line Madrid UDIMA 171683

Máster Universitario en Marketing Digi-tal y Social Media

Marketing / Ventas


Máster en Marketing, Ventas y Digital Business

Marketing / Ventas Másters Presencial Madrid 9 Meses UNIR Business

School 161272

Máster Internacional en Marketing, Ventas y Digital Business

Marketing / Ventas Másters Presencial Madrid UNIR Business

School 161992

Master Internacional en Marketing Ventas y Digital Business


School 161996

Máster Internacional en Marketing, Ventas y Digital Business


School 162000

Máster Universitario en Marketing Marketing / Ventas

Másters oficiales Presencial Madrid 60 Créditos Universidad Pon-


Máster de Marketing Digital Marketing / Ventas Másters Presencial Pozuelo de

Alarcón 400 Horas ICEMD 162606

Máster de Marketing Relacional, Direc-to e Interactivo

Marketing / Ventas Másters Presencial Pozuelo de

Alarcón 400 Horas ICEMD 162608


Marketing / Ventas

Másters oficiales On-line San Fernando UDIMA 171683

Máster Universitario en Marketing y Comunicación

Marketing / Ventas

Másters oficiales Presencial Villaviciosa de

Odón 10 Meses UEM 205311

Master Publicidad, Protocolo y Comu-nicación

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Alcalá de

Henares Campus Training 121436

Máster Oficial Universitario en Respon-sabilidad Corporativa

Publicidad / Comunicación Másters On-line Alcobendas Bureau Veritas 195520


Publicidad / Comunicación Másters Presencial Alcorcón Campus Training 121436

Posgrado en Brand Design Publicidad / Comunicación Posgrados Presencial Barcelona 1 Año Centro Universita-

rio de Diseño 155592

Master en Diseño de Branding y Pac-kaging

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Barcelona 1 Año Centro Universita-

rio de Diseño 158540


Publicidad / Comunicación Másters Presencial Barcelona Campus Training 121436

Master en Comunicación Institucional y Política

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Barcelona Cremades &

Calvo-Sotelo 122691

Master en Dirección de Comunicación Corporativa Full Time (Barcelona)

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Barcelona 60 Créditos EAE-UPC (Barce-

lona) 181708

Máster en Branding Publicidad / Comunicación Másters Presencial Barcelona 60 Créditos ELISAVA 161085

Máster en Diseño y Dirección de Arte Publicidad / Comunicación Másters Presencial Barcelona 60 Créditos ELISAVA 161091

Máster en Diseño Gráfico Publicidad / Comunicación Másters Presencial Barcelona 60 Créditos ELISAVA 161093





Máster en Diseño de Packaging Publicidad / Comunicación Másters Presencial Barcelona 60 Créditos ELISAVA 161094

Máster en Diseño y Dirección de Pro-yectos para Internet

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Barcelona 60 Créditos ELISAVA 161095

Máster en Diseño Publicitario y Comu-nicación


Máster en Diseño y Desarrollo de Producto


Postgrado en Diseño y Estrategias de Comunicación

Publicidad / Comunicación Posgrados Presencial Barcelona 30 Créditos ELISAVA 161239

Postgrado en Diseño Gráfico Aplicado a la Comunicación


Postgrado en Diseño Gráfico y Proyec-tos Editoriales


Postgrado en Diseño Gráfico y Estructu-ral de Packaging


Postgrado en Diseño Publicitario y Creatividad


Máster en Comunicación, Relaciones Públicas y Organización de Eventos

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Barcelona Formatic Barna 158267

Dirección de Comunicación Publicidad / Comunicación Másters Presencial Barcelona EADA 200759

Máster en dirección de comunicación y gestión publicitaria (mpc)

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Barcelona ESIC 114455

Postgrado en organización de eventos y congresos - ism

Publicidad / Comunicación Posgrados Presencial Barcelona 5 Meses ESIC 114461

Máster en Comunicación Publicidad / Comunicación Másters On-line Barcelona FUNIBER 161147

Máster en Relaciones Internacionales Publicidad / Comunicación

Másters oficiales Presencial Barcelona 60 Créditos IBEI 198113

Master en Diseño Gráfico y Dirección de Arte

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Barcelona 400 Horas INSA 76878

Máster en Dirección de Comunicación Corporativa

Publicidad / Comunicación Másters On-line Barcelona 12 Meses OBS Online Busi-

ness School 143866

Máster Universitario en Comunicación Digital

Publicidad / Comunicación

Másters oficiales On-line Barcelona UDIMA 171679

Máster en Proyectos de Comunicación Online UIC-LaVanguardia.es

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Barcelona Universitat Intern.

de Catalunya 128080

Estudios Avanzados en Comunicación Social

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Barcelona 60 Créditos Universitat Pom-

peu Fabra (UPF) 156623

Postgrado en comunicación interna Publicidad / Comunicación Posgrados Presencial Barcelona Escuela Universi-

taria ESMA 241024

Postgrado en gestión de la comunica-ción

Publicidad / Comunicación Posgrados Presencial Barcelona Escuela Universi-

taria ESMA 241026

Máster en Dirección de Comunicación Empresarial

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Barcelona 60 Créditos IL3 - Universitat

de Barcelona 262041

PHD - Leadership & Communication Skills - UPC

Publicidad / Comunicación Posgrados Presencial Barcelona 120 Horas Tech Talent Center

UPC 266502

Máster Oficial de Publicidad y Relacio-nes Públicas



Vallès 60 Créditos UAB 206808

Máster Oficial de Investigación en Comunicación y Periodismo



Vallès 60 Créditos UAB 207057




ColladoVillalba

UDIMA 171679

Máster Universitario en Comunicación Social y Accesibilidad


Másters oficiales Presencial Fuenlabrada 60 Créditos Universidad Rey

Juan Carlos 223874

Máster universitario Comunicación y entretenimiento


Másters oficiales On-line Granollers 60 Créditos Universitat Oberta

de Catalunya 267330


Publicidad / Comunicación Másters Presencial L'Hospitalet de

LLobregat Campus Training 121436


Publicidad / Comunicación Másters Presencial Madrid Campus Training 121436





Relaciones Públicas Publicidad / Comunicación Posgrados Presencial Madrid 3 Años Centro Español de

Nuevas Prof. 264826

Publicidad Publicidad / Comunicación Posgrados On-line Madrid 3 Años Centro Español de

Nuevas Prof. 264829

Master en Relaciones Públicas Publicidad / Comunicación Másters On-line Madrid 60 Créditos CEUPE 173901

Master en Comunicación Institucional y Política

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Madrid Cremades &

Calvo-Sotelo 122691

Master en Dirección de Comunicación Corporativa

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Madrid 60 Créditos EAE-UCJC 181722

Máster Comunicación Corporativa Publicidad / Comunicación Másters Presencial Madrid 1200 Horas Escuela Europea

de Negocios 133496

Experto en Social Media y Community Manager

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Madrid 750 Horas Escuela Superior de

Imagen y Sonido 114865

Máster en Dirección de Comunicación y Gestión Publicitaria

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Madrid ESIC 188666

Máster Universitario en Comunicación Social


Másters oficiales Presencial Madrid 120 Créditos UCM 213018

Máster de Publicidad Publicidad / Comunicación Másters Presencial Madrid 500 Horas Universidad Com-

plutense 206283

Master Universitario en Comunicacion Politica y Empresarial

Publicidad / Comunicación Másters On-line Madrid Univerdidad Ca-

milo José Cela 205814

Master Universitario en Comunicacion Politica y Empresarial

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Madrid Univerdidad Ca-


Master Universitario en Relaciones Internacionales y Comunicacion

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Madrid 60 Créditos Univerdidad Ca-


Master in Corporate Communication Publicidad / Comunicación Másters Presencial Madrid 10 Meses IE (Instituto de

Empresa) 114541

Máster Profesional en Protocolo y Rela-ciones Institucionales

Publicidad / Comunicación Posgrados Presencial Madrid 310 Horas CEU 162847

Comunicación, Actos Corporativos y Relaciones Públicas

Publicidad / Comunicación Másters On-line Madrid 2 Años Instituto Sup.de

Protocolo 140083

Comunicación, Actos Corporativos y Relaciones Públicas

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Madrid 2 Años Instituto Superior

de Protocolo 140083

Master Branding e Identidad Corpo-rativa

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Madrid 8 Meses Madrid School of

Marketing 113383

Máster en Comunicación Integral Avanzada

Publicidad / Comunicación Másters Presencial Madrid 60 Créditos Next International


Magister en gestión publicitaria Publicidad / Comunicación Másters Presencial Madrid 500 Horas UCM 110544




Máster en Publicidad y Comunicación Publicidad / Comunicación Másters Presencial Madrid 560 Horas Universidad Pon-


Máster Universitario en Comunicación Corporativa


Másters oficiales Presencial Madrid 70 Créditos Universidad San

Pablo-CEU 116165

Máster Universitario en Comunicación Multimedia


Másters oficiales Presencial Madrid 70 Créditos Universidad San

Pablo-CEU 116185



Másters oficiales On-line Manresa 60 Créditos Universitat Oberta

de Catalunya 267330

Máster Online en Comunicación Corpo-rativa e Institucional Web 2.0

Publicidad / Comunicación Másters On-line Pozuelo de

Alarcón IPECC 121708



Másters oficiales On-line Sabadell 60 Créditos Universitat Oberta

de Catalunya 267330



Másters oficiales On-line San Fernando UDIMA 171679



Másters oficiales On-line Sant Feliu de



Publicidad / Comunicación Másters Presencial Terrassa Campus Training 121436



Másters oficiales On-line Terrassa 60 Créditos Universitat Oberta

de Catalunya 267330


De supervisor científico a pieza clave en la estrategia

la evolución del rol del departamento médico

¿Qué está ocurriendo en los departamentos médicos?

La función del departamento médico en las compañías farma-

céuticas ha visto en los últimos años su área de responsabilidad

y competencia significativamente aumentada. Esta transforma-

ción se ve determinada por una combinación de factores, entre

los que destacan: el aumento del coste sanitario, cambios en la

estructura de pagos y pagadores, evolución de la demografía de

la población, factores medioambientales y las exigencias (método

y rigor científico, la seguridad para los pacientes, la dimensión de

los estudios clínicos tanto en número de pacientes como en las

distintas zonas geográficas).

En este artículo revisaremos las tendencias que hacen que los

departamentos médicos sean una pieza clave para las compañías

y las mejores prácticas para adaptarse a las transformaciones

cubriendo mejor las demandas y exigencias del nuevo entorno.

Factores Determinantes del CambioComprender el alcance y el impacto de las fuerzas que afectan

a la industria de la salud es ahora imperativo para los líderes,

gestores y proveedores que coexisten en este sector.

1. Costes del sistema sanitarioEn primer lugar, las tensiones económicas representan un claro

reto para el sostenimiento económico de los sistemas de salud

y como consecuencia, afectan a la operativa de la industria. El

problema de costes crece y está ligado a la naturaleza misma del

sistema de salud que cada vez requiere una intervención más

especializada y personalizada que trate a cada paciente espe-

cíficamente. En Europa, donde el sector público cubre un gran

porcentaje del coste del sistema sanitario (73% en España en

2011), se han dado enormes esfuerzos para la contracción del

mismo. En el caso de España, según publica la OCDE (*1) el gasto

sanitario creció en términos relativos al producto interior bruto:

de un 7,2 en 2000 a un 9,6 en 2009 punto en el que sufrió un

cambio de tendencia estabilizándose primero y reduciéndose

hasta 9,4 en 2012. Esta tendencia de crecimiento en el primer

periodo y contracción en el segundo se observa especialmente

acentuada cuando miramos al gasto farmacéutico que pasó de un

4% en 2000- 2009 a un -3% entre 2009-2012, destacando el

año 2011, cuando el gasto farmacéutico en España, en términos

reales, se redujo un 6,7 %. En este contexto, conviene recordar

que el gasto farmacéutico, según datos de 2012 representa un

17,8% del total del gasto sanitario, por lo que la industria viene

recomendando en los últimos años un análisis más completo al

conjunto del sistema sanitario si se quiere tener un control más

efectivo de costes.

2. Evolución de la poblaciónLa población global crece en número y edad, así como en

expectativas de cobertura sanitaria y calidad de vida. En España,

ya se observa un envejecimiento de la población, pero dada la

pirámide de población y las proyecciones para los próximos años,

el verdadero reto aparecerá cuando la generación del denomina-

do “baby boom” llegue a edades a la vez no productivas y de más

intenso consumo de servicios sanitarios; teniendo por debajo una

base productiva mucho menos numerosa encargada de soportar

el coste (*2).

Datos del ministerio de Economía y Competitividad

Gracia Rodríguez. Marketing Consultant. Cegedim Relationship Management. [email protected] Morgon. Chief Marketing Officer. Cegedim. [email protected]



Datos del ministerio de Economía y Competitividad.

La población se concentra en zonas urbanas, donde el acceso

a la sanidad, información científica y médica a través de canales

digitales es más fácil. Como consecuencia, las expectativas son

más altas: se requiere más información médica, más completa,

fiable y adaptada para el consumo del paciente. Hoy el paciente

es un actor clave para la industria.

3. Factores MedioambientalesGlobalmente el empeoramiento de la calidad del agua y el aire,

junto con el cambio climático, contribuyen a aumentar infec-

ciones y enfermedades, destacando afecciones respiratorias o

alergias e incluso ciertos tipos de cáncer. Las autoridades han de

reconciliar las diversas necesidades de tratamiento y los recursos

disponibles. Más y más la industria ha de tener en cuenta este

proceso a la hora de diseñar sus estrategias.

El impacto de los factores de cambioHoy, además de preocuparse por el crecimiento, rentabilidad y

reputación, las compañías del sector de las ciencias de la salud,

han de evaluar el impacto que las macro tendencias expuestas

tienen y tendrán en el entorno en el que desarrollan su negocio.

Un modelo que muestra un claro cambio de los blockbusters que

venían lanzándose hasta los 80, a las últimas décadas donde los

productos se han ido haciendo más específicos; que están en

línea con la demanda de tratamientos más personalizados, pero

que por su complejidad, requieren más soporte científico desde

tempranos estadios de aprobación regulatoria hasta la aplicación

práctica generalizada por parte de la comunidad médica. Además,

la complejidad no viene solamente dada por la especialización

de la solución médica, sino también por la estructura del sistema

sanitario, y que los pacientes han de pasar por múltiples consul-

tas, médicos, centros y especialistas.

Los nuevos productos presentan en economías desarrolladas

problemas de coste: por un lado es más difícil y por lo tanto

costoso el desarrollo de nuevos medicamentos, por otro los volú-

menes de venta, al dedicarse a áreas terapéuticas más específicas

son menores. Autoridades, Pagadores e Industria entran en una

compleja definición de precios y reembolsos. La capacidad de la

industria de demostrar el valor de sus soluciones será clave para

el acceso al mercado en unas buenas condiciones ya que los que

pagan la cuenta médica son cada vez más conscientes del coste

de oportunidad, o dicho de otro modo, más allá del coste del

tratamiento, el coste de la renuncia a otras alternativas.

Por otro lado, la ventana de oportunidad para conseguir retorno

de la inversión en su desarrollo es menor, ya que una vez expira

la patente los genéricos cambian drástica e inmediatamente

las condiciones de mercado; en España especialmente desde la

entrada en vigor de las regulaciones de 2012.

Las compañías se ven presionadas a acelerar cuanto sea po-

sible los lanzamientos para alargar el tiempo en el mercado con

protección de patente; y acelerar la adopción del producto que

pasa por diferentes premisas: conocimiento de su existencia, de

su modo y circunstancias de empleo, de sus ventajas, generación

de experiencia y farmacovigilancia, de confianza y finalmente de

su adecuada aplicación. Lo que en el caso de productos comple-

jos, requiere un mayor esfuerzo de información, comunicación y

coordinación, que ha de ser cuidadosamente planificado: dada

la dificultad que conlleva desarrollar un nuevo medicamento,

molécula o producto de ingeniería médica las compañías no se

pueden permitir el lujo de fallar en su comercialización (*3). La

disponibilidad y manejo de información médico científica ade-

cuada, es clave en este proceso, que como decíamos en la rea-

lidad está disperso, fragmentado e involucra a diversos actores.

Para adoptar el nuevo tratamiento, cada cual desde su posición,

requerirá una mejora significativa en la cobertura de sus necesi-

dades, que justifique invertir en esa solución y no otra. En general

hay una conciencia mayor del problema del coste, y en particular

el paciente ha de pagar cada vez más parte de ese coste. Por lo

las tensiones económicas representan un claro reto para el sostenimiento económico de

los sistemas de salud y como consecuencia, afectan a la operativa de la industria.



tanto la información que justifique esa decisión, debe ser sólida

y estar adaptada a cada cual: comunicad médica, autoridades,

gestores sanitarios, pacientes…

La tendencia global en diferentes países muestra cómo in-

dustria y autoridades aúnan esfuerzos para compartir riesgos y

centran sus objetivos en la consecución de resultados positivos

cuantificables en términos de eficiencia real que se traducirán

en mayor calidad de vida para unos, menor coste para otros, más

capacidad de dedicar recursos a otras necesidades etc.

El departamento médico – La pieza claveDentro de las organizaciones encontramos funciones opera-

cionales: desarrollo, manufactura, licencias y comercialización y

funciones de control que incluyen: finanzas, recursos humanos y

legal. Dada la particular naturaleza de las ciencias de la salud, en

este sector se añade una capa adicional de control cubierta por

los departamentos médicos, regulatorios, de marketing global y

de compliance.

El departamento médico se encuentra en el cruce entre fun-

ciones operacionales y de control. Históricamente siempre fue,

a través de sus relaciones con la comunidad científica, el puente

entre los distintos actores.

En Cegedim, convencidos de la importancia del rol del depar-

tamento médico, organizamos una sesión de trabajo con diversos

responsables médicos para codesarrollar herramientas de soporte

que les fuesen útiles en su misión. A continuación exponemos las

conclusiones más relevantes de esta sesión en la que pudimos

conocer cómo se ve desde los diferentes roles en un departa-

mento médico el impacto de los factores de cambio analizados

anteriormente:

• Necesidad de más capacidades técnicas que se apliquen más

tempranamente en el ciclo del producto, comenzando en fases

de I&D:

– Mejor y más temprana identificación de los actores clave.

– Comprensión del recorrido de los pacientes y de la comunidad

científica y sus nexos.

– Mejora de la compilación de la información: práctica, precisa,

transparente, actualizada.

– Preparación de evidencias científicas rigurosas que incorporen

información a través de las múltiples fases del ciclo de vida del

producto.

– Preparación para demostrar el valor de las soluciones tera-

péuticas de forma que se pueda traducir en precios, inclusión en

formularios y acuerdos de reembolso.

– Capacidad de respuesta a las demandas de información, educa-

ción y soporte de la comunidad médica.

– Necesidad de gestión de flujos informativos que garanticen

agilidad y precisión controlando riesgos y cumpliendo con los

requerimientos de Compliance y Transparencia (*4).

•Necesidad de desarrollar capacidades trasversales o de colabo-

ración:

– Asegurar que las personas claves en el mercado tengan un

profundo conocimiento del valor del producto.

– Asegurar que dentro de la propia organización se disponga y

comprenda la información científica para optimizar el desarrollo

del negocio.

– Dotar de los medios de comunicación que mitiguen riesgos y

El departamento médico se encuentra en el cruce entre

funciones operacionales y de control. Históricamente siempre

fue, a través de sus relaciones con la comunidad científica, el puente

entre los distintos actores.



maximicen la conversión de oportunidades en buenos resultados.

La generación de evidencia sea clínica, epidemiológica o de

resultados médicos es el común denominador y premisa necesa-

ria para cumplir con estos requerimientos, para ello dos aspectos

son clave:

1: Cómo se generan los datos:

• Identificación y perfil de los profesionales científicos clave.

• Decisión sobre cómo colaborar mejor con cada médico-

científico.

• Comprensión de los flujos de pacientes.

• Caracterización y gestión de riesgos.

• Producción de estudios y datos clínicos y epidemiológicos.

2: Cómo se presentan los datos:

• La preparación para el acceso al mercado ha de anticiparse

y comenzar en la fase de desarrollo del producto

• El éxito del acceso al mercado vendrá determinado por

una combinación entre eficacia, tolerabilidad y dato epide-

miológico sobre la necesidad médica no cubierta.

El departamento médico tiene la tarea de asegurar la integri-

dad, fiabilidad, precisión y amplia cobertura de la información

científica; estando en sus manos una buena parte de la responsa-

bilidad sobre la imagen de la compañía y su valor intangible. Para

correctamente manejar riesgos y maximizar beneficios la gestión

de la información ha de ser ágil y eficiente, asegurando siempre

la calidad de los contenidos: actualizados, precisos, completos

y adaptados a cada audiencia. Esta no siempre es tarea fácil.

Encontramos las claves del éxito en esta compleja misión en los

siguientes cuatro puntos:

• Anticipación para asegurar resultados dentro del marco de

compliance.

• Disponibilidad de equipos con el nivel de capacidad adecuada.

• Adaptación de contenidos de calidad.

• Optimización de los procesos de comunicación (*5 & 6).

En ConclusiónPara gestionar e implantar mejores procesos, los Departamen-

tos Médicos tienen que tener la capacidad de medir y monitorizar

toda su actividad y presentación de resultados. Las organizacio-

Referencias:*1: OCDE – Health Data 2013. http://www.oecd.org/els/health-systems/oecdhealthdata2013-frequentlyrequesteddata.htm*2: http://envejecimiento.csic.es/estadisticas/graficos-dinamicos/graficos/piramide-espanya.html*3: www.pmfarma.es/articulos/1301-dominar-el-acceso-al-mercado-clave-en-las-estrategias-de-marketing-de-las-companias-farmaceuticas.html*4: http://www.pmfarma.es/articulos/1616-abordar-con-exito-la-nueva-regulacion-de-la-efpia-guia-practica-de-preparacion-para-la-transparencia- y-divulgacion.html*5: http://www.pmfarma.es/articulos/1546-por-fin-cifras-que-miden-la-eficiencia-de-la-multicanalidad.html*6: http://www.pmfarma.es/articulos/1655-mas-multicanalidad-entendemos-el-valor-de-la-interaccion-remota-y-como-aprovecharlo.html

nes tienen que definir indicadores específicos para la función

médica y sus plataformas de colaboración con la comunidad

médico- científica. Estos indicadores deberían ilustrar el grado

de cumplimento de las estrategias y planes de acción, y ofrecer

un sistema de alertas frente a riesgos potenciales que permita a

la función médica actuar de la forma más oportuna cuando sea

necesario.

En el contexto actual de gran competitividad y presión demos-

trar el valor médico de manera clara y adaptada a la necesidad, en

el momento adecuado es crítico.

Si consideramos el enorme esfuerzo de inversión para el

desarrollo de un nuevo fármaco, y la demanda por parte de las

autoridades para garantizar el acceso al mercado, las compañías

farmacéuticas no pueden permitir ni errores en la comunicación

ni la percepción, ni retrasos en el desarrollo clínico que pueden

afectar el lanzamiento de los nuevos productos. El rol y el papel

del departamento Médico es clave; sus responsabilidades exten-

sas: en la fase de desarrollo, la comunicación con los KOLs y las

autoridades nacionales y locales, incluso la comunicación con los

pacientes, su liderazgo y gestión es ahora un nuevo paradigma de

la industria.

La articulación de una buena coordinación interna y externa,

el uso de la tecnología y la información de calidad marcarán la

diferencia.

Para gestionar e implantar mejores procesos, los

Departamentos Médicos tienen que tener la capacidad de medir

y monitorizar toda su actividad y presentación de resultados.


Entrevista a Jaime Garcerán, director de Marketing y Comunicación en Acobur.

“Somos la única empresa consultora del sector sanitario en España que asesora desde que se publica una licitación hasta que finaliza”

Redacción.

¿Cuándo fue constituida Acobur Asesores?-ACOBUR ASESORES S.L. fue fundada en 1998 fruto de la

experiencia de su fundador, José Ramón Chávarri, en diferentes

departamentos de Contratación Pública Administrativa.

¿Qué es lo que motivó crear una consultora especializada en asesorar a departamentos de contratación pública del sector sanitario?

-La idea de negocio nace de la identificación de la ausencia de

empresas enfocadas en una especialización en materia de Con-

tratación Pública, dado que, tanto la fragmentación del mercado

nacional (debido a las transferencias de competencias en materia

sanitaria) como la constante evolución de la reglamentación

actual, derivada de la trasposición de las directivas comunitarias,

hacen de este nicho de mercado un sector extremadamente

complejo en su gestión.

En el momento de su creación, se observó que las empresas

del sector sanitario recurrían a bufetes colaboradores, pero sin

que éstos se implicasen directamente en los procesos y en la

operativa real. Había ya una gran diferencia entre la reglamen-

tación legal y los usos, las prácticas de cada institución, región,

hospital… pequeños detalles que podían llegar a obstaculizar la

admisión de una propuesta.

Acobur arranca su actividad como consultora de apoyo para

departamentos de Contratación Pública, siendo el abanico inicial

de servicios la gestoría, asesoría y acometimiento el outsourcing

de dicho departamento en materia de suministros al sector Hos-

pitalario. Acobur fue pionera en ofrecer a empresas la posibilidad

de externalizar el departamento de Contratación Pública.

¿Cuál ha sido el proceso de evolución de la compañía?-Desde el mismo nacimiento de la empresa, se tuvo la visión y

el objetivo de lograr la integración vertical de todos los posibles

servicios asociados al mercado, lo que culminó con la compra en

el año 2008, de la empresa In.Bo.Fax S.L, dedicada a la comunica-

ción de licitaciones, por lo que somos la única empresa consul-

tora del sector sanitario en España que asesora desde que se

publica una licitación hasta que finaliza.

En el año 2009, tras la compra e integración de dicho servi-

cio de comunicación, arranca nuestro portal www.acobur.es de

comunicación de licitaciones públicas en el ámbito nacional.

Gracias a la visión estratégica inicial, hemos evolucionado

pasando de ser una consultora en procedimientos a convertir-

nos en una empresa de marcado carácter tecnológico, habiendo

desarrollado diversos tipos de software destinados a facilitar la

operativa de los departamentos, mejorando procesos, acortando

tiempos para lograr una mayor productividad y mejorando el

enfoque global.

Explíquenos en qué consisten estos sistemas de gestión...-Una vez integrada la comunicación de licitaciones con todas

sus incidencias, correcciones de errores, adjudicaciones etc., el

siguiente paso fue la creación de una herramienta tecnológica


Entrevista a Jaime Garcerán, director de Marketing y Comunicación en Acobur

única en el mercado español, encaminada a facilitar la gestión

de los departamentos de Contratación Pública, de modo que

las empresas parten de un servicio alimentado con todos los

antecedentes y datos para poder no solo preparar las licitaciones,

sino seguir el control del departamento, pudiendo conocer en

cualquier momento el estado del negocio en cuanto a licitaciones

comunicadas, pendientes de presentar, presentadas, adjudicadas,

y no adjudicadas. Les permite consultar en cualquier momento

tanto el histórico de licitaciones como la foto fija actual.

El interés en la tecnología nos ha llevado a desarrollar otra no-

vedosa y exclusiva herramienta, el BUSINESS INTELLIGENCE para

empresas farmacéuticas, con ello ampliamos el apoyo a otros

departamentos vitales de nuestros clientes, como el de Marketing

y en concreto para el Market Access. Se trata de una base de da-

tos única, compresiva del histórico de adjudicaciones con el que

se pueden realizar estudios de evolución de precios y obtener

la degradación de los mismos de cara a la toma de decisiones

estratégicas, no solo relativa a la presentación de ofertas, sino a

la prospectiva de mercado en cuanto a principios activos.

Entiendo que esta herramienta habrá tenido una gran acogida en el mercado...

-Estamos en el proceso de promoción de la misma, habiendo

llegado ya a acuerdos con diferentes laboratorios farmacéuticos.

Nuestros clientes ponen en gran valor el acceso a un servicio

novedoso y exclusivo. Por primera vez pueden tomar decisiones

estratégicas basadas en datos reales y no en estimaciones de

una manera mucho más rápida, con acceso a una información

global y única en el mercado español.

Asimismo, estamos recibiendo numerosas peticiones de labo-

ratorios extranjeros, ya que comprueban que con nuestro sistema

pueden llegar a obtener una visión totalmente real del estado

del mercado para las moléculas con las que deseen comenzar su

actividad.

¿Y para las empresas que comercializan o fabrican productos sanitarios?

-Igualmente, en nuestro sistema pueden encontrar información

relevante para poder saber el estado del mercado sanitario en

“ “El interés en la tecnología nos ha llevado a desarrollar otra novedosa y exclusiva herramienta, el BUSINESS

INTELLIGENCE para empresas farmacéuticas, con ello ampliamos

el apoyo a otros departamentos vitales de nuestros clientes, como el de Marketing y en concreto para el Market

Access”

cuanto a sus productos, como por ejemplo, saber qué organismos

convocan licitaciones, información de volúmenes de consumo

y precios máximos de licitación, conocer a qué empresas se les

adjudica cada procedimiento.

¿Qué otros servicios pueden obtener de Acobur Asesores, empresas del sector sanitario?

-Nuestra consultoría especializada en materia de contrata-

ción pública del sector sanitario abarca, igualmente, servicios

de asesoría jurídica como consultas sobre las cláusulas de los

pliegos de condiciones que rigen las licitaciones, interposición de

recursos sobre las diferentes fases que componen una licitación,

formación a los responsables y técnicos de los departamentos

de contratación pública, así como formación específica para las

redes de ventas.

También queremos hacer hincapié en que nuestra formación,

tanto la impartida para los departamentos de contratación, como

la de las redes de ventas, están enfocadas desde un punto de vis-

ta práctico analizando ejemplos para cada materia que se quiere

impartir.

Recientemente, hemos trasladado nuestro modelo de trabajo

a Portugal, sirviendo tanto a empresas que quieren entrar en el

mercado público luso, como para empresas portuguesas que

quieran licitar en España.

El dominio del modelo de trabajo y del marco legal aplica-

ble, habilita a nuestros clientes a licitar en el mercado público

portugués, apoyándose en nuestro conocimiento práctico de la

particularidad de su burocracia y asesorando sobre el complicado

funcionamiento de las diferentes plataformas de contratación.

La base y la calidad del servicio son exactamente iguales a las

que prestamos en España, lo único que varía es la dinámica y la

dimensión del mercado.

¿Cuáles son los objetivos de Acobur Asesores?-Nuestro objetivo a corto plazo es seguir consolidando nuestra

empresa en la vertiente tecnológica, que es lo que ha hecho de

Acobur una consultora con un modelo único en España.

Seguir proporcionando a nuestros clientes la mejor información

y el mejor servicio, adaptando sus procesos a las nuevas direc-

tivas comunitarias en materia de Contratación, que fomentan la

Contratación Electrónica y la centralización de compras.

“ Gracias a la visión estratégica inicial, hemos evolucionado pasando de ser

una consultora en procedimientos a convertirnos en una empresa de

marcado carácter tecnológico”


Entrevista a Mónica Torrecilla, Oncology Business Unit Manager de Boehringer Ingelheim

“España es un país clave para el desarrollo oncológico de Boehringer Ingelheim”

En el año 2010, Boehringer Ingelheim apostó por desarrollar un área oncológica en nuestro país, en plena revolución en el sistema sanitario español. Cuatro años después, acaba de comercializar su primer producto. Para saber más sobre este recorrido, charlamos con Mónica Torrecilla, Oncology Business Unit Manager de la compañía.

¿Qué representa, en lo que a cifras se refiere, el área oncoló-gica de Boehringer Ingelheim para la compañía, tanto a nivel mundial como en España?

-En España, a día de hoy, la facturación oncológica representa una

pequeña parte, y es que de hecho, acabamos de lanzar el primer

producto: Giotrif para cáncer de pulmón. Precisamente en el mes de

julio se empezaron a vender sus primeras unidades, aunque como digo

estamos empezando y a nivel de cifras aún no podemos ofrecer ningún

tipo de dato.

Por el contrario, las expectativas son que el área oncológica se

convierta en una de las 5 áreas más importantes de Boehringer, y se

convierta así en un área estratégica; es decir, que en unos 5-6 años

represente, a nivel de facturación, 1/5 parte de la compañía.

Si nos referimos a otro tipo de cifras, puedo decirte que, en España,

1/3 de la inversión en investigación de la compañía en los últimos 4

años se ha dedicado a la Oncología, lo que representa unos 10 millones

de euros por año.

¿Cuáles son las principales líneas de investigación del área oncológica de la compañía?

-Ahora mismo tenemos 10 productos en fases clínicas, es decir entre

fase I y fase IV; y de ellos, tenemos 3 moléculas en fases muy avanza-

das. Una de ellas es Giotrif, que como hemos comentado ya se encuen-

tra en el mercado, y que por ahora está indicado para cáncer de pulmón

no microcítico para pacientes con mutación en uno de los receptores

que median en la proliferación celular, en donde ha demostrado una efi-

cacia superior a los productos que hoy en día se encuentran el mercado.

Y este mismo producto lo estamos investigando en fase III en cáncer de

cabeza (no cerebrales) y cuello. Cabe destacar que es de toma oral.

El segundo compuesto destacado es Nintedanib, que se comercializa-

rá bajo el nombre de Vargatef, un inhibidor de la angiogénesis también

de toma oral, que es en donde radica su gran novedad. Esta molécula

la hemos presentado a registro para cáncer de pulmón, este sí, para el

grueso de este tipo de cáncer (mayoritariamente causado por el tabaco).

También esperamos que su indicación sea para tumores renales y colo-

rrectales, dos líneas aún en investigación.

Y la tercera molécula sería volasertib, ésta totalmente novedosa, ya

que su mecanismo de acción es un inhibidor de la polo-like kinasa, que

es una kinasa que actúa en el ciclo de reproducción celular, y que por

ahora no existe nada igual en el mercado. Este producto sí es inyectable,

y en su estudio de fase III se investiga para la leucemia mieloide aguda,

que afecta a la gente mayor que hoy en día no tienen ningún tratamien-

to disponible. En la EMA ha obtenido estatus de aprobación acelerada y

la FDA le ha dado estatus de break through.

De las 7 moléculas restantes en investigación, 4 de ellas son nuevos

mecanismos de acción, y la mitad representan investigaciones sobre

tumores sólidos y la otra mitad sobre tumores hematológicos, que re-

presentan las dos áreas principales de la línea oncológica de Boehringer

Ingelheim.

¿Ha afectado la situación actual de la economía mundial a la I+D oncológica de la compañía?

-Afortunadamente, y especialmente de cara a los pacientes, no ha

afectado en nada, al menos en el área oncológica de la compañía. Y es


Entrevista a Mónica Torrecilla

que como hemos comentado anteriormente, Boehringer ha decidido

que oncología sea una de sus áreas estratégicas de futuro, lo que conlle-

va una inversión fuerte. Como ejemplo, comentar que la compañía tiene

un centro de investigación en Viena dedicado exclusivamente al área

oncológica que posee más de 200 investigadores/científicos; además

de multitud de colaboraciones mundiales con diferentes centros onco-

lógicos y hospitales importantes en esta área. Y cómo no, España es un

país clave en todo este desarrollo ya que es en nuestro país donde se

encuentran algunos de los mayores oncólogos a nivel mundial.

Sigue pues, siendo España uno de los centros productivos fuertes de la compañía a pesar de los cambios que el sistema sanitario español ha sufrido…

-No solo no hemos visto mermada nuestra capacidad productiva,

sino que hace 2 años se decidió ampliar las líneas de producción que

tenemos en nuestro país, por lo que España no solo ha mantenido su

importancia, sino que ésta se ha visto aumentada en los últimos años.

De hecho, en España tenemos el centro corporativo central ubicado

en Sant Cugat del Vallès (Barcelona), en donde se encuentran las áreas

más administrativas, marketing… pero también con un edificio de

producción, y a su vez disponemos de otra planta en Malgrat de Mar

(Barcelona) que se centra en la producción química. Estas dos plantas

de producción son únicas en la compañía por lo que suministran sus

productos a todas las demás plantas mundiales de la compañía, lo que

representa que, en torno al 95% de lo que se produce en España se

exporta.

Queda demostrado, pues, que Boehringer sigue apostando por Espa-

ña porque la competitividad y el nivel de talento que tenemos en am-

bas plantas es de los más altos que tiene la compañía a nivel mundial.

Diariamente escuchamos que los casos de cáncer en España y a nivel mundial crecen a ritmos acelerados… ¿cómo percibe desde su posición esa realidad?

-Aunque no soy epidemióloga, sí que es cierto que el haber empe-

zado de cero en esta nueva área oncológica, me ha permitido estudiar

mucho al respecto y tener una visión privilegiada de la misma, y ello

me permite afirmar que, en el área oncológica, cada día surgen cosas

nuevas en investigación. Una vez dicho esto, es necesario recordar que

el cáncer es, mayoritariamente, una enfermedad de la genta mayor,

con problemas en la reproducción de sus células ya envejecidas, y ello,

ligado a una mayor esperanza de vida actual y un envejecimiento de la

población, consecuencia natural de que cada día existan más cánceres

en nuestra sociedad. Vivimos más, envejecemos más y, por lo tanto,

aparecen más casos de esta enfermedad, asociadas al tabaco, el sol, la

bebida, virus externos, alimentación… Y es que las estadísticas de hoy

en día señalan que 1 de cada 3 hombres van a sufrir cáncer y 1 de cada

5 mujeres, también.

Si desea añadir algún comentario adicional…-Referente al acceso a los medicamentos, sí me gustaría explicar que

la unidad de oncología de Boehringer ha nacido en tiempos de crisis, no

en vano, el año de su creación, el 2010, fue EL –en mayúsculas- año del

Real Decreto. Y este aspecto ya nos hace distintos. Ya que hemos hecho

una labor muy importante para entender la situación en la que nos

encontramos y en la que se encuentra la Administración para así poder

llegar a acuerdos y entendernos bien entre todas las partes para lograr

encajar objetivos de unos y otros, que al final no dejan de ser los mis-

mos: que el paciente pueda tener acceso a los fármacos más potentes y

novedosos del mercado.

Nota: Si desea ver esta entrevista en video, acceda a la sección de artí-culos/entrevistas de www.pmfarma.es del mes de septiembre 2014.

Mónica TorrecillaCasada y madre de 4 hijos, a los que dedica

todo su tiempo libre, Mónica estudió Farmacia por vocación, en la ub de barcelona donde se licenció y que compaginó con su trabajo en diferentes oficinas de farmacia. tras ello

estudió Administración de empresas, a través de un MbA en esADe, ya que su ilusión era la de trabajar en una compañía farmacéutica. Y

fue, precisamente al terminar el Máster, cuando se incorporó a Wyeth, primera compañía de su

larga trayectoria en el sector farmacéutico. tras esa primera experiencia, se incorporó a boehringer Mannheim, que posteriormente fue comprada por Roche, y en la que trabajó,

al igual que en los años anteriores, en el área de Marketing. Posteriormente se unió a Convatec, en el área de Marketing de la línea

de Ostomía, y tras dos años en la compañía, se incorporó a boehringer ingelheim para aceptar el reto de lanzar spiriva como group product

manager de Respiratorio. Desde entonces, 2002, ha formado parte de la compañía en

diferentes áreas: respiratorio, cardiovascular, ventas/marketing hospitalario…hasta ocupar, desde 2010, su actual posición en el área de Oncología, un reto en el cual a día de hoy aún

se encuentra inmersa.


Entrevista a Francisco Navarro, director general de Pensa Pharma “Estamos trabajando a nivel de innovación farmacéutica para disponer de productos genéricos de desarrollo propio”

Pensa Pharma (PENSA) es una compañía perteneciente al grupo químico-farmacéutico ESTEVE, especializada en la comercialización de medicamentos genéricos, tanto para el mercado nacional, como el internacional. Dentro de esta actividad, y en concreto a través de una de sus unidades de negocio (Pensa Dose), también desarrolla, fabrica y suministra para terceros en todo el mundo.

Redacción.

PENSA se fundó en 2006 con una clara vocación de convertirse en una compañía referente internacional en la industria de genéri-cos. Desde entonces han llevado a cabo un proceso de expansión que se ha traducido en filiales en 7 territorios en estos 8 años. En estos momentos, el equipo de PENSA, incluyendo su planta far-macéutica, lo integran 700 colaboradores en todo el mundo. En cuanto a su perfil, la mayoría son profesionales con una elevada formación (diplomatura, grado o doctorados) en diversas áreas

dentro de las Ciencias de la Salud.

¿Podría comentarnos qué objetivos tiene Pensa y qué repre-senta para el Grupo Esteve?-Nuestro objetivo es seguir desarrollando nuestra actividad inter-

nacional, sin perder de vista la importancia del mercado español.

Nuestro vademécum debe seguir creciendo para cubrir las nece-

sidades de pacientes, usuarios y profesionales de la salud. Esto

lo conseguiremos a través de desarrollos propios con un equipo

de innovación farmacéutica de más de 40 personas dedicados a

I+D y a través de acuerdos y alianzas con terceras compañías.

Para que se haga una idea del peso de la actividad de genéricos den-

tro de Esteve, comentar que en 2013 la facturación ha sido de un 35%

del total del grupo. Asimismo, destacar que la facturación internacional

de Pensa es del 85%.

¿El mercado de genéricos en España ha tocado fondo? -España aún está por debajo en participación de mercado en

comparación con otros mercados europeos, no obstante, en la

actualidad tenemos un escenario complicado, ya que las medidas

de ajuste impuestas por la Administración, con los copagos y la

desfinanciación o la regionalización del mercado, entre otras, han

ralentizado la evolución de los últimos años.

Pensa apostó desde el inicio por una diversificación internacio-nal. ¿Cuáles son los países de referencia para la compañía?-La compañía nació ya con la intención de ser una compañía

global y ello se tradujo en la apertura de nuestra filial en Italia

en 2007. Le siguieron Portugal, a través de la compra de ToLife

Produtos Farmacéuticos, y Turquía en 2008. En 2009 estrenamos

filial en los Países Nórdicos y adquirimos la empresa farmacéutica

Breckenrige Pharmaceutical Inc. en Estados Unidos. Alemania ha

sido nuestra última incorporación en 2010.

¿Cuál es el genérico que más venden?-En Pensa tenemos un amplio catálogo de EFG y servicios que

abarcan prácticamente todas las áreas terapéuticas, si bien somos

además un referente en el desarrollo y comercialización de

“prazoles”.


Entrevista a Francisco Navarro, director general de Pensa Pharma

Acabamos de lanzar el nuevo omeprazol, al que llamamos inter-

namente de “segunda generación”, una formulación innovadora y

patentada, que nos ha permitido reducir el tamaño de la cápsula

a la vez que le confiere una mayor estabilidad y una menor sensi-

bilidad a la degradación por humedad. El tamaño del envase final

también se ha reducido en un 43%, lo cual supone una mayor

comodidad para el usuario, un menor espacio de almacenaje y

menos residuos para el medioambiente.

¿Qué nuevos productos van a comercializar?-Además de los productos que vamos incorporando de forma

regular en nuestro portafolio, estamos trabajando a nivel de in-

“Nuestra estrategia de crecimiento se basa en aportar genéricos innovadores

en los distintos mercados donde ya tenemos presencia a través de nuestras

filiales y ampliarla hacia nuevos mercados que tengan capacidad de crecimiento, ya sean resultado

de nuestra propia I+D o a través de partenariados o de la adquisición de

nuevos productos.

novación farmacéutica para disponer de productos genéricos de

desarrollo propio. Por ejemplo, en EEUU acabamos de lanzar un

genérico totalmente desarrollado y fabricado por nosotros, la du-

loxetina. El principio activo está fabricado por Esteve Química, la

forma farmacéutica la elaboramos en nuestras instalaciones y la

comercialización la realiza nuestra filial americana Breckenridge.

Este es el ejemplo que nos gustaría replicar con otros productos en el

futuro y en eso estamos trabajando.

¿Cuál es el valor añadido de un genérico?-La ventaja principal de los medicamentos genéricos es su con-

tribución en la racionalización del gasto farmacéutico público y

hacer sostenible el modelo de financiación del mismo.

¿Por dónde pasarán las claves de crecimiento futuro en el mercado de genéricos?-En nuestro caso, en 2014 tenemos previsto potenciar nuestra

presencia en Estados Unidos, uno de los mercados más exigentes

del mundo, con nuevos productos fruto del desarrollo interno.

Nuestra estrategia de crecimiento se basa en aportar genéricos

innovadores en los distintos mercados donde ya tenemos presen-

cia a través de nuestras filiales y ampliarla hacia nuevos merca-

dos que tengan capacidad de crecimiento, ya sean resultado de

nuestra propia I+D o a través de partenariados o de la adquisición

de nuevos productos.

Qué opinión le merece el mercado de los biosimilares.Nosotros no estamos en el segmento de productos biosimilares.


Multicanalidad en Farma

Más del 90% de las empresas del sector salud utilizan canales digitales en su marketing mix y más de la mitad cuentan con una estrategia multicanal

Según una encuesta realizada recientemente por Quintiles, las empresas del sector salud utilizan cada vez más los canales digitales. Además, más de la mitad de los entrevistados confirma que los canales digitales están plenamente integrados en su marketing mix y por lo tanto cuentan con una estrategia multicanal. Sin embargo, la inversión en canales digitales aún sigue siendo baja, situándose entre el 10% y el 20% sobre el total de la inversión para la mayoría de las empresas que participaron en la encuesta.

Integración online/offline y canales digitales más utilizadosDurante el mes de junio de 2014 Quintiles realizó una encuesta

telefónica para averiguar el uso de los canales digitales por parte

de las empresas del sector salud y la situación a nivel de integra-

ción entre canales online y offline en una estrategia multicanal.

Destacar que el 93% de los entrevistados confirma que utiliza los

canales digitales en su marketing mix y que, dentro de los canales

disponibles, los más utilizados son los sitios web, las redes socia-

les y en tercer lugar la formación online a profesionales sanitarios

o pacientes. Los encuestados que no han utilizado canales online

hasta la fecha, refieren no haberlo hecho por dos razones: les

parecen suficientes los canales offline y por falta de presupuesto.

Karen Ticozzi. Associate Director Multichannel, Quintiles España. [email protected]

Fecha de realización Junio de 2014

Tipo de encuesta Entrevista telefónica

Tipología de empresa participante

Laboratorios farmacéuticos, laboratorios de genéricos, empresas biotech

Tamaño de las empresas participantes (distribución según su facturación en millones €)

≤100: 47%

>100-≤500: 17%

>500: 36%

Tipo de rol de los encuestados (N=30)

Marketing Digital, Marketing, Ventas

Ficha Técnica de la encuesta

Fig. 1 Respuesta a la pregunta: ¿Qué tipo de canales ha utilizado o está utilizando? (varias respuestas posibles), N=28


Multicanalidad

Sin embargo las inversiones en los canales digitales son aún re-

lativamente modestas, representando en este año 2014 entre un

10% y un 20% sobre el total de la inversión en el marketing mix

para la mayoría de las empresas que participaron en la encuesta.

Este resultado está en línea con la actual integración entre ca-

nales offline y online, que aunque ya es una realidad en poco más

de la mitad de las empresas del sector encuestadas, todavía no

se aplica en el 48% de las empresas. A la pregunta ¿cómo descri-

biría el uso de los canales online?, el 52% de los entrevistados

contesta que están plenamente integrados en el marketing mix,

mientras que un 48% refiere que el uso de los canales online es

como algo adicional a las actividades offline.

Esta situación contrasta con la de otros países europeos, según

reflejan los resultados de una encuesta realizada por Quintiles en

varios países del Norte de Europa en Octubre de 2013, en la cual

se vio que el 78% de las empresas del sector salud ya cuentan

con una plena integración de los canales digitales en el marketing

mix.

El papel de la visita remota (remote eDetailing)En la investigación realizada en España se incluían varias pregun-

tas sobre la visita remota y experiencias con proyectos de este

tipo. Cuando hablamos de visita remota o remote eDetailing, nos

referimos a la visita virtual con un delegado (eRep) que realiza

la visita al profesional de la salud en tiempo real, utilizando una

plataforma online para la presentación y una conexión de audio

(teléfono).

Fig. 2 Respuesta a la pregunta: ¿Sobre el total de inversión de su empresa en el marketing mix para este año 2014, ¿qué porcentaje está destinado a los canales digitales? , N=27

Los resultados evidencian que la experiencia en España es aún

relativamente pequeña comparado con Europa, con sólo un 24%

de los encuestados afirmando el haber utilizado o estar utilizando

este canal de interacción con los profesionales sanitarios, frente

al 70% en Europa (estudio Quintiles, Octubre 2013). La tipología

de targets a los que se están dirigiendo tanto en España como en

Europa es muy variada (Médicos, de Atención Primaria, Médicos

Especialistas, Farmacéuticos, Enfermeras), aunque los médicos

representan el target principal (visita médica remota).

El nivel de satisfacción es más elevado en Europa respecto a

España, para el 83% de los entrevistados en Europa la experien-

cia ha sido positiva y el 100% utilizaría este canal también en el

futuro. En España para el 60% de los entrevistados la experiencia

ha sido satisfactoria a muy satisfactoria y el 90% confirma que

utilizará la visita remota también en el futuro.

Destacar que entre los que no reportan experiencia con visita

remota en España, un 60% se plantea utilizarla en el futuro, sien-

do las principales motivaciones que les permitiría llegar a donde

no llegan con el canal offline y que les ayudaría a alcanzar los

objetivos. Parte de los entrevistados que no han utilizado la visita

remota, refiere que les parece interesante y novedosa, pero que

necesitarían más información (beneficios, funcionamiento) para

poderla considerar en el futuro.

Uso de canales digitales en el futuro y en las distintas fases del ciclo de vida de los productosHablando de perspectivas sobre el uso de canales online en el

futuro, los resultados están en línea con el uso actual de estos

canales (fig. 1), aunque irán ganando más peso la formación onli-

ne y la visita remota a profesionales sanitarios (respectivamente

el 80% y el 57% de los encuestados tiene previsto utilizar o se

plantea utilizar estos canales en el futuro). La utilización de los

canales digitales no se limita a una fase determinada del ciclo

de vida de un producto, según se puede ver en la fig. 3, el 80%

o más consideran utilizar programas con componente digital

en todas las fases del ciclo de vida de un producto. En el caso

de productos que ya no cuentan con patente, el porcentaje de

entrevistados que utilizarían programas con componente digital

desciende, pero aún así se sitúa en un 63%.

Respuesta a la pregunta ¿Se plantea utilizar la visita remota

también en el futuro?

Entrevistados que SI han utilizado la visita remota

SI 90%

NO 10%

Entrevistados que NO han utilizado la visita remota

SI 60%

NO 40%


Multicanalidad

Si comparamos estos datos con los de otros países Europeos

(encuesta realizada por Quintiles en Octubre de 2013), se confir-

ma que las tendencias son parecidas y que el uso de los canales

online tiene aceptación en todas las fases del ciclo de vida de un

producto. Aunque en Europa los canales digitales se utilizan más

en las fases de pre-lanzamiento, lanzamiento y crecimiento, con

porcentajes de entre el 90% y el 100%, mientras que para los

productos maduros su uso desciende al 80% y para los produc-

tos sin patente baja a un 40% , situándose en un porcentaje

bastante más bajo respecto a España.

Conclusiones uso canales online e integración online/offlineEn resumen cuando hablamos del uso de canales online e

integración entre canales offline y online en el sector salud en

España, podemos destacar los siguientes aspectos:

• La mayor parte de las empresas del sector salud utilizan los

canales digitales, aunque todavía queda recorrido en cuanto

a su integración en el marketing mix, no contando con una

estrategia multicanal de integración entre canales offline y

online casi la mitad de las empresas.

• Las inversiones en canales digitales todavía son relativamen-

te modestas, representando a día de hoy sólo entre un 10%

y un 20% del total de la inversión en el marketing mix.

• Los sitios web, las redes sociales y la formación online a

profesionales sanitarios son los canales online más utiliza-

dos. Aunque hay relativamente poca experiencia con la visita

remota (remote eDetaling), esta es positiva y se trata de un

canal que despierta elevado interés cara al futuro.

• Los canales digitales se utilizan independientemente de la

fase del ciclo de vida de los productos, pero en menor medi-

da para productos maduros y productos sin patente.

• La tendencia a nivel de uso de canales online en España es

parecida a la de otros países Europeos, aunque en España

vemos un menor nivel de utilización/experiencia con herra-

mientas más novedosas como, por ejemplo, la visita remota,

para la que de todas maneras ya existen primeras experien-

cias positivas también en España.

• La utilización de canales digitales en números absolutos

es más elevada en Europa en las fases de pre-lanzamiento,

lanzamiento y crecimiento, mientras que es más baja para

productos maduros y sin patente respecto a España, refle-

jando que el nivel de promoción de productos maduros y sin

patente aún sigue siendo más elevado en España respecto a

Europa.

Referencias: Resultados encuesta multichannel realizada por Quintiles España en Junio de 2014.Resultados encuesta multichannel realizada por Quintiles UK en Octubre de 2013.

La multicanalidad es cada vez más una realidad en los planes estratégicos de las empresas farmacéuticas, aunque respecto a Europa, en España todavía queda recorrido a nivel de integración

de los canales digitales en el marketing mix.

Fig. 3 Respuesta a la pregunta: ¿En qué fase del ciclo de vida de un producto consideraría programas con componente digital? (varias respuestas posibles,) N=30

http://www.quintiles.com


Acceso al MercadoCreatividad y multidisciplinariedad para eliminar barreras

Las nuevas vías de colaboración entre la industria farmacéutica y los interlocutores (decisores e influenciadores) para la puesta en el mercado de un medicamento suponen una oportunidad única para la creatividad y la visión multidisciplinar en comunicación y marketing en salud.

En el contexto generalizado de contención del gasto sanitario en

el que nos encontramos, el acceso al mercado de los nuevos fárma-

cos y productos sanitarios supone un reto cada vez mayor para las

empresas farmacéuticas.

Los múltiples cambios que se han producido en el modelo de

financiación del entorno sanitario español convierten las nego-

ciaciones sobre precios y reembolsos en una difícil partida con

distintos “jugadores” que conlleva un nuevo enfoque de negocio

y de colaboraciones en el mercado farmacéutico. La adaptación a

este nuevo escenario obliga a replantearse el modelo de comuni-

cación y marketing en salud.

Nuevo modelo de negocio centrado en crear valor a largo plazo

Hasta hace pocos años, las estrategias de marketing y comunica-

ción se centraban en el desarrollo de campañas de comunicación

y proyectos de medical marketing dirigidos al profesional sanitario

(médicos mayoritariamente, aunque también farmacéuticos y

personal de enfermería), como único interlocutor con poder de

decisión en la prescripción del medicamento. El foco de estos

proyectos estaba en poner en valor la eficacia y seguridad del

medicamento como elementos de interés máximo para el prescrip-

tor. En el panorama actual, no se concibe una buena estrategia de

marketing sin un enfoque multidisciplinar que tenga en cuenta a

los distintos interlocutores, que considere las diferentes barreras y

que contemple una variedad de canales para llegar a cada uno de

los públicos objetivo.

En Saatchi & Saatchi Health tenemos muy claro que para aportar

valor en el contexto actual es necesario adquirir nuevos conoci-

mientos, optimizar nuestra estructura y pensar de forma diferente.

La existencia de varios interlocutores en la toma de decisiones de

acceso al mercado de fármacos hace que los proyectos no solo de-

ban destacar los valores de una marca. Ahora también deben aportar

un valor más allá del meramente terapéutico, proporcionando un

retorno en salud para la población general o, incluso, un impacto

económico positivo para los escasos recursos financieros dispo-

nibles. Y para ello, los profesionales de la comunicación en salud

debemos estar bien preparados y adecuadamente organizados.

Los nuevos proyectos desarrollados en colaboración con la

industria farmacéutica deben reflejar el cambio de visión -antes

centrada en la promoción de los medicamentos-, hacia el cumpli-

Ana Indart. Directora Medical Marketing, Saatchi & Saatchi Health.Charo Bernardo. Directora Científica, saatchi & saatchi Health Oficina Madrid.Laura Catá. international Account Director, saatchi & saatchi Health Oficina Madrid.

sePRieMbRe - OCtubRe 2014 | PMFARMA.COM 87

Acceso al Mercado

miento de las expectativas e intereses de los decisores, siendo

capaces de generar con ellos conversaciones y crear relaciones de

confianza a largo plazo.

El proceso: identificar interlocutores, detectar sus ne-cesidades y desarrollar soluciones ad hoc con equipos multidisciplinares

El proceso de trabajo con nuestros clientes comienza con una

escucha activa de sus necesidades, entendiendo bien el contexto

en el que un determinado fármaco se encuentra e identificando

aquellos agentes (prescriptores, autoridades sanitarias, gestores

de hospital…) con capacidad de decisión y de ejercer influencia.

Es de vital importancia conocer las funciones y, sobre todo, las

necesidades y objetivos de cada uno de estos agentes dentro la

estructura del sistema sanitario, identificando sus redes de relación

e influencia. A partir de aquí, el proceso de colaboración de la

agencia con el equipo designado por el cliente se pone en marcha

para el desarrollo de herramientas y soluciones que aporten el

máximo valor y que construyan la relación de compromiso entre la

industria y los decisores.

Una vez detectados los grupos de interés y estudiado su papel

es importante definir el mensaje esencial de comunicación adap-

tando siempre su formulación a cada uno de los targets. Solo así se

podrán ofrecer propuestas creativas que cubran objetivos especí-

ficos y que construyan un nuevo lazo de unión basado siempre en

el beneficio en salud de la población, en la reducción del impacto

económico y en el uso racional de los recursos.

Todo este proceso no funcionaría sin una amplia experiencia

en comunicación de salud, la conformación de equipos multidisci-

plinares y un enfoque creativo en cada proyecto. Solo poniendo a

disposición de nuestros clientes estos elementos, conseguiremos

contribuir a un entorno sanitario positivo que apoye el uso del medi-

camento en cuestión, que ofrezca valor añadido en todo el ciclo de

vida del producto y, claro está, con un impacto favorable sobre los

principales indicadores a tener en cuenta por las administraciones.

El plan de acción puede contener diferentes actividades depen-

diendo del interlocutor al que nos dirijamos.

• Elaboración de herramientas enfocadas a la prevención de

enfermedades que repercutan en una reducción de costes

de salud.

• Creación de documentos donde se muestren las evidencias

científicas del producto para presentar ante autoridades.

• Diseño de programas de adherencia donde se vea reflejada

la correcta administración del fármaco mejorando el coste-

efectividad del tratamiento.

• Diseño de programas de formación asociando la necesidad

médica a la solución terapéutica.

• Desarrollo de proyectos en colaboración con las asocia-

ciones de pacientes para mejorar el conocimiento de la

enfermedad a pacientes, familiares o cuidadores.

• Diseño de aplicaciones tecnológicas que hagan más eficien-

te y sostenible el gasto del sistema sanitario.

• Aportación de soluciones tecnológicas que faciliten análisis

de coste-efectividad con impacto directo en los presupues-

tos actuales y futuros.

• Elaboración o adecuación de protocolos o guías de práctica

clínica que mejoren la atención terapéutica.

La creación y el desarrollo de todos estos proyectos implica una

aproximación multidisciplinar dentro del laboratorio, junto con una

estrategia transversal de compañía involucrando a los diferentes

departamentos (marketing, acceso al mercado, farmacoeconomía,

médico, ventas…). Y quienes tenemos con nuestros clientes el

compromiso de una colaboración eficaz, necesitamos también

estructuras que engloben distintas disciplinas y figuras transver-

sales capaces de ofrecer puntos de vista integrales en escenarios

multitarget.

Porque acompañar hoy a los laboratorios en la difícil tarea de

incorporar fármacos al mercado solo puede entenderse desde una

perspectiva integral y sumando fuerzas a través de la multidiscipli-

nariedad.

<< En el panorama actual, no se concibe una buena estrategia

de marketing sin un enfoque multidisciplinar que tenga en cuenta

a los distintos interlocutores, que considere las diferentes barreras y que

contemple una variedad de canales para llegar a cada uno de los públicos

objetivo >>


¿Cómo puede la industria farmacéutica abordar mejor el problema del incumplimiento terapéutico?

En los últimos años, la industria farmacéutica ha invertido importantes recursos para mejorar el cumplimiento terapéutico entre los pacientes. El principal motor de esta evolución han sido las transformaciones fundamentales que ha experimentado el sector para hacer frente al vencimiento de las patentes y la consiguiente merma de ingresos. Así, estos cambios han obligado a replantearse los modelos de negocio y a buscar otras fuentes de ingresos que nunca antes se habían considerado seriamente.

Por qué debemos invertir en cumplimiento terapéuticoLa industria farmacéutica está sometida a una enorme presión

para aportar pruebas de valor frente a otras alternativas (a me-

nudo más baratas). Cada vez es más difícil aplicar una prima a

un tratamiento basándose exclusivamente en su eficacia clínica.

También está aumentando la demanda de datos reales que de-

muestren mejores resultados para los pacientes, lo que coloca

los problemas del incumplimiento terapéutico en el punto de

mira.

Ahora que los sistemas sanitarios son más conscientes del

impacto económico del incumplimiento terapéutico, se perfila

una razón de peso para respaldar el cumplimiento. Los sistemas

sanitarios hacen un uso cada vez más complejo de la informa-

ción y de los aspectos económicos a la hora de asignar recursos,

y el incumplimiento terapéutico se considera ahora como extre-

madamente costoso tanto para los propios sistemas como para

el bienestar del paciente.

Por ejemplo, en el Reino Unido, se espera que el NHS (el

Sistema Nacional de Salud) aplique medidas de eficiencia por

valor de 120.000 millones de libras. Las inversiones en cumpli-

miento terapéutico reducen el despilfarro en gastos sanitarios

y garantizan también que el tratamiento tenga el valor óptimo

para los pacientes.

Impedimentos para el cumplimiento terapéuticoExisten tres importantes obstáculos por superar para conseguir

un mejor cumplimiento terapéutico, obstáculos que se repiten con

independencia del lugar.

1. El reclutamiento de pacientes para los programas de apoyo

constituye un enorme obstáculo. ¿Cómo accedemos a los

pacientes que más se beneficiarían y los animamos a unirse a

los programas? El acceso a los pacientes es un problema tanto

en EE.UU. como en Europa. Tener a los pacientes adecuados

en los programas de apoyo exige una estrecha colaboración

con los profesionales sanitarios que tienen una relación

directa con ellos. Es crucial que estos médicos estén motiva-

dos para reclutar a un paciente. Pero, como todos sabemos,

los profesionales sanitarios son personas muy ocupadas y,

si no ven claro el valor y las ventajas de tener al paciente en

un programa de apoyo, darán prioridad a otras cuestiones

durante la consulta.

Ana María Arboleda. Directora General. Atlantis Healthcare España. [email protected] - www.atlantishealthcare.com/es/


Incumplimiento terapéutico

2. La desconfianza es otro obstáculo. Dado que la mayoría de

los programas de apoyo están patrocinados por la industria

farmacéutica, para bien o para mal, existe una gran des-

confianza entre los profesionales sanitarios con respecto

a los motivos. La industria farmacéutica debe responder

con franqueza a la pregunta de si se espera un beneficio

comercial de alentar el cumplimiento terapéutico. Sí, desde

luego, hay un interés comercial. Pero esto no significa que el

cumplimiento terapéutico no sea bueno para los pacientes y

los sistemas sanitarios. Este es un aspecto que a menudo se

olvida: el que la industria farmacéutica obtenga beneficios

no significa necesariamente que otras personas salgan per-

diendo; de hecho, las soluciones más sostenibles son las que

ofrecen ventajas a todas las partes: los pacientes, el sistema

sanitario y la industria farmacéutica.

3. La resistencia a los nuevos enfoques es un obstáculo

autoimpuesto para mejorar el cumplimiento terapéutico;

existe una reticencia en la industria farmacéutica a probar

cosas nuevas. Esto no es así solo en el caso del cumplimien-

to terapéutico; cualquier enfoque o tecnología que suponga

una innovación tiene por lo general que enfrentarse a este

problema. Y este es un obstáculo muy real para las empre-

sas líderes de la industria farmacéutica. La consecuencia

es que debemos eliminar algunos de los riesgos de probar

nuevos enfoques. Con la atención puesta en conseguir el

cumplimiento terapéutico, las soluciones deben basarse en

pruebas y ser completamente

transparentes por lo que se

refiere a las posibilidades del

programa. La clave del éxito

es contar con un peso pesado

que respalde un programa y

anime o exija a las personas

de su organización que se

involucren.

Aspectos futuros del cum-plimiento terapéutico

Las innovaciones tecnoló-

gicas ofrecen nuevas oportu-

nidades para enfrentarse al

problema del incumplimiento

terapéutico, especialmente

para el no intencionado. Sin

embargo, creemos que los

cambios en la forma de utilizar

la tecnología tendrán una im-

portancia igual o superior. La

forma en que interaccionamos

con el mundo que nos rodea

evoluciona por momentos, y

esto ofrece enormes oportu-

nidades.

Apenas hemos comenzado

a utilizar las redes sociales para ofrecer apoyo a los pacientes. La

posibilidad de crear programas para todas las medicaciones de

los pacientes y después conectar esto a sus expedientes médicos

(por consiguiente, a los resultados) es muy real a corto plazo.

Pensamos que la verdadera oportunidad se encuentra en crear

programas realmente personalizados que integren el tratamiento

de la enfermedad (medicación, dieta y ejercicio) para todos los

trastornos de cada paciente individual, y entre los pacientes y los

profesionales sanitarios.

Los medios de comunicación social son otro canal dinámico

para prestar apoyo a los pacientes, pero existe el gran reto de la

privacidad y fiabilidad de los datos y, por desgracia, una vez que

las personas son conscientes de ello, existe la tendencia a recha-

zar estas soluciones.

A más largo plazo, los medios de comunicación social ofrecen

la posibilidad de aportar apoyo personal integrado a los pacien-

tes, sus familias y, si es necesario, mejorar los vínculos con los

profesionales sanitarios.

CEO FarmaRicardo Brage

Director General de Sanofi Pasteur MSD

CEO Farma: Ricardo Brage

septiembre - octubre 2014 | pmFArmA.com 91

“Vamos a lanzar seis nuevas vacunas

en los próximos años”sanofi pasteur msD es la única compañía europea dedicada exclusivamente a las vacunas. se fundó en 1994, como joint-venture entre sanofi pasteur y merck &co. Gracias a esta unión, la compañía cuenta con doble pipeline, lo que garantiza el desarrollo de nuevas e innovadoras vacunas que permiten la protección contra enfermedades infecciosas, desde la infancia hasta la vejez, en toda europa.

¿Cuál es la situación actual del mercado de las vacunas?-En términos generales, en España contamos con vacunas en

calendario o sistemáticas y vacunas recomendadas, no financia-das. En lo que se refiere a las sistemáticas, existe el llamado ca-lendario vacunal común, en el que todas las comunidades autóno-mas se ponen de acuerdo sobre los antígenos que deben formar parte de él y las vacunas tienen una financiación del 100%. Este mercado representa un total de 150 millones de euros. Luego es-tán las vacunas que no se encuentran en el calendario pero cuya administración es recomendada por los profesionales sanitarios. Este mercado representa en torno a los 100 millones de euros. Por lo tanto, el mercado de las vacunas está compuesto por un 60% de mercado público y un 40% de mercado privado, con una suma total de unos 250 millones de euros. El mercado privado ha ido creciendo de forma moderada, mientras que el público ha sufri-do unos decrecimientos importantes en los últimos cuatro años, fundamentalmente desde la puesta en marcha de las centrales de compras en vacunas.

¿Existe mucha competencia en un mercado como el de las vacunas?

-Nuestra compañía es líder en vacunas en España con una cuota del 42%. Compartimos el mercado con otras empresas como Pfi-zer, Novartis o GlaxoSmithKline. Sin duda, nuestra especialización, unida a nuestro modelo de negocio, es la que nos ha llevado a esta situación de liderazgo.

¿Cómo ha afectado la crisis al mercado de las vacunas?-Con motivo de la contención del gasto sanitario, y según datos

de Farmaindustria, en estos años de crisis se ha producido una dis-minución del 29% en el gasto farmacéutico total en España, que, trasladado al mercado de las vacunas, ha representado un 42%. Esta caída se ha visto agudizada, a partir de 2011, con la aparición de la primera central de compras para la vacuna contra la gripe, procedimiento que se ha ampliado posteriormente a todas las va-cunas del calendario.

La compra centralizada de vacunas está liderada por el Ministe-rio de Sanidad, que establece un acuerdo marco por el que invita a las comunidades autónomas a adherirse al proceso. Éste marca, en primera instancia, un precio máximo de licitación para cada va-

cuna. Los proveedores decidimos si participar o no en el concurso y, una vez realizada la selección de proveedores, cada comunidad convoca un concurso con un contrato derivado en el que puede volver a establecer el precio, especificar características técnicas, determinar número de dosis, etc. En los últimos años, la tendencia es hacia el decrecimiento de los precios, sobre todo en las vacunas en las que la parte técnica va perdiendo más peso.

La compra de vacunas basada únicamente en el precio no es la mejor decisión, puesto que presupone que la oferta es mayor que la demanda, que todas las vacunas son iguales en términos de eficacia, que existe un amplio número de proveedores que pueden responder rápidamente en caso de epidemia o que la capacidad de producción de vacunas es ilimitada. Sin embargo, los fabrican-tes son escasos; por ejemplo, en la vacuna antigripal son cinco, en la antimeningocócica son tres, en la mayoría son dos y en algunas vacunas sólo uno. Esto hace que cualquier imponderable ponga en riesgo la producción y el posterior suministro. En muchas oca-siones, además, las vacunas no son del todo equivalentes porque contienen cepas diferentes, variaciones en el número de antíge-nos, etc., lo que podría privar a la población del acceso al mejor producto de los disponibles.

Por todo ello, desde Sanofi Pasteur MSD, como expertos y co-nocedores del mercado, consideramos que se debería evolucionar hacia la compra de vacunas basada en su valor, de forma que se reconozca la complejidad de su proceso de producción, la innova-ción y la inversión de las compañías productoras y distribuidoras. No hay que olvidar que cada vacuna se prueba en miles de indivi-duos, que el tiempo necesario para su desarrollo se sitúa en tor-no a los 20 años de media y que su producción, compleja como corresponde a productos biológicos, no químico-farmacéuticos, puede extenderse entre los 6 y los 20 meses, con un 70% del tiem-po dedicado a procesos de control de calidad para garantizar su seguridad y eficacia.

Sanofi Pasteur MSD no está presente en el mercado de las vacunas alérgicas, ¿han pensado entrar en este segmento?

-Se trata de un mercado más de prescripción, no incluido en ca-lendario y en manos, fundamentalmente, de los alergólogos. Es un mercado atractivo y en crecimiento, ya que cada vez hay más aler-

CEO Farma: Ricardo Brage

92 pmFArmA.com | septiembre - octubre 2014

PERFIL

Casado y padre de tres niñas, Ricardo Brage ha desarrollado gran parte de su trayectoria profesional en MSD España y en Merck Estados Unidos, ocupando distintas posiciones, desde desarrollo de negocio hasta estrategia, operaciones, marketing, ventas… Igualmente, ha trabajado en numerosas líneas de negocio cubriendo diferentes áreas terapéuticas, tanto en Atención Primaria como en el área especializada, hasta ocupar actualmente el cargo de director general de Sanofi Pasteur MSD.

gias. Por tanto, de cara a futuro, no es un mercado que desprecie-mos o que no tengamos en cuenta.

¿Qué importancia tiene el factor precio en el mercado de las vacunas?

-Su importancia es grandísima. Como decía antes, cuando se inicia un proceso centralizado de compra de vacunas, en el acuer-do marco inicial se establecen unos precios máximos de licitación como único criterio, determinado principalmente por el Ministerio. Luego, cuando las comunidades autónomas abren de nuevo sus concursos de compra regionales, entre el 50% y el 80% de ellos toman también el factor precio como el prioritario en su decisión, aunque puede depender del tipo de vacuna de que se trate. En este sentido, reitero la necesidad de que el proceso de compra de vacunas se aleje del modelo actual, centrado en el precio, y con-temple otros criterios centrados en su valor. Tengamos en cuenta que, a día de hoy, sólo el 0,9% del gasto farmacéutico corresponde al gasto en vacunas y que, por cada euro invertido en ellas, se esti-ma que se ahorran entre 4 y 5 euros de costes directos provocados por las enfermedades que evitan. Si a esto le sumamos los costes indirectos también ahorrados, como las hospitalizaciones o las bajas laborales, resulta evidente que las vacunas contribuyen, no sólo a la sostenibilidad del sistema sanitario, sino a la de la econo-mía en general.

¿Existe un marco europeo que homogenice estos precios?

-No, no existe ninguno y, además, los precios en nuestro país se encuentran entre los más bajos. La crisis nos ha perjudicado en este sentido y el objetivo es que, cuando acabe, estemos en la me-jor forma posible. Para ello, es prioritario explorar nuevos merca-dos en los que hasta ahora no se ha tenido presencia y que mues-tran gran interés por la prevención.

¿Cuál sería su balance de la compañía en estos últimos años?

-El periodo 2010-2013 ha sido razonablemente bueno. Hemos sabido comprender la situación del mercado y adaptarnos rápida-mente a sus necesidades. Asimismo, estamos acercando los be-

neficios de la prevención a otros sectores interesados en ella como el de las aseguradoras. Teniendo en cuenta el gran valor de las vacunas en el ámbito de la salud pública, y que tan sólo con eleva-das coberturas se logra el control y erradicación de enfermedades infecciosas, esperamos que el mercado de las sistemáticas siga creciendo. Por nuestra parte, en los próximos cuatro años, vamos a poner a disposición de la población seis nuevas vacunas.

Poco a poco se avanza más a la hora de poder obtener una futura vacuna contra el Sida. ¿Estamos cada vez más cerca de lograrlo?

-Cada vez faltan menos años para lograrlo, pues realmente han habido grandes avances en este sentido. En el complejo camino de la investigación, existen muchos avances y retrocesos. Desde mi punto de vista, frente a lo que pudiera parecer, cada fracaso nos acerca más a una solución que, sin lugar a dudas, llegará. ■

SANOFI PASTEUR MSDCIFRAS y dAtoS

• Única compañía europea dedicada exclusivamente al negocio de las vacunas.

• Joint-venture desde el año 1994 (este año celebra su 20º aniversario) entre Sanofi Pasteur y Merck Vaccines.

• 35-37% de cuota de mercado de vacunas a nivel mundial, 42% en España.

• Alrededor de 1.000 empleados a nivel europeo, 100 a nivel español.

Nota: si quiere ver esta entrevista en video, capture este código QR o acceda a través de www.pmfarma.es , sección entrevistas de septiembre 2014.


SECTOR FARMA: UN LARGO CAMINO DE CAMBIOS CONSTANTES

Ignasi Marti.Director Relaciones Institucionales en Almirall.

Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino

aquellas que se adaptan mejor al cambio. -On the origen of Species, Charles Darwin, 1859, capitulo V.-

El actual entorno sanitario ya lleva cambiando de manera

evidente en los últimos años y ello está afectando al mercado

farmacéutico. Por este motivo, es necesario un cambio de

enfoque por parte de la industria que debe replantearse un cambio

de rol: de ser un suministrador de productos, a convertirse en un

proveedor de soluciones en el campo de la salud.

“La misión del Product Manager es gestionar la vida de uno o más productos desde su definición y

lanzamiento hasta el momento en que desaparece, siempre con el

objetivo fundamental de conseguir la máxima rentabilidad a través de

las ventas”.

Es evidente que dicha situación está afectando a las organizacio-

nes y al papel que desempañaran las diversas figuras que las con-

forman. ¿Cuáles serán los roles y las funciones de los PM’s, KAM’s,

RMA’s, G.A., DVM, MSLs,RAMs y un largo etcétera de acrónimos que

forman parte de la estructura de una industria farmacéutica, cada

vez con más necesidad de adaptarse rápidamente a un entorno

cambiante?

El tipo y el papel de cliente ha variado sustancialmente, tanto en

su forma de actuar -disposición a pagar, formación, conocimiento,

etc.- como en sus necesidades. Sin duda cambiará en relación a

lo que actualmente las empresas están realizando y se deberán

adaptar a las incesantes variaciones de nuestro sector.

Una de las figuras claves dentro de las organizaciones farmacéu-

ticas es y ha sido el PM, cuya misión dentro de la organización se

ha definido de diversas maneras:

• La misión del Product Manager es gestionar la vida de uno

o más productos desde su definición y lanzamiento hasta

el momento en que desaparece, siempre con el objetivo

fundamental de conseguir la máxima rentabilidad a través

de las ventas.

• El trabajo del Product Manager empieza con la búsqueda

de oportunidades de negocio. A partir de un conocimiento

muy profundo del mercado en que opera su empresa, ha de

detectar nuevas oportunidades y transformarlas en defini-

ciones de productos concretos.

Para llevar a cabo su misión y su trabajo, el Product Manager

debe participar -o como mínimo estar informado- de todas las

decisiones y los procesos que puedan afectar a los mercados y

productos bajo su responsabilidad. De ahí que sea uno de los

profesionales de empresas industriales o de servicios que más

contacto tiene con todos los departamentos de la compañía: I+D,

producción, logística, finanzas, comercial…y, por supuesto, RR.II-

M.Acces. También tiene que estar en contacto con multitud de pro-

veedores externos, entre ellos, las agencias de comunicación y de

publicidad. Además en el caso de la Industria Farmacéutica debe

de tener contactos con KOL´s y Sociedades Científicas implicadas

en el mercado del producto/s que gestiona.

El Product Manager contemporáneo pasa mucho más tiempo

reunido y coordinando equipos multidisciplinares que sentado en

su propia mesa. (En el sector farmacéutico es importante que el PM

tenga formación específica en ciencias de la salud y estudios de

postgrado en marketing).

¿Pero cuáles son las funciones y tareas concretas del Product

Manager o Gerente de Producto? ¿Por qué es necesario su trabajo?

MARKET ACCESSRELACIONES INSTITUCIONALES

Con la colaboración de:


En términos generales, éste se encarga de gestionar todo lo

relacionado con el producto dentro de una empresa u organi-

zación durante todo su ciclo de vida. Es decir, desde el diseño

del producto tras conocer una necesidad latente en el mercado,

hasta su extinción, pasando por todas sus fases intermedias.

Concluimos pues que se trata de un profesional capaz de lle-

var adelante numerosos procesos, por lo que debe ser proactivo,

prever los cambios y adaptarse rápidamente a ellos, con altas

dotes creativas y comunicativas.

En definitiva, la compleja labor del Product Manager es funda-

mental para desarro-

llar nuevos productos,

y conducirlos al éxito

a través los diversos

departamentos y roles

profesionales antes

indicados. Además el

PM debe tener diver-

sas habilidades como

liderazgo, impulso,

capacidad de comu-

nicación efectiva…e

influencia para con-

seguir sus objetivos

profesionales.

En el sector

farmacéutico, desde hace un tiempo, el. Rol del PM se ha visto

obligado a evolucionar para adecuarse a un nuevo entorno. Un

excelente Product Manager que presenté un plan de márketing

muy bien elaborado en base a los criterios clásicos puede ser

inútil y acabar siendo un fracaso, si el pagador del medicamento,

que no es usuario, pone impedimentos a su utilización.

Ésta es la realidad cotidiana de los marketers del sector salud.

Aquí aparece el porqué del papel clave que juega el Market

Access y Relaciones Institucionales en el actual entorno sanitario

y la necesidad de que este rol esté desde un inicio en total coor-

dinación con todos los departamentos implicados en la aparición

de un nuevo producto en el mercado.

“La compleja labor del Product Manager es fundamental para desarrollar nuevos productos, y conducirlos al éxito a través los diversos departamentos y roles profesionales antes indicados”

El PM en España trabaja en 17 mercados cada uno con sus

particularidades; por tanto el éxito del producto a nivel global/

Nacional pasa por maximizar y rentabilizar el mismo en cada uno

de ellos.

Otra de las preguntas es la referente al papel que juega el

Market Acces y las Relaciones Institucionales en la preparación y

desarrollo de un plan de marketing ¿Cuál tiene que ser la interre-

lación entre PM -RIMA - DVM?

En el sector farmacéutico en comparación con el resto de sec-

tores económicos, el Market Acces y las Relaciones Instituciona-

les representan un área

de suma importancia. En

los últimos años, ha aca-

parado una relevancia

y un valor fundamental

como herramienta de

Marketing debido a la

coyuntura económica

en el sector público y

más en concreto en el

mercado sanitario.

La cada vez mayor

proliferación de los

Equivalentes Farma-

céuticos Genéricos , el

endurecimiento regula-

torio al desarrollo de nuevos fármacos y los graves problemas de

déficit público derivados de la crisis financiera internacional han

convertir al Market Acces en un eje esencial de la estrategia de

marketing en la industria farmacéutica.

Recapitulemos, para llevar a cabo una correcta elaboración de

un Plan de Marketing es fundamental tener muy bien definida y

consensuada una estrategia de acceso al mercado. Los depar-

tamentos de Market Acces, Marketing y Comercial tienen que

estudiar de forma integral una serie de variables que condicio-

nan el marco sobre el que actuarán. También, es imprescindible

conocer la estructura del mercado sanitario, aprender a identifi-

car a los stakeholders clave y enfocar la estrategia de abordaje

desde un punto de vista altamente profesional en el manejo de

la comunicación, donde confluyen conocimientos muy específi-

cos en materia científica, estrategias de marketing y conocimien-

to del ciclo de ventas.

Normalmente se hace cada vez más patente, una mayor com-

petencia entre las grandes corporaciones farmacéuticas. Así, las

empresas se ven avocadas a cambiar sus dinámicas de relación

con los pagadores, evaluadores, profesionales de la salud, así

como con los pacientes. Hay que tener en cuenta que el cliente

-administración sanitaria incluida- y el paciente comienzan a co-

brar mayor importancia para definir las estrategias de marketing,

incluyendo todos los entornos que le rodean.

Si nos centramos en España, la descentralización de la Sanidad


ha generado distintos escenarios donde van apareciendo nue-

vos actores que cobran protagonismo para determinar cómo los

nuevos productos pueden estar presentes en el mercado para su

comercialización.

El objetivo actual de la industria farmacéutica sigue siendo la

venta de medicamentos para todos aquellos pacientes que se

beneficien de ellos, todo ello sin olvidar el valor añadido y servicio

a la sociedad en donde desarrolla su negocio.

Venimos de una situación en la que los interlocutores y únicos

clientes para los laboratorios farmacéuticos era básicamente el

médico y el farmacéutico comunitario a los que se dirigían todos

los esfuerzos de marketing. Esto ya ha cambiado radicalmente en

la actualidad: evaluadores, pagadores, pacientes, distribuidores,

aseguradoras así como profesionales de la salud, todos sin excep-

ción, son clientes y es por ello que con vistas a definir las estrate-

gias de marketing, se deben incluir a todos ellos y a sus entornos.

En los próximos años van a seguir siendo muy efervescentes

también a nivel global

debido a cambios

sociodemográficos no

esperados de la pobla-

ción española, europea

y mundial y a posibles

variaciones económi-

cas imprevisibles que

pueden hacer peligrar

la sostenibilidad de

los actuales sistemas

sanitarios.

Desde un punto de vista más específico, en el sector Farma el

pagador seguirá introducido distintas variables con mecanismos

macroeconómicos. Asimismo, se incrementarán las trabas tanto

en el momento de fijar los precios, como en las condiciones de

reembolso. Por último, la prescripción por principio activo, el uso

de genéricos y el incremento del copago serán el patrón genera-

lizado que servirá de base para seguir reduciendo el gasto no sólo

farmacéutico, sino también el Sanitario.

Otro actor que está incorporándose y apareciendo cada vez con

más fuerza y peso son las aseguradoras privadas (con sus propios

centros) y se hace cada vez más patente que van a jugar un papel

relevante en este puzzle cada vez más complejo que es el sector

salud.

A nivel del sector farmacéutico también es necesario plantear

algunos retos de futuro. En primer lugar deberá implicarse en la

búsqueda y construcción de los pilares de la sostenibilidad del sis-

tema (compartiendo prioridades y preocupaciones) y provocando

que surjan oportunidades para modelos de colaboración público-

privado. Por consiguiente, deberá impulsar su propia transforma-

ción progresiva en partners de alto valor estratégico. Para incre-

mentar su valor, deberá alinearse con el propio sistema:

a) entendiendo y abordando mejor los problemas de salud de la

sociedad.

b) buscando la mejora de la calidad de vida de las personas.

c) aportando soluciones para ajustar el gasto público en sanidad

d) buscando oportunidades en el segmento sanitario privado

La Industria Farmacéutica para adaptarse a la situación actual

tiene que ayudar a evitar desequilibrios sanitarios por parte

del estado. El “valor” que debe buscar es el del propio sistema

y contribuir a su supervivencia a medio-largo plazo a través de

nuevos modelos de colaboración que fomenten el envejecimiento

saludable y activo, a través de estrategias de prevención en salud

y otros hábitos saludables.

La coordinación y el acuerdo entre PM - RIMA - COMERCIAL

desde un inicio para la preparación, desarrollo e implementación

del Plan de Marketing/

Plan de producto, es

CLAVE para tener éxito

con el lanzamiento de

un nuevo producto, así

como para rentabilizar

al máximo el ciclo de

vida de un producto

clásico.

En definitiva, tal y

como hemos intentado

definir a lo largo de

este artículo, en la actualidad es básico que el Product Manager

tenga una alta coordinación con RIMA para la elaboración del Plan

de Marketing, ya que sin ello, las posibilidades para que el plan

tenga éxito serán bajas. ■

“El PM en España trabaja en 17 mercados cada uno con sus

particularidades; por tanto, el éxito del producto a nivel global/Nacional pasa por maximizar y rentabilizar el

mismo en cada uno de ellos”

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Con más de 18 años de experiencia en una compañía como Laboratorios Ordesa, en la que ha nacido y crecido profesionalmente, Daniel Medina ha ocupado diversos cargos en áreas tan diferentes como la comercial, la logística, de marketing… para actualmente ser el responsable digital del laboratorio en nuestro país. Conocemos más en profundidad el marketing digital de la compañía especializada en alimentación infantil y complementos alimenticios para la mujer charlando con él.

Participa a través de Twitter:#Entretweets

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Entrevista a DANIEL MEDINA

Digital Manager de Ordesa

“Lo más importante es tener muy claros los objetivos a lograr con tus estrategias

digitales”

Si quieres ver esta entrevista en vídeo, captura este código QR o

visita:www.pmfarma.es/entrevistas/

Redacción.

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Daniel Medina.

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¿Qué proyectos digitales está gestionando actualmente la

compañía?

-Actualmente estamos centrando nuestro trabajo en la parte de

las marcas, especialmente centrada en las webs corporativas y el

área de social media. Es por ello que ahora mismo estamos traba-

jando en un proyecto que trata de dar transversalidad a todas las

marcas que Laboratorios Ordesa está comercializando, y que para

nosotros supone un proyecto muy importante, ya que queremos

englobar todas nuestras marcas dentro de una comunicación digi-

tal avalada por el propio laboratorio y con ello adaptarnos a todos

los cambios que el mundo digital conlleva: desde posicionamien-

to en buscadores hasta adaptabilidad en dispositivos.

En relación a las redes sociales, ¿cómo trabaja la compañía en

este ámbito?

-Debemos tener en cuenta que nos dirigimos a diferentes targets;

y uno de ellos es el de las madres/padres, que resulta ser un

target muy relacional, muy social, y el entorno digital nos ayuda

a la hora de relacionarnos con este target. Es por ello que hemos

creado un Club de Padres, bajo registro, que permite obtener ser-

vicios, información, promociones y, en definitiva, un valor añadido

para todos los padres.

Además de esta iniciativa, tam-

bién nos relacionamos con nues-

tro interlocutor a través de redes

como Facebook, Blogs, Google +…

con la idea de poder relacionarnos

con los consumidores y que ellos

sobretodo nos puedan pregun-

tar, comentar…a través de estos

medios. Para dar un dato, en Fa-

cebook tenemos a día de hoy en-

torno a los 22.000 seguidores, que

pueden parecer muchos o pocos,

según con quién o qué se compa-

re, aunque en Ordesa siempre he-

mos primado la calidad de los contactos antes que la cantidad. Nos

interesa que nuestros seguidores sean proactivos.

¿El marketing digital en Ordesa se gestiona a nivel local o

global?

-Como responsable digital de Ordesa España, me centro en el ám-

bito nacional, por lo que las estrategias y la inversión que utiliza-

mos son para Ordesa España. Si bien es cierto que nuestra unidad

de negocio internacional tiene presencia digital con las marcas,

el modelo de negocio puede ser distinto según las regiones; por

ejemplo, nosotros en España nos basamos mucho en una rela-

ción muy próxima al consumidor. Ello no quiere decir que haya

plataformas que puedan ser universales, en donde las fronteras

no existen –por ejemplo muchos consumidores latinoamericanos

acuden a nuestras plataformas españolas-, que no hacen sino que

enriquecer aún más a Laboratorios Ordesa a nivel internacional.

Y además hay que tener en cuenta que, en comparación con el

mercado ético, en su caso no tienen restricciones a la hora de

comunicarse con el consumidor…

-En verdad sí que existen algunas restricciones, especialmente

con leches de inicio o leches especiales así como productos que

funcionan bajo receta médica, en donde sí existen restricciones

para poder comunicar. Evidentemente no son restricciones al

nivel del mercado ético, pero sí que nos obliga a ser cuidadosos

para cumplir los términos de legalidad y comunicarnos con el

consumidor.

¿Cuáles cree que son las restricciones o frenos principales en

lo que a implementación del marketing digital se refiere en el

mercado de la nutrición?

-Existen frenos internos y frenos externos. En lo que a inter-

nos se refiere, encontramos el freno de la inversión, a nivel de

recursos, ya que, especialmente en sus inicios, la parte digital del

marketing era un añadido, lo que obligaba a incorporar recursos

humanos y económicos y, por lógica, este aspecto resultaba un

freno importante. Otro freno interno lo encontramos en la propia

cultura de las empresas, ya que a todos los niveles, el marketing

digital implica novedades tecnológicas que hay que aprender, lo

que conlleva un tiempo de aprendizaje e implementación. Por

último, destaca también el freno de la credibilidad, ya que si bien

ahora es posible trackear muchas acciones y ver que sus resulta-

dos son positivos respecto a la inversión inicial, hace unos años

este ítem no existía, por lo que

generaba ciertas dudas en cuanto

a su rentabilidad.

En cuanto a frenos externos,

debo decir que es un mercado

muy sensible el de la nutrición,

en el sentido que en cuanto hay

algún aspecto negativo en él, en-

seguida se publica y se comparte

digitalmente, lo que provoca que

debamos ser muy rigurosos y estar

muy atentos a la hora de publi-

car cualquier información en las

redes. Y es que hay que tener muy

claro que el consumidor siempre va por delante de las marcas,

por lo que éstas debemos adaptarnos a ese ecosistema que se

está generando.

¿Qué consejos o recomendaciones le daría a una compañía que

quisiera implementar un plan de marketing digital?

-La verdad es que un plan de marketing digital como tal, yo no

lo concibo, ya que yo concibo un plan de marketing donde se

integran la parte on y la parte off. Una vez dicho esto, en lo que

se refiere a la parte on, sí que creo importante el tener muy claros

los objetivos que se quieren lograr con tus estrategias digitales.

Una vez se tienen claros esos objetivos hay que poner en marcha

las acciones para lograrlos, ciñendo bien esas acciones a los ob-

jetivos, ya que el mundo digital es muy amplio, y por el contrario

los recursos de tiempo y presupuesto son limitados, por lo que es

vital definir las estrategias que la compañía considere que le van

a ayudar a conseguir esos objetivos.

¿Podría comentarnos algún caso de marketing digital que la

haya sorprendido gratamente en los últimos tiempos?

“La verdad es que un plan de marketing digital como tal, yo no lo concibo. Creo

que en la actualidad todo plan de marketing debe integrar la parte on y la

parte off.”

#Entretweets


-Voy a comentar dos casos que me han resultado muy intere-

santes. El primero de ellos se refiere al mercado de las cremas

solares, en el cual se ha utilizado el dispositivo móvil como apli-

cación para poder localizar al hijo o hija a través de una pulsera.

Ésta venía insertada en un anuncio de una revista, con lo cual se

trasladaba la publicidad off a la publicidad on, y a su vez hacía

partícipes tanto a la madre como al bebé, algo que me parece

estupendo.

La segunda acción la realiza una entidad financiera rusa que

premia a sus clientes con un interés muy alto en un tipo de cuen-

ta que le ‘obliga’ al cliente a realizar ejercicio. Es decir, el cliente

se descarga una aplicación en el móvil y, en función de los qui-

lómetros que vaya corriendo se le traspasa más o menos dinero

de una cuenta corriente a este depósito con un interés muy alto.

Ambos ejemplos me parecen una tendencia muy actual a la hora

de conectar los objetos/dispositivos con las personas.

¿Qué opinión le merece el dar tanta importancia al desarrollo

de estrategias multicanal?

-Me parece bien y mal a la vez, y me explico. El consumidor es

multicanal ya que consume en cualquier momento y a través de

cualquier dispositivo, y eso a las marcas nos obliga a realizar un

esfuerzo inmenso a la hora de saber cuándo llegar y por dónde

llegar. Este aspecto es negativo para las marcas ya que nos obliga a

trabajar mucho, en diferentes canales, con diferentes soportes, con

creatividades diferentes; y eso implica más inversión en tiempo,

mayor control de todas las acciones; pero por el contrario, nos ayu-

da a la hora de poder llegar en el momento justo, con el dispositivo

justo y con el contenido que más se adapta.

En definitiva, lo más importante es saber en qué canal está

presente tu target y a través de qué dispositivo. Y como no, que el

consumidor acepte tu publicidad y que ésta sea afín a tu target,

para no caer en el error de ser intrusivo en la vida del consumidor.

Ya para finalizar, ¿tienen contacto directo digital con el farma-

céutico y el médico?

-Sí lo tenemos a través de newsletters periódicas que les hace-

mos llegar con información relevante de su interés, tanto a nivel

de distribuidor, como a nivel de prescriptor. Y también en cuanto

tenemos algún nuevo lanzamiento realizamos diferentes comuni-

cados a través de emailing.

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Entrevista al Consejo Asesor de TALENTO FARMACÉUTICO

¿Cuáles son en su opinión los retos actuales de la industria farmacéutica innovadora?

Son muchos los desafíos que tiene la industria farmacéutica innovadora, pero yo destacaría fundamentalmente dos:

Por un lado, conseguir descubrir y desarrollar nuevos fármacos que curen o alivien a los pacientes que sufren enfermedades devastadoras. Pondré algunos ejemplos como el cáncer, ciertas enfermedades degenerativas y Alzheimer. En cáncer y enfermedades degenerativas ha habido grandes avances terapéuticos en las dos últimas décadas de los que se han beneficiado millones de pacientes en todo el mundo. En la enfermedad de Alzheimer solo se han conseguido soluciones paliativas hasta el momento, aunque hay varias compañías que dedican muchos recursos para conseguir desarrollar algún fármaco que pueda frenar el deterioro cognitivo severo que supone esta enfermedad. Y aliviar también el enorme coste social y económico que lleva asociado.

Las compañías innovadoras siguen dedicando una parte importante de sus ingresos a descubrir y desarrollar nuevas terapias que traigan soluciones eficaces a los pacientes que sufren estos y otros tipos de dolencias graves. Y hay que recordar, una vez más, que sólo una de cada 10.000 moléculas alcanza finalmente el mercado. el resto se queda en el camino. El I+D+i del sector biomédico sigue siendo de gran riesgo y muy intensivo en recursos financieros y humanos.

Por otro lado, un desafío muy importante que tiene el sector farma es el reconocimiento de la innovación por parte, fundamentalmente de las autoridades sanitarias, de los gobiernos centrales y autonómicos y también, a veces, de los propios ciudadanos.

Cuando una compañía farmacéutica desarrolla fármacos con valor añadido para los pacientes sobre los medicamentos existentes, necesita que los gobiernos reconozcan el esfuerzo de investigación y otorguen un precio adecuado a los nuevos fármacos. El reconocimiento de la innovación es dar acceso a los pacientes a los nuevos medicamentos, no privarles de las nuevas tecnologías farmacéuticas por razones estrictamente económicas. Y son las propias compañías biomédicas las primeras interesadas en que los sistemas sanitarios públicos sean sostenibles.

Hablando de acceso, ¿el hecho de tener en España 17 Comunidades Autónomas, complica el acceso de los pacientes a los nuevos fármacos?

Es evidente que el hecho autonómico, que respetamos absolutamente, genera una especie de fragmentación del mercado porque no existe un decisor centralizado, salvo para la fijación de precio y reembolso. existen tantos decisores como comunidades autónomas en el país y gestionar esa complejidad es un verdadero reto para las empresas biomédicas que tienen que tener estructuras organizativas muy sofisticadas para adaptarse a las necesidades y requerimientos de cada gobierno regional, de cada gestor público sanitario.

Esto me lleva a concluir que, hoy por hoy, uno de los grandes retos que tienen las compañías farmacéuticas es precisamente conseguir que sus innovaciones terapéuticas lleguen a todos los pacientes que pueden beneficiarse de ellas, que las necesitan. El desafío es conseguir que los pacientes tengan acceso a las medicinas innovadoras. Acceso a las últimas generaciones de fármacos que alivian o curan enfermedades. Y en eso estamos.

Javier Ellena.Presidente y Director General de Lilly.


Emilio Moraleda.Presidente de Talento Farmacéutico.

TALENTO FARMACÉUTICO está impartiendo el máster ARAS precisamente sobre Acceso, que como nos acaba de comentar Javier Ellena, es uno de los grandes desa-fíos de la industria farmacéutica y por lo tanto de sus profesionales. ¿Pero qué diferencia al máster ARAS de otros másteres parecidos?

Lo que diferencia al máster de tALeNtO FARMACÉutiCO es fundamentalmente conocimiento, experiencia y calidad.

En mi opinión, el cuadro de profesores que imparten el máster ARAS no tiene parangón en nuestro país. Cada profesor tiene un conocimiento profundo de la materia que desarrolla y una experiencia de muchos años. Experiencia real, hablamos de profesionales prácticos que tienen o han tenido responsabilidades importantes en grandes compañías farmacéuticas o en la Administración central o autonómica.

Hablo de un elenco de profesores muy preparados en los temas que desarrollan y, además, con una visión integral del sector biomédico y su entorno regulatorio e institucional. Basta echar un vistazo a los nombres y CV de los profesores para comprender bien lo que quiero decir. Por otra parte, la diversidad y complementariedad de sus experiencias y conocimientos hacen del cuadro de profesores de este máster algo único hoy por hoy.

El conocimiento y la experiencia del profesorado se traducen, lógicamente, en un entregable de mucha calidad que los alumnos del máster valoran muy positivamente. Las encuestas anónimas hechas a los alumnos tras la primera edición son muy contundentes. una valoración media de todos los profesores de 4,3 sobre 5.

Para el curso 2014/2015 TALENTO FARMACÉUTICO ha anunciado 8 cursos del máster en 7 ciudades. ¿Por qué han ampliado la oferta del ARAS?

La primera edición de 2013/2014 ha tenido una acogida extraordinaria en las dos ciudades donde se inició el máster: Alicante y Sevilla. Ante el éxito de esta primera edición, se decidió llevarlo a otras ciudades manteniendo el mismo cuadro de profesores. Las ciudades donde esté año se impartirá el máster son: Madrid (dos grupos de alumnos), Barcelona, Bilbao, Málaga, Sevilla, Valencia y Coruña.

En estas ciudades hay muchos profesionales del sector biomédico y farmacéutico que se pueden beneficiar de llevar a todas ellas el máster. Gente que trabaja en el sector y que hasta ahora no encontraban este tipo de formación en su propia ciudad, salvo en Madrid y Barcelona.

Aparte del máster de “Acceso y Relaciones con las Ad-ministraciones Sanitarias”, el ARAS, ¿tiene la escuela de TALENTO FARMACÉUTICO intención de desarrollar otros programas de formación para los profesionales del sector?

La prioridad ahora es el ARAS porque una de las prioridades críticas para las compañías farmacéuticas y sus profesionales es precisamente garantizar que los pacientes tengan acceso a las innovaciones terapéuticas. En este área concreta creemos que el máster ARAS aporta un valor tangible y claro tanto a las empresas como a sus profesionales.

La escuela de tALeNtO FARMACÉutiCO evolucionará siempre pegada a las necesidades que en cada momento tenga el sector y sus profesionales. No descartamos por supuesto llevar a cabo otros programas de calidad en el futuro. Y la idea será siempre la misma: aportar valor.

¿Por qué aceptó formar parte del Consejo Asesor de TALENTO FARMACÉUTICO?

Desde que fui Ministro de Sanidad no he dejado de tener vinculación con el mundo sanitario a través de mi participación en Fundaciones y diversos foros de debate. Los asuntos de sanidad y del sector biomédico me son cercanos y creo que la escuela de tALeNtO FARMACÉutiCO está, desde su origen, muy vinculada a este entorno. Tiene, además, un objetivo claro de contribuir a la formación y desarrollo de los profesionales que trabajan en este complejo sector.

Desde mi experiencia creo que puedo aportar al Consejo Asesor una visión global del mundo sanitario y contrastar mis propias ideas con los otros miembros del Consejo. El proyecto de TF es muy acertado, tanto en el tipo de formación que ofrece, como por el momento en que lo hace.

Es indudable que una de las preocupaciones más importantes que tienen hoy los líderes empresariales del sector es el acceso de los pacientes a los productos farmacéuticos que desarrollan y fabrican. Y TF ha puesto en marcha un máster precisamente para ayudar a empresas y profesionales a emprender iniciativas que favorezcan ese acceso sin poner en riesgo la viabilidad del sistema sanitario público.

¿Por qué están los directivos y las empresas tan preocupados por el acceso de sus medicamentos?

Si no se da un acceso razonable a los nuevos medicamentos, los pacientes se quedan sin beneficiarse

Julián García Vargas.Ex Ministro de Sanidad.


de las nuevas tecnologías terapéuticas, y las empresas innovadoras ven con preocupación que su esfuerzo innovador no es reconocido.

Por otra parte los pagadores, que son principalmente los gobiernos regionales, tienen que asegurarse que la inversión en nuevos medicamentos es compatible con la sostenibilidad del sistema sanitario y ponen restricciones al uso de determinadas nuevas terapias. La clave consiste en encontrar un equilibrio que premie el esfuerzo de innovación que hacen las compañías farmacéuticas y que la inversión pública en sanidad se pueda sostener en el largo plazo.

Me parece que el máster ARAS prepara muy bien a los profesionales para abordar el tema del acceso y a entender mejor las necesidades tanto de las empresas como de las instituciones públicas responsables de la gestión sanitaria.

John de Zulueta.Ex Presidente del Grupo Sanitas. Ex Presidente de USP Hospitales.

La medicina privada y las clínicas y hospitales pri-vados, ¿plantean problemas de acceso a las nuevas medicinas?

Los gestores privados de sanidad quieren dar siempre el mejor servicio a sus asociados y pacientes. Quieren ofrecerles el mejor servicio integral posible para mantenerles como pacientes y asegurados. Ese servicio incluye una buena asistencia clínica y, por supuesto, garantizar que los pacientes tengan acceso a los medicamentos de última generación en cualquier patología, especialmente en patologías severas.

Las clínicas y hospitales privados están empeñados en dar el mejor servicio y atención a sus pacientes sin ninguna duda, pero también buscan eficiencias operativas para optimizar sus recursos que no son ilimitados. Eso quiere decir que a los gestores privados también les preocupa la inversión que hacen en medicinas, en material de diagnóstico y en todo tipo de tecnología sanitaria. Evalúan muy bien el valor añadido que aportan, y por lo tanto el acceso a las novedades terapéuticas no es una especie de “barra libre”.

Las compañías farmacéuticas y las de tecnologías sanitarias tienen que demostrar el coste-eficiencia de sus innovaciones para facilitar su acceso a la medicina privada. Por lo tanto, tienen que ofrecer productos y servicios de alta calidad y excelencia a precios competitivos. Estas compañías necesitan profesionales muy cualificados que sean los interlocutores con los gestores privados que toman las decisiones de incorporar o no a su vademécum las últimas innovaciones farmacológicas.

Si el sistema sanitario público ha de ser sostenible en el tiempo, que le voy a decir de las empresas privadas dedicadas a la sanidad. tienen que ser eficientes necesariamente si quieren sobrevivir. Así de simple.

¿Qué piensa que puede aportar el máster ARAS de TF a los profesionales de la industria biomédica que interactúan con la medicina privada?

Como he dicho antes, las aseguradoras, clínicas y hospitales privados buscan permanentemente productos y servicios que presenten un buen equilibrio de coste vs eficiencia. si no lo hacen ponen en riesgo su propia supervivencia. A los gestores privados les interesa y quieren incorporar las innovaciones a sus carteras de servicios, ahora bien, a un precio razonable en función del valor aportado.

Los profesionales de la industria farmacéutica que tienen la responsabilidad de facilitar el acceso de la innovación también en el ámbito sanitario privado, necesitan una formación y un conocimiento específico que pueden encontrar en el máster ARAS de TF. Facilitar el acceso de la innovación terapéutica al sector privado no es más fácil que hacerlo en el sector público. Los gestores privados pueden ser tan difíciles o más de convencer que a los gestores públicos de las Comunidades Autónomas. No nos olvidemos de esto.

Yo creo que el máster ARAS de TF da muchas claves para que los profesionales-alumnos que participan en el mismo, sean más eficientes tanto en su interacción en el sector sanitario público como en el privado. El conocimiento acumulado del cuadro de profesores del máster es bastante impresionante. Y esto es un hecho objetivo.

¿Cómo influyen los continuos cambios que se están produciendo en el entorno sanitario en los profesio-nales del sector farmacéutico?

El Sistema Nacional de Salud (SNS) se ha visto profundamente afectado por la crisis económica sufrida en España. Esta crisis coyuntural se ha venido a sumar a una crisis de tipo estructural que desde hace varias décadas viene rodeando al sNs relacionado con la insuficiente financiación del mismo que ha dado lugar a importantes deudas con los proveedores de farmacia y productos sanitarios. Ante esta situación las administraciones han adoptado importantes medidas de contención del gasto que han provocado cambios muy importantes que afectan

Manuel Cervera.Ex Portavoz de Sanidad en el

Congreso. Ex Consejero de Sanidad de la Comunidad Valenciana.

http://www.cegedim.com/rm


a todos los actores del sector, aunque especialmente las compañías proveedoras de medicamentos y tecnología.

La necesidad de vender a un precio inferior, la competencia feroz por precio en los nuevos procesos para la adquisición de medicamentos la consecuente reducción de márgenes, la tardanza en el cobro o los obstáculos y dificultades para la entrada de productos innovadores en el sistema… son nuevos elementos con incidencia directa en la política comercial de las compañías, que deben adaptarse y saber cómo desenvolverse en esta nueva situación.

Qué ofrece el máster ARAS a las compañías farmacéu-ticas y a los profesionales?

En la situación descrita anteriormente, se hace indispensable que los profesionales del sector farmacéutico que están en contacto con las administraciones y los decisores del mercado, conozcan cómo ha cambiado la política farmacéutica y cuáles son las causas de estos cambios.

La formación no sólo los hace más competentes en el mercado, sino que proporciona las herramientas adecuadas para adaptarse y para conocer mejor a los nuevos interlocutores en un entorno cada vez más dinámico y cambiante.

Las compañías farmacéuticas necesitan que todos los profesionales en contacto con decisores y administraciones, conozcan perfectamente, no sólo la situación real sobre la gestión en su propio ámbito de trabajo, si no también toda la información necesaria, de dentro y de fuera de la compañía para poder defender mejor cada propuesta de colaboración con la administración, y también para poder implementar el acceso de sus productos en el mercado.

¿Qué aporta el máster ARAS a los profesionales farma-céuticos de la industria?

Principalmente aporta profundos conocimientos de acceso al mercado, a nivel global y muy especialmente a nivel autonómico. La participación de ponentes de prestigio y amplia experiencia, tanto en las Administraciones Sanitarias como en la industria farmacéutica, ofrece a los alumnos visiones y perspectivas diferentes y complementarias, hecho que sin duda es muy enriquecedor.

La filosofía del máster ARAs es preparar a los alumnos para que sean capaces de anticiparse a los cambios continuos del entorno sanitario y afrontar los retos futuros del acceso al

mercado.

¿Qué diferencias encuentra entre el Máster ARAS y otros programas sobre acceso al mercado o relaciones institucionales?

Es importante destacar que las relaciones institucionales constituyen un marco común entre los diferentes agentes que constituyen el sector de la Sanidad. El máster ARAS de tALeNtO FARMACeutiCO ofrece a los profesionales del sector sanitario una visión actualizada sobre la gestión del nuevo entorno regulatorio y económico del sector farmacéutico, de la mano de un grupo experto de docentes responsabilidades en las administraciones públicas, las organizaciones sanitarias, dirección de empresas farmacéuticas y diferentes profesionales del sector. Tanto los ponentes como la metodología aplicada, permite a los alumnos conocer situaciones reales, en un entorno simulado, pero que después podrán aplicar, a lo largo de su carrera profesional.

Este máster permite a los alumnos obtener un conocimiento extenso de los modelos de organización y funcionamiento del sector sanitario, de las estrategias para canalizar las relaciones y acceder a los centros de decisión o adaptarse a nuevos entornos.

También es importante destacar la posibilidad que se ofrece a los alumnos para desarrollar habilidades de planificación estratégica, aplicación de modelos de gestión y promoción más adecuados para acceder al mercado, técnicas de mercado y de comunicación, etc. en definitiva, los alumnos van a disponer de todos los elementos esenciales para desarrollarse y poder integrarse en los departamentos de Relaciones Institucionales.

Beatriz Artalejo.Presidenta de AEFI (Asociación

Española de Farmacéuticos de la Industria).

¿Por qué TALENTO FARMACÉUTICO decidió impartir 7 másteres distribuidos por la geografía nacional?

El acceso al mercado a nivel autonómico y local es una prioridad para las compañías farmacéuticas. Es una realidad que los medicamentos ya no pueden entenderse exclusivamente en un ámbito nacional. Las Comunidades Autónomas tienen un poder de decisión cada vez mayor, y las entidades locales, como por ejemplo, los hospitales, también.

Hasta ahora, no existía una escuela que impartiera un máster en el área de acceso al mercado a nivel autonómico, y es una realidad que las Compañías necesitan que sus profesionales adquieran los conocimientos y habilidades necesarios para poder afrontar con éxito el reto que supone

Fernando Abadía.Director de Talento Farmacéutico.


el acceso.Tras el éxito de la 1ª edición en Alicante y Sevilla, con

24 y 22 alumnos respectivamente, integrado en un 95% por profesionales del sector farmacéutico, TALENTO FARMACÉutiCO consideró que era necesario ofrecer este máster de forma más universal y facilitar el acceso al mismo a todos los profesionales de España.

Por ello, decidimos crear una 2ª edición e impartir el máster ARAS en 7 ciudades: Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla, Málaga, Bilbao y Coruña. Él éxito de matriculaciones está siendo tal, que hemos tenido que ampliar las plazas en Madrid para una 2ª convocatoria en febrero.

¿Qué profesionales necesitan formarse en Acceso al Mercado?

Sin duda y en primer lugar, cualquier profesional que tenga responsabilidades en departamentos de acceso al mercado y relaciones institucionales. Market Access, KIM´s, etc.

En el área comercial, cualquier profesional que desee evolucionar y seguir ofreciendo valor a sus Compañías, tiene

que adquirir conocimientos en acceso al mercado. Ya no queda nadie que no sea plenamente consciente de que la clásica visita médica tiene los días contados y que su rol está girando hacia posiciones más versátiles y transversales, en las que las habilidades y competencias comerciales se dan por supuestas, pero a las que tiene que incorporar e integrar habilidades y competencias propias de un market access.

Esto viene determinado por el entorno. Si entorno cambia, nosotros debemos cambiar. Si las nuevas reglas del juego y nuestros clientes cambian, no nos queda más remedio que adaptarnos, reinventarnos, y si es posible, anticiparnos a estos cambios.

Visitadores médicos, KAM´s, product specialists, jefes regionales de ventas, gerentes de área, todos estos colectivos se verán tarde o temprano obligados irremediablemente a trabajar de forma más transversal y para ello necesitarán tener amplios conocimientos de acceso al mercado. También deberán formarse en acceso los PM´s, MSL´s, CRA´s y cualquier profesional de la industria farmacéutica que tenga relaciones profesionales con los nuevos stakeholders.

http://www.talentofarmaceutico.com


Entre los resultados, datos muy intere-

santes sobre la frecuencia de participa-

ción, inversión, retorno, tipo de concursos

más solicitados, número de participantes,

información recibida, criterios de valora-

ción más destacados, etc. Os recomiendo

consultar la encuesta íntegra en el site

de la AEAPS para que podáis sacar vues-

tras propias conclusiones (http://www.

aeapsalud.es/doc/encuesta-concurso-

agencias-comunicacion.pdf).

Para mí lo más relevante –y lo menos

sorprendente- es la constatación empíri-

ca de la enorme inversión que suponen

los concursos para las agencias partici-

pantes. Inversión en todo tipo de recur-

sos: humanos, materiales y emocionales.

inversión en horas de perfiles profesiona-

les, en talento, en neuronas y en ilusión.

Como esta sección se llama Six Thinking

Hats, voy a ponerme el sombrero amari-

llo e invertir tiempo e ilusión en contaros

cómo son los concursos que nos gustan.

1. Nos gustan los concursos en los que

somos un número razonable de agencias.

Podemos explicarlo con un término

muy usado en farmacoeconomía: el ratio

riesgo/beneficio. Y con otro muy in en

marketing: el RoI. Si se sigue la recomen-

dación tanto de la AEAPS como de la Aso-

ciación Española de Agencias de Comuni-

cación Publicitaria (AEACP), deberíamos

ser solo 3 agencias, por lo que cada una

tendríamos un 33,33% de probabilidades

de ganar. Es decir, que en teoría la inver-

sión realizada por la agencia podría tener

un desenlace positivo 1 de cada 3 veces.

Con más agencias, el riesgo aumenta y

disminuye la probabilidad de retorno de

la inversión. Normal que nos guste ser 3

como máximo, ¿verdad?


nos dicen con quién competimos o en los

que nos indican el perfil de las agencias

convocadas.

Porque significa que el cliente sabe qué

perfil de agencia necesita. Demuestra

Nos gustaN los coNcursos

Este año en las conferencias de los premios asPID, la asociación Española de agencias de Publicidad de salud (aEaPs) presentó la encuesta sobre la “Eficacia de los concursos y esfuerzo y dedicación por parte de las agencias” realizada entre agencias de publicidad tanto especializadas en salud como no especializadas.

Kátia leal de oteroDirectora General Oficina de Madrid. saatchi & saatchi Health


www.aeapsalud.es

conocimiento de sus necesidades, de los

diferentes perfiles de agencia y una labor

de pre-selección dentro del perfil con el

que colaborar. significa que estaremos

compitiendo con equipos que juegan en

nuestra misma liga.

3. Nos gustan los concursos con briefing

escrito.

Porque el briefing escrito es el resumen

visible para la agencia del vital trabajo

del equipo de Marketing del cliente: re-

copilación de datos, investigación, selec-

ción, filtro, definición… sin mencionar el

proceso de consenso interno con colegas

y superiores. Con este proceso hecho,

toda la compañía estará alineada sobre

qué debe comunicar y, por lo tanto, el tra-

bajo de la agencia estará mejor orienta-

do y el resultado será de mejor calidad.

Porque las agencias necesitamos conocer

cuál es la situación actual de la marca,

qué objetivos de marketing y de comuni-

cación tiene, qué estrategia se va a seguir,

a qué target tendremos que impactar,

qué soporte existe, qué medios, etc.

4. Nos gustan los concursos en

los que quienes deciden se

reúnen con nosotros para con-

tarnos sus necesidades. Y que

asisten en persona a la pre-

sentación de nuestras ideas.

Porque eso significa que

podremos preguntar y tan-

tear para entender muy bien el

problema del cliente, lo que nos

permitirá detectar oportunidades

y soluciones que enriquecerán nues-

tra propuesta. Y porque traslada el res-

peto del equipo del cliente hacia el equi-

po de la agencia, lo que asienta las bases

de una verdadera relación de partnership.

5. Nos gustan los concursos en los que se

nos da un plazo razonable para poder de-

sarrollar nuestras propuestas.

Porque seguir los procesos internos

lleva su tiempo. Investigar, segmentar,

brainstormear, evaluar, salir de la zona de

confort, volver a brainstormear, validar…

Como dice nuestro Director Creativo eje-

cutivo: “sí, puedes hacer una paella en 2

minutos, pero sabes cómo va a salir”. Y

porque, como es natural, las agencias te-

nemos que adecuar el concurso a nuestra

“línea de producción” y planificar nues-

tros recursos.


indica los criterios de evaluación.

¿La relevancia del mensaje? ¿El impac-

to de la imagen? ¿La campañabilidad? ¿La

experiencia del equipo asignado? Cono-

cer los criterios en el momento de recibir

el briefing hace con que la agencia pueda

ajustar su propuesta en función de los

mismos. Porque que el cliente tenga los

ítems de valoración definidos de antema-

no significa que ha estudiado lo que es

más importante para el éxito de su marca.

Cuando, encima, a cada criterio le ha asig-

nado su peso específico… ¡es un sueño

hecho realidad para una agencia!

7. Nos gustan los concursos que se cen-

tran en el concepto/propuesta creativa.

La presenta-

ción de la estrategia de comunicación y

el concepto/propuesta creativa son los

elementos necesarios y suficientes para

evaluar las capacidades de la agencia

sobre una marca concreta. Los concursos

que se centran en estos dos puntos obtie-

nen por parte de las agencias mucho más

valor para sus marcas – ya que el tiempo

del equipo de la agencia estará enfocado

a lo fundamental. Si hay una necesidad

específica en algún soporte o medio, pre-

sentar la solución para este caso también

tendría sentido.


nos indica el volumen de la inversión o se

nos da una horquilla presupuestaria.

Conocer el presupuesto no coarta la

creatividad, sino todo lo contrario: hace

que ésta se afile en beneficio de la mar-

ca. Porque enfocaremos nuestro talento

a desarrollar propuestas creativas y tác-

ticas capaces de impactar y cumplir los

objetivos en función del volumen de la

inversión. Estimula a la agencia porque

sabemos que aumentarán las probabili-

dades de que nuestras ideas vean la luz.

Por otro lado, nos ayuda a las agencias a

evaluar qué ganamos si ganamos y así de-

cidir con más seguridad asumir la inver-

sión que supone concursar.


existe el compromiso de darnos feedback

cuando no hemos sido seleccionados.

Ya hemos comentado que presentarse

a un concurso requiere una enorme in-

versión de recursos de la agencia. Y que

demanda una gran cantidad de ilusión del

equipo. Reconocer este esfuerzo con

una respuesta sobre la performance

de la agencia es un gesto que se

valora muchísimo, ya que es una

gran oportunidad de aprendizaje

para nosotros. ¿Fue el concepto?

¿La ejecución gráfica? ¿La quími-

ca con el equipo? Podemos cre-

cer y ser mejores para la próxima

vez.

10. sobretodo, nos gustan los con-

cursos que ganamos.

Porque hay pocos momentos que nos

den mayor recompensa en nuestra profe-

sión que mirar a los ojos del cliente y dar-

te cuenta – mientras estás presentando

– que él/ella se ha enamorado de tu big

idea. Porque no hay nada como sentir la

adrenalina cuando ves en el móvil el nú-

mero de tu prospect para transmitirte su

decisión. Y porque no hay mayor orgullo

que poder contar al equipo de la agencia

que “¡somos nosotros los compañeros de

viaje!”

La verdad es que es por este último

punto por lo que nos gustan los concur-

sos. Y por lo que seguimos presentándo-

nos a ellos, incluso cuando la mayoría de

las convocatorias no cumple los otros 9…

Nos gustan los concursos en

los que se nos da un plazo razonable para

poder desarrollar nuestras

propuestas


Agenda

Del 22 al 24 de Septiembre de 2014BioPharm America 2014

en Boston, MA (EEUU)

[email protected]

www.ebdgroup.com/bpa

El 23 de Septiembre de 2014Jornada de innovación para emprendedores Biotech

en Paterna - Valencia

Tel. 961 366 090 (Sonia Pastor)

[email protected]

Del 23 al 24 de Septiembre de 2014The Pharma Business Development Course

en Zurich

Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)

[email protected]

Del 25 al 26 de Septiembre de 2014Health Economics for Non-Health-Economists

en Brussels


[email protected]

El 26 de Septiembre de 2014Excelencia en Comunicación y Comercialización en Productos de Autocuidado

en Madrid/Barcelona

Tel. 902 366 386

www.sepromark.es/programa_autocuidado.pdf

El 30 de Septiembre de 2014Nuevos Desarrollos en Complementos Alimenticios

en Madrid

Tel. 917 004 870

[email protected]

Del 30 de Septiembre al 1 de Octubre de 2014The Pharma Licensing Negotiation Master Class

en Brussels


[email protected]

Del 30 de Septiembre al 3 de Octubre de 201459 Congreso Nacional de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria

en Valladolid

Tel. 963 734 690

[email protected]

www.sefh59congreso.com

El 14 de Octubre de 2014Reporting de Gestión para el Consejo de Administración

en Madrid

Tel. 917 004 870

[email protected]

Del 14 al 15 de Octubre de 2014Principles of Pharma Market Access in Europe

en London


[email protected]

El 14 de Octubre de 2014Últimos módulos de Farmacovigilancia circulados por la EMA para su implementación

en Barcelona

Tel. 933 093 654

[email protected]

El 16 de Octubre de 2014Marketing Farmacéutico 2.0

en Barcelona

Tel. 917 004 870

[email protected]

Del 16 al 17 de Octubre de 2014Value Pricing for Market Access

en London


[email protected]

Del 16 al 17 de Octubre de 201410th Annual Sales & Marketing Excellence in Pharma

en Amsterdam (Netherlands)

Tel. +421 257 272 162

[email protected]

El 23 de Octubre de 2014Preparación y desarrollo de una auditoría GMP por parte de la US FDA a un fabricante de medicamentos no estériles

en Barcelona

Tel. 933 093 654

[email protected]

Del 28 al 29 de Octubre de 2014Quality Risk Management Workshop

en Barcelona

Tel. 914 529 362

[email protected]

bit.ly/1pbHAHJ

http://www.innuo.com

http://www.cegedimstrategicdata.com

pmfarma nº 131. sep - oct 2014

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